Cómo Hacer Reingeniería
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ndice
CAPTULO 1. MARCO DE REFERENCIA. ............................................................ 4 Aprender sobre reingeniera. .......................................................................... 4 Definicin de Reingeniera. ............................................................................. 5 Definicin de Proceso. .................................................................................... 5 Definicin de Flujo de Proceso. ...................................................................... 5 Importancia de los Procesos. .......................................................................... 5 Tendencias de Reingeniera. .......................................................................... 6 La reingeniera y los programas de mejora incremental ................................. 7 La mala fama de la metodologa. .................................................................... 7 Como seleccionar una Metodologa. ............................................................... 8
Qu es exactamente una Metodologa?....................................................................... 8 Qu se puede esperar de usar la metodologa correcta para la reingeniera de procesos? ....................................................................................................................... 9 Lo que no har una metodologa de reingeniera de procesos. ..................................... 9
Criterios de Seleccin. .................................................................................... 9 La metodologa Rpida Re. .......................................................................... 10 Prospectos de Rpida Re. ............................................................................ 10
Etapa 1 Preparacin. .................................................................................................... 10 Etapa 2 Identificacin.................................................................................................... 11 Etapa 3 Visin. .............................................................................................................. 12 Etapa 4 Solucin. .......................................................................................................... 12 Etapa 5 Transformacin. .............................................................................................. 13
CAPITULO 2. METODOLOGA ............................................................................ 14 Las cinco etapas de Rpida Re. ................................................................... 14 CAPITULO 3 LAS 5 ETAPAS. ............................................................................ 14 La etapa 1, Preparacin. ............................................................................... 14 La etapa 2, Identificacin. ............................................................................. 15
Tarea 2.1: Modelar Clientes. ........................................................................................ 15 Tarea 2.2: Definir y Medir el Rendimiento. ................................................................... 16 Tarea 2.3: Definir Entidades. ........................................................................................ 16 Tarea 2.5: Identificar Actividades. ................................................................................ 16 Tarea 2.6: Extender Modelo de Proceso. ..................................................................... 17 Tarea 2.7: Correlacionar Organizacin......................................................................... 17 Tarea 2.8: Correlacionar Recursos............................................................................... 17 Tarea 2.9: Fijar Prioridades de Procesos. .................................................................... 17
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Tarea 3.1: Entender la estructura del proceso. ................................................................................. 18 Tarea3.2: Entender el Flujo del Proceso. .......................................................................................... 19 Tarea 3.3: Identificar Actividades de Valor Agregado. ................................................. 19 Tarea 3.4: Referenciar (Benchmarking) el rendimiento. ............................................... 19 Tarea 3.5: Determinar los Impulsores del Rendimiento. .............................................. 19 Tarea 3.6: Calcular oportunidades. .............................................................................. 19 Tarea 3.7: Visualizar el Ideal (Externo). ....................................................................... 20 Tarea 3.8: Visualizar el Ideal (Interno). ......................................................................... 20 Tarea 3.9: Integrar visiones. ......................................................................................... 20 Tarea 3.10: Definir Subdivisiones. ................................................................................ 20
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Bechmarking (m): Proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales (tomado del libro Benchmarking de Michael J. Spendolini, publicado por el grupo Editorial Norma, enero de 1995)
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Definicin de Reingeniera.
Reingeniera es el rediseo rpido y radical de los procesos estratgicos de valor agregado y de los sistemas, las polticas y las estructuras organizacionales que los sustentan para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organizacin.
Definicin de Proceso.
Un proceso es una serie de actividades relacionadas entre s que convierten insumos en productos (cambiando el estado de las entidades de negocios pertinentes).
Proveedor
Actividades
Cliente
Estratgicos
No estratgicos
Agregan Valor
No agregan Valor
Agregan Valor
No agregan Valor
Cuando examinamos los procesos estratgicos de reingeniera de procesos apreciamos el gran valor de los sistemas, polticas y estructuras existentes dentro de la organizacin, ya que sin estas es casi imposible trabajar en forma adecuad, ms sea dicho en este momento, no de la forma ms ptima.
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Los sistemas que sostienen actividades de procesos van desde los sistemas de procesamiento y administracin de informacin, por una parta, hasta sistemas sociales y culturales por otra. Las polticas que sostienen actividades de procesos incorporan normalmente las reglas escritas y los reglamentos que prescriben la conducta y el comportamiento relativos a cmo se ha de realizar el trabajo. Las estructuras organizacionales que sostienen actividades de procesos son los grupos de trabajo, los departamentos, las reas funcionales, las divisiones, las unidades y otras formas en que se dividen los trabajadores para llevar a cabo sus labores.
Un punto muy importante que se debe tomar en consideracin antes de plantear un proyecto de reingeniera es que los procesos no pueden ser modificados si antes no se ha previsto que se modifiquen tambin los elementos que lo sustentan. Por lo que es vital localizar, identificar y calificar en forma clara y precisa a todos y cada uno de los elementos que intervienen dentro del procesos general de la empresa hasta los ms mnimos detalles de operacin dentro de una unidad departamental.
Utilizando la reingeniera de procesos se desea llegar a alcanzar las metas de superacin de las etapas actuales para un rendimiento a su mxima expresin, al identificar todas las partes que integran en engranaje de la empresa en cuestin. Esto implica de cierta forma que el cambio debe ser rpido, claro est perfectamente bien establecido, por que los ejecutivos actuales presentan normalmente necesidades de cambios inmediatos, que requieren una velocidad de reaccin muy alta, para lo cual el rediseo rpido es factor vital. Los programas que se contemplan dentro de la reingeniera debern ser inmediatos y en forma radical. El rediseo del proceso estar basado en realzar las actividades dndoles un valor agregado y eliminando los excesos o sobrantes.
Por lo tanto para llegar a cumplir estas expectativas es necesario identificar: Los resultados decisivos del negocio que son el objetivo y la meta de nuestro esfuerzo de reingeniera. Los procesos que representan todas las actividades que llevamos a cavo para producir los bienes o servicios de nuestro negocio. Los procesos estratgicos de valor agregado: es decir, el subconjunto de todos los procesos que son importantes tanto para nuestra estrategia corporativa como para nuestros clientes. Los elementos sustentadores: es decir, los sistemas, polticas y estructuras organizacionales que existen a fin de permitir nuestros procesos estratgicos de valor agregado. Una definicin de rediseo rpido y radical.
Tendencias de Reingeniera.
Segn encuesta de 1992, 1993 y 1994 se identific que las existen varias tendencias con respecto a la reingeniera. La reingeniera es la iniciativa nmero uno que toman altos ejecutivos para alcanzar sus metas estratgicas. La competencia, la rentabilidad y la participacin son las cuestiones que con mayor frecuencia mencionan altos ejecutivos para apelar a la reingeniera de procesos.
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La mayora de los ejecutivos esperan ver resultados de la reingeniera de procesos en un ao o menos. Casi la mitad de los ejecutivos apela a un programa de reingeniera si se puede afectar por lo menos el 10 % de sus ingresos o gastos; casi el 90% de los ejecutivos apelarn a la reingeniera si va a afectar al 25% de ingresos o gastos. Casi 2/3 partes de los esfuerzos de reingeniera son nter departamentales y transfuncionales; el consenso es que entender los mercados y a los clientes es el proceso ms crtico de redisear para la mayora de los ejecutivos. Las metas de la empresa, talas como aumento de rentabilidad, aumento de satisfaccin de los clientes, disminucin de los costos y aumento de ingresos, son ms importantes para los ejecutivos en la reingeniera que las metas de procesos tales como aumentar la precisin y la rapidez. El impacto organizacional de la reingeniera y el tiempo que se tarda en redisear son ms importantes cuando los ejecutivos estn pensando en patrocinar un proyecto de reingeniera.
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Finalmente, y esto es lo ms importante, las metodologas se consideran bsicamente faltas de imaginacin. Puesto que imponen un proceso paso a paso, no ofrecen oportunidad de pensar realmente, y no es sa la clave para encontrar una avance decisivo?. Esto se debe a que la mayora de las personas prefieren trabajar conforme se les van ocurriendo las ideas o con la filosofa de la pgina en blanco, ya que el orden, disciplina y metodologa de trabajo no es su fuerte. Este forma de trabajo resulta estril a menos que se implementen puntos de revisin, circuitos de retroalimentacin y registros explcitos de las actividades. Esto no quiere decir que todas las metodologas sean milagrosas y capaces de generar cambios por s mismas. Por las razones antes mencionadas, existe una metodologa que se llama Rpida Re, que no es estricta y en cierta forma parte de una estructura de trabajo bajo un calendario de trabajo dinmico que ofrece a los analistas a encontrar el cambio radical que ha de ser el factor decisivo en el cambio. La parte mas fuerte de esta metodologa consiste en estimular el pensamiento en lugar de suprimirlo. En la Rpida Re el equipo de reingeniera se ve precisado en entender, pensar y cuestionar los asuntos tales como: Estrategias corporativas de proceso. Expectativas y percepciones de la clientela. Aspectos de valor agregado de los procesos claves. Potencial de cambio radical. Deficiencia de los procesos actuales y el potencial de cambio radical. Visin de lo que puede ser si se satisfacen las expectativas del cliente y se eliminan las deficiencias. Oportunidades de combinacin e integracin del procesos. Aporte de los procesos de apoyo Utilizacin de la tecnologa para hacer posible el cambio radical. Reestructuracin organizacional y administrativa de procesos. Posicionamiento y capacitacin de recursos humanos. Subdivisiones y alternativas de implementacin.
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Identificar los procesos de valor agregado, juntamente con los proceso de apoyo que contribuyen a dicho valor. Hacer uso apropiado de tcnicas para asegurar la calidad de las informacin de los resultados de la reingeniera de procesos. Proporcionar lo necesario para el anlisis de las operaciones corrientes e identificar los procesos que no son de valor agregado. Facilitar el desarrollo de visiones de avance decisivo que representen cambio radical ms bien que incremental; fomentar y provocar el pensamiento como medio de alcanzar y evaluar esas visiones. Considerar soluciones en que el facultar a los empleados y la tecnologa sean las bases para poner por obra los cambios. Permitir el desarrollo de un proyecto completo para dar a los que toman decisiones informacin y argumentos convincentes. Desarrollar un plan de implementacin factible para especificar las tareas, los recursos y la programacin de los hechos despus de la aprobacin.
Criterios de Seleccin.
Una metodologa es una gua especfica que nos da un rumbo, por lo tanto es muy importante seguirla lo ms cerca posible para obtener resultados excelentes, por lo que es necesario evaluar que abarque los siguientes puntos: Que sea apropiada para el trabajo de que se trata. Que sea lo suficientemente flexible como para prestarse a una serie de aplicaciones. Que sea conocida en el mercado con buena reputacin. Que se pueda aprender rpidamente con un corto entrenamiento. Que fije papeles y las responsabilidades de todos los que toman parte de la reingeniera de procesos. Que identifique problemas especficos y oportunidades definiendo un punto de partida.
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Que identifique datos claves para la toma de decisiones, llevando as al rediseo de la estructura administrativa y de los controles esenciales. Que brinde oportunidad y gua para el anlisis, estimulando al equipo de reingeniera para que cuestione todos los aspectos de los procesos y sus actividades, tales como son hoy y como sern despus de redisearlos. Que tenga un mecanismo para identificar y evaluar visiones alternas de un proceso rediseado con un plan de calificacin y clasificacin. Que determine medidas validas de rendimiento para evaluacin de caractersticas de proceso. Que produzca resultados prcticos identificando planes de accin, responsabilidades, prioridades, etc. Que produzca resultados factibles. Que sea complementada por apoyo, en forma de capacitacin, gua y revisin por terceras personas. Que tenga incorporado un conjunto de herramientas para productividad del equipo de reingeniera.
Etapa 1 Preparacin.
ES bsicamente el levantamiento previo de informacin sobre las metas y los objetivos que se buscan alcanzar. La bsqueda de metas. La facilitacin. La formacin del equipo. La motivacin. La gestin del cambio. La autoevaluacin. La evaluacin ambiental. La administracin del proyecto.
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Tarea 1.1 Reconocer la necesidad 1.2 Desarrollar un consenso ejecutivo 1.3 Capacitar al equipo 1.4 Planificar el cambio
Tcnica administrativa Facilitacin Bsqueda de metas Formacin del equipo Motivacin Gestin de cambio Administracin del proyecto
Etapa 2 Identificacin.
Desarrolla un modelo del negocio, orientado al cliente; identifica los procesos estratgicos y crticos, tanto de valor agregado como los medulares. La modelacin de clientes. La medida del rendimiento y el anlisis de tiempo de ciclo. La modelacin de procesos. Los programas de integracin de proveedores y socios. El anlisis del flujo de trabajo. La correlacin organizacional. La contabilidad de costos de actividades. El anlisis del valor del proceso. La gestin del cambio, la administracin del proyecto y la facilitacin. Tcnica administrativa Modelacin de Clientes Medida del rendimiento Anlisis de tiempo de ciclo Modelacin de procesos Modelacin de procesos Modelacin de procesos Anlisis de valor de procesos Modelacin de procesos Programas de integracin de proveedores y socios. Modelacin de procesos Anlisis de flujo del trabajo Correlacin organizacional Contabilidad de costos de actividades Anlisis de valor de procesos
Tarea 2.1 Modelar clientes 2.2 Definir y medir rendimiento 2.3 Definir entidades 2.4 Modelar procesos 2.5 Identificar actividades 2.6 Extender modelo de procesos
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Etapa 3 Visin.
Busca oportunidades de avance decisivo en los procesos; los analiza y los estructura como visiones de cambio radical.
El anlisis de flujo de trabajo. El anlisis del valor del procesos. El benchmarking. La visualizacin. La gestin del cambio. Tarea 3.1 Entender estructura del proceso 3.2 Entender flujo del procesos 3.3 Identificar actividades de valor agregado 3.4 Referenciar rendimiento 3.5 Determinar impulsores del rendimiento 3.6 Calcular oportunidad 3.7 Visualizar el ideal (externo) Tcnica administrativa Anlisis de flujo de trabajo Anlisis de flujo de trabajo Anlisis de valor del proceso Anlisis de tiempo de ciclo Benchmarking Anlisis del flujo del trabajo Anlisis de tiempo de ciclo Visualizacin Programas de integracin proveedores y socios Visualizacin Visualizacin Visualizacin
de
3.8 Visualizar el ideal (interno) 3.9 Integrar visiones 3.10 Definir subdivisiones
Etapa 4 Solucin.
Esta se divide en 2 etapas bsicamente, las cuales se efectan en forma simultanea:
Diseo tcnico
Anlisis de flujo de trabajo. La ingeniera informtica. La medida del rendimiento. La automatizacin estratgica. La gestin del cambio, la administracin del proyecto y la facilitacin. Tcnica administrativa Ingeniera informtica Anlisis de flujo del trabajo Ingeniera informtica Medida del rendimiento Ingeniera informtica Ingeniera informtica Ingeniera informtica
Tarea 4 a.1 Modelar relaciones de entidades 4 a.2 Reexaminar conexiones de los procesos 4 a.3 Instrumentar e informar 4 a.4 Consolidar interfaces e informacin 4 a.5 Redefinir alternativas 4 a.6 Reubicar y reprogramar controles
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4 a.7 Modularizar 4 a.8 Especificar implantacin 4 a.9 Aplicar tecnologa 4 a.10 Planificar implementacin
Ingeniera informtica Ingeniera informtica Ingeniera informtica Automatizacin estratgica Automatizacin estratgica Administracin del proyecto
Diseo social.
Facultar a los empleados. Las matrices de destrezas. La formacin de equipos. Los equipos de trabajo autodirigidos. La reestructuracin organizacional y la diagramacin organizacional. La especificacin de los cargos. El sistema de compensacin por homologacin. La gestin del cambio, la administracin del proyecto y la facilitacin. Las recompensas y los incentivos a empleados.
Etapa 5 Transformacin.
Realiza las visiones de proceso, lanzando versiones piloto y de plena produccin de los nuevos procesos. La modelacin de procesos. La ingeniera informtica. Las matrices de destrezas. La formacin de equipos La mejora continua. La medida del rendimiento. LA gestin del cambio, la administracin del proyecto y la facilitacin.
Tarea 5.1 Completar diseo del sistema 5.2 Ejecutar diseo tcnico 5.3 Desarrolla planes de prueba introduccin 5.4 Evaluar al personal 5.5 Construir sistema 5.6 Capacitar al personal
de
5.7 Hacer prueba piloto del nuevo procesos 5.8 Refinamiento y transicin 5.9 Mejora continua
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Capitulo 2. Metodologa
Las cinco etapas de Rpida Re.
Rpida Re consta de cinco etapas: Preparacin, Identificacin, Visin, Solucin y Transformacin. El final de cada etapa representa un hito importante del proyecto de reingeniera. Las etapas se dividen en 54 tareas.
La rpida Re es configurable a casi cualquier proyecto de reingeniera, por lo que es fcil adaptarla a cada proyecto. Una gran ventaja de esta metodologa, es que est permite que muchas tareas puedan desarrollarse en forma simultanea y algunas otras permiten el adelantarse a otras, por lo que el desempeo general es muy superior a medida en que los especialistas y analistas se adentran y experimentan sus capacidades.
La etapa 1, Preparacin.
Reconocer la necesidad: La necesidad de reingeniera se reconoce por lo general como resultado de un cambio en el mercado, o en tecnologa, o ambiental. Una vez que el ejecutivo resuelva patrocinar un proyecto de reingeniera, el paso siguiente es forjar un consenso en su favor.
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Capacitar al equipo de reingeniera: Esta tarea capacita al equipo para misin. Incluye definir las expectativas de la administracin; desarrollar un plan equipo; aprender el mtodo; escoger las manuales o automatizadas que se van a proyecto; adoptar una terminologa comn asumir la responsabilidad del proyecto. Planificar el cambio:
Es desarrollar el plan global para el resto del proyecto. Este plan debe ser bastante detallado para la etapa siguiente.
La etapa 2, Identificacin.
Esta tiene como propsito desarrollar y comprender un modelo de negocio con procesos orientados al cliente. Donde se dan definiciones de clientes, procesos, rendimiento y xito, para identificar plenamente los ngulos de la empresa que necesitamos modificar de fondo y los de valor agregado que pueden ser enriquecidos. Entre las interrogantes claves que contesta esta etapa se incluyen: Cules son nuestros principales procesos? En dnde se tocan las interfaces de estos procesos con las de los procesos de clientes proveedores? Cules son nuestros procesos estratgico de valor agregado? Cules procesos debemos redisear en el trmino de 90 das, de un ao, posteriormente?
En forma popular las organizaciones estn estructuradas en torno a sus reas funcionales o productivas, por lo que es comn encontrar la mayor concentracin de recursos, procedimientos, sistemas de la misma forma por lo que es difcil que los empleados identifiquen y entiendan: Qu procesos existen. Como se relacionan entre s. Como corresponden los procesos a funciones y organizaciones. Qu quiere decir rendimiento del proceso. Cunto contribuye cada proceso a las metas del negocio o cunto las perjudica. Qu personas toman parte en cada procesos. Qu recursos se necesitan para cada proceso. Dnde y cundo empieza y termina cada proceso. Qu procesos son puramente internos y en cules intervienen socios del negocio tales como clientes y proveedores. Qu procesos agregan valor a los productos o servicios de una compaa, y cules son de apoyo o administrativos. Cules procesos son importantes para la estrategia de una compaa.
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Es conveniente iniciar la reingeniera de procesos con el cliente, ya que el objetivo virtual que persigue la empresa est totalmente ligado a la satisfaccin de este. Posteriormente es necesario calificar al cliente con la lista de sus necesidades, requerimientos, observaciones, etc. En segundo plano esta la identificacin de los clientes, tanto por el volumen de compras como de frecuencias.
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La etapa 3, Visin.
El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso, capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. Se identifican en la etapa de visin los elementos existentes del proceso, tales como organizaciones, sistemas, flujo de informacin y problemas y cuestiones corrientes. Los interrogantes claves que se deben absolver en esta etapa son: Cules son los subprocesos primarios, las actividades y los pasos que constituyen el proceso o procesos que hemos seleccionado? En qu orden se llevan a cabo? Cmo fluyen los recursos, la informacin y el trabajo por cada uno de los procesos seleccionados? Por qu hacemos las cosas como las hacemos en la actualidad? Qu supuestos estamos haciendo acerca del flujo de trabajo, de las polticas y de los procedimientos actuales? Hay maneras de alcanzar nuestras metas y atender a las necesidades de la clientela, que parecen imposibles hoy pero si se pudieran realizar cambiaran fundamentalmente nuestro negocio? Considrense las fronteras entre nuestros procesos y nuestros socios en el negocio, es decir, clientes, proveedores, aliados estratgicos. Cmo podramos redefinir estas fronteras para mejorar el rendimiento total? Cules son los puntos fuertes y las debilidades principales de cada uno de los procesos seleccionados? Cmo manejan otras compaas los procesos y sus complejidades? Qu medidas deberamos emplear para referenciar nuestro rendimiento en comparacin con las mejores compaas? Qu podemos aprender de estas compaas? Cmo se pueden usar los resultados de la visualizacin y el benchmarking para redisear nuestros procesos? Cules son las metas especficas de mejoramiento para nuestros nuevos procesos? Cules son nuestra visin y nuestra estrategia para el cambio? Cmo podemos comunicar nuestra visin a todos los empleados?
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Esta tarea considera si el movimiento de pasos entre actividades, de actividades entre procesos o la redistribucin de la responsabilidad de los pasos pueden mejorar el rendimiento. Otro pinto es que tambin identifica los casos en que una mejor coordinacin entre actividades mejorara el rendimiento.
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Tngase en cuenta que el diseo social se hace al mismo tiempo que el tcnico y por las mismas personas: el equipo de reingeniera.
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La Etapa 5: Transformacin.
Esta etapa se considera la ms crucial de todas, ya que en este punto es cuando nosotros vamos a efectuar cambios radicales dentro de la empresa por medio de una versin piloto y una versin de plena produccin para el proceso rediseado y mecanismos de cambio continuo durante la vida de l versin de produccin.
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Las preguntas que contesta esta etapa son: Cundo debemos empezar a controlar el progreso? Cmo sabeos si vamos por buen camino? Qu mecanismos debemos desarrollar para resolver problemas imprevistos? Cmo podemos asegurarnos de que en el periodo de transicin no haya tropiezos? Cmo seguimos creando impulso para cambio continuo? Qu tcnicas debemos utilizar para reajustar la organizacin?
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Muchas veces he pensado sobre este tema y me he preguntado si realmente podemos hacer un proceso de reingeniera a nivel social para poder mejorar como personas y evolucionar como sociedad. A veces me he encontrado con personas que piensan lo contrario y es algo totalmente vlido, ya que opinan que existen varios puntos que no deben ser modificados, as como hay otros que piensan que si es posible. Zonas del pensamiento clsico debern ser modificadas para iniciar el despertar de cambios profundos en las ideas y en consecuencia de los actos Continuar con los mismos modelos significa hacer las mismas cosas y cometer los mismos errores, por eso la reingeniera busca modificar poco a poco los patrones para buscar la forma en que podamos hacer las cosas de forma diferente para incrementar nuestra calidad de vida.
Agradezco profundamente el tiempo que haya dedicado usted para leer este documento y espero sinceramente que le sirva como referencia e inclusive como una pequea aportacin para sus labores profesionales. Indudablemente mis mayores respetos a los autores Raymond l. Manganelli y Mark M. Klein, de quienes este libro ha hecho de mi vida algo ms interesante.
A usted lector le regalo un par de pensamientos En el transcurso de su formacin profesional no crezca solamente, tambin evolucione continuamente El camino de 1,000 kilmetros comienza levantndote de la cama, abriendo los ojos y viendo que es posible caminar fuera de tu casa Atentamente: Lic. Miguel Angel Zapata C.
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