TPM

PROPUESTA DE UN MODELO PARA LA IMPLEMENTACION DEL
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) DE PRIMER NIVEL CON

APLICACION EN LA INDUSTRIA MANUFACTURERA
OSCAR FERNANDO PUERTO FONSECA
UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER

FACULTAD DE INGENIERIAS FSICO-MECNICAS
ESCUELA DE INGENIERA MECNICA
ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO
BUCARAMANGA
2009
PROPUESTA DE UN MODELO PARA LA IMPLEMENTACION DEL

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) DE PRIMER NIVEL CON
APLICACION EN LA INDUSTRIA MANUFACTURERA
OSCAR FERNANDO PUERTO FONSECA
Trabajo de grado presentado como requisito para optar al ttulo de Especialista en

Gerencia de Mantenimiento
Director: OSCAR CORREA BECHARA

Ingeniero Electricista
Especialista en Gerencia de Mantenimiento
UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER

FACULTAD DE INGENIERIAS FSICO-MECNICAS
ESCUELA DE INGENIERA MECNICA
ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO
BUCARAMANGA
2009
Nota de aceptacin
_______________________________________
_______________________________________
_______________________________________
_______________________________________
_______________________________________
_______________________________________
_______________________________________
Firma del presidente del jurado
_______________________________________
Firma del jurado
_______________________________________
Firma del jurado
Bucaramanga, 21 de marzo de 2009
AGRADECIMIENTOS
A Dios, y a todas las personas que han cruzado en mi camino, porque hoy soy un
pedazo de cada una de ellas.
CONTENIDO
Pg.
INTRODUCCION
OBJETIVO GENERAL
OBJETIVOS ESPECFICOS
1. MARCO CONTEXTUAL
1.1 DIFUSIN DEL TPM
1.2 DEFINICIN DEL TPM
1.3 DESARROLLO E IMPLEMENTACIN DEL TPM
1.3.1 Fase de preparacin (pasos 1 al 5)
1.3.2 Fase de introduccin (paso 6)
11
1.3.3 Fase de implantacin (paso 7 al 11)
11
1.3.4 Fase de consolidacin (paso 12)
18
1.4 MAXIMIZACIN DE LA EFICIENCIA GLOBAL DE PLANTA (EGP)
19
1.4.1 Las ocho perdidas principales de una planta
20
1.4.2 Estructura de las perdidas
22
1.4.3 Calculo de la eficiencia global de planta
24
2. HERRAMIENTAS DE USO GENERAL EN LA IMPLANTACION DE LA

METODOLOGIA TPM
27
2.1 LECCIN DE UN PUNTO
27
2.2 ANLISIS DE CAUSA RAZ 5W + 1H Y 5 PORQUE
27
2.2.1 Como utilizar el anlisis de causa raz 5W + 1H y 5 porque
27
2.3 ESTNDARES DE OPERACIN
33
2.4 PROCEDIMIENTO ESTNDAR DE OPERACIN (SOP)
33
2.5 HERRAMIENTA DE LAS 5s
36
2.5.1 Definiciones
36
2.5.2 Implantacin de las 5 s
45
2.5.3 Evaluacin de la metodologa
53
3. MODELO DE IMPLEMENTACION PASO A PASO DE LA METODOLOGIA

TPM
57
3.1 PASO 1: La alta direccin anuncia su decisin de introducir el TPM
57
3.2 PASO 2: Educacin introductoria para el TPM
60
3.3 PASO 3: Crear una organizacin para promocionar el TPM
63
3.4 PASO 4: Establecimiento de polticas y metas para el TPM
65
3.5 PASO 5: Formular un plan maestro para el desarrollo del TPM
67
3.6 PASO 6: El disparo de salida del TPM
67
3.7 PASO 7-1: Mejoras enfocadas
73
3.7.1 Los seis resultados esperados en las mejoras enfocadas
74
3.7.2 La mejora enfocada en la practica
78
3.7.3 Procedimiento paso a paso para la mejora enfocada
78
3.8 PASO 7-2: Mantenimiento autnomo
92
3.8.1 Actividades de los departamentos de produccin y mantenimiento
98
3.8.2 Cuatro pasos para la implementacin del pilar de mantenimiento

Autnomo
100
3.9 PASO 7-3: Mantenimiento planeado
119
3.9.1 Caractersticas de los equipos
119
3.9.2 Fallos del equipo y problemas del proceso
121
3.9.3 Personal de mantenimiento en industrias de proceso
121
3.9.4 Regmenes de mantenimiento
121
3.9.5 Evaluacin de criticidad de las maquinas
133
3.9.6 Apoyo a las actividades de mantenimiento autnomo
133
3.9.7 Seguimiento de las actividades de mantenimiento
141
3.10 PASO 7-4: Educacin y entrenamiento
146
3.10.1 Actividades generales del pilar
146
3.10.2 Actividades especficas del pilar
147
3.10.3 Criterios del pilar
147
3.11 Paso 8: Gestin temprana de equipos y productos
152
3.11.1 Costo del ciclo de vida
152
3.11.2 Diseo MP
153
3.11.3 Pasos de la metodologa de gestin temprana
153
3.12 PASO 9: Pilar de mantenimiento de calidad
167
3.12.1 Condiciones previas de un mantenimiento de calidad eficiente
167
3.12.2 Los diez pasos del mantenimiento de la calidad
168
3.13 PASO 10: TPM en departamentos administrativos y de apoyo
182
3.13.1 Implantacin del TPM en los departamentos administrativos y de

Apoyo
182
3.13.2 Mejora de la eficiencia en el trabajo
183
3.14 PASO 11: Desarrollo de un sistema para la gestin de la salud, la

Seguridad y el medio ambiente
186
3.14.1 Ruta proactiva
187
3.14.2 Ruta reactiva
196
3.14.3 El concepto de la pirmide de Henrich
199
3.15 PASO 12: Consolidacin del TPM y postulacin al premio
201
4. CONCLUSIONES
205
BIBLIOGRAFIA
206
LISTA DE FIGURAS
Pg.
Figura 1. Ejemplo de poltica y objetivos TPM bsicos
Figura 2. Eficiencia global de plantas y estructura de perdidas
25
Figura 3. Ejemplo de leccin de un punto
27
Figura 4. Caractersticas de la identificacin del problema
28
Figura 5. Ejemplo de estratificacin de un problema
29
Figura 6. Ejemplo de identificacin y obtencin del fenmeno de un problema 30

Figura 7. Ronda de los 5 porque y establecimiento de la causa raz
31
Figura 8. Ejemplo de estndar de operacin de una maquina
33
Figura 9. Ejemplo de procedimiento estndar de operacin
34
Figura 10. Primera s
37
Figura 11. Segunda s
39
Figura 12. Tercera s
40
Figura 13. Cuarta s
42
Figura 14. Quinta s
44
Figura 15. Procedimiento de implantacin primera s
46
Figura 16. Procedimiento de implantacin segunda s
48
Figura 17. Ejemplo de autoevaluacin de la metodologa 5s
53
Figura 18. Ejemplo de criterios de calificacin de metodologa 5s
54
Figura 19. El radar de las 5s
55
Figura 20. Importancia de la implementacin del TPM
57
Figura 21. Ejemplo de reunin introductoria del TPM y despliegue de la

Estrategia
57
Figura 22. Ejemplo de planeacin de un programa de formacin en TPM
60
Figura 23. Ejemplo de plan de capacitacin para el paso 1 de

Mantenimiento autnomo
61
Figura 24. Modelo de estructura promocional del TPM
63
Figura 25. Ejemplo de formulacin de metas en TPM
65
Figura 26. Ejemplo de plan maestro de implementacin del TPM
67
Figura 27. Ejemplo de conformacin de un pequeo grupo de TPM
68
Figura 28. Ejemplo de estaciones
69
Figura 29. Indicadores claves de desempeo del TPM
73
Figura 30. Ejemplo de descomposicin de los indicadores claves de

Desempeo
75
Figura 31. Despliegue de los resultados del mejoramiento en un tablero

Especifico
76
Figura 32. Ciclo CAP-Do
78
Figura 33. Formato resumen de la mejora enfocada
79
Figura 34. Pasos de la metodologa CAP-Do
80
Figura 35. Ejemplo de deterioro forzado
92
Figura 36. Ejemplo de deterioro natural
93
Figura 37. Ejemplo de punto dbil de diseo
94
Figura 38. Ejemplo de sobrecarga
95
Figura 39. Ejemplo de error humano
96
Figura 40. Tarjeta fuguai para sealar anormalidades
102
Figura 41. Flujograma del paso 1 de autnomo: Limpieza inicial
105
Figura 42. Esquema para fuentes de contaminacin y reas de difcil

Acceso
110
Figura 43. Ejemplo de estndar de mantenimiento autnomo
113
Figura 44. Ejemplo de controles visuales
114
Figura 45. Esquema para la primera fase del paso 4 de mantenimiento

Autnomo
117
Figura 46. El objetivo de mantenimiento planeado
118
Figura 47. Caractersticas del equipo de industrias de proceso
119
Figura 48. Regmenes de mantenimiento
121
Figura 49. Administracin del mantenimiento basado en tiempo (TBM)
123
Figura 50. Esquema de seguimiento de la variable de deterioro de un

Componente (CBM)
127
Figura 51. Ejemplo de plan de mantenimiento tipo inspeccin y repara. (IR)
128
Figura 52. Ejemplo de administracin de mantenimiento correctivo
130
Figura 53. Ciclo de prevencin de la recurrencia
133
Figura 54. Evaluacin de criticidad de las maquinas
136
Figura 55. Relacin entre operadores y mantenimiento
138
Figura 56. Ciclo de solucin de tarjetas fuguai para restauracin del equipo
139
Figura 57. Modelo de tablero para gestin de indicadores por parte de los
Tcnicos
141
Figura 58. Modelo de tablero para gestin de indicadores en reas de

Mantenimiento
143
Figura 59. Visin del pilar de educacin y entrenamiento
148
Figura 60. Metodologa para el acompaamiento de pequeos grupos
149
Figura 61. Ejemplo de matriz ILUO para medicin de habilidades
150
Figura 62. Pasos de la metodologa de gestin temprana
153
Figura 63. Planeacin del proyecto
156
Figura 64. Diseo preliminar
157
Figura 65. Diseo detallado
161
Figura 66. Fabricacin y montaje
163
Figura 67. Corrida de pruebas y periodo de comisin. Evaluacin de costos

De lanzamiento
164
Figura 68. Evaluacin de 30, 60 y 90 das
165
Figura 69. Ejemplo de paso 1: preparacin de la matriz QA
168
Figura 70. Ejemplo de paso 2: Anlisis de la condiciones inputs-produccin

(Matriz QA)
170
Figura 71. Ejemplo de paso 3: Preparacin del cuadro de problemas
171
Figura 72. Ejemplo de paso 4: Anlisis AMFE y restauracin del equipo
172
Figura 73. Ejemplo de paso 5: Implantacin de la metodologa CAP-Do
174
Figura 74. Ejemplo de paso 6: Revisin y seguimiento de las medidas

Propuestas en el AMFE
175
Figura 75. Ejemplo de paso 7: Elaboracin de matriz QM
177
Figura 76. Ejemplo de paso 8: Control de tendencias
178
Figura 77. Ejemplo de paso 9: Estandarizacin
179
Figura 78. Ejemplo de paso 10: Revisin del proceso
180
Figura 79. Esquema de cumplimiento del paso para mejora del entorno de
Trabajo
183
Figura 80. Hacer el trabajo ms productivo
184
Figura 81. Promover la estandarizacin
185
Figura 82. Ejemplo de mapa de seguridad
187
Figura 83. Ejemplo de tarjeteo y control estadstico
188
Figura 84. Ejemplo de bloqueo y candadeo de un sistema de alimentacin

Elctrica
189
Figura 85. Ejemplo de procedimiento estndar de operacin (SOP)
190
Figura 86. Ejemplo de formato para reporte de alarma
191
Figura 87. Ejemplo aplicativo del programa de reportes de alarma
192
Figura 88. Enfoque del programa de seguridad y salud ocupacional
193
Figura 89. Ejemplo de programa de plenarias de seguridad
194
Figura 90. Ejemplo programa de salud ocupacional
195
Figura 91. Metodologa para la investigacin de la accidentalidad
196
Figura 92. Ejemplo de aplicacin de la metodologa de investigacin de la

Accidentalidad
197
Figura 93. Pirmide de Henrich para la gestin del proceso de seguridad
199
Figura 94. Modelo de tablero para gestin de pilar de seguridad y salud

Ocupacional
200
Figura 95. Ceremonia de entrega del premio PM
201
Figura 96. Caso de estudio para el documento final
202
10
LISTA DE TABLAS
Pg.
Tabla 1. Los doce pasos del programa TPM
11
LISTA DE ANEXOS
Pg.
ANEXO A. Paso 1. Limpieza inicial
208
ANEXO B. Paso 2. Fuentes de contaminacin
225
ANEXO C. Paso 3. Estandarizacin
234
ANEXO D. Controles visuales
246
ANEXO E. Paso 4. Mantenimiento autnomo
257
ANEXO F. Ciclo de transferencia de conocimiento
343
ANEXO G. Diez pasos de la calidad
351
ANEXO H. Seguridad y salud ocupacional
367
12
RESUMEN
TTULO: MODELO PARA LA IMPLEMENTACION DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

(TPM) DE PRIMER NIVEL CON APLICACION EN LA INDUSTRIA MANUFACTURERA1
AUTOR: OSCAR FERNANDO PUERTO FONSECA**
PALABRAS CLAVES: TPM, LECCION DE UN PUNTO, EFICIENCIA GLOBAL DE PLANTA,

INDICADORES CLAVES DE DESEMPEO, HERRAMIENTAS DE GESTION
DESCRIPCION: Muchas empresas manufactureras, estn intentando adoptar esquemas de

administracin de sus procesos de manera que les permita tener una gestin ms eficiente que
fortalezca su grado de competencia en los mercados globalizados. Aunque el Mantenimiento
Productivo Total TPM ha logrado expandirse a los pases occidentales de manera rpida, las
compaas encuentran muchas dificultades para incorporar esta metodologa, y en ocasiones
hacen esfuerzos adicionales sin garantizar el xito en los resultados.
Gran parte de la dificultad radica en la comprensin eficaz de las herramientas y su

correspondiente forma de aplicacin por parte de las altas directivas y controladores, en cada uno
de los pasos que caracterizan la implementacin del sistema de gestin. El modelo de ejemplos
facilita un mejor entendimiento, a quienes pretenden tener un resultado importante y sostenido
debido a la incorporacin del programa TPM.
El desarrollo y crecimiento tcnico y cultural, de quienes participan en la implementacin, es un

valor agregado intangible que repercute en un esquema de mejoramiento continuo de las
compaas.
Monografia
** Facultad de ingenieras Fsico-Mecnicas. Especializacin en Gerencia de Mantenimiento.
Director: Oscar Correa Bechara. Ingeniero Electricista. Especialista en Gerencia de Mantenimiento
13
ABSTRACT
TTLE:
MODEL
FOR
IMPLEMENTATION
OF
FIRST-LEVEL
TOTAL
PRODUCTIVE
1
MAINTENANCE (TPM) WITH APPLICATION IN A MANUFACTURING INDUSTRY
AUTHOR: OSCAR FERNANDO PUERTO FONSECA**
KEY
WORDS:
TPM,
ONE
POINT
LESSON,
OVERALL
PLANT
EFFICIENCY,
KEY
PERFORMANCE INDICATORS, MANAGEMENT TOOLS.
DESCRIPTION: Many manufacturing companies are trying to adopt management outlines for their
processes, so that it allows them to have a more efficient administration that strengthens their
competitivity in globalized markets. Although Total Productive Maintenance TPM has been able to
expand to western countries rapidly, some companies find many difficulties to incorporate this
methodology, and occasionally, they make additional efforts without guaranteeing success in the
results.
Great part of the difficulty has its origins in the effective understanding of the tools and their
corresponding application methods for each one of the steps that characterize the implementation
of the management system, by managers and controllers. A specific pattern of examples facilitates
a better understanding to those who look forward to have important and sustained results thanks to
the incorporation of the TPM program.
The development and technical-cultural growth of those who participate in the implementation is an
intangible added value that rebounds in continuous improvement of companies.
Monograph
** School of Mechanical Engineering. Maintenance Management Specialization
Director: Oscar Correa Bechara. Electrical Engineer. Maintenance Management Specialist
14
INTRODUCCION
En una economa cada vez ms global e interdependiente el capital humano se

erige como un factor clave para poder competir con garanta de xito. Por ello la
formacin constituye un objetivo estratgico para reforzar la productividad y
competitividad de las empresas en el nuevo escenario global, y para potenciar la
empleabilidad de los trabajadores en un mundo de constante cambio.
El Mantenimiento Productivo Total no es una forma nueva de hacer. Es una

filosofa o forma de pensar, que cambia nuestras actitudes, la bsqueda de la
eficiencia y mejora continua de la maquinaria y de su entorno, en las industrias de
procesos manufactureros.
En este documento se resaltan ejemplos de las actividades que se deben llevar a

cabo, para satisfacer la obtencin de resultados concretos dentro del marco de la
metodologa. Algunos de ellos se explican paso a paso para garantizar la
comprensin. Las herramientas que se exponen, se plantean como un modelo
posible, para registrar los avances en cada uno de los pasos del proceso.
Este es un intento por descifrar el como de la metodologa; basado en

experiencias
vividas
en
desarrollos
implementacin del TPM.
propios
de
casos
prcticos
de
OBJETIVO GENERAL
Elaborar una propuesta metodolgica para la implementacin del Mantenimiento

Productivo Total (TPM) de primer nivel, con nfasis en el control de perdidas en la
cadena de abastecimiento; que se adapte a cualquier industria de proceso
manufacturero.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Definir el orden estratgico, tctico y de ejecucin de la metodologa.
Definir las actividades complementarias de cada uno de los pasos que

soportan la metodologa de implementacin del TPM.
Ilustrar algunos ejemplos representativos para la gestin y administracin de la

informacin que se maneja en el programa.
Definir algunos indicadores claves de desempeo.
Definir las actividades de los doce pasos de la metodologa para el primer

nivel.
1. MARCO CONTEXTUAL
1.1. DIFUSIN DEL TPM
El TPM surgi y se desarrollo inicialmente en la industria del automvil y

rpidamente paso a formar parte de la cultura corporativa de las empresas y de
sus suministradoras y filiales.
Tambin
las
industrias
de
proceso
partiendo
de
sus
experiencias
en
mantenimiento preventivo empezaron a implantar el TPM. En los ltimos aos un

nmero creciente de plantas de la industria de la alimentacin, caucho, refineras
de petrleo, qumicas, farmacuticas, gas, cemento, papeleras, siderurgia e
impresin etc., han incurrido en esta nueva tendencia a fin de satisfacer una
cultura organizacional que permitiera encarar los procesos productivos de forma
sistmica y ordenada.
Inicialmente las actividades del TPM se limitaron a los departamentos

directamente relacionados con los equipos sin embargo actualmente los
departamentos administrativos y de apoyo, a la vez que apoyan activamente al
TPM en la produccin, lo aplican tambin para mejorar la eficiencia de sus propias
actividades.
Los mtodos de mejora TPM se estas aplicando tambin en los
departamentos de desarrollo y ventas.
Esta ltima sub-tendencia subraya la creciente importancia de considerar desde la

fase inicial del desarrollo no solo los procesos y equipos de produccin sino
tambin los productos, con el objetivo de simplificar la produccin, mejorar el
aseguramiento de la calidad, la eficiencia y reducir el periodo de arranque de una
nueva produccin. Estos temas son de particular importancia en las industrias de
proceso de hoy, con forme contina la diversificacin de los productos y se van

acortando los ciclos de vida de los mismos.
Hay tres razones principales por las que el TPM se ha difundido tan rpidamente
en la industria de procesos: Garantiza drsticos resultados, transforma
visiblemente los lugares de trabajo y eleva el nivel de conocimiento y capacidad de
los trabajadores tanto de produccin como de mantenimiento.
Resultados tangibles significativos
Las empresas que ponen en prctica el TPM invariablemente logran resultados

sobresalientes, particularmente en la reduccin de averas de los equipos, la
minimizacin de los tiempos en vacio y pequeas paradas; en la disminucin de
defectos y reclamaciones de calidad; en la elevacin de la productividad,
reduccin de los costos de personal, inventarios y accidentes; y en la promocin
de la implicacin de los empleados.
Transformacin del entorno de la planta
A travs del TPM, una planta sucia, oxidada cubierta de aceite y grasa, con fugas
de lubricantes y polvo, puede transformarse en un entorno de trabajo grato y
seguro.
Los clientes y otros visitantes quedan gratamente transformados por
estos cambios de manera que aumenta su confianza en los productos y en la

calidad de la gestin de la planta.
Transformacin de los trabajadores de la planta
Conforme las actividades del TPM empiezan a rendir resultados concretos, los
trabajadores empiezan a incrementar su motivacin de forma tal que crece la
integracin en el trabajo y proliferan las sugerencias de mejora. Las personas

empiezan a pensar en el TPM como parte necesaria de su trabajo cotidiano. El
TPM ayuda a los operarios a entender su equipo y amplia la gama de tareas de
mantenimiento que pueden practicar.
Les da oportunidad de hacer nuevos
descubrimientos, adquirir conocimientos, y disfrutar de nuevas experiencias.

Refuerza la motivacin, genera inters y preocupacin por el equipo, y alimenta el
deseo de mantener el equipo en ptimas condiciones.
1.2. DEFINICIN DEL TPM
Como las actividades del TPM fueron contempladas primeramente en el entorno

de los departamentos de produccin, se defini originalmente por el Instituto
Japons de Mantenimiento de plantas (JIPM) incluyendo las siguientes cinco
estrategias2:
a. Maximizar la eficiencia global que cubra la vida entera del equipo

b. Establecer un sistema de mantenimiento preventivo global que cubra la vida
entera del equipo
c. Involucrar a todos los departamentos para que planifiquen, usen y mantengan
los equipos productivos.
d. Involucrar a todos los empleados desde la alta direccin hasta los operarios
directos.
e. Promover el mantenimiento preventivo motivando a todo el personal a travs de
las actividades de los pequeos grupos autnomos.
Sin embargo el TPM se aplica por toda la empresa abarcando inclusive los
departamentos de desarrollo del producto as como los administrativos y de
ventas.
Para reflejar esta tendencia el JIPM introdujo en 1990 una nueva
definicin del TPM con los siguientes componentes estratgicos:
Tokutaro Suzuki, TPM en Industrias de proceso, pagina 6.

5
a. Crear una organizacin corporativa que maximice la eficiencia de los sistemas

de produccin.
b. Gestionar la planta con una organizacin que evite todo tipo de perdida
(asegurando los cero accidentes, defectos y averas) en la vida entera del sistema
de produccin
c. Involucrar a todos los departamentos en la implantacin del TPM incluyendo
desarrollo del producto, ventas y administracin
d. Involucrar a todos, desde la alta direccin hasta los operarios de la planta, en
un mismo proyecto.
e. Orientar decididamente las acciones hacia las cero perdidas apoyndose en
las actividades de los pequeos grupos.
1.3 DESARROLLO E IMPLEMENTACIN DEL TPM
El TPM se implanta normalmente en cuatro fases (preparacin, introduccin,

implantacin y consolidacin) que pueden descomponerse en doce pasos (ver
tabla 1)3
1.3.1 Fase de preparacin (pasos 1 al 5)
Es vital elaborar cuidadosa y prolijamente los fundamentos para un programa

TPM. Si la planeacin es descuidada se necesitaran repetidas modificaciones y
correcciones durante la implantacin.
La fase de preparacin arranca con el
anuncio de la alta direccin de su decisin de introducir esta metodologa y se

completa cuando se ha formulado el plan maestro plurianual del desarrollo del
TPM.

6
Tabla 1. Los doce pasos del programa TPM

FASE
PASO
PUNTOSCLAVE
1.Anunci oforma l del a deci s i ndei ntroduci rTPM
La a l ta di recci ona nunci a s ude ci s i nyel progra ma de

i ntroducci ondel TPMenuna reuni oni nerna ;publ i ci da den
revi s ta del a empre s a etc.
2.Educa ci ondeTPMi ntroductori a yca mpa a de

publ i ci da d
a .Di recci ons uperi or:Grupos de forma ci onpa ra ni vel es

e s peci fi cos dedi re cci on.
b.Empl ea dos :Curs os ,di a pos i ti va s ,e jempl os ,etc.
3.Cre a runa orga ni za ci npa ra promoci oni nterna del TPM
a .Comi tdedi recci onys ubcomi tes e s peci a l i za dos

b.Ofi ci na depromoci ondel TPM
4.Es ta bl ece rl os objeti vos ypol i ti ca s ba s i s ca s del TPM
a .Es ta bl ecerl i nea s dea ctua ci ones tra tegi ca yobjeti vos
b.Preve refectos
5.Di s ea runpl a nma es tropa ra i mpl a nta rel TPM
Des del a fa s e deprepa ra ci onha s ta l a pos tul a ci onpa ra el

premi oPM
6.Introducci onyl a nza mi entodel proyectoempres a ri a l

TPM
Invi ta ra cl i entes ,fi l i a l es ys ubcontra ti s ta s
7.Cre a runa orga ni za ci ncorpora ti va pa ra ma xi mi za rl a

efi ci e nci a del a producci on
Pers egui rha s ta el fi na l l a efi ci e nci a gl oba l del a pl a nta
71.Rea l i za ra cti vi da des centra da s e nl a mejora
Acti vi da des deequi pos deproyectos ydepe queos grupos en

putos detra ba jo
72.Es ta bl e cerydepl ega rprogra ma dema nteni mi ento

a utonomo
Procede rpa s oa pa s o,cona udi tori a s ycerti fi ca ndol a

s upera ci ondeca da pa s o
73.Impl a nta runprogra ma de ma nteni mi entopl a nea do
Ci cl oproa cti voyrea cti vo
74Forma ci ons obreca pa ci da des pa ra ma nteni mi entoy

opera ci ncorrectos
Educa ci onde l i dere s degrupos quedes pue s forma na s us

mi embros
8.Cre a runs i s tema pa ra l a ge s ti ontempra na de nuevos

equi pos yproductos
Des a rrol l a rproductos ye qui pos fa ci l e s deus a ryma nte ner
9.Cre a runs i s tema dema nteni mi entodel a ca l i da d
Es ta bl e cer,ma ntenerycontrol a rl a s condi ci ones pa ra e l cero

defectos
a .Incre menta rl a e fi ca ci a del os depa rta me ntos dea poyoa

10.Crea rus i s tema a dmi ni s tra ti voydea poyoefi ca z:TPM producci on.
ende pa rta mentos i ndi rectos
b.Mejora ya gi l i za rl a s funci one s a dmi ni s tra ti va s yel entorno
del a s ofi ci na s
11.De s a rrol l a runs i s tema pa ra ges ti ona rl a s a l ud,l a

s eguri da dyel me di oa mbi ente
Entornol i bre dea cci dentes ypol ci on
12.Cons ol i da rl a i mpl a nta ci ondel TPMymejora rl a s

meta s yobjeti vos l ega l e s
a .pos tul a rpa ra el premi oPM

b.Contempl a robje ti vos ma s el e va dos
Fuente: SUZUKI, Tokutaro. TPM en industrias de proceso
Paso 1: La alta direccin anuncia su decisin de introducir el TPM
Todos los empleados deben comprender el porqu de la introduccin del TPM de

su empresa y estar convencidos de su necesidad. La elevacin de los costes de
las materias primas y los materiales intermedios, la cada de los precios de los
productos y otros factores negativos del entorno, fuerzan a las industrias a
organizarse ms eficazmente. Muchas compaas estn adoptando el TPM como
una estrategia para resolver complejos problemas internos y luchar contra las
turbulencias econmicas. No es necesario explicar, que la alta direccin debe
considerar cuidadosamente estos puntos antes de anunciar su decisin de
introducir el TPM.
Sin embargo, cuando la alta direccin formule este compromiso debe dejar claro
su intensin de seguir el programa TPM hasta su culminacin. Esto informa a
todos los empleados y rganos empresariales que la direccin comprende el valor
estratgico del TPM y que se comprometer facilitando el apoyo fsico y
organizacional
necesario
para
resolver
los
diversos
problemas
que
inevitablemente surgirn durante la implantacin. La etapa de preparacin para el

TPM comienza con este anuncio.
Paso 2: Educacin introductoria para el TPM
Antes de poner en prctica un programa TPM debe haber plena comprensin.

Para garantizar que todos entienden las caractersticas del TPM, y las razones
estratgicas que han llevado a la direccin a aceptarlo se planifican seminarios
externos y planes de formacin internos adecuados para cada nivel.
Paso 3: Crear una organizacin de promocin del TPM
El TPM se promueve a travs de una estructura de pequeos grupos que se

solapa en toda la organizacin. En este sistema los lderes de pequeos grupos
de cada nivel de la organizacin son miembros de pequeos grupos del siguiente
nivel ms elevado. Tambin la alta direccin constituye en si misma un pequeo
grupo.
Este sistema es extremadamente eficaz para desplegar las polticas y
objetivos de la alta direccin por toda la organizacin.
Se debe establecer una oficina de promocin y coordinacin del TPM que se

responsabilice de desarrollar y promover las estrategias ms eficaces. Para ser
eficaz, esta oficina debe funcionar con personal permanente de plena dedicacin
ayudado por varios comits. Sus funciones incluyen tareas tales como preparar el
plan maestro TPM y coordinar su promocin, crear pautas para mantener las
diversas actividades TPM en el camino previsto, dirigir campaas sobre temas
especficos, diseminar informacin y organizar la publicidad.
La oficina de
promocin juega un papel especialmente importante en la gestin de la

implantacin del mantenimiento autnomo y en centrar las actividades de mejora.
Paso 4: Establecer polticas y objetivos TPM bsicos
La poltica TPM bsica debe ser parte integral de la poltica global de la empresa y
debe indicar los objetivos y directrices de las actividades a realizar (vase figura
1). Los objetivos TPM deben relacionarse con la planificacin estratgica de la
empresa, es decir, con los objetivos de negocio a mediano y largo plazo y deben
decidirse solamente despus de consultas prolongadas con todos los interesados,
incluida la alta direccin.
El programa TPM debe durar los suficientes para
obtener los objetivos fijados.
Hay que expresar objetivos numricos y en el mximo grado posible.
Al
establecer objetivos, empezar por establecer base de referencias claras. Estas
deben facilitar una medicin instantnea de la situacin existente y expresarse

parcialmente de modo cuantitativo y cualitativo. Establecer un objetivo significa
contemplar un nivel deseable del logro por encima de una lnea del logro particular
la cuestin ms difcil es siempre decidir cunto ms hay que situar el objetivo por
encima de la base de referencia.
Los objetivos deben ser desafiantes, pero
alcanzables.
Figura 1. Ejemplo de poltica y objetivos TPM bsicos
POLITICATPMBASICA
a.Conlaparticipaciondetodos,esforzarseporlasceroaveriasydefectosybuscarmaximizarlaeficienciaglobaldelequipo
b.Crearunequipoconoptimaingenieriayusarloparafabricarcalidad
c.Desarrollarpersonascompetentesenequiposyestimularenellassumaximopotencial
d.Crearlugaresdetrabajoagradables,participativosyeficientes
DesplieguedepoliticaanualyobjetivosTPMdelaempresa
Objetivoparadicienbrede2009
(Con relacionaabrilde2007)
POLITICA2007
POLITICA2008
POLITICA2009
Numerdefallos:1/100 omenos
Numerodeparosmenores:1/20omenos
Tiempomedioentreparosmenores:4homas
Productividddelproceso:minimo50%mas
Tasadedesperdiciodematrial:1/3omenos
Costototal:60%menos
Numerodeaccidentes:0bajaslaborales
Paso 5: Disear un plan maestro TPM
Para formular un plan maestro de implantacin, hay primero que decir las
actividades a poner en prctica para lograr los objetivos TPM este es un paso
importante.
Cada empresa ha de reflexionar y decidir sobre los modos ms
eficientes de cubrir los desfases entre la situacin de partida y los objetivos y entre
estos y las bases de referencia. Las ocho actividades nucleares del TPM se
reflejan tradicionalmente en sus pilares que son:
10
9 Mejoras enfocadas
9 Mantenimiento autnomo
9 Mantenimiento planeado
9 Educacin y entrenamiento
9 Gestin temprana
9 Mantenimiento de la calidad
9 Apoyo a manufactura y actividades administrativas
9 Gestin de la seguridad y el medio ambiente.
Estas actividades (pilares del TPM) necesitan presupuestos y orientaciones claras.

As mismo, deben supervisarse apropiadamente. Debe prepararse un programa
con hitos claramente visibles para cada actividad, integrados todos ellos en el plan
maestro.
1.3.2 Fase de introduccin (paso 6)
Paso 6: kick-off del TPM
Una vez que se ha aprobado el plan maestro, puede tener lugar el saque inicial o
Kick-off del TPM. Este comienzo debe perfilarse para cultivar una atmsfera que
eleve la motivacin e inspire dedicacin. Consiste a menudo en una reunin de
todo el personal a la que se invitan clientes, filiales y subcontratistas.
En la
reunin, la alta direccin confirma su compromiso de implantar el TPM e informa

de los planes desarrollados y el trabajo realizado durante la fase de preparacin.
1.3.3 Fase de Implantacin (paso 7 al 11)
Durante la fase de implantacin, se realizan actividades seleccionadas para lograr

los objetivos del plan maestro. Debe ajustarse el orden y plazo de las actividades
11
de los pasos 7 al 11 para adaptarlos a las caractersticas particulares de la

empresa,
divisin
simultneamente.
planta.
Algunas
actividades
pueden
realizarse
A continuacin, se resumen los pilares o actividades
fundamentales del TPM.
Paso 7-1: Mejoras enfocadas.
Las mejoras enfocadas son un tipo de actividad realizada por equipos de

proyectos interfuncionales compuestos por personas tales como ingenieros de
produccin, personal de mantenimiento, y operarios.
Estas actividades estn
pensadas para minimizar las prdidas que se buscan erradicar, que se han
medido y evaluado cuidadosamente.
Adems de las siete perdidas principales que se experimentan en las industrias de

manufactura y ensamble, las industrias de proceso tienen tres tipos adicionales de
perdidas; perdidas relacionadas con el personal, producidas por una operacin
deficiente; perdidas de materias primas relacionadas con el rendimiento, consumo
unitario y el reciclaje de productos; y prdidas de gestin tales como las
relacionadas con el consumo de energa y el mantenimiento con parada general.
En las industrias de proceso las actividades de mejora enfocada se dirigen a

temas especficos tales como un proceso, un flujo del sistema, una unidad de la
instalacin o un procedimiento operativo.
La tendencia hacia operaciones sin
intervencin humana est muy avanzada en las industrias de proceso y

probablemente ira an ms all en el futuro.
Por esta razn, las ideas para
estabilizar los procesos y eliminar averas de los equipos, tiempos en vacio, y

pequeas paradas son tambin temas importantes para la mejora orientada.
12
Paso 7-2: Mantenimiento Autnomo
El mantenimiento autnomo, es una de las actividades ms caractersticas del

TPM. Despus que se introdujo en las empresas el mantenimiento productivo, se
separaron formalmente las funciones de operacin y las de mantenimiento. Como
los operarios perdieron responsabilidad respecto al equipo, gradualmente
perdieron sensibilidad respecto a su mantenimiento.
El mantenimiento autnomo practicado en el TPM invierte esta tendencia. Los

operarios se involucran en las rutinas y en actividades de mejora que evitan el
deterioro forzado, controlan la contaminacin y ayudan a mejorar las condiciones
del equipo.
Como las plantas de proceso emplean un pequeo nmero de
operarios en relacin al nmero y tamao de los equipos, las estrategias para

lograr los objetivos del mantenimiento autnomo deben adaptarse de alguna forma
respecto al procedimiento tradicional seguido en las industrias de manufactura y
ensamble.
Cuando se planifica el mantenimiento autnomo para entornos
individuales de proceso se debe:

Considerar como pueden realizarse ms eficazmente las acciones de
mantenimiento autnomo en los diferentes tipos de equipos.
Investigar la importancia relativa de los diferentes elementos del equipo y
determinar los enfoques de mantenimiento apropiados.
Priorizar las tareas de mantenimiento
Asignar apropiadamente responsabilidades entre el personal de produccin
y el de mantenimiento especializado
Las actividades de mantenimiento autnomo se articulan e implantan en una

sucesin de pasos y son eficaces solamente si se controlan estrictamente la
progresin de un paso al siguiente.
Para gestionar esto se designar grupos
oficiales de auditora y se establecen estndares de aprobacin o fallo para cada
13
paso.
El coordinador del programa TPM debe dar la aprobacin final para la
graduacin de cada grupo y autorizar el movimiento al paso siguiente.
Por qu es tan importante el control estricto? La limpieza inicial (paso 1), por
ejemplo, debe ir mucho ms all del simple hecho de limpiar y ordenar el equipo y
las reas adyacentes. Si los esfuerzos del equipo no se centran en identificar y
resolver rpidamente los problemas encontrados en el curso de una limpieza
profunda, no podrn lograrse los objetivos de eliminar y controlar el deterioro.
Similarmente agentes como la lluvia, la sal marina etc., puede corroer el equipo y
erosionar sus cimientos. Productos tales como los materiales pulvgenos, lquidos,
slidos, gases, etc., pueden tambin causar deterioro forzado del equipo,
mediante la dispersin de partculas, las fugas, las obstrucciones y otros
fenmenos.
Si no se ejecuta apropiadamente el paso 2 del programa del
mantenimiento autnomo (accin contra las fuentes de contaminacin y reas de

difcil acceso), el programa decaer deslizndose hacia atrs al paso 1 o an ms
atrs.
Paso 7-3 Mantenimiento Planeado
El mantenimiento planeado o programado abarca tres formas de mantenimiento:

El de averas, el preventivo, y el predictivo.
Como con otras actividades TPM, la creacin de un sistema de manteamiento

planificado debe hacerse sistemticamente, superando un paso cada vez.
La
finalidad de realizar el mantenimiento preventivo y predictivo es eliminar las

averas, pero incluso cuando se realizan prcticas de mantenimiento sistemticas,
siguen ocurriendo fallos inesperados.
En el TPM, las actividades de
mantenimiento planeado resaltan la importancia de controlar los tiempos medios
14
entre fallos (MTBF) y de usar ese anlisis para especificar los intervalos de las
tareas (Calendarios de mantenimiento semanal, mensual, anual, etc.)
Paso 7-4 Educacin y Entrenamiento
La fuerza laboral de una empresa es un activo de gran valor, y todas las empresas
deben formar sistemticamente a sus empleados.
Los trabajadores de las
industrias de proceso son cada vez ms escasos, forman parte de una lite y cada
vez tienen una formacin mas polivalente, de modo que su adiestramiento debe
ser parte vital del sistema de Recursos Humanos.
Hay que identificar los
conocimientos especficos, capacidades, y habilidades de gestin que se desea

tener y entonces programar la formacin para lograr tal visin.
La formacin debe tambin ajustarse para servir necesidades individuales. Hay

que evaluar a cada persona para medir su grado de asimilacin de los
conocimientos y capacidades requeridos e identificar sus debilidades y con todo
ellos programar ms eficientemente la formacin. Los trabajadores y supervisores
deben examinar anualmente los resultados de esta evaluacin y en funcin de
esto fijar los objetivos del ao siguiente al igual que los planes para la siguiente
fase.
Paso 8: Gestin temprana de nuevos equipos y productos
La gestin temprana, incluye la gestin anticipada sobre las decisiones de los

equipos y los productos. La finalidad de estas actividades es lograr rpida y
econmicamente productos que sean fciles de fabricar y equipos de fcil
utilizacin.
15
La gestin temprana del equipo concierne a los usuarios de los equipos, a las
empresas de ingeniera, y los fabricantes de equipos. Habitualmente, se cubren
las siguientes etapas:
Planificacin de la investigacin de los equipos
Diseo de procesos
Proyectos de equipos, fabricacin e instalacin
Someter a prueba la instalacin
Gestin del arranque
Todas las actividades, desde el proyecto inicial de un equipo hasta su instalacin y

prueba, pueden verse como un solo proyecto. El proyecto arranca con el diseo
del proceso, el proyecto bsico de la planta, y los planos y especificaciones
detallados que incluyen el aprovisionamiento, la fabricacin, la construccin y la
prueba de funcionamiento. En su planificacin, el equipo de proyecto determina
los niveles tcnicos de equipo y planta (funciones y rendimientos) junto con los
niveles de disponibilidad (fiabilidad, mantenibilidad, etc.), y entonces prepara
presupuestos y programas para alcanzar los objetivos.
Al proyectar una planta, se perfilan varios diseos: diseo funcional, de fiabilidad y

mantenibilidad, de seguridad, y de economa. En particular, el establecimiento de
especificaciones de prevencin del mantenimiento (MP) y su puesta en prctica,
ayuda a asegurar que los equipos y planta son fiables y se mantendrn fcilmente.
Despus de completar estas actividades, se instalan los equipos y se realizan

operaciones de prueba y se inicia la fase de gestin del arranque. Esta es una
actividad perfilada para lograr, tan rpidamente como sea posible, las condiciones
de produccin estable de productos con calidad y cero efectos. En el TPM esto se
conoce como arranque vertical.
16
Paso 9: Mantenimiento de la calidad
El mantenimiento de la calidad (QM) es un mtodo para fabricar bien a la primera

y evitar los defectos a travs de los procesos y equipos. En el mantenimiento de la
calidad, la variabilidad de las caractersticas de calidad de un producto se controla
atendiendo a las condiciones del equipo que la afectan.
Las caractersticas de la calidad estn influenciadas por cuatro entradas

principalmente: Materiales, Maquinas, Mtodos y Mano de obra (enfoque de las
cuatro emes). El primer paso en el mantenimiento de la calidad es clarificar las
relaciones entre estos cuatro factores y las caractersticas de calidad de un
producto analizando los efectos de calidad.
La mquina es un medio para ejecutar un proceso. Por tanto al aplicar un enfoque

QM al diseo del equipo, se debe empezar identificando los componentes que
afectaran a las caractersticas de calidad del producto. Estos elementos se
denominan componentes de calidad.
Paso 10: TPM en departamentos administrativos y de apoyo a

manufactura
Los departamentos administrativos y de apoyo juegan un papel importante en el

soporte de la produccin. La calidad y oportunidad de plazo de la informacin que
suministran estos departamentos tienen un gran efecto en las decisiones
productivas.
Las actividades de TPM realizadas por estos departamentos no deben solamente

apoyar a la planta, sino que tambin deben estar orientadas a reforzar sus propias
funciones mejorando su organizacin y cultura. Sin embargo, en comparacin con
produccin, no es fcil para los departamentos administrativos medir los efectos
17
de sus actividades. Un programa TPM en este entorno debe intentar crear una
fbrica de informacin y aplicar el anlisis de procesos para regularizar el flujo de
informacin. Hay que pensar que unas de sus actividades clave son recoger,
procesar y distribuir informacin.
La mejora de las tareas administrativas se orienta a su eficiencia y velocidad, y a

reducir el nmero de personas necesarias. Para lograr esto, se automatizan las
tareas de oficina y se instalan sistemas de proceso de datos tales como redes
electrnicas locales, etc. Al mismo tiempo hay que incrementar la eficiencia
administrativa en el apoyo a las decisiones y acciones de planificacin de
directores y ejecutivos.
Paso 11: Gestin de la seguridad y del medio ambiente
La seguridad y prevencin de efectos adversos sobre el entorno son temas

importantes en las industrias de proceso. Los estudios de operatividad
combinados con la formacin para prevenir accidentes y el anlisis de fallos son
medios eficaces para tratar estos asuntos.
Ciertos temas son particularmente importantes en el entorno de los procesos. Por

ejemplo, los es incorporar mecanismos a prueba de errores, esto es disear
equipos que funcionarn con seguridad incluso aunque el personal no tome las
medidas apropiadas. Es tambin importante garantizar la seguridad durante el
mantenimiento con parada general. Siempre que sea posible, hay que verificar la
capacidad de los trabajadores subcontratados, y hacer de manera anticipada.
1.3.4 Fase de consolidacin (paso 12)
Paso 12: Afianzar los niveles logrados y mejora las metas.
18
En Japn el programa TPM de primer nivel, termina cuando una empresa gana el
premio PM. Sin embargo, las actividades TPM corporativas no terminan aqu. Hay
que continuar engarzndolas firmemente en la cultura corporativa hacindolas
cada vez ms eficaces.
Hay varias claves para mantener los niveles TPM una vez logrados. Por ejemplo
crear fuertes grupos TPM en cada nivel y dotar a una organizacin de promocin
que ayude a integrar el trabajo diario. En esta labor es til el enfoque de mejora
continua mediante el ciclo CAP-Do revisando continuamente los objetivos, y
aceptando nuevos desafos, como el premio especial de segundo nivel PM. Hay
que utilizar indicadores de gestin que muestren (en cada nivel) a cada uno los
progresos concretos que se hacen, fomentando la motivacin e implicacin de
todos.
1.4 MAXIMIZACIN DE LA EFICIENCIA GLOBAL DE PLANTA (EGP)
La eficiencia de una planta de produccin depende de la eficacia con que se

utilizan las Maquinas, Materiales, Mano de obra y Mtodos. Esto se hace
examinando las entradas de los procesos de produccin e identificando y
eliminando las perdidas asociadas con cada entrada para maximizar las salidas
(Productividad, Calidad, Costos, Entregas, Seguridad y Motivacin)4.
La eficiencia global de una planta se eleva eliminando cuidadosamente todo lo

que tienda a perjudicar dicha eficacia. En otras palabras, maximizar la eficacia de
la planta implica llevar sta a condiciones ptimas de operacin y mantenerla en
ese estado eliminando al menos minimizando factores tales como los fallos,
defectos de calidad, o problemas que afecten su rendimiento.
1.4.1 Las ocho perdidas principales de una planta

19
Las ocho prdidas siguientes son las ms importantes que impiden que una planta
alcance su mxima eficiencia:
Perdidas de paradas programadas: Se consideran como el tiempo perdido

cuando para la produccin para el mantenimiento planificado o peridico.
Las industrias de proceso usualmente funcionan continuamente a lo largo del

ao o emplean un estilo de produccin en cargas que es bsicamente
continuo. La mayora de estas plantas emplean un sistema de mantenimiento
peridico en el que se hace un ovehaul una o dos veces por ao. Las
inspecciones peridicas se realizan generalmente durante las paradas para
mantenimiento, y pueden ser exigibles por ley o voluntarias. Los periodos de
parada son por tanto algo esencial para mantener el rendimiento de la planta y
garantizar la confiabilidad en la operacin. El tiempo de operacin continua de
la planta puede ampliarse acortando los periodos de intervencin por
mantenimiento bien sea de carcter proactivo o reactivo.
Perdidas por ajustes de la produccin: Corresponden al tiempo que se

pierde cuando suceden los cambios de referencia, es decir, que de acuerdo a
la demanda se requerirn ajustes en los suministros y en los planes de
produccin. Naturalmente no surgen estas prdidas si todos los productos que
se fabrican pueden venderse de acuerdo con el plan. Sin embargo, si cae la
demanda de un producto porque cambian las necesidades del mercado, la
planta puede que tenga que cerrar temporalmente.
Una planta puede
minimizar las perdidas por ajustes si mantiene un fuerte liderazgo en calidad,

costos y entregas a la vez que estimula continuamente la demanda mejorando
su lnea de productos y desarrollando productos nuevos.
20
Perdidas de fallos de equipo: Son el tiempo que se pierde cuando una planta
o proceso para porque un equipo sbitamente pierde sus funciones
especificas.
Pueden distinguirse dos tipos de prdidas relacionadas con los equipos:
Perdidas de fallo de funcin y reduccin de funcin. Las primeras se conocen
como averas y producen la parada total del equipo, mientras que las segundas
causan que el equipo rinda por debajo de lo previsto.
Perdidas de fallos de proceso: Corresponden al tiempo perdido cuando una

planta para como resultado de factores externos al equipo, tales como errores
de operacin o cambios en las propiedades fsicas o qumicas de las
sustancias que procesan. Pueden tambin ser el resultado de vlvulas que se
retrasan porque estn obstruidas por el material que se procesa, obstrucciones
que disparan los mecanismos de seguridad, fugas y derrames que causan
disfunciones en equipos de medicin, y cambios de carga como resultado de
las propiedades fsicas de las sustancias que se maneja etc.
Perdidas de produccin normales: Son las prdidas de rendimiento que

ocurren durante la produccin normal en el arranque, parada y cambio de
utillaje. La tasa de produccin estndar no puede lograrse durante el periodo
de calentamiento del arranque o mantenerse durante el periodo de
enfriamiento anterior a una parada, o durante los tiempos de cambio de utillaje
cuando la produccin cambia de un producto a otro.
El tiempo de calentamiento de una planta despus de una parada para
mantenimiento
es
tiempo
perdido.
Es
perdidas
puede
introduciendo sistemticamente herramientas de arranque vertical.
21
minimizarse
Perdidas de produccin anormales: Son perdidas de rendimiento que se

producen cuando una planta rinde por debajo de su estndar como resultado
de disfunciones y otras condiciones anormales que interfieren en el
funcionamiento. La capacidad global de una planta se expresa mediante la
tasa de produccin estndar (Numero de unidades producidas/unidad de
tiempo). Cuando una planta funciona con una tasa inferior a la estndar, la
diferencia entre esta y las tasas de produccin reales es la perdida de
produccin anormal.
Perdidas de defectos de calidad: Incluyen el tiempo perdido en la produccin

de productos rechazables, las prdidas de desechos irrecuperables, y las
financieras debidas a la baja graduacin del producto. Los defectos de calidad
pueden tener muchas causas. Algunas pueden surgir cuando las condiciones
se establecen incorrectamente, debido a disfunciones de la instrumentacin o
errores de operacin; otras surgen de factores externos tales como fallos,
problemas con las materias primas, o contaminacin.
Perdidas de reprocesamiento: Son las producidas por el reciclaje del material

rechazado que debe volver a un proceso previo para convertirlo en aceptable.
En el pasado, lo usual era concentrarse en la condicin del producto final y
tendan a ignorarse las prdidas de los procesos intermedios. Sin embargo, en
las industrias de proceso se ha de desechar la nocin de que el reciclaje es
permisible
simplemente
porque
puede
hacer
aceptables
productos
rechazables.
1.4.2 Estructura de las prdidas
Para distinguir y cuantificar las prdidas, que impiden la eficacia, es til identificar
la estructura de las perdidas, que ocurren en una planta. La figura 2 describe la
estructura de las ocho perdidas mayores y muestra la frmula para calcular la
22
eficiencia global de la planta. Esta estructura de prdidas se ha preparado

considerando las ocho perdidas desde la perspectiva del tiempo.
Tiempo de calendario: Es el nmero de horas calendario:

365 x 24 = 8760 horas/ ao
30 x 24 = 720 horas/ mes de 30 das
Tiempo de trabajo: Es el nmero actual de horas que se espera que una

planta este operando en u mes o ao. Para calcular el tiempo de trabajo, del
tiempo calendario se resta el tiempo de paradas planificadas para ajustes de
produccin o para servicio peridico como mantenimiento planificado.
Tiempo de operacin: Es el tiempo durante el cual opera la planta. Para

calcular el tiempo de operacin, hay que restar del tiempo de trabajo el tiempo
que pierde la planta por las paradas de fallo el equipo o de procesos.
Tiempo neto de operacin: Es el tiempo durante el cual una planta produce a

la tasa de produccin estndar. Para calcular el tiempo de operacin neto, se
resta del tiempo de operacin el tiempo equivalente a las prdidas de
rendimiento. Las prdidas de tiempo con bajo rendimiento incluyen las
prdidas de produccin, tanto normales como anormales.
Tiempo de operacin valido: Es el tiempo neto durante el cual la planta

produce productos aceptables. Para calcular el tiempo de operacin vlido, hay
que sumar el tiempo desperdiciado reprocesando y produciendo productos
rechazables. El resultado se resta del tiempo de operacin neto.
23
1.4.3 clculo de la eficiencia global de planta
El clculo de la eficiencia global de la planta se hace en base a tres factores

fundamentales, que se multiplican entre si y que dependen de las posibles
prdidas asociadas a cada uno de ellos:
Tasa de disponibilidad: Es el tiempo de operacin expresado como

porcentaje del tiempo de calendario. Para calcular la disponibilidad, del tiempo
de calendario se resta el tiempo perdido durante las paradas programadas
(para mantenimiento planificado y ajustes de produccin) y el tiempo perdido
en paradas sbitas importantes (fallos de equipo y de proceso). A continuacin
se divide el resultado por el tiempo de calendario y se multiplica por 100.
Perdidas de paradas programadas = Perdidas de paradas para mantenimiento + Perdidas de ajustes de produccin
Perdidas de paradas sbitas (averas) importantes= perdidas de fallos de equipos + perdidas de fallos de proceso.
Tasa de Rendimiento: La tasa de rendimiento de una planta expresa la tasa

de produccin como porcentaje de la tasa de produccin estndar. La tasa de
produccin estndar es equivalente a la capacidad de diseo de la planta y es
la capacidad intrnseca de una planta particular.
Puede expresarse como
produccin por hora (t/h), o por da (t/d). La tasa de produccin actual se

expresa como una media. Para calcularla, se divide la produccin real por el
tiempo de operacin.
24
Tasa de Calidad: La tasa de calidad expresa la cantidad de producto

aceptable (produccin total menos producto de graduacin baja, desecho y
producto reprocesado expresada como un porcentaje de la produccin total).
La tasa de calidad es similar a la de una planta de manufactura / ensamble:
100 %
Al multiplicar estos tres factores se obtiene un indicador global de la condicin de

una planta teniendo en cuenta el tiempo de operacin, el rendimiento y la calidad5.

25
Figura 2. Eficiencia global de planta y estructura de prdidas
Fuente: SUZUKI, Tokutaro. TPM en industrias de proceso.
26
2. HERRAMIENTAS DE USO GENERAL EN LA IMPLEMENTACION DE LA

METODOLOGIA TPM
2.1 LECCIONES DE UN PUNTO.
Es una herramienta de capacitacin para consignar y compartir informacin, la

leccin la elabora algn miembro del equipo (pequeo grupo de produccin),
usando elementos visuales. (Dibujos, fotos, etc.).
Cubre un aspecto de algn
tema especfico tal como: Conocimiento de la maquina, seguridad, proceso, labor,

una idea, tema etc. Debe tener la caracterstica de concentrarse en un nico
punto.
Esta es una herramienta de carcter transversal y de apoyo en la mayora de las

actividades del TPM. En la figura 3 se ilustra un ejemplo de uso de esta sencilla
pero importante herramienta.
2.2 ANLISIS DE CAUSA RAZ 5W + 1H Y 5 PORQUE.
Es una herramienta sistemtica para la solucin de problemas tanto espordicos

como crnicos que desemboca en el establecimiento de acciones contra la causa
raz a fin de evitar la recurrencia del problema asociado.
2.2.1 Como utilizar el anlisis 5w + 1H y 5 porque
En la utilizacin de esta herramienta se debe tener en cuenta lo siguiente:
Definir el problema:
* No confundir el problema con los sntomas.
* Las observaciones le ayudan a definir el problema. Confe en su experiencia!
* Si tiene respuestas: No tiene problemas
27
* Entre mas especifico sea el problema, mas fcil llegar a la causa raz
Figura 3. Ejemplo de leccin de un punto
TPM
FUNCIONAMIENTO DEL
LUBRICADOR
AGOSTO
DE 2005
EDGAR
PERICO
TENIENDO PRESENTE EL
PRINCIPIO VENTURI
7
8
ENTRADA
SALIDA
FREDY
ARIZA
EL AIRE PASA DE 1 ENTRADA A

SALIDA POR EL 2
ESTRECHAMIENTO DE LA
VALVULA 5 SE PRODUCE UNA
CAIDA DE PRESION.
EN EL CANAL 8 Y EN LA CAMARA
DE GOTEO SE PRODUCE UNA
DEPRESION (EFECTO DE
SUCCION).
A TRAVES DEL TUBO ELEVADOR 4
SE ASPIRAN LAS GOTAS DE
ACEITE.
ESTAS LLEGAN, A TRAVES DE LA
CAMARA DE GOTEO 7 Y DEL
CANAL 8 HASTA EL AIRE
COMPRIMIDO QUE FLUYE HACIA
LA SALIDA 2 .
LAS GOTAS DE ACEITE SON
PULVERIZADAS POR EL AIRE
COMPRIMIDO Y LLEGAN
HASTA EL CONSUMIDOR.
Fuente: El autor
28
Identific
car el fen
meno:
* El fen
meno define con abssoluta clarid
dad el problema
* Cada elemento el
e 5W + 1H debe ser verificado y estudiado cuidadosam
c
mente
* Cada elemento del
d fenme
eno genera preguntas que generralmente no
o tienen
respues
sta.
r
las caracterssticas de la
a definicin
n del prob
blema e
En la figurra 4. Se revisan
i
identificaci
n del fenmeno.
F
Figura
4. Carractersticas
s de la identifficacin del problema
TP
PM
F
Fuente:
El au
utor
29
Observemos un ejemplo de estratificacin e identificacin de un problema en el

que en una lnea de ensamble, una de su maquinas (formadora de cajas) sufre un
atascamiento, trayendo como consecuencia, perdidas de algn tipo como ya se
menciono en el capitulo anterior. En la figura 5. Se observa como el problema se
estratifica de manera que se hace mas especifico en un tipo de caja (caja A).
Figura 5. Ejemplo de estratificacin de un problema
Fuente: PM System Corporation. www.tpm-us.com
Producto de esta estratificacin y de la observacin de los hechos ahora se podr

hacer la definicin aun ms clara y precisa del problema. En la figura 6 se
relacionan las caractersticas que permiten sintetizar el fenmeno.
30
Figura 6. Ejemplo de identificacin y obtencin del fenmeno de en un problema
Fuente: PM system Corporation. www.tpm-us.com
Una vez que el fenmeno est identificado es preciso entrar en la ronda de los 5
porque. Esta tcnica es efectiva, teniendo en cuenta que nos hace lidiar con los
hechos observados del problema, y no basado en opiniones de manera que es
suficiente para llegar hasta la causa raz y atacarla de manera contundente y
sostenida.
Para lograr una buena ronda es preciso tener en cuenta las siguientes
consideraciones:
Vaya al piso y observe las condiciones actuales: Esto significa tener contacto
sensorial con el problema. Los sentidos nos ayudan a tener una mejor
apreciacin del fenmeno.
Tome una accin realista: Luego de identificar el fenmeno utilice argumentos

que se asocien verdaderamente con la situacin actual.
31
Para concretar el ejemplo, en la figura 7 se observa la ronda completa hasta la

consecucin de la causa raz del problema.
Figura 7. Ronda de los 5 porque y establecimiento de la causa raz.
Fuente: PM system Corporation. www.tpm-us.com.
32
2.3 ESTNDARES DE OPERACIN
Los estndares de operacin son una herramienta tambin de carcter transversal

en la metodologa del TPM, con la cual se busca lograr que muchas de las
actividades tengan un orden sistemtico.
Lo que se busca con esta estandarizacin es lograr que las actividades repetitivas
en el proceso, cada vez se ejecuten atendiendo las consideraciones all
expresadas. Esta caracterstica hace que se puedan eliminar algunas perdidas
tales como defectos de calidad, baja en el rendimiento, etc. Un ejemplo de
estndar de operacin se puede ver en la figura 8.
2.4 PROCEDIMIENTO ESTNDAR DE OPERACIN (SOP)
Esta herramienta refuerza al estndar en cuanto a la forma en que se deben

ejecutar las tareas o actividades expresadas en el formato estndar de operacin.
Debe considerar con claridad los aspectos de seguridad, de manera que se eviten
accidentes sbitos.
Adicionalmente un procedimiento estndar esta precedido de una capacitacin o

entrenamiento dirigido a las personas encargadas de ejecutar la actividad. Por las
caractersticas de su condicin estos procedimientos son susceptibles al
mejoramiento continuo en la medida en que la experiencia de los controladores y
tcnicos ha desarrollado aun ms sus habilidades.
Esta es una herramienta clave para lograr la disciplina y cultura de la organizacin

y eleva el cambo motivacional de las personas que intervienen en los procesos.
En la figura 9 se observa un ejemplo de esta herramienta.
33
Figura 8. Ejemplo de estndar de operacin de una maquina
Fuente: El autor
34
Figura 9. Ejemplo de procedimiento estndar de operacin

Cdigo
PROCEDIMIENTO ESTNDAR PARA CAMBIO DE BATERIA DEL LGV
Vigente
desde
* Dificultad de la Operacin
A
B
C
Tiempo de Aprendizaje
4 meses
Guantes de vaqueta
Mascarilla
Proteccion auditiva
Botas de seguridad
Proceso
CAMBIO BATERIA
EPP (Elementos de
Proteccin Personal)
Conocimiento en decorado
Capacitacion basica de operacin de LGV
Capacitacion basica de operacin de cargues
Nivel de Habilidades
Requerido
Rev DD/MM/AAA
TPM
02/11/2007
REV
SUPERINTENDENTE
Certificacin y/o
Entrenamiento
Requeridos (Seguridad,
Calidad, Ambiente, etc)
FACILITADOR
Carrito porta-bateria
Herramientas & Guas
LIDER DE EQUIPO
Resalte Visualmente los "Pasos Claves"
No.
Pasos de la Operacin
1 Bloquear el LGV con el hongo de seguridad colocar la tarjeta de seguridad
Seguridad Operacin
Know-How
Puntos Claves de la Operacin
Accionar el hongo de seguridad

Avise que se va a realizar el cambio de batera
3min
3 Bloquear las llantas mviles del carro porta-bateria
2 min
4 Abrir la puerta del LGV y soltar el pin de sujecin de la batera
2 min
5 Acomodar los cables de conexin para que no se enreden al extraer la

batera
6 Proceder a extraer la batera de la cabidad del LGV y ubicarla en el carro
porta-bateria
7 Desconectar los acoples de conexin elctrica
1 min
8 Quitar seguro de la batyeria y de las ruedas del carro porta-bateria
1 min
Verifique que las ruedas estn libres y se puedan mover
9 Retirar la batera para ponerla a cargar
3 min
Tenga precaucin al poner a cargar la batera
10 Traer la batera cargada y ubicarla frente a la cabida del LGV colocar el

seguro a las ruedas del carro
11 Conectar la batera
3 min
Asegrese de quedaron bien bloqueadas las llantas
Tome los acoples por el mango de pasta aislante
12 Introducir la batera y sujetarla con el pin de seguridad
2min
16 Cerrar bien la puerta del LGV
1 min
17 Retirar el carro porta-bateria
1 min
18 Retirar la tarjeta de seguridad y poner en marcha el LGV
1 min
20
21
21
Calidad
2 Colocarse los guantes de vaqueta y traer el carro porta batera
19
12
Tiempo
2min
22
23
24
25
* A- Actividad muy compleja TA (15 dias) -B Actividad de complejidad media TA (9 dias)-C-Actividad de complejidad media TA ( 3dias) - TA-- Tiempo de aprendizaje requerido
Fuente: El autor
35
2min
1 min
1 min
Asegrese de quedaron bien bloqueadas las llantas
Suelte el pin de sujecin con precaucin
Verifique que no se enredaron los cables entre la batera y la

estructura del LGV
Siempre realizar esta maniobra con dos personas
Tome los acoples por el mango de pasta aislante
Siempre realizar esta maniobra con dos personas
Verifique que quedo bien cerrada la puerta

Colocar el carro en el sitio ya asignado
2.5 HERRAMIENTA DE LAS 5`s
Se llama estrategia de las 5 "s" porque representan acciones que son principios
expresados con cinco palabras japonesas que comienzan con "s". Cada palabra
tiene un significado importante para la creacin de un lugar digno y seguro donde
trabajar.
Estas cinco palabras son:
Clasificar. (Seiri)
Orden. (Seiton)
Limpieza. (Seiso)
Limpieza Estandarizada. (Seiketsu)
Disciplina. (Shitsuke)
Las cinco "s" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en
Japn y hoy aplicado en empresas occidentales. Sin embargo no es que las 5 "s"
sean caractersticas exclusivas de la cultura japonesa. Cuando nuestro entorno de
trabajo est desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia y la motivacin
en el trabajo se reduce.
2.5.1 Definiciones
Seiri: Clasificar
Seiri o clasificar significa eliminar del rea de trabajo todos los elementos
innecesarios y que no se requieren para realizar nuestra labor. Frecuentemente
nos "llenamos" de elementos, herramientas, cajas con productos, carros, tiles y
elementos personales y nos cuesta trabajo pensar en la posibilidad de realizar el
trabajo sin estos elementos. Buscamos tener al rededor elementos o componentes
pensando que nos harn falta para nuestro prximo trabajo. Con este
36
pensamiento creamos verdaderos stocks reducidos en proceso que molestan,

quitan espacio y estorban. Estos elementos perjudican el control visual del trabajo,
impiden la circulacin por las reas de trabajo, inducen a cometer errores en el
manejo de materias primas y en numerosas oportunidades pueden generar
accidentes en el trabajo. La primera "s" de esta estrategia aporta mtodos y
recomendaciones para evitar la presencia de elementos innecesarios.
El Seiri consiste en:

*
Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no
sirven.
Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.
Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo
Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad

y frecuencia de utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.
Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en

el menor tiempo posible.
Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden

conducir a averas.
Eliminar informacin innecesaria y que nos puede conducir a errores de

interpretacin o de actuacin.
En la figura 10. Se ilustra un ejemplo de cmo se debe interpretar esta primera s
Seiton: Ordenar
Seiton consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como

necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar Seiton en
mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualizacin de los elementos de
las mquinas e instalaciones industriales.
37
Una vez hemos eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar donde se
deben ubicar aquellos que necesitamos con frecuencia, identificndolos para
eliminar el tiempo de bsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados (es
el caso de la herramienta).
Figura 10. Primera s
TPM
PRIMERA S
7
Jun/2008
COMIT
TPM
SEIRI
E&E
(Separar)
Identificar los
elementos que
se necesitan y
los que no se
necesitan para
la operacin.
MEDICION PESO X LITRO
MANTENER SOLO LO NECESARIO
Fuente: El autor
Seiton permite:
*
Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de

rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar.
Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con

poca frecuencia.
38
Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarn en el

futuro.
En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los elementos de

los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.
Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspeccin

autnoma y control de limpieza.
Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberas,
aire comprimido, combustibles.
Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de

produccin.
En la figura 11. Se ilustra un ejemplo de cmo se debe interpretar esta segunda

s
Seiso: Limpiar
Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fbrica.
Desde el punto de vista del TPM, Seiso implica inspeccionar el equipo durante el
proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averas, o fallos. Esta
palabra japonesa significa defecto o problema existente en el sistema productivo.
La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los
equipos y la habilidad para producir artculos de calidad. La limpieza implica no
nicamente
mantener
los
equipos
dentro
de
una
esttica
agradable
permanentemente. Seiso implica un pensamiento superior a limpiar. Exige que

realicemos un trabajo creativo de identificacin de las fuentes de suciedad y
contaminacin para tomar acciones de raz para su eliminacin, de lo contrario,
sera imposible mantener limpio y en buen estado el rea de trabajo. Se trata de
evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras se acumulen en el lugar de
trabajo.
39
Figura 11. Segunda s
TPM
SEGUNDA S
SEITON
9
Jun/2008
COMIT
TPM
E&E
(Situar)
Disponer de forma
ordenada los
elementos
necesarios de tal
manera que se
tenga fcil acceso y
que sea seguro.
Requiere que cada
elemento disponga
de una ubicacin
nombre y cantidad.
UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA

COSA EN SU LUGAR
Fuente: El autor
Para aplicar Seiso se debe...

*
Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo: "la

limpieza es inspeccin"
Se debe abolir la distincin entre operario de proceso, operario de limpieza y

tcnico de mantenimiento.
El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el equipo.

No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de
menor cualificacin.
40
No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la accin de

limpieza a la bsqueda de las fuentes de contaminacin con el objeto de
eliminar sus causas primarias.
En la figura 12. Se ilustra un ejemplo de cmo se debe interpretar esta tercera s

Figura 12. Tercera s
TPM
TERCERA S
SEISO
11
Jun/2008
COMIT
TPM
E&E
(Limpieza)
CUBIERTAS EN
ACRLICO
Disee mecanismos que eviten

la acumulacin de suciedad
polvo, grasas, esmaltes, etc.
Es preferible evitar que se
ensucie algo a tener que
limpiarlo
Al haber identificado
un lugar para cada
cosa se realiza la
limpieza con dos
propsitos:
1) Hacer del lugar
del trabajo un sitio
seguro y confortable
2) Combinar la
limpieza con la
inspeccin de tal
manera que se
detecten fallas o
anomalas a tiempo.
EN UN FABRICA LA LIMPIEZA
ESTA ESTRECHAMENTE
RELACIONADA CON LA
CAPACIDAD DE OBTENER
PRODUCTOS DE EXCELENTE
CALIDAD
Fuente: El autor
Seiketsu: Estandarizar
Seiketsu es la metodologa que nos permite mantener los logros alcanzados con la
aplicacin de las tres primeras "s". Si no existe un proceso para conservar los
41
logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos

innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones.
Seiketsu implica elaborar estndares de limpieza y de inspeccin para realizar

acciones de autocontrol permanente, la filosofa debe ser "nosotros debemos
preparar estndares para nosotros". Cuando los estndares son impuestos, estos
no
se
cumplen
satisfactoriamente,
en
comparacin
con
aquellos
que
desarrollamos gracias a un proceso de formacin previo.
Desde dcadas conocemos el principio escrito en numerosas compaas y que se

debe cumplir cuando se finaliza un turno de trabajo: "Dejaremos el sitio de trabajo
limpio como lo encontramos". Este tipo frases sin un correcto entrenamiento en
estandarizacin y sin el espacio para que podamos realizar estos estndares,
difcilmente nos podremos comprometer en su cumplimiento.
Seiketsu o estandarizacin pretende...

*
Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras "s"
Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin y un

adecuado entrenamiento.
Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo
de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y
procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal.
En lo posible se deben emplear fotografas de como se debe mantener el

equipo y las zonas de cuidado.
El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su cumplimiento.
Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son la base del MA (Jishu

Hozen).
En la figura 13. Se ilustra un ejemplo de cmo se debe interpretar esta cuarta s
42
Figura 13. Cuarta s
TPM
CUARTA S
12
Jun/2008
COMIT
TPM
SEIKETSU
E&E
(Estandarizar)
Consiste en distinguir fcilmente una

situacin normal de otra anormal, mediante
normas sencillas y visibles para todos.
El orden y la limpieza deben mantenerse cada
da, para lograrlo es importante crear
ESTNDARES
AYUDA A CREAR HBITOS PARA CONSERVAR EL LUGAR DE

TRABAJO EN PERFECTAS CONDICIONES DE ORDEN Y ASEO.
Fuente: El autor
Shitsuke: Disciplina
Shitsuke o Disciplina significa convertir en hbito el empleo y utilizacin de los

mtodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo.
Podremos obtener los beneficios alcanzados con las primeras "s" por largo tiempo
si se logra crear un ambiente de respeto a las normas y estndares establecidos.
Las cuatro "s" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de
trabajo se mantiene la disciplina. Su aplicacin nos garantiza que la seguridad
ser permanente, la productividad se mejore progresivamente y la calidad de los
productos sea excelente.
43
Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa.

Si la direccin de la empresa estimula que cada uno de los integrantes aplique el
Ciclo Deming en cada una de las actividades diarias, es muy seguro que la
prctica del Shitsuke no tendra ninguna dificultad. Es el Shitsuke el puente entre
las 5 "s" y el concepto Kaizen. Los hbitos desarrollados con la prctica del ciclo
PHVA se constituyen en un buen modelo para lograr que la disciplina sea un valor
fundamental en la forma de realizar un trabajo.
Shitsuke implica.
*
El respeto de las normas y estndares establecidos para conservar el sitio de

trabajo impecable.
Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el

funcionamiento de una organizacin.
Promover el hbito de auto controlar o reflexionar sobre el nivel de

cumplimiento de las normas establecidas.
Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas en las
que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su
elaboracin.
Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems.
En la figura 14. Se ilustra un ejemplo de cmo se debe interpretar esta quinta s
La aplicacin de mantenimiento autnomo en oficinas y reas administrativas se

podr realizar aplicando las 5 "s", ya que en estas reas no es necesario realizar
acciones de mantenimiento preventivo como en una fbrica.
44
Figura 14. Quinta s
TPM
QUINTA S
13
Jun/2008
COMIT
TPM
SHITSUKE
E&E
(Auto Disciplina)
Se necesita fomentar
nuevas costumbres y
valores dentro de la
empresa, se debe
hacer nfasis en
eliminar los
paradigmas antiguos y
adquirir otros ms
productivos
Es mantener un habito
hacia los cuatro pasos
anteriores.
LA PRCTICA CONTINUA,
DESARROLLA EN LA
PERSONA AUTO
DISCIPLINA Y A LA VEZ
UN COMPORTAMIENTO
SEGURO
Fuente: El autor
2.5.2 Implantacin de las 5 "s"
Como implantar Seiri - Clasificacin
El propsito del Seiri o clasificar significa retirar de los puestos de trabajo todos los
elementos que no son necesarios para las operaciones de produccin o de oficina
cotidianas. Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la "accin",
mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio o eliminar.
45
La implantacin del Seiri permite crear un entorno de trabajo en el que se evitan

problemas de espacio, prdida de tiempo, aumento de la seguridad y ahorro de
energa. Al implantar Seiri se obtienen entre otros los siguientes beneficios:
Se mejora el control visual de los elementos de trabajo, materiales en proceso

y producto final.
El flujo "suave" de los procesos se logra gracias al control visual.
La calidad del producto se mejora ya que los controles visuales ayudan a

prevenir los defectos.
Se mejora el MTBF o tiempo medio entre fallos de los equipos.
Es ms fcil identificar las reas o sitios de trabajo con riesgo potencial de

accidente laboral.
El personal de oficina puede mejorar la productividad en el uso del tiempo.
Una forma simplificada del procedimiento de implantacin de esta primera s se

ilustra en la figura 15.
Como implantar Seiton Orden
La prctica del Seiton pretende ubicar los elementos necesarios en sitios donde se
puedan encontrar fcilmente para su uso y nuevamente retornarlos al
correspondiente sitio.
Las metodologas utilizadas en Seiton facilitan su codificacin, identificacin y

marcacin de reas para facilitar su conservacin en un mismo sitio durante el
tiempo y en perfectas condiciones.
46
Figura 15. Procedimiento de implantacin primera s
TPM
PROCEDIMIENTO PARA SEIRI
Jun/2008
COMIT
TPM
Inicio
E&E
Identifique visualmente
los innecesarios
Lista de operaciones x proceso

Lista de elementos que necesita
para cada operacin Ver anexo 01
Diligencie y coloque la
tarjeta de innecesarios a
cada uno de estos
Ver anexo 02
Ejercicio de observacin en el rea :

Estn los elementos que necesita?,
Estn cerca ? Son de fcil acceso ?
Ver anexo 1
Registre cada tarjeta en el

Formato de control de las
tarjetas de 5ss
Ver anexo 03
Realice la Gestin de los

innecesarios para esto
elabore un plan de
evacuacin de esos
elementos
Realice la autoevaluacin
de la primera s Ver
anexo 04 y registre en
el Radar Ver anexo 05
Haga un resumen en LUPs de los

elementos innecesarios encontrados
y el costo que tendran todos estos
ej: cafetera: $20.000 +
vasos:$5.000 total: $25.000
NO
CALIFICACION
> 95%?
SI
SEGUNDA S
Fuente: El autor
47
En las oficinas, Seiton tiene como propsito facilitar los archivos y la bsqueda de
documentos, mejorar el control visual de las carpetas y la eliminacin de la prdida
de tiempo de acceso a la informacin. El orden en el disco rgido de una PC se
puede mejorar si se aplican los conceptos Seiton al manejo de archivos.
El no aplicar el Seiton en el sitio de trabajo conduce a los siguientes problemas:

*
Incremento del nmero de movimientos innecesarios. El tiempo de acceso

a un elemento para su utilizacin se incrementa.
Se puede perder el tiempo de varias personas que esperan los elementos

que se estn buscando para realizar un trabajo. No sabemos donde se
encuentra el elemento y la persona que conoce su ubicacin no se
encuentra. Esto indica que falta una buena identificacin de los elementos.
Un equipo sin identificar sus elementos (sentido de giro o movimiento de

componentes) puede conducir a deficientes montajes, mal funcionamiento y
errores graves al ser operado. El tiempo de lubricacin se puede
incrementar al no saber fcilmente el nivel de aceite requerido, tipo,
cantidad y sitio de aplicacin. Todo esto conduce a despilfarros de tiempo.
El desorden no permite controlar visualmente los stocks en proceso y de

materiales de oficina.
Errores en la manipulacin de productos. Se alimenta la mquina con

materiales defectuosos no previstos para el tipo de proceso. Esto conduce
a defectos, prdida de tiempo, crisis del personal y un efecto final de
prdida de tiempo y dinero.
La falta de identificacin de lugares inseguros o zonas del equipo de alto

riesgo puede conducir a accidentes y prdida de moral en el trabajo.
Implantacin: Una forma simplificada del procedimiento de implantacin de esta

segunda s se ilustra en la figura 16.
48
Figura 16. Procedimiento de implementacin de la segunda s
TPM
10
PROCEDIMIENTO PARA SEITON
Jun/2008
COMIT
TPM
TERCERA S
REALICE LA
AUTOEVALUACION
DE LA SEGUNDA S
SI
VER ANEXO 04
DETERMINE LA CANTIDAD
DE CADA ELEMENTO
NECESARIO
PREGUNTNDOSE
CUANTAS UNIDADES
NECESITO?
E&E
CALIFICACION
> 85%?
NO
MARQUE CADA NECESARIO

CON SU NOMBRE
PREGUNTE POR LA GUA DE
CONTROL VISUAL
CONTROL VISUAL MIN Y MX
DE ACUERDO AL ANLISIS
REALIZADO UBIQUE LOS
NECESARIOS PREGNTANDOSE
DONDE LO NECESITO TENER?
VER ANEXO 07
UNA VEZ QUE EN EL

REA SOLO ESTN
LOS NECESARIOS
REALICE EL ANLISIS DE CADA

OPERACIN QUE LISTO EN LA
PRIMERA S PREGUNTESE CUAL ES
LA MEJOR MANERA DE HACER LA
OPERACIN ? TENGA EN CUENTA LA
SEGURIDAD, RAPIDEZ, FACILIDAD DE
HACER LA OPERACIN Y REDUCCIN
DE DESPLAZAMIENTOS
Fuente: El autor
49
Como implantar Seiso Limpieza
El proceso de implantacin se debe apoyar en un fuerte programa de

entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su realizacin, como
tambin del tiempo requerido para su ejecucin. A continuacin se detallan los
pasos a seguir para la implantacin de Seiso.
Paso 1 - Campaa o jornada de limpieza
Esta jornada de limpieza ayuda a obtener un estndar de la forma como deben

estar los equipos permanentemente. Las acciones Seiso deben ayudarnos a
mantener el estndar alcanzado el da de la jornada inicial. Como evento
motivacional ayuda a comprometer a la direccin y operarios en el proceso de
implantacin seguro de las 5 "s".
Paso 2 - Planificar el mantenimiento de la limpieza
El encargado del rea debe asignar un contenido de trabajo de limpieza en la

planta. Si se trata de un equipo de gran tamao o una lnea compleja, ser
necesario dividirla y asignar responsabilidades por zona a cada trabajador. Esta
asignacin se debe registrar en un grfico en el que se muestre la responsabilidad
de cada persona.
Paso 3 - Preparar el manual de limpieza
Es muy til la elaboracin de un manual de entrenamiento para limpieza. Este

manual debe incluir adems del grfico de asignacin de reas, la forma de utilizar
los elementos de limpieza, detergentes, jabones, aire, agua; como tambin, la
frecuencia y tiempo medio establecido para esta labor. Las actividades de limpieza
deben incluir la Inspeccin antes del comienzo de turnos, las actividades de
50
limpieza que tienen lugar durante el trabajo, y las que se hacen al final del turno.
Es importante establecer tiempos para estas actividades de modo que lleguen a
formar parte natural del trabajo diario.
El manual de limpieza debe incluir:

*
Propsitos de la limpieza.
Fotografa o grfico del equipo donde se indique la asignacin de zonas o

partes del taller.
Mapa de seguridad del equipo indicando los puntos de riesgo que nos
podemos encontrar durante el proceso de limpieza.
Fotografa del equipo humano que interviene en el cuidado de la seccin.
Elementos de limpieza necesarios y de seguridad.
Diagrama de flujo a seguir.
Estndares para procedimientos de limpieza
Paso 4 - Preparar elementos para la limpieza
Aqu aplicamos el Seiton a los elementos de limpieza, almacenados en lugares

fciles de encontrar y devolver. El personal debe estar entrenado sobre el empleo
y uso de estos elementos desde el punto de vista de la seguridad y conservacin
de estos.
Paso 5 - Implantacin de la limpieza.
Retirar polvo, aceite, grasa sobrante de los puntos de lubricacin, asegurar la

limpieza de la suciedad de las grietas del suelo, paredes, cajones, maquinaria,
ventanas, etc., Es necesario remover capas de grasa y mugre depositadas sobre
las guardas de los equipos, rescatar los colores de la pintura o del equipo oculta
por el polvo.
51
Seiso implica retirar y limpiar profundamente la suciedad, desechos, polvo, xido,

limaduras de corte, arena, pintura y otras materias extraas de todas las
superficies. No hay que olvidar las cajas de control elctrico, ya que all se
deposita polvo y no es frecuente por motivos de seguridad, abrir y observar el
estado interior.
Durante la limpieza es necesario tomar informacin sobre las reas de acceso

difcil, ya que en un futuro ser necesario realizar acciones Kaizen o de mejora
continua para su eliminacin, facilitando las futuras limpiezas de rutina.
Como implantar Seiketsu - La limpieza estandarizada
Seiketsu es la etapa de conservar lo que se ha logrado aplicando estndares a la

prctica de las tres primeras "s". Esta cuarta "s" est fuertemente relacionada con
la creacin de los hbitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas
condiciones.
Deben darse instrucciones sobre las tres "s" a cada persona sobre sus
responsabilidades y acciones a cumplir en relacin con los trabajos de limpieza y
MA. Los estndares pueden ser preparados por los operarios, pero esto requiere
una formacin y prctica Kaizen para que progresivamente se vayan mejorando
los tiempos de limpieza y mtodos.
El estndar de limpieza del MA facilita el seguimiento de las acciones de limpieza,

lubricacin y control de los elementos de ajuste y fijacin. Estos estndares
ofrecen toda la informacin necesaria para realizar el trabajo. El mantenimiento de
las condiciones debe ser una parte natural de los trabajos regulares de cada da.
Como implantar Shitsuke Disciplina, Propsito
52
La prctica del Shitsuke pretende lograr el hbito de respetar y utilizar

correctamente
los
procedimientos,
estndares
controles
previamente
desarrollados.
Un trabajador se disciplina as mismo para mantener "vivas" las 5 "s", ya que los
beneficios y ventajas son significativos. Una empresa y sus directivos estimulan su
prctica, ya que trae mejoras importantes en la productividad de los sistemas
operativos y en la gestin.
En lo que se refiere a la implantacin de las 5 "s", la disciplina es importante

porque sin ella, la implantacin de las cuatro primeras "s" se deteriora
rpidamente. Si los beneficios de la implantacin de las primeras cuatro "s" se han
mostrado, debe ser algo natural asumir la implantacin de Shitsuke.
La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de la clasificacin,
Orden, Limpieza y Estandarizacin. Existe en la mente y en la voluntad de las
personas y solo la conducta demuestra la presencia, sin embargo, se pueden
crear condiciones que estimulen la prctica de la disciplina.
2.5.3 Evaluacin de la metodologa.
Es preciso hacer siempre una evaluacin del progreso de la metodologa. En las

figuras 17, 18 y 19, se ilustran ejemplos de cmo hacer la calificacin de las
actividades y llevar el control grafico del avance en cada una de las s.
53
Figura 17. Ejemplo de autoevaluacin de la metodologa 5`s
TPM
14
Cmo realizar la auto-evaluacin de 5Ss
Jun/2008
COMIT
TPM
E&E
La evaluacin de las 5Ss se hace a travs de una

Hoja de Chequeo ( Anexo 4 )
1. Diligencie los datos sobre el equipo y la
persona quien est realizando la autoevaluacin
HOJA DE CHEQUEO - AUTOEVALUACIN EN 5S's
NOMBRE DEL EQUIPO : __________________________
LDER : _________________________________________
EVALUADO POR: ________________________________
FECHA : ____________
2. Evale cada una S, calificando las respuestas

de 1 a 5 donde 1 equivale a Muy Mal y a
muy Bien para esta calificacin apyese en la
hoja de criterios de calificacin ( Anexo 6 ).
1
SEIRI ( CLASIFICAR )
Muy
Mal
PUNTAJE
2
3
4
Mal
OK
Bueno
5
Muy
Bueno
Existen Objetos Innecesarios, chatarra y basura en el piso ?

Existen Equipos, herramientas , materiales ( Insumos ) innecesarios ?
En armarios y estanteras hay cosas innecesarias ?
Hay cables, mangueras y objetos en reas de circulacin ?
Los elementos innecesarios estn debidamente identificados con Tarjetas Rojas?
Existe una lista con todos los elementos innecesarios retirados y el plan de accin para
cada uno de ellos?
Se encuentran OPL's elaboradas acerca de los Innecesarios
Estan cuantificados y valorados todos los elementos innecesarios como "Tesoros"
PUNTAJE TOTAL _______/ 40 = _____%
Fuente: El autor
54
Figura 18. Ejemplo de criterios de calificacin de metodologa 5`s
TPM
15
Cmo realizar la auto-evaluacin de 5Ss
Jun/2008
COMIT
TPM
E&E
Lea cuidadosamente la pregunta y

observe de acuerdo a la descripcin
que aparece en cada calificacin para
cada pegunta cual se ajusta a la
realidad del rea que est evaluando
Ej. Hoja de Criterios de

calificacin:
CRITERIOS PARA LA AUTOEVALUACION 5S EN PLANTAS INDUSTRIALES

SEPARAR
PREGUNTA No. 1:
OBJETOS INNECESARIOS,
CHATARRA Y BASURA EN EL PISO
1
Objetos innecesarios
basura y chatarra en
el piso perjudicando la
circulacion con riesgo
de provocar
accidentes
2
Objetos innecesarios
3
4
Objetos innnecesarios Objetos
en el piso
en
perjudicando la
perjudicar
circulacion.
circulacion.
ele
piso
sin en
el
5
innecesarios pisos totalmentelibres
piso,
la indicacion
con
para
moverlos.
y demarcados.
3. Al finalizar la serie de preguntas para cada S

realice una sumatoria del puntaje obtenido en
cada una y calcule el porcentaje de calificacin.
1
SEIRI ( CLASIFICAR )
Muy
Mal
PUNTAJE
2
3
4
Mal
OK
Bueno
5
Muy
Bueno
Existen Objetos Innecesarios, chatarra y basura en el piso ?

Existen Equipos, herramientas , materiales ( Insumos ) innecesarios ?
En armarios y estanteras hay cosas innecesarias ?
Hay cables, mangueras y objetos en reas de circulacin ?
Los elementos innecesarios estn debidamente identificados con Tarjetas Rojas?
Existe una lista con todos los elementos innecesarios retirados y el plan de accin para
cada uno de ellos?
Se encuentran OPL's elaboradas acerca de los Innecesarios
Estan cuantificados y valorados todos los elementos innecesarios como "Tesoros"
PUNTAJE TOTAL _______/ 40 = _____%
Escriba aqu el puntaje

total obtenido y luego
calcule el porcentaje al
que equivale esa
calificacin
Fuente: El autor
55
Figura 19. El radar de las 5s
TPM
Cmo realizar la evaluacin del Radar

de 5Ss
16
Jun/2008
COMIT
TPM
E&E
Una vez calculado el porcentaje de calificacin lleve la

calificacin de cada S a la Hoja de Radar de 5Ss (Anexo
5 ) y coloque ese valor en cada uno de los ejes de la
figura de acuerdo a la S correspondiente .
Datos del Equipo
AUTOEVALUACION - RADAR 5S's
T P M
PLANTA SOP
NOMBRE DEL EQUIPO : ___________________________________________
LDER : ______________________________________________________
1S - SEIRI
(CLASIFICAR)
100%
75%
50%
5S - SHITSUKE
(DISCIPLINA)
2S - SEITON
(ORGANIZAR)
25%
3S - SEISO
(LIMPIEZA)
4S - SEIKETSU
(ESTANDARIZAR)
CALIFICACIN
FECHA ( d/m/a)
SEIRI
SEITON
SEISO
SEIKETSU
SHITSUKE
Fuente: El autor
56
Luego de ubicar
sobre cada uno
de los ejes la
calificacin
obtenida; una los
puntos con una
lnea recta, as
como se muestra
en la figura
Cada vez que

haga la
Autoevaluacin
deje registrado
los resultados
de cada S en
esta tabla as
como la fecha
3. MODELO DE IMPLEMENTACION PASO A PASO DE LA METODOLOGIA

TPM
3.1 PASO 1: La alta direccin anuncia su decisin de introducir el TPM
Es esencial que en este primer paso que la alta direccin tenga un fuerte
compromiso con el TPM y entienda lo que entraa esto. Se debe preocupar por
crear un entorno favorable para que el cambio se d con efectividad. Durante este
periodo, debe crearse un fundamento fuerte de forma que las posteriores
modificaciones no sean necesarias.
Esto es por lo que el TPM debe implantarse con el persistente apoyo y el firme
liderazgo de la alta direccin, aunque el programa dependa de la participacin
total de los empleados, desde la alta direccin hasta los trabajadores en lnea. El
TPM respeta la autonoma de los trabajadores, pero promueve las actividades
autnomas solamente despus de que estn suficientemente motivados y tengan
la competencia adecuada para dirigir con xito sus propias actividades, y
solamente cuando se haya creado un entorno de trabajo que apoye las
actividades autnomas. Establecer ese entorno favorable es la primera
responsabilidad de la direccin en esta fase.
La alta direccin debe entender y creer en el concepto del TPM
antes de
implantarlo (ver figura 20). Las consultas con otros directores que hayan
implantado con xito el programa o las visitas a sus instalaciones pueden ayudar a
eliminar dudas y mejorar por tanto la calidad de su apoyo a los trabajadores de la
fbrica.
En esta instancia es vlido convocar a una reunin general en donde tambin se

pueda desplegar la estrategia general de la compaa, y cul es la relacin que el
programa TPM tiene con esta (ver figura 21).
57
Figura 20. Importancia de la implementacin del TPM
Figura 21. Ejemplo de reunin de introduccin del TPM y despliegue de la estrategia (1)
Fuente: El autor
58
Figura 21. Ejemplo de reunin de introduccin del TPM y despliegue de la estrategia (2)
Fuente: El autor
59
3.2 PASO 2: Educacin introductoria para el TPM
El segundo paso en el desarrollo del TPM es el entrenamiento y promocin en el

mismo, lo que debe empezar tan pronto como sea posible despus de introducir el
programa.
El objetivo de la educacin es, no solamente explicar el TPM, sino tambin elevar

la motivacin y romper la resistencia al cambio en este caso, el cambio al TPM6.
La resistencia frente al TPM puede adoptar diferentes formas: algunos

trabajadores pueden preferir la divisin de tareas ms convencional (los operarios
manejan el equipo, mientras que los tcnicos de mantenimiento lo reparan). Los
trabajadores de la lnea de produccin a menudo temen que el TPM incrementara
la carga de trabajo, mientras el personal de mantenimiento es escptico sobre la
capacidad de los operarios de lnea para practicar el PM. Adicionalmente, los que
estn practicando el PM con buenos resultados pueden dudar de que el TPM
provea beneficios adicionales.
La realizacin de la educacin TPM debe disearse para eliminar la resistencia y

elevar la motivacin. En Japn, por ejemplo, ha sido efectivo organizar jornadas
de 2-3 das de entrenamiento por niveles para directores y jefes de seccin para
proveer apoyo con su presencia.
Los trabajadores de fbrica pueden entrenarse mediante presentaciones visuales

(pelculas, filminas etc.). Este entrenamiento puede reforzarse invitando a
supervisores y otros directivos a asistir a reuniones de pequeos grupos sobre
TPM para que relaten lo que han aprendido en sus propias reuniones.
Seiichi Nakajima, Introduccin al TPM, Mantenimiento Productivo Total, pagina 60.

60
Durante esta fase, se organiza una campaa para promover el entusiasmo por la
implantacin de TPM. En algunas compaas se usan banderines, slogans, placas
o distintivos alusivos al programa.
Un ejemplo de planeacin general de un taller de formacin en TPM puede ser

como la que se muestra en la figura 22.
Figura 22. Ejemplo de planeacin de un programa de formacin en TPM
PLANEACION DE PROGRAMAS DE CAPACITACION O

ENTRENAMIENTO
M P T
NOMBRE
DEL
ENTRENAMIENTO:
PROGRAMA
DE
CURSO DE FACILITADORES TPM - RV
RV-DH-00-RC-01
2004-02-01
MARZO DE 2006
FECHA DE PLANEACION:
INDICADOR DE EFICACIA
OBJETIVO DEL ENTRENAMIENTO: A travs de un taller terico - prctico
(hands on) formar un grupo de personas del nivel de direccin (lderes) en
CODIGO
VIGENTE
DESDE
MOTIVO DEL ENTRENAMIENTO
RESULTADOS ESPERADOS
PLAZO
REACCION
Cambio de Cargo
APRENDIZAJE
Ingreso de Personal
la herramienta del Mantenimiento Productivo Total, para que luego acten
Cambios Tecnolgicos
CONTENIDOS DEL ENTRENAMIENTO
TIEMPO
(HORAS)
FECHA DE
EJECUCION
CONDUCTAS
RESULTADO
Refuerzo de Competencias
como facilitadores o lderes de pila
LUGAR
INSTRUCTORES
Generalidades TPM
8:00 - 9:00
Edgar Perico
Edilson Castillo
Henry Garavito
Los 8 Pilares TPM
9:00 - 10:00
Henry Garavito
Refrigerio
10:00 - 10:15
Indicadores
10:15 - 11:00
Actividad indicadores
11:00 - 12:30
Almuerzo
12:30 - 1:30
Formacin Equipos de trabajo
7:30 - 8:00
AYUDAS DIDACTICAS
Edilson Castillo
20/04/2006
Autonomo pasos 1-2-3
1:30 - 2:30
Henry Garavito
Limpieza inicial
2:30 - 4:00
Participantes
Refrigerio
4:00 - 4:15
Tableros
4:15 - 5:00
Participantes
Edilson Castillo
Edgar Perico
Presentaciones Autnomo
7:30 - 8:30
Edgar Perico
Mantenimiento Planeado
08:30 - 9:30
Preparacin Tarea
9:30 - 10:00
Henry Garavito
PLANTA SOPO
SALON DEL CLIENTE
Participantes
Edilson Castillo
Descanso
10:00 - 10:15
Presentaciones
10:15 - 10:45
Participantes
Educacin y Entrenamiento
10:45 - 11:00
Edgar Perico
Mejoras Enfocadas
11:00 - 11:30
Henry Garavito
Gestin Temprana del Equipo
11:30 - 11:40
Mantenimiento de Calidad
11:40 - 11:50
TPM en Oficinas
11:50 - 12:00
Edilson Castillo
Seguridad
12:00 - 12:10
Henry Garavito
Preparacin Tarea
12:10 - 12:30
Participantes
Almuerzo
12:30 - 1:30
Preparacin Presentacines
01:30 - 3:30
Descanso
03:30 - 3:45
Presentacin Final
03:45 - 4:45
Participantes
Conclusiones y cierre
04:45 - 5:00
Edgar Perico
Edilson Castillo
Henry Garavito
21/04/2006
Henry Garavito
Participantes
PARTICIPANTES EN EL PROGRAMA (Especifique aqu, si se trata de un grupo determinado de personas)

Grupo:
N de Personas 20
Nota: Para especificar el nombre de los asistentes utilice la parte posterior de este formato
Fuente: El autor
61
VIDEO BEAM
PRESENTACIONES DE
POWER POINT
TABLEROS REALIZADOS
POR LOS ASISTENTES
EJERCICIOS PRACTICOS
EN PLANTA
El resumen de las actividades de uno de los pasos y el cronograma de

capacitacin pueden ilustrarse como en la figura 23.
Figura 23. Ejemplo de plan de capacitacin para el paso 1 de autnomo
PLAN DE TRABAJO MODELO GERENCIAL TPM
T P M
MANTENIMIENTO AUTONOMO PASO
NOMBRE DE LA MAQUINA O EQUIPO
ACTIVIDADES
ABR, MAY,
JUN
JULIO
01-06
07-13
14-20
AGOSTO
21-27
28-03
PASO 1 LIMPIEZA INICIAL

Definir el rea de trabajo donde se har la limpieza
Definir los equipos principales, auxiliares y alrededores
Capacitarse en el conocimiento de las 5 s mediante Lecciones de Un Punto con
ejemplos del rea y el equipo asignado
Definir la Misin del equipo conformado
Elaborar esquema de la mquina
Identificar fuentes de alimentacin: Elctrica, Neumtica, Hidrulica y Materia
Prima.
Identificar todos los problemas de seguridad potenciales
Identificar el equipo de seguridad necesario para la limpieza
Identificar la forma de apagar y bloquear el equipo
Asegurarse que los miembros del equipo conocen las normas de seguridad
mediante Lecciones de un punto
SI LA MAQUINA LO
REQUIERE,
REALIZAR MAS DE
UNA LIMPIEZA
Hacer un listado de las herramientas e implementos necesarios para la limpieza

Limpiar a fondo la tierra, polvo y manchas del equipo y alrededores
Identificar problemas potenciales
Registrar los defectos encontrados en tarjetas "Fuguai". Describir lo que se est
observando con precisin, no acciones, no sugerencias, no suposiciones
Relacionar los defectos encontrados en la Lista de Defectos
Clasificar los defectos por ubicacin y categora para saber donde esta el
pareto del equipo y definir por donde comenzar a trabajar
Identificar y valorar los "tesoros" encontrados durante la limpieza
Asignar un rea para mantener los "tesoros"
Hacer un plan para eliminar o corregir los defectos encontrados de acuerdo al
pareto y a las prioridades
Corregir los defectos encontrados segn el plan
Aumentar el conocimiento de la mquina, del proceso de produccin y del
proceso TPM utilizando "Lecciones de Un Punto"
Identificar las reas de difcil acceso (reas difciles de limpiar)
Identificar las fuentes de contaminacin (polvo, tierra, fugas de aceite)
Clasificar las fuentes de contaminacin en Controlables y No Controlables
Organizar un tablero de actividades TPM que muestre los elementos trabajados
anteriormente y que sirva como elemento de capacitacin
Tomar medidas tentativas para las fuentes de contaminacin controlables
Documentar las medidas tentativas para las fuentes de contaminacin
Clasificar, ordenar, arreglar o desechar los artculos, herramientas y muebles
innecesarios de la mquina y alrededores
Elaborar un plan de accin para la limpieza de la mquina
62
04-10
11-17
18-24
25-31
Elaborar un listado de los elementos necesarios para la limpieza

Asignar un lugar para mantener los elementos de limpieza en orden
Asignar personas responsables del aseo de la mquina
Verificar que el aseo de la mquina se est realizando segn el plan
Establecer una meta para disminuir las prdidas de la mquina coherentes con
las metas de la planta (Paros, Averas, Calidad, Velocidad)
Implementar un sistema para monitorear los paros mayores y averas
Implementar un sistema para monitorear los paros menores
Medir los defectos de calidad ocasionados por la mquina
Calcular la Eficiencia Global del Equipo
Llevar el control diario y un resumen mensual de paros, averas, calidad y EGE.
Usar grficos de barras apiladas.
Registrar las averas en el formato de mantenimiento de la maquinaria. Lo que
ocurri, no acciones, no causas, no suposiciones
Conservar las partes que se daaron para usarlas como material de
capacitacin. Asignar un espacio
Iniciar anlisis de averas con tiempo mayor a 30 minutos. Utilizar la
herramienta 5 porqus
Realizar reuniones peridicas de planeacin y control

Realizar un Autodiagnostico de Paso 1. Registrar el resultado en la hoja de
diagnstico
Solicitar Diagnostico de Paso 1
Obtencin del certificado de promocin al paso 2
PASO 2 FUENTES DE CONTAMINACION Y AREAS DE DIFICIL ACCESO
PASO 3 ESTANDARES DE LIMPIEZA, INSPECCION Y LUBRICACION
Fuente: El autor
3.3 PASO 3: Crear una organizacin para promocionar el TPM
Una vez que se ha completado la educacin introductoria al nivel de personal de

direccin (de jefes de seccin hacia arriba), puede empezar la creacin de un
sistema promocional del TPM.
La estructura promocional TPM se basa en una matriz organizacional, conformada

por grupos horizontales tales como comits y grupos de proyecto en cada nivel de
la organizacin vertical de direccin. Es extremadamente importante para el xito
y desarrollo general del TPM. Los grupos se organizan por rangos, por ejemplo, el
comit
promocional
de
TPM,
los
comits
promocionales
de
fbrica
departamento, y los crculos PM al nivel del suelo de la fbrica. Es crtica la
63
integracin arriba abajo, desde las metas orientadas por la direccin con los
movimientos desde abajo, y las actividades de los pequeos grupos en la fbrica.
Tradicionalmente las actividades de peos grupos se organizan a parte de la

estructura de direccin. Cuando las actividades TPM no pueden integrarse
completamente dentro de una estructura de direccin los crculos de mejoramiento
pueden utilizarse para promover las actividades PM. Sin embargo, normalmente
las actividades de pequeos grupos autnomos pueden organizarse dentro de la
estructura de la direccin existente. En la figura 24 se ilustra un modelo de
estructura promocional del TPM.
Figura 24. Modelo de estructura promocional del TPM
3. Promocin, Organizacin y estructura
DIRECCION PLANTA
DUEO PILAR PLANEADO
DUEO PILAR TPM OFICINAS
DUEO PILAR MEJORA ENF.
DUEO PILAR E & E
DUEO PILAR H S & E
DUEO PILAR CALIDAD
Comit de direccin TPM
DUEO PILAR AUTONOMO
Fuente: El autor
64
E& E
HS & E
MEJORA ENF.
CALIDAD
HS & E
LIDERAZGO
CALIDAD
A& S
CALIDAD
MEJORA ENF.
HS & E
LIDERAZGO
HS & E
CALIDAD
HS & E
E& E
CALIDAD
LIDERAZGO
LIDER AUTONOMO
LIDER AUTONOMO
LIDER AUTONOMO
T P M
3.4 PASO 4: Establecimiento de polticas y metas para el TPM
Las oficinas centrales promocionales del TPM deben empezar estableciendo

polticas y metas bsicas. En vista de que toma 3 aos aproximadamente, llegar a
la eliminacin de los defectos y averas a travs del TPM, una poltica de direccin
bsica debe ser comprometerse con el programa e incorporar procedimientos
concretos de desarrollo del TPM en plan de direccin general en el mediano y
largo plazo7.
Aunque a menudo los slogans y lemas de la compaa se exhiben en paneles y

vallas, no hay que olvidar en adherir tambin a los mismos medios, polticas
concretas bsicas y metas anuales. Aunque las polticas puedan consistir en
proposiciones abstractas, verbales o escritas, las metas deben ser cuantitativas y
precisas, especificando la meta (Que), la cantidad (Cuanto), y el periodo de tiempo
(Cuando). Por ejemplo, una poltica de direccin bsica puede ser: Para reducir
las prdidas eliminando las averas, los defectos, y los accidentes mientras se
relanza la rentabilidad de la compaa creando un entorno de trabajo favorable
para todos los empleados. En esta proposicin, las metas de la direccin son
claras, y la poltica bsica puede expresarse en nmeros concretos, tales como
objetivos cuantitativos.
Por supuesto, eliminar totalmente averas y defectos puede ser una meta
inalcanzable. Por tanto, la direccin debe fijar metas intermedias.
Para fijar una meta alcanzable, debe medirse y comprenderse el nivel actual y
caractersticas de las averas y tasas de defectos de proceso por pieza o equipo.
En algunas compaas esta informacin no est disponible y debe comenzarse
identificando las condiciones actuales. En la figura 25 se ilustra un ejemplo de
formulacin de las metas.

65
Figura 25. Ejemplo de formulacin de metas en TPM

Indicadores
Frecuencia
organizada
Meta
Planta
X
*Partes producida por hora/persona.

*Eficiencia General del Equipo.
Productividad
*Numero de paros principales.
*Numero de paros menores.
Calidad
*Tasa de desperdicio/Retrabajo.
*Capacidad para producir calidad a
la 1era.
*Quejas de los clientes
Mensual.
Mensual.
Mensual.
Mensual.
Mensual.
Mensual.
15%arriba
30%arriba
75%abajo
75%abajo
Area
Linea
X
X
X
X
X
X
X
X
75%abajo.
>99
75%abajo
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Mensual.
Costo
*Costo de calidad (costo del scrap).

*Costo por unidad.
*Costo de mantenimiento.
Entrega
*Tasa de entrega en tiempo.

*Tiempo de cambios.
Mensual.
Mensual.
>95%
75%abajo
*Accidentes con perdida de

tiempo (LTA) / MA (Numero)
*Tasa de gravedad del accidente.
Mensual.
Mensual.
0
<0,5
X
X
X
X
X
X
*Sugerencias (numero).
*Horas de capacitacion por persona.
*Numero de etiquetas / LUPs.
*Horas de actividad TPM /Mes.
Mensual.
Mensual.
Mensual.
Mensual.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Seguridad
Motivacion
Mensual.
Mensual.
Mensual.
50%abajo
25%abajo
15%abajo
20/persona
Fuente: El autor
Si por ejemplo asumimos que las investigaciones revelan que ocurren actualmente
40 averas por mes, y la tasa de defectos de proceso es del tres por ciento,
emplearemos estos nmeros como marca de referencia, y estimaremos que es
posible reducir la tasa incidente a una decima parte en tres aos, esto es, a cuatro
averas por mes y a una tasa de defectos de proceso de 0,3. Para decidir cules
deben ser los niveles de los objetivos, debemos considerar necesidades internas y
externas. Cuando esto se ha establecido, las metas de tres aos deben
compararse con las condiciones actuales. Entonces deben predecirse las mejoras,
estimarse las contribuciones a los negocios de la compaa, y calcularse la tasa
de beneficios por mejoras de costes.
66
Una vez fijadas las metas a medio y largo plazo para la compaa y fabrica, deben
desarrollarse adicionalmente en cada departamento y nivel. Las metas anuales se
determinan por los directores y supervisores asegurando que los temas y metas
establecidos independientemente por pequeos grupos de trabajo son conscientes
con las metas globales de la compaa.
3.5 PASO 5: Formular un plan maestro para el desarrollo del TPM
La siguiente responsabilidad de la oficina central del TPM es establecer un plan

maestro para su desarrollo. Esto debe incluir el programa diario de promocin,
empezando por la fase de preparacin anterior a la implementacin8. En la figura
26 se ilustra un modelo de plan maestro. Para tener una mejor claridad es preciso
entender que el plan se puede centrar en cinco actividades de mejora bsica:
Mejorar la efectividad del equipo a travs de la eliminacin de las seis grandes

prdidas (realizado por equipos de proyectos)
Establecer un programa de mantenimiento autnomo por los operarios

(siguiendo un mtodo de siete pasos)
Aseguramiento de la calidad
Establecer un programa de mantenimiento planificado
Educacin y entrenamiento para aumentar las capacidades
3.6 PASO 6: El Disparo de salida del TPM
El Disparo de salida es el primer paso en l fase de implantacin y estabilizacin

del programa, el comienzo de la batalla contra las ocho grandes prdidas.

67
Figura 26. Ejemplo de plan maestro de implementacin de TPM
M P T
Fuente: El autor
Durante la fase de preparacin (pasos 1 al 5) la direccin y el staff profesional

juegan el rol dominante. Sin embargo, a partir de este punto, los trabajadores
individuales deben cambiar desde sus rutinas de trabajo diario tradicionales y
empezar a practicar el TPM. Cada trabajador juega ahora un rol crucial. Como
alguien ha dicho, No hay lugar para ser espectador en el TPM, indicando que
68
cada persona es un participante No puede haber mirones. Por esta razn, cada
trabajador debe apoyar la poltica del TPM de la alta direccin a travs de
actividades para eliminar las seis grandes prdidas.
El Disparo de salida debe ayudar a cultivar una atmosfera que incremente la

motivacin y dedicacin de los trabajadores. Es posible que en las reuniones del
comit, un representante de los trabajadores utilice este espacio para afirmar el
compromiso de alcanzar las metas y ganar el premio PM.
Una forma de lograr la integracin es organizar un evento el cual, los lderes se

encargan de manera ldica de motivar y explicar algunos de los conceptos claves
del TPM. Se realizan estaciones en donde se han preparado juegos, de manera
que los pequeos grupos aprenden e interiorizan ms aspectos del TPM.
En la figura 27. Se ilustra la conformacin de un pequeo grupo de mejoramiento

que se encargara de desarrollar las actividades del TPM para lograr las metas en
su clula de trabajo.
Figura 27. Ejemplo de conformacin de un pequeo grupo de TPM (1)
Fuente: El autor
69
Figura 27. Ejemplo de conformacin de un pequeo grupo de TPM (2)
Fuente: El autor
De igual manera en la figura 28 se ilustran ejemplos de conformacin de

estaciones de lanzamiento del TPM.
Figura 28. Ejemplo de estaciones (Mantenimiento planificado)
Fuente: El autor
70
Figura 28. Ejemplo de estaciones (Educacin y entrenamiento)
Fuente: El autor
Figura 28. Ejemplo de estaciones (Mejoras enfocadas)
Fuente: El autor
71
Figura 28. Ejemplo de estaciones (Seguridad y salud ocupacional)
Fuente: El autor
Figura 28. Ejemplo de estaciones (Mantenimiento de la calidad)
Fuente: El autor
72
3.7 PASO 7-1: Mejoras enfocadas
La mejora enfocada incluye todas las actividades que maximizan la eficiencia

global de los equipos, procesos y plantas a travs de una persistente eliminacin
de perdidas y la mejora de rendimientos9.
Muchas personas preguntan cul es la diferencia entre la mejora enfocada y las

actividades de mejora continua diarias que ya vienen practicando. El punto bsico
a recordar sobre la mejora enfocada es que si una empresa est haciendo ya
todas las mejoras posibles en el curso del trabajo de rutina y las actividades de
pequeos grupos, la mejora enfocada es innecesaria. Sin embargo, las mejoras
del da a da, en la prctica, no marchan tan regularmente como sera deseable.
Las personas se quejan de estar demasiado ocupadas, que las mejoras son
difciles de hacer, o que no se les asigna suficiente presupuesto. Como resultado,
los problemas difciles permanecen irresueltos, continan las perdidas y el
desperdicio, haciendo aun ms remota la posibilidad de mejorar.
El procedimiento siguiente es extremadamente eficaz para romper el ciclo vicioso

que impide que las mejoras se implanten frecuentemente en los lugares de
trabajo.
Seleccionar un tema
Formar un equipo de proyecto
Registrar el tema
Investigar, definir y poner en prctica la mejora
Evaluar los resultados
Tokutaro Suzuki, TPM en industrias de proceso, pagina 45.

73
La mejora realizada de acuerdo con este procedimiento se caracteriza por tiene

una asignacin de recursos, y por un procedimiento de trabajo cuidadosamente
planificado.
3.7.1 Los seis resultados esperados en las mejoras enfocadas.
Para evaluar los resultados logrados a travs de la mejora enfocada se debe

evaluar las seis salidas de la produccin. Estas salidas se conocen con
indicadores claves de desempeo (KPI). En la figura 29 se ilustran los indicadores
y los parmetros a que hacen referencia.
Figura 29. Indicadores claves de desempeo del TPM
74
En la figura 30 se ofrece un ejemplo de cmo pueden descomponerse estos

indicadores. Comnmente, los grupos de mejora usan indicadores como los
mostrados en esta figura para evaluar los resultados de los proyectos de la mejora
enfocada. Si un tema es particularmente grande o complejo, los resultados se
entendern ms fcilmente si los indicadores se descomponen aun ms. Por
ejemplo la productividad del personal puede medirse en trminos de:
Reduccin del tiempo de trabajo manual (horas)
Reduccin del tiempo de lubricacin y chequeo
Reduccin del tiempo de ajustes
Reduccin del tiempo de preparacin y cambio de utillaje
Similarmente, la mejora en la productividad del equipo puede medirse en trminos

de:
Reduccin de las averas sbitas
Reduccin de los fallos de proceso
Reduccin de paros menores, tiempos en vacio y pequeos ajustes
Reduccin de los tiempos de calentamiento y enfriamiento
Aumento de la disponibilidad
Aumento de la tasa de rendimiento
La evaluacin de los resultados de la mejora enfocada del modo descrito, y

hacerlo del modo visual, rinde buenos beneficios. Es menos probable que las
actividades declinen si los grficos y cuadros que muestran los problemas
atacados por el grupo y los resultados logrados se comparten pblicamente en
tableros especiales. En la figura 31 se ilustra un ejemplo del despliegue de los
resultados en un tablero especfico.
75
PRODUCTIVIDAD(P)
Figura 30. Ejemplo de descomposicin de los indicadores claves de desempeo

Aumentodelaproductividaddelpersonal
Aumentodelaproductividaddelequipo
Aumentodelaproductividaddelvaloraadido
Aumentoderendimientodeproductos
Aumentodelatasadeoperacindelaplanta
CALIDAD(Q)
Reducciondelatasadedefectosdeproceso
Reducciondequejasdeclientes
Reducciondetasadedesechos
Reducciondelcostedemedidascontradefectosdecalidad
Reducciondecostesdereprocesamiento
COSTOS
Reducciondehorasdemantenimiento
Reducciondecostesdemantenimiento
Reducciondecostosunitariosdeproduccion
ENTREGAS(D)
Ahorrodeenergia
Reducciondeentregasretrasadas
Reducciondestockdeproductos
Aumentodetasaderotaciondeinventarios
SEGURIDAD(S)
Reducciondelnumerodeaccidentesconbajalaboral
MOTIVACION(M)
Reducciondestockderepuestos
Aumentodelnumerodesugerenciasdemejora
Reducciondelnumeodeotrosaccidentes
Eliminaciondeincidentesdepolucion
Gradodemejoraenrequqerimientosdeentornolegales
Aumentodelafrecuenciadelasactividadesdepequeosgrupos
Aumentodelnumerodeleccionesdeunpunto
Aumentodelnumerodeirregularidadesdetectadas
76
Figura 31. Despliegue de resultados del mejoramiento en un tablero especifico (1)
Fuente: El autor
Figura 31. Despliegue de resultados del mejoramiento en un tablero especifico (2)
Fuente: El autor
77
3.7.2 La mejora enfocada en la prctica
La preparacin fsica y mental es esencial antes de empezar cualquier proyecto de

mejora enfocada. Los grupos de mejora deben prepararse de la siguiente manera:
Comprender plenamente la filosofa de la mejora enfocada
Comprender plenamente la significacin de las perdidas y la importancia de

orientarse hacia el mejoramiento de la eficiencia global.
Entender bien el proceso de produccin, incluyendo sus principios tericos

bsicos.
Reunir datos sobre fallos, problemas, perdidas y llevar grficos de su evolucin

en el tiempo.
Clarificar las condiciones bsicas necesarias para asegurar el apropiado

funcionamiento del equipo y definir claramente los factores que contribuyen a
su estado optimo
Dominar las tcnicas necesarias para analizar y reducir los fallos y prdidas.
Observar cuidadosamente los lugares de trabajo para descubrir lo que

realmente sucede, y las oportunidades de mejora.
4.7.3 Procedimiento paso a paso para la mejora enfocada
La prctica indica que es ms fcil y eficaz realizar las actividades de mejora paso
a paso, documentando el progreso visualmente conforme se procede. Este
enfoque tiene las siguientes ventajas:
Cada uno puede ver lo que sucede y toma un activo inters en el programa de
mejora enfocada.
Los planes para equipos y personas individuales se desarrollan por separado

pero integrados con objetivos generales para maximizar los resultados.
78
El comit de mejoras puede supervisar ms fcilmente el progreso y controlar

el programa.
La organizacin de presentaciones y auditorias al terminar cada paso hace

ms fcil consolidar lo logrado y suscitar entusiasmo.
La grafica 32 hace referencia al procedimiento de la metodologa para abordar las

mejoras enfocadas. Esta metodologa se conoce con el nombre de CAP Do por
sus siglas en ingles (Chequear, Analizar, Planear y Hacer).
Figura 32. Ciclo CAP - Do
Fuente: ARCINIEGAS, Carlos. Mantenimiento Productivo Total. Universidad Industrial Santander
En la figura 33. Se ilustra un ejemplo de la hoja resumen de la mejora enfocada.

En la figura 34 se hace el recorrido de cada uno de los pasos de la metodologa
CAP-Do.
79
ormato resumen de la mejora en

nfocada
Figura 33. Fo
Fuente: ARCIN
NIEGAS, Carlos. Mantenimiento Productivo
P
Total. Universidad Indu
ustrial Santander
80
Figura 34. Pasos de la metodologa CAP-Do (1)
Chequeo, Anlisis, Planeacin y Solucin de

Problemas, CAP-DO
CAPDo
Proceso
Identifique el
problema
Objetivo
Definir claramente el problema y reconocer su
importancia
Observe el
problema.
Estratifquelo
Investigar las caractersticas especficas del

problema con visin amplia y desde varios
puntos de vista. IR AL GEMBA. Quick fix.
Anlisis
Descubrir la(s) causa(s) races del problema.
Flujo
1
A
P
Do
7
Planeacin:
Metas, medios y
plan de accin
Entrenamiento/
Ejecucin
Monitoreo
Fue efectivo el
bloqueo?
Concebir un plan para eliminar, bloquear, o

reducir la causa fundamental, la causa raz.
Eliminar, bloquear o reducir la causa
fundamental.
Verificar si desaparecieron las manifestaciones
del problema, los efectos.
Estandarizacin Prevenir la reaparicin del problema.

Conclusin
Sntesis del problema/ proyecto trabajado.

Plantear los nuevos problemas/ proyectos.
Ruta de Calidad
Fuente: ARCINIEGAS, Carlos. Mantenimiento Productivo Total. Universidad Industrial Santander.
81

82
Chequear 2 (C) - Observacin
Fuente: ARCINIEGAS, Carlos. Mantenimiento Productivo Total. Universidad Industrial de Santander

83
Anlisis 3 (A) Causas Races

Anlisis 3: Defina las causas races
Flujo
10
11
12
Tareas
Herramientas
Tormenta de ideas y diagrama de
causa y efecto.
Por qu ocurri el problema? 5PQ
DEFINA LAS CAUSAS

POSIBLES
Observaciones
Involucre las personas que puedan identificar las causas. Las
reuniones deben ser participativas.
Diagrama de causa efecto: Anote el mayor nmero posible de causas.
Simplifique estableciendo la relacin de causa y efecto entre las
causas levantadas.
Haga el diagrama causa efecto colocando las causas ms generales en
las espinas mayores y causas secundarias, terciarias, etc, en las ramas
menores.
Identificacin del diagrama de causa Causas + probables: Las causas posibles deben reducirse por
y efecto.
eliminacin de las causas menos probables basadas en datos del paso
de observacin.
ESCOJA LAS CAUSAS
Aproveche las sugerencias de la experiencia del grupo y de los
A
C
MS PROBABLES
superiores jerrquicos. Con base en datos de la observacin priorice las
( Hiptesis)
F
causas ms probables.
E
B
Cuidado con los efectos "cruzados": los que resultan de dos o ms
D
factores simultneos. Atencin en estos casos.
ANLICE LAS
CAUSAS MS
PROBABLES
(Verificacin de
Las hiptesis)
SE CONFIRMA
ALGUNA CAUSA
MS PROBABLE?
VERIFIQUE LA
CONSISTENCIA
DE LA CAUSA RAZ
Recopilar nuevos datos sobre las

causas ms probables.
Analizar datos recopilados.
Comprobar las causas.
Visite el lugar donde actan las hiptesis. Recopile datos.

Estratifique las hiptesis, recopile mas datos utilizando la hoja de
verificacin para mayor facilidad. Utilice el grfico de Pareto para
priorizar, el Diagrama de Correlacin para comprobar la relacin entre
la hiptesis y el efecto. Utilice el histograma para evaluar la dispersin y
grficos secuenciales para verificar la evolucin.
Verifique las hiptesis a travs de experiencias.
Definir la(s) causas races o

fundamentales del problema,
Con base en los resultados de las experiencias se confirmar si existe

o no relacin entre el problema (efecto) y las causas ms probables
(hiptesis).
Existe evidencia tcnica de que es

probable bloquear la causa raz?
El bloqueo, las soluciones,
generaran efectos no deseados?.
Si el bloqueo es imposible, o si puede provocar efectos no deseados o

secundarios, puede ser que la causa determinada no sea la causa raz,
sino uno de sus efectos.
Transforme la causa en un nuevo problema y pregunte de nuevo el por
qu, volviendo al inicio de este proceso.

84
F
Figura
34. Pa
asos de la metodologa
m
C
CAP-Do
(6)
Causa iniciall Causaa sec.

1
1.1
Causa teerc. 1.1.11
Causaa sec.
2.1
Causa teerc. 2.1.11
Causaa sec.
2.2
Causa teerc. 2.2.11
Causaa sec.
2.3
Causa teerc. 2.3.11

3
3.1
Causa teerc. 3.1.11

4.1
4
Causa teerc. 4.1.11
Causa Iniciall Causaa sec.

5.1
5
Causa teerc. 5.1.11
Causa iniciall
2
El
Problema
F
Fuente:
ARCINIEGAS, Ca
arlos. Mantenimiento Produ
uctivo Total. Universidad
U
In
ndustrial Santander.
85
TEMA
Min
TEMA
Min
TEMA
1-1-1
Corte
1-1
Mecnicas
Min
Min
1-1-1-1
Compagina
do
2852
5247 1-1-1-2
Arrastre
895
1-1-1-3
Traslape
405
1-1-2-1
Alimentador
1460
1-1-2-2
Transportad
or de salida
1175
14914
1
FALLAS 2107
3
TEMA
1-1-2
Envolvedor 4865
1-1-2-3
a
Transmisor
1-1-2-4
Transportad
or de pliego
1-2
Instrumentaci
n
1-2
Elctricas
TOTAL
2107
3
690
450
1085
5074
21073
10112
7927
86
Planear 4 (P) - Planeacin

Planear 4: Planee la Accin: Soluciones
Flujo
13
Tareas
Herramientas
Discusin con el grupo involucrado.
ELABORE LA
ESTRATEGIA
DE ACCIN.
Discusin con el grupo involucrado.

"5W 2H", Cronograma, Costos.
Quin
14
Dnde?
ELABORE EL PLAN DE
ACCIN PARA EL
BLOQUEO,
Cundo
Cmo?
Por
Qu?
Tarea
Quin
Medir Jorge
Limpiar Ral
Cambiar Jaime
Renovar Carlos
QU
15
DEFINA EL
CRONOGRAMA,
PRESUPUESTO
Y META FINALES
Observaciones
Defina con claridad cules son las soluciones que eliminan o bloquean
las causas races, con el Cmo, cmo?.
Asegrese de que las acciones sern tomadas sobre las causas races
y no sobre sus efectos.
Asegrese que las acciones propuestas no produzcan efectos
colaterales. Si ocurren, adopte acciones contra ellas.
Proponga diferentes soluciones, analice la eficacia y el costo de cada
una, escoja la mejor.
Revise las Metas iniciales. Determine la meta a ser alcanzada y
cuantifique los beneficios esperados ($, toneladas, defectos, etc.).
Defina QU se har ("WHAT").
Defina CUNDO se har ("WHEN").
Defina QUIN lo har ("WHO").
Defina DNDE se har ("WHERE").
Establezca POR QU se har ("WHY").
Detalle o delegue los pormenores de CMO se har ("HOW").
Presupueste CUNTO se gastar en tiempo y en dinero.
Determine los tems de control y de verificacin de los diferentes
niveles involucrados.
1 2 3 4 5 6 7 8
Anlisis
Plan de accin
Haga un cronograma. El cronograma debe controlarse en cada PASO.

Haga un presupuesto final.
Ejecucin
Verificacin
Estandarizac.
Conclusin
87
Hacer 5 (DO) - Ejecucin
Do 5: Ejecute el Plan de Accin

Flujo
16
17
Tareas
ENTRENAMIENTO
EJECUCIN DE
LA ACCIN.
Herramientas
Divulgacin del plan a todos.
Reuniones participativas.
Tcnicas de entrenamiento.
Lecciones de Un Punto, LUP
Observaciones
Asegrese de cules son las acciones que necesitan de la activa
cooperacin de todos. D especial atencin a estas acciones.
Especifique claramente las tareas de c/ u y las razones de su origen.
Elabore las Lecciones de Un Punto, LUP, necesarias.
Asegrese de que todos entienden y estn de acuerdo con las medidas
propuestas.
Ejecucin del cronograma y del

presupuesto.
Durante la ejecucin, verifique fsicamente en el lugar donde se estn

efectuando las acciones.
Todas las acciones y los resultados, buenos o malos, deben ser
registrados, con la fecha en que fueron tomados.

88
Hacer 6 (Do) - Monitoreo

89
Hacer 7 (Do) - Estandarizacin

Do 7: Estandarizacin
Flujo
Tareas
22
ELABORE O
CAMBIE EL
ESTNDAR.
23
COMUNIQUE LOS
NUEVOS
ESTNDARES!
24
EDUQUE Y ENTRENE
CON LOS NUEVOS
ESTNDARES!
Herramientas
Establezca el nuevo procedimiento
operacional o revise el antiguo por
las ("5W 2H").
Incorpore siempre que sea posible
un mecanismo a PdeP (fool-proof).
Comunicados, circulares,
reuniones, etc.
Asegrese que los nuevos estndares o las modificaciones en los

existentes sean informados a todos los involucrados.
No limite la comunicacin solamente a documentos. Es necesario
exponer la razn del cambio y presentar con claridad los aspectos ms
importantes y lo que se modific.
Reuniones y charlas.
Manuales de entrenamiento.
Entrenamiento en el trabajo.
Evite posibles confusiones : establezca la fecha de inicio del nuevo

sistema y cules reas sern afectadas para que la aplicacin del
estndar se d en todos los lugares necesarios, al mismo tiempo y
para todos los involucrados.
Asegrese que los empleados son aptos para ejecutar el procedimiento
estndar.
Comience el entrenamiento en el mismo lugar de trabajo.
Suministre documentos en el lugar y la forma que fuese necesario.
Verificacin del cumplimiento del

estndar.
25
ACOMPAE EN LA
UTILIZACIN
DEL ESTNDAR.
Observaciones
Aclare en el estndar " qu, quin, cundo, dnde, cmo y por qu",
para las operaciones que deben ser incluidas o cambiadas en los
estndares existentes.
Verifique si las especificaciones y procedimientos implantados en el
paso Do 5 deben modificarse antes de estandarizarse, basado en los
resultados obtenidos en el Paso Do 6.
Sea creativo para garantizar que los problemas no reaparezcan.
Incorpore al estndar, si es posible, el mecanismo a PdeP, de manera
que el trabajo pueda realizarse sin errores por cualquier trabajador.
Elabore las Lecciones de Un Punto, LUP, finales.
Evite que un problema resuelto aparezca nuevamente debido a la

alteracin en el cumplimiento de los estndares:
- Estableciendo un sistema de verificaciones peridicas.
- Delegando el gerenciamiento por etapas.
- El supervisor/ operador lder debe acompaar peridicamente a su
grupo y comprobar el cumplimiento de los procedimientos estndar.
Do P

90
HACER 8 (Do) - Conclusin

Do 8: Conclusin
Flujo
26
27
Tareas
RELACIONE LOS
PROBLEMAS
REMANENTES.
PLANEECOMO
ATACAR LOS
PROBLEMAS
REMANENTES.
Herramientas
Analice los resultados.
Demostraciones grficas.
Observaciones
Buscar la perfeccin, por largo tiempo puede ser improductivo.
La situacin ideal no existe, por lo tanto, delimite las actividades cuando
el plazo original finalice.
Relacione qu y cunto no se ha realizado.
Muestre tambin los resultados por encima de lo esperado, pues son
indicadores importantes para aumentar la eficiencia en los trabajos
futuros.
Aplicacin del CAPDo a los

problemas remanentes ms
importantes.
Revale los tems pendientes, organizndolos para una aplicacin

futura de CAPDo.
Si existen problemas ligados a la forma en que se trat la solucin del
problema, esto podra transformarse en tema para proyectos futuros.
Reflexin cuidadosa sobre las

actividades propias de la solucin
de problemas.
Hojas de
verificacin
28
REFLEXIN DEL GM
Perfeccionar el
diagrama de
Mejorar el
onograma
Analice las etapas ejecutadas del CAPDo en los siguientes aspectos :

Cronograma - Hubo atrasos significativos o plazos demasiado
prolongados? Por qu?
Elaboracin del diagrama de causa y efecto - Fue superficial? (Esto
da la madurez del equipo involucrado. Cuanto ms completo el
diagrama, ms hbil es el equipo).
Hubo participacin de los miembros? El grupo era el mejor para
solucionar aqul problema? Fueron las reuniones productivas? Qu
se debe mejorar?
Las reuniones transcurrieron sin problemas (ausencias, disgustos,
imposicin de ideas)?
La distribucin de tareas fue bien realizada?
El grupo adquiri conocimientos?
El grupo aplic la tcnica de CAPDo? utiliz todas las herramientas?

91
3.8 PASO 7-2: Mantenimiento autnomo
El mantenimiento autnomo es uno de los pilares bsicos y mas importantes

del TPM. Dos claves para desarrollar un programa eficaz de mantenimiento
autnomo son la profundidad y la continuidad10.
La misin del departamento de produccin es producir buenos productos tan

rpidamente y baratos como sea posible. Una de sus funciones mas
importantes es detectar y tratar con prontitud las anormalidades del equipo,
que es precisamente el objetivo de un buen mantenimiento. El mantenimiento
autnomo incluye cualquier actividad realizada por el departamento de
produccin relacionada con una funcin de mantenimiento y que pretenda
mantener la planta operando eficiente y establemente con el fin de satisfacer
los planes de produccin. Los objetivos de un programa de mantenimiento
autnomo son:
Evitar el deterioro a travs de una operacin correcta y chequeos diarios
Llevar el equipo a su estado ideal a travs de su restauracin y una

gestin apropiada
Establecer las condiciones necesarias para tener el equipo bien

mantenido permanentemente
Utilizar el equipo como medio para ensear nuevos modos de pensar y

trabajar
Teniendo en cuenta estos aspectos es importante conocer las cinco causas

de averas de los componentes de las maquinas, de manera que se puedan
evitar o controlar.
10

92
Deterioro forzado
Esta causa de avera sucede cuando un componente o sistema pierde parcial

o totalmente su funcin, debido a la influencia de un agente externo que
acelera su deterioro. El polvo y otros contaminantes son factores acelerantes
del deterioro que conviven normalmente con las maquinas. Se consideran
tres posibles causas de este tipo de avera: Falta de limpieza (inspeccin),
falta de lubricacin y falta de ajuste de algunos elementos de apriete. En la
figura 35 se muestra un ejemplo de deterioro forzado.
Figura 35. Ejemplo de deterioro forzado
Leccin de Un Punto
CLASIFICACIN
TEMA
M P T
AVERIA POR DETERIORO FORZADO No.

Conocimiento Bsico
Autnomo
Planeado
Mejora
Fecha de
Preparacin
Problema
Seguridad
Otro
3
Julio / 2008
Aprobado por
Elaborado por
Mto. Planeado
Mto. Planeado
Resultad
o
Este tipo de avera sucede,

cuando en la mquina se presenta
un agente externo que afecta las
condiciones bsicas del equipo,
acelerando el deterioro normal.
Fecha
Instructor
Alumno
Fuente: El autor
93
Deterioro natural
Este tipo de avera se presenta cuando los componentes alcanzan su vida

til (diseo inicial) sin la presencia de un agente externo que acelere el
deterioro. Los componentes de las maquinas son diseados para trabajar en
determinados ambientes de trabajo; es preciso garantizar que esta condicin
se d para que de manera natural se cumplan las expectativas de vida de las
maquinas. En la figura 36 se ilustra un ejemplo de deterioro natural de un
componente.
Figura 36. Ejemplo de deterioro natural
Leccin de Un Punto
CLASIFICACIN
TEMA
M P T
AVERIA POR DETERIORO NATURAL

Conocimiento Bsico
Autnomo
Planeado
Mejora
Problema
Seguridad
No.
Fecha de
Preparacin
Otro
4
Julio / 2008
Aprobado por
Elaborado por
Mto. Planeado
Mto. Planeado
Resultad
o
Este tipo de avera se presenta,

cuando los componentes de la
mquina han cumplido su vida til,
bajo condiciones normales de
operacin.
Fecha
Instructor
Alumno
Fuente: El autor
94
Punto dbil de diseo
Este tipo de avera se presenta cuando los componentes entran en fallo

debido a la incapacidad para satisfacer las condiciones de trabajo requeridas
por diseo de la maquina y el ambiente de operacin. Si un componente
debe operar en condiciones de alta temperatura por ejemplo es necesario
que desde el diseo se tenga esta consideracin; de lo contrario no podr
cumplir con su funcin y el fallo ser inevitable. En la figura 37 se ilustra un
ejemplo de punto dbil de diseo.
Figura 37. Ejemplo de punto dbil de diseo
Leccin de Un Punto
CLASIFICACIN
TEMA
M P T
AVERIA POR PUNTO DEBIL DE DISEO

Conocimiento Bsico
Autnomo
Planeado
Mejora
Problema
Seguridad
No.
Fecha de
Preparacin
Otro
5
Julio / 2008
Aprobado por
Elaborado por
Mto. Planeado
Mto. Planeado
Resultad
o
Este tipo de avera se presenta,

cuando los componentes de la
mquina no cumplen con las
condiciones de trabajo
requeridas.
Fecha
Instructor
Alumno
Fuente: El autor
95
Sobrecarga
Este tipo de avera se presenta cuando se exceden las condiciones de

trabajo del diseo inicial de un sistema o componente. Con frecuencia ocurre
que se llevan los equipos a operar por encima de sus condiciones de diseo
para lograr tener beneficios adicionales, especialmente en rendimiento o
productividad; esto trae como consecuencia el fallo prematuro de la cadena
de componentes e inclusive el dao total del equipo. En la figura 38 se ilustra
un ejemplo de sobrecarga.
Figura 38. Ejemplo de sobrecarga
Leccin de Un Punto
CLASIFICACIN
TEMA
M P T
AVERIA POR SOBRECARGA

Conocimiento Bsico
Autnomo
Planeado
Mejora
Problema
Seguridad
No.
Fecha de
Preparacin
Otro
2
Julio / 2008
Aprobado por
Elaborado por
Mto. Planeado
Mto. Planeado
Resultad
o
Este tipo de avera sucede,

cuando se exceden las condiciones
bsicas del diseo de la mquina.
Fecha
Instructor
Alumno
Fuente: El autor
96
Error humano
Este tipo de avera se presenta debido a errores de tanto de operacin como

de reparacin de los equipos. Cuando los controladores o tcnico no tienen
la suficiente capacitacin o adiestramiento para hacer una gestin adecuada
de los equipos, es comn encontrar averas debido a esta causa. En la figura
39 se ilustra un ejemplo de esta causa.
Figura 39. Ejemplo de error humano
Leccin de Un Punto
CLASIFICACIN
TEMA
AVERIA POR ERROR HUMANO

Conocimiento Bsico
Autnomo
Planeado
Mejora
Problema
Seguridad
Otro
No.
Fecha de
Preparacin
Julio / 2008
Aprobado por
Elaborado por
Mto. Planeado
Mto. Planeado
Resultad
o
Este tipo de avera se presenta

debido a decisiones equivocadas
en la operacin y reparacin, que
atentan contra las condiciones
bsicas de los componentes de la
mquina.
Fecha
Instructor
Alumno
Fuente: El autor
97
3.8.1 Actividades de los departamentos de produccin y mantenimiento
En este paso ya estn conformados los pequeos grupos que corresponden

a las personas (jefes de equipo, controladores y tcnicos de mantenimiento)
asignadas a una lnea o celda de produccin. En adelante estos sern los
responsables de cumplir las metas y objetivos planteados en disminucin de
perdidas y aumento de la EGP (Eficiencia Global de Planta) para cada uno
de los procesos que tienen bajo su responsabilidad. De esta manera es
preciso diferenciar en este paso cuales son los compromisos tanto de los
departamentos de produccin como de mantenimiento as:
Produccin
Este departamento se debe concentrar en la prevencin del deterioro. Debe

construir un programa de mantenimiento autnomo alrededor de las
siguientes tres clases de actividades.
Evitar el deterioro:
Operacin correcta. Evitar errores humanos
Ajustes correctos. Evitar errores de proceso (defectos de calidad)
Orden bsico. Limpieza, lubricacin, ajuste ( establecimiento de

condiciones bsicas del equipo)
Prediccin y deteccin de anormalidades. Impedir fallos y accidentes.
Registros del mantenimiento. Retroalimentar informacin para evitar

repeticiones y crear diseos que eviten el mantenimiento
Medir el deterioro:
Inspeccin diaria. Patrullas de chequeo y chequeo con cinco sentidos

durante el funcionamiento del equipo.
98
Inspeccin peridica. Parte de la inspeccin general durante la parada del

equipo para mantenimiento
Predecir y restaurar el deterioro:
Pequeos servicios. Medidas de emergencia cuando surgen las

condiciones anormales y reemplazo de piezas simples, etc.
Informe rpido y preciso de fallos y problemas
Asistencia a la reparacin de fallos inesperados
Mantenimiento
Las actividades del departamento de mantenimiento en este paso se

convierten en una labor de apoyo a mantenimiento autnomo de manera
que hacen que el programa general de mantenimiento sea aun mas eficaz.
Las tareas ms importantes son:
Facilitar instrucciones en tcnicas de inspeccin y ayudar a los operarios

a elaborar estndares de inspeccin (puntos a chequear, frecuencias de
inspeccin etc.)
Facilitar formacin en tcnicas de lubricacin, estandarizar tipos de

lubricantes y ayudar a los operarios a elaborar estndares de lubricacin
(puntos de lubricacin, tipos de lubricantes, frecuencias etc.)
Controlar rpidamente el deterioro, las pequeas deficiencias y las

deficiencias en las condiciones bsicas del equipo (por ejemplo, realizar
prontamente el trabajo de mantenimiento identificado por los operarios)
Dar asistencia tcnica en las actividades de mejora tales como eliminar

las fuentes de contaminacin, hacer accesibles las reas difciles para la
limpieza, lubricacin e inspeccin y mejorar la eficiencia del equipo.
99
Organizar las actividades de rutina (reuniones de maana, rondas para

recibir rdenes de trabajo de mantenimiento, etc.)
Investigacin y desarrollo de nuevas tecnologas de mantenimiento
Crear sistemas de registros de mantenimiento, datos y resultados de

mediciones
Desarrollar y utilizar tcnicas de anlisis de fallos (5W+1H) e implementar

medidas para recurrencia de fallos serios.
Aconsejar a los departamentos de diseo y desarrollo de equipos

(participar en el diseo MP y en las acciones de gestin temprana del
equipo)
Control de repuestos, plantillas, herramientas y datos tcnicos.
Con el desarrollo de las actividades anteriores se pretende tener el

establecimiento de las condiciones bsicas del equipo que constituyen un
aspecto relevante en el desarrollo del TPM por parte del mantenimiento
autnomo realizado por los controladores del departamento de produccin.
3.8.2 Cuatro pasos para la implementacin del pilar de mantenimiento

autnomo
El mantenimiento autnomo se implanta en cuatro pasos, empezando por la

limpieza inicial y procediendo regularmente hasta la plena autogestin. Los
pasos 1 al 3 dan prioridad a suprimir los elementos que causan el deterioro
forzado, prevenir y revertir el deterioro, y establecer y mantener las
condiciones bsicas del equipo. Paralelamente, los objetivos de estos pasos
son conseguir que los controladores se interesen y responsabilicen por sus
equipos y ayudarles a liberarse de su auto-imagen como pulsadores de
botones o ajustadores de sensores. En el paso 4, los lderes de los pequeos
grupos ensean procedimientos de inspeccin a sus miembros, y la
inspeccin general se ampla desde los sistemas de los equipos hasta los
100
procesos enteros. Adicionalmente se pretende reducir las averas y formar

controladores que comprendan y dominen a fondo su proceso.
De aqu en adelante las actividades estn pensadas para reforzar y elevar el

nivel de mantenimiento autnomo y actividades de mejora, estandarizando
sistemas y mtodos, y ampliando la esfera de accin desde los equipos a
otras reas tales como, almacenes, distribucin, etc. El objetivo ltimo de
estos pasos es una organizacin robusta con una cultura en la que cada
lugar de trabajo es capaz de auto gestionarse.
Paso 1 de mantenimiento autnomo: Limpieza inicial
El objetivo del paso 1 del programa de mantenimiento autnomo es elevar la

fiabilidad del equipo a travs de tres actividades:
Eliminar el polvo, la suciedad y los desechos:
Una limpieza profunda fuerza a los operarios a tocar cada parte del equipo.
Naturalmente esto incrementa su inters en no permitir que el equipo se
ensucie de nuevo. A menudo la limpieza inicial tiene un arranque lento
debido a que los controladores no comprenden porque deben hacerla, o
creen que es responsabilidad de los de mantenimiento. Ms aun los
controladores no calibran hasta donde tienen que llegar en esta limpieza, por
eso es importante que los jefes de equipo y los tcnicos de mantenimiento
faciliten las directrices practicas y ayuden a los controladores a contestar los
siguientes interrogantes que surgen conforme se realiza esta actividad:
Qu es lo que puede ir mal si esta parte est sucia?

Cmo afectara el producto si esto est bloqueado u obstruido?
Qu le sucede al componente si esta oxidado?
101
De dnde surge la contaminacin?
A travs de la prctica los controladores comprenden gradualmente los

problemas que originan la contaminacin y les estimula a pensar cmo
mejorar los equipos para poder realizar la limpieza ms fcilmente.
Descubrir todas las anormalidades
Una anormalidad es una deficiencia, desorden, ligera irregularidad, defecto,

falla o fisura: Cualquier condicin que pueda derivar en otros problemas. Con
la limpieza profunda se sacan a la luz estas irregularidades ocultas y los
operarios aprenden que la limpieza es inspeccin. De igual manera es
preciso que los controladores sean instruidos para poder contestar los
siguientes interrogantes:
Qu problemas pueden ocurrir si la tuerca o perno falta o esta flojo?

Qu problemas pueden ocurrir si el aceite est sucio o esta usado?
Qu problemas pueden ocurrir si la cadena o correa estn flojas?
En esta instancia es preciso utilizar la tcnica de sealamiento de los puntos

en donde se han producido las anormalidades utilizando una tarjeta Fuguai
(Nombre Japons para anomala). Esto permite a cada una ver lo que
sucede y participar de las actividades de restauracin. Se emplean tarjetas
azules para los problemas que los controladores pueden manejar y rojas
para los de los tcnicos de mantenimiento. La figura 40 ilustra un ejemplo de
diligenciamiento de una tarjeta fuguai tanto roja como azul.
Las actividades de los grupos de mantenimiento autnomo, junto con la gua

y acciones de los supervisores y personal de mantenimiento, afinan la
102
habilidad de los operarios para detectar las deficiencias y aumenta

rpidamente el nmero de las que identifican.
Figura 40. Tarjeta Fuguai para sealar anormalidades (roja)
Fuente: El autor
Figura 40. Tarjeta Fuguai para sealar anormalidades (azul)
Fuente: El autor
103
Correccin de pequeas deficiencias y establecimiento de las

condiciones bsicas del equipo
Hay que empezar por corregir las deficiencias pequeas tales como daos,
juego excesivo, deformaciones y desgastes tan pronto como se detectan.
Cuando se descubre un dao serio, tal como piezas severamente fisuradas o
rotas que solamente pueden repararse por un especialista, hay que pedir al
departamento de mantenimiento que intervenga inmediatamente.
La lubricacin es una de las condiciones bsicas ms importantes para

garantizar la fiabilidad del equipo. Sin embargo, a menudo el equipo se
lubrica de manera descuidada. Hay que poner en prctica las siguientes
actividades conforme se vayan descubriendo anormalidades relacionadas
con la lubricacin:
Ensear la importancia de la lubricacin usando lecciones de un punto
Lubricar inmediatamente siempre que se encuentre un equipo sin

lubricar o lubricado inadecuadamente
Reemplazar todos los lubricantes contaminados
Limpiar y reparar todas las entradas de lubricante e indicadores de

nivel sucios o daados
Verificar si todos los mecanismos de lubricacin automtica funcionan

correctamente.
Limpiar y lubricar todas las piezas que giran o se deslizan, las

cadenas de transmisin y otras piezas mviles.
Limpiar y reparar todo el equipo de lubricacin manual y contenedores

de lubricante.
Todas las maquinas contienen tuercas, tornillos y pernos como elementos

esenciales de la construccin. Los equipos funcionan apropiadamente solo si
104
estos elementos de unin estn debidamente apretados. Si la maquina vibra

ligeramente, los pernos empiezan a aflojarse; la vibracin alimenta la
vibracin y el equipo empieza a dar sacudidas y hacer ruidos. Las ligeras
fisuras se terminan convirtiendo en profundas grietas, algunas piezas
terminan daadas o completamente rotas, y el resultado es una gran avera.
Durante el desarrollo de este paso hay que emprender acciones como las
que se relacionan a continuacin:
Apretar y asegurar los pernos y tuercas flojos
Reemplazar los pernos y tuercas que falten
Reemplazar los pernos y tuercas pasados de rosca o demasiado

largos.
Reemplazar los pernos y tuercas daados o con desgaste severo.
Reemplazar las arandelas y tuercas con orejetas inapropiadas
Utilizar mecanismos de bloqueo en tuercas importantes que se aflojan

persistentemente.
Descubrir las condiciones inseguras en los equipos y evacuarlas

para prevenir accidentes
Aunque la seguridad siempre esta primero, los accidentes continuaran

ocurriendo. Neutralizar todas las fuentes de peligro en el equipo y el entorno
de trabajo evita accidentes y crea lugares de trabajo: seguros, limpios y
gratos. En esta instancia tambin se utiliza la tcnica de marcacin de
tarjetas fuguai de color verde para sealar la brecha, de manera que se
pueda planear su evacuacin.
Debido a que los controladores no estn acostumbrados a las actividades de

limpieza, es preciso perfilar un programa de prevencin de accidentes, y
poniendo en prctica procedimientos de seguridad con el equipo real durante
105
las actividades de mantenimiento autnomo. En la figura 41 se ilustra un

modelo de flujograma para la ejecucin de este paso.
T P M
COMO REALIZAR LA
LIMPIEZA INICIAL
DIC / 2008
COMIT
TPM
E&E
SIGUE
NO
Estn eliminados
y/o controlados
el 100% de los
riesgos?
SI
Identificacin
de Riesgos
para hacer la
Limpieza.
Ver anexo No.
02 / 03 / 04
Conocimiento bsico
de operacin de las
mquinas con ayuda
del tcnico de
Mantenimiento
Elaboracin de OPLs
Ver anexo No. 01
INICIO
REQUISITO
Una vez que estn
solo los necesarios
ubicados,
identificados y en
la cantidad
necesaria
Listado de
actividades de
Limpieza a
transferir de
MP a MA
PEDRO
JUAN
3
PABLO
OSCAR
106
ALTURA MAX. 1.50m?
Distribuir todos los

integrantes del equipo
para desarrollar las
actividades de paso 1
as:
9Primero A
9Segundo B
9Tercero C
6
MARIA
Distribuir entre los

integrantes del equipo el
espacio fsico de la seccin.
NO ASIGNACION DE
MQUINAS
Identificar responsable
de cada rea Lay-Out #1
Fuente: El autor
Elaborar un listado por

cada mquina de los
componentes a limpiar y
los recursos para
realizar la limpieza
Identificar en
otro Lay-Out
las mquinas y su
criticidad A-B-C
Lay-Out #2
T P M
COMO REALIZAR LA
13
LIMPIEZA INICIAL
DIC / 2008
COMIT
TPM
Elaborar
Plan
Trabajo
NO
NO
CALIFICACION
> 80%?
E&E
SI
Vaya a
Mquinas B
o C y siga el
flujograma
nuevamente
TODAS
las mquinas
aprobaron
SI
PASO
2
> 80%?
Auto- Diagnstico de Paso 1

Mquinas Criticidad A, B o C
Ver anexo No. 05
Elaborar Calendario de
Actividades de Limpieza
de Autnomo
Ver modelo anexo
Retroalimentar estndares
de Limpieza que se tienen
de esa mquina
Elaboracin de SOPs de los
procedimientos que son crticos
y que impactan la seguridad,
calidad, productividad o
disponibilidad
Elaborar listado de
tarjetas-F y Plan
de cierre
Medidas Tentativas
Cuantificacin
(gramos turno/da)
Descubrir posibles problemas

(anomalas).
Ej: Fugas, Piezas sueltas, holguras,
oxidaciones, vibraciones, etc.
Identificar Fuentes
de Contaminacin
SIGUE
Restauracin
> 85%
Jornada De Limpieza = Tocar cada componente del equipo
Lo definido como Actividades a transferir MP-MA y Componentes Vitales
Fuente: El autor
107
En el anexo A se muestra un modelo de manual complementario para la

capacitacin y el desarrollo del paso 1 de mantenimiento autnomo: Limpieza
inicial.
Paso 2 de mantenimiento autnomo: Eliminacin de fuentes de

contaminacin.
Cuando el equipo se ensucia pronto de nuevo, o no se puede mantener en el

nivel de limpieza obtenido en el paso 1, habitualmente los controladores
sienten el impulso de hacer algo para resolverlo. Empiezan a pensar sobre
los modos de controlar las fugas, derrames y otras fuentes de contaminacin.
Intentan tambin mantener las condiciones bsicas del equipo establecidas
en el paso 1, pero se dan cuenta de que les exige una cantidad de tiempo y
esfuerzo considerables. Se sienten incmodos con los lugares difciles de
alcanzar para poder hacer las tareas. El objetivo de este paso es reducir el
tiempo de la limpieza, chequeo y lubricacin.
Identificar y eliminar las fuentes de fugas y derrames
Desde el punto de vista de la mantenibilidad del equipo, la calidad y el

entorno, es inexcusable no controlar las fugas, los derrames, dispersin de
polvo, vapores y lquidos corrosivos. Para remediar las fuentes de
contaminacin los siguientes puntos son claves:
Comprobar con precisin la naturaleza de la contaminacin y como y

donde se genera.
Medir el volumen de fugas, derrames y otras contaminaciones.
Estimular a los controladores a rastrear la contaminacin hasta su fuente

original
108
Primero, localizar la contaminacin, despus reducirla persistentemente

mediante mejoras sucesivas
Realizar mejoras enfocadas con equipos de proyecto que incluyan

directivos y staff tcnico. Cuando los controladores no las pueden resolver
Considerar el uso de nuevas tcnicas y materiales para sellados, juntas,

medios de proteccin, etc.
Mejorar la accesibilidad para reducir el tiempo de trabajo
Las condiciones ptimas no se logran verdaderamente hasta que la limpieza,

chequeo y lubricacin son tan fciles que cualquiera pueda hacerlo con
seguridad, rpida y correctamente. Esto incluye las siguientes actividades de
mejora:
Reducir los tiempos de limpieza: Bosquejar estndares provisionales, que

permitan decidir como suprimir los focos de contaminacin, hacer mas
accesibles los lugares de limpieza, o disear herramientas de limpieza mas
eficientes.
Reducir los tiempos de chequeo: Disear herramientas de inspeccin

mejoradas,
instalar
guardas
que
se
suelten
rpidamente,
mejorar
posicionamiento y orientacin de los anclajes, crear espacio extra, facilitar

plataformas para acceder fcilmente a la inspeccin etc.
Identificar los lugares de lubricacin difcil: Usar grficos de lubricacin

ilustrados para chequear mecanismos tales como los indicadores de nivel de
aceite y unidades de mantenimiento en redes de aire comprimido.
Simplificar las tareas de lubricacin: Reponer los indicadores de nivel de

aceite, estandarizar los tipos de lubricante, mejorar los mtodos de
109
lubricacin manual y tomar accin para evitar la contaminacin de las

entradas de lubricante.
Seguir un procedimiento similar para el equipo difcil de operar o ajustar:

Eliminar el trabajo manual tal como el desbloqueo de vlvulas, retirar
derrames de materias primas o productos, limpiar sensores etc. En el Anexo
B se muestra el desarrollo de este paso. Un ejemplo del esquema para el
tratamiento de una fuente de contaminacin y la matriz de consignacin se
Paso 3 de mantenimiento autnomo: Establecimiento de estndares

de limpieza e inspeccin.
El objetivo de este paso es garantizar el mantenimiento de los logros

obtenidos en los pasos 1 y 2, esto es, asegurar el mantenimiento de las
condiciones bsicas y de la situacin optima del equipo. Para lograr esto, los
grupos de operarios deben estandarizar los procedimientos de limpieza e
inspeccin y asumir la responsabilidad de mantener su propio equipo.
En esta instancia es indispensable entender que los estndares que se

imponen desde arriba no se cumplen. Durante la limpieza inicial y la
eliminacin de fuentes de contaminacin, los controladores hacen un
esfuerzo por mantener las condiciones bsicas. Como resultado, se vuelven
conscientes de la necesidad e importancia de mantener su equipo.
Los
estndares
provisionales
facilitan
los
controladores,
realizar
correctamente, y sin omisiones los chequeos diarios. Por tanto los

estndares deben incorporar los siguientes puntos:
110
Figura 42. Esquema para tratamiento de fuentes de contaminacin y reas de difcil

acceso
T P M
Medidas para fuentes de contaminacin
y reas de difcil acceso
1
AGO / 2005
COMIT
TPM
Diagnstico
por Paso
3er. Paso
FREDY ARIZA
Estndares
Lubricacin
Falla
Crear recipiente,
Cubierta ubicadas
para fuentes
incontrolables de
contaminacin
Anlisis
de
averas
Eliminar las
fuentes
controlables de
contaminacin
Medidas para
reas de
difcil acceso
Lista de
monitoreo
Contaminacin
controlable Vs.
Incontrolable
Identificar la
fuente de
contaminacin
Control
Visual
EFU
Fuente: El autor
111
EFU
Identificar
reas de difcil
acceso
Figura 42. Esquema para tratamiento de fuentes de contaminacin y reas de difcil acceso
T P M
MATRIZ PARA FUENTES DE CONTAMINACION Y AREAS DE DIFICIL ACCESO

MAQUINA CARRO ALIMENTADOR
Categoria
FUENTES DE
CONTAMINACIN
Item
Donde est contaminado?
(estructura, tablero, piso,
etc)
Cual es el elemento
contaminante? (pasta,
esmalte, grasa, etc)
Que lo est causando?
(fuga, exceso, salpique,
etc)
Cuando ocurre (arranque,
en operacin, cuando
cambia)
PH 3
(LADO CENTRAL)
Tarjeta No._2148___ Tarjeta No._______ Tarjeta No._______ Tarjeta No._______
ESTRUCTURA
PASTA
FUGA-EXCESO
EN OPERACIN
Como es? (pegado,

dispersin, acumulado, etc) ACUMULADO
Por qu esta pasando?
(sello roto, no ajusta)
EMPAQUE
DESGASTADO
Controlable? Si / No
SI
AREAS DE DIFICIL
ACCESO
CLAVES PARA
MEJORAR E-C-R-S
Qu es lo dificil? (Limpiar,
Inspeccionar, Lubricar)
LIMPIAR
Por qu es dificil? (alto,
bajo, detrs de, dificil de
DETRS DE LA PRENSA
quitar)
Eliminar: Eliminar la fuente
de contaminacin o el rea
de difcil acceso.
Combinar:Combinar
"donde" (Recoger,
recibir)
Reubicar:Sustituir "donde"
(Cambiar "donde")
CONFINAR
Simplificar: (Succionar,
lavar)
LUP No.
Fuente: El autor
112
ESQUEMA DE LA MQUINA
Elementos de inspeccin: Decidir lo que hay que limpiar, chequear y

lubricar. Los supervisores deben comprobar cualesquiera omisiones o
duplicidad
Puntos clave: Se debe examinar que es lo que probablemente ocurrir si
una parte se contamina, afloja o lubrica insuficientemente. Con el
propsito de recordar las consecuencias del problema.
Mtodos: El ms simple y apropiado para chequear. Disear controles
visuales claros que permitan realizar la actividad correctamente.
Herramientas: Hay que decidir que herramientas utilizar para realizar de
manera cmoda la actividad de limpieza, inspeccin o lubricacin.
Tiempos: Decidir cunto tiempo puede asignarse a cada tarea y
establecer objetivos alcanzables. Los tiempos tienen que acortarse en la
medida en que se implanten mejoras.
Frecuencias: Decidir sobre la frecuencia de las tareas y supervisar logro
de objetivos
Responsabilidad: Asignar a alguien a cada tarea para asegurar que no
se olvida nada; especificar claramente las funciones de las personas.
En la figura 43 se ilustra un ejemplo de estandarizacin de una actividad de

mantenimiento autnomo. En el Anexo C se muestra el desarrollo de este
paso
Una herramienta clave en este paso es la incorporacin de controles

visuales. Estos medios se colocan directamente sobre los equipos a
controlar e indican claramente las condiciones de operacin, direcciones de
rotacin y otras informaciones. Ejemplos de controles visuales se ilustran en
la figura 44.
En el Anexo D se muestra un manual para el uso e interpretacin de los

diferentes controles visuales que se pueden encontrar en una planta.
113
Figura 43. Ejemplo de estndar de mantenimiento autnomo.
114
Figura 44. Ejemplo controles visuales
MANTENIMIENTO AUTONOMO
CONTROL VISUAL: OPTIMIZACION DE INSPECCION
MOTORES
ELECTRICOS
MANOMETROS
SENTIDO DE
PROCESO
NIVEL
VASOS DE
LUBRICACION
MOVIMIENTO
TUERCAS Y
BULONES
INSPECCION
POLEAS
02
01
MAX.
03
MIN.
CINTAS
MOTORES
LUGAR Y
SECUENCIA
DE INSPECCION
DIRECCION DE
FLUJO
TERMOMETROS CAERIAS
TANQUES Y
CAJAS
RESERVARIAS
CORREAS
VALVULAS
PUERTAS
A
NORMAL
A
G
U
A
CUBIERTA DE
INSPECCCION
DE CARBONES
SENTIDO DE GIRO
FACIL INSPECCION
CONTENIDO FLUJO
Fuente: El autor
115
ABIERTO
CERRADO
SENTIDO DE
APERTURA
Paso 4 de mantenimiento autnomo: Realizar inspeccin general del

equipo.
Los controladores de las plantas que fabrican productos industriales, deben

conocer a fondo sus equipos. Sin embargo, generalmente se cree que los
controladores solo necesitan seguir las instrucciones para hacer funcionar
sus maquinas, y muchas empresas no hacen esfuerzos para ensearles la
estructura y caractersticas. Esta actitud no beneficia a nadie.
Por otro lado, las empresas en las que los controladores estn bien versados
en sus equipos, estn revolucionando los conceptos de la gestin industrial y
produciendo sobresalientes resultados. En este paso se persiguen dos
objetivos fundamentales: Que cada controlador adquiera las habilidades
requeridas y que se logren resultados tangibles mediante inspecciones
generales de todos los equipos. Para lograr ambos objetivos deben seguirse
los siguientes pasos a travs de las actividades de pequeos grupos:
Seleccin de los elementos de inspeccin general: Determinar con
precisin lo que se ha de ensear. Hay que considerar las
especificaciones del diseo del equipo, como el historial de problemas,
averas y defectos. Se debe hacer nfasis en cuatro aspectos importantes
que constituyen los sub-pasos de este paso de inspeccin general:
Ajuste y apriete
Lubricacin
Hidrulica y neumtica
Mecanismos y transmisin de potencia
Preparar materiales para formacin en inspeccin: Preparar un

manual de inspeccin general para los lderes de grupos. En este manual
116
se debe relacionar y describir las funciones bsicas y la estructura del

equipo a inspeccionar, sus componentes con sus nombres y funciones,
criterios de funcionamiento normal, procedimientos de inspeccin y
acciones a tomar cuando se descubran anormalidades.
Redactar el programa de formacin en inspeccin general: El staff del
departamento de mantenimiento debe encargarse de esta actividad. Se
asigna un tiempo estndar para el cumplimiento de cada una de las
cuatro fases mencionadas en el punto anterior. El procedimiento para
cada fase es:
El staff de mantenimiento instruye a los lderes de pequeos grupos
Los lderes de pequeos grupos ensean a los miembros de sus equipos
Los operarios realizan inspecciones generales
Se realiza una auditoria y el equipo consolida o estandariza los

procedimientos de inspeccin
En la figura 45 se ilustra de manera didctica, un esquema paso a paso del

cumplimiento de la primera fase. De esta forma se asegura que los
controladores han desarrollado la capacidad para encarar sin problemas las
actividades del mantenimiento autnomo de sus equipos. Han asumido con
entereza la responsabilidad sobre los equipos y sobre el impacto que estos
tienen en el proceso. Esto se hace extensivo a las dems fases.
De igual manera en el Anexo E se ilustran los manuales para facilitar el

desarrollo del paso 4 de mantenimiento autnomo.
117
Figura 45. Esquema para la primera fase del paso 4 de mantenimiento autnomo
FLUJOGRAMA PASO 4.1 - MA

Seguimiento
Entrenamiento
MODULO 4.2
LUBRICACION
Seguimiento Averas
Matriz ILUO
IN D IC A D O R P E R D ID A P O R F A L L A S D E M A Q U IN A
PLANTA SOPO
( # DE PARO S M AYORE S / ME S )
1400
1200
# DE PAROS / MES
1000
800
600
400
200
P -S e rig ra f a
P -E s m alt e
S e rv ic io s p la n ta
P -C o rt e
R . y E mpaque
H o rn o
P -P a s t a
E n s a m b le
BEN
CH
MAR
K
2
13
0
14
188
39
88
956
1
T R IM
3
0
3
17
54
30
17
874
2
3
T R I M T R IM
4
0
1
16
112
27
18
822
1
0
3
10
149
34
39
702
4
T RIM
2
0
1
10
116
34
70
636
1
2
3
T R I M T R I M T R IM
05
05
05
2
13
0
9
128
33
88
585
2
7
0
5
106
35
45
633
1
7
2
7
113
32
39
477
4
T R IM
05
1
3
1
4
108
38
39
386
EN E
0
1
3
3
19
12
39
229
F EB
0
1
0
1
22
23
25
175
M AR
0
1
0
5
16
16
18
157
ABR
0
1
1
0
10
13
21
163
MAY
0
4
0
5
18
21
25
143
JU N
0
2
0
6
22
31
24
136
JU L
0
0
3
3
7
35
28
132
AGO
0
2
0
6
14
14
24
144
SEP
OC T
NO V
DIC
O B JE
T.
2006
0
15
10
23
28
20
127
115
T O T AL
1300
998
999
939
868
858
832
679
581
306
247
213
209
216
221
208
204
196
153
L INE A M ET A
1300
1178
1057
935
813
752
691
630
569
534
500
465
430
396
361
326
292
257
222
188
153
153
Matriz: (Puntos Generales de Inspeccin)

Actualizar Estndares
De Mantenimiento Autnomo
Recolectar Defectos
Elementos de
sujecin y
apriete malos
Actividades:
Diligenciar la matriz
Colocar Tarjetas Azules
Elaboracin de Opls
Restauracin
Seguridades ANTES de Inspeccionar
Actividad:
Proceso de restauracin con apoyo de Mtto Planeado.
Plan de evacuacin puntos No buenos.
ECRS Y Control Visual
Actividades:
Elementos de proteccin personal
Procedimiento de candadeo y etiquetado
INICIO
Entrenamiento
MODULO 4.1
Ajuste y Apriete
Plan de Restauracin
Aplicacin ECRS y
Control Visual
Cumplimiento
del Estndar
de Inspeccin
Objetivo: MONITOREAR Y CONTROLAR LAS AVERIAS POR

DETERIORO NATURAL
Fuente: El autor
118
3.9 PASO 7-3: Mantenimiento planeado
El mantenimiento planificado normalmente se establece para lograr dos objetivos:

mantener el equipo y el proceso en condiciones ptimas y lograr la eficacia y la
eficiencia en costes. En un programa de TPM, el mantenimiento planificado es una
actividad metdicamente estructurada para lograr estos dos objetivos. Vase
figura 46.
Figura 46. El objetivo de mantenimiento planeado
Fuente: El autor
En una industria de proceso, la gestin del equipo esta profundamente

influenciada por tres factores: las caractersticas especiales de los equipos, la
naturaleza de los procesos y los fallos de las instalaciones, y la capacidad y
funciones de su personal de mantenimiento
3.9.1 Caractersticas del equipo
Las plantas de produccin de las industrias de proceso consisten usualmente en

equipos estticos, tales como columnas, tanques e intercambiadores de calor,
conectados mediante tubos o maquinarias rotativas (bombas, compresores etc.).
119
Las unidades de equipo que se combinan e integran sistemticamente someten

los materiales a diversos cambios qumicos, fsicos y biolgicos. Al final de cada
proceso de produccin, el equipo auxiliar recibe y almacena materiales y
productos, embala, guarda y entrega el producto final. Un uso pleno del sistema
de produccin requiere un control cuidadoso de todo ese equipo.
Algunos equipos son de gran tamao y su consumo de energa es considerable.

Conforme el equipo giratorio aumenta su tamao y velocidad, se fuerza a operar
en condiciones que ponen a los materiales estructurales en los lmites de su
resistencia. Por esto es esencial garantizar la fiabilidad operacional de los equipos
en los ms altos niveles.
En los ltimos aos muchas empresas se han dotado de sistemas de control

digital y, a veces, pequeos fallos de software o seales de control equivocadas
causan problemas de proceso. Por tanto es importante tambin mantener las
condiciones
ptimas
en
estos
equipos10.
La
figura
47
indica
algunas
caractersticas especiales de los equipos de las industrias de proceso.

Figura 47. Caractersticas del equipo de industrias de proceso
EQUIPO
CARACTERISTICAS
DEBILIDADES
Tamao grande y en aumento
Diseo no perfectamente apropiado y

diferentes condiciones de operacin (debido a
la diversificacion de materias primas etc.)
Uso de materiales nuevos
Problemas a menudo invisibles hasta la

aparicion de la averia
Mayor y mas rapida
Alta tasa de fallos tempranos
No equipo de reserva
Largos periodos de tiempos de mantenimiento
Equipo esttico
Maquinaria rotativa
Equipo de
Digitalizacion creciente
medicion y control
Cada vez mas "Cajas negras"
10

120
3.9.2 Fallos del equipo y problemas del proceso
Las industrias estn plagadas de problemas de proceso tales como bloqueos,

fugas, contaminacin y derrames de polvo. Estos problemas son a menudo
crnicos y provocados por una compleja combinacin de causas. Los fallos del
equipo pueden clasificarse en las cinco amplias categoras mencionadas en el
paso anterior:
Deterioro forzado
Deterioro natural
Sobrecarga
Punto dbil de diseo
Error humano
3.9.3 Personal de mantenimiento en las industrias de proceso
La proporcin entre el nmero de profesionales de mantenimiento y el nmero de

equipos es generalmente pequea en la industria de proceso, y la principal tarea
del departamento de mantenimiento es planificar y organizar. Su papel es
primordialmente administrativo, y los subcontratistas realizan la mayor parte del
trabajo de las reparaciones y mantenimiento. A menudo el personal de
mantenimiento de la empresa recibe una formacin insuficiente para mejorar su
capacidad.
3.9.4 Regmenes de mantenimiento
En general un programa de mantenimiento se desarrolla alrededor de dos

ambientes: la proactividad y la reactividad. Atendiendo a estos dos escenarios de
manera sistemtica, y haciendo que el aprendizaje en el segundo fortalezca el
primero respectivamente, se logra una gestin adecuada y balanceada del
121
proceso de mantenimiento. En la figura 48 se relacionan las actividades del

desarrollo de estos dos ciclos.
Figura 48. Regmenes de mantenimiento
MANTENIMIENTO PLANEADO
CICLO PROACTIVO
CICLO REACTIVO
MANTTO PREVENTIVO
TBM- MANTENIMIENTO
BASADO EN TIEMPO
MANTTO DE AVERIAS
CICLO DE PREVENCION DE LA
RECURRENCIA
CBM- MANTENIMIENTO
BASADO EN CONDICION
IR - INSPECCION Y
REPARACION
MATTO CORRECTIVO
PREVENCION DEL MATTO
Fuente: El autor
Mantenimiento preventivo
Se denomina mantenimiento preventivo al conjunto de actividades de carcter

proactivo que se ejecutan en los equipos, con el fin de anticiparse a las prdidas
producidas por ellos mismos. Tiene tres componentes principales:
Mantenimiento basado en tiempo (TBM): Consiste en inspeccionar, limpiar,
ajustar (sostenimiento de condiciones bsicas del equipo) y reemplazar piezas
peridicamente para evitar averas sbitas y problemas de proceso. Es un
concepto que debe formar parte tanto del mantenimiento autnomo como del
122
especializado. Cada una de estas actividades debe estar estandarizada y

adicionalmente debe tener un procedimiento asignado con un calendario de
seguimiento para garantizar el cumplimiento de las actividades. En la figura 49
se ilustran modelos de estndar, procedimiento estndar y calendario de
seguimiento tanto de las actividades de sostenimiento de condiciones bsicas
como de cambio de partes.
Mantenimiento basado en condicin (CBM): Este tipo de mantenimiento
utiliza equipos de diagnostico para supervisar y diagnosticar las condiciones de
las maquinas aun en funcionamiento. Como implica su nombre, el
mantenimiento basado en condiciones se pone en marcha en funcin de las
condiciones reales del equipo en vez de por el transcurso de un determinado
lapso de tiempo. En la figura 50 se ilustra un ejemplo del seguimiento al
comportamiento de la variable de deterioro de un componente en el tiempo.
Esta estrategia permite asegurar el mximo aprovechamiento del componente
decidiendo el cambio antes de llegar a la avera.
Inspeccin y reparacin (IR): Este tipo de mantenimiento se realiza
exclusivamente con la parada del equipo. Se le asigna una frecuencia
concertada de acuerdo a las necesidades productivas y al cumplimiento de los
programas de produccin. Generalmente en los equipos hay componentes
cuyo nivel de deterioro no se puede evaluar hasta tanto no se realiza un
desarme del sistema. Su ejecucin requiere una preparacin y planeacin
previa, de manera que absorba actividades producto de inspecciones
realizadas con anterioridad. En la figura 51 se ilustra un ejemplo de planeacin
de este tipo de mantenimiento.
Mantenimiento correctivo
Este tipo de mantenimiento tambin se conoce como mejorativo, teniendo en

cuenta que se enfoca a mejorar los componentes de modo que pueda realizarse
123
Fuente: El autor
124
Fuente: El autor
125
Fuente: El autor
126
Fuente: El autor
127
Figura 50. Esquema de seguimiento de la variable de deterioro de un componente en CBM
T P M
Fuente: El autor
128
Figura 51. Ejemplo de un plan de mantenimiento tipo inspeccin y reparacin (IR)
Fuente: El autor
129
fiablemente el mantenimiento preventivo. Si el equipo tiene puntos dbiles de

diseo debe redisearse. Este tipo de mantenimiento tambin se puede planear
con base en las brechas detectadas para el logro de los tres resultados que
componen la Eficiencia global de Planta. (Disponibilidad, Calidad y Rendimiento).
Para asegurar la gestin de este proceso en particular es importante hacer el

registro de las mejoras, argumentando el impacto que tiene sobre algunos de los
indicadores claves de desempeo. En la figura 52 se ilustran ejemplos de
planeacin de actividades de mantenimiento correctivo y del registro de la mejora.
Prevencin del mantenimiento
Esta etapa final del mantenimiento preventivo hace referencia a la capacidad de

gestionar los activos de tal manera que se pueda evitar hacer mantenimiento en
algunos de los equipos o componentes. Hay que recordar que los tiempos que
representan las intervenciones por actividades de mantenimiento afectan la
disponibilidad de los equipos.
Parte de este trabajo se debe realizar utilizando herramientas de Gestin

temprana que corresponde a una fase siguiente del TPM. Aqu se contemplan
aspectos relevantes en el diseo del equipo tales como seguridad, mantenibilidad
etc.
Mantenimiento de averas
A pesar de tener implementado un sistema proactivo para evitar las averas

sbitas en los equipos, es inevitable que se presenten este tipo de problemas. Por
esta razn es necesario adicionalmente contemplar un ciclo que pueda administrar
de manera metodolgica, y con consecuencias de mejoramiento continuo, el
mantenimiento de averas.
130
Figura 52. Ejemplo de administracin del mantenimiento correctivo
Fuente: El autor
131
Figura 52. Ejemplo de administracin del mantenimiento correctivo

Registro PM (Prevencin del Mantenimiento)
Proceso
Maquina / producto
Unidad / Componente
Criticidad
Reg. No.
ENSAMBLE
PRENSA 3 Y 4
SISTEMA HIDRAULICO
1256
Titulo
Cdigo de parte:
Pequeo equipo: TIGRES
INSPECCION ACOPLE MOTOR BOMBA PRINCIPAL
09/02/2009
Fecha
Problema
DIFICULTAD EN LA INSPECCION DEL ACOPLE MOTOR BOMBA

ESTEBAN R
Prepar
Seguridad
Tipo
Calidad
Marcar: X
Confiabilidad
Mantenibilidad
Flexibilidad
Accesibilidad
otros
ANTES
DESPUS
IDENTIFICACIN DE COMPONENTES Y ORIGEN DEL PROBLEMA
IDENTIFICACIN DE COMPONENTES MEJORADOS Y SOLUCIN
LA CAMPANA QUE CENTRA EL EJE DE LA BOMBA Y EL

EJE DEL MOTOR NO PERMITE LA
INSPECCION DEL ACOPLE YA QUE SU DISEO
ES COMPLETAMENTE HERMETICO Y SE HACE
DISPENDIOSO Y DEMORADO LA INSPECCION DE ESTE
COMPONENTE AL SOLTAR LOS 10 TORNILLOS M 14 DE
LA CAMPANA, DESCONECTAR EL MOTOR PRINCIPAL,
SOLTARLO DE SU BASE Y RETIRARLO UTILIZANDO LA
MONTACARGA O UNA DIFERENCIAL DE 1 TONELADA,
PARA VERIFICAR EL ESTADO DE LOS CAUCHOS
AMORTIGUADORES Y EL ACOPLE EN SUS DOS
EXTREMOS.
SEGURIDAD
Realizar un control visual de coincidencia entre el acople del motor y el

acople de la bomba para detectar el desplazamiento axial entre los
acoples y/o el desgaste de los cauchos amortiguadores del acople.
Procedimiento de fabricacion: Demarcar la compuerta, perforar la
campana con la siguiente secuencia de brocas 3.5,8.10,5,12,16mm
centropunteando en cada una de las 4 esquinas para formar un radio de
alivio de exfuerzos con la broca de 16mm.TENER EN CUENTA QUE EL
MATERIAL DE LA CAMPANA ES FUNDICION.
Posteriormente con caladora o segueta realizar el corte de la compuerta
uniendo los 4 agujeros, realizar el control visual en los acoples y por ultimo
fabricar la guarda en acrilico con su respectivo contol visual ajustada con 4
tornillos bristol m5 en cada esquina.
Resultados
seguimiento 90 das
PRDIDAS
FACTOR
SE FABRICA UNA COMPUERTA DE INSPECCION EN LA PARTE

SUPERIOR DE LA CAMPANA A 95 mm DE LA BOMBA PRINCIPAL
CON UNAS MEDIDAS DE 50 mm DE ANCHO POR 100mm DE ALTO
CON UNA TAPA EN ACRILICO COMO GUARDA DE PROTECCION,
RIESGOS DE GOLPES EN LA CABEZA POR LA INCOMODIDAD QUE

PRESENTA LA CENTRALINA
COMENTARIOS
Se eliminan los riesgos de golpes, se debe mantener siempre instalada la guarda y la
inspeccion la debe realizar personal calificado y previamente entrenado.
CALIDAD
PRODUCTIVIDAD
16 HORAS DE TIEMPO PERDIDO DE 1 AVERIA

ESTE TRABAJO SE REALIZA APROVECHADO LOS CAMBIOS DE
REFERENCIA
COSTO
ENTREGAS
MOTIVACIN
ESTE TRABAJO LO DEBEN REALIZAR 2 TECNICOS MECANICOS Y

UN TECNICO ELECTRICO
1 SOLO TECNICO PUEDE REALIZAR LA INSPECCION DEL

COMPONENTE
TIEMPO DE INSPECCION 8 HORAS
SE CALCULA QUE EL TIEMPO DE INSPECCION SOLO SERA DE 30

min
MEDIO AMBIENTE
OTROS
Revisin
Comentarios adicionales
FIRMA / FECHA DE APROBACIN

(1) PREPAR
Se recibe la colabolacion de Armando Garzon, trabajo bajo seguimiento por

parte del Ing. Oscar F. Puerto. Trabajo pendiente por realizar en la campana (2) FACILITADOR
de la prensa No. 4
(3) COMIT GESTIN TEMPRANA
Estndar
Otro
No etd Ingeniera
Fuente: El autor
132
GERMAN ESTEBAN RODRIGUEZ
Ciclo de prevencin de la recurrencia: Esta es una herramienta que facilita

encarar el mantenimiento de las averas, de tal manera los aprendizajes se
capitalicen en una accin de tipo proactivo. Esta situacin hace que el sistema
se retroalimente automticamente sucediendo inevitablemente el mejoramiento
continuo. En la figura 53 se ilustra un esquema de administracin del
mantenimiento de averas.
3.9.5 Evaluacin de criticidad de las maquinas
Antes de empezar las actividades tanto de mantenimiento autnomo como de

mantenimiento planeado, es preciso priorizar los equipos evalundolos en funcin
de la seguridad, calidad, costo etc. Esta calificacin determina los rangos de
importancia de los equipos en el proceso, de manera que los esfuerzos se
focalizan en mantener las condiciones ptimas de estos mismos.
Cada equipo se califica multiplicando entre s, la importancia, la frecuencia y el

impacto; en cada una de las variables de los indicadores claves de desempeo
Seguridad, Calidad, Productividad y Costo) y sumando los resultados en cada uno
de estos factores.
De manera estadstica se determinan tres intervalos que correspondern a las

categoras de criticidad, en las que los equipos distribuidos en la planta se
encontraran. En la figura 54 se ilustra un modelo de evaluacin de criticidad de
una planta de proceso manufacturero.
3.9.6 Apoyo a las actividades de mantenimiento autnomo
En el pasado los departamentos de produccin y mantenimiento trabajaban de

forma individual, de tal manera que cada uno buscaba satisfacer sus objetivos
propios.
133
Figura 53. Ciclo de prevencin de la recurrencia (1)
Fuente: El autor
134
Fuente: El autor
135
Fuente: El autor
136
Figura 54. Evaluacin de criticidad de las maquinas

CRITERIOS DE CALIFICACION DE CATEGORIAS
IMPORTANCIA
En caso de fallo tiene consecuencias GRAVES E IRREPARABLES y necesita un
sistema exhaustivo y permanente de control de variables de operacion y
cumplimiento de las especificaciones tecnicas del diseo
SEGURIDAD y
MEDIO AMB
PRODUCCION
CALIDAD
COSTO
CAL
FRECUENCIA
Accidentes con tiempo perdido de ocurrencia mensual (>=

4)
CAL
IMPACTO
CAL
Si produce un accidente impacta a la comunidad alrededor de la

planta
En caso de fallo tiene un nivel de consecuencia de gravedad ALTO en las

personas y el medio ambiente
Accidentes con tiempo perdido de ocurrencia mensual (3)
Si produce un accidente impacta a todos los equipos de planta

y a todas las personas
En caso de fallo tiene un nivel de consecuencia de gravedad MEDIO en las

Si produce un accidente impacta a varios equipos del area y

sus controladores
En caso de fallo tiene un nivel de consecuencia de gravedad BAJO en las

Si produce un accidente impacta unicamente al equipo y al

controlador
En caso de fallo no tiene ninguna consecuencia de gravedad en las personas y el

medio ambiente
No produce impacto en el equipo ni en el controlador
Presenta alta incidencia de Paros > 4 horas
Presenta al menos un paro diario
Para toda la Planta
Presenta alta incidencia de Paros entre 1 y 4 horas
Presenta al menos un paro semanal
Para un area
Presenta alta incidencia de Paros < 1 hora (>10 min)
Presenta al menos un paro mensual
Para la Lnea completa
Presenta alta incidencia de Paros < 10 min
Presenta al menos un paro trimestral
Para solo la maquina
No hay registro de paros
Presenta al menos un paro anual
Existe Stand By
MUY ALTA incidencia en las variables de calidad del producto que entrega el
proceso
Produce defectos de calidad al menos una vez al dia
Puede generar 6 o mas defectos de calidad
ALTA incidencia en las variables de calidad del producto que entrega el proceso
Produce defectos de calidad al menos una vez a la semana
Puede generar entre 4 y 5 defectos de calidad
MEDIA incidencia en las variables de calidad del producto que entrega el proceso
Produce defectos de calidad al menos una vez al mes
Puede generar entre 1 y 3 defectos de calidad
BAJA incidencia en las variables de calidad del producto que entrega el proceso
Produce defectos de calidad al menos una vez al trimestre
Puede generar al menos 1 defecto de calidad
NINGUNA incidencia en las variables de calidad del producto que entrega el

proceso
Produce defectos de calidad al menos una vez al ao
No genera ningun defecto de calidad
Costo de Operacion y mtto mensual mayor a 10 millones
Requiere operacion de mas de 650 horas /mes
MUY ALTO impacto en el costo por unidad producida
Costo de Operacion y mtto mensual entre 6 y 10 millones
Requiere operacion entre 500 y 650 horas /mes
ALTO impacto en el costo por unidad producida
MEDIO impacto en el costo por unidad producida
BAJO impacto en el costo por unidad producida
Costo de Operacion y mtto mensual menor a 1 milln
Requiere operacion menor a 200 horas/mes
MUY BAJO impacto en el costo por unidad producida
Fuente: El autor
137
Figura 54. Evaluacin de criticidad de las maquina
Fuente: El autor
138
Bajo la filosofa TPM, se considera que el cuidado y mantenimiento de los equipos

es una responsabilidad compartida entre los controladores y tcnicos. Se puede
utilizar la analoga del bebe, cuyo cuidado y desarrollo depende en principio de
sus padres. Eventualmente el nio puede estar enfermo; y depende de la
enfermedad y de la gravedad, sus padres acudirn o no a un especialista (en este
caso el mdico). En la figura 55 se ilustra este modelo.
Figura 55. Relacin entre operadores y mantenimiento
Fuente: PM System Corporation. www.tpm-us.com.
Restauracin del equipo
Durante el primer paso del mantenimiento autnomo se menciono que una de las
tcnicas de identificacin de anomalas, era la incorporacin de tarjetas fuguai.
Los problemas detectados son evacuados, de acuerdo con las responsabilidades,

y el apoyo del grupo de tcnicos, en el entrenamiento de controladores. En la
figura 56 se ilustra un esquema metodolgico para la restauracin del equipo.
Transferencia de conocimiento
139
Figura 56. Ciclo de solucin de tarjetas Fuguai para restauracin del equipo.
Fuente: El autor
140
Para formar mantenedores autnomos, es preciso crear un esquema de

transferencia de conocimiento por parte de los tcnicos hacia los controladores.
Algunas de las actividades que venan realizando los especialistas, ahora pasan a
ser parte de las tareas rutinarias de los controladores (limpieza, ajuste, inspeccin
etc.). El efecto que esto produce se observa en los resultados de averas
especialmente, las producidas por deterioro forzado.
De esta manera el departamento de mantenimiento, se compromete con el

desarrollo de los controladores, a la par que consolida el plan general de
mantenimiento para los equipos del proceso. En el Anexo F se ilustra un ejemplo
de la metodologa a seguir en el proceso de transferencia de conocimiento.
3.9.7 Seguimiento de las actividades de mantenimiento
Los equipos del proceso se deben distribuir entre los tcnicos de mantenimiento
planeado, de manera tal que en adelante asumirn el liderazgo sobre estos
mismos. Son los responsables de las perdidas por averas, y de otras que estn
asociadas con el buen desempeo y aprovechamiento de los componentes del
equipo.
De manera estratgica se plantea un seguimiento de los indicadores claves por

equipos, asociados al desempeo de los tcnicos. Estos resultados se montan en
tableros de acceso visual, y sirven para tener gestin sobre el proceso mismo. Un
ejemplo del modelo de seguimiento a los indicadores de los tcnicos se ilustra en
la figura 57.
Indicadores claves para el proceso de mantenimiento
141
Figura 57. Modelo de tablero para gestin de indicadores por parte de los tcnicos
Fuente: El autor
El proceso de mantenimiento planeado conserva en su estructura, unos

indicadores propios que hacen posible medir el avance del mismo. De manera
simultnea se deben plantear los Benchmarck y objetivos alrededor de estos
indicadores, en la medida en que se necesite precisar el comportamiento en el
tiempo. Algunos de estos indicadores son:
Averas de maquina: Hace referencia al total de averas que tuvo el equipo en
un periodo de tiempo determinado.
Anlisis de averas (%): En la medida en que las averas se suceden, es
necesario aplicar el ciclo de prevencin de la recurrencia; lo que hace que se
utilice el anlisis 5w + 1h y 5 porque. El incremento de anlisis facilita el ciclo
de proactividad.
Retroalimentacin de estndares (%): Esta es una medida del crecimiento
de las actividades de mantenimiento preventivo.
142
Casos cero: Se considera un caso 0, al evento de que un componente o

sistema; una vez se ha analizado una avera, y encontrado su causa raz, este
no vuelve a fallar por lo menos en las doce siguientes semanas. El incremento
de este indicador evidencia una evolucin en la disponibilidad del equipo.
Tarjetas fuguai (%): El cierre de estas tarjetas representa el avance en la
restauracin del equipo. Se calcula el porcentaje entre abiertas versus
cerradas en un periodo determinado.
Cumplimiento de tareas de preventivo (PM, TBM, CBM) (%): El seguimiento
a este indicador permite hacer un diagnostico del cumplimiento de las tareas,
de acuerdo a las frecuencias de programacin.
Confiabilidad (Tiempo medio entre fallas MTBF): Esta medida hace
referencia al tiempo promedio, en que un equipo est disponible entre un
evento de avera y el siguiente.
Mantenibilidad (Tiempo promedio de reparacin MTTR): Se define como el
tiempo promedio, que ocupa una tarea de mantenimiento. Afecta tambin el
grado de disponibilidad de los equipos.
Productividad de los tcnicos (%): Este indicador mide el tiempo efectivo
que los tcnicos de mantenimiento ocupan en actividades del proceso,
comparado con las horas que deben permanecer en sus trabajos. Es una
medida que hace referencia al nivel de disponibilidad de recurso humano para
el proceso.
Backlog: Se define como el tiempo en semanas necesario para des atrasar las
actividades programadas, que no se pudieron cumplir por alguna razn en las
fechas propuestas. Un buen estado de esta medicin corresponde al orden de
4 a 6 semanas
143
Costo de comprar: Involucra todas las variables costeables que componen la

compra o adquisicin de los insumos del proceso (nomina de compras,
papelera, oficinas etc.).
Costo de tener: Hace referencia los niveles de inventario y a los costos
administrativos que representan la gestin en el almacn de repuestos.
Nivel de servicio del almacn (%): Los repuestos son un insumo importante
en la satisfaccin del proceso. Por esta razn es necesario medir el
compromiso del suministro. Esto es: de un nmero necesario de repuestos en
un intervalo de tiempo, que porcentaje est disponible para las actividades de
mantenimiento sin ocasionar retrasos?
De igual manera que para la gestin individual de los tcnicos, las reas de
mantenimiento de las plantas necesitan tener un tablero, en donde se visualicen,
el comportamiento de estas variables en el tiempo y otros factores que ayudan de
manera complementaria a fortalecer la gestin. En la figura 58 se muestra un
modelo de tablero par visualizacin de la gestin de un rea de mantenimiento.
Figura 58. Modelo de tablero para gestin de indicadores en reas de mantenimiento (1)
Fuente: El autor
144
Figura 58. Modelo de tablero para gestin de indicadores en reas de mantenimiento (2)
TABLERO DE GESTION TALLERES SECCION INSUMOS

PRESENTACION
SEGURIDAD
ESTRATEGIA
EQUIPO
PIRAMIDE DE
HEINRICH
5 S`s
RADAR
1. AVERIAS DE
MAQUINA
7. TARJETAS
FUGUAI
LISTA DE
INNECESARIOS
2. COSTOS DE
MTTO
8. %
CUMPLIMIENTO
PM Y TBM
3. No ANALISIS
5W + 1H
9. INVENTARIO
4. No AVERIAS
RETROALIMENTA
DAS
CRONOGRAMA
TURNOS
CALENDARIO TBM
CALENDARIO CBM
10.
PRODUCTIVIDAD
DE LOS
TECNICOS
ESTANDAR PM
ESTANDAR TBM
ESTANDAR CBM
5. No DE CASOS
"0"
11. BACKLOG
SOPs DE TAREAS PM
SOPs DE TAREAS TBM
SOPs DE TAREAS
CBM
CRONOGRAMA
ASEO
6. No MAQUINAS
"0" AVERIAS
12. NIVEL DE
SERVICIO DEL
ALMACEN
NOVEDADES TAREAS
PM
FORMATO
SEGUIMIENTO TBM
GRAFICOS DE
PREDICCION
CARPETA
PEDIDOS IMP. +
NAL
13, Confiabilidad
MTBF
14. Mantenibilidad
MTTR
OPL`s 5 S`s
MISION
VISION
OPL`s
SEGURIDAD
+
ANALISIS DE
ACCIDENTES
AREA
RESPONSABILIDA
D
REPORTE DE
INCIDENTES
PLANEACION CALENDARIOS MTTO PREVENTIVO
CALENDARIO PM
CARACTERIZACI
ON PROCESO
MAPAS
SEGURIDAD
INDICADORES
Fuente: El autor
145
3.10 PASO 7- 4: Educacin y entrenamiento
Este pilar del TPM, trabaja de manera transversal en todos los pasos, desde el
inicio del programa. Su propsito central est en eliminar las prdidas debidas a la
falta de conocimiento y habilidades en las personas. Teniendo en cuenta que el
desarrollo de la compaa se alcanza a travs del desarrollo de las personas que
trabajan en ella, se busca que la educacin y formacin le apunten a los objetivos
del negocio. Las personas de una planta de proceso se desarrollan si se forman
integralmente en cuatro mdulos bsicos:
Maquinas y equipos
Gestin de procesos
Competencias personales
Habilidades especificas de fabricacin de los productos
El TPM permite que las personas de la planta, paso a paso, adquieran altos
niveles de desarrollo personal y profesional, formndose integralmente en los
cuatro mdulos de desarrollo bsicos. Los procesos de desarrollo actuales son
ineficaces debido a que son tan aislados entre s, que lleva mucho tiempo notar en
las personas algn efecto significativo.
Si las personas de la planta aprenden, interiorizan y aplican, paso a paso, cada

una de las herramientas y mtodos necesarios para implementar el TPM, de una
forma sistemtica, alcanzarn niveles de desarrollo personal y profesional muy
significativos.
3.10.1 Actividades generales del pilar
El propsito del Pilar de Educacin y Entrenamiento es crear capacidad para:
146
Liderar y administrar los procesos de desarrollo de las personas a travs de

la aplicacin de los mtodos y herramientas MPT.
Proveer y asesorar en estrategias pedaggicas y metodologas de
aprendizaje efectivas.
3.10.2 Actividades especificas del pilar

Coordinar los procesos de D.N.C
Disear e implementar mecanismos de seguimiento y control de desarrollo
individual
Implementar estrategias que motiven y desarrollen actitudes positivas
durante el proceso
Estandarizar las mejores prcticas y programas de E & F.
Crear procesos que soporten el auto-desarrollo.
Desarrollar a los jefes como instructores usando los mtodos de
entrenamiento de arriba hacia abajo.
Usar las etapas de implementacin del programa para crear los sistemas en
un orden lgico.
3.10.3 Criterios del pilar

Los programas de formacin se deben establecer por niveles segn
necesidades de formacin de cada paso.
El jefe lder debe ser el facilitador de los Procesos de Educacin y
Entrenamiento. El jefe debe primero dominar un tema y despus desplegarlo
en cascada.
El entrenamiento debe estar enfocado hacia el trabajo y debe hacerse
prioritariamente en el sitio de trabajo.
147
Todos los procesos de formacin deben ser complementados con procesos de

auto-aprendizaje.
Todas las personas de la planta deben llegar a ser formadores.
El proceso debe generar desarrollos paralelos pero diferentes entre tcnicos y
operarios.
Todos los procesos de entrenamiento deben estar sujetos a metodologas
normalizadas
de
planeacin,
evaluacin,
documentacin
validacin
permanentes.
El cumplimiento de las actividades del pilar plantea una visin, del desarrollo tanto
de los controladores como tcnicos, alrededor de las variables humanas y
tecnolgicas. En la figura 59 se ilustra la visin del pilar. En el proceso de
verificacin del avance del programa TPM en los pequeos grupos productivos, es
preciso realizar tutoras, de forma tal que la retroalimentacin sea un medio para
facilitar el mejoramiento continuo. Este ejercicio debe ser apoyado por el lder del
pilar de educacin y entrenamiento, quien tendr la responsabilidad de poner en
evidencia los aspectos caractersticos de un anlisis DOFA para el equipo. En la
figura 60 se muestra un esquema de la metodologa para encarar el proceso de
acompaamiento a los pequeos grupos.
El esquema de medicin del impacto de las actividades de este paso, se adecua a

la matriz de medicin de habilidades ILUO. Este diagrama de cuadrantes
especifica el nivel de desarrollo de las personas en cuatro fases:
La persona ha recibido la capacitacin terica de tema
La persona es capaz de realizar las actividades con acompaamiento
La persona es capaz de realizar las actividades sin supervisin
La persona puede capacitar a otros en el tema.
En la figura 61 se ilustra un ejemplo de aplicacin de la matriz ILUO.
148
Figura 59. Visin del pilar de educacin y entrenamiento
LA VISION
HACIA DONDE PODEMOS LLEVAR A LOS
OPERARIOS
ENFOQUE HUMANO
ENFOQUE TECNICO
CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
KNOW - HOW
SABER
QUERER
ACTITUDES
VALORES
COMPROMISOS
OPERAR
MANTENER
CONTROLAR
DELEGACION DE
RESPONSABILIDADES
PODER
FUNCIONES AMPLIAS
ALTAS
RESPONSABILIDADES
MTO. AUTONOMO
ASEO
LUBRICACION
INSPECCIONES
AJUSTES BASICOS
MEDIR
REGISTRAR
EVALUAR
ACTUAR
LA VISION
HACIA DONDE PODEMOS LLEVAR AL PERSONAL
DE MANTENIMIENTO
ENFOQUE HUMANO
SABER
QUERER
PODER
ENFOQUE TECNICO
CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
KNOW - HOW
ACTITUDES
VALORES
COMPROMISOS
MANTENER
PREVENIR
DELEGACION DE
RESPONSABILIDADES
MEJORAR
Fuente: PM System Corporation. www.tpm-us.com.
149
SOSTENIMIENTO
EN CASOS
ESPECIALIZADOS
MANTENIMIENTO
PREVENTIVO Y
PREDICTIVO
MEJORAS ENFOCADAS
PARETOS
NUEVAS TECNOLOGIAS
Figura 60. Metodologa para el acompaamiento de los pequeos grupos
DIAGRAMA DE FLUJO TUTORIA EQUIPOS MPT

FACILITADOR / JEFE DE EQUIPO
TUTOR
COMIT MPT
INICIO
TPM
Verificar con lista
de
chequeo
Presentar el avance
Mquinas
Tablero
Resultados
Evaluar avance
de los equipos
Retroalimentar al equipo
Identificar los puntos

a mejorar
Asignar Tareas
Dar el soporte
necesario
Tomar nota de
las recomendaciones
Implementar planes
de accin
Diligenciar reporte
de avance
Desarrollar planes
Fuente: El autor
150
Figura 61. Ejemplo de matriz ILUO para medicin de habilidades
TABLA DE AVANCE EN LA ADQUISICION DE CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES TPM

Tema Especifico que se est
evaluando
HERRAMIENTAS PASO 1 Y 2. TPM
NOMBRE
OSCAR FERNANDO PUERTO

CRITERIOS DE CALIFICACION
No conoce nada del tema
Califique cada uno de los items de

Sabe los conceptos bsicos
acuerdo con la siguiente tabla,
teniendo en cuenta sobretodo los
Puede hacerlo pero necesita apoyo
descriptores y criterios de
calificacin por cada tema
Puede hacerlo solo
Esta en capacidad de ensear a otros
ITEM
TEMAS ESPECIFICOS
DESCRIPTORES Y CRITERIOS DE EVALUACION
Generalidades del TPM
Maneja la informacin requerida para entender en su

globalidad el TPM y gestionar su aplicabilidad
Pilares TPM
Entiende la misin de cada uno de los 8 pilares que

componen TPM
Indicadores TPM
Sabe cuales son, como funcionan y para que sirven.

Entiende el concepto de bench mark, objetivos y
tendencias
Identificacin de riesgos
Sabe realizar mapas de seguridad, y herramientas para

identificar riesgos potenciales
Concepto 1+2 = 3
Esta en capacidad de aplicar este concepto para realizar

anlisis de accidentalidad
Anlisis de Accidentes
Entiende un ciclo Fedback Loop de Retroalimentacin de

Accidentes.
Matriz ILUO
Esta en capacidad de hacer anlisis y evaluacin de

procesos de aprendizaje
Fuente: El autor
151
3.11 PASO 8: Gestin temprana de equipos y productos
Conforme se diversifican los productos, y se acortan sus ciclos de vida, crece en

importancia modos de aumentar la eficiencia del desarrollo de nuevos productos y
de las inversiones en equipo. El objetivo del TPM es reducir drsticamente el plazo
desde el desarrollo inicial a la produccin en gran escala y lograr un arranque
vertical (arranque rpido, libre de dificultades y correcto desde el principio).
La gestin temprana es particularmente importante en las plantas de proceso

porque se invierten cantidades considerables de dinero en unidades de proceso
conectadas, y la direccin espera que funcionen un gran nmero de aos. Por otra
parte, despus de cada operacin de mantenimiento con parada, la operacin de
arranque debe gestionarse con el mismo procedimiento que cuando la planta se
puso en marcha por primera vez. Para lograr esto, todos los departamentos deben
cooperar estrechamente no solamente diseo, ingeniera, produccin y
mantenimiento - , sino tambin planeacin, mercadeo, fianzas y aseguramiento de
la calidad.
El TPM concede la misma importancia a la gestin temprana del equipo y del

producto que a las dems actividades del TPM. Las bases de la gestin son dos:
La evolucin del rendimiento econmico del curso de vida del equipo (optimizacin
de los costos del ciclo de vida LCC) y el diseo para prevenir el mantenimiento
(MP)
3.11.1 Costo del ciclo de vida
Se define como la suma de los costos directos, indirectos, peridicos y no

peridicos y otros relacionados de un sistema de gran escala durante el periodo
de efectividad del equipo. Es el total de todos los costos generados o previsto
durante el diseo, desarrollo, produccin, operacin y mantenimiento.
152
Un procedimiento general para calcular los costes del ciclo de vida de un sistema
dado consiste en los siguientes pasos11:
Clarificar la misin del sistema
Formular varias propuestas alternativas capaces de cumplir la misin
Identificar criterios para evaluar el sistema y tcnicas para cuantificar esta
evaluacin
Evaluar las propuestas
Documentar los resultados analticos y propuestas
3.11.2 Diseo MP
Las actividades de diseo MP reducen los futuros costos de mantenimiento y el

deterioro de nuevos equipos, teniendo en cuenta los datos de mantenimiento de
los equipos actuales y las nuevas tecnologas, y proyectando equipos con elevada
fiabilidad, mantenibilidad, economa, operabilidad y seguridad.
Idealmente, el equipo con un diseo MP no debe averiarse o producir unidades no

conformes. Debe tener una operacin y mantenimiento fciles y seguros. El
proceso del diseo MP mejora la fiabilidad del equipo investigando las debilidades
en el equipo existente y retroalimentando la informacin a los diseadores.
3.11.3 Pasos de la metodologa de la gestin temprana.
El desarrollo de un nuevo producto o equipo se puede resumir en seis pasos

estructurados metodolgicamente. En la figura 62 se muestra la representacin de
estos
pasos
con
sus
correspondientes
actividades
responsables de llevar a cabo cada uno de los pasos.
11

153
relacionadas,
los
Figura 62. Pasos de la metodologa de gestin temprana
Fuente: El autor
154
Planeacin del proyecto
En esta primera etapa, se consideran los aspectos generales preliminares a tener

en cuenta para el desarrollo del proyecto. Se estiman los presupuestos basados
en el estudio de factibilidad. Es responsabilidad del rea financiera y de
planeacin empresarial entregar estos primeros estudios. En la figura 63 se ilustra
un ejemplo de planeacin preliminar para el lanzamiento de un nuevo producto.
Diseo preliminar
Esta segunda etapa de la metodologa, se enfoca en asegurar la calidad y hacer

que el costo del ciclo de vida, bien sea del producto o equipo nuevo, sea el mnimo
posible. Utiliza herramientas de anlisis modal de falla y efecto (AMFE) para
evaluar los eventos que potencialmente pueden desembocar en perdidas y que se
derivan del estudio de los sistemas en el diagrama de bloques. En la figura 64 se
muestra un ejemplo para el desarrollo de este paso.
Diseo y desarrollo detallado
Este paso se dedica a recopilar la informacin de los registros de mejoras

(Registros PM) y a hacer el anlisis del rbol de averas, de manera que se pueda
conceptualizar un diseo con caractersticas de prevencin del mantenimiento
(Diseo
MP).
De
esta
actividad
en
particular
se
responsabilizan,
los
departamentos de mantenimiento, produccin e ingeniera. En la grafica 65 se

ilustra un ejemplo de la aplicacin de este paso.
Fabricacin y montaje
Es la etapa en que se ejecutan las actividades planeadas anteriormente. Es

importante realizar una revisin nuevamente del diseo, las especificaciones de
155
las maquinas en los aspectos de seguridad, calidad, etc. En la figura 66 se ilustra

un ejemplo de la consecucin de este paso de la metodologa.
Corrida de pruebas y periodo de comisin
En esta etapa es importante resaltar las actividades que van enfocadas hacia el
entrenamiento de los controladores y tcnicos que va a interactuar con el equipo,
adems de la construccin de los estndares tanto de mantenimiento planeado
como de mantenimiento autnomo. El estudio del costo de lanzamiento
complementa este paso para adicionarlo al costo del ciclo de vida (LCC). En la
figura 67 se ilustra un ejemplo del desarrollo de este paso.
Evaluacin de los 30, 60 y 90 das
Una vez se ha puesto en marcha el proceso, es necesario evaluar los resultados

en trminos de eficiencia global del equipo (OEE), o de los indicadores claves de
desempeo SPQCDSM (Seguridad,
Productividad, Calidad, Costo, Entregas,
Seguridad y Motivacin). Se espera que una vez transcurridos los noventa das, se
hayan alcanzado los objetivos planteados desde el primer paso. En este paso
adicionalmente debern estar construidos los calendarios de mantenimiento
programado, tanto de carcter autnomo como de de los tcnico de planeado;
esto con el fin de asegurar aun ms el proceso. De estas actividades participan
especialmente las personas que componen el departamento de manufactura. En
la figura 68 se ilustra un ejemplo de la aplicacin de este paso.
156
Figura 63. Planeacin del proyecto
Fuente: El autor
157
Figura 64. Diseo preliminar (Hoja de trabajo Anlisis modal de falla y efecto AMFE)
Hoja de trabajo de FMEA
Prensado
Mala uniformidad de
la densidad
Baja; 100% inspeccin manual usando galga pasa/no-pasa o

galgas para proteccin de errores (Poka-Yoke)
Moderado; La falla resulta en en un subsistema o

mala funcin parcial del producto
Bajo; La falla puede crear suficientes prdidas de

desempeo para causar la avera del sistema
(Ocurre cada 6 meses)
Moderada; Algn grograma proactivo est utilizndose en

avance
Menor: La falla puede crear mala funcin menor del

sistema, pero el cliente puede superarla en el
sistema sin prdida de desempeo.
Bajo; Fallas relativamente

pequeas (Una vez cada
uno a tres aos)
Alta; Un efectivo programa proactivo (SPC / PM) se

implementa en el lugar
Bien menor; la falla tal vez no se lea aparentemente

en el sistema, no obstante puede tener un efecto
menor en el sistema.
(Una vez cada tres a cinco

aos)
Muy alta; Todos los eventos son 100% inspeccionados

automticamente.
Ninguno; No se percibe la falla
Remoto; Es improbable la
falla (una vez en ms de
cinco aos)
Casi segura;El defecto se hace obvio o que es de 100% de

inspeccin con calibracin regular.
Causa(s) potencial(es) de Falla
Control actual
Densmetro,
chequeos lab
Chequeo
5
permanente
Defectos de prensado
7 Falta de control
Preparar pasta
Humedad inadecuada Defectos de prensado
7 Falta de control
Preparar engobe
Engobe sin ajustes
7 Falta de ficha
Preparar esmalte
Esmalte sin ajustes
Defectos de esmaltado
Preparar pasta
No uso de EPP
Accidentes
10 Desconocimiento
Preparar esmalte
No uso de EPP
Accidentes
10 Desconocimiento
Defectos de engobado
7 Falta de ficha
35 Control
NJ
Nov-07 Plan de inspeccin y control
35 Ficha tcnica
SM/FS
Nov-07
Creacin ficha
5 Fichas tcnicas
35 Ficha tcnica
SM/FS
Nov-07
Creacin ficha
35
30 Lista chequeo
NJ
Nov-07 Revisin mapa seguridad
10
30
30 Lista chequeo
NJ
10
30
30 Lista chequeo
CH
10
30
30 Lista chequeo
CH
10
30
30 Lista chequeo
CH
10
30
30 Lista chequeo
CH
10
30
30 Lista chequeo
CH
10
30
10
30
No uso de EPP
Accidentes
10 Desconocimiento
No uso de EPP
Accidentes
10 Desconocimiento
No uso de EPP
Accidentes
10 Desconocimiento
No uso de EPP
Accidentes
10 Desconocimiento
Decorado
No uso de EPP
Accidentes
10 Desconocimiento
Coccin
No uso de EPP
Accidentes
10 Desconocimiento
Preparar esmalte
Esmalte mal
coloreado
Prdida de tiempo por

ajustes
Falta de engobe
adecuado
Falta de esmalte
adecuado
Imposibilidad de
fabricar
Imposibilidad de
fabricar
Aplicacin de agua
Deficiente aplicacin
Esmaltado y
engobado
Incumplimiento de
estndares
Preparar engobe
Preparar esmalte
Acciones tomadas
5 Fichas tcnicas
Aplicacin de agua
CH
Fecha de
logro del
objetivo
Mapas de
seguridad
Mapas de
seguridad
Mapa de
seguridad
Mapa de
seguridad
Mapa de
seguridad
Mapa de
seguridad
Mapa de
seguridad
Mapa de
seguridad
49 Control
Res.
Prensado
Esmaltado y
engobado
Esmaltado y
engobado
Accin recomendada
Resultados de acciones
Nov-07 Plan de inspeccin y control
RPN
Efecto(s) Potencial(es)de
Falla
Remota; Muestras de defectos en el lugar
Deteccin
Modo de Falla Potencial
Ocurrencia
Item & Funcin
_____ de_____
Severidad
Pgina
Incertidumbre absoluta; No se ha inspeccionado o el defecto

causado por la falla no es detectable.
RPN
Noviembre de 2007
Muy alto; La falla puede ocasionar la ioperabilidad de

la unidad
10
Fallas de alta repetitividad

(Ocurre una vez a la
semana)
Moderado; Fallas
ocasionales (Ocurre cada 3
meses)
Severidad
rea Tcnica SP
Miembro del Equipo
Fecha
Muy alta;La falla es casi

inevitable (Ocurre ms de
una vez al da)
Deteccin
Federico Vsquez
Lder
10
Ocurrencia
Desarrollo de nuevos productos en planta
Proceso/Producto
Fatal; La falla puede crear accidente y/o prdida en el

10
sistema en forma fatal
49
35
35
30 Lista chequeo
CH
6 Falta de ficha
Fichas tcnicas,
2
trineos
24 Ficha tcnica
FS
Nov-07
Creacin ficha
24
8 Falta de ficha
2 Fichas tcnicas
16 Ficha tcnica
FS
Nov-07
Creacin ficha
16
8 Falta de ficha
2 Fichas tcnicas
16 Ficha tcnica
SM/FS
Nov-07
Creacin ficha
16
Defectos de esmaltado
7 Falta de ficha
2 Fichas tcnicas
14 Ficha tcnica
CH
Nov-07
Creacin ficha
14
Incumplimiento de
estndares de costo
Falta de estndar,
8 incumplimiento del mismo,
d
i i t d l i
Existe control con

8 una baja
f
i
CH
Construccin de ficha
Nov-07 tcnica, matriz QA , Listas
d h
96
Fuente: El autor
158
Contruccin de ficha
256 tcnica, matriz de
lid d
t d d
seo preliminar (Diagrama de blloques)

Figura 64. Dis
Fuente: El auto
or
159
Figura 64. Diseo preliminar (Diseo QA y Diseo LCC mnimo parte 1)

Proyecto
Necesidades
Proceso/producto
Funcin
Exterior Normanda
Lider
QA
Producto Normanda, Esplendor,
Fecha
Condiciones QA fciles
de establecer
Condicioens QA dificiles
de cambiar
Condiciones QA fciles
de ver
Condicioens QA faciles
de restaurar
rea responsable
QA-1
QA-2
QA-3
QA-4
QA-5
Preparacin pasta
Humedad 6,3 +0,5
Temperatura
atomizador=
Temperatura
atomizador=
Temperatura
atomizador=
Temperatura atomizador=
QA
Condition
s
No.
Funcin bsica
Preparar pasta
Funcin requerida
Unidad
Preparar pasta atomizada
Diseo QA - Cinco puntos de chequeo

Establecer condiciones
QA objetivamente
aractersticas de Calidad del proces
PASTA POROSA GR 0702

2
Preparar engobe
Preparar engobe 2057
Densidad= 1910
Densidad= 1910 g/l,
g/l, fluidez= 45+fluidez= 45+-5s
5s
Densidad= 1770
Densidad= 1770 g/l,
g/l, fluidez= 45+fluidez= 45+-5s
5s
Preparacin esmalte
ENGOBE EN 14
Preparar esmalte
Preparar esmalte VS6 194
Preparar serigrafas Preparar serigrafa 1
ESMALTE BASE BLANCO

01
COLOR 1
5
Preparar serigrafas Preparar serigrafa 2

COLOR 2
Esmaltar
Decorar
Granillar
Quemar
10
Empacar
Aplicar esmalte
homogneamente
Aplicar granilla
homogneamente
Esmalte base blanca VS6

194
Etiquetar
12
Ejecutar todo el
proceso
13
Cargar costos
indirectos
Preparacin
serigrafas
Preparacin
serigrafas
Ensamble
Ensamble
Granilla 43019
Empacar con forro

FO CORONA 25x35
11
Preparacin esmalte
Densidad= 1910
Densidad= 1910 Densidad= 1910 g/l, fluidez=
g/l, fluidez= 45+g/l, fluidez= 45+-5s
45+-5s
5s
Densidad= 1770
Densidad= 1770 Densidad= 1770 g/l, fluidez=
g/l, fluidez= 45+g/l, fluidez= 45+-5s
45+-5s
5s
Ficha tcnica '

Ficha tcnica '
Ficha tcnica '
Ficha tcnica '
Ficha tcnica ' Referencia
Referencia para
Referencia para
Referencia para
Referencia para
para asignacin de caja'
asignacin de
asignacin de caja' asignacin de asignacin de caja'
Ficha tcnica '
Ficha tcnica '
Ficha tcnica '
Ficha tcnica '
Ficha tcnica ' Diseo de
Diseo de etiqueta etiqueta para pdto terminado
Diseo de
Diseo de
Diseo de etiqueta
para pdto
etiqueta para pdto para pdto terminado etiqueta para
calidad primera'
Clasificacin y
empaque
Clasificacin y
Etiquetar con cdigo de barras ETIQUETA COD BARRAS
empaque
105 X 65
Planta
Mano de obra
CIF
Fuente: El autor
160
Figura 64. Diseo preliminar (Diseo QA y Diseo LCC mnimo parte 2)

Federico
Vsquez
Miembros
Noviembre de
2007
Fecha actualizacin
Simplify Process /
Operation
RC
Redesign Process /
Operation
RC
Replace (Rearrange)
Process Order
RC
Use Common Process /

Machine
RC
Combine Process
IC
LCC
Eliminate Operation /
Work
IC
Desarrollo del proceso

Eliminate Process /
Redundancy
Otros
Resp.
Costos indirectos de
fabricacin
Accin
Costo de mano de obra
Diseo primario del

proceso
Costo de produccin
LCC-Diseo mnimo ($)
IC+RC
Diseo secundario del proceso
Accin
Resp..
Tratar de poner menos

cantidad de esmalte
Inspector de
materiales y
desarrollo RV
Empaque ms
econmico
Comprador
$ 640,60
8,39%
$ 860,50
11,27%
$ 1.094,30
14,33%
$ 41,90
0,55%
$ 32,50
0,43%
$ 267,23
3,50%
$ 6,83
0,09%
$ 1.380,60
18,08%
Mejorar la eficiencia
del trabajo en la linea.
Facilitador
ensamble
$ 3.311,46
43,37%
Mejorar la
productividad
Facilitador
ensamble
$ 7.636
100,00%
$ 640,60
$ 860,50
$ 1.094,30
$ 41,90
$ 32,50
$ 267,23
$ 6,83
$ 1.380,60
$ 3.311,46
Fuente: El autor
161
Fecha de
planeacin
Fecha
completado
Figura 65. Diseo detallado (Registro PM)
Fuente: El autor
162
Figura 65. Diseo detallado (Ficha tcnica)
Fuente: El autor
163
Figura 66. Fabricacin y montaje (Matriz de aseguramiento de la calidad)
Fuente: El autor
164
Figura 67. Corrida de pruebas y periodo de comisin. Evaluacin de costos de lanzamiento
EVALUACION DE COSTO DE LANZAMIENTO VERTICAL

PRODUCTO RION NOCE (NUEZ)
ETAPA
30 das
60 das
90 das
Calidad
Disponibilidad
Costo
Calidad primera
Tiempo de montaje
Costo
$/m2
Meta
Real
Meta
Real
Meta
Real
93,0%
93,5%
94,0%
93,4%
93,9%
94,2%
3,7
3,7
3,7
2,6
3,5
7096
6723
6351
7020
6574
6574
Fuente: El autor
165
Figura 68. Evaluacin de 30, 60 y 90 das
ITEM
INDICADORES
Partes Producidas por mes - persona 1

Eficiencia General del Equipo 2
PRODUCTIVIDAD
Numero de paros principales (Averias + P Mayores) 3
Numero de paros menores 4
CALIDAD
COSTO
ENTREGA
SEGURIDAD
MOTIVACION
Capacidad para producir calidad 1a(% de 1a ECD) 5

Tasa desperdicio/retrabajo(rotura quemada) 6
Tasa desperdicio/retrabajo(rotura cruda) 7
Quejas de los Clientes 8
Costo de rotura cocida 9
Costo por unidad 10
Costo de mantenimiento 11
Ajuste de calidad por tono 12
Cambio de referencia
Cumplimiento de Ordenes de Fabricacin
13
Tasa de gravedad del accidente 14

Accidentes con perdida de tiempo personal fijo 15
Sugerencias 16
N de Tarjetas F (Rojas + Verdes + Azules)
N de LUPs 18
Horas de actividad TPM 19
Horas de capacitacion 20
Disponibilidad
Rto
17
COMISION
30 Das
60 Das
90 Das
UNIDADES
BM SP 06
21-06/21-07
21-07/21-08
21-08/21-09
21-09/21-10
m2/mes.h-efectivo
%
#
#
3411
81,6
126
3479
1425
81,6
126
3479
4548
81,6
126
3479
4522
83,2
123
3409
4800
85,70
120
3305
%
%
%
#/mes
90,0
2,40
2,7
3,0
90,0
0,0
2,7
3,0
90,0
0,0
2,7
3,0
91,1
0,0
2,64
2,0
91,5
0,0
2,57
1,0
.$, Miles
$/m2 ECD.
$/m2 ECD
120000
6666,00
540
0
11320,98
792
0
11631,63
814
0
7401,11
518
0
6811,27
477
Horas/ referencia-color
horas /referencia-color
%
.#das Inca. Total * 240000/ Horas
hombre trabajadas
# accidentes
6,5
1,4
73,3
6,5
1,4
73,3
6,5
1,4
73,3
6,2
1,2
74,7
6,0
1,0
77,0
Nmero
Nmero
Nmero
horas/mes / Persona
hcap/hombre /Persona
Disponibilidad
Rto
Gente presupuestados
Metros presupuestos
Metros obtenidos cumpliendo metas TPM
Horno 1 cumpliendo metas TPM
Horno 2 cumpliend metas TPM
Productividad H1 Metas TPM
Produtividad H2 Metas TPM
Productiviidad Planta Metas TPM
Metros incluyendo roturas
Metros rotura
Costo Rotura (aplicando tarfia de prestigio)
Fuente: El autor
166
67,4
159
159
159
636
636
164
164
164
655
655
156
156
156
624
624
92,1
98,5
156
156
156
624
624
92,1
98,5
156
156
156
624
624
92,1
98,5
104
20
39382
74098
74098
0
1425
0
1425
82331
0
52
213704
236518
236518
0
4548
0
4548
262798
0
92,6
98,6
94,9
98,7
278042
314354
235154
79200
4522
1523
3023
258042
0
478835
495144
249623
245521
4800
4722
4761
272722
0
3.12 PASO 9: Pilar de mantenimiento de la calidad
En la medida en que los equipos asumen el trabajo de produccin, la calidad

depende crecientemente de sus condiciones. Cuanto ms se han ido
automatizando las industrias, con mayor intensidad han optado por el TPM de
calidad. En las empresas que cada vez requieren menos intervencin humana, el
objetivo del mantenimiento de la calidad es asegurar y mejorar constantemente la
calidad mediante un mantenimiento eficaz del equipo.
3.12.1 Condiciones previas para un mantenimiento de la calidad eficiente
Un programa de mantenimiento de la calidad se construye sobre las ganancias

logradas con la implantacin de los siguientes pilares del TPM: El mantenimiento
autnomo, la mejora enfocada, el mantenimiento planeado y educacin y
entrenamiento. Dicho de otra forma, son varias las condiciones previas para que
tenga xito un programa de mantenimiento de la calidad. Estas condiciones son
Abolir el deterioro forzado: Cuando el equipo sufre de deterioro forzado, sus
sistemas y componentes suelen tener una vida sumamente corta. El equipo es
inestable y falla de modo inesperado. Esto hace que el progreso hacia cero
defectos de calidad sea prcticamente nulo. Antes de poner en prctica el
mantenimiento de la calidad, debe abolirse el deterioro forzado y minimizarse
los fallos inesperados a travs de la prctica del paso 7 del TPM.
Eliminar los problemas del proceso: Las industrias de proceso estn
plagadas de problemas tales como los bloqueos, obstrucciones, fugas,
derrames y otros enemigos de la operacin estable. Esto problemas son la
ruina de cualquier planta de proceso. Si realmente ocurre todo esto, hay que
eliminarlas a travs de mejoras enfocadas o mediante el mantenimiento
autnomo realizado por operarios capacitados.
167
Desarrollar operarios competentes: Debe formarse a operarios para que

sean capaces de identificar y corregir inmediatamente cualquier defecto o
seal que presagien anomalas en el sistema. En las actividades TPM se
concede gran importancia a lo que se llaman tres realidades: Localizacin
real, objeto real y fenmeno real. Las tres realidades tienen una lgica directa:
Los defectos de calidad surgen en lugares especficos del proceso, en objetos
reales (productos o piezas dl equipo defectuosos) y fenmenos o problemas
con caractersticas especificas.
3.12.2 Los diez pasos del mantenimiento de la calidad
Paso 1: Preparar la matriz QA (Aseguramiento de la calidad)
Este paso requiere cuatro instancias importantes:

Investigar los tipos de defectos que ocurren en cada proceso.
Clasificar las caractersticas de calidad del producto con precisin e identificar
todos los tipos de defectos relacionados con cada caracterstica.
Clasificar y ordenar los tipos de defecto de acuerdo con su gravedad e indicar

cuales han causado problemas en el pasado, sean frecuentes u ocasionales.
Hay que dividir el proceso en las unidades ms pequeas posibles, e indicar
las relaciones entre estas y los tipos de defectos.
En la figura 69 se ilustra un ejemplo de la aplicacin de este paso. En el Anexo G
se evidencia el entrenamiento en esta metodologa de los diez pasos.
168
Figura 69. Ejemplo de Paso 1: Preparacin de la matriz QA
Fuente: El autor
169
Paso 2: Analizar las condiciones inputs produccin
Despus de la preparacin se organizan los datos en un formato de tabla (Matriz

QA). Para cada tipo de defecto, en cada subproceso se identifican todas las
condiciones de maquinas, meteras primas, mano de obra y mtodo (enfoque de
las cuatro M) que, cuando se establecieron, no daba lugar a defectos. Hay que
asegurar que las condiciones se verifiquen en sus propios lugares. A continuacin
se investiga si existen estndares para sus condiciones de calidad y si el personal
los sigue. Una vez ms hay que asegurarse de que se investiga el nivel de
estandarizacin y su cumplimiento mediante observacin en sitio. En la figura 70
se ilustra el ejemplo de aplicacin de este paso.
Paso 3: Preparar cuadro de problemas
Se prepara un cuadro de problemas listando todas las irregularidades del proceso

por tipo de problema. Hay que anotar cmo se investiga y los resultados y usar
esta informacin como base para proponer medidas. As mismo, hay que
considerar cualesquiera subprocesos para los que el anlisis de condiciones
inputs-produccin haya revelado, que no estn apropiadamente estandarizados.
Se investigan los problemas observados y se proponen contramedidas. Hasta el
mayor grado posible, los resultados se expresaran cuantitativamente. En la figura
71 se ilustra el ejemplo de aplicacin de este paso.
Paso 4: Evaluar la gravedad. Realizar AMFE y restaurar el equipo
Se examinan los problemas sobre el cuadro anterior y se ordenan en funcin de

sus efectos sobre los tipos de defectos. Se priorizan los problemas puntuando su
frecuencia, efecto y dificultad de deteccin. Se multiplican las tres puntuaciones y
se obtiene el nmero de prioridad de riesgo (NPR). En la figura 72 se ilustra un
ejemplo de la aplicacin de este paso.
170
Figura 70. Ejemplo de Paso 2: Anlisis de las condiciones inputs-produccin (matriz QA)
Fuente: El autor
171
Figura 71. Ejemplo de Paso 3: Preparacin del cuadro de problemas
Fuente: El autor
172
Figura 72. Ejemplo de Paso 4: Anlisis AMFE y restauracin del equipo
Fuente: El autor
173
Paso 5: Usar metodologa CAP-Do para implantar acciones de mejora
Para los problemas ms desafiantes, se utiliza la metodologa CAP-Do para

clarificar los problemas observados y desarrollar propuestas de mejora. Se analiza
cuidadosamente y estudia el fenmeno en funcin de los principios fsicos,
dirigindose el plan de mejora en la direccin correcta mediante chequeos,
anlisis y medidas:
Se comienza estratificando el fenmeno en funcin de su tipo y modo de
ocurrencia. Se analiza fsicamente, y se identifican las condiciones que lo
producen
Hay que asegurar que se descubren todas las condiciones para que se d el
problema dado. Si los equipos de mejora pasan por alto alguna condicin vital
en estafase, el resultado puede ser que se falle en la eliminacin de los
defectos, incluso despus de confirmar y eliminar numerosas causas
Se listan cuidadosamente las condiciones que pueden producir el fenmeno,
cualquiera que sea su magnitud.
En la figura 73 se ilustra un ejemplo de la aplicacin de este paso.

Paso 6: Evaluar el efecto de las medidas propuestas en el AMFE. Hacer
revisin y seguimiento
Se usa el AMFE de nuevo para evaluar los efectos de haber puesto en prctica las
propuestas de mejora basadas en la metodologa CAP-Do y los dems resultados
de la investigacin.
En la figura 74 se ilustra un ejemplo de la aplicacin de este paso.
174
Figura 73. Ejemplo de Paso 5: Implantacin de la metodologa CAP-Do para generar acciones de mejora
Fuente: El autor
175
Figura 74. Ejemplo de Paso 6: Revisin y seguimiento de las medidas propuestas en el AMFE
Fuente: El autor
176
Paso 7: Elaboracin de la matriz QM
Es necesario garantizar, que los componentes de las maquinas que ms

incidencia tienen en las variables de calidad, estn controlados, respecto del nivel
de deterioro y desempeo en el equipo. Por esta razn es necesario construir una
matriz QM (calidad desde la maquia) que contemple todos los aspectos del
componente bajo los cuales debe operar sin afectar la calidad. En la figura 75 se
ilustra un ejemplo de la aplicacin de este paso.
Paso 8: Control de tendencias
Se revisa y actualiza la tabla de anlisis de condiciones inputs-produccin para

determinar si son apropiadas y correctas esas condiciones, si permanecen, y si se
satisfacen las condiciones. En la figura 76 se ilustra un ejemplo de la aplicacin de
este paso.
Paso 9: Estandarizacin
Se usan los resultados del paso 8 para consolidar y establecer puntos de chequeo
para las condiciones inputs-produccin. Para ello, se prepara una matriz de
chequeo de la calidad, se estandarizan la calidad, el personal y los procedimientos
de chequeo, y se asegura que los estndares se seguirn sin dificultades. En la
figura 77 se ilustra un ejemplo de la aplicacin de este paso
Paso 10: Revisin del proceso
Una forma sencilla de revisar el proceso, es a travs de la verificacin de los

resultados obtenidos, especialmente en trminos de lo que representa
econmicamente el logro de los objetivos de la calidad. En la figura 78 se ilustra
un ejemplo de la aplicacin de este paso.
177
Figura 75. Ejemplo de Paso 7: Elaboracin de la matriz QM
Fuente: El autor
178
Figura 76. Ejemplo de Paso 8: Control de tendencias
Fuente: El autor
179
Figura 77. Ejemplo de Paso 9: Estandarizacin
Fuente: El autor
180
Figura 78. Ejemplo de Paso 10: Revisin del proceso
Fuente: El autor
181
3.13 PASO 10: TPM en departamentos administrativos y de apoyo
Al contrario de los departamentos de produccin, departamentos tales como

planeacin, desarrollo, ingeniera y administracin, no aaden valor directamente
sobre el producto. Como expertos cada uno de ellos en un rea particular, su
responsabilidad primordial es procesar informacin, aconsejar y ayudar a las
actividades del departamento de produccin y otros departamentos, y ayudar a la
reduccin de costes.
Su segunda tarea es permitir a la empresa responder rpidamente, ante los

cambios que tengan lugar en el entorno social y econmico y superar la
competencia. Esto significa mejorar su propia productividad y reducir sus costos, y
ayudar a la empresa en el desarrollo estratgico que plantea la alta direccin.
Su tercera tarea, basada en lo precedente, es ganar confianza de los clientes y

crear una sobresaliente imagen corporativa12.
3.13.1 Implementacin del TPM en los departamentos administrativos y de

apoyo
La informacin de departamentos tales como ingeniera y administracin dispara la

accin del departamento de produccin. Por tanto, la calidad, precisin y
oportunidad en el tiempo de esta informacin afectan profundamente lo que hace
el departamento de produccin.
El modo de manejar esta informacin es el ncleo del TPM en los departamentos

administrativos y de apoyo. En el TPM, el trabajo de tales departamentos se trata
de forma anloga a los procesos de produccin, contemplndose los
procedimientos administrativos como anlogos al equipo de produccin.
12

182
3.13.2 Mejora de la eficiencia en el trabajo
La eficiencia del trabajo se mejora en tres fases en el mantenimiento autnomo

administrativo:
Fase 1: Mejorar el sistema
La fase 1 se pone en prctica conjuntamente con el mantenimiento autnomo

durante un periodo de uno o dos aos para asentar los fundamentos. Durante esta
fase, se centra la atencin en identificar las funciones y objetivos que deben
satisfacerse en el trabajo corriente del departamento y en elevar las tasas de
calidad y cumplimiento hasta niveles aceptables. Los objetivos de la fase 1
incluyen:
Entorno de trabajo: Se persigue la meta de mejorar el entorno de trabajo,
organizar y dar seguridad a las reas. Tambin se concentra en la eliminacin
de desperdicios y en la eliminacin de movimientos innecesarios de manera
que se incremente la eficiencia en el trabajo. Es muy valioso en esta instancia
recurrir a la metodologa de las 5s como estrategia principal para el logro de
los objetivos de este primer paso. En la figura 79 se observa en detalle los
pasos a seguir.
Hacer el trabajo ms productivo: Investigar el valor funcional del trabajo y
entender los procesos de manera que se puedan identificar los cuellos de
botella. Se debe hacer una caracterizacin del proceso con base en el listado
de operaciones y hacer anlisis de causa raz (5w + 1h) para establecer
acciones de mejora. En la figura 80 se ilustra un esquema de las actividades
para el cumplimiento de este paso.
183
Figura 79. Esquema de cumplimiento del paso para mejora del entorno de trabajo
Fuente: El autor
Promover la estandarizacin: Se deben preparar directrices escritas y

especificaciones para crear un firme fundamento para la automatizacin de
tareas de oficinas. De igual manera se debe entrenar a las personas para
que realicen estas actividades. En la figura 81 se muestra el diagrama de
las actividades para el cumplimiento de este paso.
Fase 2: Elevar la eficiencia del sistema
En la fase 2, la atencin se centra en el desarrollo de la habilidad para responder

ante cambios futuros. Los objetivos para la fase 2 incluyen:
184
Figura 80. Hacer el trabajo ms productivo
Fuente: El autor
Revisar y reforzar las actividades de la fase 1

Sistematizar las nuevas funciones y tareas e integrarlas con las tareas actuales
que necesitan revisin
Revisar los sistemas para estandarizarlos y automatizarlos
Revisar los sistemas para medir los rendimientos y evaluacin
Fase 3: Refinar el sistema
Se trata de disear sistemas para mantener las condiciones mejoradas en los

nuevos altos niveles y hacer de la mejora continua una parte del trabajo diario.
Los objetivos para la fase 3 incluyen
Revisar la organizacin y sus funciones.
185
Establecer y mantener niveles ms apropiados de recursos humanos.

Establecer un sistema de direccin por objetivos
Institucionalizar sistemas de evaluacin y medicin de rendimientos
Figura 81. Promover la estandarizacin
Fuente: El autor
3.14
PASO 11: Desarrollo de un sistema para la gestin de la salud, la
seguridad y el medio ambiente
La eliminacin de accidentes y la contaminacin del medio ambiente, es un

requerimiento obligatorio en un programa de implementacin del TPM. Haciendo
una analoga de los eventos de los accidentes, con las averas, es factible
incorporar una estrategia similar a la de mantenimiento planeado, considerando
186
una ruta proactiva y una reactiva con enfoque de retroalimentacin para el

mejoramiento continuo.
3.14.1 Ruta proactiva
En esta ruta se consideran todas las actividades de carcter preventivo, enfocadas

a la eliminacin de los accidentes en las plantas de proceso. Dentro de las
actividades ms relevantes se encuentran:
Mapas de seguridad
Es la herramienta indispensable, para visualizar los riesgos existentes en la

maquina o rea, que incorpora adicionalmente las medidas para evitarlos. En la
medida en que los controladores van adquiriendo nuevas habilidades sobre los
equipos, se hace necesario que conozcan y controlen los riesgos de
accidentalidad a que estn expuestos, de forma tal que puedan ejecutar las
actividades de mantenimiento autnomo bajo un escenario seguro.
No todas las condiciones inseguras se pueden eliminar, lo que supone que debe
haber un mecanismo de advertencia, capaz de alertar acerca de los peligros. En la
figura 82 se ilustra un ejemplo de mapa de seguridad.
187
Figura 82. Ejemplo de mapa de seguridad
Fuente: El autor
188
Ciclo de tarjetas verdes
En el paso del mantenimiento autnomo se menciono el ciclo para la solucin de

tarjetas, incluidas las verdes, que corresponden a los problemas o defectos que
representan condiciones inseguras en los equipos.
Esta tambin es una estrategia de orden preventivo, para el control de la

accidentalidad. En la medida en que se incremente el nmero de tarjetas que se
abren, y cierran eliminando estas condiciones, los equipos y las reas sern ms
seguros. En la figura 83 se ilustra un ejemplo de tarjeteo y del control estadstico
de este proceso.
Figura 83. Ejemplo de tarjeteo y control estadstico
Fuente: El autor
189
Procedimientos de bloqueo y candadeo ms estado de cero energas.
Este programa de carcter proactivo, se enfoca en prevenir los accidentes debidos

a la ausencia de un mecanismo que interrumpa el funcionamiento de partes
mviles y bloquee los sistemas energticos (elctricos, hidrulicos, neumticos),
que potencialmente podran producir un accidente, mientras se ejecutan las tareas
de mantenimiento. En la figura 84 se muestra un ejemplo del candadeo en un
sistema de alimentacin de energa.
Figura 84. Ejemplo bloqueo y candadeo de un sistema de alimentacin elctrica
Fuente: El autor
Procedimientos estndar de operacin (SOP)
El programa de elaboracin de los procedimientos estndar de operacin, es un

mecanismo que asegura los pasos previos, en trminos de seguridad, que hay
que tener en cuenta durante la ejecucin de tareas rutinarias, para evitar que se
produzcan los accidentes. Un ejemplo de procedimiento estndar se ilustra en la
figura 85.
190
Figura 85. Ejemplo procedimiento estndar de operacin SOP
Fuente: El autor
191
Reportes de alarma
El programa que utiliza esta herramienta, se concentra en registrar, planear y

ejecutar actividades para eliminar tanto condiciones como actos inseguros, que
provocan los incidentes (o casi accidentes), y que se hacen evidentes en el
panorama de las plantas. Cualquier persona que est vinculada al proceso
manufacturero est facultada para reportar las desviaciones que observe mientras
desarrolla su trabajo. Un ejemplo del formato de reporte de alarma se ilustra en la
figura 86.
Figura 86. Ejemplo del formato para reporte de alarma
REPORTE DE ALARMA
INCIDENTE
PROCEDIMIENT
INSEGURO
ACTO
INSEGURO
FECHA
DONDE
QUIEN REPORTA
A QUIEN LE OCURRIO
DESCRIBA LO QUE VIO
ACCIDENTE SIN
TIEMPO PERDIDO
PEQUEO EQUIPO
ANALISIS DE LA INFORAMACION SOLO PARA INCIDENTES Y AT SIN TIEMPO PERDIDO

1 ACTO INSEGURO
PROCEDIMIENTO DE SEGURIDAD OMITIDO
CONDICION INSEGURA
QUE PASO
POSIBLE CONSECUENCIA
MEJORA PROPUESTA
Fuente: El autor
192
Para ampliar aun ms el concepto del desarrollo de este programa, en la figura 87

se ilustra un ejemplo aplicativo.
Figura 87. Ejemplo aplicativo del programa de reportes de alarma
11.6.1 CASOS DE ESTUDIO INCIDENTES

SE REALIZO EL ANLISIS DE LA INFORMACIN Y SE TOMARON ACCIONES CORRECTIVAS PARA
MEJORAR ESTA CONDICIN DE RIESGO EN EL REA DE REVISIN FINAL POR CHOQUE CON
MONTACARGA EN EL ESPACIO COMPARTIDO PARA MONTACARGAS Y PEATONES
32
INCIDENTES EN
REVISIN FINAL
REALIZAMOS ACCIONES
CORRECTIVAS TALES COMO:
BUSCAR VAS ALTERNAS PARA EL

MAYOR FLUJO TRANSITO DE
MONTACARGAS QUE ES EL
CENTRO DE DISTRIBUCIN.
LUEGO SE SEALIZO Y DEMARCO CON

BARRERAS FSICAS PARA DELIMITAR EL REA
DE PASO PARA PEATONES Y MONTACARGAS
TODO CON EL PROPSITO DE DAR MAYOR

SEGURIDAD AL PERSONAL QUE TRANSITA POR
ESTAS REAS
AO
INCIDENTES
REPORTADOS
COSTO DEL
MEJORAMIENTO
2006
32
$ 25.000.000
REUBICAMOS Y ORGANIZAMOS
LA BODEGA DE CARTN Y LA
UBICACIN DE ESTIBAS
SAFETY, HEALTH, AND ENVIRONMENT

CONTROL
ENERO DE 2007
CHAPTER 11
Fuente: El autor
193
PAGE 23
Programas de promocin de seguridad
Algunos de los programas de promocin que se pueden implementar son:

Lanzamiento del programa S&SO (Programa de seguridad y salud
ocupacional): De forma ldica y en estaciones previamente elaboradas, se
ilustra al personal del proceso de manufactura, sobre los diez elementos claves
que componen el programa. En la figura 88 se muestra el enfoque de este
programa.
Figura 88. Enfoque del programa de seguridad y salud ocupacional (S&SO)
Fuente: El autor
194
Plenarias de seguridad: Con el objetivo de crear una cultura de auto cuidado,

sensibilizar y hacer despliegue de la informacin del pilar de seguridad, en
especial de la accidentalidad; se realizan plenarias que convocan al personal
del proceso de manufactura. Este es un espacio para hablar de seguridad y
compartir algunas experiencias que enriquecen el proceso. En la figura 89 se
ilustra un ejemplo de este tipo de programa.
Figura 89. Ejemplo del programa de plenarias de seguridad
Fuente: El autor
Programas de salud ocupacional: De forma complementaria se trabaja en

aspectos tales como ruido, material particulado, ergonoma. Este tipo de
programas refuerzan el establecimiento de una cultura de trabajo seguro y
cmodo para las personas. En la figura 90 se ilustra un ejemplo de los
resultados de un plan de ergonoma en un puesto de trabajo.
195
Figura 90. Ejemplo del programa de salud ocupacional
Fuente: El autor
3.14.2 Ruta reactiva
A pesar de haber hecho un gran esfuerzo por planear y disear un esquema de

actividades de carcter preventivo, es posible que se puedan presentar algunos
accidentes. Se hace necesario entonces plantear una estrategia que rena los
aprendizajes de los eventos de accidentalidad y los convierta en acciones de
proactividad.
196
La metodologa que utiliza esta ruta se denomina 1 + 2 = 3. En la figura 91 se

muestra la definicin de cada uno de los trminos de esta metodologa que se
enfoca en la investigacin de la accidentalidad.
Figura 91. Metodologa para la investigacin de la accidentalidad
T P M
ANALISIS DE LA INFORMACION
REPORTE DE ALARMA
13
03-04-06
Comit
SEGURIDAD
ACTO INSEGUROS:
Se describen todas aquellas actitudes o
comportamientos inseguros que generaron pudieron
generar la ocurrencia del evento
PROCEDIMIENTO DE SEGURIDAD OMITIDO:
Se relacionan los controles de seguridad tales como
bloqueos, paradas de emergencia, equipos de proteccin
personal, normas y procedimientos de seguridad que
fueron omitidos
CONDICION INSEGURA
Se relacionan todas aquellas instalaciones, maquinarias,
equipos, herramientas o puntos de operacin,
defectuosos, en mal estado o faltantes que generaron
pudieron generar la ocurrencia del evento
QUE PASO:
Se describe como ocurri el evento y el manejo que se le
dio
POSIBLE CONSECUENCIA:
Se describe la consecuencia para el caso de accidentes
o posible consecuencia para el caso de incidentes
Fuente: El autor
197
Gabriela
Schmiett
Para apreciar aun mejor el impacto de esta herramienta, en la figura 92 se ilustra

un ejemplo de la aplicacin. Aqu es importante resaltar la caracterstica de
retroalimentacin del aprendizaje, como medio de expansin cultural de los temas
de seguridad. La estandarizacin de algunas actividades producto del anlisis,
permiten cerrar paulatinamente las brechas existentes, de manera que el objetivo
de 0 accidentes cada da se hace ms alcanzable.
Figura 92. Ejemplo de aplicacin de la metodologa de investigacin de la accidentalidad (1)
11.6.1 CASOS DE ESTUDIO ACCIDENTE
A C T O IN S E G U R O
PLAN DE ACCION PARA EL
ACTO INSEGURO
1 .1 . D e s c rip c i n : R e tira r
tra n c o n d e b a ld o s a s a la
s a lid a d e l d e s c a rg u e c o n
m a q u in a e n m o v im ie n to
1 .2 . O p e ra c i n R u tin a ria
E s u n a o p e ra c i n ru tin a ria
a p ro x im a d a m e n te 4 v e c e s
p o r tu rn o
DESPUES DEL ACCIDENTE

SE SENSIBILIZ EN AUTO
CUIDADO A TODAS LOS
CARGOS
CON
TAREAS
SIMILARES, ENFOCANDO EN
LA
IMPORTANCIA
DE
BLOQUEAR LA MAQUINA
PARA RETIRAR TRANCON
DE BALDOSAS
1 .3 . H a b ilid a d 1 6 a o s e n la
e m p re s a
re le v a n te d e d e s c a n s o s h a c e
a p ro x . 4 a o s
+
+.
SISTEMAS DE SEGURIDAD
QUE FUE OMITIDO
SE
REVISARON
TODOS
LOS
SISTEMAS DE SEGURIDAD DE LA
MAQUINA EL FUNCIONAMIENTO Y
UBICACIN
+.Dispositivo de Seguridad
de la maquina
NO FUE ACCIONADO EL HONGO DE
SEGURIDAD PARA BLOQUER LA MAQUINA
SEGURIDAD PARA BLOQUEAR LA
+. Hay evidencia de
Accidentes
Si, de atrapamientos en otras
maquinas y se realizaron los
despliegues
CONTROL
ENERO DE 2007
HONGO DE
BLOQUEO
DESCARGUE
BOX
CHAPTER 11
Fuente: El autor
198
M P T
PAGE 24
Figura 92. Ejemplo de aplicacin de la metodologa de investigacin de la accidentalidad (2)
11.6.1 CASOS DE ESTUDIO ACCIDENTE
Se identificaron los puntos de atrapamiento y

se tarjetearon las condiciones similares en el
rea y toda la Planta
CONDICIN INSEGURA
PUNTO DONDE
USUALMENTE SE
GENERA EL
ACCIDENTE
2 CONTROL DE LAS CONDICIONES DE RIESGO
2.1. descripcin Poleas sin

sistemas de salvadedos
POLEAS CON DIMETRO

NORMAL
2..2. Es Evitable instalando

Guardadedos o aislando los
puntos peligrosos para evitar
el contacto directo del
controlador sin bloquear la
maquina
2..3. Operacin de la
Mquina Si tiene Hongo de
seguridad, fotoceldas
POLEAS DE
DIMETROS MAS
PEQUEOS
OTRAS GUARDAS QUE

CUBREN LAS POLEAS
EN REAS DE RIESGO
DESDE EL MES DE AGOSTO DEL AO 2006

NO TENEMOS ACCIDENTES POR FALTA DE
GUARDADEDOS
Instalacin de Guardadedos en Planta Sopo
4000
90%
Cierre
3000
EN EL AO 2006 JUNTO CON

MANTENIMIENTO
AUTNOMO
Y
PLANEADO
SE
REALIZO
LA
INSTALACIN Y MANTENIMIENTO DE
LAS POLEAS QUE FALTABAN POR
GUARDADEDOS, EN LOS DIMETROS
PEQUEOS Y NORMALES,
2000
1000
0
Total Guarda
dedos
3350
Total Instalados
Faltantes
3010

CONTROL
ENERO DE 2007
340
CHAPTER 11
M P T
PAGE 25
Fuente: El autor
3.14.3 El concepto de la pirmide de Henrich
La figura 93 ilustra el principio de *Henrich, derivado de un anlisis de

aproximadamente 500.000 mil incidentes relacionados con la seguridad en las
199
industrias. El estudio demostr que haba aproximadamente 300 accidentes con

asistencia mdica o primeros auxilios, 29 podran estar relacionados con
accidentes incapacitantes y por ultimo 1 conllevara a una muerte.
Figura 93. Pirmide de Henrich para la gestin del proceso de seguridad
T P M
2
PIRMIDE DE HEINRICH
03-04-06
Comit
SEGURIDAD
ACCIDENTES FATALES
ACCIDENTES CON TIEMPO

PERDIDO
(GENERAN INCAPACIDAD)
ACCIDENTES CON ASISTENCIA

MEDICA
(NO GENERAN INCAPACIDAD)
0
MA
ACCIDENTES CON
PRIMEROS AUXILIOS
(NO GENERAN
INCAPACIDAD)
LTA
0
0
INCIDENTES
(NO HAY LESIN)
Gabriela
Schmiett
ACCIDENTES CON
DAOS A:
(MAQUINAS,
PRODUCCION,
PAREDES, LOCATIVOS)
FA
Dao a la propiedad
Incidentes
0
Condiciones Inseguras
Actos Inseguros
Planes de Accin
5S
ACTITUDES QUE
PUEDEN OCASIONAR
ACCIDENTES
(OMITIR NORMAS,
ACTITUDES NEGATIVAS)
CAUSAS DEL
ICIDENTEO ACCIDENTE
(SEGN EL CASO SE
REPORTA EN
TARJETA VERDE)
Fuente: El autor
Este concepto es importante, en la medida en que se utiliza como eje central de la

medicin de la gestin del proceso de seguridad y salud ocupacional. Como en los
anteriores pilares, los resultados de estas actividades se deben consignar en un
tablero de control visual como el que se muestra en la figura 94.
200
Figura 94. Modelo de tablero para gestin de pilar de seguridad y salud ocupacional
Fuente: El autor
En el Anexo H se muestra una ampliacin de la capacitacin de este pilar y de los

elementos que maneja.
3.15 PASO 12: Consolidacin del TPM y postulacin al premio PM
El ltimo paso de la metodologa TPM consiste en la consolidacin de los

resultados generales y obtencin del premio PM, que otorga el Instituto Japons
de Mantenimiento de Plantas (JIPM).
Se debe elaborar un documento escrito en que se evidencien los logros por parte
de cada uno de los pilares, y enviarlo, previa inscripcin, a las oficinas de la
direccin de de esta institucin. Una vez revisado, el JIPM programa una visita de
pre auditoria para corroborar la informacin, en donde se generan algunas tareas
que se deben cumplir en un perodo de tiempo determinado, y otra visita para la
auditoria final en donde se confirma la obtencin del premio PM de primer nivel.
201
Este premio se entrega en una ceremonia especial en donde participan las

empresas que han cumplido satisfactoriamente con las actividades (ver figura 95)
Un ejemplo de los casos de estudio ms representativos de los logros de la

implementacin del TPM debe ser consignado en este documento, tal come se
Figura 95. Ceremonia de entrega del premio PM
Fuente: El autor
202
Figura 96. Caso de estudio para el documento final (1)
4. Se realiz una revisin de los

registros de averas del componente.
con base a esto se estableci una
frecuencia tentativa de la sustitucin
del componente.
CASO DE ESTUDIO
DETERIORO NATURAL DE CORREAS
POLICORD DESCARGUE SECADERO
EVA 993
16
SEMANAS
EQUIPO MANTENIMIENTO
MECANICO SECCION PRENSAS
2. Teniendo en cuenta la criticidad de
los equipos se selecciono el secadero
vertical EVA 993 de la lnea no 3.
5. Recolectamos las partes averiadas

para realizar el estudio de las
condiciones de operacin.
3. Aplicamos el mtodo de seleccin

del tipo de mantenimiento a los
componentes del equipo. Las correas
de policord del sistema de descargue
de baldosas son un componente de
aplicacin del criterio de TBM.
6. Estudiamos y analizamos el
principio de funcionamiento del
componente.
CUATRO CORREAS
DE POLICORD DE
DIAMETRO 10 mm
Fuente: El autor
203
Figura 96. Caso de estudio para el documento final (2)
10. Se adiciona el tem

correspondiente en el calendario de
tareas TBM.
7. Realizamos el anlisis 5w + 1h y 5
porque.
1. Que?. Correa policord
descargue.
2. Cuando?. Al
transportar la baldosa
hacia la lnea.
3. Quien?. No depende
de la habilidad del
controlador.
4. Cual?. Uniforme a lo
largo de toda la
superficie.
5. Como?. Presenta
desgaste reduciendose
hasta quedar por debajo
de la aleta de la gua.
NUEVO ITEM DE TBM
8. Estudiamos el mecanismo de la
avera del componente en condiciones
de deterioro natural.
11. Para asegurar la frecuencia de

cambio se establece un seguimiento al
deterioro utilizando como herramienta
las galgas correspondientes.
GALAGA
PASA NO PASA
12. Con base al seguimiento

establecimos una frecuencia mas
acertada y retroalimentamos el
estndar.
9. Se introdujo el componente al
estndar TBM de la maquina.
FRECUENCIA
NUEVA
24
SEMANAS
ITEM
CORRESPONDIENTE
Fuente: El autor
204
CONCLUSIONES
El desarrollo de las actividades de estos doce pasos del primer nivel, satisface de
manera metodolgica la obtencin de resultados significativos, en las empresas
interesadas en incorporar un sistema de gestin integral como el planteado por el
Mantenimiento Productivo Total TPM.
En muchas compaas, en donde el programa ya ha empezado, no se evidencia

una consolidacin suficiente, de manera que en varias ocasiones las directivas
toman la decisin de aplazar o eliminar el intento de conseguir los resultados por
esta va. El TPM es una cultura que requiere disciplina en sus mtodos aplicativos,
adems del esfuerzo de cada uno de los participantes; de no ser as, las
dificultades sern ms que los aciertos, y el programa puede fracasar o
extenderse en el tiempo antes de explorar sus primeros beneficios.
El planteamiento de algunas situaciones ilustradas a manera de ejemplo en este

documento, facilita la comprensin y el desarrollo de las actividades. Esto refuerza
el aspecto motivacional que demanda el programa, asegurando que los
colaboradores entreguen lo mejor, en su compromiso por hacer de las fbricas,
empresas con altos estndares de competitividad y xito en los mercados.
Las principales caractersticas en cada uno de los niveles de ejecucin del

programa se enmarcan de la siguiente manera:
Nivel estratgico: Filosofa del TPM
Nivel Tctico: Los ocho pilares bsicos del programa
Nivel operacional: Casos de estudio.
205
Los indicadores claves de desempeo (KPI) son la referencia general para medir
el impacto. Sin embrago cada departamento o pequeo grupo los expandir de
acuerdo a su labor especifica
206
BIBLIOGRAFIA
ARCINIEGAS,
lvarez
Carlos
Alberto.
Mantenimiento
Productivo
Total.
Universidad Industrial de Santander. Escuela de Ingeniera Mecnica.
IMAI, Masaaki. Como implementar el Kaizen en el sitio de trabajo. Bogot:

McGRAW-HILL INTERAMERICANA, S.A., 2005.
NAKAJIMA, Seiichi. Introduccin al TPM: Mantenimiento Productivo Total. Madrid:

Productivity Press, 1991.
NAKANO, Kinjiro. Planned Maintenance: Keikaku Hozen. 1 ed. Japon: Japan

Institute of Plant Maintenance, 2003.
SHINOTSUKA, Shinitshi. PM system Corporation. [Enlinea]. Disponible en internet:

http://www.tpm-us.com./
SHIROSE, Kunio. TPM Para mandos intermedios de fbrica. 2 ed. Madrid: TGMHOSHIN, S.L., 2000.
SUZUKI, Tokutaro. TPM en industrias de proceso. Madrid: TGP-HOSHIN, S.L.,

1995.
207
ANEXO A. PASO 1. LIMPIEZA INICIAL
TPM
PASO 1
DE MANTENIMIENTO AUTONOMO
DIC / 2008
COMIT
TPM
E&E
ENTRENAMIENTO
PASO 1
MANTENIMIENTO
AUTONOMO
208
TPM
2
VISIN - Hacia donde queremos ir?
DIC / 2008
COMIT
TPM
Cmo imaginamos nuestra

seccin en el mediano y
largo Plazo?
Cmo imaginamos nuestro
trabajo y nuestras
familias en el mediano y
largo Plazo?
Visin
de la
compaa
Actividades
del
equipo
209
E&E
TPM
3
Cmo lo lograremos en Planta?
DIC / 2008
COMIT
TPM
E&E
Conjunto de actividades para restaurar

el equipo a sus condiciones ptimas y
cambiar el entorno de trabajo para
mantener esas condiciones
Kunio Shirose -2002
Consultor del Instituto Japons de Mantenimiento de Plantas (JIPM)
Condiciones ptimas?
Mquinas que operan eficientemente y no se
averan nunca
Operan a la velocidad de diseo o ms
rpido sin tiempos muertos o paros menores
Nunca producen un producto defectuoso
Se detectan a tiempo anomalas
El trabajo se hace ms agradable y seguro
para quienes operan
210
TPM
PASO 1 DE AUTONOMO
OBJETIVO
DIC / 2008
COMIT
TPM
E&E
Desarrollar personas que conocen sus mquinas

a travs de la limpieza, identificando
elementos, partes y pueden diferenciar lo que
esta bueno de lo que esta mal. Y aquello que
est en mal estado como fugas, escapes,
desgastes, partes rotas y oxidaciones entre
otras son capaces de identificarlos con
Tarjetas Fuguai y de restaurar esas
condiciones. Al finalizar este paso tendremos
Estndares tentativos limpieza y calendario de
actividades que preemitirn eliminar las
averas por Deterioro Forzado
211
TPM
COMO REALIZAR
LA LIMPIEZA INICIAL
DIC / 2008
COMIT
TPM
Elaborar un listado
por cada mquina de
los componentes a
limpiar y los recursos
para realizar la
limpieza
ALTURA MAX. 1.50m
Sistema/Componente
ABATIDOR
Bomba
Vlvula Compuerta
Sensor de agua
Salida ventilador
Boquillas
SIGUE
SI
Listado de
actividades de
Limpieza a
transferir de
MP a MA
Elementos Aseo
Liencillo
Brocha
Balde
Esptula
Grata
E&E
Estn eliminados
y/o controlados
el 100% de los
riesgos?
NO
Identificacin
de Riesgos
para hacer la
Limpieza.
Ver anexo No.
02 / 03 / 04
Conocimiento bsico
de operacin de las
mquinas con ayuda
del tcnico de
Mantenimiento
Elaboracin de OPLs
Ver anexo No. 01
INICIO
REQUISITO
Una vez que estn
solo los necesarios
ubicados,
identificados y en
la cantidad
necesaria
PEDRO
JUAN
PABLO
OSCAR
6
MARIA
Distribuir entre los

integrantes del equipo el
espacio fsico de la seccin.
NO ASIGNACION DE
MQUINAS
Identificar responsable de
cada rea Lay-Out #1
212
Distribuir todos los

integrantes del equipo
para desarrollar las
actividades de paso 1
as:
9Primero A
9Segundo B
9Tercero C
Identificar en
otro Lay-Out
las mquinas y su
criticidad A-B-C
Lay-Out #2
TPM
IDENTIFICACION
DE PROBLEMAS O DEFECTOS
8
DIC / 2008
COMIT
TPM
Todos los campos de la tarjeta son importantes

Paso: (marque con X el nmero del paso de
Autnomo en que se encuentra el equipo)
Defina la prioridad con ayuda del especialista
Equipo/Mquina donde encontr el problema
Nombre de quien encontr el problema
Fecha: dd/mm/ao
E&E
Describa el problema de forma detallada

de tal manera que quien vaya a solucionarlo
pueda encontrarlo fcilmente
213
TPM
CLASIFICACIN DE LAS AVERIAS ?
Las 5 Causas Bsicas
10
DIC / 2008
COMIT
TPM
E&E
DETERIORO FORZADO Se genera por la falta de

Limpieza y eliminacin del origen de la contaminacin.
Se debe atacar con:
Inspeccin: Apretar y prevenir la prdida de tornillos.
Lubricacin
Estandarizar la limpieza y lubricacin.
214
TPM
Que es un estndar ?
11
DIC / 2008
COMIT
TPM
E&E
Es una herramienta que permite que el proceso

productivo sea ms seguro, fcil para los
controladores y tcnicos y que permita asegurar
la calidad de un producto al cliente.
Puntos clave:
Representan la mejor, ms fcil y ms segura
forma de realizar un trabajo.
Ofrecen la mejor manera de preservar el
Know-How y la experiencia
Suministran una base para el mejoramiento y el
mantenimiento
215
TPM
Cmo elaborar un Estndar ?
12
DIC / 2008
COMIT
TPM
Identificar el componente
de la mquina que se va a
limpiar y/o inspeccionar
relacionar en el diagrama a
travs de un nmero
Siguiente OPL
Medir el tiempo necesario para realizar la operacin, y a travs de un

seguimiento de cada cuanto se ensucia colocar la frecuencia.
216
E&E
TPM
Cmo hacer seguimiento al

estndar?
13
DIC / 2008
COMIT
TPM
EJEMPLO DE CALENDARIO
217
E&E
TPM
COMO REALIZAR
14
LA LIMPIEZA INICIAL
DIC / 2008
COMIT
TPM
Elaborar
Plan
Trabajo
NO
CALIFICACION
> 80%?
Mquinas Criticidad A, B o C
Ver anexo No. XX
Elaborar Calendario de
Actividades de Limpieza
de Autnomo
Ver modelo anexo
Transferencia
de Conocimiento
NO
Vaya a Mquinas
B o C y siga el
Flujograma
nuevamente
Auto- Diagnstico de Paso 1
PASO
2
TODAS
las mquinas
aprobaron
SI
> 80%?
Retroalimentar estndares
de Limpieza e inspeccin que
se tienen de esa mquina
Elaboracin de SOPs de los

procedimientos que son crticos
y que impactan la seguridad,
calidad, productividad o
disponibilidad
Restauracin
> 85%
Elaborar listado de
tarjetas-F y Plan de
Cierre.
Ver anexo no. xx
Medidas Tentativas
Cuantificacin
(gramos turno/da)
Descubrir posibles problemas

(anomalas).
Ej: Fugas, Piezas sueltas, holguras,
oxidaciones, vibraciones, etc.
Identificar Fuentes
de Contaminacin
SIGUE
SI
E&E
Jornada De Limpieza = Tocar cada componente del equipo
Lo definido como Actividades a transferir MP-MA y Componentes Vitales
218
TPM
Desorden de Mangueras
18
DIC / 2008
COMIT
TPM
219
E&E
TPM
MAPAS DE SEGURIDAD
19
DIC / 2008
COMIT
TPM
220
E&E
TPM
Identificacin de Anomalas
20
DIC / 2008
COMIT
TPM
221
E&E
TPM
CONOCIMIENTO DE MAQUINA Y
PROCESO
22
DIC / 2008
COMIT
TPM
222
E&E
TPM
Logros obtenidos
23
DIC / 2008
COMIT
TPM
223
E&E
TPM
25
DIAGNOSTICO DE PASO
DIC / 2008
COMIT
TPM
224
E&E
ANEXO B. PASO 2 FUENTES DE CONTAMINACION
TPM
ENTRENAMIENTO EN PASO 2 DE
MTTO. AUTONOMO
1
AGO / 2005
COMIT
TPM
FREDY ARIZA
MANUAL DE
ENTRENAMIENTO
PASO 2
MANTENIMIENTO
AUTONOMO
1
225
TPM
Medidas para fuentes de contaminacin

y reas de difcil acceso
2
AGO / 2005
COMIT
TPM
Diagnstico
por Paso
3er. Paso
FREDY ARIZA
Estndares
Lubricacin
Falla
Crear recipiente,
Cubierta ubicadas
para fuentes
incontrolables de
contaminacin
Anlisis
de
averas
Eliminar las
fuentes
controlables de
contaminacin
Medidas para
reas de difcil
acceso
Lista de
monitoreo
Contaminacin
controlable Vs.
Incontrolable
Identificar la
fuente de
contaminacin
Control
Visual
EFU
226
EFU
Identificar
reas de difcil
acceso
TPM
DEBEMOS MEJORAR EL ESTADO

ACTUAL
4
AGO / 2005
COMIT
TPM
EGP
Y AHORA
QUE
SERA?
PERDIDAS
DESORDEN
227
FREDY ARIZA
TPM
SECUENCIA DE EJECUCION DE CONTRAMEDIDAS PARA

FUENTES DE CONTAMINACION Y AREAS DE DIFICIL
ACCESO
PRIMERO
Contramedidas
para fuentes de
contaminacin
SEGUNDO
Si no se pueden
mantener los
contaminantes
fuera del rea
difcil de limpiar:
Contramedidas
para reas de
difcil acceso
TERCERO
Documente la
informacin para
prevencin del
mantenimiento
5
AGO / 2005
COMIT
TPM
FREDY ARIZA
Preferiblemente
mediante:
Prevencin de la
contaminacin
Elimine fuentes de
suciedad, polvo u
otras partculas
extraas
Si no se puede
eliminar:
Impida la
dispersin de
suciedad, polvo u
otras partculas
extraas o
contaminantes
La suciedad, polvo y
partculas generadas
por el proceso o
extraas deben ser:
Eliminados
Controlados
Reducidos
Simplificados
Mejore el mtodo
de limpieza
Mejore los mtodos

de trabajo,
secuencias,
herramientas, etc
Ultima salida:
Mejore la mquina
Modifique la
maquinaria para que
sea ms fcil de
limpiar
La informacin adquirida con las

contramedidas debe aplicarse a
maquinarias similares existentes o futuras,
por lo cual entregue los documentos para
ser procesados en el registro PM del pilar
de gestin Temprana
228
TPM
PASO 2: CONTRAMEDIDAS PARA LAS

CAUSAS DE PROBLEMAS
6
AGO / 2005
COMIT
TPM
FREDY ARIZA
1. Organizacin y repaso de las fuentes de

contaminacin
2. Organizacin y repaso de las reas de difcil acceso
3. Repaso del estndar tentativo de limpieza del paso 1
4. Establecimiento de la meta de mejoramiento del
tiempo de limpieza
5. Fuentes de contaminacin:
5.1. Anlisis 5 WHY
5.2. Propuesta de contramedidas
5.3. Implementacin de contramedidas
5.4. Evaluacin de contramedidas
6. reas de difcil acceso:
6.1. Anlisis 5 WHY
6.2. Propuesta de contramedidas
6.3. Implementacin de contramedidas
6.4. Evaluacin de contramedidas
7. Evaluacin del estndar de limpieza contra la meta
8. Establecimiento de controles visuales
9. Auditoria de paso 2
229
TPM
7
PASO 2: METAS A TODO NIVEL
AGO / 2005
COMIT
TPM
FREDY ARIZA
Actividades
principales
Metas desde la
perspectiva de
las mquinas
Metas desde la
perspectiva del
controlador
Metas de los
facilitadores
y direccin
Elimine trabajo
de limpieza
eliminando las
fuentes de
contaminacin o
sus causas
Impida la
dispersin
irregular e
indeseada de
contaminantes
Mejore las
reas de difcil
acceso para
reducir el
tiempo de
limpieza
Reduzca los
tiempos de
lubricacin y
ajuste
Mejore la
seguridad en
todas las
actividades TPM
Impida que se
produzcan
contaminantes y
se adhieran a la
maquinaria para
mejorar la
confiabilidad
Mantenga
claramente la
limpieza de la
mquina para
mejorar su
mantenimiento
Implemente el
control visual y
la sealizacin
Aprenda el
movimiento y
mecanismo de
funcionamiento
de la mquina
Aprenda
mtodos para
mejorar la
maquinaria
enfocndose en
las fuentes de
contaminacin
Estimule el
inters y deseo
de mejorar la
mquina
Desarrolle
habilidades para
la solucin de
problemas
Ensee el
movimiento y
mecanismo de
funcionamiento
de la mquina
Ensee los
anlisis 5W1H Y
5WHY para
analizar los
problemas
Apoye y asista
las ideas de
mejoramiento
230
TPM
8
PASO 2: FACTORES DE XITO
AGO / 2005
COMIT
TPM
FREDY ARIZA
1. Conservar y asegurar las actividades desarrolladas en

Paso 1
2. Eliminar las fuentes de contaminacin del equipo y reas
cercanas de trabajo
3. Constantemente retroalimentar el estndar tentativo
de limpieza
4. Preparar diagramas simples de funcionamiento del
equipo
5. Documentar siempre los mejoramientos realizados
6. Elaborar un plan detallado para eliminar las FCs y
ADAs.
TENGO QUE
MEJORAR MI
CONTROL DE LA
MAQUINA!
231
TPM
PASO 2: IDEAS DE MEJORAMIENTO

PARA ADAs Y FCs
9
AGO / 2005
COMIT
TPM
FREDY ARIZA
EJEMPLOS DE
CONTAMINACION
Goteo o salpicadura de fluidos
Desechos cortantes
Materias extraas o mezcla de
contaminantes (aceite + aserrn),
materiales de empaque
Rotura cruda
EJEMPLOS DE
MEJORAMIENTO
Reparar goteos; reducir fugas;
asegurar los empaques y sellos
Instalar cubiertas para controlar
desechos
Instalar colectores para polvo,
aceite, agua, etc
Disear mtodos eficientes de
lavado
Reducir o controlar el flujo de
aire en la zona
EJEMPLO DE ADAS
Partes localizadas muy cerca al
piso para remover filtros y
chequear niveles de lubricantes
Partes no visibles sin guardas
removibles; las guardas no pueden
ser removidas durante la
operacin y/o es difcil por el
tiempo de remocin
Mangueras o tuberas de visin
obscura de sus partes o de su
medidor
EJEMPLO DE MEJORAMIENTO
Reubicacin de los equipos y/o
sus partes para hacerlas ms
fciles de ver y alcanzar
Hacer ventanas en las guardas o
logre que sean transparentes y
fciles de remover; redisear las
guardas para hacer ajustes
sencillos
Simplifique cableados y las
distribuciones de tubera
232
TPM
GUARDAS TRANSPARENTES
11
AGO / 2005
COMIT
TPM
FREDY ARIZA
GUARDAS
TRANSPARENTES
PARA FACIL
INSPECCION
SENTIDO DE GIRO
233
ANEXO C. PASO 3 ESTANDARIZACIN
TPM
ENTRENAMIENTO EN PASO 3 DE
MTTO. AUTONOMO
1
SEP / 2005
FREDY ARIZA
MANUAL DE
ENTRENAMIENTO
PASO 3
MANTENIMIENTO
AUTONOMO
234
TPM
PASO 3 DE MA
2
SEP / 2005
FREDY ARIZA
PROPSITO
Mantener y controlar las condiciones
bsicas del equipo
ACTIVIDADES...
Preparacin de estndares
Utilizacin de controles visuales
Estudio de riesgos potenciales
Realizar limpieza bajo estndar
Lubricar empleando estndares
Apretar y ajustar utilizando
estndares
Auditora de paso
235
TPM
FLUJOGRAMA PASO 3
3
SEP / 2005
FREDY ARIZA
236
TPM
PASO 3
MANTENIMIENTO
AUTONOMO
4
SEP / 2005
FREDY ARIZA
BM
PASO 2
PASO 3
MEJORA
ESTANDARIZAR
REGISTRO DE
AVERIAS
CERO
CICLO DE
RETROALIMENTACION
ESTANDAR
M.A.
LIMPIEZA
INSPECCION
LUBRICACION
5 CAUSAS DE AVERIAS
DETERIORO FORZADO
CAUSA
RAIZ
DETERIORO NATURAL
SOBRECARGA
PARTES DEBILES DE
DISEO
ERROR HUMANO
AVERIAS
ACTUALIZAR
ESTANDAR
M.A.
LIMPIEZA
INSPECCION
LUBRICACION
237
TPM
PASO 3
MANTENIMIENTO
AUTONOMO
5
SEP / 2005
FREDY ARIZA
PUNTOS
ADICIONALES
PUNTOS DE
LIMPIEZA,
INSPECCION
LUBRICACION
ECRS
CONTROL
VISUAL
PASO 2
PASO 3
238
REDUCIR AL 50% DE
LOS PUNTOS QUE
HABIA EN PASO 2
TPM
PASO 3
MANTENIMIENTO
AUTONOMO
7
SEP / 2005
FREDY ARIZA
Las tareas de lubricacin sencilla, cmo

quitar la tapa y llenar, as como las que se
puedan realizar con los cinco sentidos y que
no requieren desensamble son del operario,
pero eso no es importante.
El responsable se define en etapas
posteriores, por ahora se debe definir el
mtodo ptimo para mantener las
condiciones bsicas del equipo y evitar
prdida de motivacin.
Los estndares de mantenimiento autnomo
se hacen por mquina, pero si es muy grande
se puede dividir.
239
TPM
PASO 3.1
Retroalimentacin
10
SEP / 2005
FREDY ARIZA
Total
tiempo
(Mes)
LUP
5PP
Log.
Manto
Fuente de
Retroalimentacin
Varianza de Tiempo
Paso 2
Paso 3.1
240
Paso 3.2
Paso 3.3
TPM
PASO 3.1 Retroalimentacin
11
SEP / 2005
FREDY ARIZA
Los estndares deben ser construidos por los

operadores, no por los ingenieros o tcnicos.
Inicialmente habr ms tems por
inspeccionar, limpiar y lubricar; esto hace
que se incrementen las tareas de limpieza,
inspeccin y lubricacin.
Es necesario entonces usar nuevamente la
herramienta ECRS y controles visuales para
hacer mejoras y buscar sistemas que
permitan reducir esas tareas y hacerlas en
un tiempo ms corto y de manera ms
sencilla.
Combinar
Reubicar
Eliminar
Simplificar
241
TPM
PASO 3.2
ECRS y Control Visual
12
SEP / 2005
FREDY ARIZA
Total
tiempo
(Mes)
LUP
5PP
Log.
Manto
Fuente de
Retroalimentacin
Varianza de Tiempo
Paso 2
Paso 3.1
242
Paso 3.2
Paso 3.3
TPM
PASO 3.3
Entrenamiento
13
SEP / 2005
FREDY ARIZA
Finalmente se debe dar el entrenamiento a

los integrantes del equipo para que todos lo
hagan igual.
Los estndares deben aplicarse
independientemente de los individuos que lo
realicen, debe haber un error mximo de 10%
en el tiempo.
Una persona nueva debe aprender
rpidamente a limpiar, inspeccionar y lubricar
tal cmo lo hacen los operarios antiguos.
243
TPM
EVALUACION I.L.U.O
14
SEP / 2005
FREDY ARIZA
CRITERIOS DE CALIFICACION
No conoce nada del tema
Sabe los conceptos bsicos
Puede hacerlo pero necesita apoyo
Puede hacerlo solo
Esta en capacidad de ensear a otros
PERSONAS A EVALUAR
TEMAS DE EVALUACION
244
TPM
EJEMPLOS TABLERO PASO 3
15
SEP / 2005
FREDY ARIZA
Estndares de P1, P2
Registro de paros del

equipo
Retroalimentacin a los
estndares (Limp, Insp, Lub)
Grfico de tendencia
mensual y diario
Bitcora de averas y
Anlisis 5XQ
245
ANEXO D. CONTROLES VISUALES
TPM
ENTRENAMIENTO EN CONTROL
VISUAL
AGOSTO
DE 2005
EDGAR
PERICO
FREDY
ARIZA
MANUAL DE
ENTRENAMIENTO
EN CONTROL
VISUAL
246
TPM
EN QU NOS AYUDA EL CONTROL

VISUAL
AGOSTO
DE 2005
EDGAR
PERICO
FREDY
ARIZA
Hacer que las actividades de control de da-a-da sean autoreguladas

Cuando los estndares son fciles de ver y entender, los
trabajadores necesitan menos supervisin y responden a los problemas en
cuanto stos ocurren. Cuando todos pueden ver como debe de funcionar
el sistema de produccin, la aceptacin y uso de los estndares aumenta.
Facilitar la rpida recuperacin y promover la prevencin

Los controles visuales facilitan la deteccin de anormalidades.
Mientras ms rpido enfrentemos los problemas, haremos mejor la
identificacin de su causa y desarrollaremos formas de prevenir su
recurrencia.
Eliminar debilidades y alentar la mejora continua

Los defectos de calidad y otras formas de debilidad son
reducidas significativamente cuando mantenemos una condicin normal en
cada parte de nuestro proceso. Los controles visuales nos ayudan a
observar a fondo, y mientras ms a fondo miremos, mayores
oportunidades de mejora encontraremos.
247
TPM
VALVULAS - SENTIDO DE GIRO
AGOSTO
DE 2005
EDGAR
PERICO
VALVULAS
EN SENTIDO CONTRARIO A
LA TUBERIA LA VALVULA
ESTA CERRADA
CERRADO
ABIERTO
SENTIDOS DE GIRO
A
C
EN SENTIDO DE LA TUBERIA
LA VALVULA ESTA ABIERTA
248
ABIERTO
CERRADO
FREDY
ARIZA
TPM
CONTROL VISUAL
AGOSTO
DE 2005
EDGAR
PERICO
O.K
MANOMETROS
SOBREPRESIN
FALTA PRESIN
249
FREDY
ARIZA
TPM
CONTROL DE NIVEL
AGOSTO
DE 2005
EDGAR
PERICO
FREDY
ARIZA
VARIADORES
El nivel de aceite
es muy alto
Es el punto ideal de
aceite en el reductor
El nivel de aceite
es muy bajo
250
TPM
CONTROL VISUAL SEGURIDAD
AGOSTO
DE 2005
EDGAR
PERICO
FREDY
ARIZA
NORMA TECNICA
COLOMBIANA 1461
FORMAS
GEOMETRICAS
251
TPM
CONTROL VISUAL SEGURIDAD
AGOSTO
DE 2005
EDGAR
PERICO
EJEMPLOS
252
FREDY
ARIZA
TPM
CONTROL VISUAL
AGOSTO
DE 2005
EDGAR
PERICO
FREDY
ARIZA
EJEMPLOS
BLOQUE DE PRESION PH
HIDDRAULICA
MANOMETROS PH
HIDRAULICA Y TAPAS
EN ACRILICO
253
TPM
CONTROL VISUAL
AGOSTO
DE 2005
EDGAR
PERICO
EJEMPLOS
MARCAS DE
UBICACIN
CANECAS
MARCAS DE
UBICACIN
ESTIBAS
254
FREDY
ARIZA
TPM
CONTROL VISUAL
AGOSTO
DE 2005
EDGAR
PERICO
EJEMPLOS
FREDY
ARIZA
CONTROL DE
REPUESTOS
CONTROL DE MUESTRAS Y
MATERIAS PRIMAS
255
TPM
CONTROL VISUAL OFICINAS
AGOSTO
DE 2005
EDGAR
PERICO
EJEMPLOS
ARCHIVADORES
ESTANTES
256
FREDY
ARIZA
ANEXO E. PASO 4. MANTENIMIENTO AUTONOMO
TPM
ENTRENAMIENTO EN PASO 4.1 DE

MTTO. AUTONOMO
1
JUN / 2006
COMIT
TPM
FREDY ARIZA
MANUAL DE
ENTRENAMIENTO
PASO 4.1
AJUSTES
MANTENIMIENTO
AUTONOMO
257
TPM
OBJETIVO PASO 4.1

DE AUTONOMO
2
JUN / 2006
COMIT
TPM
FREDY ARIZA
AL TERMINAR ESTE MDULO,

TODOS LOS CONTROLADORES DE
LA PLANTA, ESTARN EN
CAPACIDAD DE REALIZAR AJUSTES
E INSPECCIONES BSICAS EN SUS
MQUINAS PARA MONITOREAR Y
CONTROLAR LAS AVERIAS POR
DETERIORO NATURAL
258
TPM
GRAFICO DE AVERIAS POR LAS 5

CAUSAS BASICAS
3
JUN / 2006
COMIT
TPM
FREDY ARIZA
INDICADOR PAROS POR FALLAS DE MAQUINA

( # DE PAROS MAYORES / MES )
PLANTA
TENDENCIA MES A MES
CLASIFICACION 5 CAUSAS
1400
DETERIORO NATURAL
1200
# DE PAROS / MES
1000
800
600
400
200
CAUSAS
BEN
1T
CH
04
MAR
4T
04
1T
05
2T
05
3T
05
OBJ
4T
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
05
T 06
Punto Dbil
223 195 170 155 140
49
49
43
36
62
29
20
15
18
21
23
27
13
Error Humano
142 121 130 110 103
73
79
79
50
16
30
24
30
21
31
43
27
16
Deterioro Forzado 623 485 487 456 417 406 389 339 305
16
12
17
22
22
15
12
30
36
45
40
24
2T
04
3T
04
31
Sobrecarga
195 139 142 138 123 223 223 135 122
33
43
34
29
46
17
Deterioro Natural
117
179 140 107 102 131 111
96
113
91
90
LINEA META
1300 1178 1056 934 812 752 691 630 569 534 499 465 430 395 361 326 292 257 222 188 153 153
TOTAL
1300 998 999 939 866 858 832 679 581 306 247 213 209 216 221 208 204 196
58
70
80
83
107 92
83
69
259
153
TPM
DESARROLLO DEL PASO 4.1
5
JUN / 2006
COMIT
TPM
FREDY ARIZA
ESTRUCTURA: AEROGRAFO
MATRIZ
DE
INSP.
UNIDAD O COMPONENETE CRITICO: BRAZO
3
FUNCIN: TRANSMITIR MOVIMIENTO
ANLISIS
POSIBLES PROBLEMAS, CALIDAD, AVERIAS, SEGURIDAD
Si este elemento se desajusta

cambia la posicin del brazo
haciendo que la aplicacin al
producto sea diferente
afectando la calidad del mismo
260
COMPONENTES
CRITICOS CON
MOVIMIENTOS
CIRCULARES
CONSTANTE
TPM
6
JUN / 2006
COMIT
TPM
FREDY ARIZA
Qu hacer para que el elemento

no se vuelva a desajustar?
5 SE COLOCA MARCA DE COINCIDENCIA PARA ASEGURAR LA
POSICION CORRECTA DEL COMPONENTE DE LA MQUINA
Restauracin:
6 SE SOLUCIONA TARJETA AZUL: SE COLOCA ARANDELA
DE SEGURIDAD QUE NO TENA Y SEGN CATALOGOS Y

CRITERIOS TECNICOS DEBE ESTAR MONTADA
261
TPM
7
JUN / 2006
COMIT
TPM
FREDY ARIZA
Expansin de las mejoras

7
A todas las mquinas con las

mismas funciones deben aplicarse
las mejoras realizadas
Estudio de casos solucionados
Todas las personas del P.Grupo

deben entrenarse y saber de las
mejoras realizadas en todas sus
mquinas
262
TPM
10
ELEMENTOS DE AJUSTE Y SUJECIN
JUN / 2006
COMIT
TPM
Que es un tonillo?...
UN TORNILLO ES UN ELEMENTO MECANICO
EMPLEADO PARA LA UNION DESMONTABLE DE
DISTINTAS PIEZAS.
PARTES
263
FREDY ARIZA
TPM
12
JUN / 2006
COMIT
TPM
FREDY ARIZA
Direccin o sentido de la rosca..
Segn se talle el surco, en un sentido u otro tendremos las

denominadas rosca derecha (con el filete enrollado en el
sentido de las agujas del reloj) o rosca izquierda
(enrollada en sentido contrario).
La ms empleada es la rosca derecha, que hace que el

tornillo avance cuando lo hacemos girar sobre una tuerca o
un orificio roscado en el sentido de las agujas del reloj (el
tornillo empleado en los grifos hace que estos cierren al
girar en el sentido de las agujas del reloj, lo mismo sucede
con lo tapones de las botellas de bebida gaseosa).
264
TPM
13
JUN / 2006
COMIT
TPM
Tipos de roscas de los tornillos
FREDY ARIZA
La ms empleada es la rosca sencilla, reservando

las roscas mltiples para mecanismos que ofrezcan
poca resistencia al movimiento y en los que se
desee obtener un avance rpido con un nmero de
vueltas mnimo (mecanismos de apertura y cierre
de ventanas o trampas).
265
TPM
14
JUN / 2006
COMIT
TPM
FREDY ARIZA
Identificacin de los tornillos

Todo tornillo se identifica mediante 5
caractersticas bsicas: cabeza, dimetro,
longitud, perfil de rosca, paso de rosca.
La cabeza permite sujetar el tornillo o imprimirle
el movimiento giratorio con la ayuda de herramientas

adecuadas (LLAVES).
266
TPM
17
JUN / 2006
COMIT
TPM
FREDY ARIZA
El paso de rosca es la distancia que existe

entre dos crestas consecutivas.
267
268
CABEZA
CILINDRICA
AVELLANADA
ESTRELLA
AVELLANADA
BRISTOL
CABEZA
CILINDRICA
AVELLANADA
RANURADA
CABEZA
REDONDA
CABEZA
HEXAGONAL
TPM
18
JUN / 2006
COMIT
TPM
Tipos de cabezas de los tornillos.

FREDY ARIZA
TPM
19
JUN / 2006
COMIT
TPM
Utilidad Del Tornillo
FREDY ARIZA
Combinado con una tuerca permite comprimir entre

esta y la cabeza del tornillo las piezas que queremos
unir, es usual colocar arandelas con una doble funcin:
proteger las piezas y evitar que la unin se afloje
debido a vibraciones. Lo podemos encontrar en la
sujecin de guas, motores elctricos, abrazaderas,
estanteras metlicas desmontables...
269
TPM
20
JUN / 2006
COMIT
TPM
FREDY ARIZA
Que es una tuerca?...

La tuerca puede describirse como un
orificio redondo roscado y trabaja siempre
asociada a un tornillo.
270
TPM
22
JUN / 2006
COMIT
TPM
FREDY ARIZA
Identificacin De Las Tuercas
Toda tuerca se identifica, bsicamente, por 4

caractersticas: N de caras, Grosor, Dimetro
y Tipo de rosca.
El nmero de caras de las tuercas

suele ser 6 (tuerca hexagonal) 4
(tuerca cuadrada).
271
TPM
24
JUN / 2006
COMIT
TPM
FREDY ARIZA
CLASES DE TUERCAS
HEXAGONALES
DE SEGURIDAD
Tienen un inserto de nailon
para evitar que se afloje
Se usa una sola vez
CUADRADAS
272
TPM
26
JUN / 2006
COMIT
TPM
FREDY ARIZA
Utilidad De Las Tuercas

1. Unin desmontable de objetos
2. Mecanismo de desplazamiento.
Como unin desmontable se emplea colocando
entre ella y la cabeza del tornillo las piezas que
queremos unir.
Tornillo
273
TPM
28
JUN / 2006
COMIT
TPM
FREDY ARIZA
PLANA
DE
PRESION
DE
SEGURIDAD
PLANA
274
TPM
29
JUN / 2006
COMIT
TPM
FREDY ARIZA
LAS ARANDELAS PLANAS
Sirve para evitar que las cabezas de los tornillos

penetren en los materiales, para reforzar la
sujecin, y para evitar fricciones y goteos.
El tamao lo determina su dimetro interno
El tamao de la cabeza del tornillo determina el
tamao de la rondana que se necesita.
LAS ARANDELAS DE PRESION
SE USAN ENTRE LA TUERCA Y LA PIEZA

PARA EVITAR EL AFLOJAMIENTO POR
VIBRACIN Y A LA VEZ SIRVE COMO
AMORTIGUADOR
DE SEGURIDAD.
275
TPM
30
JUN / 2006
COMIT
TPM
FREDY ARIZA
LAS ARANDELAS DE SEGURIDAD
ESTA ARANDELA TIENE DIENTES O

AGARRADERAS QUE SUJETAN LA
TUERCA Y A LA PIEZA CON EL OBJETO
DE EVITAR QUE LA TUERCA SE AFLOJE.
ABRAZADERAS
SE USAN PARA SUJETAR PIEZAS

TALES COMO MANGUERAS, TUBOS
276
TPM
31
JUN / 2006
COMIT
TPM
FREDY ARIZA
HERRAMIENTAS
277
TPM
33
JUN / 2006
COMIT
TPM
FREDY ARIZA
DESTORNILLADOR DE PALA
DESTORNILLADOR
ESTRELLA
278
TPM
35
JUN / 2006
COMIT
TPM
FREDY ARIZA
PINZA DE PUNTA
ALICATES
CORTAFRIO
PINZA SEGUER
279
TPM
37
USO DE LAS HERRAMIENTAS
JUN / 2006
COMIT
TPM
FREDY ARIZA
LAS HERRAMIENTAS NO CAUSAN

ACCIDENTES
LOS CAUSA QUIEN LAS USA
280
TPM
38
JUN / 2006
COMIT
TPM
FREDY ARIZA
UTILICE LA HERRAMIENTA ADECUADA
281
TPM
40
JUN / 2006
COMIT
TPM
282
FREDY ARIZA
TPM
41
JUN / 2006
COMIT
TPM
283
FREDY ARIZA
TPM
45
JUN / 2006
COMIT
TPM
284
FREDY ARIZA
TPM
MANUAL PASO 4.2

1
ABR / 2007
COMIT
TPM
FREDY ARIZA
MANUAL DE
ENTRENAMIENTO
PASO 4.2
MANTENIMIENTO
AUTONOMO
LUBRICACION
285
TPM
OBJETIVO DEL PASO 4.2

4
ABR / 2007
COMIT
TPM
FREDY ARIZA

ENTENDER LA FUNCIN DEL
LUBRICANTE Y DESARROLLAR
HABILIDADES DE INSPECCION CON
MEJOR CRITERIO PARA MONITOREAR Y
CONTROLAR EL DETERIORO NATURAL DE
LAS MQUINAS
286
TPM
5
SEGURIDAD
ABR / 2007
COMIT
TPM
SEGURIDAD ANTES DE
INSPECCIONAR
SIEMPRE ANTES DE REALIZAR
CUALQUIER ACTIVIDAD DE INSPECCIN
EN LA MQUINA TENGA EN CUENTA LOS
PROCEDIMIENTOS SEGUROS
TARJETEO
Y
CANDADEO
BLOQUEO
287
FREDY ARIZA
TPM
CASO DE ESTUDIO # 1
LUBRICACIN EN CADENAS
7
ABR / 2007
COMIT
TPM
FREDY ARIZA
CADENAS DE TRANSMISIN
Elemento mecnico que sirve para trasmitir

movimiento, est constituida por una serie de
eslabones metlicos enlazados entre s
Pasador
Rodillo
Eslabn
El tamao de una cadena est representado por la
separacin entre ejes de los rodillos, llamada paso
288
TPM
CASO DE ESTUDIO # 1
8
ABR / 2007
COMIT
TPM
METODOS DE LUBRICACION
DE LAS CADENAS
LUBRICACION
MANUAL
LUBRICACION
GOTA A GOTA
LUBRICACION
EN BAO DE ACEITE
289
FREDY ARIZA
TPM
CASO DE ESTUDIO # 1
9
ABR / 2007
COMIT
TPM
FREDY ARIZA
FUNCIN DEL LUBRICANTE

EN LAS CADENAS
PENETRAR ENTRE LAS PARTES DE LA
CADENA PARA DISMINUIR LA
FRICCIN DIRECTA
290
TPM
CASO DE ESTUDIO # 1
10
ABR / 2007
COMIT
TPM
FREDY ARIZA
POSIBLES FALLAS
OXIDACIN
DESGASTE
ADHESION
Los residuos de aceite provocan acumulacin de

lodo en la cadena.
291
TPM
CASO DE ESTUDIO # 2
RODAMIENTOS
12
ABR / 2007
COMIT
TPM
FREDY ARIZA
CHUMACERA:
La funcin de la chumacera es la de sostener
y al mismo tiempo generar el movimiento del
eje por medio de los rodamientos
RODAMIENTO
GRASERA
EJE
SOPORTE
SOPORTE
LO QUE SE LUBRICA
ES EL RODAMIENTO
292
TPM
CASO DE ESTUDIO # 2
RODAMIENTOS
13
ABR / 2007
COMIT
TPM
METODOS DE LUBRICACION
DE LOS RODAMIENTOS DE LAS
CHUMACERAS
INYECTOR MANUAL
Segn el estndar
de lubricacin de
Mantenimiento
Autnomo
293
FREDY ARIZA
TPM
CASO DE ESTUDIO # 2
RODAMIENTOS
14
ABR / 2007
COMIT
TPM
FREDY ARIZA
FUNCIN DEL LUBRICANTE EN LOS RODAMIENTOS

LUBRICANTE
CANASTILLA
ELEMENTO
RODANTE
LUBRICANTE
PISTA
INTERNA
LUBRICANTE
PISTA
EXTERNA
PISTA
INTERNA
PUNTO DE CONTACTO
ELEMENTO
RODANTE
LA FUNCION DEL LUBRICANTE EN EL PUNTO DE

CONTACTO ES: DISMINUIR LA FRICCIN ENTRE LOS
ELEMENTOS RODANTES
294
TPM
CASO DE ESTUDIO # 2
RODAMIENTOS
15
ABR / 2007
COMIT
TPM
FREDY ARIZA
POSIBLES FALLAS
Desgaste en las pistas
Ruidos y Vibraciones
Desprendimiento de Partculas
POR NO CUMPLIR EL
ESTANDAR DE
LUBRICACION EL
RODAMIENTO SE
CONTAMINO CON POLVO
CAUSANDO SU
DESTRUCCION
295
TPM
CASO DE ESTUDIO # 2
RODAMIENTOS
16
ABR / 2007
COMIT
TPM
FREDY ARIZA
METODOS DE INSPECCIN
1
Identificar o detectar visualmente

aristas cortantes
2
No limpiar si hay exceso de grasa con
el eje en movimiento
3
Revise que la grasera est sin abolladuras
4
Revise que la grasera no est tapada
296
TPM
CASO DE ESTUDIO # 3
MOTOVARIADORES
18
ABR / 2007
COMIT
TPM
FREDY ARIZA
La funcin de un motovariador es:

Transmitir movimiento por medio de
correas y poleas
CORREAS
POLEAS
SOPORTE
VARIADOR
MOTOR
297
TPM
CASO DE ESTUDIO # 3
MOTOVARIADORES
20
ABR / 2007
COMIT
TPM
POSIBLES FALLAS
FREDY ARIZA
EL NIVEL DE
ACEITE DEL
VARIADOR SE
BAJA DEBIDO AL
ESCAPE POR EL
RETENEDOR DEL
MOTOR
ESTA FUGA ES INTERNA

ENTRE EL MOTOR Y EL
VARIADOR, CUANDO EL
RETENEDOR DEJA PASAR
EL ACEITE
LA FUGA DE ACEITE SE
VE REFLEJADA EN LA
PARTE DEL VENTILADOR
DEL MOTOR
298
TPM
CASO DE ESTUDIO # 3
MOTOVARIADORES
21
ABR / 2007
COMIT
TPM
FREDY ARIZA
LIMPIEZA:
Aplique 5s con precaucin
INSPECCIN:
Utilice los 5 sentidos
DETECCIN:
Identifique los defectos
CORRECIN:
Evitemos veras mas graves,
ajuste mas
Despus de aplicar el aceite, djalo
escurrir unos 5 minutos y retira el exceso
con un trapo limpio.
299
TPM
CASO DE ESTUDIO # 4
UNIDAD DE MANTENIMIENTO
23
ABR / 2007
COMIT
TPM
FREDY ARIZA
LA FUNCION DEL LUBRICANTE EN UN

SISTEMA NEUMATICO ES LUBRICAR LAS
PARTES INTERNAS DE LAS VLVULAS Y
CILINDROS, EVITANDO QUE ESTAS SE
PEGUEN Y TRABAJEN CON VIBRACIONES
CILINDRO
PEGADO
300
TPM
CASO DE ESTUDIO # 4
24
ABR / 2007
COMIT
TPM
FREDY ARIZA
REGULADOR
FILTRO
LUBRICADOR
FILTRO: RETIRA LAS IMPURESAS CONTENIDAS EN EL AIRE

PROVENIENTES DE LAS TUBERIAS DE LA RED NEUMATICA COMO
OXIDO Y AGUA EN FORMA LIQUIDA
REGULADOR: UTILIZADO EN LA CALIBRACION DE LA PRESIONDEL

SISTEMA
LUBRICADOR: APLICA UNA CANTIDAD DE ACEITE MEZCLADO CON

EL AIRE PARA LUBRICAR LAS VALVULAS Y LOS ACTUADORES
NEUMATICOS
301
TPM
CASO DE ESTUDIO # 4
25
ABR / 2007
COMIT
TPM
FREDY ARIZA
NUNCA LAVE EL VASO DEL LUBRICANTE CON DESENGRASANTE
U OTRO LIQUIDO INFLAMABLE, SIEMPRE UTILICE AGUA,
JABN Y SEQUELO BIEN.
APAGUE LA MAQUINA Y BLOQUEELA
VERIFIQUE QUE EN EL MANOMETRO DE LA UNIDAD

NO HAYA PRESENCIA DE PRESION CERRANDO LA
ALIMENTACION DEL AIRE COMPLETAMENTE.
CIERRE LA LLAVE DE ALIMENTACION DEL AIRE
VERIFIQUE QUE LA PRESION REGISTRADA EN EL

MANMETRO SEA CERO
REALICE EL MANTENIMIENTO DE LA UNIDAD
REVICE EL AJUSTE DE LAS MANGUERAS

NEUMATICAS
7
8
ABRA LA LLAVE DEL AIRE

DESBLOQUEE LA MAQUINA Y PRENDALA
302
TPM
CASO DE ESTUDIO # 4
26
ABR / 2007
COMIT
TPM
FREDY ARIZA
LA AGUJA DEL MANOMETRO DEBE ESTAR MARCANDO EL
COLOR VERDE DEL CONTROL VISUAL.
2 EL VASO DEL FILTRO DEBE ESTAR SIN AGUA
1
3
2
TORNILLO
DE PURGA
EL VASO LUBRICADOR DEBE TENER EACEITE
303
TPM
CASO DE ESTUDIO # 4
27
ABR / 2007
COMIT
TPM
MECASNISMO DE LUBRICACION
304
FREDY ARIZA
TPM
MANUAL PASO 4.3

1
AGO / 2007
COMIT
TPM
MANUAL DE
FREDY
ARIZA
ENTRENAMIENTO
PASO 4.3
MANTENIMIENTO
AUTONOMO
NEUMATICA
HIDRAULICA
305
TPM

2
AGO / 2007
COMIT
TPM
FREDY
ARIZA

AL TERMINAR ESTE MDULO, TODOS
LOS CONTROLADORES DE LA PLANTA
ESTARAN EN CAPACIDAD DE
DETERMINAR SI LOS ELEMENTOS
NEUMATICOS E HIDRAULICOS ESTN
CUMPLIENDO SU FUNCIN Y ESTARN
EN CAPACIDAD DE REALIZAR
INSPECCIONES CON MEJOR CRITERIO
PARA MONITOREAR Y CONTROLAR EL
DETERIORO NATURAL EN SUS
MAQUINAS
306
TPM
3
PRIMERO LA SEGURIDAD
AGO / 2007
COMIT
TPM
NUNCA realice esta

operacin
El aire a presin
hace que se
incrusten impurezas
en la piel y se
infecten
307
FREDY
ARIZA
TPM
4
PRIMERO LA SEGURIDAD
AGO / 2007
COMIT
TPM
LOTO
FREDY
ARIZA
Bloque completamente su
mquina
2
ZES
Asegrese de que la
mquina por ningn motivo
arrancar
Realice la inspeccin
del sistema con los
mtodos y
herramientas
apropiadas
308
TPM
5
MAPA ZES
AGO / 2007
COMIT
TPM
FREDY
ARIZA
Cdigo
MAPA ZES
Vigente
desde
MQUINA: DECORADORA ROTATIVA
REA O PROCESO: ENSAMBLE
LOCALIZACIN: LINEA 8
EQUIPO: IMPACTO
FECHA:
Ao: 2007 Mes :09 Dia 03
REALIZADO Coordinador Y Lider de
Seguridad
POR:
FUENTE DE ALIMENTACION DE LA MQUINA

Alimentacin
Mecnica
Alimentacin
Hidralica
FUENTE DE ALIMENTACIN
DE LA MQUINA
Alimentacin
Neumtica
Alimentacin
Elctrica
Alimentacin
materia prima
FOTO DEL SITIO
POSICIN CERO ENERGA CONTROL CERO ENERGA
Cierre la alimentacin de la
texturizada halando la valvula de
izquierda a derecha
1. ALIMENTACIN MATERIA PRIMA
Verifique la ubicacin del perilla

segn control visual.
En el tablero de control elctrico la

perilla principal que est en
Verificar el estado de la perilla y el
ABIERTO - colquelo en CERRADO apagado de los botones elctricos
girando la perilla con un movimiento
y tarjeta de seguridad
de izquierda a derecha
2. ALIMENTACIN ELECTRICA
Oprima el hongo de seguridad que

se encuentra en el tablero de control
principal.
309
Colocar tarjeta de seguridad
TPM
6
QUE ES ENERGA NEUMATICA?
AGO / 2007
COMIT
TPM
FREDY
ARIZA
ENERGA NEUMTICA
Es un tipo de energa que se basa en el
comportamiento del aire comprimido
mediante la presin y sus efectos
mecnicos.
310
TPM
9
VENTAJAS DEL AIRE COMPRIMIDO
AGO / 2007
COMIT
TPM
El aire es una fuente

ilimitada listo para
ser comprimido
Se puede
almacenar
FREDY
ARIZA
Se puede transportar
por tuberas
Es
antideflagrante
311
Es limpio
TPM
10
DESVENTAJAS
AGO / 2007
COMIT
TPM
FREDY
ARIZA
Es econmico hasta
la generacin de
una presin de 7
bar + costos para
el alistamiento
(filtrado, secado,
transporte)
Por ser compresible, no

es posible obtener en
los cilindros velocidades
uniformes
Las fugas producen

ruido
312
TPM
Para qu comprimir el aire?
11
AGO / 2007
COMIT
TPM
Al comprimir el aire se aumenta su potencial para

Realizar un trabajo:
Accionamiento
de
herramientas
Transporte
de fluidos,
Apertura
y cierre
de vlvulas
Acumulacin, seleccin
y empaque de azulejos
en la industria
cermica.
313
FREDY
ARIZA
TPM
Contaminantes en el aire
15
AGO / 2007
COMIT
TPM
FREDY
ARIZA
Aire comprimido
Aire atmosfrico
La accin de comprimir aire atmosfrico, crea un

incremento del 800% en la concentracin de
contaminantes:
Polvo
Humedad en forma de vapor de agua
(17 gr. x m3)
Aceites no quemados y del compresor
xidos de azufre, de nitrgeno y
compuestos de cloro
314
TPM
16
FILTRO DE PARTCULAS
AGO / 2007
COMIT
TPM
FESTO
FREDY
ARIZA
Salida de aire
comprimido filtrado
(ms limpio) hacia los
dispositivos neumticos
El 80% de las partculas

miden menos de 2 micras
0,002 mm.
Entrada del aire

comprimido.
Contiene partculas
slidas como el polvo
Las partculas slidas sern
retenidas por el filtro.
315
TPM
21
RED DE AIRE COMPRIMIDO
AGO / 2007
COMIT
TPM
FREDY
ARIZA
Lnea
principal
Lnea de
distribucin
Accesorios
Separador
Lnea de
servicio
Unidad de
compresin
Herramientas
La finalidad de la red de aire comprimido es ofrecer

la cantidad correcta de aire, a la presin y calidad
adecuadas con economa de costos.
316
TPM
COSTOS POR FUGAS

DE AIRE COMPRIMIDO
22
AGO / 2007
COMIT
TPM
FREDY
ARIZA
Una fuga de aire comprimido por un

orificio de 6mm de dimetro representa
una prdida de $ 1.700.000 al mes.
Que puedes hacer para que NO

existan fugas?
317
TPM
23
ANOMALAS COMUNES
AGO / 2007
COMIT
TPM
FREDY
ARIZA
Estas son algunas de las anomalas que hacen

que ocurran accidentes, defectos de Calidad,
Productividad, Costos etc
Colocar tarjetas y plan de restauracin de estas

anomalas
318
TPM
25
COMPONENTES NEUMATICOS
AGO / 2007
COMIT
TPM
ACTUADOR - Trabajo
TUBERAS - Transporte
VALVULAS - Control
319
FREDY
ARIZA
TPM
TUBOS FLEXIBLES
26
AGO / 2007
COMIT
TPM
FREDY
ARIZA
Permiten mayor comodidad en las instalaciones

neumticas.
Existen dimetros entre 2 y 28mm con sus
correspondientes accesorios de montaje tales como
racores
RACORES
TUBOS FLEXIBLES
320
TPM
ACTUADOR LINEAL
28
AGO / 2007
COMIT
TPM
Vstago
Camisa
mbolo
Tapas o culatas
321
FREDY
ARIZA
TPM
FUNCIONAMIENTO
30
AGO / 2007
COMIT
TPM
FREDY
ARIZA
El aire comprimido pasa por la vlvula

entre los orificios 1 y 2, y el aire hace
que los pistones "salgan". El aire
aprisionado debajo de los pistones sale
por las tuberas y por la vlvula saliendo
a la atmsfera por el orificio 5.
322
TPM
FUNCIONAMIENTO
31
AGO / 2007
COMIT
TPM
FREDY
ARIZA
Cuando la palanca se desplaza a la otra

posicin, el conjunto rotor sube, como se ve
en el diagrama ahora, siga el flujo del aire
del diagrama, y vera que los pistones "entran".
El aire aprisionado encima de los pistones sale
por 3.
323
TPM
MANUAL PASO 4.4

TRANSMISIN DE POTENCIA
1
MAY-JUN / 08
FREDY
ARIZA
324
EQUIPO
INSTRUCTORES
TPM
TRANSMISIN DE POTENCIA
2
MAY-JUN / 08
FREDY
ARIZA
EQUIPO
INSTRUCTORES
QUE ES LA TRANSMISION DE POTENCIA?
ES UN CONJUNTO DE MECANISMOS
QUE COMUNICAN EL MOVIMIENTO
DE UN CUERPO A OTRO,
MODIFICANDO SU VELOCIDAD Y SU
SENTIDO
325
TPM
5
Transformacin de Movimientos
MAY-JUN / 08
FREDY
ARIZA
Movimiento Giratorio - Giratorio
Movimiento Giratorio - Rectilneo
Movimiento Giratorio - Alternativo
Movimiento Rectilneo - Rectilneo
326
EQUIPO
INSTRUCTORES
TPM
7
RUEDAS DE FRICCIN
MAY-JUN / 08
FREDY
ARIZA
EQUIPO
INSTRUCTORES
Este sistema consiste en dos ruedas solidarias con sus ejes,

cuyos permetros se encuentran en contacto directo. El
movimiento se transmite de una rueda a otra mediante friccin
(rozamiento).
2
3
Eje conductor: que tiene el giro que queremos transmitir.

Normalmente estar unido a un motor.
Rueda conductora: solidaria con el eje conductor, recoge
el giro de este y lo transmite por friccin (rozamiento) a la
rueda conducida
Rueda conducida: recoge el giro de la rueda conductora
mediante friccin entre ambas.
Eje conducido: recibe el giro de la rueda conducida y lo
transmite al receptor.
327
TPM
8
RELACION DE VELOCIDADES
MAY-JUN / 08
FREDY
ARIZA
328
EQUIPO
INSTRUCTORES
TPM
ENGRANAJES
(Rueda Dentada y/o Pin)
MAY-JUN / 08
FREDY
ARIZA
EQUIPO
INSTRUCTORES
Permite transmitir un movimiento giratorio entre dos ejes,

pudiendo modificar las caractersticas de velocidad y
sentido de giro. Los ejes pueden ser paralelos, coincidentes
o cruzados a 90.
Tienen la ventaja de que, al ser las ruedas dentadas, la

cadena no corre peligro de deslizarse.
329
TPM
10
POLEA - CORREA
MAY-JUN / 08
FREDY
ARIZA
EQUIPO
INSTRUCTORES
Se emplea cuando es necesario transmitir un movimiento

giratorio entre dos ejes con una gran reduccin o aumento
de la velocidad de giro sin tener que recurrir a dimetros
excesivamente grandes o pequeos.
Tren de Poleas
La correa es un aro flexible que abraza ambas poleas y

transmite el movimiento de una a otra.
330
TPM
11
POLEA - CORREA
MAY-JUN / 08
FREDY
ARIZA
EQUIPO
INSTRUCTORES
Se emplea para transmitir un movimiento giratorio entre dos ejes

distantes permitiendo aumentar, disminuir o mantener la velocidad de
giro del eje conductor, al tiempo que mantener o invertir el sentido de
giro de los ejes.
El eje conductor es el eje que dispone del movimiento que

queremos trasladar o transformar (en una lavadora sera el propio
eje del motor).
El eje conducido es el eje que tenemos que mover (en una lavadora
sera el eje al que est unido el bombo).
Polea conductora es la que est unida al eje conductor.
Polea conducida es la que est unida al eje conducido.
331
TPM
12
POLEA - CORREA
MAY-JUN / 08
FREDY
ARIZA
EQUIPO
INSTRUCTORES
Normalmente los ejes tienen que ser paralelos, pero el

sistema tambin puede emplearse con ejes que se cruzan
en ngulos inferiores o iguales a 90.
LA POLEA LOCA puede estar formada por dos poleas

solidarias de igual o diferente dimetro que no mueven
ningn eje motriz. Permiten enlazar dos correas y tensarlas,
multiplicar velocidades, modificar la direccin de las
fuerzas...
332
TPM
13
PION - CADENA
MAY-JUN / 08
FREDY
ARIZA
EQUIPO
INSTRUCTORES
Este sistema consta de una cadena sin fin (cerrada) cuyos

eslabones engranan con ruedas dentadas (piones) que estn
unidas a los ejes de los mecanismos conductor y conducido.
Los ejes tienen que mantenerse en posicin fija uno
respecto a otro, por lo que suelen sujetarse mediante
soportes, armaduras u horquillas (en el caso de motos y
bicicletas)
333
TPM
14
PION - CREMALLERA
MAY-JUN / 08
FREDY
ARIZA
EQUIPO
INSTRUCTORES
PIN-CREMALLERA
Aplicacin:
FALCON PINZA
VISTA INFERIOR
334
TPM
15
TORNILLO - TUERCA
MAY-JUN / 08
FREDY
ARIZA
Aplicacin:
335
EQUIPO
INSTRUCTORES
TPM
16
TORNILLO - MANIVELA
MAY-JUN / 08
FREDY
ARIZA
EQUIPO
INSTRUCTORES
Consiste en un cilindro horizontal (tambor) sobre el que

se enrolla (o desenrolla) una cuerda o cable cuando le
comunicamos un movimiento giratorio a su eje.
Este mecanismo se
emplea para la traccin
o elevacin de cargas
por medio de una
cuerda.
Aplicacin:
336
TPM
17
QUE ES UNA BIELA
MAY-JUN / 08
FREDY
ARIZA
EQUIPO
INSTRUCTORES
La biela es una barra rgida que est conectada a un

cuerpo que gira.
337
TPM
19
QUE ES UNA LEVA
MAY-JUN / 08
FREDY
ARIZA
EQUIPO
INSTRUCTORES
La leva es un disco con un perfil externo parcialmente

circular sobre el que apoya un operador mvil (seguidor de
leva) destinado a seguir las variaciones del perfil de la leva
cuando esta gira.
338
TPM
Transformacin de Movimiento
Giratorio - Alternativo
20
MAY-JUN / 08
FREDY
ARIZA
Manivela
Biela
Pistn o
mbolo
339
EQUIPO
INSTRUCTORES
TPM
21
QUE ES UNA PALANCA
MAY-JUN / 08
FREDY
ARIZA
EQUIPO
INSTRUCTORES
La palanca es una barra rgida que oscila sobre un

punto de apoyo (fulcro) debido a la accin de dos
fuerzas contrapuestas (potencia y resistencia).
La palanca puede emplearse para dos finalidades:

vencer fuerzas u obtener desplazamientos.
340
TPM
TIPOS DE PALANCAS
PRIMER GRADO
24
MAY-JUN / 08
FREDY
ARIZA
EQUIPO
INSTRUCTORES
Segn la combinacin de los puntos de aplicacin de

potencia y resistencia y la posicin del punto de apoyo
se pueden obtener tres tipos de palancas:
Palanca de primer grado. Se obtiene cuando

colocamos el punto de apoyo entre la potencia y la
resistencia. Como ejemplos clsicos podemos citar la
pata de cabra, el balancn, los alicates o la balanza
romana.
341
TPM
TIPOS DE PALANCAS
SEGUNDO GRADO
25
MAY-JUN / 08
FREDY
ARIZA
EQUIPO
INSTRUCTORES
Segn la combinacin de los puntos de aplicacin de

potencia y resistencia y la posicin del punto de apoyo
se pueden obtener tres tipos de palancas:
Palanca de segundo grado. Se obtiene cuando colocamos

la resistencia entre la potencia y el punto de apoyo.
Segn esto el brazo de resistencia siempre ser menor
que el de potencia, por lo que el esfuerzo (potencia) ser
menor que la carga (resistencia). Como ejemplos se puede
citar el cascanueces, la carretilla o la perforadora de
hojas de papel.
342
ANEXO F. CICLO DE TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO
MANUAL DE CICLO DE
TRANSFERENCIA DE
CONOCIMIENTO
343
CICLO DE TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTOS MANTENIMIENTO PLANEADO A MANTENIMIENTO AUTONOMO

FACILITADOR DE
MANTENIMIENTO
TECNICO DE MANTENIMIENTO
FACILITADOR DE PRODUCCION
CONTROLADOR
Verificacion y generacion de
actividades de mtto en
calendario P-M
Planeacin del programa de entrenamiento y
definicion de criterios de evaluacion
(Anexo 2)
Evaluacin de cada actividad

del calendario
(Anexo 1)
La actividad debe
ser ejecutada por
el tecnico
Elaboracion del
material de
capacitacion
Elaboracion del cronograma de

capacitacin
(Anexo 3)
NO
Los 4 criterios
estan marcados
con N?
SI
SI
La actividad
que se debe realizar es
mayor a 4 semanas?
NO
Definir lista general de las

actividades a transferir
Ejecucin del plan de Transferencia de conocimientos

Registro de asistencia (Anexo 4)
Realizar evaluacin de habilidades

segn las fechas establecidas
(Anexo 2)
344
Retroalimentacin de
Estandares, Calendario
de actividades de
Autonomo
EVALUACION DE ACTIVIDADES PARA TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO
Taller de Mantenimiento Mecanico Insumos
Calendario PM :
Tamices humedos SPB 121
Lider:
CRITERIOS DE VERIFICACION
FRECUENCIA EN
SEMANAS
MAQUINA
PARTE
ACTIVIDAD
NO.
TECNICO
ESTANDAR
CRITERIO
Requiere
herramienta
especial?
Requiere
Requiere
conocimientos desmontaje
especial
especializados?
Resultado
La actividad (la actividad se
est sobre los transfiere?)
2mt de altura?
Tamiz SPB 121
Bancada
Inspeccion
Tornilleria ajustada
38
Jorge
Bernal
Tamiz SPB 121
Soporte bastidor
descarga
Inspeccion
Limpio y sin grietas
38
Jorge
Bernal
Tamiz SPB 121
Descarga Barbotina
Inspeccion
Limpio y sin grietas
38
Jorge
Bernal
Tamiz SPB 121
Resortes
Inspeccion
Completos, sin desgaste
38
Jorge
Bernal
Tamiz SPB
121
Malla
Cambio
Cuando este rota o destensionada
38
Jorge
Bernal
Tamiz SPB 121
Abrazadera
Inspeccion
Sin grietas, tornilleria ajustada y completa
38
Jorge
Bernal
Tamiz SPB 121
Tornilleria
Inspeccion
Ajustada y completa
38
Jorge
Bernal
TOTAL ACTIVIDADES DEL CALENDARIO EVALUADAS
TOTAL ACTIVIDADES A TRANSFERIR
RESUMEN
14%
345
CODIGO
PLANEACION DE PROGRAMAS DE ENTRENAMIENTO
NOMBRE DEL PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO: LIMPIEZA DE LAS SONDAS DE NIVEL

DE PASTA DE LA TOLVILLA PRENSA 3
INDICADOR DE EFICACIA
RESULTADOS ESPERADOS
AL FINALIZAR LOS ASISTENTES ESTARAN EN CAPACIDAD DE REALIZAR LA

ACTIVIDAD DE LIMPIEZA DE LAS SONDAS DE PASTA DE LA PRENSA N3.
REACCION
Evaluacin de reaccin
Inmediato
Ingreso
de
Personal
APRENDIZAJE
Evaluacin de conocimientos
Inmediato
Cambios
Tecnolgi
cos
CONDUCTAS
Aplicacin en campo
RESULTADO
Cero Averias
FECHA DE
EJECUCION
LUGAR
PRINCIPIOS DE FUNCIONAMIENTO
20/9/08
Planta
SEGURIDAD
20/9/08
Planta
PROCEDIMIENTOS PARA LA ACTIVIDAD (SOP)
20/9/08
Planta
PRACTICA DE CAMPO
20/9/08
Planta
RETROALIMENTACION DE LA ACTIVIDAD
20/9/08
Planta
RETROALIMENTACION DE ESTANDARES
20/9/08
Planta
Grupo:
PLAZO
Cambio
de Cargo
Refuerzo
de
Competen
cias
TIEMPO
(HORAS)
2006-09-25
FECHA DE PLANEACION: SEPTIEMBRE DE 2008
OBJETIVO DEL ENTRENAMIENTO:
CONTENIDOS DEL ENTRENAMIENTO
RV-DH-00-RC-01
VIGENTE DESDE
4 meses
INSTRUCTORES
AYUDAS DIDACTICAS
GER
OPLS MANUALES MAPAS DE

SEGURIDAD ESTANDARES DE
AUTONOMO EVALUACION DE
APRENDIZAJE
PARTICIPANTES EN EL PROGRAMA (Especifique aqu, si se trata de un grupo determinado de personas)

N de Personas
346
1 mes
CRONOGRAMA DE TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTOS

2008
CRONOGRAMA DE
TRANSFERENCIA DE
CONOCIMIENTOS
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
OCT
NOV
DIC
S-1 S-2 S-3 S-4 S-1 S-2 S-3 S-4 S-1 S-2 S-3 S-4 S-1 S-2 S-3 S-4 S-1 S-2 S-3 S-4 S-1 S-2 S-3 S-4 S-1 S-2 S-3 S-4 S-1 S-2 S-3 S-4 S-1 S-2 S-3 S-4 S-1 S-2 S-3 S-4 S-1 S-2 S-3 S-4 S-1 S-2 S-3 S-4
Cambio de malla de un tamiz
SPB 121
Nivelacin del aceite hidrulico
de la centralita en la bomba de
pistn
Centrado de una banda
transportadora
Conocimiento basico de
herramientas (PR)
Como cambiar el acople OPW

de las mangueras (PR)
Elementos de ajuste criticos de

las compuertas de los molinos
PL
AN
RE
AL
PL
AN
RE
AL
PL
AN
RE
AL
PL
AN
RE
AL
PL
AN
RE
AL
PL
AN
RE
AL
PL
AN
RE
AL
PLAN
RE AL
PLAN
RE AL
PLAN
RE AL
PLAN
RE AL
PLAN
RE AL
PLAN
RE AL
PLAN
RE AL
PLAN
RE AL
347
Cdigo:
RV-DH-00-RC-02
Vigente
Desde:
2006-12-01
REGISTRO DE ASISTENCIA A CAPACITACION
FECHA
NOMBRE DEL PROGRAMA
Taller mantenimiento mecanico

insumos
LUGAR:
16-Sep-08
HORARIO
Cambio de malla en los tamices SPB 121
11:00 am-12:30 pm
CONTENIDOS PRINCIPALES
OTROS CONTENIDOS
Seguridad :Mapa de seguridad, Mapa Zero Energy State, LOTO

Funcionamiento del equipo : Funcin, Partes del equipo y criticidad Principio,
de funcionamiento, Caractersticas bsicas del tamizado, Caractersticas bsicas de
la malla
Como cambiar una malla: Herramientas Procedimiento estndar
Practica y Evaluacin
Ingreso de Personal
Refuerzo de Competencias
Nuevo Cargo
Cambio Tecnolgico
ASISTENTES
NOMBRE
CARGO ACTUAL
CEDULA
Emigdio Cifuentes
Controlador ATM
19.226.174
William Argoty
Controlador ATM
11.344.161
N
1
2
3
4
5
348
FIRMA
MEDICION DE CONOCIMIENTOS BASICOS
Marque al frente con una X la repuesta
correcta.
NOTA
Alumno :
1.) El tamizado consiste en?
2.) Para que se utiliza el tamiz hmedo SPB 121 ?
a. Separaracion de granos
a. Separar partculas medianas
b. Separar slidos de acuerdo a su tamao
b. Separar partculas de tamaos mayores
c. Mezclar slidos
c. Separar partculas finas
d. Ninguna de las anteriores
3.) Que es una malla?
4.) Cual es el material mas usado en las mallas ?
a. Superficie con orificios
a. Bronce
b. Superficie que permite controlar el tamao del material que pasa por ella
b. Teflon
c. Unin de hilos de metal u otro material
c. Latn
d. Acero inoxidable
5.) Los impactos especficos de un mal tamizado en preparacin pasta son 6.) Los EPP que se deben utilizar para realizar una intervencin en un
?
tamiz son?
a. Laminados, recogidos, grietas, ampollados, taponamiento equipos,
reclamaciones
b. Fuera de tono, despunte, grietas, ampollados, taponamiento equipos,
reclamaciones
c. Grano de pasta, despunte, rajado grueso, hendido, laminado
a. Guantes, botas de caucho, casco, mascarilla

b. Casco, mascarillas, guantes, botas
c. Mascarilla, guantes
d. Punzadura, recogidos, grietas, ampollados, taponamiento equipos
d. Proteccin auditiva, gafas de seguridad, guantes de vaqueta, mascarilla, casco
7.) Cual es el procedimiento seguro para realizar una intervencin en un

tamiz SPB 121
8.) Cuales son las partes de un tamiz?

a. Base, resortes, cuerpos, malla
b. Base, resortes, cuerpo superior, cuerpo inferior, motovibrador, abrazadera,
RESPONDA EN EL RESPALDO DE LA HOJA
malla, ductos de descarga

c. Tubera, vlvula, tamiz, tina de rechazo
d. Resortes, motor, abrazadera, malla
9.) Cuando se cambia la malla?
10.) Cuales son las herramientas utilizadas para realizar el cambio de una
malla
a. Cuando esta sucia
a. Martillo, llaves mixtas, destornilladores
b. Cuando no se lava
b. Llaves bristol, tornillos, abrazaderas
c. Cuando uno quiere

d. Cuando esta rota o destensionada
11.) Cual es el criterio de ajuste para la abrazadera del tamiz?
c. Martillo de goma, destornillador de pala, ratche, copa 17 mm, CRC, extensor,

17mm
flexometro, grata, llave mixta
d. Segueta, martillo, CRC, flexometro, copa 17 mm, CRC, extensor, flexometro,
grata, llave mixta
17mm
a. Ajustar hasta que no se pueda mas

b. 15 mm y 20 cm
c. Martillo de goma, destornillador de pala, ratche, copa 17 mm, CRC, extensor,
__________________________________________________

La evaluacion se aprueba al constestar de manera correcta el 80% de las preguntas (9 puntos)
FIRMA ALUMNO
FIRMA INSTRUCTOR
349
___________________________________________________________
EVALUACION DE LA PRACTICA "CAMBIO DE LA MALLA DEL TAMIZ SPB 121

Utilizo los EPP
Nombre
indicados
Realizo 5`s
Realizo el
procedimiento
seguro indicado
antes de
realizar la
intervencin
Realizo 5`s
durante la
intervencin
Realizo 5`s
Realizo la
Utilizo de
intervencin de
despus de
manera
realizar la
correcta las
intervencin
herramientas
acuerdo al
TOTAL
procedimiento
PUNTOS
Aprob
estndar
SI NO
Emigdio Cifuentes
Yobanny Aguilera
Jos Maldonado
Edwin Moreno
Luis Infante
Ismael Cubaque
Orlando Gil
Fidel Murillo
Jos salazar
Antonio Albarracin
Salatiel Bolvar
Alfonso Orjuela
Jairo Can
Jairo Castro
William Argoty
Javier Aguilar
William Bello
Humberto Nemocon
Ruperto Leon
Carlos Torres
Nestor Jurado
La evaluacin se aprueba obteniendo el 85% de los puntos totales un puntaje de 18
1 No lo hizo de manera adecuada
2 Lo hizo pero no cumplio algunos requerimientos 3 Lo hizo cumpliendo todos los requerimientos
350
ANEXO G. DIEZ PASOS DE LA CALIDAD
MANTENIMIENTO
ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD
351
10 PASOS DE LA CALIDAD
352
353
Base de datos de
TODAS las
mquinas del
Proceso
IDENTIFICAR EL
LUGAR DONDE SE
PRODUCE EL
DEFECTO
354
355
356
357
358
359
360
Una vez tengamos Cero defectos se construye la Matriz de

Mantenimiento de la Calidad para mantener el cero
361
362
363
364
365
366
ANEXO H. SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL
TPM
1
PILAR DE SEGURIDAD
03-04-06
Comit
SEGURIDAD
Gabriela
Schmiett
MANUAL DE
CAPACITACION
EN SEGURIDAD
367
TPM
2
PIRMIDE DE HEINRICH
03-04-06
Comit
SEGURIDAD
ACCIDENTES FATALES
Gabriela
Schmiett
ACCIDENTES CON TIEMPO

PERDIDO
(GENERAN INCAPACIDAD)
ACCIDENTES CON ASISTENCIA

MEDICA
(NO GENERAN INCAPACIDAD)
0
MA
ACCIDENTES CON
PRIMEROS AUXILIOS
(NO GENERAN
INCAPACIDAD)
LTA
0
0
INCIDENTES
(NO HAY LESIN)
ACCIDENTES CON
DAOS A:
(MAQUINAS,
PRODUCCION,
PAREDES, LOCATIVOS)
FA
0
Incidentes
Dao a la propiedad
Condiciones Inseguras
Actos Inseguros
Planes de Accin
5S
ACTITUDES QUE
PUEDEN OCASIONAR
ACCIDENTES
(OMITIR NORMAS,
ACTITUDES NEGATIVAS)
CAUSAS DEL
ICIDENTEO ACCIDENTE
(SEGN EL CASO SE
REPORTA EN
TARJETA VERDE)
368
TPM
CONCEPTOS BASICOS DE
SEGURIDAD
3
03-04-06
Comit
SEGURIDAD
Gabriela
Schmiett
ACCIDENTES CON INCAPACIDAD
Son todos aquellos eventos en

los cuales se producen lesiones
(Golpes, Heridas,
Atrapamientos, etc.) y que
deben ser reportados a la ARP
en el formato de reporte de
accidente de trabajo
Estos accidentes son atendidos en la red de servicios de la ARP

y la persona recibe incapacidad por accidente de trabajo sin
importar el numero de das.
Se investiga con las herramientas 1 + 2 = 3
se debe tener en cuenta que para estos accidentes siempre se
deben elaborar los 5W 1H y los 5 Porque desde el acto inseguro
y la condicin insegura.
369
TPM
SEGURIDAD
4
03-04-06
Comit
SEGURIDAD
Gabriela
Schmiett
ACCIDENTES SIN TIEMPO PERDIDO

Son todos aquellos eventos en los cuales se producen
lesiones: Golpes, Heridas, Atrapamientos, Pinchazo,
cadas, etc. Que se pueden o no reportar en formato de
accidente de trabajo de la ARP y que NO GENERAN
INCAPACIDAD estos son:
ACCIDENTES CON ASISTENCIA MEDICA
ACCIDENTES CON PRIMER AUXILIO
LESIONES MENORES (AUNQUE NO SE PRESENTE
ATENCIN DE SALUD)
LA DIFERENCIA CON LOS ACCIDENTES CON TIEMPO
PERDIDO ES QUE ESTOS ACCIDENTES NO GENERA
INCAPACIDAD
Todos estos se reportan en el Formato REPORTE DE
ALARMAS como ACCIDENTES SIN TIEMPO PERDIDO Tener
en cuenta que se debe diligenciar el reporte en su totalidad
1+2=3
370
TPM
SEGURIDAD
5
03-04-06
Comit
SEGURIDAD
Gabriela
Schmiett
ACCIDENTES CON ASISTENCIA MEDICA

(Golpes, Heridas,
Atrapamientos, etc.) y que
deben ser reportados a la ARP
en el formato de reporte de
accidente de trabajo
ARP 018000
Estos accidentes son atendidas en la red de servicios

LA DIFERENCIA CON LOS ACCIDENTES CON TIEMPO
PERDIDO ES QUE ESTOS ACCIDENTES NO GENERAN
INCAPACIDAD
Se investiga con las herramientas 1 + 2 = 3
se debe tener en cuenta que para estos accidentes siempre se
deben elaborar los 5W 1H y los 5 Porque desde el acto inseguro
y la condicin insegura.
371
TPM
SEGURIDAD
6
03-04-06
Comit
SEGURIDAD
Gabriela
Schmiett
ACCIDENTES CON PRIMER AUXILIO

(Golpes, Heridas,
Atrapamientos, Pinchazos, etc.)
que son atendidos en la planta
por la enfermera o por los
brigadistas no requieren de
reporte a la ARP
Se reportan en el Formato REPORTE DE

ALARMAS como ACCIDENTES SIN TIEMPO
PERDIDO Tener en cuenta que se debe
diligenciar el reporte en su totalidad
1+ 2 = 3
372
TPM
SEGURIDAD
7
03-04-06
Comit
SEGURIDAD
Gabriela
Schmiett
LESIONES SIN ATENCIN DE SALUD

(Golpes, Heridas,
Atrapamientos, Pinchazos, etc.)
que no requieren de atencin de
salud por tratarse de eventos
muy leves.

ALARMAS como ACCIDENTES SIN TIEMPO
PERDIDO Tener en cuenta que se debe
diligenciar el reporte en su totalidad
1+ 2 = 3
373
TPM
SEGURIDAD
8
03-04-06
Comit
SEGURIDAD
Gabriela
Schmiett
INCIDENTES
Son todos aquellos eventos que

NO generan NINGUNA
LESION es decir se pueden
definir como los sustos o casi
accidentes, pero que pudieron
llegar a ser accidentes

ALARMAS como INCIDENTE Tener en cuenta
que se debe diligenciar el reporte en su totalidad
1+2=3
Hctor Franco
374
TPM
CONCEPTOS BASICO DE
SEGURIDAD
9
03-04-06
Comit
SEGURIDAD
CONDICIONES INSEGURAS
Son situaciones inadecuadas o
inseguras que se presentan en
maquinas, equipos,
herramientas o instalaciones y
que pueden conducir a
incidentes o a accidentes o con
o sin tiempo perdido
Se reportan en el Formato de
TARJETAS VERDES
375
Gabriela
Schmiett
TPM
CONCEPTOS BASICO DE
SEGURIDAD
10
03-04-06
Comit
SEGURIDAD
ACTO INSEGURO
Son aquellas conductas o
actitudes adoptadas por las
personas, que crean
situaciones de riesgo y que
pueden ocasionar un accidente
o un incidente

ALARMAS como ACTO INSEGURO
376
Gabriela
Schmiett
TPM
CONCEPTOS BASICO DE
SEGURIDAD
11
03-04-06
Comit
SEGURIDAD
Gabriela
Schmiett
PROCEDIMIENTOS INSEGUROS
Son aquellas actividades que se
desarrollan de forma insegura
pero no por voluntad de las
personas involucradas, sino por
que es la forma como se ha
realizado siempre, ya sea por
diseo o por que siempre se ha
hecho as

ALARMAS como PROCEDIMIENTO
INSEGURO
377
TPM
12
REPORTE DE ALARMA
03-04-06
Comit
SEGURIDAD
Gabriela
Schmiett
REPORTE DE ALARMA
INCIDENTE
PROCEDIMIENT
INSEGURO
ACTO
INSEGURO
FECHA
DONDE
QUIEN REPORTA
A QUIEN LE OCURRIO
DESCRIBA LO QUE VIO
ACCIDENTE SIN
TIEMPO PERDIDO
PEQUEO EQUIPO
ANALISIS DE LA INFORAMACION SOLO PARA INCIDENTES Y AT SIN TIEMPO PERDIDO

1 ACTO INSEGURO
PROCEDIMIENTO DE SEGURIDAD OMITIDO
CONDICION INSEGURA
QUE PASO
POSIBLE CONSECUENCIA
MEJORA PROPUESTA
378
TPM
ANALISIS DE LA INFORMACION
REPORTE DE ALARMA
13
03-04-06
Comit
SEGURIDAD
ACTO INSEGUROS:
Se describen todas aquellas actitudes o
comportamientos inseguros que generaron pudieron
generar la ocurrencia del evento
PROCEDIMIENTO DE SEGURIDAD OMITIDO:
Se relacionan los controles de seguridad tales como
bloqueos, paradas de emergencia, equipos de proteccin
personal, normas y procedimientos de seguridad que
fueron omitidos
CONDICION INSEGURA
Se relacionan todas aquellas instalaciones, maquinarias,
equipos, herramientas o puntos de operacin,
defectuosos, en mal estado o faltantes que generaron
pudieron generar la ocurrencia del evento
QUE PASO:
Se describe como ocurri el evento y el manejo que se le
dio
POSIBLE CONSECUENCIA:
Se describe la consecuencia para el caso de accidentes
o posible consecuencia para el caso de incidentes
379
Gabriela
Schmiett

TPM

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PROPUESTA DE UN MODELO PARA LA IMPLEMENTACION DEL

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) DE PRIMER NIVEL CON

OSCAR FERNANDO PUERTO FONSECA

UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER

PROPUESTA DE UN MODELO PARA LA IMPLEMENTACION DEL

OSCAR FERNANDO PUERTO FONSECA

Trabajo de grado presentado como requisito para optar al ttulo de Especialista en

Director: OSCAR CORREA BECHARA

UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER

Bucaramanga, 21 de marzo de 2009

1.1 DIFUSIN DEL TPM

1.2 DEFINICIN DEL TPM

1.3 DESARROLLO E IMPLEMENTACIN DEL TPM

1.3.1 Fase de preparacin (pasos 1 al 5)

1.3.2 Fase de introduccin (paso 6)

1.3.3 Fase de implantacin (paso 7 al 11)

1.3.4 Fase de consolidacin (paso 12)

1.4 MAXIMIZACIN DE LA EFICIENCIA GLOBAL DE PLANTA (EGP)

1.4.1 Las ocho perdidas principales de una planta

1.4.2 Estructura de las perdidas

1.4.3 Calculo de la eficiencia global de planta

2. HERRAMIENTAS DE USO GENERAL EN LA IMPLANTACION DE LA

2.1 LECCIN DE UN PUNTO

2.2 ANLISIS DE CAUSA RAZ 5W + 1H Y 5 PORQUE

2.2.1 Como utilizar el anlisis de causa raz 5W + 1H y 5 porque

2.3 ESTNDARES DE OPERACIN

2.4 PROCEDIMIENTO ESTNDAR DE OPERACIN (SOP)

2.5 HERRAMIENTA DE LAS 5s

2.5.2 Implantacin de las 5 s

2.5.3 Evaluacin de la metodologa

3. MODELO DE IMPLEMENTACION PASO A PASO DE LA METODOLOGIA

3.1 PASO 1: La alta direccin anuncia su decisin de introducir el TPM

3.2 PASO 2: Educacin introductoria para el TPM

3.3 PASO 3: Crear una organizacin para promocionar el TPM

3.4 PASO 4: Establecimiento de polticas y metas para el TPM

3.5 PASO 5: Formular un plan maestro para el desarrollo del TPM

3.6 PASO 6: El disparo de salida del TPM

3.7 PASO 7-1: Mejoras enfocadas

3.7.1 Los seis resultados esperados en las mejoras enfocadas

3.7.2 La mejora enfocada en la practica

3.7.3 Procedimiento paso a paso para la mejora enfocada

3.8 PASO 7-2: Mantenimiento autnomo

3.8.1 Actividades de los departamentos de produccin y mantenimiento

3.8.2 Cuatro pasos para la implementacin del pilar de mantenimiento

3.9 PASO 7-3: Mantenimiento planeado

3.9.1 Caractersticas de los equipos

3.9.2 Fallos del equipo y problemas del proceso

3.9.3 Personal de mantenimiento en industrias de proceso

3.9.4 Regmenes de mantenimiento

3.9.5 Evaluacin de criticidad de las maquinas

3.9.6 Apoyo a las actividades de mantenimiento autnomo

3.9.7 Seguimiento de las actividades de mantenimiento

3.10 PASO 7-4: Educacin y entrenamiento

3.10.1 Actividades generales del pilar

3.10.2 Actividades especficas del pilar

3.10.3 Criterios del pilar

3.11 Paso 8: Gestin temprana de equipos y productos

3.11.1 Costo del ciclo de vida

3.11.3 Pasos de la metodologa de gestin temprana

3.12 PASO 9: Pilar de mantenimiento de calidad