Planeamiento y Gestión de la

Educación

2022

Estudiante: Karen Andrea Ferreira. Prof. Dr. Guillermo Pérez

Gomar

C.I 3.362.3013-3

email: andreaferreira232@gmail.com
Sumario

1 Introducción
2 Las organizaciones escolares.
2.1 Dimensiones de las organizaciones escolares
2.2 Organizaciones Escolares y Formatos.
2.3 El cambio en las organizaciones escolares
3 Los cambios o innovación en las organizaciones
4 El liderazgo educativo.
5 Bibliografía.

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1 Introducción

Pensar el liderazgo como un elemento de cambio en los centros educativos

implica tener en cuenta diferentes aspectos que hacen el quehacer educativo
dentro de las diferentes instituciones educativas que forman parte de nuestro
sistema educativo. Entre los aspectos que se deben considerar encontramos una
diversidad de organizaciones, diferentes liderazgos, diversas planificaciones las que
son uno de los elementos fundamentales para concretar en territorio las acciones a
desarrollar donde se generan diferentes estrategias para ejecutarlas.
Para iniciar la reflexión sobre la temática se toman en cuenta los aportes de
diferentes autores, los que buscan mantener una coherencia entre la teoría y la
práctica, surgiendo de esta manera algunas interrogantes.
¿Pueden los líderes llevar adelante los cambios educativos? ¿Hasta qué punto
estos cambios trascienden las fronteras de una organización escolar?¿ Quiénes son
los verdaderos agentes de cambio en las organizaciones escolares? En los centros
escolares se llevan adelante reformas o el director como líder lleva adelante
mejoras en la institución?
A partir de lo expuesto anteriormente es importante definir a los centros
educativos, los mismos son instituciones que se encuentran enclavadas en el seno
de la sociedad. Se la define como institución, con una regularidad cultural
caracterizada por cierta organización ,con una estructura, roles y funciones que
se definen a través de metas y fines. Constituyen un todo integrado donde se
comparten, se distribuye información, responsabilidades de tiempos, espacios,
recursos regidos por una normativa que se da con cierta continuidad para
promover una educación de calidad. Para lograr eso se deben abordar planes,
proyectos, generar la participación, la comunicación y la formación de un equipo
de trabajo capaz de promover y sostener una gestión que aborde la
heterogeneidad, la diversidad e incluso aceptar un grado de incertidumbre.
La sociedad actual se encuentra en continuos cambios sociales y políticos
eso determina que se produzcan cambios que repercuten en la educación,
determinando que se repiense nuevas estrategias para mejorar las instituciones
y fortalecerlas, en palabras de Ines Aguerrondo “Las escuelas fortalecidas se
adaptan a las exigencias culturales del momento”.( Aguerrondo Inés, 2008. pág ).

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El equipo directivo, junto con todos los actores de la institución educativa y la
comunidad debe pensar en desarrollar e implementar estrategias para lograr una
buena comunicación, aprendizajes exitosos y la correcta resolución de conflictos,
atendiendo a las políticas educativas y la normativa vigente.
2 Las organizaciones escolares.

Las organizaciones escolares son aquellos centros donde se desarrollan algún

tipo de conocimiento y se llevan adelante los procesos de enseñanza aprendizaje,
pensar en una organización escolar en lo cotidiano implica pensar en un aula, en un
espacio donde se desarrolla la tarea educativa.
Comprender qué es una organización escolar implica hacer un recorrido para
conocer su evolución a lo largo del tiempo donde la misma ha pasado por diversos
modelos y formatos que se organizan y se estructuran de acuerdo a una normativa.
Dentro de la concepción de las organizaciones educativas implica no solamente
concebir la construcción física sino que implica reconocer sus habitantes y las
relaciones que se conjugan en ese universo singular que permiten comprender que
es una organización educativa con cultura propia donde abunda la diversidad y se
incorporan enfoques interpretativos de la realidad a partir de las situaciones
dinámicas que se suceden en su interior.
Varios autores han intentado definir las mismas, Max Weber considera a las
organizaciones como “sistemas sociales construidos sobre bases legales”(citado por
Rodríguez, E. p 36). Si se considera el pensamiento de Taylor y Fayol estos
definen a la organización escolar como una estructura administrativa con
características fabriles.
H. Ford contribuyó en la definición de las mismas con las características de
productividad, división del trabajo, disolución de la persona en su rol y en la
organización propias de la burocracia, inclusive llegó a crear un movimiento que
llevaba su propio nombre; movimiento fordista.
A partir de las definiciones de estos autores podemos afirmar que las
organizaciones escolares presentan características diversas englobando diferentes
puntos de vista. Esas organizaciones fueron evolucionando a medida que la
sociedad también cambia y evoluciona, las mismas también van cambiando.
Durante la Segunda Guerra Mundial estas tienen un auge, pasando a ser foco de
estudio de la psicología y la sociología. A lo largo del tiempo, en la década del 50

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se consolida un proceso de homogeneización. Recién en los años setenta se da
lugar a los cambios de paradigma consolidando el punto de vista epistemológico.
Esta perspectiva representada por Habermas con sus diferentes estudios rompe la
relación entre lo racional y las diferentes posturas de producción y conocimiento
existentes.
Las diferentes posturas de los diferentes autores mencionados permiten observar
que poseen diferentes concepciones para definir la organización, las mismas se
relacionan con el modelo político económico e industrial de la época, donde sus
representantes Taylor y Fayol representan una teoría clásica de organización, esto
se debe al marcado acento que se le da a los aspectos organizativos, de gestión,
priorizando lo material y no lo humano, algunos críticos la han llamado
organizaciones sin gente. M. Weber representa una teoría burocrática que desde el
análisis sociológico hay una legitimidad del poder que puede ser desarrollado por
diferentes líderes. Este autor considera que el poder legal es el más adecuado
debido a su legitimidad dada por la razón, la legalidad y el rigor científico.
En la actualidad definir las organizaciones como discontinuas implica considerarlas
fuera de una linealidad donde influyen la forma de organizarse, relacionarse, de
trabajar y la interacción de estas tres variables y los aspectos lingüísticos y
expresivos juegan un elemento crucial para determinar la participación en las
organizaciones, permitiendo además reconocer los procesos de autoreflexión.
2.1 Dimensiones de las organizaciones escolares

Pensar en nuestros centros educativos implica considerar que cada uno dentro del
subsistema al que pertenece posee una configuración con características
peculiares que implican una forma de conformarse con características culturales y
aspectos formales que hacen a cada institución.
Dentro de lo que implica la estructura de las centros cada uno posee una estructura
propia, por ejemplo si consideramos la Dirección General de Educación Inicial y
Primaria esta posee una estructura dividida en dos ciclo, donde el primer ciclo ocupa
desde nivel Inicial tres años a tercer grado y el segundo ciclo se compone de cuarto
año a sexto grado. Dentro de cada ciclo cada curso posee determinadas Áreas del
Conocimiento y disciplinas que conforman las áreas. Cada centro educativo adapta
y selecciona los contenidos de acuerdo a la normativa que permite que de acuerdo
a las características del grupo seleccione y priorice contenidos que serán

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abordados. Esta selección implica hablar de autonomía, autonomía dada por seudo
contratos que implican una toma de decisiones, aumento de libertad y poder
generar una mayor competencia dentro de la institución., esto no implica que cada
centro está regido por determinadas normas y reglamentos que hacen a la parte de
decisiones burocrática que tienen por fin general proteger a las personas que
forman parte de la institución.
Al referirnos a la dimensión cultural, debemos pensar en las múltiples personas que
forman parte de las organizaciones, donde se deben conjugar las diferentes
relaciones que se establecen, donde se conjugan valores, creencias, ideas que
forman parte de un entramado que permiten interpretar la vida escolar que se
desarrolla en el seno de cada institución generando de esta forma una interacción
entre cultura y estructura. Ninguna institución queda ajena a lo que sucede sino que
están relacionadas con lo político, social y cultural, esto implica no estar ajeno a lo
que sucede en la sociedad.
Cabe mencionar que dentro de las estructuras formales es importante tener en
cuenta los roles, los espacios, las estructuras físicas los tiempos que se conjugan
con las estructuras informales donde se debe enfatizar la comprensión de los
mismos para la mejora, prevaleciendo la conducta comunicativa que permite
describir el mundo real, valorando los aspectos humanos.

2.2 Organizaciones Escolares y Formatos.

Pensar las organizaciones escolares, implica pensar en el habitus mencionado por

Bordieu como las estructura donde se desarrollan las prácticas en cada una de
ellas y dentro de esa dinámica organizacional los niveles autonomía que se
encuentran para poder generar los cambios.
Pensar en los cambios implica tener en cuenta un nivel de autonomía, los formatos
y los agentes que pueden liderar esos cambios.
Dentro de los niveles de autonomía de las organizaciones escolares implica
reconocer que la autonomía es un principio de la gestión donde los centros pueden
tomar decisiones, no es un fin en sí mismo, sino un camino para mejorar la calidad
de la enseñanza, esto debe generar sentimientos de pertenencia, participación e
implicancia en las propuestas que allí se desarrollan. Cabe destacar que no se
puede dejar de pensar que la autonomía no está regulada por el marco jurídico que
es dado por la normativa de cada subsistema.

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A partir de la LUC1 recientemente aprobada en Uruguay el sistema educativo
uruguayo ha cuestionado esa autonomía que se pretende generar en algunos
aspectos por ejemplo en el que el director pueda seleccionar su colectivo docente.
Hablar de autonomía implica reconocer que existe una autonomía administrativa y
una autonomía pedagógica. En nuestro sistema la autonomía administrativa no es
regida por cada centro sino que obedece a un conjunto de normas establecidas por
un sistema jerárquico que lo rige.
La autonomía pedagógica en la DGEIP2se encuentra dada en la organización del
formato, implementación de la organización de las propuestas, implementación de
proyectos de mejora en los aprendizajes de forma que se pueda mejorar la calidad
de los aprendizajes, atender las necesidades, la diversidad de estudiantes que
concurren a las instituciones. Atender estas cuestiones implica pensar formas de
organización, adecuar agendas, desarrollar un trabajo colaborativo entre los
diferentes actores y desde el rol que cada uno desempeña para poder potenciar los
dispositivos y generar concreciones a nivel pedagógico pero también administrativo
sobre la calidad de los aprendizaje que se institucionaliza.
Reconocer el cambio de formato en un centro educativo, implica analizar y tener en
cuenta la población objetivo, analizar qué necesidades tienen los estudiantes del
centro, pensar en que se quiere incidir para luego poder instrumentarlo. Eso implica
pensar en formatos variables donde el rol docente juega un papel preponderante.
Hoy tenemos formatos de tiempo extendido, tiempo completo, el formato de la
escuela APRENDER, escuela común y de práctica, cada una de ellas pensadas
para atender una población objetivo. Dentro de cada una de ellas a su vez se
desarrollan microformatos, estos microformatos son necesarios porque la
singularidad de cada centro es diferente a la de otro y en cada uno existe una
cultura propia, los
Los microformatos atienden a la realidad de un aula, de un ciclo y son necesarios
para poder visibilizar y viabilizar los aprendizajes dentro de un contexto, dentro de
una situación en particular, esto implica también llevar adelante una educación
inclusiva para que todos tengan la posibilidad de aprender de acuerdo a sus
posibilidades. Generar estos microformatos implica tener autonomía para gestionar
la organización del centro no solo con más tiempo sino con propuestas diferentes

1
Ley de Urgente Consideración
2
Dirección General de Educación Inicial y Primaria

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dentro de ese tiempo. Al pensar propuestas diferentes juega un rol importante el
equipo docente, donde se desarrollan diferentes roles. Cabe preguntarnos si son los
diferentes roles del equipo docente los que generan el cambio o son los líderes los
que lo llevan adelante
2.3 El cambio en las organizaciones escolares

En cada centro educativo subyacen diferentes culturas, esto implica hablar de

procesos políticos y sociales que se dan dentro de la organización escolar, estos
procesos dan cuenta de las acciones que se van desarrollando en el accionar diario
de una institución que son llevados adelante por los miembros de esa comunidad
educativa, que a su vez la hace diferente a otras organizaciones. La cultura como
un elemento implícito en los centros escolares, puede ser un elemento que une o
separa convirtiéndose en un factor de consenso o de enfrentamientos para los
miembros de una organización escolar. Conocer el tipo de cultura que reina en
cada una, es fundamental para comprender la dinámica de la organización,
entender su funcionamiento y poder establecer posibles cambios.
La cultura organizacional es una forma propia de manifestarse, de comportamientos
regidos por normas, valores, ideales que permiten llevar adelante una forma de
trabajo.
La forma como los docentes conciben sus prácticas pedagógicas, y el trabajo con
sus pares o en equipo permiten visualizar el tipo de cultura que predomina, esa
forma de trabajo que realizan se refleja en la interacción que van a desarrollar con
sus estudiantes, familias y pares.
Entre las culturas que sobresalen en los colectivos docentes encontramos las
culturas del individualismo, las balcanizadas y las colaborativas.
Andy Hargreaves manifiesta que es importante “culturizar la escuela”(Hargreaves,
1991 p 20),esto significa modificar esa cultura, donde el docente trabaja aislado,
donde no comparte con el colectivo sus prácticas o trabaja en grupos muy cerrados
por ejemplo los docentes de un ciclo, de una disciplina donde hay y una marcada
competencia fragmentando las relaciones, dificultan la incorporación de cambio,
impiden generar y compartir prácticas exitosas determinando que los cambios y la
innovación queden segmentados en un aula o a un grupo de docentes.
Enfatizar la reculturización implica considerar una cultura cooperativa y
colaborativa, estas permiten que unos apoyen a otros, generar experiencias,

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compartir prácticas, socializar experiencias generando la democratización entre los
colectivos.
Pensar en una cultura colaborativa, implica pensar en cambios, pero los cambios no
siempre se dan si esta cultura no se desarrolla para ampliar responsabilidades,
aumentar los logros, flexibilizar formatos, ampliar la creatividad, generar autonomía
para ello es necesario llevar adelante articulaciones en los tiempos y espacios de
cada institución de forma que todo el colectivo pueda liderar esos procesos y no
solamente algunos actores de la institución., para ello es necesario que la figura de
los directivos pueda ir generando el proceso que se desarrolla para establecer una
verdadera cultura colaborativa, la que pasa por varias etapas hasta lograr
consolidarse.
Implementar una cultura cooperativa y colaborativa requiere pensar estrategias y
abordar qué expectativas y motivaciones así como ir superando las diferentes
etapas hasta lograr los cambios que se generan de lo particular a lo general.

3 Los cambios o innovación en las organizaciones

Dentro de las organizaciones escolares a menudo nos preguntamos si son viables

las reformas y a quién conciernen esos cambios. Pensar la reforma dentro de una
organización escolar implica pensar desde dónde parte esa necesidad y esto implica
pensar que las reformas son la única manera de cambiar las organizaciones implica
considerar que la organización escolar es estática y que en el interior de las
instituciones los diferentes actores que la conforman no tienen una visión de lo que
necesitan. Los cambios dentro de las instituciones se llevan adelante cuando estos
son sentidos por sus actores, generan una motivación que les permite llevar
adelante determinados objetivos que pueden ser compartidos por una parte del
grupo o por todo el grupo.
Considerar los cambios en las propuestas de los centros educativos implica generar
que todos los actores puedan entender la necesidad de todos los agentes
involucrados y eso implica que haya un grupo de personas que lideren este proceso
y para eso es importante considerar y manejar las expectativas que el grupo
deposita en esa acción, las ideas que caracterizan esa propuesta, la motivación
que cada uno trae frente a esas ideas y visión de cambio así como el compromiso
que cada uno lleva adelante con la propuesta son fundamentales para que este se

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desarrolle. No basta con tomar la decisión de cambiar determinados aspectos en la
organización, sino que la decisión debe ser acompañada de un sentir colectivo,
donde cada uno se sienta parte de esa transformación que trae el cambio ya sea de
carácter organizativo o pedagógico.
4 El liderazgo educativo.
Dentro del universo singular de las organizaciones escolares encontramos
diferentes actores que aparecen enmarcados en la institución,uno de ellos, el
director. Este constituye uno de los pilares fundamentales para la cotidianeidad del
centro, muchas veces es la cara visible de la institución.Como actor clave sus
pensamientos y acciones son las que dejan huellas e impactan en el accionar diario,
el cual asume roles desde una multifuncionalidad llevando adelante una tarea
desafiante y enriquecedora.

La gestión educativa permite que el director visualice la toma de decisiones, en

cómo se organizan tiempos, espacios, recursos y se gestionan aprendizajes,
porque cuando no se sabe qué hacer, es necesario pensar para hacer y hacer
volviendo a pensar” (Blejmar, 2005 pág ).

Hablar del liderazgo implica pensar desde donde se le puede visualizar y eso
concierne en darle una mirada hacia un liderazgo pedagógico lo que implica abordar
los aprendizajes, también esa mirada puede estar hacia el liderazgo distribuido o
también puede ser vista desde un liderazgo hacia la justicia social. Dentro del
liderazgo en las organizaciones escolares este apunta a la mejora de los
aprendizajes, esto implica pensar qué se puede hacer para dinamizar las escuelas
en busca de una mejora. Partiendo de esto se hace necesario redefinir propuestas
más contextualizadas y localizadas para dar respuesta a las necesidades, esto
implica dejar de lado la función burocrática y gerencial que se le había destinado
para hacer frente a la complejidad y diversidad presente en las instituciones, esto
implica pensar nuevas formas de gestiones, dentro de una horizontalidad que
impliquen a todo el personal para garantizar la inclusión, la participación y dar
respuestas más contextualizadas a las necesidades educativas de la población
estudiantil.

El liderazgo constituye la clave para que se puedan crear las condiciones para que
funcione una comunidad de profesionales y que no se instituyen solamente en

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aulas o en aulas aisladas, lo ideal es que se institucionalicen en toda la organización
escolar.

Dentro de las direcciones escolares para lograr lo anteriormente propuesto deben

enfrentar dos dificultades para llevar adelante el liderazgo: la primera dificultad es:
“superar la concepción tradicional y burocrática de los modelos funcionales
positivistas y la segunda está relacionada con el concepto de autoridad”(Escudero y
Yañez 1991 p 312- 313). La base de la segunda dificultad se basa en el rechazo
hacia el ejercicio arbitrario del poder. Tomando en cuenta estas dos dificultades es
necesario retomar algunos conceptos que se encuentran dentro de las
organizaciones que están relacionados con el liderazgo entre ellas la autoridad,
poder e influencia.

El liderazgo es una actividad que permite movilizar, influir y compartir con otros
las metas y objetivos a alcanzar. Algunos autores consideran que el liderazgo es
una competencia que puede ser aprendida y desarrollada. La formación de esa
habilidad no se desarrolla en un solo individuo sino que el liderazgo se enfoca
hacia otros actores institucionales que conforman el contexto y la cultura de la
organización donde hay cierta influencia a través de una visión que tiene
características globales dinámica y compleja. En general los diferentes actores
tienden a seguir a personas que puedan ayudarlos a cumplir con sus objetivos. En
palabras de Fullan los líderes afanan su labor en la creación de nuevas
oportunidades que permitan compartir y aprender lo aprendido para poder
transformar el contexto donde se actúa. Al considerar estos aspectos surge y nos
lleva a reflexionar que no siempre el director es un líder, pero un líder puede ser un
director.

Si es importante definir que el director dentro de la institución educativa tiene

autoridad, la autoridad se define como un poder legítimo que se le brinda a un
integrante de la organización en función a un cargo y respaldado por una
normativa formalmente reconocida dentro de la organización. Cabe destacar que
este no es el único poder que existe dentro de una organización, también se debe
reconocer el poder que se desarrolla de acuerdo a las características personales de
las personas por ejemplo el que tienen determinados miembros por sus
conocimientos, sus habilidades, por la forma de comunicación que establecen con

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otros miembros. Este poder es el que se relaciona con el concepto de liderazgo. El
director como líder debe conciliar la autoridad y el poder para poder ejercer el
liderazgo entre los actores que conforman la organización.

Para llevar adelante el liderazgo el director debe conjugar acciones donde se ponen
en juego las relaciones interpersonales dentro del grupo, pero además tiene que
llevar adelante el cumplimiento de una normativa que rige la organización. Fiedler
establece que: “la influencia del líder sobre el grupo depende de su estilo
personal, la orientación hacia las tareas que se desarrollan , la posición que se
ejerce en la estructura organizativa y también hacia las personas” Esta relación se
vincula estrechamente con el poder.

Para dar respuesta a las interrogantes planteadas es necesario pensar al director

como un líder que posee una posición estratégica para articular y garantizar los
aprendizajes, la organización y la administración del centro. Frente a ese triángulo
es necesario dinamizar, apoyar, animar a que se desarrollen progresivamente
propuestas que se encaminan al cambio. Considerando estos aspectos Burns
menciona que frente a las innovaciones tenemos dos tipos de líderes el
transaccional y el transformador cada uno con características propias que buscan
la mejora y la innovación dentro de la organización escolar. Personalmente
considero que el director como líder debe tener ambas características donde en
algunos momentos debe prevalecer el transaccional y en otros el transformador
porque muchas veces dentro de la institución es necesario transar con otros actores
para lograr determinados objetivos y en otros se debe actuar como transformador.
Dentro de lo transaccional es importante tener en cuenta que hay cuestiones que no
se pueden llevar adelante debido a que en algunas cuestiones se encuentra
supeditado a una normativa, donde la autonomía que tiene cada institución que se
encuentra pautada, con cierto límite que establecido por la normativa vigente.

Para llevar adelante la mejora en la institución es importante tener claramente

definidos los objetivos y las metas que se apuntan en el proyecto o en el plan de
mejora que se pretende instrumentar y para ello es importante definir la
problemática, tener una planificación de las acciones que se pretende llevar
adelante y en qué dimensión de la organización escolar se pretende desarrollar esa
mejora. Poder definir claramente si la mejora que se propone es desde lo

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organizativo, desde lo administrativo o desde lo pedagógico , supone poder tener
una visión global y holística del centro educativo generando que se pueda
establecer la distribución equitativa en el tiempo destinado a cada una de las
dimensiones, donde se debe privilegiar el pedagógico.

Esta visión del centro no puede ser unilateral sino que debe ser participativa y
colaborativa entre todos los miembros, esto se hace posible habilitando espacios de
participación de los diferentes actores de la comunidad educativa. Habilitar la
participación y la colaboración implica hablar de un liderazgo distribuido, donde se
piensa que mejorar y cómo hacerlo.

Llevar adelante la mejora dentro de la institución implica reconocer la capacidad de

acción que se tiene a través de las prácticas que se desarrollan en las mismas
contando con el apoyo de los diferentes actores de la comunidad y la necesidad de
definir el plano de acción de las mejoras. Actualmentelas mejoras implican poner en
el tapete de discusión los liderazgos pedagógicos y el rol del director como líder
pedagógico y cómo se pueden producir las mejoras en las organizaciones
escolares.

Generar mejoras implica destinar mayor tiempo a cuestiones de orden pedagógico,

frente a esto debemos decir que en las organizaciones escolares se llevan adelante
dos tipos de pedagogías, “las pedagogías ricas y las pedagogías pobres”. Las
pedagogías pobres son todas aquellas que tienen relación con lo burocrático, con lo
administrativo, con las reparaciones de los locales, mientras que las pedagogías
ricas son aquellas que se encuentran en relación con los aprendizajes, con el
acompañamiento del colectivo docente, implica destinar un mayor tiempo a las
prácticas que se llevan adelante en la institución. Si bien ambas son importantes, las
primeras ocupan mayor tiempo . Dentro nuestra educación pública y desde una
mirada a la educación primaria, el director cumple múltiples funciones que
involucran (compras, administrar comedores, contratar funcionarios de limpieza,
realizar beneficios para lograr rubros para reparaciones menores, gestionar
actividades de índole administrativo entre otras), si bien todas son importantes el
tiempo destinado a desarrollar una mirada sistémica se ve reducido lo que no
beneficia la mejora de las práctica pedagógicas que se llevan adelante en el centro
educativo, destinando menor tiempo en acompañar a las propuestas pedagógicas,

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a los colectivos en las aulas; espacio donde se generan la mayor parte de los
cambios.

Si bien la dimensión organizativa y administrativa juegan un papel importante en el

proceso de mejora están sujetos al rol que puedan desarrollarse desde los
liderazgos en estos son fundamentales, permitiendo que dentro del proceso se
pueda destinar mayor tiempo a la mejora pedagógica que es la que en este
momento está siendo mayormente cuestionada.

Ante los innumerables fracasos en la educación, se ha percibido al liderazgo como

una clave para generar la mejora educativa. Dentro de los diferentes tipos de
liderazgo encontramos el liderazgo pedagógico o para el aprendizaje, el liderazgo
distribuido y el liderazgo para la justicia social. Actualmente el liderazgo no recae
solamente en la figura del director y este como único agente con poder para
generar el cambio, sino que el cambio hoy se espera desde otros agentes que
forman parte de la comunidad educativa y para ello es necesario hablar de un
liderazgo distribuido o compartido .

Considerar el liderazgo compartido como un elemento para la mejora educativa

implica pensar en lo que se puede hacer aquí y ahora , cómo dinamizar las
escuelas para lograr buenos aprendizajes entre todos los estudiantes. A partir de
esta perspectiva el liderazgo educativo se vincula con la mejora, la dinámica de
nuestra época hace que las estructuras escolares puedan dar cuenta y hacer frente
a las complejidades del momento, es decir que la escuela pueda dar respuesta
desde lo contextual a las necesidades imperantes. Esto implica desarrollar
propuestas en la horizontalidad de forma que se atiendan a las necesidades desde
lo equitativo, garantizando el acceso pleno, la participación y brindando a cada uno
lo que necesita de acuerdo a sus necesidades y sin generar masificaciones.

El desarrollo de esta postura no puede quedar a la libre autonomía de los centro,

sino que se necesitan apoyos, recursos implica reconocer que se necesita contar
con el impulso de la verticalidad es decir recibir apoyos que provienen del propio
sistema y los cuales deben estar incrementado por la políticas educativas.

Las instituciones deben aprender a trabajar y a desarrollarse de forma acoplada, no

en forma solitaria, el trabajo compartido genera articulación , confianza y nuevas

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formas de enseñar y aprender, donde se genere el liderazgo para configurar el
centro como una comunidad de aprendizaje surgiendo de esta forma el liderazgo
distribuido, el cual va permitir el desarrollo desde la horizontalidad y favoreciendo
una transformación progresiva, lo poniendo en diálogo la cultura escolar y la cultura
hegemónica que viene desde la verticalidad.

Retomando las interrogantes planteadas es importante considerar el liderazgo

distribuido como un elemento de mejora dentro de las organizaciones escolares,
esto conlleva a pensar cuál es el rol de los directores dentro del liderazgo
distribuido. Para dar respuesta a estas inquietudes es importante considerar que el
director es el que habilita desde su rol, que posee autoridad y poder. La
conformación de ese liderazgo distribuido permite crear una sinergia desde su
posición estratégica siendo su persona que actúa como garante.

Si consideramos las palabras de Blanco el que expresa que “Participar en la

transformación de la escuela desde dentro, apoyándose en el saber elaborado
dentro de ella como palanca para la acción , es lo que han hecho algunas maestras
y algunos maestros innovadores, pertenecientes o no a grupos organizados de
renovación pedagógica” (Blanco, N. pag 378), esto implica reconocer que la mejora
parte desde la propia institución donde la cultura institucional es un factor de fuerte
incidencia para que las propuestas tengan éxito, pero asignar ese valor
determinante a la cultura escolar no supone únicamente promover la participación
de los equipos docentes y así asegurar un cambio. La cultura como tal tiene un
carácter histórico que trasciende a las personas, es un legado que se transmite de
colectivo a colectivo, y se constituye en parte de la identidad de cada centro. Su
potenciación, modificación o adecuación a nuevos desafíos requiere acciones
estratégicas, (no sólo operativas como consultas participativas) que, si es necesario,
favorezcan el proceso de cambio en sus etapas de negación, resistencia,
aceptación para lograr la integración de la Reforma o producir nuevas propuestas
que respondan con más efectividad a la necesidad de cambio. En ese proceso es
fundamental el acompañamiento del liderazgo distribuido puesto que diferentes
actores asumen diferentes responsabilidades desde una práctica colectiva que
propicia ideas y continuidad de esos cambios a través de una planificación donde
cada uno asume un rol.

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La planificación tiene como cometido llevar adelante un cambio, donde es necesario
gestionar ese cambio teniendo en cuenta diferentes elementos según el paradigma
o modelo que se tenga presente dentro de sus prácticas. No cabe dudas que la
planificación ha tenido una fuerte influencia de lo político económico y social donde
hay una conjunción entre lo epistemológico y lo pedagógico.

Tomando en cuenta lo mencionado Victor Flores y desde la experiencia he

observado que algunas de las dificultades que se plantean en las planificaciones
están dadas en delimitar el problema sobre el que se quiere actuar, reflexionar sobre
el mismo y considerarse muchas veces parte de este, es una cuestión que el
docente no tiene en cuenta. Generalmente los docentes nos posicionamos fuera
del mismo o ajeno a la situación que lo genera. Otro aspecto que genera dificultad
es el abordaje colaborativo, generalmente ese plan de acciones que se pretende
llevar adelante es dirigido y elaborado por algunos y debe ser ejecutado por varios
o todos, esto genera que no sea un sentir colectivo donde los intereses, propósitos y
valores que generan cierta resistencia , boicot o poco apoyo para que se pueda
ejecutar. Considero que esa dificultad se presenta debido a que muchas veces el
proyecto institucional no es elaborado por todos y si por algunos actores del centro
educativo, eso genera dificultad para llevar adelante. Un momento que genera
mucha controversia en los colectivos y por qué no una dificultad es el momento de
evaluar los conocimientos que fueron planificados y fueron llevados adelante en los
procesos de enseñanza aprendizaje y los resultados esperados , pues muchas
veces no se logra dar cuenta de ese proceso que se viene desarrollando a partir de
las acciones planteadas en la planificación del proceso.

Para lograr los cambios no basta solamente con planificar y darle participación a
todos los actores, sino que es necesario dentro de la misma dar una respuesta
satisfactoria a las necesidades de la planificación de la educación en la sociedad de
hoy. Una respuesta que cada vez cobra más fuerza es la formación de una
comunidad profesional de aprendizaje, que permite reforzar y compartir

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conocimientos y prácticas docentes, enriquecidas por los aportes de todos los
profesionales que las conforman. para ello hay que determinar entre lo urgente y lo
importante, previendo los escenarios donde se llevará adelante el cambio. Desde
esta perspectiva el o los líderes deben dar respuesta a las acciones y expectativas
colectivas focalizando las culturas colaborativas, la profundización y la focalización
de los aprendizajes,además de generar el comprometimiento con la mejora
continua.

5 Bibliografía.
Blanco, N. ( 2005) Innovar más allá de las reformas. Reconocer el saber de la escuela.
Revista Electrónica Iberoamericana sobre Calidad y Cambio en la
Educación. Vol 3. N°1
Bolívar, A. (2000) .Los centros educativos como organizaciones que aprenden. Ed: La
Muralla. Madrid
Bolívar, A (2013) Liderazgo para el aprendizaje. Liderazgo Distribuido. Revista Fuente p15
60
Escudero. J. El conocimiento Acumulado .Cuadernos de Pedagogía N°319.
Escudero. J (1991) Los desafíos de las reformas escolares. Ed. Arquetipo. Sevilla
Pérez, G. La matriz insonora del cambio educativo: La organización escolar.
Perspectivas para su investigación.
Pérez, G. Formatos pedagógicos y formato organizacional escolar: Una tesis
Provisional y cuatro hipótesis posibles

16
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