FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN

TRABAJO MONOGRÁFICO: ECOFACTORY

AUTORES:

● Catalina Wettstein - 33414

● Juan Chueco - 34703

● Dagostino Victoria - 34091

PROFESOR:

● Oscar J. Rodríguez

Universidad de San Andrés, 2 de abril 2022.

1
 ÍNDICE

1- INTRODUCCIÓN…………………………………………………………...3

2- FODA…………………………………………………………………………8

3- ESTRATEGIA……………………………………………………………...16

4- PARTES DE UNA ORGANIZACIÓN……………………………………20

5- MARKETING………………………………………………………………24

6- CULTURA ORGANIZACIONAL………………………………………...29

7- PODER DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN…………………………..38

8- CONCLUSIÓN……………………………………………………………..40

9- BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………………...41

10- ANEXO.........................................................................................................43

2
 INTRODUCCIÓN:

Eco Factory es una empresa privada Argentina que fue creada en el año 2010 con el objetivo

de ser agentes contra el cambio climático, reutilizando materiales descartados para desarrollar

bolsas ecológicas de tela. Al reutilizar, se genera cero basura y se ahorra energía lo cual

significa menos emisión de carbono para el ambiente. Estos tipos de bolsa presentan una mayor

resistencia que las de plástico y pueden ser utilizadas la cantidad de veces deseadas.

Actualmente Ecofactory se encuentra produciendo más de 5.000.000 de bolsas mensuales, de

esta manera se aseguran de que el abastecimiento sea rápido y continuo para sus clientes en la

Argentina y en el resto del mundo. Una iniciativa que han empezado a tomar muchos

supermercados, como Walmart, Jumbo y La Anónima (entre otros), ha sido dejar de ofrecer

bolsas plásticas gratis y comenzar a vender bolsas reutilizables. De esta forma se logra tomar

conciencia sobre las repercusiones que tienen las bolsas plásticas en el medio ambiente, que

tardan entre 150 y 1000 en descomponerse.

A pesar de los intentos por parte del gobierno y de las cadenas de supermercados en

cuanto a la restricción del uso del plástico, la creciente producción de este material amenaza

con contaminar cada rincón del planeta. El reciclaje y la reutilización de materiales (evitar

desechos y contaminación) es la solución a este problema, es por esto que empresas como

Ecofactory que se concentran en el cuidado ambiental son tan importantes en la actualidad. La

planta de Ecofactory se encuentra ubicada en Munro, aquí es donde producen más de 5.000.000

de bolsas y 3.000.000 de barbijos mensualmente que abastecen a 13 países. La planta cuenta

con 14 líneas de producción de última generación y con sistemas de gestión de calidad que se

adaptan a las normas establecidas por ISO 9001 (ver anexo 1). Este enfoque en calidad al

momento de producir les permite no solo entregar un producto de buena calidad pero también

3
 cumplen con los más altos estándares medioambientales que se encuentran certificados bajo la

normativa de ISO 14001 (establece como tiene que ser implementado un sistema de gestión

medioambiental eficaz). Ecofactory está integrado verticalmente y bajo el mismo techo

fabrican la tela, confeccionan las bolsas y fabrican barbijos certificados por la ANMAT (ver

anexo 2).

Las normas ISO son establecidas por el Organismo Internacional de Estandarización1

y son un conjunto de estándares y guías creadas con el objetivo de ordenar la gestión de una

empresa en sus distintos ámbitos. Son de reconocimiento internacional y ayudan a las empresas

a establecer niveles de homogeneidad en relación a la producción y bienes, prestación de

servicios, entre otros.

Con la llegada del COVID-19 y dado que la empresa ya contaba con los equipos

necesarios para producir tela de polipropileno, han reconvertido parte del parque de

maquinarias, adaptándolas para la fabricación de barbijos (capacidad homeostática).

Obtuvieron la habilitación de ANMAT y decidieron hacer una inversión extraordinaria para

completar el proyecto, con la importación de 2 líneas completas específicas para la producción

de barbijos quirúrgicos. De esta forma la empresa apoya el sistema de salud argentino

proveyendo de manera consistente al mercado 2,4 millones de barbijos al mes.

Es inevitable preguntarnos ahora, ¿cómo nació Ecofactory?, ¿cómo surgió la idea de

fabricar bolsas ecológicas, en un mundo que se encontraba en crisis ambiental? Martin

Jeronsky, creador y CEO de la empresa, solía pasar sus veranos en Villa Gesell y allí observaba

como las hermosas playas se llenaban de bolsas desechables (ver anexo 3). Por lo tanto, limpiar

las playas de Argentina y liberarlas de residuos plásticos se transformó en el sueño de Martin.

Luego de estudiar Economía en la Universidad de San Andrés y trabajar en marketing de

1
https://www.ioe-emp.org/es/organizaciones-internacionales/organizacion-internacional-para-la-normalizacion

4
 consumo masivo, comenzó a tomar conciencia sobre los intentos fallidos de países para

solucionar el problema de las bolsas. Llegó a la conclusión de que no existía una bolsa que

fuera reutilizable, económica, y reciclable. La humanidad enfrenta hoy un grave problema con

la cantidad de bolsas descartables que utilizamos y su disposición. Según Verónica García (La

Nación, 2021)2, especialista en ecosistemas marinos de Fundación Vida Silvestre, las bolsas

descartables:

Son plásticos que solo facilitan la vida y son un desperdicio de petróleo, de recursos

económicos para manejarlo correctamente, pero también un contaminante que está probado

que es letal no solamente para los ecosistemas, sino para las especies que vivimos en él

incluido el hombre por supuesto. (García, La Nación, 2021)

Martín decidió tomar cartas en el asunto y así es como Ecofactory nació hace 12 años,

con el sueño de desarrollar una alternativa reutilizable para reemplazar los millones de bolsas

que se descartan diariamente en el medioambiente. El primer desafío que enfrentó la empresa

fue definir la mejor bolsa para el medio ambiente y el producto a vender (ver anexo 4). A partir

de diversos estudios sobre el ciclo de vida de las bolsas y el gasto energético involucrado,

surgía claramente la idea de que la bolsa que genera menos basura es aquella que puede ser

reutilizable la mayor cantidad de veces. Dentro de los materiales alternativos disponibles, las

bolsas de tela no tejida eran la mejor opción, ya que pueden ser reutilizadas 200 veces. Es

importante destacar que para que una bolsa sea considerada reutilizable, debe ser durable (por

lo menos 20 usos) y lavable.

Una vez definido el producto, el desafío pasó por desarrollar la tecnología de

automatización que permitiera fabricar las bolsas a un costo muy bajo para que sea una opción

masiva. A partir de investigaciones y desarrollos propios de la empresa, desarrollaron la

2
www.lanacion.com.ar/comunidad/se-usan-12-minutos-y-tardan-decadas-en-degradarse-el-impacto-de-las-bolsa
s-de-plástico-nid03072021/

5
 tecnología de soldado por ultrasonido con manufactura robotizada que hoy es el estándar del

mercado mundial.

El último desafío, el más difícil, fue cambiar el hábito de compra de millones de

personas que estaban acostumbradas a que, en cada supermercado, farmacia, quiosco etc., le

entregaran una bolsa desechable. Para lograr aquello que parecía imposible, Ecofactory trabajó

codo a codo con organizaciones ambientales como “Vida Silvestre” 3así como jugadores clave

de la economía interesados en buenas prácticas medioambientales, como la cadena de

supermercados La Anónima. Como mencionamos previamente, los supermercados tomaron la

iniciativa para alentar a los consumidores a tener una actitud más sustentable. También trabajó

en conjunto con municipios en la creación de reglamentaciones para el uso racional de las

bolsas de compra. Es por esto que Ecofactory se enorgullece de ser una empresa con un triple

impacto. Las empresas de triple impacto son modelos económicos que persiguen otros fines

además de la rentabilidad financiera, entre ellos, generar un impacto social a través de acciones

en determinadas comunidades y prácticas medioambientales que contribuyen a la mitigación

del cambio climático.

La recién creada Ecofactory comenzó con gran ímpetu y para 2010 ya habían logrado

que algunas ciudades de la Patagonia se declararán libres de bolsas desechables, pero eso no

fue todo. En 2016 trabajaron junto a la ciudad de Buenos Aires para que fuera la primera ciudad

de 3 millones de habitantes en América Latina sin bolsas desechables. El sueño de Martín se

había vuelto más grande, ahora soñaba con un mundo entero que pueda cambiar sus hábitos y

comience a comprar sus bolsas reutilizables. Actualmente, estas se venden en todas las grandes

cadenas de supermercados de Argentina, Uruguay, Paraguay y Bolivia. Hace cuatro años

desembarcaron en Chile y Costa Rica, el año 2018 en Perú, en 2019 en Panamá y así es como

3
Desde 1988 Fundación Vida Silvestre Argentina es una organización asociada a la Organización Mundial de
Conservación, trabajan para conservar y restaurar la biodiversidad, la red que sustenta toda la vida en la Tierra.
https://www.vidasilvestre.org.ar/conocenos2/mision_vision_valores/

6
las bolsas de Ecofactory ya están en los retailers del resto de Centroamérica: Nicaragua,

Honduras, El Salvador y Guatemala, llegando a un total de 12 países. El objetivo para el 2023

es estar presentes en todos los países de América, incluyendo Estados Unidos y Canadá. Con

este objetivo en mente, el objetivo de Ecofactory este año es la construcción de una nueva

planta, de cara a las necesidades de comercio exterior, que les permitirá, entre otras cosas, hacer

aduana en planta para facilitar las exportaciones y aumentar la producción nacional para

abastecer grandes mercados.

Jerárquicamente, Ecofactory está conformado por Martin Jeronsky, que se encuentra a

la cabeza de la organización, y por debajo nos encontramos con la gerencia comercial que se

encarga de las ventas y el marketing. Después, existe la gerencia de administración y finanzas

que se encarga del flujo de dinero y activos de la empresa (entrantes y salientes), también se

encarga del control de presupuestos, de la contabilidad, de los suministros de la oficina, de la

capacitación de personal, entre otros. Por último, existe la gerencia de operaciones que se

encarga principalmente de la planta y los procesos productivos (ver organigrama en anexo 5)

En julio de 2012 fueron galardonados como una empresa Best for the World ™ (ver

anexo 6). De las 4.000 empresas B Certificadas en todo el mundo, Ecofactory se encuentra

entre el 5% de las Empresas B más importantes, en el área de impacto medioambiental, el

compromiso continuo con esta área hizo posible este gran logro. Con 11 años en el mercado y

un marcado liderazgo en la fabricación y comercialización de productos de tela de

polipropileno, Ecofactory ha probado su capacidad de entregar productos de calidad en gran

escala con excelencia y gran capacidad de adaptación.

A continuación, nos centraremos en el análisis del entorno, que incluye un detallado

análisis del ambiente macro y microeconómico (5 fuerzas de Porter). Luego procederemos a

explicar las diferentes estrategias de Ecofactory, tanto la corporativa como la de negocios y

financiera. Por último, explicaremos las diferentes partes de la organización y analizaremos las

7
 posibles configuraciones estructurales, logrando así determinar aquella configuración que más

se asemeja a la de Ecofactory.

FODA:

El análisis F.O.D.A. cuyas siglas significan: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas. En cualquier organización es de suma importancia mantener una evaluación interna

y externa de lo que está sucediendo dentro de la empresa. A partir de ello, se pueden establecer

diferentes estrategias, planificar objetivos futuros y analizar nuevas oportunidades de

crecimiento, El análisis F.O.D.A es una herramienta que te permite entender la situación actual

del negocio y te permite conocer los puntos fuertes y débiles de tu empresa. A continuación,

se realizará un análisis F.O.D.A de la empresa Ecofactory en particular (ver anexo 7).

La primera categoría de este análisis son las fortalezas de la empresa. Un atributo clave

que favorece a la empresa es el marco político-legal que regula el uso de las bolsas de plástico.

En 2021 salió una ley (ley n 13.868)4 , la cual prohíbe el uso de estas bolsas en CABA. Es

decir, los supermercados a partir de que entró en vigor dicha ley tuvieron que salir a buscar

otras alternativas para entregar sus productos; esta podría ser la bolsa de tela que produce

Ecofactory. Otra fortaleza con la que cuenta la empresa es el liderazgo que tiene en el mercado,

ya sea por su experiencia o calidad que ofrecen con sus productos, se mantienen al mando en

la industria teniendo clientes reconocidos. Esto les permite tener una alta capacidad de

negociación y seguir fortaleciendo la empresa en otros aspectos.

Como segunda categoría de este análisis, se encuentran las oportunidades. La pandemia

es un claro ejemplo de la capacidad de Ecofactory para aprovechar las oportunidades. Con la

aparición del COVID-19, como se mencionó anteriormente, la empresa comenzó con la

4
Ley que regula la prohibición del uso de bolsas de polietileno, en la entrega de mercaderías en supermercados,
autoservicios, almacenes y comercios en general para el transporte de productos.
https://www.argentina.gob.ar/normativa/provincial/ley-13868-123456789-0abc-defg-868-3100bvorpyel

8
producción de barbijos. Aprovecho la oportunidad de expandir su mercado e hizo lo necesario

por adaptarse; amoldar las maquinarias con las cuales ya contaba para poder producir los

barbijos. Es así como con esta coyuntura logró establecerse en una nueva industria, y contactar

con nuevos clientes; actualmente abastece enormes cantidades de empresas y hospitales a nivel

nacional.

A diferencia de las dos categorías mencionadas anteriormente podemos hablar de las

debilidades, las cuales impactan “negativamente” para Ecofactory. La primera que se podría

identificar es relacionada a la primera categoría hablada, del marco político-legal ya que no en

toda la nación argentina las bolsas de plástico se encuentran prohibidas; en la Provincia de

Buenos Aires por ejemplo estas siguen estando disponibles al consumidor. La segunda podría

ser que el consumidor opte por otra alternativa, dejando así de consumir el producto ofrecido.

Esto podría suceder si el cliente al momento de hacer las compras utiliza sus propias mochilas

o bolsos, aunque Martin Jeronsky (CEO de la empresa) asegure que son mínimos los que optan

por esta opción.

Por último se encuentran las amenazas para la empresa, las cuales vienen relacionadas

con el punto anterior. Si el problema causado por las bolsas desechables estuviera declarado

como “problema ambiental” a nivel nacional, la cámara de diputados podría legislar

regulaciones y leyes que afectarán a todos los comercios del país (ver anexo 8), pero no es el

caso. Los países lo manejan de manera distinta, lo que subyace en la diferencia es cual es el

problema que están atacando (problema de comercio local, provincial o nacional), que afecta

sobre la decisión que toman las personas cuando llegan al final de la góndola.

Continuando con el análisis macro ambiental, debemos destacar el factor

macroeconómico. La bolsa desechable plástica trae consigo dos problemas: cada vez que la

utilizamos, la tenemos que fabricar y tirar. Al fabricarlas, gastamos energía como lo es la

emisión de carbono en el medio ambiente, pero para Ecofactory las amenazas son mínimas.

9
Otro punto que se podría pensar como amenaza sería un producto sustituto, pero como ventaja

para la empresa, estos no existen (más allá de las bolsas de plástico que como se mencionó, en

la mayoría de las provincias están prohibidas).

CONTEXTO:

El contexto es un elemento influyente en las diferentes organizaciones/empresas. Son las

fuerzas y condiciones que están fuera de los límites de una organización, pero que alteran la

capacidad de un administrador para utilizar recursos. Para poder realizar un análisis de contexto

es necesario contar con un análisis del microambiente, que es específico y cercano a la empresa

y un análisis del macroambiente, que es un análisis más amplio y que incluye a la sociedad en

general.

Desde un punto de vista macroambiental, un importante factor determinante en el

desempeño de Ecofactory fueron las tendencias sociales. La empresa fue creada para encontrar

una solución a un problema ambiental, buscaban que sea posible que las personas puedan ir a

un comercio y puedan movilizar sus compras sin contaminar y generar basura (con las bolsas

plásticas). Es curioso cómo algo tan común para los humanos que es ir a comprar, que nos den

bolsas en el supermercado y volver, sea una problemática ambiental tan grande para la

humanidad. Encontrar la solución implicaba cambiar el hábito de las personas (tendencia

social) de comprar de manera no sostenible, por un hábito en el que llevan su propia bolsa y

tengan un comportamiento sostenible en el tiempo.

Para lograr cambiar el hábito de consumo, se debe trabajar con ellas y hacerlas entender

porque deben evitar el uso de las bolsas desechables es indebido y perjudicial. Por un lado, las

personas pueden decidir “por preferencia” optar por el camino sostenible. Se debe educar al

consumidor, generar conciencia, demostrar posibles beneficios y trabajar sobre el deseo. Un

incentivo que ofrece Ecofactory es la opción de personalizar las bolsas a gusto de los

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consumidores, considerando sus deseos y dándole una nueva razón por la cual elegir las bolsas

de Ecofactory por sobre las plásticas.

Por otro lado, la decisión puede ser impuesta a los consumidores mediante regulaciones

gubernamentales (factor político-legal). Al prohibir el uso de bolsas descartables, no importa

si el cliente tiene el deseo o no de utilizar bolsas reutilizables, sino que es una obligación que

va por encima de la libertad del consumidor. Según lo comentado por el CEO en la entrevista,

el uso de regulaciones requiere de justificación ética ya que ignora la libertad de elección y

autonomía de los consumidores a la hora de elegir cómo transportar sus productos. Sobre este

asunto, éticamente se considera que las regulaciones de este tipo son creadas con el fin de

tutelar un bien común y social por sobre los beneficios individuales.

La legislación relacionada a la prohibición del uso de bolsas descartables varía según

los países y tiene que ver con el entendimiento que tenga cada uno sobre el problema. Cada

órgano legislativo tiene un rango de actividad y competencia, el congreso nacional legisla leyes

federales que afectan a todas las provincias y se dictan en pos del bienestar general. Los

gobiernos provinciales hacen lo mismo por provincia y las legislaturas municipales lo hacen

en los municipios. Cabe destacar que, en Argentina, el problema del uso de bolsas descartables

es considerado un “asunto de comercio local”, por lo que está legislado por las municipalidades.

Por ejemplo, en CABA están prohibidas las bolsas plásticas, pero en la Provincia de Buenos

Aires siguen disponibles al consumidor.

te (provoca el calentamiento global) y al tirarlas, provocamos enormes cantidades de

basura no reciclable y contaminamos el medioambiente. Por ende, se produce un daño

medioambiental generado individualmente pero que es pagado colectivamente. Este es un

factor macroeconómico llamado “freeriding”, en donde los consumidores de bolsas plásticas

se benefician de las mismas sin pagar contraprestación alguna. En palabras más simples,

algunas personas consumen, pero paga toda la población (la contaminación conlleva un alto

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costo para la sociedad).

Otro factor que debemos tener presente es la inflación, Ecofactory es afectada

fundamentalmente porque en la relación con sus clientes es difícil mantener el ritmo de cambio

de precios asociado al cambio de costos. La empresa tiene una política de cobro que consiste

en un periodo de 60 días entre que entregan las bolsas a su cliente y reciben el pago. La inflación

les afecta negativamente porque por 60 días operan a un precio que quizá no es lo mismo al

momento de recibir el pago, que a su vez puede o no cubrir los nuevos costos.

Desde un punto de vista microeconómico, esta problemática establece una relación de

debilidad con los compradores, ya que se desplaza el momento de cobro del momento en el

que te impacta la diferencia de costos y la inflación.

En base a las 5 fuerzas de Porter, que es un modelo analítico simple y útil para analizar

el entorno de una organización. Comenzando por el poder de negociación de los clientes se

podría considerar que este es “medio” por diferentes razones. La primera de ellas es su

beneficio en costos, ya que por políticas de cobro de la empresa obtienen el dinero 60 días

después y de esta forma sus clientes evitan cambios en el precio por determinado tiempo.

En segundo lugar, el grado de dependencia es alto porque la bolsa reutilizable es un

producto para los supermercados que es de primera necesidad. De no tenerlo, las personas que

llegan al final de la góndola no tendrían con que llevarse sus productos. Martín Jersonsky

(CEO) nos comentó en la entrevista que ellos tienen un modelo de negocio que es exitoso

porque todas las cadenas de supermercado los eligen como proveedor principal de bolsas. En

general, los supermercados tienen a Ecofactory como proveedor principal, pero cuentan con

proveedores alternativos por cualquier eventualidad (discutiremos este aspecto más adelante).

En tercer lugar, un aspecto a favor de las empresas en esta industria es que no existen

productos sustitutos (sin contar a las bolsas plásticas, que en la mayoría de las provincias están

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 prohibidas).

En cuarto lugar, la posibilidad de integración por parte de los clientes es baja, es decir,

la posibilidad de poner a producir lo que antes comprabas y volverte tu propio proveedor son

mínimas. Existen personas que producen artesanalmente sus propias bolsas, pero no es el caso

de la mayoría.

La segunda fuerza de Porter es el poder de negociación de los proveedores, que en el

caso de Ecofactory es alto, pero ¿por qué? Ecofactory es una empresa integrada verticalmente

casi por completo, ellos mismos producen la tela, fabrican las bolsas, las confeccionan, las

imprimen y las comercializan. Sin embargo, deben comprar la materia prima básica para poder

producir la tela llamada polipropileno (PP), que es un polímero termoplástico que se

comercializa en pellets (pequeños cilindros). En Latinoamérica existen solo 4 empresas que

producen este material, hay una en Argentina que se llama “Petro Cuyo”5 (ver anexo 9) que es

el proveedor principal (monopolio nacional). Después hay otras empresas ubicadas en Brasil,

Colombia y en México.

Ecofactory se abastece con la empresa argentina (comodidad y fácil acceso) y dependen

ampliamente de su proveedor. Sin embargo, es importante tener en cuenta la existencia de

distribuidores de las empresas ubicadas en los demás países. Ecofactory se provee de estas

empresas parcialmente, como manera de resguardar la seguridad del abastecimiento. Martin

nos especificó que su abastecimiento se divide de la siguiente manera: 10% brasil, 10%

colombia y 80% argentina.

En cuanto a la relación proveedor-cliente, el proveedor es consciente de que Ecofactory

cuenta con un proceso continuo de producción por lo que no puede “fallarles”. Sin

5
Empresa argentina que opera fortalecida por sólidas sinergias tanto tecnológicas como humanas. Petrocuyo ofrece una
gama completa de polipropilenos; homopolímeros, copolímeros de impacto, copolímeros random, poliolefinas especiales
y compuestos de PP.

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polipropileno, la empresa se frena y no pueden seguir adelante con su negocio, por lo que

cuentan con alternativas (se resguardan a posibles huelgas y demás, que paren que “Petrocuyo”

los provea de polipropileno). Otra alternativa posible es la compra directa de tela, pero por

cuestiones de eficiencia de costos deciden optar por la primera opción.

En sus inicios (2010), Ecofactory solía comprar la tela, pero después de la aparición de

nuevas tecnologías (factor macroeconómico - tecnología) de origen chino, pudieron obtener

máquinas capaces de producir las telas necesarias para la producción de bolsas, sólo requerían

de polipropileno. De esta forma, se ahorran el costo de comprar telas previamente

manufacturadas y pueden minimizar sus costos, que fue la principal razón de la integración

vertical. Otra razón digna de destacar es la disponibilidad del producto. Ecofactory se dio

cuenta que, al no fabricar la tela, no podían responder a las necesidades de sus clientes en el

corto plazo (perdiendo posibles ventas). Por esta razón, deben tener stock de todos los tipos de

bolsas de todos los colores. Esta solución no es para nada viable, por lo que la empresa decidió

cambiar y realizar una inversión para la compra de máquinas, inversión que en un futuro se

convertiría en beneficio.

La tercera fuerza de Porter es la amenaza de nuevos competidores, que en el caso de

Ecofactory es baja. A la hora de analizar posibles amenazas para mi industria debemos

considerar las diferentes barreras de entrada existentes. Una de ellas es la lealtad a la marca,

que genera fidelización por parte de los clientes y forma parte de sus preferencias. De esta

forma, los compradores no cambian de producto ante la entrada de nuevas empresas. Una nueva

empresa ingresante debe instalarse en el mercado y ganarse la fidelidad del cliente y su

confianza. En la entrevista, le preguntamos al CEO de Ecofactory porque pensaba que todas

las cadenas de supermercado los elegían a ellos por sobre las demás. Su respuesta fue simple:

“porque eligen nuestra propuesta”. La propuesta de Ecofactory es brindar bolsas reutilizables

de alta calidad, de buena fabricación, resistentes, homogéneas (siempre iguales), confiables y

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a un precio acorde a sus atributos. A la hora de comprar, las cadenas de supermercado analizan

el producto y sus características, la relación comercial y sus características (plazos de pago,

tratamiento administrativo, etc), la calidad de la relación (lealtad a la marca), entre otros. Puede

que el precio de las bolsas de Ecofactory no sea el más accesible pero el producto cuenta con

cierta calidad que se ve reflejada en el precio. Cuentan con la lealtad de las empresas porque

con el pasar de los años nunca les han fallado, ni a las cadenas de supermercado ni a los

consumidores que las utilizan.

La cuarta fuerza de Porter se relaciona con la amenaza de productos sustitutos, que en

el caso de Ecofactory esa posibilidad es baja. Como se mencionó previamente, no existen

muchos productos que puedan sustituir a las bolsas reutilizables. Por un lado, se encuentran las

bolsas de plástico que se encuentran prohibidas (bajo legislaciones provinciales y municipales)

en la mayor parte de Argentina- Después existen aquellas personas que optan por comprar

“carritos de compras” que normalmente se venden en bazares o en los mismos supermercados,

pero son la minoría. Lo mismo sucede con aquellas personas que deciden producir sus propias

bolsas con telas viejas, nuevas o reutilizando incluso ropa.

La última fuerza de Porter, pero no la menos importante, es la rivalidad entre

competidores existentes que depende de la estructura competitiva de la industria. Analizando

la industria de bolsas reutilizables en Argentina podemos concluir que la estructura competitiva

es consolidada, ya que hay pocos competidores muy establecidos que dominan por sobre el

resto. Por ser una industria consolidada, las empresas ya cuentan con experiencia, costos

absolutos, lealtad a la marca, entre otros. Además, se puede concluir que se trata de un

oligopolio asimétrico, ya que el número de empresas es pequeño, pero hay una diferencia de

tamaño entre las organizaciones. Ecofactory se encuentra por arriba de las demás y tiene acceso

a la mayor cantidad de clientes. Entre ellos Walmart, Jumbo, La Anónima, Carrefour,

supermercados Día, Vea, etc.

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 ESTRATEGIA:

La estrategia sólo es posible de analizar en la medida en que podemos manejar y procesar

información obtenida del entorno. Las empresas no solo deben ganar dinero, sino que también

deben cubrir las necesidades de algún segmento de mercados de bienes y servicios (propósito

de las organizaciones). Si no se cumple con las expectativas de los clientes, no solo no se

cumple con su propósito original, sino que tampoco gana dinero. La obtención de rentabilidad

es una consecuencia del propósito original de la organización. Toda empresa va a perdurar en

el tiempo, ser competitiva, ganar plata siempre y cuando cumpla un propósito en el sistema

competitivo o social en donde opera. Estratégicamente debemos pensar a medio o largo plazo,

no se quieren quedar a mitad del ciclo de vida, buscan extender lo máximo posible y lograr una

supervivencia en su mercado competitivo. Existen distintos niveles de estrategia, que son

distintas instancias en donde se toman decisiones estratégicas.

El primer nivel de estrategia es la corporativa, que se ocupa de las decisiones que están

en la frontera de la organización, que miran al futuro y tratan de anticiparse a posibles cambios

o escenarios. La toma de decisiones corporativa la tiene el más alto nivel de la organización,

en el caso de Ecofactory es el CEO. Se dedica a definir el negocios e industrias en donde se va

a operar. Se puede encarar una estrategia de diversificación que consiste en ofrecer muchos

bienes y servicios en diferentes segmentos de mercado o en diferentes industrias, como lo hacen

los grupos corporativos (por ejemplo, Unilever) o concentración que consiste en enfocarse en

una industria y segmentos de mercado. En otras palabras, las empresas tratan de especializarse

en la producción específica de un bien o servicios.

En el caso de Ecofactory, optaron por una estrategia de concentración en donde se

concentran exclusivamente en la industria de bolsas reutilizables (con la excepción la

producción de barbijos por la pandemia) y ofrecen un solo tipo de bien. Con el pasar de los

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años, se destacaron por su nivel de especialización en la producción de dichas bolsas, logrando

así crear un producto confiable, exclusivo, resistente y accesible para el resto del mundo.

A la hora de realizar la estrategia corporativa, debemos también tener en cuenta la

estrategia horizontal que hace referencia a la forma de ordenar mi aproximación al mercado

(orden y unidades de negocio). Ecofactory se dedica a la venta de bolsas reutilizables casi en

su totalidad, durante la pandemia hubo una excepción, en donde establecieron dos unidades de

negocio para abarcar mercados diferentes: las bolsas reciclables y los barbijos.

La integración vertical ocurre cuando una misma empresa se hace cargo de actividades

que tradicionalmente ha delegado a manos de terceros. Para ello, esta puede crear o adquirir

otras empresas mediante las cuales pueda autoabastecerse en lo que se refiere al suministro de

materiales e insumos y/o hacerse cargo de algunas o la totalidad de tareas relacionadas con la

distribución de los bienes que produce. Como se mencionó previamente, la empresa se

encuentra integrada verticalmente con la excepción de la compra de la materia prima básica

(pellets de propileno). Ellos mismos fabrican las bolsas, las confeccionan, las imprimen,

empaquetan y comercializan (ver anexo 10). Sin embargo, es importante mencionar que

subcontratan camiones que mueven la mercadería una vez terminada y hagan posible el acceso

a las bolsas en los diferentes supermercados del país.

El segundo nivel de estrategia es la de negocios, que se encarga de operar el negocio

una vez que las decisiones/órdenes ya fueron tomadas a nivel corporativo. Existen tres cosas

que definen al nivel de estrategia de negocios: la primera de ellas es la estrategia competitiva,

que utiliza el esquema de Porter de estrategias genéricas. Dicho esquema describe como una

empresa puede obtener ventajas competitivas frente a sus rivales logrando un rendimiento

superior al de ellos. Para poder realizar dicho análisis, utiliza dos ventajas competitivas que

son el liderazgo en costos y la diferenciación, que se pueden dividir en tres o cuatro mediante

la segmentación de mercado. Si una empresa busca una ventaja competitiva basada en la

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exclusividad percibida por el cliente, le debe ofrecer al cliente algo que la diferencia del resto.

Esta estrategia puede ser aplicada en un solo segmento del mercado o muchos.

Por otro lado, el liderazgo en precios implica un liderazgo en costos. Mientras menores

son los costos, permite vender a un menor precio los productos. Los márgenes de rentabilidad

se vuelven más pequeños, pero se compensa con la venta en grandes volúmenes. Las empresas

se pueden preocupar por reducir los costos, ya que al vender grandes volúmenes pueden obtener

la rentabilidad que buscan.

En el caso de Ecofactory, ellos se concentran en la venta de un bien exclusivo de alta

calidad en un segmento específico del mercado. Se concentran en la producción de bolsas

reutilizables personalizadas, que pueden contener impresiones y ser de diferentes tamaños

(depende del comprador). Además, dentro de la industria se destacan por ofrecer las bolsas

mejor confeccionadas y resistentes, capaces de sostener una gran cantidad de peso. Puede que

el precio no sea el más bajo, pero se debe a que el producto cumple con ciertos atributos acordes

a la calidad buscada por las cadenas de supermercado.

El último elemento que forma parte de la estrategia de las empresas es el marketing

estratégico. Lo podemos definir como el proceso social y administrativo mediante el cual

grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean a través de la creación, ofrecimiento e

intercambio de productos de valores a otros. El marketing trata de entender dónde están los

segmentos de mercado (grupo de comprados subdivididos por características particulares), es

por esto que establece diferentes variables de segmentación que son punto de partida para

entender el mercado en donde vamos a operar. Las variables de segmentación son cuatro:

geográfica (región, tamaño de las ciudades, densidad poblacional, clima, etc), demográfica

(edad de los clientes, sexo o género, ingreso promedio, ocupación, religión, etc), psicográfica

(características cualitativas como la clase social, estilo de vida, personalidad) y por último la

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variable conductual (conducta del comprador). El análisis que podemos realizar de Ecofactory

nos permite analizar dos de las variables de segmentación que son la geográfica y la conductual.

En el caso de la variable de segmentación geográfica, se puede observar que Ecofactory

cuenta con una sede en la provincia de Buenos aires (ver anexo 11) y también se encuentra

presente en los países más importantes de Latinoamérica, como Uruguay, Paraguay, Bolivia,

Chile, Perú, Panamá y las bolsas de Ecofactory ya están en los retailers del resto de

Centroamérica: Nicaragua, Honduras, El Salvador y Guatemala. Es decir, se encuentran

presentes en países densos poblacionalmente (cantidad de personas por km cuadrado).

La segunda variable que pudimos analizar es el factor conductual, ya que cuentan con

políticas de reclamo, medición de satisfacción del cliente y medición de satisfacción del

reclamo por lo que se tiene en cuenta a los usuarios y buscan generar un estado de lealtad. Este

último se relaciona con la actitud hacia el producto, que en este caso es “positivo” porque a los

usuarios les da satisfacción poder obtener este bien no solo por los usos infinitos que le pueden

dar a la bolsa reutilizable, sino también porque es una comunidad.

Si recordamos el propósito de la estrategia, que consiste en conocer a tu cliente lo mejor

posible, es clave tener información al respecto, sino no hay buenas estrategias. Es necesario

enfocar el modelo de negocio en base a las características del segmento al que pretendo atender.

Una vez fijada mi meta, debo alinear todos los tipos de estrategias (de las diferentes áreas).

19
 PARTES DE UNA ORGANIZACIÓN:

Dentro de una organización nos podemos encontrar con diferentes elementos en cuanto a su

estructuración. En primer lugar, podemos observar el ápice que es la cima de la estructura,

posee una mirada amplia del resto de la organización. La cúspide jerárquica de la organización,

donde hay una persona o un conjunto tomando decisiones últimas. En el caso de Ecofactory,

nos encontramos con el CEO Martin Jeronsky que se encuentra a la cabeza de su organización.

No solo es el CEO sino que también es el dueño.

En segundo lugar, nos encontramos con la línea intermedia que consiste en un conjunto

de áreas (son varias) encargadas de transmitir las órdenes, decisiones estratégicas, programas,

de arriba hacia abajo (implementan lo que ordena el ápice). En el caso de la empresa que

estamos analizando, ellos cuentan con un gerente de operaciones que se encarga principalmente

de la producción de bolsas y el gerente de comercialización, que se encarga de la venta de las

bolsas y el marketing (ambas son gerencias inherentes a las actividades principales de la

empresa).

En tercer lugar, nos encontramos con el núcleo de operarios que es donde se fabrican

productos y proveen servicios. Tiene contacto directo con los clientes (está en la

comercialización del bien o prestación del servicio). Ejecutan la principal política y acciones

que llevan a la práctica del corriente principal de trabajo. Ecofactory cuenta con 50 operarios

que se encargan de realizar las actividades operarias principales de la empresa.

En cuarto lugar, se puede analizar el apoyo administrativo que consiste en conjunto de

áreas que prestan servicios de apoyo al resto de la organización. Ecofactory cuenta con un

asesor legal y un gerente de finanzas y administración.

En quinto lugar, se puede analizar la tecnoestructura, que consiste en un conjunto de

áreas que se encarga de diseñar, planificar e intervenir sobre los procesos del resto de la

20
estructura. Ecofactory cuenta con un gerente de planificación, que se encarga del proceso

predictivo, planificación estratégica, entre otros. Por último, se puede analizar la ideología de

la empresa, pero en el caso de Ecofactory no le prestan mucha atención a esta parte de la

organización.

Es importante preguntarnos ¿cómo interactúan las partes entre sí? Según Mintzberg

(1991), existen diferentes mecanismos de coordinación que permiten la interacción entre

distintas partes y la interacción al interior de las partes. Existen dos tipos de mecanismo de

coordinación; personalizado e impersonalizado que dependen del tamaño de la organización.

Ecofactory puede ser considerada como una empresa pequeña-mediana por lo que su

mecanismo de coordinación se basa en la supervisión directa, que condiciona la conducta de

los supervisados y es un mecanismo efectivo. Sin embargo, tiene límites que se relacionan con

la cantidad de personas que pueden ser supervisadas. Es personalizado porque requiere

interacción entre personas, en grandes organizaciones (muchos empleados) la supervisión

directa llega a un límite (límite cuantitativo).

Ecofactory cuenta a su vez con mecanismo de coordinación de adaptación mutua que

sirve para resolver imprevistos y acomodarse a las necesidades de otros. Es personalizado

porque involucra la participación de dos o más personas (modelo de coordinación más informal

y flexible), puede ser entre compañeros de trabajo, entre gerentes y muchas posibilidades más.

Como mencionamos previamente, en organizaciones de mayor tamaño la informalidad no es

el mejor mecanismo de coordinación, ya que te puede perjudicar según tu modelo de

organización si no hay registro de eso, quedarse de acuerdo con simple palabra no es suficiente.

Mintzberg y Quinn (1993), plantean diferentes parámetros de diseño que son

herramientas de gestión y diseño organizacional que uso para mejorar el funcionamiento de la

estructura. Con ellos se busca resolver contingencias y hacer que los mecanismos de resolución

21
funcionen. En primer lugar, debemos tener en cuenta las posiciones individuales, que en el caso

de Ecofactory se destaca los siguientes elementos:

Para empezar, se podría analizar la formalización del comportamiento de la empresa.

Este parámetro de diseño nos permite estandarizar el trabajo, poner por escrito que se va a

hacer y cómo se va a hacer. Ecofactory decidió anotar las características de cada proceso de

trabajo y buscar modificaciones para estandarizar tareas y hacer más eficiente el proceso

laboral para poder escribir luego un manual de procedimientos y reglas. También se debe

analizar la formación/capacitación, que implica estandarizar el conocimiento y habilidades. Es

decir, se necesitan trabajos profesionales para incorporar al proceso de trabajo.

Como Ecofactory cuenta con máquinas de alta tecnología para la fabricación y

confección de bolsas deben profesionalizar a su gente para que puedan trabajar con máquinas

tan avanzadas. Por último, uno de los parámetros más importante es el adoctrinamiento en

donde se desarrolla una ideología (manera de mirar la realidad). Las diferentes doctrinas, son

un conjunto de valores y principios indiscutibles, es decir, un sistema que no se puede romper.

En el caso de Ecofactory, ellos ponen énfasis en la idea de ser una empresa de triple impacto

que consiste en tener modelos económicos que persiguen otros fines además de la rentabilidad

financiera, entre ellos, generar un impacto social a través de acciones en determinadas

comunidades y prácticas medioambientales que contribuyen a la mitigación del cambio

climático.

Otro elemento que forma parte de los parámetros de diseño de Mintzberg son las

superestructuras, que consisten en la agrupación de unidades y sus respectivos tamaños.

Ecofactory divide sus unidades de negocio por su función, es por esto que cuentan con una

unidad que se dedica al comercio (venta y marketing), otra que se dedica a las operaciones,

otra que se dedica a la planificación y finalmente otra que se dedica a la administración y

finanzas. El tamaño de cada unidad es similar, con la excepción de la unidad de operaciones

22
que, al ser una actividad inherente a las actividades principales de la empresa, cuenta con mayor

cantidad de trabajadores (por su importancia).

Después debemos prestar atención a los dispositivos de enlace, que son herramientas

de gestión que permiten promover la adaptación mutua al interior de las partes constitutivas

(staff) o entre ellas para comenzar a interactuar y debe haber puntos de coordinación entre las

definiciones de trabajo. La modalidad que elige Ecofactory para promover la adaptación mutua

es en grupos de trabajo temporales, que une integrantes de diferentes áreas y las pone a trabajar

juntas con un objetivo. Consiste en la creación de grupos como dispositivo para enlazar y

resolver problemas complejos. Por ende, es una modalidad de una organización que busca

enlazar partes que, de no ser por la creación de grupos, no interactuarían (permite el enfoque

multidisciplinario de un problema complejo).

Por último, se debe analizar el sistema decisorio, que puede ser vertical, horizontal,

selectiva o paralela. Ecofactory cuenta con una descentralización del poder de decisión vertical,

en donde se entrega la capacidad de tomar decisiones a los gerentes/supervisores (es moderada,

no absoluta).

Todo el análisis previamente realizado nos permite determinar de qué tipo de

organización estamos hablando. En base a los parámetros de diseño y los mecanismos de

coordinación, podemos concluir que Ecofactory posee una configuración empresarial. La

organización empresarial se caracteriza por la cercanía entre el ápice estratégico y el núcleo de

operaciones, posee a su vez una línea media simple, con poco personal de staff y

tecnoestructura. Hay mucha supervisión directa y el poder se concentra en el gerente general

(toma o supervisa la mayoría de las decisiones). El nivel de descentralización es muy bajo y la

centralización es muy alta (todo pasa por la cabeza del líder, todos rinde cuentas al jefe).

Además, la comunicación es informal.

23
MARKETING:

Según Roberto Dvoskin (2004), el marketing es un proceso social orientado hacia la generación,

detección y satisfacción de necesidades de los individuos y las organizaciones” . El autor

considera que es mejor detectar necesidades no satisfechas ya existentes en vez de generar

nuevas. Además, requiere conocer y relacionarme con los clientes, establecer vínculo mediante

llamadas, encuestas, entre otros, para poder lograr un vínculo y crear fidelidad (satisfacer todas

las necesidades del cliente). Dentro de las funciones del marketing podemos encontrar la

elección de mercado y el diseño de una mezcla del marketing. Logramos entrevistar a Federico

Emiliani, socio de Martin Jersonsky y gerente del área comercial y marketing de Ecofactory. En

la entrevista nos comentó que al mercado lo estructuran de una manera específica, según nos

comentó existen dos formas posibles de estructurar su mercado. Uno de los modelos es

“business to business” también conocido por las siglas “B2B”, que se implementa cuando se

realizan ventas de un negocio a otro (contacto directo entre empresas). Esta estrategia de

marketing es adoptada por Ecofactory, cuyo objetivo son otras empresas en lugar de un

consumidor. En palabras más simples, a quién le vendes, no es quien lo va a usar finalmente,

sino quien lo revende. La empresa cuenta aproximadamente con un 75 y 80% del total de los

supermercados en la Argentina, es decir, la mayoría del mercado.

Un concepto básico y muy utilizado en el ámbito del marketing es el de las “4 P”, que

consiste en la definición del producto, el precio, la plaza y la promo. Estos cuatro elementos son

esenciales a la hora de realizar cualquier campaña de marketing y explicar el funcionamiento de

este.

En primer lugar, debemos discutir el producto y como lo define la empresa que estamos

analizando. Es importante destacar que el producto que ofrece Ecofactory no se encuentra en

exhibición, sino que se ubica al final de las góndolas y cercano a las cajas de cada uno de los

24
supermercados. De esta forma se facilita el acceso en caso de necesitar una y la gente, mientras

espera en la fila, puede apreciar los diferentes diseños que ofrecen. Las bolsas reutilizables

forman parte de un mercado específico y se venden en determinados lugares, entre los lugares

más populares se encuentran los supermercados. Uno puede llegar a pensar ¿cómo puedo

diferenciar una bolsa reutilizable si son todas iguales? o ¿cómo les agrego valor? En la entrevista

le preguntamos al gerente de marketing y nos comentó que ellos se diferencian de las demás

empresas no solo para la calidad de sus productos sino también por la variedad de colores, su

capacidad de diseñar basándose en los deseos del cliente y por último, pero no menos

importante, el simple hecho de entregar los pedidos en tiempo y forma. Además, debemos tener

en cuenta que las bolsas reutilizables surgieron como sustitución a las bolsas de plástico, por lo

que la empresa no solo nos vende “pedazos de tela” sino que también nos ofrece una vía hacia

un mundo más ecológico.

En segundo lugar, discutimos el precio de las bolsas reutilizables. El precio entendido

como unidad monetaria con la cual voy a fijar el término de intercambio con el cliente, en donde

se debe tener en cuenta los costos de producción y la valoración de producto que tienen los

diferentes consumidores. No consiste exclusivamente en la estructura de costos, sino que tiene

que ver con la creación de valor para el cliente. Como son productos de consumo masivo, no

pueden tener precios muy elevados. Si bien Ecofactory trata de diferenciarse a las demás y darles

un valor agregado a sus productos, no debemos olvidarnos de que las bolsas surgieron como

forma de sustituir bolsas plásticas que previamente (antes de la creación de las bolsas

reutilizables) no contaban con precio alguno. En cualquier empresa el precio se calcula en base

a los costos, pero si se logra incrementar la valorización de mi producto, el precio puede cambiar

e incrementarse. Como empresa de triple impacto, según nos comentó Federico, ellos buscan

generar un impacto ecológico por lo que mantener un precio accesible es importante para

convencer a las personas que opten por hábitos de consumo más ecológicos. En caso de tener

precios elevados, la gente por ejemplo podría llevar mochilas o bolsos para llevarse sus

25
productos del supermercado después de su compra. De esta forma, Ecofactory no cumpliría con

su propósito inicial sino que tampoco tendría un beneficio económico.

En tercer lugar, hablamos de la promoción con el Federico y Martín. En base a la

entrevista y en el modelo de marketing de Ecofactory, podemos concluir que no prestan mucha

atención al proceso decisorio del consumidor a la hora de comprar bolsas reutilizables. Como

es un negocio “business to business” (completamente distintas a las ventas que están dirigidas

directamente al consumidor, la comercialización se realiza directamente por negociaciones de

los gerentes con los supermercados. Las necesidades de los comercios no son las mismas que

los consumidores, ya que los supermercados están más concentrados en factores objetivos como

la rentabilidad y productividad.

En cuarto lugar, hablamos con el gerente de marketing sobre la plaza, entendida como

el lugar de comercialización que puede ser un lugar físico o virtual. Según lo comentado, a

medida que Ecofactory fue creciendo empezaron a buscar canales de distribución alternativos.

Principalmente el foco son las grandes cadenas de supermercados, pero una vez que fueron

cubiertas, comenzaron a buscar acceder indirectamente a otros comercios, por ejemplo los

supermercados minoristas. Además, a partir de vender en supermercados y tratar de diferenciar

los productos, Ecofactory comenzó a trabajar con licencias como la de Disney y la selección

argentina.

Estos productos diferenciados con licencias pueden recibir aumentos espontáneos en las

ventas, por ejemplo cuando la selección argentina ganó la Copa América en 2021 las bolsas con

diseños de la selección argentina aumentaron exponencialmente las ventas. Otro ejemplo que

nos comentó Federico, fue el aniversario de Mickey Mouse y el estreno de nuevas películas de

Disney. Al tener estas licencias comenzaron a buscar mayoristas de juguetes y papeleras, de esta

manera crearon una distribución del país de 7 revendedores que van vendiendo a mayoristas de

juguetes. Actualmente, Ecofactory cuenta con un canal de clientes de negocios como Movistar,

26
Claro, grandes cadenas de supermercados y están explorando todo lo relacionado con venta

indirecta.

Durante la entrevista le preguntamos a Federico y a Martin cuál era el futuro de

Ecofactory. Nuestro análisis nos mostraba que contaban con la mayoría del mercado de

supermercados, contaban con acceso a supermercados minoristas, tenían la licencia de una de

las empresas más grande del mundo como Disney y estaban explorando el mercado de las

jugueterías, pero ¿qué más podían hacer? ¿contaban con alguna ambición o estaban satisfechos

con la posición del mercado en la que se encontraban? Martin Jersonsky, el CEO nos comentó

que para un futuro planean crear un sitio web para todo aquello relacionado con E-commerce y

tener acceso directo a los consumidores finales; que consiste en una combinación de: e

(electronic) + mail (correo). Este término hace referencia al intercambio de bienes a través del

internet, usualmente mediante tiendas online.

Como se mencionó previamente, Ecofactory cuenta una dinámica de producir una

determinada cantidad de bolsas de acuerdo con los pedidos de sus clientes. Sin embargo, ellos

desean pasar a estructurar una oferta de un producto estandarizado, hacer un presupuesto y tener

un stock disponible para cuando cualquier cliente desee ordenar alguna de sus bolsas. De esta

forma, serán capaces de entregar órdenes pequeñas, pero actualmente, no están capacitados.

Para implementar E-commerce primero quieren lograr establecer una capacidad de planificación

y de despacho de muchas órdenes pequeñas. Estiman que para el año que viene van a poder

resolverlo.

Durante la entrevista, Federico nos comentó algo que nos llamó mucho la atención.

Ecofactory despacha alrededor de 5 millones de bolsas por mes, uno puede llegar a pensar que

se requiere una gran cantidad de personas para coordinar la logística para transportar al punto

de venta y demás. Pero en realidad, solo cuatro personas conforman el área de marketing en la

empresa. Su objetivo principal es generar una situación en la cual las empresas los busquen y

27
deseen trabajar junto a ellos. Buscan que el producto no solo sea un objeto que uno quiera o

desee, sino que también sea algo que uno necesite. Dentro de los ejemplos que nos comentaron

podemos destacar las bolsas reutilizables que fueron diseñadas específicamente para mantener

la temperatura y son necesarias para congelados.

Según Dvoskin, “el marketing puede definirse como la actitud y la aptitud de la empresa

para detectar, anticipar y satisfacer las necesidades del segmento de consumidores elegidos

como target” (2004:32). Es importante poner atención en la palabra “consumidores”, el

marketing también debe ser analizado tomando como protagonista al cliente y en sus

necesidades, en vez de las necesidades de la empresa. Consiste en dejar de lado la planificación,

estrategias de canalización, canales de distribución, entre otras y poner como eje central al

cliente. Como empresa, uno debe aprender que quieren los clientes y para lograrlo, deben

comunicarse. Toda estrategia de marketing busca captar un cliente y conservarlo de por vida.

Esto implica establecer un vínculo y para lograrlo, debo conocer sus gustos, deseos y

necesidades. La construcción de la confianza se construye de a poco, pero la destrucción es

rápida.

Aquí es cuando dejamos de hablar de las “4P” del marketing (impulsado por el producto)

y comenzamos a hablar de las “4 C” (impulsado por el mercado). Los elementos básicos que

forman parte de este concepto son: el consumidor, el costo para el cliente, la conveniencia para

el comprador y la comunicación. Es decir, como empresa, debemos conocer el cliente, tener

cuenta que está dispuesto a hacer el cliente para adquirir mi producto, incidir en la decisión de

compra y establecer un vínculo comunicacional. El comercio en el marketing consiste en

técnicas persuasivas para convencer a los posibles clientes de que necesitas un producto. Sin

embargo, convencer al cliente de que compre tu producto es un “arma de doble filo” (según lo

comentado en clase). Si al cliente, luego de la compra, no le gusto tu producto o se sintió

28
engañado porque el producto no cumplió sus expectativas, no vuelven a confiar en tu marca y

sos descartado.

Dentro de lo que pudimos analizar en el caso particular de Ecofactory, podemos

descartar la comunicación que tiene con los supermercados principalmente, ya que no cuentan

con comunicación directa con los consumidores. Para ellos, la fidelización del cliente es

fundamental y es por esto que buscan diferenciarse al tener mejor calidad en sus productos,

cumplir con los plazos de entrega y escuchar aquello que los clientes deseen.

CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional es algo que nos rodea, es nuestro medio ambiente y los lentes por los

cuales miramos al mundo. Según Edgar Schein:

El término “cultura” debería reservarse para el nivel más profundo de presunciones básicas y creencias que

comparten los miembros de una empresa, las cuales operan inconscientemente y definen en tanto que

interpretación básica la visión que la empresa tiene de sí misma y de su entorno. Estas presunciones y

creencias son respuestas que ha aprendido el grupo ante sus problemas de subsistencia en su medio externo, y

ante sus problemas de integración interna. (Schein, 1997:1)

Por ende, podemos concluir que es un modelo mental y de pensamiento, de interpretar

la realidad. Las Presunciones Básicas Subyacentes (PBS) son supuestos básicos inconscientes e

indiscutibles, que se inventan o son desarrolladas por un grupo. También la cultura es una forma

de entender la realidad y a partir de esas formas, desarrollar una modalidad de resolución de

problemas. Es una forma de pensar y de actuar dentro de una organización, por lo que ejerce

fuerte influencia en las personas. Para entender cómo los trabajadores actúan y porque lo hacen

29
de esa manera, debemos entenderla. Existe una forma de estudiar la cultura en la organización

y Schein nos brinda un esquema dividido en tres dimensiones.

En primer lugar, el autor nos presenta la categoría de “Artefactos” que constituyen la parte más

visible de una cultura organizacional. A la hora de analizar esta categoría, prestamos atención a la

vestimenta de los trabajadores, disposición del mobiliario, ordenamiento jerárquico, disposición de los

edificios, espacios comunes, entre otros. Es difícil de interpretar, pero se utiliza para condicionar

conductas y nos brinda “pistas” o indicios de cómo es la cultura. Podemos comprender a los artefactos

bajo la metáfora del “Iceberg”, donde esta categoría sería interpretada como la punta del iceberg.

Aquella parte visible pero más pequeña de la organización. No tiene sentido iniciar un cambio cultural

operando al nivel del artefacto, ya que se estaría actuando sobre la superficialidad de la cultura.

En Ecofactory los artefactos suelen aparecer en forma de diferentes cuadros, ya sean

cuadros motivacionales, explicaciones de las 3R y que significan, cuadros que muestren los

reconocimientos obtenidos y demás (ver anexo 12). De esta forma se busca mostrar una imagen

corporativa que genere afinidad con la marca, fortalezca los afectos que tiene el cliente con la

empresa, atraiga atención y promueva una forma de vida ecológica. A su vez, también brinda

ciertos niveles de credibilidad, define la actitud de los clientes hacia la marca, entre otros.

El ordenamiento jerárquico y disposición del mobiliario es simple, por un lado, se

encuentran los trabajadores en la planta y un piso más arriba nos encontramos con dos salones.

En uno de ellos se encuentran 4 escritorios para diferentes gerencias y el CEO. Ubicar de esta

forma a los gerentes fomenta la comunicación y agilidad. Tener a los gerentes todos juntos en

un mismo lugar minimiza la necesidad de tener múltiples reuniones y facilita la resolución de

problemas, la vuelve instantánea. En el otro salón, se encuentra una gran mesa frente a un

proyecto que cubre casi toda la pared, esta sala es utilizada para realizar reuniones con

empresarios de diferentes países, revisar las finanzas de la empresa y pensar nuevos

proyectos/ambiciones.

30
 Nos gustaría hacer un paréntesis y hacer mención del método SMART (ver anexo 13).

Ecofactory, a la hora de fijar metas, busca que estas sean Specific (específica), Measurable

(medible), Achievable (alcanzable), Relevant (relevante) y Time-Oriented (limitados en el

tiempo). Esta lista de condiciones esperables conforma la metodología SMART, que es

implementada por los diferentes profesionales de múltiples industrias para lograr alcanzar sus

metas de manera satisfactoria en el menor tiempo posible y sin perder recursos. Ecofactory, en

un principio, cuando se planteó el problema de las bolsas plásticas pensó en establecer una meta

simple y clara (en vez de ser ambigua) de cómo abordar este problema. Como punto de partida,

se preguntaron a dónde querían llegar y de qué forma. Esta es la clave del objetivo de

especificidad. En cuanto a la medición de futuros proyectos, una vez establecidos, debían

encontrar una forma de medir su progreso a través del tiempo (medición). Lo hicieron a través

de calendarios, plazos de entrega y por sobre todo, mediante reuniones de equipo para analizar

el progreso y actualizar las metas entre los diferentes departamentos. De esta forma, toda la

empresa se mantenía en vistas al mismo objetivo.

Las condiciones más importantes para la concreción de las metas de Ecofactory son que

éstas sean alcanzables y relevantes. Ecofactory se caracteriza por tener una visión realista del

mundo, comenzó como una empresa que buscaba solucionar uno de los problemas que más

afectan al mundo actualmente (contaminación de bolsas plásticas), pero a través de un bien

específico. Plantearse metas inalcanzables no sólo sería desperdicio de recursos, sino que

también sería en vano, el mundo permanecería igual y los niveles de contaminación no bajarían

(a pesar del esfuerzo). No buscaron abarcar el problema de la contaminación en su totalidad y

complejidad, sino que buscaron hacer lo posible de acuerdo con los recursos que tenían y con

una solución innovadora. Esto se vincula con la relevancia de las metas que en el caso de

Ecofactory, se ve reflejada en su compromiso de triple impacto.

31
 Vinculado a la medición, aparte de controlar el progreso, es importante establecer una

fecha de finalización. Al hacerlo, Ecofactory comprometió a sus trabajadores a trabajar en vistas

a un fin que era posible y que no es solo una idea abstracta de algo que pueden llegar a lograr

algún día.

Retomando la cuestión de la cultura organizacional, es necesario discutir los valores

declamados y las presunciones básicas subyacentes de la organización. En primer lugar, los

valores declamados son aquellos que la organización sostiene, apoya y promueve. Estos son

discutibles y pueden ser corregidos fácilmente, ya sea por ejemplo un código de ética. En

comparación con los presuntos básicos subyacentes, los valores declamados si pueden ser

alterados ya que no constituyen el corazón de la cultura de la organización (no son el “core”).

Por otro lado, es importante destacar el significado de las presunciones básicas

subyacentes (PBS) que son aquellos principios que además de estar declamados, están siempre

presentes a la hora de resolver problemáticas del día a día (ver anexo 14). Si un gerente desea

llevar a cabo un cambio a nivel cultural dentro de la organización y desea cambiar hábitos,

costumbre y creencias, este no debe operar la superficialidad de la cultura (es decir, en los

artefactos y valores declamados) sino que debe prestar atención a los PBS. Se debe tener en

cuenta que este cambio conlleva una transformación profunda y no se logra de un día para otro,

como sería el caso de los valores y artefactos. Es útil pensar en los PBS como estructuras que

limitan y dan sentido al comportamiento de los miembros de la organización.

En el caso particular de Ecofactory, los valores declamados y los supuestos básicos se

encuentran alineados y esto les permite a todos los miembros construir una cultura

organizacional que va en un mismo sentido. Como se mencionó previamente el corazón de la

cultura de Ecofactory es la misión de ser triple impacto, es decir, generar un impacto a nivel

ecológico, económico y social. Está la misión que actualmente rige en la empresa y responde a

tres preguntas fundamentales: ¿Quiénes somos?, ¿qué hacemos? y ¿por qué estamos aquí?.

32
 Cabe destacar que la empresa comenzó inicialmente con una misión diferente a la actual.

La primera era buscar la solución a las bolsas desechables, es decir, que solo buscan generar un

impacto a nivel ecológico. Era un problema visible, que afectaba al mundo en su totalidad (y

afecta, hasta el día de hoy) y que podía ser abordado con la creación de un nuevo producto.

Con el pasar de los años, Ecofactory se fue ampliando y desarrollando rápidamente,

logrando así cumplir su misión inicial de reducir el uso de bolsas plásticas sin cambiar el hábito

de consumo de muchas personas. Entonces se plantearon una meta aún más ambiciosa

(respetando el método SMART), en vez de concentrarse exclusivamente en generar impacto

económico y ecológico, aceptaron el desafío de generar un impacto social (objetivo que no

estaba en su plan original).

Ecofactory es un caso curioso de empresa de triple impacto porque, a diferencia de la

mayoría de las organizaciones que cumplen con los tres impactos, comenzaron abordando el

impacto ecológico en vez del social. Muchas compañías comienzan siendo negocios de impacto

social que se trasladan con el pasar del tiempo a un impacto ecológico, ya sea volviéndose

sostenibles o brindando soluciones a problemáticas medioambientales. Ejemplo de ello, son

grandes corporaciones como Walmart que buscan llegar un sistema que no produzca residuos

para 20256.

En su búsqueda de generar un impacto social, Ecofactory comenzó a ofrecer trabajo a

personas de bajos recursos que no tiene la misma cantidad de oportunidades, entendiendo que

una de las problemáticas actuales del mercado laboral es la baja inserción de los sectores

vulnerables de la sociedad. Para lograr su cometido, trabajaron en conjunto con el ministerio de

trabajo de la nación y las secretarías de empleo del municipio de Munro y la de Vicente López.

De esta manera, aborda dos problemáticas, una social y una ecológica, que están íntimamente

6
https://www.walmartmexico.com/responsabilidad-corporativa/medio-ambiente

33
relacionadas. Esto se debe a que los efectos negativos de la contaminación afectan sobre todo a

quienes menos recursos tienen (basurales a cielo abierto, contaminación del agua y la tierra).

Se dieron cuenta que uno de los obstáculos para la inserción laboral más grandes era la

falta de educación básica, por lo que abrieron un programa que le daba la oportunidad a jóvenes

y adultos de terminar la secundaria dentro de Ecofactory. Este programa se encargó de brindar

computadoras y acceso a internet para que sus empleados pudieran asistir a clases online. De

esta forma los empleados podían continuar con su formación educativa sin que esto interfiera

con la posibilidad de trabajar y recibir un sueldo. Según nos comentó Martin en la entrevista,

uno de los tantos casos exitosos de este programa es el de Juan Villareal, actual jefe de toda el

área de confección de bolsas (de los tres turnos). Esto es un ejemplo claro del compromiso que

tiene Ecofactory con sus empleados y con la sociedad. Asimismo, llevan a cabo campañas de

concientización ecológica (ver anexo 15).

A pesar de la ampliación del campo de acción de Ecofactory, incurriendo en nuevas

formas de combatir problemáticas sociales, no olvidan su primera misión: impactar a nivel

ecológico. Estas últimas semanas, la empresa adquirió 500m2 de panel solar van a servir para 1

⁄ 3 de la energía requerida por día, en consonancia con su compromiso de volverse carbonos

neutrales para el año 2030. Lograr esto siendo una empresa manufacturera es difícil, sobre todo

teniendo en cuenta el tamaño de Ecofactory, la única manera de ser carbono neutral es generar

su propia electricidad. El esfuerzo constante de Ecofactory por el cuidado del medioambiente y

la inserción laboral, fue reconocido el año pasado en la premiación de “Best for the world”

donde fue nombrada dentro del top 5% de empresas B.

Cada año, B Lab (una organización de empresas B, que busca poner los negocios al servicio de

soluciones a problemáticas sociales y ambientales) reconoce a las Empresas B de mejor desempeño,

que crean el mayor impacto a través de sus negocios. Estas corporaciones B son nombradas Best for

34
the World™7 debido a que sus puntajes verificados en las cinco áreas de impacto evaluadas: sociedad,

clientes, medio ambiente, gobernanza y trabajadores, se encuentran entre el 5 % superior global en su

grupo de tamaño correspondiente. Estas empresas están demostrando que compiten no solo por ser las

mejores del mundo, sino también por ser las mejores del mundo. Estas corporaciones tienen un

desempeño superior en la contribución al bienestar económico y social de las comunidades en las que

operan. A través de sus prácticas y políticas ejemplares, dirigidas al impacto en la comunidad, están

construyendo hacia una prosperidad compartida y sostenible para todos. Sus culturas impulsadas por

la misión abarcan las relaciones con los proveedores, el compromiso social, las donaciones benéficas

y comunidades fuertes y diversas.

Una pregunta que surgió en la entrevista es ¿cómo pasaron estos valores a ser el corazón de la

empresa? ¿quién los implemento? El líder fundador de la organización, Martín Jersonsky, sentó las

bases de cómo debían ser las operaciones, como se debía entender el negocio y como se debía tratar al

personal y a los clientes. Martin inculcó en sus trabajadores la idea de trabajar no solo para uno mismo

sino para los demás. El hecho de saber que con el trabajo propio se está construyendo un mundo mejor,

agrega un valor adicional a la tarea laboral diaria. Esta idea formará parte de Ecofactory hasta incluso

cuando Martin se retire, siempre quedarán estos principios fundamentales y serán siempre la esencia

de la marca.

Marcel Simard (2001) nos introduce el concepto de la cultura de seguridad, que hace referencia

a la importancia que le dan los empleados y la dirección de la empresa a la seguridad dentro de la

organización. El autor distingue entre dos variables (ver anexo 16), la implicación de los empleados y

la implicación de la dirección de la empresa. A partir de ellas establece 4 categorías de culturas de

seguridad.

7
https://www.bcorporation.net/en-us/best-for-the-world

35
 Si el nivel de compromiso, tanto de la dirección como de los empleados es bajo, entonces se

habla de una cultura fatalista (Tipo A). Se percibe a la inseguridad como algo “inevitable” y es algo en

que no pueden influir, desencadenando en accidentes y poca protección de sus trabajadores. La

dirigencia no le brinda a sus trabajadores protección y ellos, a su vez, tampoco la ven necesaria.

Si el nivel de compromiso del personal es alto pero el de la dirección es bajo, nos encontramos

con una cultura de oficio (Tipo B). Dentro de este tipo de cultura, los empleados desarrollan prácticas

cotidianas entre ellos para cuidarse del trabajo, sabiendo que la dirección no les brinda la atención y

protección esperada. Esto genera una unión entre los trabajadores, fomentando una cultura de

compañerismo.

Si el nivel de campismo del personal es bajo y el de la dirección es alto, estamos hablando de

una cultura gerencial (Tipo C). La dirección de la organización genera normas, procedimientos, brinda

objetos y uniformes de seguridad. Sin embargo, no hay compromiso por parte de los trabajadores para

cumplir con lo establecido por la dirigencia. Al no percibir amenaza alguna, el comportamiento de los

trabajadores se contradice con el sistema de seguridad de la empresa.

Por último, si el nivel de compromiso es alto en ambos casos, estamos ante una cultura

integrada (Tipo D). Consiste en una convicción compartida de mantener el proceso productivo y el

ambiente laboral seguro, donde la dirigencia brinda soluciones a los problemas de seguridad y los

trabajadores las aceptan. En otras palabras, la seguridad está integrada al modelo de negocios. Este es

el caso de Ecofactory, en donde la seguridad dentro de la planta es primordial. Desde su punto de vista,

la seguridad es necesaria para el correcto funcionamiento del proceso productivo, no solo por los

posibles daños a los empleados, sino que también por el riesgo que implica perder un eslabón de la

cadena. Al suceder esto, los costos aumentan, la producción se ralentiza y los objetivos previamente

planteados se vuelven más difíciles de alcanzar.

36
 Un último aspecto de la cultura que queda por analizar son los problemas de integración interna

y adaptación externa. Es importante destacar que la cultura organizacional no es un tema menor a la

hora de reaccionar frente a situaciones críticas. Dentro de los posibles problemas de integración interna,

es fundamental lograr consolidar un lenguaje común y categorías conceptuales. En otras palabras,

consiste en la construcción de significados y de una jerga que se crea para acortar y agilizar la

comunicación entre diferentes departamentos. El diálogo se vuelve más específico y por ende, más

efectivo. En Ecofactory utilizan terminología específica de la producción, ya sea para referirse a la

materia prima como “polipropileno” o para referirse al proceso de teñir las telas, conocido como

“Master Batch”8 (ver anexo 17) .

Otro problema de integración interna que pudimos identificar dentro de Ecofactory es el de

poder y jerarquía, que consiste en el reconocimiento del poder dentro de la organización. En este caso,

el poder se puede reconocer fácilmente en el CEO. Es quien toma la mayor cantidad de decisiones, es

el dueño y la mayor referencia dentro de la empresa. Es aquella persona que da las entrevistas, aparece

en los medios y negocia con el gobierno y grandes corporaciones.

Por último, analizamos la problemática de castigos y recompensas. Encontramos que dentro de

la empresa existe un reconocimiento al mejor empleado del mes. Aquel o aquella trabajadora que

obtenga este premio figura en la entrada de la empresa en un cuadro con la descripción de “mejor

empleado/a del mes”. Esta inactiva por parte de la organización, incentiva a que los trabajadores se

esfuerzan para obtener dicho reconocimiento, aumenten su responsabilidad y a su vez, que sean más

efectivos en el proceso productivo. Sin embargo, le pone gran énfasis a este reconocimiento debido a

que quieren evitar un clima laboral competitivo y que los empleados dejen de preocuparse por el

objetivo común dentro de la empresa.

8
Mezcla de pigmentos que se ubican dentro de una revista portadora en forma de granza. Permite darle color a la tela no
tejida, producida previamente a través del procesamiento de la materia prima (polipropileno).

37
 Dentro de los problemas de adaptación externa, debemos discutir la problemática de misión y

estrategia. Si la dirección general de la empresa decide llevar a cabo un cambio a nivel de estrategia

corporativa la cultura puede llegar a facilitar o generar resistencia/obstáculo, que impida reaccionar a

tiempo. Recordemos que la estrategia corporativa se ocupa de las decisiones que están en la frontera

de la organización, que miran al futuro y tratan de anticiparse a posibles cambios o escenarios. En este

caso en particular, durante la pandemia, la empresa supo reaccionar a tiempo y comenzó

anticipadamente la producción de barbijos, pudiendo abastecer a una gran cantidad de empresas y

hospitales a nivel nacional. La misión de la empresa de ayudar a la sociedad (impacto social) con

soluciones sustentables, nunca entró en duda, por lo que la cultura acompañó sin problemas a la

adaptación de la organización a nuevos escenarios.

Luego de un extenso y detallado análisis de la cultura organizacional en Ecofactory, podemos

concluir que la cultura impacta enormemente en el comportamiento de las personas y nos condiciona

para bien o para mal. Además, esta nos puede permitir innovar o puede hacer todo lo contrario, puede

convertirse en un obstáculo que no permita el avance de la organización. Por ende, es de vital

importancia tener en cuenta la cultura a la hora de analizar la forma que mira al mundo la empresa y

las decisiones que toma.

PODER DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

Según Mintzberg (1991), el poder consiste en la capacidad de influir sobre el comportamiento de los

agentes de la organización. Las relaciones de poder son diarias, permiten regular las relaciones entre

las personas e influir en el comportamiento del otro. En cualquier organización es fundamental ejercer

capacidad de influencia sobre otros, para que hagan lo que la dirección general necesita. La dominación

nos atraviesa en términos de relaciones sociales, mediante el poder se puede lograr que una persona

realice una acción que de otra forma no haría. Es por esta razón, que las organizaciones son un

38
complejo tramado de relaciones de poder. El poder implica una relación de negociación, en donde B

siempre va a tratar de renegociar su posición (voy a pelear las condiciones) en contra de A. También

conlleva cierto nivel de dependencia (es asimétrica), debido a que A cuenta con una mayor cantidad

de recursos y una posición ventajosa con respecto a B. Ecofactory es como cualquier empresa que

cuenta con diferentes relaciones de poder, que se encuentra jerarquizada y donde los trabajadores si

bien pueden negociar con la dirigencia cuentan con un menor poder de decisión.

Desde un enfoque weberiano, existen 3 justificaciones de fundamento de la legitimidad de una

dominación. Entre ellos se encuentra la legitimidad tradicional que es heredado por sangre (por

familia), la legitimidad racional-legal que se basa en la creencia en la validez de preceptos legales y

obediencia legal (adecuación a normas), por último, la legitimidad carismática cuyo poder reside en el

carisma de la persona dominantes, tienen características únicas e inigualables (no se repite en otra

persona). En el caso de Ecofactory, podemos identificar en su líder, una forma de justificación de

legitimidad. El CEO de Ecofactory cuenta con poder carismático, entrevistamos a uno de sus

empleados perteneciente al trabajo efectuado en la planta y nos comentó que Martín es un líder

excepcional. Maneja los problemas de una forma calmada y paciente, evita desesperarse y trata a cada

uno de los empleados como si fuesen importantes eslabones pertenecientes a una gran cadena

(“empresa”), sin importar cuál es su rubro o nivel de jerarquización.

Tomando en cuenta el liderazgo de Martín, también analizamos las bases de poder, que incluye

el poder formal y personal. Entendemos al poder formal en forma de organigrama, en donde una

persona tiene capacidad de influir sobre aquellos que se encuentran por debajo en el nivel jerárquico.

Este puede ser coercitivo, que incluye amenazas, sanciones y uso de la violencia (“si no cumplís con

tus obligaciones, hay consecuencias”). También incluye el poder de recompensa, en donde se recibe

un premio o una compensación económica a cambio de realizar determinada acción. Por último, influye

al poder legítimo que se encuentra presente en Ecofactory, que se relaciona íntimamente con el derecho

de los gerentes de ejercer autoridad por sobre los demás (es su posición). En el liderazgo de Martin

39
Jersonsky podemos ver reflejado el poder legítimo, es una persona que creó la compañía en 2010 y ha

permanecido a la cabeza de la misma hasta el día de hoy (posición jerárquica elevada).

Por otro lado, debemos discutir el poder personal que incluye el poder de experto y el de

referente. Aquellas personas que cuentan con poder de experto son vistas como personas cuyos

conocimientos pueden ayudar a satisfacer necesidades y resolver problemas de forma única. Cuentan

con la información, conocimientos, capacidades y experiencia en áreas específicas. Su poder se origina

en lo personal y pueden hacer recomendaciones que ayuden a la organización en su área de

especialización. También se debe tener en cuenta el poder de referente. En el caso de Ecofactory,

podemos identificar a Martin como una persona reconocida por los medios (ver anexo 18) que es

consultado por una gran cantidad de temas relacionados a la ecología y colaboraciones con el gobierno

o grandes corporaciones. Al ser dueño de una de las pocas compañías argentinas que se dedican a la

producción de bolsas reutilizables, se volvió una persona digna de admiración y ejemplo para que

muchas compañías opten por vías más ecológicas a la hora de producir (muchos gerentes tratan de

igualar sus competencias y cualidades).

CONCLUSIÓN:

En esta monografía hemos podido aplicar los conceptos teóricos vistos en clase y adaptarlos a la

realidad, esto nos permitió analizar Ecofactory en varias dimensiones, lo que nos brindó una

comprensión integral de la organización.

En primer lugar, realizamos el análisis F.O.D.A. Por un lado, analizamos las fortalezas y

oportunidades con las que cuenta Ecofactory, y por el otro lado, las debilidades y amenazas que

enfrenta. Pudimos ver que la empresa cuenta con un gran apoyo a nivel político-legal gracias a la

sanción de leyes y regulaciones que prohíben y limitan el uso de bolsas plásticas . Además, debemos

destacar ciertas características como su clientela reconocida, su diferenciación en el mercado y por,

40
sobre todo, su claro liderazgo en la producción y venta de bolsas reutilizables. Aún así, Ecofactory

cuenta con una gran debilidad que se ve reflejada en su relación con su proveedor. Al depender

exclusivamente de PetroCuyo, corre riesgo su proceso productivo.

En segundo lugar, estudiando la estrategia corporativa y de negocios de la empresa,

descubrimos que Ecofactory opta por una estrategia de concentración, que se desarrolla en conjunto

con la estrategia de diferenciación. Es decir, como compañía se concentran exclusivamente en la

industria de bolsas reutilizables (con la excepción de la producción de barbijos por la pandemia) y

ofrecen un bien de alta calidad, en un segmento específico del mercado. Al ir de visita a la fábrica,

pudimos observar cómo se encuentra integrada verticalmente. Ecofactory produce la tela no tejida, la

confecciona, la imprime, la empaqueta y la comercializa.

En tercer lugar, analizando a la organización como un conjunto, pudimos determinar que se

trataba de una organización empresarial, con una cúspide jerárquica concentrada en el CEO, una línea

intermedia desarrollada y un núcleo de operarios en contacto con los clientes. Además, cuenta con un

apoyo administrativo (como la asesoría legal) y una tecnoestructura (como el gerente de planificación)

presentes, que facilitan y agilizan el proceso productivo/administrativo.

Por último, el aspecto más importante de la empresa y aquel que más nos llamó atención, es la

cultura organizacional. Ecofactory se destaca mundialmente por su habilidad de causar un impacto

social, ecológico y económico. En su día a día, logra perseguir otros fines además de la rentabilidad

financiera y esto inspira tanto a sus trabajadores como a su líder, Martín Jeronsky.

Esperamos que puedan seguir desarrollando productos e ideas que ayuden a mejorar la sociedad

y al medioambiente. El liderazgo de su CEO y creador demuestra cómo se puede identificar un

problema complejo, proponer una solución innovadora pero viable y lograr ser el cambio que deseamos

ver en el mundo.

41
 BIBLIOGRAFÍA:

● Dvoskin,R. (2004), Fundamentos Marketing, El Ateneo, Buenos Aires

● DuBrin, A. (2000), Fundamentos de Administración, Int. Thomson Editores, España.

● Hax, A y Majluf, N. ( 2004), Estrategia para el liderazgo competitivo. Granica, Buenos Aires,

Cap 1 y 2.

● Hickman, C; Silva, M. (1990), Cómo organizar hoy empresas con futuro. Granica, Buenos

Aires.

● Hill, C., y Jones, G. (1996), Administración estratégica: un enfoque integrado, McGraw-Hill

Interamericana.

● Mintzberg, H. (1991), Mintzberg y la dirección, Díaz de Santos, Madrid. Caps. 8 ,9 y 14.

● Mintzberg, H. y Quinn, J. (1993), El proceso estratégico. Conceptos, contextos y casos,

Prentice-Hall, México.

● Morgan, G. (1991), Imágenes de la Organización, Alfaomega, Buenos Aires.Introducción,

Caps. 2 y 3.

● Schein, E. (1997), Cultura Organizacional según Schein, Documento de cátedra.

● Marcel Simard, “Cultura y gestión de la seguridad”. Enciclopedia de Salud y Seguridad en el

Trabajo. OIT, Ginebra, pag. 59.4

● Weber, M. 1987. “La política como vocación”, en M. Weber, El político y el científico.

Madrid: Alianza, pp. 81-116.

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ANEXO:

Anexo 1: líneas de producción de última generación.

Anexo 2: integración vertical.

43
Anexo 3: Villa Gesell y la contaminación por bolsas plásticas (noticia).

44
Anexo 4: catálogo de productos de diseño fantasía y licencias.

45
Anexo 5: organigrama.

Anexo 6: reconocimiento mundial.

46
Anexo 7: F.O.D.A

Anexo 8: Legislación sobre el uso de bolsas plásticas en diferentes países.

47
Anexo 9: bolsas de Petrocuyo en Ecofactory.

Anexo 10: confección de bolsas, impresión y empaquetado.

Anexo 11: sede de Ecofactory en Munro.

48
Anexo 12: imágenes que se encuentran pegadas en los pasillos de la sede de Ecofactory.

49
Anexo 13: método SMART.

Anexo 14: PBS y misión de la organización (página web).

50
Anexo 15: campañas de concientización ecológica.

Anexo 16: cultura de seguridad.

51
Anexo 17: Masterbatch.

Anexo 17: noticias.

52
Entrevista a Martin Jeronsky, por Telefé:

https://app.shift.io/review/628d295ca5774b759d870fa0/dc462018-6452-436a-b743-

4faddc848dea

53