Módulo IV Planeación Estratégica

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE HONDURAS
ASIGNATURA
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
<<PEE – 3201>>
Objetivo general:
Comprender los fundamentos teóricos y metodológicos de la planeación
estratégica, para el desarrollo de procesos de planeación aplicando herramientas y
técnicas actuales que determinen el rumbo y eficiencia de las organizaciones.
1
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
DATOS GENERALES
UV: 4
Requisitos para cursar la asignatura: ADE-0901 Administración Módulos de aprendizaje:
Módulo I:
Objetivos específicos: Fundamentos
introductorios de la
 Definir las características, principios, enfoques, beneficios y
planeación estratégica
procesos de la planeación estratégica.
 Describir las características, objetivos y etapas del proceso Módulo II:
estratégico. Proceso de la planificación
estratégica.
 Utilizar procedimientos técnicos para la elaboración de la
planificación estratégica.
Módulo III:
 Desarrollar el proceso de diagnóstico aplicando técnicas para la Proceso de elaboración de
evaluación externa, interna y competitiva de las organizaciones. la planificación estratégica
 Realizar el establecimiento de estrategias y objetivos, utilizando
técnicas apropiadas para la decisión, elección y formulación de Módulo IV:
iniciativas estratégicas. Diagnóstico estratégico I
Módulo V:
Diagnóstico estratégico II
Módulo VI:
Matriz EFI
Módulo VII:
Estrategias y objetivos
para la planificación
Módulo VIII:
Dirección e
implementación
Descripción de la asignatura:
La asignatura es de naturaleza teórica y el propósito es ofrecer al Módulo IX:
estudiante los instrumentos básicos para desarrollar un proceso de Retroalimentación y
diagnóstico aplicando técnicas para la evaluación externa, interna y control
competitiva en las organizaciones para la elección y formulación de
iniciativas estratégicas. 2
ICONOGRAFÍA
En el desarrollo del contenido de cada uno de los módulos de aprendizaje se

encontrarán algunos iconos que sugieren actividades o acciones que dinamizan el
proceso de aprendizaje. A continuación, se describen cada una de sus utilidades:
Mapas mentales: Se presentan al inicio de cada módulo y organizan de forma

lógica la información general que se abordará en el documento.
Estudios de caso: Son casos reales o ficticios que ilustran, en la vida real,
algunos aspectos estudiados dentro de la temática; servirán para crear
opinión fundamentada teóricamente por parte del educando.
Lecturas complementarias: Dentro del contenido se encuentran lecturas que

complementarán el contenido estudiado.
Enlaces web: Este icono servirá para mostrar enlaces web de información de
interés, así como videos y libros relacionados directamente con la temática.
Datos de interés: Este apartado se encontrará relacionado con el texto del

documento, servirá para conocer datos, estadísticas, tips y comentarios que
refuercen el contenido estudiado.
Evaluador de progreso: Son preguntas relacionadas con el tema y con las

competencias que se esperan desarrollar. No tienen ninguna calificación más
que la autoevaluación del aprendizaje adquirido.
Actividad de aprendizaje: Son las actividades de aprendizaje que se irán

realizando periódicamente se avanza en el contenido.
Conceptos técnicos: Se presentan en el transcurso del contenido y muestra

los conceptos técnicos de algunos elementos dentro de la temática.
3
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE HONDURAS
ASIGNATURA: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
MÓDULO IV
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO I
Introducción
La planeación estratégica (PE) se ha convertido en una herramienta de indiscutible
aplicación para la gestión gerencial moderna. En torno al tema, resulta claro que “la
planeación estratégica es un proceso explícito para determinar los objetivos de largo plazo,
para generar y evaluar las estrategias alternativas determinando los sistemas de monitoreo
del plan; aun así, la planeación está basada en la experiencia y conocimiento que se tiene del
contexto en donde participa.
En este módulo se reflexionará sobre la importancia del contexto y las diferentes
herramientas de análisis que pueden aplicarse para una visión estratégica. 4
ORGANIZACIÓN DE LA CLASE
Temática del módulo IV Pág.
Competencia empresarial y el contexto 8
 Competitividad
 La empresa en la economía global
Herramientas para el análisis de contexto 17
 Análisis externo
 Herramienta 1: Análisis PESTEL
 El diamante competitivo para entender el escenario nacional
Bibliografía 28
5
Descripción actividades para módulo IV
Descripción breve de actividades:

 Tareas asignadas en el módulo IV.
 Foro “Importancia del contexto para la planificación estratégica.”
Tareas Módulo IV:

1. Elaborar un código de ética a la empresa con la cual has estado
trabajando en los módulos anteriores, aplica cada uno de los elementos
esenciales que se deben de implementar para el desarrollo de esta
actividad.
2. Desarrollar la actividad de aprendizaje de las páginas 13 del módulo IV.
Foro: “Importancia del contexto para la planificación estratégica”

Luego de haber leído el material el estudiante deberá dar su opinión en el
siguiente foro:
 ¿Por qué es importante un análisis del contexto de la empresa?
 ¿De qué manera impactan las decisiones políticas en la productividad de la
empresa? Describe un caso hondureño.
 ¿Qué relevancia tiene la inteligencia competitiva?
1
MÓDULO IV: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO I
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA
Competitividad, economía global., PESTEL y análisis
DE HONDURAS diamante.
ASIGNATURA: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Planeación Estratégica
¿Cómo es una
empresa competitiva?
Herramienta de indiscutible aplicación

para la gestión gerencial moderna.
Una empresa es productiva cuando

cuenta con las condiciones internas que
le permiten competir y las externas que
Estrategia para el análisis Áreas generales de observación le otorgan la capacidad para reducir
estratégico: Análisis del costos y competir de manera exitosa.
contexto
1. La socioeconómica
2. La política-administrativa
3. La tecnológico-comercial
Herramienta PESTEL observa y analiza los Entorno competitivo

entornos:
 Entorno político y legal

 Entorno económico
 Entorno sociocultural
 Entorno tecnológico
 Entorno ecológico o medioambiental Especialización empresarial
 Entorno demográfico para el entorno competitivo
Herramienta Diamante competitivo:
Las empresas más exitosas provienen de las bases nacionales, que

en sí mismas son fuertes y competitivas. El diamante está
conformado por 4 aristas:
 Condiciones factoriales.
 Industrias relacionadas y de apoyo.
 Condiciones de la demanda. En síntesis, estos contenidos son abordados en
 Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas. este módulo IV de aprendizaje. Dentro del
contenido se ahonda en descripciones, elementos
y características que articulan mejor cada
temática. 7
Competitividad empresarial
y el contexto
Se dice que la posibilidad de supervivencia de una especie depende de

su capacidad para adaptarse a los cambios del entorno. Así pues, la formulación
de la estrategia de una compañía requiere un conocimiento profundo del
entorno competitivo, así como de las capacidades de la propia empresa para
poder responder y obtener una ventaja de los cambios que se producen en el
mismo.
Competitividad
La competitividad es lo que permite a una empresa ser exitosa en el mundo

en que se desenvuelve. Una empresa es competitiva cuando logra desarrollar
productos y servicios cuya calidad y costos son comparables o superiores a los
de sus competidores en el resto del mundo.
De aquí que la competitividad sea una característica de las empresas y que en

un sector industrial o país puedan coexistir distintos grados de competitividad. A
partir de esto, uno podría llegar a concluir que la competitividad es un asunto
que sólo interesa y debe interesar a las empresas. Sin embargo, la realidad
difícilmente podría ser más contrastante.
La competitividad de cada empresa depende de sus propias estructuras

internas, es decir, de su organización y capacidad para producir de una manera
tal que pueda elevar sus ventas y ganarles a sus competidores en distintos
ámbitos, sin embargo, hay una infinidad de factores externos que determinan su
capacidad de competir.
Una empresa puede ser la más productiva y tecnológicamente exitosa en su

ámbito interno, pero si las condiciones externas le imponen diversos costos, su
competitividad acaba siendo limitada. Para competir, las empresas tienen que
contar con un entorno físico, legal y regulatorio que contribuya a reducir costos
y elevar su productividad.
El punto es que la competitividad de las empresas no depende de un conjunto

específico y anticipable de políticas gubernamentales, sino de su óptima
8
combinación. Por ello, dada la diversidad de perspectivas y puntos de vista, no

es casualidad que la competitividad haya resultado ser uno de esos temas del
que se habla mucho, pero se avanza poco.
Aunque no haya un consenso sobre su definición, el resultado de que exista

una economía competitiva es fácilmente visible. Cuando las empresas pueden
competir se genera riqueza, se crean empleos y la economía crece. La ausencia
de competitividad tiene el efecto contrario: la economía se contrae, las
empresas pierden capacidad de vender y el círculo se torna vicioso.
Lo primero que es fundamental aclarar es que la competitividad no es un

asunto de naciones, sino de empresas. Ningún país es poco competitivo o muy
competitivo. Las empresas son competitivas como resultado de la combinación
de sus propias fortalezas y del entorno en que operan. Así, aunque las naciones
no son por sí mismas competitivas, el actuar de un gobierno puede ser decisivo
para la competitividad de las empresas.
Ingresa al siguiente enlace donde encontrarás el artículo

“Competitividad empresarial: 4 estrategias para tu negocio” del portal
Hubspot:
https://blog.hubspot.es/sales/competitividad-empresarial
Una empresa que es

competitiva de acuerdo a las
medidas que sean relevantes
en su sector o actividad, puede
ser exitosa si existen
condiciones en el medio en
que opera para acrecentar su
competitividad, o puede
acabar fracasando cuando las
condiciones del medio hacen
imposible su éxito.
No es casualidad que muchas empresas exijan que el gobierno devalúe la

moneda. Esto refleja que los costos de su operación, ya sea por problemas
9
endógenos o exógenos, son excesivos para poder competir sin la ayuda de un

tipo de cambio más débil.
¿Qué es la competitividad?
“La competitividad tiene dos dimensiones, la del ámbito interno de las
empresas y la del entorno en el que se encuentran. En el ámbito interno, las
empresas compiten en función de los productos o servicios que elaboran y cuyo
éxito depende de la eficiencia de sus procesos productivos (lo que incluye
tecnología, personal y capital), la calidad de sus productos y el precio de los
mismos.
El gobierno contribuye de manera indirecta a la competitividad intrínseca de las
empresas, donde su impacto es esencialmente marginal por reducirse a factores
como la calidad de la educación y su incidencia sobre el personal de la empresa.
Pero, por otra parte, su influencia sobre lo que existe alrededor de la empresa,
incluyendo las regulaciones que determinan su modo de operar internamente, es
infinita.
Un gobierno influye en las relaciones laborales; crea el marco jurídico que
permite o impide el que las empresas inviertan, vendan y entren en contratos con
otras personas y empresa, y es responsable de hacerlo cumplir; determina la
disponibilidad de infraestructura y energía para el desarrollo de las empresas. El
actuar de un gobierno es trascendental para el funcionamiento de las empresas.
Las medidas que tome influyen más sobre los niveles de productividad de la
economía que lo que puede influir cualquier empresa por sí”.
Fuente: (Rubio & Baz, 2014)
El tema del comercio y la competitividad tienen siglos de estarse discutiendo.

Adam Smith, el principal teórico de la economía y del intercambio comercial,
argumentaba que las naciones comercian productos en los cuales tienen una
ventaja absoluta, es decir, aquellos cuyo costo de producción fuera menor al de
sus contrapartes.
Más adelante David Ricardo demostraría que la teoría de la ventaja absoluta

era tan sólo una parte de una teoría más general, donde también existe un
beneficio en la especialización de las ventajas relativas, como se explica a
continuación.
10
Estudio de caso: Especialización para la competitividad

Suponiendo que se tienen dos
países: El país A se tarda 15 horas
en producir una mesa y 30 en
producir una silla, mientras que el
país B se tarda 10 horas en
producir una mesa y 15 en
producir una silla. Estos números
sugieren que el país B no tendría
ningún incentivo para comerciar
con el país A, ya que es más
eficiente en la producción de
ambos productos.
Sin embargo, David Ricardo demostró que ambos se benefician
de la especialización y del comercio.
Si el país A, que cuenta con 270 horas, decide emplearlas en
producir 8 mesas y 5 sillas, mientras que el país B, que cuenta con
180 horas, produce 9 mesas y 6 sillas, se obtiene un total de 17
sillas y 11 mesas entre los dos. Sin embargo, si el país A destina
todas sus horas a la fabricación de sillas y la empresa B todas sus
horas a fabricar mesas, producirían 18 sillas y 12 mesas, en el
mismo periodo. Lo que significa una unidad más de lo que
producirían si cada quien se dedica a la producción de ambos
Producción
País Sin especialización Con especialización
Mesas Sillas Mesas Sillas
A 8 5 18 0
B 9 6 0 12
Total 17 11 18 12
El planteamiento de Ricardo revolucionó la teoría económica y, aunque sigue

siendo controvertida, constituye el fundamento del desarrollo económico. A
primera vista parecería que a la empresa B no le conviene el intercambio, ya que
es más eficiente en producir sillas y mesas. Esto se asemeja a lo que muchas
11
veces presentan nuestros empresarios para explicar por qué el país no puede
competir, ya que, dado que no hay ventajas absolutas, aparentemente no hay
incentivos a especializarse y comerciar. Sin embargo, la teoría de la ventaja
comparativa muestra todo lo contrario.
La competitividad surge de la especialización y ésta del comercio. Mientras

que un ermitaño tiene que satisfacer todas sus necesidades por sí mismo, una
nación requiere de empresas especializadas en la producción de aquellos bienes
y servicios en que cuenta con el menor costo de oportunidad y, por lo tanto, la
mayor ventaja comparativa.
A su vez, el comercio obliga a las personas a abandonar industrias y

actividades de baja productividad para concentrarse en aquellas en que la
productividad es más alta, pues esto se traduce en la disponibilidad de salarios
más elevados y una mayor cantidad de bienes y servicios.
Todo lo anterior lleva a una definición de competitividad que quizá no es

totalmente pura, pero explica con claridad el sentido del término y la forma en
que se usa en este libro. La competitividad es la capacidad de una empresa para
enfrentar exitosamente a sus contrapartes por medio de sus productos o
servicios.
Una empresa es productiva cuando cuenta con las condiciones

internas que le permiten competir y las externas que le otorgan la
capacidad para reducir costos y competir de manera exitosa.
Dado que una empresa puede ser muy competitiva en un país poco
competitivo y viceversa, un país puede ofrecer condiciones óptimas para el
desarrollo empresarial y albergar a empresas que no pueden competir, la
competitividad, en última instancia, será asunto de las empresas y no de países o
sectores de la economía.
Sin embargo, el camino óptimo para alcanzar la competitividad empresarial

requiere de una labor intensa por parte de su estructura interna como de los
eventos/fenómenos del entorno externo. (Rubio & Baz, 2014)
12
Actividad de aprendizaje: Macro y micro entorno de la empresa

Indicaciones: Elabora el análisis del macro y micro entorno de la
empresa, objeto de estudio e indica la ventaja competitiva de la misma y
cuáles son sus principales competidores. Se debe de desarrollar la
matriz del perfil competitivo (MPC).
Para el desarrollo de esta actividad te puedes guiar del siguiente video:
https://www.youtube.com/watch?v=Px8J8OS7SUk
Análisis competitivo
El análisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa

con su entorno. El análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y
debilidades de la empresa, así como las oportunidades y amenazas que le
afectan dentro de su mercado objetivo.
Este análisis es la base sobre la que se diseñará la estrategia, para ello

deberemos conocer o intuir lo antes posible:
1. La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el

competidor.
13
2. La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos

estratégicos que otras empresas puedan iniciar.
3. La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan

ocurrir de los diversos competidores.
La competencia está integrada por las empresas que actúan en el mismo
mercado y realizan la misma función dentro de un mismo grupo de clientes con
independencia de la tecnología empleada para ello.
No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un producto genérico
como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros
con respecto al mismo público objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine
pueden ser competencia los parques temáticos, ya que ambos están encajados
dentro del ocio.
Con respecto al análisis de la situación, del cual partimos para la realización
del proceso de planificación estratégica, y del que podremos determinar las
oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas de la organización, debemos
centrarnos, a su vez, en dos tipos de análisis:
 Análisis externo: Supone el análisis del entorno, de la competencia, del
mercado, de los intermediarios y de los suministradores.
 Análisis interno: Supone analizar la estructura organizativa de la propia
empresa, y de los recursos y capacidades con las que cuenta.
La empresa en la economía global
La aparición del enfoque de la economía de mercado en todo el mundo

también cambia la posición de las empresas. La perspectiva es, a la vez, atractiva
y amenazante, al presentar mayores oportunidades, pero también una más dura
competencia.
Todos los tipos de fronteras se están desmoronando. Los límites políticos,

económicos e ideológicos entre las naciones se están erosionando cada vez más,
promoviendo el flujo de las inversiones y del comercio. Los sistemas reguladores
y los monopolios nacionales, entre ellos el Estado, que ofrecían protección
contra la competencia, están siendo alterados.
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Las restricciones sobre el desplazamiento de la información y del

conocimiento están desapareciendo ante los avances en la tecnología de las
comunicaciones y de la computación (a costos cada vez menores) y ante un flujo
más libre de las ideas.
Incluso, las paredes de las empresas se están haciendo más permeables

gracias a la computación, las tecnologías de la información y la comunicación, las
alianzas y la subcontratación de terceros. Se está haciendo cada vez más difícil
determinar dónde termina una empresa y dónde comienza la otra.
Las paredes financieras también se están desmoronando a medida que las

operaciones se van haciendo más transparentes y están sujetas a escrutinios y
requerimientos mucho más agresivos por parte de los inversionistas extranjeros.
La suma de todo esto ofrece una gama mucho más amplia y diversa de
oportunidades. También significa una competencia mucho más fuerte y con
mayores riesgos, juntamente con la implacable presión generada por los
mercados de capital y por los clientes, que ahora cuentan con muchas más
opciones. De esta manera, las empresas están obligadas a cambiar su forma de
pensar. Se tienen que preparar para un mundo en el cual esas presiones se irán
haciendo cada vez más intensas.
Esto significa crear una cultura en la que se requiere una actitud de

permanente alerta, rapidez en las respuestas, flexibilidad y el aumento del
proceso productivo. Después de la época de la reingeniería y la reestructuración,
las fuerzas competitivas hoy exigen el redescubrimiento de los colaboradores y
del conocimiento que ellos aportan.
Subrayar la importancia de ese conocimiento, captarlo e

integrarlo rápidamente en toda la organización será la forma de
fortalecer la posición de una empresa en el mercado.
La tecnología informática está dando impulso a este proceso y,

por ello, la forma de organización interna de esas empresas está
sufriendo un cambio inminente.
La alta pirámide de la estructura empresarial jerárquica se está transformando
en una organización plana, menos burocrática, caracterizada por el trabajo en
15
equipo y por una mayor dispersión de la responsabilidad, de la información y de

la toma de decisiones. (Betancourt Guerrero, 2014)
Inteligencia competitiva
Es el resultado de obtener y analizar información sobre el sector, la industria,

el entorno, los clientes, los proveedores, así como los competidores, sus
características, estrategias, planes, recursos, productos y servicios, con el
objetivo de hacer más competitiva a una organización.
La Inteligencia Competitiva tiene siete objetivos fundamentales:
1. Prever las estrategias y tácticas de los competidores directos e

indirectos para anticiparse a las oportunidades antes que ellos.
2. Analizar toda la información disponible (interna y externa) para contribuir
a la mejor toma de decisiones de cada departamento y de la Dirección
general.
3. Comprender las futuras necesidades del mercado y de los clientes para
poder distribuir ese conocimiento al departamento que lo necesite.
4. Comprender las tendencias del sector a nivel de producto y servicios.
5. Monitorizar las innovaciones tecnológicas que pueden provocar un
cambio en el mercado, en los competidores o en los proveedores.
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6. Ir de la mano del Departamento de Seguridad: proteger la información, el

conocimiento (know-how) y el personal (actual y anterior) para evitar el
espionaje, la filtración de información sensible y la sobre exposición.
7. Monitorizar las oportunidades, riesgos y vulnerabilidades a nivel político,
económico y social a nivel internacional.
La inteligencia competitiva como el proceso sistemático que,

a través de la obtención, gestión y análisis de la información del
mercado, revela conocimiento útil sobre la competencia y las
tendencias de consumo, y orienta hacia la toma de decisiones.
Herramientas para el análisis de

contexto
Análisis externo
El análisis externo supone determinar los factores estratégicos del entorno, a

fin de detectar las posibles amenazas y oportunidades para la empresa. Así serán
factores significativos de estudio los competidores actuales, su cuota de
mercado, los posibles competidores futuros, el desarrollo tecnológico, los
sistemas de información y comunicación, productos sustitutivos, entre otros.
A continuación, se describen las áreas del entorno que tienen que ser
observadas:
1. La socioeconómica: El plan de la empresa se verá afectado por la situación

de la economía general (paro o inflación), la actitud frente a la
organización de los medios de comunicación, por lo que piensen las
instituciones (el ejército, la Iglesia, los colectivos ciudadanos, entre otros),
o la sociedad en su conjunto (mayor o menor propensión al ahorro, por
ejemplo).
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2. La política-administrativa: El plan se verá afectado por el comportamiento

de los sindicatos, de los partidos políticos, por la legislación, y por las
actuaciones de los organismos públicos.
3. La tecnológico-comercial: El plan tiene que tener en cuenta lo que hagan
los competidores (escasez o retraso de suministros), la evolución de la
tecnología (mis equipos pueden quedar obsoletos), lo que piensen o
hagan los clientes, y, naturalmente, las estrategias de los competidores.
(Romero, 2014)
Sociedad
Instituciones
Sindicatos
Medios de
comunicación
Partidos
políticos Economía
Legislación
Competidores
nacional
Organismos
Públicos Clientes
Legislación
Tecnología
La principal meta de cualquier organización, es la de generar ganancias a

través de productos y/o servicios que ofrecen a los consumidores y al público
en general, pero para lograr que se adquiera lo que ofrece, debe saber
localizar y ver cuando se presenten ciertas oportunidades, en caso contrario
cuando se esté frente a una amenaza potencial que dificulte la meta de la
organización.
18
Herramienta 1: Análisis PESTEL
Para investigar cuáles son los factores del entorno general

(macroentorno) que han tenido o tienen una especial influencia, así como para
saber qué cambios se están produciendo y cuáles de estos cambios serán más o
menos importantes en el futuro de la empresa y su competencia, se utiliza una
herramienta básica de análisis llamada PESTEL por algunos o PESTA por otros.
Sus principales elementos:
Entorno político y legal:
Las leyes y normas que rigen dentro de una sociedad o país, los servidores
públicos y las diferentes dependencias gubernamentales que representan, son
parte de este entorno. Un gobierno puede tener un juicio severo o accesible
ante la gerencia de una organización dentro de su jurisdicción, empleará con
severidad las leyes o promoverá el desarrollo de la organización.
El entorno político y legal es algo que la organización debe de tener en cuenta

para su estabilidad, y esto descansa en gran parte, de la forma de ser de todo el
sector político, del momento en que se encuentren sus procesos, entre otros
factores.
En la política se decidirá cuáles serán las leyes o normas que deben de seguir
todas las personas y las organizaciones que se encuentren en la jurisdicción de
esta. En el caso de las organizaciones, le interesa cuales son las leyes que actúan
sobre el sector donde ejerce, quien está ejerciendo el poder, que partidos
políticos son los que tienen más representación.
Quien esté al mando dentro de la organización, debe de hacer un análisis

minucioso sobre leyes, reglamentos que tenga en vigor el gobierno, ya que estos
pueden ser tanto una oportunidad o una amenaza si no se cumplen.
Entre los factores más relevantes están:
1. Cambio de gobierno con política social.

2. Compromisos electorales sobre mejora o cambios en un sector.
3. Tratados de libre comercio.
4. Medidas que favorecen a las empresas (subvenciones).
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5. Cambios fiscales y legales.

6. Acuerdos con sindicatos.
Entorno económico:
El entorno económico se define como la fuerza que determina el poder de

adquisición, y como son los estándares de compra de las personas. Quiere decir
que el estado como se encuentre la economía, será una pieza esencial para que
se logren cumplir los objetivos de la organización.
Los salarios de los colaboradores, la cantidad que se pagan a los proveedores

y el precio que maneja la competencia, como las leyes que surgen por parte del
gobierno, intervienen en el costo total que le cuesta a la organización producir
su producto u ofrecer su servicio y las condiciones en que se encuentre el
mercado en el cual se participe.
En este análisis se deben identificar los principales variables y factores

macroeconómicos tales como:
1. Crecimiento del PIB.

2. Variaciones en los precios.
3. Fluctuación de tipos de cambio.
4. Mejora del consumo privado.
5. Cambios en la tasa de ahorro de los hogares.
6. Cambios en la tasa de desempleo.
7. Cambios en tipos de interés.
8. Renta per cápita.
9. Variaciones en los impuestos directos e indirectos.
10. Las políticas monetarias y fiscales.
Entorno sociocultural:
Las creencias y costumbres que tiene cada sociedad, es un factor

determinante para cualquier actividad que realice la organización, esto se debe
por los valores, la cultura, la forma de apreciar alguna situación (si está bien o
mal determinada acción), entre otras cosas. Costumbres que se heredan de
20
generación en generación y son muy arraigadas por la comunidad, algo que toda
organización debe de tener en cuenta y conocer cuáles son las costumbres que
predominan en la comunidad con la que interactúa.
Cualquier cultura posee seis importantes elementos, los cuales de acuerdo a

Yánez & Pazmiño (2015) son los siguientes:
1. Creencias, conjunto de ideologías que tiene la comunidad.

2. Valores, convicción que tiene cada persona.
3. Normas, conjunto de reglas que debe de seguir la comunidad para que
todos puedan coexistir tranquilamente.
4. Símbolos, una representación perceptible que posee un significado.
5. Lenguaje, método de comunicación a través de símbolos hablados y
escritos.
6. Tecnología, grupo de conocimientos, dispositivos y métodos.
El entorno sociocultural inquieta al progreso de las actividades de la
organización, ya que se tiene que hacer un estudio minucioso para poder
establecer si será una amenaza o una oportunidad, determinar la conducta de
los consumidores, ya que ellos son los que pagan los productos y/o servicios que
ofrece la organización, son nuestra fuente de ingresos.
Entorno tecnológico:
Algo que tiene mucho auge en la actualidad, es el entorno tecnológico que

rodea a las organizaciones, ya que esta será una oportunidad para crear nuevos
productos y poder tener nuevas oportunidades en el mercado.
La tecnología se ha convertido en un estandarte para cualquier organización

que presume de tener un gran crecimiento y que puede afianzarse en los
mercados tanto nacionales como internacionales. Los cambios tecnológicos
exigen a las organizaciones constante actualización sobre sus productos y/o
servicios, a su vez los procesos necesarios para realizarlos, tienen que ser
mejorados.
Los colaboradores, o mejor dicho la alta gerencia dentro de una organización,

no deben de ver nunca a la tecnología como una amenaza, todo lo contrario,
21
debe ser vista como una gran oportunidad de ser más competitiva en el
mercado, garantiza muchas mejoras sobre sus competidores, como pueden ser,
agilizar sus procesos, ahorro de recursos, precios más competitivos, entre
muchas otras ventajas.
Algunos de los aspectos tecnológicos a considerar dentro del análisis del

entorno son:
1. Tasa de desarrollo tecnológico.

2. Penetración de internet.
3. Nuevos medios de comunicación.
4. Desarrollo de tecnologías crm y business intelligence.
5. Nuevos procesos de fabricación.
6. E-commerce.
7. Telefonía móvil y el m-business.
8. Tecnología del genoma humano.
9. Gestión del conocimiento.
Entorno ecológico o medioambiental:
El entorno medioambiental, son todos aquellos recursos naturales que

rodean a la organización, de aquí la organización se puede proveer de recursos o
verse afectada por la naturaleza.
Este entorno lo conforman las peculiaridades físicas del ambiente, la

naturaleza, los insumos que esta provea, los fenómenos naturales, el tipo de
clima, entre otros.
Las organizaciones deben reflexionar sobre el impacto que esta genera al

medio ambiente, al interactuar con ella, ya sea cuando utiliza los recursos que
esta le da, los cambios climáticos derivados del exceso de contaminación,
poniendo en la balanza si será una temporada de mucha o poca agua, por
ejemplo. Todos estos factores intervienen en todas las acciones que realiza la
organización día con día.
22
Al igual que los otros entornos del macroentorno con los que tiene que
coexistir la organización, se debe hacer el estudio para determinar si el
medioambiente podría ser una oportunidad o amenaza para la organización.
Entorno demográfico:
El entorno demográfico es la población que rodea a la organización, sus

características, las cuales podrían ser: Cantidad de personas que viven en
determinado lugar, su ubicación, promedio de edad, predomina más el sexo
masculino o femenino, a que se dedican, por mencionar algunos.
Al realizar la investigación sobre la demografía, se debe de tener en cuenta

que cualquier población no crece o disminuye de forma constante, sino que
cambia rápida o lentamente, dependiendo la situación en que se encuentre el
país.
También los ingresos de cada persona no son los mismos y esto afecta su
poder adquisitivo, si el producto o servicio está destinado para hombres o
mujeres, en fin, son varios factores que se deben considerar para que la
organización pueda cumplir con sus objetivos.
Por todo ello, el directivo debe ser consciente de los cambios
sociodemográficos del entorno que rodea a la empresa, son los siguientes:
1. Nuevos hábitos de consumo y estilos de vida.
2. Incremento de la inmigración.
3. Aumento/descenso de la tasa de natalidad.
4. Aumento/descenso de la tasa de mortalidad.
5. Aumento de la esperanza media de vida.
6. Incorporación de la mujer a la vida laboral.
7. Mayores niveles de endeudamiento por las familias.
8. Propensión al ahorro de las familias.
9. Nuevas formas de estructura familiar.
10. Mayor deseo de disponer tiempo para el ocio.
23
Ingresa al siguiente enlace donde encontrarás el video “El análisis del

entorno competitivo”:
https://www.youtube.com/watch?v=m5gbV7Qd9EI
Formato PESTEL
La plantilla por utilizar es muy práctica para llenar. Contienen tres columnas,
en la primera se encuentran los aspectos externos que serán analizados, la
segunda columna contemplará las diferentes “oportunidades” que cada uno de
los factores tiene para la organización y por último la columna de “amenazas”
donde se identificarán cada una de las amenazas que cada factor tiene para la
organización.
Factores externos Oportunidades Amenazas

Políticos
Económicos
Sociales
Tecnológicos
Económicos
Legales
En el siguiente enlace encontrarás el artículo y el video “Análisis PESTEL:

en qué consiste, cómo hacerlo y plantillas” de la página EAE Business
School:
https://retos-directivos.eae.es/en-que-consiste-el-analisis-pestel-de-
entornos-empresariales/
El diamante competitivo para entender el escenario nacional

Porter sostiene que las empresas más exitosas provienen de las bases
nacionales, que en sí mismas son fuertes y competitivas. Esto agudiza el instinto
de triunfo y brinda un valioso apoyo "grupal" de Industrias relacionadas e
igualmente exitosas que actúan como compradores y proveedores. La clave de
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esta teoría es un "diamante" de factores que convierten a algunos países en más

competitivos que otros.
Las cuatro aristas del diamante son:
a) Condiciones factoriales: La posición del país en cuanto a factores de

producción necesarios para competir en una determinada Industria.
b) Industrias relacionadas y de apoyo: La presencia o ausencia de industrias
proveedoras y de industrias relacionadas que son en sí mismas
Internacionalmente competitivas.
c) Condiciones de la demanda: La naturaleza de la demanda interna del
producto del servicio de la Industria y su grado de discriminación.
d) Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: Las condiciones que
rigen la forma en que se crean, organizan y gestionan las empresas, así
como la naturaleza de las rivalidades nacionales.
Una dura rivalidad nacional alimenta el éxito Internacional; por lo tanto, las
empresas obtienen una ventaja competitiva fuera de sus mercados nacionales
cuando sus propios países proporcionan un medio competitivo dinámico,
caracterizado por una acumulación de activos y aptitudes especializadas y por
un constante estímulo para superarse y mejorar los productos y procesos.
Modelo del diamante competitivo de Porter
Estrategia
Gobierno Estructura
Empresas
Factores Demanda interna
Sectores conexos y cadenas Azar

productivas
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El diamante es un modelo que explica el ambiente regional en el que nacen las

organizaciones y en el que aprenden cómo competir. En ese contexto
geográfico (nacional – regional - local) se desarrollan unos sectores económicos
(industrias), conformados por organizaciones productivas que fabrican o
prestan servicios y compiten directamente entre sí.
El sector es, entonces, la unidad económica básica donde se

construye la competitividad en una región o localidad. Por
tanto, el diamante es una herramienta de aprendizaje: organiza
todo el aprendizaje obtenido en la región y las ciudades
utilizadas como modelo o punto de referencia.
Utilizando el modelo de diamante, una organización productiva puede

entender la dinámica que resulta de la interacción de los cuatro atributos del
diamante de la industria (sector) a la que pertenece y la influencia o poder del
Gobierno y del azar. El diamante competitivo está constituido por los elementos
específicos que determinan la productividad del sector económico, en un
contexto y en unas circunstancias nacionales o regionales y locales.
Hacen parte del diamante:
 Los factores productivos: Se dividen en: naturales (básicos) o creados

(avanzados y especializados). Los factores básicos comprenden los recursos
naturales, el clima, la situación geográfica, la mano de obra no especializada y
semiespecializada y los recursos ajenos a largo plazo.
Los factores avanzados comprenden la moderna infraestructura digital de
comunicaciones de datos, infraestructura vial y energética, el personal
altamente especializado (tales como ingenieros titulados y científicos, así
como especialistas en informática y los institutos universitarios de
investigación en disciplinas complejas).
 Encadenamientos productivos y clúster: La presencia en una nación o región
de sectores competitivos que guardan conexión entre sí lleva
frecuentemente al nacimiento de nuevos sectores competitivos. Los sectores
conexos son aquellos en los que las empresas pueden coordinar o compartir
26
actividades de la cadena de valor cuando compiten, o aquellos que

comprenden productos que son complementarios.
Compartir actividades es algo que puede acontecer en el desarrollo de
tecnologías y en la fabricación, distribución, comercialización o servicio de
productos. Algunas formas de encadenamientos productivos son los
conglomerados, las aglomeraciones, los distritos industriales, las redes
empresariales y los sectores conexos (auxiliares y de apoyo).
 Las condiciones de la demanda: Creación de una demanda interna exigente
para consolidar el carácter competitivo del sector. Luego, la dinámica
competitiva le permitirá responder a una demanda mayor hasta llegar a los
mercados extranjeros.
Tres atributos genéricos son especialmente significativos: la composición de
la demanda interna (o naturaleza de las necesidades del comprador), la
magnitud y las pautas del crecimiento de la demanda interior y los
mecanismos mediante los cuales se transmiten a los mercados extranjeros
las preferencias domésticas de una nación.
El significado de los dos últimos depende del primero. La calidad de la
demanda interior es más importante que su cantidad a la hora de determinar
la ventaja competitiva.
 Estrategia y estructura de las empresas del sector: El cuarto determinante
genérico de la ventaja competitiva nacional en un sector es el contexto en el
que se crean, organizan y gestionan las empresas, así como la naturaleza de
la rivalidad interior. La competitividad en un sector determinado es la
expresión de las estrategias, las prácticas de la administración (gestión) y los
modelos organizacionales predominantes en el país o región. (Betancourt
Guerrero, 2014)
27
BIBLIOGRAFÍA
Betancourt Guerrero, B. (2014). Analisis sectorial y competitividad. Bogotá: Ecoe

Ediciones .
González Millán , J. J., & Rodriguez Díaz , M. T. (2019). Manual práctico de

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Hernández, Z. T. (2015). Administración Estratégica. Mexico : Grupo Editorial

Patria.
Magretta, J. (2015). Para entender a Michael Porter: guía esencial hacia la

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Maroto, J. C. (2017). Estrategia competitiva. ESIC Editorial.
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Obtenido de ELEMENTOS DE PLANEACIÓN ESTRATEGICA: : https://hopelc
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organizaciones. Madrid, España: Ediciones Díaz de Santos.
Rubio, L., & Baz, V. (2014). El poder de la competitividad. Madrid: CIDAC.
28

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