Cours Strategie Entreprise DrNDOUMA 2017-1
Cours Strategie Entreprise DrNDOUMA 2017-1
Cours Strategie Entreprise DrNDOUMA 2017-1
D’ENTREPRISE
Par:
Dr.-Ing. NDOUMA Jean René F.
Professeur Consultant des Business Schools
Management – Entrepreneurship – Finance des Marchés
Email: ndouma64@gmail.com
Introduction
Conclusion
Investisseurs
Banques
Autres entreprises
Fonds divers
État
etc…
Top
Management
Middle
Management
Low
Management
Intention
stratégique
Mgt stratégique
Mgt fonctionnel
Mgt opérationnel
Situation Temps
actuelle
•Rôles de Contact :
Symbole de l’entreprise à l’extérieur (Représentant);
Leader : le manager motive, guide ses équipes, donne
l’exemple ;
Agent de liaison : entre tout le personnel, entre l’entreprise et
plusieurs groupes d’individus en dehors de l’entreprise.
•Rôles d’Information :
Guide : chercher des informations qui permettent de mieux
comprendre ce qui se passe dans l’entreprise et son
environnement;
Diffuseur : qualité, accès et diffusion de l’information
Porte-parole : communiquer publiquement à l’extérieur de
l’entreprise, vers son environnement.
•Rôles de Décision :
Entrepreneur : le manager prend l’initiative et assure la conception de
la plupart des changements contrôlés affectant son entreprise ;
Régulateur : gérer les troubles, les dysfonctionnements, tout ce qui
est hors du contrôle du manager ;
Répartiteur de ressources :
Négociateur : négocier avec les différents partenaires internes et
externes pour des situations aux enjeux importants, non routinières.
Terminologie en Stratégie:
Système d’objectifs
•Compétence distinctive : au sein d’un métier ou d’un secteur, une entreprise peut
maîtriser, mieux que ses concurrents ou ses partenaires, une technique, une dimension
de gestion, un savoir-faire ; c’est alors une compétence distinctive.
Technologie
3 critères de définition du segment :
- technologie (aspect produit) DAS
- besoin satisfait (aspect marché)
- clientèle (aspect marché) Client
Besoin
un DAS regroupe un type de clients,
autour d’un produit donné,
Pour un besoin satisfait.
Stratégies opérationnelles
Stratégie
Approche Elle privilégie le ressenti, les réflexes, les associations d’idées issus
d’une expérience sur le terrain. Elle est souvent pratiquée par les
intuitive autodidactes, par définition, méfiants des « méthodes ».
Elle est marquée par le poids des compétences des Managers: « Ce que
Approche l’on doit faire, ce que l’on sait faire. » dit on souvent. Un Manager
fonctionnelle technicien accordera bien plus d’importance à son outil de production
qu’aux équilibres financiers ou à la présence commerciale sur le terrain
et inversement.
Considérée comme négative, l’absence persistante de décision provoque
Approche parfois des naufrages économiques, fruit d’un laisser-aller ou d’habitudes
attentiste jamais remises en cause. Cette approche concerne aussi des entreprises
avec une situation fragile, un secteur en régression, une absence de
capitaux suffisants pour exécuter un programme significatif.
© 2017 Dr.-Ing. NDOUMA / Cours « Stratégie d’Entreprise » – Masters
Résumé du chapitre2 – Démarche stratégique
Diagnostic
Stratégique
Environnement
Capacité
Intention
Culture
Choix Stratégiques Déploiement
Stratégique
Concurrence
Orientations Processus
International Organisation
Innovation Ressources
Evaluation Changement
Pratique
Il comporte:
A. Analyse externe: Le macroenvironnement, l’industrie, les
concurrents et les marchés, les menaces et opportunités.
B. Analyse interne: Capacité stratégique (les ressources et
compétences, les connaissances organisationnelles,…)
Il comporte:
1. Macroenvironnement
PESTEL
La démarche de PORTER :
Threat of
Entrants
New
potentiels
Entrants
Les
Concurrence Les clients
fournisseurs
Substituts
L’intensité capitalistique :
Elle correspond au capital qu’il est nécessaire d’investir pour pénétrer
une industrie surtout si ce capital est irrécupérable ou risqué.
La Capacité de Riposte :
Les conditions qui indiquent qu'une riposte va avoir lieu sont les
suivantes :
Toutes les firmes d'un secteur sont en concurrence avec des secteurs qui
fabriquent des produits de remplacement Cela limite le rendement potentiel du
secteur et imposent un plafond aux prix pratiqués.
Les organisations doivent évaluer l’intensité de la rivalité qui les oppose à leurs
concurrents directs. Dans certains secteurs, la rivalité est qualifiée de âpre ou
acharnée tandis que dans d’autres, elle reste polie ou de courtoisie.
Plusieurs forces peuvent avoir un impact sur la rivalité entre les concurrents:
Un client ayant investi dans une relation d’apprentissage avec une entreprise
ou fournisseur va se heurter à une barrière psychologique et pratique lorsqu’il
envisagera de s’adresser à un fournisseur concurrent. Cette barrière est due à
la nécessité de recommencer une relation d’apprentissage avec le nouveau
fournisseur pour obtenir le même niveau de satisfaction ou la même
commodité de service.
Les relations avec les fournisseurs (en amont) et les clients (en
aval) peuvent réduire les marges de manœuvre d’une
organisation, notamment par la diminution du degré de liberté
en termes de choix stratégiques.
Ressources Tangibles
Ressources Humaines Ressources Financières Ressources
Matérielles
Recrutement Sources de Outils de
Formation financement production
Politique de gestion des Niveau d’endettement Localisation des
rémunérations Niveau des stocks usines
Absentéisme, turn-over Gestion de la trésorerie Biens immobiliers
Qualité de la communication Rentabilité Qualité, Délais et
Climat social, relations avec Niveau des crédits Coûts de
les représentants du clients fabrication
personnel Maîtrise du besoin en Nombre, taille
Capacité à attirer et à fidéliser fonds de roulement,… des magasins,…
les salariés à haut
potentiel,…
Ressource Intangibles
Ressources Ressources Ressources Marketing
Technologiques Organisationnelles
Nombre de brevets Structure Outils de production
Revenus issus des organisationnelle Localisation des
licences accordées Flexibilité usines
Efforts en organisationnelle Biens immobiliers
recherche et Relations avec les Qualité, Délais et
développement partenaires Coûts de fabrication
Processus de prise de Nombre, taille des
décision magasins,…
Procédures
administratives,…
Création Déclin
Lancement Croissance Maturité Retrait
Croissance Moyenne, tend
du marché à s’accélérer forte faible négative
Structure Concurrence Apparition de Concurrents Elimination des
du marché absente ou concurrents nombreux et concurrents les plus
négligeable agressifs faibles
Résultats négatifs importants En baisse Tendance à
l’annulation
Liquidités Fort besoin équilibre Fort surplus Equilibre, avec
risque de besoins
QUESTIONS PRÉALABLES
a) La stratégie de spécialisation
Elle consiste pour l’entreprise à concentrer l’ensemble de ses
ressources et compétences technologiques, marketing, humaines,
financières,… sur un seul domaine d’activité.
Produits
Actuels Nouveaux
Marchés
Actuels Pénétration du marché Développement des
produits
Nouveaux Extension des marchés Diversification des activités
Avantages Inconvénients
Investissements spécifiques non
La concentration des ressources ou peu redéployables ;
sur un seul domaine d’activité évite L’entreprise reste exposée à un
le gaspillage ; retournement de marché ou à une
Le management reste rupture technologique majeure :
relativement simple ; développer un seul domaine
L’effet d’expérience, source de d’activité conduit à en être
gains de productivité est fort ; le dépendant ;
développement d’un avantage coût L’entreprise doit veiller à garder
est facilité ; une longueur d’avance sur ses
Experte dans son domaine, clients.
l’entreprise est plus à même de
cerner les attentes de ses clients ;
Positionnée sur un seul domaine
d’activité, l’entreprise affiche une
image claire ;
b) La stratégie de Diversification
Elle consiste pour une entreprise, à aborder parallèlement différents
domaines d’activité. Elle s’appuie pour ce faire sur la maîtrise de
différents savoir-faire qu’elle développe conjointement.
Avantages Inconvénients
a) L’intégration verticale
C’est une option stratégique globale par laquelle une entreprise tente de
développer son activité le long de sa chaîne de production et de distribution.
L’intégration verticale peut être :
•Une intégration amont : l’entreprise regroupe en son sein des activités
jusque-là réalisées par ses fournisseurs (ex. : un fabricant de meubles
absorbe une scierie) ;
•Une intégration avale : l’entreprise développe les activités jusque-là
réalisées par ses clients (ex. : un fabricant de meubles crée ses propres
points de vente).
Avantages Inconvénients
.Economies de coûts de transaction (coûts de Implique de lourds investissements,
recherche et d’information sur les partenaires, générateurs de frais fixes importants ;
négociation des contrats, surveillance des Génère des coûts d’organisation non
partenaires) ; négligeables (coordination des activités,
Permet de capter la valeur ajoutée répartie gestion des stocks,…) ;
sur la filière ; La nécessité de maîtriser des métiers
Renforce le pouvoir de marché de l’entreprise différents renvoie aux inconvénients de la
qui devient un acteur fort du secteur ; diversification ;
Rend plus facile la rationalisation du L’entreprise intégrée est vulnérable : si
processus productif (optimisation du processus l’un des maillons de la chaîne est
productif, meilleure maîtrise des flux confronté à des difficultés (activité
informationnels) ; ralentie, rupture technologique, …),
Assure à l’entreprise un surcroît de sécurité l’ensemble du groupe en subit les
(contrôle des approvisionnements et des conséquences.
circuits de distribution).
Avantages Inconvénients
Réalisation d’économies (économie Tensions sociales
des coûts d’organisation, bénéfice (inquiétude ou
des économies d’échelle réalisées mécontentement des
par le prestataire, réduction du salariés) ;
personnel) ; Perte de savoir-faire
Recours aux compétences d’un (problématique si l’activité
spécialiste expérimenté (produits de externalisée devient
meilleure qualité) ; stratégique) ;
Plus grande flexibilité, souplesse Dépendance vis-à-vis du
accrue (moins de problème lors des prestataire (qualité, délais).
périodes de sous-activité, possibilité
de changer de prestataire,…) ;
Concentration des ressources sur le
« cœur de métier ».
Avantage concurrentiel
Coûts moins élevés Différenciation
En résumé, on distingue :
Variables
concurrentielles Coûts, Différenciation, Flexibilité,
innovation
Une fois la stratégie arrêtée, il faut allouer les ressources, déterminer les
moyens à utiliser, adapter la structure et les procédures de
fonctionnement si nécessaire, mettre en place les indicateurs de suivi des
actions, mesurer les résultats pour recentrer si besoin, les orientations.
Objectifs de l’entreprise
Analyse de Analyse de
L’environnement Diagnostic L’entreprise
Opportunités/Menaces Forces/Faiblesses
Quand les décisions stratégiques ont été prises, des budgets sont alloués
aux unités opérationnelles de l’entreprise. Des tableaux de bord
formalisant les objectifs hiérarchisés, sont mis en place afin d’assurer la
cohérence entre la stratégie générale, la stratégie par DAS et les
stratégies opérationnelles.