Liderazgo Norte Apd. Cuad

EMS
Educación
media superior
INSERCIÓN
Directores A LA FUNCIÓN
EDUCATIVA
FASE II
El liderazgo que tiene

por norte el aprendizaje
Cuaderno para la reflexión
Bachillerato general
Bachillerato tecnológico
Profesional técnico bachiller
EMS
Educación
media superior
El liderazgo que tiene

por norte el aprendizaje
Cuaderno para la reflexión
El liderazgo que tiene por norte el aprendizaje. Cuaderno para DIRECTORIO
la reflexión JUNTA DIRECTIVA
Primera edición. 2023 Silvia Valle Tépatl

ISBN: 978-607-8915-15-6 Presidenta
Coordinación general María del Coral González Rendón

Susana Justo Garza y David Cruz Velasco Comisionada
Coordinación académica Etelvina Sandoval Flores

Jorge Luis Lavín García y Alejandro Octavio Delgado Caballero Comisionada
Redacción Florentino Castro López

Gabriela Corona Linares, Osvaldo Cuautle Reyes, José Humberto Comisionado
González Reyes, Patricia Guerra Limón, Linda Cristina
Navarro Zúñiga, Dulce Anel Nequiz Aparicio, Claudia Olivares Oscar Daniel del Río Serrano
Hernández, Ulises Sandoval Velázquez Comisionado
La Comisión Nacional para la Mejora Continua de la Educación Armando de Luna Ávila

agradece la generosa colaboración de directivos de educación Secretaría Ejecutiva
media superior, autoridades educativas, consejeros técnicos y
Laura Jessica Cortázar Morán
ciudadanos de Mejoredu que contribuyeron con sus comentarios
Órgano Interno de Control
y sugerencias a la elaboración de El liderazgo que tiene por norte el
aprendizaje. Cuaderno para la reflexión.
D. R. © Comisión Nacional para la Mejora Continua de la TITULARES DE ÁREAS

Educación. Barranca del Muerto 341, col. San José Insurgentes,
alcaldía Benito Juárez, C.P. 03900, México, Ciudad de México. Francisco Miranda López
Evaluación Diagnóstica
Coordinación general Gabriela Begonia Naranjo Flores

Juan Jacinto Silva Ibarra. Director general Apoyo y Seguimiento a la Mejora
Continua e Innovación Educativa
Coordinación editorial
Blanca Estela Gayosso Sánchez. Directora de área Susana Justo Garza
Vinculación e Integralidad del Aprendizaje
Editor responsable
José Arturo Cosme Valadez. Subdirector de área Miguel Ángel de Jesús López Reyes
Administración
Editora gráfica responsable
Martha Alfaro Aguilar. Subdirectora de área
Corrección de estilo
Edna Erika Morales Zapata. Jefa de departamento
Formación
Jonathan Muñoz Méndez. Jefe de departamento
Fotografía de portada
© Mejoredu. Juan Carlos Angulo
Ilustraciones de interiores
freepik.com, storyset.com, freesvg.com (modificadas).
Hecho en México. Prohibida su venta.
La elaboración de esta publicación estuvo a cargo del Área

de Vinculación e Integralidad del Aprendizaje.
El contenido, la presentación, así como la disposición

en conjunto y de cada página de esta obra son propiedad
de Mejoredu. Se autoriza su reproducción parcial o total
por cualquier sistema mecánico o electrónico para fines
no comerciales y citando la fuente de la siguiente manera:
Comisión Nacional para la Mejora Continua de la Educación

(2023). El liderazgo que tiene por norte el aprendizaje. Cuaderno
para la reflexión.
Índice
Presentación �� 4
Introducción �� 5
1. La complejidad de la práctica directiva �� 8
2. Hacia un liderazgo centrado en el aprendizaje �� 22
3. Toma de decisiones reflexivas �� 38
4. Manejo del tiempo �� 53
5. Planeación participativa �� 70
Mi álbum. De imágenes y emociones �� 84
Referencias �� 89
4 El liderazgo que tiene por norte el aprendizaje. Cuaderno para la reflexión
Presentación
La Comisión Nacional para la Mejora Continua de la Educación (Mejoredu) asume el mandato

constitucional de revalorar a las maestras y los maestros como agentes fundamentales del
proceso educativo y su derecho a la formación y desarrollo profesional. Atiende esta respon-
sabilidad jurídica al diseñar programas de formación continua e intervenciones formativas
que reconocen y fortalecen sus saberes y conocimientos, promueven procesos de reflexión
sobre du práctica, consideran el contexto sociocultural donde laboran e impulsan el trabajo
colaborativo.
La inserción a una nueva función educativa es una etapa significativa para quienes inician
su práctica directiva, debido a que, en los primeros años en que ejercen esta función, las y
los directores experimentan tensiones entre lo que aspiran lograr en el plantel a través de su
nuevo cargo y los desafíos que enfrentan en la dinámica interna de la comunidad escolar a la
que se incorporan (Weinstein et al., 2016). Esta etapa de la formación continua es clave porque
permite la adquisición de nuevas experiencias y la movilización de saberes y conocimientos,
así como el desarrollo de una identidad profesional hacia su función, aspectos que guiarán
su práctica directiva en adelante (Tejada et al., 2017; Marcelo, 2008; Vaillant, 2019).
En este contexto, Mejoredu puso a disposición de las autoridades de educación media superior,
de las autoridades de educación media superior de los estados, de la Ciudad de México y de los
organismos descentralizados el Programa de formación para la inserción de directivos 2021-2026.
Educación media superior y, como parte de éste, la intervención formativa (IF) El liderazgo que tiene
por norte el aprendizaje, con el siguiente propósito: que los directores en la etapa de inserción
al bachillerato general, al bachillerato tecnológico y como profesional técnico bachiller mues-
tren apertura al cambio para ejercer un liderazgo y toma de decisiones que tengan como guía
el aprendizaje de la comunidad escolar a partir del trabajo colaborativo entre docentes. La
IF se desarrolla mediante el dispositivo Taller.
En este marco, el Cuaderno para la reflexión fue diseñado para que, como participante en la IF,
cuente con un recurso de apoyo que guíe el desarrollo de las actividades previstas y facilite
su aprendizaje.
Al poner en sus manos este material para la implementación de la IF, Mejoredu refrenda
Directores
su compromiso con las directoras y los directores para avanzar hacia alternativas de forma-
ción continua que recuperen la riqueza de sus voces y superar visiones instrumentalistas y
carenciales de la práctica directiva, a fin de contribuir a garantizar el derecho de niñas, niños,
adolescentes y jóvenes a una educación de excelencia.
Educación básica |
Junta Directiva de la Comisión Nacional

para la Mejora Continua de la Educación
El liderazgo que tiene por norte el aprendizaje. Cuaderno para la reflexión 5
Introducción
Planificar es traer el futuro al presente para

que puedas hacer algo al respecto ahora.
alan lakein
El presente cuaderno para la reflexión constituye un recurso de apoyo para uso de los
directores1 de bachillerato general, bachillerato tecnológico y profesional técnico bachiller,
en su segundo año de servicio, y tiene por finalidad acompañar el desarrollo de las actividades
de formación propuestas en el taller de la intervención formativa El liderazgo que tiene por
norte el aprendizaje.
Dicha intervención formativa es parte del Programa de formación para la inserción de di-
rectivos 2021-2026. Educación media superior (Mejoredu, 2021), el cual se compone de los
documentos que se indican en la figura I.1
Figura I.1 Documentos que integran el Programa de formación para la inserción de directivos 2021-2026.
Educación media superior
Intervención formativa
Fase I Fase II
Programa
Convirtiéndome El liderazgo que tiene
de formación en el nuevo capitán por norte el aprendizaje.
para la inserción de este barco Intervención formativa
de directivos
2021-2026 Dispositivo formativo: Dispositivo formativo:
Encuentro Taller
Recurso para uso de los Recurso para uso de los

participantes en la IF: participantes en la IF:
Breviario Cuaderno para la

reflexión
Directores
Fuente: elaboración propia.

1 En Mejoredu nos interesa apoyar la equidad de género en todos sus aspectos, de ahí que procuremos emplear un
lenguaje incluyente. Sin embargo, para favorecer la fluidez del texto y sin dejar de lado donde sea oportuno el len-
guaje inclusivo, emplearemos el masculino, como es correcto en español, en la inteligencia de que de ningún modo
implica una consideración peyorativa para el género femenino.
En este cuaderno para la reflexión encontrará secuencias de actividades que le permitirán

ampliar y profundizar en sus saberes, conocimientos y experiencias mediante la reflexión indi-
vidual y el intercambio colectivo, reflexivo y crítico sobre la práctica directiva que se desarrolla
durante el segundo año en funciones, con el propósito de dar continuidad al fortalecimiento
de su labor directiva.
El taller y el cuaderno para la reflexión están organizados en cinco sesiones para ser trabajadas
durante dos semestres o un ciclo escolar:
1. La complejidad de la práctica directiva.
2. Hacia un liderazgo centrado en el aprendizaje.
3. Toma de decisiones reflexivas.
4. Manejo del tiempo.
5. Planeación participativa.
Los contenidos propuestos se desarrollan tomando al aprendizaje de la comunidad escolar

como norte de la práctica directiva, teniendo en cuenta que los docentes y el director continúan
aprendiendo y de esa manera contribuyen al aprendizaje de los estudiantes. En el mismo
sentido, es indispensable que se avance hacia una comunidad escolar participativa y una toma
de decisiones colaborativa.
En las actividades planteadas en el cuaderno para la reflexión se reconoce la importancia de la

participación de la comunidad escolar en las dinámicas cotidianas del plantel, a partir del análisis
de casos, la lectura analítica, la construcción de ideas a través del intercambio colegiado, pero,
sobre todo, de la experiencia de quienes participen en el taller; es decir, los conocimientos
y saberes que los directores han adquirido en su quehacer cotidiano.
Se propone que el taller sea desarrollado de forma presencial y con el apoyo de un coor-
dinador se logre el intercambio, la discusión y reflexión organizados sobre los saberes y
conocimientos de los directores. Cada sesión tendrá una duración de seis horas, tiempo
destinado para el desarrollo de las actividades del taller. Además, en el periodo entre sesiones
los participantes elaborarán el álbum fotográfico denominado De imágenes y emociones, en
el que podrán expresar, a través de fotografías y relatos, sus experiencias, emociones y
Directores
reflexiones dentro y fuera del taller.
A lo largo de este cuaderno para la reflexión encontrará actividades de diferente índole, las
cuales podrá identificar con los siguientes iconos.
Actividades con la finalidad de “romper el hielo” para generar un ambiente

cálido y relajado; permitiendo con ello, de forma lúdica, tener un acercamiento
inicial a los contenidos que se trabajarán en la sesión.
Para comenzar
Actividades que implican el análisis de casos sobre situaciones relacionadas

con la práctica directiva para establecer una postura ante ellos e iniciar el
proceso reflexivo sobre la propia práctica.
Otras miradas
Actividades que llevan a los directores a mirar su práctica para reflexionar

y narrar sobre ella, ya sea de forma escrita u oral.
A partir de mi
práctica
Actividades para compartir con otros las reflexiones individuales y fortalecer

de manera colectiva saberes y conocimientos.
Reflexiono
y comparto
Actividades para realizar narraciones escritas sobre situaciones específicas

y significativas en la práctica de los directores.
Recuperar Se realizan en el periodo que existe entre sesiones.
mis saberes y
experiencias
Actividades referidas a la construcción de su álbum De imágenes y emociones.

Se realizan en el periodo que existe entre sesiones.
De imágenes y
emociones
Directores
Para los tiempos transcurridos entre sesión y sesión se proponen algunas acciones que podría
implementar en su práctica cotidiana y al interior de su plantel con la finalidad de conti-
nuar con su proceso de formación. Dichas pautas se identifican en recuadros denominados
“Manos a la obra”.
Será la autoridad de su servicio educativo quien notifique los momentos y espacios para la
realización del taller.
1. La complejidad
de la práctica directiva
La función directiva es compleja pues atiende a demandas de diferente índole como el estable-
cimiento de metas, la gestión de los recursos, la organización, el involucramiento de la cultura
escolar y el contexto en el que se ubica el plantel. Para atender dichas demandas los directores
requieren desarrollar diversos conocimientos y saberes, así como reconocer la importancia de
su función dentro y fuera del plantel.
En esta sesión se pretende que los directores reconozcan y reflexionen sobre las funciones que
desempeñan de forma cotidiana, sobre todo las que les son difíciles de atender, compartiendo su
sentir al respecto con sus colegas, a fin de resignificar paulatinamente el sentido de su práctica.
Para comenzar
¿Cuál de las siguientes imágenes representa mejor cómo se siente hoy?
1 2 3
4 5 6
Directores
7 8 9
10 11 12
Anote el número de imagen y explique brevemente porqué la eligió. Comparta sus respuestas
con los compañeros del taller.
Directores
Otras miradas
De manera individual lea el testimonio “Mi arribo al plantel”.
Mi arribo al plantel
Sergio era un profesor con quince años de experiencia como docente de educación media
superior, que desde hace ocho meses fue promovido al cargo de director en un plantel distin-
to al que había trabajado en los últimos años. Su propósito principal era que los estudiantes
desarrollaran las competencias necesarias para continuar con sus estudios, además de poner
énfasis en el fortalecimiento de los valores de toda la comunidad.
Una mañana mientras se dirigía a su oficina se encontró con Ana, profesora de Física, quien
con voz fuerte exclamaba al caminar:
—¡No puede ser! esto es el colmo, ya no soporto a este grupo.
Preocupado, Sergio se acercó y le preguntó que sucedía.
—Es lo mismo de siempre, este grupo es muy indisciplinado y no he podido terminar de dar
mi clase.
Sergio le indicó a Ana que debía entregar algo urgente, por lo tanto, no podía detenerse en ese
momento, pero la vería más tarde para hablar del problema.
Justo antes de entrar a su oficina lo detuvo Manuel, el encargado del laboratorio de com-
putación, quien le recordó que debían ponerse de acuerdo para recibir el equipo nuevo que
después de tanto esperar llegaría a la escuela. Sergio le dijo que no se preocupara pues lo re-
cordaba. Manuel aprovechó para decirle:
—He escuchado que algunos de los profesores están molestos porque se le dio prioridad al
Directores
equipo de cómputo mientras los laboratorios de ciencias cada vez tienen menos insumos.
—¡Lo veremos después! —exclamó Sergio. Cuando por fin llegó a su oficina vio en su escri-
torio el reporte de las últimas evaluaciones, afortunadamente, el índice de reprobación había
disminuido un poco. Con esa noticia en la mente Sergio encendió su computadora y se dispu-
so a revisar los formatos que debía enviar ese día a la Dirección General.
Desde que tomó el cargo, Sergio se mostraba muy motivado por este nuevo desafío, pero desde
los primeros meses se dio cuenta de que su tarea sería más compleja de lo que pensaba.
Después de estar un año en su función, narre si se siente o no identificado con el testimonio

de Sergio, porqué y qué haría para responder a las situaciones vividas por este director.
Directores
A partir de la respuesta anterior en reunión general comparta sus reflexiones y apunte las ideas
que considere importantes de recuperar para aplicar en su práctica directiva.
Directores
A partir de mi práctica
A continuación, describa cómo es un día en su práctica como director. Intente centrarse en

aquellas tareas que son más frecuentes y ocupan mayormente su tiempo y atención.
Antes de llegar al plantel yo…
Cuando llego lo primero que hago es…
A lo largo del día mis principales actividades son…
Al finalizar mi jornada yo…

Directores
Comparta en reunión general sus reflexiones sobre las tareas que para usted sería importante
ajustar o cambiar en la jornada de actividades que describió.
Otras miradas
Continúe de manera individual con la lectura de la segunda parte del caso de Sergio, “Las cosas
se complican”.
Las cosas se complican

Sergio apenas llevaba unas horas trabajando en su oficina cuando Rocío, integrante de su equi-
po directivo, entró para hablar sobre los pendientes que tenían.
Medio
Alto
—Por el momento estoy ocupado, debo terminar de llenar estos formatos porque hoy es la
fecha límite para enviarlos, — explicó Sergio.
—Pero esto tampoco puede esperar, ya nos hablaron de las oficinas centrales y debemos
enviar nuestro Plan de Mejora Continua a más tardar mañana y no lo hemos concluido, —res-
pondió Rocío.
— Pídele ayuda a alguien más y termínenlo, —ordenó Sergio— además, la Academia de Espa-
ñol se comprometió a realizar uno de los apartados y no lo ha entregado.
En ese momento, llegaron Ana y otros tres profesores:

Directores
Ana comentó —Ya hablé con los otros profesores del grupo B y estamos de acuerdo en que se
debe hacer algo con su indisciplina, es imposible…
Ella no puede terminar su frase porque se escucha mucho ruido afuera, todos salen corriendo
y se dan cuenta que hay una fuga de agua y los estudiantes aprovechan para mojarse entre
ellos.
–Sergio mira su reloj. Ya son las 12:00 p.m.

De manera individual reflexione y narre lo que le provoca la situación descrita.
Desde su función directiva reflexione sobre qué es para usted lo importante y qué es lo urgente
en su función directiva y escriba cómo atiende estos dos aspectos de su trabajo.
Para mí lo urgente puede ser:
Para mí lo importante es:

Directores
En reunión general comparta sus respuestas con la finalidad de reflexionar sobre qué hace
como director para anticipar y atender los problemas que se le presentan en el plantel. Apunte
las ideas que pueda implementar en él.
A veces se nos complica detenernos a hacer un recorrido del día a día; en otras ocasiones
Manos a la obra
planeamos las acciones necesarias para la mejora del plantel, pero no resultan o surgen
situaciones que no esperábamos.
Acérquese con sus compañeros directivos y docentes, dialogue con ellos sobre las
acciones importantes para la mejora del plantel, cuáles están funcionado y hay que
impulsar y cuáles no están funcionando.
Directores
Reflexiono y comparto
Imagine que logra inventar un robot-director que hace por

usted algunas funciones directivas. Considere que son má-
quinas programables.
A continuación, desde su función directiva escriba algunas

actividades que delegaría al robot-director y las que usted
seguiría realizando.
Actividades que delegaría Actividades que seguiría realizando
Mencione el o los criterios que seleccionó para definir la distribución de las actividades antes
descritas.
Directores
En reunión general reflexione y comente con sus compañeros las razones que los llevaron a
elegir el o los criterios al momento de distribuir las actividades.
A continuación, escriba una reflexión sobre el ejercicio y lo discutido en el grupo.
Ahora, de manera individual lea “La complejidad de la práctica directiva”.
La complejidad de la práctica directiva

Los planteles, como una entidad viva, son sistemas complejos que se caracterizan por inte-
rrelaciones frecuentes, intensas y cambiantes entre sus integrantes, por lo tanto, gran parte
de lo que sucede depende de su organización y de la comunicación humana, siempre difícil
y desafiante al momento de perseguir un proyecto en común.
Directores
En ese contexto, las tareas que lleva a cabo un director de plantel son numerosas, variadas y
se relacionan, entre otras, con aspectos académicos, administrativos, de gobierno, relativos
a la gestión de los recursos, y a las actividades que vinculan a la entidad con instituciones y
personas externas.
El trabajo directivo, que suele demandar el dominio de habilidades sociales, se realiza en pe-
riodos cortos de tiempo, en una jornada laboral que de forma general es muy fragmentada,
discontinua y sometida a interrupciones por los múltiples requerimientos de instancias exter-
nas. La práctica directiva suele distinguirse por dar respuesta a situaciones emergentes o que
se deben resolver con recursos limitados (Rönnström y Skott, 2019).
El asesor de mejora y cambio educativo de muchos países del mundo, Fullan (citado en Cam-
po, 2006) describe, de manera metafórica, a los directores de plantel como personas con po-
deres mágicos, que pueden hacer más con menos recursos, capaces de pacificar grupos rivales
e incorporar a los indiferentes, que aceptan sin inmutarse las interpretaciones malévolas de
sus intenciones, con niveles mínimos de apoyo, procesando grandes volúmenes de documen-
tos y trabajando horas extra. Eso sí, tienen completa libertad para innovar, pero sin gastar
dinero adicional, sin participar en la elección del personal que se les asigna y sin herir las
susceptibilidades.
La práctica directiva resulta una tarea ardua y compleja en la mejora continua del plantel,
que debe lograr el delicado equilibrio entre los asuntos administrativos y los pedagógicos, en
donde los estudiantes estén motivados para aprender y los docentes se sientan satisfechos
con su trabajo, donde la comunidad reconozca y valore su labor, y exista la convicción de
que una mejor educación es posible (Weinstein y Muñoz, 2012).
Sin duda, ser director del plantel representa asumir retos y situaciones inesperadas. Puede ser
similar a un laberinto con caminos múltiples que llevan a confusiones para encontrar la salida.
Por ello es necesario que el director replantee cuáles son los aspectos que necesita mejorar
desde su práctica con el apoyo de la comunidad escolar.
De manera individual narre el camino que ha recorrido desde la asignación de su función y

responsabilidades, con la finalidad de plantearse explícitamente aquellos aspectos que es
necesario implementar y ajustar de manera personal y con la comunidad hacia la mejora continua
del plantel.
Directores
Recuperar mis saberes y experiencias
Escribir respecto a nuestra experiencia supone recuperar, compartir y reflexionar sobre lo vivido,
así como reconocer la importancia de nuestra práctica como base para el aprendizaje. En este
sentido, lo invitamos a realizar un relato sobre una experiencia en la que su labor contribuyó al
aprendizaje de la comunidad. Este texto será retomado en la siguiente sesión.
Directores
De imágenes y emociones
Le proponemos que, durante el tiempo que pasará entre esta sesión y la siguiente (así como
en sesiones subsecuentes), tome una fotografía y elabore un breve relato que la explique e
integre el álbum De imágenes y emociones, el cual encontrará al final de este cuaderno para la
reflexión. Usted mismo elija el tema de la fotografía, de acuerdo con lo reflexionado y revisado
en las actividades anteriores.
Para saber más
Tipo Referencia y descripción
Sandoval-Estupiñán, L. Y., Pineda-Báez, C., Bernal-Luque, M. R. y Quiroga,

C. (2020). Los retos del director escolar novel: formación inicial y liderazgo.
Revista Complutense de Educación, 31(1): 115-124. <https://revistas.ucm.es/
index.php/RCED/article/view/61919>.
Investigación que describe y analiza las dificultades2 que enfrenta en

sus primeros años el director escolar en Latinoamérica, señalando como
Artículo
principales problemas la complejidad y las características que cada
institución tiene de acuerdo con su contexto, así como los vacíos en la
formación. Propone desarrollar un liderazgo escolar que habilite al director
novel para incorporar las características de las personas, las instituciones
y los contextos en la toma de decisiones. Resalta además la necesidad
de potenciar programas de formación que respondan a los desafíos
presentados.
Educarchile (2013, 23 de julio). La Entrevista Educativa - Alma Harris

y el rol directivo en la educación escolar [video]. YouTube. <https://youtu.be/
faAOXNP2Qg8>.
Entrevista a Alma Harris quien aborda al rol directivo escolar desde

la horizontalidad del liderazgo: distribuido, informal, de la carrera directiva
y del perfeccionamiento continuo a través de la colaboración con otros
Video directores, desde la tutoría de los más experimentados, sin dejar de lado
YouTube la posición del liderazgo docente.
Carmen Sofía Saracho Cornet (2014, 5 de mayo). Bernardo Blejmar [video].

YouTube. <https://youtu.be/67yLFaOuBQM>.
Conferencia de Bernardo Blejmar titulada “Gestionar es Gestionarse” en
donde expone ideas sobre la práctica directiva y respecto a cómo canalizar
las acciones del director y su gestión para arribar a un horizonte de mejora,
a lo que se aspira.
Directores
2
Considera los retos, desafíos, obstáculos, preocupaciones y limitaciones que afectan la práctica del director.
2. Hacia un liderazgo
centrado en el aprendizaje
La labor directiva suele asociarse a las tareas administrativas del plantel, las cuales ocupan
gran parte del tiempo de los directores (Bolívar, 2014). Sin embargo, la práctica de algunos
directores, así como diversas investigaciones (Bolívar, 2010a; Fullan, 2016; Leithwood, 2009)
señalan la necesidad de transformar el sentido de la dirección escolar, y redirigir la mirada de
una práctica centrada en lo administrativo hacia una centrada en el aprendizaje.
Lo anterior no quiere decir que el director descuide la parte administrativa o se convierta en

un experto en pedagogía, sino implica trabajar para que las cuestiones básicas –presupuesto,
horario, salud y seguridad– funcionen eficazmente (Fullan, 2016) y, a su vez, estos esfuerzos
tengan como meta el desarrollo integral de la comunidad escolar. Así, el director se convierte en
un líder de aprendizaje que configura las condiciones para que todos, en comunidad, aprendan.
En este apartado se pretende que los directores reflexionen sobre su papel en el aprendizaje
de la comunidad, para lo cual es preciso que hagan del aprendizaje de los demás y del suyo
una prioridad. Es decir, que participe como aprendiz en colaboración con los docentes para
la mejora del plantel.
En reunión general compartan uno o dos de los relatos que acompañan las fotografías incluidas
en el álbum De imágenes y emociones de la sesión 1 “La complejidad de la práctica directiva”, y
reflexionen sobre lo revisado en ésta, lo vivido durante el tiempo entre sesiones, los aprendizajes
que han construido y aquello en lo que es prioritario seguir trabajando.
Para comenzar
Organizados en equipos construyan una frase, utilicen todas las palabras que están en desorden
en la imagen siguiente. Escríbanla en el espacio marcado para tal propósito.
Directores
también para El
líder
es una persona
que lo
aprendan.
de aprendizaje las condiciones

que lo
que todos ejemplifica, pero configura también

Frase:
A partir de la construcción de la frase, derivada del trabajo de Michael Fullan (2016), discuta en
reunión general cómo el trabajo de los directores impacta en el aprendizaje de la comunidad.
Directores
Otras miradas
Conformen equipos para la revisión del testimonio “Soy directora, ¿y ahora qué hago?”.
Testimonio
Soy directora, ¿y ahora qué hago?

Mi llegada a la escuela como docente coincidió con la entrada de un nuevo director y otros
maestros con quienes consolidamos un excelente equipo de trabajo, realizamos algunos pro-
yectos escolares y establecimos buenas relaciones interpersonales. Los resultados obtenidos
hicieron que las autoridades educativas voltearan la mirada hacia la escuela, resultando en una
invitación al director para unirse a otro proyecto educativo; por lo tanto, la dirección de nues-
tra escuela quedó vacante.
Esto ocurrió en un periodo en el que la forma de acceder a la función directiva era a través de
concursos escalafonarios para cubrir vacantes definitivas o bien por nombramiento directo
de la autoridad educativa bajo propuesta del sindicato, para cubrir las vacantes temporales.
La salida del director fue sorpresiva para el colectivo docente y, de forma casi inmediata, las
autoridades educativas nombraron a una compañera directora. Aunque el personal estuvo con-
forme con esa designación empezaron a gestarse ciertos cambios en la dinámica escolar, pues
algunos docentes no se integraban al trabajo como lo hacían con anterioridad. En un lapso no
mayor a tres meses le notificaron que ella no podría seguir desempeñando la función por un
problema de incompatibilidad de horario, pues contaba con otra plaza de sostenimiento federal.
La dinámica escolar se desestabilizó completamente, empezaron los rumores sobre quién podría
ocupar el puesto; que si mandarían a alguien de fuera, que si nombrarían a alguien del mismo
personal de la escuela, entre otros. Así fue como, en menos de un año, la dirección quedó vacan-
te dos veces.
Tres días estuvimos sin director, luego me hablaron del sindicato y me preguntaron si estaba
interesada en ocupar el cargo. Al igual que mis compañeros, tenía miedo de que nombraran a
alguien ajeno al personal porque la dinámica del plantel cambiaría con su llegada; no obstan-
te que, en realidad, ya había cambiado. Eso me llevó a aceptar la propuesta y, tras siete años
de trabajar como docente en el plantel, comencé a desarrollar por primera vez la función de
directora escolar.
El lunes siguiente el supervisor escolar se presentó en la escuela y reunió a todo el personal

para informarles que sería nombrada directora interina. También me notificó que en unos
días llegaría la maestra interina que me cubriría para que me encargara de la dirección, mien-
Directores
tras tanto tenía que atender mis nuevas funciones y seguir a cargo de mis grupos. Todos me
felicitaron y expresaban agrado porque había quedado alguien de confianza en la dirección.
Fue un momento de mucho júbilo para mí, me sentía muy feliz, pero junto con el gusto llegó
la incertidumbre, pues en realidad no sabía qué tenía que hacer. Además, intenté dar clases
a los grupos, pero constantemente era interrumpida por personas que venían a buscarme para
diferentes cosas, desde padres de familia hasta vendedores de todo tipo.

Durante esa primera semana no llegó quien me cubriría y la compañera que había sido directora
antes que yo me notificó de su cambio a las oficinas centrales de nuestro servicio educativo; luego
otra maestra me dijo que le habían concedido cambio de adscripción a otro plantel, por lo tanto,
también se retiraba. A la semana siguiente llegó la maestra que cubriría mi espacio, pero no tenía
plaza de base, sino un interinato de tres meses, y no sabía si aceptarla o no, pero ante la falta de
personal la necesitaba, así que la recibí. Hasta después de un mes por fin pude llegar a la silla de la
dirección y sentarme a trabajar de tiempo completo en los asuntos del plantel. Para entonces cobré
conciencia de que no tenía la menor idea de lo que me correspondía hacer en mi nueva función.
Los primeros meses en la función directiva fueron de gran incertidumbre, creía que iba por un
laberinto sin poder encontrar la salida. Frecuentemente me hablaba el enlace administrativo
de la supervisión para solicitar diversa documentación. Me sentía muy mal porque en ocasio-
nes incumplía algunas solicitudes por desconocer que debía hacer entregas en determinados
tiempos; me enteraba a destiempo y tardaba en conseguir y sistematizar la información. A
todo lo anterior se sumaba una preocupación mayor; a menudo, por no decir que a diario,
enfrentaba situaciones problemáticas a las que debía dar solución inmediata y no sabía qué
hacer. Mis decisiones agradaban a unos, pero incomodaban a otros. Quería ser como mi an-
terior director, pero no podía tener la pericia y pertinencia que él mostraba en todas sus
acciones. Por ejemplo, tuve que enfrentar la necesidad de conseguir recursos económicos para
reparar el mobiliario escolar, quise implementar algunas de las medidas utilizadas por otros
directores, pero a mí no me funcionaron. Así descubrí que las características y el contexto de
cada plantel son diferentes, por lo que inventé otras estrategias.
Regularmente no hay una preparación académica específica para ocupar el cargo de director;
ello conduce a que los aprendizajes sobre la gestión escolar se desarrollen con base en el puro
sentido común. Mi concepto e identidad sobre lo que es un director escolar lo fui constru-
yendo a partir del desempeño de mi anterior director, debido a que su encargo representó la
única oportunidad que tuve para observar directamente el ejercicio de la práctica directiva. En
todo momento él me ayudó a resolver los problemas que enfrentaba como maestra. Al dirigir
el plantel, siempre trató de organizar la dinámica de trabajo escolar con un énfasis eminente-
mente pedagógico; el cual me agradaba mucho.
Al inicio de mi desempeño en la función directiva trataba de imitar a mi exdirector. Intentaba

centrar mis esfuerzos en actividades que favorecieran el aprendizaje de los estudiantes, pero
tenía que lidiar frecuentemente con una serie de problemas tales como el incumplimiento en
las tareas del personal administrativo a mi cargo o las inconformidades de padres de familia
respecto a la forma de trabajo de los docentes. Eran problemas que salían de mis manos y nada
tenían que ver con el aprendizaje de los alumnos; sin embargo, eran situaciones que debía en-
frentar y asumir pues el director es la primera autoridad del plantel y, como tal, es responsable
de su correcto funcionamiento, organización, operación y administración. Sin embargo, su au-
toridad es muy limitada, al no tener facultades para contratar y despedir personal, no contar
Directores
con recursos propios para administrar y, por el contrario, tener la obligación de conseguir lo
necesario para garantizar el funcionamiento del plantel.
Fuente: adaptado de García, 2020: 255-269.
En reunión general compartan sus reflexiones sobre los siguientes planteamientos:
▶ Sensaciones que se generan a partir del texto.

▶ Alguna circunstancia similar que hayan vivido desde su experiencia.
▶ Recomendaciones para la directora descrita en el testimonio.
Anote sus conclusiones sobre lo compartido:
Observe el video Liderazgo y aprendizaje <https://www.youtube.com/watch?v=487U7fuQ_4s>.

Directores
Fotograma del video Liderazgo y aprendizaje.
Organizados en equipos comparen la información analizada en el video y el testimonio “Soy

directora, ¿y ahora qué hago?” con la narrativa que se solicitó en Recuperar mis saberes
y experiencias de la sesión anterior acerca de una experiencia directiva en la que su labor contribuyó
al aprendizaje de la comunidad.
Apunten las ideas que vayan surgiendo.
Directores
De manera individual lea la siguiente información relacionada con prácticas de liderazgo.
Prácticas de liderazgo
Leithwood y otros investigadores (citados en Gajardo y Ulloa, 2016) concluyeron –tras revisar más
de cuarenta publicaciones– que algunas prácticas de liderazgo influyen positivamente en el
aprendizaje de los estudiantes, y las agruparon de la siguiente manera:
Establecer una visión compartida
1
Se refiere a definir un propósito de carácter moral, que motive al equipo y lo
lleve a perseguir sus metas. Las prácticas asociadas son: construir una visión
compartida, fomentar la aceptación de objetivos grupales y demostrar altas
expectativas del cumplimiento de las metas propuestas.
Generar condiciones propicias para el aprendizaje

Se vincula con las condiciones de trabajo que incentivan al personal a de-
2 sarrollar sus capacidades. Las prácticas asociadas son: construir una cultura
colaborativa, estructurar una organización que facilite el trabajo, crear una
relación productiva con la familia y la comunidad, y conectar a la escuela con
su entorno.
Promover acciones de desarrollo profesional
3
Implica potenciar las capacidades de los integrantes del colectivo necesarias
para su desarrollo profesional y personal, así como la mejora escolar. Las prác-
ticas relevantes son: atención y apoyo individual a los docentes en los ámbi-
tos intelectual y emocional, así como modelamiento a través de interacción
permanente y visibilidad.
Promover acciones de enseñanza y aprendizaje
4
Se refiere al conjunto de acciones realizadas para la mejora de la enseñanza.
Esto implica abrir espacios para la colaboración entre los docentes, promover
acciones para lograr un lenguaje y habilidades de enseñanza comunes, fomen-
tar el aprendizaje y la retroalimentación entre pares.
Fuente: elaboración propia con base en Gajardo y Ulloa, 2016.

Directores
En reunión general compartan su opinión sobre la importancia de cada uno de los tipos de
prácticas del liderazgo, den ejemplos de actividades que realizan en su plantel relacionadas con
éstas y mencionen si en ellas se pone o no al centro el aprendizaje de los estudiantes.
Prácticas de liderazgo
Un ejemplo En relación con

Considero que este
de actividad el aprendizaje de
Tipo de práctica tipo de práctica es
relacionada con este los estudiantes esta
relevante por…
tipo de práctica es… actividad es…
Establecer una
visión compartida
(visión, expectativas,
metas del grupo)
Generar
condiciones
propicias para
el aprendizaje
Promover acciones
de desarrollo
personal y
profesional
Promover acciones
de enseñanza y
aprendizaje
Directores
Lea el siguiente texto.
Bolívar (2014: 24) afirma que “toda una tradición ha contribuido […] a que quien asuma la
dirección escolar tenga como funciones ser delegado de la administración y responsable del
cumplimiento de la normativa”.
Investigaciones recientes indican que los directores que ponen al centro el aprendizaje, no sólo
de los estudiantes sino de todos los integrantes del plantel, impactan positivamente en su co-
munidad escolar y en los resultados educativos. Lo anterior no significa que los directores deban
dejar de lado las actividades administrativas, sino que piensen en ellas como un medio y apoyo
para lograr el fin último del plantel que es el aprendizaje de los estudiantes. Una de las activida-
des que puede realizar es, por ejemplo, al inicio del semestre, cuando se organizan los horarios
de las asignaturas, se puede planificar la habilitación de espacios de la escuela (sala de medios,
biblioteca) con la finalidad de organizar encuentros entre docentes y estudiantes para discutir
o intercambiar experiencias de aprendizaje a propósito de una conmemoración, o un tema rele-
vante o actual.
A
TUR
RA
LITE
Un director que pone al centro el aprendizaje de los estudiantes identifica el rango de horas en
el que es más factible enseñar asignaturas que requieren máxima concentración, asigna un perfil
Directores
de docente determinado a un grado y grupo en función de sus características y resultados de

aprendizaje previos, y distribuye los tiempos de receso con miras a favorecer la sana conviven-
cia escolar. También atiende solicitudes de reportes o informes por parte de instancias superio-
res, que suelen incluir listados o estadísticas, las cuales, más allá de ser objeto de cumplimiento
de una entrega, definen la toma de decisiones para el diseño o replanteamiento de actividades
dirigidas al fortalecimiento de los aprendizajes de los estudiantes.

En reunión general, consideren, analicen y enumeren las resistencias que se podrían encontrar
para lograr pasar de una práctica directiva centrada en los procesos administrativos al ejercicio
de una práctica de liderazgo que genere condiciones propicias para el aprendizaje de todos
los integrantes del plantel.
Escriban sus conclusiones.
Directores
En la misma reunión general, retomen los cuadros y el texto anteriores para discutir acerca de:
▶ ¿Aprendemos durante todo el proceso de nuestra existencia o dejamos de aprender en al-

gún momento?
▶ ¿Puede considerarse que la escuela es una organización que aprende?, ¿cuándo?, ¿cómo?
▶ ¿El director es, de alguna manera, responsable del aprendizaje tanto de los estudiantes
como de los docentes?, ¿por qué?
Cultivar una cultura del aprendizaje

El aprendizaje supone una experiencia que involucra no sólo dominar los fundamentos de
ciencias, lectura y matemáticas, sino que dichas experiencias dirijan a todos los involucrados
a adquirir una postura proactiva hacia la vida, aprendiendo a aprender constantemente con
tenacidad, perseverancia y resistencia, actuando con empatía, compasión e integridad. Como
directivos es importante fomentar en la comunidad una actitud de aprendices permanentes.
Para lograr comunidades que aprenden de manera continua es indispensable generar las condi-
ciones a fin de que eso sea posible, crear espacios en donde las personas se sientan seguras y
apoyadas. En estos entornos la gente tiene mayor confianza para compartir, colaborar y arries-
garse a realizar cambios. La figura siguiente enlista los cuatro elementos que ayudan y promue-
ven una cultura de aprendizaje.
Fuente: adaptado de Fullan et al., 2021.
1. Normas y acuerdos
para la colaboración
4. Apoyo 2. Lenguaje
y retroalimentación y habilidades comunes
sobre las prácticas en la enseñanza
de enseñanza
Directores
3. Compartir prácticas de
enseñanza-aprendizaje
Fuente: elaboración propia con base en Fullan et al., 2021.

Organizados en equipos, dialoguen sobre cómo se han impulsado esos cuatro elementos en
sus planteles o, de no ser así de qué manera pudieran favorecerse. Escriba sus conclusiones
en los siguientes espacios.
1. Normas y acuerdos para la colaboración
De qué manera se pueden favorecer

Cuáles son las normas del plantel
en el plantel nuevas o mejores normas
que favorecen la colaboración
para la colaboración
2. Lenguaje y habilidades comunes en la enseñanza
Describa en qué aspectos sobre

la enseñanza están de acuerdo en su
plantel (reconocimiento de conocimientos Qué acciones puede realizar para desarrollar
previos de los estudiantes, criterios para acciones y lenguajes comunes sobre
retroalimentar los aprendizajes, evaluación la enseñanza en el equipo docente
formativa, planeación didáctica, criterios
para la gestión del aula)
Directores
3. Compartir prácticas de enseñanza-aprendizaje innovadoras
Cuáles son las prácticas

Cómo pueden compartirse esas prácticas
de enseñanza-aprendizaje innovadoras
entre docentes
en su plantel
4. Apoyo y retroalimentación sobre las prácticas de enseñanza
Qué acciones puede realizar para favorecer

Describa cómo se brinda apoyo
el apoyo y la retroalimentación destinados
y retroalimentación sobre las prácticas
a las prácticas de enseñanza de los docentes
de enseñanza a los docentes del plantel
de su plantel
Directores
En reunión general compartan sus respuestas. Analicen cómo podrían impulsar estas acciones
en sus planteles, cuáles son las resistencias que encontrarían y cómo podrían superarlas.
Escriba sus conclusiones.

Manos a la obra
Lo invitamos a seguir trabajando este ejercicio para favorecer los cuatro aspectos
Directores
que impulsan el aprendizaje en su plantel.
Esta es una buena oportunidad para dar voz a los integrantes de su comunidad con
la finalidad de cultivar una cultura del aprendizaje como un compromiso compartido.
Escribir sobre nuestra experiencia permite recuperar, compartir y reflexionar sobre lo vivido,
así como reconocer la importancia de nuestra práctica como base para el aprendizaje. En
este sentido, lo invitamos a realizar un relato. Antes de comenzar, piense en alguna ocasión
en la que haya tenido que detenerse y reflexionar antes de tomar una decisión. Escriba sobre lo
sucedido, incluya detalles que considere importantes para que los demás comprendan lo que
vivió y cómo se sintió.
Este relato será retomado en la siguiente sesión.

Directores
Durante el tiempo que habrá entre esta sesión y la siguiente, le proponemos tomar una foto-
grafía y acompañarla de un breve relato para integrarla al álbum De imágenes y emociones.
Usted mismo elija el tema de la fotografía, de acuerdo con lo reflexionado y revisado en las
actividades anteriores.
Para saber más
Tipo Referencia
Cifuentes-Medina, J. E., González-Pulido, J. W. y González-Pulido, A. (2020).

Efectos del liderazgo escolar en el aprendizaje. Panorama, 14(26): 78–93.
<https://doi.org/10.15765/pnrm.v14i26.1482>.
A través de la teoría busca entender cómo el liderazgo escolar o pedagógico

se ha conceptualizado, y los modelos causales que explican su correlación
con los resultados de aprendizaje de los estudiantes han pasado de modelos
rígidos, burocráticos y netamente administrativos a modelos flexibles
y distribuidos.
Artículo
Bolívar, A. (2010b). Liderazgo para el aprendizaje. Revista Organización
y Gestión Educativa OGE, (1): 15-20. <https://educrea.cl/wp-content/
uploads/2019/03/DOC1-Lid-Aprendizaje.pdf>.
El fin de un centro escolar es que los estudiantes aprendan, por lo tanto, un

liderazgo debería poner su foco de atención y medirse por su contribución
a la mejora de los aprendizajes. Se puede discutir qué se entiende por
aprendizaje y qué se incluye dentro de esta expresión, pero es un enfoque
realista. Profundice en este artículo lo revisado en sesión para lograrlo.
Sineace CalidadEducativa (2021, 3 de febrero). Conferencia: seis lecciones

de Michael Fullan para gestionar el cambio en las escuelas [video]. YouTube.
<https://youtu.be/uwTbTw_I5QM>.
Video
Michael Fullan fue un invitado en el ciclo de conferencias #SineaceEnLínea.
En esta presentación comparte seis lecciones para gestionar el #cambio en
las escuelas. No dejes de escucharlo y de compartir esta información con
tu #EquipoDeCalidad.
Hacer Escuela OEI. <https://portaldelasescuelas.org/>.

Página
Este sitio web permite el acceso público y gratuito a contenido educativo.
web
Ofrece herramientas para la conducción de instituciones, organizadas según
los intereses de docentes, equipos directivos y supervisores.
Directores
3. Toma de decisiones reflexivas
Cuando el director tiene claridad en las metas que debe cumplir y reconoce la relevancia de
los aprendizajes para toda la comunidad escolar, en su quehacer cotidiano es capaz de tomar
decisiones con base en objetivos encaminados a la mejora de ese fin.
Tomar decisiones es una de las tareas más complicadas en el ejercicio profesional del director,
por lo tanto, es importante que éste identifique la forma en que cotidianamente decide, y
valore las motivaciones y los procesos que lo llevan a elegir entre una u otras alternativas.
En esta sesión, las actividades se orientan a desarrollar en el director una amplia visión sobre
su toma de decisiones que le permita identificar alternativas, analizarlas y elegir la mejor
de éstas de acuerdo con su situación, con el fin de evitar que sean apresuradas, desinformadas
y poco conscientes.
Es de considerar que las actividades de este apartado no son la única ruta que el director
puede seguir para mejorar su toma de decisiones; pueden existir otras que durante el trabajo
colegiado sean descubiertas; sin embargo, lo relevante es establecer la toma de decisiones
reflexiva como una herramienta importante para el desarrollo de su función.
En reunión general compartan uno o dos relatos de los que incluyeron –acompañados de
sus fotografías– en el álbum De imágenes y emociones de la sesión 2 “Hacia un liderazgo
centrado en el aprendizaje” y reflexionen sobre lo revisado en el momento de su elaboración,
lo vivido durante el tiempo entre sesiones, los aprendizajes que han construido y los que es
necesario seguir trabajando.
Para comenzar
De manera individual lean el siguiente diálogo que tiene lugar entre Alicia y el Gato de Cheshire
en la conocida obra de Lewis Carroll, Las aventuras de Alicia en el país de las maravillas.
Directores
Alicia: ¿Podrías decirme por favor qué camino debo seguir para salir
de aquí?
Gato: Esto depende en gran parte del sitio al que quieras llegar.
Alicia: No me importa mucho el sitio.
Gato: Entonces tampoco importa mucho el camino que tomes.
Fuente: freesvg.org
Posteriormente, en reunión general, comenten sobre lo siguiente y anoten sus principales

conclusiones:
▶ En su labor directiva ¿alguna vez se han sentido como Alicia?, ¿en qué situación?
▶ Como directores ¿cuál sería “el sitio” al que quieren llegar?
▶ En los momentos de duda, como en el caso de Alicia, ¿qué o quiénes les han ayudado a en-
contrar el “sitio al que quieren llegar”?
Directores
Cuando las prioridades están claras las decisiones se hacen fáciles.

anónimo
Observe el video Toma de decisiones <https://www.youtube.com/watch?v=2jUKJU9dsoQ>.

Al terminar, en equipos, elaboren una tabla donde enuncien las características de las decisiones
que como directores toman cotidianamente, según las categorías: Sin riesgo, Con poco riesgo
o De alto riesgo.
Fotograma del video Toma de decisiones.
Decisiones directivas
Sin riesgo Con poco riesgo De alto riesgo

Directores
En reunión general, dialoguen sobre los siguientes puntos y anoten sus principales conclusiones.
▶ Las dificultades que tuvieron para categorizar las decisiones según su riesgo.
▶ La categoría en la que se sitúa la mayoría de las decisiones que toman.

▶ Si han experimentado miedo a no tomar la decisión adecuada o FOBO (por sus siglas en in-
glés), las situaciones en las que se ha presentado y lo que han hecho para afrontarlo.
▶ Las situaciones que los han llevado a tomar decisiones de alto riesgo.
▶ El personal que podría apoyarlos en la toma de decisiones de alto riesgo.
Directores
A continuación, en reunión general lean “¿Qué es la toma de decisiones reflexiva?”.
¿Qué es la toma de decisiones reflexiva?
La toma de decisiones se refiere a la capacidad de reconocer y definir problemas, así como de

identificar y llevar a cabo las acciones apropiadas para resolverlos.
Como se menciona en el video Toma de decisiones, al vencer el FOBO y atreverse a tomar las
decisiones de menor riesgo podremos concentrar nuestros esfuerzos en las que implican un
riesgo mayor, las cuales requieren una actitud reflexiva que ayude a generar respuestas para
situaciones difíciles teniendo en cuenta:
• La complejidad del contexto, la diversidad de prácticas, entornos, actores y situaciones

involucrados.
• Los objetivos de la decisión y su relevancia para contribuir en el aprendizaje de la comuni-
dad educativa.
• La importancia de la colaboración en la toma de decisiones importantes, pues éstas suelen
requerir de la discusión y reflexión en colectivo.
• La relevancia de que las reflexiones partan de las experiencias de los involucrados, así como
del análisis de información, pues ambos permiten proponer y valorar diversas vías de acción.
De esta manera, la toma de decisiones reflexivas implica contar con mayor disponibilidad de
información, reflexión, análisis e identificación y deliberación3 de alternativas para resolver
situaciones complejas que se presentan en la práctica cotidiana de los directivos.
Directores
Fuente: traducido y adaptado de AssignZen, 2020; Griffin, 2015; Lussier, 2017.

3 La deliberación permite decidir la mejor estrategia para conseguir los objetivos en una situación concreta; posibilita
un método adecuado de reflexión de ideales y valores que no se circunscriben a resultados mensurables, y supone
meditar respecto a los medios y fines de manera conjunta. También considera las implicaciones que las estrategias que
se utilizarán tienen sobre los objetivos propuestos, es decir, las decisiones sobre las mejores estrategias para buscar los
objetivos dependen de la comprensión que los propios actores docentes tengan en relación con las situaciones proble-
máticas a las que se enfrentan (Elliott, 1990: 245-246).
En equipos contesten las siguientes preguntas.
¿Cuáles han sido los principales retos que ha enfrentado al momento de tomar decisiones en
su función como director?
¿Qué diferencia a la toma de decisiones reflexiva de la toma de decisiones que realiza

cotidianamente?
Directores
De acuerdo con su experiencia, ¿qué tipo de problemáticas escolares podría atenderse de mejor
manera a través de la toma de decisiones reflexiva?
Tomar decisiones difíciles o de gran impacto implica mirar la situación desde diferentes
perspectivas, pero si esto lo hacemos sin organizar nuestras ideas podemos perder el rumbo
en discusiones largas en las que no se llegue a nada. Como una herramienta más para apoyar
al director, observe el video ¿Cómo tomar mejores decisiones? - Estrategias para pensar <https://
youtu.be/3Ak5LjvNIME>, que presenta una propuesta para organizar nuestros pensamientos y
compartirlos de manera más estratégica.
Directores
Fotograma del video ¿Cómo tomar mejores decisiones? - Estrategias para pensar.
A continuación, de manera individual reflexione sobre…
▶ el sombrero que identifica como predominante en su propio proceso de toma de

decisiones;
▶ el o los sombreros que requiere trabajar o tomar más en consideración en la toma de de-
cisiones; y
▶ la manera en que aplicar la estrategia de los seis sombreros para pensar le puede ayudar en
la toma de decisiones reflexivas.
Retome la experiencia que compartió al final de la sesión 2 “Hacia un liderazgo centrado en

el aprendizaje”, en la actividad Recuperar mis saberes y experiencias, y comente si le hubiera
sido útil aplicar la estrategia de los seis sombreros para pensar, y en qué. Anote sus comentarios.
Imagine que se encuentra en la sala de maestros tomándose un café y en ese momento dos
de sus docentes, sabiendo de su presencia, tienen la conversación que se observa en el video
Merlí / Diálogo entre maestros <https://youtu.be/ejfE2VLz3S4>.
Directores
Fotograma del video Merlí / Diálogo entre maestros.

En equipos, y haciendo uso del método de los seis sombreros para pensar, de Edward de Bono
(1988), elaboren una propuesta que implementarían para atender la situación que se presenta
en el video.
Para esta actividad considere:
▶ En el proceso de toma de decisiones utilicen, de preferencia, la mayoría de los sombreros.

▶ No se trata de que una persona se quede con un sombrero sino que todos pasen por los
diferentes roles de pensamiento.
▶ Durante la actividad pueden recurrir al esquema de los seis sombreros para recordar el sig-
nificado de cada uno.
Directores
Permite analizar
la información de manera
neutral y objetiva.
Organiza el proceso
de pensamiento Da el punto de vista
que involucra el emocional y busca
uso del resto de enfatizar que las
los sombreros emociones forman
para generar una parte del método de
perspectiva global. pensar.
Implica creatividad Indica lo que está

e ideas nuevas para mal, incorrecto o
la búsqueda de erróneo y los riesgos
alternativas. y peligros implicados.
Señala los aspectos positivos que

Directores
pueden contribuir a que las cosas

sucedan.
Es importante recordar que en el proceso de toma de decisiones deben

utilizarse todos los sombreros.
Fuente: elaboración propia con base en De Bono, 1988.

Anoten la propuesta para atender la situación que se presentó en el video.
Posteriormente, en reunión general, dialoguen sobre las fortalezas y oportunidades de la

propuesta que realizaron y cómo podrían mejorarla. Anoten sus principales conclusiones.
Directores
Lo invitamos a seguir trabajando en su plantel la estrategia de los seis sombreros para

Manos a la obra
pensar, de Edward de Bono; puede utilizar situaciones cotidianas en las que necesite
tomar decisiones simples o complejas.
Es importante que involucre a los integrantes de la comunidad escolar; esto le permitirá

enriquecer las propuestas y difundirlas, además será una buena oportunidad para esta-
blecer un proceso reflexivo en la toma de decisiones en conjunto con la comunidad.
Imagine que existe una plataforma de compras en línea o que usted acude a un mercado en
el que puede adquirir las habilidades que le ayudarían a orientarse para practicar una toma de
decisiones reflexiva. De manera individual, observe en la siguiente imagen la oferta disponible.
Directores

A continuación, utilice el cuadro para añadir a su bolsa de compras cinco habilidades que le
gustaría adquirir.
En reunión general, comparen las selecciones que realizaron con las de sus compañeros del
taller e identifiquen las habilidades elegidas con mayor frecuencia y comenten:
▶ Sobre los beneficios que tendrían en su toma de decisiones al haber comprado las habili-
dades consideradas con mayor frecuencia.
▶ Si pudieran intercambiar algunas de las habilidades que eligieron por algunas que no eli-
gieron, ¿cuáles serían?, ¿por qué harían el cambio?
Anoten sus conclusiones.

Directores
así como reconocer la importancia de nuestra práctica como base para el aprendizaje. En este
sentido, lo invitamos a realizar un relato. Antes de comenzar, piense en alguna ocasión en la que
haya enfrentado una situación que para usted fue importante y urgente. Escriba lo sucedido,
incluyendo detalles que considere importantes para que los demás puedan comprender lo que
vivió y cómo se sintió.
Este relato será retomado en la siguiente sesión.
Directores
Entre esta sesión y la siguiente, le proponemos destinar un tiempo a tomar una fotografía acom-
pañada de un breve relato e integrar el álbum De imágenes y emociones, el cual encontrará al
final de este cuaderno para la reflexión. Usted mismo elija el tema de la fotografía, de acuerdo
con lo reflexionado y revisado en las actividades anteriores.
Para saber más
Tipo Referencia
Piñeiro, J. y Flores, P. (2018). Reflexión sobre un problema profesional en el

contexto de formación de profesores. Educación Matemática, 30(1): 237-251.
Describe un ciclo de reflexión realizado en un curso sobre desarrollo

profesional y el conocimiento del profesor de matemáticas,
correspondiente a la Maestría en Educación Matemática de la Universidad
Artículo
de Granada. La reflexión se inicia a partir de un problema profesional y se
realiza bajo el enfoque teórico de Smyth (1991), desde la perspectiva del
estudiante/formador. También refiere el proceso realizado a lo largo del
curso, haciendo evidente el cambio ocurrido. Incluye un espacio donde
se discuten las posibles contribuciones de este ciclo en la promoción del
desarrollo profesional de los formadores de profesores.
Domingo, A. y Gómez, M. (2017). La práctica reflexiva. Bases, modelos e

instrumentos. Narcea.
Libro El libro presenta una cuidadosa selección del conocimiento teórico y

práctico sobre la práctica reflexiva y, sin agotar la temática, se propone
contribuir al desarrollo de docentes reflexivos, interesados en aprender de
su propia práctica.
Instituto Nacional de Formación Docente (2018, 2 de octubre).

Rebeca Anijovich práctica reflexiva [video]. YouTube. <https://youtu.be/
y6TzvbP8ekc?t=20>.
Video
Orienta sobre el trabajo reflexivo en la práctica, desde el inicio del siglo
Directores
XX hasta la actualidad. Ayuda a entender de qué manera las situaciones de

práctica sirven como motor para despertar los procesos de reflexión.
4. Manejo del tiempo
Como se ha mencionado desde la sesión 1, la práctica directiva es muy compleja, en parte porque
deriva de las múltiples actividades y situaciones de diversa naturaleza que los directores deben
atender simultáneamente: problemáticas con docentes y estudiantes, atención a los padres de
familia, solicitudes de su autoridad educativa, falta de recursos, entre muchas otras.
Por lo anterior, esta sesión se enfoca en diferenciar y priorizar actividades que permitan mayor
organización y aprovechamiento del tiempo con el que cuentan los directores para ejercer su
función. Para tal efecto, es importante recordar cuál es el norte de la práctica directiva, pues
teniendo claro qué queremos lograr, será más fácil identificar las actividades que nos conducirán
a ello y las que, sin abonar al proyecto educativo, ocupan gran parte de la jornada laboral, es
decir, situaciones o actividades que son ladrones del tiempo.
En reunión general compartan uno o dos relatos que incluyeron –acompañados de sus foto-
grafías– en el álbum De imágenes y emociones de la sesión 3 “Toma de decisiones reflexivas” y
conversen sobre lo revisado en ésta, lo vivido durante el tiempo entre sesiones, los aprendizajes
que han construido y los que deben seguir trabajando.
Para comenzar
Sitúese en el rol de un cocinero experto en elaboración de nuevas recetas y

platillos. En equipo redacten una receta para el manejo del tiempo, para esto
pueden utilizar algunos de los ingredientes y utensilios que se enlistan a
continuación. Tengan presente que no hay recetas buenas ni malas y, como
en la cocina, sólo es cuestión de poner ingenio y ¡mucha sazón!
Ingredientes Utensilios Algunos ejemplos de nombre

para su platillo pueden ser:
• Priorización • Director
Directores
• Planeación • Estudiantes • Espagueti de colaboración

• Metas • Docentes a los cuatro quesos
• Colaboración • Equipo directivo • Chiles de toma de
• Liderazgo • Academia decisiones en nogada
• Diagnóstico • Plan de mejora continua • Pozole de planeación de
• Reflexión • Reglamento escolar actividades

• Tiempo • Capirotada de resolución
• Actividades importantes de crisis
• Actividades urgentes
Directores
En reunión general, comenten:
▶ ¿El platillo fue difícil de preparar?, ¿por qué?

▶ ¿Qué ingredientes o utensilios les hicieron falta?

▶ ¿Consideran que la receta podría mejorar si los cocineros tuvieran más experiencia?, ¿por qué?
Organización y priorización de actividades

Es indudable que la función directiva es compleja y comprende actividades de diversa índole,
por lo tanto, atenderlas dentro de la jornada laboral es complicado, además, a veces ocupan
más tiempo del que disponen los directores, sobre todo quienes recién ingresan al cargo.
Una de las claves para tener un mejor manejo del tiempo es detenerse a analizar y organizar los
asuntos que se deben atender según su importancia y urgencia. Cabe destacar que estos dos tér-
minos están en función de cada contexto, pero, de manera general, podemos asociar fácilmente lo
urgente con fechas y plazos, mientras que lo importante está estrechamente relacionado con
los objetivos profesionales, personales o institucionales que, en el caso de las funciones direc-
tivas, están vinculados, directa o indirectamente, con el aprendizaje de la comunidad escolar.
La siguiente matriz muestra una forma de clasificar y priorizar actividades tomando en cuenta
cuatro cuadrantes.
Urgente No urgente
I. Importante - urgente II. Importante - no urgente
• Situaciones de crisis • Prevención de crisis

Importante
• Problemas apremiantes • Construir relaciones y recono-

• Proyectos cuyas fechas vencen cer nuevas oportunidades
• Planificación
Asuntos de atención prioritaria
Asuntos importantes que se deben
programar
III. No importante - urgente IV. No importante - no urgente

No importante
• Interrupciones • Trivialidades
• Cuestiones inmediatas, • Distractores
acuciantes
• Concentración en plazos cortos Asuntos que se pueden posponer
Asuntos que podemos delegar

Directores
Fuente: elaboración propia con base en Mengual, 2012.

De acuerdo con Covey (2003), cuando nos centramos sólo en el cuadrante I, respondemos a
los problemas como se nos van presentando, pero apenas resolvemos uno cuando ya tenemos
otro enfrente, lo que no nos deja tiempo pare el resto de los cuadrantes. Si el director se cen-
tra en trabajar siempre en actividades importantes con carácter urgente, se deja atrapar por el
día a día, con lo cual pierde la perspectiva y acaba apagando fuegos.
Quienes dedican más tiempo al cuadrante III suelen suponer que al ser urgentes estos pen-
dientes también son importantes, pero generalmente se basan más en las expectativas de los
demás que en lo verdaderamente importante. Si se acostumbra a trabajar exclusivamente en
el cuadrante III, acaba centrándose en tareas que no le ayudan a conseguir sus objetivos, por
consiguiente, pierde el control y se enfoca sólo en el corto plazo.
Si enfatiza en el cuadrante IV, nunca realizará tareas de responsabilidad, ni actividades enfoca-

das en cumplir objetivos, progresar y aportar en su trabajo.
En el cuadrante II se encuentran las cosas realmente importantes, aunque no son urgentes y es

en donde podemos incidir de manera directa para mejorar las condiciones de nuestro plantel.
Dedicar más tiempo al cuadrante II permite trabajar con visión, de manera equilibrada, con
tiempo para planificar, controlar, pensar y centrarse en las actividades que contribuyen con el
aprendizaje de la comunidad escolar. De acuerdo con Peter Drucker “las personas efectivas no
se orientan hacia los problemas, sino hacia las oportunidades. Alimentan las oportunidades y
dejan morir de inanición a los problemas, piensan preventivamente. Tienen auténticas crisis
y emergencias del cuadrante I que requieren su atención inmediata, pero su número es com-
parativamente pequeño” (citado en Covey, 2003: 94).
De manera individual clasifique las tareas que identificó en la actividad A partir de mi práctica,
de la sesión 1. Observe los cuadrantes de la matriz que aparece enseguida y en cada uno coloque
las actividades que clasificó. Si así lo desea, puede agregar otras tareas.
Urgente No urgente
Importante
Directores
No importante
Comparta con los colegas del taller la distribución de sus tareas y dialoguen sobre cómo
atienden las actividades que distribuyeron en cada cuadrante de la matriz y qué resultados
han tenido.
Cuatro cuadrantes para actuar

El propósito de clasificar de esta manera las actividades de la práctica directiva es poder actuar
de manera diferenciada ante éstas, para dedicar más tiempo a las que tienen mayor impacto
en el funcionamiento adecuado del plantel y en el aprendizaje de la comunidad escolar.
El siguiente esquema resume las acciones factibles de realizar con cada cuadrante.
Urgente No urgente
Cuadrante I Cuadrante II
¡Actúa ya! Planifica

Importante
Cuadrante III Cuadrante IV
Delega Posterga
No importante
A partir de mi práctica Directores
Urgente
Usted
está
aquí
Cuadrante I
¡Actúa ya!
Importante
Las actividades ubicadas en el primer cua-

drante son inevitables y forman parte de la
realidad del plantel, todo es importante, pero
no tiene que resolverse como una urgencia,
tenemos alternativas para ello.
En reunión general compartan algunos de los relatos que escribieron en la actividad Recu-
perar mis saberes y experiencias respecto a las situaciones importantes y urgentes que han
enfrentado, y reflexionen sobre las formas de resolverlas y qué otras alternativas había para
hacerlo. Finalmente piensen si algunas de las situaciones narradas se podrían haber evitado y
cómo. Anote los aspectos más relevantes de los que dialogó con sus colegas.
Lo urgente
Es lo que demanda atención inmediata, involucra nuestra vigilancia y focaliza nuestros esfuer-
zos, pero no quiere decir que todo lo demás no exista o no se deba atender. Para encontrar un
equilibrio en la atención de las actividades urgentes y las que no lo son, siempre es útil tener
un plan de acción; éste se enriquece cuando lo elaboramos a partir del análisis de las experien-
cias propias y de los colegas. También necesitamos tomar decisiones apoyadas en la reflexión
y buscar la colaboración con nuestro equipo de trabajo para que la vorágine de tareas no nos
supere.
Directores
Organizados en equipos, en función del o los casos comentados, elaboren una propuesta de
Plan de acción para urgencias.
▶ Consideren a las personas con las que cuentan y algunas acciones que se puedan aplicar
para minimizar los riesgos ante estas situaciones.

▶ Plasmen su plan de acción en un cartel visible para el resto de los participantes. Tomen
como referencia los carteles que dan indicaciones en caso de sismos o incendios, los cua-
les contienen acciones generales cuyo propósito es que las personas se enfoquen en
actuar de manera responsable y expedita.
Compartan los carteles realizados con todos los participantes, comenten y reflexionen sobre
los aspectos considerados en cada uno y su importancia.
Qué hacer en caso

de Urgencias del plantel
1. Conserve la calma 2. 3.
4. 5. 6.
7. 8. 9.
Directores
Manos a la obra
Lo invitamos a seguir trabajando en el Plan de acción para urgencias en su plantel, es
importante que involucre a los integrantes de la comunidad escolar pues esta es una
buena oportunidad para conversar con ellos sobre lo que consideran importante y
urgente, cómo han actuado hasta ahora y qué nuevas acciones pueden emprender.
Al final coloquen su plan en un espacio visible para todos.
Urgente Debido a su importancia, el abordaje del se-

Usted gundo cuadrante sobre las tareas importantes
está
aquí y no urgentes se trabajará con más detalle en
Cuadrante III la sesión 5. Por otra parte, el tercer cuadrante
No importante
se refiere a las actividades que suelen saturar

Delega los tiempos y espacios de corto plazo en la
labor del director, pero tienen poco impacto
en el logro de los propósitos del plantel y
limitada incidencia en el aprendizaje de los
estudiantes.
Fotograma del video ¿De quién es ese mono?

Directores
Observe el video ¿De quién es ese mono? <https://youtu.be/mgQdMXLvs3Q> y al terminar

dialogue en reunión general a partir de las siguientes preguntas.
▶ ¿Se han encontrado en una situación como la del director del video?
▶ Compartan algunos ejemplos y dialoguen sobre su forma de solucionarlos y las alternati-

vas que existen.
▶ ¿Qué pueden hacer para no llenarse de monos?
▶ ¿Qué pueden hacer con los monos que ya aceptaron?
De manera individual lean “Compartir responsabilidades”.
Compartir responsabilidades
El dinamismo de los planteles exige desarrollar ambientes de trabajo en los que se compar-
tan las responsabilidades, así como se promueva la iniciativa y el deseo de todos los inte-
grantes de la comunidad escolar de ser autor-actor, por lo que concebimos la delegación de
actividades como un acto de compartir responsabilidades dentro de una red institucional,
lo que va aplanando el camino para promover la autonomía y el trabajo en colaboración.
De acuerdo con el IIPE-UNESCO (2000a), delegar ayuda a ampliar la autonomía, reconstruir el

sentido del plantel, revalorizar a las personas, hacer frente a la complejidad, ofrecer respuestas
a tiempo, fortalecer las competencias colectivas –desarrollando el juicio discrecional–, “ex-
tender” o dominar mejor el tiempo, aumentar los niveles de responsabilidad y el compromiso,
motivar, integrar y generar pertenencia, dominar las urgencias y el futuro inmediato, así como
aumentar los niveles de confianza.
Sin embargo, no siempre es fácil delegar, pues existen barreras que se deben superar para
compartir las responsabilidades que implican los planteles. En la siguiente tabla se muestran
algunas de estas barreras cuya identificación es útil para comenzar a trabajar en superarlas.
Barreras por vencer para delegar
Desde quien delega Desde quienes son delegatarios
• Confundir el objeto a delegar con • Resistencia a asumir responsabilidades.

lo que no le gusta realizar. • Temor a no poder asumir las
• Confundir delegar con dar órdenes responsabilidades.
o directivas. • Falta de confianza en sí mismo.
• No comunicar claramente qué • Desconfianza o incomprensión de
se espera. las nuevas reglas del juego.
• Padecer el síndrome del: “Nadie lo hace • Falta de disponibilidad o capacidad.
mejor que yo”. • Temor a perder el poder actual, aunque
• Falta de confianza en sí mismo. éste sea efímero o formal.
• Falta de confianza en los demás.
• No creer en el aprendizaje.
• Temor por dejar de ser la autoridad.
• Fijar metas personales.
• Creer que, si se delega, ya no se es
responsable.
• Confundir poder formal con poder
Directores
de realización.
Fuente: elaboración propia con base en IIPE-UNESCO, 2000a.

Manos a la obra
¿Alguna vez se ha preguntado si en su plantel existen barreras que dificulten la distri-
bución de responsabilidades? Lo invitamos a indagar al respecto con su comunidad;
puede observar a sus integrantes, dialogar con ellos, establecer reuniones formales
sobre el tema o algunas otras acciones que le ayuden a conocer cuáles son sus barreras
y cómo pueden sobrepasarlas en conjunto.
No urgente
Aunque las tareas del cuarto cuadrante podrían
Usted
parecer las menos conflictivas en términos del
está manejo del tiempo, si no se tiene consciencia
aquí
Cuadrante IV
sobre las prioridades de la práctica directiva
No importante
y del plantel pueden ser, en términos de efi-

Posterga ciencia, las que más entorpezcan el trabajo de
los directores. Incluso podría sorprendernos la
frecuencia con la que cotidianamente algunos
directores se encuentran desarrollando tareas
poco urgentes e importantes.
De forma individual, lea el siguiente fragmento del libro Momo, de Michael Ende (2016), el
cual trata sobre una niña que gusta de escuchar a los demás, haciendo con ello que se sientan
mejor y más felices. Un día llegaron a su ciudad unos hombres grises con la promesa de hacerles
ahorrar mucho tiempo, sin embargo, descubrirán que en realidad se trata de ladrones del tiempo.
El señor Fusi estaba a la puerta de su establecimiento y esperaba a la clientela. […] En ese mo-
mento se acercó un […] señor gris, que entró en el establecimiento […].
¿En qué puedo servirle? —preguntó trastornado—.
[…] Vengo de la caja de ahorros de tiempo. Soy el agente Nº XYQ_,384_,2. Sabemos que quiere
abrir una cuenta de ahorros en nuestra entidad.
Directores
—Eso me resulta nuevo —contestó el señor Fusi […].
[…] Usted, señor Fusi, gasta el tiempo de modo totalmente irresponsable. Se lo demostraré
con una pequeña cuenta. Un minuto tiene sesenta segundos. Y una hora tiene sesenta minu-
tos. ¿Me sigue?
—Claro —dijo el señor Fusi.
El agente Nº XYQ_,384_,2 comenzó a escribir las cifras, con un lápiz gris, en el espejo.
[…] ¿En cuánto estima usted, señor Fusi, la duración de su vida? […], por precaución conta-
remos con setenta años. Eso sería, pues […]: 2 207 520 000 segundos. Después subrayó varias
veces y declaró: —Ésta es, pues, señor Fusi, la fortuna de que dispone.
El señor Fusi tragó saliva y se pasó la mano por la frente. La cifra le daba mareos. Nunca había
pensado que fuera tan rico.
[…] Pero todavía hemos de continuar.
[…] —¿Cuántas horas suele dormir usted, de promedio, cada noche? —siguió inquiriendo el
hombre gris.
[…] Veamos ahora lo que queda, señor Fusi. En el espejo había ahora la siguiente suma:
Sueño 441 504 000 segundos

Trabajo 441 504 000
Alimentación 110 376 000
Madre 55 188 000
Periquito 13 797 000
Compra, etc. 55 188 000
Amigos, orfeón, etc. 165 564 000
Secreto 27 594 000
Ventana 13 797 000
Total 1 324 512 000
—Esta suma —dijo el hombre gris, mientras golpeaba varias veces el espejo con su lápiz, con
tal fuerza, que sonaba como tiros de revólver—, esta suma es, pues, el tiempo que ha perdido
hasta ahora, señor Fusi. ¿Qué le parece?
[…] Éste es, pues, pensaba el señor Fusi, anonadado, el balance de toda mi vida hasta ahora
[…]. Éste era uno de los trucos con los que los hombres grises estafaban a los hombres en mil
ocasiones. —¿No cree usted —retomó la palabra, en tono suave, el agente Nº XYQ_384_2—,
que no puede seguir con este despilfarro? ¿No sería hora, señor Fusi, de empezar a ahorrar?
El señor Fusi asintió […].
—Espere —prosiguió el hombre gris—, que todavía hay más. […] Si usted no nos exige la de-
volución del tiempo ahorrado antes de cinco años, nosotros se lo doblamos.
Directores
[…] Si usted quiere, puede empezar hoy mismo. Verá usted que merece la pena.
—¡Y tanto que quiero! —gritó el señor Fusi—. ¿Qué he de hacer?
—Querido amigo —contestó el agente, alzando las cejas—, usted sabrá cómo se ahorra tiem-
po. Se trata, simplemente, de trabajar más deprisa, y dejar de lado todo lo inútil. En lugar de
media hora, dedique un cuarto de hora a cada cliente. Evite las charlas innecesarias. La hora
que pasa con su madre la reduce a media […]. Quítese de encima el periquito.
[…] En la barbería del señor Fusi colgaba ahora un cartel que decía: “El tiempo ahorrado vale el
doble”. […] Cada vez se volvía más nervioso e intranquilo, porque ocurría una cosa curiosa: de
todo el tiempo que ahorraba, no le quedaba nunca nada. Desaparecía de modo misterioso y ya
no estaba. Al principio de modo apenas sensible, pero después más y más, se iban acortando
sus días. Antes de que se diera cuenta, ya había pasado una semana, un mes, un año, y otro.
Como ya no se acordaba de la visita del hombre gris, debería haberse preguntado en serio a
dónde iba a parar su tiempo. […] Y si alguna vez se daba cuenta de que sus días se volvían más
y más cortos, ahorraba con mayor obsesión.
Al igual que al señor Fusi, le ocurría a mucha gente de la gran ciudad. Y cada día eran más los
que se dedicaban a lo que ellos llamaban “ahorrar tiempo”. […] Es cierto que los ahorradores
de tiempo iban mejor vestidos […]. Ganaban más dinero y podían gastar más. Pero tenían caras
desagradables, cansadas o amargadas y ojos antipáticos.
[…] El que a uno le gustara su trabajo y lo hiciera con amor no importaba; al contrario, eso sólo
entretenía. Lo único importante era que hiciera el máximo trabajo en el mínimo de tiempo.
[…] Nadie se daba cuenta de que, al ahorrar tiempo, en realidad ahorraba otra cosa. Nadie que-
ría darse cuenta de que su vida se volvía cada vez más pobre, más monótona y más fría.
En reunión general reflexionen sobre el mensaje que les transmite el relato anterior y cómo
lo relacionan con su práctica como directores. Finalmente comenten sobre las estrategias que
han empleado para hacer todas sus actividades dentro de su jornada laboral y los resultados
obtenidos. En el siguiente espacio anote las conclusiones a las que llegó después de dialogar
con sus colegas.
Directores
Como en el relato anterior, muchas veces queremos ahorrar

tiempo haciendo las cosas más rápido, dejando de lado las
actividades que nos gustan, incluso olvidamos nuestras metas
y motivaciones, sin embargo, la mayoría de las veces los resul-
tados no son tan buenos, pues por más rápido que actuemos
si no tenemos un norte que nos guíe podemos perdernos en
la cotidianidad haciendo nuestra vida monótona o llena de
preocupaciones que no logramos manejar. Lo mismo puede
pasar en la práctica, por ejemplo, cuando centran su esfuerzo
y atención para obtener mejores instalaciones, más recursos,
organizar eventos u otras actividades y al final no logran lo
esperado. Esto puede pasar porque al desear atender todo en
el menor tiempo posible nos distraemos de reflexionar cómo contribuyen nuestras acciones
en la construcción del aprendizaje del colectivo al que dirigimos.
Al tener claro hacia dónde nos dirigimos y lo que deseamos lograr podremos identificar mejor
las actividades verdaderamente importantes –incluyendo las de descanso y recreación– de las
que no lo son, es decir, distinguir aquellas que apoyan nuestro desarrollo profesional y personal
de las que lo dificultan, pues éstas son verdaderos ladrones del tiempo.
De manera individual lea la siguiente información sobre los ladrones del tiempo más comunes
y escriba una en los que más lo aquejan.
Interrupciones Teléfono
Visitas, reuniones o conversaciones que Puede ser útil hacer una lista de llamadas
no tienen que ver con nuestro objetivo por realizar. Además, establecer un
o lo dispersan. sistema de filtrado para que sólo reciba
las llamadas útiles o deseadas.
Si nos interrumpen debemos mostrarnos
cordiales, pero cortar tajantemente, Tener en cuenta cuando otros medios
debemos desplegar nuestra asertividad. como el correo son más efectivos.
Directores
Objetivos y prioridades confusas y No ponerse fechas límite

cambiantes
Esto provoca que constantemente Toda tarea se dilata indefinidamente
improvisemos. hasta ocupar todo el espacio disponible.
Es mejor tener claros nuestros objetivos

y prioridades para guiar nuestras
acciones.
Delegación insuficiente Trabajar en ambientes inadecuados.
Es un grave error pensar que nosotros Los espacios poco ventilados, ruidosos y
somos capaces de hacer todas las cosas. mal iluminados pueden provocar la falta
de concentración.
Hacer varias cosas a la vez No saber decir “no”
Para abordar la multitarea, generalmente Decirle a un compañero que le

tenemos más interrupciones, vamos atenderemos en otro momento, si
más despacio, asimilamos menos la consideramos que no podemos o no
información y corremos más riesgo de queremos hacerlo en ese instante, no
cometer errores. Lo mejor para ser más debe suponernos un drama, sino una
eficaces y reducir el estrés, es hacer una forma de autocuidarnos.
sola cosa cada vez.
No tener organización ni planeación Entorno desordenado
Muchas veces dedicamos más tiempo Buscar algo entre un montón de papeles
a decidir qué asuntos atender que a la nos resta tiempo y hace que perdamos la
tarea. Por eso, es muy útil elaborar un concentración. Es útil tener archivadores
plan de trabajo. No planificar el tiempo u otros sistemas de almacenamiento
para cada tarea puede implicar dejar de para dividir el papeleo u otros materiales
lado las que más pereza nos dan o menos según la periodicidad de uso, su
interesantes nos resultan. temática, utilidad, etcétera.
Directores
Fuente: elaboración propia con base en Fundación Atenea, s/f.

Atrapando al ladrón
Organizados en reunión general, compartan sus respuestas para encontrar a los ladrones más
comunes en sus propios contextos y, entre todos, construyan alternativas de acción que ayuden
a evitarlos.
Ladrones del tiempo más comunes ¿Cómo los podemos evitar?

Manos a la obra
No permita que los ladrones de tiempo que ha identificado en esta sesión sigan
haciendo de las suyas. Lo invitamos a emprender las acciones elegidas con sus colegas
para aminorar el tiempo que les destina en su día a día y a buscar otras formas de
Directores
evitarlos.
así como reconocer la importancia de nuestra práctica como base para el aprendizaje. Como en
ocasiones anteriores, lo invitamos a realizar un relato. En esta ocasión narre, de forma general,
su experiencia con la planeación escolar de su plantel. Puede escribir cuándo se realiza, quiénes
participan, a qué le han dado mayor relevancia, qué papel juega el Plan de Mejora Continua
(PMC), cuáles son los beneficios que le ha reportado esta actividad al plantel y cuáles son los
principales obstáculos que ha encontrado en su desarrollo.
Su relato será retomado en la siguiente sesión.

Directores
Durante el tiempo que habrá entre esta sesión y la siguiente, le proponemos tomar una foto
grafía y acompañarla de un breve relato para integrarla al álbum De imágenes y emociones.
Usted mismo elija el tema de la fotografía, de acuerdo con lo reflexionado y revisado en las
actividades anteriores.
Para saber más
Tipo Referencia
Mineduc (s/f). Organización del tiempo del equipo directivo con foco en el
mejoramiento escolar. <https://liderazgoescolar.mineduc.cl/wp-content/
uploads/sites/55/2016/08/Organizaci%C3%B3n-del-tiempo-del-equipo-
directivo.pdf>.
Artículo
Muestra tres opciones para la organización de actividades: matriz de
vaciado de actividades, calendarización de éstas, y agenda semanal del
director y equipo directivo.
IIPE-UNESCO (2000b). Módulo 5. Delegación. Diez módulos destinados a los

responsables de los procesos de transformación educativa. <http://pilarpozner.
com/biblioteca/museo_feria/www.pgi.me.gov.ar/download/Mod05.pdf>.
Libro
Explica cómo delegar, ayuda a la desconcentración de la toma de decisiones
a fin de promover la autonomía y el trabajo en colaboración dentro de los
planteles educativos.
Instituto Nacional de Tecnologías Educativas y de Formación del

Profesorado (s/f). Gestión de tiempo y espacios. <https://formacion.intef.
es/pluginfile.php/87289/mod_imscp/content/4/3c_gestin_de_tiempo_y_
espacios.html>.
Página web
Proporciona algunas sugerencias orientadas a que los directores hagan
consciente la manera en la que manejan su tiempo dentro de su jornada
laboral, y lo aprovechen para realizar actividades con los diferentes
integrantes de la comunidad escolar.
Directores
5. Planeación participativa
Planear es una de las actividades más relevantes en la gestión de las instituciones educativas,
la cual en ocasiones es considerada una labor exclusiva de los directores escolares, a quienes
toman en cuenta como únicos responsables de la organización y mejora continua; concepción
que, por una parte, puede generarles mucha presión y estrés y, por otra, resta oportunidad de
involucrar y hacer copartícipes a los demás integrantes de la comunidad escolar (docentes,
personal directivo y administrativo, estudiantes, madres y padres de familia) en las acciones y
decisiones que marcan el rumbo del plantel.
En esta sesión se pretende propiciar reflexiones, de forma individual y colectiva, sobre la utilidad
que tiene para el aprendizaje de la comunidad escolar apostar por esquemas favorecedores de la
participación activa de los integrantes del plantel en la toma de las decisiones trascendentales.
La planeación participativa beneficia al distribuir de forma colaborativa las tareas, pues dismi-
nuye la percepción del trabajo en soledad por parte de los directores; además, posibilita que
en la definición de metas y objetivos se tome por norte el aprendizaje, pues en su construcción
colectiva se integran miradas, intereses, propósitos y dificultades formativas de los integrantes
de las comunidades escolares.
En reunión general compartan algunos de los relatos y fotografías elaborados para el álbum De
imágenes y emociones de la sesión 4 “Manejo del tiempo”, reflexionen sobre lo aprendido, las
experiencias vividas durante el tiempo previo a esta quinta sesión y cómo éstas se relacionaron
con lo que se ha abordado hasta el momento.
Para comenzar
Realicen un juego de Lotería Mexicana utilizando las tablas que les proponemos en este cuader-
no e incluyen conceptos relacionados con la función directiva. Organicen cuatro equipos en el
que cada uno elegirá una tabla. El coordinador de la sesión será el “gritón” e irá mencionando
Directores
aleatoriamente las palabras que enlistamos a continuación. El equipo que complete primero
todas las cartas de su tabla será el ganador.
Las palabras que el gritón deberá cantar al azar serán:

La organización El diagnóstico El delegar La adaptación

La colaboración La valoración Los objetivos Los materiales
La reflexión El cumplimiento La progresividad Las actividades
La participación El análisis La construcción Las estrategias

La empatía El contraste La mejora La comunidad
La motivación El tiempo Lo urgente Lo importante
Las necesidades La problemática La colegialidad Las reglas
La comunicación Las previsiones Los recursos El compromiso
Directores
Fuente: elaboración propia a partir de vectores modificados de Freepik.com.

Directores

Directores

Directores

Al finalizar el juego, individualmente recupere tres conceptos de las tablas de lotería que, desde
su punto de vista, mantienen una importante relación con el proceso de planeación escolar
de su plantel.
Concepto Considero que se relaciona con la planeación escolar de mi plantel porque…
Comenten en reunión general algunos de los conceptos que identificaron y su relación con la
planeación, así como las reflexiones surgidas tras el desarrollo del juego de lotería.
No urgente Nuestro cuadrante pendiente, el de las tareas

Usted importantes, pero no urgentes, considera
está
aquí las actividades que podemos planificar con
Cuadrante II mayor tiempo para su concepción y ejecu-
ción. Si bien existen diversos modelos para
Planifica
Importante
planear, se propone considerar la planeación

desde un enfoque cuyo objetivo consista en
disminuir la concentración de la carga de
trabajo en una sola persona para dividirla
entre varios, mediante el establecimiento
de espacios de colaboración, y la coparti-
cipación de los integrantes de la comunidad escolar en el diseño del diagnóstico escolar,
la priorización de problemáticas, la definición e implementación de acciones de mejora, y la
Directores
valoración y difusión de los resultados.

La planeación es un proceso que, en el caso de los directores de educación media superior

(EMS), se materializa a través del Plan de Mejora Continua (PMC), el cual es un instrumento en
el que se marcan actividades viables y pertinentes para atender los aspectos de mejora identi-
ficados en un diagnóstico. Es producto del trabajo y el aval de la máxima autoridad colegiada
del plantel –consejo técnico, junta directiva o su equivalente– encabezada por el director,
quien, a su vez, es responsable de su instrumentación y operación (COPEEMS, s/f). En este
sentido, la planeación forma parte de las funciones directivas y es, más que un trámite que se
debe cumplir, una oportunidad de organizar las actividades con las que pretendemos mejorar
el funcionamiento del plantel y el aprendizaje de la comunidad escolar.
En toda planeación existen algunos elementos que deben estar presentes pues sustentan el
camino a seguir para tratar las actividades registradas en el segundo cuadrante. Dichos ele-
mentos conllevan la organización de recursos como el tiempo, mismo que debemos utilizar
con sentido dado que es un bien valioso y no renovable. Otros elementos a considerar en la
planeación son:
Los indicadores del plantel ¿Qué se debe atender?
Las metas por alcanzar ¿Qué se quiere lograr?
Acciones para lograr el cumplimiento de

¿Cómo se logrará?
metas
Responsables que coordinan o realizan

acciones para el cumplimiento de la
¿Quién lo realizará?
meta de acuerdo con sus funciones y las
actividades que desempeñan
Pruebas de que la actividad planeada se

¿Cómo se demostrará?
concretó con éxito
Fechas plasmadas en organizadores

¿En qué tiempo se realizará?
gráficos para el cumplimiento de la meta
Organizados en equipos compartan los relatos sobre planeación escolar realizados en la ac-
tividad Recuperar mis saberes y experiencias de la sesión 4 “Manejo del tiempo” y dialoguen
Directores
respecto a…
▶ la importancia de la planeación para las comunidades escolares;

▶ los usos que dan y podrían dar al PMC; y
▶ las formas en las que desde la planeación se puede contribuir en la mejora del aprendiza-
je de la comunidad escolar.
Utilice el siguiente espacio para anotar algunas ideas clave o conclusiones obtenidas durante
el diálogo realizado en equipo.
De manera individual identifique a los actores que participan o podrían participar en la cons-
trucción de los distintos elementos de la planeación escolar4 de su plantel. Piense en los aportes
de cada uno para planear los asuntos relevantes y no urgentes, así como la forma en que su
participación contribuye en el aprendizaje de la comunidad escolar.
¿Quiénes ¿Cómo ¿Qué beneficios para

Elementos
participan participan el aprendizaje de
de la planeación
o podrían o podrían la comunidad tiene
escolar
participar? participar? involucrar a estos actores?
Diagnóstico
Establecimiento de
metas
Líneas de acción para

el cumplimiento de las
metas Directores
Evaluación
de los resultados
Mecanismos
de seguimiento
4
En esta sesión se denominará planeación escolar al ejercicio de reflexión, anticipación y organización del colectivo
docente, en el que se establecen el rumbo, las metas y acciones que se desarrollan en el contexto de la gestión de un
plantel educativo de EMS.
Manos a la obra
El cuadro anterior puede ser un referente valioso para que, en los siguientes espacios de
trabajo colegiado generados en el plantel, integre a los actores que considera clave para
el diseño, desarrollo y seguimiento de la planeación escolar y el PMC. Tome en cuenta
que no sólo se trata de delegar tareas a otros, sino de involucrar a estudiantes, docentes,
madres y padres de familia e integrantes de la comunidad escolar en la construcción e
implementación de forma participativa en las actividades de planeación escolar.
Planeación participativa
Uno de los componentes fundamentales para propiciar la participación es la organización de
la comunidad educativa, la cual implica que…
• comparten los mismos objetivos;

• funcionan con prácticas horizontales y de diálogo abierto;
• defienden intereses comunes;
• toman acuerdos sobre las acciones que deben llevarse a cabo para la solución de problemas;
• escuchan las propuestas de todas las figuras que la integran;
• analizan y deciden colectivamente las rutas a seguir; y
• se comprometen y asumen sus responsabilidades.
Para que esta participación realmente sea efectiva debe ser:
• informada, es decir, que las propuestas hayan sido analizadas y estudiadas con detenimiento,
para asegurarse de que se pueden realizar;
• responsable, porque se trata de participar conscientes de la importancia de la labor de todos; y
• comprometida, para que todos estén dispuestos a colaborar y trabajar en el cumplimiento de
las metas establecidas.
Fuente: adaptado de Dirección de Comunicación y Cultura para la Conservación, 2017.
En reunión general, consideren las respuestas a la tabla anterior y el texto sobre planeación
participativa, e identifiquen las posibles ventajas y desventajas que tiene para un director planear
en solitario o hacerlo de forma participativa. A partir de sus conclusiones complementen los
Directores
siguientes esquemas.
Planear en solitario
Ventajas
Desventajas
Planear de forma participativa
Ventajas
Desventajas
Recuperando la metáfora de los monos vista la sesión anterior, observe el video ¿Cómo tratar
con los monos? <https://youtu.be/APd85UiitdA> y al terminar dialogue en reunión general a
partir de las siguientes preguntas.
Directores
Fotograma del video ¿Cómo tratar con los monos?

▶ ¿Es posible que pongan en práctica en su plantel las cuatro reglas para tratar con los mo-
nos?, ¿por qué?
▶ ¿Qué relación tiene esto con la planeación escolar?
▶ ¿Qué opinan de las siguientes frases?:
⦁ Si quieres que las cosas salgan bien hazlas tú mismo.

⦁ No se puede confiar en los demás.
▶ Tomando en cuenta la información presentada y las reflexiones que han hecho ¿qué fra-
ses propondrían como sustitutas de las anteriores?
Anote los puntos o ideas más importantes que derivaron de la reflexión con sus colegas.
En reunión general elaboren un decálogo de la planeación participativa que podrían aplicar en su

Directores
plantel. Tomen en cuenta que deberán incorporar pautas y frases que seguirán en los planteles
para que la planeación tenga éxito. En su elaboración considere los aspectos abordados en las
sesiones pasadas. Algunos ejemplos de frases son:
1. El equipo velará, en todo momento, por colocar al centro el aprendizaje de los estudiantes y de la
comunidad en general en cada decisión que se tome.
2. Es responsabilidad de todos los equipos de trabajo que se organicen en las diferentes actividades
de este plantel, hacer el trabajo más fácil para todos.
Decálogo de la planeación participativa
8 Directores
9
10
Para saber más
Tipo Referencia
IIPE-UNESCO (2000c). Módulo 8. Anticipación. Diez módulos destinados a

los responsables de los procesos de transformación educativa. <http://www.
pilarpozner.com/biblioteca/modulo08.pdf>.
Libro
Profundiza sobre los nuevos acercamientos prospectivos, como una forma
de mirar el futuro para encaminar las acciones del presente, lo cual puede
contribuir en la planeación.
Lira, A. (2022). Investigación acción participativa para el liderazgo democrático.

Práctica de liderazgo. <https://www.lidereseducativos.cl/wp-content/
uploads/2022/03/PL_IAP-LID-DEMOCRATICO-AL.pdf>.
Artículo
Muestra a la investigación acción participativa como una herramienta
para la reflexión sobre la práctica y una forma de crear espacios de
liderazgo democrático, mediante la interrogación y la distribución de
responsabilidades en la toma de decisiones de la comunidad educativa.
Para finalizar
Finalmente, de entre las siguientes imágenes elija una que refleje su sentir tras las vivencias,
las experiencias y los saberes obtenidos durante el taller.
1 2 3
Directores
4 5 6
7 8 9
Anote el número de la imagen y explique brevemente porqué la seleccionó.
Directores
Mi álbum.
“Los seres humanos somos, básicamente, contadores de

historias, habitamos discursos, narraciones, nos alimen-
tamos de palabras” (Ochoa y González-Monteagudo,
2013: 2). Narrar a partir de fotografías nos ayuda a tomar
conciencia de nuestra vida, de aquello que se nos ha
facilitado y de lo que se nos dificulta, y así enfocar lo que
queremos transformar o mejorar; se trata de dar sentido a
lo que hacemos (Ochoa y González-Monteagudo, 2013).
Por lo anterior, lo invitamos a elaborar un álbum fotográ-

fico que acompañe, a través de imágenes, los aprendizajes
que va fortaleciendo a lo largo del taller en su segundo
año como director en EMS, para esto le sugerimos:
▶ En el tiempo que transcurra entre cada sesión tome una fotografía que, en el contexto de
su práctica, sea significativa para usted y se relacione con los contenidos abordados en el
taller.
▶ Escriba un breve relato con la descripción de la situación que representa la fotografía, las
emociones que experimentó y una reflexión que las vincule con las experiencias obteni-
das en el taller.
▶ Al redactar tenga en cuenta:
⦁ Utilizar este espacio para expresarse, por lo tanto, no deberá preocuparse por su estilo
de redacción, pues el objetivo es comunicarnos y basta con que su texto sea entendible
y sobre todo significativo para usted.
⦁ Incluir los elementos necesarios para expresar lo que desea; es importante que tome en
cuenta sus emociones y reflexiones sobre su narración.
⦁ Relacionar tanto la fotografía como su relato con las sesiones del taller para continuar
con su proceso de formación durante el espacio que existirá entre sesiones.
⦁ Sentirse libre de escribir lo que piensa y siente; en este sentido, puede centrarse en si-
tuaciones exitosas o en aquellas que más se le dificultaron, incluso en las que aún no ha
solucionado.
Directores
▶ A partir de la segunda sesión del taller se abrirá un espacio para que, si usted lo desea,
comparta su fotografía y relato con sus colegas, con la intención de que reflexionen jun-
tos respecto a su práctica como directores.
▶ En la última sesión comparta con sus colegas su álbum, comente sobre la experiencia de
haberlo realizado y los aspectos relevantes que vivió durante este tiempo.
Fotografía sesión 1
Título
fotografía
Coloque aquí su
Directores
Título
fotografía
Coloque aquí su
Directores
Título
fotografía
Coloque aquí su
Directores
Título
fotografía
Coloque aquí su
Directores
Referencias
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reflective-decision-making-in-psychology/>.
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de Innovación en Educación de Fundación Chile; Centro de Estudios de Políticas y Prácticas
en Educación (CEPPE-UC).
Directores
El liderazgo que tiene por norte
el aprendizaje. Cuaderno para la reflexión
es una publicación digital de la Comisión Nacional
para la Mejora Continua de la Educación.
Febrero de 2023

Liderazgo Norte Apd. Cuad

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El liderazgo que tiene

El liderazgo que tiene

Primera edición. 2023 Silvia Valle Tépatl

Coordinación general María del Coral González Rendón

Coordinación académica Etelvina Sandoval Flores

Redacción Florentino Castro López

La Comisión Nacional para la Mejora Continua de la Educación Armando de Luna Ávila

D. R. © Comisión Nacional para la Mejora Continua de la TITULARES DE ÁREAS

Coordinación general Gabriela Begonia Naranjo Flores

Hecho en México. Prohibida su venta.

La elaboración de esta publicación estuvo a cargo del Área

El contenido, la presentación, así como la disposición

Comisión Nacional para la Mejora Continua de la Educación

2. Hacia un liderazgo centrado en el aprendizaje ���������������������������������������������������������������������������� 22

La Comisión Nacional para la Mejora Continua de la Educación (Mejoredu) asume el mandato

Junta Directiva de la Comisión Nacional

Planificar es traer el futuro al presente para

Recurso para uso de los Recurso para uso de los

Breviario Cuaderno para la

Fuente: elaboración propia.

En este cuaderno para la reflexión encontrará secuencias de actividades que le permitirán

1. La complejidad de la práctica directiva.

2. Hacia un liderazgo centrado en el aprendizaje.

3. Toma de decisiones reflexivas.

4. Manejo del tiempo.

Los contenidos propuestos se desarrollan tomando al aprendizaje de la comunidad escolar

En las actividades planteadas en el cuaderno para la reflexión se reconoce la importancia de la

reflexiones dentro y fuera del taller.

Actividades con la finalidad de “romper el hielo” para generar un ambiente

Actividades que implican el análisis de casos sobre situaciones relacionadas

Actividades que llevan a los directores a mirar su práctica para reflexionar

Actividades para compartir con otros las reflexiones individuales y fortalecer

Actividades para realizar narraciones escritas sobre situaciones específicas

Actividades referidas a la construcción de su álbum De imágenes y emociones.

¿Cuál de las siguientes imágenes representa mejor cómo se siente hoy?

De manera individual lea el testimonio “Mi arribo al plantel”.

—¡No puede ser! esto es el colmo, ya no soporto a este grupo.

Preocupado, Sergio se acercó y le preguntó que sucedía.

Después de estar un año en su función, narre si se siente o no identificado con el testimonio

A continuación, describa cómo es un día en su práctica como director. Intente centrarse en

Antes de llegar al plantel yo…

Cuando llego lo primero que hago es…

A lo largo del día mis principales actividades son…

Al finalizar mi jornada yo…

Las cosas se complican

En ese momento, llegaron Ana y otros tres profesores:

–Sergio mira su reloj. Ya son las 12:00 p.m.

De manera individual reflexione y narre lo que le provoca la situación descrita.

Para mí lo urgente puede ser:

Para mí lo importante es:

Imagine que logra inventar un robot-director que hace por

A continuación, desde su función directiva escriba algunas

Actividades que delegaría Actividades que seguiría realizando

A continuación, escriba una reflexión sobre el ejercicio y lo discutido en el grupo.

Ahora, de manera individual lea “La complejidad de la práctica directiva”.

La complejidad de la práctica directiva

De manera individual narre el camino que ha recorrido desde la asignación de su función y

Recuperar mis saberes y experiencias

Para saber más

2. Hacia un liderazgo centrado en el aprendizaje �� 22