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Cartera Estratégica
Cartera Estratégica
Cartera Estratégica
I. MODELOS Y ANLISIS DE CARTERA 1. Matriz del Boston Consulting Group Se articula en torno a dos variables estratgicas: 1) La tasa de crecimiento del segmento de negocio analizado 2) La cuota del mercado relativa de la empresa en este segmento, la cual se calcula con la siguiente razn:
+ 20% 10% 0% 10 8 4 2 1 Cuota de mercado relativa 0.5 0.1 0 Vacas lecheras Rentabilidad elevada Escasas necesidades financieras Flujo de fondos muy+ Puntos muertos Escasa rentabilidad Escasas necesidades financieras - Flujo de fondos muy Rentabilidad Recursos financieros Estrellas Rentabilidad Grandes necesidades financieras Flujo de fondos = 0 Dilemas Baja rentabilidad Grandes necesidades financieras Flujo de fondos muy +
Necesidades financieras
Prescripciones Rentabilizar: gestionar para liberar el flujo financiero y reinvertirlo en actividades prometedoras.
Puntos muertos
Tienen bajo potencial de desarrollo. Consumen poco capital y liberan un Abandonar o mantener sin inversiones flujo estable. Son poco rentables con crecimiento elevado, que exige inversiones importantes para mejorar la posicin. Rpido crecimiento Dominante, mejores costes y rentabilidad lo que la hace autofinanciable. Doblar la apuesta, resegmentar o abandonar
Dilemas
Estrellas
2. Matriz de Arthur D. Little Se estructura de acuerdo a dos variables estratgicas: 1) El grado de madurez del negocio 2) La posicin competitiva de la empresa en el rea de negocio Estructura:
Madurez del negocio Inicio Dominante Posicin competitiva Crecimiento Madurez Declive + -
Buena rentabilidad FFN = 0 Riesgo medio Gran necesidad de efectivo Gran necesidad de efectivo FFN - Riesgo elevado Escasa rentabilidad + +
Buena rentabilidad FFN ++ Riesgo escaso Escasa necesidad de efectivo Escasa necesidad de efectivo FFN ++ Riesgo medio Baja rentabilidad -
Riesgo de competencia
Fuerte
Rentabilidad
Prescripciones estratgicas:
Grado de madurez del negocio Inicio Posicin competitiva Crecimiento Madurez Declive Dominante Desarrollo natural Fuerte Favorable Seleccin Abandono Dbil Marginal
Ejes estratgicos:
Fases de vida
Inicio Crecimiento
Naturaleza de la estrategia
Innovar Desarrollar
Ejemplos de estrategia
Innovacin tecnolgica Compra de licencia Penetracin comercial Desarrollo de la capacidad Bsqueda de nuevos mercados Integracin ascendente/descendente Internacionalizacin de la gama y de la produccin Recorte de mercado / gama / unidades
Madurez
Optimizar
Costes
Declive
Racionalizar
Costes
3. Matriz de McKinsey Est constituido por dos variables: 1) La posicin competitiva 2) El valor del sector
Alto
Doble o nada
Desarrollar
Reforzar
Medio
Replantear
Reorganizar
Mantener
Bajo
Abandonar Dbil
Cosechar Fuerte
Prescripciones
Media
Mejorar la posicin
Dbil
II. GESTIONAR UNA CARTERA DE NEGOCIOS Gestionar una cartera es integrar un pensamiento estratgico a mediano y a largo plazo, imperativos de renovacin y equilibrio de los negocios que la componen. 1. Similitud de los tres modelos instrumentales Los modelos presentados tienen como objetivo permitir a las empresas diversificadas la elaboracin de una estrategia global de empresa que integre, en una perspectiva de equilibrio, las estrategias de cada uno de los negocios. Las similitudes son: La posicin competitiva que permite evaluar la competitividad - rentabilidad y el riesgo competitivo de la empresa en el segmento analizado. El valor del negocio que indica el inters, el riesgo sectorial y las necesidades financieras que representa el segmento para la empresa. 2. Bases de la gestin de la cartera Las dimensiones para la gestin son dos: 1) Anlisis dinmico: consiste en determinar el nivel de madurez de cada negocio e integrarlo a la cartera global. La empresa debe procurar el equilibrio de los negocios nuevos con los maduros.
2) Anlisis financiero: buscar la maximizacin del beneficio como objetivo fundamental de la empresa, esto es que la empresa invierta en negocios donde es susceptible con el tiempo de mantener ventaja competitiva fuerte; y la optimizacin de los flujos financieros, optimizar los recursos dedicndolos a los negocios que son necesarios y suficientes para mantener ventaja. Trayectorias estratgicas Conducen al xito Adquisicin desde el inicio de un negocio de posicin competitiva fuerte y el mantenimiento y consolidacin de esta posicin. La empresa de posicin dbil compensa rpidamente su retraso mediante el crecimiento y a provecha la fluidez de las posiciones competitivas para consolidarse. Conducen al fracaso No ha sabido dotarse de los medios suficientes para mantener ventaja competitiva. Los medios para superar el foso competitivo en la fase de crecimiento son insuficientes y la empresa queda marginada.
4. Limites de los modelos de cartera Los modelos de cartera presentan limitaciones, pues son herramientas con carcter normativo y reductor de la realidad. BCG Puntos fuertes Instrumentalidad Operativo Facilita el anlisis del equilibrio ADL Respeta el dinamismo y la diversidad de las estructuras competitivas McKinsey No reductor Antepone la diferenciacin No instrumental Muy subjetivo Cuadro de clasificacin de los negocios Obstaculiza la dinmica competitiva Seleccin Negocios nuevos
Puntos dbiles
Campo de aplicacin
Actividades de volumen
Coyunturales
Centrados en negocios dinmicos
Tcnicos y operativos
Segmentacin estratgica
Estructurales
Recentrado y diversificacin
Vlidez y pertinecia de la informacin Poco pertinentes en cuanto los tipos de estrategia a emplear Ideologa de libre competencia
Dimensin geogrfica
III. INTEGRAR LA TECNOLOGA EN EL ANLISIS DE LA CARTERA Si la evolucin tecnolgica puede constituir una amenaza para algunas empresas, otras deben su desarrollo a un avance tecnolgico que han sabido crear y conservar, y del has sacado partido para reforzar su posicin competitiva. 1. Impacto estratgico de la tecnologa
Negocio
Influye en la tasa de crecimiento, madurez y desarrollo.
Competitivo
Estructura de la competencia
Desplazamiento o desaparicin de competidores
Segmentacion estratgica
2. Elecciones tecnolgicas
Tipologa competitiva y cartera Base: disponible y ampliamentre dominada. Clave: impacto competitivo fuerte Emergente: en desarrollo o primeras aplicaciones. Cartera tecnolgica: impacto competitivo VS grado de dominio
Ciclo de vida Primera fase: inversin constante en el desarrollo, sin resultados notorios. Segunda fase: ha acumulado conocimiento y dominio, avances. Tercera Fase: se ralentiza, debido a la cercana d elos lmites fsicos.
Estrategia y competitividad