Pag 58.

Integrar es reunir las partes coordinadamente para formar un todo. En este caso, las partes
constituyen cada área del proyecto, y quien ejecuta esa ta- rea por excelencia es el gerente de
proyecto (Project Manager, PM).

La gestión de integración del proyecto es la clave para su éxito. Quien debe asumir la
responsabilidad para coordinar todas las personas, planes y trabajo requerido para completar el
proyecto, quien debe enfocar con perspectiva y conducir el equipo de proyecto hacia el éxito de
este, quien toma las deci- siones finales en conflictos que involucran objetivos o personas, quien
debe informar a la gerencia superior y comunicar aspectos clave del proyectos es el gerente del
proyecto. Ejecutar todas estas tareas es realizar la gestión de integración del proyecto.
Una buena gestión de integración del proyecto es crítica para proveer sa- tisfacción a los
interesados. Recuerde que la gestión de integración de pro- yectos se extiende sobre los cinco
grupos de procesos, desde la iniciación hasta el cierre, y es la única área de conocimiento con esta
característica, de allí la importancia que tiene para el gerente de proyecto y para el examen de
PMP®.

La gestión de integración implica coordinar todas las áreas del conocimien- to de la administración
de proyectos durante el ciclo de vida de estos. Esta integración asegura que todos los elementos de
un proyecto coincidan en el momento adecuado para completarlo satisfactoriamente.
De acuerdo a la PMBOK® Guide, existen seis procesos principales en la gestión de la integración,
los cuales se muestran en la Figura 2.1.
Pag 59.

• Desarrollar el acta de constitución del proyecto, que implica trabajar con los stakeholders
para crear el documento que formalmente autoriza al proyecto.
• Desarrollar el plan de gestión de proyecto, que implica coordinar todos los esfuerzos de
planificación para crear un documento consistente y cohe- rente con los objetivos perseguidos.
• Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto, que implica ejecutar las activi- dades
descriptas en el plan de gestión de proyecto. El resultado de estos procesos son los entregables, los
cambios requeridos, la información del rendimiento del trabajo del proyecto, requerimiento de
cambios implemen- tados, acciones correctivas y preventivas y reparación de defectos.

Pag 60.

• Supervisar y controlar el trabajo del proyecto, que implica verificar que el trabajo del
proyecto cumpla los objetivos de rendimiento del proyecto. El resultado de este proceso son las
acciones correctivas y preventivas recomendadas, pronósticos y cambios requeridos.

• Ejecutar el control integrado de cambios, que implica coordinar cambios que afectan los
entregables del proyecto y los procesos de la organiza- ción. Las salidas de este proceso incluyen
requerimientos de cambios aprobados o rechazados, realizar las acciones correctivas y preventivas
aprobadas, reparación de defectos aprobados y validados, entregables y actualizaciones al plan de
gestión de proyecto y al enunciado del alcance del proyecto.

• Cerrar el proyecto, que implica todas las actividades del proyecto para for- malizar el
cierre. Los resultados de este proceso incluyen productos finales, servicios o resultados,
procedimientos de cierre administrativos y de con- tratos, así como actualizaciones a los procesos
de la organización.

2.2.1 Desarrollar el acta de constitución del proyecto (Project Charter)

Una vez que la gerencia superior ha decidido qué proyecto ejecutar, es im- portante dar a conocer
al resto de la organización esta decisión. De aquí que la gerencia necesite crear y distribuir
documentos para autorizar la iniciación de estos proyectos. Estos pueden tomar diferentes formas,
pero una forma común es el acta de constitución del proyecto o Project Charter.
Algunas organizaciones inician los proyectos mediante una carta de acuer- do, mientras que otras
usan documentos más complejos y largos o contratos formales, como el Project Charter.
El sponsor del proyecto es quien firma el acta de constitución para reconocer la necesidad del
proyecto y la intención de llevar adelante su ejecución. El acta de constitución del proyecto es un
resultado clave del proceso de inicio.
Este documento formalmente reconoce la existencia de un proyecto y provee dirección en los
objetivos del proyecto y de la gerencia. Autoriza al gerente de proyecto a usar los recursos de la
organización para completar el trabajo.
Como todo proceso, desarrollar el acta de constitución del proyecto presenta entradas y salidas.
Pag 61.

La Figura 2.2 muestra como entradas varios ítems que se describen a con- tinuación:
• Si se trabaja en un proyecto bajo un contrato, este debería incluir mu- cha de la
información necesaria para crear un acta de constitución del proyecto. Hay quienes usan el
contrato en lugar del acta de constitución del proyecto, sin embargo, buen número de los
contratos son difíciles de comprender y usualmente pueden cambiar. El plan de negocio creado a
partir de una demanda del mercado o de una necesidad del negocio es suficiente para justificar el
proyecto.
• El enunciado del trabajo es un documento que describe los productos o servicios a ser
creados por el equipo de proyecto. Usualmente incluye una descripción de las necesidades y un
resumen de las características de los productos o servicios y la información de la organización, que
muestra el alineamiento del proyecto con los objetivos estratégicos.
• Los factores ambientales de la organización incluyen los planes, políticas, procedimientos y guías,
infraestructura, recursos humanos, condiciones de mercado, riesgo de la industria particular,
tolerancia al riesgo de los interesados y sistemas de información de la gestión de proyectos.
• Los activos de los procesos de la organización abarcan planes forma- les e informales,
políticas, procedimientos, sistemas financieros, sistemas de gestión, lecciones aprendidas e
información histórica, que permiten mejorar los procesos en una organización específica.
Los gerentes de proyecto deben revisar los planes formales e informales, los procedimientos y
guías al momento de desarrollar el acta de constitución del proyecto.
Pag 62.

Aunque el formato de las actas de constitución del proyecto puede variar enormemente, debe
incluir la siguiente información básica:
• Título del proyecto y día de autorización.
• Nombre del gerente de proyecto designado e información de contacto.
• Un cronograma resumido (si existieran eventos conocidos, deberían ser incluidos o
referenciados), incluyendo las fechas planeadas de comienzo y finalización.
• Un resumen del presupuesto del proyecto o referencias de la información acerca de este.
• Una descripción breve de los objetivos del proyecto, incluyendo las nece- sidades del
negocio u otra justificación para autorizarlo.
• Un resumen de los objetivos para administrar el proyecto, que debería describir
necesidades y expectativas de los interesados, supuestos y res- tricciones, y referencias a
documentos relativos.
• Una matriz de responsabilidades.
• Una sección para las firmas de los interesados clave del proyecto.
• Una sección para comentarios, en la cual los interesados puedan proveer información
importante relativa al proyecto.
Muchos proyectos fracasan por no tener requerimientos y expectativas cla- ras; de allí que la
existencia de un acta de constitución del proyecto facilita el entendimiento de esas expectativas. Si
el gerente de proyecto tiene difi- cultades en obtener apoyo de los interesados en el proyecto, por
ejemplo, es importante referirse a un documento que haya sido acordado por todos los
interesados, como lo es el acta de constitución del proyecto.
Pag 63.

A manera de ejemplo, en la Figura 2.3 se incluye un Project Charter.

Pag 64.

2.2.2 Desarrollar el plan para la dirección del proyecto

El plan para la dirección del proyecto (plan de gestión de proyecto) es un documento usado para
coordinar todos los documentos de planeamiento del proyecto y una guía para su ejecución y
control. Los planes creados en otras áreas de conocimiento son considerados planes subsidiarios
del plan de gestión general del proyecto. Como los procesos anteriores, tendrá sus propias
entradas y salidas (Figura 2.4).
Pag 65.

El plan de gestión de proyecto también permite documentar supuestos y deci- siones hechos
durante la etapa de planificación respecto de opciones posibles y facilita la comunicación entre los
interesados. Define también el contenido, extensión y momento de revisiones clave de la gestión,
proveyendo una línea base para la medición y control del avance. Debe ser un documento vivo,
diná- mico, flexible y sujeto a cambio, cuando el ambiente o el proyecto cambien. El plan debe
servir de asistencia al gerente de proyecto para liderar a su equipo y para conocer el estatus del
proyecto. Para crear y ensamblar un buen plan de gestión, el gerente debe practicar el arte de
gestión de integración, dado que es requerida la información de todas las áreas de conocimiento
de la ad- ministración de proyectos. A través del trabajo conjunto del equipo de proyecto y su
gerente, el plan de gestión facilitará su ejecución y se logrará una mejor eficacia del conjunto del
proyecto.
2.2.2.1 CONTENIDOS DEL PLAN DE GESTIÓN DE PROYECTO
De la misma manera que los proyectos son únicos, también lo son los planes de gestión de
proyecto. Uno pequeño, que involucre a algunas personas por unos pocos meses, tendrá un plan
de gestión, que consistirá principalmente en un acta de constitución (Project Charter), un
enunciado del alcance y un diagrama de barras. Mientras que un proyecto que dure tres años y en
el que estén involucrados cientos de personas tendrá un plan de gestión con muchos más detalles.
De aquí que los planes de gestión de proyecto deben estar confeccionados a la medida del
proyecto para poder satisfacer sus necesidades particulares. El plan de gestión se desarrolla a
través de una serie de procesos integra- dos hasta el cierre del proyecto. Esto da como resultado
un plan de gestión que es progresivamente elaborado por actualizaciones y aprobado a través del
control integrado de cambios que se discutirá más adelante. El plan de gestión de proyecto debe
guiar el trabajo, de manera que sea tan detallado como sea necesario para el proyecto. No
obstante, existen elementos comu- nes a todos los planes de gestión. Partes del plan incluirán una
introducción general del proyecto, una descripción de la organización de este, así como su
gerenciamiento y los procesos técnicos usados en él, con secciones que describan cómo será
ejecutado el trabajo, el cronograma y el presupuesto. La introducción o descripción del proyecto
deberá incluir, como mínimo, la siguiente información:
• El nombre del proyecto.
• Una descripción del proyecto y la necesidad que satisface, la cual debe definir claramente
los objetivos. Deberá, en lo posible, evitar el lenguaje
Pag 66.

técnico e incluir una estimación aproximada del costo y el tiempo de ejecu- ción del proyecto.
• El nombre del patrocinador o sponsor. Su posición en la organización y su información de
contacto en la introducción.
• El nombre del gerente de proyecto. Dependiendo de la naturaleza y tama- ño del proyecto,
los nombres de miembros clave del equipo, en lo posible, deben ser incluidos.
• Entregables del proyecto. Esta sección debe describir brevemente los pro- ductos
resultantes del proyecto. Listar documentos o reuniones importantes ayuda a los interesados a
recopilar y entender la historia del proyecto.
• Planes subsidiarios. Esta sección debe referir a otros planes generados en otras áreas de
conocimiento a manera de resumen (el plan de gestión del alcance, el de gestión de cronograma y
de costo, gestión de calidad, recur- sos humanos, gestión de las comunicaciones, gestión de riesgos
y gestión de adquisiciones).
• Una lista de definiciones y abreviaturas relevantes para el proyecto.
La descripción de cómo el proyecto está organizado debe incluir lo si- guiente:
• Organigramas. Además del de la organización que ejecuta el proyecto y del cliente, si se
trata de un cliente externo, debe existir uno del proyecto que muestre las líneas de autoridad,
responsabilidades y comunicación de este.
• Responsabilidades del proyecto. Esta sección del plan debe describir las funciones
principales del proyecto y las actividades, identificando a los individuos que han sido designados
para ejecutarlas. Una matriz de respon- sabilidades es una herramienta adecuada para mostrar
dicha información.
• Otra información organizacional o relativa al proceso. Dependiendo de la naturaleza del
proyecto, puede ser necesario documentar los princi- pales procesos seguidos en él.
La sección del plan de gestión de proyecto que describe el gerenciamiento y los enfoques técnicos
debe incluir la siguiente información:
• Objetivos de la gerencia. Es importante entender la visión que la ge- rencia superior tiene
sobre el proyecto, cuáles son las prioridades y las principales restricciones y supuestos.
• Controles del proyecto. Esta sección describe cómo monitorear los avan- ces del proyecto y
cómo se manejan los cambios, si existirán revisiones mensuales o trimestrales, si existirán plantillas
específicas, si el proyec- to usará gestión del valor ganado para evaluar y registrar rendimiento, así
como el nivel de gerencia requerido para aprobar los cambios, etcétera.
Pag 67.

• Gestión de riesgos. Esta sección describe brevemente cómo el equipo de proyecto identificará,
administrará y controlará los riesgos. Hará referencia al plan de gestión de riesgos, si se requiere
uno para el proyecto.
• Recursos humanos. Esta sección describe el número y tipo de personas requeridos para el
proyecto. Se refiere al plan de gestión del personal afectado por el proyecto.
• Procesos técnicos. Esta sección describe metodologías específicas que el proyecto puede
usar y explica cómo documentar la información.
La próxima sección en el plan de gestión de proyecto describe el trabajo a ejecutar y hace
referencia al plan de gestión del alcance. Resume los siguientes ítems:
• Principales paquetes de trabajo. El gerente de proyecto usualmente organiza las tareas del
proyecto en varios paquetes de trabajo usando la estructura de división del trabajo (EDT) y crea un
enunciado del alcance para describir el trabajo con más detalle. Esta sección resume los princi-
pales paquetes de trabajo del proyecto y refiere a las secciones apropia- das del plan de gestión del
alcance.
• Entregables clave. Esta sección detalla y describe los productos clave producidos por el
proyecto. También describe las expectativas de calidad de dichos entregables.
• Otra información relativa al trabajo. Esta sección describe información clave relativa al
trabajo del proyecto, como por ejemplo hardware o soft- ware específico a ser usado en el
proyecto.
La sección de cronograma del proyecto debe incluir la siguiente in- formación:
• Cronograma resumido. Es de mucha ayuda poder observar un crono- grama general de una
página. Dependiendo de la naturaleza y tamaño del proyecto, el cronograma resumen puede listar
solo entregables clave y su fecha planeada de entrega. Para pequeños proyectos puede incluir todo
el trabajo y las fechas establecidas para el proyecto completo en un diagrama de Gantt.
• Cronograma detallado. Esta sección provee información en el cronogra- ma del proyecto
que es más detallado. Hace referencia al plan de ges- tión de tiempos o cronograma, discutiendo
dependencias entre actividades del proyecto que pueden afectar el cronograma del proyecto. Por
ejemplo, puede explicar por qué un paquete determinado de trabajo no puede co- menzar hasta
que no se disponga del financiamiento necesario. Un diagra- ma de redes puede mostrar
claramente estas dependencias.
Pag 68.

• Otra información relativa al cronograma. Muchos de los supuestos son formulados al

efectuar el cronograma, por lo que estos deben ser remarcados.
La sección de presupuesto del proyecto debe incluir:
• Resumen del presupuesto. Este contiene el estimado total del proyecto. Puede incluir el
presupuesto estimado para cada mes del año. Es importan- te aclarar si el monto establecido es
una cifra que no cambiará o si es una estimación basada en los costos del proyecto en los próximos
años.
• Presupuesto detallado. Esta sección resume cuál es el plan de gestión de costos e incluye
información más detallada del presupuesto. Por ejem- plo, ¿cuál es la estimación de costos fijos y
variables para cada año del proyecto? ¿Cuáles son los beneficios financieros del proyecto? ¿Cuáles
son los costos de los salarios de las personas que ejecutarán el proyecto? ¿Qué otros supuestos
relativos a los aspectos financieros del proyecto se han efectuado?
• Línea base de medición de rendimiento. Usualmente las líneas base de alcance, agenda y
costo se combinan en una línea base de medición de rendimiento que permite medir el
rendimiento integrado.
Muchas organizaciones usan guías para crear planes de gestión de proyec- to. Existen programas
comerciales que proveen plantillas como guías. Sin embargo, no debe confundirse el plan de
gestión de proyecto con un diagra- ma de Gantt. El plan de gestión de proyecto incluye todos los
documentos de planificación del proyecto.
Los planes creados en otras áreas del conocimiento son considerados sub- sidiarios del plan
general de gestión de proyecto. Las organizaciones privadas poseen las normas con
documentación específica para el plan de gestión de proyecto, no obstante, son menos rigurosas
que los estándares y normativas de las instituciones gubernamentales o públicas. Existen guías
para desarro- llar planes de gestión de proyecto, por lo que constituye una buena práctica seguir
tales estándares o guías para facilitar el desarrollo y ejecución de es- tos planes. La organización
puede trabajar de manera más efectiva si todos los planes siguen un formato similar. A
continuación, la Tabla 2.1 muestra un ejemplo de contenidos para un proyecto de tecnología.
Pag 69.
Pag 70.

2.2.3 Dirigir y gestionar la ejecución

Dirigir y administrar la ejecución del proyecto incluye gestionar y ejecutar el trabajo descrito en el
plan de gestión de proyecto. La mayor parte del tiempo de un proyecto se emplea en la ejecución,
dado que constituye la mayor parte de su presupuesto. La mayoría de los productos del proyecto
se alcanzan en la etapa de ejecución. Las entradas y salidas de este proceso se muestran en la
Figura 2.5.
Pag 71.

En esta etapa, el gerente de proyecto debe concentrarse en liderar al equi- po de proyecto y

manejar la relación con los distintos interesados para ejecutar el plan de gestión de proyecto en
forma satisfactoria. A su vez, la gestión de recursos humanos y la gestión de comunicaciones del
proyec- to son cruciales para su éxito. Durante la ejecución del proyecto muchas situaciones
imprevistas pueden ocurrir, de manera que se requiere flexibi- lidad y creatividad para superarlas.
La gestión de integración del proyecto ve a la planificación y ejecución del proyecto como
actividades interdepen- dientes e inseparables. La principal función de crear un plan de gestión de
proyecto y todos sus programas subsidiarios es servir de guía para su eje- cución. Un buen plan
debe ayudar a producir buenos productos y resulta- dos. El plan debe documentar en qué
consisten los buenos resultados del proyecto. Las actualizaciones al plan deben reflejar el
conocimiento gana- do en terminar otros proyectos similares o el trabajo del proyecto de una
manera más rápida. Una regla de sentido común para mejorar la coordi- nación en la planificación
y la ejecución es simple: aquellos que harán el trabajo deben también planificarlo. Todo el personal
afectado por el proyecto debe desarrollar y crear experiencia en ambas habilidades: la de planificar
y ejecutar. De igual manera, los gerentes de proyecto son los responsables de desarrollar el plan de
gestión de proyecto y solicitar a los miembros del equipo de proyecto que desarrollen planes en
cada área de conocimiento. Hay dos factores importantes que deben existir durante la ejecución
del proyecto: el soporte de la organización y un fuerte liderazgo. El gerente de
Pag 72.

proyecto debe liderar con el ejemplo, demostrando la importancia de crear buenos planes de
proyecto, y luego seguirlos durante su ejecución; de esta manera los miembros del equipo de
proyecto seguirán idéntico camino. A su vez, si una organización dispone de guías y plantillas para
la gestión de pro- yecto, será más fácil la ejecución de los planes dentro de esta. Aun cuando la
organización dispone de una cultura y de reglas que soportan la ejecución de planes, es necesario
para algunos proyectos que el gerente rompa las reglas cuando esto redunda en beneficio del
proyecto y de su ejecución, para lo cual es necesario liderazgo, comunicación y habilidad política.
2.2.3.1 TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS PARA LA EJECUCIÓN
Dirigir y gestionar la ejecución requiere herramientas y técnicas especiales, algunas de las cuales
son únicas de la administración de proyectos. Los geren- tes de proyecto pueden usar
herramientas y técnicas específicas para ejecutar actividades que son parte del proceso de
ejecución. Estas incluyen:
• Juicio de expertos. El juicio de expertos se usa en los detalles técnicos y de gestión durante
este proceso. Este puede ser provisto por el gerente de proyecto y su equipo o bien por otros
interesados, asociaciones profe- sionales y consultores externos al proyecto.
• Sistemas de información de la gestión de proyectos. Si bien se ha dicho que existen
muchísimos programas disponibles en el mercado para ayudar al seguimiento de tareas, los
gerentes de proyecto deben recordar que el liderazgo efectivo y un compromiso con el trabajo en
equipo son críticos para el éxito de la gestión de proyectos. Los gerentes de proyecto deben
delegar el trabajo de detalle en el uso de estas herramientas infor- máticas a otros miembros del
equipo y enfocar su tarea en proveer lide- razgo para asegurar el éxito del proyecto. El trabajo de
dirigir y gestionar la ejecución puede ser ilustrado de la siguiente manera:
Pag 73.

2.2.4 Supervisar y controlar el trabajo del proyecto

En grandes proyectos, muchos gerentes de proyecto afirman que el 90% de su trabajo es
comunicar y administrar los cambios, los cuales son in- evitables en la mayoría de proyectos. Es por
esto que es tan importante desarrollar y seguir un proceso de supervisión y control de los cambios
(Figura 2.7). La supervisión del trabajo del proyecto incluye colectar, me- dir y distribuir la
información de eficiencia; también implica analizar tales mediciones y determinar qué mejoras
pueden hacerse en el proceso. El equipo de proyecto debe supervisar de forma continua la
eficiencia para determinar el estado general del proyecto e identificar aquellas áreas que requieran
atención particular.

El plan de gestión de proyecto, la información de su eficiencia y las lec- ciones y experiencias

aprendidas de proyectos anteriores son las prin- cipales entradas para controlar el trabajo del
proyecto. La herramienta clave para este proceso es el juicio de expertos que el gerente de pro-
yecto y su equipo hagan con la información proveniente de los sistemas de gestión de proyecto
para tomar las decisiones adecuadas. Las dos salidas más importantes de la supervisión y control
del trabajo del pro- yecto son los cambios requeridos (acciones correctivas, preventivas, reparación
de defectos y pronósticos) y las actualizaciones a los documen- tos del proyecto.
Pag 74.

• Acciones correctivas: darán como resultado una mejora en la eficiencia del proyecto,
mientras que las acciones preventivas reducirán la probabi- lidad de consecuencias negativas
asociadas con los riesgos del proyecto. Por ejemplo, si los miembros del equipo de proyecto no han
reportado sus horas trabajadas en el proyecto, una acción correctiva será mostrarles cómo ingresar
la información y hacerles saber sobre la importancia de que lo hagan.
• Acciones preventivas: serán las que modifiquen el sistema de segui- miento del tiempo
para evitar errores producidos o facilitar el ingreso de dicha información al sistema.
• Reparación de defectos: implica la identificación del defecto en el componente del proyecto, su
reparación o reemplazo completo, si fuera necesario.
• Pronósticos: son también una salida importante de la supervisión del trabajo, pues
permiten determinar condiciones y eventos en el futuro del proyecto a partir de información
pasada. Por ejemplo, los gerentes de proyecto usualmente proveen pronósticos de la cantidad de
dinero que necesitarán para completar un proyecto basado en la medición anterior del
rendimiento de este.
Pag 75.

2.2.5 Realizar el control integrado de cambios

Implica identificar, evaluar y gestionar los cambios a través del ciclo de vida del proyecto. Los tres
principales objetivos del control integrado de cambios son:
• Influenciar los factores que crean los cambios para asegurar que es- tos sean beneficiosos y
que el proyecto sea exitoso. En este sentido, el gerente y su equipo de proyecto deben siempre
adoptar soluciones de compromiso entre el alcance, los plazos, el costo y la calidad.
• Determinar que el cambio ha ocurrido, para lo cual el gerente de pro- yecto debe conocer
el estado de las áreas sensibles del proyecto en todo momento. Por otro lado, es él quien debe
comunicar los cambios de im- portancia a la gerencia superior e interesados clave. La gerencia
superior no desea sorpresas concernientes al proyecto, tales como que el pro- yecto costará más,
llevará más tiempo o tendrá una calidad inferior a la deseada.
• Gestionar los cambios a medida que ocurran es un rol clave del ge- rente de proyecto y su
equipo, por lo que es importante tener mucha dis- ciplina en la gestión de proyecto para ayudar a
minimizar el número de cambios.
Este proceso tendrá también sus propias entradas y salidas como se señala en la Figura 2.8, de la
página 76.
Pag 76.

Entradas importantes al proceso de control integrado de cambios incluyen el plan de gestión de

proyecto, la información de rendimiento (usualmente en la forma de informes de rendimiento), los
cambios requeridos y las acciones correctivas y preventivas recomendadas.
Salidas a este proceso incluyen requerimientos de cambio aprobados y recha- zados, acciones
preventivas y correctivas aprobadas, reparación de defectos aprobados y validados, entregables y
actualizaciones al plan de gestión de proyecto y al plan de gestión del alcance.
El plan de gestión de proyecto provee la línea base (el plan de gestión apro- bado más los cambios
aprobados) para identificar y controlar los cambios del proyecto. Por ejemplo, el plan de gestión de
proyecto incluye una sección que describe el trabajo a ejecutar. Esta sección describe los
entregables cla- ve del proyecto y los requerimientos de calidad. La sección del cronograma del
plan de gestión de proyecto lista las fechas planeadas para completar esos entregables clave y la
sección del presupuesto del programa de gestión de proyecto provee el costo planeado para esos
entregables o productos del proyecto. El equipo de proyecto debe concentrarse en entregar el
trabajo según como se planeó. Si el equipo o algún otro involucrado incurren en cambios durante
la ejecución, el equipo de proyecto debe revisar el plan de gestión de proyecto y hacerlo aprobar
por el patrocinador del proyecto o por el gerente de proyecto.
Pag 77.

Muchas personas se refieren a diferentes tipos de líneas base, como la línea base de costo o la de
cronograma, a fin de describir diferentes objetivos o metas del proyecto y la eficiencia respecto a
poder cumplirlas.
Los informes de rendimiento proveen información de cómo se desarrolla la ejecución del proyecto,
siendo el principal objetivo alertar al gerente y al equipo de proyecto de problemas que pueden
aparecer en el futuro. El gerente de proyecto y su equipo decidirán si acciones preventivas o co-
rrectivas son necesarias, cuál es el mejor camino a seguir y cuándo aplicar dichas acciones.
Por ejemplo, en un proyecto de instalación de un sistema informático, uno de los entregables clave
es el nuevo servidor. Si uno de los miembros del equi- po de proyecto reporta problemas en su
adquisición e instalación, el gerente deberá evaluar qué pasará si este entregable clave está
disponible más tarde de los previsto, los problemas que causará esto en otras áreas del proyecto y
qué acciones puede tomar para ayudar al miembro del equipo a comple- tar la tarea a tiempo. Si
nada puede hacerse respecto a cumplir la fecha, el gerente de proyecto debe alertar a las otras
personas que se verán afecta- das por este cambio. El gerente también debe ver en perspectiva el
estado del proyecto, para determinar si existen retrasos generales en otras áreas y alertar a los
interesados clave de este y negociar una fecha de finalización más tardía.
Los requerimientos de cambios son muy comunes en los proyectos y ocu- rren en diferentes
formas. Pueden ser orales o escritos, formales o informales. Continuando con el ejemplo anterior,
el miembro del equipo de proyecto res- ponsable de instalar el servidor puede sugerir en la
próxima reunión de segui- miento del proyecto comprar un servidor más rápido, fabricado por la
misma compañía, y de idéntico costo. En este caso, el cambio no tiene influencia negativa en el
proyecto, y el gerente de proyecto puede dar aprobación verbal en la reunión. No obstante, es
importante que el gerente documente este cam- bio para evitar un problema potencial en el
futuro. La persona responsable del equipo de proyecto deberá actualizar la sección del enunciado
del alcance con la especificación del nuevo servidor.
Es importante recordar que los requerimientos de cambio pueden tener un impacto importante en
el proyecto. Por ejemplo, clientes que cambian el número de piezas o partes requeridas, como
parte del proyecto, tienen un impacto importante en alcance y costo, y también pueden modificar
el crono- grama del proyecto. En este caso, el equipo de proyecto debe registrar este cambio
significativo en forma escrita y deberá existir un proceso de revisión formal para analizar y decidir
la aprobación de estos cambios.
Pag 78.

En síntesis, el cambio es inevitable y usualmente esperado en la mayoría de proyectos, de aquí que

un cuidadoso sistema de control de cambios es crítico para el éxito del proyecto.
Ante la pregunta de qué hacer si un interesado desea efectuar un cambio al alcance, debe recordar
para el examen los siguientes pasos que como gerente de proyecto debe efectuar antes de decidir
hacer el cambio:
••••
Evaluar el impacto. Significa evaluar el impacto de la triple restricción. Buscar opciones (agregar
recursos, hacer tareas simultáneas, etcétera). Obtener apoyo interno para el efectuar el cambio.
Buscar consenso con el cliente si fuera necesario.
Pag 79.

2.2.5.1 SISTEMA DE CONTROL DE CAMBIOS

El sistema de control de cambios es un proceso formal y documentado que describe cuándo y
cómo los documentos oficiales del proyecto pueden ser cambiados. Describe también a las
personas autorizadas a efectuar los cam- bios, los pasos previos y documentos requeridos para
efectuar cada cambio y el sistema automatizado o manual de seguimiento que tiene el proyecto.
El sistema de control de cambios incluye usualmente:
•••
el comité de control de cambios, de gestión de la configuración y el proceso usado para comunicar
los cambios.
El comité de control de cambios es un grupo de personas responsable de aprobar o rechazar los
cambios en un proyecto. La función primaria de este comité es proveer una guía para efectuar los
pedidos de cambio, evaluarlos y gestionar la implementación de los cambios aprobados.
Una organización puede tener interesados clave en este comité y algunos miembros pueden rotar
en función de las necesidades únicas de cada pro- yecto. La creación de este comité persigue una
mejor gestión de los cambios en los proyectos, sin embargo, puede al mismo tiempo presentar
inconve- nientes. Uno de ellos es el tiempo que lleva la toma de decisiones, consi- derando que
este comité solo se reúne una vez semanalmente o una vez mensualmente, y no puede tomar
decisiones en una reunión.
Algunas organizaciones tienen procesos más directos para cambios meno- res en los proyectos.
Dependiendo del costo que el cambio implica, la deci- sión puede quedar en manos del gerente de
proyecto.
El sistema de gestión de la configuración también es una parte importante del control integrado de
cambios, pues asegura que la descripción de los productos del proyecto es correcta y completa.
Además implica identificar y controlar sus características físicas y de diseño funcional y su
documenta- ción de soporte.
Los miembros del equipo de proyecto, frecuentemente llamados espe- cialistas de la configuración,
son asignados para ejecutar la gestión de la configuración de grandes proyectos. Su trabajo
consiste en identificar y documentar características funcionales de los productos de los proyectos,
controlar cambios en ellas, registrar e informar sobre dichas variaciones y verificar que los
productos cumplan con tales características.
Otro factor relevante en el control de cambios es la comunicación de los cambios. Los gerentes de
proyectos deben usar informes de rendimientos
Pag 80.

orales y escritos para identificar y gestionar los cambios. Uno de los aspec- tos más frustrantes en
los cambios de los proyectos es no tener a todos co- ordinados sobre la última información del
proyecto; de aquí que es la respon- sabilidad del gerente de proyecto integrar todos los cambios de
manera que este se mantenga dentro del programa. El gerente de proyecto y su equipo deben
desarrollar un sistema para notificar a todos aquellos afectados por el cambio en forma temprana.
El siguiente punto presenta algunas sugerencias para ejecutar el control integrado de cambios.
2.2.5.2 SUGERENCIAS PARA EJECUTAR EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS
• Tener en cuenta que la gestión de proyectos es un proceso constante de comunicación y
negociación.
• Planificar el cambio. • Establecer un sistema formal de control de cambio, incluyendo un
comité
de control de cambio.
• Definir procedimientos para efectuar decisiones oportunas con cambios menores.
• Usar informes de rendimientos escritos y orales para ayudar a identificar y gestionar el
cambio.
• Usar programas de gestión de proyectos u otro software para ayudar a gestionar y
comunicar los cambios.
• Enfocarse en liderar el equipo de proyecto y cumplir con los objetivos y metas generales.
En general, puede decirse que los gerentes de proyecto deben planificar los cambios y usar las
herramientas adecuadas.
Es útil definir procedimientos para hacer decisiones oportunas en cambios menores, usar informes
escritos y orales para ayudar a identificar y gestionar cambios relevantes y utilizar software para
planificar, actualizar y controlar los proyectos. Los gerentes de proyecto deben también aportar un
fuerte li- derazgo para conducir el proyecto a su finalización exitosa, así como delegar el trabajo de
detalle a los miembros del equipo.
Anteriormente se expuso sintéticamente los cuatro pasos en el proceso de efectuar cambios
(evaluar el impacto, buscar opciones, obtener apoyo y bus- car consenso), pero veamos en detalle
cómo deben tratarse los cambios, ya que el examen posee varias preguntas respecto a los cambios.

Pag 81.
Ante todo, el gerente de proyecto debe:

• Prevenir la causa del cambio.

•Identificar el cambio.

• Crear un requerimiento de cambio.

• Evaluar el cambio analizando si es necesario y beneficioso para el proyecto.
•Evaluar el impacto del cambio. Cómo afecta el alcance o el cronograma del proyecto.
•Efectuar el control integrado de cambios, es decir, verificar cómo el cam- bio afecta a los otros
componentes de la triple restricción.
•Evaluar opciones.

•Aprobar o rechazar el cambio (ver ejercicio 2.6).

•Ajustar las líneas base y el plan de gestión de proyecto.

•Notificar a los interesados del cambio.

•Gestionar el proyecto con el nuevo plan de gestión.

Pag 82.
A manera de resumen, y para un mejor entendimiento de cómo funciona el sistema de control
integrado de cambios, se presenta la Figura 2.9, donde se indica el proceso de cómo proceder ante
un cambio.

2.2.6 Cerrar el proyecto

El último proceso en la integración del proyecto es el cierre de este, como se detalla en la Figura
2.10. Para efectuar el cierre, el gerente de proyecto debe finalizar todas las actividades y transferir
el trabajo completado o cancelado a las personas apropiadas.

Pag 83.
Como entradas del proceso de cierre se tiene el plan de gestión de proyecto, los entregables que
han sido aceptados a través del proceso de verificación del alcance y los procesos existentes de la
organización que pueden afectar el cierre del proyecto.
Las principales salidas de cierre del proyecto son:
• Productos finales, servicios o resultados. Los patrocinadores del pro- yecto son quienes
tienen interés en recibir los productos, servicios o re- sultados que esperaban cuando iniciaron el
proyecto.
• Procedimiento de cierre administrativo. El equipo de proyecto y los interesados deben
desarrollar y seguir paso a paso el proceso de cierre del proyecto; en particular los procedimientos
de cierre administrativo y definir el proceso de aprobación de todos los entregables.
• Procedimientos de cierre de contratos. Muchos proyectos involucran contratos que son
acuerdos legales y vinculan a dos partes. El proce- dimiento de cierre de los contratos describe la
metodología para ase- gurar que el contrato ha sido completado, incluyendo la entrega de los
bienes y servicios y el pago por ellos.
• Actualizaciones a los procesos organizacionales. El equipo de pro- yecto debe suministrar
una lista de documentos del proyecto, documentos de cierre de este e información histórica
producida por él. Esta informa- ción es considerada un activo del proceso. Por ejemplo, los equipos
de proyecto normalmente redactan un informe de lecciones aprendidas al final, y esta información
puede ser de muchísima utilidad para proyectos futuros.
Pag 84.

De este capítulo se desprenden las siguientes conclusiones:

• Un gerente de proyecto es responsable del proyecto desde que nace o se concibe hasta el
cierre.
• El área de integración pone de manifiesto esta obligación del gerente de proyecto, pues
abarca los cinco procesos, desde la iniciación hasta el cie- rre, pasando por la planificación, la
ejecución y la supervisión y control.
• La gestión de integración es por excelencia la actividad más importante desplegada por el
gerente de proyecto, donde sus cualidades de negocia- dor, comunicador y sus habilidades para
resolver conflictos son puestas de manifiesto.
• Integrar es juntar las partes para formar un todo. El gerente de proyecto es la única
persona del equipo de proyecto que conoce los detalles del proyecto y cómo ellos deben
relacionarse armónicamente en cada de- cisión que debe efectuar, con una visión amplia hacia
todo el proyecto y hacia la organización.
• Los procesos de la gestión de integración son de vital relevancia para el proyecto. Desde la
iniciación, con la confección del acta de constitución del proyecto (charter), hasta el cierre, el
gerente de proyecto debe iden- tificar las expectativas de los diferentes stakeholders y anticiparse
a los cambios que puedan surgir en el proyecto, manteniéndolo dentro de las líneas base
planificadas.
• Para llevar adelante todas las tareas que demanda la gestión de integra- ción, se requiere
un alto grado de ejecutividad y liderazgo por parte del gerente de proyecto, que debe saber
anticiparse al cambio y al conflicto, ejerciendo una comunicación efectiva con su equipo y los
demás intere- sados en el proyecto.
Finalmente, recordamos una frase de Anatole France:
“Para concretar grandes proyectos no solo debemos actuar sino también soñar, no solamente
planificar sino también creer”.
Esa es precisamente la actitud que debe guiar las acciones del gerente de proyecto y saber
transmitirla a su equipo para que los resultados sean los esperados.
Pag 95.
(Pag 96 no hay nada hoja en blanco) Pag 97.

Conceptos clave
Luego de haber procesado este capítulo usted dominará los siguientes conceptos fundamentales
de la gestión del alcance del proyecto, a efectos de avanzar sobre su preparación para la
certificación PMP®1.

■ Alcance del producto.

■ Alcance del proyecto.

■ Verificación del alcance del producto.

■ Verificación del alcance del proyecto.

■ Línea base del alcance.

■ Estructura de división del trabajo (EDT).

■ Beneficios de la EDT.

■ Entregables.

■ Enunciado del alcance del proyecto.

■ Plan de gestión del alcance del proyecto.

■ Criterio SMART. ■ Diccionario de la EDT.

■ Paquetes de trabajo.

■ Actividades del cronograma.

■ Cuenta de control.

■ Procesos de la gestión del alcance. ■ Análisis de stakeholders.

■ Análisis de productos.
1 Project Management Profesional, PMP® y el logotipo de PMP® son marcas registradas del
Project Management Institute, Inc.

Pag 98.

Resumen ejecutivo
Iniciados los estudios del proyecto, usted deberá desarrollar un plan de ges- tión del proyecto2.
Este documento será la primera fuente importante de in- formación sobre cómo guiar al proyecto
a través de las etapas de planifica- ción, ejecución, seguimiento y control y cierre.
Un plan subsidiario de este es el plan de gestión del alcance. Con este plan deberemos responder a
la pregunta clave sobre cómo vamos a definir, verifi- car y controlar el alcance del proyecto, y cómo
se creará y definirá la estruc- tura de división del trabajo (EDT).
En este capítulo presentaremos, siguiendo la PMBOK® Guide, los cinco pro- cesos que forman
parte del área del conocimiento de gestión del alcance del Project Management Institute,
marcando los tips fundamentales para el examen.
Hay que destacar que este plan subsidiario no es un proceso explícito dentro de los procesos de
gestión de proyectos enunciados por la PMBOK® Guide.
Sin perder de vista que los procesos enunciados por el PMI® no son com- partimientos estancos3
ni son las fases de un proyecto, según fue explici- tado en el capítulo 1 de marco y procesos, al
plantear una matriz de doble entrada, definida por grupos de procesos y por áreas del
conocimiento, la gestión del alcance de un proyecto la podemos ubicar como se señala en la Figura
3.1.
Objetivos del capítulo
Este capítulo tiene por objetivo delinear un área del conocimiento que es fundamental para la
planificación de los proyectos, la gestión del alcance.
Sin una buena planificación y delimitación del alcance, las probabilidades de éxito del proyecto
disminuyen significativamente.
Lo que hemos pretendido es concentrarnos en los aspectos fundamentales a fin de prepararlo para
su examen de certificación.
Es por esto que hemos planteado como principales objetivos a alcanzar los siguientes:

■ Identificar los procesos de administración del alcance del proyecto.

2 Este plan de gestión del proyecto comienza a definirse en el segundo proceso de la gestión
de la integración, explicitado en el capítulo 2 de este libro: 2.2.2 Desarrollar el plan de gestión del
proyecto (documentar las acciones necesarias para trabajar en los planes subsidiarios en un plan
de gestión).

3 Los grupos de procesos se pueden superponer cronológicamente.

Pag 99.

■ Justificar su importancia dentro de los procesos de administración de proyectos.

■ Plantear los principales outputs de la gestión del alcance.

■ Internalizar dichos procesos en su propia realidad.

Pag 100.

La gestión del alcance del proyecto incluye los procesos necesarios para asegurarse de que este
incorpore en su totalidad y exclusivamente el trabajo requerido para completarlo
satisfactoriamente.
El propósito es la inclusión de todos los procesos y la realización de todas las tareas necesarias
para el éxito del proyecto.
Ahora bien, a la hora de definir el alcance deberá ser muy cuidadoso en cuanto a no confundir el
alcance del producto con el alcance del proyecto (Figura 3.2).
• Alcance del producto: es el conjunto de características y funciones que se incluyen en un
producto, servicio o resultado.
• Alcance del proyecto: es el trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio
o resultado con las funciones y características especi- ficadas.

La verificación del alcance del proyecto se mide en comparación con el plan de gestión del
proyecto, el enunciado del alcance del proyecto, su es- tructura de división del trabajo (EDT) y el
diccionario de la EDT relacionados. La verificación del alcance del producto se mide en
comparación con los requisitos del producto.
Pag 101.
Pag 102.

Si bien la PMBOK® Guide no explicita un proceso de “planificar el alcance”, a efectos prácticos de

preparar la certificación y su ejercicio profesional es útil tenerlo presente como un plan subsidiario
del plan de gestión del proyecto.
Los tres primeros procesos oficiales enunciados en la PMBOK® Guide per- tenecen al grupo de
procesos de planificación, mientras que el cuarto y quin- to pertenecen al grupo de procesos de
seguimiento y control, grupos de procesos explicitados en el capítulo 1 de este libro.
Planificar el alcance persigue crear un plan subsidiario del proyecto que re- fleje cómo se
recolectará, definirá, verificará y controlará el alcance del pro- yecto y cómo se creará y definirá la
estructura de división del trabajo (EDT). En otras palabras, debe responder a la siguiente pregunta:
¿cómo voy a definir, verificar y controlar el alcance del proyecto?

4 Procesos necesarios para asegurarse de que el proyecto incluya, solamente y en su

totalidad, todo el trabajo requerido para completarlo satisfactoriamente.
Pag 103.

El marco de esta planificación estará en función del tipo de proyecto y de la disponibilidad de

conocimiento. Generalmente se hará por fases, en función de cómo se vaya teniendo acceso a la
información.

3.2.1 Proceso: recolectar requerimientos

Es el proceso de definir y documentar las necesidades de los stakeholders a efectos de alinear los
objetivos del proyecto. El éxito del proyecto está relacionado en forma directa con la eficacia y
eficiencia con que se lleva adelante el relevamiento de los requerimientos de los diferentes
interesados en el proyecto.
Estos requerimientos se convertirán en la piedra fundamental de construc- ción de la estructura de
división del trabajo5 (EDT).
La idea central es asegurarnos que las necesidades, requerimientos y ex- pectativas de los
interesados sean transformados en mandatos. Esto será un elemento crítico en la gestión de
calidad y del éxito de todo el proyecto.
Como todo proceso, tendrá sus entradas, herramientas y técnicas y salidas respectivas (Figura 3.5).
Pag 104.

Como entradas figuran dos documentos, el acta de constitución del proyecto y el registro de
stakeholders. En el primero se comenzó a definir en forma muy genérica qué es el proyecto, y el
segundo es una salida del proceso de identificar stakeholders en el área de gestión de la
comunicación.
Este registro de stakeholders identifica a los diferentes interesados en el proyecto, al igual que sus
requerimientos respecto del proyecto y del producto.
Las herramientas y técnicas explicitadas en el proceso permitirán generar las siguientes salidas:
• Documento de requerimientos: este documento describe cómo in- fluye individualmente cada
requerimiento en los objetivos del proyec- to. Inicialmente estos requerimientos pueden ser
expresados en forma bastante genérica, y en la medida que la planificación avance ir ganando
mayor definición. Lo que sí es muy importante es que previo a la deter- minación de las líneas
base, estos requerimientos deben quedar defini- dos de forma muy precisa, completa y
consistente, y ser aceptados por todos los stakeholders.
• Plan de administración de requerimientos: este plan documentará cómo los requerimientos
serán analizados, documentados y administra- dos a través del proyecto.
• Matriz de trazabilidad de requerimientos: es una tabla que unirá, para cada requerimiento,
su origen y su camino a lo largo del ciclo de vida del proyecto. La idea es asegurarnos de que cada
requerimiento agregue valor al proyecto.

3.2.2 Proceso: definir el alcance

Este proceso, que se muestra en la Figura 3.6, es uno más dentro de los procesos de planificación,
y pretende desarrollar un enunciado del alcance del proyecto detallado como base para futuras
decisiones del proyecto. En otras palabras, deberá responder a la siguiente pregunta: ¿qué está y
no está incluido en el proyecto?
Como todo proceso, tendrá sus entradas, herramientas y técnicas y sus salidas.
Pag 105.

Como herramienta de este proceso vale mencionar el análisis de producto. El propósito es analizar
los objetivos establecidos por el cliente o patrocina- dor (sponsor) y transformarlos en
requerimientos tangibles. Se complementa fuertemente con el análisis realizado en el proceso
anterior para obtener los documentos de requerimientos, pero focalizado más en el cliente.
La principal salida (output) de este proceso es el enunciado del alcance del proyecto6. Es una
descripción escrita de los entregables del proyecto y del trabajo requerido para poder producirlos.
Este enunciado debe contener:
• Los objetivos del proyecto (que sean medibles).
• Una descripción del alcance del producto (características y requisitos que el producto,
servicio o resultado debe materializar).
• Límites del proyecto (qué no incluye) .
• Los productos entregables (salidas) y los criterios de aceptación del pro- ducto (procesos
para aceptar).
• Las restricciones y asunciones del proyecto, así como la organización (miembros del
equipo) inicial de este.
• Los riesgos iniciales (detectados) definidos, conjuntamente con los hitos del cronograma
(restricciones).
• Las limitaciones de fondos y una estimación del costo.
• Finalmente, deberá enunciar los requisitos del sistema de gestión de la configuración7 del
proyecto, las especificaciones del proyecto y los requi- sitos de aprobación.

6 Project Scope Statement.

7 Configuration Management System.

Pag 106.

En el acta de constitución del proyecto8, el sponsor define en forma muy general lo que quiere,
pero es en el enunciado del alcance que el gerente de proyecto, conjuntamente con el cliente y el
equipo de proyecto, acuerdan y confirman los entregables y requerimientos del proyecto. Es a
partir de este enunciado del alcance que se lleva adelante una descripción más detalla- da de
cómo será cada entregable. Estos entregables, en el enunciado del alcance, deben seguir un
criterio SMART:

• eSpecífico,

• Medible,

• Ambicioso (alcanzable y acordado),

• Realista y

• Tiempo establecido.
Pag 107.

3.2.3 Proceso: crear EDT

Este proceso (Figura 3.7) es el último del grupo de planificación de esta área del conocimiento, y lo
que pretende es una descomposición jerárquica, orien- tada al producto entregable, del trabajo
que será ejecutado por el equipo de proyecto.
Es una herramienta fundamental para administrar la complejidad propia de los proyectos.
Como todo proceso, tendrá sus entradas, herramientas y técnicas y sus salidas.
Pag 108.

La EDT, que se indica en la Figura 3.8, es el cimiento fundacional del pro- yecto. Es un insumo
fundamental para varios de los procesos que llevarán al éxito del proyecto.

Integrando el acta constitutiva, el enunciado del alcance y la EDT, podemos marcar sus diferencias
fundamentales de la siguiente manera:
Pag 109.
Pag 110.

Una vez que la estructura de división del trabajo ha sido finalizada, se asig- nan códigos para poder
distinguir dónde está ubicado cada paquete de trabajo dentro de esta.
Pag 111.

Gráficamente, podemos visualizar la relación entre la EDT y las actividades del cronograma de la
siguiente manera.

Los paquetes de trabajo son divididos en partes más pequeñas, llamadas “actividades del
cronograma”, con la ayuda del diccionario de la EDT y los atributos de las actividades9.

Diccionario de la EDT
Es un documento generado por el proceso de crear EDT y respalda a la EDT (Figura 3.12, pág. 112).
Provee una descripción del trabajo que debe ser realizado en cada paquete de trabajo de la EDT y
ayuda a que los resultados del trabajo concuerden mejor con lo necesitado.
Cuenta de control
EDT
Paquete de trabajo
Diccionario de la EDT
Actividades
No se debe confundir la EDT con otras estructuras de des- composición (división).
EDT contractual: usada para definir el nivel de reporte que el vendedor (oferente) proveerá al
comprador.
Estructura de división de la organización: muestra qué com- ponentes del trabajo han sido
asignados a qué unidad de la organización.
Estructura de división de los recursos: es una variación de la anterior, pero con asignaciones
individuales.
Listado de materiales: es una vista jerárquica de los materia- les físicos que hacen falta para
fabricar el producto.
9 Project Charter.
Pag 112.

3.2.4 Proceso: verificar el alcance

Este proceso (Figura 3.13) es el primero de los pertenecientes al grupo de procesos de seguimiento
y control, y persigue obtener la aceptación formal del alcance del proyecto por parte de los
interesados en él.
Así como se planteó al inicio de este capítulo que existe un alcance del pro- ducto, que se
corresponde con la materialización de las características y fun- ciones propias del producto, y un
alcance del proyecto, que se correspon- de con la generación gradual de esas características y
funciones, llegado
Pag 113.

el momento de verificar, se deberán revisar ambos alcances a través de ins- pecciones.

La verificación del alcance del proyecto se mide en comparación con:
• el plan de gestión del proyecto, y
• la línea base del alcance, formada por el enunciado del alcance del pro- yecto, su
estructura de división del trabajo (EDT) y el diccionario de la EDT.
Pero la verificación del alcance del producto se mide en comparación con los requisitos del
producto.
Como todo proceso, tendrá sus entradas, herramientas y técnicas y sus salidas.

Las principales salidas de este proceso son la aceptación formal de los entregables del proyecto y
los cambios requeridos.

3.2.5 Proceso: controlar el alcance

Este proceso pertenece al grupo de procesos de seguimiento y control, y se focaliza en influir en

los factores que crean cambios en el alcance para asegurar que estos sean acordados, determinar
cuándo se ha produ- cido uno en el alcance y administrar los cambios reales cuando ocurren
(Figura 3.14, pág. 114).
Como todo proceso, tendrá sus entradas, herramientas y técnicas y sus salidas.
Pag 114.

Estos procesos de control aparecerán cerrando todos los procedimientos de cada área del
conocimiento. Todos se integran en el proceso de control integrado de cambios10, como se
muestra en la Figura 3.15.

10 Este proceso, control integrado de cambios, es un proceso de la gestión de la integración y tiene

por objetivo gestionar los cambios en los entregables del proyecto y todos los cambios que se
generen a través del ciclo de vida del proyecto.
Pag 115.

Esto es así porque el seguimiento es la verdad fundamental. Siempre habrá variaciones entre los
planes y los hechos. La pregunta crucial del seguimien- to es: ¿las variaciones que se producen son
aceptables?
Para contestar esta pregunta primero hay que definir lo que se considera variación aceptable. Estas
variaciones se pueden cubrir mediante reservas de tiempo, de recursos y/o de dinero.
Lo importante de estos sistemas de control es que proporcionen informa- ción detallada y
completa a tiempo, que no representen un incremento excesivo de trabajo y que sean aceptados
por el equipo de proyecto y la alta dirección. Se requiere que proporcionen avisos con antelación
para poder reaccionar y que sean fácilmente comprensibles para todos los que necesitan usarlos.

En este capítulo hemos presentado, siguiendo la PMBOK® Guide, los cinco procesos que forman
parte del área del conocimiento de gestión del alcance del Project Management Institute,
marcando los tips fundamentales para el examen. Analícelos, piénselos.
Recuerde adicionalmente que el alcance fija los límites del proyecto, y que a través de la estructura
de división del trabajo (EDT) se afirma que lo que no está en ella no forma parte del proyecto.
Esta EDT, piedra fundamental de la fundación del proyecto, puede llegar a sufrir cambios a lo largo
de los procesos de planificación. Nunca pierda de vista que está planificando, por lo que su paso a
través de los diferentes procesos es dinámico e iterativo, y esta área del conocimiento no es la
excepción.