Universidad Tecnolgica de honduras

Administracion de Operaciones
pagina 1de 24

Balance Scorecard

Asignatura: Administracion de operaciones II

Catedratico: Ing Sergio Diaz
Alumnos:
Jose R. Aguilar
Belkis R Peraza
Delmy Zuniga
Jany Altamirano
Jose M. Chinchilla
Carlos Pea

251081086
200910820004
200710810205
201210010680
201310010013
201081060

Universidad Tecnolgica de honduras

Administracion de Operaciones
pagina 2de 24

INTRODUCCION

En el presente informe damos a conocer lo que es la herramienta de Balanced ScoreCard (BSC)

quienes son los precursores de esta herramienta, haciendo nfasis en; que es la herramienta, para
que sirve, en las empresas y cules son sus ventajas.
Para disear el CMI o el BSC primero y antes que nada la empresa debe de elaborar sus
objetivos y estrategias a largo plazo, esto a travez de la planificacin estratgica, en la
presentacin impartida abordaremos detalladamente todo lo relacionado al BSC.

Universidad Tecnolgica de honduras

Administracion de Operaciones
pagina 3de 24

OBJETIVOS

Dar a conocer a la Clase de Administracin de la Produccin 2 lo que es el Balance

ScoreCard

Demostrar que el estudio mediante un Balance ScoreCard o anlisis de mando integral se

puede obtener resultados muy beneficiosos para las empresas que deciden aplicarlo y
desarrollarlo.

Aprender a utilizar las herramientas de medicin de cada uno de mandos integrales

Presentar a la clase de Administracin de la Produccin 2 como se elabora un cuadro de

mando integral

Universidad Tecnolgica de honduras

Administracion de Operaciones
pagina 4de 24

RESEA HISTORICA

El Balanced Scorecard fue creado en 1992 por los Profesores de Harvard Business School, Rober
Kaplan y David Norton y, desde entonces, ha sido aplicado con xito alrededor del mundo, tanto
en centenares de organizaciones del sector privado como en el mbito pblico y organismos
gubernamentales. Recientes encuestas indican que cerca del 50% de las empresas listadas en el
ranking "Fortune 1000" utilizan este modelo en los EEUU, mientras que en Europa este
porcentaje alcanza el 45%. Es por este motivo que BSC fue escogido por la prestigiosa revista
Harvard Business Review como una de las prcticas de gestin ms importantes y
revolucionarias de los ltimos 75 aos.
Asimismo, en el ao 2001, el primer comit Temtico de Premio Nacional de la Calidad (PNQ)
eligi al BSC como una de las herramientas de gestin para la excelencia empresarial. Adems
de esto, sent antecedente respecto de que el BSC, contribuye directa e indirectamente, para el
alcance de aproximadamente 580 puntos segn los criterios de excelencia del PNQ.

Universidad Tecnolgica de honduras

Administracion de Operaciones
pagina 5de 24

Balance ScoreCard
La traduccin de Balanced ScoreCard en espaol, literalmente, sera "Hoja de resultados
equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres distintos, entre los cuales
destacan "Tablero de Comando" y "Cuadro de Mando Integral". Muchos prefieren mantener el
nombre en ingls. Lo que uno mide, es lo que lograr. As, si usted mide nicamente el
desempeo financiero, solo obtendr un buen desempeo financiero. Si por el contrario ampla
su visin, e incluye medidas desde otras perspectivas, entonces tendr la posibilidad de alcanzar
objetivos que van ms all de lo financiero.
Es una herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente cundo una
compaa y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratgico. Tambin es
una herramienta que ayuda a la compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para
cumplir con la estrategia.
Las 4 categoras de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formacin y
Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el
correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definicin de los
indicadores. De acuerdo a las caractersticas propias de cada negocio pueden existir incluso ms,
pero difcilmente habr menos de las mencionadas.
El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodologa, pues se presenta un
balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los internos de los procesos,
capacitacin, innovacin y crecimiento; tambin existe un equilibrio entre indicadores de
resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente econmicos) pasados e indicadores que
impulsan la accin futura (capacitacin, innovacin, aprendizaje).
Por sus caractersticas, el BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades de
negocio con visin y estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonoma
funcional.

Universidad Tecnolgica de honduras

Administracion de Operaciones
pagina 6de 24
Perspectivas del Balance ScoreCard
Antes que nada en la empresa deben de estar bien definidas La visin y la estrategia a la que la
empresa le apunta. sea hacia dnde quiere llegar la empresa.
Para eso se le da la facilidad de poder llegar a esa meta mediante 4 perspectivas, mismas que
sirven para llevar un mejor control dentro de la empresa y tener en claro en toda la organizacin
que es lo que se quiere llegar hacer.
Podemos definir como las perspectivas que ms se usan y las ms principales en las empresas
como las perspectivas externas y las perspectivas internas;
Perspectivas Externas
1. Perspectiva financiera
2. Perspectiva de Cliente

Perspectivas Internas
3. Perspectiva de procesos internos
4. Perspectivas de formacin y crecimiento

Universidad Tecnolgica de honduras

Administracion de Operaciones
pagina 7de 24

Universidad Tecnolgica de honduras

Administracion de Operaciones
pagina 8de 24
Perspectivas Externas
La perspectiva de cliente
Cmo ve el cliente a la organizacin, y qu debe hacer esta para mantenerlo como cliente?
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseando protocolos bsicos de
atencin y utilizar la metodologa de cliente incgnito para la relacin del personal en contacto
con el cliente (PEC).
Las empresas identifican segmentos de mercado y de cliente en que han elegido competir. Los
indicadores clave sobre los clientes son los relacionados con la satisfaccin, fidelidad, retencin,
adquisicin, y rentabilidad.
Las declaraciones de misin y visin dicen de forma rutinaria que el objetivo de la compaa es
ser el nmero uno a la hora de entregar valor aadido a nuestros clientes pero estas
declaraciones deben ser traducidas en unos objetivos basados en el mercado y los clientes.
Las empresas que intentan serlo todo para todo el mundo acostumbran a no terminar siendo nada
para nadie, o sea, para todo el mundo. Los negocios han de identificar los segmentos de mercado
en sus poblaciones de clientes existentes y potenciales, y luego, seleccionar los segmentos en los
que eligen competir.
As pues, la perspectiva del cliente del cuadro de mando traduce la estrategia y visin de una
organizacin en objetivos especficos sobre clientes y segmentos de mercado seleccionados que
pueden comunicarse a toda la organizacin.
La esencia de la estrategia no es simplemente elegir que hacer; tambin exige elegir lo que no
hay que hacer.
ISI Consulting ha tratado de incrementar su cuota de mercado con clientes que buscan valor y a
los que podemos aportar valor.
Queremos clientes que nos permitan sugerir nuevas formas de hacer negocio y el desarrollo de
tecnologas mejoradas para esa tarea. Que nos permitan adelantarnos a sus necesidades y sugerir
formas creativas de satisfacerlas a travs de nuevas tecnologas, nuevos enfoques de gestin de
nuevos proyectos, y nuevos mtodos de financiacin.

Universidad Tecnolgica de honduras

Administracion de Operaciones
pagina 9de 24

Grupo de indicadores centrales de cliente:

Cuota de mercado:
Refleja la proporcin de ventas en un mercado dado (nmero de clientes, volumen de negocio)
que realiza una unidad de negocio.

Incremento de clientes:
Mide en trminos absolutos o relativos la tasa en que la unidad de negocio atrae o gana nuevos
clientes o negocios.

Retencin de clientes:
Mide en trminos absolutos o relativos la tasa en que la unidad de negocio retiene o mantiene las
relaciones existentes con sus clientes.

Satisfaccin de clientes:

Evala el nivel de satisfaccin de los clientes segn unos criterios de actuacin especficos
dentro de la propuesta de valor.

Rentabilidad de clientes:
Mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento, despus de descontar los nicos gastos
necesarios para mantener ese cliente.

Universidad Tecnolgica de honduras

Administracion de Operaciones
pagina 10de 24
Perspectiva financiera
Aunque las medidas financieras no deben ser las nicas, tampoco deben despreciarse. La
informacin precisa y actualizada sobre el desempeo financiero siempre ser una prioridad
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:

ndice de liquidez.

ndice de endeudamiento.

ndice DuPont.

ndice de rendimiento del capital invertido.

Entre las principales Estrategias financieras que puede seguir una empresa en esta perspectiva y
de alguna forma, en relacin con el ciclo de vida del negocio, podemos sealar:

Estrategias de Crecimiento o de Expansin: (empresas como las ".com" y empresas

jvenes).

Estrategias de Mantenimiento o Sostenibilidad: (sera el cajn en el que se encuentra la

mayora).

Estrategias de Madurez o Recoleccin: (para los negocios que estn en su ltimo ciclo de
vida).

1. Fase de Crecimiento o Expansin

En esta fase se suelen lanzar nuevos productos y/o nuevos servicios, se abordan nuevos
mercados geogrficos o estratgicos, se ampla la capacidad instalada, etc.; lo importante es
aumentar las ventas generando valor al accionista.
El principal objetivo estratgico en esta fase es el aumento de las ventas o el aumento de la
clientela.

2. Fase de Mantenimiento o Sostenibilidad

Universidad Tecnolgica de honduras

Administracion de Operaciones
pagina 11de 24
En esta fase se encuentran la mayora de las organizaciones. Los retornos del capital invertido
son mucho ms elevados y sigue siendo atractivo invertir en el negocio. El principal objetivo es
la mxima rentabilidad con la menor inversin.
3. Fase de Madurez o Recoleccin
En esta fase el mercado se encuentra saturado y la empresa ya no crece ms. Es en esta fase en
donde ha de recolectar el fruto de lo generado en las otras dos fases. Las inversiones realizadas
en esta ocasin son meramente de reposicin o mantenimiento del propio activo.

Entre los principales objetivos estratgicos que habitualmente se manejan en esta perspectiva
podemos sealar los siguientes:

Creacin de Valor

Sabemos que una de las opciones que pueden plantearse con el Balanced Scorecard es
considerarlo como una herramienta y/o modelo de gestin estratgica del valor.

Crecimiento (Cuota de mercado / Ingresos)

Visto as se trata de un objetivo muy generalista, pero hay que considerar en muchas
ocasiones -y ms dentro de este tipo de objetivos- tanto la cantidad como la calidad.

Mantenimiento; (Sostenibilidad)

Se trata de un objetivo necesariamente a Largo Plazo, que acompaa en ocasiones al

objetivo de Creacin de Valor. En numerosas circunstancias hay que sacrificar valor
futuro a Corto Plazo para obtenerlo a Largo Plazo, y este puede ser un objetivo que nos
ayude a ello.

Aumentar Rentabilidad

Un objetivo por excelencia, aunque tiene ms visos de indicador que d objetivo. El

aumento de la Rentabilidad implica un buen nivel de Ventas, una buena gestin de los
activos, una correcta gestin de los Fondos propios de la compaa,

Universidad Tecnolgica de honduras

Administracion de Operaciones
pagina 12de 24

Inversiones

En este caso una buena orientacin en la Maximizacin del ROI (Return on investments),
conceptos asociados a la Rentabilidad Econmica de los activos.

Gestin Estratgica de Costes

Inicialmente, de las posibles clasificaciones de costes que pueden plantearse, quiz la

distincin entre Costes Fijos (estructurales) y Costes Variables sea la ms adecuada para
poder matizar la optimizacin que sealamos.

Estructura Financiera

Gestionar correctamente los Fondos ajenos de la empresa implica alcanzar una Estructura
Financiera ptima a travs de un Endeudamiento apropiado.

Gestin de Activos

En las empresas industriales, el proceso de fabricacin establece una diferencia bsica

con respecto a las comerciales y de servicios.
Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues son el reflejo
de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido econmico, de hecho,
todos las medidas que forman parte de la relacin causa y efecto, culminan en la mejor
actuacin financiera.
Perspectivas Internas
Para la perspectiva del proceso interno, los directivos identifican los procesos ms crticos a la
hora de conseguir los objetivos de accionistas y clientes. Es tpico que las empresas desarrollen
sus objetivos e indicadores desde esta perspectiva, despus de haber formulado los objetivos e
indicadores para la perspectiva financiera y la del cliente.
Esta secuencia permite que las empresas centren sus indicadores de los procesos internos en
aquellos procesos que entregarn los objetivos establecidos por los clientes u accionistas.'
.
Perspectiva del proceso interno
1. Permite identificar los procesos crticos internos en los que la organizacin debe ser
excelente y que permiten:

Universidad Tecnolgica de honduras

Administracion de Operaciones
pagina 13de 24
Entregar propuestas de valor que atraern y retendrn a los clientes de los segmentos de
mercado seleccionados
Satisfacer las expectativas de rendimientos financieros de los accionistas

2. Se centrarn en los procesos internos que tendrn el mayor impacto en la satisfaccin del
cliente y en la consecucin de los objetivos financieros de la organizacin.
3. El CMI no solo se limita a los procesos tradicionales. Se enfoca en los procesos nuevos en que
la organizacin debe ser
4. El CMI, incorpora procesos innovadores a la perspectiva del proceso interno.
Ya no son suficientes los indicadores financieros. El BSC implica informes peridicos sobre:
Calidad
Rendimiento
Produccin
Tiempos del ciclo
Cumplimiento de pedidos, de plazos de entrega
NO nos podemos centrar nicamente en los procesos existentes. Ej.
Gestionar las relaciones de proyecto existentes, para facilitar un ciclo rpido de
finalizacin y cobro (Extensin)
Anticiparse a las futuras solicitudes de los clientes e influir en ellas.

Cadena de valor del proceso interno

Cadena de Valor en el proceso de Innovacin

El proceso de Innovacin dentro de la cadena de valor toma un papel fundamental ya que en ella
se puede identificar mejor el mercado y se crea un producto o servicio (Tamao del mercado,
Preferencias del cliente, Precio objetivo para el producto o servicio)
Tambin se puede identificar mediante una investigacin bsica para desarrollar productos y
servicios totalmente nuevos, para entregar valor a los clientes

Universidad Tecnolgica de honduras

Administracion de Operaciones
pagina 14de 24
Investigacin aplicada sobre tecnologa existente para productos y servicios de nueva generacin
La innovacin es un proceso crtico dentro de las organizaciones que tienen largos ciclos de
diseo y desarrollo (farmacuticos, qumico, software, electrnica de alta tecnologa)

Indicadores para la investigacin bsica y aplicada

% de ventas de nuevos productos

Introduccin de nuevos productos en relacin con la competencia
Introduccin de nuevos productos e relacin con lo planeado
Tiempo necesario para desarrollar la siguiente generacin de productos
Nuevas patentes

Indicadores para el desarrollo de productos

Tiempo de desarrollo de nuevos productos
No. de rediseos que requiere un nuevo producto o servicio
% de productos para los cuales el primer diseo cumple las especificaciones funcionales
La idea es ofrecer productos bien diseados a costos relativamente bajos (AMGOO) o una oferta
basada en una buena relacin entre el diseo y el precio (SAMSUNG)
Cadena de valor en el proceso operativo
Esta juega su papel desde la elaboracin de producto o servicio hasta entregar el producto o
servicio.
Implica la entrega eficiente, consistente y oportuna del producto o servicio al cliente. Indicadores
Tpicos;
Costos estndar
Presupuestos anlisis de variaciones
Horas hombre.
La influencia de la gestin de calidad total, as como la de competencia basada en el tiempo
ha llevado a muchas empresas a complementar los indicadores financieros con indicadores de
calidad y de duracin del ciclo.
Indicadores:
De actuacin
De tiempo
De calidad
De costos

Universidad Tecnolgica de honduras

Administracion de Operaciones
pagina 15de 24
De flexibilidad
Cadena de Valor Servicio Posventa
El proceso de servicio Posventa es tambin otro elemento muy importante dentro de la cadena de
Valor que para que sea eficiente incluye;

Actividades de garanta y reparaciones (Vehculos)

Tratamiento de defectos y devoluciones
Procesamiento de pagos (Tarjetas de crdito)
Indicadores:

Cantidad de devoluciones
Tiempo de respuesta a los requerimientos del cliente
Costo de reparacin
Perdidas de clientes por devoluciones
Eliminacin segura de desperdicios y derivados del proceso de produccin.
Eliminacin segura productos (pilas, computadores)

Perspectiva De Formacin y Crecimiento

Permite identificar la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo, incluye el capital
humano, sistemas y clima organizacional. Busca las formas por medio de las cuales la
organizacin puede mantener su habilidad para cambiar y mejora
Se centra en las bases de xito actual y futuro del negocio y proporciona la infraestructura que
permite que se alcancen los objetivos ambiciosos de las otras perspectivas. Esta responde a la
interrogante
Qu
recursos
son
claves
para
innovar
y
mejorar?
La formacin y el crecimiento de una organizacin procede de tres fuentes principales: Las
personas, Los Sistemas y Los Procedimientos de la organizacin. El cuadro de mando deber
poner de manifiesto las carencias en este sentido, y por lo tanto la necesidad de inversin en el
crecimiento de los empleados.
Objetivos estratgicos:

Mejorar las capacidades de personas clave.

Mejorar la comunicacin interna.

Potenciar las alianzas clave.

Universidad Tecnolgica de honduras

Administracion de Operaciones
pagina 16de 24

Adaptar la tecnologa a las necesidades.

Conseguir fuentes de financiacin.

Alineacin organizacional.

Desarrollar un sistema que permita a la empresa buscar, encontrar, entender, compartir y usar el
conocimiento para crear valor
Capital Intelectual y la Perspectiva del Aprendizaje
Si se compara el valor de mercado con el valor en libros, el capital intelectual representa un %
cada vez ms alto del valor de la empresa.
En la era del trabajador del conocimiento, se reconoce en esta perspectiva uno de los cimientos
de la estrategia competitiva exitosa.
Entender bien cmo se genera valor en la empresa pasa por identificar la capacidad de
aprendizaje y desarrollo que tiene.
El nombre con el que se designa cada una de las perspectivas vara. As, por ejemplo, a la
perspectiva
interna se le llama tambin de procesos, y a la perspectiva de aprendizaje y crecimiento se le
llama de infraestructuras o de innovacin... Lo importante es utilizar un lenguaje comprensible
para la organizacin. Nos hemos de ceir a esas cuatro? Rotundamente no. Hay empresas que
separan en dos perspectivas distintos tipos de clientes, como por ejemplo distribuidores y
clientes finales. Otras incluyen perspectivas adicionales, como la de proveedores, la de la
comunidad o sociedad, la de regulacin til, por ejemplo, en organizaciones que estn pasando
de entornos regulados a desregulados. Ordinariamente, las perspectivas pueden ser cuatro o
cinco y, a ser posible, no ms de seis. Las perspectivas son un elemento prescindible del
Balanced Scorecard. Al fin y al cabo, lo importante es que los objetivos estratgicos reflejen la
estrategia y que los indicadores sean adecuados para su seguimiento. Sin embargo, todas las
organizaciones que implantan el modelo las incluyen. Por qu? Las perspectivas nos recuerdan
lo importante que es tener objetivos estratgicos en todas las dimensiones clave. De este modo
garantizamos que nuestro modelo es equilibrado y que no se centra nicamente en la rentabilidad
presente, sino en aspectos no financieros clave para conseguir una rentabilidad futura.
El Balanced Scorecard es, por tanto, un modelo de gestin con visin de largo plazo, en
contraste con modelos que, por incluir slo indicadores financieros proporcionan una visin ms
a corto plazo. Los mapas estratgicos se componen de objetivos estratgicos y relaciones
causales. Los objetivos estratgicos muestran aquello que se quiere conseguir.

Universidad Tecnolgica de honduras

Administracion de Operaciones
pagina 17de 24
Las relaciones causales son la explicitacin de las relaciones entre los objetivos. No se trata de
relaciones matemticas: son relaciones intuitivas basadas en el conocimiento de la organizacin
y del sector, as como en la experiencia. Los mapas pueden estar subdivididos en lneas
estratgicas.
La formacin y el crecimiento de una organizacin procede de tres fuentes principales: Las
personas, Los Sistemas y Los Procedimientos de la organizacin. El cuadro de mando deber
poner de manifiesto las carencias en este sentido, y por lo tanto la necesidad de inversin en el
crecimiento de los empleados.
Semforo
Los semforos (verde, amarillo, rojo) son una herramienta muy efectiva de comunicacin a la
hora de mostrar el estado de un indicador asociado con un nodo estratgico de la organizacin,
sectores o individuos.
Hay diferentes sistemas para determinar el color del semforo para determinado indicador en un
periodo dado. A continuacin analizaremos las alternativas disponibles cuando estos semforos
se calculan automticamente por un software de Balanced Scorecard como ISOKEY.

Semforos Cuantitativos
La mayora de nuestros indicadores estarn basados en fuentes de datos numricos (mediciones),
las que nos brindarn como mnimo la siguiente informacin:

Universidad Tecnolgica de honduras

Administracion de Operaciones
pagina 18de 24

Periodo medido, por ejemplo Enero/2009

Valor Real

Valor Esperado

Valor Crtico, el que generalmente se expresa como un porcentaje del Valor Esperado.

Para este tipo de indicadores resulta bastante sencillo calcular un semforo. Supongamos que se
trata de un indicador mas es mejor, el color del semforo se puede determinar de la siguiente
forma:

Si el valor Real es igual o mayor que el Valor Esperado

Amarillo Si el Valor Real es igual o mayor que el Valor Crtico pero menor al Valor
Esperado

Si el Valor Real es menor al Valor Crtico

Estas reglas se aplicarn tambien sobre los semforos de indicadores que se calculan en base a la
agregacin o sampleo de otros indicadores con mtricas.
Semforos Cualitativos
En algunos casos no es posible o conveniente utilizar frmulas matemticas para derivar
mtricas que nos permitan cuantificar el estado de un indicador. Esta situacin se da sobre todo
en indicadores compuestos, cuyo estado resulta del anlisis de varios indicadores
conceptualmente distintos.
Un ejemplo de este tipo de indicadores podra ser el que muestra el estado de una perspectiva.
Para estos casos es posible elaborar reglas que determinan el color del semforo en base a los
colores de los semforos de los indicadores fuente.
El sistema que implemente este tipo de determinacin de estado, debe ser lo suficientemente
flexible como para dar la libertad de construir estas reglas tomando en cuenta las circunstancias
de cada indicador en particular. Las reglas deben permitir, entre otras cosas:

Evaluar el estado de la totalidad de los indicadores fuente

Evaluar el estado de la la mayora

Evaluar el estado de al menos uno de esos indicadores

Evaluar el estado de determinado o determinados indicadores en particular. Esto es

importante porque permite asignar mayor peso a un indicador en particular.

La forma comn de semforo cualitativo consiste en una serie de reglas al menos uno. Si bien
es simple de implementar, en algunos casos el esquema es demasiado estricto:

Si todos los indicadores fuente estn en verde.

Amarillo Si hay algn indicador fuente en amarillo pero ninguno en rojo.

Si algn indicador fuente est en rojo.

Semforos Personalizados

Universidad Tecnolgica de honduras

Administracion de Operaciones
pagina 19de 24
En algunos casos se necesita de regla especial no contempladas para determinar el estado. Para
resolver esto los sistemas deben proveer de las APIs necesarias como para que se desarrollen
componentes a la medida de las necesidades de determinado indicador.
Por ejemplo hace un tiempo un usuario nos pidi que calculramos el semforo de un indicador a
partir del ltimo estado disponible de los indicadores fuentes, aunque no correspondiera al
periodo de tiempo siendo calculado en ese momento.
Semforos Manuales mediante Dictmenes (Assessments)
En algunos indicadores no ser posible emplear ninguno de los mtodos automatizados
descriptos, sino que ser necesario que un analista, con los datos a la vista, dictamine el estado de
un indicador para un perodo dado. Lo que har es directamente establecer el color del mismo y
acompaar un informe que justifique la decisin.
Semforos especiales
En algunos casos mostrar simplemente un color no es conveniente, sino que es necesario reflejar
de alguna manera el estado de los indicadores fuentes en una grfica sencilla.
Apuntando a esto, ISOKEY incluye un tipo especial de semforo que muestra un pequeo
grfico de torta mostrando la distribucin del estado de los indicadores fuente en tres colores:
verde, amarillo y rojo.

Universidad Tecnolgica de honduras

Administracion de Operaciones
pagina 20de 24

Conclusiones

1. Para obtener los resultados esperados y que toda la organizacin pueda alcanzar los
objetivos propuestos, se necesita que todas las personas se comprometan a cumplir con
los objetivos propuestos por la empresa que esta aplicando dicho modelo.

2. Es importante que la empresa que quiera adoptar este sistema como herramienta de
mejora debe estar dispuesta a invertir en desarrollo humano es decir entrenamiento pues
de dicha manera los empleados podrn obtener mejores resultados en sus tareas asignadas
por ende a la hora de hacer la medicin se vera reflejado el esfuerzo.

3. Para lograr una buena implementacin de este sistema es importante tener una misin y
una visin con el objetivo de poder obtener resultados medibles de acuerdo con la meta
establecida.

Universidad Tecnolgica de honduras

Administracion de Operaciones
pagina 21de 24

Bibliografa:
http://www.monografias.com/trabajos94/que-es-balanced-scorecard/que-es-balancedscorecard.shtml#ixzz3hglxgGt5
http://www.monografias.com/trabajos76/balanced-scorecard/balancedscorecard.shtml#ixzz3f3jHvXYc

Cuadro de mando integral R. S. Kaplan, D. P. Norton. Ed. Gestin 2000.

http://www.sinnexus.com/business_intelligence/cuadro_mando_integral.aspx

http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/

Universidad Tecnolgica de honduras

Administracion de Operaciones
pagina 22de 24
Anexos

Universidad Tecnolgica de honduras

Administracion de Operaciones
pagina 23de 24

Universidad Tecnolgica de honduras

Administracion de Operaciones
pagina 24de 24