2.7 - Analyse - Strategique TJR Audit Interne
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com
L’ANALYSE STRATEGIQUE
le diagnostic stratégique
1 Mme PUJOL
mouloudjtl@hotmail.com
Dans l’analyse de l’environnement, le dirigeant va devoir lister dans un premier temps les
variables qui ont un impact sur son activité ; car une analyse exhaustive est impossible.
2 Mme PUJOL
mouloudjtl@hotmail.com
a) La veille
La veille stratégique désigne les démarches de l'entreprise dont l'objectif vise à collecter
des informations sur les évolutions de l'environnement. C'est une surveillance organisée
de l'environnement qui fournit des informations utiles et facilite la prise de décision.
La veille s’appuie sur une collecte d’informations auprès de sources externes (salons,
presse, sites Internet…) comme de sources internes (FDV, étude mercatiques,…)
b) La prospective
A partir des informations recueillies grâce à la veille, les décideurs vont essayer de
prévoir les tendances futures. Les aléas étant nombreux, on ne peut plus faire une seule
hypothèse de développement. Les entreprises utilisent donc la méthode des scénarios: la
situation future est décrite au travers de plusieurs hypothèses qui vont d'un scénario
pessimiste à un scénario optimiste.
Dans la phase d'élaboration des scénarios, les outils mathématiques et statistiques, alliés
à la puissance de calcul de l'informatique, sont souvent utilisés.
Expérience et
apprentissage
Simples complexes
3 Mme PUJOL
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1.a) Le métier
a) Définition
La notion de métier est un concept très subjectif; il permet de dépasser la notion de
produit, de clientèle. Pour aborder ce concept, on commence par identifier les
compétences - clés.
Le métier n'est plus considéré comme un savoir-faire global permettant de satisfaire une
clientèle.
Il correspond aujourd'hui à un ensemble de compétences que l'entreprise maîtrise et
qui lui permettent de se différencier des concurrents. Le métier correspond à un
"territoire" économique sur lequel les membres et les partenaires de l'entreprise
s'attendent à la voir évoluer. Exemple pour Disney: le loisir des enfants.
Une PME n'a généralement qu'un métier alors qu'une grande entreprise en possède
souvent plusieurs.
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Une entreprise va chercher à préserver et développer ses compétences de base; puis elle
va développer ses activités en suivant leur logique (et non pas une logique de produits).
L'entreprise 3M qui produit des adhésifs, des autocollants, des pellicules photos, des
abrasifs, des bandes magnétiques n'a pas un développement anarchique, elle se développe
en combinant deux savoir-faire dans le domaine des adhésifs et des revêtements.
Exemple dans l’industrie du luxe, les FCS sont la notoriété, la stylique, le réseau de
distribution…
Un fort degré de maîtrise d'un FCS correspond à un avantage concurrentiel. Cet avantage
est d'autant plus fort que la supériorité est visible et durable.
C'est souvent l'expérience dans une activité qui permet d'en identifier les FCS. Ils
évoluent dans le temps en fonctions des changements technologiques ou des modifications
des attentes des clients.
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2) La segmentation stratégique
Définir la notion de Domaine d’Activité, de segmentation stratégique et FCS
Elle consiste à découper les activités de l'entreprise en segments stratégiques. (DAS)
(En mercatique, la segmentation est plus fine, et utilise le produit comme unité de
référence. On distingue le marché, la famille de produits, la gamme, la ligne et le produit).
Le découpage de l'activité en DAS est rendu nécessaire par la multiplicité des activités au
sein d'une même entreprise.
Ainsi l'entreprise BOUYGUES a préféré se structurer en domaine d'activité ayant les
mêmes caractéristiques et exigeant des ressources et des compétences similaires:
Le bâtiment et travaux publics; la distribution d'eau et les services urbains; les routes, la
communication et la téléphonie.
Chaque domaine fait l'objet d'une stratégie particulière; il est géré de manière
indépendante.
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b) La méthode ABELL
Pour effectuer la segmentation stratégique, on utilise la méthode de D-F ABELL.
Qui découpe les activités selon 3 critères :
Groupe de fonctions: à quoi ça sert? Quelles sont les fonctions d'usage ou de
consommation remplies par le produit?
Groupes d'acheteurs: qui sont les clients intéressés par ce produit?
Groupe de technologies: avec quelles technologies, techniques parvient-on à maîtriser
la production?
Acheteurs
Fonctions
Technologies
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1) Le cycle de vie
a. Les 4 phases
L’observation des ventes de produit dans le temps a permis de constater qu’un produit
suivait 4 phases formant un cycle de vie :
La phase de lancement : le produit est créé et nouvellement mis sur le marché. La
concurrence est faible et le taux de croissance des ventes moyen. L’entreprise investit
beaucoup pour faire connaître son produit, mais les ventes ne couvrent pas encore ces
dépenses : les résultats sont négatifs.
La phase de développement : les ventes se développent fortement et attirent les
premiers concurrents. Les résultats s’améliorent et les bénéfices augmentent.
La phase de maturité : les ventes se stabilisent à un haut niveau ; la concurrence est
nombreuse et vive. De ce fait les marges diminuent.
La phase de déclin : les ventes diminuent et les concurrents les plus faibles
disparaissent.
b. Intérêt de ce concept
Le cycle de vie du produit est un concept qui a été transféré à l’nalyse des DAS. C’est un
outil d’analyse stratégique car lorsqu’on a identifié la phase d’un DAS, on va faire des
choix adaptés :
L’avantage concurrentiel diffère selon la phase du cycle de vie. En phase de
lancement, l’avantage technologique est souvent prépondérant alors qu’en phase de
croissance c’est la force des implantations commerciales qui fera la différence. En
phase de déclin, c’est la maîtrise des coûts qui est indispensable.
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2) L’effet d’expérience
Le Boston Consulting Group a déterminé par l’observation que le coût unitaire d’un produit
(en monnaie constante) diminue d’un pourcentage fixe – de 10% à 30% - chaque fois que la
production cumulée double.
L’effet d’expérience est représenté par une courbe : l’axe horizontal exprime le temps et
l’axe vertical suit l’évolution du coût unitaire.
Les économies d’échelle : qui correspondent à un étalement des frais fixes (RD,
immobilisations, communication…) sur des séries de production longues
L’effet de taille : qui permet à une grosse entreprise de négocier des tarifs
préférentiels auprès de ses fournisseurs et de ses banques.
L’effet d’apprentissage : avec l’expérience, le temps nécessaire à l’accomplissement
d’une tâche diminue ; la productivité augmente.
L’innovation : l’accumulation d’expérience permet d’apporter des amélioration soit au
niveau de la conception des produits, soit au niveau de leur fabrication.
Mais, n’oublions pas que les FCS sont divers et que la différenciation des produits, la
capacité à innover, la fiabilité des produits,… sont autant d’atouts qu’un prix de vente
faible.
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3) Le portefeuille d’activités
L’entreprise qui a plusieurs DAS gère l’ensemble de manière cohérente et équilibrée.
Plusieurs outils existent.
a) La matrice BCG
Elaborée initialement pour avoir une vue d’ensemble des produits de l’entreprise, la
matrice BCG fonctionne également très bien au niveau du DAS.
Il s’agit de positionner les DAS selon 2 axes :
Le taux de croissance du marché en %. Plus le taux de croissance est important, plus
le marché est porteur.
La part de marché relative de l’entreprise (PDM Etpse/ PDM 1er concurrent). Lorsque
la part de marché relative est supérieure à 1, cela signifie que l’entreprise a une
position dominante sur le secteur.
Chaque DAS est représenté sur le schéma ; il est recommandé de les représenter avec un
cercle dont l’importance est proportionnelle à son CA dans l’entreprise.
++ PdM
Elevée Faible
Croissance
Produit Produit
Forte Vedette Dilemme
10% ?
++ PDM relative 1
--
Cette matrice est très utile pour visualiser l’état d’un portefeuille de produits à
l’instant t. Il est recommandé de positionner chaque produit dans la matrice et
d’indiquer avec des flèches les probables évolutions.
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PdM
Elevée Faible
Croissance
Forte
10%
Faible
4 catégories apparaissent :
DILEMME : DAS à forte croissance où l’entreprise est peu importante. C’est souvent
le cas pour des secteurs nouveaux ; on les qualifie de dilemme car ils peuvent assurer le
développement de demain mais nécessitent aujourd'hui de gros investissements.
VACHE A LAIT : position dominante, croissance modérée ou faible. Les liquidités sont
importantes et les investissements ralentissent énormément. C’est le secteur qui
génère le plus de bénéfices dans l’entreprise.
POIDS MORT : souvent des DAS vieillis, en déclin où l’entreprise est en situation
difficile. La question du retrait est à envisager.
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Voir Bréal 2 page 55 ; pochette Hachette doc 8 page 37 ; voir livre hachette 2 page 65
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C. LES 5 FORCES
1. Le modèle de M. Porter
Les matrices d’analyse du portefeuille vont aider les dirigeants à prendre des décisions :
Faut-il développer des secteurs pour assurer l’avenir ?
Faut-il se retirer de secteurs peu rentables et attractifs ?
Pour choisir des secteurs « gagnants », Michael PORTER (du BCG) propose une analyse
selon les 5 forces.
NB : on peut pousser le raisonnement et évoquer les groupes stratégique : ces groupes d’entreprises qui sur un secteur donné
utilisent des moyens d’actions identiques pour demeurer compétitives.
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A. Le domaine de compétences
Préciser les notions de domaine de compétence
NB : la technologie est plus ou moins importante selon le métier de l’entreprise ; mais l’évolution de nos
modes de travail et des équipements existants font que la maîtrise technologique tend à devenir
incontournable.
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B. Le potentiel technologique
Une entreprise utilise de nombreuses technologies, mais elles n’ont pas toutes la même
importance. Le dirigeant doit donc faire un inventaire technologique puis un classement
des technologies dans un portefeuille technologique.
On appelle patrimoine technologique l’ensemble des savoirs et savoir-faire que l’entreprise
met en jeu dans ses activités.
1. L’inventaire technologique
Il s’agit de lister toutes les technologies présentes ou nécessaires à l’exercice du métier
de base de l’entreprise. On va donc trouver :
Des technologies maîtrisées par l’entreprise et ses concurrentes.
Des technologies maîtrisées par l’entreprise mais pas par la concurrence et qui
constituent un avantage concurrentiel. Dans les années 90, DEJOYAU était le seul
constructeur de piscines à proposer une aspiration monobloc.
Des technologies non maîtrisées par l’entreprise mais qu’elle utilise par le biais de sous-
traitant ou prestataires de service. Une entreprise qui utilise les services d’un créateur et
gestionnaires de sites WEB.
Des technologies non maîtrisées par l’entreprise.
Le portefeuille technologique est l’ensemble des savoirs et savoir-faire mis en œuvre par
l’entreprise dans l’exercice de son métier. L’entreprise doit veiller à avoir un portefeuille
équilibré, et donc d’investir dans les domaines d’avenir. Des décisions de désengagement
sur certaines technologies sont aussi à envisager.
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C. L’INNOVATION
1. Définition
Potentiel de R & D, Potentiel d’innovation
L’innovation correspond à l’offre d’un produit ou service nouveau. L’innovation peut
concerner soit le produit, soit le processus de fabrication, soit le mode de
commercialisation, soit l’organisation même de l’entreprise.
L’innovation technologique : c’est la mise en œuvre de nouvelles matières, nouveaux
composants, nouveaux procédés de fabrication… Exemple : des poêle en Kevlar, le
nouveau microprocesseur Intel Pentium IV…
L’innovation commerciales : nouvelle présentation du produit, e-commerce…
L’innovation organisationnelle : mise en place de procédures nouvelles, d’un mode de
production différent (structure par réseaux, méthode de juste à temps).
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L’innovation exige des investissements aussi, le chef d’entreprise doit garder à l’esprit les
risque s qu’il encourt en faisant certains choix stratégiques :
Risque mercatique : le plus de l’offre n’est pas reconnu par les consommateurs.
Risque technique : la mise au point de la fabrication est délicate et source d’erreurs ou
de dysfonctionnements.
Risque financier : l’opération sera t elle rentable, l’entreprise a t elle les fonds pour
financer le projet ?
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mouloudjtl@hotmail.com
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