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Admon de Proyectos de Construccion - Apunte - 1
Admon de Proyectos de Construccion - Apunte - 1
Admon de Proyectos de Construccion - Apunte - 1
ESTRATEGICA DE PROYECTOS
EN LA CONSTRUCCION
PARTE 1
PARTE I
BALANCED SCORECARD
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BALANCED SCORECARD
1. Prefacio:
El complejo entorno competitivo actual, en un contexto recesivo y altamente
globalizado de grandes y constantes cambios, con clientes informados y
selectivos que exigen un desempeo sobresaliente, exige tener nuevas
capacidades para competir con xito. La habilidad para movilizar y explotar los
activos intangibles, como la satisfaccin de los clientes, la habilidad para
entender las necesidades de los segmentos de clientes objetivo, la capacidad
de ejecutar con xito las estrategias, la gestin de las relaciones, la entrega
puntual y dentro de especificaciones, la innovacin en proyectos, servicios y
procesos, empleados motivados, comprometidos y con las habilidades
necesarias, etc., se han convertido en algo mucho mas decisivo, para competir
con xito, que invertir y gestionar los activos fsicos y financieros. Los activos
intangibles son fundamentales a la hora de crear valor sustentable ya que su
adecuada gestin permite:
Desarrollar relaciones de valor duraderas, con los clientes, proveedores
y subcontratistas.
Seleccionar, adquirir y mantener clientes rentables.
Introducir productos y servicios innovadores que satisfagan las reales
necesidades de los segmentos de clientes objetivo.
Terminar las obras segn especificaciones, dentro del presupuesto y en
plazo.
Movilizar las habilidades y la motivacin de los empleados para mejorar
continuamente los procesos crticos que materializan la propuesta de
valor diferencial elegida.
Desarrollar programas de capacitacin, bases de datos, gestin del
conocimiento, sistemas de informacin y moldear la cultura, necesarios
para la ejecucin exitosa de los procesos crticos.
Aumentar la velocidad de respuesta.
Incrementar la capacidad de ejecutar con xito las estrategias.
En este contexto deja de tener utilidad la gestin contable tradicional
excesivamente centrada en los activos fsicos y financieros ya que lleva a las
empresas a concentrarse en los resultados de corto plazo a costa de no invertir
en aquellos activos intangibles que son los inductores de la generacin de valor
a largo plazo. Por ello es necesario contar con un nuevo sistema de medicin,
basado en la estrategia de la Organizacin, que incorpore explcitamente a los
activos intangibles.
La estrategia de una organizacin, estudio o empresa, o de un servicio
profesional, describe la forma en que se intenta crear valor para s y para los
clientes. Estrategizar es plantear un futuro deseado y la forma de alcanzarlo. La
estrategia abarca desde la seleccin de los clientes objetivo pasando por la
formulacin de la propuesta de valor que satisfaga sus necesidades mejor que
la competencia, hasta la innovacin en los procesos y las inversiones en
recursos humanos y sistemas necesarios para materializar dicha propuesta de
valor.
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Tener una estrategia permite, tanto a los Estudios de Arquitectura, como a las
Empresas Constructoras, Profesionales independientes y Organismos
Pblicos, lograr proyectos exitosos a la medida de las necesidades de los
clientes, brindar un servicio diferencial, seleccionar, adquirir y retener clientes
rentables, ejecutar obras en plazo, dentro de las especificaciones tcnicas y
dentro del presupuesto, mejorar los procesos de elaboracin del proyecto, de
compras y subcontrataciones, gestionar el riesgo, gestionar las relaciones para
alcanzar los objetivos en tiempo y forma, alinear a los empleados para que
ejecuten su trabajo mejor o en forma diferente, generar un adecuado clima
laboral que los motive y favorezca el trabajo en equipo a los fines de lograr el
xito de la misma.
Las herramientas que desarrollaremos permiten, en forma simultnea, describir
la estrategia a seguir explicitando la forma en que juegan los activos intangibles
para su consecucin exitosa y medir su desempeo a travs de indicadores de
actuacin adecuados.
2. La importancia creciente de los Activos Intangibles:
En la actualidad, los activos intangibles son la fuente ms importante de
creacin de valor y de ventaja competitiva.
En este nuevo contexto, las organizaciones, incluyendo a los Estudios de
Arquitectura, las empresas constructoras y a los desarrolladores inmobiliarios,
necesitan de nuevos sistemas de gestin diseados para gestionar este tipo de
activos.
Hoy, ms que nunca, la capacidad de creacin de valor proviene ms del
conocimiento y capacidades del management y de los empleados, de la
comunicacin eficiente entre niveles, de la alineacin con la estrategia y del
adecuado conocimiento del mercado y los clientes, que de los activos fsicos y
financieros.
Hoy, hasta el 85% del valor de mercado de una empresa proviene de los
activos intangibles.
Activos
Intangibles
Activos
tangibles
62
%
1982
38%
1992
15%
1998
1 Brookings Institute
2 Anlisis de Baruch Lev para las 500 empresas del ndice S&P
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ACTIVOS
TANGIBLES
ACTIVOS
INTANGIBLES
3. El Planeamiento Estratgico:
Entendemos la planeacin estratgica como el proceso mediante el cual los
miembros de la organizacin prevn su futuro y desarrollan todo lo necesario
para alcanzarlo. El Planeamiento Estratgico permite alinear la organizacin en
pos de un objetivo comn.
La Planeacin Estratgica es un proceso que permite dar respuesta a
preguntas tales como:
Cul es nuestra Misin?. Establecer la razn de ser de la
Organizacin.
Cul es nuestra Visin?. Qu queremos ser en el futuro (en 3 a 5
aos)
Cul es nuestro Negocio?. Servicio a brindar, segmento de clientes a
atender, tecnologa a emplear, competencia, sustitutos, etc.
Cul debe ser nuestra Cultura para competir con xito?
Cules deben ser nuestros Valores Centrales?
Cul es el foco?: Establecimiento de reas Claves de Resultado.
Qu es importante?: Identificacin y anlisis de los problemas crticos.
Cules son nuestros Objetivos?: Identificacin de Objetivos y Metas.
Cmo alcanzaremos nuestros objetivos?: Elaboracin de la
estrategia y los Planes de Accin.
Cmo medir los resultados?: Seleccin de los KPI: Key Performance
Indicators. Planteo del Balanced Scorecard para medir la marcha de la
estrategia.
3.1. Qu es una Organizacin?
Es un grupo de personas con un propsito determinado, agrupados mediante
una determinada estructura, que administran recursos y que cooperan
consciente y deliberadamente para lograrlo.
Su funcin es aadir valor y crear riqueza, capitalizando experiencias y
haciendo productivos los conocimientos.
En toda Organizacin, conviven un sistema tcnico y un sistema social en
permanente interaccin.
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ENTORNO
SISTEMA TECNICO
SISTEMA SOCIAL
Organizacin Formal
(Estructura)
Infraestructura
Equipos
Tecnologa
Procesos y
Procedimientos
Sistemas
Sistema de relaciones
entre las personas
Valores
Cultura
Polticas
Organizacin Informal
Clima Laboral
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Las empresas son sistemas abiertos que estn en permanente interaccin con
su entorno o medio ambiente, sometidas a sus presiones, pero a su vez,
influyendo sobre el mismo.
CONTEXTO GLOBAL
COMPETENCIA
SUSTITUTOS
CLIENTES
PROVEEDORES
AVANCES
CIENTIFICOS
EMPRESA
DIRECTIVOS
GREMIOS
SOCIEDAD
RRHH
TECNOLOGIA
ACCIONISTAS
MEDIO
AMBIENTE
GOBIERNO
CAMARAS
EMPRESARIAS
BANCOS /
SERVICIOS
PUBLICOS
Poltico
Econmico
Social
Tecnolgico
Ecolgico
Ing. Civil Martn R. Repetto Alcorta
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Legal
Comunicaciones
Estos siete vectores o inductores representan las fuentes de cambio del
entorno que influenciarn las condiciones del mercado donde compite la
empresa.
Este anlisis implica estudiar los cambios en dichos vectores desde los ltimos
aos a la actualidad y pensar en los que se producirn en la prxima dcada, a
nivel local, regional y global, para estar mejor preparados para aprovechar las
oportunidades que brindar el contexto.
El objetivo del anlisis PESTELCO es detectar cules de los vectores
relacionados del contexto varan, con que velocidad lo hacen o lo harn, y qu
grado de influencia ejercern sus variaciones sobre las fuerzas del entorno que
rodean a la organizacin, identificando las variables relevantes que pueden
influir en el xito o fracaso de la organizacin.
Las principales caractersticas de la actualidad son:
Globalizacin
Desintermediacin. Acceso a proveedores primarios.
Nuevas tecnologas cada vez ms voltiles.
Nuevos mercados
Corto ciclo de vida de productos y servicios.
Clientes multiconectados, sobre-informados y sobre-ofertados, ms
demandantes de experiencias y sensaciones nuevas. El producto
imaginario tiene ms valor que el producto fsico.
Sociedad ms sensibilizada respecto del cuidado del medio ambiente.
Mayor expectativa de vida. Cambios importantes en la pirmide
poblacional con tendencia a la inversin de la misma.
Mayor brecha social
Amento constante de los niveles de inseguridad.
Aumento constante de las urbanizaciones suburbanas.
Qu podemos esperar del futuro?
La computadora de 100 U$S
El barril de petrleo a 200 U$S
La generacin de energa por Pilas de combustible Fuel Cel
Nano clulas solares
La telefona por Internet (voz sobre IP)
La tecnologa inalmbrica WIFI y WIMAX
Internet 3D- Conferencias en 3D
Interaccin con softs de computacin por sensaciones tctiles
Un activo intangible muy importante que deben desarrollar las organizaciones,
cualquiera sea su tamao, es la capacidad de adaptacin al cambio.
Ing. Civil Martn R. Repetto Alcorta
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pre venta, comercializacin, servicio post venta, feed back del cliente,
recursos humanos, tecnologa). Se estudia a la empresa, a la
competencia, al cliente y al contexto. Las reas Clave de Resultado son
las reas de una Organizacin que por su importancia inciden
decisivamente en los resultados obtenidos por la misma
Anlisis de la Industria mediante las 5 fuerzas de Porter. De acuerdo a
Michael Porter el xito y la rentabilidad de una empresa es funcin de la
estructura y atractivo de la industria y del posicionamiento competitivo
que la misma logra dentro de ella como consecuencia de su propuesta
de valor y de su desempeo frente a la competencia. La posibilidad de
lograr utilidades dentro de una industria es consecuencia directa del
equilibrio de cinco fuerzas: competencia existente, nuevos potenciales
competidores, poder de negociacin con proveedores, poder de
negociacin con los clientes y la existencia de productos sustitutos.
Formulacin de la estrategia competitiva: Posicionamiento competitivo
(lder de costos, diferenciacin, intimidad con el cliente), propuesta de
valor, conjunto de actividades y concesiones o trade offs.
Elaboracin del plan estratgico.
Diagnstico Estratgico
Matriz FODA
Plan Estratgico
Posicionamiento
Competitivo.
Segmentacin.
Propuesta de Valor.
Concesiones. Conjunto
de Actividades.
Estrategia:
Podemos expresar que una estrategia es el conjunto de acciones que decide
emprender una Organizacin para lograr la adaptacin al medio (contexto,
clientes, competencia) de modo tal que permita lograr los objetivos propios y
los de la comunidad en la que est inmersa.
El objetivo principal de toda estrategia empresarial es maximizar el retorno
sobre la inversin de largo plazo de sus accionistas. La nica forma de
Ing. Civil Martn R. Repetto Alcorta
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C. K. Prahalad nos habla de las core competencies, las que son resultado del
aprendizaje organizacional, a lo largo del tiempo, acerca de productostecnologa-mercados. Muchas empresas fallan en identificar sus propias
competencias diferenciales y fallan en desarrollarlas y explotarlas
adecuadamente. Ejemplos de este tipo de competencias son la capacidad de
innovacin de 3M, la capacidad de miniaturizacin de Sony, la capacidad
logstica de Walmart, las capacidades de desarrollo de producto y marketing de
Nike, etc.
La ventaja competitiva deriva del desarrollo de competencias distintivas a partir
de la propiedad y despliegue de recursos, tangibles e intangibles, y
capacidades valiosos mediante una estrategia adecuada. Dentro de estos
recursos y capacidades distintivas podemos mencionar el conocimiento o
know-how, patentes, marcas, recursos humanos capacitados y motivados,
management, gestin del riesgo, acceso a fuentes de financiacin, gestin de
relaciones, ubicacin geogrfica, logstica y distribucin, calidad al mejor
precio, la capacidad de terminar en plazo y dentro de costo y especificaciones,
la integracin de las cadenas de valor con subcontratistas y proveedores, etc.
Una determinada capacidad se convierte en competencia esencial cuando es
valorada por los clientes, es extensible a toda la organizacin y es difcil de
imitar para la competencia.
De aqu en ms, las Organizaciones exitosas sern las que sean capaces de
desarrollar y retener a aquellos individuos con las capacidades necesarias para
dotarla de una ventaja competitiva en el hoy, y una competitividad sustentable
en el maana
Ing. Civil Martn R. Repetto Alcorta
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valor sustentable de largo plazo, los que son considerados como gastos y no
como inversin.
Por ello es necesario contar con un nuevo sistema de medicin de la actuacin,
basado en la estrategia de la Organizacin, que tenga en cuenta explcitamente
a los activos intangibles.
As como no es posible comandar un avin controlando apenas la velocidad,
los indicadores financieros no son suficientes para garantizar que una empresa
se dirija en la direccin estratgica correcta.
Para atender esta necesidad, los Dres. Robert Kaplan y David Norton, crearon
el Balanced Scorecard, tambin llamado Cuadro de Mando Integral. El nombre
refleja el equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo, entre medidas
financieras y no financieras, entre resultados e inductores de la actuacin
futura, entre el contexto y la competencia y las capacidades internas de la
organizacin.
Los indicadores financieros cuentan la historia de hechos pasados siendo
totalmente insuficientes para guiar a las empresas de hoy a lograr valor futuro.
El BSC traduce la Misin, la Visin y la estrategia en objetivos e indicadores
vinculados por relaciones causa efecto a travs de un conjunto equilibrado de
perspectivas:
Financiera (Cmo nos ven los Accionistas?)
Clientes (Cmo nos ven nuestros clientes?)
Interna (En que procesos crticos debemos destacar para satisfacer
a clientes y accionistas?)
Aprendizaje y Crecimiento (Qu hay que hacer para continuar
mejorando y creando valor?)
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MAPA ESTRATEGICO
Establecer interrelaciones entre los objetivos y
relaciones causa y efecto
CAPITAL ORGANIZACIONAL
Establecer la agenda de cambio para moldear la cultura
necesaria para soportar la estrategia
BSC
CAPITAL INFORMACION
Identificar informacin necesaria y sistemas de apoyo
CAPITAL HUMANO
Identificar familias de puestos estratgicos y brechas
de competencias
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Definir Estrategia
VISIN
Establecer el futuro deseado, qu queremos ser dentro
de los lmites marcados por la Misin
MISIN
Definir el propsito o razn de ser de la empresa
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97%
97%
Visin
80%
80%
Planes
Estratgicos
Claros
52%
52%
Algunos
Logros
Estratgicos
33%
33%
Logros
Estratgicos
Significativos
Si el 85% del valor de mercado de una empresa proviene del valor de sus
activos intangibles, es claro que hay que tenerlos en cuenta a la hora de
formular las estrategias. Llegados a este punto es importante destacar que el
valor de los activos intangibles es contextual ya que valen en el marco de las
hiptesis de la estrategia.
Diferentes estudios demuestran que la capacidad de ejecutar una estrategia es
ms importante que la calidad de la estrategia en s.
Las empresas tienen muchas dificultades para implementar las estrategias,
particularmente aquellas que requieren del conocimiento y capacidades de todo
el personal de la organizacin, porque segn indican diversos estudios:
Menos del 5 % del personal integrante de la fuerza de trabajo
entiende la estrategia.
Menos del 25 % de los gerentes tienen incentivos vinculados con el
logro de objetivos estratgicos.
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RESULTADOS ESTRATEGICOS
(Accionistas satisfechos, clientes
encantados, procesos eficientes, personas
motivadas y preparadas)
INICIATIVAS
Acciones y planes a desarrollar para alcanzar
las metas en el marco temporal definido
METAS
Grado de consecucin mnimo de los objetivos en
un marco temporal establecido
OBJETIVOS
Qu tenemos que hacer para cumplir con xito
nuestra estrategia?
BSC
Traduccin de la estrategia en un conjunto de
objetivos vinculados por relaciones de causa y efecto
ESTRATEGIA
Qu vamos a hacer para alcanzar nuestra visin?
VISION
Qu queremos ser, dentro de los lmites de la Misin?
VALORES
En que creemos?
MISION
Por qu existimos como empresa?
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Focalizar la Organizacin en
la Estrategia
BSC
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MEJOR COSTO
TOTAL
INTIMIDAD
CON EL
CLIENTE
LIDERAZGO
EN LOS
PRODUCTOS
MEJOR COSTO
TOTAL
STD
Excelencia Operativa:
Las empresas que operan de forma excelente proporcionan una combinacin
de calidad, precio y facilidad de compra difciles de igualar. Ej.: Mc Donalds.
ESTRATEGIA DE EXCELENCIA OPERATIVA
Calidad
Tiempo
Servicio
Relaciones
Imagen
Confianza
Marca
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Calidad
Tiempo
Servicio
Relaciones
Imagen
Confianza
Marca
Calidad
Tiempo
Funcionalidad
Servicio
Relaciones
Imagen
Confianza
Marca
Calidad
Tiempo
Calidad del
Servicio
Asociacin
Imagen
Confianza
Capacidad
Tcnica
Liderazgo de Producto
Intimidad con el Cliente
Mejor Costo Total
Requisito
Diferenciador
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Mapas Estratgicos:
El mapa estratgico es la arquitectura que describe la estrategia y brinda el
marco para su gestin. Refleja el proceso de transformacin de los activos
intangibles, como conocimientos, experiencias y habilidades en resultados
tangibles.
El mapa estratgico vincula los resultados deseados con los inductores que los
generan a travs de relaciones de causa y efecto.
Financiera
Financiera
Clientes
Clientes
Procesos
Procesos
Internos
Internos
Aprendizaje
Aprendizaje
Crecimiento
Crecimiento
Ing. Civil Martn R. Repetto Alcorta
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Satisfaccin Clientes
Mejora de procesos
Estrategia de Productividad
Mejorar Estructura de
Costos
Valor Sustentable
para el Accionista
Estrategia de Crecimiento
Ampliar
Oportunidades de
ingresos
Aumentar utilizacion
de Activos
Propuesta de Valor
diferenciada para el
Cliente objetivo
Innovacin y liderazgo
de producto
Intimidad con el
Cliente
Procesos internos
que crean la
propuesta de valor
adoptada
Procesos
Operacionales
Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
Perspectiva Interna
Perspectiva Financiera
Capital Humano
Procesos de
Gestin de
Clientes
Procesos de
innovacion
Capital de la
Informacion
Procesos
reguladores y
sociales
Capital
Organzacional
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La clave para el xito sustentable de una empresa pasa por gestionar los
activos de manera de lograr una rentabilidad adecuada para hacer frente al
costo de los pasivos y generar beneficios.
La parte de los activos que se financia con recursos onerosos se denomina
activo neto.
Re ntabilidad =
Beneficio _ Operativo
Activos
Beneficio _ Operativo
Activo _ Neto
El RONA debe ser mayor que el costo de los recursos que financian al activo
neto.
De las frmulas anteriores vemos que para crear valor, una empresa debe:
Aumentar el beneficio operativo aumentando las ventas y/o
bajando los costos.
Disminuir el activo neto, ya sea mejorando la eficiencia de las
inversiones, disminuyendo el activo total (por ejemplo bajando las
cuentas por cobrar) y/o aumentando la financiacin con recursos
espontneos (por ejemplo incrementando los das de pago a
proveedores).
Bajar el costo promedio de los recursos onerosos.
Veamos algunos conceptos bsicos de la contabilidad.
Un balance puede representarse mediante dos rectngulos iguales, uno para
los activos y otro para los pasivos.
El activo lo podemos dividir en activo corriente y activo fijo. El pasivo se
compone del pasivo corriente y del pasivo de largo plazo o recursos
permanentes, el que est conformado por las deudas con terceros de largo
plazo y el Patrimonio Neto.
El activo corriente est conformado por aquellas inversiones que se
transformarn en dinero lquido en el plazo de 12 meses.
Por su parte el pasivo corriente son las fuentes de financiacin que habr que
pagar dentro de los 12 meses.
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INVERSIONES
ACTIVO
CORRIENTE
RECURSOS
PASIVO
CORRIENTE
DEUDAS A
LARGO PLAZO
ACTIVO FIJO
PATRIMONIO
NETO
Las principales cuentas del activo corriente son Caja y Bancos, Cuentas por
Cobrar e Inventarios.
Los activos se ordenan de acuerdo al grado de liquidez y los pasivos de
acuerdo a la exigibilidad.
Liquidez
INVERSIONES
RECURSOS
Caja y Bancos
Deudas Comeciales y
fiscales
Cuentas x Cobrar
Deudas financieras a
corto plazo
Exigibilidad
Inventarios
Deudas financieras a
largo plazo
ACTIVO FIJO
PATRIMONIO NETO
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ACTIVO FIJO
PASIVO
CORRIENTE
DEUDAS A LARGO
PLAZO
Recursos Permanentes
PATRIMONIO
NETO
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Donde:
CMV = Compras + Stock _ inicial Stock _ Final
Veamos ahora los principales indicadores financieros a tener en cuenta en el
BSC.
Tendremos ndices de liquidez, operativos, de endeudamiento y de
rentabilidad:
ndices de Liquidez
Reflejan la capacidad de la empresa de hacer frente a sus compromisos de
corto plazo.
1) ndice de Liquidez Corriente: ILC =
AC
PC
( AC STOCK )
PC
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DC =
DP =
DI =
Inventarios
Inventarios
= 365
CMV _ diaria
CMV
Ciclo _ de _ Caja = DI + DC DP
Cuando existe un plazo para pagar compras y gastos el ciclo de caja
comienza en un momento posterior al inicio del ciclo de la operacin que
lo origina y por eso se restan los das de proveedores.
El ciclo de caja representa el lapso de tiempo en que se recupera cada
peso invertido en las mercaderas vendidas.
8) Capital de Trabajo:
Mide la cantidad de activo corriente que, en promedio, permanece
inmovilizado durante el ciclo operativo de tal manera de permitir el
normal funcionamiento de la empresa.
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CT = AC PC
Re g _ CT =
365 CT
Ventas
ndices de Endeudamiento
Estos ndices reflejan la cantidad de deuda de la empresa y cmo y en qu la
usa.
10) ndice de Endeudamiento:
Indica la proporcin de deuda total respecto del pasivo total.
IE =
Deudas _ Totales
Pasivo _ Total
IERP =
Deudas _ Totales
PN
IEF =
Deudas _ Financieras
PN
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CECCP =
PC
PN
CECLP =
PNC
PN
RD =
DCP
DLP
RVD =
Ventas
Deudas _ Totales
RVDF =
Ventas
Deudas _ Financieras
RCI =
EBIT
Intereses
ndices de Rentabilidad
Reflejan los ndices de rentabilidad de los diversos actores.
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ROE =
BN
PN
ROE =
M arg en =
BN
Ventas
Rotacion =
Ventas
AN
BN
Ventas AN DF
Ventas
AN
DF PN
Apalancamiento _ Financiero =
AN DF
DF PN
DF = Deuda Financiera
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RONA =
EBIT (1 t )
AN
ROA =
EBIT
Activos
ROS =
BN
Ventas
M arg en _ Operativo =
EBIT
Ventas
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WACC =
D
E
K d (1 t ) +
Ke
(D + E)
(D + E)
Donde:
D: endeudamiento de la empresa
E: son los recursos propios o equity (patrimonio neto)
Kd: costo promedio ponderado de endeudamiento
Ke: costo del capital propio
Esta ecuacin expresa el nivel de rentabilidad mnimo que se debe exigir
a los activos netos.
Esta rentabilidad es la mnima necesaria para retribuir a las diversas
fuentes de financiamiento de stos activos, es decir, pagando los
intereses en el caso de acreedores financieros y pagando dividendos o
reinvirtiendo las utilidades en el caso de los accionistas.
El quid de la cuestin es determinar el costo del capital propio. Para ello
nos basaremos en el Modelo CAPM (Capital Asset Pricing Model):
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K e = R f + ( RM R f )
Rf es el activo libre de riesgo. Por lo general se toma el rendimiento de
un bono del tesoro de Estados Unidos (Treasury Bonds) de plazo de
vencimiento del orden de magnitud del horizonte de la inversin bajo
anlisis. En proyectos inmobiliarios es usual utilizar los Treasury Bonds
a 3 aos.
RM expresa la rentabilidad del mercado. Cuando la inversin se analiza
en dlares como es el caso de los proyectos inmobiliarios es usual
aproximar esta rentabilidad con el ndice de Standard & Poors (S&P500).
La prima de mercado promedio oscila, de acuerdo al periodo de anlisis,
entre 7% y 8,4%.
En mercado emergentes como la Argentina hay que agregar un trmino
ms que es el riesgo pas por el mayor riesgo que corren los inversores
en este tipo de mercados ms voltiles y menos previsibles, con
legislacin cambiante, instituciones dbiles y de mayores niveles de
corrupcin.
K e = R f + ( RM R f ) + RP
El riesgo pas se calcula como el spread entre el rendimiento de un bono
soberano del pas en cuestin y un bono del tesoro de Estados Unidos
de similar plazo de vencimiento. En Argentina se puede utilizar el Par
Bond a 10 aos a dicho efecto. Tambin se puede aproximar con el
ndice EMBI+ que calcula el J.P. Morgan.
25) Rentabilidad obtenida versus la esperada:
Una empresa genera valor para sus accionistas si el retorno de su
inversin en activos es superior al costo de los recursos propios:
ROE K e
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Anlogamente, podemos decir que una empresa genera valor para sus
inversores si el retorno de sus activos netos es mayor o igual que el
WACC:
RONA WACC
EVA = RCI C CE
El costo del capital propio surge de multiplicar el activo neto por el
WACC:
C CE = AN WACC
El retorno del capital invertido por todos los inversores es el EBIT
afectado por el costo del impuesto a las ganancias:
RCI = EBIT (1 t )
Por lo tanto el EVA lo podemos calcular con la siguiente frmula:
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CAPITAL
HUMANO
CAPITAL
INFO
PROCESOS
ESTRATEGIA
PROPUESTA
DE
VALOR
NEGOCIO
EXITOSO
CAPITAL
ORG.
Dinmica de la Estrategia:
El Mapa Estratgico es un modelo esttico del proceso de creacin de valor.
Se deben agregar tres componentes ms para crear la dinmica de la
estrategia:
1) Establecer Indicadores y Metas para cada objetivo estratgico
2) Definir el marco temporal
Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
Perspectiva Interna
Perspectiva Financiera
Mejorar Estructura de
Costos
Valor Sustentable
para el Accionista
Estrategia de Crecimiento
Ampliar
Oportunidades de
ingresos
Aumentar utilizacion
de Activos
Innovacin y liderazgo
de producto
Intimidad con el
Cliente
Procesos internos
que crean la
propuesta de valor
adoptada
Procesos
Operacionales
Capital Humano
Procesos de
Gestin de
Clientes
Procesos de
innovacion
Capital de la
Informacion
Metas
Propuesta de Valor
diferenciada para el
Cliente objetivo
Marco
Temporal
Procesos
reguladores y
sociales
Capital
Organzacional
Iniciativas
estratgicas
BSC
(Representacin
dinmica de la
creacin de valor)
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Indicadores
Cmo medir el xito en
la consecucin del
objetivo estratgico
Objetivos Indicadores
Mejorar la
calidad de la
recepcin
Iniciativas
Programas clave de accin
que se requieren para
facilitar la consecucin
de los objetivos.
Metas
Rapidez del
check-out
2 minutos/
Cliente
Indice de
satisfaccin de
clientes
>7,5 de 10
Iniciativa
Cursos
Orientacin al
Cliente.
Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado perodo para
conseguir el objetivo estratgico
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