Conduite Projet Web
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5e dition
Conduite
de p
5e dition
rojet
Web
Les auteurs
Titulaire dune matrise en marketing, Stphane Bordage se consacre totalement laccompagnement des projets Web depuis 1999. Son expertise porte sur les phases amont des projets (stratgie, besoin, faisabilit, conception, cahier des charges, appel doffres) et aval (recette, formation). Il est aujourdhui associ fondateur de lagence Breek. sbordage@breek.fr Diplm de lcole suprieure de commerce de Tours, David Thvenon a occup diffrents postes financiers en France et ltranger au sein dElf Atochem, Fujitsu Services, Dell et T-Mobile International. Il travaille actuellement pour Google. david@coolmind.net Avocat au barreau de Paris, Franklin Brousse est spcialis dans laccompagnement juridique des entreprises et des collectivits locales menant des projets technologiques et innovants dans le domaine de linformatique, dInternet et des tlcommunications. fbrousse@simonassocies.com Autodidacte, Laurence Dupaquier alias la sorcire du rfrencement , a ralis une centaine de sites Internet avant de sintresser au rfrencement, prenant conscience rapidement de lenjeu que reprsente la visibilit pour les entreprises. Elle exerce son activit de positionnement de sites Internet depuis de nombreuses annes dans des contextes concurrentiels levs. lasorciere@prestataire.net
CHEZ LE MME DITEUR O. Andrieu. Russir son rfrencement web (2e dition). N12646, 2009, 462 pages. A. Boucher. Ergonomie web (2e dition). Pour des sites web efficaces. N12479, 2009, 426 pages. N. chu. Russir un projet de site web (5e dition). N12400, 2008, 246 pages. A. Boucher. Mmento Ergonomie web. N12386, 2008, 14 pages. E. Slom. Mmento Sites web (2e dition). Les bonnes pratiques. N12456, 2009, 14 pages. M.-V. Blond, O. marcellin et m. ZerBiB. Lisibilit des sites web. Des choix typographiques au design dinformation. N12426, 2009, 314 pages. S. roukine. Amliorer ses taux de conversion web. Vers la performance des sites web au-del du webmarketing. N12499, 2009, 268 pages. I. canivet. Bien rdiger pour le Web. et amliorer son rfrencement naturel. N12433, 2009, 412 pages. D. mercer. Russir son site e-commerce avec osCommerce. N11932, 2007, 446 pages. C. Porteneuve. Bien dvelopper pour le Web 2.0 (2e dition). N12391, 2008, 674 pages.
S T P H A N E B O R D A G E
Avec la collaboration de D. Thvenon, L. Dupaquier et F. Brousse
Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans les tablissements denseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui menace. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de Copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris. Groupe Eyrolles, 2003, 2005, 2006, 2008, 2010, ISBN : 978-2-212-12665-5
Ce livre est ddi Christian Anse et Philippe Demota qui mont donn got la gestion de projet en me montrant sa dimension humaine autant que technique.
Remerciements
Un livre est un projet dquipe. Merci Jrmy, Vincent, Laurent, Frdric, Cline, La, Brigitte, Michel, Isabelle et Rose pour leur soutien quotidien. Merci Olivier Cordonnier, Grard Bouron et Serge Cadenat pour leur conance toujours renouvele. Merci RFI musique et notamment Olivier Bourrass qui ma permis dutiliser notre travail commun pour illustrer certains chapitres. Merci aux tudiants de lHETIC et Jean Christophe Beaux avec qui les changes sont toujours riches denseignements. Merci enn tous les clients avec lesquels je travaille sur des projets enthousiasmants et vis des expriences humaines enrichissantes.
VII
PHP, Java ou .NET ? ...................................................... Stockage des donnes : XML ou SGBDR ? ......................... Pour aller plus loin ............................................................. Ouvrages ......................................................................... Sites ................................................................................
42 45 46 46 47
Chapitre 2 - Les acteurs du projet.............................................. 49 Lquipe de lentreprise....................................................... Gestion de projet et relation avec les utilisateurs ................. Profils fonctionnels ........................................................... Les quipes prestataires ....................................................... Gestion de projet et relation avec le client .......................... Profils fonctionnels ........................................................... Profils techniques ............................................................. Profils artistiques ............................................................. Lorganisation gnrale ....................................................... Dfinir clairement les rles et les responsabilits.................. Favoriser linterlocuteur unique ........................................ Ne pas sous-estimer la charge de travail ............................. Intgrer les utilisateurs...................................................... Piloter en fonction de la nature du projet........................... Pour aller plus loin ............................................................. Ouvrages ......................................................................... Site ................................................................................. 50 51 52 53 54 55 55 57 59 60 60 61 61 62 64 64 64
Chapitre 3 - La dimension juridique du projet Web .................. 67 Les formalits pralables ..................................................... Dpt dun nom de domaine............................................. Dclaration pralable auprs de la CNIL .......................... Linformation destination des internautes ........................ Sur les donnes personnelles collectes ................................ Sur lidentit de lexploitant et la proprit du site .............. Sur la publicit et la prospection en ligne............................ Sur la publicit ................................................................ Sur la prospection en ligne ................................................ X 67 67 71 73 75 76 78 78 79
Sur la responsabilit des cybermarchands............................ Comment ngocier des contrats Web ?............................... Phase prcontractuelle ...................................................... Primtre contractuel du projet ......................................... Contrle de conformit ..................................................... Proprit et garantie des incorporels................................... Obligation de moyens et obligation de rsultat ................... Limite de la responsabilit ................................................ Cohrence et quilibre du contrat...................................... Gestion dun contrat multi-objet....................................... Spcificits des contrats de ralisation et dhbergement de sites Web ........................................... Les risques juridiques lis au rfrencement et aux hyperliens .............................................................. En conclusion..................................................................... Pour aller plus loin ............................................................. Ouvrages......................................................................... Sites ................................................................................ Chapitre 4 - Rassembler les facteurs cls de succs .................... Construire un projet crdible.............................................. Quantifier le projet .......................................................... Se donner les moyens de vrifier latteinte des objectifs......... Construire un projet motivant............................................ Fdrer en interne............................................................ Capitaliser lexprience..................................................... Parier sur les synergies ...................................................... Pour aller plus loin ............................................................. Ouvrages......................................................................... Sites ................................................................................
Les tables rondes dutilisateurs........................................... La runion de prsentation et de validation ....................... Dfinir loffre ..................................................................... Dfinir le positionnement ................................................. Dfinir le marketing mix.................................................. La runion de prsentation et de validation ....................... Pour aller plus loin ............................................................. Ouvrages ......................................................................... Sites ................................................................................
Chapitre 6 - Le business plan .................................................... 145 Le business plan dans le cadre du projet Web ..................... Le business plan, un outil stratgique................................. Quest-ce quun business plan russi ? ................................ Rdiger le business plan ...................................................... La synthse du business plan ............................................. La demande, le march .................................................... La vision, la stratgie et les objectifs : raisons dtre du projet ..................................................... Les lments financiers...................................................... Lanalyse des risques ......................................................... Lorganisation.................................................................. La partie financire ............................................................. Prparer et collecter linformation ncessaire....................... Les documents de base ...................................................... Pour aller plus loin ............................................................. Ouvrages ......................................................................... Sites ................................................................................ 145 146 146 147 148 148 150 150 151 152 152 153 155 163 163 163
Chapitre 7 - La faisabilit .......................................................... 165 Prciser le besoin ................................................................ Lexpression des besoins..................................................... Ltude de lexistant ......................................................... Le diagnostic ................................................................... La runion de prsentation et de validation ....................... Choisir des solutions........................................................... XII 166 166 169 173 174 175
Prsenter les solutions ....................................................... tudier les solutions ......................................................... Choisir une solution ......................................................... La runion de prsentation et de validation ....................... Pour aller plus loin ............................................................. Ouvrage .......................................................................... Sites ................................................................................
Chapitre 8 - Lappel doffres ..................................................... 185 Choisir les prestataires ........................................................ Les types de prestataires..................................................... Combien de prestataires choisir ?....................................... Constituer la short-list...................................................... Le cahier des charges .......................................................... Choix de la procdure ...................................................... Rdaction du cahier des charges......................................... Briefer les candidats............................................................ Analyser les rponses........................................................... Analyser la solution.......................................................... Analyser le budget ............................................................ Formaliser la synthse....................................................... Pour aller plus loin ............................................................. Ouvrages......................................................................... 185 186 190 192 194 195 197 199 202 202 204 205 206 206
Chapitre 9 - La conception ....................................................... 211 Conception fonctionnelle ................................................... Approche ditoriale .......................................................... Approche par processus ..................................................... Conception graphique........................................................ Du concept board aux templates ...................................... De la maquette HTML la charte graphique ................... Spcifications fonctionnelles............................................... Conception technique ........................................................ Architecture..................................................................... Modlisation ................................................................... Spcifications techniques .................................................... XIII 212 212 216 224 224 229 231 233 234 236 241
Tests utilisateurs ................................................................. Survol des principales techniques ....................................... Les diffrents tests............................................................. Pour aller plus loin ............................................................. Ouvrages ......................................................................... Sites ................................................................................
Chapitre 10 - La ralisation ....................................................... 251 Production des contenus..................................................... Contenus ditoriaux......................................................... Contenus graphiques ........................................................ Dveloppements................................................................. Lotir les dveloppements ................................................... Dvelopper les lots ............................................................ Raliser les tests unitaires .................................................. Intgrer les lots ................................................................. Conduire les tests dintgration.......................................... Documentation .................................................................. Rdiger le manuel dexploitation ....................................... Rdiger le manuel utilisateurs ........................................... Reprise de lexistant ............................................................ Prparer la reprise............................................................ Raliser la reprise ............................................................. Hbergement...................................................................... Les formes dhbergement.................................................. Quel hbergement choisir ? ............................................... Pour aller plus loin ............................................................. Ouvrage .......................................................................... Sites ................................................................................ 252 252 255 257 257 258 259 259 259 260 260 260 261 261 262 262 262 264 266 266 266
Chapitre 11 - La mise en service ................................................ 267 Formation .......................................................................... Prparer les formations ..................................................... Raliser les formations ...................................................... Recette de lapplication....................................................... Survol des principaux tests ralisables ................................ XIV 268 268 271 273 273
Tests fonctionnels avec Selenium ....................................... Ralisation de la recette .................................................... Communication ................................................................. Dfinir le plan de communication .................................... Mettre en uvre le plan de communication ....................... Analyser les rsultats de la campagne de communication ..... Pour aller plus loin ............................................................. Ouvrages......................................................................... Sites ................................................................................
Chapitre 12 - Rfrencement et positionnement....................... 299 Cahier des charges .............................................................. Stratgie ............................................................................. Identifier le contexte concurrentiel..................................... Lister les moteurs ............................................................. Trouver les bons mots-cls................................................. Mise en uvre.................................................................... Optimiser le site............................................................... Mettre jour................................................................... URL rewriting................................................................. Indice de popularit et page rank ...................................... Soumettre le site............................................................... Pour aller plus loin ............................................................. Ouvrages......................................................................... Sites ................................................................................ 300 301 304 307 309 312 312 315 315 316 317 321 321 322
Chapitre 13 - Impact du Web 2.0 sur les projets Web .............. 323 Le Web 2.0 ........................................................................ Une volution sociale ....................................................... Une volution technique................................................... Ce qui change dans les projets ............................................ Projets individuels et projets dentreprise ............................ Co-design ........................................................................ Choisir la bonne dmarche ................................................. Les dmarches linaires..................................................... Les mthodes agiles........................................................... XV 323 323 324 330 330 330 331 332 332
Quelle mthode choisir ? ................................................... Limiter les risques juridiques lis au Web 2.0 ..................... Nouveaux usages.......................................................... nouveaux risques.......................................................... Pour aller plus loin ............................................................. Ouvrages ......................................................................... Sites ................................................................................
Chapitre 15 - tude de cas 2, site B-to-B................................... 355 Le contexte ......................................................................... Les enjeux........................................................................... Sadapter aux processus mtier pour garantir lefficacit de la solution ................................................................... Budget et planning limits ................................................ XVI 357 357 357 358
Intgrer les futurs animateurs de sorte quils sapproprient loutil .............................................................................. La solution ......................................................................... tape 1 : modlisation des processus................................... tape 2 : choix du mode de paiement, de la technologie et de lhbergeur............................................................... tape 3 : constitution de lquipe de dveloppement............ tape 4 : dveloppements.................................................. tape 5 : lancement ......................................................... Le bilan ..............................................................................
Chapitre 16 - tude de cas 3, portail dentreprise ..................... 363 Le contexte......................................................................... Les enjeux........................................................................... Crer un outil simple et accessible...................................... Remotiver les utilisateurs .................................................. Apporter une solution pragmatique des besoins quotidiens ....................................................................... Fdrer autour dune mme vision de lentreprise ............... La solution ......................................................................... tape 1 : expression des besoins et tude de lexistant........... tape 2 : profils, scurit, contenu, communication ............ tape 3 : cration, test et mise en ligne du pilote ................ tape 4 : spcifications fonctionnelles, faisabilit, cahier des charges et appel doffres ............................................... tape 5 : dveloppement, documentation et lancement ....... Le bilan .............................................................................. 365 366 366 366 366 366 367 367 369 370 371 372 372
Chapitre 17 - tude de cas 4, site e-commerce B to C............... 375 Le contexte......................................................................... Les enjeux........................................................................... Budget et plannings serrs ................................................. Indpendance .................................................................. volutivit ...................................................................... La solution ......................................................................... tape 1 : choix de loutil (T + 1 semaine).......................... tape 2 : conception (T + 2 semaines)............................... XVII 375 376 376 376 377 377 377 378
tape 3 : ralisation (T + 4 semaines) ............................... 379 tape 4 : mise en uvre (T + 5 semaines).......................... 379 Le bilan .............................................................................. 380 Chapitre 18 - tude de cas 5, gnrateur dintranets ................. 381 Le contexte ......................................................................... Les enjeux........................................................................... Autonomie de cration, de personnalisation et de supervision............................................................... Facilit dextension des fonctionnalits............................... Adoption par les utilisateurs.............................................. Adoption par la DSI ........................................................ La solution ......................................................................... tape 1 : AMOA pralable............................................... tape 2 : choix de la solution ............................................ tape 3 : ralisation ......................................................... tape 4 : mise en uvre et pilotage.................................... Le bilan .............................................................................. 381 382 382 382 382 383 383 383 383 384 384 384
Annexe 1 - Contenu du CD-Rom.............................................. 387 Le dossier MBP .................................................................. Le dossier fichiers ............................................................... Suivi............................................................................... Stratgie .......................................................................... Business plan ................................................................... Faisabilit ....................................................................... Appel doffres ................................................................... Conception ...................................................................... Ralisation ...................................................................... Mise en service................................................................. 387 387 388 391 403 405 410 413 419 421
XVIII
Avant-propos
Ce sont mes clients qui mont pouss crire ce livre. Ils attachent beaucoup dimportance la qualit de la gestion de projet et recherchent, en permanence, lquilibre entre des mthodologies trop lourdes et une absence totale de mthode. tant de culture marketing, je me suis intress aux mthodes informatiques pour mieux servir mes clients. En parallle, la gestion de nombreux projets et dquipes pluridisciplinaires ma apport une source dexpriences riches et varies. Ce livre concrtise la rencontre de ces deux cultures et montre comment elles se compltent au quotidien pour crer des projets Web efcaces.
ouvrages, etc.) sont prsentes en n de chaque chapitre pour les lecteurs dsireux dapprofondir un sujet prcis.
Avant-propos
Le chapitre 3 expose les principaux aspects juridiques du projet Web. Le chapitre 4 explique comment rassembler les principaux facteurs cls de succs. La deuxime partie expose, tape par tape, la mise en uvre du projet Web : Le chapitre 5 est consacr la stratgie Web. Il explique comment comprendre le march et dfinir son offre. Le chapitre 6 voque la construction du business plan et le suivi du budget au quotidien. Le chapitre 7 dtaille la dmarche de ltude de faisabilit et explique notamment comment prciser le besoin et trouver des pistes de solutions. Le chapitre 8 guide le lecteur tout au long du processus dappel doffres, du choix des prestataires lanalyse des rponses en passant par le cahier des charges et le brief. Le chapitre 9 couvre les principales tapes de la conception, tant fonctionnelle et technique que graphique. Le chapitre 10 est consacr la ralisation du projet de la production du contenu la recette en passant par la reprise de lexistant, les dveloppements et la documentation. Le chapitre 11 fait le point sur les actions mener lors du lancement du projet : hbergement, formation et communication. Le chapitre 12 dtaille la dmarche la plus efficace pour russir son rfrencement et se positionner dans les premiers rsultats des moteurs de recherche. Le chapitre 13. La troisime partie est consacre cinq tudes de cas : La premire (chapitre 14) couvre la stratgie, la faisabilit et lappel doffres dun site institutionnel. La deuxime (chapitre 15) sintresse la stratgie, la conception, la ralisation et le lancement dun site B-to-B. La troisime (chapitre 16) zoome sur la stratgie, la faisabilit, lappel doffres, la conception et la ralisation dun portail dentreprise. La quatrime (chapitre 17) tudie la faisabilit, la conception, la ralisation et la mise en uvre dun site commercial B to C. XXI
Enfin, la cinquime tude de cas (chapitre 18) porte sur lexpression du besoin, la faisabilit, la conception, la ralisation et la mise en uvre dun gnrateur dintranet.
Guide de lecture
PROFIL BESOINS CHAPITRES LIRE
Dirigeants PME/PMI
Comprendre les enjeux Matriser la dimension nancire du projet Matriser la dimension juridique du projet
1, 4, 5,12 6 3 1, 2, 3, 13, 14, 15 , 16, 17, 18 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11,12 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11,12 13, 14, 15 , 16, 17, 18 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11,12 5, 6, 7, 8, 9, 10 13, 14, 15 , 16, 17, 18
XXII
PARTIE
Chapitre 1
Un projet Web est avant tout un outil qui concourt latteinte dobjectifs stratgiques. Il participe la comptitivit de lentreprise en rpondant efcacement aux besoins des utilisateurs. Cependant, la nature des projets Web est difcile cerner car leurs primtres fonctionnel et technique voluent sans cesse. Au dpart simples pages HTML, ce sont aujourdhui de vritables applications interfaces avec le systme dinformation de lentreprise. Les pages suivantes prcisent notre vision du projet Web au travers dune dnition gnrale, de la description des principaux types de projets rencontrs sur le terrain et de lidentication des nouveaux enjeux. Enn, le chapitre se termine par lvocation des grandes questions qui se posent chaque fois et donne des pistes de bonnes pratiques.
Systme dinformation : ensemble des lments qui contribuent au traitement et la circulation de linformation dans lentreprise (base de donnes, applications, procdures, documentation, etc.), y compris le systme informatique proprement dit (unit centrale de traitement, priphriques, systme dexploitation, etc.).
Figure 1-1 Des sites de marques aux portails dentreprises, volution des projets Web Les objectifs, les acteurs et les technologies ont considrablement volu en quelques annes.
Serveurs dapplications : logiciels assemblant des donnes et des applications dans le but de les mettre la disposition des utilisateurs via un client Web.
Les premiers projets rpondaient des objectifs simples : vendre des produits, communiquer une image positive auprs des clients, informer les collaborateurs de lentreprise La technologie et linfrastructure taient des contraintes fortes. La bande passante tait compte et lergonomie avait force de loi. Les sites Web ressemblaient des plaquettes composes de pages HTML. Ils taient raliss par les services communication. Au mme moment, les premiers intranets apparaissaient sous limpulsion des services informatiques. Puis sont apparus les sites dynamiques reposant sur des serveurs dapplications1 et permettant de dissocier le contenu du contenant. Lutilisation de bases de donnes et de moteurs de recherche sest gnralise, apportant un meilleur service aux utilisateurs mais surtout une plus grande souplesse et plus defcacit pour lentreprise. La gestion du projet a commenc se rpartir entre la direction de la communication et la direction informatique.
Les sites marchands, les extranets fournisseurs et autres places de marchs ont complexi encore la donne. Recourant de nouveaux concepts et standards (XML, services Web1, BPM2, architectures techniques multipliant les couches dabstractions) ils ont fait basculer les projets Web dans le monde de linformatique applicative loin des liens hypertextes et des pages HTML. Depuis cette poque, les projets sont pilots par les directions informatiques, commerciales et gnrales, celles-ci faisant ventuellement appel la direction de la communication pour valider la charte graphique. Aujourdhui, le projet Web est si intimement ml au systme dinformation quil en devient souvent une extension.
Service Web : un service Web est un logiciel qui ralise la demande une tche bien dnie et qui est accessible via Internet. Chaque service Web est dni au moyen du langage WSDL (Web Service Denition Language) et communique via le protocole SOAP (Simple Object Access Protocol). Les services Web enregistrs sont localiss par lintermdiaire dun annuaire UDDI (Universal Discovery Denition Integration). BPM : Business Process Management. Le BPM est une analyse et une modlisation des processus de lentreprise dans le but doptimiser la circulation et lexploitation de linformation.
Il ny a pas un mais des projets Web. On peut mme dire quil y a autant de projets que dentreprises, puisque chacun rpond des besoins spciques, dans un environnement et avec des contraintes particulires. Le but de cette partie est de dresser une typologie des projets les plus courants et, pour chacun deux : didentifier les lments fonctionnels les plus importants ; de proposer un chantillon des principales solutions packages y rpondant ; dvoquer certains points cls de conduite du projet qui nous semblent importants.
Repre : les cinq objectifs de linternaute 1. valuer des produits et services. 2. Choisir des produits et les acheter. 3. Obtenir de laide. 4. Donner un feedback. 5. Surveiller des produits ou services.
Source : Jodie Dalgleish, Customer effective Web sites (ditions Ft.com).
Objectifs et moyens
Les sites catalogues poursuivent deux objectifs qui correspondent deux tapes du processus dachat. Dans un premier temps, il sagit de faire dcouvrir la gamme dans un contexte favorable. La gnration dun trac quali, une interface1 ludique (un congurateur plutt quune recherche multicritre, une approche par besoins plutt que par produits) et un design restituant bien lunivers de marque sont des facteurs cls de succs. Dans un deuxime temps, il faut convaincre le client en phase de rexion que le produit de lentreprise est le plus adapt (processus de rassurance). Pour cela, le site fournit une information riche, jour et facilement accessible. Dans certains cas, il propose, en plus, des services forte valeur 7
Interface : ensemble des moyens permettant lutilisateur dinteragir avec un systme informatique, comme les pages HTML, les listes droulantes, les cases cocher, les pop-ups...
Place de march : site dintermdiation dont le but est de mettre en relation des acheteurs et des fournisseurs. La base dune place de march est le catalogue.
ajoute tels que des prises de rendez-vous, des simulations, des comparatifs avec la concurrence... Lobjectif dun catalogue est aussi de mutualiser les cots de dploiement en dehors du site de lentreprise, sur des places de march1, des comparateurs de prix ou sur dautres supports tels que les catalogues papier, des CD-Rom
Repre : de 20 000 200 000 euros pour un catalogue Les catalogues stand-alone comme Exsyde Pro sont facturs partir de 20 000 euros. Mais pour disposer dun rfrentiel unique, dun catalogue papier, dune version CD-Rom et dun site Internet, le budget est plus proche des 100 200 000 euros avec une intgration suprieure 6 mois.
Source : 01net, juin 2005, http://www.01net.com/article/282687.html
Rfrentiel smantique : document qui dnit le sens des mots et groupes de mots dans un contexte particulier (mtier, langue, etc.). Il constitue la base dune taxonomie.
Ranking : le ranking est lattribution dun rang des items en fonction de rgles prdnies (top 50 des meilleures ventes fond sur le volume de produits vendus par exemple).
Progiciel : logiciel applicatif presque toujours spcialis dans un mtier (logistique, comptabilit/ nance). Open Source : logiciel dont le code source est accessible et peut tre exploit, adapt, amlior sous certaines conditions (en gnral dnies dans une licence de type GPL).
Le cur fonctionnel dun site catalogue est, bien entendu, le catalogue ! Celui-ci repose sur un rfrentiel smantique2 extrmement n, commun lensemble de lentreprise. Chaque che produit classe dans ce rfrentiel est compose de quatre types dinformations : les informations de gestion (rfrence produit, cot de production ou dachat, etc.), les informations descriptives (taille, poids, couleur, fonctionnalits, descriptif, visuel), les informations commerciales (prix, remises, garantie), les informations marketing (ranking3, produits complmentaires, etc.). Plus linformation est atomise et plus ladaptabilit et les possibilits de dialogue avec les tiers sont importantes. De fait, le catalogue doit tre en mesure dintgrer des donnes en provenance du systme dinformation de lentreprise et, linverse, de communiquer vers son ERP ou vers dautres acteurs telles les places de march. Autour du catalogue sagrgent des fonctionnalits complmentaires comme la publication multicanal, la gestion de contenu et la gestion des e-mails entrants. Les principales solutions packages, pour dvelopper des sites catalogues, se trouvent en mode ASP chez les diteurs de suites de gestion commerciale et sous forme de progiciels4. On trouve aussi de nombreuses briques fonctionnelles dans le monde Open Source 5, notamment en PHP.
Question cl : solution package ou dveloppements sur mesure ? Une solution package permet de limiter drastiquement la conception et les dveloppements et, par la mme occasion, de rduire les dlais de mise en uvre. Ce faisant, elle attnue les difcults de gestion de projet. La seule phase difcile tant alors le choix de la solution.
Il peut sagir dun progiciel sous licence, livr seul ou avec une offre de service (installation, paramtrage, conseil). Le mme progiciel peut tre propos en ASP (Application Service Provider). Il peut aussi sagir de briques fonctionnelles seules ou proposes avec, par exemple, un serveur dapplications. Le travail consiste alors adapter la prsentation et dvelopper les fonctions non prvues. Les avantages et inconvnients des solutions packages et des dveloppements sur mesure sont dtaills ci-aprs dans la section Solution sur mesure ou Progiciel ? .
Tableau 1-1 Quelques solutions packages pour crer un catalogue
URL http://www. actinic.com http://www. catalogic.info http://www. requisite.com http://www. microsoft.com http://www. magentocommerce.com http://drupal.org/ project/ubercart
CIBLE PME PME/ Grand compte Grand compte PME PME Grand compte PME Grand compte
Drupal
Ubercart
Catalogue
Le premier d lorsque lon souhaite se lancer dans le commerce lectronique, cest la constitution dun catalogue produits efcace explique Roland Tripard, directeur marketing de WStore (Source : Dcision micro et rseaux, janvier 2002). Ce d nest pas toujours simple relever. Le projet doit donc tre abord diffremment en fonction de deux critres : la courbe dapprentissage de lentreprise porteuse du projet et le niveau stratgique du projet. Pour caricaturer, lentreprise se trouve dans deux cas de gure. Dans le premier cas, le projet est nouveau et nest pas stratgique (le catalogue ne constitue pas le rfrentiel de lentreprise). Une mthodologie centre sur lapprentissage (mthode itrative, essai/ 9
erreur, etc.) et une prise de risque limite sont alors fortement recommandes. Elle peut tre facilement mise en uvre si lon sappuie sur les nombreuses solutions proposes en mode ASP. Les risques sont limits car ces solutions sont peu coteuses et ne ncessitent pas la mise en place dune infrastructure humaine et matrielle ddie. Lentreprise peut donc se dsengager facilement en cas de difcults. Pour les PME, une autre solution consiste ajouter un module ebusiness vritable boutique cl en main la suite de gestion commerciale de lentreprise. Le cot est limit, loffre est package (dpt et rservation du nom de domaine, hbergement, etc.) et le catalogue est ainsi intgr au systme dinformation de lentreprise. En suivant lune de ces mthodes, lentreprise peut se faire une ide juste de lintrt de la dmarche avant de passer un projet plus ambitieux. Dans le second cas, lentreprise est dj dans la situation dcrite prcdemment. Elle souhaite investir dans un projet stratgique, cest--dire placer le catalogue au cur de son organisation. Le recours une dmarche plus construite sera alors ncessaire, notamment si des fonctions dintgration et dchange dinformations avec des partenaires sont prvues. Il sagira, dans un premier temps, de mener une tude de faisabilit pour identier la meilleure solution. Si un progiciel est slectionn, il devra tre paramtr. Dans le cas contraire, des dveloppements spciques devront tre raliss. En gnral, lexistence ou non doffres sectorielles permet de trancher entre ces deux options. Dans tous les cas, la nature et le nombre de rfrences sont prendre en compte avant de se lancer dans un projet de catalogue. En effet, les utilisateurs tant trs exigeants, ils ne font conance quaux ches produit trs riches. Or il nest pas toujours possible de fournir une centaine de critres (voire plus !) pour toutes les ches. Les cots peuvent vite devenir prohibitifs, tel point que le recours un prestataire spcialis est parfois ncessaire. Sans compter la mise jour rgulire Dans ces conditions, rduire le primtre du catalogue vaut souvent mieux que de proposer des ches contenant des informations insufsantes ou inexactes. Il faut donc, en amont du projet, slectionner avec soin les informations les plus importantes en se rservant cependant la possibilit dajouter plus tard des indications secondaires.
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Check-list Avant de lancer le projet, il est important de : mener une tude dopportunit pour dterminer le rle du catalogue (rfrentiel de lentreprise et/ou nouveau canal de distribution et/ou outil dchange avec place de march, etc.) ; se renseigner sur les standards techniques en vigueur et venir (place de march, fournisseurs, etc.) ; ne pas oublier les aspects rglementaires (mentions lgales obligatoires, conditions particulires de vente, etc.).
Figure 1-4 http://www.dell.com Dell vend plus de six millions de dollars de produits en ligne et ralise des marges suprieures de 30 % celles des produits qui ne sont pas achets en libre service. Source : Patricia B. Seybold, Clients.com (ditions Dunod).
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Figure 1-5 http://www.wellsfargo.com Wells Fargo a divis par deux le cot de ses transactions et a augment le niveau moyen des soldes de ses clients. Source : Patricia B. Seybold, Clients.com (ditions Dunod).
Repre : les cinq phases du e-business selon Patricia B. Seybold : 1. Fournir des informations sur lentreprise et les produits. 2. Apporter une assistance au client et permettre des interactions. 3. Grer les transactions lectroniques (site marchand premire gnration). 4. Personnaliser les interactions avec le client (site marchand deuxime gnration). 5. Favoriser un sentiment de communaut.
Source : Patricia B. Seybold, Clients.com (ditions Dunod).
Objectifs et moyens
Lobjectif des sites marchands est videmment de vendre cest-dire de transformer le visiteur en acheteur mais aussi et surtout de dliser le plus possible les clients de manire rentabiliser les cots dacquisition. Lors du processus dachat, lergonomie joue donc un rle fondamental. En effet, contrairement aux sites catalogues, ce qui compte, cest de trouver facilement le produit recherch, de passer commande puis de payer. Lambiance nest pas ludique, elle est srieuse et rassurante.
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Dans un deuxime temps, pour dliser linternaute, il est ncessaire de lui montrer que lon tient lui en le reconnaissant et en lui proposant des produits a priori adapts ses besoins. Cela implique de mettre en place une politique de dlisation reposant sur une gestion rigoureuse de la relation client. Des mthodes de cross-selling 1 telles que le ltrage collaboratif 2 peuvent aussi tre utilises pour augmenter le panier moyen des clients. Un des exemples les plus connus est le fameux les autres clients qui ont achet ce produit ont aussi achet dAmazon.
Repre : le panier moyen est de 88,65 en 2005 Avec 8,7 milliards de chiffre daffaires ralis auprs de 13,4 millions de cyber consommateurs franais, le chiffre daffaires du commerce lectronique a augment de 53 % entre 2004 et 2005. Le panier moyen des sites marchands franais avoisine toujours les 86 mais le nombre de transactions a augment de 65 %.
Source : Journal du Net, janvier 2006, http://www.journaldunet.com/0601/060125fevad-ecom.shtml
Cross-selling : en franais, vente croise . Stratgie qui vise augmenter les volumes de ventes en suggrant des achats complmentaires lachat principal (une assurance ou un crdit lors de lachat dune voiture, des lunettes de soleil ou des produits solaires lors de lachat dun drap de bain...). Filtrage collaboratif : technique qui vise inciter lachat et augmenter les volumes de vente en suggrant des achats complmentaires ( ceux qui ont achet ce livre ont aussi achet ). Data mining : discipline qui consiste faire des statistiques avec loutil informatique, les logiciels de datamining permettent dextraire des tendances, disoler des populations de donnes, etc. dans une base de donnes. Personnalisation : la personnalisation est une stratgie qui consiste personnaliser la relation avec le client de manire mieux le satisfaire et, par l, le dliser. Il existe deux types de personnalisation : implicite et explicite. Dans le premier cas, elle est ralise sans que lutilisateur ne le sache. Dans le deuxime cas, lutilisateur est inform et participe au processus de personnalisation. ERP : Enterprise Resource Planning. PGI en franais (progiciel de gestion intgr). Ce logiciel gre lensemble des processus dune entreprise : ressources humaines, comptabilit/ nance, aide la dcision, vente, approvisionnement
Les sites marchands reprennent toutes les fonctionnalits des sites catalogues auxquelles ils ajoutent la possibilit, pour linternaute, de commander et de payer en ligne. Le cur fonctionnel dun site marchand se situe donc, outre le catalogue, autour de la transaction. Il est constitu de la gestion des sessions, du panier, des commandes, des utilisateurs, du paiement et de fonctions dimport et dexport de donnes, notamment vers les logiciels de routage (UPS, Colissimo). ces fonctionnalits sajoutent la gestion des promotions, du contenu, des e-mails entrants et sortants ainsi que des fonctions de type GRC (gestion de la relation client) : ltrage collaboratif, data mining3, personnalisation4, tarication selon le statut, chque et liste de cadeaux, gestion de programmes de dlisation De plus, pour tre efcace, un site marchand doit puiser dans le systme dinformation des donnes telles que ltat des stocks, le temps moyen de livraison du produit, les tarifs de chaque client... Sans ces informations, la vente est quasiment impossible car lutilisateur ne dispose pas des repres ncessaires sa dcision. Pour que ces donnes soient justes, le site doit son tour informer le systme de gestion des stocks (ou la suite commerciale ou lERP5) de lachat de tel ou tel produit. La problmatique dintgration de donnes est donc un lment cl du projet. Les principales solutions packages proposent la plupart des fonctionnalits cites prcdemment. Ce sont majoritairement des 13
EAI : Enterprise Application Integration. Outils permettant lintgration de lensemble des applications dune entreprise. Le but est de permettre le dialogue entre les applications (via des connecteurs ), sans pour autant les redvelopper. EII : Enterprise Information Integration. Outils permettant lintgration de lensemble des informations dune entreprise.
extensions de suites de gestion commerciale ou dERP et des progiciels sous licence ou en ASP. Dans le cas de dveloppements sur mesure, de nombreuses fonctionnalits sont disponibles en Open Source (catalogue, panier, systmes complets). Ajoutons que le recours des outils dEAI1 et dEII2 est parfois ncessaire.
Tableau 1-2 Quelques solutions packages pour crer un site marchand
DITEUR PRODUIT
URL http://www. cybershopasp.com http://www. powerboutique.com http://www. digifactory.fr http://www. access-commerce.com http://www. pivotalcrm.com http://www. selligent.com http://www.sage.fr http://www. microsoft.com http://www. intershop.com http://www.ibm.com
CIBLE
CATGORIE
CyberShopASP CyberShopASP PowerBoutique PowerBoutique Expert Digifactory Access Commerce Pivotal Selligent Sage Microsoft Digicommerce Camlon Commerce Portal Pivotal Interactive Selling SELLIGENT e-CRM Sage e-commerce 100 Microsoft Commerce Server 2007 Ennity Suite 6
PME PME PME Grand compte Grand compte Grand compte PME PME/ Grand compte PME/ Grand compte PME/ Grand compte PME/ Grand compte PME PME Grand compte PME Grand compte
Intershop
progiciel
IBM
progiciel
Actinic
http://www.actinic.com
progiciel
Microsoft Magento
Catalogue Catalogue
Drupal
Ubercart
Catalogue
* ASP = Application service provider, ** CRM = Customer Relationship Management (GRC, en franais), *** SGC = suite de gestion commerciale, **** ERP = Enterprise Resource Planning.
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Dans le cas dune boutique large audience (vente de matriel informatique, de biens culturels), la dmarche est centre autour des futurs clients. La contrainte essentielle est la souplesse de la solution retenue. Celle-ci doit pouvoir sadapter en profondeur de faon coller lexpression des besoins et aux attentes des utilisateurs. Lergonomie doit en particulier tre trs travaille : squence de recherche des produits, squence de commande, squence de paiement, squence de suivi des commandes Les tapes cls, outre la stratgie, sont la conception fonctionnelle, la conception ergonomique et graphique ainsi que le test de la maquette fonctionnelle. Les futurs utilisateurs doivent y tre associs et il est prudent de raliser autant ditrations que ncessaire. Dans le cas dun site audience professionnelle (fournitures de bureau par exemple), la dmarche est centre sur la personnalisation de la relation. La contrainte essentielle est donc la capacit de dialogue entre le site et le systme dinformation de lentreprise. Le recours aux modules e-business des suites de gestion commerciale ou des ERP peut faciliter le travail mme si ces solutions imposent en contrepartie une grande rigidit. Lergonomie, notamment la cinmatique1 et linterface front-ofce2, est en gnral peu modiable. Les tapes cls sont ltude de faisabilit plus particulirement lexpression des besoins et le choix des critres de slection de la solution puis le paramtrage et les dveloppements spciques. Si un progiciel est retenu, il sera alors intressant, en phase de choix de solution, de faire raliser des prototypes aux diffrents fournisseurs an de vrier limplmentation concrte de chaque fonctionnalit. Certaines contraintes supplmentaires peuvent singulirement complexier le projet. Dune part, la taille, lorganisation et la rpartition gographique de lentreprise jouent un rle important : un catalogue, des stocks et des tarifs spciques trois sites (lun en France, lun en zone euro, lautre en Asie par exemple) poseront plus de problmes que pour une PME monosite ! Il sera, par exemple, ncessaire de grer des langues (donc des contenus traduits), des devises et des ches produit pouvant tre diffrentes selon la zone. Dautre part, la reprise de lexistant3 sera plus simple si lentreprise a men un premier projet de catalogue ou sappuie sur un ERP ou une suite de gestion commerciale. 15
Cinmatique : enchanement de lensemble des crans constitutifs dun processus ou sous processus. Front-ofce : terme dsignant tous les programmes en interaction avec les clients. En opposition avec le back-ofce , ensemble des programmes non publics.
Reprise de lexistant : ce processus consiste rcuprer des donnes existantes, ventuellement les modier, puis les rinjecter dans la nouvelle application.
Check-list Avant de lancer le projet, il faut : valuer ladquation des produits avec une vente en ligne ; valuer lacceptabilit du projet par la force de vente (En quoi le projet laide ? Ny a-t-il pas de cannibalisme par rapport au reste de lactivit ?) ; vrier quun groupe dutilisateurs sera impliqu tout au long du projet ; ne pas oublier les aspects rglementaires.
Objectifs et moyens
Les sites institutionnels poursuivent, en gnral, quatre objectifs principaux. Le premier est de participer au dveloppement et au renforcement de limage de lentreprise. ce titre, la qualit de linterface ergonomique et graphique, mais aussi et surtout la qualit des contenus (style, pertinence, etc.) jouent un rle prpondrant. Cela sous-entend des moyens de production et de mise jour en rapport avec lintrt port limage de lentreprise. 16
Le deuxime objectif est de tisser une relation privilgie avec les journalistes de manire inuencer leur vision de lentreprise et prparer les ventuelles crises. Pour ce faire, des contenus et des services spciquement adapts leurs besoins doivent tre mis en place dans un espace rserv : contact ddi et disponible, communiqus pouvant tre copis/colls, photos en haute dnition, schmas dans un format vectoriel, contenus priphriques (historique, chiffres cls, vision, biographies). Il faut aussi penser la mise en place dune relation non intrusive, cest--dire qui ne force pas la main au client. Elle peut se traduire par des invitations disponibles en ligne, la capacit, pour le journaliste, de slectionner des alertes sur les sujets souhaits et, terme, pourquoi pas de lui offrir une page personnalise. Les moyens mettre en uvre ne sont pas forcment trs importants dans la mesure ou ces actions ne sont que le prolongement de la politique de relations presse de lentreprise. La mise en place dun outil Web peut mme apporter une meilleure efcacit et permettre doptimiser le budget consacr au fonctionnement de lagence ! Le troisime objectif des sites institutionnels est de soutenir le travail de communication nancire en informant rgulirement les publics nanciers. Ils crent avec eux une relation suivie dont le but est de convaincre de la bonne sant et du potentiel de lentreprise. Les outils et moyens mis en uvre sont identiques ceux utiliss pour les journalistes. Le quatrime objectif est de participer activement au recrutement de talents en leur prsentant une vision positive de leur future carrire au sein de lentreprise. Pour ce faire, un contenu et des services spciques doivent leur tre proposs : interviews de collaborateurs exemplaires, parcours types, valeurs, plan de formation, chiffres cls, opportunits de carrire, candidature spontane Une fois de plus, les moyens mettre en uvre peuvent tre limits si le site sinscrit dans la stratgie gnrale de recrutement. Dans ce cas, loutil de gestion des ressources humaines possde peut-tre une extension Web. De plus, la cration dun outil pour le site peut rendre plus efcace lensemble du dispositif. Le principal intrt des sites institutionnels est linformation. ce titre, ils doivent fournir un contenu dune haute qualit, dans la langue de lutilisateur, frquemment mis jour, enrichi de prsentations multimdias, parfois mme personnalis. Le cur fonctionnel de ces sites est donc la gestion de contenu, la personnalisation et la gestion des e-mails entrants. 17
Volumtrie : valuation du volume reprsent par un site ou une application Web. Le nombre de pages, de donnes, de transactions sont des indicateurs de volumtrie.
Mtadonnes : donnes qui dnissent ltat et le contenu dun document HTML ou XML (<title>, <keywords>, etc.). RDF : Resources Description Framework. Il sagit dun langage structur de description du contenu dun chier cr par le W3C et promu, entre autres, par le Dublin Core. Format pivot : format dchange de donnes ; schma ou DTD XML par exemple.
La gestion de contenu repose sur des fonctions relativement standardises enchanes de manire logique dans un workow1 (cration, validation, catgorisation, stockage, publication). Les principales solutions sont le dveloppement sur mesure, le recours un progiciel sous licence ou en ASP et la mise en place dune infrastructure ddie. Les dveloppements sur mesure sont recommands quand le projet est simple et possde une faible volumtrie2 mais que la structure des articles est complexe. Le temps de mise en uvre est plus long mais la souplesse incomparable. Les offres en ASP sont sufsantes pour des sites de taille rduite ou pour une premire exprience. Lentreprise prend peu de risques et la mise en uvre ne demande que quelques jours. Les progiciels sous licence rpondent des besoins plus pousss et des projets plus stratgiques. Ils apportent un cadre structurant tout en tant plus ouverts que les solutions en ASP. Enn, la mise en place dune infrastructure ddie rpond des besoins stratgiques qui dpassent le cadre du site institutionnel stricto sensu. Les critres prendre en compte pour choisir une solution package sont : la souplesse de cration du contenu (masques de saisie, copier/ coller, diteur WYSIWYG, importation) ; la puissance de catgorisation (mtadonnes3, respects de standards tels que RDF4) ; louverture (recours un format pivot5 tel que XML) ; la capacit de dialogue avec des applications tierces telles que dautres sites de lentreprise ou des sites partenaires ; la capacit de personnalisation.
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PRODUIT Spip Plone OpenCMS Noheto WCM Drupal eZ Publish Wordpress Joomla! SilverStripe
URL http://www.spip.net http://plone.org http://www. opencms.com http://www.wedia.fr http://www. drupal.org http://ez.no http:// wordpress.org http:// www.joomla.org http:// www.silverstripe.com http://typo3.org http:// www. interwoven.com
CIBLE PME/Grand compte PME/Grand compte PME/Grand compte PME/Grand compte PME/Grand compte PME/Grand Compte PME/Grand Comple PME PME/Grand comple PME/Grand comple Grand compte
CATGORIE OSS OSS OSS progiciel OSS OSS OSS OSS OSS
Typo3 Interwoven
Typo3 TeamSite
OSS progiciel
La gestion des e-mails entrants utilise des mcanismes standards : rpartition, notication et premire rponse automatiques, tableau de bord, aide la rponse Un progiciel sous licence ou en ASP rpond la majorit des besoins. De mme, pour la gestion des emails sortants (newsletter, mailing lists, alertes) les offres commerciales sont toutes trs performantes. Dans le cas de dveloppements spciques, de nombreuses briques sont disponibles dans la communaut Open Source.
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E-mails entrants : e-mails en provenance de lextrieur du site ou de lapplication Web, comme les e-mails dun utilisateur, dun client, dun journaliste
CIBLE
CATGORIE
Akio-Software Artologik
Un projet de site institutionnel peut tre men de deux manires selon quil est simple ou complexe. Dans le premier cas, il sagit essentiellement dun projet ditorial sans consquences organisationnelles importantes. Le contenu est gr par une quipe centrale (une ou deux personnes) qui prend en charge toutes les oprations. Le point cl est la mise en place dune solution de publication et de gestion des e-mails souple et efcace. Le projet ne prsente pas de difcults particulires. Les solutions qui reposent sur des progiciels (licence ou ASP) ou des dveloppements spciques ( base de briques Open Source par exemple) rpondent parfaitement la problmatique.
Publication : ce processus consiste rcuprer un contenu (textes, images, etc.) et lafcher sur un site Web. On distingue en gnral trois phases : la production du contenu, sa validation et sa mise en ligne (appele galement publication).
Repre : publication2 ou gestion de contenu Ces deux termes dsignent des ralits trs diffrentes. La publication correspond laction de dposer sur un serveur en production, cest--dire accessible au public vis, des fichiers tels que des pages HTML, des images, etc. Par extension, un outil de publication Web correspond un systme ferm qui permet de mettre jour le contenu de pages statiques ou gnres. La gestion de contenu correspond la production dinformations, classes dans une rfrentiel commun et stockes en un endroit unique. En caricaturant, on peut dire que dun ct le but est de mettre jour une page prcise dun site, alors que de lautre le but est de produire un contenu calibr sans se proccuper de son mode de consommation.
Primtre fonctionnel : dlimitation des fonctionnalits prises en charge par le site ou par lapplication Web. Le primtre fonctionnel doit tre dni dans son contexte.
Dans le second cas, il sagit dun projet stratgique ayant des rpercussions sur lorganisation de lentreprise. Le contenu est gr de manire dcentralise par plusieurs acteurs (directions, pays, liales) et le site intgre des fonctionnalits ou des donnes en provenance dautres applications telles que loutil de gestion des ressources humaines, etc. La premire action mener est la dnition dune ligne ditoriale et dun primtre fonctionnel3 desquels toutes les autres actions dcouleront. 20
La deuxime action mener est la dnition de lorganisation humaine qui alimentera le site et de son mode danimation. Cette dnition repose sur une valuation prcise de la charge de travail. Elle peut tre ralise sur la base du rubriquage1. La troisime action mener est la dnition (puis la traduction/ adaptation) dune taxonomie ditoriale commune lensemble des contributeurs. Sans elle, loutil de gestion de contenu est aveugle et ne sait pas classer les informations. Celle-ci peut tre obtenue, en amont du projet, en confrontant les expriences et les besoins des futurs contributeurs au cours de sminaires ou de tables rondes internes. Cette dmarche est longue et doit donc tre initie le plus tt possible. Le benchmark2 des concurrents (voir la section Le benchmark du march , chapitre 5) peut tre riche denseignements et constituer un outil danimation des sminaires ou tables rondes. La quatrime action mener est la mise en place de linfrastructure technique qui permet de crer, de catgoriser, de stocker et de publier le contenu. Il sagit alors de choisir une solution technique grce aux enseignements de ltude de faisabilit et de lappel doffres. Dans certains cas, la mise en place dun systme de personnalisation en front-ofce sera souhaitable, par exemple si le rubriquage du site est organis autour de communauts dintrt (journalistes, nanciers, tudiants, passionns). La cinquime action mener est la dnition dune organisation et dargumentaires qui permettent de rpondre aux e-mails entrants puis, dans un deuxime temps, la mise en place de la solution technique retenue. Enn, la sixime action mener est lintgration3 de certaines applications telles que loutil de gestion des recrutements. Pour ce faire, une tude de faisabilit dterminera, en amont, le meilleur moyen dy arriver. videmment, chaque projet tant unique, de nombreuses situations intermdiaires existent !
Check-list Avant de lancer le projet, il faut : vrier que des objectifs quantis ont t xs ; dimensionner le projet (site national isol, site international ncessitant cinq langues et une localisation des informations, etc.) ;
Benchmark : dmarche dvaluation de produits, de services ou de pratiques dune organisation par comparaison avec les modles (ou les concurrents) reconnus comme des normes de rfrence. Les deux objectifs principaux sont lamlioration du produit ou du service et la xation dune stratgie marketing.
Intgration : ce processus consiste assembler plusieurs composants (ou applications) dans le but de constituer une application cohrente (gestion des commandes, cata logue, panier par exemple dans le cas dun site marchand).
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identier les principales cibles (et les services qui en dcoulent) ; vrier quun groupe dutilisateurs sera impliqu tout au long du projet ; ne pas oublier les aspects rglementaires.
Objectifs et moyens
E-yers : invitations/ faire-part lectroniques. Goodies : terme anglo-saxon qui dsigne des cadeaux vocation promotionnelle.
Lobjectif des sites de marques est de renforcer et dentretenir la dlit la marque en prolongeant lexprience sur le Web. Ils visent galement capter le plus dinformations possibles sur les utilisateurs de manire enrichir les bases de donnes marketing. Ils doivent pour cela les faire interagir au travers de jeux-concours, de services (cration en ligne de fonds dcrans, de-yers 1, de-cards), de conseils personnaliss (quizz) ou tout simplement en demandant le-mail de linternaute avant que celui-ci ne puisse tlcharger des goodies2. Chaque site de marque est unique et, en thorie, ne ressemble aucun autre. Cependant, le cur fonctionnel de chacun dentre eux est presque toujours la gestion de contenu et la gestion des e-mails. 22
Ces problmatiques ont t traites dans la section Les sites institutionnels , nous vous invitons vous y reporter pour plus de dtails.
Tableau 1-5 Quelques solutions packages de gestion des e-mails sortants
DITEUR PRODUIT
CIBLE
CATGORIE
Cabestan
eMail Manager
PME/Grand compte PME/Grand compte PME/Grand compte PME/Grand compte PME/Grand compte PME/Grand compte
e-mails sortants e-mails sortants e-mails sortants e-mails sortants e-mails sortants e-mails sortants
Goto
Sarbacane
Akio-Software
E-MAIL vision
Le premier point cl dans la conduite dun projet de site de marques est la dnition dobjectifs quantis et dindicateurs permettant den mesurer latteinte. Ce sont eux qui orientent le projet et xent les priorits. Or, entre obtenir x milliers de visites par mois et capter cinq cents nouveaux contacts qualis chaque mois , il y a une diffrence fondamentale. Dans le premier cas, le site est passif. Dans le second, tout un dispositif marketing est construire. Le deuxime point cl est la cohrence du design avec celui prsent sur les autres supports de communication utiliss. Si elle nest pas forte, les internautes risquent dtre perturbs. Cela implique de tirer parti des possibilits multimdias du Web mais aussi den respecter les limites. Pour tre efcace, le site doit adapter son niveau technologique la cible vise. Il est donc important de dcrire la cible ou tout du moins le cur de cible le plus prcisment 23
Panel : groupe restreint dinternautes ou dutilisa-teurs statistiquement reprsentatifs de la population tudie. Un panel est en gnral permanent an dtre interrog rgulirement et ainsi de rvler les volutions de comportement.
possible (zone gographique, type dquipement, habitudes) avant de commencer le travail cratif. Le troisime point cl est la lgitimit des services rendus. Elle doit tre la plus forte possible, cest--dire sinscrire parfaitement dans la philosophie de la marque. Il est impratif, en phase de conception, de mener un test avec un panel1 dinternautes an de valider le degr dintrt port chaque service. Le quatrime point cl, comme pour le site institutionnel, est la dnition dune organisation et dargumentaires qui permettent de rpondre aux e-mails entrants puis, dans un deuxime temps, la mise en place de la solution technique retenue. Enn, le cinquime point est la clarication de la situation des droits dauteurs. Ceux-ci peuvent, en effet, constituer un lment important de la faisabilit du projet, car ils nont pas toujours t ngocis pour une utilisation sur Internet et dans le monde entier. Cest dautant plus vrai que la cration (spot TV, afche, etc.) est ancienne. Or ce sont justement ces vielles crations qui intressent les internautes. Une tude juridique peut, dans certains cas tre utile en amont de la conception.
Check-list Avant de dbuter le projet, il est important de : vrier que des objectifs quantis ont t xs ; vrier que les objectifs sont cohrents avec les valeurs et le territoire de la marque ; vrier que les objectifs sont cohrents avec les spcicits et les contraintes du Web ; vrier que les droits dauteur ne poseront pas de problme. Sinon, en valuer le cot ; vrier quun groupe dutilisateurs sera impliqu tout au long du projet ; ne pas oublier les aspects rglementaires.
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Figure 1-8 http://www.cisco.com Cisco Systems a conomis plus de cinq cent cinquante millions de dollars par an en service client au cours des trois dernires annes. Source : Patricia B. Seybold, Clients.com (ditions Dunod).
Objectifs et moyens
Le premier objectif des communauts virtuelles aprs avoir attir et fdr un volume important de membres est dobtenir le plus dinformations possibles sur leur milieu socioprofessionnel, leurs habitudes, leurs motivations, leurs comportements et surtout leurs centres dintrt de manire pouvoir commercialiser des espaces marchands trs forte valeur ajoute et ventuellement vendre les prols qualis. Cela sous-entend dtre capable de produire un important volume de contenu qualitatif. Le seul moyen dy parvenir est de recruter des bnvoles qui connaissent bien le sujet et de les dliser. 25
Figure 1-9 http://www.clubic.com. Le principe de vente contextuelle est trs utilis par les communauts informatiques o des sites marchands peuvent prsenter leurs meilleurs prix pour une carte graphique la n dun comparatif sur cette mme carte graphique. Le contexte dachat ne peut pas tre meilleur : linternaute fait conance aux informations produites par la communaut et slectionne la meilleure offre sans se poser trop de questions sur le site marchand.
Trac : mesure du nombre de connexions un site ou une application Web. Le trac peut tre mesur par le nombre dutilisateurs, de connexions, de requtes
Le deuxime objectif des communauts est de gnrer un trac1 sufsant pour vendre leur espace publicitaire trs quali au plus offrant. Pour y parvenir, un suivi statistique trs n simpose. Le cur fonctionnel des communauts virtuelles est constitu des fonctions de gestion des membres, de gestion de contenu et de services communautaires : commentaires, notation, ranking, forums. Il est complt par des fonctions dchange et dintgration de donnes, de gestion des e-mails entrants et sortants et de chat. Pour plus de dtails sur la gestion de contenu, reportez-vous la section Les sites institutionnels . Les solutions les plus performantes sont issues du monde Open Source. Les plus connues dentre elles comme Drupal, Wordpress Mu, Joomla! ou eLGG permettent de crer le site en quelques heures. Elles offrent toutes les fonctionnalits souhaites : gestion des membres, du contenu, sondage, agenda rien ne manque !
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CIBLE
CATGORIE
PME/Grand compte PME/Grand compte PME/Grand compte PME/Grand compte PME/Grand compt
La xation dun objectif dacquisition de membres chelonn dans le temps est un pralable incontournable. En effet, toute communaut virtuelle repose sur un volume minimal de membres qui permet de rentrer dans un cercle vertueux : plus il y a de membres actifs, plus le contenu est de qualit (articles et animation des forums), plus le taux de transformation des visiteurs en membres est important, plus le contenu est de qualit Le modle conomique et notamment le calcul du point mort repose sur cette estimation. Dans le cas dune communaut lance par une entreprise, celle-ci devra imprativement valuer lorganisation ncessaire la production initiale du contenu et aux premires semaines danimation des forums. Cette dimension est une composante essentielle de la faisabilit du projet, les moyens mettre en uvre tant, en gnral, assez importants.
Check-list Avant de dbuter le projet, il est important de : vrier ladquation de ce type de site avec les objectifs de lentreprise ; valider lengouement du public pour le thme envisag ; vrier quun groupe dutilisateurs sera impliqu tout au long du projet ; ne pas oublier les aspects rglementaires.
Les intranets
Sil existe autant dintranets que dentreprises, la plupart dentre eux offrent cependant aux utilisateurs un point daccs unique vers un contenu valeur ajoute et des fonctionnalits de travail collaboratif1. 27
Travail collaboratif : travail ralis entre plusieurs intervenants qui ncessite un haut degr de coordination.
Figure 1-10 Inside Bank One. Concept dintranet dvelopp par Mark Gallagher pour Bank One. Source : http://www.gallagher.com/intranet/home_page_design.
Bonne pratique : cinq axes stratgiques pour les intranets 1. Recongurer les processus (automatiser des tches, dmatrialiser des ux dinformation). 2. Amliorer les synergies (partenaires, e-procurement, supply chain...). 3. Grer la connaissance (rationaliser linformation, capitaliser le savoir, dvelopper les rseaux). 4. Dvelopper les relations clients (prospecter, conqurir, dliser, dvelopper). 5. Favoriser lappartenance (identit, etc.).
Source : Daprs Frdric Alain, Marc Saliou et Frdric Amoros, Lentreprise intranet (ditions Eyrolles).
Objectifs et moyens
Les objectifs dun intranet sont, dune part, daugmenter la comptitivit de lentreprise en acclrant la circulation de linformation et en facilitant le travail de groupe et, dautre part, de fdrer les collaborateurs autour dune mme vision stratgique et de valeurs communes. Augmenter la circulation de linformation dans lentreprise est un enjeu vital car le partage du savoir-faire en dpend. Un intranet peut, au travers dune dmarche ditoriale ou mtier, fdrer ce savoir et le faire partager lensemble des collaborateurs. Il peut aussi faciliter laccs linformation en structurant les ressources documentaires au travers de bases de connaissance ou de simples 28
rfrentiels (modles de documents, brochures commerciales, devis, contrats, catalogue des produits de lentreprise, dmarches et processus, informations sur les concurrents, avantages salariaux) et en offrant un accs intelligent : recherche multicritre, historiques, prsentation personnalise... En proposant des espaces de travail collaboratif (e-mails, forums, workows collaboratifs), lintranet dcloisonne lorganisation de lentreprise, ce qui facilite le travail en mode projet et, par consquent, fait gagner du temps aux collaborateurs travaillant sur un mme dossier mais ne se trouvant pas, par exemple, dans les mmes locaux. Au nal, lintranet est un puissant outil de fdration des collaborateurs autour dune vision commune car il offre, dans les faits, une image fdrative de lentreprise : chacun contribue lenrichir et chacun, son tour, en bncie. Le cur fonctionnel dun intranet repose sur la gestion des droits utilisateurs, la gestion de contenu, des fonctions de personnalisation et des fonctions de collaboration. ces principales fonctions sajoutent une multitude dautres fonctions moins vitales (forums, agendas, streaming1). Il nexiste pas doffre intranet proprement parler. La solution nale est donc souvent un savant mlange de progiciels et de dveloppements spciques. La gestion des droits utilisateurs sappuie, en gnral, sur lannuaire LDAP de lentreprise. cette brique de base sajoutent gnralement des outils de groupware et une solution de gestion de contenu ou de publication. Cela tant, un intranet peut trs bien tre dvelopp sur mesure. Dans certains cas, des solutions Open Source telles que eLGG, Drupal ou PostNuke peuvent mme tre intressantes.
Tableau 1-7 Quelques solutions packages de travail collaboratif
DITEUR PRODUIT
Streaming : ux audio ou vido qui permet dcouter ou de visualiser un chier au fur et mesure de son tlchargement.
CIBLE
CATGORIE
mayeticvillage Moregroupware
mayeticvillage Moregroupware
eGroupware Microsoft
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Zimbra 37signals
http:// www.zimbra.com http:// www.basecamphq.com http:// www.nextapplication.fr http://www.ibm.com http://development seed.org/product/ open-atrium http://redmine.org
travail collaboratif travail collaboratif travail collaboratif travail collaboratif travail collaboratif travail collaboratif
Link
eLink
Redmine
PME
Conduite du changement : stratgie et moyens qui visent adapter lorganisation en vue de la mise en place de nouveaux processus et/ ou dune nouvelle organisation (formation, ringniering, communication...).
La dtermination dobjectifs quantis constitue un point cl du projet. Ceux-ci ont lavantage de forcer lentreprise rchir srieusement aux gains attendus et, par la mme occasion, vacuer les fausses bonnes ides . Si les objectifs sont dnis avec prcision, ils constitueront une base trs utile pour dnir le primtre fonctionnel du futur intranet lors de lexpression des besoins (voir la section Lexpression des besoins , chapitre 7). Un projet dintranet, qui sinscrit dans la stratgie de lentreprise, aura de fortes rpercussions sur le travail quotidien de la plupart des collaborateurs. Or ceux-ci naiment gure changer leurs habitudes. Le premier facteur cl de succs du projet sera donc de mener, en amont, une mission de conduite du changement1 dont les principaux objectifs seront de sensibiliser les futurs utilisateurs et de crer un environnement favorable au projet. Cette premire tape saccompagne forcment dune campagne de communication bottom-up (des collaborateurs la direction), fonde sur le dialogue et la concertation. Celle-ci stale, lidal, tout au long du projet, le cur de la campagne pouvant concider avec lexpression des besoins et ltude de lexistant (voir la section Ltude de lexistant , chapitre 7) de manire montrer des avances concrtes. Mais attention, cette action est trs engageante pour la direction dans la mesure o il ne sera plus possible de reculer pour mieux sauter . Une fois les collaborateurs informs, il sera extrmement prilleux de faire marche arrire (et de remettre plus tard la ralisation de lintranet). Limplication des utilisateurs tout au long du projet est un lment essentiel. Car ce sont eux qui utiliseront loutil au quotidien. Ils sont par consquent les mieux placs pour valuer la qualit de lergonomie en gnral et linter30
face en particulier. Ce sera aussi loccasion de communiquer auprs dun public slectionn qui pourra se faire le relais informel de lavance du projet. Enn, la dnition, le plus tt possible, de lorganisation ncessaire lanimation de lintranet sera un facteur cl de succs. En gnral, elle repose sur une quipe ddie rduite qui sappuie sur des correspondants. Plus tt ils seront associs la dmarche et plus les chances de russite seront grandes, car, de simples excutants, ils deviendront des concepteurs. Ce qui est beaucoup plus valorisant et motivant !
Check-list Avant de lancer le projet, il faut : vrier que des objectifs quantis ont t xs ; vrier quun plan de conduite du changement est prvu ; vrier quune campagne de communication est prvue ; vrier quun groupe dutilisateurs sera impliqu tout au long du projet ; ne pas oublier les aspects rglementaires.
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Objectifs et moyens
Vue : afchage du rsultat dune requte. Une vue ne permet que la consultation des informations. Traitement mtier : ensemble de rgles et de programmes qui permettent de traiter des donnes en cohrence avec les pratiques dun mtier.
Lobjectif principal des portails dentreprise est dunier laccs aux applications et aux informations de manire amliorer lefcacit des collaborateurs et rduire les cots de fonctionnement. On distingue en gnral cinq grands champs dapplication : la diffusion de linformation ; le travail collaboratif ; la fluidification et la simplification des processus mtier ; le partage de la connaissance ; lintgration des applications mtier. Dans les faits, deux types de projets coexistent : des projets de fdration des informations existantes qui ne remettent pas en cause le fonctionnement des intranets existants et des projets dintgration en profondeur qui vont jusqu offrir une interface avec des applications telles que SAP. Ces projets sappuient sur des dmarches et des outils trs diffrents. Dans la premire approche, le portail dentreprise est considr comme la suite logique de lintranet. Moins coteux quune refonte globale, il facilite laccs aux ressources existantes sans remettre en cause le processus dalimentation en contenu des diffrents intranets. Le portail fdre linformation existante et propose un accs homogne et personnalis. Il agit comme un puissant moteur de recherche capable dindexer de nombreux intranets qui comportent eux-mmes de nombreuses bases de donnes, systmes de chiers, etc. Les outils spcialiss qui rpondent cette demande font essentiellement gagner du temps lors de la mise en uvre du projet. Ils apportent en outre un cadre rigoureux pour grer la publication des nouveaux contenus. Cette approche du concept de portail remporte ladhsion des entreprises. Elle est simple, loffre logicielle est mature et les produits sont nancirement abordables. La deuxime approche reprend toutes les caractristiques de la premire et ajoute un niveau dintgration supplmentaire. Les sources dinformation, les applications, la gestion des utilisateurs, etc. : tout est intgr au sein dune interface graphique unique et hautement personnalise. Vritable projet dinfrastructure, ce type de portail permet daccder indiffremment une vue1 SAP, sa messagerie, ou un traitement mtier2 dvelopp sur mesure sans sortir du portail. On est donc loin du simple moteur de recherche . Mais un tel niveau dintgration ncessite des investis32
sements coteux. Cela correspond une dmarche de fond : le dveloppement dapplications mtier sous forme de composants1. Chaque brique logicielle2 sappuie alors sur une infrastructure commune qui apporte la fois des services transactionnels mais aussi de prsentation et une gestion standard des utilisateurs. Extrmement souple et ractive, cette architecture est en train dmerger. Le cur fonctionnel dun portail est constitu de la gestion des utilisateurs, de lintgration de contenu, de lintgration dapplication, de la personnalisation, et du Single Sign-On (SSO3).
Tableau 1-8 Quelques solutions packages de Single Sign-On
DITEUR PRODUIT
Composant : programme indpendant que lon assemble avec dautres pour construire une application. Brique logicielle : voir Composant . SSO : Single Sign-On ou authentication unique en franais. Cette fonctionnalit permet aux utilisateurs de ne sidentier quune fois pour accder lensemble des applications scurises auxquelles ils sont autoriss.
URL http://www.evidian.com http://www. oracle.com http://www. microsoft.com http://www. rsasecurity.com http://www. baltimore.com http://www. entrust.com http://www. washington.edu http://papi. rediris.es/
CIBLE
CATGORIE
Evidian Oracle Microsoft RSA Security Baltimore Entrust University of Washington Red Iris
AccessMaster SSO / PortalXpert Oracle Identity Management Microsoft Passport SecurID UniCERT 5.0 TruePass pubcookie PAPI System
Grand compte Grand compte Grand compte Grand compte Grand compte Grand compte PME PME
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URL http://www. autonomy.com http://www. hummingbird.com http://www.ibm.com http://www. mediapps.fr http://www. microsoft.com http://www. oracle.com http://www. vignette.com http://drupal.org
CIBLE
CATGORIE
Autonomy
Portal-in-a-Box
PME/ Grand compte Grand compte Grand compte Grand compte PME/
Grand compte
Portail
CIBLE
CATGORIE
Integration Platform Biztalk Server 2006 Cape Clear 7.5 ESB Orbix(WEB Services Integration Platform)
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URL http://www.bea.com http://www. compositesoftware. com http://www.redhat.com http:// www.openlinksw.com http:// www.polarlake.com http:// www.sagent.com http:// www.informatica.com http:// www.xaware.com
CIBLE
CATGORIE
AquaLogic Data Services Platform Composite Information Server 4.5 MetaMatrix Server Virtuoso Universal Server Enterprise Edition Database Integrator EII Informatica 8.5 XAware 5
Grand compte Grand compte Grand compte Grand compte Grand compte Grand compte Grand compte Grand compte
EII EII
EII EII
La mise en place dun portail est laboutissement dune dmarche stratgique beaucoup plus vaste qui consiste clarier lorganisation et les processus de lentreprise. En effet, toute larchitecture fonctionnelle de ce dernier repose sur la dnition de prols dutilisateurs auxquels sont associes des informations et des applications. La dnition de ces prols peut avoir un tel impact sur lorganisation de lentreprise quelle constitue un projet part entire. Ce pralable est un facteur cl de succs de la mise en place du portail. Dans un deuxime temps, lentreprise doit lister les applications existantes et rellement utilises an de dterminer celles qui sont stratgiques pour le projet. Certaines pourront tre rutilises telles quelles, dautres en revanche devront, a priori, tre redveloppes. Le plan de migration1 de ces applications constitue le deuxime facteur cl de succs.
Plan de migration : stratgie et moyens visant dplacer des donnes existantes dun systme un autre (souvent dun vieux systme au nouveau systme).
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Il est galement ncessaire de lister les contenus existants puis de sassurer de leur abilit et de la capacit de chaque quipe les produire rgulirement. Sur cette base, il est possible de vrier qu chaque prol (ou groupe de prols dans un premier temps) correspond un contenu spcique dune quantit et dune qualit sufsantes pour justier son intgration. Dans le cas contraire, le recours une quipe ddie (interne ou externe) pour produire le contenu est ncessaire. Comme pour lintranet, la xation, en amont, dobjectifs quantis permettra de vrier lopportunit de lintgration de chaque application et de chaque contenu en regard de son cot. Enn, le portail reposant sur une identication ne de chaque utilisateur via un login et un mot de passe, un annuaire dentreprise (de type LDAP) uni, complet et jour, constitue un pralable indispensable la conduite du projet. Or, un tel annuaire, sil nexiste pas encore, doit tre considr comme un projet part entire. Dautant plus que pour tre rellement ergonomique, le portail doit proposer une solution dauthentication unique (Single Sign-On) qui vite aux utilisateurs de ressaisir plusieurs dizaines de fois dans la journe leur mot de passe. Dans ce contexte, la dnition et la mise en uvre dune conduite du changement en amont puis tout au long du projet sont deux tches incontournables. Elles devront sappuyer, comme dans le cas dun intranet, sur une campagne de communication bottom-up favorisant le dialogue et la concertation.
Check-list Avant de lancer le projet, il faut vrier : que lorganisation est stabilise aprs la refonte des processus mtier ; quune liste de prols oprationnels est disponible et qu chacun deux sont associs des applications et des contenus existants ; quun annuaire LDAP (ou quivalent) existe, quil est complet et jour ; que les mthodes dauthentication des applications permettront de mettre en place un SSO un cot raisonnable ; que des objectifs quantis ont ts xs ; quun plan de conduite du changement est prvu ; quune campagne de communication est prvue ; quun groupe dutilisateurs sera impliqu tout au long du projet.Il est aussi ncessaire de lister :
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les applications existantes, dnir un plan de migration prioris en fonction des objectifs, de lexpression des besoins, des prols dnis (arbitrer le cas chant) ; les contenus existants, dnir un plan dintgration prioris en fonction des objectifs, et des prols dnis (arbitrer le cas chant).
tre rentable
Les retours dexprience montrent que les premiers projets Web taient plus rentables que ceux actuellement mens par les entreprises. Dune part, la simplicit des projets et des technologies employes tait telle que linvestissement tait souvent limit quelques dizaines de milliers deuros Ce qui est bien naturel puisquil sagissait souvent dexpriences menes dans le but de convaincre en interne avant de dployer des budgets beaucoup plus importants ! Dautre part, la dimension des budgets ne ncessitait pas un contrle de gestion pouss, voire pas de contrle du tout, la rentabilit relle est donc reste la discrtion des chefs de projet. Sans compter la bienveillance des directions de lpoque devant le ncessaire apprentissage pour suivre la mode de ces nouvelles technologies . La majorit des projets Web actuels ne bncie pas de tant de clmence et ne peut pas simproviser. Ils doivent presque toujours justier leur budget en dmontrant leur rentabilit a priori avec, par exemple, des business cases. Ce qui est dautant plus difcile quils napportent presque jamais damlioration perceptible (par rapport au premiers projets) par lutilisateur nal, directions gnrales y compris. Celles-ci ont par consquent du mal comprendre pourquoi les nouveaux projets Web sont si complexes et ncessitent de tels investissements. Un travail pdagogique est souvent ncessaire en amont pour expliquer la diffrence entre des projets jetables
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et la construction dune infrastructure Web prenne, donc rentable, mais sur une priode de rfrence plus longue.
Bonne pratique : Le ROI est matre de tout dans nos projets , Malek Zanzouri, DSI de 3M France Une des cinq initiatives majeures de notre groupe est le-productivit . Elle vise utiliser les technologies de linformation pour augmenter la productivit interne, librer des ressources pour les focaliser sur la croissance de lentreprise et amliorer les relations que nous entretenons avec tous nos partenaires au sens large. Nous travaillons donc en troite collaboration avec les entits mtier pour lister et dvelopper les projets, dans un strict respect de la notion de ROI. () Jinsiste sur le fait que le ROI na jamais t aussi omniprsent quaujourdhui dans tous les projets que nous menons. Il est vritablement le matre de tout sans pour autant que nous en soyons esclaves et nous aide viter certains cueils, comme les projets sans fondement logique qui durent et cotent le double de ce qui tait prvu, avec entre-temps un changement du besoin de lutilisateur ! .
Source : Journal du Net, http://solutions.journaldunet.com/itws/030423_it_mmm.shtml
Business plan : document qui dcrit le march et la stratgie envisage pour le conqurir, complt dun ensemble dlments nanciers (tels que compte dexploitation prvisionnel, plan de nancement). Le but du business plan est de convaincre les investisseurs ou la direction gnrale de lintrt du projet.
La premire bonne pratique mettre en uvre est la dnition dobjectifs quantis auxquels sont associs des indicateurs de performance. Pour avoir un intrt, ces objectifs doivent tre prcis et tals dans le temps. Cette pratique sapplique bien sr lensemble des projets, quelle que soit leur nature. Un site de marque visera, par exemple, recruter 1 000 nouveaux supporters un cot moyen de X la premire anne, 1 500 un cot Y en anne 2, 2 500 un cot Z en anne 3 La cration dun business plan est donc une tape quasiment obligatoire. La deuxime bonne pratique est dintgrer le contrle de gestion le plus tt possible dans les phases amont du projet et de sappuyer sur son expertise en aval pour en mesurer la performance conomique. En amont, il aidera xer les objectifs, dnir les indicateurs et construire le business plan1 dans le respect des principes et objectifs nanciers de lentreprise. En aval, il vriera latteinte des objectifs et apportera son expertise dans lanalyse de la situation conomique du projet. Cette approche a le mrite de lever les doutes et les incomprhensions lors des bilans de n danne et dintgrer, dans les faits, la dimension conomique du projet. Elle pose en revanche un problme de moyens et dorganisation car pour quelle soit viable, le contrleur de gestion doit tre disponible et form aux nouvelles technologies. 38
La troisime bonne pratique est dassurer un contrle permanent de lactivit du site et de considrer le contrle a posteriori comme une opration de vrication annuelle. Le but est de piloter lactivit du site de la mme manire que les autres activits de lentreprise. Ainsi, il est possible danticiper les problmes et dy trouver des parades. Par exemple, dans le cas dun intranet, les rubriques peu visites pourront tre temporairement (ou dnitivement) supprimes de manire rduire les cots. Dans le cas dun site marchand, une baisse de trac suprieure la moyenne saisonnire pourra tre limite par lintensication des oprations de-mailing.
tre prenne
Lutilisation des technologies Internet par les entreprises est en train de se rationaliser. On assiste donc la n des sites jetables qui correspondaient au processus dapprentissage de ces organisations au prot de projets beaucoup plus prennes. Trois raisons peuvent tre voques. Premirement, les projets Web sinscrivent dsormais dans lactivit quotidienne de lentreprise. Ce sont donc des projets stratgiques qui doivent tre capables dvoluer avec elle tout en gardant leur cohrence. Deuximement, les choix technologiques sont dsormais trs structurants, les projets Web ntant plus de simples compilations de pages HTML isoles mais des applications complexes interconnectes au systme dinformation de lentreprise. Pour les concevoir, il est ncessaire de comprendre la stratgie technologique moyen et long terme de lentreprise an de tirer parti de larchitecture gnrale et des standards. Troisimement, la complexit croissante des projets aboutit des plannings de ralisation de plus en plus longs donc des cots de plus en plus importants. De tels investissements demandent du temps pour tre rentabiliss. Pour garantir la prennit de chaque projet Web, une bonne pratique consiste impliquer les utilisateurs chaque tape, de la dnition du concept au test du pilote en passant par la conception. Enn, coordonner les diffrents projets Web de lentreprise permet de capitaliser sur les zones de recoupement fonctionnel de chaque projet. Par exemple, le portail, lintranet, le site marchand et le site institutionnel utilisent tous un outil de gestion de contenu. La solution retenue donc intrt tre polyvalente et durable. 39
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Le principal intrt des dveloppements sur mesure est quils permettent de rpondre parfaitement et dans les moindres dtails aux fonctionnalits spcies. Sils sont bien raliss et documents, ils apportent en plus une grande souplesse et de fortes capacits dvolution. Les dveloppements sur mesure sont aussi, dans une vision moyen terme, moins coteux que les progiciels. En effet, une fois linvestissement initial amorti, il nest plus ncessaire de payer une licence annuelle. Cela fait une grande diffrence au bout de quelques annes ! Enn, comme lentreprise dtient les droits de proprit et le code source1, elle peut en tirer un avantage comptitif, ce qui nest pas le cas avec un progiciel.
Bonne pratique : cahier des charges, spcications, code et documentation technique jour et cohrents Le pige des dveloppements spciques est leur cot de maintenance volutive ou corrective. En effet, si le cahier des charges, les spcications dtailles et la documentation technique ne sont pas de trs grande qualit, ni cohrents avec le code et jour, un nouveau prestataire sera incapable dintervenir efcacement sur lapplication. Il est donc impratif de prendre le temps de vrier le code et la formalisation des livrables. Cet investissement fera conomiser beaucoup dargent ensuite !
Code source : ensemble des programmes qui constituent une application avant quils aient t compils.
La principale limite des dveloppements sur mesure est le risque li la gestion de projet. En effet, il est souvent difcile de rester dans les cots et les dlais impartis au dveloppement et au dploiement, mme quand une dmarche qualit a t mise en place. Il y a deux raisons cela. Dune part, en cas de vraies difcults, le ou les prestataires peuvent ne pas aboutir. Dautre part, lorganisation du projet est plus complexe. Elle fait intervenir plusieurs prestataires quil est ncessaire de coordonner. Les dveloppements sur mesure sont aussi plus longs que le paramtrage dun progiciel car ils ncessitent une phase de conception et de dveloppement. 41
Enn, pour tre efcaces, ils doivent concrtiser un besoin trs prcisment dni, ce qui nest pas toujours possible. En rgle gnrale, les dveloppements sur mesure sont adapts aux projets de petite taille mais complexes, quand aucune solution progicielle ne donne satisfaction, pour rpondre un besoin trs prcis.
Progiciels : structurants, rapides, mais limits
Le principal intrt des progiciels est leur aspect structurant : lorganisation de lentreprise et ses processus doivent sadapter la logique de la solution. La mise en uvre de cette dernire est trs rapide puisquil ne sagit que de la paramtrer. Sans compter que les progiciels leader capitalisent un retour dexprience qui leur permet de respecter dlais et cots. Enn, la simplicit de mise en uvre autorise une dmarche trs itrative qui est parfois incontournable et que les dveloppements sur mesure ne permettent pas. La principale limite des progiciels est leur primtre fonctionnel. Except certaines offres mtier, la plupart des solutions ne rpondent jamais toutes les fonctionnalits souhaites (ou pas de la bonne manire). Pire, elles offrent souvent des interfaces et des cinmatiques complexes qui perturbent lutilisateur. Le principe de licence et de support est aussi un frein important car la plupart des diteurs mettent tout en uvre pour rendre lentreprise dpendante de manire lui facturer au prix fort des services sans relle valeur ajoute. Or, pass un certain temps, le cot de possession est beaucoup plus lev quune solution fonde sur des dveloppements sur mesure. Cette dpendance peut devenir dramatique en cas de cessation dactivit de lditeur. La solution ntant plus maintenue, il est souvent ncessaire de la redvelopper. En rgle gnrale, le recours un progiciel, quand il existe en ASP, est intressant pour une premire exprience. Beaucoup dentreprises apprcient leur effet structurant et sen servent en prvision de croissance ou lors de fusion/acquisition. Ils permettent de respecter un planning trs serr. Enn, les progiciels sont la plupart du temps mieux adapts une problmatique professionnelle.
Sur le terrain, des solutions mixtes
Concrtement, dans bien des cas, la solution retenue consiste intgrer une ou des offres progiciels et y ajouter des dveloppements spciques (connecteurs, vues mtier, etc.) de manire bncier 42
globalement des avantages des progiciels et de la souplesse des dveloppements sur mesure.
Larchitecture trois niveaux, dite aussi architecture 3-tiers, est un grand classique dsormais matrise par la plupart des prestataires. Elle consiste dcoupler la prsentation, les traitements et les donnes pour garantir un minimum dvolutivit et de tenue en cas de monte en charge 1 lors de pics dutilisation. Cette architecture est constitue dlments synchrones 2 fortement coupls et repose sur des communications point point 3 avec lexistant. Elle est adapte des projets techniques relativement peu complexes ou des projets dpartementaux autonomes qui doivent tre raliss rapidement pour un budget modique. Comme son nom lindique, larchitecture trois niveaux repose sur trois couches.
Monte en charge : capacit de larchitecture logicielle et matrielle traiter une certaine quantit simultanment sans dgradation de performance ni perte de donnes. Synchrone : modle de communication entre deux programmes qui privilgie un envoi de donnes de type RPC (Remote Procedure Call). Tant que le programme A na pas reu de rponse du programme B, il nexcute pas la suite des instructions. La capacit monter en charge de ce type darchi-tecture est donc limite. Point point : liaison dnie entre deux entits spcies (deux serveurs par exemple).
Figure 1-12
Framework : regroupement logique de composants sous forme de classes (ensemble de groupes de composants) et prsentation homogne de leurs interfaces de programmation (API).
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Asynchrone : protocole de communicaton qui repose sur un couplage lche. Lorsque le programme A envoie une information au programme B, il nattend pas daccus de rception.
Larchitecture oriente services fait gnralement partie dun plan directeur informatique. Elle constitue une cible atteindre long terme. Sa conception requiert des comptences de trs haut niveau. Elle repose sur un empilement de services regroups en couches (ou framework1). Les couches et les services sont faiblement coupls do de nombreuses couches dabstraction intermdiaires et lensemble de larchitecture repose gnralement sur des communications asynchrones1. On distingue un minimum de cinq couches mais celles-ci peuvent tre plus nombreuses : prsentation, services mtier de haut niveau, services mtier de bas niveau, services techniques, accs aux donnes. Le principal intrt de ces architectures est la garantie de la meilleure volutivit possible de chaque composant. La mise jour dun composant naffecte que ses relations. Ce type darchitecture garantit en outre une excellente monte en charge et une bonne rutilisabilit des composants.
Machine virtuelle : du point de vue de larchitecture, une machine virtuelle est une couche dabstraction qui masque lhtrognit des systmes dexploitation et permet donc dexcuter un mme code source sur tous les ordinateurs. La machine virtuelle est la fois un compilateur et un socle dexcution. Prcompiler : un compilateur est un programme qui transforme un code source en instructions directement comprhensibles par le microprocesseur. Les programmes qui prcompilent les pages Web rduisent le temps entre la requte et lafchage de la page.
PHP, .NET et J2EE permettent de mettre en uvre ces deux architectures. Ces trois technologies reposent sur les mmes concepts techniques. Une machine virtuelle2 (JVM, CLR, Zend Engine) prcompile3 un code source. Le code source est organis en composants de plus ou moins grosse granularit. Ces frameworks de composants correspondent aux couches des architectures cites plus haut. 44
Le design de PHP et son manque de connectivit avec lexistant dsignent plutt cette plate-forme pour des projets trois niveaux simples. PHP est un langage extrmement souple. Il ncessite en consquence un minimum dorganisation dans les dveloppements. Les comptences et les composants Open Source sont lgion. Toutes les conditions sont runies avec ce langage pour tenir les dlais du projet et assurer un cot de revient sans commune mesure avec J2EE et dans une moindre mesure .NET.
.NET et J2EE pour les projets complexes
.NET et J2EE possdent de leur ct une couche de composants intermdiaires (COM+ et EJB) optimise qui destine ces langages de trs gros projets dans lesquels lentreprise peut se permettre de grer de multiples couches de composants mtier. Le formalisme de ces deux technologies impose une mthodologie et des comptences techniques encore peu nombreuses sur le march des prestataires franais. Les cots de licences et de fonctionnement (hbergement, etc.) sont bien plus levs quavec PHP. Ainsi, dans les faits, encore trs peu de projets Web J2EE utilisent rellement les EJB. Ils se contentent la plupart du temps de JSP
XQuery : langage de requte qui permet daccder chacun des lments dinformation dun document XML, den slectionner des listes et de les manipuler. XQuery est un sur ensemble de XPath. XSLT : eXtensible Style Language Transformation. Ce langage permet deffectuer des transformations et des traitements sur les donnes XML. SOAP : Simple Object Access Protocol. SOAP est un protocole de communication qui favorise linteroprabilit des applications au travers dautres protocoles tels que http, SMTP, MOM, etc. MVC : Model View Controller. Structure de programmation (Design pattern) permettant de sparer lapplication, les traitements et la prsentation.
Les bases de donnes relationnelles proposent une solution prenne, sre, bon march et performante pour stocker les donnes de toutes les typologies de projets Web. Il existe de trs nombreuses bases de donnes gratuites MySQL et PostgreSQL par exemple ou bon march adaptes lensemble des projets Web : site Web, portail, 45
Design pattern : les design patterns sont des concepts de programmation destins rendre le code plus simple maintenir et comprendre.
application distribue sur PDA avec donnes locales mais mises jour via SOAP, etc. En outre, la logique de fonctionnement des bases de donnes relationnelles est parfaitement matrise par la plupart des ingnieurs alors quXML, XQuery, XSLT et toutes les technologies XML associes sont encore rares sur les CV.
XML pour les exposer
Stocker les informations du projet dans une base de donnes relationnelle ne veut pas dire que ces informations ne pourront pas tre exposes dans un format XML. Bien au contraire, en respectant le modle darchitecture (design pattern1) MVC2 ou lun de ses drivs, un mme modle (afcher les donnes dun compte client par exemple) peut tre associ plusieurs vues. Ainsi, la fonction AfcherFicheClient pourra trs bien tre expose en HTML, en XML ou mme via SOAP Ltape de trans. formation peut seffectuer soit au niveau du serveur dapplication, soit au niveau dun hub de donnes (Enterprise Information Integration).
Valry-Guilhem Frmaux Le projet informatique de A Z : Approche pragmatique de la gestion de projet Ellipses Marketing 2006 ISBN : 978-2729826789 Rose Dieng, Olivier Corby, Fabien Gandon et Alain Giboin Knowledge management : Mthodes et outils pour la gestion des connaissances Dunod 2005 ISBN : 978-2100496358 Franck Rebillard Le web 2.0 en perspective : Une analyse socio-conomique de linternet LHarmattan 2007 ISBN : 978-2296040366 Graham Vickery et Sacha Wunsch-Vincent Participative Web And User-Created Content: Web 2.0 Wikis and Social Networking Organization for Economic Cooperation & Devel 2007 ISBN : 978-9264037465 Yves Michaud, Maxence Layet, Frdric Kaplan et Philippe Bultez Adams Futur 2.0 : Comprendre les 20 prochaines annes FYP ditions 2007 ISBN : 978-2916571041 Chris Anderson, Brigitte Vad et Michel Le Sac'h La Longue Trane : La nouvelle conomie est l Pearson Education 2007 ISBN : 978-2744062698 Jean-Franois Gervais Web 2.0 Les internautes au pouvoir : Blogs, Rseaux sociaux, Partage de vidos, Mashups... Dunod 2006 ISBN : 978-2100507016 Loc Le Meur et Laurence Beauvais Blogs et podcasts Dunod 2007 ISBN : 978-2100500598 Annabelle Klein, Nathalie Burnay, et Collectif Objectif blogs ! : Explorations dynamiques de la blogosphre LHarmattan 2007 ISBN : 978-2296046702 47
Sites
Douze portails dentreprise au banc dessai http://www.01net.com/article/197636.html Rpondre aux e-mails, cest bien ; bien y rpondre, cest mieux http://www.01net.com/article/204246.html CMS Matrix Bien choisir son CMS http://www.cmsmatrix.org CMS Report La gestion de contenu daujourdhui http://cmsreport.com/ Enterprise Integration Patterns LEAI en cinq leons http://www.enterpriseintegrationpatterns.com CIGREF Lvolution de linformatique http://www.cigref.fr/ KnowledgeStorm Lune des meilleures places de march IT http://www.knowledgestorm.com/
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Chapitre 2
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Le succs dun projet Web dpend essentiellement de la complmentarit des quipes et de la qualit de leur relation. Chaque acteur y joue un rle indispensable en apportant un savoir-faire spcique (connaissance de lentreprise, expertise technique, crativit) et une culture complmentaire. Lenjeu rside dans la capacit de chacun comprendre la tche de lautre pour travailler efcacement. Lorganisation du travail au quotidien est dcisive dans la russite du projet.
Lquipe de lentreprise
Lquipe projet de lentreprise joue un rle fondamental dans la russite du projet. Cest elle, en effet, qui oriente, au travers de choix stratgiques (technologie, mthodologie, prestataire) ce que sera le futur site. Elle est en gnral compose dun chef de projet, parfois temps plein, souvent temps partiel. Les autres contributeurs participent ponctuellement au projet soit parce quils font partie dun comit (de pilotage ou de projet) soit parce quils interviennent en tant quexperts.
Repre : lquipe minimale Un chef de projet peut sufre pour piloter un projet Web sil est rellement disponible pour cette tche. Il devra alors sentourer de prestataires en qui il peut avoir pleinement conance, car sa disponibilit, quelle quelle soit, ne lui permettra pas de matriser le projet. Le choix des prestataires sera, dans ce cas, un facteur cl de succs.
Dans tous les cas, lexprience montre quil vaut mieux privilgier de petites quipes ddies temps plein au projet. En effet, une organisation qui repose sur une quipe nombreuse travaillant temps partiel sur un projet aboutit presque toujours un dsengagement progressif des collaborateurs parce que le quotidien reprend toujours le dessus.
Bonne pratique : un binme la tte du projet Une bonne pratique consiste crer un binme compos dun prol fonctionnel et dun prol technique. Outre un meilleur ventail de comptences, cette solution apporte un bon quilibre lors des prises de dcision. En gnral, le prol technique apporte des mthodes qui permettent de rationaliser et dobjectiver les dcisions, tandis que le prol fonctionnel isole les lments fonctionnels qui feront la russite du projet.
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Les pages suivantes proposent un aperu des principales fonctions qui composent lquipe de lentreprise.
Le comit de pilotage reprsente la matrise douvrage (MOA). Il dnit les besoins mtier puis commande le projet, en assure un contrle rgulier et, la n, vrie que le projet correspond sa demande. Le comit de pilotage doit donner au comit de projet les moyens ncessaires sa mission. Le comit de pilotage doit tre constitu de membres du comit de direction de lentreprise en phase avec le projet (DRH, DG, DSI pour un projet RH par exemple). Dans tous les cas, ses membres doivent disposer de lautonomie ncessaire la prise de dcisions pouvant avoir un impact rel sur lorganisation de la socit et son image. Le comit de pilotage se runit chaque mois tout au long du projet. Il arbitre et dcide.
Le comit de projet
Le comit de projet joue le rle de matre duvre (MOE). Il assiste le comit de pilotage lors de lvaluation du cot du projet, tablit les spcications dtailles et les spcications techniques, rdige le cahier des charges, le cas chant lance lappel doffres et gre les relations avec le(s) prestataire(s). Le comit de projet valide les recettes techniques et assiste la matrise douvrage lors de la recette fonctionnelle. Enn, il assure la mise en exploitation de la solution, garantit la qualit du service et ralise le support aux utilisateurs. Le comit de projet est idalement compos de reprsentants des services concerns par le projet et de la direction du systme dinformation (DSI). Tous doivent possder une excellente culture projet et connatre parfaitement lentreprise.
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Le chef de projet
Le chef de projet assure au quotidien la conduite du chantier sous la direction du comit de pilotage avec lappui du comit de projet. Il rend compte, au nom du comit de projet, au comit de pilotage auquel il fournit le suivi du planning de ralisation, des charges ainsi que toute indication technique utile la direction de projet. Le chef de projet dpend du comit de pilotage. Son autonomie est limite la gestion des prestataires internes et/ou externes. Selon la nature du projet, le chef de projet peut tre soit de culture informatique (par exemple ingnieur dtudes) soit de culture fonctionnelle. Dans tous les cas, ses qualits sont avant tout une grande rigueur, de la tnacit et un excellent relationnel.
Profils fonctionnels
Ces acteurs sont essentiellement les correspondants, les utilisateurs et les directions support. Chacun apporte une vision spcique du projet et peut tre sollicit pour trouver et/ou valuer des solutions.
Les correspondants
Pour que le projet soit une russite, lentreprise doit impliquer le plus de relais internes possible. Plus ils seront nombreux et proches des utilisateurs nals et plus la conduite du changement sera facile mener. Ces correspondants peuvent tre issus de toutes les strates hirarchiques et de tous les corps de mtier mais leur anciennet dans lentreprise augmente leur inuence. Les correspondants interviennent du kick-off (runion ofcielle de lancement du projet) au lancement. Certains dentre eux peuvent tre choisis pour devenir formateurs relais.
Les utilisateurs
Des utilisateurs nals doivent tre identis ds le dbut du projet. Ils pourront tre sollicits lors des phases de conception pour valider le concept et les grandes orientations fonctionnelles et ergonomiques. Ils seront aussi sollicits lors des tests nals. Les utilisateurs interviennent de lexpression des besoins jusqu la recette fonctionnelle.
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De nombreuses directions interviennent tout au long du projet en apportant leur savoir-faire. Cest notamment le cas de la DSI qui joue un rle fondamental lors de ltude de faisabilit en cadrant et en facilitant les choix de solution technique, puis lors de la ralisation en apportant sa mthodologie et un support oprationnel. Cest aussi souvent elle qui conduit les formations et assure le support aux utilisateurs lorsque le projet est en production. La direction marketing ou commerciale est souvent sollicite en phase amont pour raliser et valider la pertinence du benchmark puis du positionnement. La direction de la communication intervient dans la dnition de linterface utilisateur et de la charte graphique ainsi que lors de la campagne de lancement. Enn, la direction des ressources humaines joue de plus en plus un rle actif, notamment dans le cas des portails dentreprise, en validant ladquation des informations et des outils proposs avec les prols de postes des collaborateurs.
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Aussi, plus le temps passe et plus les mtiers lis aux projets Web se spcialisent avec, la cl, le risque de voir se gnraliser de vritables armes mexicaines , mme pour les projets les plus simples.
Bonne pratique : un juste quilibre entre simplicit et spcialisation Une bonne pratique consiste limiter la taille de lquipe du prestataire en sappuyant sur quelques prols trs expriments qui peuvent jouer plusieurs rles et navoir recours aux experts que pour des domaines trs pointus. Ainsi, un chef de projet technique peut parfois jouer aussi le rle de chef de projet fonctionnel et de consultant technique. Cela limite le nombre de briefs internes et permet de maintenir une bonne cohrence au projet.
Les sections suivantes proposent un rapide aperu des principaux mtiers que lon peut trouver chez la plupart des prestataires.
Le directeur de projet intervient de la dnition de la stratgie au lancement du site. Il coordonne les diffrents projets ou lots en cours de ralisation, gre les chefs de projet et assure un suivi global, quantitatif et qualitatif. Sa mission est aussi de garantir son client la disponibilit des quipes, la qualit des livrables et, bien sr, le respect des dlais et du budget. Le directeur de projet est autonome. Il gre son projet comme il lentend mais doit rendre des comptes au chef de projet de lentreprise cliente et la direction hirarchique de son entreprise. Il possde en gnral une double culture fonctionnelle et technique. Il appuie son expertise sur au moins cinq ans dexprience et de nombreux projets grs en tant que chef de projet. Ses qualits essentielles sont une grande rigueur, un excellent sens de lcoute, la capacit fdrer et motiver.
Le chef de projet
Le chef de projet intervient de la conception au lancement du site. Sa mission est de coordonner et de motiver les quipes (graphistes, rdacteurs, ingnieurs, traducteurs, partenaires) dans le but daboutir la livraison de livrables de qualit, dans le respect des dlais et de la charge. 54
Le degr dautonomie est li la taille et la typologie des projets. Globalement, le chef de projet est autonome sur les missions courtes et dpend du directeur de projet sur les missions longues et/ou morceles en lots. Selon la nature du projet, le chef de projet peut tre soit de culture informatique (par exemple ingnieur dtudes) soit de culture fonctionnelle (chef de publicit, consultant, etc.). Dans tous les cas, ses qualits sont avant tout une grande rigueur, de la tnacit et un excellent relationnel.
Profils fonctionnels
Les acteurs fonctionnels sont souvent soit des consultants fonctionnels soit directement le chef de projet quand ce dernier possde une double culture.
Le consultant fonctionnel
Le consultant fonctionnel intervient de la dnition de la stratgie au lancement du site. Il conseille ponctuellement lentreprise dans son domaine de spcialit et apporte un support technique aux quipes internes. Ses interventions correspondent presque toujours des livrables : benchmark, audit, tude de faisabilit, etc. Le consultant peut tre autonome sur des missions ponctuelles en amont du projet (tude de faisabilit, etc.) mais dpend du chef de projet quand il intervient tout au long du projet. Il possde forcment une double culture mtier et Web. En rgle gnrale, soit il a commenc sa carrire dans un secteur dactivit prcis (banque, BTP, etc.) puis sest spcialis dans les projets Web ; soit il a commenc sa carrire en grant des projets Web et sest progressivement spcialis dans un secteur dactivit. Les qualits essentielles dun consultant fonctionnel sont un bon sens de lcoute, une grande rigueur intellectuelle, ainsi quune forte capacit de synthse et de formalisation.
Profils techniques
Les acteurs techniques du projet sont, en gnral, le consultant technique, larchitecte, le chef de projet technique, lingnieur dtudes. Ils interviennent dans le projet de la faisabilit la ralisation.
Le consultant technique
Le consultant technique intervient en amont du projet, lors de la faisabilit, au dbut de la phase de ralisation, puis par intermittence, 55
jusquau lancement. Son exprience lui permet de recommander la meilleure solution chaque problme en tenant compte de lenvironnement fonctionnel, organisationnel et technique du projet. Il peut tre autonome sur des missions ponctuelles (choix doutil, etc.) mais dpend du chef de projet quand il intervient tout au long du projet. Le consultant technique matrise parfaitement une ou plusieurs technologies. Il a souvent commenc sa carrire comme ingnieur dtudes puis comme chef de projet. Son parcours au moins cinq ans en tant que chef de projet la amen conseiller de nombreux clients. Ses principales qualits sont le sens de lcoute, une grande rigueur intellectuelle ainsi quune forte capacit de synthse.
Larchitecte
Larchitecte intervient de ltude des solutions au dveloppement. Sa mission est de traduire les besoins fonctionnels et les contraintes techniques dun projet en une architecture technique cible qui rpond aux principaux objectifs de lentreprise. Il choisit les design patterns les mieux adapts et dcoupe le projet en frameworks. Il peut intervenir en amont des projets la place du consultant technique pour caractriser techniquement le projet et choisir une solution technique adapte larchitecture cible. Larchitecte est autonome dans le choix de larchitecture technique cible bien quil la valide avec les quipes techniques de lentreprise. Il possde en gnral une double culture fonctionnelle et technique. Il a acquis une grande exprience en tant que dveloppeur (sur de multiples technologies), matrise parfaitement larchitecture technique des principaux outils e-business (.NET, J2EE, outils dEAI/ BPM, portail, etc.) et a encadr des projets dans leur ensemble. Une formation aux mthodologies avances (RUP1, etc.) est indispensable car larchitecte doit tre capable de formaliser, dans un langage conceptuel norm (design patterns, etc.), larchitecture cible du projet. Enn, larchitecte revendique au minimum sept dix annes dexprience.
Le chef de projet technique
Le chef de projet technique intervient de la conception la ralisation du site. Sa mission est de prparer et de coordonner le travail de son quipe. Dans le cadre dun projet limit, il arrive quil soit en charge de la conception technique du site. Son objectif est daboutir 56
la livraison du code source avec la qualit souhaite, dans le respect des dlais et de la charge. Globalement, le chef de projet technique est autonome sur les missions courtes et dpend du directeur de projet sur les missions longues et/ou morceles en lots. Le parcours type dun chef de projet technique commence par une cole dingnieur puis plusieurs annes en SSII en tant quingnieur dtudes. Ses qualits sont avant tout une grande rigueur, de la tnacit et un excellent relationnel.
Lingnieur dtudes
Lingnieur dtudes intervient lors du dveloppement. Sa mission est de raliser le dveloppement de la solution dans le cadre dni par le chef de projet. Il arrive quil prenne en charge la documentation et la formation des utilisateurs dans le cas dun projet limit. Lingnieur dtudes dpend du chef de projet. Ses principales qualits sont de fortes connaissances dans une technologie (J2EE, ASP, PHP) et beaucoup de rigueur.
Profils artistiques
Les quipes artistiques peuvent tre trs compltes. On y retrouve frquemment un directeur de cration qui chapote des directeurs artistiques et des directeurs ditoriaux ainsi que des Web designer, des ergonomes et des concepteurs-rdacteurs.
Le directeur de cration
Le directeur de cration intervient lors de la conception. Il conseille le client sur tous les aspects cratifs du site : concept gnral, ligne graphique, ligne ditoriale Cest lui qui garantit la cohrence nale des crations et manage les quipes cratives en sefforant de crer de bonnes synergies. Le directeur de cration est autonome en ce qui concerne les choix cratifs et lorganisation de ses quipes. En revanche, il dpend du chef de projet pour le planning gnral. Le directeur de cration commence souvent sa carrire comme designer, puis directeur artistique. Il peut galement tre issu de la conception-rdaction ou tre autodidacte. Quel que soit son parcours, ses principales qualits sont le sens de lcoute, une grande crativit et une excellente capacit de formalisation. Il possde forcment plus de dix ans dexprience. Enn, son ambition doit 57
tre de servir la marque de lentreprise plutt que son book ou celui de son agence !
Le directeur artistique
Le directeur artistique intervient du benchmark la conception. Sa mission est, bien sr, de concevoir les interfaces graphiques des sites Internet, intranet, extranet, WebTV, PDA, borne interactive mais aussi daider lentreprise effectuer les bons choix graphiques. Enn, il formalise les chartes graphiques. Le directeur artistique dpend du directeur de cration. Il a presque toujours occup le poste de designer pendant plusieurs annes. Ses qualits essentielles sont une bonne capacit dcoute et une grande crativit.
Le Web designer
Le Web designer intervient de la conception la ralisation. Il dcline le travail du directeur artistique et produit les lments graphiques ncessaires la ralisation des interfaces. Son degr dautonomie est li la taille et la typologie des projets. Globalement, le Web designer est autonome sur les missions courtes faible valeur ajoute et dpend du directeur artistique sur les missions longues et forte valeur ajoute. Le Web designer dpend du directeur artistique ou du directeur de cration. Bien que le parcours le plus frquent soit une cole de graphisme puis des stages en tant quinfographiste, maquettiste il nexiste pas de parcours type et tous les chemins mnent ce poste ! Les principales qualits dun Web designer sont une excellente connaissance des contraintes des technologies et de lenvironnement Web, la matrise des logiciels et, videmment, un sens cratif dvelopp.
Lergonome
Lergonome intervient lors de la conception au ct du designer, du consultant fonctionnel ou du directeur ditorial pour dnir linterface utilisateur. Il veille au respect des normes et des rgles dergonomie en usage sur Internet dans le but de faciliter laccs linformation et aux produits. Il est le garant de lefcacit de linterface. Lergonome dpend du chef de projet. Certains ergonomes possdent un prol scientique, dautres sont autodidactes. Lexprience montre quil ny a pas de rgle en la matire. Lessentiel est quil soit au service des utilisateurs avant dtre au service de lentreprise et 58
quil matrise parfaitement tous les standards, rgles et comportements au fur et mesure de leur volution.
Le directeur ditorial
Le directeur ditorial intervient de la conception la ralisation. Sa mission est la conception ditoriale des sites et la rdaction dune partie ou de la totalit des textes. Dans le cadre dun projet important, il doit, en plus, coordonner les concepteurs-rdacteurs ou les pigistes. Le directeur ditorial dpend soit du directeur de cration soit du chef de projet. Il a souvent commenc sa carrire comme pigiste, journaliste ou concepteur-rdacteur. Il revendique au moins dix annes dexprience. Ses qualits essentielles sont, outre de fortes capacits rdactionnelles, un bon sens de lcoute, un esprit raliste et pragmatique, ainsi quune bonne capacit de synthse.
Le concepteur-rdacteur
Le concepteur-rdacteur intervient lors de la ralisation du site. Il rdige les textes, les accroches, les relances, etc. dans le respect de la charte ditoriale tablie par le directeur ditorial et lentreprise. Le degr dautonomie est li la taille et la typologie des projets. Globalement, le rdacteur est autonome sur les missions courtes faible valeur ajoute et dpend du directeur ditorial sur les missions longues et forte valeur ajoute. La majorit des concepteurs-rdacteurs commence leur carrire dans une agence de publicit. Certains se spcialisent dans la cration de contenu pour le Web, dautres maintiennent une double activit.
Lorganisation gnrale
La composition et lorganisation des quipes dun projet Web sont devenues un facteur cl de succs. En effet, les changements intempestifs de collaborateurs, la sous-estimation des besoins humains, labsence de dcision faute de responsable identi conduisent, chaque anne, des milliers de projets la faillite. Or, les difcults sont presque toujours dordre organisationnel. Dans les faits, le dbut du projet pose rarement de problme. Mais ds que le calendrier acclre, que la date butoir est en vue, chaque acteur fait ses comptes, vrie la charge et le planning Un peu de retard, 59
quelques dysfonctionnements apparaissent. Rien de trs grave. moins que les dcisions correctives ne puissent pas tre prises temps ! En pratique, quelques rgles simples permettent de limiter les risques.
Une fois les responsabilits internes dnies, il sagit de dpartager ce qui sera con aux prestataires de ce qui sera ralis en interne. Se pose alors le choix difcile du type de prestataires retenir et, parfois, de larticulation entre les diffrents prestataires. Cependant, dans certains cas, la rpartition des rles et des responsabilits seffectue de facto, notamment entre les prestataires car : les domaines de comptence couvrir sont trs pointus (scurit, CRM, ERP) ; la direction des achats a dict des rgles de slection prcises (qui sparent conception et ralisation par exemple) ; la direction du systme dinformation ou des tudes a mis en place un cadre mthodologique pour les projets Web ; la politique de scurit consiste multiplier les intervenants.
unique. Cela facilite son identication et ses changes avec les diffrents contributeurs internes. Vis--vis des prestataires, cela permet de limiter les allers-retours en centralisant les changes. Enn, cette organisation diminue signicativement les risques de blocage du projet pour cause de non-dcision. Le prestataire doit lui aussi proposer un interlocuteur unique dans le but de simplier les changes avec lentreprise. Cest ce dernier qui recueillera toutes les demandes et les rpartira ensuite vers les experts comptents de son quipe. Inversement, il centralise toutes les questions et les transmet lentreprise. Ainsi, les interlocuteurs uniques de lentreprise et du prestataire construisent, au fur et mesure de lavancement du projet, une relation qui facilitera la rsolution des ventuelles difcults. En plus dtre simple et efcace, cette organisation a le mrite de responsabiliser les interlocuteurs et de rduire les risques de biais dans les circuits de communication.
Or, le moindre dfaut de conception se traduit par labandon des utilisateurs et une perte pour lentreprise. En effet, les internautes ne sont pas patients et ont appris zapper sur le site du concurrent la moindre contrarit. Il est par consquent essentiel de sassurer que le contenu, les services et linterface proposs soient en phase avec les attentes des utilisateurs. Il suft pour cela de les intgrer chaque tape du projet, ou, dfaut, lors de quelques moments cls. Lors des phases amont, des tables rondes ou des entretiens qualitatifs permettent de se faire une ide juste des attentes des utilisateurs. Ensuite, il est trs important de tester les diffrents concepts et prototypes des sites. Cela vitera de persvrer dans de mauvaises directions. Cest aussi un moyen trs efcace pour ajuster le concept. Les proportions contenus/services, lergonomie, le ton rdactionnel, etc. pourront tre afns, assurant ainsi une plus grande efcacit. Enn, lune des tapes essentielles est le test du produit nal par un chantillon reprsentatif dutilisateurs an didentier les ventuels lments de friction puis de les corriger pour garantir une exprience utilisateur satisfaisante.
Flash : format graphique de la marque Macromedia qui permet de crer des animations reposant sur des lments vectoriels.
Un projet de site de marque doit laisser la marque sexprimer. Les choix ne doivent donc pas tre dicts par la technologie mais par les objectifs marketing. Choisir Flash1 avant de commencer le projet ou imposer des contraintes ergonomiques drastiques na donc aucun sens. Les efforts doivent tre investis avant tout sur la stratgie marketing (Quels sont les services capables de renforcer les valeurs de ma 62
marque ? Comment instaurer un dialogue rcurrent marque/consommateur ?) et le design (transcription des valeurs de la marque).
linverse, un projet de site marchand doit tre pilot en fonction de trois priorits : loffre (le catalogue et linformation autour du catalogue), les services et lergonomie. Dans ce cas, la marque ne sert qu rassurer linternaute. Elle ne doit pas inuencer les grandes dcisions du projet.
Enn, dans le cas dun portail dentreprise et plus gnralement de tout projet fortement transactionnel, la priorit doit tre donne la dnition des aspects fonctionnels et lergonomie du site. Fiche projet (che_projet.rtf ) Ordre du jour (ordre_jour.rtf ) Compte rendu de runion (compte_rendu.rtf ) Procs-verbal de recette (PV_recette.rtf ) Bilan de n de projet (bilan_projet.rtf )
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Site
Guide des mtiers du Web http://www.01net.com/rubrique/1971.html
La connaissance de lenvironnement du projet et la mise en uvre dune gestion des risques permettent une meilleure matrise des dlais, synthtise Christian Anse, expert en management de projets. Concrtement, le chef de projet a intrt raliser un tableau de bord de suivi des risques et une liste dactions correctives. Ainsi, il pourra anticiper les drapages de planning et les corriger sufsamment tt pour viter le pire, ajoute Christian Anse. De son ct, le prestataire peut proposer une srie dactions complmentaires. Pour nous, lidal est de dvelopper une fonctionnalit et la mettre en production ds le dbut du projet. Cela nous permet de mesurer avec le client ladquation entre le niveau de formalisme souhait (documentation du code, manuel utilisateur, etc.) et ce qui est faisable dans la charge impartie. Cest aussi loccasion didentier en conditions relles les risques lis la mise en production, commente Frdric Bon, fondateur de Clever-Age. 64
Pour Franklin Brousse, avocat spcialis en nouvelles technologies, un rtroplanning prcisant les dlais impratifs est joindre au contrat. Ces dlais font lobjet dun engagement de rsultat de la part du prestataire et dclenchent des pnalits en cas de retard. Si le fournisseur refuse, on peut essayer dimposer des jalons contractuels intermdiaires bass sur les livrables par exemple ou assortir les dlais impratifs dexceptions. La pnalit la plus courante correspond au versement de x euros par jour de retard dans la limite dun plafond gal 5 ou 10 % du contrat. Une clause de bonus malus peut aussi tre utilise : en cas de russite, le prestataire est rmunr forfaitairement hauteur de 5 10 % du contrat ; en cas de retard, il est sanctionn dans les mmes proportions. Au quotidien, chaque retard doit tre noti par lettre recommande avec accus de rception ou mentionn dans le compte rendu valid par le comit de suivi de projet. Si le primtre fonctionnel a volu ou si le retard nest pas du fait du prestataire, lidal est de rengocier les dlais et de crer un avenant au contrat, prcise Franklin Brousse.
3. Planier sur deux chelles
Selon Christian Anse, le principal outil du chef de projet est un planning dclin sur deux vues : La vue macroscopique fait apparatre les grandes phases, prcise les points de contrle contractuels et les livrables attendues. La vue microscopique dtaille la vue prcdente en dcoupant chaque phase en tapes, elles-mmes segmentes en tches lmentaires. Je conseille de bien y faire apparatre le Qui Fait Quoi relatif la charge de travail incombant au MOA et au MOE. Les phases ou tapes de tests, de validation et de rception, ainsi que les runions de suivi ncessitant limplication du MOA et du MOE doivent galement apparatre dans le planning, ajoute-t-il. Les plannings prvisionnels initiaux seront ractualiss au cours du projet et valids par tous les acteurs.
4. Valider le ralisme des plannings
Pour Frdric Bon, un prestataire ne peut pas rpondre srieusement un appel doffres sans spcications fonctionnelles assorties de contraintes techniques prcises. Quand lentreprise nen dispose pas, elle doit prvoir lors de la runion de lancement un ajustement consquent du planning thorique. Lors de lappel doffres le but nest donc pas dobtenir le planning dnitif mais plutt den valuer le ralisme en fonction de la liste des tches, y compris la documentation et la formation. Quand cela se justie, le prestataire doit en plus expliquer comment il gre les risques simples tels que le manque de disponibilit en raison de vacances dt ou de la formation de ses quipes sur des technologies peu rpandues. Pour valider le planning, le chef de projet pourra utiliser plusieurs mthodes dvaluation reconnues algorithmique, analogique ou empirique et le soumettre lavis des experts qui raliseront les tches. Il devra ensuite le rvaluer tout au long du projet, prcise Christian Anse. Article paru sur http://www.indexel.net 65
Chapitre 3
Lexploitation dun site ncessite de procder une rservation dun ou plusieurs noms de domaine permettant : son identification sur le Web ; la personnalisation de ses adresses lectroniques. La rservation consiste enregistrer un nom de domaine qui est attribu pour une dure limite et renouvelable (en principe deux ans). Quelle que soit lextension retenue (.fr, .com, .org, .net), le nom de domaine reprend le plus souvent : une dnomination sociale ; une marque dpose ; un nom patronymique. Pralablement au choix dun nom de domaine, il convient de sassurer que la dnomination choisie ne fait pas obstacle lexploitation de droits dun tiers sur une marque ou dnomination sociale, ce an de prvenir tout risque de conit ultrieur. Cette vrication seffectue par le biais dune recherche dantriorit destine identier les dnominations dj existantes identiques ou similaires au nom de domaine envisag. Lattribution dun nom de domaine en .fr peut tre effectue par tout prestataire de services Internet habilit enregistrer des noms de domaine se terminant par .fr, comprenant les extensions .asso.fr, .nom.fr, .prd.fr, .presse.fr, .tm.fr, .com.fr. La liste des prestataires habilits gure sur le site Web de lAFNIC ladresse http:// www.afnic.fr/obtenir/prestataires. Les prestataires se chargent deffectuer toutes les dmarches auprs de lAFNIC. Toute entit ofciellement dclare en France ou titulaire dune marque ofciellement enregistre en France peut rserver un nom de domaine en .fr. Aux termes de la charte de nommage de lAFNIC accessible ladresse http://www.afnic.fr/obtenir/chartes, le demandeur doit : 1. Prendre connaissance et accepter les termes de la charte. 2. Vrifier que sa demande, et particulirement le choix du terme ou des termes quil entend utiliser pour lattribution dun nom de domaine : est licite au regard du droit et notamment des rgles dordre public ; ne porte pas atteinte aux droits de tiers notamment aux droits dauteur, aux droits des marques et aux droits de la personne, sans que cette liste soit limitative ; est conforme aux dispositions de la charte. 68
3. Fournir son prestataire Internet les pices justificatives qui lui seront demandes en application de la charte. 4. Vrifier lexactitude des informations quil communique son prestataire Internet et sengager les actualiser si ncessaire. Pralablement la demande denregistrement, il convient donc de sassurer de la disponibilit du nom de domaine envisag. Le nom de domaine choisi doit respecter les dispositions de la charte de nommage de lAFNIC pour la zone .fr disponible ladresse http:// www.afnic.fr/obtenir/chartes/nommage-fr. Cette procdure a pour objet de sassurer que les noms de domaine sont attribus sur la base dune identication claire des personnes physiques ou morales sollicitant lenregistrement. Pour plus dinformations, lAFNIC a dit un guide interactif accessible ladresse http://www.afnic.fr/guide/ genic.
Tableau 3-1 Tableau rcapitulatif des catgories de domaine enregistres sous conditions Extrait de la Charte de lAFNIC
DOMAINES DEMANDEUR JUSTIFICATIONS
fr
Ne peuvent tre titulaires dun nom de domaine au sein de la zone .fr, cest--dire de premier ou de second niveau, soit loccasion dun enregistrement, soit la suite dune transmission dun nom de domaine, que : les personnes morales : dont le sige social est situ en France ; ou qui disposent dune adresse en France gurant expressment au sein des bases de donnes lectroniques publiques des greffes des tribunaux de commerce ou de lInstitut national de la statistique et des tudes conomiques (INSEE) ; ou les institutions et services de ltat, les collectivits territoriales ainsi que leurs tablissements ; ou qui sont titulaires dune marque dpose auprs de lInstitut national de la proprit industrielle ou titulaires dune marque communautaire ou internationale enregistre visant expressment le territoire franais. les personnes physiques : de nationalit franaise ; ou de nationalit trangre dont le domicile habituel est situ en France ; ou qui sont titulaires dune marque dpose auprs de lInstitut national de la proprit industrielle ou titulaires dune marque communautaire ou internationale enregistre visant expressment le territoire franais.
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DOMAINES
DEMANDEUR
JUSTIFICATIONS
.asso.fr
Association
Lextension .asso.fr est rserve aux associations. An dobtenir le code dautorisation, le bureau denregistrement doit fournir lAFNIC : la dnomination complte de lassociation ; et le numro de dpartement dans lequel elle a t dclare ou son identiant au rpertoire SIRENE. En cas didentication infructueuse, lAFNIC se rserve la possibilit de demander les documents suivants : copie de la parution au JO ; copie de la dclaration en Prfecture (ou autre selon les rgles locales) ; copie de lidentiant au rpertoire SIRENE. Le nom de domaine doit correspondre en tout ou partie au nom de lassociation ou son enseigne, telle quelle apparat sur lacte justicatif, ou son sigle. Les justicatifs admis par lAFNIC sont : pour les personnes de nationalit franaise : copie de leur carte didentit ou passeport ; pour les personnes de nationalit trangre tablies en France : justicatif didentit (passeport ou carte didentit) et justicatif de domicile de moins de trois mois (EDF-GDF, facture tlphonique, etc.). Cette extension rpond la syntaxe suivante : [patronyme.nom.fr] ou [patronyme-champlibre.nom.fr]. Le nom patronymique sentend du nom de famille, du nom de jeune lle ou du pseudonyme tel quil apparat sur le document didentit du demandeur. Justier dun document attestant de la ralit dudit projet ou programme et correspondre avec lintitul dudit projet ou programme. Lextension .presse.fr est rserve aux publications de presse qui doivent justier de cette qualit par la copie du document ISSN de la Bibliothque nationale de France. Le nom de domaine choisi doit correspondre au titre cl du document ISSN. L'extension .tm.fr est rserve aux titulaires de marques qui souhaitent utiliser leur marque telle qu'enregistre ou une partie du champ marque, titre de nom de domaine. Les justicatifs ncessaires lobtention du code dautorisation sont : la demande d'enregistrement de la marque valide par l'INPI ; le certicat dnitif OHMI ou OMPI sous rserve que la France gure parmi les pays concerns par le dpt.
.nom.fr
Personnes physiques
.prd.fr
.presse.fr
.tm.fr
Marque dpose
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DOMAINES
DEMANDEUR
JUSTIFICATIONS
.tm.fr
Marque dpose
Pour les noms de domaine en .fr crs sur la base d'une demande d'enregistrement valide par l'INPI, il est prcis que : si la demande d'enregistrement de la marque adresse l'INPI fait l'objet d'un rejet lors du contrle de recevabilit, et n'obtient pas le statut dpose , le nom de domaine est purement et simplement supprim sans pravis ou indemnits par l'AFNIC, laquelle en informe le bureau denregistrement. Le nom de domaine retombe alors dans le domaine public ; si la marque ne fait pas l'objet d'une publication au BOPI dans le dlai rglementaire des 6 (six) semaines de l'INPI, et n'obtient pas le statut publie , le nom de domaine est bloqu par l'AFNIC pendant une priode de 30 (trente) jours. Faute de rgularisation ou information complmentaire, le nom de domaine est supprim sans pravis ou indemnits. Le bureau denregistrement en est automatiquement inform ; si la marque n'est pas enregistre dans le dlai rglementaire de 6 (six) mois de l'INPI, et n'obtient pas le statut enregistre , le nom de domaine est bloqu par l'AFNIC pendant une priode de 30 (trente) jours. Faute de rgularisation ou information complmentaire, le nom de domaine est supprim sans pravis ou indemnits. Le bureau denregistrement en est automatiquement inform. Lenregistrement sous lextension .com.fr ne requiert pas de justication du nom. Lenregistrement nest autoris que si le terme nest pas dj enregistr lidentique dans lune des extensions du domaine public. Lenregistrement sous lextension .com.fr nempche pas un organisme demandeur denregistrer postrieurement le mme terme dans une des autres extensions du domaine public.
.com.fr
Lattribution dun nom de domaine en .com, .net, .org peut tre effectu auprs de tout prestataire de services Internet habilit par toute personne physique ou morale dans le monde entier. Elle ne ncessite aucun justicatif. La seule rgle applicable est celle du premier arriv, premier servi.
Selon les dispositions de larticle 2 de la Loi n 78-17 du 6 janvier 1978 relative linformatique, aux chiers et aux liberts, constitue une donne caractre personnel toute information relative une personne physique identie ou qui peut tre identie, directement ou indirectement, par rfrence : un numro didentication, ou un ou plusieurs lments qui lui sont propres. Pour dterminer si une personne est identiable, il convient de considrer lensemble des moyens en vue de permettre son identication dont dispose ou auxquels peut avoir accs le responsable du traitement ou toute autre personne . Les donnes permettant didentier une personne sont notamment : son adresse ; son numro de tlphone ; son adresse lectronique ; son profil. Quil sagisse de lenvoi de newsletters, de forums, de chats, de blogs ou dachat en ligne, la collecte des donnes caractre personnel entrane lapplication de la loi du 6 janvier 1978 et le respect de trois grands principes : la dclaration pralable des traitements auprs de la Commission nationale de linformatique et des liberts (CNIL) ; linformation pralable des internautes sur lobjet dun traitement ; la mise en uvre de mesures de scurit quant laccs aux donnes collectes. Les traitements de donnes personnelles mis en uvre partir dun site Web font lobjet dune dclaration dont la forme dpend du secteur dactivit. La CNIL met disposition un outil pour vous guider dans le choix de la dclaration adapte votre situation. (http://www.cnil.fr/vos-responsabilites/declarer-a-la-cnil/) Il sagit souvent dune dclaration simplie issue de la norme NS 048, dans la mesure o les traitements concerns nont pour seul objet que la gestion des chiers de clients et/ou de prospects. Rappelons que le formulaire spcique institu par la CNIL pour les sites Web a t supprim en 2006. 72
En labsence de dclaration pralable, tout contrevenant sexposera une peine de trois ans demprisonnement et de 45 000 damende en application des dispositions de larticle 226-16 du Code pnal, et ce, mme en labsence dlment intentionnel ou en cas de ngligence.
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les destinataires ou catgories de destinataires des donnes ; les droits daccs et de rectification des donnes ; le droit de sopposer faire lobjet de prospection commerciale ; les ventuels transferts de donnes caractre personnel envisags destination dun tat non membre de la Communaut europenne. Des modles de mentions relatives linformation des internautes ainsi quun guide pratique sont disponibles sur le site Web de la CNIL ladresse suivante : http://www.cnil.fr/vos-responsabilites/ informations-legales/. Ces modles doivent tre complts et afns en adquation avec lobjet du traitement des donnes des internautes.
Ces informations doivent gurer sur le site Web de lentreprise ou de la personne concerne par le biais dune notice lgale. Cette dernire a pour objet dinformer et de responsabiliser le public notamment quant lexistence de droits rservs sur les lments composant le site Web (contenu protg par le droit dauteur, logo et dnomination protgs par le droit des marques, etc.). Elle constitue une sorte de carte didentit du site Web qui reprend les principales informations concernant lexploitant du site Web. Elle ne dispense pas pour autant de raliser les procdures et formalits ncessaires telles que le dpt de marque et de brevet auprs de lInstitut national de la proprit industrielle (INPI).
En pratique, cette notice peut tre accessible partir de la page daccueil et comprend notamment : le rappel des droits de proprit intellectuelle relatifs aux lments du site Web (bases de donnes, marques dposes) ; 77
la rfrence la dclaration effectue auprs de la CNIL en vue du traitement des donnes relatives aux internautes.
Sur la publicit
Toute publicit sites Web, e-mails, SMS, 3G, etc. accessible en ligne, doit pouvoir tre clairement identie comme telle. Elle doit rendre clairement identiable la personne physique ou morale pour le compte de laquelle elle est ralise. Il convient donc dviter toute confusion quant au caractre publicitaire dune dmarche de prospection, lenvoi de newsletters et autres communications en ligne mlant des lments dinformation ou dactualit des lments publicitaires pouvant tre considrs comme une prospection. Il convient galement de bien distinguer les marques de vos produits et/ou services de votre dnomination sociale ainsi que, le cas chant, une liale de sa maison mre. Ces obligations sajoutent celles existantes en matire de publicit trompeuse. De mme, les publicits, et notamment les offres promotionnelles (rabais, primes, cadeaux ainsi que les concours ou les jeux promotionnels adresss par courrier lectronique), doivent pouvoir tre identies de manire claire et non quivoque ds leur rception par leur destinataire, ou en cas dimpossibilit technique, dans le corps du message. 78
Les conditions dtailles dune offre ou la participation des jeux/ concours par voie lectronique doivent tre clairement prcises et aisment accessibles pour chaque personne. Il convient donc de prvoir un lien vers ces conditions ou, si cela est possible, de les indiquer directement dans le message lectronique ou sur la mme page Web. Il est important de souligner que ces rgles sont applicables aux publicits, offres, concours ou jeux destination des professionnels.
si elle utilise des coordonnes recueillies sans le consentement pralable du destinataire ou en dehors du cadre dune vente ou dune prestation ; si elle concerne des produits ou services distincts ; si elle est faite par une personne morale distincte (filiale) ; si linternaute nest pas inform clairement de son droit de sopposer sans frais lutilisation de ses coordonnes lorsque celles-ci sont recueillies et chaque fois quun courrier lectronique de prospection lui est adress ; sil nest pas fait mention des coordonnes valables auxquelles le destinataire puisse utilement transmettre une demande tendant obtenir que ces communications cessent sans frais ; sil y a dissimulation de lidentit de la personne pour le compte de laquelle la communication est mise ; sil est fait mention dun objet sans rapport avec la prestation ou le service propos. En pratique, il convient : dviter le partage de fichiers entre filiales dun mme groupe ; dviter les campagnes de parrainage (lenvoi de-mails par le biais dune adresse fournie par un parrain nest pas valable) ; dviter toute confusion entre votre socit et un partenaire ou une autre filiale dun groupe ; dviter toute confusion entre lobjet du message et les services proposs ; davertir la personne concerne de la finalit du traitement des donnes collectes ; de prvoir, dans chaque message, la possibilit de sopposer lutilisation des coordonnes par une case cocher avec les coordonnes du service en charge des donnes.
distance et par voie lectronique la fourniture de biens ou de services. Cette dnition est assez large puisquelle comprend les services tels que ceux consistant fournir des informations en ligne, des communications commerciales et des outils de recherche, des informations daccs et de rcupration de donnes, daccs un rseau de communication ou dhbergement dinformations, y compris lorsque ces services ne sont pas rmunrs par ceux qui en bncient. Mais le principal apport de la LCEN concerne la responsabilit des cybermarchands. En effet, elle stipule que les cybermarchands sont responsables de plein droit lgard des acheteurs de la bonne excution des obligations rsultant du contrat, que ces obligations soient excuter par eux-mmes ou par dautres prestataires de services, sans prjudice de son droit de recours contre ceux-ci. Il existe donc une prsomption de responsabilit des cybermarchands, lesquels ne peuvent sexonrer de tout ou partie de cette responsabilit quen apportant la preuve que linexcution ou la mauvaise excution du contrat est imputable soit lacheteur, soit au fait, imprvisible et insurmontable, dun tiers tranger la fourniture des prestations prvues au contrat, soit un cas de force majeure. La charge de la preuve pse donc sur les cybermarchands. Par ailleurs, les cybermarchands sont tenus dune obligation dinformation renforce lgard des consommateurs qui va audel de la notice lgale devant gurer sur tout site Web. Ils doivent ainsi assurer aux acheteurs un accs facile, direct et permanent aux informations suivantes : sil sagit dune personne physique, ses nom et prnoms et, sil sagit dune personne morale, sa raison sociale ; ladresse o elle est tablie, son adresse de courrier lectronique, ainsi que son numro de tlphone ; si elle est assujettie aux formalits dinscription au registre du commerce et des socits ou au rpertoire des mtiers, le numro de son inscription, son capital social et ladresse de son sige social ;
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si elle est assujettie la taxe sur la valeur ajoute et identifie par un numro individuel en application de larticle 286 ter du Code gnral des impts, son numro individuel didentification ; si lactivit est soumise un rgime dautorisation, le nom et ladresse de lautorit ayant dlivr cette autorisation ; si elle est membre dune profession rglemente, la rfrence aux rgles professionnelles applicables, son titre professionnel et ltat membre dans lequel il a t octroy ainsi que le nom de lordre ou de lorganisme professionnel auprs duquel elle est inscrite. Cette obligation dinformation renforce porte galement sur le prix qui doit tre indiqu de manire claire et non ambigu, notamment au regard des taxes ventuelles et des frais de livraison. Cette obligation vient sajouter aux dispositions lgales rgissant la publicit trompeuse et linformation sur les prix stipules par le Code de la consommation.
Phase prcontractuelle
La phase prcontractuelle dnit le cadre dans lequel une entreprise initie la mise en uvre dun projet par lanalyse de ses besoins et le choix dun prestataire ou dun partenaire pour lassister. Tout projet passe ncessairement par une phase danalyse prcise des besoins et des objectifs de lentreprise qui souhaite dvelopper son image ou son activit. Le choix du prestataire constitue en tant que tel une tape importante de la phase prcontractuelle. Le prestataire doit tre capable dassurer dune part une qualit du suivi des prestations 82
et dautre part un respect des dlais compatibles avec les objectifs et le planning du client. Il doit participer la validation du cahier des charges tabli sur la base de lanalyse pralable des besoins de lentreprise. Cette validation est primordiale car le cahier des charges constitue un rfrentiel technique et fonctionnel qui permettra de contrler la conformit des prestations et le respect des engagements du prestataire.
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Contrle de conformit
En matire de projets Web, les manquements contractuels rsultent dun dfaut total ou partiel de conformit des prestations et des engagements pris par le prestataire par rapport aux besoins et aux objectifs consigns dans le cahier des charges du client. An de prvenir et/ou de dmontrer de tels manquements, il convient dorganiser contractuellement le contrle de conformit des prestations. Ce contrle doit donner lieu, lissue dune phase de tests, la signature dun procs verbal actant des rserves mises sur la conformit des prestations ou de labsence de telles rserves sur les prestations ralises. La signature des procs-verbaux de conformit provisoires puis dnitifs fait, en principe, courir le dlai de garantie contractuelle qui pse en gnral sur le prestataire lorsque lobjet du contrat est li la ralisation dun site Web. En labsence de signature de tels procs-verbaux, lacceptation des prestations par le client sera, en principe, considre comme tacite, surtout si le client a commenc exploiter son site Web sans mettre aucune rserve.
prcise si le prestataire est soumis une obligation de moyens ou de rsultat. Cette qualication nest pas neutre quant au rgime juridique de la charge de la preuve en cas de manquement de lun des cocontractants. En effet, la charge de la preuve incombe, en principe, celui qui se prvaut dun manquement de son cocontractant. Ce principe sapplique en labsence de toute disposition mais galement dans lhypothse o les parties ont conclu un engagement sur la base dune obligation de moyens, que ce soit pour lune et/ou lautre des parties. En revanche, dans lhypothse dune obligation de rsultat, il incombe la partie soumise contractuellement une telle obligation, et non la partie qui sestime victime des manquements, de dmontrer quelle na pas commis de faute contractuelle. La qualication de la nature de lobligation laquelle lune et/ou lautre des parties entend se soumettre au titre de lexcution dun contrat dpend des dispositions du contrat en termes : de respect des dlais contractuels ; de conformit des prestations ; dapprciation des dispositions contractuelles par un juge. Au-del de la qualication juridique de lobligation de moyens ou de rsultat, la clause responsabilit dnira les limites de responsabilit de chacun des cocontractants.
Limite de la responsabilit
La plupart des contrats Web prvoient des limitations de responsabilit, principalement nancires, en faveur du prestataire sur lequel pse la plus grande responsabilit dans la bonne excution du contrat. Ces limitations ont pour effet de rduire, parfois de manire substantielle, le montant des sommes susceptibles dtre rclames par le client en cas de manquement du prestataire lune de ses obligations. Les parties xent, en principe, une limite nancire au cas o la responsabilit du prestataire serait engage au titre de lexcution des obligations du contrat. Cest de cette limite, dnie lors de la conclusion du contrat, que dpendra ltendue de la rparation qui pourra tre sollicite en cas de manquement.
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Une attention particulire doit tre porte sur les engagements du prestataire en termes de calendrier et de dlais an de limiter les ventuelles drives dans le temps et la hausse du cot du projet. Le calendrier doit concider avec les objectifs de lancement du projet, do la ncessit dtablir un rtroplanning. En outre, le respect des dlais implique une collaboration active entre les parties et une vigilance particulire du client. Ce dernier 86
doit galement grer, au plus prs, le suivi de son projet et ne pas se reposer uniquement sur son cocontractant. Le respect des dlais, la qualit des prestations et la russite du projet en dpendent. Un suivi attentif du projet permettra aux parties de prvenir et/ou de limiter les risques de litiges qui sont de plus en plus nombreux en matire de projets Web.
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Ainsi quil vient dtre expos, la cration dun site Web repose, pralablement la ralisation effective du site, sur la dnition des besoins et des attentes du client dans le cadre dun cahier des charges. Ce cahier des charges prsente notamment les spcications techniques et fonctionnelles du site Web. La mise en ligne du site doit tre obligatoirement prcde dun contrle de conformit des prestations et des donnes. Des tests doivent tre organiss an dapprcier la abilit et la performance du site Web. Le prestataire tant le titulaire originel des droits sur le site, en tant que crateur, il est impratif dorganiser un transfert de proprit des droits dtenus par le prestataire sur les lments qui composent le site. Un contrat de ralisation doit ainsi comporter une clause relative la cession exclusive et dnitive des droits sur les lments composant le site. dfaut, lentreprise nen sera pas le propritaire. En consquence, elle pourrait tre considre comme contrefacteur en cas de modication ou de cession de son site Web un tiers.
Pour le contrat Hbergement du site Web
Lexploitation dun site Web ncessite souvent le recours un prestataire dhbergement an de connecter le site au Web grce aux serveurs mis disposition par ce dernier. En principe, lentreprise ne dispose pas dun serveur propre, ddi au site Web. Elle doit donc conclure un contrat avec un prestataire disposant dun centre serveur reli Internet. Par ce contrat, lentreprise et le prestataire organisent soit la location dun espace disque sur un serveur, soit la location dun serveur ddi pour assurer la diffusion du site Web et permettre laccs au site par les internautes. Ce contrat permet galement dassurer la maintenance du site Web, et de dterminer le taux de frquentation du site par les internautes. An danticiper lventualit dune rupture des relations contractuelles avec le prestataire choisi, le contrat doit prvoir les modalits de la rversibilit de lhbergement, cest--dire du transfert de lhbergement du site Web vers le serveur dun autre prestataire.
laide de mtatags (ou mots-cls) permettant de dnir un certain nombre de mots-cls qui renvoient au site Web. Attention : ces mots-cls ne doivent pas reprendre la dnomination de produits ou de services concurrents sous peine de tomber sous le coup dune action en contrefaon de marque et/ou en concurrence dloyale. Par ailleurs, il est possible de mettre en place des liens en direction dun ou plusieurs sites. Ces liens permettent aux internautes dtre redirigs vers chacun des sites Web ayant tabli des liens entre eux. La mise en place dhyperliens prsente un risque relatif la responsabilit dans lhypothse o les contenus de lun des sites Web relis seraient contraires aux lois et rglements en vigueur. An dcarter ou de limiter toute responsabilit, la mise en place dun hyperlien pourra faire lobjet dun contrat dnissant les obligations rciproques des propritaires des sites concerns.
En conclusion
La prise en compte de la dimension juridique dun projet Web participe directement de sa russite et de sa prennit. Au-del du respect des rglementations applicables, la russite implique une collaboration active entre les parties. Le futur exploitant ne doit pas se reposer sur son ou ses cocontractants et doit porter toute son attention sur la conduite du projet et notamment sur le respect des dlais et la qualit des prestations. Un suivi attentif du projet permettra en effet de prvenir et, le cas chant, de limiter les risques de litiges, nombreux en matire de projets Web.
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Martine Robert et Erol Giraudi Le guide juridique du portail Internet/Intranet Eska 2005 ISBN : 978-2747206990 Sandrine Carneroli Les contrats comments du monde informatique : Logiciels, bases de donnes, multimdia, internet Larcier 2007 ISBN : 978-2804420925
Sites
Lentreprise.com http://www.lentreprise.com/outils/lettre-contrat Le forum des droits sur Internet http://www.foruminternet.org Juris Expert - Le droit en un clic http://www.jurisexpert.net
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Chapitre 4
Plan de nancement : outil de prvision nancire qui permet dvaluer le besoin en nancement dune entreprise et de le rpartir mois par mois.
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Quantifier le projet
Un projet Web peut tre quanti au travers de trois lments : ses objectifs, son budget de cration puis de fonctionnement et lorganisation humaine ncessaire son fonctionnement.
Fixer des objectifs chiffrs
Fixer des objectifs chiffrs est une dmarche essentielle car elle oblige afner lide dorigine, la concrtise et la rationalise. Les objectifs et les indicateurs dun projet sont bien sr lis sa nature. Le tableau ci-aprs propose une synthse de quelques cas classiques.
Tableau 4-1 Types de projets, objectifs et indicateurs
TYPE DE PROJETS OBJECTIFS INDICATEURS
Site marchand
CA, bnces, volumes, panier moyen, nombre de clients Pourcentage du CA en ligne vs pourcentage du CA ofine Nombre dappels/cas traits Points de notorit, points dagrment, nombre de pages vues, nombre de visites, nombre dabonns la newsletter
Nombre de visites, nombre de pages vues, temps moyen de session, taux de lecture de la newsletter, nombre de commandes si boutique Nombre de contacts, nombre dinformations par contact Nombre de nouveaux consommateurs recruts Nombre darticles lus Nombre de tlchargements, nombre de-mails traits Nombre de procdures automatises, nombre dannes homme1 conomises Nombre dinformations concurrentielles collectes/afches par priode Nombre dapplications bureautiques intgres
Marque
Exister
Entretenir la relation
Constituer un chier Rajeunir la cible Portail dentreprise/intranet Informer Communiquer Raliser des conomies Augmenter la comptitivit Augmenter la mobilit
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Institutionnel
Nombre darticles lus Nombre de tlchargements, nombre de-mails traits Nombre de-mails, nombre de tlchargements Nombre de membres, temps de session, nombre de visiteurs par priode Nombre de contacts, nombre dinformations par contact Nombre darticles
Communautaire
Le principal objectif dun site marchand, la vente de produits ou de services, est en gnral quanti par le chiffre daffaires attendu. Cet indicateur ne suft pas. Il doit tre complt par au moins trois autres indicateurs : les volumes, le panier moyen, le nombre de clients. Le volume de produits vendus est un indicateur intressant car il permet dvaluer les cots lis au stockage et lexpdition. Le nombre de clients est un lment incontournable pour calculer le panier moyen et valuer les cots marketing visant les recruter. Enn, le panier moyen permet dafner les cots lis lexpdition et donne un repre utile pour le suivi commercial du site en activit. Au nal, une simple quation du type : nombre de clients * panier moyen (volumes de vente/nombre de clients) = chiffre daffaires prvisionnel a le mrite de prciser considrablement la premire vision. Quand le but est de fournir un support client, il est utile de dnir le nombre de cas traits par le site et le pourcentage que cela reprsente par rapport au total de cas traits. Les sites de marques ont souvent pour objectif de faire exister la marque et de poursuivre la relation avec les consommateurs sur Internet. Outre les indicateurs habituels (notorit spontane et assiste, agrment, etc.), le nombre de visites, de pages vues et dabonns la newsletter prcise le projet. Le nombre de visites dimensionne le projet : un site visant cinq mille visites par mois ne demande pas les mmes efforts quun site en visant cinquante mille ! Les investissements, le type de prestataire, lorganisation du projet en seront inuencs.
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De mme, le nombre de pages vues compar au nombre de visites est une bonne manire de quantier les objectifs qualitatifs du site. Ainsi, plus le ratio (pages vues/visites) sera lev et plus lambition du site sera forte. Le nombre dabonns la newsletter et quand une boutique dobjets publicitaires est prvue, le nombre de commandes est aussi un moyen de dimensionner le projet et de dnir des objectifs qualitatifs. Lorsque lobjectif est de constituer un chier, le nombre de contacts recueillis ne suft pas et doit tre complt du nombre moyen dinformation par contact. Lun des principaux objectifs de tout intranet et portail dentreprise est damliorer linformation, la communication et lutilisation des applications. Le nombre darticles lus permet de dimensionner le projet par rapport aux autres supports (presse interne, circuit vido, etc.). Cet indicateur, associ dautres tels que le nombre de-mails traits, est galement utile pour dimensionner la future quipe charge de produire les contenus. Lautre objectif habituellement poursuivi est la rduction des cots, notamment grce lautomatisation des procdures simples comme la saisie et le traitement des notes de frais. Un premier indicateur, le nombre de procdures automatises, complt par une valuation des conomies espres, dimensionne efcacement le projet. Enn, dans certains cas, la mobilit est aussi lun des objectifs principaux du projet. Les indicateurs les plus pertinents sont alors le nombre dapplications Webiser et le pourcentage dutilisateurs viss. Dans le cas dun site institutionnel, linformation et la communication auprs de cibles spciques (publics nanciers, journalistes, actionnaires.) sont les principaux objectifs. Les indicateurs sont les mmes que ceux dcrits plus haut pour les portails dentreprise. En revanche, il est souvent demand un site institutionnel de participer au dispositif de communication de crise. Lindicateur peut alors tre le nombre de-mails traits en un temps donn et le nombre de tlchargements de dossier de presse. Lobjectif dun site communautaire est dacqurir le plus de membres possible de manire disposer deffets de seuils propres transformer les changes des membres en sources de prot. Le principal indicateur est donc le nombre de membres. Cependant, il a peu dintrt seul ; les temps de session (temps pass sur le site par 94
chaque visiteur) et le nombre de membres actifs sont plus intressants car ils retent la future activit du site. En outre, le temps de session divis par le nombre de pages vues total permet dimaginer une partie des futurs revenus. Bien que lexercice soit trs difcile, la dtermination de ces indicateurs est incontournable car cest sur eux que le business plan sera construit.
valuer lenveloppe budgtaire
Outre les objectifs chiffrs, il est ncessaire dvaluer le cot global du projet, ne serait-ce que pour avoir une ide de la mthodologie employer et des nergies rassembler en interne. valuer lenveloppe budgtaire permet aussi dviter les mauvaises surprises dues loubli de certains postes tels que les licences, les cots de migration de lhbergement, la cration des contenus Si, ce stade, il nest bien sr pas possible de procder une revue de dtails, le recours des tudes du type Forrester ou Gartner, peut, en revanche, donner un premier ordre de grandeur budgtaire. Parfois, une revue Web peut galement laisser transparatre quelques chiffres intressants. Une autre mthode consiste sattacher les services dun prestataire spcialis (cabinet de conseil, assistant matrise douvrage, consultant indpendant) qui, parfois, peut voquer les budgets dautres projets, ne serait-ce quindirectement, par exemple au travers de fourchettes de prix.
Repre : cots des diffrents types de sites Le cot dun projet Web dpend essentiellement de trois facteurs : la place quil prend dans la stratgie gnrale de lentreprise ; la position de lentreprise sur la courbe dapprentissage (cest--dire sa maturit face aux projets Web) ; le type de prestataire ralisant le projet (indpendant vs grande SSII de type Logica). Ainsi, un projet stratgique dans une entreprise qui se situe en haut de la courbe dapprentissage ncessitera beaucoup plus de moyens quun projet non stratgique ralis par une entreprise en bas de la courbe dapprentissage. Les lignes suivantes proposent, titre indicatif, des fourchettes de budgets* : site institutionnel : de quelques milliers deuros (site statique + offres demploi et news dveloppes en PHP/MySQL, ralisation par un indpendant) plusieurs centaines de milliers deuros (site dynamique, multilingue, gestion de contenu, fonctionnalits avances, dveloppements sur mesure sappuyant sur des technologies telles que .NET ou J2EE).
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site catalogue/marchand : de quelques milliers deuros (offre en ASP, peu de rfrences, personnalisation minimale) plus de deux cent mille euros (sites dvelopps sur mesure qui sappuient sur des produits possdant des cots de licence importants tels que Broadvision, Websphere, Oracle 9iAS). intranet : de quelques milliers deuros (personnalisation par un indpendant dun package Open Source tel que PHPNuke ou Spip pour raliser un intranet ditorial) plus de cent mille euros (intranet international, multilingue avec intgration de donnes, dveloppements sur mesure sappuyant sur des technologies telles que .NET ou J2EE). portail dentreprise : plusieurs centaines de milliers deuros, quil sagisse du paramtrage et de la personnalisation dun progiciel de type Plumtree ou de dveloppements sur mesure. * Toutes phases du projet, hors hbergement, cots matriels et humains.
Dans tous les cas, pour que lenveloppe budgtaire soit crdible, il faudra construire les grandes masses budgtaires avec un minimum de prcision. Les check-lists ci-aprs constituent un bon point de dpart. Le tableau suivant prsente la check-list des principaux postes envisager pour la phase cration du projet.
Tableau 4-2 Synthse des cots dun projet
PRINCIPAUX POSTES DTAIL
stratgie faisabilit appel doffres conception ralisation licences amortissement matriel textes visuels nom de domaine CNIL CGV1 rglement formation campagne de communication rfrencement formation recrutement
Le tableau suivant prsente la check-list des principaux postes envisager pour la phase dexploitation du projet.
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licences amortissement matriel hbergement maintenance volutive maintenance corrective quipe ddie cration de contenus achat de contenus campagne de communication rfrencement
Les budgets obtenus serviront de base pour la constitution des lments nanciers du business plan.
Imaginer lorganisation ncessaire
Lorganisation ncessaire la ralisation du projet peut tre un lment dterminant de la prise de dcision. Il est donc important dimaginer ce que sera lquipe projet puis lquipe ddie lanimation. ce stade, lquipe projet est en gnral compose, comme nous lavons vu dans les pages prcdentes, dun chef de projet qui sappuie sur des experts, dun comit de projet et dun comit stratgique. Les risques lis son activit sont mineurs. En revanche, la composition de lquipe ddie lanimation du site en vitesse de croisire peut tre dterminante. En effet, entre un Webmaster et une quipe de quinze personnes, il y a une marge quil nest pas toujours si simple dafner, le choix de certaines solutions techniques pouvant inuencer fortement le nombre de contributeurs. Par exemple, une quipe support rpondant aux e-mails de clients sera plus ou moins toffe selon que la solution sera capable ou non de rpondre automatiquement certaines demandes et aura ou non la capacit dapprendre. Ltude de la concurrence ou de sites a priori similaires peut parfois donner des indications.
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Clic through : Taux de clic en franais. Rapport, exprim en pourcentage, entre le nombre de clics publicitaires constats et le nombre dimpressions ou pages vues constates. Les taux de clics mesurent le nombre dinternautes qui se connectent sur un site Web partir dun bandeau publicitaire, cest--dire le nombre de personnes qui ont cliqu sur le bandeau divis par le nombre de fois o le bandeau a t vu. Ils sont une bonne indication de lefcacit dune publicit en ligne.
La vrication de latteinte des objectifs court terme repose principalement sur les documents contractuels du projet. chaque tape, ils devront tre rdigs avec le mme souci de cohrence et chaque fois, avant de les valider, il faudra se poser les mmes questions : En quoi cela contribue-t-il latteinte des objectifs ? Est ce cohrent avec les objectifs principaux ? Cette dmarche est particulirement importante dans le cas de prestations aux rsultats telles que le dveloppement au forfait ou le positionnement garanti dans les moteurs de recherche. La vrication de la conformit du produit repose sur la confrontation entre les attentes exprimes dans lexpression des besoins dans le cahier des charges et dans les diffrents contrats et les capacits relles du produit ni. Les lments vrier sont lexistence dune rponse chaque fonctionnalit ainsi que la qualit et les performances de chaque rponse. Pour plus de dtails, lire les sections Tests utilisateurs et Recette de lapplication du chapitre 10. Les objectifs de la campagne de lancement en gnral le trac, la notorit et/ou limage peuvent tre apprcis en comparant les objectifs contractualiss pour le rfrencement, le positionnement et certains supports tels que les bannires (via le clic through1) avec les rsultats obtenus. Pour plus de dtails, lire Analyser les rsultats de la campagne de communication du chapitre 11. Les principaux indicateurs quantitatifs dun projet sont le budget, la charge et le planning. Seule lentreprise en a une vision globale. Elle est donc seule pouvoir sassurer de latteinte des objectifs gnraux. Cependant, elle doit prendre soin de contractualiser lintervention de chaque prestataire sur la base de la charge, du planning et du 98
budget prciss dans leurs propositions commerciales. Le bilan, en n dintervention de chaque prestataire, permettra de comprendre quelles tapes ont eu, au nal, le plus dimpact sur le budget ou le planning. Cest notamment cette occasion, en tirant les leons de chaque bilan, que se prpare la capitalisation dexprience. La capacit limiter limpact du projet sur lentreprise peut aussi tre mesure, bien que sur des bases plus subjectives. Il sagit de comparer ce qui tait prvu lors de ltude de faisabilit et dans le plan de conduite du changement avec les rsultats effectifs. Les principaux lments quantitatifs de comparaison sont le nombre de recrutement et/ou de suppression ou de reconversion de postes, et le nombre de formations. Les principaux lments qualitatifs de comparaison sont le degr dacceptation de la solution et le degr de satisfaction li son utilisation.
Vrier les objectifs moyen terme
Les objectifs suivre, moyen terme, sont ceux du site en fonctionnement. Il sagit, en gnral, de mesurer pour chaque priode de rfrence les indicateurs cits plus haut tels que le chiffre daffaires ou les conomies raliss. Pour atteindre ses principaux objectifs, le site doit offrir une disponibilit, des temps de rponse (temps entre lenvoi de la requte et la rponse du serveur) et des temps de tlchargement (temps ncessaire au tlchargement de tous les lments dune page HTML) homognes. Cest pourquoi il est important deffectuer un suivi qualitatif continu de ses performances. Des prestataires spcialiss proposent des outils adapts cette problmatique. De plus, quand le site est transactionnel (site marchand, portail dentreprise, etc.) son ergonomie doit tre rgulirement optimise et ajuste en fonction des remarques des utilisateurs. Il est donc important de mettre en place un suivi qualitatif de ces aspects au travers, par exemple, de baromtres trimestriels.
la stratgie gnrale. Ainsi, chacun y percevra un intrt rel et contribuera son succs.
Fdrer en interne
La russite dun projet Web repose en grande partie sur son appropriation par les diffrents acteurs qui participent sa cration puis son animation. En effet, si la direction nest pas convaincue de son intrt, les moyens allous ne permettront probablement pas de le raliser correctement. Ensuite, il suft quun utilisateur qui participe lexpression des besoins ne comprenne pas bien les enjeux ou ne voit pas son intrt dans le projet pour que son apport soit limit au strict minimum. Pire, si les acteurs ayant dj tent lexprience ne sont pas associs la dmarche, ils risquent fort de ne pas soutenir le projet alors quils sont les plus mme den comprendre lintrt, et donc de le promouvoir.
valuer la situation
Avant dessayer de fdrer les diffrents acteurs, il est intressant dessayer de les identier et de comprendre leur rle dans le projet. Les plus importants dentre eux sont ceux qui pourront bloquer le projet par leur dcision ou leur indcision. Ce sont souvent des directions fonctionnelles de lentreprise, ou des membres par exemple, de la direction gnrale, du contrle de gestion, de la direction des ressources humaines, de la direction commerciale Dautres acteurs, aussi importants, sont ceux qui apportent leur soutien technique tout au long du projet. Il sagit presque toujours de la DSI, de la direction de la communication, mais aussi du support utilisateur (bureautique) et de directions fonctionnelles. Ils prendront part des dcisions techniques trs importantes telles le choix de la solution technique ou la validation de linterface utilisateur. Les relais dopinion (managers, chefs de services, membres du comit dentreprise) jouent eux aussi un rle essentiel car ils doivent distiller linformation ofcielle au fur et mesure et mettre un terme aux rumeurs et autres bruits de couloirs relatifs aux projet. Enn, les utilisateurs nals doivent, bien videmment, tre pris en compte, car sans leur adhsion, rien nest possible. Une fois les diffrents intervenants et leurs rles respectifs identis, il est ncessaire dvaluer les forces en prsence de manire disposer dune vision claire de qui risque dtre les supporters du projet, ses dtracteurs ou les sans opinion . Sur cette base, il sera parfois possible de discuter de manire informelle avec certains 100
dentre eux pour comprendre leurs motivations (projets avorts, audits sans suite, chec..) et lister les questions piges.
Prparer largumentaire
Pour que le projet soit fdrateur, il doit sinscrire dans la stratgie gnrale de lentreprise. Un premier travail de rexion est donc souvent ncessaire pour rationaliser et formaliser les raisons qui ont prsid lide originelle. Il faut ensuite montrer en quoi le projet peut tre un formidable outil de management. Il existe videmment autant de bonnes raisons que de situations pour se lancer dans un projet Web. Cependant certaines dentre elles sont assez transversales : attrait des nouvelles technologies, management en mode projet, possibilit pour les collaborateurs de rompre avec le quotidien, challenge implicite du fait de plannings souvent serrs Mais une vision fdratrice ne suft pas. Il est indispensable de lappuyer avec des chiffres et des exemples concrets. Les principaux lments chiffrs fournir sont les objectifs, les cots de cration et de fonctionnement prsents prcdemment. Pour que ces lments soient pris au srieux, il est utile de fournir une base de comparaison avec les concurrents ou, dfaut, avec des entreprises du mme secteur ou de taille et dorganisation identiques. Enn, lexercice le plus dlicat consiste essayer dimaginer quelles seront les questions poses par les diffrents publics et prparer une argumentation spcique pour chacune dentre elles.
Vendre le projet la direction
Une fois largumentaire nalis, le travail de sduction commence. Le premier d est didentier un champion (terme anglo-saxon dsignant un appui au sein de la direction gnrale) et de le convaincre de lintrt du projet. Il est souvent ncessaire de laisser passer un peu de temps entre le moment o le projet est prsent au champion et le moment o se dernier est rellement convaincu. Avec son appui, il sera alors possible denvisager une prsentation auprs du comit de direction. La prsentation ofcielle la direction doit tre prpare avec le champion de manire identier les principaux freins lever et les ides reues dmystier. Cette tape est souvent prilleuse car dune part les niveaux de sensibilisation aux nouvelles technologies sont souvent disparates tout le monde un avis sur la question, mais rares sont ceux qui matrisent le sujet et dautre part limage 101
des projets Web tend se dgrader bien que les premiers projets naient pas eu le temps de produire les rsultats escompts (quand des objectifs ont t xs). Ainsi, quand cest possible, il est utile dattendre de disposer du business plan avant de tenter laventure.
Mener la conduite du changement
Key users : utilisateurs cls. Ce sont des utilisateurs intgrs au projet de manire ce quils puissent communiquer avec les utilisateurs nals et, si besoin, leur apporter formation et conseil.
Une fois la direction convaincue, il faudra se mettre en position de persuader la fois les principaux relais dopinion de lentreprise et lensemble des futurs utilisateurs. Pour cela, une conduite du changement est ncessaire. Lobjectif est de raliser un bilan de la situation, de dcider dun plan daction et de le mettre en uvre puis den assurer le suivi. Le bilan seffectue, auprs des collaborateurs, au travers de questionnaires et dinterviews et, pour la direction, au cours dun sminaire qui permettra, en plus, dlaborer le plan daction. Ce dernier comprend en gnral trois dimensions : laccompagnement des utilisateurs cls (souvent appels key users1 ) grce un travail de coaching ; laccompagnement collectif des futurs utilisateurs grce la construction dune stratgie et dune vision partage, le but tant de susciter ladhsion et de renforcer la cohsion dquipe ; le dploiement et lalignement des comptences au travers de la clarification des processus, des missions et des responsabilits, de sorte que chaque utilisateur puisse tre form en fonction de son rle futur. La mise en uvre du plan daction commence par le choix dune quipe projet clairement identie et ofciellement prsente aux collaborateurs. Sa mission est de piloter le projet et dassurer une communication rgulire avec les futurs utilisateurs mais aussi de mettre en place des indicateurs qui permettent de mesurer les rsultats. Pour que cette dmarche russisse, elle doit imprativement impliquer les dirigeants et les responsables, favoriser une concertation continue plutt quune communication descendante, sancrer dans la dure (lobjectif est de favoriser la rptition des contacts plutt que de communiquer lors de shows annuels !) et tre mesure par des indicateurs partags par tous.
Capitaliser lexprience
Capitaliser lexprience permet de raliser des conomies dchelle consquentes (mthodologie unique, choix technologiques effectus 102
une seule fois pour une mme problmatique, etc.) et de renforcer la cohrence entre les diffrents projets de lentreprise. Cette dmarche ncessite galement une relle volont politique de la part de la direction de lentreprise. Cette dernire doit pouvoir accorder au projet quelques jours de charge supplmentaires et lui allouer un faible pourcentage du budget. Enn, la capitalisation de lexprience repose au quotidien sur un animateur motiv, capable de faire partager ses objectifs aux prestataires comme aux collaborateurs de lentreprise.
Sappuyer sur le savoir-faire existant
Il existe de nombreuses raisons de sappuyer sur lexprience des collaborateurs de lentreprise et plus encore lorsquil sagit dun projet Web, car, ce jour, peu de savoir-faire est formalis. Chaque exprience est donc prcieuse car elle permet dviter les erreurs les plus videntes autant que les piges insouponns. Au nal, lentreprise qui fait le pari de sappuyer sur lexprience interne dispose de plus de temps et optimise son budget. Cette dmarche est aussi bnque en termes de management car elle permet de vivre le nouveau projet comme une source de motivation plutt que comme un acte de rcupration de leffort collectif.
Adopter la bonne attitude
La cl est de se mettre en position dapprentissage, cest--dire de rester ouvert aux suggestions et de considrer quen matire de projets Web, personne na la meilleure rponse. Chaque projet est une nouvelle aventure o le travail collectif enrichit autant lentreprise que le prestataire. En adoptant cette attitude, lentreprise construit une approche gagnant-gagnant avec ses prestataires, ce qui aura pour effet de les motiver. Elle obtiendra ainsi certainement plus quen ngociant chaque ligne budgtaire ! Elle pourra, en outre, demander de nombreuses explications et des claircissements qui constitueront, un vritable transfert de savoir-faire.
Crer un cadre rigoureux
Attention cependant, capitaliser lexprience demande une grande rigueur et des efforts quotidiens car, chaque tape, les journes sont bien remplies et le temps manque Difcile dans ces conditions de prendre du recul pour formaliser le problme rencontr et la solution trouve ! 103
Une technique efcace consiste donc intgrer la capitalisation directement au cur du projet, par exemple en demandant aux prestataires de formaliser des comptes rendus de runion, tablis sur un modle incluant des tableaux problme/solution. Si lentreprise est rigoureuse lors de la validation de chaque compte rendu, il sufra alors en n de projet de raliser une compilation classe par tapes. Une autre solution consiste effectuer un bilan la n de chaque tape ou de chaque phase et de proter de cette occasion pour formaliser les leons apprises. Des solutions aussi simples peuvent faire sourire, elles fonctionnent pourtant trs bien et ne ncessitent pas de logiciel complexe et coteux !
Dans le cadre dun projet de portail, dintranet ou de site institutionnel, la coordination et la rpartition des efforts de production de contenu avec les quipes en charge du consumer magazine et de la presse interne peut aboutir un contenu de meilleure qualit et dune quantit plus importante. Elle peut aussi limiter les ressaisies et diminuer les budgets iconographiques, faisant ainsi gagner du temps et conomiser de largent. Plus encore, lefcacit du dispositif global de communication destination des clients internes peut tre amliore en utilisant bon escient les caractristiques de chaque support. Le magazine interne peu, par exemple, tre rserv lanalyse et aux sujets qualitatifs (prsentation de services, stratgie de lentreprise, point sur un march) alors que le portail communique linformation chaude sur la concurrence, les performances de lentreprise et les mouvements de collaborateurs (le fameux trombinoscope, par exemple). De mme, un site institutionnel peut avantageusement participer la diffusion des communiqus de presse et relayer des messages stratgiques auprs des journalistes. Sans compter son rle primordial en cas de crise.
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Dans tous les cas, la direction de la communication sera implique dans le projet ne serait-ce que pour valider linterface. Il est donc intressant dessayer didentier les opportunits croises avant que ne commence le projet de manire pouvoir proposer de relles synergies ds les premires runions.
Des synergies avec les commerciaux
De mme, les projets mens par les quipes commerciales, notamment ceux lis la GRC peuvent procurer des atouts importants aux sites catalogues et aux sites marchands qui, eux, peuvent les alimenter en donnes qui permettent de crer des prols, et ainsi de suite. Un site de marque peut tre en partie conu en fonction des donnes du programme de GRC et tenir compte de ce dernier de manire lui fournir des adresses de prospects. Une fois de plus, chaque projet est enrichi par lautre. Leur valeur globale est suprieure sans avoir ncessit une dpense dnergie supplmentaire.
Des synergies avec les moyens gnraux
Dans le cadre dun portail dentreprise, certaines saisies incombant aux moyens gnraux (notes de frais, fournitures, etc.) peuvent tre dportes vers les utilisateurs nals. Le portail y gagne des services valeur ajoute pour les utilisateurs. Les moyens gnraux peuvent se concentrer sur des tches plus forte valeur ajoute.
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Sites
Anere MSI - Les livrables du projet Web http://www.anere.com/ Gestion de Projet - Organisez-vous ! http://www.gestiondeprojet.com RAD - Le portail du chef de projet http://www.rad.fr/ Veblog - Retours dexpriences http://www.veblog.com/ Matriser les risques - Management des risques dans les projets http://perso.wanadoo.fr/courtot.herve/ Comment a marche - Introduction la conduite de projet http://www.commentcamarche.net/projet/projetintro.php3 Indexel - Le site des dcideurs informatiques http://www.indexel.net Temesis - La qualit des services en ligne http://www.temesis.com/ 106
Pour partir du bon pied, le projet doit en premier lieu reposer sur un groupe de travail solide et motiv. Dterminer qui intervient sur le projet et crer un consensus peut durer jusqu trois mois si la problmatique est stratgique ! Mais mettre tout le monde daccord autour dun cahier des charges comprhensible na pas de prix, tmoigne Guillaume Laroche, consultant fonctionnel chez SQLI.
2. Rationaliser le besoin
On peut alors aborder le cur du problme : prouver que le besoin existe, chiffres lappui. Nous sommes en constante coute du march. Nous utilisons pour cela des focus group, des entretiens en face face et des enqutes en ligne. Chaque dcision, chaque amlioration, est teste auprs des utilisateurs, rsume Claire de Gramont, directrice marketing de lditeur mdical Elsevier et responsable de la mise en place du projet emc-consulte.com. Ces tests sont au nal assez intressants puisquils permettent la fois de valider les postulats de travail mais aussi de recueillir trs rgulirement des informations sur les utilisateurs.
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Ltude de march ou les entretiens internes doivent dboucher sur un objectif clair et quanti dont la dnition est loin dtre anodine puisque cest lui qui permettra de trancher en cas dambigut, par exemple entre un portail collaboratif fournissant du contenu et un intranet de publication fournissant des services. Si la nuance parat subtile, les priorits organisationnelles et techniques qui en dcoulent sont pourtant trs importantes ! Cet objectif nest rellement exploitable quavec des indicateurs de performance qui fourniront des repres au quotidien : chiffre daffaires, trac, nombre de pages vues, estime Claire de Gramont. En interne, la mme dmarche doit se concentrer sur les aspects mesurables : gains de temps, rduction des cots de maintenance ou acclration des processus, ajoute Guillaume Laroche.
4. Valider la faisabilit conomique
Une fois le besoin dmontr, reste apporter la preuve de sa rentabilit. Chez nous, un projet ne commence pas sans un P&L (pour Prot & Loss, lquivalent dun business plan), prcise Claire de Gramont. Cest souvent ce moment que les choses se compliquent. En effet, comment prouver a priori que lajout dun contenu ou dune fonctionnalit possde une lgitimit conomique ? Comment valuer le cot de la future maintenance volutive ? Comment dimensionner la taille de lquipe ddie ? Limplication du contrle de gestion ou de la direction nancire peut apporter une aide prcieuse. Le cas chant, le recours un expert indpendant peut faire gagner du temps et crdibiliser le projet. Dans tous les cas, pour tre vendeur, le business plan doit tre prcis et tay.
5. Impliquer les acteurs
Quand le projet est stratgique, les seuls arguments nanciers ne sufsent pas. Il faut en plus fdrer les acteurs autour du projet. Cest une dmarche progressive base sur la proximit et la rptition comme lillustre Claire de Gramont : Nous avons mis en place un comit lectronique dont lun des objectifs tait de lever les doutes et les peurs. Il se runissait tous les 15 jours et tait compos dune dizaine de personnes de la direction dont la nance et des services concerns. Une philosophie partage par Guillaume Laroche : Le soutien doit venir de lintrieur. En motivant chaque personne impacte par le projet, on arrive de meilleurs rsultats car, au nal, la direction ressent cette motivation au travers des managers.
6. Utiliser les bonnes techniques de communication
La direction matrise rarement le jargon technique. Les supports qui lui sont adresss doivent tre la fois prcis, concis et comprhensibles par tout le monde. Il ne sert rien de laisser un rapport de 60 pages qui ne sera jamais lu. Pour prsenter le projet la direction, jutilise en gnral une prsentation PowerPoint dune dizaine de slides. Elle repose toujours sur des exemples parlants. Je laisse en plus une synthse trs courte. Souvent, un simple recto A4 suft, prcise Guillaume Laroche. Article paru sur www.indexel.net 108
PARTIE
II
Chapitre 5
La stratgie
La comprhension de lenvironnement concurrentiel de lentreprise et sa constante surveillance sont devenues des lments essentiels de tout projet Web. Ainsi, il est aujourdhui impossible de dnir son offre sans avoir auparavant analys les forces et les faiblesses des concurrents, y compris pour un site institutionnel. Tenter laventure sans en avoir longuement discut avec les futurs utilisateurs est tout simplement suicidaire ! Heureusement, de nombreuses techniques, hrites du marketing traditionnel, sont la disposition de lentreprise : benchmark, audits, tables rondes, mapping1, interviews, enqutes en ligne Ce chapitre en dtaille quelques-unes. 111
Mapping : reprsentation graphique du march. Un mapping est bti sur deux axes (abscisses, ordonnes) qui permettent de dlimiter quatre zones concurrentielles spciques.
En interne, les concurrents dun intranet ou dun portail ne sont pas forcment les autres supports de communication (magazine interne, circuit TV, etc.) mais plutt le panneau de petites annonces plac ct des machines caf ou bien encore les circuits de communication informels, btis autour de quelques anciens . Ds lors, il est impratif de rviser compltement sa vision et dterminer la liste des concurrents rels. Deuximement, les attentes et motivations des clients ne sont pas systmatiquement transposables au Web. Les rgles habituelles, les prols des consommateurs, leurs attentes, les paniers moyens tous ces repres doivent tre redcouverts. Ce constat vaut aussi pour linterne. Il est, par exemple, dangereux de prsumer du niveau de connaissance des outils informatiques des collaborateurs et encore plus de leurs attentes : lexprience montre quils sont souvent beaucoup plus pragmatiques et ralistes que les quipes en charge du projet ! Les concurrents habituels de lentreprise dveloppent des stratgies propres au Web qui brouillent les cartes. Ainsi, certains sites succs que lon peut croire indpendants ne sont, en fait, que des spin-off (manation de leaders du march). 112
Chapitre 5 La stratgie
Un exemple connu est Ooshop. Lutter contre ce site, cest lutter contre Carrefour Dans le mme ordre dides, de nombreuses stratgies Web qui consistent faciliter les changes avec leurs fournisseurs sont, par essence, difciles identier et encore plus analyser. Cela ne veut pourtant pas dire que ces concurrents ne font rien !
Le benchmark du march
Le benchmark du march a pour principal intrt dapporter une vision claire du march et des diffrents acteurs. Il permet galement de lister les bonnes ides. Cette tape constitue un pralable fondamental.
Dnir le primtre du benchmark
Cette tche est cruciale dans la mesure o elle conditionne la pertinence des rsultats de ltude sur laquelle repose la russite du projet. Elle permet lentreprise de cadrer sa dmarche et matrialise le lancement du projet. Cest aussi, le cas chant, une bonne base pour lancer un appel doffres visant slectionner un prestataire spcialis. Selon les problmatiques, il peut tre intressant dexaminer superciellement un grand nombre dacteurs pour disposer dune vision gnrale ou, au contraire, de dtailler les stratgies de quelques acteurs identis comme tant des concurrents directs. Dans tous les cas, il ne faut pas se contenter de lister les concurrents dj connus de lentreprise. En effet, sur le Web comme en interne, il est fort probable que de parfaits inconnus se rvlent tre les adversaires les plus redoutables. Quelques exemples de benchmark sont disponibles gratuitement sur http://www.benchmarkr.com
Question cl : qui sont vraiment les concurrents ? Un site institutionnel est plus souvent concurrenc par des sites amateurs , tels que http://www.adulf.org par exemple dans le cas de Free, que par les sites des concurrents ou des mdias nationaux. En effet, ces sites sont, en gnral, trs bien rfrencs et possdent souvent plus dinformations sur les entreprises que les entreprises elles-mmes. Or, dans le cas prsent, plus le contenu est riche et plus les informations semblent crdibles.
Pour dterminer qui sont les concurrents examiner, plusieurs techniques sont efcaces. Lanalyse de la pression concurrentielle1 permet de se mettre la place des internautes. En attribuant un poids chaque site en fonction de sa visibilit relle, cette technique apporte une vision la plus raliste possible de limportance de chaque concurrent. 113
Pression concurrentielle : indicateur qui permet dvaluer la prsence des concurrents sur Internet. Elle repose sur la visibilit, elle-mme fonde sur une tude du positionnement, du rfrencement et du linking.
Popularit : la popularit mesure le nombre de liens externes qui pointent vers un site. Requtes directes : terme qui dsigne les URL saisies directement.
Elle sappuie sur une analyse de la popularit1, de la position et de la complexit des requtes directes2 de chaque site.
Figure 5-2 Exemple de grille danalyse de la position concurrentielle entre quelques sites de marques deau minrale
Figure 5-3 Exemple de grille danalyse de la popularit de quelques sites de marques deau minrale Attention, la popularit est videmment fonction du trac des sites sur lesquels se trouvent les liens. Il est donc impratif de vrier cette donne avant de tirer des conclusions !
Figure 5-4 Exemple de grille danalyse de la saisie des URL (requtes directes) de quelques sites de marques deau minrale.
Vient ensuite lanalyse de laudience. Elle permet souvent de reconstituer le chemin type parcouru par linternaute pour arriver sur le site. Il peut alors tre utile dinclure dans le primtre du benchmark les sites do proviennent les internautes et ceux vers lesquels ils partent. Pour plus de dtails, voir la section Analyser les rsultats de la campagne de communication , chapitre 11.
114
Chapitre 5 La stratgie
Dans la pratique, le chef de projet de lentreprise formalise un premier primtre qui est amend avec les mthodes proposes prcdemment. Les prestataires les plus indiqus pour cette tche sont les cabinets de conseil ou les socits spcialises en assistance matrise douvrage. Grille danalyse de la position concurrentielle (grille_position_concurentielle.xls) Grille danalyse de la popularit (grille_popularite.xls) Grille danalyse des requtes directes (grille_saisie_URL.xls)
Raliser lanalyse
Pour dobtenir des rsultats pertinents, il est essentiel de ne pas commencer cette tape avant davoir : tudi la chane de valeur ; tudi la stratgie gnrale des diffrents acteurs ; analys les chiffres cls (nombre de sites, volume de chiffre daffaires, etc.) ; dfini les principales attentes et/ou actions des internautes. Dans le cas contraire, lanalyse serait subjective et ne ferait que fausser lorientation du projet. Dans le mme ordre dides, le choix dun examen superciel de nombreux acteurs est souvent dangereux en premire analyse car il ne permet pas de se faire une ide juste des services proposs par les sites et, a fortiori, de linfrastructure soustendue. Lanalyse du march doit faire merger au minimum trois lments : une liste des acteurs surveiller ; une typologie des stratgies rencontres ; une valuation des moyens mis en uvre par chaque concurrent. Quand lentreprise dispose de temps et dun budget consquent, il est trs utile de complter ltude par une liste des bonnes ides de chaque site et des aspects fonctionnels particulirement bien traits. La liste des acteurs surveiller est essentielle. Elle est constitue, aprs un premier tour dhorizon, dune slection des acteurs ou des sites identis dans le primtre de la mission. Seuls ceux qui ont valeur dexemple positif ou ngatif ou qui sont directement concurrents doivent tre retenus. Les acteurs ou les sites de cette liste pourront tre ensuite surveills rgulirement dans le cadre dune dmarche de veille stratgique. Lidentication et la formalisation des stratgies des concurrents constituent le cur de lanalyse. Elles doivent faire ressortir ce que 115
font les entreprises au moment de ltude (positionnement, offre de valeur, etc.) mais aussi ce quelles feront dans lavenir (renforcement de la prsence Internet, abandon de site, dveloppement de nouveaux services ou contenus).
Figure 5-5 Exemple de mapping reprenant les sites de marques deau minrale Ce mapping nest bien sr pas sufsant. Son intrt est de reprer la zone danalyse qui devra tre dtaille par une analyse et un mapping beaucoup plus pointus.
Les moyens mis en uvre par les concurrents peuvent tre, dans certains cas, dduits de ltude de leurs sites. En effet, la simple analyse dlments tels que les URL ou les moyens de paiement permettent de dterminer certains choix technologiques et donnent un ordre de grandeur des budgets consentis : un site dvelopp en J2EE et un site dvelopp en HTML nont pas les mmes cots de cration et de possession et ne sinscrivent pas dans la mme vision stratgique ! Malheureusement, il est souvent difcile de mener lenqute pour valuer les moyens humains et les budgets rellement impliqus. Toutes les observations doivent tre consignes de manire rigoureuse et homogne. Des ches de site sont gnralement utilises pour un premier tour dhorizon, puis des grilles de critres et, enn, un mapping comment.
Validation du livrable : attention la pertinence des axes du mapping Avant de valider le rapport danalyse, il est important de vrier : la prsence de tous les acteurs lists en amont ;
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Chapitre 5 La stratgie
que les ches de site sont compltes et de qualit (commentaires factuels et justes) ; la pertinence du mapping (choix des axes, positionnement de chaque acteur).
Pour cette tche, le recours un prestataire externe est souhaitable car il apporte du recul et de lobjectivit lanalyse. Selon la priorit de ltude, trois types de prestataires peuvent intervenir : des cabinets de conseil qui matrisent les mthodes danalyse, des Web agencies qui ont une forte exprience dans un secteur dactivit, ou encore des consultants indpendants spcialistes du secteur dactivit. Rapport danalyse du benchmark (rapport_benchmark.rtf ) Fiche de site (che_site.xls)
Formaliser les recommandations
Les recommandations ont pour objectif didentier les pistes de solutions qui devront tre dveloppes lors du positionnement de loffre. La pratique courante consiste dnir puis analyser succinctement deux trois hypothses de positionnement. Les avantages et les risques lis chacune dentre elles ainsi quun ordre de grandeur des moyens mettre en uvre doivent tre prciss. Au nal, lentreprise possde une vision sufsamment claire pour lui permettre de stopper ou poursuivre le projet.
Validation du livrable : les solutions sont-elles vraiment ralistes ? Les recommandations sont trs importantes car elles orientent le projet. Leur validation doit donc tre trs critique et vise valuer : leur valeur ajoute (quai-je appris ? En quoi cela sert-il le projet ? En quoi permettent-elles datteindre les objectifs ?) ; leur pragmatisme (est-ce raliste ? Est-ce faisable ? Quel est lcart avec le business plan ?) ; leur fondement (comment les cots ont-ils t valus ? Est-ce la mme solution que le concurrent ?).
Un prestataire externe peut considrablement acclrer cette dmarche en sappuyant sur les projets raliss pour dautres entreprises. Il ne vous donnera jamais le dtail des budgets des concurrents mais pourra peut-tre vous fournir des fourchettes budgtaires, un ordre de grandeur des volumtries De mme, son exprience et la diversit des situations rencontres apportent souvent la crativit ou laudace qui font dfaut lentreprise. Dossier de recommandations du benchmark (benchmark_recommandations.rtf ) 117
Laudit de lexistant
Cette tape est le complment indispensable du benchmark. Son principal objectif est dtablir les forces et les faiblesses de lentreprise par rapport au march. Laudit de lexistant comprend trois audits : ditorial, ergonomique, graphique. Il peut tre complt par une analyse de laudience.
Dnir le primtre
Comme pour le benchmark, la dnition du primtre de laudit est effectue en fonction du temps et des moyens que lentreprise peut y consacrer. Cette tape est, elle aussi, cruciale, dans la mesure o plus laudit pourra tre large et prcis et plus lentreprise disposera dune vision claire de son existant. Au nal, lentreprise doit pouvoir raliser les audits en interne ou lancer un appel doffres portant sur la ralisation des audits. Selon les problmatiques, il pourra tre intressant de focaliser les efforts soit sur une dimension (ditoriale par exemple), soit sur lensemble des dimensions : ditoriale, ergonomique, graphique, organisationnelle.
Question cl : quels sites auditer ? Les grandes entreprises ou organisations se posent frquemment la mme question : quels sites doit-on auditer pour disposer dune vision juste de limage institutionnelle de lentreprise sur le Web ? Une rponse sans analyse des statistiques dutilisation est forcment subjective et conduit des catastrophes. En effet, lexprience montre que le parcours type de linternaute pour ce genre de site est rarement celui envisag en toute logique . On pourrait par exemple sattendre ce quil arrive directement sur le portail ou le site institutionnel et reparte ensuite vers dautres sites plus spcialiss. Or, linternaute passe presque toujours dabord par un moteur de recherche qui le renvoie vers de vieux sites de lentreprise ou des sites rgionaux (souvent plus anciens donc mieux rfrencs), lesquels le renvoient leur tour vers le site institutionnel. Ds lors, il devient intressant dlargir le primtre institutionnel de lentreprise aux premiers points de contacts entre linternaute et lentreprise. La dnition du primtre sans analyse pralable des statistiques dutilisation aurait conduit nanalyser quun seul site dans les moindres dtails. La dnition du primtre avec analyse pralable des statistiques dutilisation conduit analyser plusieurs sites. La diffrence est fondamentale.
Dans tous les cas, une analyse pousse des statistiques dutilisation comme point de dpart est fortement recommande. Elle permet bien souvent de limiter laudit aux quelques rubriques ou quelques sites jouant un rle important dans le processus. Cette analyse garantit galement une dmarche plus objective car elle permet de choisir sur la base dlments la fois quantitatifs et qualitatifs. 118
Chapitre 5 La stratgie
Cette tche peut tre ralise en interne par le chef de projet. Cependant, un prestataire externe aura lavantage de matriser parfaitement lanalyse statistiques dutilisation (quelle soient bases sur des logs1 ou des marqueurs). Il pourra apporter lentre-prise recul et objectivit. Si cette solution est retenue, le chef de projet de lentreprise formalise un premier primtre qui est amend en fonction des conseils du prestataire.
Analyser les statistiques dutilisation
Cette tape consiste tudier des statistiques fournies par le serveur Web sous forme de chiers de logs ou de donnes provenant de marqueurs2 de manire disposer dune vision objective et prcise des actions des internautes sur le ou les sites de lentreprise inscrits au primtre de laudit. Lanalyse des statistiques dutilisation rvle des informations telles que : les pages dentre ; les pages de sortie ; les pages les plus visites ; le nombre de visiteurs par page ; le temps pass sur chaque page ; les chemins types parcourus ; les rfrents au dpart et larrive ; les mots-cls utiliss pour arriver sur le site ; les configurations types
Tableau 5-1 Principaux outils danalyse de laudience
OUTILS DITEURS CERTIFICATION TECHNIQUE
Log : chier contenant le journal des vnements qui se sont produits sur un systme. Dans le cas dun site Web, les logs contiennent des informations telles que lheure de dbut et de n de visite, le temps pass, le nombre de pages visites, la provenance Marqueur : balises insres dans le code de la page HTML qui permettent de comptabiliser avec nesse et exactitude des informations similaires celles contenues dans les logs.
http://www.google.com/analytics Weborama http://www.weborama.fr Echo Interactive http://www.estat.com @Internet est lditeur de Xiti http://www.xiti.com
Non
Marqueurs
Label Diffusion Contrle (OJD) pour Weboscope2.1 Label Diffusion Contrle (OJD) Label Diffusion Contrle (OJD)
Marqueurs
Marqueurs
Marqueurs
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Webtrends
Non
Logs
Webalizer
Non
Logs
AWstats
Non
Logs
En fonction des rsultats de cette premire analyse, le choix des sites et des dimensions auditer pourra soit tre remis en cause, un nouveau primtre sera alors dni, soit tre concentr sur les zones identies comme prioritaires.
Validation du livrable : attention aux mthodes de calcul Les rsultats de cette analyse inuencent directement le primtre et les sujets des audits suivants. Il faut donc tre trs vigilant sur la pertinence de chaque constat et dduction, notamment en vriant avant de valider le livrable : les mthodes de calcul employes ; les mthodes de consolidation ; la pertinence des comparaisons. Il est aussi utile de sassurer, en cas de doute, que les phnomnes constats ne sont pas statistiquement anormaux. Par exemple, jai pu constater pour le site dun ministre une frquentation trs importante en provenance de Chine. Aprs analyse, nous nous sommes aperu quil sagissait de tests automatiques visant vrier la connexion dune universit Dans tous les cas, il vaut mieux largir lanalyse une priode de rfrence plus large que de passer ltape suivante sans tre sur des rsultats. Audit ditorial
Laudit ditorial consiste analyser la structure ditoriale du site et de pages cls dans le but dvaluer la cohrence et la lisibilit de linformation. Cest aussi loccasion de vrier ladquation de la ligne ditoriale avec la stratgie de lentreprise. Au nal, lentreprise amliore sa capacit dlivrer ses messages cls : valeurs de marque, vision dentreprise, bnces produits, prise de position sur un sujet dactualit Cet audit est particulirement indiqu pour les intranets, les sites institutionnels et ditoriaux. Il peut aussi apporter une relle valeur ajoute dans ltude des sites produits et marchands pour lesquels le contenu fait vendre (vente de matriel informatique par exemple). 120
Chapitre 5 La stratgie
Lanalyse repose sur lapplication de scnarios (jeune diplm, je veux savoir comment se passe une embauche ; je veux acheter une carte graphique dun modle particulier, pour cela je dois vrier ses caractristiques techniques et jaimerais en plus avoir lavis dautres consommateurs) et lutilisation de grilles de critres personnaliss en fonction de chaque problmatique. La check-list de base, complter en fonction de chaque projet, pourrait tre la suivante.
Tableau 5-2 Check-list audit ditorial
THMES QUESTIONS
Organisation gnrale
A-t-on une premire impression de srieux ? A-t-on une premire impression de clart ? Lactivit de lentreprise est-elle vidente ? Les noms sont-ils signiants ? Les noms sont-ils incitatifs ? Les textes sont-ils calibrs ? Les textes sont-ils homognes ? Les textes sont-ils standards ? La gestion des volumes est-elle homogne ? Lquilibre ditorial/liens/tlchargements est-il adapt ? Les mises jour sont-elles frquentes ? Les mises jour sont-elles signales ? Les mises jour sont-elles mises en valeur ? Y a-t-il des informations primes ? La proportion information chaude/froide est-elle adapte ? La hirarchie ditoriale sert-elle lobjectif du site ? Les principales informations sont-elles facilement accessibles ? Toutes les informations sont-elles galement accessibles ? Les thmes transversaux sont-ils systmatiquement prsents ? Des liens transversaux existent-ils ? Des facilits dappropriation de la page sont-elles proposes ? Des services complmentaires sont-ils proposs ? Est-il possible de consulter des archives ?
Valorisation du contenu
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Qualit du contenu
Les articles sont-ils signs ? Lauteur est-il prsent ? Est-il possible de rentrer en contact avec lauteur ? Peut-on constater la prsence daccroche ? Peut-on constater la prsence de titre ? Peut-on constater la prsence dun rsum ? Peut-on constater la prsence de relances ? Peut-on constater la prsence dexergues ? Est-il possible den savoir plus ? Le style est-il adapt aux diffrents niveaux ditoriaux ? Le contenu est-il dat ? Lorganisation est-elle identiable en permanence ? La proportion textes/visuels est-elle adapte ? Les visuels sont-ils toujours utiliss bon escient ? Les visuels sont-ils lgends ? Les crdits photos, illustrations, schmas sont-ils toujours prsents ?
Cette batterie de questions permet de comparer le ou les sites tudis un site ou un panel de sites de rfrence (un site jug idal ou au contraire la moyenne des sites concurrents). Dans certains cas, il peut tre utile de complter lanalyse par des tests utilisateurs.
Validation du livrable : attention au respect des scnarios Avant de valider le rapport daudit ditorial, il est ncessaire de sassurer : du respect des scnarios utilisateurs ; du nombre de rubriques audites ; que la formalisation des problmes est positive ; que lidentication de chaque problme rencontr est claire (ton, calibrage des articles, etc.).
Il est fortement conseill de coner cette mission un prestataire spcialis ou qui dispose de consultants ayant ralis une partie de leur parcours professionnel dans le monde de ldition ou de la presse. Grille daudit ditorial (grille_site_editoriale.xls) Rapport daudit ditorial (rapport_audit_editorial.rtf )
Audit ergonomique
Laudit ergonomique consiste analyser la navigation et tous les lments interactifs utiliss par les internautes. Lidentication des dysfonctionnements permet lentreprise de uidier la navigation et, ainsi, damliorer lexprience vcue par linternaute. 122
Chapitre 5 La stratgie
Lanalyse repose sur lapplication de scnarios et lutilisation de grilles de critres personnaliss en fonction de chaque problmatique. La check-list de base, complter en fonction de chaque projet, pourrait tre la suivante.
Tableau 5-3 Check-list audit ergonomique
THMES QUESTIONS
Accessibilit
LURL est-elle simple et explicite ? Le temps de chargement de la page daccueil est-il infrieur au maximum x ? Le texte apparat-il en premier ? Limage de la marque est-elle reconnaissable ? Lactivit de la socit ditrice est-elle aisment identiable ? Lobjectif du site est-il clair ? La perception des services correspond-elle aux services existants ? La perception du contenu correspond-elle au contenu effectif ? La recherche rapide est-elle accessible depuis toutes les pages ? Les rsultats dune recherche sont-ils paramtrables ? Le site safche-t-il correctement sans images ? Laugmentation de la taille des polices est-elle bien gre ? Les attributs ALT des balises sont-ils renseigns ? Les attributs TITLE des balises sont-ils renseigns ? Des lments de codes sont-ils dtourns ? Y a-t-il un retour la page daccueil sur toutes les pages ? Existe-t-il plus de sept entres principales sur le menu ? La navigation est-elle rpte en bas de page ? Des liens mnent-ils vers des pages en construction ? La reprsentation des liens est-elle standard ? Les tats liens visits/non visits sont-ils respects et homognes ? Les liens externes sont-ils bien identis ? Y a-t-il des textes souligns ? Les signiants (texte/image) utiliss pour les liens sont-ils efcaces ? Les tlchargements sont-ils bien identis ? Les tailles et formats des chiers tlcharger sont-ils indiqus ? Si la navigation est graphique, existe-t-il une alternative texte ? Sil y a des frames, perturbent-elles la navigation ? Sil y a des frames, perturbent-elles limpression ? Sil y a des frames, perturbent-elles la gestion des favoris ? Existe-t-il un plan du site ? Le chemin est-il bien indiqu ? La navigation rete-t-elle bien la structure du site ?
Navigation
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Lisibilit
Les contrastes textes/fond sont-ils corrects ? Le couple fond clair/texte noir est-il respect ? Le contenu est-il lisible ? La prsentation est-elle homogne sur lensemble du site ? Les lments graphiques dinterface sont-ils optimiss ? Y a-t-il des lments perturbateurs dans la page ? Linformation est-elle bien are ?
Ces outils permettent de comparer le ou les sites tudis un site ou un panel de sites de rfrence. Laudit est men par un consultant spcialis qui propose des solutions pour amliorer les problmes rencontrs. Dans certains cas, il peut tre utile de complter lanalyse par des tests utilisateurs spciques (achat dun produit, par exemple).
Validation du livrable : des solutions concrtes doivent tre prsentes Avant de valider le rapport daudit, il est conseill de vrier : la pertinence des constats par rapport aux objectifs du projet ; le respect des scnarios utilisateurs ; que la formalisation des problmes est positive ; que des solutions sont proposes.
Comme pour laudit ditorial, il est fortement conseill de coner cette mission un prestataire spcialis. Il en existe deux types : les experts en conception de sites qui apportent une vision et des solutions concrtes et les experts en tests utilisateurs qui appliquent une mthodologie rigoureuse. Les premiers sont recommands quand le temps et le budget sont compts. Les seconds sont prconiss quand lentreprise peut limiter leur action lanalyse et coner la dnition des solutions des prestataires spcialiss. Grille daudit ergonomique (grille_site_ergonomie.xls) Rapport daudit ergonomique (rapport_audit_ergonomique.rtf )
Audit graphique
Laudit graphique consiste analyser dune part la cohrence entre la charte graphique Web et lidentit de lentreprise et, dautre part, entre les diffrents sites de lentreprise. Au nal, lentreprise peut homogniser les dclinaisons graphiques de son identit sur le Web de manire renforcer son image. 124
Chapitre 5 La stratgie
Les principaux lments analyss sont : les logotypes et leurs dclinaisons ; les codes couleurs ; les codes typographiques ; le traitement des visuels ; les structures de pages, etc. Le consultant ou le directeur artistique compare soigneusement les lments constitutifs des lignes graphiques de chaque site et essaie de dgager des lignes graphiques directrices. Puis il analyse chaque ligne graphique pour en comprendre lessence et y classer les diffrents sites. Ensuite, le consultant value la pertinence de chaque ligne de force en regard des objectifs et de lidentit graphique de lentreprise. En cas de dcalage fort, il propose des solutions concrtes pour homogniser linterface graphique des sites concerns.
Validation du livrable : attention au poids attribu chaque site Avant de valider le rapport daudit graphique, il est utile de vrier : quil est complet (chaque site, chaque composant ont t tudis) ; que chaque constat est illustr dexemples parlants ; que la formulation des problmes est positive ; quil tient compte de la visibilit de chaque site (le poids de chaque site doit tre pondr en fonction de sa visibilit).
En fonction du projet, laudit graphique peut tre ralis soit par un designer qui aura pour mission damliorer ou de recrer linterface graphique, soit par un consultant qui intervient par ailleurs sur les autres dimensions du ou des site(s). Dans le cas de sites destins des zones culturelles diffrentes (Asie, europe, etc.), il est utile de prvoir le recours des consultants qui matrisent les codes graphiques de chaque culture. Grille daudit graphique (grille_site_graphique.xls) Rapport daudit graphique (rapport_audit_graphique.rtf )
Recommandations
Des recommandations concrtes doivent tre proposes en rponse chaque problme identi par le ou les audits. Finalement, lentreprise doit tre en mesure de lancer un appel doffres pour mener bien la mise en uvre des propositions. 125
Plusieurs options sont envisageables. Soit le prestataire qui ralise laudit est un professionnel de la conception et de la ralisation de site, et il est alors utile de lui demander de proposer lui-mme des solutions, soit le prestataire est spcialis uniquement dans la ralisation daudits, au quel cas il est utile de lancer un appel doffres en demandant aux soumissionnaires de dcrire prcisment ce quils comptent faire pour rpondre aux problmes soulevs par laudit. Dans tous les cas, cela sous-entend que chaque proposition de solution soit dcrite de manire prcise et complte par un point sur la technique employer, la charge de travail et le cot quelle reprsente.
Validation du livrable : la solution ne suft pas ! Les solutions proposes doivent imprativement prciser, pour chaque problme rencontr : la solution ; la charge de travail ; le planning de travail ; la difcult de mise en uvre (risque technologique, risque organisationnel, etc.).
Cette tape consiste dnir et mettre en place le cadre. son issue, lentreprise est en mesure de raliser les tables rondes en interne ou den coner la charge un prestataire spcialis. La premire tche est la dnition des objectifs. En effet, celles-ci peuvent servir de nombreux objectifs en fonction des projets : comprendre les attentes des utilisateurs, travailler des points de dtails dlments fonctionnels, dnir une offre attractive, positionner un site, tester un concept Le panel, le droulement des tables rondes et les supports seront trs diffrents selon lobjectif retenu. 126
Chapitre 5 La stratgie
Bonne pratique : lobjectif conditionne lorganisation des tables rondes Si lon veut par exemple tester un concept, il sera utile de crer un support raliste qui exprime le concept (piste graphique par exemple). Aprs une premire partie de discussion non dirige visant recueillir des dclarations spontanes, linterviewer pourra prsenter le concept et commencer orienter la discussion vers des sujets prcis permettant de tester le concept. Si lobjectif est de positionner un site ou de dnir une offre, il pourra tre intressant dutiliser les lments recueillis lors du benchmark pour animer la discussion. Dans le premier cas, une laboration de maquette et/ou un travail de cration graphique seront ncessaires. Cela implique un dlai de plusieurs semaines et le recours un prestataire spcialis. Dans le second cas, aucun travail particulier nest prvoir mis part la rcupration dlments prsents dans le rapport de benchmark.
Conducteur : document qui prcise le droulement dun entretien ou dune table ronde. Il contient parfois un questionnaire et/ ou des supports visuels.
Le panel devra videmment tre reprsentatif de la cible vise. Cela implique souvent de rassembler dans un mme lieu et le mme jour plusieurs nationalits diffrentes ce qui est relativement ais lorsque la cible est grand public ou interne lentreprise. Cela devient trs ardu lorsquil sagit de professionnels externes lentreprise. Une fois lobjectif x, le conducteur1 sera formalis. Il mettra en avant les informations essentielles de chaque phase de la table ronde : dure totale ; objectif ; niveau dinfluence de lintervieweur ; support(s) et mode dutilisation, etc. Cest cette occasion que les supports de chaque phase seront formaliss. Il sagit trs souvent de questionnaires plus ou moins dirigs mais une maquette de site ou des captures dcrans peuvent aussi savres utiles ! Quand objectif, conducteur et support ont t valids, lorganisation des tables rondes peut commencer. Il sagit alors de rgler des aspects logistiques tels que la rservation de la salle et de lquipement, mais aussi et surtout humains : recrutement des internautes, gestion des conrmations, etc. Cette tape est le plus souvent cone un prestataire spcialis qui, en plus, ralise la passation des tables rondes. En effet, la qualit de la mthodologie et la rigueur danimation sont essentielles pour recueillir des rsultats pertinents.
Animer les tables rondes
Cette tape consiste dune part animer les tables rondes et, dautre part retranscrire et synthtiser les changes avec les futurs internautes. 127
Lanimation des tables rondes, si elle est ralise par un professionnel, ne pose pas de problme particulier. En revanche, il faut veiller la qualit de la retranscription des changes et plus encore la qualit et la pertinence de la synthse. Cette tape requiert rigueur et mthodologie si lon veut obtenir des rsultats pertinents. Lanimateur doit la fois matriser les techniques denqute, la stratgie Web et la conception de site. Un prol qui ne matrise pas les techniques lies au Web induira des biais autant quun prol ne connaissant pas les mthodes denqute. Le choix du prestataire peut tre effectu soit en fonction du budget de lentreprise, soit en fonction de limportance du projet. Dans le premier cas, des prestataires dont le cur de mtier est la conception de site seront plus abordables. Dans le second cas, des prestataires spcialiss en tudes qualitatives apporteront plus de rigueur dans la mthodologie donc, a priori, plus de pertinence.
Analyser les rsultats
Lanalyse consiste dgager les grandes tendances exprimes par les utilisateurs puis identier les ides et/ou mcanismes sous-jacents. Au nal, lentreprise dispose dune base solide pour comprendre les attentes et motivations des utilisateurs ou valider/invalider un concept.
Validation du livrable : attention la pertinence de la synthse Le rapport danalyse doit tre valid aprs vrication de : la prsentation de la mthodologie ; la pertinence de la synthse ; la prsence dexergues illustrant le propos gnral ; la prsence des conducteurs en annexe ; la transcription intgrale des changes en annexe.
Le recours un prestataire spcialis tel que Tangenciels (http:// www.tangenciels.com) est fortement conseill. Rapport danalyse des tables rondes (rapport_table_ronde.rtf )
Chapitre 5 La stratgie
prsentation. La deuxime difcult tient au fait que pour laudit, il ne sagit plus de prsenter, comme ctait le cas pour le benchmark, une vision pertinente du march, mais bien de critiquer, de manire constructive, le rsultat du travail ralis par lquipe actuellement en charge du dossier. Il est donc essentiel de respecter certaines rgles pour que la runion se droule correctement. En introduction, il est fortement conseill de mettre en avant : le commanditaire de chaque action ; les objectifs ; les moyens allous ; les outils employs ; la rigueur de la mthodologie employe. Ensuite, et tout au long de la prsentation, il faut appuyer le discours par des : chiffres cls ; captures dcrans ; exemples irrfutables. Enn, les susceptibilits, les rancurs et les sujets de conit doivent tre, si possible, identis avant la runion de manire prparer une prsentation la plus constructive possible.
Tableau 5-4 Comprendre le march : lments valider lors de la runion
CHAPITRES LMENTS VRIFIER
Benchmark
Le primtre est-il adapt ? Les axes du mapping sont-ils pertinents ? Le positionnement de chaque acteur est-il prcis ? Les ches de site sont-elles compltes ? En quoi les recommandations permettent-elles datteindre lobjectif ? Les recommandations sont-elles pragmatiques ? Le primtre est-il adapt ? Les mthodes de calcul utilises pour analyser laudience sontelles ables ? La logique des dductions lies lanalyse de laudience est-elle able ? Les scnarios ont-ils t respects pour raliser les diffrents audits ? La formalisation des problmes est-elle positive ? Lidentication de chaque problme est-elle claire et dtaille ? Chaque constat est-il illustr par des exemples ? Les recommandations prcisent-elles, pour chaque problme rencontr, la solution, la charge et le planning de travail, la difcult de mise en uvre ?
Audit de lexistant
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Tables rondes
La mthodologie est-elle dtaille ? Si oui, les conducteurs utiliss sont-ils prsents en annexe ? Existe-t-il une synthse des rsultats ? Si oui, est-elle pertinente ? Des extraits dinterviews sont-ils prsents pour illustrer le propos ?
Dfinir loffre
Dnir une offre Web demande de remettre en cause ses croyances car les utilisateurs, nous lavons vu dans les pages prcdentes, ne sont pas tels que nous les imaginons. Ils sont intraitables et nadhrent une offre que si elle leur apporte davantage que ce quils peuvent obtenir dune manire plus conventionnelle. Ainsi, loffre doit imprativement amliorer lexistant ou apporter une nouveaut. Il peut sagir de services quivalents commercialiss des prix beaucoup plus bas (matriel informatique par exemple), de services forte valeur ajoute sans quivalents (abonnement des ls1 dinformations personnaliss) ou encore de services complmentaires (guichet de banque en ligne). Dans tous les cas, les internautes sont sensibles au respect du territoire de la marque et ses valeurs. Ils nacceptent que rarement des discours et des offres dcals. Attention donc aux marques positionnes diffremment en fonction des zones gographiques. Sur Internet, linternaute y accde en deux clics ! Beaucoup de produits ne peuvent pas tre vendus directement sur le site pour des raisons de logistique, de cot ou de lgislation. Les sites de ces produits sont par consquent condamns innover dans des services complmentaires. Linformation est alors au cur de la bataille.
Fil : texte dinformation trs court de type tlex. On parle souvent dun l AFP.
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Chapitre 5 La stratgie
Figure 5-6 http://www.nestle.fr Plus quun simple site institutionnel : conseils, ides, recettes, informations nutrition, sant, bien-tre
Dfinir le positionnement
Lobjectif de cette tape est de prparer le travail de dnition de loffre en arrtant un positionnement et en prcisant le concept gnral du produit.
Positionner le site
Cette tche consiste dnir et formaliser le positionnement du site par rapport ses concurrents et ce, dans une vision dynamique, cest--dire planie dans le temps. Au nal, lentreprise doit disposer dun axe clair sur lequel sappuyer pour dnir et faire voluer son offre. Le positionnement Web est dni en opposition aux concurrents de manire diffrencier loffre de lentreprise, moins, bien sr, quune stratgie me too1 ait t dcide. Le positionnement Web ne doit pas droger aux rgles traditionnelles du marketing. En effet, le positionnement du site ne sera peru et accept comme lgitime que sil sinscrit totalement dans les valeurs dimage de la marque et apporte en outre un bnce utilisateur rel. Cela parat vident mais bien peu de sites de marques respectent cette rgle !
Me too : moi aussi en franais. Stratgie qui consiste laisser le leader du march innover puis copier linnovation. Elle permet de prsenter au consommateur un produit performant moindre cot. La marge est donc plus importante. La seule limite est lie limage de suiveur qui en dcoule.
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Repre : les onze lois immuables de la construction dune marque sur Internet Al & Laura Ries proposent onze lois suivre pour crer une marque Internet prenne : 1. Loi du et/ou (Internet peut tre un business ou un support de communication, mais pas les deux). 2. Loi dinteractivit (sans change avec linternaute, la marque ne se dveloppe pas). 3. La loi des noms communs (sans un nom original, la marque nexiste pas). 4. La loi du nom se sufsant lui-mme (le nom est la marque, il doit donc tre bien choisi). 5. La loi de singularit (la marque est premire ou nest pas). 6. La loi de communication (la marque plus dopportunits de communication ofine quonline). 7. La loi de globalit (la marque est demble internationale et vit vingt-quatre heures sur vingt-quatre, sept jours sur sept). 8. La loi du temps (pour exister, la marque doit tre la premire). 9. La loi de vanit (la marque doit rester concentre, tre humble). 10. La loi de divergence (tout le monde parle de convergence alors que cest linverse qui se passe). 11. La loi de transformation (les marques sont profondment transformes par Internet).
Source : The 11 Immutable Laws of Internet Branding (ditions Herper Business).
Le positionnement Web sinscrit dans le temps. Le benchmark est un outil prcieux qui permet danticiper les actions des concurrents et de dnir un positionnement Web qui volue dans le temps. Cet aspect est fondamental car la relation site/utilisateurs se construit dans la dure. Il est en effet difcile dapporter un niveau de service maximal ds la premire anne. Le positionnement doit donc voluer en fonction des capacits de lentreprise et des rsultats du site.
noter : le positionnement Web est dynamique Lun des exemples les plus russis de construction programme dun positionnement est celui dAmazon. En effet, le site a dabord t positionn comme LA librairie en ligne. Puis lentreprise sest donne le temps de matriser tous les aspects de la relation avec ses utilisateurs avant de se repositionner comme LE site de commerce lectronique. Il est vident que les promesses lies au deuxime positionnement nauraient pas pu tre tenues ds le lancement.
Dans la pratique, cette tche est ralise soit en interne par le chef de projet soit par un duo chef de projet de lentreprise/consultant externe. Lexprience montre que la deuxime solution, bien que plus coteuse, est aussi plus riche et aboutit des positionnements plus quilibrs et plus ralistes.
Validation du livrable : le positionnement est-il dynamique ? Avant de valider la note de positionnement, il faut vrier que le positionnement propos est prcis et que son volution dans le temps est dcrite.
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Chapitre 5 La stratgie
La dnition du concept est un exercice de style qui permet de trouver un juste quilibre entre les attentes des internautes, les objectifs de lentreprise (dliser ses clients acquis, recruter de nouveaux clients, communiquer), les valeurs de la marque et le positionnement envisag. Au nal, lentreprise a rsum son projet en une phrase cl et jet les bases du marketing mix Web. Une technique efcace revient dnir lUSP1 du site puis la formuler sous forme soit dune proposition de valeur utilisateur soit dune promesse. Les deux formulations se valent et le choix de lune delles est ralis en fonction de la culture du groupe projet. La proposition de valeur utilisateur force lentreprise formuler le concept dans loptique et avec les mots dun utilisateur. Plus quun exercice de style, cela lui permet daller directement lessentiel et surtout de rester trs claire jusqu la n du projet. La promesse doit tre apprhende comme la promesse de la copie stratgie utilise par les agences de publicit. Lentreprise dnit donc une promesse qui se traduit par un bnce consommateur et une justication.
USP : Unique Selling Proposition ou proposition de vente unique en franais. Ce concept permet de formaliser loffre de valeur du produit (ou du site) de manire le diffrencier.
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Exemple de formulation de loffre dun site de marque deau minrale tel que volvic.fr A - Formulation Copy strategy Promesse : volvic.fr vous coache au quotidien. Preuve : Zinedine Zidane vous donne ses conseils B - Formulation USP Proposition : Zinedine Zidane maide au quotidien maintenir mes efforts grce un agenda motivant et des conseils efcaces.
Lintrt de la premire formulation est quelle est simple, mmorisable et incitative. Elle peut tre utile, mme en interne, pour faire adhrer au projet. Lintrt de la deuxime formulation est quelle dcrit, avec concision et en termes utilisateur , ce que le site doit tre.
Validation du livrable : une offre vidente Avant de valider le livrable, il faut vrier que loffre, telle quelle est formule, semble vidente lensemble des collaborateurs du projet.
Cette tche peut tre ralise en interne ou cone un prestataire spcialis en stratgie Web (cabinet de conseil, Web agency, etc.). Note de prsentation du concept (note_concept.rtf )
La base du marketing mix est la dnition du produit en fonction de la cible vise. Contrairement aux ides reues, dans le cas dun projet Web, le produit nest presque jamais le site lui-mme, mais le contenu ou les services que lon y trouve. Attention donc ne pas confondre contenant et contenu !
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Chapitre 5 La stratgie
Repres : o trouver des tudes sur les internautes ? En dehors des chiffres cls gratuits du Journal du Net (http://www.journaldunet.com) ou ClickZ (http://www.clickz.com/stats/), des sites comme eMarketer (http://www.emarketer.com), Nielsen//NetRatings (http://www.nielsen-netratings.com), ou Omniture (http:// www.omniture.com) fournissent des informations payantes de qualit.
La dmatrialisation de loffre, rendue possible par les technologies Web, balaie les contraintes physiques habituelles : laccs aux informations et aux services est quasiment instantan, des gammes trs larges et trs profondes peuvent tre prsentes sans difcult, linformation sur chaque produit peut tre aussi toffe que possible Bref, on assiste sur le Web un glissement de la valeur du produit vers linformation autour produit. Cest notamment le cas pour les produits complexes ou technologiques tels que les ordinateurs individuels, les voitures ou les produits culturels pour lesquels lachat est souvent raisonn. Observezvous en train dacheter un livre en ligne : vous favorisez les sites riches en information (auteur, diteur, critiques ofcielles et des autres consommateurs). Le constat est le mme quand vous choisissez un bar ou un restaurant : les sites qui ne proposent pas une photo de leur vitrine et de la salle sont, moins dtre trs connus, systmatiquement vits Cest grce cela que des sites comme http://www.amazon.com ou http:// www.eyrolles.com font quotidiennement la diffrence. Linformation a de la valeur ! Le glissement de la valeur perue peut mme tre, dans certains cas, beaucoup plus important. tel point que les services autour du produit concentrent la quasi-totalit de la valeur. Ainsi, loffre des cybermarchs est plus compose de services que de produits : Caddie personnalis et prrempli, livraison domicile des heures pratiques Linformation ou les services ont dautant plus de valeur quon y accde facilement. Le consommateur qui a, par malheur, essay dacheter un ordinateur chez Surcouf le samedi matin a souvent d faire face des vendeurs dbords. Le mme consommateur qui sest connect au site de la mme enseigne au mme moment y a trouv plus dinformations et y a accd dans de meilleures conditions. Il y a fort parier quil soit dornavant dle au site Web plutt quau magasin. Laccs linformation conditionne lexprience vcue par le consommateur. Cette exprience a de la valeur ! Enn, le contexte dans lequel le consommateur dcide dacheter est fondamental. Un consommateur qui un ami a recommand une 135
enseigne et un produit sera, dans un magasin, rassur par le vendeur ; sur le Web, la uidit de la navigation, le srieux des textes, des visuels et du design, la rapidit avec laquelle il arrive la bonne information jouent le mme rle de rassurance. La bonne information au bon moment sous la bonne forme : voil la cl pour matriser le processus dachat impulsif sur le Web. Le contexte a de la valeur ! La dnition dun produit compos de services consiste lister les fonctionnalits centrales (communes tous les sites du segment) et secondaires du site (diffrenciant le site). Ces fonctionnalits peuvent tre prsentes graphiquement pour plus de clart. Par exemple, le site http://www.houra.fr propose comme fonctionnalit centrale la vente de produits de grande consommation et comme fonctionnalit secondaire la personnalisation et la mmorisation du Caddie. Dans le mme ordre dides, http://www.amazon.com sest fortement diffrenci (puis ses concurrents ont repris lide) avec son service de personnalisation des cadeaux : choix du papier, possibilit de joindre un message
La dnition dun produit, constitu de contenu, consiste dune part dnir ces contenus en prcisant ceux qui sont diffrenciateurs, et dautre part xer la ligne ditoriale. 136
Chapitre 5 La stratgie
Dans bien des cas, le produit est constitu dun mix entre contenus et service. Si lon regarde, par exemple, le site du Monde (http:// www.lemonde.fr) on peut remarquer quil prsente le contenu du quotidien papier du jour mais aussi : un contenu spcifique via des mises jours rgulires darticles ; un contenu spcifique via des dpches dagences en continu et en temps rel ; un contenu spcifique via de nombreuses animations. Sans oublier des services forte valeur ajoute : laccs plus de sept cent mille articles via un moteur de recherche ; des newsletters thmatiques ; des forums ; des chats avec des membres de la rdaction, etc.
Bonne pratique : une tude dimpact pour mesurer les effets sur lorganisation Dnir une nouvelle offre a souvent un impact fort sur lorganisation de lentreprise. Un simple site institutionnel qui offre de linformation ses publics cibles doit, pour tre efcace, prvoir une quipe capable de rpondre aux e-mails, dalimenter le site en actualits, dorienter les journalistes vers le service adquat, sans parler de la modication des processus de production de linfor-mation, des nouveaux modes de validation mettre en place Dans bien des cas, une tude dimpact permet de mesurer a priori les modications dorganisation ncessaires et de dimensionner les budgets lis. Dans le cas dun site marchand, cette tche est, videmment, incontournable !
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Un produit est toujours dni en fonction dune cible. Pour un projet Web, cet adage devient fondamental car la relation de force tend sy inverser : le client se connecte quand et o il veut. En outre, sa capacit zapper en un clic le rend trs exigeant, et lui prsenter un contenu ou un service inadapt est le meilleur moyen de le perdre. Ds lors, chaque produit doit sadapter autant que possible chaque cible ou microcible. Ainsi, un mme contenu peut tre prsent de manire diffrente en fonction du contexte. Un kit festif sera par exemple prsent pour les enfants dans la catgorie organiser un goter et pour les adultes dans la catgorie prparer le Nouvel An Seuls laccs et la mise en scne de linformation changent. Pourtant, chaque cible se reconnat dans loffre qui lui est propose. Dans certains cas, cela ne suft pas et un produit spcique devra tre cr pour chaque cible sur la base dun concept commun. Le Journal du net en est un trs bon exemple. Le Journal du net, Journal du Net dveloppeurs, Journal du Net solutions, Emploi Center, Linternaute partagent la mme interface et une base commune de contenu mais chaque dition est adapte une cible particulire (ou la mme cible mais des besoins diffrents dans le cas de Journal du Net dveloppeurs et Emploi Center). La dnition du produit peut tre ralise en interne ou avec laide dun prestataire spcialis en stratgie Web.
Validation du livrable : une description prcise Avant de valider le livrable, il est important de vrier que : les services et/ou le contenu sont prsents en dtail (lidal est de prsenter une grille synoptique qui confronte loffre du projet celle des concurrents) ; la marque est lgitime pour proposer le produit et quelle est crdible. Le prix (la contrepartie)
Business model : schma qui reprsente les interactions commerciales et nancires. Il permet didentier les principaux points de dpenses et de revenus dun projet. Le business model fait partie du business plan.
Lune des principales difcults du marketing mix Web est la dnition de la politique tarifaire car, depuis ses dbuts, le Web propose des services et des contenus valeur ajoute sans quil soit ncessaire de payer pour y accder. Ceux qui essaient de modier leur business model1 en passant du gratuit au payant connaissent des fortunes diverses. Et, paradoxalement, seuls les sites payants depuis leurs dbuts sen sortent bien. Cela ne veut pas dire pour autant quaucune contrepartie ne soit exigible bien au contraire !
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Chapitre 5 La stratgie
En fait, il faut dissocier deux cas de gure : soit le projet a pour but de vendre un produit ou un service, soit le projet est men sans but lucratif mais doit coter le moins cher possible. Dans le premier cas, on parlera vritablement de politique tarifaire, alors que dans le second, il sagira en ralit de trouver des contreparties permettant dallger le cot nal du projet. La dnition de la politique tarifaire consiste choisir des modes de facturation ( la dure, la session, au forfait, sous forme dabonnement annuel, en bundle avec un produit physique) et xer des prix acceptables. Ces derniers sont, en gnral, dtermins, via la mthode du prix psychologique, en fonction du march et des spcicits du produit. Le choix du mode de tarication peut tre dtermin en tudiant les concurrents mais aussi lors de tables rondes dutilisateurs, avec des entretiens en face face ou des questionnaires. La dnition des contreparties dpend de la nature du projet. Cependant, en gnral, la contrepartie exige pour accder au contenu, effectuer un tlchargement, proter dun service est la saisie dinformations personnelles qualies (e-mail, sexe, ge, catgorie socioprofessionnelle, centres dintrt). Ces donnes seront plus ou moins ables en fonction de la cible du projet : des internautes laisseront souvent de fausses informations alors que des professionnels seront plus srieux et que des membres dune communaut donneront des informations justes et nombreuses. Dans certains cas, une contrepartie peut tre ngocie. Cest notamment le cas quand le projet simplie ou allge le travail des fournisseurs de lentreprise. Le temps gagn peut alors se ngocier.
Validation du livrable : des objectifs pour chaque segment Avant de valider le livrable, il faut vrier que : les modes de facturation par segments usages/cibles sont prcis ; les prix par segments usages/cibles sont cohrents ; des objectifs quantitatifs sont xs chaque segment.
La dnition de la politique de prix et de facturation peut tre ralise en interne ou cone un prestataire spcialis.
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Figure 5-10 http://www.guerlain.com Le site propose un premier niveau de service gratuit , mais pour bncier de conseils personnaliss, linternaute est invit donner son adresse e-mail.
La diffusion
La politique de diffusion est trs importante dans le cas des projets Web, et ce pour deux raisons. Premirement, la dmatrialisation des contenus et services offre plus de possibilits que dans le monde physique. Deuximement, il existe des risques forts de conits avec les autres circuits de distribution. Par exemple, il est probable que Carrefour et WallMart ne voient pas dun bon il les ventes directes ralises par LOral sur Internet ! Les technologies Internet offrent de grandes opportunits comme la possibilit de vendre, en marque blanche, un service ou un contenu sans que linvestissement initial soit pour autant plus lev (la conception devra en revanche en tenir compte). Ainsi, lentreprise vend plusieurs fois le mme service ou contenu alors quil ne lui cote quune seule fois.
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Chapitre 5 La stratgie
Figure 5-11 http://www.spreadshirt.com Spreadshirt permet de crer sa propre boutique en quelques clics et de lintgrer dans son site.
Figure 5-12 http://www.lesnouvelles.net Le contenu produit une fois est diffus sur des centaines de sites. chaque fois, le rappel de lorigine du contenu constitue un formidable outil de gnration de trac quali pour un cot nul.
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linverse, certaines entreprises ont la possibilit de ne se concentrer que sur la cration de contenu valeur ajout qui les aidera vendre leurs produits sur dautres sites que le leur. Ainsi, une marque deau minrale a intrt dvelopper une information dtaille et des conseils cohrents avec sa marque (les bbs, la minceur, etc.) et les fournir aux sites marchands plutt que dessayer de vendre ses bouteilles sur son propre site. Concrtement, la politique de diffusion Web doit prciser les diffrents circuits envisags et leur attribuer des objectifs quantitatifs.
Validation du livrable : des objectifs quantis pour chaque circuit Le livrable sera valid aprs avoir vri que : il existe un objectif quanti pour chaque circuit ; tous les circuits de diffusion ont t envisags ; labandon de certains circuits est justi.
Cette tche peut tre ralise en interne avec laide dun consultant externe spcialis ou dun cabinet de conseil.
La promotion
La valeur dun site ou dun intranet dpend en premier lieu de son trac. Plus les visiteurs sont nombreux, plus le potentiel de communication ou de transaction est important et plus linvestissement peut tre rentabilis. Lobjectif de la promotion est de crer ce trac lors du lancement puis de lentretenir tout au long de la vie du site. Les stratgies de communication, de positionnement et de rfrencement sont dtailles dans la section Communication du chapitre 11. Elles sont compltes, au quotidien, par des outils permettant de dliser les utilisateurs : newsletter ; informations utiles ; services utiles ; e-mailing ; marketing viral ; forums ; alertes... Le but de la politique de promotion est de dterminer le budget qui sera allou ces actions. 142
Chapitre 5 La stratgie
Validation du livrable : des choix quantis et cohrents Avant de valider le livrable, assurez-vous que le budget est cohrent avec : les standards du march ; les objectifs du projet.
Cette tche peut tre ralise en interne avec laide dun consultant externe spcialis. Elle peut aussi tre cone un prestataire spcialis tel quune agence interactive. Marketing mix Web (marketing_mix.rtf )
Le positionnement est-il dynamique ? Loffre semble-t-elle vidente ? Le produit est-il dcrit en dtail ? Les services ou contenus diffrenciateurs sont-ils mis en avant ? La politique tarifaire est-elle dcline et quantie en fonction de chaque segment ? Les objectifs assigns chaque circuit de diffusion sont-ils quantis ? Le budget de promotion est-il cohrent avec les objectifs du projet et les standards du march ?
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Sites
Plusdetudes.com http://www.plusdetudes.com/ Le portail des PME http://www.portailpme.fr/ Benchmarkr http://www.benchmarkr.com
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Chapitre 6
Le business plan
nancires. mon sens, les deux dmarches peuvent tre utilement fusionnes en une seule tape.
nence. Cest pourquoi il doit tre avant tout raliste. Les chiffres gons ou les prvisions trop optimistes sont viter tout prix pour laisser place des hypothses pragmatiques, ralistes et justies. Pour garantir la qualit du document et de sa rdaction, il est possible de se faire aider par des spcialistes, en interne par le dpartement business dveloppement, sil existe, ou par des collgues expriments, et en externe par un des nombreux organismes daide au dveloppement dentreprise.
Bonne pratique : le business plan nest pas g Le business plan est dynamique. Il doit reter la ralit dun march et dune stratgie linstant T. Il doit donc tre le plus jour possible et voluer au l des recherches dinformations et de la mise en place du projet. De plus, chaque projet tant diffrent, le plan et largumentation devront tenir compte des spcicits de chaque situation.
Le business plan doit tre adapt ses lecteurs. Ce nest pas un document uniquement comptable, la partie nancire ntant que lillustration des autres lments. La synthse doit donc tre rdige en fonction du public vis de manire sassurer que les lments les plus importants sont mis en avant. Le document destin la direction nancire devra, par exemple, mettre laccent sur la capacit du projet sautonancer et limitera les aspects techniques et marketing la synthse. Au nal, plusieurs versions du document dorigine seront produites an de rpondre aux besoins du moment et du public cible.
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La synthse est cre au dbut de la rdaction du business plan puis retravaille lorsque ce dernier est termin. Linformation prsente dans le corps du document sert alors dappui largumentation.
La demande, le march
Les investisseurs veulent avoir la certitude, dune part que le chef de projet a parfaitement analys et compris la problmatique, et, dautre part que le projet rpond aux attentes de la cible. Les questions cls auxquelles cette partie doit apporter une rponse sont les suivantes. En ce qui concerne laperu du march : Quels sont les composants du march ? 148
Quelle est la structure de la clientle ? Quachte-t-elle et pourquoi ? Quels ont les paramtres importants (qualit, prix, nouveauts) ? Quels sont les facteurs de russite sur le march ? Existe-t-il des crneaux libres pour lesquels les besoins sont ou ne sont pas couverts ? En ce qui concerne la situation actuelle : Quelles sont les prestations que lentreprise vend aujourdhui et sur quels marchs ? Quels sont les parts de march, le chiffre daffaires, le bnfice ? Quelles sont les ractions du march aux prestations actuelles (points positifs, ngatifs, demande des clients) ? En ce qui concerne lvaluation du march : Comment lentreprise value-t-elle le march ? Quel est le taux de croissance du march ou quel est le montant qui reprsentera le march dans les trois ou cinq prochaines annes ? Quelles sont les tendances du march ? Comment lentreprise ragit-elle ou envisage-t-elle de ragir ses tendances ? Dans quelle mesure le projet Web permet-il dapporter quelque chose de nouveau ou de suprieur sur le march ? Quels sont les obstacles surmonter pour permettre au projet Web de se raliser ? Cette partie est videmment trs importante lorsquil sagit de sites Web marchands, et elle lest aussi pour les autres types de sites, bien quelle soit alors souvent nglige. En effet, mme si lobjectif du site nest pas dacqurir des clients mais seulement de promouvoir ou de maintenir une relation client, une solide tude de la demande permet dexpliquer et de justifier auprs des diffrentes directions les moyens mis en uvre pour le projet. En fait, dans le cas de sites de marques ou de portails dentreprise, une description claire et dtaille du march cible et des demandes des utilisateurs permet dans la plupart des cas de rassurer les preneurs de dcisions, et de faciliter leur lecture de la stratgie du projet.
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En gnral, les destinataires du business plan ne sattendent pas ce que le document contienne un concept de nancement parfaitement labor. Nul besoin de se transformer en nancier chevronn : il suft que le business plan contienne un concept global et que les rsultats de gestion nancire soient justis et logiques. partir de l, lquipe nancire de lentreprise prendra le relais. Dans le cas de la cration dune nouvelle structure ou socit, ltablissement des documents nanciers ncessite une bonne connaissance de la comptabilit, du droit social et scal. Il est alors ncessaire de sadjoindre les conseils dun spcialiste, soit en la personne dun membre de lquipe nancire de lentreprise, soit, dans le cas dune cration dentreprise, dun cabinet de conseil spcialis.
Site marchand
raction de la comptition ou apparition dun concurrent srieux guerre des prix conit avec les canaux de ventes traditionnels dlais de la mise en service du site importants problmes techniques et solutions de secours mises en place problme avec les fournisseurs gestion des retours et des plaintes clients suite a un problme de produit ou de services faible frquentation chute dune source principale de revenue (ex : publicit) impossibilit de livrer les clients trop nombreux fraude
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TYPE DE PROJET
OBJECTIFS
EXEMPLES DE RISQUES
Marque
exister entretenir la relation constituer un chier rajeunir la cible informer communiquer raliser des conomies augmenter la comptitivit augmenter la mobilit informer communiquer grer la crise changer constituer un chier crer du contenu
faible frquentation du site faible brand awereness problmes lgaux lis la constitution dun chier client scurit divulgation dinformations condentielles, problmes de mise jour faible taux dadoption au sein de lentreprise
Institutionnel
Communautaire
Lorganisation
Cette partie prcise quelle organisation (structure, quipe, moyens techniques) sera ncessaire pour conduire le projet puis pour lanimer en vitesse de croisire.
La partie financire
La construction des lments nanciers est une dmarche dynamique qui permet de savoir quel sera limpact du projet sur les objectifs nanciers de lentreprise et de vrier la viabilit du projet en prvoyant les lments nanciers sur une priode pertinente et sufsamment lisible, en gnral trois ans, bien que pour les plus gros projets il ne soit pas rare que les prvisions soient ralises sur cinq ou sept ans. Cette tape conduira soit valider le projet en interne et lui permettre dobtenir un budget ddi au sein de lentreprise, soit permettre au chef de projet de le remanier ou de le redimensionner pour adapter les investissements aux revenus potentiels. Dans un cas extrme, cette tape pourra mettre en avant le fait que le projet nest pas bnciaire et ne ralisera pas dargent pour lentreprise. Il est recommand de commencer par tablir une gestion nancire long terme, gestion qui se compose dun bilan prvisionnel, dun 152
compte de rsultat prvisionnel et dun tableau de nancement. Dans un second temps, on pourra si ncessaire complter lanalyse par une gestion nancire pour la premire anne dexistence du projet. Cette dernire ncessite une budgtisation des liquidits du projet et des analyses plus dtailles, et consiste dans les faits tablir un budget annuel.
Quel est le cot de lvanglisation ? Quel est le cot de la participation des confrences ? Personnel : Le projet ncessite combien de personnes ? Quels sont les cots de recrutement ? Combien cotent les consultants ? IT : frais de construction du site ; frais de stockage des informations (site en lui-mme, base de donnes clients, catalogue marchandises) ; connexion Internet ; frais de constitution de la nouvelle structure : honoraires de consultants extrieurs, avocats, frais denregistrement, dimmatriculation, etc. ; autres charges administratives ; achat de noms de domaine ; dpts de noms de domaine. Immobilisations incorporelles : licence, marque, fonds de commerce, loyers davance, redevance franchise, etc. Immobilisation corporelles : terrain, murs, travaux, mobilier, matriel de bureau, ordinateurs, installations, vhicules, etc. Autres : service client (aprs-vente, numro gratuit dappel, etc.) ; frais de facturation. Mthodes de financement envisages, en entreprise, pas de souci, mais pour une nouvelle structure ou entreprise, il faut dtailler : capitaux propres apports (apports personnels du crateur, apports des associs, primes et subventions sollicites) ; emprunts long terme et moyen terme ; crdit court terme. Il est important de parler de faon claire des estimations et de mentionner des lments objectifs pour justier les montants et chiffres utiliss. Ce peut tre par exemple des tudes de march, des chiffres de cabinet de recherche, des volutions de produits similaires, etc. Il est conseill de toujours survaluer les charges en fonction des risques associs et de crer en outre une ligne de charges imprvues 154
avec un montant fonction du montant total des dpenses prvues (compter de 5 % 10 %). Il est prfrable de mettre au point plusieurs scnarios pour le calcul des revenus et des cots des ventes. Il est conseill davoir des scnarios pessimistes (les ventes marchent mal, il y a des retards dans la mise en place du projet, un concurrent inattendu apparat sur le march), optimistes (tout se passe pour le mieux et les efforts commerciaux, marketing et techniques se concrtisent de manire trs positive sur les ventes, les dlais, le nombre de clients) et normaux (la moyenne des scnarios prcdents). Les listes interminables de chiffres sont viter. Il ne sert rien de compliquer inutilement les calculs en tant prcis au centime prs, ou de calculer mensuellement les cinq prochaines annes de chiffre daffaires. Lutilisation de donnes strictement ncessaires et pleinement justies dmontre le srieux du chef de projet et du projet. Les montants doivent tre considrs hors taxes : en effet, la TVA relve dun problme de trsorerie court terme, qui est gr par le dpartement comptable. Pour la recherche dhypothses et de chiffres cls sur le dveloppement du march, des utilisateurs ou clients, il faut exploiter Internet au travers des sites dassociations de secteurs, des journaux spcialiss, des bureaux dtudes et danalyse et des bureaux de dveloppement conomique notamment dans le cas de pays trangers. Dans tous les cas, il est recommand de garder une copie de toute recherche : elle pourrait tre utile dans lavenir, et rien ne garantit que le site Web en question aura toujours cette donne en ligne dans le futur.
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Comment le projet va-t-il affecter les revenus et les cots de lentreprise ? Le projet est-il rentable long terme ? Quels sont les capitaux ncessaires pour lancer le projet ? Quels sont les besoins nanciers long terme ? Quelle est la situation nancire actuelle et venir ? Les recettes permettront-elles de faire face aux dpenses de la mme priode ?
Seuil de rentabilit : outil de prvision nancire qui permet de dterminer le niveau dactivit partir duquel lactivit de lentreprise devient rentable.
Quel montant minimal de prestations de services, de ventes, faudra-t-il atteindre pour pouvoir au moins faire face toutes les charges ?
Le business model
Le plus important est de dcrire la logique conomique du projet. Il sagit de dmontrer, de faon simple, comment le projet peut (et va) gnrer des bnces. Il est pour cela ncessaire de dtailler les sources de revenus et de cots. Lidal est de pouvoir rsumer le tout dans un schma simple qui mette en avant les principaux ux dargent entre les diffrents acteurs.
Compte de rsultat prvisionnel : outil de prvision nancire qui permet dvaluer le rsultat comptable de lactivit dune entreprise. Il prsente essentiellement les produits et les prots ainsi que les charges et les pertes de lexercice.
Lobjectif du compte de rsultat est de dmontrer la rentabilit du projet et son impact sur les comptes de lentreprise. Il faut pour cela comparer les futures charges et les futures recettes an de calculer le rsultat dexploitation. Les nanciers se serviront de ces chiffres pour valuer la valeur future du projet ou de lentreprise. Le compte de rsultat ne pourra tre dnitivement arrt que lorsque la situation de trsorerie aura t calcule. En effet, il sera peut-tre ncessaire dinsrer le recours dventuels crdits de trsorerie ou emprunts. Ce nest qu ce stade quil sera possible de savoir si le projet est conomiquement viable.
Bonne pratique : attention lexhaustivit des charges Pour ne rien oublier des charges prvisibles, le mieux est dutiliser un plan comptable qui servira de liste type.
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Les donnes peuvent tre organises sous la forme dune liste ou dun tableau similaire celui de la gure suivante :
Les bilans prvisionnels1 donnent un aperu de la constitution du capital et des capitaux propres de lentreprise ou du projet, au premier jour et dans le futur. Le but est dvaluer, lactif, les biens que possdent lentreprise et la faon dont, lavenir, ils pourront assurer lautonomie nancire de lentreprise. Outre les dettes, il faut inclure au passif le montant des capitaux propres. Tous les engagements ventuels (par exemple garantie, caution) ainsi que les obligations dcoulant dun leasing doivent tre mentionns en annexe du bilan prvisionnel.
Bilans prvisionnels : outils de prvision nancire qui permettent de montrer lincidence de conditions conomiques ou dvnements futurs prvus sur la situation nancire de lentreprise.
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Les donnes peuvent tre organises dans un tableau similaire lexemple prsent gure suivante.
Bti sur les uctuations des investissements et du nancement du projet, le plan de nancement rete lensemble des ux nanciers raliss au cours dune anne et permet de montrer les volutions de la trsorerie et du cash-ow disponible, ainsi que les besoins nanciers long terme. Le plan de nancement permet dexposer clairement les consquences nancires des projets dinvestissement et de nancement. Il doit tre tabli pour la priode initiale du projet, an de calculer les besoins de nancement initiaux, puis pour les deux annes suivantes an de montrer lvolution des besoins. Si lactivit relve purement de la prestation de services, la notion de stocks devra tre remplace par une composante travaux en cours . Pour cela, il convient destimer le cot dune journe de travail (toutes charges comprises) et dvaluer la dure moyenne de travail restant raliser pour chaque commande avant de pouvoir prsenter la facture au client.
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Aprs avoir dtermin les besoins nanciers long terme, il faut tablir les besoins nanciers court terme. Il sagit de prsenter tous les dcaissements et encaissements prvus au cours de la premire anne. La gestion prvisionnelle de trsorerie1 se dduit du compte de rsultat prvisionnel et stablit sur une base mensuelle pour une priode limite (gnralement la premire anne dactivit). Ce document sert prsenter les rpercussions des diffrents objectifs de lentreprise sur une seule anne. Chaque entre ou sortie de fond doit tre porte dans la colonne du mois o elle doit normalement se produire. Par exemple, un achat effectu en janvier mais payable en avril doit tre imput dans la colonne des dcaissements davril. Cela permet de dterminer le solde de trsorerie du mois et un solde de trsorerie cumule dun mois sur lautre. Ainsi, il est possible de savoir, par rapport aux prvisions dactivit, si tout ce quil y aura payer pourra ltre grce aux disponibilits du moment. 159
Gestion prvisionnelle de trsorerie : outil de prvision financire dont le but est de dterminer lavance quel sera chaque mois le besoin de trsorerie.
Bonne pratique : attention la TVA Attention, dans ce document entres et sorties de fonds doivent tre TTC pour les oprations assujetties la TVA.
Si un moment le document fait ressortir une impasse de trsorerie, il faudra alors trouver une solution de nancement avant le dmarrage de lactivit. Ce pourra tre, par exemple, un crdit bancaire ou la mise disposition, sil sagit dune entreprise, dune avance de trsorerie. Dans les cas dun projet Web complexe, o la gestion de trsorerie est un lment cl, il peut tre utile dtablir le solde de trsorerie trimestre par trimestre pour les deux annes suivantes.
Le seuil de rentabilit reprsente le niveau dactivit qui permet, grce la marge ralise, davoir les moyens de payer toutes les autres charges de lexercice. Pour le calculer, voici les oprations raliser : 1. Rpartir lensemble des charges de lexercice en deux catgories : dune part, le montant de toutes les charges fixes, cest--dire les dpenses que lon va obligatoirement effectues, que lon vende ou pas (par exemple : loyer, salaires, etc.) ; dautre part, le 160
montant des charges variables, cest--dire les dpenses qui dcoulent automatiquement du niveau des ventes (cot dachat des marchandises par exemple, commissions verses des sites de rfrencement, etc.). 2. Calculer la marge sur cots variables qui est gale au montant prvisionnel des ventes diminu des charges variables entranes automatiquement par ces ventes. 3. Traduire cette marge en pourcentage du chiffre daffaires en divisant la marge sur cots variables par le montant du chiffre daffaires et en multipliant le rsultat par cent. 4. Diviser le montant des charges fixes par ce taux de marge pour obtenir le seuil de rentabilit. Pour tre un bon indicateur, le seuil de rentabilit doit tre converti en un nombre concret comme le nombre de clients ncessaires, le nombre darticles ou de prestations vendre en moyenne par mois, etc.
Seuil de rentabilit (seuil_rentabilite.xls) Le seuil de rentabilit est une notion facile dapproche dans le cas dun site commercial, mais elle est un peu plus complexe mettre en vidence dans le cas de site intranet, communautaire, institutionnel ou de marques. Dans ces derniers cas, le calcul de la marge sur cot variable doit tenir compte des revenus indirects gnrs par le site, ou des gains de productivit. Le tableau 6-3 donne des exemples dlments prendre en compte dans le cas des diffrents types de sites. 161
Ventes Dveloppement indirect des ventes conomies de frais de publicit, de production de plaquettes, etc. conomies gnres pour lacquisition ou la rtention de clients (par rapport aux mthodes traditionnelles) conomies gnres pour la constitution du chier client (et impact indirect sur le revenu gnr) conomies gnres par lautomatisation des taches administratives Gains de productivit gnrs par une circulation plus rapide de linformation Revenus supplmentaires gnrs par une mobilit accrue des employs conomie de frais de publicit, de production de plaquettes, etc. Gains indirect gnrs par une circulation plus rapide de linformation vers les partenaires extrieurs de lentreprise conomies gnres pour la constitution du chier client (et impact indirect sur le revenu gnr) Revenus gnrs indirectement par la cration de contenu (revente, utilisation pour dautres sites)
Valeurs de la marque : croyances constitutives de la marque, par exemple simplicit pour Apple, imagination et pragmatisme pour le Crdit Agricole
Il est en gnral difcile destimer la rentabilit de certains sites, car les bnces sont difcilement mesurables et quantiables : qualit du rapport client, amlioration de la valeur de la marque1, etc. Le chef de projet doit savoir et faire savoir quil est bon destimer la rentabilit et de donner une ide des retours sur investissement, mais quil faut tre conscient que cette pratique a ces limites et quil ne faut pas tomber dans un besoin de scurisation extrme. Le business plan doit mettre en avant lorsque cest ncessaire les avantages non ou difcilement quantiables du projet Web.
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Sites
Cration LR - Des dizaines de modles tlchargeables gratuitement http://www.creation-lr.com/modules.php?name=Downloads&d_op =MostPopular Bizplanit.com - Le business plan pas pas http://www.bizplanit.com/vplan/execsum.html
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Chapitre 7
La faisabilit
La phase de faisabilit est la premire tape vers la ralisation du projet. Son objectif est de valider la faisabilit fonctionnelle, technique et organisationnelle des propositions faites lors des phases prcdentes. Cest aussi cette occasion que sont valus avec prcision le budget, la charge et le planning. son issue, le projet peut soit sarrter, soit continuer.
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Prciser le besoin
Pour prciser le besoin, le plus efcace est de faire appel aux futurs utilisateurs, ce qui demande beaucoup dexprience et une bonne mthodologie. Lenjeu est, en effet, de rester raliste sans se brider car les utilisateurs ont souvent tendance inventer des besoins ou, au contraire, minorer certaines demandes parce quelles leur semblent irralistes ou tellement videntes quil nest pas ncessaire den parler !
Bonne pratique : adapter la mthode en fonction des utilisateurs Selon les utilisateurs sollicits, il sera ncessaire dadapter la mthode et les supports. Sils sont expriments et capables dexprimer leurs besoins (cest--dire sils connaissent le systme actuel et sont capables de rchir en termes de processus), de simples interviews et/ou des tables rondes sufsent. En revanche, avec des utilisateurs peu expriments, il sera parfois ncessaire de travailler en situation, cest--dire avec lutilisateur devant son poste de travail puis, dans un deuxime temps, de reformuler ses remarques. En synthtisant sufsamment dinterviews de ce type, les vrais besoins mergeront. Cette dernire mthode demande beaucoup plus de temps et dnergie et implique un nombre plus important dutilisateurs. Elle doit donc tre accompagne dune communication plus pousse.
Comme chaque fois que les utilisateurs sont impliqus, il est ncessaire de beaucoup communiquer avec eux, avant, pendant et aprs, pour ne pas quils soient dus. En leur expliquant clairement leur rle dans les diffrentes tapes du projet et les contraintes, ils comprennent plus facilement la dmarche et sont moins tonns de ne pas retrouver dans le livrable la totalit de leurs demandes.
Lexpression des besoins commence par une srie dinterviews dutilisateurs ou de futurs utilisateurs. Lobjectif est didentier les besoins fonctionnels auxquels le site devra rpondre. Avec la mthode dite de lanalyse fonctionnelle , chaque besoin est traduit en une ou plusieurs fonctions de service. Celles-ci dnissent des fonctionnalits basiques qui, combines, rpondent au 166
Chapitre 7 La faisabilit
besoin fonctionnel. La traduction dun besoin en fonctions de service consiste imaginer puis formaliser chaque donne et chaque action ncessaire pour produire le rsultat souhait. Par exemple, il faut afcher une liste de livres, afcher la che dtaille dun livre, ajouter le livre au caddie et proposer un formulaire de paiement pour permettre linternaute dacheter un livre sur un site. Cest une tche fastidieuse la premire fois car elle demande une trs grande prcision. Cependant, les projets Web utilisent tous une base commune de fonctions de service. Ainsi, ds le deuxime projet, leffort initial est amorti car seules les nouvelles fonctions de service devront tre dcrites. Au nal, le but est dtablir la liste exhaustive de ces fonctions, sans en oublier mais aussi sans en inventer. Tout le projet repose sur la prcision et la rigueur avec lesquelles les fonctions de service sont dcrites. Idalement, chaque fonction devra tre exprime exclusivement en termes de nalit et tre formule par un verbe linnitif suivi, si ncessaire, dun ou plusieurs complments. En effet, ces dernires vont servir de base de comparaison avec lexistant de lentreprise mais elles vont galement servir slectionner des logiciels, quantier le projet, rdiger le cahier des charges, briefer les prestataires Plus la description sera imprcise et plus le projet sera risqu et ncessitera des efforts dencadrement. Le temps conomis lors de cette tape devra tre dpens trois ou quatre fois ensuite pour grer les zones oues.
Bonne pratique : exprimer le besoin en fonction de loutil Dans certains cas, tout ou partie de la solution technique est connue au moment de la rdaction du besoin. Cest notamment le cas lorsquun CMS ou un outil de-commerce a t retenu en amont du projet. Il faut alors imprativement exprimer le besoin en fonction de ce que fait loutil et de la manire dont il le fait. Dans le cas contraire, il faudra tordre loutil pour lamener faire ce quil fait mais dune manire diffrente. Loutil ne sera alors plus facilement maintenable car il aura t profondment modi pour coller un besoin irraliste Tous les avantages dun outil packag seront perdus, sans pour autant bncier de la souplesse dune solution sur mesure
Quand le projet le permet, la ralisation dune maquette qui servira de base une deuxime srie dinterviews permet de trier efcacement les besoins vitaux des besoins imaginaires ou irralistes. Elle permet en outre dafner trs prcisment certains besoins spciques. Dans le cas dun site Web, cest un bon procd pour xer le front-ofce mais aussi pour prciser le back-ofce et notamment les besoins en outils de gestion du catalogue, de contenu, des commandes 167
Validation du livrable : chaque fonction rpond-elle un besoin rel ? Pour valider la liste des fonctions de service, il faut sassurer que celle-ci est exhaustive et que chaque description correspond bien un besoin rel.
Cette tche peut tre mene en interne par le chef de projet ou par un prestataire. Ce dernier sera idalement spcialis en assistance matrise douvrage. Cependant, sur des projets de moindre envergure, il peut tre intressant de faire intervenir un chef de projet ou un consultant issu dune SSII ou dune Web agency.
Caractriser et hirarchiser les fonctions de service
La deuxime tche consiste caractriser chaque fonction de service. Le but est de pouvoir choisir une solution technique sur la base de critres quantitatifs et qualitatifs objectifs. Pour chaque fonction, seront donc dnis : Les critres dapprciation : ce sont des lments qui permettent dapprcier la manire dont une fonction est remplie. La bande passante et le nombre de connexions simultanes peuvent, par exemple, tre les critres dapprciation de la fonction streaming. Le niveau de chaque critre : il quantifie le critre et reprsente ainsi la performance attendue du service rendre. Le niveau peut tre formul sous forme dobjectif atteindre : 1 Mbit/s et dix connexions simultanes par exemple. La flexibilit de chaque niveau : elle fixe les limites de variations tolrables pour chaque critre. On pourrait imaginer, pour notre exemple, +/ 100 Ko et environ une connexion. Une fois les fonctions caractrises, il est ncessaire de les hirarchiser de manire pouvoir indiquer la future quipe de ralisation les services prioritaires sur lesquels elle devra concentrer ses efforts. La technique la plus simple consiste comparer toutes les fonctions puis leur donner un rang en rapport avec leur importance.
Validation du livrable : prcision et ralisme Pour valider la caractrisation des fonctions de service, il est ncessaire de toujours garder lesprit lobjectif principal du projet, la hirarchisation et les contraintes budgtaires. Cela permet de rester raliste et de ne pas accumuler des caractristiques qui niraient, prises dans leur ensemble, par devenir irralistes.
Cette tche peut tre mene en interne par le chef de projet ou par un prestataire, ou encore, dans lidal, par le prestataire qui a ralis lidentication et la description des fonctions de service. 168
Chapitre 7 La faisabilit
Ltude de lexistant
La charge de travail de cette tape est frquemment sous-value dans les projets Web, souvent cause dun excs doptimisme. Lerreur classique est de penser qutudier lexistant, cest facile : il suft de compiler les documents internes . Malheureusement, ces documents ne sont presque jamais jour et ne couvrent, par consquent, quune partie ancienne de lexistant... quand ils existent ! Comme pour lexpression des besoins, les dtails font la diffrence. Une version de logiciel peut par exemple tout changer. Imaginez que la version de la base de donnes que tous les acteurs ont en tte soit ouverte aux technologies Web mais que, malheureusement, la version rellement dtenue par lentreprise soit la prcdente (et quelle, au contraire, soit ferme aux technologies Web) ou que les postes de travail ne permettent pas de mettre en uvre le logiciel. Ce sont tous les choix techniques qui devront tre revus ! Ltude de lexistant ncessite des efforts particuliers de communication, car, au mme titre quun audit, elle peut tre perue comme une remise en cause du travail ralis par lquipe en place. Il est donc essentiel de communiquer en amont du projet puis rgulirement au fur et mesure de lavancement. tude de lexistant (etude_existant.rtf )
tudier les aspects fonctionnels
Cette tche consiste tudier, dans les limites du primtre de ltude, les diffrents systmes existants ou en cours de cration an de raliser un catalogue complet des fonctions de service existantes ou venir. Une mthode efcace revient, dans un premier temps, discuter avec un chantillon reprsentatif des futurs utilisateurs. Cela permet de lister rapidement les principales applications et de formaliser une vision globale de lenvironnement fonctionnel. Dans un deuxime temps, une analyse systmatique double dun entretien avec chaque responsable hirarchique concern visera lexhaustivit. Elle permettra en outre de pondrer le poids de chaque application en fonction de son utilisation avre.
Bonne pratique : les formations font gagner du temps Parfois, une documentation fonctionnelle jour existe auprs du service ou de la personne responsable de la formation ou du support aux utilisateurs. Cest un bon moyen de gagner du temps dans lanalyse fonctionnelle de lexistant.
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Le tableau ci-aprs propose une check-list basique pour dcrire sommairement une application Web.
Tableau 7-1 Check-list permettant de dcrire une application
THME LMENTS RENSEIGNER
Informations gnrales
nom de lapplication surnom de lapplication nom et prnom du responsable coordonnes du responsable descriptif fonctionnel URL volumtrie (taille mmoire, nombre ditems, etc.) liens avec dautres applications Web technologie systme dexploitation serveur http serveur dapplications base de donnes type daccs (ODBC, JDBC, etc.) liens avec le systme dinformation
Informations fonctionnelles
Informations techniques
Validation du livrable : attention lexhaustivit Avant de valider cette partie, il est important de sassurer quelle est complte et surtout que les futurs projets ont bien t pris en compte.
Cette tche peut tre mene en interne par le chef de projet ou par un prestataire. Ce dernier est idalement spcialis en assistance matrise douvrage. Cependant, sur des projets de moindre envergure, il peut tre intressant de faire intervenir un chef de projet ou un consultant issu dune SSII ou dune Web agency.
tudier les aspects organisationnels
Ltude des aspects organisationnels sintresse essentiellement aux moyens humains ncessaires au bon fonctionnement des projets existants et planis. Le but est de dcrire et de quantier les diffrents intervenants pour en tenir compte lors de ltape de recommandation des solutions.
noter : seule la ralit a de la valeur Il existe souvent un dcalage signicatif entre les dclarations obtenues en interview et la ralit. En effet, dans beaucoup dorganisations, les contributeurs qui sont censs agir sur un systme dlguent cette tche un subordonn. Cest laction du subordonn qui nous intresse et qui doit tre comptabilise et formalise dans le rapport. Dans le mme ordre dides, il faut toujours faire trs attention aux dclarations chiffres : selon les cas, les interviews ont tendance surestimer ou au contraire sous-estimer leur intervention. Recouper les dclarations et les valider par des extrapolations permet de ne pas aboutir des aberrations.
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Chapitre 7 La faisabilit
Pour mener bien cette tape, il est ncessaire de rencontrer tous les acteurs identis des projets puis de mener lenqute pour comprendre qui fait quoi. Dans bien des cas, il sera important de les interroger deux reprises car aprs un premier tour dhorizon, de nombreux points resteront immanquablement lucider (rle prcis de chacun, frquences, versions de logiciel).
Validation du livrable : attention au calcul de la future charge de travail Avant de valider cette partie, il est important de vrier que les processus dcrits sont le reet de la ralit et non limage de ce quils devraient tre. Il est aussi fondamental dexaminer les calculs ayant abouti lestimation de la charge de travail lie au futur systme et de sassurer quils sont les plus ralistes possible.
Ltude des aspects organisationnels est idalement cone un prestataire spcialis en assistance matrise douvrage ou, selon lampleur du projet, un cabinet de conseil en organisation. Cependant, sur des projets de moindre envergure, il peut tre intressant de faire intervenir un consultant issu dune SSII ou dune Web agency.
tudier les aspects techniques
Cette tche est fondamentale car de plus en plus de projets Web sinscrivent dans un existant technique complexe. Ds lors, il est essentiel de tirer le meilleur parti possible des technologies dj implmentes par lentreprise. La dmarche classique consiste lister les diffrentes applications faisant partie du primtre de ltude puis de les tudier une une. Au nal, une synthse permet de se reprsenter le portefeuille des technologies et leurs poids relatifs. Sur cette base et avec des orientations claires de la direction informatique, il sera possible de proposer des solutions techniques cohrentes.
Bonne pratique : prvoir lavenir Cest lenjeu de ltude de lenvironnement technique du projet. En effet, outre une description prcise et exhaustive, il est ncessaire de se projeter dans lavenir pour imaginer ce que sera lenvironnement technique au moment du dveloppement effectif du projet.
Le premier travail consiste lister les lments qui composent linfrastructure gnrale, les technologies Web et les postes clients. Il est essentiel de bien indiquer les rpartitions gographiques de tous ces lments. Une check-list de principe pourrait tre la suivante. 171
LMENTS RENSEIGNER
Rseau
matriel rseau (liaisons, routeurs1, etc.) logiciels rseau (proxy2, cache3, pare-feu) bande(s) passante(s) systme(s) dexploitation serveur(s) (type, version, distribution) serveur(s) HTTP serveur(s) SMTP serveur(s) dapplications langage(s) de programmation base(s) de donnes base(s) documentaire(s) outil(s) de gestion de contenu outil(s) de gestion du catalogue outil(s) de suivi des commandes composant(s) logiciel(s) spcique(s) marque(s) des postes clients type(s) dordinateurs (portables, desktop, handled) processeur(s) capacit disques durs mmoire vive cran(s) systme(s) dexploitation suite(s) bureautique(s) client(s) de messagerie client(s) Web
Application
Poste client
Le deuxime travail consiste analyser lenvironnement technique de manire quantitative et qualitative. Le but est daboutir la description de lenvironnement futur du projet. La direction informatique joue ici tout son rle et doit, en consquence, tre pleinement associe la dmarche. Enn, une synthse est souvent ncessaire pour prsenter de manire comprhensible lenvironnement technique au comit stratgique, puis aux ventuels prestataires. Elle comprend une srie de graphiques qui permettent de visualiser lexistant ainsi quune description des technologies les plus courantes.
Validation du livrable : la prcision avant tout Cette partie doit tre examine avec la plus grande rigueur car chaque information peut avoir des consquences importantes. Les principaux lments vrier sont : la proportion actuelle de chaque technologie ; la proportion future de chaque technologie ; le dtail technique (volumtrie, versions de logiciels, langages) de chaque lment faisant lobjet dune reprise ; dans une moindre mesure, le parc matriel.
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Chapitre 7 La faisabilit
Cette tche est idalement cone un prestataire spcialis en assistance matrise douvrage ou un cabinet de conseil technologique.
Le diagnostic
Le diagnostic consiste analyser lcart entre les besoins exprims et les solutions existantes. Sur cette base, il est possible de lister les besoins rels que devra couvrir la future solution. Diagnostic (diagnostic.rtf )
Analyser lcart
Deux types dcarts sont mesurs : lcart gnral (la diffrence gnrale entre le besoin et lexistant) et lcart interne chaque besoin (la proportion de couverture dun besoin partiellement couvert). Ainsi, lentreprise se fait une ide claire du chemin parcourir. Lcart gnral donne une ide de la couverture fonctionnelle gnrale de lexistant par macrobesoins : publication, workow, moteur de recherche, catalogue, commande Lanalyse de lcart interne de chaque besoin vise sassurer dune part que chaque fonction lie un besoin est couverte (totalement ou partiellement) et, dautre part, que le mode de couverture est conforme aux attentes. Cette analyse permet dafner les lments de choix de la future solution.
Exemple dcart interne Besoin : rpondre aux internautes qui laissent des messages sur le site et en garder une trace Fonctions de service attendues FS n 1 : effectuer une recherche dans les e-mails stocks FS n 2 : slectionner un e-mail FS n 3 : rcuprer le texte de le-mail FS n 4 : ajouter du texte riche (mise en forme) FS n 5 : envoyer le nouveau texte aprs validation du contributeur FS n 6 : archiver le nouveau texte en prcisant le contributeur et la date denvoi. Fonctions de service existantes FS n 1 : effectuer une recherche dans les e-mails stocks FS n 2 : slectionner un e-mail FS n 3 : rcuprer le texte de le-mail FS n 4 : y ajouter du texte
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FS n 5 : envoyer le nouveau texte aprs validation du contributeur cart FS n 1, 2, 3 & 5 : OK FS n 4 : KO, impossibilit de traiter du texte riche, gravit de lcart : non bloquant
Lanalyse de lcart est idalement cone un prestataire spcialis en assistance matrise douvrage ou un cabinet de conseil. Cependant, sur des projets de moindre envergure, il peut tre intressant de faire intervenir un consultant issu dune SSII ou dune Web agency.
Formaliser le diagnostic
Cette tche consiste formaliser lcart analys prcdemment. Si un rapport dtaill doit tre tabli avec le plus de prcisions possible, dans bien des cas, il sera utile de prvoir, en plus, une prsentation synthtique dont la forme sera choisie en fonction de lauditoire. Le comit de pilotage apprciera une forme graphique permettant de comprendre la situation en quelques minutes. Ce document pourra tre rutilis pour briefer dventuels prestataires.
Validation du livrable : classer les carts en fonction de leur gravit Avant de valider cette partie, il faut sassurer quelle comprend : la liste des carts ; une description prcise de chaque cart ; un classement des carts en fonction de leur gravit ; un classement des carts en fonction de leur importance pour le projet (certaines fonctions tant plus importantes que dautres).
Cette tche est, en gnral, ralise en interne ou cone au prestataire qui ralise lassistance matrise douvrage.
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Chapitre 7 La faisabilit
Liste des fonctions de service : exhaustive, chaque fonction correspond un besoin rel. Caractrisation des fonctions de service : prcision de chaque critre, compltude des niveaux, ralisme de la exibilit de chaque niveau.
tude de lexistant
Existant fonctionnel : exhaustif, prise en compte des futurs projets. Existant organisationnel : les processus dcrivent la ralit, les calculs destimation de charge sont ralistes, Existant technique : les proportions actuelles et futures de chaque logiciel sont prsentes, pour chaque lment repris, le dtail technique est maximal.
Diagnostic
exhaustivit de la liste des carts, prcision de la description de chaque cart, prsence de classement des carts.
La solution technique prcise larchitecture logicielle et ses principaux composants : systme dexploitation, serveur dapplications, serveur HTTP, base de donnes, connecteurs, moteur de recherche, briques logicielles Elle fait aussi le point sur larchitecture matrielle et les principales mesures de scurit envisages. La solution organisationnelle dtaille lorganisation humaine et les processus qui permettront de faire fonctionner le futur systme. Pour cela, elle sappuie sur une analyse ne du volume dinforma-tion traiter, du degr dautomatisation de chaque processus, des comptences internes disponibles et des ventuels recours des prestataires externes. Le passage du systme actuel au futur systme est un lment fondamental. Cette partie dcrit dune part les solutions techniques et organisationnelles envisages pour la reprise de lexistant et, dautre part, les moyens mettre en uvre pour assurer la conduite du changement li la solution. Le scnario de mise en uvre expose les grands choix mthodologiques et leur mise en application : nombre et nature des prestataires, relations entre les prestataires, dcoupage du projet en 176
Chapitre 7 La faisabilit
grandes phases, charge de travail de chaque tape La dnition des livrables attendus chaque tape et leurs modes de validation doivent tre prciss avec soin. Le planning prvisionnel est dduit du scnario de mise en uvre. Il insiste sur lenchanement des diffrentes phases ainsi que sur les tapes de validation et de tests. Le budget comporte une valuation prcise des cots de cration et de possession. Les cots de cration englobent les cots du matriel, des licences logicielles, des prestations externes, dinitialisation du systme, de la premire anne dhbergement et des quipes internes monopolises par le projet. Les cots de possession correspondent aux licences, lhbergement, aux ventuelles prestations externes et, bien sr, aux cots humains internes.
Validation du livrable : prcision et ralisme des solutions Avant de valider cette partie, il faut sassurer que : les solutions techniques sont dcrites concrtement (architecture logicielle, architecture matrielle, versions de logiciels). Cette partie doit sufre pour briefer un prestataire ; les solutions organisationnelles sont dimensionnes (valuation de la charge par prol, organisation, etc.) et que tout a t mis en uvre pour les optimiser en fonction des contraintes du projet ; les scnarios de mise en uvre sappuient sur des livrables et des mthodes couramment employes ; les plannings prvisionnels sont ralistes (pas de paralllisation excessive des tches, temps devalidation corrects, etc.) ; les budgets sont sufsamment dtaills et leurs structures sont identiques ; la reprise de lexistant fait lobjet dexplications dtailles.
Cette tche est idalement cone un cabinet de conseil technologique. Prsentation des solutions (presentation_solutions.rtf ).
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En gnral, les critres sappliquent quatre domaines : la couverture fonctionnelle ; limpact sur lorganisation ; le risque technologique ; la mise en uvre (planning, budget, etc.). La compltude de la couverture fonctionnelle doit tre value en comparant chaque fonction de service souhaite avec la capacit de la solution y rpondre. Dans le cas de solutions packages de type progiciel, il est important de prciser le niveau de dveloppement et/ ou dadaptation ncessaire et lvolutivit offerte. Limpact sur lorganisation sintresse aux modications organisationnelles ncessaires pour faire fonctionner la solution. Le niveau de modication des processus et de lorganisation (rorganisation, formation, reclassement des personnels) sont les principaux critres valus. 178
Chapitre 7 La faisabilit
Bonne pratique : quinze questions se poser pour valuer limpact organisationnel dun projet Dans Lentreprise intranet, (ditions Eyrolles) Frdric Alain, Marc Saliou et Frdric Amoros proposent une srie de questions qui permettent de mesurer concrtement limpact du projet sur lorganisation : Le contenu et la frquence de la remonte dinformations voluent-ils ? Le processus et les outils de remonte voluent-ils ? Les acteurs concerns par la remonte dinformation vont-ils voluer ? Les objectifs des quipes seront-ils modis ? Les structures de fonctionnement des quipes seront-elles modies ? Les critres de dcision seront-ils altrs ? Les acteurs qui dcident changeront-ils ? Le processus de dcision va-t-il changer ? Les qualications des postes seront-elles modies ? Comment vont voluer les modes opratoires des tches ? Comment vont voluer la charge, le rythme et le niveau de complexit des postes sur les processus affects ? Comment vont voluer les relations interquipes (dcloisonnement, maillage, etc.) ? La nature des tches et responsabilits ncessite-t-elle un changement dans le style de management vers davantage de exibilit ou de rigueur ? Comment les acteurs intgrent-ils les imprvus ? Quels enjeux de pouvoir les changements affectent-ils ?
Le risque technologique est valu en notant les capacits de la solution (respect des standards, abilit technique, cohrence technique), laccessibilit de la technologie (niveau de comptence requis, nombre de comptences disponibles, matrise interne) et la prennit de lditeur (part de march, rsultats nanciers, etc.). La mise en uvre prend en compte des critres tels que le degr dautonomie du projet par rapport son environnement, la rapidit de ralisation et le risque gnral. Dans certains cas, le critre budget est considr comme fondamental. Il est alors ressorti et constitue un cinquime domaine.
Bonne pratique : ne pas sous-estimer le critre impact sur lorganisation Bien souvent, le critre impact sur lorganisation est sous-estim. Dans le feu de laction, les diffrents acteurs sont optimistes et se disent quune fois lapplication dveloppe, il sera facile de former les utilisateurs. Cest oublier que les habitudes sont tenaces et que la bonne volont des utilisateurs dtermine presque toujours la russite (ou lchec) du projet.
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Ltude des solutions proprement dite consiste noter chaque critre le plus objectivement possible de manire obtenir des rsultats quilibrs. Il est recommand, quand le projet le permet, de faire raliser lvaluation par plusieurs personnes
Validation du livrable : attention largumentation Avant de valider cette partie, il faut sassurer que : limpact sur lorganisation na pas t sous-estim ; des explications objectives et compltes sont proposes pour chaque note.
Cette tche est idalement cone un prestataire spcialis en assistance matrise douvrage ou un cabinet de conseil technologique. Grille dtude des solutions (etude_solutions.rtf ) Grille de comparaison des solutions (grille_comparaison_solutions.xls) Grille dtude des aspects fonctionnels (grille_faisabilite_fonctionnelle.xls) Grille dtude des aspects non fonctionnels (budget, mis en uvre) (grille_faisabilite_technique.xls)
Le choix dune solution plutt quune autre repose essentiellement sur la pondration des diffrents critres de slection. Ltablissement de ces critres et leur pondration sont donc des tches trs importantes qui demandent du recul et une grande objectivit. Une fois la solution choisie, il est important dargumenter chaque critre dans une note de synthse. Ce document sera trs utile lors de la prsentation nale au comit stratgique. 180
Chapitre 7 La faisabilit
Validation du livrable Pour valider cette partie, il est ncessaire de : vrier que le poids de chaque critre est en adquation avec les objectifs et contraintes du projet ; que la solution retenue est cohrente avec les contraintes de chaque acteur majeur du projet (DG, DSI, DC).
Cette tape est bien sr ralise en interne. Cependant, quand le projet le permet, se faire accompagner par un prestataire spcialis en assistance matrise douvrage ou un cabinet de conseil technologique peut tre utile.
Les solutions techniques sont dcrites concrtement (architecture logicielle, architecture matrielle, versions de logiciels). Cette partie doit sufre pour briefer un prestataire. Les solutions organisationnelles sont dimensionnes (valuation de la charge, organisation) et tout a t mis en uvre pour les optimiser en fonction des contraintes du projet. Les scnarios de mise en uvre sappuient sur des livrables et des mthodes couramment employes. Les plannings prvisionnels sont ralistes (pas de paralllisation excessive des tches, temps de validation corrects, etc.). Les budgets sont sufsamment dtaills et leurs structures sont identiques. La reprise de lexistant fait lobjet dexplications dtailles. Limpact sur lorganisation na pas t sous-estim. Des explications objectives et compltes sont proposes pour chaque note. Le poids de chaque critre est en adquation avec les objectifs et contraintes du projet. La solution retenue est cohrente avec les contraintes de chaque acteur majeur du projet (DG, DSI, DC).
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La prsentation doit tre synthtique bien quil soit ncessaire de rappeler les principaux besoins, lexistant, le diagnostic et les alternatives. Une fois de plus, plus la prsentation sera graphique et plus il sera possible de maintenir lattention du public. tude de faisabilit (etude_faisabilite.rtf )
Sites
Sequoia - Description gnrale de Sequoia dont ltude de faisabilit http://www.sequoia.be/consult/method/francais.htm Anere MSI - Plan dtude de faisabilit http://www.anere.com/Gestion_de_projet/ GP_PF_Etfaisabilite.htm
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Chapitre 7 La faisabilit
Avis dexperts 10bonnes pratiques pour rduire intelligemment le cot des projets Web
La compression des budgets et la professionnalisation des quipes poussent de nombreux responsables rduire leur budget Web dans le but de faire mieux avec moins de moyens. Revue des bonnes pratiques qui ont fait leurs preuves, comme chez Nestl Waters.
1. Investir sur la dnition du besoin
Si je navais quun conseil donner, ce serait dinvestir du temps en amont de chaque projet pour bien dnir le besoin, conseille Olivier Cordonnier, directeur de la communication interne et e-business chez Nestl Waters. On peut alors raliser linventaire des ressources ncessaires, estimer une charge, en dduire une enveloppe budgtaire et un planning. Autant de prcieux repres qui serviront slectionner le bon prestataire puis le piloter efcacement.
2. valuer limpact des choix techniques
Pour choisir une plate-forme de dveloppement ou un progiciel, lidal est de se faire accompagner par un spcialiste indpendant. Cela vite de se retrouver avec une solution surdimensionne ou vite obsolte mais gnratrice de marge pour le prestataire. Cest aussi loccasion didentier objectivement les cots cachs, pesant souvent plus sur le budget que linvestissement initial.
3. Intgrer les comptences en interne
Intgrer une comptence technique et mthodologique me permet de rduire la charge en challengeant le prestataire et en supprimant des postes coteux comme les directeurs de mission. In ne, cest une garantie de prennit puisque le savoir-faire est acquis puis matris en interne, illustre Olivier Cordonnier.
4. Considrer les offres bon march
Il ne faut pas systmatiquement mettre de ct les offres les moins chres, mme quand elles paraissent aberrantes comme le dmontre Olivier Cordonnier : Jai rduit de 50 % le cot dun important projet en choisissant le moins disant au terme dune tude approfondie de ses rfrences. Et le temps ma donn raison : implication, respect du timing et qualit sont au rendez-vous.
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Mesurer limplication et lapport rel du directeur artistique par rapport au directeur de cration est trs difcile mais dans le budget la diffrence est norme ! Je nhsite plus rednir lorganisation du prestataire pour quelle soit en phase avec la ralit, constate Olivier Cordonnier. Rsultat : des conomies importantes et des projets plus efcaces car grs par des quipes plus impliques.
6. Utiliser des contrats cadres
Lutilisation de grilles de tarifs lors de lappel doffres permet de rduire de plus de 10 % le budget du projet, la plupart des prestataires prfrant faire un effort important pour obtenir, en change, un volume de travail plus important. Elles vous permettront non seulement de comparer facilement les cots de chaque prol avec ceux du march mais aussi de ngocier efcacement un contrat cadre annuel, conseille Olivier Cordonnier.
7. Sappuyer sur une mthodologie formalise
En suivant toujours la mme mthode je sais en permanence o en est chaque projet et ce qui reste faire. Cela me permet danticiper les problmes et de les rgler avant quils ne cotent trop cher, estime Olivier Cordonnier.
8. Ne pas survaluer certains postes
Les entreprises ont tendance surpayer les prestations graphiques alors mme quelles ngligent la conception ditoriale et la maintenance applicative, synthtise Olivier Bronner, directeur de la socit de services Caxton. La conception ditoriale peut tre avantageusement ralise en interne, quitte investir dans un soutien mthodologique, et la tierce maintenance doit tre ngocie lors de la cration du site, le prestataire offrant alors de faibles cots journaliers dans loptique de remporter la cration du site, recommande-t-il.
9. Capitaliser sur un chef de projet
En capitalisant sur un chef de projet, lentreprise peut rduire considrablement la charge lie la prise de connaissance de chaque nouveau dossier, sans parler des jours de travail conomiss grce une communication efcace avec son client, dtaille Olivier Bronner. Il est donc essentiel que le choix du prestataire tienne compte de la disponibilit du chef de projet prsent lors de lappel doffres.
10. Rester objectif
La plupart des besoins peuvent tre satisfaits avec une architecture LAMP (Linux, Apache, MySQL, PHP) et un hbergement bon march. Car, si les applications Web ont tendance devenir de plus en plus critiques pour lentreprise, les hbergeurs discount se sont dans le mme temps hisss aux rangs des meilleurs hbergeurs en matire de qualit de service, explique Olivier Bronner. Article paru sur http://www.indexel.net
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Chapitre 8
Lappel doffres
Du fait de la complexit des projets et de la relative instabilit des prestataires, lappel doffres est devenu une tape cruciale. Les choix oprs cette occasion dterminent la russite ou lchec du projet. La rdaction dun cahier des charges, vritable rfrentiel entre lentreprise et ses futurs partenaires, est une tape importante. Celui-ci ne simprovise plus et ncessite, pour tre solide, une tude pralable.
rit du march poussent les diffrents acteurs se spcialiser. Pour faire face ce morcellement croissant, lentreprise joue de plus en plus le rle de chef dorchestre en sappuyant sur des spcialistes de lassistance matrise douvrage. Par ailleurs, sur un march en constante mutation, le choix des prestataires est devenu difcile, voire hasardeux, le savoir-faire nallant plus forcment de pair avec la taille ou la renomme de lentreprise. Enn, beaucoup de faillites ou de regroupements aventureux ont laiss des marques que nombre dentreprises aimeraient voir seffacer... Dans ces conditions, la slection dun prestataire est devenue un facteur cl de succs quil ne faut surtout pas ngliger.
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Les pages suivantes prsentent quelques-uns des prestataires dun projet Web. Cette prsentation succincte nest pas exhaustive et doit tre complte au cas par cas (scurit, logistique, CRM). Des sites comme ebusiness.info (http://ebusiness.org) ou le Journal du Net (http://www.journaldunet.com) peuvent y aider.
Figure 8-3 http://ebusiness.org Ce site recense plus de cinq mille prestataires, classs par ordre alphabtique, domaine de comptence, etc.
Conseils en AMOA/AMOE
Les prestataires spcialiss en assistance matrise douvrage (AMOA) ou en assistance matrise duvre (AMOE) accompagnent leurs clients dans les phases amont puis tout au long de leur projet. Ce sont souvent de grands cabinets de conseil comme Accenture, le BCG, McKinsey ou des acteurs ayant intgr des cabinets de conseil comme IBM ou Capgemini. On trouve aussi quelques petites entits spcialises comme Breek. Ces prestataires interviennent essentiellement dans les phases amont du projet : dnition de la mthodologie du projet, stratgie, 187
faisabilit, business plan, conception. Ils accompagnent ensuite leurs clients chaque tape de validation des ralisations. Leurs principaux atouts sont une prsence internationale, une culture business, une bonne connaissance des mtiers de leurs clients, un savoir-faire mthodologique avr et des capacits daccompagnement du changement reconnu. La principale limite des conseils en AMOA/AMOE est le manque de pratique qui les coupe souvent des ralits et des contraintes terrain des projets. Attention donc aux usines gaz .
Conseils en architecture
Les conseils en architecture sont des prestataires techniques trs spcialiss, capables de traduire les objectifs et les besoins fonctionnels de leurs clients en architectures techniques oprationnelles. Certaines SSII intgrent ces comptences. Cependant, la plupart des prestataires sont de nouveaux entrants comme Octo technologies, Cosmosbay-Vectis Les conseils en architecture simpliquent dans les phases amont (faisabilit notamment), lors de la conception puis en n de projet lors de la recette. Les principales forces de ces prestataires sont, dune part leur grande spcialisation qui leur permet dintervenir sur les dossiers de leurs clients avec souvent une double expertise fonctionnelle et technique, et dautre part une vritable indpendance vis--vis des solutions du march, ce qui nest pas forcment le cas des intgrateurs et SSII ayant conclu des partenariats stratgiques avec des diteurs. La principale limite des conseils en architecture est la dimension ponctuelle de leur intervention.
SSII
Les socits de service et dingnierie informatique (SSII) sont des prestataires spcialiss dans la ralisation de logiciels sur mesure. Bien quelles soient en gnral spcialises dans une ou plusieurs technologies et dans un ou plusieurs secteurs dactivit (banque, tlcom, logistique), les plus grosses dentre elles sont capables dintervenir sur toutes les technologies et tous les secteurs dactivit. Logica, Atos, Altran, Steria, SQLI sont les plus connues mais il existe aussi normment de petites structures au niveau local. Les SSII interviennent soit au forfait soit sous forme de rgie . Dans le premier cas, elles peuvent participer toutes les tapes dun 188
projet, de la faisabilit au lancement, mme si leur vritable savoirfaire se situe surtout au niveau du dveloppement des applications. Le travail est ralis dans les locaux du prestataire. Lengagement est forfaitaire : la SSII sengage sur la base dun cahier des charges raliser les dveloppements en respectant une charge de travail et des dlais. En cas de dpassement, la SSII assume seule les surcots. Dans le second cas, elle propose des prols techniques qui travaillent directement dans les locaux et avec lquipe de lentreprise. Lengagement est alors un engagement de moyens : la SSII doit assurer la disponibilit des prols proposs. En aucun cas elle nest tenue un engagement de rsultat. Les principaux atouts des SSII sont, dune part, leur connaissance des systmes dinformations de leurs clients et, dautre part, leur capacit grer de gros projets. Les principales limites des SSII sont le manque de culture projet ou linverse des habitudes hrites des grands projets informatiques, donc inadaptes au projet Web et le manque dintgration des autres mtiers : conception fonctionnelle, ergonomie, design, marketing Web
Agences interactives
La plupart des agences de publicit intgrent aujourdhui un dpartement ou une liale interactive dans le but de fournir leurs clients un service multi-support. Citons parmi les principaux acteurs de ce secteur : Fullsix, Tequila-Rapido, Smile interactive, X-Prime, Nurun Les agences interactives interviennent essentiellement sur le frontofce pour dnir linterface utilisateur et lors de la phase de lancement pour crer et mettre en place les campagnes de marketing en ligne. Certaines ralisent le projet de leur client de A Z soit en intgrant des comptences techniques ce qui est rare soit en soustraitant cette partie une SSII. La principale force des agences de publicit est la connaissance des valeurs des marques de leurs clients et une vision globale du dispositif de communication de la marque. Leurs principales limites sont leurs faibles comptences techniques, une culture souvent en dcalage avec la ralit du Web (contraintes techniques, attentes des utilisateurs) et des budgets prohibitifs.
Intgrateurs
Les intgrateurs sont des prestataires spcialiss dans la dnition et la mise en uvre de solutions e-business. Le recours des progiciels 189
plutt qu des dveloppements spciques les diffrencie des SSII. Citons parmi les plus connus : Keyrus, Klee group, Micropole, Sopra group, Smile Les intgrateurs interviennent souvent avec ou aprs un cabinet de conseil de type Accenture pour mettre en uvre les diffrents progiciels puis assurer la conduite du changement et notamment les formations. La principale force des intgrateurs est leur trs bonne connaissance des secteurs dactivit sur lesquels ils interviennent. Leur principale limite est le manque de souplesse des solutions proposes.
Hbergeurs
Avec le dveloppement des besoins des entreprises et lapparition de nouvelles problmatiques comme la migration de lexistant, les hbergeurs deviennent de plus en plus souvent des acteurs part entire du projet. Leur mtier est aujourdhui essentiellement centr sur les services complmentaires la fourniture et la gestion de bande passante. Les hbergeurs les plus connus en France sont , Ornis, Colt France, Easynet, Linkbynet, Telecom Italia, Internet.fr, Amen.fr, OVH, etc. Lhbergeur intervient lors des phases amont des projets (faisabilit notamment) et partir de la phase de ralisation.
Cette solution simple et cohrente conomise les ressources humaines de lentreprise en reportant la charge de travail sur le prestataire. Elle est donc adapte aux socits qui ne disposent pas des ressources ncessaires la constitution dune quipe projet solide. Cependant, cette option comporte des risques forts. Premirement, en sappuyant sur le prestataire pour assurer la matrise duvre et la coordination du projet, lentreprise perd de son autonomie. Deuximement, il est difcile de trouver le mme niveau de comptence en stratgie, organisation, conduite du changement, conception, 190
design, rdaction, dveloppement chez un prestataire unique. Certaines phases seront donc moins bien traites que dautres. Troisimement, en cas de dsaccord avec le prestataire, celui-ci reste incontournable car il est le seul matriser tous les aspects du projet.
Tableau 8-1 Prestataire unique, avantages et inconvnients
AVANTAGES INCONVNIENTS
Globalement plus simple. Moins dinvestissements internes. Seule possibilit dans le cas dune quipe projet minimale.
Prise de contrle du projet par le prestataire au dtriment du client. Personne ne sait tout faire. La qualit des diffrents livrables (surtout ceux entre les diffrentes phases) est souvent infrieure ce quelle devrait tre.
Cette option consiste sentourer, pour chaque tape, du meilleur spcialiste du moment : spcialiste du marketing Web, agence interactive pour le design, SSII pour les dveloppements Si cette solution est loin dtre inconcevable, elle est cependant rserve aux quipes projet exprimentes possdant une mthodologie rigoureuse. Il est en effet extrmement difcile de maintenir la cohrence du projet avec autant dintervenants, dautant plus que chacun dentre eux aura tendance rednir les enjeux et objectifs du projet ! En outre, chaque intervenant tant plus ou moins directement concurrent (lagence de publicit dveloppe des sites et la SSII fait du design), des problmes de communication apparaissent frquemment entre les acteurs. tel point que certains projets se retrouvent bloqus an darbitrer un diffrend entre prestataires !
Tableau 8-2 Mosaque de prestataires, avantages et inconvnients
AVANTAGES INCONVNIENTS
Cher, complexe, risqu. Inadquation possible entre les livrables de chaque prestataire. Guerre entre prestataires.
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Cette solution consiste sattacher les services de deux prestataires complmentaires. En gnral, le projet est dcoup en deux grandes phases : soit de la stratgie la faisabilit et de la conception au lancement ; soit de la stratgie la conception et de la ralisation au lancement. En rgle gnrale, les phases amont sont cones un prestataire spcialis en AMOA ou un cabinet de conseil, alors que les phases aval sont cones une Web agency ou une SSII (laquelle sous-traite le design). Cette solution est bien sr gomtrie variable et il existe autant de combinaisons possibles que de situations. Si cette option est retenue, il est important dorganiser une premire runion de travail pour dlimiter les rles de chacun et permettre aux deux intervenants de dnir ensemble les livrables (forme, contenu, chance, degr de validation) quils attendent lun de lautre. Le principal avantage de cette solution est que les prestataires ont lhabitude de travailler de cette manire. Lentreprise peut, en plus, garder une bonne matrise du projet.
Tableau 8-3 Duo, avantages et inconvnients
INCONVNIENTS Plus cher quun prestataire unique. Plus difcile grer quun prestataire unique.
Constituer la short-list
Une fois loption dorganisation gnrale retenue, il sagit de slectionner les prestataires en accord avec la stratgie de lentreprise, le but tant de prendre le moins de risques possible.
Lister les prestataires potentiels
Plusieurs approches sont possibles pour lister les prestataires potentiels. La premire consiste exploiter les rsultats du benchmark en rpertoriant les prestataires qui ont cr les sites concurrents. Dans le cas dun intranet, la mme dmarche peut tre efcace en sappuyant sur ltude de lexistant et en identiant les prestataires qui ont travaill pour les autres directions de lentreprise. La seconde 192
approche consiste tudier les annuaires du type Journal du net et en ressortir une premire liste. Dans les grandes entreprises, il peut tre intressant de se rapprocher de la direction informatique et de la direction des achats qui doivent certainement tenir jour une liste des prestataires rfrencs quils ont eu loccasion de tester. Enn, des socits spcialises dans le choix de prestataires proposent leurs services. Cest le cas par exemple de http://www.prestataires.com. Une fois la premire liste tablie, il faut rduire le nombre de prestataires de cinq dix de manire pouvoir les valuer srieusement. Lors de cette opration, il est important de garder lesprit que certains dentre eux ne rpondront pas lappel doffres. Une marge est donc ncessaire. Un consultant spcialis en assistance matrise douvrage peut apporter son aide.
valuer les prestataires potentiels
Une bonne technique pour valuer les prestataires consiste mener un entretien de prsentation au cours duquel le prestataire prsente sa socit et des cas clients comparables la problmatique de lentreprise mais aussi ses meilleurs exemples en matire de stratgie, de design, de dveloppement cette occasion, une grille de critres peut tre renseigne de manire comparer les prestataires sur des bases identiques. Les principaux critres considrer sont lis lentreprise elle-mme, son savoir-faire et sa comprhension de la problmatique de lentreprise : organisation/structure (date de cration, implantation gographique, mode dorganisation) ; ressources (nombre de collaborateurs, ventilation par ple et expertises, nombre de fonctionnels vs terrain ) ; finances (capital, endettement, CAF1, actionnaires) ; stratgie (quelle est la stratgie de lentreprise ? a-t-elle toujours t la mme ? quoi les revirements correspondent-ils ?) ; core business2 (quel est le mtier de lentreprise ? quelle est sa spcialit ?) ; rfrences (rfrences comparables et vrifiables, nombre de clients, etc.) ; qualit de service (quels sont les engagements de service de lentreprise ?) ; 193
CAF : Capacit dautonancement. Encaissements ou dcaissements nets lis aux activits dexploitation de lentreprise qui font gnralement lobjet dune prsentation distincte dans le tableau de nancement. Core business : cur de mtier de lentreprise.
gestion de projet (lentreprise met-elle en avant sa capacit grer les projets ? les livrables sont-ils clairement dfinis ?). Cette tape peut tre efcacement mene avec lappui dune socit spcialise en assistance matrise douvrage ou dun consultant indpendant. Grille dvaluation des candidats (grille_candidats.xls)
Formaliser la short-list
Short-list : liste rduite de prestataires interrogs lors dun appel doffres.
La constitution de la short-list1 doit sappuyer sur les prestataires identis lors des tapes prcdentes. Cependant, rien nempche dajouter un ou deux challengers que lentreprise souhaite tester. Enn, dans certains cas, il est ncessaire, par correction, dajouter le prestataire sortant. Si un prestataire intervient ltape prcdente, il peut tre intressant dinclure dans sa mission une assistance pour le choix de la short-list.
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Enn, il est inutile dessayer de rdiger un cahier des charges solide sans avoir ralis une tude pralable ou la rdaction du cahier des charges reviendra raliser ltude elle-mme !
Choix de la procdure
Le type dappel doffres retenu par lentreprise conditionne la rdaction du cahier des charges. Aussi avant de rdiger ce livrable est-il ncessaire de dterminer la procdure qui sera suivie.
Runion de discussion avec la direction des achats ou le service des marchs
Cette tape consiste discuter avec le bureau des marchs dans le cas dun organisme public ou avec la direction des achats dans le cas dune entreprise prive. Au cours de cette discussion, les diffrentes procdures utilisables seront voques ainsi que leurs consquences, notamment en termes de planning et dengagement contractuel. Au nal, une procdure devra tre retenue. Le code des marchs publics permet de rsumer rapidement les diffrentes possibilits : mise en concurrence simplie, appels doffres restreints ou ouverts, procdure ngocie, appel doffres sur performances. Des combinaisons sont bien sr possibles bien que cela soit rarement ncessaire.
Tableau 8-4 Rcapitulatif des types dappels doffres
TYPE DE PROCDURE CARACTRISTIQUES POUR QUEL TYPE DE PROJET ?
Annonce publique, tout postulant accept, rponse unique, ngociation avec prestataire retenu. Annonce publique, seuls les postulants qui en font expressment la demande peuvent participer, rponse en deux parties, ngociation avec prestataire retenu. Nombre restreint de participants (minimal et maximal). Rponse en deux parties. Envoi du cahier des charges seulement aux candidats ayant satisfait la partie administrative.
Projet de petite taille (enjeux, charge, dlais rduits), sites institutionnels Tout type de projet sauf ceux dominante crative.
Projets stratgiques, projets bien cadrs, projets faisant appel des prestataires trs spcialiss, manque de temps pour lappel doffres
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TYPE DE PROCDURE
CARACTRISTIQUES
Procdure ngocie
Principe de la mise en concurrence simplie mais ngociation avec au moins trois candidats. Principe de lappel doffres restreint mais avec possibilit pour les participants dexpliquer et de dfendre leur cration au cours dune audition. Ddommagement des participants non slectionns en fonction de leur classement dans le cas dun concours.
La mise en concurrence simplie consiste annoncer publiquement un appel doffres (par voie de bulletin ofciel des annonces de marchs publics BOAMP dans le cas dun march public). Les prtendants sont convis formuler leur rponse et ladresser lentreprise. Aprs examen des offres, lentreprise ngocie avec le ou les prestataires retenus jusqu signature du contrat. Lavantage de cette procdure est sa simplicit. Elle est adapte de petits projets. Lappel doffres ouvert reprend la mise en concurrence simplie mais les dlais entre chaque tape sont plus longs et le cahier des charges nest adress quaux prestataires qui en font la demande. Par ailleurs, la rponse des prestataires se dcoupe en deux parties prsenter dans des enveloppes spares : une partie administrative et une partie technique. Lors du dpouillement, la premire partie de chaque offre est tudie. Celles qui ne satisfont pas aux critres de lentreprise sont limines. Les offres techniques restantes sont tudies et, parmi elles, une est retenue selon les critres xs par lentreprise (loffre conomiquement la plus avantageuse dans le cas dun march public). Aucune ngociation nest prvue. Lavantage de ce systme est quun grand nombre de participants peut postuler. Il y a donc plus de chance dobtenir des rponses intressantes. Linconvnient est que la procdure de dpouillement est trs lourde. Dans lappel doffres restreint, un nombre minimal et/ou maximal de prestataires pouvant postuler est (sont) x(s). Aprs une communication publique de lappel doffres, les prestataires sont invits adresser la partie administrative lentreprise. Celle-ci est tudie et seuls les prestataires ayant satisfait cette premire tape reoivent le cahier des charges. Les prestataires retenus formulent 196
leur offre et ladressent lentreprise. Parmi ces dernires, une est retenue selon les critres xs par lentreprise. Aucune ngociation nest prvue. Cette procdure permet de limiter le travail de dpouillement ce qui est strictement ncessaire. En limitant la communication du cahier des charges, elle permet en outre dtre circonspect quant son projet. Linconvnient est que si le nombre de prestataires x est trop rduit, il risque de ne pas y avoir doffre satisfaisante. La procdure ngocie reprend la mise en concurrence simplie mais une ngociation avec au moins trois candidats est prvue. Lavantage de cette procdure est bien sr la souplesse laisse par la ngociation. Enn, lappel doffres sur performances reprend la dmarche de lappel doffres restreint mais les prestataires sont invits dfendre leur offre lors dune audition. lissue de celle-ci, ils peuvent prciser, modier ou complter leur offre. De mme, lentreprise peut tre amene modier son cahier des charges quelle communique, le cas chant, tous les prestataires candidats. Des primes sont souvent prvues pour ddommager les prestataires malheureux. Elles sont alors xes proportionnellement leur classement. Cette procdure est adapte aux projets fortement cratifs o un dialogue avec lentreprise est ncessaire. Le choix de la procdure peut tre discut avec une socit spcialise en assistance matrise douvrage.
La partie Description du futur site prcise le primtre du projet en positionnant ce dernier dans son environnement et en le dcrivant globalement. Puis les besoins fonctionnels et techniques sont dtaills avec le plus de prcisions possibles. Pour ces derniers, larchitecture technique cible, les congurations matrielles et logicielles, la scurit et les modes de reprise de lexistant envisags sont prciss. Tous les lments de ce chapitre sont prsents dans ltude de faisabilit. Il suft donc de les adapter au cahier des charges. La partie Prestations attendues dcrit en dtail et sans ambigut les prestations attendues, propose un cadre formel pour la rponse du prestataire et xe les exigences auxquelles la solution devra rpondre.
Validation du livrable : priorit la clart Avant de valider le cahier des charges, assurez-vous que : la description de lapplication Web est sufsamment prcise pour donner une ide juste du travail raliser ; la description des prestations attendues est trs claire ; le cadre de la rponse est sans aucune ambigut.
La rdaction du cahier des charges peut tre cone une socit spcialise, un consultant indpendant voire, dans certains cas (petit projet, partenaire de conance, etc.), une SSII. Ces professionnels font souvent gagner du temps lquipe projet de lentreprise car ils utilisent des modles prexistants et savent sur quels points insister. Cahier des charges (cahier_charges.rtf )
Adaptation du plan dassurance qualit
Cette tape consiste adapter le plan dassurance qualit (PAQ) de lentreprise de manire ce quil soit applicable au projet Web. Sil est issu dappels doffres informatiques, il sera ncessaire de considrablement lallger.
noter : le recours un PAQ nest pas toujours judicieux Lutilisation dun plan dassurance qualit garantit un niveau de qualit globale minimal. Cependant, quand le projet Web est trs cratif (site de marques par exemple) il peut tre risqu de lutiliser car les prestataires les plus cratifs sont aussi souvent les moins aptes appliquer un PAQ.
La premire partie prsente le contexte, le projet, les objectifs atteindre et les grands choix mthodologiques. La deuxime partie prcise le rfrentiel cest--dire les documents applicables, les outils, les mthodes, les normes et standards 198
respecter. On y ajoute parfois un glossaire des abrviations et des sigles. Elle dcrit galement lorganisation de la MOA et de la MOE ainsi que les structures de coordination et de suivi du projet. Le rle et les responsabilits de chacun sont bien sr indiqus. La troisime partie dtaille les produits et prestations attendues. La quatrime partie prcise la dmarche projet gnrale : cadrage, conception, ralisation, recette, bilan, mode de gestion des vnements (incidents, modications, etc.), fonctionnement des processus de support utiliss (audits, documentation, conguration des diffrentes plates-formes, sauvegarde, archivage et scurit). Enn, la cinquime partie explique les modalits du bilan de n de projet, de la garantie et des rclamations clients.
Validation du livrable : le PAQ doit tre applicable Avant de valider le plan dassurance qualit, assurez-vous quil est applicable et que le recours cet outil poursuit un objectif rel et motiv.
La rdaction ou ladaptation du plan dassurance qualit est ralise en interne ou cone au prestataire qui rdige le cahier des charges.
La prparation du brief consiste essentiellement dterminer ce que lentreprise attend du prestataire, dans quels dlais et sur la base de quelles informations. Une fois ces lments xs, il convient de crer les supports du brief. Les attentes de lentreprise correspondent aux livrables que le prestataire devra produire au cours de lappel doffres. Pour un projet de site Internet institutionnel, il peut par exemple tre demand : une note prcisant le concept ; une piste graphique ; une note prcisant les options fonctionnelles retenues ; une note justifiant les choix technologiques ; 199
une note mthodologique prcisant mthode, charge, quipe et planning ; une proposition commerciale ; une note dcrivant les rfrences similaires. Le format de chacun de ces livrables doit tre prcis et, dans certains cas, il sera intressant de fournir un modle. Lanalyse des offres en sera grandement facilite. Cest notamment le cas pour lvaluation de la charge de travail, le planning et la proposition nancire. Les bordereaux de prix et les questionnaires aux fournis seurs utiliss pour les marchs publics sont de bons outils pour tous les projets Web.
Tableau 8-5 Exemple de bordereau de prix pour un projet institutionnel simple (extrait de ltape conception graphique )
1. CRATION DES PISTES GRAPHIQUES Livrable(s) Deux pistes graphiques soit deux pages daccueil et six pages intrieures. Les pistes sont prsentes sous forme dimages Photoshop.
Prol(s) + cot jour Charge Cot en euros 2. RUNION DE PRSENTATION DES PISTES GRAPHIQUES Livrable(s) Prol(s) + cot jour Charge Cot en euros 3. CRATION DES GABARITS Livrable(s) Prol(s) + cot jour Charge Cot en euros Quinze gabarits au format Photoshop + quinze gabarits au format HTML PV de validation dune piste graphique
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Le droulement type et le calendrier de lappel doffres sont aussi trs importants : ils permettent aux prestataires de sorganiser et lvent les doutes sur le rendu de tel ou tel livrable, la possibilit de poser des questions Les supports du brief peuvent tre de natures trs varies et seront plus ou moins nombreux en fonction de la nature du projet et des livrables demands aux prestataires.
Bonne pratique : un brief court et efcace Le brief est un moment privilgi qui permet lentreprise de faire passer des messages essentiels aux prestataires candidats lappel doffres. Il ne doit surtout pas servir dtailler le projet, les documents comme le cahier des charges sont l pour a. Lidal est dexpliquer les objectifs poursuivis par lentreprise, le cadre politique du projet, la procdure dappel doffres (calendrier, livrables, etc.) et les points fonctionnels ou techniques dlicats. Il sera toujours temps, aprs que le prestataire aura travaill sur le cahier des charges, de prvoir une runion de travail qui permettra de rpondre aux questions portant sur les dtails.
La prparation du brief est habituellement ralise en interne. Dans certains cas, le recours au prestataire qui a rdig le cahier des charges et/ou aid la slection de la short-list peut se justier.
Raliser le brief
Le brief peut prendre plusieurs formes : rendez-vous en face face, runion publique, rendez-vous la discrtion des prestataires Il peut tre men avec ou sans lassistant matrise douvrage. Le rendez-vous individuel autorise une coute plus active et facilite ltablissement dun climat de conance. Il est par contre chronophage et induit des biais : le dernier brief est souvent beaucoup plus clair que le premier car de nombreuses questions ont t poses entre-temps, forant lentreprise clarier la prsentation de son projet. La runion publique fait gagner du temps et de lnergie lentreprise. Elle confronte les candidats, ce qui a le mrite de clarier la situation. Cependant, des zones dombre importantes risquent de subsister car les candidats nosent pas toujours poser toutes les questions en public par crainte de perdre un avantage ou par peur du ridicule. Le principe dun rendez-vous la discrtion des prestataires permet de mesurer lintrt quils portent au projet. Cependant, lexprience montre que des candidats intressants sont parfois carts car ils ne savent pas forcment bien grer ce genre de situation. 201
La prsence du prestataire qui ralise lassistance matrise douvrage peut tre utile quand, par exemple, des lments techniques doivent tre mis en avant. Elle est dconseille dans les autres cas.
Analyser la solution
Cette tape consiste dcortiquer les rponses des prestataires au travers de critres relatifs la comprhension de la problmatique, la compltude et la qualit de la solution. Au nal, lentreprise doit disposer dune grille qui rsume les points forts et les points faibles de chaque proposition. valuer la bonne comprhension de la problmatique revient retrouver les objectifs reformuls clairement ainsi que de nombreux dtails montrant une vraie sensibilit au mtier de lentreprise.
Exemples de critres permettant danalyser la problmatique reformulation des objectifs ; identication des points bloquants ; identication des facteurs cls de succs ; comprhension du mtier.
Les critres gnraux dvaluation de la solution portent sur deux dimensions : la compltude et la qualit. La compltude value le degr de couverture des besoins exprims, la qualit value la pertinence de la solution en tenant compte des contraintes du projet.
Exemples de critres permettant danalyser la solution dans son ensemble couverture des besoins fonctionnels ; couverture des besoins techniques ;
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prise en compte des contraintes ; volutivit de la solution ; prennit de la solution ; pragmatisme de la solution.
Les critres spciques dvaluation de la solution portent, en gnral, sur des lments comme le design et larchitecture technique. La caractrisation des fonctions de service ralise lors de ltude de faisabilit peut tre une base pour dnir ces critres.
Exemples de critres permettant danalyser le design respect du territoire de la marque ; transcription des valeurs ; crativit ; lisibilit ; homognit ; aisance de la navigation ; qualit dexcution ; respect des standards. Exemples de critres permettant danalyser larchitecture technique complexit ; abilit ; intgration au systme dinformation ; volutivit ; prennit.
Enn, la mthodologie propose doit tre analyse avec le plus grand soin. Les lments tudier sont les livrables, le dcoupage des tapes et les mthodes employes.
Exemples de critres permettant danalyser la mthodologie propose clart des livrables ; prcision du dcoupage des tches ; prcision de lvaluation de la charge ; capacit annonce de sinterfacer avec le(s) prestataire(s) amont et aval ; prsence dune phase dinitialisation ; prsence dun PAQ ; garanties en termes de dlais ; garanties en termes de charges ; garanties en termes de qualit des livrables.
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En rgle gnrale, cette tape est mene avec lappui du prestataire qui a ralis ltude de faisabilit et/ou rdig le cahier des charges. Grille danalyse des solutions (grille_solutions.xls)
Analyser le budget
Dans un premier temps, le but est de comparer les grandes masses budgtaires par tapes et par prols. Lanalyse porte dans un deuxime temps sur ltude des charges, des cots journaliers, des cots de cration et des cots de possession. Au nal, lentreprise dispose dune grille danalyse renseigne qui laidera ngocier avec le prestataire retenu.
Bonne pratique : le bordereau de prix simplie la comparaison Dcortiquer des propositions commerciales construites diffremment est presque impossible et dans tous les cas trs long. En imposant une grille commune tous les candidats, le bordereau de prix simplie le travail de lentreprise et limite les mauvaises surprises.
Le premier critre danalyse du budget est donc la charge de travail. Lidal est de xer, a priori, une fourchette avec un minimum et un maximum en de et au-del desquels loffre nest pas crdible. Ils peuvent tre issus de ltude de faisabilit. Cette base de comparaison objective constituera un repre bien utile. Le fait que les diffrentes offres entrent dans cette fourchette est dj une indication intressante. Dans le cas contraire, soit ltude de faisabilit nest pas pertinente, soit et cest le plus probable le besoin na pas t compris et la proposition est hors sujet. Des diffrences apparaissent forcment entre chaque proposition. Elles sont en gnral lies des approches mthodologiques diffrentes. Un prestataire ayant opt pour une mthode linaire proposera par exemple une rpartition de charges de lordre de 60 % pour la conception et de 40 % pour les dveloppements. Inversement, un prestataire ayant choisi une mthode itrative prsentera une rpartition de lordre de, respectivement, 30 % et 70 %. Une technique efcace consiste dans ce cas comparer les prix de vente journaliers moyens (soit le budget total hors licences et matriel, divis par la charge totale) Si les diffrences mthodologiques ne justient pas les carts constats, il est probable quun point fonctionnel et/ou technique ait t soit mal formul, soit mal compris, soit sous-estim. 204
PART DU BUDGET
DE CONCEPTION
60 % 30 %
Le deuxime critre danalyse porte sur les prols et les cots journaliers. Ces cots tant multiplis par la charge, des diffrences mineures peuvent avoir, au nal, un impact fort sur le budget. Une technique danalyse efcace consiste raliser une moyenne pour chaque prol et comparer chaque proposition sur cette base. Cependant, dans certains cas, notamment quand les candidats sont tous trs spcialiss, il pourra tre utile de se renseigner sur les prix moyens pratiqus sur le march. Pour nir, les diffrents cots de cration et de possession doivent tre prcisment tudis. En effet, des diffrences signicatives entre les diffrentes propositions sexpliquent souvent par des cots cachs . Dans le budget de ralisation, il faut notamment faire attention aux cots des licences, au cot de la reprise de lexistant et au cot des formations. Dans le budget de possession, les licences, lhbergement, la maintenance, le Webmastering, le rfrencement annuel devront tre surveills. En rgle gnrale, cette tape est mene avec lappui du prestataire qui a ralis ltude de faisabilit et/ou rdig le cahier des charges.
Formaliser la synthse
Lobjectif de cette tape est de crer un document synthtique qui facilitera la prise de dcision. Cela revient donc concatner les diffrentes grilles de critres de manire disposer dune synthse comparable de chaque proposition. Comme pour le choix dune solution lors de ltude de faisabilit, chaque critre doit tre pondr en fonction de la priorit du projet : dlais, compltude, respect du budget Il est aussi trs important dajouter ces critres une note sur la qualit de la relation entre chaque prestataire et lquipe qui aura en charge le projet (dans le cas o cette dernire participe un appel doffres sur performances). Ce dernier point devrait peser dans la dcision nale. De cette manire, la note nale sera reprsentative des attentes de lentreprise. Cette tape est ralise en interne. Grille de synthse (grille_synthese.xls) 205
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Le choix du candidat est difcile car cela demande une bonne connaissance des forces et faiblesses de chaque type dintervenant en fonction des contraintes du projet. Pour se dcider, la taille du projet et sa nature jouent un rle essentiel. Sil est modeste et peu stratgique (un site vitrine par exemple), un indpendant peut apporter plus de souplesse et de ractivit quune grosse structure... pour un budget largement infrieur. En revanche, quand le projet implique des processus mtier comme la gestion des stocks ou la comptabilit, mieux vaut sappuyer sur un spcialiste du domaine, souvent une SSII (Socit de service et dingnierie informatique) ou un intgrateur. Mme si elles recourent frquemment la soustraitance, les structures de taille moyenne importante rassurent sur leur prennit et garantissent un interlocuteur dans la dure, prcise Sylvie Aubin-Zaabi.
Trois cinq candidats par short-list
Pour Florent Mondolfo, responsable de Prestataires.com, la short-list idale doit comprendre de trois cinq prestataires, ce qui est sufsant pour se faire une ide de la diversit des solutions et des budgets. Pour les identier, Sylvie Aubin-Zaabi a sans cesse en tte la chasse au bon prestataire. Elle note le nom des entreprises ayant dvelopp un site qui lui plat, se renseigne auprs des professionnels quelle croise, mme mon banquier et mon agence de voyage !, prcise-t-elle. Une autre mthode efcace consiste coner son besoin des sites spcialiss comme 123presta, Companeo ou Prestataires, qui disposent tous dune base de plusieurs milliers de spcialistes.
Ne pas oublier de convaincre le prestataire !
Plus votre projet est valorisant pour le prestataire, plus il pourra sen servir pour se vendre. Son implication sera donc proportionnelle lintrt que vous saurez veiller en lui, indique Florent Mondolfo. Le brief doit en consquence tre abord comme une runion de partenaires. Idalement, une deux heures seront consacres chaque candidat pour voquer les objectifs, les points fonctionnels et techniques importants, ainsi que la procdure dappel doffres. Il ne sert rien de trop dtailler le besoin, le cahier des charges est prvu cet effet.
Grilles de critres et ressenti , les cls dun choix quilibr
Lanalyse des propositions commence ds la rdaction du cahier des charges. cette occasion, des grilles de critres sont formalises et pondres. Elles servent analyser les propositions. Quand le projet est complexe, un bordereau de prix est propos aux candidats. Les lments factuels (charge, planning, budget, etc.) pourront ainsi tre compars en quelques minutes, laissant plus de temps pour valuer la valeur ajoute de chaque prestataire et comprendre les mthodologies proposes, ajoute Benot Lger. Reste valuer la dimension affective : la premire impression est-elle positive ? Le candidat a-t-il recherch des solutions spciques plutt quexpos ses rfrences ? A-t-on envie de travailler avec lui ? 207
Mais attention, la proposition remise lors de lappel doffres ne suft pas. Il faut voir les autres ralisations et contacter par ses propres moyens des donneurs dordre ayant dj travaill avec le prestataire, conseille Florent Modolfo. Cest en effet le meilleur moyen danticiper des problmes invisibles tels quun dcalage entre la volont du client et le site effectivement ralis ou un manque de ractivit pour les mises jour. Je ne suis jamais alle vrier les certications type Microsoft de mes prestataires : je me e aux projets dvelopps avec des clients, pas aux peaux de lapins informatiques !, renchrit Sylvie Aubin-Zaabi. Le choix nal repose sur un savant quilibre entre les critres objectifs et affectifs. Si les premiers sont rationnels, donc indiscutables, il ne faut surtout pas ngliger la dimension humaine. Limplication, la capacit se remettre en cause, lenvie de crer une success story , sont tout aussi dterminants dans un secteur o les dveloppeurs doivent tout rapprendre chaque anne. Article paru sur http://www.indexel.net
En interne, le cahier des charges sert formaliser le besoin et lexpliquer aux diffrents acteurs pour sassurer que tout le monde est daccord. Cela oblige dnir des objectifs business quantis. Il sert ensuite slectionner le prestataire puis grer la relation tout au long du projet, rsume Anne de Montalivet, responsable des projets Internet du groupe Chantelle. Rfrentiel contractuel partag par le prestataire et lquipe interne, le cahier des charges est donc le principal outil de communication du chef de projet. 208
Comment le rdiger ?
Il ne faut jamais perdre de vue que le cahier des charges vit tout au long du projet. En imposer une lecture fastidieuse est le meilleur moyen pour que personne ne lutilise, prcise Anne de Montalivet. Pour tre le plus synthtique possible, sa rdaction doit favoriser les rsums (une page au maximum), les listes puce et les tableaux. Concrtement, un cahier des charges est en gnral compos de quatre parties. La premire explique pourquoi le projet existe, quels sont ses objectifs et qui le pilote : rles respectifs de la matrise douvrage (MOA) et de la matrise duvre (MOE), procdures de validation, etc. La deuxime prsente les besoins fonctionnels, techniques et organisationnels, ainsi que les contraintes et les exigences. La troisime partie liste les prestations et les livrables attendus. Cette liste sert de boussole tout au long du projet. Cest autant un pense-bte quun outil pour rappeler lordre les prestataires, explique Anne de Montalivet. Attention la cohrence quand plusieurs prestataires sont impliqus, les uns sappuyant sur les livrables des autres, ajoute Franck Gonzales, fondateur du cabinet de consultant Osaxis. La quatrime partie dnit le cadre de la rponse : planning de lappel doffres, documents attendus, rgles de slection, etc.
Quels lments juridiques inclure ?
Pour Anne de Montalivet, il faut absolument impliquer un juriste dans la rdaction du cahier des charges. Cest vritablement la seule ceinture de scurit qui garantisse au minimum le rsultat en cas de problme. En effet, trop dentreprises mettent de ct les aspects juridiques, esprant les traiter plus tard. Lexprience montre que cest le meilleur moyen de se faire imposer le contrat du prestataire, donc dtre potentiellement ls en cas de diffrend nissant devant les tribunaux. Pour viter den arriver l, il suft de dnir des pr-requis en amont du projet et den faire mention dans le cahier des charges ou dajouter un projet de contrat en annexe quand cest possible. Ce dernier acclre la rdaction puis la ngociation du contrat nal et garantit que le projet commencera dans un cadre juridique partag, explique Franklin Brousse, avocat spcialis dans les nouvelles technologies. Ce nest donc pas une perte de temps et encore moins une dpense inutile. Concrtement, trois conditions juridiques doivent apparatre dans le cahier des charges : un planning prcis (des dates ou des dlais impratifs avec engagement de rsultat et un mcanisme de pnalit de retard) ; les clauses de cession des droits incluant les droits des lments de contenu utiliss pour crer le site (textes, photos, images...) ; les modalits de validation (droulement et supports des validations, rpartition des rles lors de la recette, PV de rception provisoire, PV de rception dnitive, etc.).
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Pour Franck Gonzales, la partie technique dun cahier des charges doit se limiter numrer les contraintes techniques avres. Le recours tel ou tel serveur dapplications, le budget de fonctionnement, la plate-forme de dploiement par exemple. Lerreur la plus courante exprimer ses prfrences la place des contraintes conduit systmatiquement des incomprhensions et des remises en cause aussi tardives que dramatiques. Pour lviter, il faut coner la rdaction du cahier des charges un non-technicien et fournir le mme niveau de dtail pour chaque besoin, prconise Franck Gonzales. Quand on nest pas laise, le recours un expert pour valider la cohrence du cahier des charges peut tre une bonne solution. Cela rduit considrablement les risques sans reprsenter un budget important (situ entre 300 et 500 euros). Article paru sur http://www.indexel.net
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Chapitre 9
La conception
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Cette phase concrtise la vision dnie lors de la stratgie, valide la faisabilit en commenant envisager concrtement limplmentation de lune des solutions proposes, et, surtout, donne voir aux utilisateurs les premiers rsultats concrets : la maquette HTML et/ ou le prototype. Aprs de nombreuses itrations, des dbats passionns entre ergonomes et graphistes, des explications entre consultant fonctionnel et chef de projet technique, le verdict des utilisateurs doit dcider quand passer la phase suivante : la ralisation.
Conception fonctionnelle
Il y a quelques annes, ltape de conception fonctionnelle consistait essentiellement crer le rubriquage du site ou de lintranet. Aujourdhui, la description des processus mtier devient le cur de la dmarche, participant la lente intgration des projets Web au systme dinformation. Il nen reste pas moins que les approches ditoriale et par processus sont complmentaires et rpondent un seul objectif : la description de la future application.
Approche ditoriale
La ligne ditoriale et le rubriquage sont souvent les premires pierres des projets Web. Ils permettent, si cela na pas t fait lors de ltape faisabilit , de clarier les ides du groupe de projet sur le contenu et la forme du site.
Crer la ligne ditoriale
Cette tche consiste dnir les aspects qualitatifs des contenus et notamment le ton, lambiance et les traitements ditoriaux de chacun dentre eux. Le ton et lambiance permettent de dnir un style propre au site dont le vocabulaire et le style graphique seront des relais oprationnels . Un portail dentreprise peut par exemple user dun ton amical et essayer dinstaller une ambiance dcontracte. Les traitements ditoriaux prcisent les formats (l, brve, article court, article long, dossier, enqute) et les angles utiliss (factuel, historique). Notre portail dentreprise aura par exemple tendance utiliser des formats courts favorisant la lecture (l, brves, articles courts) et des angles incitatifs (histoire). 212
Chapitre 9 La conception
UZINE.NET Faire passer un message politique Quotidienne Engag, partisan Srieuse Brves, articles Polmique, mise en perspective Moyen Moyen Faible
TF1.FR Relayer lunivers des missions, renforcer la dpendance Quotidienne Jeune Spectacle (information scnarise, photos choc, etc.) Articles courts, multimdias Faits divers (les faits sont prsents sous langle de lhistoire, de lanecdote, etc.) Faible Faible Forte
Objectif Frquence Ton Ambiance Formats Angles Niveau grammatical Niveau vocabulaire Lisibilit
Validation du livrable : la ligne ditoriale doit tre applicable Avant de valider ce livrable, il est important de sassurer que la ligne ditoriale est applicable et que des exemples sont disponible.
Il est conseill de coner cette tape un prestataire spcialis ou au prestataire qui travaille sur le rubriquage et les workows. Ligne ditoriale (ligne_editoriale.rtf ) Charte ditoriale (charte_editoriale.rtf )
Crer le rubriquage
Cette tche consiste, dans un premier temps, crer larborescence gnrale et/ou le premier niveau de rubriquage (rubriques et sousrubriques) puis, dans un second temps, dnir prcisment les gabarits ditoriaux et les contenus et lister les fonctionnalits du site. Le niveau de dtail exig est important puisque le but est de dcomposer chaque page ou composant en titre, chapeau, intertitre, texte courant, lgende, illustration, rebond et pour chacun de ces lments, de dterminer un calibrage ainsi que des rgles de gestion associes. Au nal, lentreprise disposera dune vision claire de la partie ditoriale du front-ofce du futur site, formalise sous forme de dossier de rubriquage. 213
La meilleure base de travail pour y parvenir est lexpression des besoins ralise lors de ltude de faisabilit. Cependant, dans le cas dun intranet ou dun portail dentreprise, il sera en outre ncessaire dimpliquer les responsables de chaque service ou de chaque direction concerns. Ils prciseront quels contenus et services proposs sont les plus utiles lactivit quotidienne de leur quipe. Cette dmarche facilitera beaucoup la validation nale du rubriquage. Pour animer la runion, le moyen le plus efcace consiste proposer un rubriquage de principe qui sera critiqu et modi par les participants. Il est aussi possible de partir dune feuille blanche, mais cette mthode nest pas recommande car des problmes de smantique apparaissent trs vite entre les participants et tout progrs devient alors difcile. .
214
RUBRIQUE
RIT
SOUS-RUBRIQUE
VOLUME
SOURCE DE LINFORMATION
RESPONSABLE
RESPONSABLE PUBLICATION Nom de la personne identie comme responsable de la publication. dfaut type de prol susceptible de valider la mise jour + coordonnes
Nom de la rubrique
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Dcoupage de la page en : titre (calibrage et rgle associe) ; chapeau (calibrage et rgle associe) ; corps de texte (calibrage et rgle associe) ; liens (calibrage et rgle associe) ; lgende (calibrage et rgle associe)
Nom de la personne identie comme crant linformation + coordonnes + nature de linformation (RA, lettre, note interne) + format de linformation (papier, numrique, audio, vido)
Nom de la personne identie comme responsable de la mise jour. dfaut, type de prol susceptible de raliser la mise jour + coordonnes
Chapitre 9 La conception
Une deuxime runion permet de complter le dossier de rubriquage avec des informations relatives la frquence de mise jour, au responsable ditorial, au producteur dinformation de chaque page ou composant. Toutes ces informations permettront de dnir, sil y a lieu, le workow de mise jour.
Bonne pratique : projetez-vous dans lavenir Il faut dcider dune frquence de mise jour pour chaque page ou chaque composant. Il est conseill dtre modeste et, avant de statuer dnitivement, de faire une projection sur lanne pour avoir une ide du travail global que la page demandera.
Tableau 9-3 Rubriquage, partie 2
A - FRQUENCE DE
MISE JOUR
B - TEMPS DE
RDACTION EN MINUTES
C - TEMPS DE
VALIDATION EN MINUTES
D - TEMPS DE
PUBLICATION EN MINUTES
E - TEMPS
ANNUEL EN JOUR
Ax(B+C+D)/480
Pour tre efcace, cette mthode doit tre mene avec une grande rigueur. Ainsi, chaque information du tableau doit tre prcise, ce qui nest pas toujours vident surtout pour la partie workow.
Validation du livrable : attention aux dtails Avant de valider le rubriquage, il est utile de vrier que : chaque colonne est complte (le contenu est dcrit en dtail pour chaque page ou chaque composant) ; les personnes cites ont effectivement la disponibilit et lautorit annonces ; les frquences de mise jour sont ralistes.
Cette tape peut tre ralise en interne ou cone un prestataire spcialis en conception de sites. Elle ne prsente pas de difcults majeures mais peut prendre un certain temps du fait dun grand nombre ditrations avec les personnes concernes. Dossier de rubriquage (rubriquage.rtf ) Dossier de workow (workow.rtf )
Chapitre 9 La conception
giques. Les exemples les plus courants sont la prise de commande en ligne, le support client et les relations fournisseurs automatiss ou encore, en interne, la saisie dporte des notes de frais, le-procurement, la rservation de salle Pour y arriver, lentreprise doit apprendre se connatre en analysant les processus constitutifs de son mtier, puis les optimiser et, enn, les rendre disponibles en ligne. Plus simplement, un site institutionnel lmentaire devra dcrire clairement ses processus de gestion de contenu, de rponse aux e-mails, dutilisation de la newsletter Pour la plupart des projets, lapproche par processus est complmentaire de lapproche ditoriale.
Dcrire les processus Repre : 125 grands processus Selon Franois Tabouro, directeur gnral de Mega international, il est gnralement considr que lactivit des entreprises peut tre dcrite avec environ 125 grands processus.
Source : Dcision informatique (http//www.01net.com/rubrique/3345.html)
Lanalyse du mtier et des processus sous-jacents seffectue laide dentretiens mens individuellement ou collectivement. Le but est dobtenir une premire vision globale de chaque grand processus pour ensuite dtailler chaque sous-processus voire chaque soussous-processus .
Cette premire tche peut tre ralise laide de mthodes de modlisation telles que les diagrammes de ux de Merise ou les use case dUML (Unied Modeling Language). Lide est de dcrire les actions effectues par les acteurs dun processus et didentier les informations associes. On distingue en gnral : les processus mtier qui ralisent des missions du domaine ; 217
les processus support qui ne font pas partie du domaine mais dont les rsultats sont ncessaires aux processus mtier ; les processus de pilotage qui organisent les activits de pilotage lintrieur du domaine.
Figure 9-4 Exemple de modlisation des processus de vente de forfait voyage avec le logiciel MEGA
218
Chapitre 9 La conception
Lintrt de ces mthodes est quelles permettent aux informaticiens comme aux utilisateurs nals de se mettre daccord sur une vision de lentreprise et de ses processus au travers de la cration de diagrammes assez simples apprhender (quand ils sont pris sparment !).
Validation du livrable : attention la compltude La validation de ce livrable seffectue aprs avoir vri que tous les processus du primtre ont t couverts.
Cette tche peut tre ralise en interne ou cone un prestataire spcialis. Selon la complexit et le type de projet, il sagira dun cabinet de conseil en architecture, dun spcialiste de la modlisation des ux ou dun consultant indpendant spcialiste du mtier analys.
Optimiser les processus
La seconde tche consiste, aprs avoir dress la cartographie gnrale, identier les processus qui mritent dtre optimiss. Les buts poursuivis lors dune optimisation sont, en gnral, de mieux rpondre un besoin client (prise de commande client), de rduire les cots pour augmenter la marge (suivi administratif fournisseurs automatis par exemple), de dgager du temps pour certains prols (automatisation du reporting de la force de vente, et donc de la consolidation) Une fois le processus identi, les dysfonctionnements sont recherchs puis corrigs. Au passage, il peut tre intressant de xer des indicateurs de manire pouvoir mesurer le gain apport par loptimisation du processus. Des runions de groupe ou des entretiens en face face peuvent tre trs utiles ce moment-l. Lexprience de lintervenant fait gagner normment de temps car il peut voquer, pour des situations classiques, les solutions observes et/ou mises en uvre dans dautres socits.
219
Figure 9-5 Exemple doptimisation de processus Tableau 9-4 Processus avant et aprs optimisation
AVANT OPTIMISATION APRS OPTIMISATION
Action n 1 Ajout du prix Entre : che produit partielle (le prix est absent) Action : ajout du prix Acteur : assistante commerciale Sortie : che produit complte Volumtrie : 100 ches/an Action n 2 Validation Entre : che produit complte Action : validation Acteur : directeur commercial Sortie : che produit valide Volumtrie : 100 ches/an Action n 3 Publication Entre : che produit valide Action : dplacement du chier sur le serveur de production Acteur : Webmaster Sortie : che produit en ligne Volumtrie : 100 ches/an
Action n 1 Ajout du prix Entre : che produit partielle (le prix est absent) Action : ajout du prix Acteur : directeur commercial Sortie : che produit complte Volumtrie : 100 ches/an Action n 2 Publication Entre : che produit valide Action : dplacement du chier sur le serveur de production Acteur : automatisation via un script Sortie : che produit en ligne Volumtrie : 100 ches/an
220
Chapitre 9 La conception
Nous venons de le voir dans lexemple prcdent : les amliorations sont la fois organisationnelles et informatiques. Il est donc ncessaire de dnir lorganisation humaine qui fera fonctionner le dispositif. Celle-ci peut tre dcrite au travers de rles (qui fait quoi), de prols (formation requise, comptences techniques, etc.) et de relations (le publieur dpend du valideur pour publier un article, etc.). Avec Merise, il sagira du modle organisationnel des traitements (MOT) et en UML, ce sera le diagramme dactivit. Enn, il est ncessaire de prciser la volumtrie de cette organisation : nombre de rles, nombre de prols, etc.
Merise Ce terme dsigne une mthodologie invente dans les annes 1970 la demande de ltat franais pour standardiser lanalyse et la conception des systmes dinformation (SI). Elle se dcompose en trois tapes. La premire, la formalisation conceptuelle, va permettre de xer les choix des informations manipuler et des traitements effectuer, avec ltablissement pour les donnes du MCD (modle conceptuel des donnes) et pour les traitements du MCT (modle conceptuel des traitements). La deuxime tape spcie lorganisation qui rgira les donnes et les traitements dnis prcdemment avec le MLD (modle logique des donnes) et le MOT (modle organisationnel des traitements). La troisime tape ( linformatique pure ) est la formalisation oprationnelle qui consiste spcier comment sera ralis ce qui a t dni dans ltape prcdente avec le MPD (modle physique des donnes) et le MOPT (modle oprationnel des traitements).
Loptimisation des processus est cone au prestataire qui a ralis la description des processus. Elle peut aussi tre mene en interne.
Crer la cinmatique
La cinmatique (que lon nomme galement story-board ou wireframe) traduit les documents conceptuels prcdents (dossier de rubriquage, processus mtier, etc.) en une vision concrte et raliste du futur site. Il sagit, en effet, dune reprsentation graphique prcise de lenchanement et du contenu rel de chaque page. La cinmatique peut tre ralise avec Powerpoint, Visio ou un logiciel ddi tel que Axure pro.
Repre : dix rgles de conception vues de la place de linternaute 1. Lattente doit en valoir la peine (chaque contenu, chaque image, chaque fonctionnalit doit poursuivre un objectif essentiel). 2. Dites-moi ce que jobtiens si je fais a (expliquer quoi sert chaque information demande, expliquer les processus avant quils aient lieu, situer lavancement de linternaute dans le processus).
221
3. Je menregistrerai moi-mme quand je serai prt (pas de personnalisation implicite sauf si elle est demande). 4. Utilisez ce que je vous donne (se rappeler des gots de linternaute, ne pas lui demander deux fois la mme chose, etc.). 5. Aidez-moi comparer vos produits/services (mieux vaut aider comparer les produits que perdre le visiteur). 6. Ne me demandez pas de me dcider/dagir sans information (pour faire agir linternaute, il faut lui en donner les moyens, notamment au travers du contenu). 7. Nessayez pas de deviner ce que je pense, donnez-moi plutt les moyens de trouver ce que je veux (mieux vaut un contenu jour et facilement accessible quune personnalisation mal pense ce qui est presque toujours le cas !). 8. Faites simple (le principe de navigation, la structure du site et des pages doivent tre toujours les mmes ; linternaute doit toujours savoir do il vient, o il est et o il va). 9. Ne me rejettez pas ! (ne pas mener les internautes des zones quils ne peuvent pas utiliser). 10. Ne me noyez pas sous linformation (les proprits dInternet doivent tre utilises pour distiller linformation au fur et mesure quelle est utile).
Source : Jodie Dalgleish, Customer Effective Web Sites (ditions Ft.com).
La cinmatique permet datteindre trois objectifs. Premirement, elle fait ressortir les erreurs de conception (rubriquage trop dtaill, pages daccueil de sous-rubrique inutiles, contenus dsquilibrs, actions inverses ou mal places). 222
Chapitre 9 La conception
Deuximement, elle permet damliorer lergonomie du site. ce titre, cest un support qui peut tre utilement test auprs des futurs utilisateurs. Troisimement, cest en analysant la cinmatique que lon dtermine les futurs gabarits de la charte graphique. La cinmatique est habituellement formalise par un consultant fonctionnel ou un ergonome avec le concours du chef de projet technique. Ils ralisent ensemble voire avec des utilisateurs des choix ergonomiques en tenant compte des possibilits et limitations techniques de manire aboutir une interface efcace. Une runion de prsentation permet au chef de projet du prestataire de prsenter la cinmatique et dexpliquer ses choix. Sil y a plusieurs alternatives envisageables, il discute avec lentreprise des meilleures options en fonction des objectifs dnis dans la note de cadrage.
Bonne pratique : contenus rels et itration Pour russir votre cinmatique, utilisez toujours des contenus rels. Le faux texte de type Lorem ipsum est trs dangereux car il vous incite calibrer le contenu en fonction de laspect graphique plus quen fonction du besoin ditorial. Au nal, tout le monde se flicite de la validation de la cinmatique jusquau moment o la saisie des vrais contenus commence et l, cest la douche froide. Une autre bonne pratique consiste crer une premire version que lon teste avec les autres membres du projet. Une fois amliore, cette premire version est teste avec des utilisateurs qui ne manqueront pas de relever de nombreuses incohrences et des dfauts de conception ! La version qui intgre leurs remarques sera alors considre comme la premire version de la cinmatique dnitive.
Validation du livrable : simple, cohrent, raliste Avant de valider une cinmatique, il faut sassurer que : elle est la plus simple possible (elle doit paratre vidente mme un collaborateur qui na passuivi le projet) ; elle est cohrente (simplication et homognisation de pages ressemblantes, etc.) ; le contenu propos est raliste (volumes, qualit, capacit de production).
La cinmatique peut tre ralise en interne ou tre cone un prestataire spcialis dans la conception et la ralisation de site (SSII, Web agency, assistant matrise duvre). Cinmatique (cinematique.rtf ) 223
Conception graphique
Les premiers sites Internet taient trs proches des plaquettes commerciales. Il sagissait souvent dune accumulation logique de pages statiques dont lobjectif tait dimpressionner linternaute par la qualit de son graphisme. Puis les premires tudes srieuses sur les comportements des utilisateurs ont prouv que le Web tait diffrent des autres mdias et quil possdait ses contraintes propres. Commena alors une guerre de tranches entre acionados des beaux sites en Flash et les dfenseurs des sites utiles construits en trois colonnes avec des liens bleus. Aujourdhui, pour concilier le meilleur des deux camps, une solution efcace consiste coner la conception graphique une quipe compose dun directeur artistique (dfenseur de la marque) et dun ergonome (dfenseur des utilisateurs). Le rsultat est presque toujours quilibr et au service de lentreprise.
224
Chapitre 9 La conception
Lobjectif du concept board est de dcrire lambiance du futur site sans consacrer trop de temps sa formalisation. Ce qui compte cette tape est la justesse de lide et du style graphique plus que la qualit dexcution. Lentreprise doit pouvoir itrer jusqu tre 225
Concept board : reprsentation simplie mais prcise dun concept. En gnral, un concept board est constitu dune juxtaposition de visuels. Dans le cas dun concept board graphique, le but est de prsenter un code couleurs, un code typographique, un principe de traitement des visuels...
dnitivement convaincue. Cette dmarche vite de perdre du temps lors des tapes suivantes. Le concept board prsente des associations dlments graphiques qui permettent de crer limage recherche : polices, couleurs, modes de traitement des visuels...
Des runions de travail sont prvoir au cours desquelles le directeur artistique guidera lentreprise dans ses choix graphiques.
Validation du livrable : le style est-il cohrent avec limage de lentreprise ? Un concept board doit sduire instantanment et rsister une analyse plus rationnelle visant valider ladquation entre les valeurs proposes et celles de la marque, synthtises dans la charte graphique. Dans tous les cas, lanalyse doit sarrter ce niveau de subjectivit, les typographies et les harmonies de couleurs tant beaucoup trop subjectives.
Le concept board doit tre con un prestataire spcialis : Web agency, directeur artistique indpendant, agence de publicit
Crer les pistes graphiques
Une piste graphique est gnralement constitue de la page daccueil et de deux ou trois pages intrieures du futur site. Cette tape fondamentale permet dajuster puis de valider les grands choix graphiques. En gnral, deux pistes, sous forme dimages Photoshop, seront proposes. Pour les produire, le directeur artistique tudie la cinmatique, le concept board et la charte graphique de lentreprise avec pour objectifs : de fixer lidentit visuelle du site (bandeau de navigation) ; de dterminer la structure gnrale des pages (deux ou trois colonnes, etc.) ; 226
Chapitre 9 La conception
denvisager la navigation (menus, liens, etc.) ; de hirarchiser le contenu (brves, articles, dossiers, fonctionnalits).
Une premire runion a pour objectif de choisir parmi les deux pistes proposes celle qui correspond le mieux aux objectifs de lentreprise. Cest aussi loccasion de discuter avec le directeur artistique pour ajuster certains lments. Une deuxime runion permet ensuite de valider la piste choisie, une fois celle-ci ajuste en fonction des remarques de lentreprise. Les pistes sont alors cres au format XHTML et prsentes lentreprise pour validation. Cette tape se termine par la signature du PV de validation de la piste graphique.
Validation du livrable : respect de la marque et faisabilit technique La piste graphique est valide aprs avoir jug : la qualit dans diffrentes rsolutions dcran et avec diffrents navigateurs/OS ; la qualit dexcution ; la faisabilit technique (respect des contraintes techniques du Web : poids, cross-browsers, maintenabilit) ; la factorisation des styles graphiques (logique de composants, utilisation maximale des CSS1).
CSS : Cascading Style Sheet : feuilles de style en franais. Les feuilles de style permettent de dfinir la mise en forme de chaque lment dune page HTML (tableau, cellule, colonne, texte, image).
227
Les pistes graphiques doivent tre cones au prestataire qui a ralis le concept board.
Crer les templates
Les templates de pages synthtisent les informations contenues dans la cinmatique et les lments graphiques valids avec les pistes graphiques. Ce sont des modles qui seront utiliss pour crer chaque page nale du site. Ils constituent le cur oprationnel de la future charte graphique. En rgle gnrale, le nombre de templates varie de 5 % 20 % du volume total de pages.
Lessentiel cette tape est de bien comprendre quoi servira chaque page pour les construire de manire efcace. Lentreprise doit donc avoir la possibilit de suivre la cration et dintervenir quotidiennement via, par exemple, un accs en ligne scuris et des runions tlphoniques rgulires. Une premire runion a pour objectif de valider lensemble des templates et, le cas chant, de sassurer que toutes les corrections ont t reportes. Cest, une fois de plus, loccasion de discuter avec le directeur artistique pour ajuster certains lments. Aprs validation des templates au format .PSD (Photohop), ils sont intgrs en XHTML en vue dtre prsents lentreprise pour validation dnitive lors dune runion prvue cet effet. Cette tape se termine par la signature du PV de validation des templates. 228
Chapitre 9 La conception
Validation du livrable : attention la ralisation technique Avant de valider les templates, il faut sassurer : de leur qualit dans diffrentes rsolutions dcran et avec diffrents navigateurs/OS ; que leur ralisation technique est irrprochable (factorisation composants, CSS, code HTML) ; quils sont conformes aux pistes valides.
Les templates doivent tre cons au prestataire qui a ralis les pistes graphiques.
La maquette HTML est constitue de lensemble des templates XHTML prcdemment valids, relis entre eux par des liens hyper-textes. On y ajoute gnralement quelques pages supplmentaires (contact, plan du site, crdits). Lidal est de la raliser avec des textes et des visuels valids de manire disposer dune vision qui soit la plus raliste possible. Au nal, lentreprise a sous les yeux un exemple de chaque type de page du site. Une runion a pour objectif de valider la maquette HTML et, le cas chant, de sassurer que toutes les corrections demandes ont t reportes. Cest la dernire fois que les aspects fonctionnels pourront tre amends. Chaque dtail doit donc tre tudi avec le plus grand soin. Cette tape se termine par la signature du PV de validation de la maquette HTML.
Validation du livrable : les utilisateurs ont la parole La maquette HTML est valide aprs avoir : vri la qualit des templates dans diffrentes rsolutions dcran et avec diffrents navigateurs/OS ; valid que les templates sont dclinables ; valid que les utilisateurs sont satisfaits.
229
La maquette HTML doit tre cone au prestataire qui a ralis les gabarits ou au prestataire en charge des dveloppements (SSII, Web agency).
Crer la charte ergonomique et graphique
Le travail consiste optimiser chaque chier en vue de sa future utilisation. Les calques et les scripts des chiers Photoshop et Illustrator sont nettoys et classs. Les rgles de nommage sont appliques lensemble des lments livrs avec la charte (renommage des chiers, classement des lments dans les bons rpertoires et sous les bons intituls). Au nal, lentreprise dispose dune charte papier et de sa dclinaison au format PDF (ou PowerPoint) ainsi que dun CD-Rom contenant tous les chiers source.
La charte proprement dite prsente en dtail chaque gabarit, chaque page orpheline, les grands principes graphiques et ergonomiques (codes couleurs, typographie, traitement des visuels) ainsi que les 230
Chapitre 9 La conception
lments techniques (feuilles de style, JavaScript1, Server Side Includes2) du site. Elle est prsente au cours dune runion durant laquelle est assur un transfert de comptences auprs du prestataire qui ralise les dveloppements ou auprs de lquipe interne.
Validation du livrable : priorit aux aspects oprationnels La charte graphique est un livrable oprationnel. ce titre, il ne faut la valider quaprs stre assur que : elle respecte la rgle de nommage ; elle respecte les standards techniques dnis (versions de HTML, ECMAScript3, CSS) ; il existe au minimum une page dtaille par gabarit (includes, largeurs de colonnes, taille xe ou variable, background de cellules, styles appliqus) ; les chiers Photoshop et Illustrator sont exploitables et optimiss (multicalques non aplatis, calques titrs et classs) ; il existe des chiers Photoshop spciques pour la cration de titres, de boutons, etc. ; les CSS sont concentres dans un seul chier externe ; les JavaScript sont concentrs dans un seul chier externe ; lensemble des lments est prsent (images sources, images optimises, chiers HTML).
JavaScript : code embarqu dans une page HTML, qui sexcute dans le navigateur si celui-ci lautorise. SSI : Server Side Include. Souvent abrg en include . Les SSI permettent de dcouper une page en plusieurs chiers indpendants (un include pour le menu, un include pour le bandeau). Le but est de simplier le dveloppement et rationaliser la maintenance en factorisant le code. ECMAScript : standard qui a mis n la guerre entre JavaScript (Sun) et JScript (Microsoft).
La charte graphique doit tre cone au prestataire qui a ralis les gabarits. Charte graphique et ergonomique (charte_graphique.ppt)
Spcifications fonctionnelles
Les spcications fonctionnelles ont pour objectif de dcrire le plus prcisment possible la future application. Elles sont rdiges sur la base des livrables valids lors des prcdentes tapes. Il sagit donc essentiellement dun travail de synthse et de complment (rgles de gestion notamment). Le but est de donner les moyens au prestataire qui ralise les dveloppements dapprhender rapidement le fonctionnement gnral et de comprendre chaque dtail de chaque fonctionnalit. Ainsi, le prestataire pourra dvelopper lapplication en toute autonomie.
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Bonne pratique : adapter les spcications loutil choisi Avec le dveloppement des frameworks et des outils packags (CMS, boutiques), il devient important de rdiger les spcications dans le sens de loutil , une fonctionnalit pouvant tre implmente de plusieurs faons. Plutt que de tordre loutil , il est donc conseill de linstaller tout dabord puis den tudier le fonctionnement (ce qui a t fait lors de ltape de choix) et, seulement aprs, deffectuer les spcications. Dans le mme ordre dide, vous devez adapter la nesse de vos spcications en fonction de loutil utilis : trs ne pour du sur mesure, ne si vous utilisez un framework spcialis ; peu dtaille si vous utilis un outil packag de type CMS.
Spcications fonctionnelles (specications_fonctionnelles.rtf ) Le tableau 9-5 rsume les diffrentes parties constitutives des spcications fonctionnelles.
Tableau 9-5 Plan type des spcications fonctionnelles
PARTIE DESCRIPTIF
Contexte
Cette premire partie prsente lide force du projet. On peut facilement la rdiger en synthtisant ltude dopportunit ou en reprenant la section contexte de ltude de faisabilit. Le but est dexpliquer la raison dtre du projet. Cette partie prsente les contraintes lies au besoin fonctionnel et lorganisation de manire ce que le prestataire comprenne les choix oprs (taille et nature de lquipe charge de lanimation, rpartition gographique, etc.). Par exemple, la cration de nombreux formulaires de saisie et le recours un diteur HTML riche sexpliquera par le fait que lquipe animant le site est constitue dexperts de la sant qui ne possdent pas de comptences informatiques. Cette partie constitue un mini cahier des charges techniques qui permet au prestataire ralisant les dveloppements de respecter les choix oprs lors de ltude de faisabilit. Elle peut dailleurs en reprendre la section Prsentation de la solution . Pour tre efcace, il est important de garder lesprit que le prestataire ne connat pas le projet. Un effort de synthse doit donc tre ralis de manire ne pas le noyer sous un dluge de dtails, inutiles ce stade. Pour formaliser cette partie, lexpression du besoin peut tre synthtise et complte par larborescence gnrale, le premier niveau de rubriquage et le premier niveau de la cinmatique. Cette partie, contrairement la premire, doit tre la plus dtaille possible. Elle constitue le cur des spcications fonctionnelles. En gnral, elle se fonde sur la reprise de lexpression du besoin, du rubriquage, de la description des processus et de la cinmatique auxquels on ajoute les rgles de gestion associes.
Contraintes fonctionnelles
Contraintes techniques
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Chapitre 9 La conception
PARTIE AJOUTE LORS DE LA PARTIE RDIGE LORS DE LEXPRESSION DU BESOIN FONCTION 1. Afcher un formulaire dalerte DESCRIPTION Linternaute renseigne un formulaire pour tre alert ds quun bien correspondant ses critres est disponible sur le site. Vrication des donnes saisies par les internautes. CARACTRISTIQUES Afchage en moins de 2 secondes avec une connexion ADSL 512 kbps.
RDACTION DES SPCIFICATIONS FONCTIONNELLES
RAS
Vrication ct client en moins de 1 seconde. Vrication ct serveur en moins de 2 secondes avec une connexion ADSL 512 kbps.
En cas de temps de vrication suprieur 2 secondes, afchage dun message dattente en surimpression avec reste de lcran gris. Cas 1 Les donnes sont valides => un message de conrmation est afch. Cas 2 Les donnes sont invalides => afchage du message derreur en en-tte du formulaire. + champs incorrects surligns en rouge.
Conception technique
La conception technique est lune des tapes fondamentales du projet. Si elle est mene avec intelligence, elle permettra de raliser, tout au long de la vie du site, des conomies trs substantielles. En effet, contrairement aux premiers sites jetables dont la maintenance savrait plus coteuse sur quelques annes que leur redveloppement, les projets Web actuels ont une obligation de rentabilit et de prennit. Cet objectif peut tre atteint grce une conception technique modulaire. 233
Celle-ci se droule en trois tapes : la formalisation de larchitecture, la modlisation puis la rdaction des spcications techniques dtailles.
Architecture
Larchitecture dune solution Web est dcrite travers son architecture technique (comprenant elle-mme les architectures applicative, technique et matrielle). Ces diffrentes vues vont de la plus conceptuelle la plus concrte.
Larchitecture applicative
Larchitecture applicative rpond un double enjeu : aider les concepteurs dun logiciel en matriser sa complexit ; garantir la maintenabilit et lvolutivit de la solution. Le modle le plus connu est appel architecture trois niveaux . Il comprend : le client (le demandeur de ressources) ; le serveur dapplications (le serveur charg de fournir la ressource mais faisant appel un autre serveur) ; le serveur secondaire (gnralement un serveur de base de donnes), lequel fournit un service au premier serveur. Dans un souci de rutilisation et de maintenance, le modle cinq couches tend se dvelopper. Il comprend : une couche prsentation ; une couche application ; une couche composants mtier ; une couche daccs aux donnes ; une couche de stockage des donnes. Larchitecture applicative est ralise en interne ou par un cabinet de conseil en architecture.
Validation du livrable : clart et prcision Avant de valider le livrable, il faut vrier que les caractristiques fondamentales de larchitecture sont clairement dnies : synchrone/asynchrone ; design patterns associs chaque couche ; niveau de granularit des composants ; couplage (coupl/dcoupl)
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Chapitre 9 La conception
Larchitecture logicielle
Larchitecture logicielle dcrit les diffrentes applications, leurs interdpendances et les rgles associes. Pour un projet Web, elle comprend en gnral : un niveau incontournable, savoir linfrastructure de base : pare-feu ; serveur HTTP ; serveur de messagerie ; serveur dapplications ; moteur de recherche ; connecteurs base de donnes ; bases de donnes ; systme dexploitation un niveau spcifique (exemple pour un site institutionnel) : serveur de publication ; serveur de contenu Larchitecture logicielle peut tre ralise en interne ou par le prestataire qui ralise larchitecture applicative.
Validation du livrable : exhaustivit et prcision Avant de valider le livrable, il est important de vrier que la liste des logiciels est complte et dtaille. Larchitecture matrielle
Larchitecture matrielle dcrit les ordinateurs (poste client, serveurs, etc.) et les rseaux sollicits par la solution. Elle permet de dimensionner prcisment le budget et deffectuer des choix stratgiques tels que lhbergement. Quand le projet est hberg en interne, larchitecture matrielle peut tre dnie avec la fonction support/exploitation. Elle peut aussi tre cone lhbergeur dans le cas dun hbergement externe ou, pour les projets stratgiques, un prestataire spcialis assurant la fois lhbergement et lexploitation.
Validation du livrable : attention au dimensionnement Avant de valider le livrable, il est important de vrier que le dimensionnement a t effectu correctement et que les matriels sinscrivent logiquement dans le parc machine existant. La scurit
Les rgles de scurit prcisent trois niveaux : la scurit physique (accs la salle machine, alimentation lectrique, incendie, 235
Pare-feu : systme de scurit entre Internet et la passerelle rseau qui permet de protger le systme informatique de lentreprise contre les intrusions.
sauvegardes, reprise sur incidents), la scurit logique (login/mot de passe, cryptographie, pare-feu1), la scurit organisationnelle (attribution/modication/suppression des droits, procdures, mesure de vrication, tests, gestion des crises). Selon la criticit et lampleur du projet, la dnition de la politique de scurit peut tre cone un spcialiste de la scurit ou un cabinet de conseil technologique sil intervient par ailleurs sur les autres tapes.
Validation du livrable : attention la cohrence Avant de valider le livrable, il est important de vrier quil est cohrent avec les autres rgles de scurit en vigueur pour le reste du systme dinformation.
Modlisation
En France, la mthode de modlisation la plus utilise reste Merise (relationnel) bien que des mthodes orientes objet telles quUML (Unied Modeling Language) soient en passe de devenir le standard, grce, notamment, aux dveloppements J2EE. Chaque mthode correspond une approche conceptuelle et une vision diffrente de la programmation. Merise est plutt adapte aux petits projets utilisant des structures de donnes relationnelles et une programmation procdurale. UML est plutt adapte aux gros projets utilisant des langages et des structures de donnes objet. Il ny a donc pas de bonne ou de mauvaise mthode, il y a en revanche des mthodes plus ou moins adaptes un type de projet.
236
Chapitre 9 La conception
Figure 9-12 Exemple de modlisation (partielle) de lachat dun livre sur un site Web avec UML
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238
Chapitre 9 La conception
Prsenter une mthode telle que Merise en quelques lignes nest pas possible. Nous ne survolons ici que les livrables essentiels : MCD, MCT, MOPT, MLD, MPD. Le but est de comprendre quoi ils servent et en quoi ils reprsentent un choix stratgique pour le projet.
Le modle conceptuel des donnes (MCD) permet de formaliser une reprsentation claire des donnes du domaine considr. Il dnit en outre les relations fonctionnelles existant entre elles. Ce modle est de loin le plus important. Il permet aux intervenants fonctionnels et techniques de se mettre daccord sur une mme reprsentation de la ralit. Les lments utiliss pour la formalisation dun MCD sont les suivants : Entit type : dfinition dentits (objets physiques ou abstraits) qui ont des caractristiques comparables. Relation type : dfinition dune association qui lie plusieurs entits types. Signification dun lien entre deux ou plusieurs types dobjets. Proprit type : dfinition dune caractristique dun objet ou dune association. Une proprit type est elle-mme caractrise par un type (chiffre ou texte...) et une longueur. Lensemble des proprits types du MCD compose le dictionnaire des donnes. Identifiant : proprit type ou concatnation de proprits types qui permet de distinguer une entit parmi toutes les autres dans une entit type. 239
Cardinalit minimale : nombre minimal de fois o une entit est concerne par lassociation ; 0 indique que les entits ne sont pas obligatoirement concernes par lassociation. Cardinalit maximale : nombre maximal de fois o une entit est concerne par lassociation. N signifie plusieurs fois sans prciser de nombre. Ce nombre ne peut tre gal 0.
Le modle conceptuel des traitements
Le modle conceptuel des traitements (MCT) permet quant lui de formaliser les traitements en fonction des vnements extrieurs sans sintresser lorganisation qui rgira ces traitements. Il est moins employ que le MCD. Les lments utiliss pour la formalisation dun MCT sont les suivants : vnement : il peut tre interne ou externe au SI ; il sagit dun dclencheur pour le lancement dune opration ou le rsultat dune opration destination du monde extrieur. Synchronisation : rgle qui indique les vnements et lenchanement de ces derniers ncessaires au lancement dune opration. Il sagit dune expression logique compose essentiellement de OU et de ET. Opration : liste des actions raliser si la synchronisation associe est ralise. Lensemble des actions de lopration sexcute sans interruption ni attente dvnement. mission : expression logique qui indique selon le rsultat de lopration quels vnements internes au SI sont crs.
Le modle oprationnel des traitements
Le but du modle oprationnel des traitements (MOPT) est de prparer les dveloppements. Pour ce faire, il dcompose chaque application en composants dont il prcise les donnes et les traitements (prsentation et appel du traitement, informations en entre et en sortie, rsultat, donnes internes au traitement, algorithme). Le MOPT est obtenu suite une analyse descendante (dcomposition du rsultat en lments de plus faible granularit) ou ascendante (factorisation des composants utiliss par lapplication). Cette dernire se rapproche de la logique objet. Le MOPT est trs important car il conditionne directement la maintenabilit et lvolutivit de la solution.
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Chapitre 9 La conception
Le modle logique des donnes (MLD) se situe un niveau intermdiaire entre le modle conceptuel et le modle physique des donnes. La ralisation dun schma logique des donnes relationnelles permet dobtenir le nom des tables de la base et le nom des champs.
Le modle physique des donnes
Le modle physique des donnes (MPD) est limplantation concrte du MCD dans la base de donnes cible.
Spcifications techniques
Les spcications techniques ont pour objectif dindustrialiser les dveloppements en prcisant le cadre et les rgles. Elles doivent tre les plus prcises possible tout en restant digestes. Les lignes suivantes dtaillent le contenu de chaque partie du livrable. Spcications techniques (specications_techniques.rtf )
Tableau 9-7 Contenu des spcications techniques
PARTIE DESCRIPTIF
Contexte
Cette partie prsente lide force du projet. Elle peut tre facilement rdige en reprenant la section contexte des spcications fonctionnelles. Cette partie reprend les spcications fonctionnelles (contraintes fonctionnelles, principe gnral de la future application, dtail de chaque fonctionnalit) de manire ce que les dveloppeurs puissent comprendre le but de lapplication. Idalement, le document prcise pour chaque fonction principale la rponse technique. Le recours la fonction mail() de PHP pour envoyer un e-mail par exemple. Le but de cette partie est de prsenter le cadre gnral des dveloppements en dtaillant les architectures applicative, logicielle et matrielle ainsi que la politique de scurit. Cette partie prcise les rgles de nommage de lensemble des lments techniques (API, nom des classes, etc.) et de codage (gestion des variables, etc.). Cette partie dtaille les diffrents modles de donnes. Cette partie liste lensemble des composants de lapplication. Pour chacun, elle prcise : son nom, son rle fonctionnel, ses dpendances avec les autres composants, sa dpendance par rapport au framework technique, les connecteurs utiliss.
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Tests utilisateurs
Les tests utilisateurs sont essentiels dans la russite du projet Web. Les sites tant crs pour les utilisateurs, ce sont eux qui peuvent le mieux dire si leurs proccupations ont t bien comprises. Les tests utilisateurs peuvent tre utiliss chaque phase du projet, cependant, ils sont incontournables lors de la conception. Nous les prsentons donc dans ce chapitre. Les sections suivantes proposent un aperu des types de tests envisager et des techniques lies.
Cest la technique la plus utilise car elle est souple et relativement simple mettre en uvre. Les entretiens sont mens individuellement et se dcomposent toujours en quatre tapes : 1. Instauration dun climat de confiance avec la personne interroge. 2. La personne interroge est le matre et le consultant lapprenti. Cela force la personne interroge expliquer clairement ses attitudes, motivations et actions. 3. Entretien au cours duquel la personne interroge livre ses informations au consultant. 4. Le consultant reformule de manire synthtique linterview ce quil a appris pour valider sa bonne comprhension. Attention cependant, cette technique peut facilement crer des biais car elle donne beaucoup plus de pouvoir la personne interroge quelle nen a dans la ralit. Celle-ci peut donc tre amene surenchrir ou dvelopper des ides auxquelles elle naurait pas pens dans la ralit. En outre, le rle de lintervieweur dans le projet peut avoir un impact direct sur la qualit des rsultats. En effet, si celuici est trop en prise avec le projet ou trop loin des aspects concrets (rubriquage, processus mtier, ergonomie de linterface), il risque de manquer de recul et de laisser passer des ides intressantes.
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Chapitre 9 La conception
Cette technique est aussi trs utilise car elle peut faire gagner du temps et nest pas forcment trs onreuse. Elle repose sur les mmes tapes que celles de lentretien en face face. Son intrt et sa principale limite rsident dans la dynamique de groupe. Cette dernire a un effet bnque : en crant une mulation entre les participants, elle apporte une exhaustivit impossible obtenir en face face. Cependant, des biais importants peuvent tre introduits si un ou plusieurs participants prennent le dessus sur les autres. Cette technique demande lintervention dun professionnel expriment, mais ce dernier peut galement avoir un impact direct sur la qualit des rsultats, pour les mmes raisons que celles voques prcdemment. Pour plus de dtails, voir la section Les tables rondes dutilisateurs , chapitre 5. Le droulement complet y est prsent.
Les questionnaires
Les questionnaires, grce leur dimension quantitative, sont une technique complmentaire qui permet de valider les ides ou les constats recueillis avec des approches plus qualitatives telles que les entretiens en face face et les tables rondes dutilisateurs. Ils sont en gnral autoadministrs. De nombreuses solutions permettent de les construire en ligne et de les diffuser auprs dun chantillon soit fourni par lditeur soit apport par lentreprise. La plupart de ces solutions intgrent un module danalyse et de reporting. Lavantage des questionnaires est quils ne consomment pas trop de temps. En revanche, les rsultats obtenus sont trs limits.
Ce test a pour principal intrt de valider les grandes options de conception avant de commencer la conception technique. Dans la plupart des cas, des ajustements seront ncessaires. Selon lampleur de ces ajustements, il pourra tre utile de tester nouveau le concept. Lidal est que le test du concept ait lieu avant la validation de la cinmatique. Il permet principalement de valider la rponse aux attentes exprimes et lorganisation gnrale. En fonction de la nature du projet, les objectifs seront bien sr afns : validation de 243
laccs aux services dans le cas dun portail, validation du rubriquage dans le cas dun site de marque, validation de la composition des ches produit et du processus dachat dans le cas dun site marchand Limpact de ce test sur le projet est trs fort puisquil peut aller jusqu dmontrer la ncessit de reconcevoir ce dernier. Cependant, ce risque est limit par lassociation des utilisateurs chaque tape en amont. La technique la plus adapte est la table ronde dutilisateurs au cours de laquelle certaines parties de la cinmatique sont prsentes. Il faut, cette occasion, prendre soin dexpliquer que les supports prsents ne sont pas reprsentatifs du design nal. Un exercice intressant, consiste hirarchiser chaque bloc (navigation, service, contenu...) pour dterminer limportance attribue chaque lment.
Validation du livrable : priorit la clart Le test du concept est valid aprs avoir vri : quune tendance claire se dgage ; que chaque lment bloquant est dcrit et motiv.
Ce travail doit tre con un prestataire spcialis ou, dfaut, au prestataire qui ralise la conception.
Le test de la maquette ou du prototype
Ce test est mener avant de valider dnitivement la maquette HTML ou le prototype. Il a pour objectif de valider lorganisation et lergonomie gnrales. Le verdict nal doit tre lacceptation ou un rejet motiv. Dans le cas dune maquette HTML, la technique la plus adapte est la table ronde dutilisateurs au cours de laquelle une dmonstration sera ralise. Dans certains cas (intranet, portail, etc.), il peut tre intressant de complter la table ronde par un questionnaire en ligne. Ce test demande plus de prparation que le prcdent, notamment en ce qui concerne la dmonstration. En effet, pour que cette dernire soit le plus raliste possible, il est en gnral ncessaire de dnir un scnario (achat dun produit, travail collaboratif, etc.) puis de crer de nouvelles pages HTML pour le simuler. Dans le cas dun prototype, la technique la plus adapte est lentretien en face face au cours duquel les utilisateurs devront essayer de raliser un certain nombre dobjectifs (vrier et modier ltat des commandes, ajouter un article, etc.). Le but est de valider lencha244
Chapitre 9 La conception
nement logique des tches et lergonomie gnrale. Le travail de prparation est important puisquil faut dnir des scnarii prcis ainsi quun questionnaire autoadministr permettant dvaluer le niveau dacceptation du prototype. Il ne faut pas non plus sousestimer limportance de la logistique : linstallation ou laccs au prototype depuis une dizaine de postes centraliss dans la mme salle ne simprovise pas ! Dans tous les cas, limpact de ce test sur le projet est fort puisquil peut aller jusqu une remise en cause de lorganisation gnrale.
Validation du livrable : des lments bloquants motivs Le test de la maquette HTML ou du prototype est valid aprs avoir vri : quune tendance claire se dgage ; que chaque lment bloquant est dcrit et motiv.
Ce travail doit tre con un prestataire spcialis ou, dfaut, au prestataire qui ralise la conception. Cette dernire solution nest cependant pas idale puisquon ne peut pas tre juge et partie : le concepteur aime rarement entendre que son uvre est incomprhensible !
Le test dusabilit Repre : le test en laboratoire augmente la satisfaction utilisateur Selon J. Nielsen, lanalyse dun site, en laboratoire et avec des utilisateurs, permet, en moyenne, de passer dun indice de satisfaction utilisateurs de 30 % 82 %.
Source : Useit, http://www.useit.com, sur la base de mille tests en laboratoire.
Ce test est raliser en complment du test de la maquette ou du prototype soit parce que le projet est complexe ou stratgique soit parce que les premiers tests ont rvl des faiblesses ergonomiques. Lobjectif du test dusabilit est de dterminer les frictions qui apparaissent lors de lutilisation du site et, si possible, den comprendre les causes. Lissue de ce test est soit une acceptation soit un rejet motiv. La technique la plus adapte est lentretien en face face au cours duquel lutilisateur essaie datteindre des objectifs en respectant des scnarii imposs (modier une che produit en passant par la recherche, trouver une information prcise sans utiliser la recherche, etc.). la n, un questionnaire autoadministr sert de pense-bte lutilisateur qui est invit expliquer les problmes rencontrs et ce qui lui semble en tre la cause. 245
Notons que dans le cas dune maquette HTML, le travail de prparation peut savrer trs lourd (cration de plusieurs dizaines de pages). ce stade, limpact du test est, la plupart du temps, limit des lments spciques (recherche, processus et interface de saisie ou de validation).
Validation du livrable : des lments bloquants motivs Avant de valider ce test, il est ncessaire de vrier : quune tendance claire se dgage ; que chaque lment bloquant est dcrit et motiv.
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Chapitre 9 La conception
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Eric Freeman, Elisabeth Freeman, Kathy Sierra, Bert Bates et MarieCcile Baland Design patterns O'Reilly 2005 ISBN : 978-2841773503 Laurent Debrauwer Design Patterns - les 23 modles de conception : descriptions et solution illustres en UML 2 et Java ditions ENI 2007 ISBN : 978-2746038875 Pascal Roques UML ditions Eyrolles 2005 ISBN : 978-2212117257 Pascal Roques UML 2 par la pratique : tudes de cas et exercices corrigs ditions Eyrolles 2006 ISBN : 978-2212120141 Benot Charroux, Aomar Osmani et Yann Thierry-Mieg UML 2, 2e dition Pearson Education 2008 ISBN : 978-2744072871
Sites
BPMS.info - La bible du BPM http://www.bpms.info/ Useit.com - Lergonomie selon Jakob Nielsen http://www.useit.com/ Open Web Group - Des standards comprhensibles ! http://openWeb.eu.org/ abcdRFC - Toutes les RFC en franais http://abcdrfc.free.fr/ UML - UML en franais http://uml.free.fr/ Template Monster - Un site designer en 3 clics http://www.templatemonster.com/ Redaction - Le site des spcialistes de linformation en ligne http://www.redaction.be 248
Chapitre 9 La conception
Jusquen 1999, les sites taient refondus pour proter de nouvelles fonctionnalits comme les pages dynamiques, le streaming audio ou les animations ash. Aujourdhui, avec la maturit des technologies, lenjeu est plutt une meilleure rponse aux besoins fonctionnels des utilisateurs, rsume Olivier Bourrasse, directeur architecture du systme dinformation de Radio France International. Malheureusement, les objectifs dune refonte ne sont pas toujours aussi clairs. Ce qui conduit Isabelle Blanc, chef de projet Web lINRA, recommander de prciser la commande de la direction avant de lancer le projet : quel est lobjectif ? Quelle est la profondeur de la refonte ? Sagit-il dun lifting graphique ou plutt de la remise plat des contenus et de leur organisation ? La rponse ces questions amne la direction dnir une orientation stratgique claire qui doit aller jusquaux choix ditoriaux ou fonctionnels. Dans le cas dun intranet, elle devra par exemple orienter le projet soit vers un support de communication soit vers un outil de travail. Loin dtre anecdotique, ce positionnement impactera fortement toute la suite du projet, y compris les choix techniques et organisationnels.
Impliquer les parties prenantes ds le dbut
Un projet de refonte est minemment difcile car, sil sappuie sur un existant, il devra souvent faire mieux avec moins tout en mnageant les susceptibilits des contributeurs pour ne pas les dmotiver. Le chef de projet, vritable visionnaire, doit donc la fois convaincre sa direction et faire adhrer les diffrents intervenants. Pour y parvenir, sa meilleure arme est limplication rgulire de tous les acteurs dans des sances de travail ds le dbut du projet : expression des besoins, dnition de larborescence, prsentation des solutions envisageables Aprs 10 mois et plus de 60 interviews, nous sommes convaincus que ce long cheminement laisse le temps chacun de bien comprendre lintrt de la refonte, facilite lacceptation des nouvelles solutions et balaye les doutes. Cest donc un facteur cl de succs, prcise Isabelle Blanc. Car le principal risque dune refonte est la perte dadhsion des 249
contributeurs. Maintenir la motivation passe galement par des sances dinformation rgulires et des points frquents avec la direction gnrale au cours desquels le chef de projet doit concrtiser son travail, au travers dune cinmatique par exemple, ajoute Isabelle Blanc.
Sappuyer sur un pilote
Un avis partag par Olivier Bourrasse qui estime que la ralisation dun pilote portant sur lune des fonctionnalits est un investissement invitable, intgrer dans la dmarche projet standard : Cela permet de tester toute la chane en interne comme lexterne, de la production du contenu son afchage sur le site. Cest aussi un bon moyen de concrtiser ce qui est souvent trop conceptuels pour les utilisateurs et la direction : positionnement, dnition de loffre, arborescence, rubriquage, etc. Du coup les acteurs sont plus impliqus car ils visualisent mieux les possibilits. Quand cest possible, cette dmarche doit tre pousse encore plus loin au travers dune version bta qui donnera loccasion un chantillon reprsentatif dutilisateurs de critiquer le site avant sa mise en ligne ofcielle.
Prendre le temps dvaluer limpact de la refonte
Une refonte qui tire vraiment partie de lexistant est souvent plus longue quun nouveau projet from scratch . Il est donc indispensable dvaluer la valeur de lexistant plate-forme technique, contenu, etc. en sappuyant sur lanalyse conjointe des statistiques de frquentation et de lexpression des besoins utilisateurs. Limplication de ces derniers est essentielle, recommande Olivier Bourrasse. linverse, la mise en place dun nouvel outil pose souvent des problmes dorganisation : modication des tches des contributeurs existants, suppression de certains rles tels que les webmestres techniques, etc. Cette dimension ne doit pas tre nglige, son cot pouvant trs vite dpasser celui induit par la technique. Attention galement aux changements de technologie qui se traduisent souvent par une nouvelle organisation de la maintenance ncessitant la formation de lquipe interne et parfois le renfort de prestataires extrieurs, conclut Olivier Bourrasse. Article paru sur http://www.indexel.net
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Chapitre 10
La ralisation
La phase de ralisation consiste soit mettre en uvre un progiciel soit raliser des dveloppements spciques. Normalement, ltude de faisabilit a tranch entre ces solutions. Dans le premier cas, les efforts sont limits puisquil ne sagit, en thorie, que de paramtrer loutil, dvelopper quelques modules et crer les templates. Dans le second cas, les efforts sont importants et demandent un bon suivi du projet. Dans tous les cas, cinq tapes sont incontournables : la production des contenus, le dveloppement (ou le paramtrage), les tests internes, la reprise de lexistant, et la documentation. Ce chapitre dtaille ces diffrentes tapes. 251
Contenus ditoriaux
La production des textes dun site demande une grande rigueur et beaucoup de professionnalisme car crire pour le Web est difcile : pour que la lecture soit agrable, le calibrage doit tre court, la titraille incitative et le style trs dynamique. Autant de contraintes qui ne facilitent pas la rdaction ! Par ailleurs, la nature du site est dterminante. Dans le cas dun site marchand, les textes, proches du publireportage, ont pour objectif daccrocher le visiteur et de linciter acheter. Dans un site institutionnel, le rdactionnel vhicule une image positive de lentreprise, rassure et valorise. Dans le cas dun portail dentreprise, lobjectif du contenu ditorial est daugmenter la productivit et de crer un cadre favorable pour faire passer les messages stratgiques de la direction chaque fois, le ton et langle employs seront diffrents. La pratique courante est donc de dissocier le contenu rdactionnel appel durer de celui plus ponctuel tel que les actualits ou les promotions. Cela permet de rpartir au mieux le travail entre lquipe interne et les prestataires, en fonction des comptences de chacun.
Produire les textes
Cette tape doit tre prpare avec soin car un nombre important dacteurs intervient. Le travail consiste organiser puis raliser la production des textes en tenant compte de la ligne ditoriale dnie dans la charte ditoriale. 252
Chapitre 10 La ralisation
Le chef de projet ou le directeur ditorial prpare pour chaque rdacteur et chaque valideur : la liste des textes classs par rubriques/sous-rubriques/pages ; le calibrage, langle, le ton de chaque article ; le mode de livraison (via le CMS, par FTP ou par e-mails) ; les standards respecter (Word 97, RTF, appliquer les feuilles de style ou non) ; une liste des intervenants (leurs coordonnes, qui rdige, qui rcrit, qui valide), la date de livraison des textes, etc. Une fois les textes rdigs et collects, il est souvent ncessaire de procder une lgre rcriture et/ou de retravailler la titraille de manire homogniser les diffrents styles. Puis, les textes sont valids, plus ou moins vite, en fonction du type de contenu et de la culture de chaque entreprise. Enn, les textes sont soit saisis manuellement dans le systme soit intgrs par un procd automatique dni au pralable. Cela peut tre loccasion de tester loutil de gestion de contenu retenu. Cette dernire solution vite ltape fastidieuse de ressaisie, permet de former efcacement les futurs utilisateurs et rduit les cots. Cependant, il nest pas recommand de lutiliser sur des projets stratgiques car des risques rels existent. Un dysfonctionnement grave peut par exemple bloquer le processus de validation, ncessitant alors de rorganiser toute la production des contenus.
Validation du livrable : attention au calibrage et la ligne ditoriale Avant de valider les textes, il faut vrier quils respectent : le calibrage ; la ligne ditoriale ; la rgle de nommage ; les standards techniques.
Cette tche peut tre ralise en interne ou cone un prestataire spcialis en cration de contenu ditorial destin au Web.
Raliser les traductions
Les textes dun site ou dun intranet sont souvent rdigs soit en plusieurs langues soit en anglais. De nombreuses tudes ont montr que les lecteurs, comme les utilisateurs, ne lisent que dans leur 253
langue maternelle. Il est donc ncessaire de traduire les textes si lon veut que les lecteurs sy intressent. Les traductions peuvent tre ralises de deux manires. La premire consiste remplacer les textes directement dans les pages statiques via un diteur HTML puis les renommer ou, quand un CMS existe, saisir les traductions directement dans loutil.
Figure 10-2 http://www.anyword.fr Des prestataires tels que Anyword peuvent prendre en charge la totalit des oprations de traduction.
La deuxime mthode, plus classique, consiste traduire des chiers Word en remplaant au fur et mesure le texte original. Lidal est de prvoir la premire solution et, en cas de problme, de se replier sur la deuxime. Cette tche est cone de prfrence un prestataire spcialis.
Validation du livrable : des tests alatoires Avant de valider les traductions, il est important de raliser des tests alatoires sur 10 % 20 % des pages de manire en vrier la qualit.
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Chapitre 10 La ralisation
Contenus graphiques
Les contenus graphiques dun site jouent deux rles, dune part, ils assurent une navigation agrable et intuitive et, dautre part, ils illustrent le propos. Leur production peut demander, dans certains cas, un effort trs important, notamment lors de la cration dun catalogue. Le niveau de qualit exig est alors trs lev, car sur Internet, les photos participent la vente autant que le prix ou les informations produit.
Produire les images
Cette tche consiste produire lensemble des images qui composent le site. On distingue, en gnral, les images lies la navigation (bandeau, boutons, pictogrammes) des images lies au contenu (schmas, photos des produits, etc.). Dans certains cas, une bibliothque dillustrations est cre au mme moment. Pour crer les images de navigation, le Web designer applique des listes fournies par le chef de projet les masques Photoshop prsents dans la charte graphique. Pour les images lies au contenu, plusieurs possibilits sont envisageables. Quand lentreprise dispose dune photothque, le Web designer ralise une premire slection de visuels qui est ensuite valide par lentreprise. Les visuels sont alors retravaills dans le style dni par la charte graphique. Quand lentreprise ne dispose pas de photothque, le Web designer choisit les visuels dans un stock photos (de type Image Bank, Getty, etc.). Aprs prsentation et tude du devis, lentreprise valide ou modie la slection. Dans le cas dun catalogue pour lequel les visuels produits nexistent pas ou seulement partiellement, deux solutions sont possibles. Si le catalogue est peu volumineux et les produits simples photographier, le Web designer ou le directeur artistique peuvent avantageusement raliser les prises de vue. En revanche, quand le catalogue est volumineux et les produits complexes photographier (matires, effets de transparence, etc.), il est ncessaire de faire appel un spcialiste. Il peut sagir dun photographe indpendant ou dun prestataire spcialis. Les illustrations sont cres par le directeur artistique. Dans certaines circonstances, ce dernier peut faire appel un illustrateur. Dans les deux cas, lentreprise valide une esquisse (appele rough) des diffrentes illustrations avant quelles ne soient produites.
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Validation du livrable : des images bien nommes Avant de valider les images, il est important de vrier : la qualit de leur optimisation ; lapplication de la rgle de nommage.
La production des images peut tre ralise en interne. Elle peut aussi tre cone soit au prestataire qui a ralis la charte graphique, soit au prestataire en charge de la ralisation du site. Dans le premier cas, des gains de temps et des conomies sont possibles car le prestataire possde une excellente connaissance du dossier et est donc trs efcace. Dans le deuxime cas, une grande souplesse est apporte, ce qui facilite le travail dintgration et, parfois, limite les risques de tensions entre prestataires graphique et technique.
Produire les animations
Cette tape consiste produire les lments multimdias du site et notamment les animations Flash. Bien que pour la plupart des sites ces contenus soient moins fondamentaux, ils demandent cependant un travail important. Pour crer une animation, la premire tche est de formaliser un storyboard trs prcis. Celui-ci dtaille, squence par squence, les lments visuels, sonores et les interactions envisages. Il faut galement prciser les dimensions souhaites en pixel, savoir si lanimation est prvue pour le Web ou pour CD-Rom et, dans le cas dune animation pour CD-Rom, si elle doit tre resizable ou non, en fullscreen ou non
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Chapitre 10 La ralisation
Une fois le storyboard valid, le travail de production peut dbuter. Attention, il sera trs difcile de revenir sur cette validation. Linsertion ou la suppression dun lment de lanimation impliquent de dcaler tous les lments suivants dans la timeline, ce qui prend un temps considrable. Le directeur artistique cr lanimation et la fait valider par lentreprise. Aprs avoir ralis les ncessaires ajustements (rglage des temporisations, etc.), il cr ou commande la bande son puis la cale sur lanimation. Lentreprise peut alors valider lanimation nale. Il ne reste plus au directeur artistique qu produire lanimation aux formats souhaits.
Validation du livrable : attention aux sources Avant de valider les animations, il est important de vrier : leur poids ; la conguration matrielle requise (processeur, mmoire vive) ; que vous disposez des chiers source (.FLA)
Cette tape doit tre cone un spcialiste, studio de design, graphiste indpendant ou agence interactive Storyboard (storyboard.rtf )
Dveloppements
Avec la complexit croissante des projets Web, une plus grande prparation de ltape de dveloppement est aujourdhui ncessaire. Le but est dviter tout prix leffet tunnel qui conduit tant de projets ne pas respecter la charge et les dlais impartis. Le chef de projet technique prend ici toute sa dimension. Cette tape est compose de trois tches principales : le lotissement, la ralisation des dveloppements et lexcution des tests.
ou plusieurs quipes de dveloppeurs. Le but poursuivi est de limiter les risques et de favoriser la production dun code de qualit et document. En effet, en divisant le travail, le lotissement oblige chaque dveloppeur crer un code comprhensible par son voisin, donc un code cohrent et bien document qui facilite le travail dintgration. Cette approche contribue pour une grande part la simplication de la maintenance du site, et donc permet de rduire considrablement le cot de possession. Le lotissement constitue un excellent outil de gestion de projet. Il donne de la visibilit lavancement rel des dveloppements et permet de faire un point hebdomadaire constructif.
Validation du livrable : attention la prise en compte de la technologie Avant de valider le plan de lotissement, il est important de sassurer quil tient compte des contraintes du projet (planning, taille des quipes, etc.) et de larchitecture technique. Cette dernire peut, en effet, dcider de lorganisation du projet. Entre une architecture 3 niveaux et une architecture oriente service (type SOA), lorganisation gnrale du projet et le lotissement seront trs diffrents.
Le plan de lotissement est con soit au prestataire qui intervient comme assistant la matrise douvrage soit au prestataire en charge des dveloppements. Lintrt de ce dernier cas est quil limite les chappatoires en cas de dpassement de planning, et donc les discussions innies sur la responsabilit de chacun. Plan de lotissement (plan_lotissement.rtf )
Chapitre 10 La ralisation
La rgie apporte de son ct plus de souplesse, notamment lorsque les projets sont mal dnis ou que le besoin porte sur un ensemble de petits projets qui ncessitent les mmes comptences techniques. Cest aussi un bon outil de formation lorsque les quipes fonctionnent bien, un prestataire extrieur pouvant apporter son expertise et la transmettre ses collgues en interne. Mais attention, la rgie ntant quune obligation de moyens, lentreprise sexpose des drapages de planning et de charge importants. En rsum, cette tche peut tre ralise en interne avec lquipe de lentreprise ou par un prestataire en rgie. Elle peut aussi tre avantageusement cone un prestataire sous forme de projet au forfait.
ment de la recette et notamment le seuil partir duquel la recette est stoppe (trois anomalies bloquantes, par exemple). Cette tche est, en gnral, ralise par le chef de projet technique.
Documentation
La documentation est souvent considre, ct client comme ct prestataire, comme tant secondaire : soit le budget ne permet de lui attribuer que quelques jours, soit la charge est dj dpasse et alors perdre du temps avec la documentation Cest pourtant sur elle que sappuient les supports de formation. Cest aussi vers elle que les utilisateurs se tourneront au quotidien. Entre quelques jours de formalisation chaud et une charge annuelle de plusieurs mois homme passes rexpliquer chaque nouveau collaborateur le fonctionnement de lapplication le choix devrait pourtant tre vite effectu !
Chapitre 10 La ralisation
Validation du livrable : votre boulangre doit sen sortir ! Un bon manuel utilisateurs est construit sur un pas pas dcrivant tape par tape toutes les actions raliser la fois en image et de manire textuelle. Il doit tre tellement simple et lmentaire que mme votre boulangre devrait pouvoir russir mettre en ligne un contenu en le suivant !
Reprise de lexistant
Les projets Web tant de plus en plus des deuxime ou troisime versions de site, la reprise de lexistant est une tape dsormais incontournable. tel point quelle dtermine parfois la faisabilit de certains aspects des projets et peut mme inuencer les choix de solution lors de ltude de faisabilit. En effet, la reprise de lexistant est une tape qui peut tre trs lourde si le systme prcdent na pas t conu en accord avec les standards techniques et louverture ncessaires. Une des problmatiques courantes est, par exemple, de rcuprer les milliers de pages HTML statiques produites depuis plusieurs annes pour les insrer dans la base de donnes de loutil de gestion de contenu. La question fondamentale est alors de savoir quelle technique employer. Il est parfois prfrable deffectuer une ressaisie manuelle, notamment lorsquon prote de cette tche pour modier le contenu. Dans dautres cas, la reprise peut tre automatisable un moindre cot.
Prparer la reprise
Cette tche consiste dterminer la meilleure mthode de reprise pour chaque lment prsent dans le nouveau systme. Elle sappuie sur lanalyse ralise lors de ltude de faisabilit dans laquelle les procds envisageables sont lists. Dans le cas dune reprise automatise, le chef de projet, aprs avoir conrm la liste des lments reprendre, congure un environnement de production identique celui existant et rcupre un jeu de donnes reprsentatives. Il analyse seul ou avec laide dun consultant technique la mthode de production et le format de stockage de chaque donne. Sur cette base, il imagine le procd le plus efcace pour reprendre les donnes et les injecter dans le nouveau systme. Le chef de projet ralise alors un test de manire garantir la faisabilit de sa solution. Si le test est concluant, il formalise un modus operandi qui sera utilis lors de la mise en uvre. Pour la reprise manuelle, le chef de projet procde globalement de la mme manire : analyse des donnes, dnition dune mthode de ressaisie, test, formalisation 261
du modus operandi. Les points importants sont alors le nombre de contributeurs, le nombre de prols, la dure de la tche et lutilisation ou non de linterface de la nouvelle application. Ce dernier point est important car les interfaces Web sont souvent conues pour une utilisation quotidienne et rgulire. Elles sont par consquent rarement adaptes une saisie en masse. Plan de reprise de lexistant (plan_reprise_existant.rtf )
Raliser la reprise
Il sagit de mettre en uvre les procds dnis lors de ltape prcdente puis de tester le rsultat. Un travail de dveloppement est souvent ncessaire pour gnraliser le procd de reprise automatis toutes les donnes concernes. La reprise manuelle a, quant elle, souvent commenc au mme moment que les dveloppements de manire disposer des donnes pour les tests et la recette.
Hbergement
Le choix du prestataire et du type dhbergement ne doit pas tre pris la lgre : ils impliquent des cots rcurrents et il nest jamais simple de quitter un hbergeur pour un autre.
Cest la formule de loin la plus abordable. Pour quelques euros par mois, des centaines dhbergeurs vous offrent plusieurs centaines de mga-octets despace disque et une bande passante illimite. Les avantages de ces offres sont, outre le prix, un trac souvent illimit (ce qui vite bien des surprises !), de nombreux services associs tels que liste de diffusion, webmail, etc. fournis en standard. Les contraintes dexploitation de ce type de serveur imposent aux hbergeurs de sappuyer sur un cadre de dveloppement mature et prenne. Cest un avantage certain pour vous car les choix techniques structurants sont raliss de facto. 262
Chapitre 10 La ralisation
Les contreparties sont parfois un mauvais temps de chargement d un CPU et une mmoire vive saturs et un dbit rapidement limit, sans parler des contraintes techniques ne favorisant pas les rponses sur mesure et encore moins lvolution du site (impossibilit dutiliser le dernier CMS la mode, par exemple, car PHP 5 nest pas disponible).
Virtualis
Lhbergeur vous alloue un quota de disque dur, une bande passante, un CPU, etc., dun serveur sur lequel dautres clients sont hbergs. Le principal avantage par rapport lherbergement mutualis est ltanchit entre votre espace et celui des autres clients. Ainsi, si le site de votre voisin plante, cela naura aucun impact sur le vtre. Un autre avantage est quil vous offre souvent les mmes liberts que sur un serveur ddi : choix de la distribution du systme dexploitation, gestion via un logiciel type Plesk ou cPanel. Ce type dhbergement ne prsente pas vraiment de contraintes mais il nest pas adapt tous les projets. Une boutique en ligne forte activit aura, par exemple, intrt soffrir un serveur ddi moyenne gamme qui lui apportera davantage de souplesse.
Ddi
Vous disposez de votre propre serveur, lou lanne. Cest une solution professionnelle, adapte aux projets exigeants. Vous pouvez choisir une conguration matrielle et logicielle adapte vos besoins : Clron ou bi-Xon, 512 Mo ou 4 Go de mmoire vive (voire beaucoup plus !), Linux ou Windows Server 2003, etc. Les congurations standards sont livres avec des outils dadministration trs performants tels que Plesk ou cPanel, grce auxquels grer des clients, des utilisateurs, des domaines et paramtrer leurs droits ou leurs limites (trac, dbit, espace de stockage, etc.) devient un jeu denfant. Mais attention, cette apparente facilit est accompagne de contraintes trs fortes. En tant quadministrateur de votre machine, vous tes responsable de son bon fonctionnement et de tout ce que cela implique : suivi, sauvegardes, redmarrage, etc. Si ce nest pas votre mtier, mieux vaut ne pas vous lancer dans laventure !
Hosting
Le prestataire vous loue un emplacement et uniquement celuici dans son data center ce qui vous permet de bncier de son infrastructure. Il sagit dune solution professionnelle, adapte aux projets exigeants ncessitant une conguration matrielle/ 263
logicielle spcique et/ou des volumtries (trac et bande passante) trs importantes. Dans ce cas, le serveur vous appartient. Il peut donc tre plus facilement rcupr en cas de litige avec lhbergeur. Cest un avantage non ngligeable face aux offres mutualises o votre site et vos donnes peuvent facilement devenir inacessibles du jour au lendemain. Cest aussi loccasion de proter dune infrastructure de trs grande qualit : scurit physique et logique, alimentation lectrique, protection incendie, etc. Enn, vous pouvez dlguer au prestataire, qui dispose dquipes hautement qualies, soumises des astreintes 24h/24 7j/7, toute linfogrance ou une partie seulement (sauvegardes, restaurations, maintenance corrective, etc.).
Pratique : toutes les offres sur un seul site http://www.abchebergement.com rassemble sur un seul site toutes les offres et permet dy accder par type dhbergement, par socit (recherche sur le nom et/ou le dpartement) et fournit mme un forum o lon peut obtenir lavis dautres clients. http://www.guide-serveur.fr propose en plus des avis dutilisateurs assez complets permettant de se faire une opinion raliste.
Disponibilit et bande passante garanties par SLA (Service Level Agreement) sont les deux principaux critres vrier. La disponibilit reprsente le temps, sur une priode de rfrence, pendant lequel le site est visible par les internautes. Plus le niveau est lev et plus le prestataire doit prendre de prcautions pour respecter son engagement et donc plus cest coteux. La bande passante reprsente la quantit de donnes pouvant tre envoyes par votre site en un temps dni. On parle en gnral de 10 100 Mbps. Le trac, illimit ou non, peut galement tre un critre important. Dans le cas dun site institutionnel avec peu de contenu et trs peu de mdia (vido, animations Flash, sons, etc.), cela ne pose pas de 264
Chapitre 10 La ralisation
problme. En revanche, quand le site propose des tlchargements, le trac peut trs vite excder les 5, 20 ou 50 Go allous en standard. Les dlais de raction du support technique et la qualit des rponses apportes sont aussi trs importants. Quand lentreprise ne dispose pas dexperts en interne, cela peut mme devenir le critre numro 1. Rien de plus rageant, en effet, que de voir son site indisponible un week-end faute de support alors que les ventes de la semaine ont justement lieu le samedi. Sur ce point, les tarications varient selon les prestataires et les contrats du cot dun appel local plus de 0,34 euros/min. Le budget rentre bien sr en compte dans le choix dun hbergeur. Mais cest surout partir des offres de serveur ddi et de hosting que ce critre fait sens, les principales offres mutualises offrant toutes un rapport qualit/prix approchant. Enn, la plate-forme technique peut avoir une certaine importance mme si, l encore, les offres mutualises sont toutes trs proches. Dans ce cas, il sagit souvent de disposer de la version de PHP ou de MySQL permettant linstallation ou non dun outil de gestion de contenu, dun forum, etc. Dans le cas des serveurs ddis, il est presque toujours possible de rinstaller le serveur dapplications et la base de donnes.
Prestataire connu ou discounter ?
Cest souvent la question qui se pose en dernier. Vous avez choisi le type dhbergement qui vous convient, les rsultats de lappel doffres sont saisis dans votre grille Excel et vous constatez des carts de prix allant du simple au triple, voire beaucoup plus ! Les hbergeurs connus font payer trs cher leur notorit et leur abilit. Le problme est donc de savoir si vous souhaitez vous engager avec un inconnu vous proposant un rapport qualit/prix imbattable mais sans rfrences et sans contact physique possible ou un tnor du march, aux rfrences rassurantes mais offrant un rapport qualit/prix mdiocre. Lexprience montre que mme les tnors subissent des problmes importants (la clbre panne lectrique de Redbus en fvrier 2006 malgr ses deux gnrateurs de secours en est un bon exemple). Par consquent, si vous disposez dun budget trs confortable, que le projet est stratgique et quil voluera court terme, choisissez un prestataire connu. Dans les autres cas, les prestataires alternatifs vous apporteront, a priori, le mme niveau de service (hors infogrance) pour beaucoup moins cher. 265
Sites
Design Up - Le site des dveloppements efcaces http://www.design-up.com Wikipedia Comparaison des outils de gestion de tickets http://en.wikipedia.org/wiki/ Comparison_of_issue_tracking_systems Wikipedia Design patterns http://en.wikipedia.org/wiki/Design_pattern_(computer_science) Wikipedia Dont repeat Yourself (DRY) http://en.wikipedia.org/wiki/Don%27t_repeat_yourself Wikipedia Comparaison des frameworks pour le Web http://en.wikipedia.org/wiki/ Comparison_of_web_application_framework Developpez.net Comparatif des hbergeurs http://www.developpez.net/forums/showthread.php?t=1670
266
Chapitre 11
La mise en service
La mise en service du projet est une phase importante qui a pour objectif de former les utilisateurs, recetter lapplication et faire connatre le projet quand il sagit dun site public. Cest en somme le moment de vrit o tous les efforts passs doivent trouver un cho positif auprs du public vis.
267
Formation
La formation offre une occasion unique pour sensibiliser les formateurs relais puis les futurs utilisateurs en leur dmontrant les avantages quils retireront du nouvel outil. Cest cette occasion que la plupart des crises venir souvent fondes sur des peurs irrationnelles et des bruits de couloirs peuvent tre dsamorces. Cependant, pour tre efcace, toute action de formation lie un projet Web doit sinscrire dans une stratgie de conduite du changement initie en amont du projet.
Le plan de formation est un lment fondamental qui doit tre conu avec recul et pragmatisme pour que son action soit efcace. Dans le cas contraire, sil est plaqu au dernier moment parce quil faut bien former les utilisateurs , ses effets seront ngatifs. Concrtement, ce sont les utilisateurs qui mettent en uvre et crent, sur le terrain, le changement en faisant voluer les processus quils appliquent au quotidien. Cette dmarche nest pas naturelle pour eux et ils doivent, dans le mme temps, faire face une perte de repres lie la dmatrialisation de leurs tches. Tout cela leur demande du temps pour tre assimil durablement. La premire action mener est donc la dnition du calendrier du plan de formation au travers de sa dure et de sa frquence. En rgle gnrale, plus la frquence est leve et plus le message a une chance de passer. En effet, les utilisateurs ont tendance oublier rapidement ce quils ont appris lors de la formation. Le fait de multiplier des sances courtes permet de rviser au dbut de chacune delles et ainsi de mmoriser les principes les plus importants. Il sera par exemple plus efcace de prvoir un minisminaire de deux jours suivi dune demi-journe de formation par semaine pendant un mois pour former au maniement dun outil de gestion de contenu que dy consacrer une semaine pleine. Entre les sessions, les utilisateurs peuvent utiliser loutil leur rythme, progresser avec le manuel utilisateurs et tenter de rsoudre leurs problmes en sentraidant. 268
Cela implique aussi et surtout de prparer le terrain en amont des formations en les replaant dans le cadre dune stratgie de conduite de changement.
Bonne pratique : un site ou une unit pilote Lorsquil sagit de projets qui se dploient sur plusieurs sites ou dans plusieurs directions ou units, il est intressant de choisir un site ou une unit pilote avec laquelle le plan de formation pourra tre test et afn. Dans ce cas, cette option doit tre annonce clairement aux participants ce qui, si tout se passe bien, renforcera leur implication.
Le plan de formation prcise en outre les moyens mis en uvre. Il sagit, bien sr, des supports des formations et des moyens physiques (rservation de salle, etc.) mais aussi, quand cela est possible, des supports de communications additionnels (rappel des principales fonctionnalits sous formes de tapis de souris, de sous-mains) et dinformation (journal ddi et/ou rubrique de lintranet prsentant le truc de la semaine ). Enn, le plan de formation intgre un budget dcoup action par action qui permettra, dans un deuxime temps, danalyser lefcacit relative de chaque action. Malheureusement, le budget formation est souvent nglig car cette lointaine tape parat simple compare la cration de lapplication. Et pour tout dire, il sera 269
toujours temps dy penser en milieu de projet ! Cette erreur conduit nombre de projets pourtant bien raliss des checs motivs par un rejet des utilisateurs. Il ne faut pas oublier que le projet Web na jamais pour objectif de crer un outil informatique. Ce dernier nest quun moyen parmi dautres pour atteindre des objectifs lis au mtier de lentreprise, cest--dire aux collaborateurs, leur savoirfaire, aux processus mis en uvre quotidiennement. La problmatique est avant tout humaine et la rpartition du budget doit, par consquent, en tenir compte.
Validation du livrable : des informations oprationnelles ! Avant de valider le plan de formation, il est important de vrier que : le calendrier est raliste et approuv par les hirarchies concernes ; un listing des collaborateurs devant tre forms est prsent et jour ; pour chaque support et outil de communication sont prciss une dnition claire, des objectifs (quantis) et un budget.
Cette tche est ralise en interne par le chef de projet de lentreprise, parfois avec laide dun consultant externe spcialis en conduite du changement quand le projet touche de nombreux utilisateurs ou plusieurs sites gographiques. Plan de formation (plan_formation.rtf )
Crer les supports
Les supports des formations sont presque toujours issus des manuels dexploitation et des manuels utilisateurs. Ils doivent cependant tre largement illustrs de cas concrets, reprenant, par exemple, les principaux scnarios dnis pour la recette. Les supports destins aux formateurs insistent sur les concepts fondamentaux de loutil et les meilleurs moyens de les expliquer (but pdagogique de chaque exercice, etc.). Ils peuvent tre complts, en cas de besoin, par un sminaire de sensibilisation aux mthodes pdagogiques gnrales. Les supports destins aux utilisateurs nals sont en gnral plus denses : ils dtaillent chaque fonctionnalit de loutil et propose den expliquer le fonctionnement au travers dexercices pratiques. Quand le budget le permet, il est intressant de sappuyer sur des formats interactifs (Director1, Flash, etc.) pour offrir, en plus, une vritable visite guide.
Validation des livrables : des modes daccs pratiques Outre la compltude des supports, il est important de vrier que de nombreux modes daccs sont disponibles : par processus, par grandes fonctionnalits, index alphabtique, index par situation
270
Les supports de formation sont, en gnral, crs par le chef de projet de lentreprise en association avec le chef de projet du prestataire. Les outils de communication, quant eux, sont presque toujours pris en charge par la direction de la communication. Dans ce cas, le chef de projet de lentreprise fournit les informations, rdige certains contenus et ralise les captures dcrans.
Organiser lenvironnement de formation
Cette tche consiste rserver ou louer une salle de formation et y installer des postes clients permettant daccder au nouvel outil. Dans la plupart des cas elle ne demande que peu de travail. Cependant, des contraintes lies au rseau (accs scuris inexistant, dbits insufsants, droits daccs) peuvent compliquer singulirement les oprations. Il nest donc pas inutile, surtout dans le cadre dune tourne de formation sur plusieurs sites, de vrier que certaines conditions sont runies : accs libre au serveur de production (ou une rplique) ; droits sur les rpertoires o se trouve lapplication ; droits sur la base de donnes ; bande passante suffisante ; postes clients niveau (matriel et logiciel) Il ne faut pas non plus oublier de communiquer aux participants, clairement et sufsamment lavance, les informations pratiques (le lieu, la date, les prrequis, les objectifs) et sassurer quils seront bien l. Cette tche est ralise, en gnral, par le chef de projet de lentreprise.
Les formateurs relais sont choisis en fonction de leur place dans la hirarchie des quipes touches par le projet. Plus ils en sont proches, et plus les chances dappropriation de loutil sont fortes. Ils doivent, en effet, comprendre les attentes, les motivations et les freins des utilisateurs et avoir une lgitimit pour en discuter avec 271
Middle management : ensemble des cadres intermdiaires se situant entre la direction et les collaborateurs.
eux. Ainsi, le projet nest pas parachut par la direction mais port par les utilisateurs. Ce sont, en gnral, des cadres terrains appartenant au middle management1 dans les petites structures et des chefs de bureau ou dquipe dans les structures plus importantes. Les formateurs relais doivent tre, si possible, intgrs au projet ds son lancement. Ils joueront ainsi le rle de correspondants tout au long des phases amont (stratgie, faisabilit, conception). Cela permettra, en outre, de les sensibiliser en profondeur la problmatique en les informant rgulirement et en les impliquant certaines tapes (tables rondes, tests du concept, de la maquette ou dusabilit). Cette tche est fondamentale car, si elle est bien mene, la formation des utilisateurs ne posera ensuite pas de problme. Dans le cas contraire, leurs craintes et leurs peurs risquent dtre renforces Mieux vaut par consquent sassurer de la bonne formation des formateurs relais et y consacrer les moyens ncessaires.
Validation de la tche : les formateurs doivent se dclarer prts Pour valider la qualit de la formation, un questionnaire autoadmnistr et non nominatif peut tre propos en n de session. En fonction des scores obtenus sur des questions telles que Vous estimez-vous capable de former votre quipe ? ou Estimez-vous matriser lutilisation de lapplication ? , la tche sera considre comme valide ou non.
Cette formation est habituellement assure par le chef de projet de lentreprise, accompagn par un consultant extrieur ou par le chef de projet du prestataire ayant ralis les dveloppements.
Former les utilisateurs
La formation des utilisateurs est assure par les formateurs relais. Elle commence par une sensibilisation sous forme, par exemple, dune dmonstration dont le but est de balayer les craintes identies et de positiver la dmarche de suivi dune session de questions/ rponses. Dans un deuxime temps, le formateur relais propose la dcouverte dtaille de chaque fonctionnalit de lapplication avec, la cl, des exercices permettant de valider la comprhension et de renforcer la mmorisation. Dans un troisime temps, des sessions rgulires permettent dapprofondir des points particuliers et de rpondre aux questions des utilisateurs. Enn, une srie de tests, correspondant aux principaux scnarios dutilisation, permet de sassurer que les utilisateurs ont assimil le 272
fonctionnement de lapplication. En fonction des rsultats obtenus, des sances de perfectionnement pourront tre proposes.
Validation de la tche La tche est valide quand le pourcentage dutilisateurs jugs aptes x dans le plan de formation est atteint.
Recette de lapplication
Contrairement beaucoup dides reues, la recette devrait se prparer en mme temps que le cahier des charges ou, idalement, en mme temps que les spcications dtailles. En effet, lister les scnarios de test et les erreurs potentielles permet dafner le cahier des charges en mettant laccent sur les aspects dlicats du projet. Cest aussi le moyen de sassurer, lors de la rdaction des spcications dtailles, que les rgles de gestion nont pas t oublies. Prcisons que lobjectif dune recette nest pas didentier le plus danomalies possible (ce nest quun moyen) mais bien de trouver des solutions avec le prestataire dans une dmarche constructive et bnque au projet. Enn, la recette est un moment utile mais aussi sensible pour communiquer auprs des formateurs relais. En les faisant participer aux tests, ils prennent conscience de limminence de larrive de la future application. Si les tests sont concluants, ils porteront la bonne parole avec plus defcacit que tous les autres supports.
Le test dit du singe consiste essayer de bloquer le systme en ralisant des actions illogiques. Il permet notamment de vrier les contrles de saisie. Concrtement, les testeurs essaient de passer dtape en tape en omettant de fournir des informations vitales (validation de la saisie dune note de frais sans montant de frais, paiement sans date dexpiration de la carte bancaire, etc.), ralisent des copier/coller improbables (un 273
rapport de cinquante pages illustres dans un champ texte par exemple), quittent le cheminement logique pour y revenir plus tard (cliquent sur la liste des nouvelles fournitures de bureau disponibles au moment de valider la commande), simulent des incidents matriels
Test fonctionnel
Ce test repose sur des scnarios fonctionnels qui visent reproduire les actions qui seront effectues le plus souvent sur le site. Dans le cas du front-ofce dun site marchand, il sagira, par exemple, de reproduire les diffrents modes de slection dun article puis ceux de commande. Les scnarios sont classs en fonction de leurs dpendances rciproques de manire pouvoir les enchaner dans lordre le plus logique. Pour reprendre notre exemple, la commande ne peut pas avoir lieu avant quun article ait t slectionn. chaque scnario est associ un jeu de tests . Ce sont des donnes cohrentes injectes dans le systme qui permettent de simuler les ractions du site. Fiches produit, dlais de livraison, tat des stocks dans notre exemple. Les tests fonctionnels demandent une grande rigueur et normment de patience : il est parfois ncessaire de travailler plusieurs heures pour simuler un seul cas dutilisation.
Test de monte en charge
Ce test valide les performances effectives de lapplication lorsquelle atteint les limites de charge et de stress xes dans les spcications dtailles. Il permet ainsi dobtenir le dimensionnement rel de lapplication (nombre dutilisateurs simultans, temps de rponse, dgradations des performances en fonction de la charge). Lobjectif est doptimiser le budget, dune part en vitant de futurs correctifs lis la monte en charge (hors priode de garantie), et dautre part en optimisant la conguration de la plate-forme matrielle.
Repre : une plate-forme sur deux est surdimensionne Mercury interactive annonce que dans 70 % des cas, les plates-formes matrielles de sites critiques sont surdimensionnes. Elle prcise que dans 98 % des cas les performances peuvent tre au moins doubles grce un meilleur paramtrage des applications.
Source : ZDNet (http://www.zdnet.fr).
La dmarche suivre pour raliser un test de monte en charge est assez classique et ne pose pas de problme : dfinition des objectifs ; 274
dfinition du cadre (choix de lapplication, choix des limites, dimensionnement des pointes dactivit) ; dfinition des moyens (humains et matriels, logiciels de test, jeux de test, autorisations) ; dfinition des scnarios ; ralisation du test (initialisation, test, analyse des rsultats, nouveau test) ; recommandations. Mais attention, pour que les tests soient pertinents, loutil utilis doit remonter le plus dinformations possible sur un large spectre de technologies (pare-feu, routeur, serveur dapplications, base de donnes). En outre, la mthode, les limites et les donnes du jeu de tests conditionnent directement la pertinence des rsultats. Les tapes de prparation sont donc fondamentales !
Les bonnes pratiques et les conseils sont issus de plusieurs campagnes de tests sur des plateformes de gestion de contenu (Drupal, eZ Publish) au cours desquelles environ 1 200 tests ont t paramtrs et excuts 15 reprises, soit prs de 18 000 tests raliss. Avec de tels chiffres on comprend vite lintrt de lautomatisation ! 275
Prsentation de Selenium
Selenium
Selenium est un ensemble de composants Open Source et gratuits dont lobjectif est dautomatiser les tests fonctionnels dapplication Web. Attention, ces outils sont destins des tests fonctionnels : le paramtrage est essentiellement bas sur linterface de lapplication. Pour raliser de vrais tests unitaires, il est prfrable dutiliser des 276
outils plus proches du code, tels que JUnit ou TestNG ou encore simpletest dans notre cas (Drupal 6).
Selenium IDE
Selenium IDE permet de paramtrer les tests trs facilement via une interface WYSIWYG dans Firefox. Cest l sa grande force : un chef de projet purement fonctionnel peut sans difcult participer au paramtrage sans jamais entrer une ligne de code. Les tests ainsi crs peuvent tre jous individuellement ou regroups dans des scnarios qui enchanent les tests dans un ordre prcis (nous dtaillerons tout cela plus loin). De cette manire il est possible de simuler une activit relle sur le site ou lapplication Web.
Selenium RC et Selenium Grid
Pour les projets de grande envergure, il est galement possible dexcuter ses tests sur les principaux navigateurs (IE, FF, Safari) via Selenium Remote Control, un serveur Java. Cet outil propose aussi de coordonner plusieurs serveurs Selenium RC via Selenium Grid. Des services de tests de charge bass sur Selenium Grid sont dailleurs en train dmerger (BrowserMob par exemple). Enn, et cest l un point important, Selenium sintgre aux principaux frameworks de test tels que JUnit. Loutil permet en effet dexporter les tests en PHP, Java, C#, Perl, Python, Ruby
Prparer un plan de test fonctionnel
Avant de se lancer corps perdu dans le paramtrage de tests Selenium, encore faut-il savoir quels tests raliser, comment les organiser, qui participera leur paramtrage, etc. En un mot : il faut sorganiser un peu.
Choisir un plan de test
Pour sorganiser en matire de projet Web, rien de tel que des spcications bien dcoupes. Prenons un exemple. Pour tester le cycle de vie dun article, il faut sassurer quil peut tre : cr ; valid ; publi ; promu ; archiv ; supprim ; etc. 277
Il faut aussi vrier quel prol peut raliser ces actions : rdacteur ; valideur ; webmasteur ; administrateur ; etc. videmment, il est impossible de tester larchivage de larticle avant sa cration. Premire bonne pratique : les tests Selenium doivent tre organiss chronologiquement. Ce qui nest pas si simple lorsquon a 900 tests ordonnancer ! Lexprience montre que les tapes classiques, donc les scnarios Selenium, sont les suivantes : cration des utilisateurs ; paramtrage ; cration des contenus ; validation ; publication ; listage ; affichage ; modification ; suppression. lintrieur de chaque scnario Selenium, on retrouve galement un ordre logique : il faut crer dans un premier temps ladministrateur puis les autres utilisateurs.
Rpartir le travail entre les participants
Se pose alors la question de la rpartition de la cration des tests entre plusieurs acteurs sans quil y ait dinterfrences entre eux. Une rpartition en deux temps est ncessaire : tout dabord, chaque participant cr un ou plusieurs types de contenu basic (lien, image, article, vido). Les participants les plus expriments crent ensuite les types de contenu complexe bass sur les types de contenu basic (par exemple, cas dun dossier qui regroupe des articles, des liens, des vidos). Deuxime bonne pratique : les tests Selenium doivent tre organiss en fonction de la complexit structurelle de chaque type de contenu.
Une rgle de nommage toute preuve
Une fois le dcoupage ralis, il faut se mettre daccord sur la faon de nommer chaque test, de manire automatiser par la suite la 278
cration des scnarios. Si ce travail nest pas effectu, vous devrez renommer manuellement 900 chiers Bon courage ! Vous pouvez, par exemple, opter pour la forme : [id]_[nom_de_la_fonction_a_tester]-[prol].html. O lid est la fois lid de la fonction (cr lors de la rdaction des spcications dtailles) et lid du test. Le nom de la fonction est galement directement issu des spcications. ce stade, on commence voir quune mthode intgre (expression du besoin>faisabilit>spcications>tests) garantit une grande cohrence, tout en rduisant la charge de travail.
Questions se poser Deux questions fondamentales vous aideront tablir votre propre plan de test : Est-ce que je veux tester un processus complet ou plutt raliser une srie de tests unitaires (au sens fonctionnel) ? Est-ce que je veux avoir n versions de chaque test (une version par prol par exemple) ou plutt un test comportant tous les prols ? Au nal et pour rsumer, quelle granularit est ncessaire pour que les tests soient ables, ralisables dans les contraintes du projets, puis maintenables ? Dans notre cas, nous avons pris le parti de crer n versions de chaque test (une version par prol) pour avoir plus de souplesse lors de la gnration des scnarios. Gnrer les scnarios
Lun des enjeux majeurs du plan de test est la granularit du dcoupage. Il est important que les scnarios puissent tre crs sur commande, en fonction du besoin du moment, tout en gardant une vraie valeur unitaire. Pour cela, on doit pouvoir facilement trier les tests selon la fonction (cration, modication) et le prol (rdacteur, webmaster). Tout ce travail de dcoupage et dordonnancement est videmment facilit par des spcications dtailles de bonne qualit.
Paramtrer les tests et scnarios fonctionnels avec Selenium IDE
Une fois le plan de test tabli, il ne reste plus qu paramtrer chaque test puis gnrer les scnarios.
Avant de commencer
dun jeu de tests : quelques images, vidos, sons, textes, donnes reprsentatives ; de Firefox 2.x VERSION PC (nous avons rencontr des problmes sous Mac) ; de lextension Selenium IDE ; dun accs MySQL ou PHP MyAdmin (ce nest pas fondamental mais trs pratique, vous verrez). Quelques conseils utiles si vous travaillez en quipe : tous les tests doivent sappuyer sur un rpertoire commun (c:\selenium dans notre cas) pour tre ensuite mis en commun et excuts sans problme ; toutes les ressources (images, sons) doivent possder un nom unique et tre stockes au mme endroit (c:\selenium dans notre cas) pour tre ensuite mises en commun et excutes sans problme.
Paramtrer un test (via Selenium IDE)
Si vous ntes pas laise avec le code, utilisez Selenium IDE, cest fait pour a ! 1. Commencez par nettoyer Firefox pour viter tout problme li une session, un cookie
Figure 11-5
280
2. Allez dans Outils>Selenium IDE. Une fentre pop-up apparat. Cest Selenium IDE.
Figure 11-6
3. Cliquez sur la barre gauche pour ouvrir la colonne listant les tests enregistrs.
Figure 11-7
281
4. Remarquez le rond rose. Il signifie que Selenium est en train denregistrer vos actions. Dans Base URL, renseignez lURL de lapplication tester. Cette information est trs importante, car Selenium fonctionne avec des URL relatives.
Figure 11-8
5. Si on clique dans le slider prsentant ajouteraupanier.com, on remarque quune ligne vient dtre ajoute dans longlet Table.
Figure 11-9
282
6. Si on clique sur longlet Source, on comprend qu chaque action dans Firefox correspond un ligne de tableau structure comme suit [commande][cible][valeur]. Continuez agir sur le site.
Figure 11-10
7. Quand vous avez termin le test, cliquez sur le rond rouge pour quil arrte denregistrer vos actions (il faudra penser recliquer dessus au dbut du prochain test) puis enregistrez le test dans Fichier>Sauver le test sous Bravo ! Vous venez de paramtrer votre premier test Selenium !
283
8. Rejouez le test pour vrifier quil fonctionne. Pour cela cliquez sur le test (il doit tre en gras) puis sur la flche verte suivie dune seule barre (celle suivie de plusieurs barres sert lancer les scnarios).
Figure 11-12
9. Le test se droule.
Figure 11-13
284
10. Dans longlet Table, la barre verte indique laction excute avec succs, la jaune indique laction en cours et la rouge un chec. la fin du test, un compteur indique le nombre dchecs et la fentre log permet de retrouver les erreurs pour comprendre quel est le problme.
Figure 11-14
La mthode la plus simple consiste crer un tableau HTML en suivant la mme logique que pour la cration dun test. La seule diffrence rside dans lenchachement des lignes : au lieu denchaner des lignes comprenant trois colonnes, on enchane des lignes avec une colonne qui appellent le test.
Ensuite, il suft douvrir le test et de le lancer. Les rsultats sont lus de la mme manire que pour un test. 285
Quand tous les tests et tous les scnarios sont crs, il est temps de passer les tests . Aucune difcult ce stade : il suft douvrir les scnarios un par un puis de les excuter et daller boire un caf en attendant.
Avant de commencer
Vous devez disposer : dun site/une application tester ; dun jeu de tests : quelques images, vidos, sons, textes, donnes reprsentatives ; de Firefox 2.x VERSION PC (nous avons rencontr des problmes sous Mac) ; de lextention Selenium IDE ; dun accs MySQL ou PHP MyAdmin (ce nest pas fondamental mais trs pratique, vous verrez) ; dun ensemble de tests et de scnarios debuggs.
Procder par tapes
Figure 11-16
286
Figure 11-17
Aprs avoir lanc un scnario, ne restez pas coll votre cran. Ne paniquez pas chaque problme. Ne stoppez pas le scnario et nessayez pas de comprendre le problme Allez plutt boire un caf !
Bonne pratique : comment drouler un scnario Faites couler un caf. Lancez le premier scnario en mode Fast. Buvez le caf. Lorsque cette tape est nie, lancez chaque test en chec en mode Slow. Et, miracle, la plupart des testes russissent. Analysez ceux qui posent vraiment problme (soit en dbuggant le test, soit en remontant lanomalie dans votre bugtracker prfr). videmment, nous en parlions au dbut, il faut lancer les scnarios dans un ordre logique : cration des utilisateurs ; paramtrage ; cration des contenus ; validation ; publication ;
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Pour viter de relancer chaque fois tous les scnarios prcdents ( cration et validation par exemple pour tester publication ), une bonne pratique consiste raliser des dumps de la base chaque n de scnario. De cette manire, il est trs facile de retester des bouts de scnario. Cest tout bte mais il fallait y penser !
En conclusion
Les outils Selenium permettent daller trs loin dans lautomatisation des tests. Mais pour couvrir les 20 % de tests difciles paramtrer (prsence dAjax, beaucoup de drag&drop) cela cote vite 80 % de la charge de test. Il est donc ncessaire de savoir sarrter pour ne pas tomber dans le dbuggage des tests ! titre dexemple, lors de notre dernire campagne, nous avons ralis 947 tests dont 858 tests Selenium 100 % automatiques (90 % des tests) ; 29 tests Selenium semi-automatiques, cest--dire ncessitant un moment une intervention manuelle (3 % des tests) ; 60 tests manuels (6 % des tests). Nous avons perdu plusieurs dizaines dheures de paramtrages inutiles car trop complexes ou faisant peu sens. Selenium force tester chaque recoin de lapplication de manire systmatique et cest une excellente raison de lutiliser. Cest aussi un excellent outil pour traquer les rgressions tout au long de la vie du site ou de lapplication Web (ou mme tout au long du processus de recette). Cependant, il ne faut surtout pas partir du principe que parceque a passe dans Selenium alors tout va bien . Loutil ne remplacera jamais lutilisateur et une recette intelligente, en complment des tests systmatiques, est dans tous les cas indispensable.
Ralisation de la recette
Le principe de cette tape est de valider la conformit du produit ni avec le cahier des charges ou les spcications dtailles. Elle ressemble globalement aux tests raliss en n de dveloppement ceci prs que cest lquipe projet et/ou les utilisateurs cls que lon vient de former qui vont la raliser.
Organisation de la recette
Lorganisation de la recette consiste formaliser, sur la base du cahier des charges et/ou des spcications dtailles, la liste des fonctionna288
lits tester, la liste des tests utiliss, un plan de tests (enchanement des diffrents tests, planning) ainsi que les jeux de test. Dans le cas de projets riches en fonctionnalits, le planning prcise quels domaines sont tests quel moment, ce qui permet chaque intervenant de se situer. Les testeurs sont recruts de manire tre les plus reprsentatifs possible. Dans le cas dun intranet, il est important de recruter un contributeur pour chaque niveau du workow (utilisateur nal, rdacteur, valideur) et de les former. La prparation de la recette est habituellement ralise en interne, parfois avec laide dun prestataire spcialis en assistance matrise douvrage ou avec le prestataire en charge des dveloppements.
Mise en uvre de la recette
Aprs avoir reproduit lenvironnement de production, la ralisation de la recette consiste excuter les actions de chaque test et notamment les scnarios fonctionnels et remonter les anomalies dans un rfrentiel unique (souvent un logiciel de gestion danomalies telles que Mantis). Chaque anomalie, dcrite dans une che danomalie, est classe en fonction de sa nature, de sa gravit et de son caractre bloquant, ce qui permettra, dans un deuxime temps, de prioriser la recherche de solutions. Suite lanalyse des ches danomalies, lquipe qui a dvelopp lapplication ralise les corrections ncessaires jusquau moment o ne subsiste aucun dysfonctionnement.
Validation du livrable : ATTENTION ! Cette tche est extrmement importante. partir du moment o la recette est valide et quune VSR (vrication de service rgulier) et/ou une garantie ne sont pas prvues, le lien contractuel avec le prestataire devient caduc. Lentreprise na donc plus de moyens simples pour faire corriger les ventuelles anomalies qui nauraient pas t constates. Lentreprise doit donc tre trs vigilante et reprogrammer autant de recettes que ncessaire pour obtenir satisfaction. Cependant, elle ne doit pas sortir du cadre dni par les spcications dtailles.
Cette tche peut tre ralise en interne. Dans certains cas (projet volumineux, fatigue en n de projet, etc.) il est conseill de se faire accompagner soit par le prestataire intervenu dans les phases amont (stratgie, faisabilit, conception) soit par un spcialiste de lassistance matrise douvrage.
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Communication
La valeur dun site ou dun intranet dpend en premier lieu de son trac, car plus les visiteurs sont nombreux et plus le potentiel de communication ou de transaction est important. linverse, un site sans trac, mme sil est trs bien conu, na aucun intrt. Les oprations de communication et le rfrencement lors du lancement du projet sont donc trs importants. Ces deux techniques sont complmentaires : la campagne de communication vise dvelopper rapidement la notorit du site alors que le rfrencement assure sa visibilit continue.
CSP : Catgorie socioprofessionnelle. Les CSP classent les individus dans des ensembles homognes en fonction de leur niveau dtudes, de leurs revenus Les CSP sont utilises pour dnir une cible marketing.
La promesse
Le message communiquer la cible. La caractristique essentielle du produit ou du point de vente. La justication, lillustration de la promesse. Elle doit tre : trs concrte, comprhensible, exprime dans le langage du consommateur. Lintrt, lavantage li la promesse. Latmosphre du message reposant parfois sur un personnage, le dcor, une musique
La preuve
Je suis plus en forme, plus tonique, je supporte mieux le stress quotidien. Complicit et professionnalisme. Zinedine Zidane.
Enn, la stratgie des moyens consiste dnir quels types dactions seront menes et quels supports seront utiliss : mdias (presse, TV, cinma, afchage), hors mdias (mailing, publicit sur le lieu de vente), promotions (jeux et concours, stands, objets publicitaires..), relations publiques (communiqu, dossiers) et en valuer le budget. En ce qui concerne spciquement Internet, les supports les plus utiliss restent les bannires, le parrainage et les diffrentes formes de liens (boutons, logos, hyperliens...).
Tableau 11-2 Impact de la publicit en ligne sur les internautes europens Source : Journal du Net, janvier 2005, http://www.journaldunet.com/ 0411/041125eiaa.shtml
POPULATION DINTERNAUTES EXPOSS Notorit de la marque Mmorisation des publicits Attribution de la pub la marque Attitude positive vis vis de la marque Intention dachat 72,6 % 34 % 33,2 % 47,1 % 40,2 %
POPULATION DINTERNAUTES
DE RFRENCE
DELTA
291
La permission marketing ou le-mailing intelligent Selon Seth Godin, le marketing traditionnel, quali dinterruption marketing, vit ses derniers jours. En effet, ce dernier serait entr dans un cercle vicieux : le consommateur na quune capacit dattention limite ; le consommateur na quun pouvoir dachat limit ; loffre slargit, diminuant le budget disponible pour chaque produit ; capter lattention devient de plus en plus difcile et coteux ; plus les budgets augmentent et plus la situation empire ; dou la conclusion : plus les budget augmentent, moins cela marche. Moins cela marche, plus on dpense... Seth Godin propose donc une approche plus qualitative : le permission marketing. Il sagit dadresser des messages publicitaires qui sont attendus, personnaliss et pertinents. Ainsi, linternaute en a pour son temps . Cest dans cette optique que les campagnes de-mailing doivent imprativement sinscrire, ce qui sous-entend que la qualit des chiers (opt in) est la base dune campagne russie. tel point quil peut tre intressant, pour certaines socits (en B-to-B, en B-to-C quand la marque joue un rle important...), dinvestir dans lacquisition de ses propres adresses e-mail.
Attention cependant, car lefcacit de ces diffrents supports est sujette discussion, mme si les spcialistes saccordent penser que les bannires sont un bon complment au plan mdia traditionnel. Lafliation, quant elle, est en train dacqurir ses lettres de noblesse, grce une efcacit de mieux en mieux mesure comme le montre le graphique ci-aprs.
50 %
40 %
30 %
20 %
10 %
0%
Figure 11-18 Score dimpact de six formats de sponsoring en ligne, calcul en fonction du niveau de prsence Internet, base 100
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Validation de la tche : une stratgie claire, des moyens budgts Le plan de communication sera valid aprs avoir vri que : la stratgie est claire et pragmatique ; des objectifs quantitatifs et qualitatifs ont t xs pour chaque support ; des moyens de mesure ont t prvus pour chaque support et sont intgrs au budget ; le budget est dtaill (attention aux nombreuses formules dachat despace) ; le planning est dtaill.
La dnition du plan de communication doit tre cone un prestataire spcialis ou, dfaut, au prestataire ralisant le site quand il sagit dune Web agency. Plan de communication (plan_communication.rtf )
Capping : le capping consiste, lors de la phase dinsertion de mise en ligne dun bandeau sur un site ou un rseau de rgie, prciser un nombre daf-chage maximal auprs dun mme visiteur identi par un cookie. Un seuil de capping x 5 pour huit jours signie que le mme individu ne verra thoriquement que cinq fois un mme bandeau sur la priode. Le capping sert viter les effets de burnout ou lirritation lgard dun format intrusif.
cibles) doit, lui aussi, tre lev an de sassurer que la cible verra le plus possible la marque et les messages sur la priode de lancement. Lors dune campagne visant constituer une base de donnes, lobjectif est de gnrer un trac quali sur le site o se trouve le dispositif marketing qui permet de capter les informations. Lefcacit de la campagne est mesure par le taux de participation (nombre dindividus fournissant des informations par rapport au nombre total de visites gnres par la campagne). La rptition et la part de voix peuvent alors tre relativement faibles mais, une fois encore, le recours au capping est souhaitable. Dans ce cas, il sagira de xer un nombre maximal dexposition trs faible de lordre de 3 4.
Tableau 11-3 Les formats de la publicit en ligne (IAB 2008) Source : IAB, 2008, http://www.iab.net/ iab_products_and_industry_services/1421/1443/1452
Rectangles et Pop-Ups 300 250 IMU (Medium Rectangle) 250 250 IMU (Square Pop-up) 240 400 IMU (Vertical Rectangle) 336 280 IMU (Large Rectangle) 180 150 IMU (Rectangle) *NEW* 300 100 (3:1 Rectangle) *NEW* 720 300 (Pop-Under)
Bannires et boutons 468 60 IMU (Full Banner) 234 60 IMU (Half Banner) 88 31 IMU (Micro Bar) 120 90 IMU (Button 1) 120 60 IMU (Button 2) 120 240 IMU (Vertical Banner) 125 125 IMU (Square Button) 728 90 IMU (Leaderboard)
Skyscrapers 160 600 IMU (Wide Skyscraper) 120 600 IMU (Skyscraper) 300 600 IMU (Half Page Ad)
Le plan mdia et lachat despace doivent tre imprativement cons un prestataire spcialis tel quune centrale dachat despace ou une agence de communication interactive.
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Figure 11-19 Rle de chaque action de promotion replac dans le contexte de connexion un site
De la publicit sur le lieu de vente (PLV) aux tapis de souris en passant par les afchettes, la cration des autres supports est fonction de chaque projet et des opportunits lies au rseau de distribution (PLV guichet, afchettes et relev de compte, par exemple, pour les banques). Cependant, pour les lancements internes, quelques classiques ont fait leurs preuves dans de nombreuses entreprises : tapis de souris, CD-Rom avec animation Flash, cartes postales et afches, encart dans le journal interne Dans tous les cas, lefcacit de ces supports dpend directement de lintrt du projet, dune argumentation en phase avec les proccupations des utilisateurs (pas de la direction), de la qualit de la cration et de la justesse du ton. La solution la plus simple, pour cette tche, est de coner la totalit du dispositif un seul prestataire de type agence de communication interactive.
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niveau cognitif (mmorisation de la marque, mmorisation de la publicit) ; niveau affectif (modication de limage de la marque) ; niveau comportemental (intention dachat, achat rel).
Source : Publicitor, J. Lendrevie et B. Brochand, ditions Dalloz (http://www.mercator-publicitor.fr/)
Lanalyse de laudience est lune des mthodes phare car elle rvle les actions gnrant du trac. Elle permet, par exemple, via lanalyse des logs, de retrouver quel moment une opration de-mailing a t dclenche, quel moment elle sest arrte et quelle a t son inuence sur le trac. Le taux de clics est un indicateur intressant pour mesurer la qualit de la cration. Pour Doubleclick (http://www.doubleclick.com), le taux moyen des formats standards se situait en 2005 aux alentours de 0,6 % et 1,17 % pour les mdias riches. Ce spcialiste de la publicit prcise que ces chiffres continuent de varier considrablement chaque trimestre, ce qui rete lide selon laquelle les taux de clics dpendent davantage de lintention crative et de lemplacement spcique que du format de la publicit. Le format 550 80, le plus souvent utilis pour les publicits interstitielles, afche le taux moyen de clics le plus lev avec 0,80 %, suivi du carr (250 250), le plus souvent utilis pour les pop-ups, avec 0,58 %. Le taux moyen de clics pour une bannire standard de 468 60 est de 0,17 . Des analyses plus pousses, menes par exemple avec des panels dinternautes ou via des questionnaires en ligne fournissent des indicateurs qualitatifs, tels que le taux dintention de visite ou dachat, le taux de mmorisation Le premier value la capacit de persuasion de la campagne, donc ses qualits intrinsques. Le second apprcie la qualit de la crativit. Ces quelques outils sont, bien sr, complter par des mthodes plus classiques qui mesureront limpact des autres actions et supports mis en uvre.
Validation du livrable : disposer dune synthse comprhensible Le rapport danalyse doit proposer la fois : une synthse directement oprationnelle et comprhensible (ce qui demande un gros travail desimplication car les indicateurs ne sont pas calculs de la mme manire, ni sur des bases identiques !) ; une analyse dtaille, support par support ; lintgralit des lments chiffrs dans un format lectronique.
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Cette tche peut tre ralise en interne, avec laide dun consultant extrieur spcialis.
Sites
Mantis (outil de bug tracking) http://www.mantisbt.org
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Trac (outil de bug tracking) http://trac.edgewall.org/ BugZilla (outil de bug tracking) http://www.bugzilla.org Comparaison doutils de bug tracking http://en.wikipedia.org/wiki / Comparison_of_issue_tracking_systems Site de Selenium (outil dautomatisation des tests fonctionnels) http://seleniumhq.org/ Open Source Testing http://www.opensourcetesting.org/ BrowserMob http://browsermob.com Arobase - Le-mail sous toutes ses coutures http://www.arobase.org IAB Guidelines http://www.iab.net/iab_products_and_industry_services/1421/ 1443/1452 IAB, France http://www.iabfrance.com/
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Chapitre 12
Rfrencement et positionnement
Le rfrencement est la phase incontournable qui permettra de donner de la visibilit au site Internet. En effet, pour accder un site, linternaute a trois possibilits : saisir directement lURL (ou utiliser ses favoris), cliquer sur un lien ou encore utiliser un moteur de recherche. Le premier cas est trait par la campagne de communication one qui doit aboutir une bonne mmorisation du nom du site et de son URL. Le deuxime est du ressort de la campagne en ligne qui doit gnrer du trac via des actions publicitaires et autres changes de liens. Enn, le troisime cas est laffaire du rfrencement mais, comme le nombre dinternautes qui recourent aux moteurs augmente, le rfrencement ne suft plus. Une nouvelle notion est donc apparue : le positionnement. 299
noter : rfrencement et positionnement, deux notions complmentaires Le rfrencement est laction qui consiste inscrire le site dans les outils de recherche. Le positionnement consiste mettre en uvre une stratgie de rfrencement qui sera applique lensemble dun site pour quil apparaisse, sur des expressions donnes, dans les premiers rsultats des outils de recherche (au pire les trente premires).
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Stratgie
Aujourdhui, tous les secteurs dactivits sont concurrentiels en matire de rfrencement, mme si certains le sont davantage que dautres. Prenons lexemple des parkings et du stationnement, o la visibilit dun nouveau site est extrmement difcile, comme pour tant dautres. Le mot-cl parking gnre lui seul plus de 224 millions de rsultats dans Google ! Cependant, il est encore possible de positionner le site de son entreprise dans les premiers rsultats en sappuyant sur une stratgie de rfrencement pertinente, solide et prenne dans le temps.
Figure 12-2 Premire page de rsultats obtenue dans Google pour le mot-cl parking
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Figure 12-3 La requte location studio gnre 12 millions de rsultats sur Google, ce qui nempche pas le site http://www.location-etudiant.fr dapparatre dans les toutes premires positions depuis trois ans malgr un contexte particulirement concurrentiel : l'immobilier. Le secret : une stratgie de rfrencement bien pense en amont, une base de donnes optimise de manire automatique sur la base de calculs de densit pertinents, un contenu mis jour quotidiennement et de nombreux liens externes vers le site. Le site bnficie dune veille constante et dune rvision de son rfrencement en temps rel si ncessaire.
Le rfrencement repose moins sur une dbauche de moyens que sur une bonne stratgie. Depuis des annes, lobjectif de nombreux rfrenceurs et parfois mme des responsables de sites a t de dvelopper les visites cote que cote sans tenir compte de la pertinence des contacts gnrs et de ce que lon nomme le trac cibl . Ce dernier repose sur des critres qualitatifs au dtriment des critres quantitatifs, trs souvent sans intrt puisque sans transformation du contact. Ainsi, on a souvent vu des optimisations bases sur des motscls gnrateurs de trac mais peu pertinents pour le site visit et donc pour linternaute. Ce type daction induit donc une multiplication de
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mots-cls parasites et de pages satellites, pratique sanctionne par les principaux outils de recherche.
Repre : le point sur les pages satellites Cre spciquement pour les outils de recherche, la page satellite, souvent invisible pour les internautes, redirige vers une page normale du site. Le principe devrait tre rserv des cas particuliers, par exemple pour des sites tout en images, ceux raliss entirement avec Flash (bien que les outils de recherche puissent dsormais accder au texte contenu dans les animations) ou en appui dune stratgie globale de rfrencement portant sur un site extrmement pauvre en nombre de pages. Malheureusement, nombre de professionnels sappuient encore sur les pages satellites pour rfrencer les sites, quels quils soient, ce qui leur permet de ne pas avoir intervenir sur le contenu ; la pratique consistant dposer les pages sur le serveur sans travailler sur les vraies pages du site. Il faut noter que la plupart de ces pages sont cres par des logiciels, sans qu'intervienne une rexion humaine, c'est pourquoi elles sont trs souvent dnues de sens pour qui les lirait. Les nombreux abus issus de cette technique ont conduit les principaux outils de recherche mettre des recommandations ngatives sur le recours aux pages satellites, certains sites possdant plus de pages satellites que de pages relles ! Le risque en la matire est de voir son site disparatre de la base du jour au lendemain, le moteur estimant que ces pages dvaluent la pertinence des rsultats et saturent les bases de donnes. Netbooster, agence spcialise en rfrencement, sest vue drfrence par Google pour avoir utilis ces pratiques1 il y a quelques annes. Pour obtenir de bons rsultats en matire de rfrencement, le recours aux pages satellites est loin d'tre utile. De nombreux sites leaders dans leur secteur nutilisent aucune page satellite en appui de loptimisation manuelle mise en uvre car en la matire, rien ne remplace lexprience et la rexion humaine. Cest le cas des sites tels que laguitare.com qui, en tant que spcialiste des ressources pour les guitaristes, indique que 95 % des requtes stratgiques pour sa visibilit apparaissent dans les cinq premiers rsultats de Google. Cela apporte un positionnement exemplaire, notamment dans Google, sur des mots-cls tels que guitare, actualit guitare, forum guitare, etc. Ce site a investi dans une politique de rfrencement intelligente, solide et prenne dans le temps qui porte ses fruits depuis une dizaine d'annes.
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Figure 12-4 Exemple de rsultats obtenus pour le site laguitare.com qui est toujours premier sur le mot gnrique guitare (15 millions de rsultats), y compris devant le fameux site Wikipdia.
La position de Google, qui s'oppose la pratique des pages satellites, montre bien que les stratgies de rfrencement vont devoir voluer. Le choix dun prestataire capable de se remettre en cause savre ds lors fondamental. En effet, gnrer des pages satellites avec un logiciel et optimiser manuellement un site Internet sont des mtiers quon ne peut comparer. Or, face la uctuation des stratgies des moteurs, seul un prestataire ractif peut garantir les rsultats. Au nal, les pages satellites ne doivent en aucun cas constituer la base du rfrencement dun site, ce qui est malheureusement encore parfois le cas dans les prestations commercialises par certaines socits spcialises dans le domaine du rfrencement.
Il est bien plus efcace et certain de gnrer des contacts cibls en sappuyant sur loptimisation manuelle des pages du site. La rexion humaine est indispensable et au-del de la mise en uvre, il sagit dadapter la stratgie chaque contexte et type de site et de la faire voluer tout au long de la vie du site. Un travail que seul un humain peut accomplir.
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Le premier travail consiste essayer de se mettre la place des internautes en recourant quand cest possible des entretiens en face face qui aboutissent un rsultat plus pertinent pour dterminer comment une cible prcise atteint un type particulier de site. Les scnarios de benchmark prsents dans les chapitres prcdents peuvent savrer fort utiles. Par exemple, le processus de recherche dun parking louer Paris par un internaute peut tre rsum ainsi : Saisie de mots-cls dans un moteur de recherche (location parking, annonces parking, sites parking, etc.). Saisie directe dURL de sites connus. Aprs avoir fait le tour des sites gnralistes et tudi les offres pour se faire une ide de loffre, linternaute va affiner sa recherche. Saisie de mots-cls spcifiques dans un moteur de recherche (nom de localit, autre prcision gographique, etc.), par exemple location parking mtro Chteau de Vincennes, stationnement gare de Marseille St-Charles, etc. Forte de ces constats, lentreprise peut situer loffre de son site dans la chane de valeur, ce qui laidera dterminer une liste de moteurs et de mots-cls pertinents.
Figure 12-5 Exemple de rsultats obtenus pour le site http://www.location-parking.com dont la stratgie de rfrencement couvre parfaitement la demande des internautes, faisant de lui lun des sites incontournables de son domaine.
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En matire de rfrencement, les concurrents sont rarement ceux auxquels on pourrait sattendre car ce nest pas lactivit relle du site qui compte mais plutt les mots-cls utiliss par celui-ci. Ainsi, une chane de tlvision aura pour concurrents non seulement les autres chanes de tlvision mais galement les bijoutiers, les mtallurgistes, les sites de vente de chanes hi-.... Cette information est fondamentale puisquelle oriente directement le choix des motscls. En loccurrence, sil ne faut pas exclure la requte chane , il sera prfrable de rchir des requtes plus cibles telles que chanes tl ou chane cble . De cette faon, le site sera mieux positionn car le couple de mots-cls est pertinent par rapport lactivit.
Figure 12-6 Les rsultats de recherche sur la requte chane dans Google font apparatre des sites de domaines dactivit trs diffrents. Il convient de prciser la recherche.
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Les moteurs de recherches incontournables sont Google, Yahoo! et MSN. eux seuls, ils assurent plus de 90 % des recherches dans le monde. En France, on peut ajouter Voil qui dispose de laudience captive des abonns Orange.
Figure 12-7 Seule une poigne de moteurs de recherche gnrent eux seuls plus de 95 % des recherches en provenance des outils de recherche.
Le site de lentreprise devra forcment tre rfrenc auprs de ces moteurs pour esprer obtenir de bonnes positions dans les rsultats de recherches, y compris au travers des versions locales des moteurs tels que Google, MSN Live Search ou Yahoo! qui sont dclins dans la plupart des langues et des pays. vitez les propositions qui noient les garanties en vous offrant des rsultats sur des outils trs peu usits (Lycos, Altavista, Nomade, etc.) et exigez des garanties pour les outils de recherche gnrant le maximum de trac (Google, MSN Bing et Yahoo!) car ce sont des valeurs sres !
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Paralllement ce travail, il est utile didentier les sites et les moteurs spcialiss. Bien que non stratgiques, ils pourront aider, en phase doptimisation, augmenter la popularit du site et donc en amliorer le positionnement.
Figure 12-8 Une socit spcialise en logistique aura intrt rfrencer son site sur le site FraGGo (http://www.fraggo.com), ne serait-ce que pour augmenter sa popularit.
Pour ce faire, il suft de saisir des couples de mots-cls tels que moteur + spcialis + domaine dactivit dans les principaux moteurs de recherche, ce qui devrait aboutir rapidement une liste de sites. Il est aussi possible de sappuyer sur des sites spcialiss tels que http://www.lesannuaires.com qui recensent moteurs et annuaires professionnels.
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Figure 12-9 Le site Lesannuaires.com qui recense, comme beaucoup dautres, les moteurs spcialiss.
potentiel en provenance des outils de recherche. Cest aussi une manire de se conformer la demande potentielle du public en incluant ses expressions de recherche mme si les appellations ne nous semblent pas dun grand intrt.
Lister les mots-cls
Avec la professionnalisation du Web, les requtes des internautes sont elles aussi amenes voluer et contenir de plus en plus souvent plus de deux mots-cls. Lentreprise doit donc essayer de lister des groupes de mots en rapport troit avec son activit. Plus ces motscls seront prcis et spcialiss, plus leur efcacit sera leve.
Tableau 12-1 Rpartition du nombre de mots par requte, en moyenne une requte est compose de 2,44 mots-cls
NOMBRE DE MOTS PART DES REQUTES
On voit ici la ncessit de continuer sortir dans les premiers rsultats des outils de recherche sur des requtes dun seul mot dans la mesure o lon constate que prs dun tiers des utilisateurs se limitent taper un seul mot pour guider leurs recherches. Cependant, on note, anne aprs anne, une augmentation trs sensible du nombre de mots-cls taps dans les outils de recherche.
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Figure 12-10 Exemple de rsultats obtenus pour une requte dun seul mot (parachute) dans un contexte trs concurrentiel (9 millions de rsultats). Le site Air Libre Parachutisme, petite cole de parachute en Normandie, apparat pourtant en 2e place de la liste de rsultats.
Lanalyse des statistiques est galement un lment prendre en compte pour dnir les mots-cls les plus utiliss par les utilisateurs ayant accd au site via les outils de recherche. Ces rsultats permettront de complter ltude des concurrents. Le chef de projet peut parfaire cette premire liste en utilisant les services de sites spcialiss tels AdWords de Google1.
Confronter les mots-cls avec le prestataire
La premire liste de mots-cls sera ensuite confronte au regard critique du rfrenceur qui dclera les mots inutiles, hors sujet ou peu efcaces compte tenu du contexte. Le prestataire de rfrencement joue un rle darbitre dans ce domaine et doit carter toute requte qui ne lui semble pas correspondre lactivit de lentreprise concerne. Ainsi, une entreprise industrielle travaillant au service du secteur des cosmtiques na pas lieu dopter pour une requte du type cosmtiques mais plutt pour fournitures pour cosmtiques . Cette tche doit tre cone un prestataire spcialis dans le rfrencement.
Repre : le point sur les packages La plupart des rfrenceurs proposent des packages bass sur un nombre xe de mots-cls, en gnral de 10 50 mots.
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Cette solution, bien quattractive en raison de son cot peu lev, peut aboutir dans certains cas un rfrencement trop limit et vous priver dun trac intressant. Cette formule est dautant moins adapte que le travail de rfrencement doit tre effectu sur mesure pour tre performant. De plus, une action spcique doit tre mene sur la base de donnes articles an de crer une homognit des pages pour loutil de recherche, dlaborer des formules particulirement attractives pour les moteurs de recherche et doptimiser tout nouvel article qui intgre la base. Les socits qui mettent en ligne un site comportant une base de donnes (catalogue produits, annonces, etc.) ont besoin d'un travail ax sur de nombreux mots-cls pour reter ltendue de leur offre. Validation du livrable : des objectifs quantis Avant de valider la stratgie de positionnement, il faut sassurer que les objectifs sont quantis clairement.
Mise en uvre
La mise en uvre dune stratgie de rfrencement est un projet toujours renouvel. Aprs avoir optimis et soumis le site, le rfrenceur assure un suivi rgulier sur les rsultats obtenus. En fonction de ceux-ci, il ajustera et afnera la stratgie mise en uvre. Plus le secteur est concurrentiel, plus la pertinence de la stratgie sera vitale. La rvision dune stratgie de rfrencement valide et gnratrice de rsultats probants peut aussi perdre tout son sens par la modication dune partie mme inme de celle-ci, ce qui peut amener faire chuter la position du site ou au contraire permettre dobtenir des rsultats dans les premires pages des outils de recherche. Il faut rellement laisser toute latitude au rfrenceur pour quil dcide de rviser ou non la stratgie en cours et lui faire conance car il saura tirer avantage de ses expriences passes.
Optimiser le site
Cette tape consiste optimiser, sans excs, la structure du site (rpertoires, nom des images, etc.), renseigner les balises HTML et meta , documenter les images et proptimiser les parties dynamiques an que la capacit de rfrencement du site soit maximise. 312
Pour positionner le site, tous les lments constitutifs des pages comptent. Il est donc essentiel de penser la structure du site en tenant compte des contraintes de rfrencement. Dans lidal, le prestataire de rfrencement doit intervenir lors de la phase conception du site an de sassurer quil va pouvoir tre index de faon optimale. Ce sera dailleurs moins coteux pour lentreprise qui naura pas prvoir de grosses modications de dveloppement si cela se rvle ncessaire. Les rpertoires peuvent comporter des mots-cls qui apparatront dans lURL du site. Ainsi, pour un site de location immobilire, il peut tre utile de remplacer un rpertoire images par un rpertoire location , ce qui aura pour effet de changer lURL du site en http://www.site-immobilier/location/ au lieu de http://www.siteimmobilier/images/. Les URL elles-mmes doivent galement faire sens autant que possible. Par exemple, il est prfrable de transformer les URL incomprhensibles utilises par certains sites dynamiques en URL composes de mots, ce qui est possible avec la plupart des platesformes de dveloppement permettant lURL rewriting. En gnral, on prcise la rubrique et on reprend le titre de larticle pour obtenir un rsultat tel que : URL initiale : http://www.leprojetweb.com/ index.php?do=show§ion_id=1&article_id=333&template = content&theme_id=37 URL optimise : http://www.breek.fr/publication/10-criterespour-bien-choisir-son-cms Le nom des images peut aussi servir optimiser le positionnement. Le principe mis en application est le mme que pour les URL. Il sagit par exemple de remplacer 001465.gif par livre_conduite_projet.gif . Les balises HTML peuvent galement avoir un rle dans la qualit du rfrencement. Cest le cas des balises suivantes : les balises de titre <h1>, <h2>, <h3>, <h4>, <h5> ; les balises <alt>, <img> et <title> associes aux images et aux liens hypertextes quelles contiennent. Enn, il est indispensable de favoriser le HTML autant que possible et de limiter lusage du JavaScript et du Flash aux illustrations, les 313
menus droulants en JavaScript ou en Flash ntant pas (ou mal) pris en compte par certains moteurs.
Bonne pratique : intgrer le rfrenceur lquipe projet Intgrer le prestataire en charge du rfrencement dans lquipe de conception permet dobtenir de meilleurs rsultats car en procdant ainsi les contraintes de rfrencement auront t prises en compte en amont du dveloppement : nommage des pages et structure du site ; page daccueil en HTML ; prsence de liens et dun paragraphe dcrivant le site sur la page daccueil avec utilisation des mots-cls stratgiques ; choix optimal du nom de domaine ; prsence de champs ddis au rfrencement dans loutil de gestion de contenu (balises <title>, <alt>, etc.). Renseigner les balises meta
Le rfrencement passe videmment par le renseignement des balises prvues pour dcrire le contenu de la page. Ces balises contiennent des mtadonnes ; cest la raison pour laquelle elles portent le nom de balises meta. La plus importante dentre elles est certainement la balise <title> qui est prise en compte par tous les moteurs de recherche. Pour quelle soit efcace, elle doit tre cohrente avec le contenu de la page et varier de page en page.
Figure 12-11 La balise <title> est utilise par tous les moteurs de recherche.
La balise <keywords> nest plus prise en compte par les outils de recherche. Elle est dsormais peu utilise au sein de la stratgie de rfrencement, voire plus du tout. La balise <description> est plutt utilise pour afcher une description du contenu de la page. Le moteur se sert en gnral des premiers caractres dune page en son absence, ce qui donne parfois des descriptions curieuses. Pour optimiser cette balise, il faut rdiger 314
des textes composs de phrases contenant les mots-cls stratgiques pour le rfrencement. La balise <revisit-after> est inutile dans la mesure o le passage des robots des outils de recherche est dtermin par dautres lments. Cest loutil de recherche qui va dcider de sa frquence de passage en fonction du volume du site, de sa rgularit de mise jour Une fois les balises renseignes, le chef de projet peut valider la qualit du travail avec des outils en ligne comme Outiref 1. Il convient de rappeler que pour obtenir de bonnes positions, le travail ntant pas mcanique, il doit tre apprhend dans la dure.
http://www.outiref.com
Mettre jour
La mise jour rgulire dun site, et notamment de la page daccueil, est un facteur prendre imprativement en compte dans la stratgie de rfrencement. Les mises jour tant dceles par les outils de recherche lors du passage de leurs robots, les dlais de passage de ceux-ci seront notamment plus rguliers. Par ailleurs, lintgration de nouvelles pages et/ou de contenus textuels au l du temps est galement prvoir tant pour les visiteurs que pour les outils de recherche.
URL rewriting
Tout le monde a compris depuis longtemps quavoir lun de ses mots-cls stratgiques dans son URL est lun des maillons de lnorme puzzle qui va aider au positionnement de son site. Or, depuis lapparition de lURL rewriting, par exemple, tout le monde sest mis utiliser (parfois de faon excessive) cette technique doptimisation qui consiste ce que les noms des chiers contiennent le maximum de texte optimis, par exemple : http:// www.monsite.com/achat-maison-paris/studio-paris.php. De ce fait, si la plupart des sites sont dsormais sur un pied dgalit de ce ct-l, sans dire que a ne sert rien, il fallait sattendre ce que ce critre perde de sa valeur, ce qui semble dj tre le cas. En conclusion, vitez de suivre uniquement les modes (qui ne sont quphmres) et pensez stratgie de rfrencement globale...
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Figure 12-12 La barre SEO de Mozilla Firefox donne de nombreuses informations sur le site que vous visitez (page rank, date de naissance du site, nombre de pages indexes, liens externes).
Soumettre le site
Une fois le site optimis, il ne reste plus qu le proposer aux moteurs de recherche et linscrire dans les annuaires. Ce travail doit rester manuel pour les moteurs les plus importants.
Inscrire le site dans les moteurs
Cette tape est certainement la plus simple puisquelle consiste saisir lURL du site dans le champ de saisie prvu cet effet ! Chaque moteur fournit sa propre interface. Les plus importantes sont listes ci-aprs.
Tableau 12-2 URL de soumission de site de quelques moteurs internationaux et franais
OUTIL DE RECHERCHE URL DE SOUMISSION
Msn.fr
Une fois lURL soumise, il faut tre patient, les moteurs pouvant prendre en compte plus ou moins vite la demande. On value en gnral le dlai de prise en compte de deux jours plus de 6 mois.
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Dans lintervalle, il ne faut surtout pas resoumettre lURL car cela pourrait sapparenter du spamindexing , une pratique que les moteurs de recherche napprcient pas du tout. Il en va de mme pour la dure du projet. Lorsque le site est prsent dans une base dun outil de recherche, il savre inutile de le soumettre de nouveau. Cest mme trs mal peru par les moteurs de recherche Par ailleurs, les robots passant sur les sites intervalles plus ou moins rguliers, vos nouvelles pages, rubriques, etc., seront dcouvertes et prises en compte naturellement par les robots sans que vous ayez intervenir.
Inscrire le site dans les annuaires
Quand la pression concurrentielle est trs forte ou quaucune stratgie de positionnement nest envisage, lachat de mots-cls (les liens sponsoriss) est une alternative intressante bien quelle puisse se rvler plus coteuse dans le temps puisque le lien sponsoris a un effet ponctuel et le positionnement une durabilit dans le temps.
Figure 12-13 Linterface de soumission de lOpen Directory (http://www.dmoz.org), lun des principaux annuaires internationaux
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Une des techniques complmentaires au rfrencement manuel peut consister acheter des mots-cls auprs des principaux moteurs. Attention, lachat de mots-cls ne doit pas tre assimil du rfrencement (mance envers certaines socits de rfrencement qui essaient de semer le doute dans les esprits) mais de la publicit payante. Dexcellents ouvrages existent sur ce thme qui relve plus de la stratgie de visibilit online que du rfrencement.
Suivre la progression du site
Le positionnement dun site volue en permanence en fonction des nouvelles soumissions ralises chaque jour. Le suivi du positionnement consiste vrier tous les mois la position du site dans chaque moteur, puis rdiger une synthse. Sur la base de ce rapport et en fonction des objectifs prsents dans le contrat de positionnement, des actions correctives doivent tre ralises. Pour bien suivre lvolution de votre projet et de limpact du travail du rfrenceur, il est impratif de demander un audit de dpart avant optimisation. Ce document vous servira de point de dpart et vous permettra de vrier lvolution des rsultats. Si 6 mois aprs le lancement du site, ce dernier est bien positionn et que les positions sont stables sur les 3 derniers mois, cest que la stratgie est bonne. Les rsultats ne devraient par la suite varier que lgrement. Cette tche est toujours ralise par le prestataire assurant le positionnement.
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Tableau 12-3 Exemple de tableau de suivi de positionnement volution des rsultats Google.fr (tude des 30 premiers rsultats hors liens sponsoriss) pour le site MaCosmetoPerso (dmarrage du projet/milieu du projet/aot 2009)
MOTS-CLS actifs anti-inammatoires actifs antioxydants actifs bonne mine actifs cheveux actifs cicatrisants actifs cosmtiques actifs hydratants actifs lissants actifs peaux problmes actifs peaux matures actifs rparateurs additifs cosmtiques additifs en poudre additifs liquides arme naturel cosmtique beurres vgtaux cires orales contenants maquillage exfoliants naturels hydrolats bio macrats bio moules savons poudres de fruits poudres de plantes protines naturelles ustensiles cosmtiques
AVRIL 2009 29 27 25 18 19 28 16 11 14 12 26 24 8 10 10 10 9 13 21 8 14 7 11 29 10
AOT 2009 1 2 1 2 1 4 6 1 1 1 1 5 3 1 9 2 1 1 2 4 1 2 1 5 8 3
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Ajuster la stratgie
Cette tche consiste modier certaines balises et optimiser ou roptimiser les parties du site qui ne donnent pas satisfaction. Elle est toujours ralise par le prestataire assurant le positionnement.
Repres : les 10 lments cls de la stratgie de rfrencement 1 Nom de domaine comportant les deux mots-cls principaux. 2 Nom des rpertoires. 3 Nom des chiers (pages, images, etc.). 4 Balises HTML (<alt>, <title>). 5 Un contenu texte et un volume de pages sufsant. 6 tre rfrenc dans les outils de recherche principaux. 7 Ne pas utiliser que des mots-cls gnriques et privilgier les requtes contenant plusieurs mots pour cibler celles permettant de gnrer des contacts utiles (sur Google : location = 206 millions de rsultats, location voiture = 2 millions de rsultats, location voiture paris = 960 000 rsultats). 8 Inscrire galement le site dans les bases des grands outils de recherche internationaux, y compris quand le site nest destin qu la France. 9 Favoriser un rfrencement naturel , sans logiciel ni pages satellites. 10 Toujours penser qualit des contacts plutt que volume de trac.
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Sites
Web Rank Info Au cur de Google http://www.webrankinfo.com Abondance Rfrencer sans soucis http://www.abondance.com Le blog de La Sorcire du Rfrencement http://www.lasorcieredureferencement.com/
Chapitre 13
persos ne demandent que quelques clics pour tre mis en uvre. Structurs en rseau, les blogs forment une nouvelle toile, vritable contre-pouvoir citoyen face aux sites institutionnels et marchands. En parallle de ce rseau de blogs, une troisime toile est en train de se former, reposant sur les favoris en ligne des internautes. Les systmes de del.icio.us et Yahoo! Mon Web 2.0 leur permettent de marquer nimporte quelle page Web laide de mots-cls. Stocks en ligne, ces mots-cls favoris sont partags par les internautes qui crent ainsi une nouvelle gnration de moteurs de recherche bass sur lintelligence collective de millions dutilisateurs. Limpact pour les entreprises est important car pour une mme page Web, les internautes ne choisissent pas du tout les mmes mots-cls que les moteurs de recherche. Par exemple, les pages du site Web de Total peuvent tre affubles de mots-cls tels que mare noire , Erika , pollueur , etc. Dsormais, quelles que soient les sommes investies en rfrencement sur les moteurs traditionnels, il existe une toile parallle sur laquelle les entreprises ne matriseront plus jamais leur image. Issu du mouvement peer-to-peer, le partage est lune des valeurs qui distinguent clairement le Web 1.0 du Web 2.0. Lencyclopdie en ligne Wikipdia en est lillustration parfaite. Construit par des centaines de milliers de bnvoles, ce site bouleverse le march des encyclopdies payantes et laccs linformation dans le monde. Elle nest que le premier exemple dune longue srie de sites collaboratifs qui vont peu peu concentrer le savoir du monde autour de thmatiques aussi diffrentes que les vins, linformatique, lart, etc. Pour voir le jour, ces sites sappuient sur deux axes : le besoin de reconnaissance et dappartenance de tout tre humain, et une infrastructure technique les wikis facilitant la cration collaborative dun site Web mi-chemin entre une base de donnes, un forum et un site traditionnel.
notion de domaine priv et public. De linterface utilisateur la structure de la base de donnes, toutes les couches techniques sont profondment impactes. Selon les concepts du Web 2.0, un mme service possde par exemple plusieurs interfaces contre une seule interface HTML pour le Web 1.0. Cette caractristique permet de proposer plusieurs faons daccder aux contenus et services dun site, chacun tant adapt un usage prcis. Ces interfaces sont la fois destines aux internautes HTML, ux RSS, client riche et aux machines API REST publiques, ux RSS, etc. Cela signie donc que les traitements du modle 3-tiers doivent tre totalement autonomes par rapport la couche de prsentation. Un impratif technique dont trs peu de sites peuvent se targuer lheure actuelle. Le changement le plus visible pour lutilisateur nal est logiquement la couche de prsentation. Linterface utilisateur repose sur larchitecture Ajax (Asynchronous JavaScript and XML) qui reproduit au sein du navigateur le modle de programmation vnementielle du clientserveur traditionnel. Plutt que de gnrer des crans HTML (modle du Web 1.0), le serveur dapplication se contente dexposer des donnes et des traitements sous la forme de ux XML. Alors quelle tait jusqu prsent entirement gnre ct serveur, la couche de prsentation du Web 2.0 est compltement dporte du ct client avec Ajax. Le client Ajax sexcute en effet au sein du navigateur. Il est constitu dune librairie de fonctions JavaScript, de feuilles de style CSS et dun peu de code HTML. Chaque composant graphique de linterface dialogue avec le serveur laide de ux XML en fonction dvnements locaux : clic sur un lien hypertexte, saisie dune chane de caractres, etc. Chaque composant possde donc un comportement autonome qui permet dviter davoir recharger toute la page : seul le composant incrimin un instant t est mis jour. La notion de site Web disparat donc au prot dapplications clientes. Avec un tel niveau de dcouplage entre la couche de prsentation et les donnes et services sous-jacents, la toile se transforme la fois en une gigantesque base de donnes et en une plate-forme de dveloppement dapplications composites. Les API REST et SOAP et les ux RSS/Atom sappuient sur le langage XML pour exposer des donnes structures et des traitements laide dune simple URL. Ce point est fondamental car il signie dune part, que derrire une URL peuvent maintenant se trouver des donnes qui ne sont pas destines tre lues directement par les internautes, et dautre part, que la structure mme des sites 2.0 est dabord construite autour du modle de donnes et 325
non plus autour dun rubriquage . Larchitecture technique et la mthodologie du Web rejoignent donc celles des logiciels traditionnels. Cette volution est particulirement visible dans les outils de dveloppement qui font de moins en moins la distinction entre Web et logiciel traditionnel. Par exemple, dans le monde Microsoft, les dveloppeurs utilisent indiffremment Visual Studio.NET pour crer des sites Web et des logiciels destins aux postes de travail. Pour lentreprise, les nouvelles interfaces XML sont synonymes dune plus grande ouverture. Il est dsormais extrmement facile dchanger des donnes (commande, client, che produit, etc.) entre deux sites en sappuyant sur larchitecture technique existante (un serveur HTTP et un serveur dapplications sufsent). Cela signie que nimporte quelle PME peut aujourdhui mettre en uvre des changes EDI avec ses partenaires, pour le cot de cration dun site Web. Une quatrime et une cinquime toile apparaissent donc. La quatrime est compose des sources de donnes au format XML. La cinquime est constitue de services imbriqus les uns avec les autres au sein dapplications composites (mash-up en anglais). Alors que le Web 1.0 tait constitu de silos dinformations (les sites), le Web 2.0 se caractrise donc par une plus faible granularit de linformation : objets et services mtiers exposs sous la forme de ux XML.
Ajax (Asynchronous JavaScript and XML) Nouvelle architecture des interfaces client Web. Elle dplace le site dans des librairies de fonctions qui sexcutent directement au sein du navigateur. Le serveur se contente donc de fournir des donnes au client Ajax. Il ne gnre plus linterface utilisateur. API (Application Programming Interface) Les interfaces publiques de programmation SOAP et REST exposent des traitements et des donnes au format XML. Elles simplient lchange dinformations dun site lautre et dune entreprise lautre. Atom Format et protocole de publication dinformation bas sur XML. Mis au point par lIETF et soutenu notamment par Microsoft et Google, Atom est le successeur de RSS. RSS (Really Simple Syndication) Enveloppe XML standard permettant de transporter nimporte quelle information ou donne dun site lautre. RSS et Atom sont les nouveaux ODBC du Web . SAAS (Software As A Service) Concept dsignant toutes les applications hberges modernes qui ont t dveloppes en sappuyant sur une architecture de service. Cest la deuxime gnration dapplications ASP hberges.
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SOA (Service Oriented Architecture) Une architecture oriente services privilgie un dcouplage fort entre les donnes, les services (ensemble logique de traitements), et la couche de prsentation. Cette architecture facilite la transformation des sites Web en de vritables plates-formes dchanges XML : ux RSS, API REST, interface graphique Ajax, etc.
Tableau 1-12 De la toile des sites Web aux multiples toiles du Web 2.0
CONCEPTS WEB 1.0 Sites web et pages HTML Posts des blogs, sites collaboratifs API REST et SOAP Flux RSS et Atom Favoris en ligne
UNIT DE RECHERCHE Mots-cls affubls par les moteurs aux pages HTML Tags Tags Tags Tags
WEB 2.0
Del.icio.us, technorati Programmable web Rollyo, Dig ! Del.icio.us, Yahoo! Mon Web 2.0, etc.
Figure 13-1 Lencyclopdie en ligne Wikipdia est entirement labore par des dizaines de milliers dinternautes bnvoles. Chaque page du site peut tre enrichie car elle repose sur un outil de collaboration adapt : le wiki.
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Figure 13-2 Grce Yahoo! Mon Web 2.0, chaque internaute peut dsormais partager ses favoris en ligne et leur attribuer des mots-cls. Une nouvelle toile constitue des mots-cls des internautes fait donc son apparition.
Figure 13-3 Pionnier des services Web REST, le site dAmazon possde des dizaines de milliers de partenaires qui puisent chaque jour dans son catalogue XML pour construire des librairies en ligne virtuelles.
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Figure 13-4 Connu pour son outil de CRM hberg, salesforce.com propose aussi une infrastructure technique qui permet ses partenaires de dvelopper leurs outils directement sur sa plate-forme AppExchange. Les partenaires utilisent pour cela les API publiques de AppExchange quils peuvent marier aux leurs, et mme, avec celles dautres entreprises. Cest par exemple le cas de Skype.
Figure 13-5 Partenaire de salesforce.com, spanning salesforce.com expose lensemble des vnements et des objets mtier dun utilisateur de salesforce.com laide des ux RSS. Lentreprise peut donc, par exemple, alimenter son ERP en temps rel avec les donnes saisies dans salesforce.com.
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Ces nouveaux Don Quichotte quittent leur travail confortable de salari pour une aventure au succs indtermin et des revenus coup sr trs faibles. Pourquoi cette folie ? Pour se faire plaisir ! Mais aussi pour dcrocher le gros lot avec un rachat rapide ou un succs fulgurant. Du coup, leur faon daborder un projet est forcment plus pragmatique que les hommes de lart. Et pour cause, leurs contraintes ne leur permettent pas de faire autrement. Le budget est souvent faible et les connaissances techniques limites. Premire consquence, les mthodes de travail doivent tre drastiquement allges la fois pour rentrer dans le budget et pour tre utiles. Les phases de spcication et de dveloppement ne doivent pas tre longues. La documentation doit tre rduite au minimum vital pour avoir une chance dtre lue. La dmarche gnrale est forcment itrative, les nouvelles ides chassant les anciennes spcications aussi srement que le business model volue !
Plus de risques, plus de conance
Les risques tant normes pour ces acteurs (souvent toutes leurs conomies), ils ne peuvent pas se permettre de ne pas russir. Comme leurs moyens sont limits, la seule faon de rduire les risques est de trouver un partenaire, de btir une relation de conance avec lui et de tirer parti de son savoir-faire. Cet tat desprit change radicalement la faon de conduire le projet car partir du moment o la conance existe rellement, il devient possible de travailler avec des mthodes plus agiles.
Co-design
Les nouveaux services Web 2.0 tant centrs sur lutilisateur, celuici prend un rle de plus en plus important dans la russite du projet (animation, production de contenu). Conscient de sa valeur, lutili330
sateur sattend de plus en plus participer lvolution dun projet quil considre tre autant le sien que celui des fondateurs.
couter les utilisateurs
Il devient alors incontournable dcouter ses utilisateurs et notamment les demandes de nouvelles fonctionnalits. De nombreux moyens sont aujourdhui notre disposition : bug trackers (Mantis, Trac, etc.) ; forums ; wikis ; listes de diffusion La difcult se situe donc davantage au niveau stratgique quau niveau organisationnel car satisfaire toutes les demandes est puisant et concourt perdre lme du projet. Or, sans me, le projet na pas dattrait. Ainsi, 37signals.com explique dans sa mthode Getting Real (http://gettingreal.37signals.com/toc.php) pourquoi leur stratgie est de ne satisfaire que les demandes vraiment essentielles, et encore, seulement aprs avoir reu un ouragan de demandes. couter les utilisateurs pose donc le problme du commiter, rle qui consiste comme lors dune recette rceptionner toutes les demandes, les catgoriser et surtout, les hirarchiser pour nalement dcider laquelle est digne dtre prise en compte. De ce point de vue, les communauts de dveloppement de logiciels open source ont beaucoup nous apporter : elles fonctionnent sur ce modle depuis plus de 15 ans.
et adapter le rythme des releases
Avant mme de prendre en compte les besoins et suggestions des utilisateurs, il est impratif de dnir un rythme de mise jour la fameuse roadmap et de sy tenir.
Leur fondement est le dcoupage du projet en phases et tapes qui ne peuvent senchaner sans la validation de la prcdente (cest ce que prsente cet ouvrage). Elles sont intimement lies au mode de relation dit client-fournisseur . Dans cette relation, le client est roi et le fournisseur se plie ses ordres, sans broncher. Cest la relation la plus courante en France en 2008. Elle instaure des obligations rciproques trs claires et impratives. Chaque partie se protge donc le plus possible de manire limiter la casse en cas de problme (pnalits de retard, responsabilit, engagement de moyen vs rsultat...).
Forces et faiblesses des dmarches linaires
Le principal avantage des dmarches linaires est la dlimitation prcise du primtre de chacun, ce qui constitue un atout important dans le pilotage dun projet car thoriquement les zones dombre susceptibles de gripper le projet suite une incomprhension sont limines en amont du projet. Les principaux inconvnients des dmarches linaires sont le manque dimplication du client et labsence de conance rciproque. Pour pallier cela, le prestataire sen tient aux spcications mme quand il est persuad quelles sont obsoltes. Il essaye ensuite, par obligation, de maintenir jour la documentation... mais ny parvient que rarement. Trs vite, ce sont deux projets qui doivent tre grs : dune part le dveloppement et dautre part, la paperasse (cest le terme qui revient le plus souvent...). Au nal, le client obtient sa commande mais sans relle valeur ajoute, et les quipes de dveloppement se contentent du minimum syndical car il est peut motivant de dvelopper un projet obsolte ou illogique.
Les mthodes agiles sont nes dans les annes 1980-90, notamment avec la mthode RAD (Rapid Application Development), dnie par James Martin, et DSDM (Dynamic Systems Development Method), cre par Jennifer Stapleton. Ces mthodes visent combler les lacunes des dmarches linaires. Les quatre principes fondamentaux de ces mthodes sont : les individus et les interactions plutt que les processus et les outils ; 332
des fonctionnalits oprationnelles plutt quune documentation exhaustive ; la collaboration avec le client plutt que la contractualisation des relations ; lacceptation du changement plutt que la conformit aux plans. Les mthodes les plus utilises sont RUP (Rational Unied Process, proprit dIBM depuis le rachat de Rational Software), XP et Scrum. Plus rcemment, 37signals.com a vendu des centaines de milliers dexemplaires de sa mthode Getting Real (et offerts des millions de tlchargements gratuits) qui reprend son compte les principes des mthodes agiles en y ajoutant encore plus de pragmatisme et en se recentrant sur les applications Web.
Forces et faiblesses des mthodes agiles
Les principales forces des mthodes agiles sont la souplesse et la rapidit de mise en uvre, rendues possibles grce aux itrations et aux livraisons rgulires. Les utilisateurs voient plus rapidement un rsultat plus concret. Le rsultat nal est plus en accord avec le besoin rel, exprim initialement ou non. Ce sont donc des mthodes idales quand tout se droule correctement. Malheureusement, cette efcacit repose sur une relle collaboration entre le client et son prestataire, aucun des deux ne pouvant garantir lavance le respect du budget et des dlais. Ce nest donc pas la mthode qui est en cause mais la nature de la relation quelle implique car une relation dgal gal, et non de soumission, est en contradiction avec les pratiques actuelles en France.
CONTEXTE Plus de 100 jours de dveloppement (par lot ou unit d'uvre) Matrise imprative du budget Matrise imprative du planning
MTHODE
LINAIRE
MTHODE
AGILE
X X X
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Culture managriale ferme (je me protge avec mon cahier des charges, je transfert les risques sur mes prestataires) Pas de conance rciproque (jamais travaill ensemble, pas envie de travailler ensemble, etc.) Projet complexe (application mtier) quipe externe Co-design Projet simple (blog, site institutionnel) Moins de 30 jours de dveloppement (par lot ou unit d'uvre) Culture managriale ouverte (je travaille en rel partenariat avec mes prestataires, je partage les risques) Conance rciproque (on travaille ensemble depuis longtemps, principe de vivier, etc.) quipe interne
X X X X X X X X X X X X
Nouveaux usages
En utilisant les nouveaux services Web 2.0 permettant de crer, organiser et partager librement au sein dune communaut les contenus les plus divers (textuels, sonores ou visuels), chaque internaute endosse le statut dauteur/contributeur et une nouvelle responsabilit lie la fois ses propres crations et lusage quil fait de celles des autres. Avec le Web 2.0, linternaute passe ainsi du statut de simple visiteur/consommateur celui de vritable contributeur jusqu prendre, dans certains cas, la matrise du contenu dun service Web avec toutes les drives induites en termes de violation des droits de tiers, quils sagissent de droits dauteurs, de droit des marques, datteinte limage ou de diffamation. Ce qui ntait quun usage occasionnel ou rserv certains internautes (pages Web personnelles ou blogs) est en train de se gnra334
liser au travers de nouvelles formes de services (vidoblog, ux RSS, service de stockage et de partage de contenus en ligne, cration instantane despace personnel ou de pages Web en ligne, etc.). Tout le monde devient ainsi responsable ou est susceptible davoir sa part de responsabilit dans le monde du Web 2.0, ce qui nest pas sans poser des contraintes et risques juridiques supplmentaires ou nouveaux aussi bien pour les internautes que pour les titulaires de droits et les diteurs des services Web 2.0.
nouveaux risques
Sur le plan juridique, ses nouveaux services peuvent sapparenter le plus souvent aux forums de discussion, aux blogs et aux pages personnelles mais ils prsentent toutefois des risques beaucoup plus importants du fait de la diversit et de lorigine des contenus mis disposition par chaque contributeur. En la matire, la difcult rside plus particulirement dans laugmentation quasi exponentielle du nombre de crateurs occasionnels ou rguliers de contenus susceptibles de porter atteinte aux droits de tiers. Quil sagisse de textes, dimages ou de vidos, les contenus mis disposition par les internautes empruntent souvent, en tout ou partie, des uvres existantes sans que les contributeurs ne se soucient du recueil de lautorisation pralable des titulaires des droits sur ces uvres. Les notions de communaut, de partage et de gratuit du monde du Web 2.0 favorisent, comme pour les rseaux peer-to-peer, lexploitation non autorise duvres protges notamment au travers de la cration duvres nouvelles, dites drives , reproduisant le texte, le son, limage ou la vido dun auteur, dun artiste, dun ayant droit, dun producteur ou dun distributeur. Par ailleurs, dans la mesure o de nombreux services Web 2.0 reposent sur des tags (mots-cls) permettant une indexation personnalise des contenus, le monde du Web 2.0 favorise galement la reproduction de marques et de dnominations qui peuvent tre associes des contenus susceptibles de porter atteinte limage des marques et/ou la notorit de leur titulaire. linstar des blogs, la plupart des services Web 2.0 incitent une plus grande libert dexpression dont le support est dsormais sonore et/ou visuel et donne une porte plus importante aux messages diffuss. 335
On voit ainsi apparatre des formes particulires de dnigrement, de diffamation ou datteinte limage des personnes. Se pose alors nouveau la problmatique de la responsabilit ditoriale associe chacun de ces nouveaux contenus sonores et visuels. Dans la plupart des situations, labsence quasi totale dintervention des diteurs de services Web 2.0 sur les contenus mis en ligne, fait des internautes/contributeurs les seuls responsables de ces contenus. Les cas de mise en cause de la responsabilit des internautes sont dailleurs dj en augmentation. Dans ce contexte, le monde du Web 2.0 prsente un double visage : celui dun monde de libert et de services offerts aux internautes, proche de lesprit du Web original, favorisant la cration et la libre (r)exploitation de tous types contenus disponibles ou non sur le Web, et celui dun enfer juridique et conomique pour les titulaires de droits et les entreprises dont les uvres sont considres de plus en plus comme libres de droits et dont limage est libre dtre corne. Avec le Web 2.0, linternaute semble reprendre le pouvoir et sa libert au dtriment des fournisseurs de contenus habituels et des acteurs traditionnels du Web, mme si certains dnoncent dj une fausse libert face laquelle les internautes doivent rester vigilants. Auteurs, fournisseurs de contenus et entreprises sont une nouvelle fois contraints de ragir sur les terrains du droit et de la communication pour protger leurs droits et leur image. La valorisation dun site ou plutt dun service Web 2.0 rside dabord dans le niveau dimplication des utilisateurs ainsi que le nombre et la qualit de leurs contributions. Cette valeur doit tre sufsamment dmontre pour esprer gnrer les revenus publicitaires et les partenariats qui garantiront la prennit de lentreprise . ce jour, les nouveaux projets Web 2.0 donnent, de plus en plus souvent, lieu des leves de fonds importantes et le succs des services dj lancs suscite dj lintrt dinvestisseurs, sans parler des perspectives dentre en bourse pour les meilleurs. Que lon soit internaute, titulaire de droits ou entreprise, il est donc impossible aujourdhui dignorer le phnomne Web 2.0 et les risques quil reprsente pour chacun de ses acteurs.
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Les six mesures prendre pour tirer prot du Web 2.0 Adopter SOA
Tous les principes techniques du Web 2.0 sont une consquence directe de larchitecture oriente service. Les ux RSS et Atom exposent des objets mtiers. Les API REST et SOAP exposent des traitements mtiers. Et la structure des URL dun site Web 2.0 (del.icio.us et Pandora.com sont de bons exemples) est optimise pour exposer ces informations. La premire tape de la construction de services Web 2.0 consiste donc structurer ses donnes et services. Leur exposition ne constitue que la deuxime tape.
Penser son site comme un service public
Lune des diffrences fondamentales entre le Web 1.0 et le Web 2.0 est la notion dinterfaces publiques (ux RSS/Atom et API). Il faut donc rchir aux donnes et traitements que lentreprise souhaite exposer auprs dune population clairement identie (collaborateurs internes, partenaires, etc.), mais aussi auprs dune population inconnue : internautes, moteurs de comparaison de prix, start-ups crant des applications composites partir de donnes et services publics
Rfrencer rapidement ses diffrentes interfaces sur les gnrateurs de trafic appropris
chaque nouvelle interface sont associs des annuaires et moteurs de recherche : les API et applications composites sont rfrences par ProgrammableWeb.com, les sites Web et ux RSS sur del.icio.us et Yahoo! Mon Web 2.0, les objets (produits, par exemple) sur Google Base, etc.
Encourager les internautes adopter et taguer votre site
Il existe des moyens simples pour aider les internautes effectuer le travail de rfrencement la place de lentreprise. Cest par exemple le cas de boutons de type add to del.icio.us qui eurissent sur les blogs.
Adapter sa communication aux internautes
Les blogs constituent une excellente opportunit pour nouer un dialogue avec les prospects, clients et partenaires de lentreprise. Cest galement un outil simple mettre en place qui peut gnrer rapidement du trac vers le site institutionnel de lentreprise.
Mettre en place les outils danalyse adapts
Le trac des blogs et autres ux RSS/Atom ne rpond pas au mme schma que les sites Web. Des outils spcialiss comme FeedBurner 337
et Performancing permettent danalyser nement les statistiques de ces nouvelles interfaces pour comprendre le comportement des internautes.
Sites
Wikipedia Mthode agile http://fr.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9thode_agile CommentCaMarche.net Gnie logiciel - Mthodes agiles (RAD, XP) http://www.commentcamarche.net/genie-logiciel/methodesagiles.php3 Manifesto for Agile Software Development http://agilemanifesto.org/ Wikipedia Technology roadmap http://en.wikipedia.org/wiki/Technology_roadmap Getting Real http://gettingreal.37signals.com/
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PARTIE
III
tudes de cas
Chapitre 14
343
Conception fonctionnelle Expression des besoins tude de l'existant Diagnostic Tests utilisateurs Prparation Conception graphique
Benchmark
Tables rondes
Audit
Formation des formateurs Prsentaion des solution tude des solution Choix Brief Cahier des charges Choix des prestataires Conception technique Tests utilisateurs Dveloppements Formation des utilisateurs Reprise de l'existant Recette Stratgie
344
Analyse des rponses
Projet
Positionnement
Stratgie
Marketing mix
Mise en uve r
Documentation
Contle
Stratgie Faisabilit
Business plan
Conception
Ralisation
Mise en service
Figure 14-1
Le contexte
Une grande institution franaise, vocation non commerciale et prsente sur tout le territoire franais au travers dune forte implantation rgionale, souhaite amliorer son image institutionnelle sur le Web. Cette institution repose sur une organisation matricielle (par domaines et par situations gographiques) qui laisse une certaine autonomie aux diffrentes entits. De ce fait, au moment du brief, il existe plus de trois cents sites de natures et de qualits trs variables. Limage institutionnelle dgage par lensemble nest pas homogne et laisse un sentiment de drive. Le site institutionnel national est, lui aussi, dcient : du fait dune organisation inoprante, il ne prsente que peu dactualits et renvoie une mauvaise image. La situation sexplique dune part par un manque de coordination ditoriale entre site national et sites locaux ou thmatiques, et dautre part par labsence dun outil simple de mise jour pour le site national. Du ct des contributeurs du rseau, les attentes sont trs fortes ; quil sagisse des producteurs dinformation ou des webmestres. Ils sont nombreux demander de laide et des outils, conscients du manque gnral dhomognit. De fait, lquipe nationale en charge du dossier Web est trop rduite et ne peut que les conseiller dans la limite de ses moyens forts limits. Suite lapplication dun schma directeur dcid par la DSI plusieurs annes auparavant, lenvironnement technique est trs cohrent. Les applications Web reposent sur Linux, Apache, PHP, MySQL et constituent une bonne base de dpart pour la future solution.
Les enjeux
Compte tenu du contexte, les enjeux du projet sont avant tout organisationnels et stratgiques.
simpliquer dans le projet. Ce point est trs important, car, pour crer les futurs outils danimation du rseau, il est ncessaire de disposer dun retour dexprience du terrain qui soit le plus riche possible. Il est aussi extrmement important de sensibiliser les contributeurs pour quils adhrent la future stratgie et sen approprient les rgles et outils. Les faire participer la dmarche, ds le dbut, est un bon moyen dy parvenir. Enn, plus globalement, il est ncessaire de remotiver le rseau, dcourag par trop deffets dannonce non suivis de rsultats concrets.
La solution
Aprs avoir analys les logs et men les diffrents audits, une stratgie long terme et un plan daction court terme sont xs.
Ds lors, le primtre dtude initial doit tre considrablement largi. Pour tre reprsentatif, il comprend dsormais une cinquantaine de sites en lieu et place du site institutionnel et de quelques sites adjacents La mthode daudit est adapte et la charge est rpartie de nouveau sur lensemble de la mission.
347
348
terme, le but est de faciliter la production et le partage dinformations institutionnelles (calendrier des vnements, actualit, dossiers de fond) via une saisie dporte et un stockage centralis. Ainsi, lanimateur de chaque site gographique ou thmatique pourra non seulement mettre jour son propre site, mais, en plus, en faire bncier tout le rseau sans dpenser dnergie supplmentaire. Linformation tant la mme partout, limage sera forcment beaucoup plus homogne. Cette stratgie ncessite : la redfinition des diffrents primtres qui dfinissent le statut de chaque site (institutionnel, thmatique, etc.), des contenus et services lis ; la dfinition et lutilisation dun rfrentiel ditorial commun qui permettra tous les contributeurs de classer linformation selon la mme logique ; ladoption, par une majorit de sites, dune architecture technique commune qui facilitera, dans le futur, la mise en place de solutions techniques dchange de contenu ; ladoption, par une majorit des sites, dune structure ergonomique commune et dun habillage spcifique (en fonction du primtre) visant rapidement homogniser les interfaces des principaux sites. 349
Dans un dlai plus ou moins long, il sera possible de mettre la disposition des contributeurs des ls dinformations reprenant le contenu centralis. La personnalisation du site institutionnel en fonction de la rgion et/ou du thme souhait est galement envisage.
350
la cration dune nouvelle entit en charge du Web. Les aspects organisationnels sont prciss : lquipe actuelle doit tre renforce du ct des prols ditoriaux et des chefs de projet/consultants. Les premiers auront pour mission danimer un rseau de correspondants et danimer le site national. Ils veilleront la cohrence des contenus en fonction de la charte ditoriale dnie. Les seconds doivent tre capables daider les diffrentes entits thmatiques et rgionales mettre en uvre lun des modles de site. Au niveau de la solution technique, un comparatif entre Spip 1.5 et des dveloppements sur mesure en PHP est ralis. Il montre rapidement certaines limites de Spip : absence de gestion multilingue ; structure des articles trs basique ; impossibilit de regrouper des articles pour crer un dossier. Mais aussi des avantages indniables : rapidit de mise en uvre ; fiabilit ; budget limit ; souplesse du front-office ; catgorisation (bien que limite) Pour que cette option ait un intrt, il est dcid quelle doit tre envisage dans une optique progiciel : le projet sadapte loutil et en tire le meilleur parti possible sans se lancer dans des dveloppements nouveaux.
352
Les dveloppements sur mesure en PHP apportent, quant eux, une rponse parfaite aux besoins mais un cot et avec des dlais beaucoup plus importants.
Figure 14-7 Extrait du comparatif entre Spip 1.5 et les dveloppements sur mesure
Au nal, le groupe de projet dcide de laisser le choix aux prestataires qui postuleront lappel doffres et de leur demander dargumenter leur dcision. Cela permettra de disposer dune vision plus large et de bncier de leur savoir-faire.
353
Le bilan
Sans lanalyse des logs en dbut de projet, la vision de la problmatique aurait t compltement arbitraire et aurait conduit une rponse inapproprie. Les tables rondes dinternautes ont permis de valider le concept et de lajuster en fonction de leurs remarques. Elles auront permis dviter de modier la maquette HTML ou la premire version de site. Au nal, la conduite du changement a reprsent une part importante de la charge de travail et sest rvle tre le facteur cl de succs le plus important.
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Chapitre 15
355
Conception fonctionnelle Expression des besoins tude de l'existant Diagnostic Tests utilisateurs Prparation Conception graphique
Benchmark
Tables rondes
Audit
Formation des formateurs Prsentaion des solution tude des solution Choix Brief Cahier des charges Choix des prestataires Conception technique Tests utilisateurs Dveloppements Formation des utilisateurs Reprise de l'existant Recette Stratgie
356
Analyse des rponses
Projet
Positionnement
Stratgie
Marketing mix
Mise en uve r
Documentation
Contle
Stratgie Faisabilit
Business plan
Conception
Ralisation
Mise en service
Figure 15-1
Le contexte
Une socit spcialise dans la traduction professionnelle souhaite crer un site de traduction humaine destin aux professionnels, en grant de bout en bout le processus (du devis la facturation), y compris le recrutement des traducteurs. Le but est de recruter de nouveaux clients sur un march moins concurrentiel et dapporter des services forte valeur ajoute ses clients traditionnels. La socit est une petite structure de moins de cinquante personnes mais elle gre plus de deux cents traducteurs pigistes. Son quipe ne possde aucune connaissance informatique mais dispose de trs fortes comptences mtier. Faute dune taille sufsante, lentreprise na que peu de temps consacrer au projet. Cependant, un chef de projet est clairement identi. Le besoin fonctionnel exprim lors du brief est trs large : devis automatis (redirection et alerte si devis automatis impossible) ; gestion des commandes ; gestion des traductions (contact traducteur, workflow suivant le cycle de vie de la traduction, prsentation client intermdiaire pour validation) ; gestion de la facturation ; paiement en ligne, etc. Au moment du projet, il ny a aucun existant technique mis part les postes de bureautique, sous Windows 98 et avec Microsoft Ofce 97.
Les enjeux
Le principal enjeu du projet est de transposer les processus mtier avec prcision et justesse.
clients dsirant faire traduire des documents et des traducteurs voulant traduire. Plusieurs prols dintervenants sont donc grer et chacun joue un rle prcis, crant de nombreuses interdpendances et des goulots dtranglement dans le workow. Aussi, une automatisation complte savre trop complexe, trop longue et trop coteuse.
La solution
Dans un souci defcacit, lentreprise cone son projet une SSII partenaire sans raliser dappel doffres (elle ne dispose pas dun cahier des charges sufsant). Celle-ci a pour mission de crer le site le plus complet possible dans la limite du budget et du planning. La SSII peut sorganiser comme elle lentend.
possible grce une importante mobilisation du client pendant huit jours conscutifs. Les outils utiliss sont un paperboard, ABCowcharter, PowerPoint et Excel. Quatre tapes sont ncessaires : 1. la description, sous forme de diagramme, de chaque processus ralis dans le monde physique ; 2. la transposition et loptimisation, sous forme de cinmatique, de chaque processus ; 3. lidentification des donnes lies chaque processus (via ltude de chaque cran de la cinmatique) ; 4. la traduction de la cinmatique en un MLD et un MCD.
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Le choix de la technologie est effectu en fonction des trois contraintes : le budget, le planning et les briques existantes au sein de la SSII. Celle-ci possde une grande exprience en ASP, PHP et ColdFusion. Aprs quelques recherches, les briques les plus exploitables existent en ASP. Lenvironnement technique nal du site est NT4, IIS 5, ASP, SQLServer 7, Cybermut. Avec ces deux contraintes en tte (systme de paiement et ASP), la SSII recherche lhbergeur qui offre le meilleur rapport qualit prix sur une dure de trois ans. Un hbergeur connu de la place est slectionn.
tape4: dveloppements
La dmarche retenue pour le dveloppement est calque sur le principe de la mthode RAD : dveloppement dune premire version, tests puis optimisation puis tests puis optimisation, etc. Chaque lot est dvelopp par un seul ingnieur dtudes (la partie statique est prise en charge par le directeur artistique) de manire limiter le temps ncessaire et conserver une bonne cohrence du code. Il scoule environ deux mois entre le dbut des dveloppements et la signature de la recette dnitive. Dans les dernires semaines, le chef de projet technique assiste lentreprise dans les tests et ralise les corrections.
tape5: lancement
Pendant ce temps, le chef de projet fonctionnel ralise toutes les dmarches ncessaires pour assurer le lancement du site. Aucune action de communication spcique nest prvue car lentreprise 360
dispose dune force commerciale en action depuis le dbut du projet. Celle-ci sintresse essentiellement au march des grands comptes. En outre, le projet bncie du relais de grandes entreprises high-tech et de la presse spcialise (management, distribution, conomie, informatique) car des partenariats et une campagne de relations presse ont t mens ds le dbut. En ce qui concerne le rfrencement, un travail de recherche statistique de mots-cls est effectu, puis une traduction est ralise. Dans un deuxime temps, une socit de rfrencement est slectionne en fonction de son aptitude travailler un niveau international et en plus de cinq langues. Enn, le chef de projet en charge du rfrencement est brief. Le suivi est effectu directement par la socit de traduction.
Le bilan
La modlisation des processus mtier via une dmarche informelle a t efcace parce que le projet est peu complexe et que lentreprise matrise parfaitement toutes les dimensions de son mtier. Dans le cas dun projet plus important ou plus complexe, elle aurait conduit un chec. Lapproche itrative retenue pour les dveloppements tait la seule capable de tenir les dlais et la charge tout en satisfaisant les utilisateurs nals. Elle a, en revanche, mis une pression importante sur les ingnieurs dtudes qui ont d modier (ou refaire) plusieurs fois leur travail. Cette approche est donc rserver aux projets peu complexes pouvant tre raliss par une quipe restreinte et trs motive. Comme tout repose sur la motivation de lquipe, cette dmarche fait prendre des risques qui ne sont pas admissibles dans le cadre dun projet Web standard. La principale difcult a t la mise en uvre de la solution de paiement chez lhbergeur, celui-ci ayant remplac le consultant avant vente par un chef de projet qui ne connaissait pas la solution. Il ne faut donc pas ngliger le poste hbergement et sassurer que lquipe propose est relle et possde bien les comptences requises.
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Chapitre 16
363
Conception fonctionnelle Expression des besoins tude de l'existant Diagnostic Tests utilisateurs Prparation Conception graphique
Benchmark
Tables rondes
Audit
Formation des formateurs Prsentaion des solution tude des solution Choix Brief Cahier des charges Choix des prestataires Conception technique Tests utilisateurs Dveloppements Formation des utilisateurs Reprise de l'existant Recette Stratgie
364
Analyse des rponses
Projet
Positionnement
Stratgie
Marketing mix
Mise en uve r
Documentation
Contle
Stratgie Faisabilit
Business plan
Conception
Ralisation
Mise en service
Le contexte
La liale dun groupe international souhaite crer son portail dentreprise. Le sige social de cette socit de plus de trois cents collaborateurs est implant Paris. On y retrouve la direction gnrale et lensemble des fonctions transversales. Elle possde en outre plusieurs centres de production et une force de vente nomade rpartis sur lensemble du territoire. Le projet est pilot par la direction gnrale et implique la direction des ressources humaines, la direction du systme dinformation, la direction commerciale, la direction de la communication ainsi que la direction du e-business Compte tenu du contexte et des investissements consentis, le projet ne doit pas tre un chec. Le dlai x par la direction gnrale pour aboutir un outil oprationnel est de dix-huit mois. Les utilisateurs nals nattendent rien du projet et sont mme peu motivs. Il est peru comme le nime audit dune longue et inutile srie. Au moment du lancement du projet, il nexiste pas dintranet. Le besoin fonctionnel est donc assez large : interfaage de la messagerie ; espaces de travail collaboratif ; gestion de contenu ; gestion des utilisateurs et profils dutilisateurs ; personnalisation ; alertes ; plannings partags ; nombreuses applications intgrer, etc. En ce qui concerne les postes de travail, lexistant est surtout compos dapplications centres sur Lotus Notes ou Microsoft Ofce (Access et Excel essentiellement) ainsi que des systmes propritaires Pour ce qui relve de linfrastructure, les rseaux, les serveurs et lannuaire LDAP sont matriss par la maison mre situe dans un autre pays en Europe. Le systme dexploitation le plus courant est NT4 et beaucoup de sites sont dvelopps en Lotus Notes Domino. noter la prsence de serveurs Microsoft SQL Server et de bases Oracle ainsi que dune licence Verity K2 enterprise disponible. 365
Les enjeux
Crer un outil simple utiliser, remotiver les utilisateurs, apporter une solution pragmatique, fdrer lensemble des collaborateurs autour dune mme vision Le projet rpond des enjeux classiques mais combien stratgiques !
366
La solution
Le projet sappuie sur une dmarche itrative1 dcoupe en quatre grandes phases tales sur dix-huit mois. Un groupe dune trentaine de correspondants est associ tous les moments cls, commencer par le kick-off de lancement. Le rle des correspondants est essentiellement de reprsenter les utilisateurs et de diffuser auprs des utilisateurs nals une vision positive du projet.
Dmarche itrative : mthode centre sur le principe essai > erreur > correction > essai Le but est de ne pas perdre de temps et dargent lors des spcications.
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Aprs discussion avec les managers de chaque direction, les correspondants et les utilisateurs nals, les principaux besoins qui ressortent de ltude sont : laccs la messagerie (Lotus Notes) ; laccs lannuaire ; laccs des bases de donnes dinformations internes concernant les produits, des aspects juridiques, les processus mtier... (Lotus Notes) ; laccs des informations sectorielles publiques (actualit, concurrence, droits) ; laccs aux applications mtier utilises quotidiennement. En parallle, ltude de lexistant montre que de nombreuses bases de donnes cites lors de lexpression des besoins (80 % environ) sont dveloppes en client/serveur et quune majorit des informations ne sont pas jour. En outre, les applications mtier non ofcielles sont lgion.
368
Trois technologies possdes par la socit et pouvant servir de base au futur portail sont rpertories : Documentum 4i apporte un rfrentiel documentaire unique et des dlais de mise en place rduits car des projets sont en dveloppement au sein de la socit. Ce produit montre cependant des limites assez fortes telles que sa capacit dintgration au systme dinformation de la socit, sa capacit rcuprer les contenus existants et sa capacit publier pour le Web. Lotus Notes Domino, compte tenu du contexte, apporte une bonne intgration au systme dinformation tout en restant ouvert. En outre, il facilite la rcupration des contenus existants. Les dlais de mise en uvre peuvent, en revanche, tre importants puisquil est ncessaire de raliser des dveloppements sur mesure. Verity Portal One apporte des capacits de recherche excellentes donc un accs aux informations meilleur que les deux autres technologies. Ce produit pose des problmes dintgration au systme dinformation et de rcupration des contenus existants. Ltude de lexistant permet galement de prendre conscience des difcults venir, lies aux contraintes imposes par la maison mre, notamment au niveau du rseau et des serveurs. Enn, les contrats en cours dhbergement et de prestation de services informatiques (projet en cours, maintenance, etc.) sont tudis de manire disposer dune vision claire des contraintes de ce niveau. Le recrutement du Webmaster est lanc en interne et lobjectif est de lavoir form au moment de la mise en production du pilote. Une premire runion permet de prsenter un point de la situation auprs du comit stratgique qui valide le travail accompli et xe les nouvelles priorits. Cest aussi loccasion daborder des aspects essentiels tels que la politique de scurit mettre en place, la production du futur contenu (qui savre tre dj plus importante que prvue) et le plan de communication.
une liste exhaustive des informations lies chaque profil ; une liste exhaustive des applications lies chaque profil ; une grille synoptique reprenant toutes ces informations. Le recensement des contenus est pris en charge par la direction des ressources humaines qui dispose des ressources ncessaires. Il sagit de : lister les sources de contenu correspondant chaque profil ; valuer la charge de travail reprsente par leur mise jour ; rechercher des fournisseurs spcialiss quand les contenus nexistent pas ; dresser le plan de migration des applications correspondant chaque profil ; dfinir et recruter la future quipe dadministration du portail. Le chantier scurit consiste dnir les niveaux et moyens de scurit associs aux diffrents prols. Cet aspect est pris en charge par la DSI qui rchit dj la question depuis quelque temps. Aprs plusieurs semaines de travail, une solution de Single Sign-On, reposant sur SecurID et un annuaire LDAP, est valide par le comit stratgique. Enn, la dnition du plan de communication pour le lancement du portail est gre par la direction de la communication. Celle-ci met au point une premier plan qui sera discut avec le comit stratgique. Une runion avec le comit stratgique permet de valider ofciellement les choix oprs prcdemment et notamment lenveloppe budgtaire ncessaire au dveloppement puis lanimation du portail.
prestataire prsent en amont est slectionn car il connat bien le projet (cest lui qui a rdig les spcications et le cahier des charges) et sa proposition commerciale est parmi les plus acceptables. Le pilote dnitif propose donc : des alertes permettant dinformer sur des sujets graves ; des revues de presse thmatiques ; des espaces dinformation produits ; laccs lannuaire ; des rubriques statiques dinformation sur lentreprise (plan daccs, etc.). En parallle, deux webmasters sont forms. Ils ont la responsabilit danimer le pilote et de rpondre aux e-mails des utilisateurs au cours des six ou huit mois venir.
371
Sur cette base, le cahier des charges est rdig, la suite de quoi lappel doffres est lanc puis un prestataire slectionn. Le prestataire prsent en amont est slectionn car il connat bien le projet (cest lui qui a rdig les spcications et le cahier des charges) et sa proposition commerciale est parmi les plus acceptables. Le choix du prestataire est argument devant le comit de pilotage qui donne son accord et lance ofciellement la phase de ralisation.
Le bilan
Le pilote est un principe trs utile qui a port ses fruits en matire de conduite de changement. Il a permis dimpliquer les correspondants puis les utilisateurs nals et de dnir avec eux leurs besoins. Le seul risque rside dans un changement, mme peu important, de lergonomie ou du graphisme du site, les utilisateurs stant habitus au pilote. Le projet a t men avec un seul prestataire, ce qui aurait d simplier son droulement. Paradoxalement, le manque de communication entre les diffrentes quipes a conduit la ralisation de spcications fonctionnelles beaucoup trop lgres et dun cahier des charges trop vague. Cela sest traduit par un drapage de charge et 372
de planning assez important. Enn, la dnition de prols ralistes et exploitables aura t la vraie difcult du projet. En effet, une fois les prols thoriques dnis, le groupe de projet sest aperu quil ne disposait presque jamais des informations ou applications justiant une segmentation ne. Le recours des sources externes a alors t ncessaire, avec, la cl, un cot danimation beaucoup plus important que prvu. Ds lors, sans remettre en cause la ncessit du projet, il est devenu vident quun travail de prparation en amont aurait t ncessaire avant mme de parler de portail.
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Chapitre 17
suivi de commande ; fidlit ; multilingue ; recherche ; FAQ ; CGV ; contact ; newsletter ; parrainage ; mode de paiement : par Carte Bleue, chque, etc. ; gestion des stocks ; gestion des commandes ; gestion des clients ; gestion des newsletters ; statistiques.
Les enjeux
Les enjeux du projet sont classiques pour une aventure en autonancement : budget et plannings serrs, volont dindpendance vis--vis dune offre type ASP ou dun fournisseur, besoin de forte volutivit, tout en limitant les cots.
Indpendance
Le client ne souhaite pas dpendre dune plateforme en mode ASP qui pourrait pourtant limiter les risques nanciers ( titre dexemple, PowerBoutique Expert cote 150 euros HT par mois) et 376
garantir la mise en ligne dans les dlais impartis. Ce choix est videmment pertinent moyen terme car, une fois amorti, linvestissement initial nest, par dnition, plus rcurrent. De plus, toutes les donnes sont faciles exporter, ce qui nest pas le cas avec une plateforme en mode ASP. Ce dernier point est essentiel : en rgle gnrale, cest au moment o la boutique ralise un gros volume de ventes, quil devient ncessaire dajouter des fonctionnalits sur mesure permettant de dliser les clients et daugmenter le panier moyen. Cest aussi le moment pour changer doutil pour passer la vitesse suprieure. Malheureusement, sans export des donnes, il est impossible de quitter la boutique ASP.
volutivit
Le client souhaite pouvoir faire voluer facilement et moindre cot sa boutique en ajoutant des fonctionnalits en adquation avec les retours des clients et des concurrents. La solution retenue doit donc comporter un systme dextensions par lajout de modules complmentaires. Enn, le client souhaite disposer dun site en plusieurs langues mme si au moment du lancement seul le franais sera paramtr.
La solution
Le client rencontre plusieurs agences sur la base dune tude pralable sommaire (devis et planning grandes mailles). Le prestataire retenu se voit coner comme missions : le choix de loutil, la conception, la ralisation puis la mise en uvre.
discute avec son client et nit ainsi par disposer dun cahier des charges plus raliste. Voici les 15 points vrier avant de se lancer dans un tel projet : nombre de classes produits ; nombre dattributs et doptions par classe et par produit ; nombre de produits par classe ; nombre et natures des frais de port ; taux de TVA ; cotaxe ; types de promotions (par produit, par classe, sur une priode de temps, sur un montant unitaire, sur le montant du grand total, etc.) ; couponing ; points de fidlit ; colisage ; transporteurs ; systme de paiement ; export vers des guides (Kelkoo, LeGuide) ; rfrenabilit ; obligations lgales (CGV). Reste choisir un outil bas sur la plateforme LAMP (Linux, Apache, MySQL, PHP). Lagence sintresse de prs Magento, Drupal+Ubercart, OS Commerce et Prestashop. Si Ubercart offre de loin la plus grande couverture fonctionnelle, Magento dispose dun grand potentiel alors quOS Commerce et Prestashop sont trs limits. Compte tenu des besoins du client, Magento et Ubercart sont retenus pour une inspection dtaille. Le rsultat nal nest pas vident : la combinaison Drupal + Ubercart dispose dune grosse communaut et offre de loin la meilleure couverture fonctionnelle. Nanmoins, cette solution est complexe et doit tre localise (TVA) alors que Magento est plus simple mettre en uvre mais aucun systme de paiement nest disponible pour les banques franaises et la solution doit aussi tre francise (TVA). Au nal, Ubercart est retenu pour sa couverture fonctionnelle et lexistence dun module dinterfaage avec lAPI de paiement dAtos.
commence en suivant les tapes classiques : concept board, piste graphique, dclinaison des principaux templates, allers-retours, etc. Deux semaines plus tard, le travail de paramtrage et dintgration peut commencer.
379
Le bilan
Les dlais nont pas t tenus car il est impossible, sans cahier des charges trs prcis, de raliser une boutique sur mesure en moins de six semaines. Le manque dexprience du prestataire et du client aurait aussi pu leur coter plus cher : dcalage supplmentaire, perte de trac, etc. Heureusement le principe du forfait a protg le client des drapages de charge qui lui auraient cot trs chers sil avait d les payer. Ce choix-l tait donc le bon. Du ct du prestataire, ladaptation aux particularits de la lgislation franaise se rvle tre la principale difcult lors de lutilisation dune solution Open Source. Il est donc essentiel de bien valider les rfrences du prestataire sur deux points : il doit disposer au minimum dune exprience e-commerce et dune exprience avec loutil Open Source utilis. Le client, de son ct, doit imprativement penser son catalogue dans les moindres dtails avant de lancer son appel doffres (voir les 15 points vrier la page 378 avant de lancer le projet). Il doit aussi anticiper le choix de ses prestataires logistique et marketing, car ils peuvent imposer des contraintes supplmentaires.
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Chapitre 18
le filtre des contenus lis ; le nuage de tags ; les questionnaires et quiz en ligne ; les commentaires ; les forums ; les blogs ; lenvoi un ami ; la version PDF de la page.
Les enjeux
Autonomie de cration, de personnalisation et de supervision
Pour rduire les cots, le client doit pouvoir tre autonome. Ses quipes internes doivent tre en mesure de se passer de tout prestataire extrieur grce une simplicit de mise en uvre et de personnalisation de lintranet. Ce dernier doit galement tre utilisable tel quel, avec une charte ergonomique et graphique dj intgre dans les rgles de lart et dans le respect des contraintes daccessibilit. Le client est ainsi en mesure de crer un nouvel intranet en quelques minutes sans aucune ligne de code.
La solution
Le client dcide de sappuyer sur ses prestataires habituels an dacclrer le processus. Il prend cependant soin de discuter avec chaque agence susceptible de rpondre sa demande. Celle retenue aura la chance daccompagner lentreprise dans la dure.
tape 3 : ralisation
Avant de commencer la ralisation, le client doit donc trouver la perle rare ce qui nest pas trs difcile car deux de ses agences ont dj une srieuse exprience avec loutil Drupal. Une aubaine qui conomise deux trois semaines de planning. La ralisation se droule ensuite sans difcult. Le projet livr ne repose que sur des modules standards qui ne ncessitent pas de modications : la maintenance en sera grandement facilite. Le prestataire rdige la documentation technique et utilisateurs (administration et utilisation quotidienne).
Le bilan
Premire leon, il faut rdiger les spcications en fonction de loutil ou du type doutil. Ce point est essentiel car il garantit la faisabilit ou non des spcications. Or de nombreux AMOA rdigent dans labsolu , ce qui impose ensuite dadapter les spcications ce qui est ralisable avec loutil choisi. Un travail imprvu qui 384
demande presque toujours autant de charge donc de budget que la rdaction initiale des spcications. Deuxime leon, la recette fonctionnelle aurait t plus efcace, lchelle des 50 intranets, avec un outil dautomatisation tel que Selenium (voir chapitre 11 La mise en uvre , section Tests fonctionnels avec Selenium ). En effet, au-del de la recette initiale, chaque projet devra tre recett . Or, chaque intranet gnr est constitu de 90 % 100 % du projet initial. Dans ce contexte, automatiser les tests permettrait de diminuer signicativement les temps de recette tout en augmentant le niveau de qualit en permettant aux testeurs de se concentrer sur les 10 % spciques. Troisime leon, laudit daccessibilit aurait pu tre effectu en n de phase de ralisation (en mme temps que les tests internes, par exemple) plutt qu la rception du projet. Cela aurait diminu le nombre dallers-retours. Quatrime leon, avec une bonne communication autour du projet, une offre package peut remporter ladhsion des utilisateurs si les bnces (rduction des cots, rapidit, contraintes daccessibilit intgres) sont suprieurs la frustration de ne pas pouvoir choisir son outil et modier la charte graphique. Reste convaincre la DSI, qui joue un rle fondamental dans la russite du projet. Dans ce cas, les avantages de la plate-forme LAMP (cots dexploitation, nombreux fournisseurs, licences rduites) et les atouts du concept de gnrateur dintranet (projets quasi identiques, limitation des versions) ont ni par convaincre.
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Annexe 1
Contenu du CD-Rom
Le CD-Rom contient un outil de cration de business plan (pour PC), ainsi que 60 modles de livrables aux formats Microsoft Word, Excel et PowerPoint, qui peuvent tre lus sous Mac ou PC. Il comprend un chier index.html, permettant daccder tous les documents du CD-Rom, et deux dossiers nomms MBP et chiers.
Le dossier MBP
Ce dossier contient loutil de cration de business plan baptis Montpellier Business Plan Classic, dvelopp par le Business and Innovation Centre de Montpellier Agglomration. Il sagit dun logiciel de modlisation nancire qui vous permettra de gnrer un business plan complet, rapidement et dans les rgles de lart. Simple et efcace, cet outil vous aidera dcouvrir les forces et les faiblesses de votre projet, puis piloter votre activit. Pour linstaller sur votre PC, il suft de cliquer sur le chier setup_MBPClassic.exe. La gamme complte des logiciels Montpellier Business Plan et le service daide en ligne sont sur le site www.montpellier-business-plan.com.
Le dossier fichiers
Ce dossier contient les 60 modles de livrables : certains sont comments de manire aider lutilisateur les remplir. Pour afcher ces commentaires, vous devez aller dans le menu Afchage de Word et cliquer sur Commentaires. 387
Chaque modle, signal dans louvrage par le pictogramme , est class dans un rpertoire correspondant aux diffrentes phases du projet : Suivi Stratgie Business plan Faisabilit Appel doffres Conception Ralisation Mise en service Pour des raisons defcacit, certains modles renvoient des parties dautres modles pour viter de rcrire plusieurs fois les mmes contenus. Tous ces modles sont libres de droits et peuvent tre utiliss, copis, et distribus librement sous rserve de : ne pas les modifier, sauf pour un usage non commercial et non promotionnel ; faire apparatre systmatiquement, sur toutes les pages, la mention 2008 Modle fourni par http://www.breek.fr ; ne pas les vendre. Les modles de documents disponibles sur le CD-Rom sont prsents ci-aprs. Pour chacun des modles sont prciss :
Le nom du modle Le nom du chier
Ce qui est important Dans quel but utiliser le modle Les pr-requis La composition Le plan Les modles sont classs par phases et tapes, dans lordre chronologique dutilisation.
Suivi
Fiche de projet che_projet.rtf
Ce livrable est particulirement important dans la mesure o il dnit toute lorganisation du projet. En le prparant, le chef de projet liste toutes les phases, tapes et tches qui devront tre ralises pour aboutir au livrable nal. Pour tre utile, la che de projet doit tre 388
nalise lors de la runion de cadrage puis valide. Elle sera ensuite mise jour chaque semaine date xe. Sans tre un document contractuel, la che de projet est un outil mis au service de la transparence entre le prestataire et son client. Dans quel but lutiliser : Crer un rfrentiel entre le client et le fournisseur Centraliser les coordonnes de lquipe du client et du prestataire Planifier les tapes Suivre la charge de travail Suivre le planning Suivre la ralisation des livrables Pr-requis : Bon de commande Contrat Lettre de mission Composition/Plan : Coordonnes des quipes Charge de travail prvue/ralise/restante rpartie par profil Planning prvisionnel Liste des livrables avec date de livraison
Ordre du jour ordre_jour.rtf
Lordre du jour est un outil mis au service du chef de projet. Ce dernier peut ainsi dcider qui il convient de faire participer aux runions (en dehors des groupes de travail standards tels que le comit de pilotage, le groupe de projet, etc.). Cest aussi un outil efcace pour impliquer les participants et gagner en efcacit : en leur faisant lire les documents avant la runion, il permet de consacrer cette dernire aux prises de dcision plutt qu des lectures interminables et sans valeur ajoute. Dans quel but lutiliser : Rappeler la tenue de la runion Convoquer les participants Fournir les documents tudis en runion Rappeler aux participants quils doivent prparer la runion Pr-requis : Pas de pr-requis
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Composition/Plan : Sujet de la runion avec le dtail des thmes abords et, si ncessaire, temps consacr chaque sujet Liste des participants Liste des documents consulter pour la runion
Compte rendu de runion compte_rendu.rtf
Le compte rendu de runion est certainement loutil le plus important pour le chef de projet. Il permet de rendre les dcisions ofcielles et synthtise les points cls du projet. Un bon compte rendu de runion est clair et concis. Orient vers la solution plutt que le problme, il sattarde sur les dcisions et actions venir. Bannir le plus possible les comptes rendus du type : M. Dupont dit que M. Durand rpond que... . Dans quel but lutiliser : Lister les dcisions prises au cours de la runion Rpartir le travail entre les diffrents acteurs Garder une trace officielle des choix structurants Pr-requis : Ordre du jour Composition/Plan : Rappel de lordre du jour indiquant les sujets traits totalement/ partiellement/non traits : un intertitre et un paragraphe par ide cl ; qui fait quoi pour quand. Indications de la date, de lobjectif, des participants et du sujet de la prochaine runion
Procs-verbal de recette pv_recette.rtf
Le procs-verbal de recette est un lment contractuel fondamental puisquil libre le prestataire de ses obligations. Ds lors, ce dernier nest plus tenu que par les modalits de la garantie, quand elles ont t dnies. Lentreprise doit donc prendre soin de bien valider tous les aspects du dossier avant de signer le PV de recette. Faute de quoi, elle naura plus les moyens de faire pression sur son prestataire. Dans quel but lutiliser : Officialiser la recette et/ou la livraison du livrable objet du contrat Dclencher la priode de garantie Dclencher la facturation 390
Pr-requis : Dossier de recette renseign Composition/Plan : Liste des livrables concerns Nom de lentreprise Mentions lgales Rserves ventuelles Date de la signature du document Prnoms, noms, fonctions et signatures des deux parties
Bilan de n de projet bilan_projet.rtf
Moins anodin quil ny parat, le bilan de projet permet lentreprise dvaluer le travail du prestataire en toute tranquillit. Il favorise la formalisation de dysfonctionnements parfois difciles faire merger en runion. Cest aussi le moyen de transmettre la vision du client aux quipes, et ainsi de leur donner un clairage objectif sur leur travail. Pour sassurer dune relle objectivit, ce document doit tre retourn au niveau hirarchique suprieur. lchelle dune business unit, dune direction ou dun service, la compilation des bilans de n de projet permet didentier les dysfonctionnements structurels. Dans quel but lutiliser : Dterminer le niveau de satisfaction du client Identifier les points amliorer (de part et dautre) Souligner les points positifs Amliorer la qualit des prestations Amliorer la qualit du pilotage des prestataires Pr-requis : Procs-verbal de recette Composition/Plan : Document compos dun seul tableau
Stratgie
Analyse de la complexit de saisie dune URL grille_saisie_URL.xls
Cet outil ne doit pas se substituer la rexion faisant appel au bon sens du chef de projet ou du consultant. Son seul intrt est de rapidement donner une ide de la complexit du nom de domaine pour faciliter la prise de dcision. 391
Dans quel but lutiliser : valuer la complexit dun nom de domaine Pr-requis : Liste de noms de domaine Composition/Plan : Document compos dun seul tableau
Grille de dnition de la position concurrentielle grille_position_concurrentielle.xls
Recommande en amont dun projet, cette grille sert identier quels sites il convient danalyser en reproduisant le cheminement logique des internautes : choix dun moteur, saisie de mot(s)-cl(s), lecture des premires pages de rsultats, etc. La grille dvaluation de la position concurrentielle est un outil manier avec prcaution dans la mesure o le poids des moteurs et des mots-cls nest pas pondr en fonction des usages de chaque cible vise. Or la diffrence entre les rsultats pondrs ou non peut tre importante. Dans quel but lutiliser : valuer la visibilit relle dun site dans les moteurs de recherche valuer la visibilit des concurrents en fonction de mots-cls stratgiques Pr-requis : Liste des mots-cls prendre en compte Part de march des moteurs au moment de ltude Position de la marque ou du produit dans chacun des moteurs pour chaque mot-cl Composition/Plan : Document compos dun seul tableau
Grille de calcul de la popularit dun site grille_popularite.xls
Cette grille compare la densit de liens pointant vers des sites dnis. Elle est complmentaire de la grille dvaluation de la position concurrentielle laquelle on ajoute la notion de popularit. utiliser en amont dun benchmark pour tablir la liste des sites analyser ou lors dun audit pour clairer les rsultats. Dans quel but lutiliser : valuer la popularit dun site Mettre en perspective la popularit dun site par rapport celle de ses concurrents 392
Pr-requis : Liste des sites concurrents Liste des moteurs prendre en compte Rsultats ventils par moteur Composition/Plan : Document compos dun seul tableau
Scnarios de benchmark scenarios_benchmark.rtf
Le scnario de benchmark vise reproduire la dmarche de linternaute an de lister les sites potentiellement les plus intressants analyser. Il doit tre utilis en complment de la liste basique des concurrents directs et indirects. La pertinence des rsultats obtenus avec ce modle repose sur la justesse de la description du scnario et des mots-cls utiliss. Il est donc fortement recommand dimpliquer des utilisateurs dans le processus. Dans quel but lutiliser : tablir la liste des sites analyser lors du benchmark Dfinir le cheminement logique des internautes Dcrire le paysage concurrentiel en amont du projet Pr-requis : Rapport de table ronde Compte rendu dentretien utilisateur Chane de valeur Composition/Plan : Description du scnario Description du besoin Frquence du besoin Mots-cls a priori utiliss Listing de sites Slection de sites analyser
Rapport de benchmark rapport_benchmark.rtf
Le rapport de benchmark doit donner une vue densemble le plus raliste possible. Plus il sera synthtique et illustr, et plus il sera percutant. Le modle fourni ici doit donc tre allg en fonction des objectifs du benchmark et du nombre de sites analyss. Quand ce nest pas possible, il peut tre utile de rdiger une synthse de deux pages. Bien que caricaturale, elle aura le mrite de donner des repres clairs au dcideur. 393
Dans quel but lutiliser : Savoir comment conduire un benchmark Formaliser les rsultats dun benchmark Pr-requis : Scnarios de benchmark Fiches de sites Composition/Plan : Liste des acteurs analyss Stratgies rencontres Moyens mis en uvre Recommandations Fiches de site
Recommandations suite benchmark benchmark_recommandations.rtf
Ce document est un extrait du rapport de benchmark. Plus oprationnel que ce dernier, il est recommand quand le temps est compt ou que les dcideurs expriment clairement le dsir daller lessentiel. Dans quel but lutiliser : Prsenter une synthse du benchmark oriente solution Gagner du temps en formalisant un document plus concis que le rapport de benchmark Pr-requis : Scnarios de benchmark Fiches de sites Rapport de benchmark Composition/Plan : Rappel de la situation au travers de quelques mapping cls Dtail des solutions envisageables Comparaison des solutions Recommandation dun positionnement
Fiche de site che_site.xls
La che de site est loutil indispensable pour raliser un benchmark objectif et complet. Elle synthtise lessentiel dun site en quelques lignes. Pour tre pertinente, elle doit tre adapte et largement complte en fonction de la nature du benchmark et du nombre de sites analyser. Une variante permettant des tris consiste utiliser 394
les critres en colonne plutt quen ligne. Ainsi, on peut trier les sites en fonction de la plupart des critres. Cette variante est moins prsentable mais plus efcace. Quand on lutilise, lidal est de gnrer les ches de sites avec un masque de fusion dans Word. Dans quel but lutiliser : Dcrire un site Cataloguer ses concurrents Raliser un benchmark Pr-requis : Liste de sites analyser Scnarios de benchmark Grille dvaluation de la position concurrentielle Grille de calcul de la popularit dun site Composition/Plan : Lentreprise (enseigne, activit, etc.) Le site en bref La ou les cible(s) du site Les services proposs Points forts Points faibles Apprciation gnrale
Note de positionnement note_positionnement.rtf
La note de positionnement est utile pour formaliser le positionnement et le prsenter la direction de lentreprise. Elle synthtise les rsultats du benchmark et argumente en vue dun positionnement stratgique. Son intrt tient dans sa concision : elle est idale pour valider les grandes orientations du projet sans rentrer dans les dtails. Lors de sa rdaction, il est recommand de prsenter lvolution de loffre de valeur du site sur les trois premires annes et expliquer en quoi elle contribue diffrencier le site de ses concurrents. Dans quel but lutiliser : Formaliser le positionnement du site Pr-requis : Rapport de benchmark Rapport de table ronde utilisateurs Recommandations suite un benchmark Rapport daudit 395
Le but dun rapport de table ronde est non seulement de synthtiser les grands enseignements mais aussi de rassurer sur la rigueur de la mthode utilise. Pour quil soit agrable lire, il est recommand dillustrer chaque ide cl avec des extraits du verbatim et, le cas chant, des visuels. Quand cest possible, prsenter en dtail les membres du panel (inclure une photo et un mini-CV). Dans quel but lutiliser : Conserver une trace crite de la table ronde Communiquer les rsultats la hirarchie Pr-requis : Conducteur de la table ronde Liste de participants Composition/Plan : Contexte Mthodologie Principaux rsultats chiffrs Verbatim Conclusions
Grille daudit aspects graphiques grille_site_graphique.xls
Cette grille doit tre imprativement personnalise en fonction des spcicits du site auditer et du secteur dactivit de lentreprise. Chaque item possde un coefcient qui doit tre pondr en fonction des objectifs de laudit. Lidal est de raliser au moins 4 audits en commenant par trois sites concurrents. Cette dmarche facilite lappropriation de la grille et surtout donne des repres permettant de noter plus justement chaque item. Dans quel but lutiliser : Valider lapplication de la charte graphique Web Valider la cohrence entre les sites de lentreprise Pr-requis : Primtre de laudit valid Objectifs de laudit valid Charte ergonomique Web disponible 396
Composition/Plan : Reconnaissance de la marque Ambiance gnrale Cohrence du style Application du style Valeurs de la marque Design et contenu Design et lisibilit Design et reprage
Grille daudit aspects ergonomiques grille_site_ergonomie.xls
Cette grille doit tre imprativement personnalise en fonction des spcicits du site auditer et du secteur dactivit de lentreprise. Chaque item possde un coefcient qui doit tre pondr en fonction des objectifs de laudit. Lidal est de raliser au moins 4 audits en commenant par trois sites concurrents. Cette dmarche facilite lappropriation de la grille et surtout donne des repres permettant de noter plus justement chaque item. Dans quel but lutiliser : Valider lergonomie du site Optimiser certains processus Aider la conception dune nouvelle version Valider la cohrence entre les sites de lentreprise Amliorer lexprience utilisateur, etc. Pr-requis : Primtre de laudit valid Objectifs de laudit valid Charte graphique Web disponible Scnarios utilisateurs valids Composition/Plan : Premire impression Page daccueil Accs au contenu Tlchargements Navigation Liens Menu 397
Cette grille doit tre imprativement personnalise en fonction des spcicits du site auditer et du secteur dactivit de lentreprise. Chaque item possde un coefcient qui doit tre pondr en fonction des objectifs de laudit. Lidal est de raliser au moins 4 audits en commenant par trois sites concurrents. Cette dmarche facilite lappropriation de la grille et surtout donne des repres permettant de noter plus justement chaque item. Dans quel but lutiliser : Optimiser lefficacit du site Aider la conception dune nouvelle version Valider la cohrence entre les sites de lentreprise Amliorer lexprience utilisateur, etc. Pr-requis : Primtre de laudit valid Objectifs de laudit valid Charte ditoriale Web disponible Scnarios utilisateurs valids Composition/Plan : Wording Structure ditoriale Accs au contenu Mise jour du contenu Editing Auteurs
Rapport daudit rapport_audit.rtf
Ce document est une synthse des diffrents rapports spcialiss produits en cours daudit (rapport daudit ergonomique, graphique, recommandations, etc.). Il doit tre clair et concis de manire donner une bonne vision densemble. Le rapport daudit est idal pour prsenter les rsultats de laudit sa hirarchie ou au prestataire en charge de la refonte dun site par exemple. 398
Dans quel but lutiliser : Communiquer les rsultats de laudit Conserver une synthse des rsultats Pr-requis : Grille daudit renseigne aspects graphiques Grille daudit renseigne aspects ergonomiques Grille daudit renseigne aspects ditoriaux Recommandations du rapport daudit rdiges Composition/Plan : Contexte Synthse Rsultats de lanalyse des logs Rsultats des entretiens utilisateurs Rsultats des questionnaires Rsultats de laudit ergonomique Rsultats de laudit ditorial Rsultats de laudit graphique Recommandations Annexes
Rapport daudit graphique rapport_audit_graphique.rtf
Le rapport daudit graphique doit tre essentiellement bas sur des dmonstrations visuelles. Pour ne pas fatiguer le lecteur, chaque dmonstration doit tre strictement limite au sujet illustrer. Les captures dcran de lensemble de linterface sont donc bannir autant que possible. En revanche, il ne faut pas hsiter prsenter des planches de plusieurs dizaines de captures dcran ds lors quil sagit den dmontrer la cohrence ou lincohrence sur lensemble des sites de lentreprise. Il doit donner une vue densemble facilitant la prise de dcision. Dans quel but lutiliser : Communiquer les rsultats de laudit Conserver les rsultats dtaills Pr-requis : Grille daudit renseigne aspects graphiques Composition/Plan : Contexte Synthse 399
Mthodologie employe Reconnaissance de la marque Ambiance gnrale Cohrence du style Application du style Valeurs de la marque Design et contenu Design et lisibilit Design et reprage Recommandations Faisabilit
Le rapport daudit ergonomique doit tre essentiellement bas sur le constat de lapplication (ou de la non-application) des standards de fait. Lidal, pour rythmer le rapport, est dillustrer chaque problme par un visuel strictement limit au sujet. Il doit donner une vue densemble facilitant la prise de dcision. Dans quel but lutiliser : Communiquer les rsultats de laudit Conserver les rsultats dtaills Pr-requis : Grille daudit renseigne aspects ergonomiques Composition/Plan : Contexte Synthse Mthodologie employe Premire impression Page daccueil Accs au contenu Tlchargements Navigation Liens Menu Code HTML Images Couleurs 400
Le rapport daudit ditorial doit multiplier les exemples concrets an de rendre comprhensibles les problmes ditoriaux soulevs. Il doit donner une vue densemble facilitant la prise de dcision. Dans quel but lutiliser : Communiquer les rsultats de laudit Conserver les rsultats dtaills Pr-requis : Grille daudit renseigne aspects ditoriaux Composition/Plan : Contexte Synthse Mthodologie employe Wording Structure ditoriale Accs au contenu Mise jour du contenu Editing Auteurs Recommandations Faisabilit
Recommandations du rapport daudit rapport_audit_recommandations.rtf
Les recommandations doivent tre concrtes et quanties. Elles doivent dcrirent des actions portant sur des lments prcis et oprationnels : modication de la feuille de style, ajout de lauteur de larticle, ajout dune barre de progression, etc. La charge, le planning, les risques lis recommandation, doivent tre prciss. Dans quel but lutiliser : Prsenter les actions mener suite laudit Pr-requis : 401
Grille daudit renseigne aspects graphiques Grille daudit renseigne aspects ergonomiques Grille daudit renseigne aspects ditoriaux Composition/Plan : Contexte Synthse Recommandations ditoriales Recommandations ergonomiques Recommandations graphiques Recommandations techniques Recommandations organisationnelles Faisabilit
Note de concept note_concept.rtf
La note de concept doit tre courte et percutante. Elle doit tre comprise par tous les collaborateurs, quels que soient leur prol et leur connaissance du projet. Pour susciter ladhsion, la qualit de la rdaction et de la mise en page est trs importante. Il peut tre intressant sur un projet stratgique de coner la cration du logo ou du gimmick un free-lance. Dans quel but lutiliser : Vendre lide la direction Fdrer les acteurs du projet Donner du concret voir Prparer le lancement du projet en interne Pr-requis : Rapport de benchmark Rapport de table ronde utilisateurs Recommandations suite un benchmark Rapport daudit Composition/Plan : Attentes des utilisateurs Offres de la concurrence Positionnement du site Concept USP Logo et baseline 402
Le marketing mix rassemble en un document unique tous les aspects de la futur offre : produit, prix, distribution, promotion. Il doit tre sufsamment dtaill pour permettre la cration dun premier business plan. La pertinence des valuations quil contient est donc essentielle, quil sagisse du nombre dinternautes viss, du prix de loffre ou des modes de commercialisation envisags. Le marketing mix peut tre utilement utilis en version allge pour les problmatiques dintranet et de portail. Il constituera alors une base pour dnir les indicateurs de performance du projet. Dans quel but lutiliser : Formaliser la rflexion Prparer le business plan Pr-requis : Note de concept Rapport de benchmark Rapport de table ronde utilisateurs Recommandations suite un benchmark Composition/Plan : Cible Positionnement et offre de valeur Caractristiques Politique de prix Politique de distribution Cration Stratgie de communication
Business plan
Compte de rsultats compte_resultats.xls
Ce document permet de dmontrer la rentabilit du projet et son impact nancier. Dans quel but lutiliser : Se convaincre de la viabilit du projet, convaincre les financiers Pr-requis : Listes des cots et revenus associs au projet Composition/Plan : Document compos dun seul tableau 403
Ce document est important pour montrer lincidence de conditions conomiques ou dvnements futurs prvus sur la situation nancire du projet. Indispensable dans le cas dune cration dentreprise. Dans quel but lutiliser : valuer les biens que possde le projet/lentreprise valuer la faon dont lavenir la socit pourra assurer lautonomie financire du projet Pr-requis : Compte de rsultats Composition/Plan : Document compos dun seul tableau
Seuil de rentabilit seuil_rentabilite.xls
Rete lensemble des ux nanciers du projet. Dans quel but lutiliser : Calculer les besoins de financement Pr-requis : Compte de rsultats et bilan Composition/Plan : Document compos dun seul tableau
Plan de nancement plan_nancement.xls
Montrer les besoins nanciers court terme. Dans quel but lutiliser : Sassurer que le projet ne se trouvera pas dans une impasse de trsorerie pendant la premire anne Pr-requis : Compte de rsultats et bilan Composition/Plan : Document compos dun seul tableau
Gestion de trsorerie gestion_tresorerie.xls
Dans quel but lutiliser : Comprendre quel est le seuil/la date partir duquel le projet sera rentable Pr-requis : Calcul de la marge sur cots variables et taux de marge sur cots variables 404
Faisabilit
tude de faisabilit etude_faisabilite.rtf
Ltude de faisabilit est un livrable trs important qui permet de choisir la solution la plus adapte aux besoins de lentreprise. La rigueur quelle impose permet de justier le choix en toute objectivit. Le modle doit tre adapt chaque cas en donnant plus ou moins dimportance aux diffrentes parties. Lexpression des besoins est un travail long et fastidieux la premire fois que lon y procde car elle doit tre trs prcise. Mais on saperoit vite que certains besoins sont relativement standards et peuvent donc tre rutiliss de projet en projet : gestion des droits utilisateurs, gestion de contenu, statistiques, etc. Ltude de lexistant est souvent sous-estime. Car, si ce nest pas la partie apportant le plus de valeur ajoute, cest pourtant souvent la plus longue. Elle ncessite de nombreux entretiens avec les diffrents responsables fonctionnels et techniques de lentreprise. Le diagnostic doit bien diffrencier les carts de couverture fonctionnelle en deux catgories : gnraux et internes. Dans quel but lutiliser : Dcrire le contexte prcis du projet Sassurer que le choix de la solution est objectif Faire adhrer au choix de la solution Pr-requis : Note de cadrage Expression des besoins tude de lexistant Diagnostic tude des solutions Composition/Plan : Cadrage du projet Expression des besoins tude de lexistant Diagnostic Prsentation des solutions tude des solutions 405
Lexpression des besoins est un travail long et fastidieux la premire fois car elle doit tre trs prcise. Mais on saperoit vite que certains besoins sont relativement standards et peuvent donc tre rutiliss de projet en projet : gestion des droits utilisateurs, gestion de contenu, statistiques, etc. Il est donc recommand, quand cest possible, de dcrire les besoins de manire gnrique mais sans trahir les spcicits du projet. Une bibliothque de fonctions de service tant ainsi constitue, chaque nouvelle expression du besoin est plus rapide ! Dans quel but lutiliser : Dcrire prcisment les besoins de lentreprise Pr-requis : Note de cadrage Composition/Plan : Cadrage du projet Description des besoins fonctionnels Description des besoins ditoriaux Description des besoins ergonomiques Description des besoins graphiques Description des besoins techniques Description des besoins organisationnels
tude de lexistant etude_existant.rtf
Ltude de lexistant est souvent sous-estime. Car, si ce nest pas la partie apportant le plus de valeur ajoute, cest pourtant souvent la plus longue. Elle ncessite de nombreux entretiens avec les diffrents responsables fonctionnels et techniques de lentreprise. Les premires discussions aboutissent presque toujours une premire vision parcellaire quil faut complter en rencontrant nouveau ses interlocuteurs. Dans quel but lutiliser : Dcrire la (les) solution(s) existante(s) Dcrire lorganisation de lentreprise Dcrire lenvironnement technique de ltude Pr-requis : Note de cadrage Composition/Plan : Description fonctionnelle de lexistant 406
Il faut sassurer, quand on rdige le diagnostic, que les carts de couverture fonctionnelle sont bien diffrencis en deux catgories. Les carts gnraux mesurent les absences de couverture fonctionnelle. Les carts internes mesurent les manques dans la manire de couvrir un besoin. Par exemple, labsence dune fonction denvoi de newsletter est un cart gnral alors que limpossibilit denvoyer la newsletter plus de 50 utilisateurs la fois (alors que le besoin est de pouvoir lenvoyer au moins 100 utilisateurs la fois) est un cart interne. Dans quel but lutiliser : valuer lcart entre les besoins et lexistant Pr-requis : Expression des besoins tude de lexistant Composition/Plan : Besoins fonctionnels Besoins ditoriaux Besoins ergonomiques Besoins graphiques Besoins techniques Besoins organisationnels
Prsentation des solutions presentation_solutions.rtf
La prsentation des solutions doit tre synthtique. Il ne sagit pas de lister en dtail tout ce que les solutions permettent de faire (ce peut tre une annexe) mais plutt de faire ressortir leur philosophie. Ainsi, larchitecture technique et lorganisation doivent tre rsumes en quelques schmas et tableaux. Le passage du systme actuel au futur systme peut tre un peu plus dtaill quand il reprsente un risque important dans le projet. Les scnarios de mise en uvre doivent en revanche tre le plus prcis possible dans la mesure o la justesse des plannings et des budgets en dpend. Dans quel but lutiliser : Prsenter formellement les solutions pressenties Expliquer les diffrents scnarios de reprise de lexistant 407
Expliquer les diffrents scnarios de mise en uvre Prsenter la charge, le planning et le budget correspondants Pr-requis : Expression des besoins tude de lexistant Diagnostic Composition/Plan : Cadrage du projet Prsentation des solutions techniques Prsentation des solutions organisationnelles Passages du systme actuel au futur systme Scnarios de mise en uvre Charges Plannings de mise en uvre Budgets
tude des solutions etude_solutions.rtf
Ce document doit tre synthtique. Il faut donc favoriser les tableaux de synthse, quitte proposer le dtail de lanalyse de la couverture fonctionnelle en annexe. Largumentation du choix de la solution recommande peut tre long rdiger quand les solutions proposes ne se dmarquent pas fondamentalement. Dans quel but lutiliser : Argumenter le choix dune solution Sassurer que le choix de la solution est objectif Faire adhrer au choix de la solution Pr-requis : Expression des besoins tude de lexistant Diagnostic Prsentation des solutions Composition/Plan : Couverture fonctionnelle valuation technique valuation organisationnelle Difficults de mise en uvre 408
Le coefcient associ chaque critre doit tre x lors de la runion de cadrage. En aucun cas, il ne doit tre modi lors de lanalyse des solutions, le risque encouru tant de fausser lobjectivit du choix. En effet, la modication dun seul coefcient peut parfois sufre dpartager deux solutions de mme qualit. Dans quel but lutiliser : Raliser une analyse complte des solutions Pr-requis : Expression des besoins tude de lexistant Diagnostic Prsentation des solutions Composition/Plan : Document compos dun seul tableau
Grille danalyse de la faisabilit aspects fonctionnels grille_faisabilite_fonctionnelle.xls
La grille danalyse de la couverture fonctionnelle peut tre utilise pour formaliser le diagnostic fonctionnel. Elle repose sur la liste de fonctions de service rdige lors de lexpression des besoins. Cette grille doit tre renseigne en sappuyant sur un prototype ou en analysant les versions standards des progiciels pressentis. Il est fortement dconseill de la renseigner en fonction des informations marketing des diteurs et des communauts. En effet, une couverture fonctionnelle annonce peut en fait ne pas exister (dveloppements plus longs que prvus, abandon, etc.) ou tre propose dune manire telle quelle est inutilisable dans le cadre du projet. Dans quel but lutiliser : Raliser uniquement lanalyse de la couverture fonctionnelle Pr-requis : Expression des besoins tude de lexistant Diagnostic Prsentation des solutions Composition/Plan : Document compos dun seul tableau 409
Cette grille apporte une vision synthtique sur tous les aspects hors couverture fonctionnelle. Elle est recommande pour synthtiser les diffrentes analyses ralises par ailleurs. Dans quel but lutiliser : Analyser les aspects techniques (vision macro) Analyser les aspects projet (vision macro) Analyser les budgets (vision macro) Pr-requis : Expression des besoins tude de lexistant Diagnostic Prsentation des solutions Composition/Plan : Document compos dun seul tableau
Appel doffres
Cahier des charges cahier_charges.rtf
Le cahier des charges ne doit pas tre ou. Idalement, il est soit trs court et laisse le champ libre aux candidats qui devront dnir euxmmes le primtre de la prestation attendue, soit il est trs dtaill et aucune interprtation nest possible. La premire option a lavantage de demander un minimum de travail en amont mais complique considrablement le dpouillement des offres dans la mesure o aucune base de comparaison nexiste. Elle est donc conseille sur des besoins standards ne prtant pas des drives. La seconde option demande un important travail en amont (sauf si une tude de faisabilit a t mene). Elle facilite en revanche le dpouillement puisque lutilisation de grilles de critres et dun bordereau de prix est possible. Dans quel but lutiliser : Rdiger un document formel en vue dun appel doffres Pr-requis : Note de cadrage Expression des besoins tude de lexistant tude de faisabilit 410
Ce cahier des charges est adapt des projets de refonte de sites institutionnels internationaux dynamiques. Il peut cependant tre adapt sans difcults tout autre type de projets Web internationaux. Dans quel but lutiliser : Rdiger un document formel en vue dun appel doffres international Pr-requis : Note de cadrage Expression des besoins tude de lexistant tude de faisabilit Composition/Plan : Context Project Organisation Project Environment Needs Overview Functional Needs Per Site Basic Needs Technical Requirements Organizational Requirements Usability and Graphical Requirements Documents To Be Provided by the Agency Presentation Meeting Selection Criteria
Bordereau de prix bordereau_prix.rtf
Cet outil doit tre coupl une grille Excel qui automatisera les calculs et la consolidation des diffrentes offres. Pour cela, il faut dabord vrier que les candidats nont pas modi la structure du document Word. Il suft ensuite de copier/coller les bordereaux Word dans autant donglets Excel. La consolidation nest plus quune simple histoire daddition entre feuilles de calcul. Dans quel but lutiliser : Simplifier le dpouillement des offres Comparer plus facilement les budgets Pr-requis : Prsentation des solutions 411
Le coefcient associ chaque critre doit tre x lors de la runion de cadrage. En aucun cas, il ne doit tre modi lors de lanalyse des offres, le risque encouru tant de fausser lobjectivit du choix. En effet, la modication dun seul coefcient peut parfois sufre dpartager deux offres de mme qualit. Dans quel but lutiliser : Faciliter le dpouillement des offres Objectiver le choix du candidat Prparer largumentation Pr-requis : Offres rceptionnes Composition/Plan : Onglet candidats Onglet solutions Onglet synthse
Grille danalyse des candidats grille_candidats.xls
Les critres de la grille danalyse des candidats doivent tre ajusts en fonction de la nature du projet, du secteur dactivit, etc. Les sous-critres standards peuvent tre facilement activs ou dsactivs en utilisant le switch prvu cet effet. Attention, en supprimant un sous-critre, le poids de chaque critre diminue dautant. Dans quel but lutiliser : Comparer les candidats Pr-requis : valuer le risque Composition/Plan : Document compos dun seul tableau
Grille danalyse des solutions grille_solutions.xls
Les critres de la grille danalyse des solutions doivent tre ajusts en fonction de la nature des besoins. Les sous-critres standards peuvent tre facilement activs ou dsactivs en utilisant le switch 412
prvu cet effet. Attention, en supprimant un sous-critre, le poids de chaque critre diminue dautant. Dans quel but lutiliser : Synthtiser lanalyse des diffrents aspects des offres Pr-requis : Pas de pr-requis Composition/plan : Document compos dun seul tableau
Conception
Charte ditoriale charte_editoriale.rtf
Une bonne charte ditoriale est toujours compose de deux parties. La premire synthtise la stratgie et son application concrte au travers du rubriquage, des gabarits ditoriaux et des axes de catgorisation. La seconde concrtise la charte au travers dexemples permettant tout collaborateur de comprendre les diffrences dangle, de style, etc. Dans quel but lutiliser : Rassembler en un document unique tous les lments ditoriaux du site Crer un rfrentiel ditorial Pr-requis : Ligne ditoriale Dossier de rubriquage Dossier de workflows Composition/Plan : Ligne ditoriale Rubriquage Gabarits Axes de catgorisation du contenu
Ligne ditoriale ligne_editoriale.rtf
La ligne ditoriale est un court document de une deux pages au maximum. Chaque terme employ doit faire sens. Le positionnement, le style et le ton en particulier doivent tre rdigs avec clart. Dans quel but lutiliser : Dfinir la stratgie ditoriale 413
Pr-requis : Note de cadrage Note de concept Marketing mix Composition/Plan : Cible Lectorat Positionnement Style Ton, formats ditoriaux
Dossier de rubriquage rubriquage.rtf
Le dossier de rubriquage est bien adapt aux sites statiques. Il rassemble en quelques tableaux tout le contenu du site. Plus la colonne de contenu sera prcise et plus le rubriquage sera raliste. Dans le cas dun site dynamique, une arborescence peut sufre. Dans quel but lutiliser : Dfinir prcisment le contenu du site valuer la volumtrie darticles ou de pages Pr-requis : Ligne ditoriale Composition/Plan : Document compos dune srie de tableau
Dossier de workows workow.rtf
Le nombre de rles et de processus doit tre limit. Un projet Web comportant plus de 10 rles et 20 processus peut-tre considr comme complexe. La description des processus doit tre pragmatique. Il est indispensable de toujours se demander comment tel ou tel collaborateur sy prendrait de manire ne pas devenir trop thorique. Lutilisation de logigrammes est fortement recommande. Dans quel but lutiliser : Mettre en place lorganisation ditoriale Formaliser les processus de mise jour Identifier les acteurs des processus Pr-requis : Dossier de rubriquage Gabarits ditoriaux 414
Solution organisationnelle prsente dans ltude de faisabilit Composition/Plan : Synthse des processus/rles Profils Processus
Cinmatique cinematique.rtf
La cinmatique se construit en deux temps. Pour commencer, la maquette fonctionnelle est dessine dans PowerPoint. Quand elle donne satisfaction et/ou quand elle a t valide par le panel dutilisateurs, puis valide par la MOA, on ralise des images de chaque page. Ces images sont insres dans le modle. Commence alors un travail prcis de description de chaque composant. Le but est dtre le plus prcis possible pour fournir aux dveloppeurs et aux graphistes une vision qui soit la plus raliste possible. Dans quel but lutiliser : Donner du concret voir aux utilisateurs du panel Dfinir avec prcision les processus Dfinir avec prcision les proportions textes/images/formulaires Dfinir avec prcisions les rgles daffichage Valider le rubriquage Pr-requis : Charte ditoriale Dossier de rubriquage Expression des besoins Composition/Plan : Identifiants de pages Captures dcran Dtail de chaque composant Commentaires
Charte ergonomique charte_ergonomique.rtf
Ne pas hsiter mettre en perspective la charte au moyen de quelques chiffres cls illustrant les problmes les plus courants (rsolutions, plug-in, vie prive, etc.) et les standards de faits (logo en haut gauche comme retour laccueil, soulign = lien, etc.). Dcrire en dtail la structure standard en argumentant pourquoi tel ou tel choix a t effectu. Plus la charte sera illustre dexemples et de contre-exemples, plus elle sera attractive et comprhensible. Il est 415
donc important de prendre le temps de trouver des contre-exemples et sassurer que le site exemple est conforme aux rgles nonces... Dans quel but lutiliser : Garantir un niveau minimal dexprience utilisateur Homogniser les interfaces des sites de lentreprise Pr-requis : Cinmatique Composition/Plan : Objectifs Prsentation gnrale Comment lire les rgles Rgles obligatoires Rgles conseilles
Charte graphique charte_graphique.ppt
La charte graphique doit tre oprationnelle. Elle doit dcrire en dtail chaque template (largeur en pourcentage ou pixel, CSS, etc.) et fournir des chiers source utilisables : PSD et AI avec calques non aplatis, code JavaScript comment, CSS commentes, etc. Dans quel but lutiliser : Fournir aux prestataires un guide de travail Homogniser les identits des sites de lentreprise Matriser limage de lentreprise sur Internet ou intranet Pr-requis : Maquette HTML Composition/Plan : Rgle de nommage Emplacement des lments Couleurs Typographies Visuels Template
Rapport de test utilisateurs rapport_test_utilisateur.rtf
Le rapport de tests utilisateurs est le complment idal la vido et aux captures dcrans ralises pendant les tests. Pour quil soit rellement utile, le rapport de test doit dcrire avec prcision le problme et son contexte, et si possible illustrer chaque problme 416
avec une capture dcran et un verbatim. Les solutions envisages doivent elles aussi tre illustres. Dans quel but lutiliser : Formaliser les problmes rencontrs par les utilisateurs lors des tests Assurer un suivi des problmes (problme/solution sur la mme page) Pr-requis : Tests utilisateurs Composition/Plan : Contexte Synthse Titre du problme Priorit Description du problme Description de la solution fonctionnelle Description de la solution technique Impact technique Impact fonctionnel Impact graphique Charge prestataire Charge client Risque
Spcications fonctionnelles specications_fonctionnelles.rtf
La premire partie (arborescence, rubriquage, workow, etc.) doit tre synthtique, son rle tant de donner une vue densemble du projet. En revanche, la description des fonctions de service attendues doit tre trs prcise. On peut par exemple intgrer les images de la cinmatique pour illustrer chaque fonction de service. Dans quel but lutiliser : Briefer un prestataire Briefer le chef de projet technique Valider le projet auprs de la MOA avant de commencer la ralisation Pr-requis : Charte ditoriale Charte ergonomique 417
Cinmatique Expression des besoins Composition/Plan : Contexte Arborescence gnrale Rubriquage et workflows Cinmatique Fonctions de services Contraintes
Spcications techniques specications_techniques.rtf
La premire partie (arborescence, rubriquage, workows, etc.) doit tre synthtique, son rle tant de donner une vue densemble du projet. La description des donnes et des traitements doit reposer sur des lments visuels (images du MCD et du MOT) et renvoyer au MCD, rarement prsentable dans une page A4 ! Larchitecture technique, et notamment logicielle, doit tre prcise : les versions des logiciels et des matriels sont prciser. Dans quel but lutiliser : Briefer un prestataire Briefer les dveloppeurs Valider le projet auprs de la MOA avant de commencer la ralisation Pr-requis : Spcifications fonctionnelles Composition/Plan : Contexte Description gnrale Fonctions de service Contraintes Description des donnes Description des traitements Architecture technique Rgles de codage et conventions de nommage
418
Ralisation
Storyboard storyboard.rtf
Le storyboard sert essentiellement valider le scnario avec le client. Chaque page doit donc tre valide avant que le travail de cration ne dbute. Dans quel but lutiliser : Prparer la cration dune animation Flash Pr-requis : Scnario Composition/Plan : Image de la scne Arrire-plan Premier plan Effet Voix off Ambiance Bruitage Interactivit
Plan de lotissement plan_lotissement.rtf
Le plan de lotissement peut tre utilis lors de ltude de faisabilit ou lors de la prparation de lappel doffres comme support de la rexion. Cest aussi un outil utile en phase de ralisation pour rpartir le travail entre les quipes. Il apporte de la transparence, chaque quipe ou prestataire sachant ce que les autres font. Dans quel but lutiliser : Rpartir le travail entre plusieurs prestataires Rpartir le travail entre plusieurs quipes Passer des marchs spcifiques Pr-requis : Cahier des charges Scnario de mise en uvre Listing des tches raliser Listing des livrables attendus Composition/Plan : Vue densemble 419
Nom du lot Identifiant du lot Lot prcdent Lot suivant Listing des tches Listing des livrables Risques Date de dbut Date de fin Charge alloue quipe en charge du lot Responsable de lquipe et coordonnes
La solution de reprise doit tre dcrite de manire trs concrte : processus dtaills en cas de reprise manuelle, exemples de codes, etc. Dans quel but lutiliser : Formaliser la rflexion Valider les solutions de reprise avec la MOA Pr-requis : Listing des donnes reprendre Descriptif de la plate-forme technique cible (architecture applicative et logicielle notamment) Composition/Plan : Nom des donnes reprendre Identifiant de reprise Descriptif des donnes URL Volumtrie Exemple de donnes Technologie Lieu o sont hberges les donnes SGBD Connexions possibles au SGBD Responsable des donnes Description de la solution de reprise Charge de travail 420
Pour tre utilisable, la che danomalie doit imprativement comporter lURL (elle est trs souvent oublie), une description et surtout le contexte dans lequel lanomalie sest produite : environnement technique, place dans le processus, etc. Dans quel but lutiliser : Encadrer un test utilisateurs Remonter des bogues en priode de garantie Remonter des bogues en vitesse de croisire Pr-requis : Note de cadrage Composition/Plan : Document compos dune srie de tableau
Mise en service
Plan de formation plan_formation.rtf
Il est important de ne pas ngliger les aspects matriels (salle, connexions rseau, droits rseau, hbergement, etc.) car ils peuvent reprsenter des obstacles et/ou des cots non ngligeables. Dans quel but lutiliser : valuer lcart entre les comptences disponibles et celles requises Formaliser les formations envisages valuer le cot des formations Valider le plan de formation avec la hirarchie Pr-requis : Listing des collaborateurs impliqus par le changement Composition/Plan : Besoin(s) gnr(s) par le nouveau systme Formation(s) envisage(s) Formateurs et key users Support(s) de formation 421
Pour que le plan de communication soit pertinent, il faut que lobjectif de communication et la cible soient trs clairs. Le but du document est de synthtiser les grandes lignes du projet, quitte proposer en annexes le plan mdia dtaill. Dans quel but lutiliser : Formaliser la rflexion valuer le cot Valider le plan avec la hirarchie Pr-requis : Note de cadrage Composition/Plan : Cibles Objectifs Promesse Ton et ambiance Plan mdia (y compris on-line) Rfrencement et positionnement Planning Budget
422
Annexe 2
Glossaire
ASP Application Service Provider ou Active Server Pages. Dans le cas dActive Server Pages, il sagit dune page HTML qui contient un ou plusieurs scripts excuts dynamiquement sur le serveur Web avant que la page ne soit envoye au navigateur. Dans le cas dApplication Service Provider, cest une application distante accessible et utilise via un client Web (en gnral loue au mois). CNIL Commission nationale informatique et liberts. Elle est charge de veiller au respect de la vie prive des citoyens franais et notamment de leur assurer un droit de regard et de suppression des chiers informatiques. COM+ Component Object Model plus. Version amliore de COM de Microsoft, modle la base dOLE, ActiveX et DirectX. EJB Enterprise JavaBeans. Composants logiciels crits en JAVA et situs ct serveur. Les EJB sont une spcication de Sun. FTP File Transfert Protocol, protocole de transmission de chiers dans les rseaux TCP/IP. Un serveur FTP permet celui qui sy connecte de tlcharger des chiers, des programmes, des mises jours, etc.
423
GRC Gestion de la relation client. Ensemble des processus concourant la conqute et la dlisation dune clientle. Aussi appele CRM (Customer Relationship Management). HTML HyperText Markup Language. Langage informatique dni par le CERN qui repose sur la norme ISO-SGML. Il permet la cration de documents afchables par un navigateur Web grce linsertion dans le texte de balises structurantes (<table> par exemple) et de mise en forme (<b>, <u>, <i> par exemple). HTTP HyperText Transfer Protocol. Protocole qui permet lchange de donnes entre un serveur Web et un client Web. J2EE Serveur dapplication bas sur Java disposant dune machine virtuelle (JVM) et dun framework. LDAP Lightweight Directory Access Protocol. Cest un protocole de gestion dannuaires qui permet des clients Internet daccder automatiquement des services dannuaires en ligne sur TCP. MOA Matrise douvrage. La matrise douvrage dnit les objectifs et les exigences du site ou de lapplication, valide les solutions proposes, prpare et pilote la conduite du changement. MOE Matrise duvre. La matrise duvre propose et ralise les solutions. .NET Serveur dapplication de Microsoft disposant dune machine virtuelle (CLR) et dun framework (.NET framework). PDF Portable Document Format. Format de chier vectoriel qui permet limpression et la visualisation via le plug-in Acrobat Reader (Adobe). 424
Annexe 2 Glossaire
PHP lorigine Personal Home Page ; Hypertext Preprocessor depuis la version 3. Serveur dapplication et langage de programmation Open Source. RTF Rich Text Format. Il sagit dun format de texte reconnu par la plupart des logiciels de traitement de texte. Le RTF permet dchanger des textes entre logiciels diffrents sans perdre (ou presque) les principaux lments de formatage (contrairement au format texte seul). SGBD/R Systme de gestion de base de donnes relationnelle. Ce systme repose sur le modle relationnel pour les traitements de donnes. WYSIWYG What You See Is What You Get. Ce logiciel permet de travailler en mode prvisualisation . XML eXtensible Markup Language. Cest une volution du SGML. Ce langage permet de dnir ses propres balises dans un document HTML.
425
Index
A
agence interactive 189 AMOA (Assistance matrise douvrage) 383, 384 analyse 115 animation 256, 257 annuaire LDAP 29 appel doffres 185, 194, 195, 196, 370, 371 ouvert 195, 196 restreint 195, 196 architecte 56 architecture 234 trois niveaux 43 applicative 234 logicielle 235 matrielle 234, 235 technique 234 argumentaire 101 ASP (Application Service Provider) 8, 9, 14, 18, 57 Atos 378 audience 114, 118, 119, 295 audit 118 de lexistant 118, 129 ditorial 120, 122, 124 ergonomique 122 graphique 124 427 authentification 36
B
benchmark 113, 117, 129, 132 besoin 165 bilan prvisionnel 156-158 bordereau de prix 200, 204 brief 199, 201 budget 17, 37, 42, 43, 92, 98, 147, 153, 176, 204, 205, 291, 293 business model 138, 156 plan 38, 145, 146-148, 150, 151, 155
C
cahier des charges 98, 167, 185, 194-196, 198 campagne de communication 98, 290, 293, 295 capping 293 catalogue 8, 9, 10, 12, 375, 377, 380 CGV (conditions gnrales de vente) 96, 376, 378 chane de valeur 115 champion 101 charge de travail 61 charte graphique 124, 226, 229-231
check-list 11, 16, 24, 27, 31, 36, 121, 123, 170, 172 chef de projet 50, 52, 54-57, 59 choix dune solution 181 Chronopost 379 cinmatique 221-223 classes produits 378 colisage 378 comit de pilotage 51, 52, 383 de projet 51 commandes 13 gestion des ~ 13 communaut virtuelle 25 communication 290 comptitivit 28, 37, 92, 152 compte de rsultat 153, 156, 159 prvisionnel 156 concept 133 board 224, 225 concepteur rdacteur 59 conception fonctionnelle 212 graphique 224 technique 233 conduite du changement 30, 61, 99, 102, 176, 268, 269 connaissance 28 conseils en AMOA 187 en architecture 188 consultant 55, 56, 58, 125 fonctionnel 55 technique 55 contenu 134, 251 ditorial 252 gestion de ~ 17-21, 217 graphique 255 contexte 112 contrat 428
hbergement du site Web 88 multi-objet 87 ralisation du site Web 88 Web 82 contrle de conformit 84 de gestion 38, 100 copie stratgie 291 couponing 378 cots 95, 96, 97 cross-selling 13
D
data mining 13 dclaration pralable 71 designer 57, 58, 125 dveloppement 257 diagnostic 173-175 diffusion 140 directeur artistique 57, 58, 224, 226 de cration 57, 58 de projet 54, 57 ditorial 58, 59 direction gnrale 100, 101 documentation 199, 260 donne personnelle 75 dossier de rubriquage 212, 216 Drupal 275, 277, 383, 384
E
EAI (Entreprise Application Integration) 34 e-business 12 cart 173 conomies 40, 92, 94, 99, 152 cotaxe 378, 379 EII (Entreprise Information Integration) 35
Index
lment financier 150 e-mail entrant 17, 19, 20 gestion des ~ 17, 20 sortant 23 entretien en face face 242 enveloppe budgtaire 95 ergonome 58, 223, 224 ergonomie 223 ERP (Entreprise Resource Planning) 13, 15 tude dimpact 137 de faisabilit 53, 181 de lexistant 169, 175 des solutions 177, 180, 181 expression des besoins 166, 169, 174 eZ Publish 275, 383
des utilisateurs 13, 32 prvisionnelle de trsorerie 156, 159, 160 GRC (gestion de la relation client) 13 grille danalyse 114, 204 de critres 193
H
hbergeurs 190 HTML 45, 231
I
identification 36 illustrations 255 image 29, 98, 124, 226, 293 de lentreprise 16, 226 indicateur 38, 92-95, 98, 99, 295 de performance 38 ingnieur 52, 56, 57 dtudes 56 intgrateurs 189 intgration 13, 32, 36, 258 interlocuteur unique 60 intranet 27, 28, 30
F
facteur cl de succs 59, 190 fdrer 25, 28, 54, 100 filtrage collaboratif 13 Firefox 275, 277, 280, 283, 286 fonction de service 166 formalit pralable 67 formateurs relais 52, 268, 271 formation 61, 268, 269, 271 frais de port 378 framework 43
J
J2EE 381 Joomla! 383 JUnit 277
G
gabarit 223, 230 garantie 84 gestion des clients 376 des commandes 376 des membres 26 des stocks 376 429
K
Kelkoo 379
L
LAMP 385
LDAP (Lightweight Directory Access Protocol) 36 ligne ditoriale 120, 136, 212, 213, 253 lot 258 lotissement 257, 258
moteur de recherche 32
N
nom de domaine 67 nomade 31 notorit 92, 93, 98, 290, 293 nuage de tags 382
M
Magento 378 manuel dexploitation 260 utilisateurs 260, 268 mapping 116 maquette HTML 229 march 112, 129, 148 marketing mix 143 Web 133, 134, 138 marque 22 Merise 217, 236, 239 Microsoft 381 migration 35 mise jour 215, 216 mise en concurrence simplifie 196 mise en uvre 267, 299 MOA (matrise douvrage) 60 mode de paiement 376 modle conceptuel 239-241 conceptuel des donnes 239 conceptuel des traitements 240 logique des donnes 241 oprationnel des traitements 240 physique des donnes 241 modlisation 217, 236 modules 383, 384 MOE (matrise duvre) 60 monte en charge 43, 274 430
O
objectifs chiffrs 92, 95 quantifis 36, 142 obligation de rsultat 84 offre 130, 136 OS Commerce 378
P
paiement 13 panier 13 moyen 13 PAP ( page avec publicit) 293 PAQ (plan dassurance qualit) 198 parrainage 376 primtre fonctionnel 42 personnalisation 13, 17 piste graphique 226, 228 plan dassurance qualit 198 de communication 290, 293 de financement 156, 159 de formation 268 mdia 290, 292, 294 PLV (publicit sur lieu de vente) 295 point daccs unique 27 points de fidlit 378 portail 31-34 dentreprise 31, 63
Index
positionnement 98, 116, 117, 131, 132, 143, 150, 299, 312 Web 131 PowerBoutique 376 prsentation des solutions 181 Prestashop 378 prestataire 186, 190, 192 prix 138 procdure 195 ngocie 195, 196, 197 processus 29, 32, 35, 171, 178, 216, 217, 221, 260, 270 dachat 7, 12, 136 produit 134 profil 31, 35, 55, 189, 205, 215, 221 promotion 142, 375, 377, 378 proprit 84
S
scurit 235 Selenium 275-283, 285, 286, 288, 298, 385 Grid 277 IDE 275, 277, 280, 281, 286 RC 277 service 134, 168 seuil de rentabilit 156, 160 short-list 192, 194, 201 site catalogue 6, 12 communautaire 25 de marque 22, 62, 93 institutionnel 16, 17, 120 marchand 11-13, 26, 63 SOA (Simple Object Access) 43 solution 175, 177, 180, 202 package 8 spcifications fonctionnelles 231, 232 techniques 241 SSII (socit de service et dingnierie informatique) 188, 189 SSO (Single Sign-On) 33, 36 stocks 158 tat des ~ 13 gestion des ~ 13 stratgie 150 technologique 39 suite de gestion commerciale 14, 15 suivi de commande 376 synergie 104, 105 systme de paiement 378 431
Q
questionnaire 127, 242, 243 aux fournisseurs 202
R
RDF (Resources Description Framework) 18 ralisation 251 recette 273, 288, 289 recherche facettes 381 recommandation 117, 125 rfrencement 88, 98, 299 rfrentiel 8, 9, 11, 20, 185, 194 documentaire 381 Remote Control 277 reprise de lexistant 15, 176, 261 responsabilit 60, 85 risque 151 juridique 88 rles 60
T
tables rondes 126, 127, 130, 242, 243 taux de clics 295 taxonomie ditoriale 21 template 224, 229 test 243 dintgration 259 dusabilit 245 de la maquette 244 de monte en charge 274 du concept 243, 244 du singe 273 fonctionnel 274 unitaire 259 utilisateur 242 TestNG 277 tests 275-281, 286-288, 298 texte 252 texte riche 381 traduction 253, 254 trafic 141, 290, 294, 296
U
Ubercart 378 UML (Unified Modeling Language) 217, 236 UPS 379 use case 217
V
vente 93 Vignette 383 visibilit 258, 290, 293 vision 150
W
workflow 18, 216, 381
X
XML 18, 40, 45
432