ASIGNATURA

GESTION DE LA CADENA DE
SUMINISTROS
DOCENTE: ING. Diego Alonso Medina Llerena

Escuela Académico Profesional de Administración

Horario
Viernes de 9:00 pm a 10:30 pm Aula Virtual
Sábados de 7:30 pm a 10:30 pm Aula Virtual
Domingos de 11:30 am a 2:30 pm AULA A 302
 UNIDAD 1
Logística integral. La gestión de la cadena de
suministros

UNIDAD 2
Los macroprocesos en la gestión logística

UNIDAD 3
Costos e indicadores de la gestión logística

UNIDAD 4
Tendencias y proyección de la logística integral
 UNIDAD 1 LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA

Propósito

• Al finalizar la unidad, el estudiante será capaz de explicar el marco

conceptual de la cadena de suministros y el impacto de las decisiones
relacionadas con esta en el éxito de una empresa.

Ejes Temáticos:

• Aspectos fundamentales de la logística

• La logística como herramienta competitiva
• Gestión de la cadena de suministros
• Subsistema de aprovisionamiento
 CADENA DE SUMINISTROS
• El objetivo de una cadena de suministro es maximizar el valor generado. El
valor que una cadena de suministro genera es la diferencia entre lo que vale el
producto final para el cliente y los costos en que la cadena incurre. El valor
esta estrechamente relacionado con la RENTABILIDAD O SUPERHABIT que
es la diferencia entre los ingresos y el costo total de la cadena de suministro.
 FASES DE DECISIÓN EN UNA CADENA
DE SUMINISTROS
1. Estrategia o Diseño de la Cadena de Suministros
2. Planeación de la Cadena de Suministros
3. Operaciones de la cadena de Suministros
 PLAN ESTRATEGICO DE LA SMC
• Para construir un plan estratégico de la cadena de abastecimiento se
debe efectuar una planeación dentro de la empresa

• Planeación estratégica,
• Planeación táctica
• Planeación operacional.
 SUBSISTEMAS Y ACTIVIDADES LOGÍSTICAS

• Se tienen los siguientes subsistemas logísticos clásicos:

1. Aprovisionamiento
2. Producción
3. Almacenaje
4. Distribución
 SUBSISTEMAS Y ACTIVIDADES LOGÍSTICAS

Aprovisionamiento
• Se ocupa de la gestión del proceso de adquisición y acopio de bienes y
servicios externos, desde los proveedores hasta los procesos de fabricación,
montaje o distribución.
• Actividades
• Gestión de las Compras.
• Gestión de los Stocks.
Producción
• Encargado de planificar y controlar las transformaciones necesarias a los
materiales para convertirlos en productos terminados.
• Actividades
• Gestión de las Compras.
• Gestión de los Stocks.
 SUBSISTEMAS Y ACTIVIDADES LOGÍSTICAS

Almacenaje
• Comprende el almacenamiento de los productos para su puesta a disposición de la disposición física.
• Actividades
• Recepción.
• Tratamiento y preparación de pedidos.
• Gestión de stocks de producto acabado.
• Diseño de rutas.
• Tratamiento de la información comercial.

Distribución
• Se encarga del movimiento de los productos terminados desde el final de los procesos de fabricación
hasta los clientes.
• Actividades
• Gestión de las Stocks de productos
• terminados.
• Almacenaje de productos terminados.
• Transporte.
 FLUJO DE MATERIALES E INFORMACIÓN
• La actividad logística genera flujos dentro de la empresa en dos
sentidos, el de materiales o aguas abajo, y el de información o aguas
arriba, que va contracorriente.
ACTIVIDADES
LOGÍSTICAS
 GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS
• La grande preocupación en el ámbito logístico, por la satisfacción de las
necesidades del cliente lleva a una serie de nuevas terminologías e
ideas de actuación.
• La empresa debe ser entendida como parte de un sistema integrado
orientado a la consecución de un objetivo global: la Satisfacción del
cliente, según Freeman Edward, Pierce Jessica, Dodd Richard (2002)2.
 LOGÍSTICA INTEGRAL
• Después de los años noventa, las compañías iniciaron la creación del
área logística como :
• Área encargada de bodegas, transporte e inventarios; pero no con el
control del flujo integral de procesos sino de actividades críticas.
• Esto contribuyó a concebir y posicionar la logística como una
herramienta clave dentro de la empresa
 CADENA DE SUMINISTROS
• Unión de todas las empresas que participan en la producción,
distribución, manipulación, almacenaje y comercialización de un
producto y de sus componentes. Su participación hace posible que el
producto llegue al cliente, implicando desde los proveedores hasta los
detallistas.
• Según ciertos autores (Christofer, 1994), la cadena de suministros es
una red de organizaciones, implicadas en un proceso común de
actividades que producen valor, en forma de productos y servicios al
consumidor final
•
CADENA DE SUMINISTROS
 GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS
• La gestión de la cadena de suministros
o SCM (Supply chain management) es
la concepción logística actual.
• Para Freeman Edward, Pierce Jessica,
Dodd Richard (2002)1, se puede definir
como aquella estrategia a través de la
cual se gestionan todas las actividades
y empresas que forman parte del
proceso logístico de una organización.
 GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS
• El éxito de una empresa que reduce costes y satisface las necesidades
de sus clientes depende de una cadena de suministros bien gestionada,
integrada y flexible que es controlada en tiempo real y en la que la
información fluye eficientemente.
• La gestión de la cadena de suministros incorpora, además de las
actividades logísticas, otro tipo de actividades que no están
directamente vinculadas a la logística, es decir aquellas actividades de
soporte o apoyo que se requieren para el óptimo funcionamiento de la
organización.
 GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
• Al hablar de la gestión de la cadena de suministros se renuncia a la
visión individual, a gestionar las empresas una a una, y a planteamientos
de objetivos individuales.

• La consecución de un ritmo eficiente, y al mismo tiempo rápido, requiere

la adopción de las capacidades de:
• Flexibilidad.
• Agilidad.
• Dinamismo.
 INFLUENCIA DEL JUST IN TIME (JIT)

Siempre que sea posible, no debería producirse ninguna actividad

El Just In Time es en un sistema hasta que exista una demanda que la justifique.
una filosofía de El objetivo es lograr nivel cero de stocks.
dirección basada
en las siguientes Hay que minimizar el despilfarro.
ideas:
• Según esto, no deberían fabricarse productos ni pedirse componentes
hasta que se tenga necesidad de ellos, corriente abajo del canal o
cadena.
• El JIT se basa en el concepto de tirón de la demanda frente al
tradicional empujón de la demanda, por eso se le denomina sistema
de arrastre.
ENFOQUES TRADICIONALES Y JIT
 VALOR AÑADIDO Y CADENA DE VALOR
• Porter introdujo el concepto de cadena de valor. Ésta descompone una
empresa en sus actividades relevantes con el fin de comprender el
comportamiento de los costes.
 CALIDAD LOGÍSTICA
• En la actualidad no basta con no equivocarse, la calidad se ha
convertido en una ventaja competitiva decisiva para logra el éxito.
• De la tradicional visión de la calidad como la ausencia de errores, se ha
pasado a otro concepto que engloba el servicio y la adecuación a los
gustos y preferencias del cliente. (Freeman Edward, Pierce Jessica,
Dodd Richard (2002).
• Es necesario suministrar el producto al cliente en el lugar, tiempo y
cantidad requerida, y aquí es donde la calidad de la función logística
representa una ventaja.
CALIDAD

LOGÍSTICA
 BENCHMARKING
• El Benchmarking se define como aquel proceso continuo de evaluación
de los productos, servicios y métodos, con respecto a los de las
organizaciones competitivas más eficientes o a las empresas
reconocidas como líderes.
• Es por tanto un compromiso continuado de obtener información útil que
ayude a una organización a mejorar sus procesos; requiere constantes
puestas al día e implica la búsqueda y recogida de información, el
análisis de procesos, las visitas a otras organizaciones y la adaptación
de las prácticas a la empresa.
 BENCHMARKING
• Debe enfocarse a aquellos procesos considerados clave por la
organización para mantener su competitividad.
• Se hace necesario no solo competir, sino hacerlo con éxito. Las
empresas de referencia se habrán de buscar no sólo en el mismo sector,
sino en cualquiera que sea válido.
TIPOS DE BENCHMARKING
DIRECTRICES Y MÉTRICAS DE LA CADENA DE SUMINISTROS
 DIRECTRICES Y MÉTRICAS DE LA CADENA DE SUMINISTROS

5. El
1. Las 2. El 3. El 4. La 6. Fijación
Aprovisiona
Instalaciones Inventario transporte información de Precios
miento
 1. INSTALACIONES
Papel en la cadena de Suministro
• Para este punto debemos identificar QUE se manipula, COMO pasa por
las instalaciones y DONDE nos ubicamos en la cadena de suministros
• En una instalación el inventario es transformado en otro estado
(manufactura) o es almacenado (almacenamiento)
Papel en la estrategia competitiva
• Se evalúa en términos de Capacidad de respuesta y eficiencia
• Si el cliente lo demanda y está dispuesto a pagar por la capacidad de
respuesta que agrega el tener muchas instalaciones, la decisión de
contar con ellas ayuda a cumplir las metas estratégicas competitivas de
la compañía.
 1. INSTALACIONES - METRICAS

La capacidad
• mide la cantidad máxima que la instalación puede procesar.

La utilización
• Mide la fracción de la capacidad que se utiliza en realidad. La utilización afecta tanto el costo unitario de
procesamiento como a los retrasos asociados. Los costos unitarios tienden a disminuir y los retrasos a
aumentar a medida que se incrementa la utilización.
El tiempo de flujo/de ciclo teórico de producción
• Mide el tiempo requerido para procesar una unidad si no hay ningún retraso en ninguna etapa.

El flujo/tiempo de ciclo promedio real

• Mide el tiempo promedio real que toma procesar todas las unidades en un periodo específico, como una
semana o un mes. El tiempo de flujo/de ciclo real incluye el tiempo teórico y los retrasos que se hayan
presentado.
La eficiencia del tiempo de flujo
• Es la razón del tiempo de flujo teórico y el tiempo de flujo promedio real.
 1. INSTALACIONES - METRICAS

La variedad del producto

• Mide el número de productos o familias de productos que se procesan en una instalación. Los costos de
procesamiento y tiempos de flujo quizá se incrementen con la variedad de productos.
La contribución al volumen de 20% superior de SKU y clientes
• Mide la fracción del volumen total procesado por una instalación que proviene de 20% superior de SKU (unidad de
almacenamiento de inventario o código de barras) o clientes. Un resultado de SO/20, en el cual el 20% superior
contribuye con SO% del volumen, indica los probables beneficios de enfocar la instalación donde se emplean
procesos separados para procesar el 20% superior y el restante SO%.
El tiempo de proceso/preparación/descompostura/inactividad
• Mide la fracción de tiempo en que la instalación procesó las unidades, fue preparada para procesarlas, no estuvo
disponible debido a descomposturas, o inactiva por no tener unidades para procesar.
El tamaño del lote de producción promedio
• Mide la cantidad promedio producida en cada lote de producción. Los lotes de tamaño grande disminuyen el costo
de producción pero incrementan los inventarios en la cadena de suministro.
Nivel de servicio de producción
• Mide la fracción de las órdenes de producción terminadas a tiempo y completas.
 2. INVENTARIO
PAPEL EN LA CADENA DE SUMINISTRO
• El inventario existe en la cadena de suministro debido al desajuste entre la
oferta y la demanda.
• El inventario se mantiene a lo largo de la cadena de suministro en la forma
de materias primas, trabajo en proceso y bienes terminados; es una de las
principales fuentes de costos en la cadena y tiene un gran impacto en la
capacidad de respuesta
PAPEL EN LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
• El inventario tiene un papel significativo en la habilidad de la cadena de
suministro para apoyar la estrategia competitiva de la compañía
• Si ésta requiere de un alto nivel de capacidad de respuesta, la logrará
mediante la localización de grandes cantidades de inventario cerca del
cliente.
 2. INVENTARIOS – COMPONENTES DE DECISIÓN

• Inventario de Ciclo

• Inventario de Seguridad

• Inventario Estacional
 2. INVENTARIO – COMPONENTES DE DESICIÓN

Inventario de ciclo
• El inventario de ciclo es la cantidad de inventario promedio que se emplea
para satisfacer la demanda entre los recibos de embarques del proveedor. El
tamaño es resultado de la producción, transportación o compra de material en
grandes lotes. Las compañías producen o compran en grandes lotes para
explotar las economías de escala en los procesos de producción, transporte y
compras
• Como ejemplo de una decisión del inventario de ciclo, consideremos un
minorista de libros en línea que vende en promedio al mes cerca de 10
camiones completos de libros. Las decisiones sobre el inventario de ciclo que
el minorista debe tomar se refieren a cuánto ordenar para reabastecerse y a la
frecuencia con que debe colocar sus pedidos. Podría ordenar 10 camiones
una vez cada mes o un camión cada tres días
 2. INVENTARIO – COMPONENTES DE DESICIÓN

Inventario de seguridad
• El inventario de seguridad es aquel que se mantiene en caso de que la demanda
supere lo esperado, el propósito es disminuir la incertidumbre.
• Si el mundo fuera perfectamente predecible, sólo el inventario de ciclo sería
necesario. Debido a que la demanda es incierta y que puede superar las expectativas,
las compañías mantienen un inventario de seguridad para satisfacer la alta demanda
inesperada. Los gerentes enfrentan una decisión clave cuando determinan cuánto
inventario de seguridad mantener.
• Por ejemplo, un minorista de juguetes como Toys "R" debe calcularlo para las
compras de las fiestas decembrinas. Si tiene mucho, los juguetes no se venderán y
tendrán que rebajarse después de las fiestas. Sin embargo, si tiene muy poco,
perderá ventas y, con ello, el margen de utilidad que habrían producido dichas ventas.
• En conclusión, para decidir el inventario de seguridad se necesita buscar un equilibrio
entre los costos de tener mucho inventario y los de perder ventas debido a la
insuficiencia del mismo.
 2. INVENTARIO – COMPONENTES DE DESICIÓN

Inventario estacional
• El inventario estacional se constituye para contrarrestar la variabilidad predecible de la
demanda.
• Las compañías que utilizan este tipo de inventario lo consolidan en periodos de baja
demanda y lo almacenan para periodos de alta demanda cuando no tendrán la capacidad
de producir todo lo que se requiere. Los gerentes enfrentan decisiones clave al determinar
si se debe conformar un inventario estacional y, de ser así, decidir cuánto. Si una compañía
puede cambiar con rapidez la tasa de su sistema de producción a muy bajo costo, entonces
no necesita un inventario de este tipo, ya que el sistema puede ajustarse a un periodo de
alta demanda sin incurrir en grandes costos.
• Sin embargo, si cambiar la tasa de producción es costoso (por ejemplo, cuando hay que
contratar o despedir trabajadores), entonces sería prudente establecer una tasa de
producción estable y acumular inventarios durante los periodos de baja demanda. Por eso,
el balance básico que los gerentes de la cadena de suministro buscan establecer para
determinar cuánto inventario estacional conformar es entre el costo de mantener el
inventario estacional adicional y el costo de tener una tasa de producción más flexible.
 2. INVENTARIO - METRICAS
• El inventario promedio mide la cantidad promedio de inventario que se
tiene y puede medirse en unidades, en días de demanda y en valor
financiero.
• Los productos con más de un número especifico de días en
inventario se identifican con aquellos para los cuales la firma mantiene
un alto nivel de inventario. Esta métrica puede usarse para identificar los
productos que están sobre inventariados o para detectar las razones
que justifican un alto inventario, como descuentos de precio o ser un
producto de poco movimiento.
• El tamaño promedio del lote de reabastecimiento mide la cantidad
promedio en cada pedido de resurtido. El tamaño del lote deberá ser
medido por SKU en términos de unidades
 2. INVENTARIO - METRICAS

• La tasa de surtido mide la fracción de pedidos/demanda que se atendió

a tiempo (satisfechas) a partir del producto en inventario. Esta tasa no
debe promediarse en el tiempo sino con base en un número específico
de unidades de demanda (digamos, cada mil, cada millón, etcétera).

• La fracción de tiempo sin inventario mide la fracción de tiempo que

una SKU particular tuvo cero inventario. Esta fracción se emplea para
estimar la demanda durante un periodo de desabasto.
 3. TRANSPORTE
PAPEL EN LA CADENA DE SUMINISTRO
• Por medio del transporte, los productos se mueven a lo largo de las diferentes etapas de la
cadena de suministro. Así como otras directrices de ésta, el transporte ha tenido un gran
impacto tanto en la capacidad de respuesta como en la eficiencia. La transportación rápida
permite que la cadena tenga mayor capacidad de respuesta pero reduce su eficiencia.
Asimismo, el tipo de transporte que se utiliza afecta el inventario y la ubicación de las
instalaciones.

PAPEL EN LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

• El papel de la transportación en la estrategia competitiva de la compañía figura
prominentemente en la consideración de las necesidades del cliente objetivo. Si la estrategia
competitiva se enfoca en un cliente que demanda una gran capacidad de respuesta y que
está dispuesto a pagar por ella, entonces la compañía puede emplear la transportación
como una directriz para dar mayor capacidad de respuesta a la cadena de suministro.
• Lo opuesto también resulta cierto. Si la estrategia competitiva de la compañía se enfoca en
clientes cuyo primer criterio de decisión es el precio, entonces puede emplear el transporte
para disminuir el costo del producto a expensas de la capacidad de respuesta.
 3. TRANSPORTE - COMPONENTES
Diseño de una red de transporte
• La red de transporte es un conjunto de modos de transporte, ubicaciones y rutas que
se usan para enviar un producto. Una compañía debe decidir si el transporte desde la
fuente de suministro será directo al punto de demanda o pasará por puntos de
consolidación intermedios.
• Las decisiones de diseño también incluyen si una sola corrida abarcará o no varios
puntos
• Por último, se debe decidir sobre el conjunto de modos de transporte que se empleará.
Elección de modos de transporte
• El modo de transporte es la forma en que el producto se mueve de un sitio a otro en la
red de la cadena de suministro. Las compañías pueden escoger entre aire, camión,
tren, barco y tuberías como medios de transporte de sus productos.
• En la actualidad, los bienes de información también se envían vía Internet. Cada uno
de ellos tiene características diferentes respecto a la velocidad, tamaño de los
embarques
 3. TRANSPORTE - METRICAS
• Costo promedio del transporte entrante típicamente mide el costo de
traer el producto a la instalación y se expresa como un porcentaje de las
ventas o del costo de los bienes vendidos (CBV).
• Tamaño promedio del embarque entrante mide el número promedio
de unidades o dinero en cada embarque que entra a la instalación.
• Costo promedio del transporte entrante por embarque mide el costo
promedio de transporte de cada entrega que entra. Junto con el tamaño
del embarque entrante, esta medida identifica oportunidades para
mayores economías de escala en el transporte entrante.
• Costo promedio del transporte saliente mide el costo de enviar un
producto de la instalación al cliente. Idealmente, este costo debe ser
medido en unidades enviadas, pero con frecuencia se mide como un
porcentaje de las ventas. Resulta de utilidad separar esta métrica por
cliente.
 3. TRANSPORTE - METRICAS
• Tamaño promedio del embarque saliente mide el número promedio de
unidades o dinero en cada envío que sale de la instalación.

• Costo promedio del transporte saliente por embarque mide el costo

promedio del transporte de cada entrega saliente. Junto con el tamaño
del embarque saliente, esta medida identifica las oportunidades de
mayores economías de escala en el transporte saliente.

• Fracción transportada por medio mide la fracción de transporte (en

unidades o dólares) empleando cada modo de transporte.
 4. INFORMACIÓN
PAPEL EN LA CADENA DE SUMINISTRO
• La información afecta profundamente cada parte de la cadena de suministro. Su impacto se
subestima con facilidad, pero debemos ser consientes que tiene un efecto en muchos sentidos.
Consideremos lo siguiente:
1. La información sirve como conexión entre las diversas etapas de la cadena de suministro,
permitiéndoles coordinar y maximizar la rentabilidad total de la misma.
2. La información es crucial para la operación diaria de cada etapa de la cadena de suministro. Por
ejemplo, un sistema de programación de la producción emplea la información sobre la demanda
para crear un programa que permita a la fábrica producir los productos adecuados de manera
eficiente.
• El sistema de administración de un almacén la utiliza para crear visibilidad del inventario mantenido
ahí. La compañía usa después esta información para determinar si puede surtir nuevos pedidos.
PAPEL EN LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
• La información es una directriz importante que las compañías han empleado para volverse más
eficientes y con mayor capacidad de respuesta. El crecimiento de la importancia de la tecnología
informática es un testimonio del impacto que la información tiene sobre el mejoramiento de la
compañía.
• Sin embargo, como las otras directrices, incluso con información, las compañías llegan a un punto
donde deben establecer un equilibrio entre la eficiencia y la capacidad de respuesta.
 4. INFORMACIÓN - COMPONENTES

Empuje frente a tirón

• Cuando se diseñan los procesos de una cadena de suministro, los gerentes deben determinar si
son parte de la fase de empuje o de la fase de tirón. Analizamos esta distinción en el capítulo 1,
pero lo mencionamos otra vez debido a que los diferentes tipos de sistema requieren distintos tipos
de información. En general, los sistemas de empuje requieren información en la forma deelaborados
sistemas de planeación de necesidades de materiales elaborados
Compartir la coordinación e información
• La coordinación de la cadena de suministro ocurre cuando todas sus etapas trabajan para alcanzar
el objetivo de maximizar la rentabilidad total con base en la información compartida. La carencia de
coordinación tiene como resultado una pérdida significativa de la rentabilidad
Pronóstico y planeación agregada
• El pronóstico es el arte y la ciencia de hacer proyecciones acerca de cuáles serán la demanda y las
condiciones futuras. Para obtener con frecuencia información de los pronósticos se necesitan
técnicas complejas para estimar las ventas o condiciones de mercado en el futuro. Los gerentes
deben decidir cómo llevar a cabo los pronósticos y en qué medida se apoyarán en éstos para tomar
sus decisiones.
 4. INFORMACIÓN - COMPONENTES

Tecnologías adecuadas
• El intercambio electrónico de datos (EDI, por sus siglas en inglés) permite a las compañías
colocar pedidos instantáneos y sin papel con los proveedores
• Internet tiene ventajas para compartir la información, ya que transmite mucha más información y
por tanto ofrece mucha mayor visibilidad
• Los sistemas de planeación de recursos empresariales (ERP, por sus siglas en inglés)
proporcionan el seguimiento de las transacciones y la visibilidad global de la información desde
dentro de la compañía y a lo largo de la cadena.
• El software de administración de la cadena de suministro (SCM, por sus siglas en inglés) emplea
la información de los sistemas ERP para proporcionar un apoyo analítico a las decisiones,
además de la visibilidad de la información.
• La identificación por radiofrecuencia (RFID) consiste en una etiqueta de radiofrecuencia, que
puede ser activa o pasiva, en el producto al cual se dará seguimiento, y de un lector emisor de
radiofrecuencia. La etiqueta pasiva toma energía del lector, mientras que la activa tiene su propia
pila y de ahí obtiene su energía
 4. INFORMACIÓN - METRICAS
• El horizonte de pronóstico identifica con cuánta anticipación al suceso real se realizará el
pronóstico. El horizonte de pronóstico debe ser igual al tiempo de espera de la decisión que
se tome a partir del pronóstico
• La frecuencia de actualización identifica con qué frecuencia se actualiza cada pronóstico.
Éste debe actualizarse con un poco más de frecuencia que con la que se revisa la decisión,
de manera que los grandes cambios puedan ser marcados y tomar acciones correctivas.
• El error de pronóstico mide la diferencia entre la demanda pronosticada y la real. Es una
medida de la incertidumbre e impulsa todas las respuestas a la incertidumbre, como el
inventario de seguridad y el exceso de capacidad.
• Los factores estacionales miden el grado hasta el cual la demanda promedio en una
temporada está por encima o por debajo del promedio en el año.
• La varianza del plan identifica la diferencia entre los inventarios o la producción planeados
y los valores reales. Puede emplearse para señalizar e identificar faltantes y excedentes.
• El cociente entre la variabilidad de la demanda y la variabilidad de los pedidos
 5. APROVISIONAMIENTO
PAPEL EN LA CADENA DE SUMINISTRO
• El aprovisionamiento es un conjunto de procesos que se requieren para
comprar bienes y servicios. Los gerentes deben decidir primero cuáles tareas
deberán ser subcontratadas y cuáles se realizarán en la compañía. Para
cada una de las tareas subcontratadas, el gerente debe decidir si
abastecerse de un solo proveedor o de un portafolio de ellos. Si se toma la
segunda opción, el papel de cada proveedor debe ser aclarado.
PAPEL EN LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
• Las decisiones de aprovisionamiento son cruciales ya que afectan el nivel de
eficiencia y capacidad de respuesta que puede lograr la cadena de
suministro. Por ejemplo, las compañías subcontratan con terceros con
capacidad de respuesta si les resulta muy caro desarrollar la capacidad de
respuesta por ellas mismas. Un ejemplo es la subcontratación de empresas
de mensajería para la entrega al día siguiente de pocos paquetes, ya que es
muy caro para una compañía desarrollar ella misma esta capacidad.
 5. APROVISIONAMIENTO - COMPONENTES
Propio o con subcontrato
• La decisión más significativa del aprovisionamiento para una compañía es si debe realizar la tarea
internamente, es decir, en sus instalaciones, o subcontratarla a terceros. Dicha elección deberá
basarse en parte en el impacto que tendrá en la rentabilidad total de la cadena. Es mejor
subcontratar si el crecimiento de la utilidad total es significativo con poco riesgo adicional. Dentro
de una tarea como la transportación, los gerentes deben decidir si subcontratarla completamente
o sólo el componente de capacidad de respuesta, o bien, sólo el componente eficiente. Una vez
más, la decisión deberá estar basada en parte con base en el crecimiento de la rentabilidad total.
Selección de proveedor
• Los gerentes deben decidir acerca del número de proveedores que tendrán para una actividad en
particular. Luego deben identificar los crIterios con los cuales los evaluarán y seleccionarán. Para
el proceso de selección, deben decidir si será a través de negociaciones directas o a través de
una subasta. Esta última requiere estructurarse para asegurar el resultado deseado.
Abastecimiento
• El abastecimiento es un proceso en el cual el proveedor envía el producto en respuesta a los
pedidos del cliente. De nuevo, los gerentes deben decidir sobre la estructura de abasto de los
materiales directos e indirectos, así como de los materiales estratégicos y generales. En cada
caso, es importante identificar el mecanismo crítico para incrementar la rentabilidad de la cadena.
 5. APROVISIONAMIENTO - METRICAS
• Días pendientes por pagar mide el número de días entre que el
proveedor realiza la tarea y recibe su pago.
• Precio promedio de compra mide el precio promedio al cual se compró
el bien o servicio durante el año. Deberá ser ponderado por la cantidad
comprada a cada precio.
• El rango de precios de compra mide la fluctuación en el precio de
compra durante un periodo específico. La meta es identificar si la
cantidad que se compra se correlaciona con el precio.
• La cantidad promedio de compra mide la cantidad promedio que se
compra por pedido. La meta es identificar si se logra un nivel suficiente
de agregación a lo largo de las ubicaciones cuando se coloca un pedido.
 5. APROVISIONAMIENTO - METRICAS
• La fracción de las entregas a tiempo mide la fracción de las entregas
del proveedor que se efectuaron a tiempo.

• La calidad del suministro mide la calidad del producto suministrado.

• El tiempo de entrega del suministro mide el tiempo promedio entre la

colocación del pedido y la llegada del producto.
 OBSTÁCULOS PARA EL LOGRO DEL AJUSTE
ESTRATÉGICO

CICLOS
INCREMENTO EN CLIENTES CADA
DECRECIENTES
LA VARIEDAD DE VEZ MÁS
DE VIDA DE LOS
PRODUCTOS EXIGENTES
PRODUCTOS

FRAGMENTACIÓN DIFICULTAD PARA

DE LA PROPIEDAD EJECUTAR
GLOBALlZACIÓN
DE LA CADENA DE NUEVAS
SUMINISTRO ESTRATEGIAS
 CONCLUSIONES

- Subsistemas y Actividades Logisticas

- Calidad Logistica
- Just In time
- Directrices y Métricas de la Cadena de Suministros
- Instalaciones
- Inventarios
- Transporte
- Información

- Aprovisionamiento
- Fijación de precios
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