Mentalidad Ágil, Prácticas, Equipos

©DR Avanza
PMP es una marca registrada del PMI
BIENVENIDO
 Hoy veremos
Tema Enfoque
Fundamentos Adaptativo

Marco Ágil Adaptativo

Equipo ágil Adaptativo

FUNDAMENTOS de ÁGIL
El futuro está cambiando,
entonces.....
 Es....
Pero es mucho más de lo que
jamás habíamos imaginado.
• Más gente...

• Más generaciones.....

• Más retos.....

• Más cambios....

• Cambios políticos....

• Transformación digital....

• Cambios globales....
2003 – Valor de Mercado $5M M USD
2018 – Valor de Mercado $83M M USD
2017 – Valor de Mercado $0 USD
Cambios
 Crisis: fuente de oportunidades y problemas

Ágil es la herramienta

1980-90
1950 2009 2016
1920 Profesional 2000
Movimiento Crisis, Triángulo 2020
Trabajo de Gestión Métodos
especializado
de calidad menos del Talento. Más crisis,
de ágiles
total recursos PMI Coronavirus
Proyectos
 Empresas Gimnásticas

Estas organizaciones y sus equipos de

proyecto combinan estructura, forma y
gobernanza con la capacidad de flexibilizar
y pivotar, donde y cuando sea necesario.

Se centran más en los resultados que en el

proceso, seleccionando las mejores formas
de trabajar de un panorama de
posibilidades.

Tomado de: Pulse of the Profession®: Mas allá de la agilidad ©2021 Project Management
Institute, Inc. PMI.org/Pulse - 2021
Ágil
 3 hechos en proyectos

Es imposible tener todos los requisitos al

principio

Casi todos los requisitos cambiarán

Hay más que hacer que el tiempo y dinero

disponibles
 La transformación no es opcional

• Digitalización.
• Tecnología: IA, Automatización, Nanotecnología.
• Trabajo remoto.
• Diferentes generaciones, globales, tecnológicas, redes.
• Menos recursos disponibles, oferta más buena y barata.
• Industrias de alto crecimiento, industrias detenidas.

Transformación = Proyectos
Predictivo vs ágil
 ÁGIL

Guía de práctica de Ágil. PMI

 Ágil

¿Es un método, enfoque, práctica, técnica,

metodología, marco?

Sí

PMI dice: Es un (enfoque)

 Mitos sobre Ágil

• Ágil es una bala de plata.

• Ágil es anti-documentación.

• Ágil es anti-planificación.

• Ágil es indisciplinado.

• Ágil requiere mucha reelaboración.

• Ágil es anti-arquitectura.

• Ágil no escala.
¿Por qué Ágil?
 ¿Por qué Ágil?

Maximización del valor empresarial

Valor

Esfuerzo
 Mentalidad Ágil

Una mentalidad ágil consiste en crear y responder al cambio

en entornos inciertos y turbulentos.

Se trata de pensar en cómo puedes entender lo que está

pasando en el entorno, identificar qué incertidumbre estás
enfrentando y averiguar cómo adaptarte a medida que
avanza.
 Ejemplos de éxito

1 2 3 4

Cisco BBVA Amazon Telecomunicaciones

británicas
Residuos -45% Cliente Una de las
Eficiencia +18% satisfecho 90% empresas Tiempo de
85% Proyectos Eficiencia más valiosas comercialización de
que superaron operativa +100% y dinámicas 12 a 3 meses
las expectativas
Mentalidad ágil

Agile Practice Guide

Manifiesto Ágil - Valores
12 principios
 Fundamentos

Enfoque del cliente

Equipos pequeños, ciclos pequeños

Mejora continua
 Equipos pequeños

Microgestión

Equipos transversales
Silos
 Fundamentos – ciclos pequeños

• Iterativo e incremental

• Ajustar cada iteración

 Fundamental - Mejora continua

Planear
hacer

Las mejoras e incrementos continuos

generarán grandes resultados.
actuar
Comprobar
Fundamentos - Fallar

 Fallar es normal. Es parte

del aprendizaje.
PRINCIPALES MARCOS ÁGILES
Principales enfoques ágiles

LEAN

Scrum Kanban
 El más popular marco de trabajo ágil.
El Marco
Scrum
Pilares Scrum

• Transparencia. Dar visibilidad a los aspectos

significativos de los procesos a aquellos
responsables de los resultados. Inspección.
Revisiones periódicas del avance del proyecto,
buscando siempre problemas no contemplados
al inicio, dificultades al interior del equipo y otras
variables no deseadas.
• Adaptación. Capacidad de ajustar el proceso tan
pronto como sea posible, al detectar alguna
desviación o problema que afecte el resultado
final.
 Iteración Scrum

30 días

Incremento de software
Backlog de producto Backlog del Sprint Sprint
funcionando
The Scrum Framework
 Elementos

• Propietario del producto

Equipo Scrum • Equipo de desarrollo
• Scrum Master

Artefactos scrum • Atraso del producto

• Atraso sprint
• Incremento del producto

• Sprint
Eventos scrum • Reunión de planificación de Sprint
• Scrum diario
• Sprint en revisión
• Retrospectiva de Sprint
 Dueño de producto

• Responsable de maximizar el valor del producto y el trabajo del Equipo de Desarrollo.

• Una persona, no un comité.

• Gestiona la cartera de productos.

• Asiste a la Planificación del Sprint.

• Acepta o rechaza el trabajo realizado.

• Invita a las partes interesadas clave a la Revisión del Sprint.

 Equipo de desarrollo

•Profesionales que entregan un Incremento potencialmente liberable de "Terminado".

Producto al final de cada Sprint.

•Capacitado para administrar su propio trabajo.

•Auto-organizado y multifuncional.

•Sin roles, títulos o sub-equipos.

•La responsabilidad pertenece al Equipo de Desarrollo en su conjunto.

 El Scrum Master
•Asegura que Scrum se entienda y se promulgue.

•Líder de servicio para el Equipo Scrum.

•Facilita los eventos de Scrum según lo solicitado o necesario.

•Ayuda a todos a adherirse a la teoría, las prácticas y las reglas de Scrum.

•Asiste al propietario del producto con la gestión de la cartera de productos.

•Elimina impedimentos.

•Entrena al equipo de desarrollo en la auto organización y la funcionalidad

cruzada.

•Provoca cambios que mejoran la calidad o la productividad.

•Incorporar agilidad a la organización.

Estimar el porcentaje
completado es difícil.
Los buenos equipos
ágiles preguntan en
cambio: ¿Hemos
terminado?
Backlog del Producto
 Eventos: Daily Scrum

Reunión diaria de 15 minutos

1. ¿Qué se hizo desde la última reunión?
2. ¿Qué se hará hasta la próxima reunión?
3. ¿Algún impedimento?

Ayuda a sincronizar actividades, comunicarse y plantear

problemas.

Mejora el conocimiento compartido.

¡No es una reunión de estatus!

 Eventos: Revisión de Sprint
Realizado al final del sprint (4 horas de duración).

El equipo de desarrollo demuestra el trabajo realizado y los

problemas a los que se enfrentan.

El propietario del producto identifica el trabajo 'hecho' / no 'hecho'

El equipo discute el atraso restante del producto.
Determine qué hacer a continuación, en función de las entradas.
 Eventos: Retrospectiva de sprint
Realizado al final del sprint (3 horas de duración).

El equipo reflexiona sobre el proceso y busca oportunidades.

Centrarse en las personas, el proceso y las herramientas.

Explore lo que salió bien y las mejoras potenciales.
Crear un plan para la implementación.
Priorice los artículos procesables en el atraso del producto.
Lean
 Desarrollo de software Lean

NO es una metodología ágil

Proviene de la fabricación lean
7 principios adaptados a la industria del software
 Eliminar residuos
 Empoderar al equipo
 Entregar rápido
 Optimizar el todo
 Construir calidad en
 Aplazar decisiones
 Amplificar el aprendizaje

Material para uso exclusivo de participantes inscritos en curso

©DR Avanza Project and Business SC
 Ágil y Lean

Principios, valores, marcos de trabajo y prácticas

Aspecto Lean Agile

Foco en Desperdicio Usuarios y equipos
Gestiona Procesos Incertidumbre
+ =
Entrega Valor Producto funcionando
Flujo Continuo Iterativo
Mejor solución
Cambios Limitados Bienvenidos para adaptarse a
los cambios en el
Cultura corporativa, objetivos y limitaciones negocio

(VUCA)
Herramientas Lean
Kanban
 Desarrollo kanban

Límites del trabajo en curso

Identificar problemas y reducir los residuos
Utiliza un sistema PULL
Principios fundamentales:

1. Visualice el flujo de trabajo

2. Limitar WIP
3. Gestionar el flujo
4. Hacer explícitas las políticas
de procesos
5. Mejorar en colaboración

Material para uso exclusivo de participantes inscritos en curso

©DR Avanza Project and Business SC
Límites del trabajo en proceso (wip)

 Trabajo en curso
 Dinero gastado sin retorno
 Esconde cuellos de botella
 Riesgos como posible
reelaboración
 Kanban con límites WIP
ayuda a eliminar cuellos de
botella
 Teoría de las limitaciones
 Optimizar el todo (principio
lean)
 Tableros de tareas y Kanban

Diagramas de Gantt Tableros kanban

Percepción de la precisión de Enfoque de baja

los datos. tecnología y alto tacto.
Sólo actualizado por el Project Actualizado por el equipo.
manager. Aumentar la visibilidad.
Desalentar la colaboración en
equipo.
PLANEACIÓN
 Horizonte de planeación (Cebolla)
Horizonte Duración

Visión > 2 años

Mapa de 2 años
producto

Entrega 3–6
(despliegue) meses

Iteración 1–4
semanas
Diaria 1 día
 Identificar un
Estimar
objetivo de
tareas
iteración

Ajustar las
Dividir las historias
de usuario en
Planeación prioridades en el
tareas de iteración backlog

Seleccionar Determinar
historias de la velocidad
usuario objetivo
 Caja de tiempo

•Ejemplos:
Reuniones diarias
Período de tiempo Trabajo JIT para las
corto y de duración fija cosas decididas en LRT
de pie (stand-ups),
para realizar trabajos iteraciones,
reseñas, picos...
•

Aumento del Oportunidad

enfoque y la para recopilar
eficiencia comentarios
rápidamente
 Elaboración progresiva
Detallar un plan a medida que
más información esté
disponible Estimación de Sprint

Refinarlo a través de sucesivas Insertar concepto

iteraciones
Ejemplos: Redefinir concepto
Planes, Estimaciones, Borrar concepto
Evaluaciones de riesgos,
Definiciones de requisitos,
Criterios de aceptación... Limpieza de Backlog
Priorización

MoSCoW (popularizado por DSDM)

• “Must have” – Tiene que hacerse
• “Should have” – Puede hacerse
• “Could have” – Podría hacerse
• “Would like to have, but not this time” – Convendría, pero no ahora
Priorización

Método de 100 puntos

Desarrollado por Dean Leffingwell y Don Widrig para
casos de uso
A cada parte interesada se le dan 100 puntos para votar
por las características más importantes
Puede distribuir los 100 puntos de cualquier manera

Votación de puntos
La sabiduría colectiva surge a través de prioridades
individuales
Cada parte interesada obtiene un número acordado de
puntos para distribuir entre las opciones presentadas
Los votos se suman y se crea la lista de clasificación
Priorización relativa / Clasificación
Concepto Tamaño

Estimación

Insertar concepto

Re priorizar concepto

Tamaño original Refinar concepto

del concepto

Borrar concepto
Definición de hecho
 DONE
Definición de Terminado (DoD)

Todos los PBI (Product Backlog Item) deben cumplir las siguientes condiciones:

• Fueron revisados por otros miembros del equipo

• Completaron la prueba de unidad de la historia de usuario de manera satisfactoria

• Cuentan con la documentación acordada

• No cuentan con problemas pendientes de corregir

• Se ha realizado una demostración satisfactoria a los stakeholders relevantes

• Cumple con los criterios de aceptación

 Radiadores de información

Gráfico Burn down

Diagrama de flujo acumulado
Gráfico de burn up

Gráfica de velocidad de control Gráfico de tiempo del ciclo de defectos

Gráfica Burn Down
 Hoy vimos
Tema Enfoque
Fundamentos Adaptativo

Marco Ágil Adaptativo

Equipos ágiles Adaptativo

 Tabla de referencia para estudio. Certificación PMP 2024

Documentos en la tabla. Agile (Agile Practice Guide). BA (Business Analysis for Practitioners). PMBOK 7 (PMBOK Guide 7th ed), PG (Process Groups Guide)
Otras abreviaturas. Ch (Chapter or section). PM (Project Management), Std (Standard Pmbok 7).
Examinatio n Co nt. Outline
Ses Temas PMBOK 7 Otros Documentos (EC O)

Domains & Principles Guide & Std Chapters PG, BA Agile guide & agile docs Domains Tasks

1 Bienvenida

Próxima Developm ent

PG Ch 1.1 to 1.5 Ch 2. Introduction Agile

sesión 2 Metodología de gestión

approach
Ch 2.3 Developm ent Approach
Ch 3.1 Project Life Cycle
II 13

Crear valor (de negocio) Std Ch 2. Value delivery (II) 1

3 Value (principle) BA 1. Intro, 2. Need.., 4. Analysis II, III
Beneficios. Cum plim iento Std Ch. 3.4 Focus on value (III) 1, 2

Manifestar el inicio PG Ch 4.1, Ch 9, 10 Ch 4.1 Mindset

4 Planning Ch 2.4.1 Planning overview II 14
Estructura de gobierno Ch 5.1 Charter the project

Ch 5.2.2 Backlog Prepare

Ch 2.6.1 Delivery, 2.6.2. Deliverables, PG Ch 5.2, 5.3, 5.4, 5.5 5. 14, 6.3,
5 Alcance y Calidad Delivery II 7, 8
2.6.3 Quality 7.3, 7.4, 7.7, 9, 10
Ch 5.2.3 Backlog Refin..

Ch 2.4.2 Planning variables.

Ch 5.2.6 Planning for
6 Actividades y cronogram a Planning PG Ch 5.7, 5.8, 5.9, 5.10, 7.5, 9, 10 II 6, 9, 12
iteration
Ch 2.4.5 Resources

Gestión de recursos y
Ch 2.7 Measurem ent 2.7.1 Effective…
presupuesto PG 5.11, 5.12, 5.13, 5.14, 5.15, 5.16, Ch 5.4 Measurem ents in
7 Work, Measurem ent 2.7.2 What to m easure 2.7.3 Inform ation II 5, 10
6.4, 7.6, 7.8, 9, 10 Agile Projects
Control de cam bios Ch 2.5.7 Changes

Conform ar al equipo PG 5.15, 6.6, 9, 10

8 Team Ch 2.2 Team Perform ance Ch 4.2. Servant Leadership I 4, 5, 6, 8, 10
Definir reglas. Acuerdos.
Em poderar y Desarrollar equipo
( I) 6 , 7 , 8 ,
Enfoque ágil. Equipo. Team .
Ch 2.2 Team Perform ance Ch 2.4.2. Ch 4.3. Team com position 12
9 I, II
Form ar al equipo, reglas, Planning variables Ch 5.2. Agile Practices
Planning (II) 8, 9
acuerdos, obstáculos
Adquisiciones y com unicación 2.5 Project Work Ch 5.2.1 Retrospectives

PG 5.17, 5.23, 6.7, 6.9, 7.9, 7.11, 9,

10 Gestión de conocim iento Work 2.5.4 Com m unications Ch 5.2.4 Daily Standups II 2, 11, 16
10

2.5.6 Procurem ent 2.5.8 Learning Ch 6.3 Procurem ent

 www.avanzaproyectos.com
contacto@avanzaproyectos.com