Intervenciones en Procesos Humanos
Intervenciones en Procesos Humanos
Intervenciones en Procesos Humanos
PROCESOS HUMANOS
SEMANA 6 DESARROLLO ORGANIZACIONAL
TEMAS A DESARROLLAR
Introduccin
Ensayos o encuestas de retroalimentacin
Desarrollo de una encuesta de retroalimentacin
Conclusiones de retroalimentacin
Reuniones de confrontacin
Resultados obtenidos: PERDN
Conclusiones respecto a la intervencin
Relaciones intergrupales
Enfoques normativos
Sistema 4 de Likert
Mtodo grid gerencial de Blake y Mouton
INTRODUCCIN
En el captulo anterior presentamos intervenciones orientadas sobre
todo a mejorar los procesos interpersonales y de grupo.
En este captulo describiremos intervenciones en procesos ms amplios,
como cambios de programas para mejorar la comunicacin, la
resolucin de problemas y el liderazgo de toda la organizacin, o en
un subsistema principal.
Para ese caso, las principales intervenciones son los ensayos o
encuestas de retroalimentacin.
ENSAYOS O ENCUESTAS DE
RETROALIMENTACIN (SURVEY FEEDBACK)
El ensayo de retroalimentacin es quizs el ms popular
de esta categora (sistemas de proceso amplio); y consiste en
recolectar datos acerca de una organizacin o departamento
mediante cuestionarios. Una vez sintetizados, los datos se utilizan para
diagnosticar problemas y desarrollar planes de accin para
resolverlos, y con ellos se retroalimenta a los miembros de la
organizacin. Diversas organizaciones latinoamericanas han tratado de
perfeccionar esta herramienta.
Por otra parte, los medios que ms se utilizan para determinar la
dimensin de las organizaciones son: el cuestionario de diagnstico de
las organizaciones y el ya clsico cuestionario organizacional Michigan.
DESARROLLO DE UNA ENCUESTA
DE RETROALIMENTACIN
El desarrollo de una encuesta puede seguir ciertos pasos:
a) Los miembros de la organizacin, c) La retroalimentacin informativa
incluyendo a la alta direccin, deben debe dirigirse, en primer lugar, a la alta
estar involucrados en la planeacin direccin, o bien, al administrador
preliminar y contar con la asistencia de principal, al equipo de ejecutivos o los
un consultor, de preferencia externo. El miembros de una determinada fuerza
instrumento de ensayo (el cuestionario) de trabajo.
debe ser aplicado a todos los miembros d) Cuando la informacin se enva al
de la organizacin o departamento ejecutivo principal, debe llevarse a
involucrado. cabo una reunin urgente con los
b) Por lo general, el consultor externo colaboradores inmediatos para analizar
debe analizar los datos obtenidos, e interpretar los datos.
tabularlos, sugerir enfoques para llevar e) Con frecuencia, especialmente en las
a cabo el diagnstico, entrenar personal organizaciones grandes, los grupos de
interno y ayudar a analizar los datos. los niveles inferiores reciben cataratas
o cascadas de datos de
retroalimentacin.
TENDENCIAS RECIENTES
Al principio, los ensayos de retroalimentacin solo incluan encuestas de
opinin entre el personal de la empresa, pero en la actualidad tambin
se recaban datos relacionados con ausentismo, rotacin de personal y
tasas de accidentes.
En su libro Evaluacin integral, Jack Fleitman (1994) cita varios
indicadores que pueden utilizarse para analizar una organizacin, como:
ENSAYOS O ENCUESTAS DE
RETROALIMENTACIN (SURVEY FEEDBACK)
1.NEGACIN
2.IRA ETAPAS PARA
3.REGATEO CONCEDER EL PERDN
4.DEPRESIN
5.ACEPTACIN
ETAPAS PARA CONCEDER EL PERDN
Separacin fsica de los grupos, lo cual reduce el conflicto al disminuir la posibilidad de interaccin.
1
Se permite la interaccin aunque los objetivos ya se encuentren fijados de antemano, as como las
2 reglas para la toma de decisiones.
Se mantienen separados los grupos, pero se hace participar a personas relacionadas con ambos
3 grupos para facilitar la identificacin y comprensin de los problemas comunes.
Se finalizan negociaciones directas entre los representantes de cada grupo, sobre todo entre
aquellos que adoptan una posicin neutral ante el conflicto, pero que aprecian los valores del
4 grupo.
Se realizan negociaciones directas entre los representantes de cada grupo sin la intervencin de
5 terceras partes.
Se intercambian temporalmente los integrantes de los grupos con el fin de que entiendan los
patrones de comportamiento y conozcan las actividades del otro grupo, para que luego informen al
6 suyo.
Se requiere intensa interaccin entre los grupos en conflicto cuando cada uno de ellos ha perdido el
deseo de cooperar. Por ello, es necesario que comprendan que es ms costoso continuar luchando
7 sin tratar de comprender las causas que motivan el comportamiento del otro grupo.
ENFOQUES NORMATIVOS
(normative approaches)
Los tericos normativos sostienen que existe un modo mejor para lograr el
cambio y mantener su direccin. Los principales exponentes de los enfoques
normativos son Likert y Blake y Mouton.
Bsicamente estos enfoques se encauzan al anlisis de los estilos de mando
que prevalecen en las organizaciones a partir del nivel individual.
MTODO GRID
SISTEMA 4
GERENCIALDE
RENSIS LIKERT
BLAKE Y MOUTON
SISTEMA 4 DE LIKERT
SISTEMA 2
SISTEMA 3
Administracin consultiva
SISTEMA 4
Administracin participativa
SISTEMA 4 DE LIKERT
El enfoque de DO de Likert puede medirse y representarse en una grfica. Para comenzar, debe
aplicarse un cuestionario llamado perfil de las caractersticas organizacionales, que comprende seis
importantes aspectos: liderazgo, motivacin, comunicacin, decisiones, metas, control.
Su versin ms reciente, conocida como estudio de organizaciones, requiere que los miembros de la
organizacin contesten preguntas sobre cada uno de los temas poniendo la letra A en uno de los 20
puntos de la escala que mejor represente su opinin actual y una P (de previous, previa) en el punto
que exprese su opinin anterior, es decir, lo que pensaban de la organizacin uno o dos aos antes.
En ciertas ocasiones, el consultor pide a los miembros de la organizacin que empleen una I en lugar
de una P, para indicar lo que consideraran ideal para cada una de las preguntas; es comn que los
perfiles organizacionales queden dentro de los sistemas 2 o 3, pero si se utiliza la respuesta ideal, por
lo general el perfil quedar a la derecha del perfil actual, se aproximar al sistema 4 o se situar en
l. En estos casos, se establece el sentido del cambio: hacia el sistema 4.
Cuando alguien afirma que existe un modo mejor en este caso los administradores del sistema 4,
a menudo hay otros que piden pruebas de ello. Likert sostiene que cualquiera que sea la contingencia,
el sistema 4 es el mejor, lo cual respalda con investigaciones propias y de terceros.
SISTEMA 4 DE LIKERT
En resumen, el enfoque de Likert para el diagnstico organizacional es estructurado y
direccional.
Es estructurado porque emplea el cuestionario perfil de caractersticas
organizacionales y versiones posteriores del mismo (Taylor y Bowers, 1972). Asimismo,
es direccional porque los datos que se captan se comparan con el sistema 4.
El mtodo de encuesta de retroalimentacin se utiliza como principal intervencin; es
decir, los datos que arroja el cuestionario (encuesta) se presentan de nueva cuenta a
los miembros de la organizacin en forma de conjunto. Para emplear el enfoque de
Likert, el consultor debe sentirse a gusto con el uso del cuestionario como herramienta
principal para la captura de datos y con la administracin del sistema 4 como meta
para el cambio. Aunque la constitucin de una administracin participativa quiz sea
una meta adecuada de cambio para muchos consultores y clientes, acaso no lo sea
tanto el diagnstico relativamente limitado que se obtiene basndose solo en las
caractersticas del perfil.
SISTEMA 4 DE LIKERT
MTODO GRID GERENCIAL DE BLAKE Y
MOUTON
Al igual que el enfoque del sistema 4 de Likert, el mtodo grid, o de
cuadrcula o parrilla, es estructurado e implica un alto grado de
coordinacin.
Blake y Mouton sostienen que existe un mejor mtodo para dirigir una
organizacin, al cual denominan 9.9, basado en una administracin de estilo
participativo. Estos autores tambin se apoyan en cuestionarios, pero el grid va
mucho ms all, ya que parte de un diagnstico general.