UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE AREQUIPA

ESCUELA DE POSGRADO

Unidad de Posgrado de la Facultad de Ingeniería de Producción y Servicios

MODELO DE GESTIÓN BASADO EN SUPPLY CHAIN

MANAGEMENT PARA LA ADQUISICIÓN DE MATERIAL
ESTRATÉGICO EN HOSPITALES DEL ESTADO, CASO: HOSPITAL
DE ESSALUD EN AREQUIPA

Tesis presentada por el Bachiller:

ALBERTO EMILIO LAGOS TOLEDO
Para optar el grado académico de
Maestro en Ciencias: Ingeniería
Industrial, con mención en Marketing

Asesor: Mg. Abraham Carrasco Castro

Arequipa – Perú
2019
 ii
Agradecimientos

Agradezco al Ing. Abraham Carrasco de la escuela de posgrado de la Universidad Nacional

de San Agustín de Arequipa, mi asesor; a los médicos traumatólogos: Dr. Jorge Cáceres Aucalle,

Gerente Quirúrgico, al Dr. Lizardo Lozada, ex Gerente de la Red Asistencial de Arequipa y en

general a todos los médicos del servicio de traumatología del Hospital Carlos Seguín Escobedo; a

mis compañeros, profesionales de la red asistencial de Arequipa, Lic. Gloria Pineda, C.P.C. José

Pezo, Lic. Gonzalo Acosta, Q.F. José Cano, Eco. Beatriz Campos, Christiam Miranda y Miguel

Obando; a Lic. Milagros Velasco, Enfermera Magaly Gutiérrez y Dr. Ramiro Rosado, de la unidad

de investigación de EsSalud y; a los Ingenieros Abel Juárez y Guillermo Rafael, compañeros de la

Universidad Tecnológica del Perú. A todos ellos muchas gracias, pues de una forma u otra,

hicieron posible la realización de esta tesis.

A mis padres, que continúan alimentándome; con su alegría e inmenso cariño.

A mi esposa, Milagros y a mis hijos Alberto, Mateo y Leandro, mi inspiración y punto de

apoyo, a quienes dedico este trabajo.

 iii
Resumen

El Seguro Social de Salud, en su plan estratégico 2017-2021, determina, a partir de

la alta frecuencia de quejas y reclamos, un grave problema de insatisfacción. El prolongado

tiempo de espera quirúrgico, de 81.7 días, es una de sus principales causas.

Se midió la espera quirúrgica del hospital en estudio, determinando que el caso más

crítico es el del servicio de traumatología, con una espera quirúrgica de 145 días, muy

superior al promedio nacional. Luego, a partir de información proporcionada por los médicos

del servicio con experiencia en la gestión de la espera quirúrgica, se determinó la alta

incidencia de la falta de material quirúrgico en la espera. Finalmente se determinó las causas

asociadas al proceso de suministro, que se resumen en la inadecuada gestión de la

incertidumbre en la cadena, que no permite trabajar en la eficiencia; la falta de colaboración

e integración con los proveedores, a lo que se suma un tiempo de pago muy largo que les

genera costos y más incertidumbre y; las condiciones contractuales inadecuadas como el

periodo de contrato y el sistema de contratación a suma alzada empleado.

Se desarrolla un modelo conceptual de gestión basado en 11 lineamientos

estratégicos, tomando como referencia el modelo SCOR e inspirado en la teoría de Supply

Chain Management y en las buenas prácticas recogidas de la experiencia internacional, cuya

viabilidad está soportada fundamentalmente por un aspecto invalorable, la reducción de la

espera quirúrgica; que en suma significa, reducir riesgos en la salud del paciente por la

espera, a partir de garantizar el flujo oportuno del material y reduciendo a la vez los

desperdicios en tiempo, esfuerzo y recursos, identificados y generados por el modelo actual.

Palabras Clave: espera quirúrgica, material quirúrgico, gestión de la cadena de suministro,

modelo conceptual de gestión, modelo SCOR.

 iv
Abstract

The Peruvian Social Health Insurance 2017-2021 strategic plan identifies based on

the high frequency of complaints and claims a serious problem of client’s dissatisfaction for

which one of the main causes is the long surgical waiting time on average of 81.7 days.

Surgical waiting time was measured in the hospital selected for the study. The study

identified the longest average waiting time of 145 days, much higher than the national

average, in Traumatology Services. Then, based on information provided by the doctors of

the service with experience in the management of surgical waiting, the high incidence of

failure was due to a lack of surgical materials. Finally, the causes identified were associated

with the process of supply, summarized in the inadequate management of uncertainty in the

supply chain which does not allow to work on efficiency; lack of collaboration and

integration with suppliers; a very long payment time that generates costs and more

uncertainty; and the inappropriate contractual terms and conditions such as a contract period

and the contracting lump-sum system used.

A conceptual management model is proposed, based on 11 strategic guidelines,

taking as reference the SCOR model and inspired by the theory of Supply Chain

Management and international best practices, whose viability is fundamentally supported by

an invaluable aspect: the reduction of surgical waiting; which in short means reducing risks

in the patient's health by waiting, starting from guaranteeing the timely flow of the material

and reducing waste in time, effort and resources, identified and generated by the current

model.

Keywords: surgical waiting, surgical material, supply chain management,

conceptual management model, SCOR model.

 v
Índice General

AGRADECIMIENTOS II
RESUMEN III
ABSTRACT IV
ÍNDICE GENERAL V
ÍNDICE DE TABLAS IX
ÍNDICE DE FIGURAS X
INTRODUCCIÓN 1
CAPÍTULO 1 MARCO METODOLÓGICO 3
1.1 Tema 3
1.2 El problema a investigar 3
1.3 Formulación interrogativa del problema 3
1.4 Justificación de la investigación 3
1.5 Objetivos de la investigación 4
1.5.1 Objetivo general 4
1.5.2 Objetivos específicos 4
1.6 Hipótesis 5
1.7 Antecedentes 6
1.8 Definición conceptual y operacional de variables 9
1.9 Tipo y diseño de la investigación 10
1.9.1 Clasificación de la investigación 10
1.9.2 Método, técnicas e instrumentos a utilizar 12
1.10 Metodología 14
CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO 15
2.1 Modelo 15
2.2 Modelos conceptuales de gestión para una cadena de suministro. 15
2.3 El modelo conceptual SCOR. 16
2.3.1 Nivel de procesos 16
2.3.2 Otros aspectos del modelo SCOR 17
2.4 Gestión de la cadena de suministro (SCM) 18
2.5 Balance capacidad de respuesta y eficiencia. 18
2.5.1 Capacidad de respuesta - Calidad y satisfacción del cliente en el caso. 18
2.5.2 Eficiencia – Enfoque en los costos desperdicio 19
2.6 Logística y SCM 19
2.7 Fases de decisión SCM: estratégica, planeación y operación. 20
2.8 Etapas de la cadena de suministro 21
2.9 Enfoque de ciclo en SCM 21
2.10 Enfoque empuje-tirón 22
2.11 Integración 23
2.11.1 Integración inter funcional o interna 24
2.11.2 Integración inter organizacional o externa 24
2.12 El ajuste estratégico de la cadena de suministro 24
2.12.1 Determinar la zona de ajuste estratégico 26
2.12.2 Asignación de roles o gestión de la incertidumbre 26
 vi

2.13 Desempeño de la cadena de suministro 26

2.13.1 Controladores o directrices 26
2.13.2 Métricas o indicadores de desempeño 26
2.14 Procesos macro: los procesos ARC, ACSI y ARP 27
2.15 Asociaciones en la cadena de suministro, VMI 27
2.16 Cómo lograr colaboración y confianza. 28
2.17 La información en SCM. Nivel y tipo de información 29
2.18 Aspectos importantes de la Gestión Logística Hospitalaria 30
2.18.1 El inventario y la incertidumbre en los almacenes de planta. 30
2.18.2 La integración de los proveedores en la cadena logística. 30
CAPÍTULO 3 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL EN EL HOSPITAL
EN ESTUDIO 31
Introducción 31
3.1 La cadena de valor en estudio 31
3.2 El Plan Estratégico OSCE. Tendencias en el entorno internacional 33
3.2.1 Conclusiones del análisis del plan estratégico OSCE y tendencias mundiales. 33
3.3 Las compras de la entidad frente a la ley de contrataciones en el Perú 34
3.3.1 Gestión por resultados 34
3.3.2 Evolución de la norma 34
3.3.3 Tiempos muertos entre proceso y proceso. 35
3.3.4 Condiciones contractuales inadecuadas. 36
3.3.5 Conclusiones del análisis de compras de la entidad frente a la Ley. 37
3.4 El plan estratégico de EsSalud y el problema de insatisfacción. 38
3.4.1 Conclusiones al análisis del plan estratégico de EsSalud y la insatisfacción. 39
3.5 Análisis y validación del problema de espera quirúrgica 40
3.5.1 Conclusiones sobre el problema de espera quirúrgica. 41
3.6 Incidencia de la falta de material en la espera quirúrgica 42
3.6.1 Conclusiones sobre la incidencia de la falta de material en la espera quirúrgica 44
3.7 Análisis del proceso de suministro y las causas de la falta de material 45
3.7.2 Discusión de resultados 50
3.8 Identificación de costos desperdicio del modelo actual 54
3.8.1 Conclusiones a la identificación de costos desperdicio. 55
3.9 Análisis bajo enfoque empuje-tirón 56
3.9.1 Conclusiones al análisis por empuje-tirón 56
3.10 Análisis bajo enfoque de Ciclo 57
3.10.1 El ciclo del paciente y el problema de la espera quirúrgica 57
3.10.2 El ciclo administrativo y los problemas en la contratación 57
3.10.3 El ciclo de abasto y los problemas en el suministro. 60
3.10.4 Conclusiones al análisis mediante enfoque de ciclo. 61
CAPÍTULO 4 MODELO PROPUESTO 62
Introducción 62
4.1 El modelo 63
4.2 Grafica de los componentes del modelo 64
4.2.1 Componente C1 – Objetivos y métricas de alto nivel 64
4.2.2 Componente C2 – Lineamientos estratégicos 65
 vii

4.2.3 Componente C3 – Modelo propuesto bajo enfoque empuje- tirón 66

4.2.4 Componente C4 – Modelo propuesto bajo enfoque de ciclo 67
4.2.5 Componente C5 – Decisiones estratégicas por controlador. 68
4.2.6 Componente C6 – Procesos por ciclo y etapa 69
4.2.7 Componente C7 – Procesos por fase de decisión 70
4.2.8 Componente C8 – Métricas 71
4.2.9 Componente C9 – El sistema de información 72
4.3 Detalle de los componentes del modelo 73
4.3.1 C1 – Objetivos y Métricas de alto nivel 73
4.3.2 C2 – Lineamientos estratégicos 73
4.3.3 C3 - Modelo propuesto bajo enfoque empuje-tirón 78
4.3.4 C4 - Modelo propuesto bajo enfoque de ciclo 79
4.3.5 C5 decisiones por controlador y por ciclo 80
4.3.6 C6 - Procesos por ciclo 80
4.3.6.1 Ciclo del paciente 80
4.3.6.2 Ciclo administrativo 80
4.3.6.3 Ciclo de abasto 83
4.3.7 C7 – Procesos por fase de decisión. 86
4.3.8 C8 – Métricas 86
4.3.9 C9 - El sistema de información de la cadena de suministro 89
4.3.9.1 Objetivos 89
4.3.9.2 Aspectos generales 89
4.3.9.3 Procesos y Diagrama de flujo de datos 90
4.3.9.4 Especificaciones por subsistema 91
4.4 Comparación del modelo con esquema del modelo SCOR 93
4.4.1 Niveles de proceso del modelo SCOR 93
4.4.2 Aspectos complementarios del modelo SCOR sobre tipos de proceso, métricas,
benchmarking, tecnologías e información. 94
4.4.3 Representación gráfica del modelo según SCOR 95
CAPÍTULO 5 VALIDACIÓN Y EVALUACIÓN DEL MODELO 97
Introducción 97
5.1 Ajuste estratégico 98
5.2 Cumplimiento de las métricas de alto nivel 98
5.2.1 Reducción del tiempo de espera 98
5.2.2 Reducción de costos desperdicio y mejora de la eficiencia 99
5.2.3 Casos de éxito en el entorno internacional. 100
5.3 Desempeño 101
5.4 Evaluación económica del modelo 103
5.4.1 Beneficios y costos del modelo 103
5.4.1.1 Beneficios del proveedor 103
5.4.1.2 Beneficios del paciente 104
5.4.1.3 Beneficios para la entidad 104
5.4.2 Balance costo Beneficio. 105
CONCLUSIONES 107
BIBLIOGRAFÍA 111
 viii

ANEXOS 114
Anexo 1: Encuesta a médicos del servicio de Traumatología HNCASE 114
Anexo 2: Evaluación de juicio de experto 115
Anexo 3: Encuesta a personal involucrado en el proceso de suministro 116
Anexo 4: Evaluación de juicio de experto 118
 ix
Índice de Tablas

TABLA 1: MATRIZ DE OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES _____________________________ 9

TABLA 2: ATRIBUTOS DE DESEMPEÑO Y MÉTRICAS DEL MODELO SCOR ___________________ 17
TABLA 3: PROCESOS DE EMPUJE VS PROCESOS TIRÓN ________________________________ 23
TABLA 4: EJEMPLOS DE MÉTRICAS POR CONTROLADOR _______________________________ 26
TABLA 5: ÚLTIMAS VARIACIONES DE LA LEY DE CONTRATACIONES EN PERÚ ________________ 34
TABLA 6: MECANISMOS FAVORABLES DE LA NORMA, NO UTILIZADOS POR LA ENTIDAD _________ 34
TABLA 7: LICITACIONES PÚBLICAS EJECUTADAS POR LA ENTIDAD DEL 2014 AL 2019 _________ 35
TABLA 8: CONDICIONES INADECUADAS EN BASES ULTIMAS LICITACIONES DE LA ENTIDAD ______ 36
TABLA 9 TIEMPO DE ESPERA DE PACIENTES INTERVENIDOS ____________________________ 40
TABLA 10: TIEMPO DE ESPERA CIRUGÍAS TRAUMATOLÓGICAS___________________________ 41
TABLA 11 RESULTADOS DE ENCUESTA A MÉDICOS DEL SERVICIO DE TRAUMATOLOGÍA ________ 43
TABLA 12: CAUSAS DE LA FALTA DE MATERIAL POR CICLO Y ETAPA RESPONSABLE ____________ 46
TABLA 13 RESULTADOS DE ENCUESTA A PERSONAL INVOLUCRADO EN EL SUMINISTRO _________ 47
TABLA 14 COSTOS DESPERDICIO CLASIFICADOS POR CICLO, ETAPA Y PROCESO ______________ 54
TABLA 15: DESCRIPCIÓN DE PROCESOS POR CICLO __________________________________ 79
TABLA 16: CONDICIONES CONTRACTUALES REQUERIDAS POR EL MODELO _________________ 81
TABLA 17: LINEAMIENTOS PARA EL CICLO DE ABASTO ________________________________ 83
TABLA 18: MÉTRICAS PROPORCIONADAS POR EL SISTEMA DE INFORMACIÓN _______________ 87
TABLA 19: MÉTRICAS DEL SISTEMA DE GESTIÓN HOSPITALARIA DE ESSALUD_______________ 88
TABLA 20: MÉTRICAS FUERA DE LOS SISTEMAS COMPUTACIONALES DE ESSALUD ____________ 88
TABLA 21: TRES NIVELES DE PROCESO PLANTEADOS POR EL MODELO SCOR: ______________ 93
TABLA 22: TIPOS DE PROCESO, MÉTRICAS, BENCHMARKING, TECNOLOGÍAS E INTEGRACIÓN. ____ 94
TABLA 23 CONFIGURACIÓN DE CATEGORÍAS DE PROCESOS ____________________________ 95
TABLA 24: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR CONTROLADOR ________________________ 102
 x
Índice de Figuras

FIGURA 1: METODOLOGÍA ____________________________________________________ 14

FIGURA 2: CONFIGURACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO ___________________________ 19
FIGURA 3: ETAPAS DE LA CADENA DE SUMINISTRO ___________________________________ 21
FIGURA 4: ENFOQUE DE CICLO ________________________________________________ 22
FIGURA 5: ENFOQUE EMPUJE-TIRÓN ____________________________________________ 23
FIGURA 6: CADENA DE VALOR DEL PROCESO EN ESTUDIO _____________________________ 32
FIGURA 7: CAUSAS DE INSATISFACCIÓN SEGÚN PLAN ESTRATÉGICO ______________________ 38
FIGURA 8: MEDICIÓN DE LAS CAUSAS DE LA ESPERA QUIRÚRGICA _______________________ 42
FIGURA 9: CAUSAS DE LA FALTA DE MATERIAL______________________________________ 45
FIGURA 10 IDENTIFICACIÓN DE COSTOS DESPERDICIO DEL MODELO ACTUAL _______________ 54
FIGURA 11: ENFOQUE EMPUJE TIRÓN APLICADO AL MODELO ACTUAL ____________________ 56
FIGURA 12: ENFOQUE DE CICLO APLICADO AL MODELO ACTUAL ________________________ 57
FIGURA 13: MODELO DE GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO _______________________ 63
FIGURA 14: ENFOQUE EMPUJE TIRÓN COMPARATIVO ________________________________ 78
FIGURA 15: ENFOQUE DE CICLO COMPARATIVO ____________________________________ 79
FIGURA 16: DIAGRAMA DE FLUJO DE DATOS DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN _______________ 90
FIGURA 17: LA CADENA EN ESTUDIO UTILIZANDO SCOR ______________________________ 96
FIGURA 18: ELEMENTOS DEL TERCER NIVEL SEGÚN SCOR ____________________________ 96
FIGURA 19: BALANCE GRÁFICO DE BENEFICIOS Y COSTOS ____________________________ 106
 1
Introducción

Aun cuando EsSalud, en su plan estratégico 2017-2021, establece la integralidad, que

significa que se debe cubrir en forma plena y oportuna las contingencias a las que están

expuestas las personas; existe un grave problema de insatisfacción, asociado a la falta de

oportunidad de atención. Una de las causas más importantes es la “espera quirúrgica”.

Un aspecto central del problema de espera quirúrgica, lejos de los problemas de tiempo

de respuesta e ineficiencia que queremos atacar, es el daño, físico, material, psicológico, moral

y económico, que se genera al paciente demorado. Ello implica un costo inmensurable.

Nuestra formación en ingeniería industrial y una percepción del problema a partir de

nuestra experiencia laboral en la entidad, nos condujo a abordar el problema desde la

perspectiva del “suministro de material quirúrgico”. Por ello el primer paso fue validar la

incidencia de la falta de material en la espera quirúrgica y medir el grado de esta incidencia.

La espera quirúrgica o demora genera costos objetivos: por mantener la salud del

paciente demorado y por actualizar el riesgo quirúrgico. Estas atenciones significan además un

costo de oportunidad porque incrementan la demanda en dichos centros de atención.

Se analizó los procesos de suministro, desde el requerimiento del área usuaria, gestión

de compras y presupuesto, entrega e inventario y programación quirúrgica. Se identificó

problemas por inadecuada aplicación de la norma, condiciones contractuales, necesidad de

compras adicionales, frecuentes, más costosas y que alargan el tiempo de respuesta, relaciones

inadecuadas con el proveedor, desaprovechando los beneficios que pueden generarse por

relaciones contractuales más largas, integradas y colaborativas.

A partir del diagnóstico y tomando como referencia el marco teórico y las buenas

prácticas recogidas en nuestra investigación, se ha diseñado un modelo conceptual para la

 2
gestión de la cadena de suministro. Esperamos que, una vez implementado, debe conducir a

una mejora medible en los dos indicadores principales: tiempo de espera quirúrgico y valor de

los costos desperdicio identificados.

El estudio se realizó en el Hospital Carlos Seguín Escobedo de EsSalud en Arequipa, el

más importante del sur del país, por lo menos considerando a las dos entidades estatales,

EsSalud y MINSA. Se segmentó al servicio de Traumatología pues un análisis de los datos

arrojó que es el que cuenta con mayor espera quirúrgica.

El marco conceptual de nuestro trabajo está dado por: la teoría de la gestión de la cadena

de suministro (Supply Chain Management o SCM) fundamentalmente en cuanto se refiere a la

fase estratégica, orientada al diseño de la cadena de suministro. Nuestros referentes principales

son Chopra & Meindl (2013), Ballou (2004) y Ozores (2012) quien trata la aplicación de SCM

a entidades de salud. Se destaca aspectos teóricos como: integración y colaboración, interna y

externa en la cadena de suministro, asignación de roles y manejo de la incertidumbre, ganar-

ganar, importancia de la tecnología de información. Se aplican buenas prácticas como

suministro justo a tiempo (JIT), eliminación de desperdicios (Lean) e inventario administrado

por el proveedor (VMI). Se aplican herramientas para el análisis y diseño de procesos como:

enfoques de ciclo y empuje-tirón, diagrama de flujo de datos (DFD) para el diseño de sistemas

de información y diagramas causa-efecto para identificación de causas y costos. También

técnicas de levantamiento de información como cuestionarios validados por juicio de experto y

herramientas de procesamiento de base de datos.

 3
Capítulo 1
Marco Metodológico

1.1 Tema

Modelo de gestión basado en Supply Chain Management para la adquisición de material

estratégico en hospitales del estado, caso: hospital de EsSalud en Arequipa.

1.2 El problema a investigar

El problema abordado es el largo tiempo de espera al que son sometidos los pacientes que

requieren cirugía lo que tiene como resultado efectos negativos en la salud de la población

asegurada. Nuestro enfoque formativo y experiencia laboral en la entidad, nos condujo a una

hipótesis sobre una de las causas, relacionada a un deficiente suministro de material, problema

que a su vez tiene como causas, diferentes aspectos de la gestión, que impactan negativamente

en el tiempo de respuesta y eficiencia, tanto en la parte operativa de la entidad, las prestaciones

quirúrgicas, como en los procesos administrativos de contratación.

1.3 Formulación interrogativa del problema

¿Cuáles son los aspectos del sistema de suministro que hay que mejorar para reducir o

eliminar el impacto de la falta de material quirúrgico en la espera quirúrgica y por consecuencia

en la salud de la población asegurada?

La respuesta a esta pregunta será presentada como un modelo conceptual de gestión de

la cadena de suministro.

1.4 Justificación de la investigación

El impacto de la atención brindada por EsSalud es gravitante en el bienestar de los

peruanos. Esta institución, en su plan estratégico 2017-2021 (EsSalud, 2017) ha establecido

como su propuesta de valor, brindar servicios de salud, sociales y económicos, con enfoque de
 4
prevención y alivio de riesgos, garantizando la satisfacción de los asegurados, con integralidad,

maximizando la calidad de dichos servicios y la eficiencia en el uso de los recursos

aportados.

El problema de la espera quirúrgica es un problema transversal para la entidad porque

las cirugías son necesarias para resolver problemas de pacientes que proceden de la consulta

externa, hospitalización y emergencia y mientras este requerimiento no sea atendido se

incrementa la congestión en el hospital. Por otro lado, el proceso pre quirúrgico y el quirúrgico,

demandan servicios de ayuda al diagnóstico (Imagenología, laboratorio y farmacia). La Espera

quirúrgica incrementa esta demanda por la necesidad de actualizar los resultados del riesgo

quirúrgico vencido o cuando es necesario proporcionar tratamiento y diagnóstico a casos

quirúrgicos no resueltos. Finalmente, la espera quirúrgica demanda atención de los servicios de

apoyo como logística y finanzas la cual se incrementa perjudicando a otros servicios ante los

requerimientos adicionales del área quirúrgica. Nuestro trabajo se alinea en las dos dimensiones

estratégicas: satisfacción del paciente y eficiencia.

1.5 Objetivos de la investigación

1.5.1 Objetivo general

Diseñar un modelo de gestión conceptual, basado en conceptos y buenas prácticas de la

gestión de la cadena de suministro que, aplicado al sistema, permita reducir la falta de

oportunidad en el suministro de material y por consecuencia, el tiempo de espera quirúrgico e

impactar positivamente en la eficiencia.

1.5.2 Objetivos específicos

i. Seleccionar y resumir la teoría vigente relacionada.

ii. Analizar el entorno

 5
 El plan estratégico de EsSalud.

 La ley de contrataciones del estado.

 La gestión de las contrataciones en el entorno internacional.

iii. Analizar el problema:

 Análisis de las causas

 Caracterizar a la población en estudio.

 Elaborar y validar instrumentos (cuestionarios)

 Determinar la incidencia de la falta de material en el tiempo de espera
quirúrgico.
 Determinar los aspectos del modelo actual de gestión del suministro que generan
falta de material quirúrgico y costos-desperdicio.
iv. Diseñar un modelo conceptual de gestión basado fundamentalmente en la teoría de la

gestión de la cadena de suministro que permita atacar y resolver las causas y/o problemas

identificados.

v. Realizar un análisis comparativo frente al modelo SCOR.

vi. Validar y Evaluar conceptualmente el modelo propuesto.

1.6 Hipótesis

La hipótesis central de nuestro trabajo es que “la implementación de un modelo

conceptual de gestión del sistema de suministro de material quirúrgico, diseñado a partir de los

conceptos y las buenas prácticas de la gestión de la cadena de suministro, permitirá reducir o

eliminar los quiebres de stock, lo que tendrá un impacto en la reducción del tiempo de espera

quirúrgico y en la eficiencia”.

Esta hipótesis nos obliga a validar las siguientes hipótesis previas, y sin cuya validación,

la propuesta no tendría sustento:

 6
i. Una causa gravitante del prolongado tiempo de espera quirúrgico es la falta del

material estratégico necesario (prótesis, placas, injertos, clavos, tornillos) lo que impide

programar para cirugía, a los pacientes quirúrgicos del servicio de Traumatología creando

una cola de pacientes en espera.

ii. Existen diferentes aspectos de la gestión del suministro que inciden en la falta de

material en el centro quirúrgico. Es necesario identificarlos, así como también identificar

los costos desperdicio relacionados, lo que permitirá proponer una solución.

1.7 Antecedentes

EsSalud (2016) en su plan estratégico 2017-2021, establece que una de las causas de la

insatisfacción de los pacientes es el prolongado tiempo de espera quirúrgico de 81.7 días. En

dicho estudio no se presenta las causas de esta demora, una de las cuales es materia de nuestra

hipótesis, la falta de material. En este documento además se afirma que EsSalud pese a contar

con una evolución creciente de sus recursos financieros presenta una desaceleración en la

producción de servicios de salud; esto nos lleva a suponer que el problema investigado no se

presenta por falta de recursos económicos sino por un problema de gestión.

OSCE (2009) en su plan estratégico de contrataciones públicas del Perú, analiza buenas

prácticas en el entorno internacional y propone copiar modelos internacionales,

fundamentalmente europeos, que apuntan a priorizar la satisfacción del ciudadano sobre el

excesivo control y reemplazándolo por un control basado en tecnología. Luego de diez años

de formulado el plan se observa una evolución tangible de la legislación, como: las compras

electrónicas por subasta inversa y acuerdo marco, alargamiento de los plazos máximos de

contrato, excepción de la norma a compras menores a 8UIT y mecanismos ágiles para compras

hasta 40,000 soles, estandarización de documentos, implementación del sistema electrónico de

 7
adquisiciones y contrataciones del estado, centralización de compras rutinarias por Perú

Compras, entre otros. Estos cambios brindan un panorama alentador y permiten esperar la

adopción de otros mecanismos que en la actualidad sólo son aplicados en el sector privado,

como por ejemplo el trabajo colaborativo.

Ozores (2012) analiza la gestión del suministro en el sistema de salud público español.

Como afirma el autor su análisis es extrapolable a la logística hospitalaria de muchos otros

países del mundo. Bajo la presión para reducir costos y al mismo tiempo mejorar la atención

sanitaria, se ha comprendido el papel sobresaliente de la gestión de la cadena de suministro. La

experiencia española, donde INSALUD en 2002, deja de existir como gestor de los centros

hospitalarios cediendo las competencias sanitarias a las diez comunidades autónomas. Una

gestión eficiente de las compras de materiales y de los procesos logísticos, que conforma hasta

un 40% del presupuesto del hospital, puede mejorar sustancialmente los indicadores

financieros. El autor menciona la importancia de la colaboración con los proveedores, tendencia

comienza a imperar en hospitales del mundo, donde son los estos los que gestionan la cadena

logística, desde sus plantas de producción hasta la entrega en almacenes hospitalarios. Incluso

menciona la práctica de almacenar la mercancía en el almacén hospitalario manteniendo la

propiedad en el proveedor hasta que le sea imputado su consumo, momento en el que se genera

el gasto correspondiente.

Salazar (2014) realiza la investigación “La gestión de abastecimiento de medicamentos

en el sector público peruano: Nuevos modelos de gestión”. El autor analiza el sistema de

abastecimiento público de medicamentos y su papel en la provisión de servicios de salud de

calidad y eficiencia, rescata principales problemas que enfrenta y sus oportunidades. En

concordancia con las políticas de modernización de la gestión pública y la reforma del sector
 8
salud, propone implementar un modelo de demanda continua en la gestión de inventarios,

nuevas estrategias de compra y la integración de la gestión almacenamiento y distribución de

medicamentos entre las entidades públicas que proveen servicios de salud con la finalidad de

apalancar al estado. Esta tesis destaca, y coincidimos con ello, que el abastecimiento

programado es causa de ineficiencia y la necesidad de implementar buenas prácticas de la

Gestión de la Cadena de Suministro. Propone un modelo de abastecimiento continuo, el cual

difiere de nuestro enfoque por cuanto nosotros apuntamos a un modelo tirón y; la integración

de sistemas entre compradores, que difiere de nuestro enfoque por cuanto nosotros apuntamos

a la integración vertical, con el proveedor.

Vega (2017) realiza el “Análisis situacional de la gestión de la cadena de suministros en

el sector salud público en Perú”. Esta tesis es una investigación sobre la evolución de la gestión

logística en hospitales del estado: EsSalud y MINSA, donde algunos de los aspectos más

importantes que rescata son: La creación del Sistema Integrado de Suministro de Medicamentos

e Insumos en el 2002, las compras corporativas MINSA ESSALUD en el 2006, Asociaciones

Público Privadas en EsSalud en el 2008, mapa de macro procesos de EsSalud en el 2015, entre

otros. Este trabajo se enfoca en la eficiencia a partir del apalancamiento en las compras del

estado, principalmente del sector salud. Difiere de nuestro enfoque pues su enfoque está

centrado en el costo y eficiencia y nuestro enfoque en la satisfacción del paciente y la velocidad

de respuesta.

Figueroa, et al (2016) realizan el “Análisis de la Logística Hospitalaria aplicada en las

Entidades de Salud de Nivel 3 y 4 en la ciudad de Barranquilla”. Esta investigación analiza el

suministro de medicamentos centrándose en la gestión del inventario. Presenta como

conclusiones finales “la necesidad de colaboración entre proveedor y comprador, bajo el

 9
amparo de la literatura que demuestra que en la gestión de inventarios es esencial, y según

afirman los autores, sometida a políticas que cada entidad debe definir dependiendo de la

conveniencia y acuerdos entre las partes”. En este aspecto de la colaboración coincidimos sin

embargo su conclusión está en un nivel teórico, llegando sólo a plantear su necesidad. En

nuestro trabajo reafirmamos esta necesidad, pero pretendemos llegar al cómo debe

implementarse.

1.8 Definición conceptual y operacional de variables

Tabla 1: Matriz de operacionalización de variables

Variable Tipo Definición Definición Indicadores

de Variable Conceptual Operacional

El modelo de gestión de suministro de

Modelo
Modelo de material quirúrgico utilizado en el sistema, Se toman los
de gestión
gestión del tiene un impacto medible en los valores de indicadores
de
Independiente suministro de las variables dependientes: tiempo de de las
suministro
material espera quirúrgico y costo-desperdicio. Variables
de material
quirúrgico dependientes
quirúrgico
La espera quirúrgica es el tiempo en días
Tiempo transcurrido desde la culminación del Tiempo de
de espera Dependiente Insatisfacción riego quirúrgico hasta la fecha de cirugía. espera en
quirúrgico Mide la espera de los pacientes que ya han días
sido declarados aptos para cirugía.
Costo
identificado
Costo de recursos (medicinas, exámenes,
Costo tratamientos, horas hombre, papeles,
Dependiente Ineficiencia
desperdicio tiempo, inventarios) evitables o
Ahorro
innecesarios. Estos son generados tanto
potencial en
por la espera quirúrgica como por la
soles
inadecuada gestión del suministro.
Fuente: Elaboración propia

Variable Independiente

La variable independiente es el modelo de gestión del suministro de material quirúrgico

que se utilice. Al variar el estado de este modelo a uno basado en conceptos y buenas prácticas

de SCM se mejorará los indicadores de tiempo de espera y eficiencia.

 10
Variable dependiente: Tiempo de Espera Quirúrgica

Conceptualmente, un tiempo largo de espera quirúrgico genera insatisfacción del

paciente por los perjuicios que le causa como la imposibilidad para realizar actividades

económicas, los efectos psicológicos y sociales que acarrea sus limitaciones y; en el peor de los

casos, la inoportunidad de solución, puede implicar agravamiento de su salud, pudiendo en un

caso extremo poner en riesgo la vida de paciente. Operacionalmente la espera quirúrgica se

mide en la cantidad de días desde la culminación del riego quirúrgico como apto para cirugía

hasta la fecha de cirugía. En el caso de pacientes no intervenidos son los días desde la fecha de

apto hasta la fecha de corte.

Variable dependiente Costo - Desperdicio

Conceptualmente es el costo de los recursos o procesos que no añaden valor al paciente

y originan ineficiencia. El desperdicio es un costo no recuperable e innecesario.

Operacionalmente se mide la cantidad de desperdicios identificados y el ahorro potencial en

soles al evitarlos.

1.9 Tipo y diseño de la investigación

1.9.1 Clasificación de la investigación

Según el objetivo es una investigación aplicada.

A diferencia de la investigación teórica, nuestra investigación está enfocada en diseñar

la solución de un problema concreto en un ámbito de aplicación específico y bien delimitado.

En este trabajo el objetivo concreto es resolver el problema de la espera quirúrgica creado por

falta por falta de material estratégico y el proceso de suministro y reducir los costos asociados.

Está limitado a los centros quirúrgicos de los hospitales del Seguro Social. (Castillero, 2018)

Según el nivel de profundización es una investigación exploratoria y explicativa.

 11
En la presente investigación se busca analizar e investigar aspectos concretos de la

realidad relacionados con el problema de espera quirúrgica que aún no han sido analizados en

profundidad, con la finalidad de conocer, diseñar y proponer un modelo viable.

Además, es causal explicativa porque, se han determinado causas y efectos de un

problema concreto que es la falta de material. El trabajo permite observar la secuencia causa

efecto entre la variable dependiente, que es el modelo de suministro, existente y diseñado y la

variable independiente que es la espera quirúrgica y los costos-desperdicio relacionados.

(Castillero, 2018)

Según el tipo de datos utilizados es cuantitativa y cualitativa a la vez.

Se parte de un estado actual a partir de datos cuantitativos, obtenidos de la medición de

la realidad, principalmente a partir de los datos obtenidos del sistema de gestión hospitalaria,

de los procesos de contratación ejecutados por la entidad y de la opinión tabulada del personal.

Sin embargo, al no poderse llegar a una etapa de implementación del diseño, la validación es

cualitativa, a partir de datos no cuantificables, basados en la teoría y la experiencia.

Igualmente, la información obtenida mediante encuestas, contiene dosis de subjetividad

que podría distorsionar la explicación del problema, aun cuando estas no se han basado en

respuestas descriptivas sino principalmente objetivas, muchas de las cuales han sido validadas

por cruce de información. (Castillero, 2018).

Según el grado de manipulación de datos es parcialmente experimental y no experimental.

Castillero (2018) menciona que la manipulación de datos es no experimental cuando

las variables que forman parte de una situación o suceso determinado, no son controladas.
 12
La validación de nuestras hipótesis previas, con respecto a que la espera quirúrgica es

realmente un problema y a la determinación de la falta de material como causa, es experimental,

por cuanto han sido sustentadas con datos de la realidad.

En cuanto a la hipótesis central, relacionada con que el modelo diseñado va a resolver

el problema, no es experimental por cuanto se basa fundamentalmente en la inferencia a

partir de la teoría y la experiencia. Sin embargo, luego de la implementación del modelo

diseñado, será posible medir las variables involucradas de espera y costo.

Según el método de inferencia es parcialmente inductiva y deductiva.

Castillero (2018) indica que una investigación inductiva llega a conclusiones a partir de

la observación de hechos. Estas son más o menos verdaderas, pero no permite establecer

generalizaciones o predicciones. En cambio, el método hipotético deductivo genera una

hipótesis a partir de hechos observados mediante la inducción, unas hipótesis que generan

teorías que a su vez deberán ser comprobadas y falseadas mediante la experimentación.

Nuestras hipótesis previas son deductivas. Las conclusiones finales son inductivas, al

no poder llegar a una etapa de implementación.

1.9.2 Método, técnicas e instrumentos a utilizar

Recolección de información

Se aplicará el instrumento fichas bibliográficas para recoger información de aspectos

teóricos, estado del arte y marco referencial de las contrataciones del estado que fundamente

nuestro análisis y propuesta. Ésta será recogida de libros, trabajos de investigación, documentos

de EsSalud y OSCE.
 13
Procesamiento computacional de datos

Se procesará la base de datos del Sistema de Gestión Hospitalaria del hospital en estudio

con la finalidad de validar la existencia de espera quirúrgica y medirla. Habiendo solicitado

autorización a EsSalud para proceder con la investigación se ha tenido acceso a una copia de la

base de datos del sistema la cual será procesada con la herramienta Visual Fox Pro. El contenido

de la base de datos es bastante extenso como para incluirlo en el escrito, pero se proporciona la

fuente para cualquier proceso de validación.

Utilización de herramientas teóricas de análisis

Gráficos de enfoque de ciclo, empuje-tirón y causa-efecto para identificar las causas

de la espera quirúrgica más importantes y validar nuestra primera hipótesis; identificar los

principales problemas en el abastecimiento de material quirúrgico y proponer estrategias de

solución; Identificar los costos desperdicios que se generan tanto por la espera quirúrgica como

por las practicas actuales en el abastecimiento; tener una visión gráfica del proceso de

suministro para mejorar su diagnóstico.

Utilización de encuestas para Validar problemas encontrados

Se aplicará encuestas para validar la incidencia de la “falta de material” en la espera

quirúrgica; luego de ello y habiendo validado la primera hipótesis, se realizará una segunda

encuesta a personal seleccionado según su experiencia y participación en puestos clave en el

proceso de abastecimiento con la finalidad de validar las causas de un inadecuado suministro.

Análisis de los costos Identificados:

Se identificará los costos desperdicio. Se basa en la observación, en la experiencia y en la

recolección de información por entrevistas.

 14
1.10 Metodología

Figura 1: Metodología
Fuente: elaboración propia
 15
Capítulo 2
Marco Teórico

2.1 Modelo

Bajo la perspectiva epistemológica, un modelo es una representación de la realidad,

generalmente influenciada por supuestos teóricos, que puede estar desarrollado en diferentes

grados de abstracción y permite representar, analizar, entender y plantear estados de la realidad

bajo la influencia factores internos y externos. No siendo posible representar la realidad en

forma absoluta, se logra por los aspectos o variables más significativos. (Carvajal, 2002).

La forma paradigmática del modelo es el sistema, entidad ideal, que posee una estructura

que se puede caracterizar en el curso del tiempo y es susceptible de encontrarse, en cada instante,

en un estado enteramente analizable (Ladriére, 1978, citado en Carvajal,2002)

2.2 Modelos conceptuales de gestión para una cadena de suministro.

Un modelo de gestión permite entender el comportamiento de las empresas, tomando en

cuenta su naturaleza compleja y dinámica, y a partir de este análisis diseñar nuevos sistemas o

mejorar el funcionamiento de los existentes (Sanchis, 2009, citado en Salazar et al, 2011). A

diferencia de los modelos analíticos, basados en técnicas de la investigación operativa, como la

programación matemática, teoría de inventarios, teoría de la decisión, procesos de Markov y

procesos jerárquicos, entre otros (Lario & Pérez, 2005 citado en Herrera & Herrera, 2016), los

modelos conceptuales son herramientas descriptivas, que priorizan los aspectos principales y

las variables relevantes implicadas en un problema específico o son estructuras empíricas que

proponen directrices para abarcar los problemas de la cadena de suministros. La gran mayoría,

están pensados para resolver problemas de configuración y de coordinación, cuyo objetivo final
 16
es el logro de un enfoque orientado a los procesos en la cadena de suministros. (Herrera &

Herrera, 2016). Dentro del grupo de modelos conceptuales se encuentra el modelo de gestión

de operaciones de la cadena de suministro SCOR.

2.3 El modelo conceptual SCOR.

SCOR (Supply Chain Operations Reference) es un modelo desarrollado por el Supply

Chain Council como herramienta de diagnóstico estándar para la gestión de la cadena de

suministro en cualquier organización (Bolstorff & Rosenbaum, 2012, citado en Herrera &

Herrera, 2016). Este es un modelo conceptual, que no tiene en cuenta modelos matemáticos, ni

heurísticos, se basa en el manejo de indicadores, con el fin de analizar, comparar y obtener la

mejor estrategia de mejoramiento. Son directrices o estándares de carácter multisectorial,

dirigidas a avanzar en la gestión de estos procesos. (Salazar et al, 2011).

Ensayamos un esquema del SCOR, con la finalidad de que nos sirva de referencia. Lo

hacemos a partir de los aspectos definidos en (Herrera & Herrera, 2016) y (González, 2013).

2.3.1 Nivel de procesos

Nivel 1 de Tipos de proceso: en este nivel se describe el alcance del modelo, se analiza la

estrategia competitiva, se define la estrategia de la cadena y se establecen las métricas de alto

nivel.

Nivel 2: de configuración: apunta a la forma de gestionar y estructurar la cadena. Se busca la

mejora de la cadena y se redefine los procesos clave.

Nivel 3: de Elementos de proceso: se busca mejorar los procesos a partir de un análisis de

detalle.

Existe un Nivel 4, de interiorización: de las lecciones aprendidas en el resto de los niveles. Se

definen y aplican prácticas y métricas específicamente diseñadas para la empresa. Este nivel,
 17
por su especificidad a la empresa, no está dentro del alcance del modelo SCOR (Huan et al,

2004, citado en Herrera & Herrera, 2016).

2.3.2 Otros aspectos del modelo SCOR

SCOR clasifica los procesos en 5 tipos: planificación, aprovisionamiento, fabricación,

distribución y retorno que abarcan interacciones con el cliente desde el pedido hasta el pago y a

los actores del proceso.

Atributos y métricas de desempeño: se aportan en cada nivel de proceso, desde los del más alto

nivel, denominado “nivel 1” a indicadores específicos en los niveles 2 y 3. Ver Tabla 2.

Tabla 2: Atributos de desempeño y métricas del modelo SCOR

Atributos Métricas Estratégicas Descripción
Confiabilidad Cumplimiento de la orden perfecta Capacidad de realizar las tareas tal como se
esperaba y obtener resultados de acuerdo a lo
planificado. Este atributo se centra en el
cliente. Algunas métricas para medir este
atributo son: entrega a tiempo (on-time),
cantidad correcta y calidad correcta.
Capacidad de Tiempo de ciclo de cumplimiento de la Velocidad con la que se satisface al cliente. Es
respuesta orden la capacidad de reacción sobre problemas
específicos que se van presentando, lo que lleva
a cambiar los esquemas normales con el fin de
cumplir a satisfacción del cliente.
Agilidad Flexibilidad de la cadena de capacidad de respuesta a eventos externos o
suministro cambios del mercado, sobre la marcha, para no
Adaptabilidad de la cadena de afectar al cliente. Estos eventos pueden ser
suministro variaciones de la demanda, salida del negocio
de socios o proveedores, desastres naturales,
etc.
Costos Costos de la gestión de la cadena de Se generan en las operaciones de la cadena de
suministro suministro.
Costo de ventas o del producto
Activos Tiempo de ciclo de efectivo Se refieren a la efectividad organizacional en el
(cash2 cash) manejo de los activos con el fin de lograr
Rendimiento activos fijos satisfacer la demanda. Algunas métricas
Rendimiento de capital de trabajo incluyen días de inventario, capacidad de
utilización.
Fuente: (Flores,2013) refiriéndose al Modelo SCOR v.10.0

Benchmarking: Buscar identificar las mejores prácticas en el mercado.

 18
Tecnologías al servicio de la cadena: análisis de la tecnología disponible, aplicable a la

cadena para incrementar eficacia y eficiencia.

Integración: de procesos de negocio, indicadores de gestión, tecnologías al servicio de la

cadena, mejores prácticas y reingeniería en una estructura para soportar la comunicación entre

los actores y mejorar la eficiencia en la gestión. (Herrera & Herrera, 2016), (González, 2013).

2.4 Gestión de la cadena de suministro (SCM)

Ciencia moderna que integra tecnología, talento y procesos en la gestión del flujo de

materiales, información y fondos, desde los centros de abastecimiento, transformación y flujo

hacia el cliente final (Ballou, 2004). La cadena está formada por etapas (eslabones) involucradas

de manera directa o indirecta en la satisfacción de un pedido del cliente: fabricante, proveedor,

transportistas, almacenistas, detallistas e incluso el cliente. SCM, con una visión integral de

cadena, busca maximizar el valor total generado, diferencia entre lo que vale el producto final

para el cliente y los costos en los que incurre toda la cadena para cumplir su petición (Chopra

& Meindl, 2013).

2.5 Balance capacidad de respuesta y eficiencia.

La SCM busca lograr un balance entre la capacidad de respuesta y la eficiencia que sea

el mayor generador de valor, desde un enfoque por etapas e integral de la cadena. Ello a partir

de un ajuste a los niveles de los denominados controladores: instalaciones, inventario,

transporte, información, aprovisionamiento y fijación de precios. (Chopra & Meindl, 2013).

2.5.1 Capacidad de respuesta - Calidad y satisfacción del cliente en el caso.

Operar en un entorno incierto y competitivo demanda que el producto se tratado como

la variable fundamental de gestión. El producto refleja la calidad de la organización (concepto

 19
de la calidad total); concepto que integrado con el Just In Time (JIT) y el mantenimiento

productivo total (TPM), son estrategias decisivas en la gestión moderna para hacer frente a la

incertidumbre. (D’Alessio, 2004).

La gestión de la calidad se enfoca en la satisfacción del cliente que se fundamenta en la

percepción del cliente sobre tres aspectos: 1) calidad del producto, referida a sus características

o funcionalidad, 2) calidad de servicio o la forma de cómo se entrega el producto al cliente y,

3) precio, condicionado por el costo. (D’ Alessio, 2004), (Fernández de Velasco, 2012).

2.5.2 Eficiencia – Enfoque en los costos desperdicio

Para mejorar la eficiencia es necesario reducir los costos. Sin embargo, no todos los

costos pueden eliminar o reducir. Entonces se trata de eliminar o reducir los desperdicios,

entendiendo por desperdicio como todo costo que no agrega valor al cliente y no tiene retorno.

En líneas generales, donde hay un costo reducible o eliminable, hay un desperdicio.

2.6 Logística y SCM

Figura 2: Configuración de la cadena de suministro

Fuente (Jiménez & Hernández, 2002)
 20
Ballou (2004) establece que la logística es solo una parte de la gestión de la cadena

de suministro por un aspecto de alcance de la gestión de los ejecutivos de logística. Ello afecta

las decisiones de coordinación y colaboración entre las diferentes etapas de la cadena, muy

necesarias para una adecuada gestión como cadena. Aspectos como la administración de

inventarios por el proveedor, la distribución de la incertidumbre, entre otros, requieren un nivel

de decisión más allá de las fronteras de la empresa que no pueden ser gestionados por los

ejecutivos de la Logística.

La gestión de la cadena de suministro no abarca solo la gestión del flujo de materiales e

información dentro de una empresa sino la gestión de todas las empresas involucradas en este

flujo y la generación de valor y rentabilidad para la cadena como un todo, no de cada etapa en

forma aislada.

2.7 Fases de decisión SCM: estratégica, planeación y operación.

Chopra & Meindl (2013) establecen tres fases de decisión: estratégica, planeación y

operación: en la fase estratégica se diseña y ajusta la estrategia de la cadena de abastecimiento

a la estrategia competitiva de la empresa y con las estrategias funcionales. Las decisiones

estratégicas definen: ubicación de instalaciones, capacidades de producción y almacenamiento,

sub contrataciones, qué productos se fabricarán o almacenarán en varias ubicaciones, medios de

transporte y rutas de envío y el tipo de sistema de información que se utilizará. En este trabajo

nos enfocamos en la fase de diseño de la cadena de suministro.

En la fase de planeación, el diseño de la cadena ya está establecido y el objetivo es

optimizar su utilización; se decide los mercados que serán abastecidos, desde que ubicaciones,

la subcontratación de fabricación para cubrir los planes del periodo, políticas de inventario que

se seguirán y la oportunidad y magnitud de las promociones de marketing y precio; tienen como

 21
horizonte de tiempo períodos desde un trimestre a un año. Finalmente, en la fase de

operación, la configuración de la cadena se considera fija y las políticas de planeación definidas.

El horizonte es semanal o diario y durante esta fase las empresas toman decisiones respecto a

las necesidades puntuales en el tiempo de los clientes. (Chopra & Meindl, 2013).

2.8 Etapas de la cadena de suministro

La cadena de suministro, en realidad es una red, tiene 5 tipos de etapas (o eslabones)

que son: proveedor, fabricante, distribuidor, detallista y cliente, que se conectan entre sí a por

un flujo de “productos”, “información” y “fondos”. Estos flujos pueden ir en ambas

direcciones y pueden ser administrados por cualquiera de las etapas o por un intermediario.

(Chopra & Meindl, 2013)

Figura 3: Etapas de la cadena de suministro

Fuente: (Chopra & Meindl, 2013)

2.9 Enfoque de ciclo en SCM

Este enfoque permite identificar y definir los procesos que ocurren entre dos etapas

consecutivas, denominado ciclo de procesos. el enfoque de ciclo es útil para determinar la

infraestructura requerida como instalaciones, equipo y sistemas de información necesaria para

apoyar estos procesos. (Chopra & Meindl, 2013).

 22

Figura 4: Enfoque de Ciclo

Fuente: (Chopra & Meindl, 2013)

En cada ciclo se da la relación cliente-proveedor, donde el cliente debe asegurar la

disponibilidad del producto para atender a la siguiente etapa y el proveedor debe trabajar en la

disponibilidad del producto para atender al cliente. Para ello, el proveedor trata de pronosticar

de alguna manera los pedidos del cliente, reducir el costo de recibirlos, surtir el pedido a tiempo

y mejorar la eficiencia y precisión del suministro. El cliente por otro lado trabaja en reducir el

costo de los procesos de pedir y recibir.

2.10 Enfoque empuje-tirón

La visualización empuje/tirón de la cadena de suministro es muy útil si se van a tomar

decisiones estratégicas respecto al diseño de la cadena de suministro. El objetivo es identificar

un límite empuje/ tirón apropiado de modo que la cadena de suministro pueda igualar con

eficacia la oferta y la demanda. Este enfoque divide a todos los procesos de la cadena en dos

categorías: empuje o tirón, dependiendo del momento de su ejecución en relación con la

demanda del consumidor final. Ambos grupos de procesos están conectados por un punto

denominado el “límite empuje/tirón” como se aprecia en la siguiente figura.

 23

Figura 5: Enfoque empuje-tirón

Fuente: (Chopra & Meindl, 2013)

La diferencia sustancial entre ambos enfoques es que, en los procesos de empuje, el

suministro se inicia con anticipación al pedido del cliente, para lo cual se mantiene un inventario

y los procesos tirón se ejecutan en respuesta al pedido del cliente.

Tabla 3: Procesos de empuje Vs procesos tirón

PROCESO DE EMPUJE (PUSH) PROCESO DE TIRÓN (PULL)

La ejecución se inicia en anticipación a los pedidos La ejecución se inicia en respuesta a un

de los clientes. pedido del cliente
La demanda no se conoce y se debe pronosticar Se conoce con certidumbre la demanda del
cliente
Procesos especulativos, reaccionan a una demanda Procesos reactivos, reaccionan a la
pronosticada demanda del cliente

Cuentan con inventario Minimizan el tamaño de inventario

Fuente: (Chopra & Meindl, 2013)

2.11 Integración

La Gestión de la cadena de suministro expresa la necesidad de integrar los procesos

clave del negocio en toda la cadena. Se representa a la cadena de suministro simplificada,

mostrando los flujos y ocho procesos clave que son: 1) gestión de las relaciones con los clientes,

2) gestión de los servicios al cliente 3) gestión de la demanda, (4) gestión de los pedidos, (5)

gestión del flujo de manufactura, 6) Gestión de las relaciones con los proveedores, 7) desarrollo
 24
de productos y comercialización y 8) Gestión de los retornos. (Lambert et al, 1998, citado

en Herrera & Herrera, 2016)

2.11.1 Integración inter funcional o interna

Ballou (2004) señala los riesgos y desventajas de la organización funcional tradicional,

donde las áreas presentan un desempeño sub óptimo por subordinar los objetivos mayores de la

compañía a objetivos individuales funcionales. El mayor problema de gestión es administrar

las actividades de interfaz que se dan entre dos funciones, debido a los conflictos

interfuncionales. Se contrarrestan con el nuevo acuerdo organizacional denominado cadena de

suministro, que integra producción y logística. (Ballou, 2004)

2.11.2 Integración inter organizacional o externa

Ballou (2004) señala que los beneficios logrados con la integración inter funcional,

han dado lugar al fortalecimiento de la gestión inter organizacional. Los directores de la cadena

de suministros, con una visión más amplia que los ejecutivos funcionales, han promovido la

necesidad de gestar la colaboración entre diferentes empresas del canal de suministro. Ésta es

esencial para alcanzar los beneficios de costo y servicio, imposibles de ser logrados por una

gestión individual. (Ballou, 2004).

2.12 El ajuste estratégico de la cadena de suministro

Es la sincronización de la estrategia de la cadena de suministro con la estrategia

competitiva de la empresa, conformando una estrategia total coordinada, en la que se integran

las otras estrategias funcionales de la empresa. Este ajuste implica estructurar en forma óptima

los procesos y recursos para ejecutar las estrategias de manera exitosa y busca equilibrar las

capacidades de la cadena para satisfacer al cliente y su impacto en la eficiencia.

 25
Chopra & Meindl (2013) mencionan que, al ajustar la estrategia se debe tener en

cuenta que un incremento de la capacidad de respuesta tiene como efecto en contraparte una

reducción de la eficiencia y viceversa. Este antagonismo capacidad de respuesta y eficiencia

puede ser manejado mediante la asignación de roles.

Entender las necesidades del cliente y la incertidumbre: Las necesidades del cliente

son: tiempo de respuesta, variedad del producto, disponibilidad del producto, experiencia del

cliente, visibilidad del pedido, tiempo para llegar al mercado y retornabilidad. La demanda lleva

asociada una incertidumbre implícita o grado de imprevisibilidad, afectada por variables como:

rango de cantidades, tiempos de entrega, variedad de producto, número de canales, tasa de

innovación y nivel de servicio que se requiere. (Chopra & Meindl, 2013).

Entender las capacidades de la cadena de suministro y el costo relacionado: La

cadena de suministro debe entender que es lo que debe y puede hacer bien, para que están

preparadas cada una de sus etapas en cuanto al balance tiempo de respuesta y eficiencia. Ello

significa que debe desarrollar habilidades para satisfacer las necesidades del cliente que la

estrategia ha identificado como necesarias de satisfacer. Cada opción estratégica para aumentar

la capacidad de respuesta genera en contraparte costos adicionales que restan a la eficiencia

(Chopra & Meindl, 2013).

La oferta también lleva asociada una incertidumbre por: descomposturas frecuentes,

rendimientos impredecibles y bajos, calidad deficiente, capacidad de suministro limitada o

inflexible y proceso productivo en evolución. Esta incertidumbre se suma a la de la demanda

conformando la incertidumbre implícita total de la cadena.

Lograr el ajuste estratégico: Consiste en dos pasos: “determinar la zona de ajuste

estratégico” y “asignar roles a cada etapa de la cadena”.

 26
2.12.1 Determinar la zona de ajuste estratégico

Se determina cual es la capacidad de respuesta requerida para afrontar las necesidades

del cliente y la incertidumbre total de la cadena. Se debe lograr una alta capacidad de respuesta

si la cadena enfrenta una alta incertidumbre o lograr un alto grado de eficiencia si la

incertidumbre es baja (Chopra & Meindl, 2013).

2.12.2 Asignación de roles o gestión de la incertidumbre

Consiste en lograr que una de las etapas de la cadena “absorba la incertidumbre”,

dotándola de una alta capacidad de respuesta, lo que permite que las otras etapas puedan

enfocarse en mejorar la eficiencia en beneficio de la cadena. (Chopra & Meindl, 2013).

2.13 Desempeño de la cadena de suministro

2.13.1 Controladores o directrices

Los controladores son: instalaciones, inventario, transporte, información,

aprovisionamiento, y fijación de precios. Permiten enfocar la gestión de la cadena de suministro

en estos aspectos. En la fase de diseño se estructura los controladores para lograr un nivel de

capacidad de respuesta y eficiencia óptimo para la cadena. (Chopra & Meindl, 2013).

2.13.2 Métricas o indicadores de desempeño

Los indicadores permiten analizar y controlar el desempeño de la cadena de suministro

con respecto. Estos se estructuran según cada controlador.

Tabla 4: Ejemplos de métricas por controlador

Controlador Métrica o Indicador

 Instalaciones  Capacidad de la instalación y su utilización, Tiempos de flujo o ciclo de producción,
Variedad del producto que se procesa en una instalación, Tamaño de lote de
producción promedio, Nivel de servicio de producción
 Inventario  Tiempo de ciclo de efectivo a efectivo, Inventario promedio, rotación, productos con
menor rotación, Tamaño del lote de reabastecimiento, Inventario de seguridad,
Fracción de tiempo sin inventario, Inventario obsoleto.
 27
 Transporte  Costo promedio de transporte entrante, saliente, por envío, Tamaño promedio de envío
entrante o saliente, Fracción transportada por modo
 Información  Error de pronóstico y Factores estacionales, variabilidad de la demanda respecto a la
del pedido
 Aprovisionamiento  Días pendientes por pagar, Rango y promedio del precio de compra, cantidad promedio
de compra, Tiempo de espera del suministro, Fracción de entregas a tiempo

 Fijación de precios  Margen de utilidad, Días de ventas pendientes, Costo Fijo y variable incremental por
pedido

Fuente (Chopra & Meindl, 2013)

2.14 Procesos macro: los procesos ARC, ACSI y ARP

La cadena se divide en tres grandes grupos de procesos (procesos macro):

“administración de la relación con el cliente” (ARC), “administración de la cadena de suministro

interna” (ACSI) y; “administración de la relación con el proveedor” (ARP). Todos apuntan a

servir al mismo cliente. Generalmente ARC está a cargo de marketing, ACSI de producción y

ARP de compras. Dentro de una empresa, todas las actividades de la cadena de suministro

pertenecen a uno de los tres procesos macro (Chopra & Meindl, 2013).

2.15 Asociaciones en la cadena de suministro, VMI

Las asociaciones, entre etapas de la cadena de suministro que son diferentes empresas,

logran éxito gracias a la colaboración basada en integración, confianza, información y

compartimiento de beneficios.

Gracias a ello se puede reducir costos. Un ejemplo es la reducción de costos del

denominado “efecto látigo” originados por una incertidumbre mal gestionada. Estos se pueden

reducir asignando la responsabilidad del inventario a una sola etapa de la cadena. (Chopra &

Meindl, 2013) permitiendo que las otras se enfoquen en la eficiencia en beneficio de la cadena.

Un aspecto importante en las asociaciones. Los contratos iniciales deben ser flexibles y

fáciles de ajustar a los cambios. Los gestores de la cadena deben considerar los siguientes

factores de mejora: 1) flexibilidad, confianza y compromiso de las partes, 2) acuerdos

 28
organizacionales, en especial para el compartimiento de información y resolución de

conflictos; 3) mecanismos para dar visibilidad a las acciones de cada una de las partes para

evitar que una de las partes sea oportunista y contribuir a la solución de controversias y; 4) el

socio más fuerte debe tratar con justicia al socio más débil y vulnerable.

Las prácticas más comunes de asociación son: Inventarios administrados por el

proveedor (VMI), reabastecimiento continuo por el proveedor (CRP) y planeación, pronóstico

y reabastecimiento colaborativo (PPRC) (Chopra & Meindl, 2013). En CRP, el responsable de

la decisión de reabastecimiento puede ser el proveedor, distribuidor o un tercero, y lo ejecuta a

partir datos en el punto de venta y se basa en un retiro efectivo del inventario del detallista. El

inventario en el detallista es de su propiedad. En PPRC, se combina la información de múltiples

socios en la planeación y surtido de la demanda de los clientes. Los miembros de la cadena

colaboran en: a) la estrategia y planeación; b) administración de la oferta y la demanda; c)

ejecución del abastecimiento abarcando producción, embarque, recepción y almacenamiento y;

d) análisis, para identificar excepciones y evaluar métricas de desempeño. En VMI, el proveedor

es responsable de las decisiones relacionadas con el inventario de producto en el detallista y en

muchos casos éste es de propiedad del proveedor hasta que el detallista lo vende (Chopra

&Meindl, 2013).

2.16 Cómo lograr colaboración y confianza.

Chopra & Meindl (2013) afirman que todos están de acuerdo en que la cooperación y la

confianza, son cualidades difíciles de iniciar y sostener para lograr una asociación estratégica.

Existen tres enfoques para lograrla:

 29
Basado en la disuasión: Las partes interesadas usan contratos formales para asegurar

la cooperación. Con estos en vigor, se supone que las partes se comportarán de manera confiable

puramente por razones de interés propio. (Chopra & Meindl, 2013).

Basado en el proceso: La confianza y cooperación se van creando con el tiempo como

resultado de una serie de interacciones entre las partes interesadas. Las interacciones positivas

fortalecen la creencia en la cooperación de la otra parte. (Chopra & Meindl, 2013).

Enfoque mixto: En la práctica es imposible diseñar un contrato que contemple todas las

contingencias que puedan presentarse, así las partes que confían la una en la otra todavía tendrán

que trabajar en la construcción de la confianza para resolver los problemas que no están

considerados en el contrato. Los contratos que combinan ambos enfoques dan garantías a ambas

partes y pueden generar asociaciones más eficaces. (Chopra & Meindl, 2013).

2.17 La información en SCM. Nivel y tipo de información

La información compartida entre las etapas de la cadena de suministro es la base para

lograr la integración y colaboración e impacta en la eficiencia ya la capacidad de respuesta.

Un aspecto importante de la gestión de la información de la cadena de suministro es la

cantidad de información o nivel eficiente. No es mejor tener más información. A medida que

se comparte más información pues la complejidad y el costo, tanto de infraestructura TI como

del análisis de la información crecen exponencialmente. El valor marginal creado por la

información compartida disminuye cuando hay mayor información disponible. (Chopra &

Meindl, 2013).

Otro aspecto está relacionado con el tipo de información requerida dependiendo de si las

etapas son de la fase de empuje o de tirón. Los sistemas de empuje se inician con pronósticos

que se utilizan para elaborar el programa de producción maestro y los programas de

 30
aprovisionamiento (partes, cantidades y fechas de entrega). Los sistemas de tirón requieren

información sobre la demanda real, que debe transmitirse rápidamente por la cadena, de modo

que la producción y distribución refleje con precisión la demanda real. (Chopra & Meindl, 2013)

2.18 Aspectos importantes de la Gestión Logística Hospitalaria

En la logística hospitalaria hay dos aspectos importantes a ser analizados:

2.18.1 El inventario y la incertidumbre en los almacenes de planta.

La falta de confianza en el sistema de suministro, derivada de la percepción de poco

profesionalismo en el desarrollo las actividades logísticas y las demoras constantes en las

entregas desde los almacenes centrales, el personal asistencial pide en exceso, por si acaso se

produzca un quiebre de stock que paralice el servicio. Ello deriva en generar un inventario en

planta que triplica el valor de la mercancía que realmente se debería mantener. Se estima que

al mejorar este modelo de suministro en el plazo de un año se puede reducir el 30% de los

niveles de stock en planta y el costo del inventario promedio en el almacén central. (Ozores,

2012)

2.18.2 La integración de los proveedores en la cadena logística.

Un modelo que se empieza a implementar en hospitales de todo el mundo es el sistema

de colaboración entre hospital y proveedor (VMI). El proveedor gestiona la cadena de

suministro desde sus fábricas hasta la entrega en el almacén hospitalario. El proveedor es el que

programa las entregas y asegura el suministro a partir del conocimiento cierto de las necesidades

de los hospitales. (Ozores, 2012).

 31
Capítulo 3
Diagnóstico de la situación actual en el hospital en estudio

Introducción

En este capítulo desarrollaremos lo siguiente:


Descripción de la cadena de valor en estudio.

Análisis del plan estratégico OSCE y las tendencias del entorno internacional recogidas.

Análisis comparativo de la Ley de Contrataciones del Estado y de los aspectos contractuales

utilizados por la entidad, para identificar problemas y posibilidades de mejora.


Análisis del Plan Estratégico de EsSalud 2017-2021.

Análisis del tiempo de espera quirúrgica a partir de la información de la base de datos del

sistema de gestión del hospitalaria.


Validación de la incidencia de la falta de material en la espera quirúrgica.

Análisis del proceso de suministro y determinación de las causas que inciden en la falta de

material

Identificación de los costos desperdicio asociados.

Aplicación de encuestas al personal relacionado con la gestión del abastecimiento, con la

finalidad de validar las causas del problema de suministro.


Análisis del proceso aplicando herramientas y conceptos SCM, enfoque de ciclo y enfoque

empuje-tirón.

3.1 La cadena de valor en estudio

El sistema estudiado corresponde al mayor hospital de EsSalud en el sur del Perú. Este

es un hospital de “referencia” ya que, por su mayor grado de especialización, solo admite

 32
pacientes que, siendo “adscritos” a otros establecimientos de las redes asistenciales del sur

del país, que son de menor nivel de resolución, son referidos a éste para su diagnóstico y/o

tratamiento en casos clínicos o quirúrgicos con una complejidad mayor.

Actividades primarias: El hospital está organizado en tres áreas centrales (o procesos):

“consulta externa”, “hospitalización” y “emergencia”. Estas áreas tienen el manejo del paciente

y recurren a otras áreas o servicios como: “centro quirúrgico”, “radioterapia”, “hemodiálisis”,

“medicina nuclear”, “unidad de cuidados intensivos o intermedios” y una lista larga de

procedimientos médicos para el tratamiento del paciente. También recurren a servicios

agrupados como de “ayuda al diagnóstico y tratamiento” conformados por los servicios de

“imagenología”, “laboratorio” y “farmacia”.

Actividades de Apoyo: realizadas por áreas con funciones administrativas: Logística

(adquisición o contratación de bienes y servicios), recursos humanos, finanzas (gestión del

presupuesto), Mantenimiento de la infraestructura y equipamiento médico, Soporte Informático,

Gestión y Desarrollo, entre otras.

Cadena de Valor de interés: la cadena de valor en la atención quirúrgica, para los

pacientes que ingresan por consulta externa, es:

Figura 6: Cadena de valor del proceso en estudio

Fuente: Elaboración propia
 33
3.2 El Plan Estratégico OSCE. Tendencias en el entorno internacional

OSCE (2009) analiza la evolución y recoge experiencias en las contrataciones

del estado en otros países del mundo, afirma que: según la experiencia internacional, la

diferencia entre una buena o mala selección de las opciones de contratación puede significar

una diferencia del 500% del costo-beneficio de los resultados para la comunidad; los países

líderes en gestión pública vienen dejando de lado la visión excesivamente controlista, con

muchas actividades reguladoras y van hacia una visión de “soporte eficiente y práctico del

buen gobierno”. Considera que las contrataciones públicas son “el sostén y la garantía para

la creación de políticas, procesos y herramientas de gestión, así como para la aplicación de

mayor experiencia y nuevas tecnologías que impulsan el buen desempeño gubernamental y el

impacto efectivo en la sociedad”. Resalta que la comunidad internacional haya implementado

reformas en los métodos y procesos; donde el cumplimiento de los objetivos finales involucra,

entre otros, la identificación y selección de soluciones óptimas cómo “asociaciones entre el

sector público y el privado” y “lograr acuerdos de nivel de servicio”.

3.2.1 Conclusiones del análisis del plan estratégico OSCE y tendencias mundiales.

La OSCE ha rescatado dos aspectos fundamentales que recogemos: 1) existe una

tendencia excesivamente controlista de las contrataciones en el Perú, principalmente debida a

la corrupción, lo que repercute notablemente en la eficiencia de las contrataciones estatales.

En ese sentido OSCE viene promoviendo la ayuda de la tecnología de información para lograr

transparencia, lo que apunta a revertir el problema anterior; y 2) la importancia de la

integración entre el estado y sus proveedores, lo que a nuestro juicio es un factor clave para

mejorar los tiempos de respuesta y la eficiencia.

 34
3.3 Las compras de la entidad frente a la ley de contrataciones en el Perú

3.3.1 Gestión por resultados

Aun cuando en su primer artículo, la ley de contrataciones del estado peruano establece

en forma declarativa que su objetivo central es la “gestión por resultados, en las contrataciones,

orientada a la calidad, oportunidad y costo, repercutiendo positivamente en las condiciones de

vida de los ciudadanos”, mantiene aún un corte regulador y controlista en desmedro de su

eficacia y eficiencia.

3.3.2 Evolución de la norma

Tabla 5: Últimas variaciones de la ley de contrataciones en Perú

Ley Fecha Reglamento Fecha
1 LEY 30225 2014-Jul-11 DS 350-2015-EF 2015-Dic-10
2 DL 1341 2017-Abr-03 DS 056-2017-EF 2017-Abr-03
3 DL 1444 2019-Ene-30 DS 344-2018-EF 2019-Ene-30
Fuente: www.osce.gob.pe

Un aspecto positivo, la norma peruana, durante los últimos años se ha venido alineando

con las buenas prácticas en el ámbito internacional, por ejemplo, las compras electrónicas, plazos

mayores de contratos, mecanismos flexibles como el sistema de precios unitarios, entre otros.

Tabla 6: Mecanismos favorables de la norma, no utilizados por la entidad

Artículo Análisis
Plazo del contrato (artículo 142) Un plazo más largo de contrato
“pueden establecer que el plazo de ejecución permitiría ventajas en el logro de un
contractual sea hasta un máximo de tres (3) años, salvo trabajo colaborativo e integrado y a la
que por leyes especiales o por la naturaleza de la vez economías de escala tanto para
prestación se requiera plazos mayores, siempre y EsSalud como para el proveedor.
cuando se adopten las previsiones presupuestarias
necesarias para garantizar el pago de las obligaciones”
Sistema de precios unitarios (artículo 35) Este sistema es flexible, permite un uso
“b) Precios unitarios, aplicable en las contrataciones de eficiente del presupuesto, comprando
bienes, servicios en general, consultorías y obras, solo lo necesario según la demanda real.
cuando no puede conocerse con exactitud o precisión .
las cantidades o magnitudes requeridas”.
Fuente: www.osce.gob.pe / Elaboración propia
 35
Aun cuando el sistema de precios unitarios puede significar para el proveedor la

necesidad de protegerse incrementando precios, sus costos se verían compensados por un plazo

más largo del contrato y el suministro en lotes más pequeños, lo que le demandaría menor capital

de trabajo invertido en sus compras y menores cuentas por cobrar. El sistema de contratación

de precios unitarios no es aconsejable de ser aplicado a todos los ítems, pero si lo es en el caso

de bienes estratégicos: materiales con alto costo y alta dificultad de conseguirlos, según la

conocida clasificación de Kraljic.

3.3.3 Tiempos muertos entre proceso y proceso.

Tabla 7: Licitaciones Públicas ejecutadas por la entidad del 2014 al 2019

Año LP Monto Estado fecha fecha Duración Debió ser Demora

inicio buena pro Proceso adjudicado acumulada
Selección en
2014 2014-03 1’023,320 ADJUDICADO 006/06/14 30/07/14 84 días PUNTO DE
PARTIDA
2015 2014-06 1’017,898 DESIERTO 301/12/14 ---------------Proceso anulado-----------------
2016 2016-02 7’215,753 ADJUDICADO 301/05/16 14/09/16 75 días 30/07/15 1 año 2 meses
2018 2017-12 3’410,716 ADJUDICADO 001/12/17 10/05/18 160 días 30/07/16 1 año 10 meses
2019 2019-04 3’865,986 ADJUDICADO 205/06/19 16/09/19 83 días 30/07/17 2años 2meses
Fuente: www.osce.gob.pe ; página web del SEACE.

 La LP-12-2016, fue adjudicada en setiembre del 2016, con un tiempo muerto de 1 año

2 meses, después de que culminó el plazo de la anterior (LP-03-2014).

 La LP-12-2017, fue adjudicada en mayo 2018, con aproximadamente un tiempo

muerto de 9 meses después de culminado el contrato anterior y un acumulado de 1 año

10 meses de retraso acumulado.

 La LP-04-2019, fue adjudicada el 16/09/2019, 10 meses después de culminado el

contrato anterior y 2 años 2 meses de retraso acumulado.

 El monto promedio por licitación es por 3’878,944 soles y el valor del inventario por

entrega es 969,736 soles.

 36
3.3.4 Condiciones contractuales inadecuadas.

Tabla 8: Condiciones inadecuadas en bases ultimas licitaciones de la entidad

Licitación LP 002 2016 LP 012 2017 LP 004 2019
Periodo 01 año 01 año 01 año
Sistema de Suma alzada Suma alzada Suma Alzada
Contratación
Número de Entregas Tres (03) entregas con Cuatro (04) entregas Cuatro (04)
cantidades por cada entrega con cantidades por entregas, punto
definidas en el punto 1.8 de cada entrega definidas 1.8 de las bases.
las bases. en el punto 1.9 de las
bases.
Fuente: ww.osce.gob.pe, página web del SEACE.

En esta tabla se muestran aspectos que consideramos generadores de desperdicios:

El periodo de contratación es de 1 año. Según la noma de contrataciones, los

procesos de licitación pública, convocatoria, presentación de propuestas, buena pro, recurso

impugnativo y plazo para resolverlo hasta el consentimiento de la buena pro, deben durar

aproximadamente 3 meses calendario (OSCE,2013). Si a este tiempo, le agregamos los

tiempos de requerimiento, estudio de mercado y aprobación del presupuesto, que en el mejor

de los casos podría durar un mes (en la práctica el tiempo empleado en estos procesos es mucho

mayor), tenemos que por cada proceso de contratación se emplea mínimo 120 días de gestión,

lo que significa que, por cada tres años, es por lo menos un año empleado en gestiones

encaminadas a la contratación.

El sistema de contratación es “a suma alzada” no permite flexibilidad y

optimización en el uso del presupuesto ante las variaciones de la demanda y no es el adecuado

para ítems estratégicos.

La entrega de materiales es “en lotes trimestrales” que, tomando en cuenta el tiempo

de pago de EsSalud, le genera altos costos financieros al proveedor.

 37
3.3.5 Conclusiones del análisis de compras de la entidad frente a la Ley.

En el periodo del 2014 al 2019 (6 periodos de gestión), sólo se han ejecutado

satisfactoriamente 4 procesos anuales de compra de material quirúrgico para el servicio de

traumatología. Los tiempos muertos equivalen a una demora acumulada de 2 años y 2 meses.

Esta demora obliga a muchas compras de emergencia para cumplir con la demanda.

Ello es consistente con la información vertida por los médicos del servicio (presentados en

tabla 11) en el estudio del grado de incidencia de la falta de material en la espera quirúrgica.

Los contratos, bajo una aplicación ineficiente de la norma, generan costos

desperdicio tanto para EsSalud como para el proveedor: periodo de 1 año de contrato,

sistema de suma alzada, entregas trimestrales y tiempo de cobro.

El problema más significativo en el contrato es que EsSalud absorbe la incertidumbre

de la demanda, comprando cantidades fijas según un pronóstico inexacto. No se aprecia

cláusulas encaminadas a lograr colaboración como por ejemplo la administración del

inventario por el proveedor. Siendo las etapas de EsSalud donde se generan los mayores

costos, al absorber la incertidumbre genera alta ineficiencia.

 38
3.4 El plan estratégico de EsSalud y el problema de insatisfacción.

EsSalud, en su Plan estratégico 2017-2021 establece como propuesta de valor: “Brindar

servicios de salud, sociales y económicos, con enfoque de prevención y alivio de riesgos,

garantizando la satisfacción de los asegurados de EsSalud maximizando la calidad de dichos

servicios y la eficiencia en el uso de los recursos aportados”. En sus lineamientos de

política institucional establece la integralidad, por la cual “el sistema debe cubrir en forma plena

y oportuna las contingencias a las que están expuestas las personas”. En su modelo de

sostenibilidad financiera define como uno de los pilares, la mejora de procesos que debe

conducir a mejorar la eficiencia en el gasto y sus objetivos estratégicos apuntan a “brindar

servicios preventivo recuperativo a satisfacción de nuestros asegurados”, “Desarrollar una

gestión con excelencia operativa” y “Brindar servicios sostenibles financieramente”.

En su diagnóstico, EsSalud, ha determinado, a partir de quejas y reclamos, un problema

de insatisfacción del (31.4%) cuya causa es la falta de oportunidad de la atención siendo una de

ellas el “prolongado tiempo de espera quirúrgico de 81.7 días/paciente”.

Figura 7: Causas de Insatisfacción según Plan estratégico

Fuente: (EsSalud, 2016) / Elaboración propia
 39
3.4.1 Conclusiones al análisis del plan estratégico de EsSalud y la insatisfacción.

La entidad, en su diagnóstico resalta las amenazas al sostenimiento del sistema,

necesidad de incrementar la eficiencia, atacar la corrupción y que, a pesar de una evolución

creciente de sus recursos financieros, hay una desaceleración en la producción de servicios de

salud por unidades de recursos disponibles; se han ampliado las barreras de acceso y el

impacto en la salud y economía de la población asegurada. Finalmente, el grave problema de

insatisfacción. Por ello, en su marco estratégico plantea “atención integral con eficiencia”.

La espera quirúrgica, relevada en el análisis de la insatisfacción es un problema cuya

solución se enmarca en el marco estratégico mencionado.

Se plantea la necesidad de reducir el tiempo de espera quirúrgica como aspecto

fundamental y a la vez logrando una reducción de costos.

Priorizar los costos es poner en riesgo la vida o la salud de las personas. No se trata

de buscar eficiencia a partir de sacrificar la capacidad de respuesta sino de aprovechar mejor

los recursos económicos existentes en la satisfacción del paciente.

 40
3.5 Análisis y validación del problema de espera quirúrgica

Tabla 9 Tiempo de espera de pacientes intervenidos

Total Total cantidad Espera Espera
Servicio quirúrgico días espera días espera cirugías promedio promedio
desde la desde la desde la desde la
orden médica fecha de orden fecha de
“apto” médica apto
(días) (días)
Traumatología 197176 159295 1281 154 125
Neurocirugía 28604 24100 271 106 89
Cirugia Pediátrica 1603 1231 16 101 77
Cirugía Cabeza y Cuello 130468 92776 1226 107 76
Cirugía Tórax 8913 6129 84 107 73
Oftalmología 178723 152334 2399 75 64
Urología 42222 36903 654 65 57
Odontología 33604 28578 534 63 54
Otorrino 54403 37321 743 73 50
Cirugía Cardiovascular 28266 19591 417 68 47
Oncoginecología 54130 40735 911 60 45
Cirugía Plástica 18036 14408 348 52 42
Ginecología 52883 41208 1174 45 35
Cirugía Oncológica 46749 34697 1193 39 29
Cirugía General 32722 23285 942 35 25
Obstetricia 8277 6209 370 23 17
Fuente: Elaboración propia a partir de datos del Sistema de Gestión hospitalaria
Datos del periodo entre el 2017.01.01 y el 2019.04.30

A partir de la información en la base de datos del sistema de gestión

hospitalaria, se ha calculado el tiempo total de espera, desde la fecha en que el médico de

consulta externa emite la orden de cirugía y también desde la fecha en que el paciente es

declarado apto para cirugía. Con estos valores se calcula el promedio de espera desde ambos

momentos. Como se observa, el servicio de Traumatología es el que tiene la mayor espera

quirúrgica del hospital; 154 días desde la orden médica y 124 días desde la fecha de apto.

De estos datos también se calcula que el tiempo promedio de duración del

proceso prequirúrgico que es de 31 días. En la siguiente tabla presentamos el tiempo de espera

 41
total, desde la culminación del proceso prequirúrgico. En el caso de pacientes ya intervenidos

se calcula el tiempo transcurrido hasta la fecha de cirugía. En el caso de pacientes no

intervenidos se calcula hasta la fecha de corte, 30 de abril del 2019.

Tabla 10: Tiempo de espera cirugías traumatológicas

pacientes procedentes de consulta externa
Intervenidos No intervenidos Promedio Total
(días)
Cantidad de pacientes. 1281 506 1787
Total días de espera 159, 295 99, 174 258469

Tiempo espera promedio 124.35 196 145

Fuente: Elaboración propia a partir de datos del Sistema de Gestión hospitalaria

Se obtiene como resultado una espera quirúrgica promedio total de 145 días por

paciente contada desde la fecha de culminación del proceso prequirúrgico.

3.5.1 Conclusiones sobre el problema de espera quirúrgica.

El servicio de Traumatología tiene la más alta espera quirúrgica del hospital por lo se

selecciona para el estudio.

El tiempo de espera quirúrgica promedio en este servicio, para los pacientes que

proceden de la consulta externa, es muy alto (145 días) comparado con el promedio nacional

(81.7) EsSalud (2016), donde el promedio nacional es calificado como “prolongado”

Los 506 pacientes no intervenidos (embalse quirúrgico) tienen un promedio de espera de

196 días, muy superior a la espera promedio de los pacientes ya intervenidos (125 días).

Siendo que estos pacientes ya han pasado un examen de riesgo quirúrgico, se puede

concluir que su “demora no se debe a su estado de salud”.

 42
3.6 Incidencia de la falta de material en la espera quirúrgica

Se ha efectuado una encuesta (Cuestionario en Anexo 1) a los médicos del servicio de

Traumatología que han ocupado los cargos de jefe de servicio, jefe de departamento y/o gerente

quirúrgico, los que además cuentan con un tiempo promedio de servicio de 29 años, lo que

garantiza una mayor fiabilidad de la información suministrada frente a la que proporcionaría el

otro grupo de médicos, que aún no han desempeñado jefaturas y cuyo ingreso a la institución es

más reciente.

Figura 8: Medición de las causas de la espera quirúrgica

Fuente: Acápite 6 de la encuesta realizada a los médicos
 43
Tabla 11 Resultados de encuesta a médicos del servicio de Traumatología

N° Variable Resultado
1 Tiempo de servicio promedio de los médicos encuestados 29 años
2 Es la causa de material una causa importante de la espera El 100% de médicos respondieron
quirúrgica afirmativamente
3 Incidencia específica de los materiales en la espera quirúrgica Puntaje sobre 100
(1)

Prótesis 85.71 (muy alta).

Injertos 42.86 (media)
Placas 67.86 (alta)
Clavos 53.57 (media)
Tornillos 67.86 (alta)
Kit de Suturas 20.83 (baja)
4 El tiempo de respuesta de la administración para comprar el
material cuando este ya no existe en stock
Mayor a 60 días 42.86%
De 30 a 60 días 28.57%
Desconoce 28.57%
5 ¿Es la falta de material la causa más importante de la espera El 100% de médicos coincidieron
quirúrgica? en catalogar a la falta de material
Esta pregunta no se hizo en forma directa. Se infiere a partir como la causa más importante
de las respuestas a la siguiente pregunta. entre todas las presentadas.
6 Valoración de las causas de la espera quirúrgica. (2) Puntaje sobre 100
Falta de material 97.96
Falta de Camas 78.57
Falta de salas 69.39
Falta de enfermeras y técnicos 75.51
Falta de Médicos 67.35
Estado de Salud del Paciente 32.65
Fuente: elaboración propia.
(1)
Incidencia específica de los materiales en la espera quirúrgica. Se asigna el siguiente
puntaje según respuesta: muy alta (4 puntos), alta (3 puntos), media (2 puntos), baja
(1 punto), ninguna (0 puntos) y se divide sobre el mayor puntaje posible.

(2)
Determinado a partir de su ubicación en la escala de importancia del el 1 al 7.
 44
3.6.1 Conclusiones sobre la incidencia de la falta de material en la espera quirúrgica

La encuesta aplicada a médicos con experiencia en la gestión determina que la falta de

material, específicamente la falta de prótesis, son las causas que tienen la mayor incidencia en

la espera quirúrgica, sobre otras causas como falta de camas, enfermeras, técnicos y otros

recursos.

En cuanto a la incidencia por grupo de material, la falta de prótesis es calificada tiene

una incidencia “muy alta”; las de placas y tornillos es “alta”.

El tiempo de respuesta ante quiebres de stock según el 42.86% de los encuestados es

superior a 60 días, tiempo demasiado largo. Un porcentaje acumulado de 71.5% de médicos

indicó que éste es superior a los 30 días.

Es relevante mencionar otras causas, que no figurando como las más incidentes, a

nuestro juicio (aun cuando son ajenas a nuestro estudio) merecen un análisis y deben ser

abordadas como parte de una solución integral; la falta de capacidad generada por pacientes

que ingresan por emergencia o son mal referidos por otros hospitales, tratándose de cirugías

de mediana y baja complejidad que deben ser resueltas en los mismos.

 45
3.7 Análisis del proceso de suministro y las causas de la falta de material

En este punto, partimos con la identificación de las posibles causas que incidan en el

tiempo de respuesta de las contrataciones y en la eficiencia del proceso. En el siguiente

diagrama de Ishikawa, presentamos estas causas agrupadas por el proceso al que pertenecen:

Figura 9: Causas de la falta de material

Fuente: Elaboración propia.

Para una mejor comprensión del problema y su abordaje desde el punto de vista de la

gestión de la cadena de suministro, presentamos estos problemas clasificados por el ciclo donde

ocurren y por la etapa responsable, en la siguiente tabla:

 46
Tabla 12: Causas de la falta de material por ciclo y etapa responsable

Causa de falta de material Ciclo Etapa

1 Pronósticos inciertos por las variables que Administrativo Hospital
intervienen.
2 No se justifica adecuadamente necesidad Administrativo Hospital
presupuestal
3 Procesos de contratación largos y con necesidad Administrativo Administración
de repetir para cubrir el déficit
4 Al culminar el plazo de contrato anual hay falta Administrativo Administración
de material por no haberse realizado el siguiente
proceso (tiempo muerto)
5 El sistema de contratación no es de precios Administrativo Administración
unitarios y no permite ajustar el suministro a la
demanda real
6 Número de entregas periódicas en cantidades Abasto Administración
fijas no se ajusta a la demanda real causando
desabastecimiento
7 No existe acuerdo de colaboración para un Abasto Administración
suministro eficiente
8 La sobrecarga de trabajo en el área de logística Administrativo Administración
9 La asignación presupuestal es deficiente Administrativo Administración
obligando a procesos adicionales y originando
espera
10 Demora en la asignación presupuestal Administrativo Administración
Fuente: Elaboración propia

Finalmente, para validar estos problemas, se ha realizado una encuesta

(cuestionario en Anexo 3) al personal involucrado en todas las fases de la gestión del suministro.

Los resultados se muestran en la tabla 13, la que se divide en varias tablas menores. Se ha

encuestado a 6 personas que además de ser trabajadores estables de la institución, se han

desempeñado en puestos de gestión vinculados al proceso quirúrgico de Traumatología y al

proceso de contrataciones, en Adquisiciones, Finanzas y Recursos Médicos. Algunos de ellos

se han desempeñado en más de un puesto y en más de un nivel de puesto. La experiencia y

formación profesional de este personal permite inferir una alta confiabilidad en la información

relevada.
 47
Tabla 13 Resultados de encuesta a personal involucrado en el suministro
Tabla 13.1 Perfil de puestos desempeñados
Perfil Descripción Punto de vista buscado Cantidad
1 Jefe de servicio, quirúrgico Gestiona la lista de espera y el requerimiento 1
de material
2 Jefe Oficina de Responsable de adquisición a nivel general, 3
Adquisiciones incluye las funciones de estudio de mercado,
contratación, almacenamiento y presupuesto
3 Jefe unidad de Responsable del estudio de mercado 3
Adquisiciones
4 Jefe finanzas o Responsable del presupuesto. 2
presupuesto
5 Jefe de la Unidad de Elabora especificaciones técnicas en las que 1
Recursos Médicos se define condiciones contractuales.

6 Miembro del comité de Participa en proceso de selección. 2

adquisiciones
7 Jefe de Almacén Participa en proceso de suministro en lo que 1
se refiere a entregas, inventario y suministro
al hospital
Fuente: elaboración propia.

Tabla 13.2 Perfil profesional

Perfil Frecuencia
Médico 1
Químico Farmacéutico 1
Economista 1
Administrador 2
Contador Público Colegiado 1
Fuente: elaboración propia.

Tabla 13.3 Etapas del proceso de suministro en la que han participado

Perfil Frecuencia
Requerimiento 2
Estudio de mercado 3
Presupuesto 2
Elaboración de Bases 5
Proceso de Selección 2
Recepción 2
Fuente: elaboración propia.
 48

Tabla 13.4 Resultados generales

Pregunta Aspecto de investigación Resultado
4 ¿Sabe cuántos días espera un paciente que procede de Si sabe (67%)
la consulta externa para ser operado en el Servicio de Desconoce (33%)
Traumatología?

De los que conocen el tiempo de espera: 75% indica que es más de un año
25 % que es 2 meses.

5 El tiempo, desde que llega el requerimiento a la 2 a 4 meses (50%)

administración hasta que se adjudica al postor ganador 4 a 6 meses (33%)
es: Más de un año (17%).

6 ¿Cómo califica este tiempo de respuesta? Muy largo (33%

Largo (33%)
Más o menos Aceptable (17%)
Aceptable (17%)

Si indicó que es aceptable o más o menos aceptable, El proceso de selección dura 45 días
explique porqué hábiles.

7 ¿Existen “tiempos muertos” entre una licitación y otra? Si (83%)

Desconoce (17%).
Si respondió que Sí, ¿Cuánto tiempo es? 80% indica que es de 30 a 60 días
20% indica que es de 20 a 30 días.

8 ¿Estas compras son oportunas? El 100% indica que no.

9 ¿En cuál de estas etapas se da la mayor demora? Requerimiento (50%)

Estudio de mercado (83%)
Puede elegir más de una. Presupuesto (50%)
Proceso de selección (83%).
Un comentario adicional: la demora se
debe a impugnaciones de los postores.

10 ¿Estas compras cubren la demanda? No (67%)

Si (17%)
Desconoce (17%)

11 ¿Por qué en los contratos de prótesis, placas, injertos, El usuario no lo solicita (67%)
clavos, tornillos no se hacen para un plazo de 3 años? Son disposiciones del nivel central
(34%)
Puede elegir más de una. “No lo permite la ley (17%).
Un comentario adicional: hay
materiales que dependen del paciente.
 49
12 ¿Porqué, en compras del material en cuestión, no se El usuario no lo solicita (50%)
utiliza el sistema de precios unitarios? Desconoce (50%)

13 Durante el año, entre licitación y licitación, ¿Realiza el El 100% indica que sí se realizan.
servicio de traumatología, requerimientos adicionales
del material en cuestión?

14 Estas compras adicionales, ¿Con qué frecuencia son Varias veces al año (83%)
necesarias? Algunas veces al año (17%)

15 Los procesos para comprar adicionales, desde que llega De 30 a 60 días (33%)
el requerimiento a la oficina de Logística, hasta que De 20 a 30 días (33%)
ingresa el material por almacén, duran De 10 a 20 días (33%)

16 ¿Cómo califica este tiempo? Más o menos aceptable (83.33%)

Muy largo (17%)
Hay una diferencia de opinión entre el
personal clínico y el administrativo

17 El tiempo de autorización del presupuesto es De 30 a 60 días (17%)

De 20 a 30 días (17%)
De 10 a 20 días (50%)
Menos de 10 días (17%)

18 Cuando se realizan compras adicionales, los precios del Los mismos (67%)
proveedor son Desconoce (33%)

19 ¿Se hace necesario solicitar adelantos de material, al Si (67%)

proveedor, mientras se regulariza la compra, con la No (33%)
finalidad de atender la necesidad del servicio?

20 ¿Existen en almacén materiales de Traumatología con Si (67%)

baja rotación? No (17%)
Desconoce (17%)

21 ¿Cuáles son? Prótesis (33%); Injertos (0%)

Puede marcar más de una. Placas (17%); Clavos (50%)
Tornillos (50%)
Un comentario adicional es que estos
porcentajes se dan sólo en algunos
códigos de cada tipo de material.

22 ¿Cree que el proceso de abastecimiento de Si (83%)

material quirúrgico es una de las causas de la demora No (17%)
existente de 145 días/paciente en las cirugías de
Traumatología, para los pacientes que ingresan por la
consulta externa?
Fuente: elaboración propia.
 50

3.7.2 Discusión de resultados

¿Cuál es la percepción del personal con respecto al impacto del proceso de contratación en

la espera quirúrgica?

El 67% de los encuestados dice conocer el tiempo de espera y 75% de este grupo, indica

que el tiempo de espera es aproximadamente un año, percepción compartida tanto por

asistenciales y administrativos. Por otro lado, el 83% de los encuestados considera que, una de

las causas de la alta espera quirúrgica existente es la falta de material, en lo que también se

coincide con la opinión del personal asistencial.

¿Cuál es la percepción sobre el tiempo de respuesta para la adquisición de material

quirúrgico para el servicio de Traumatología?

No habiendo accedido a los datos para medir el tiempo de respuesta administrativo,

desde que llega el requerimiento hasta el ingreso de material al almacén. La mejor referencia

para medir este tiempo, es el “tiempo del proceso de selección” documentado en la información

del proceso en la página del SEACE.

El 100% de encuestados opina que las compres de material no son oportunas. El 60% de

encuestados indica que el proceso dura de 2 a 4 meses, el 20%, de 4 a 6 meses y, 20% que es

superior a un año. El 34% opina que este tiempo es aceptable o más o menos aceptable y un

66% piensa que este tiempo es largo o muy largo.

Nos parece incongruente el resultado en el que un 100% opina que las compras son

“inoportunas” frente al 34% de encuestados que en otra pregunta indica que el tiempo es

“aceptable”. Esta aceptabilidad para el personal administrativo estaría influida por el plazo del

proceso de selección según la norma de contrataciones, que supera los 45 días hábiles.
 51
¿Es este resultado coherente con la realidad?

Según la información rescatada del SEACE (Tabla 7) la duración del proceso de

selección en las 4 últimas licitaciones ejecutadas por la entidad ha sido de 84, 75, 160 y 85 días

respectivamente (promedio 104 días). A este tiempo se le debe sumar los tiempos de

“requerimiento”, “estudio de mercado”, “aprobación”, “autorización presupuestal” (que según

la mayoría de encuestados dura de 10 a 20 días), “elaboración de bases” y “consentimiento de

buena pro” (por norma no puede ser menor a 8 días hábiles).

Entonces, los resultados obtenidos, donde el 50% de encuestados indica que el tiempo

de contratación supera los 4 meses, y de estos, el 17% indica que supera el año, de alguna manera

son acordes a los tiempos que se podrían estimar según lo indicado en el párrafo anterior. Es

importante mencionar que el 60% de los encuestados indicaron que este tiempo es “largo” o

“muy largo”, lo cual también es coherente con la apreciación del personal médico.

¿Dónde está la demora?

El 83.3%, ha determinado dos procesos: “estudio de mercado”, ejecutado por la oficina

de adquisiciones y “elaboración de bases y selección”, ejecutado por el comité especial de

adquisiciones.

¿Por qué no se utiliza posibilidades de la norma de contrataciones que podrían beneficiar la

eficiencia como plazos de 3 años y sistema de precios unitarios?

El mayor porcentaje de encuestados, indica que estas condiciones no son requeridas por

el usuario, quien según la norma es responsable del requerimiento. Sin embargo, un aporte del

personal encuestado es que, el órgano encargado de las contrataciones, no instruye al usuario en

ese sentido.

¿Qué otros aspectos identificados agregan ineficiencia?

 52
Los procesos de compra adicionales, el proceso de autorización de presupuesto, la

baja rotación del inventario de ciertos materiales.

¿Cuántas veces se realizan las compras adicionales?

Es innegable que se realizan procesos de compra adicionales; el 100% de encuestados

lo confirman, aun cuando un porcentaje de 17%, optimista, indica que solo se realizan algunas

veces. El 83% indica que se realizan varias veces. Un aporte del personal encuestado ha sido

que muchos de estos adicionales son compras para un único paciente.

¿Cómo es el tiempo de respuesta para la compra de adicionales?

Se encontró una incongruencia con respecto al tiempo de repuesta. Se obtuvo respuestas

divididas en tres partes iguales que indicaron 10 a 20, 20 a 30 y 30 a 60 días. Sin embargo, el

50% de encuestados indica que el trámite presupuestal dura de 10 a 20 días, por lo que el tiempo

de compra de adicionales sería necesariamente superior al rango de 10 a 20 días.

En cuanto a la satisfacción, el personal clínico encuestado opina que el tiempo de

respuesta es “muy largo”, mientras que el personal administrativo opina que es “más o menos

aceptable” pues está limitado por los procesos obligatorios como la disponibilidad presupuestal.

Ello no implica que no sea largo con relación a la satisfacción del paciente.

¿Existe una integración entre los servicios hospitalarios y las áreas administrativas para

mejorar el abastecimiento?

Un 67% de encuestado indica que es necesario solicitar “adelantos de material” al

proveedor, lo cual pese a estar prohibido por la norma, es una forma en que la parte

administrativa resuelve problemas puntuales de atención al paciente.

Lo anterior, que podría ser visto como aspecto de colaboración, sin embargo, no está

sustentado por bases sólidas. No existe un compartimiento de información de tal manera que
 53
cada etapa se enfoque en sus funciones fundamentales, teniendo la etapa administrativa la

función de asegurar la presencia del material, mientas que la etapa asistencial debe tener la

certeza de que contará con el material oportunamente y en base a ello manejar su programación

quirúrgica, con miras en mejorar el tiempo de respuesta al paciente.

3.7.3 Conclusiones al análisis del proceso y causas de la falta de material

 Existe desabastecimiento pues las compras no son oportunas y no se realizan en

cantidades suficientes.

 El sistema obliga a procesos anuales, que en realidad ni siquiera son anuales. En los

últimos 5 años el retraso es de 2.2 años.

 Cada proceso anual demanda en promedio 6 meses a más de gestiones de compra.

 El modelo existente lleva a la necesidad de muchas compras adicionales para resolver

quiebres de stock. En contraparte existen inventarios con baja rotación, restando

eficiencia al uso del presupuesto

 Estos procesos, anuales y adicionales implica un uso intensivo de recursos (personal,

materiales, tiempo) que agregan ineficiencia.

 Existe desconocimiento y desaprovechamiento de posibilidades como plazos mayores y

sistema flexible de contratación para mejorar el suministro. Por un lado, el usuario no

los conoce y por otro, según lo manifestado por el personal, el órgano encargado de

contrataciones no fomenta este conocimiento.

 Falta integración entre las etapas asistencial, administrativa y proveedor para

mejorar el tiempo de respuesta y la eficiencia.

 54
3.8 Identificación de costos desperdicio del modelo actual

Figura 10 Identificación de costos desperdicio del modelo actual

Tabla 14 Costos desperdicio clasificados por ciclo, etapa y proceso

Causa de costos desperdicio Ciclo Etapa Proceso
C1 Actualización de riesgo quirúrgico vencido Paciente Hospital Pre quirúrgico
C2 Tratamiento a pacientes en espera Paciente Hospital Clínico
C3 Asociado a actividades por cirugías Paciente Hospital Quirúrgico
suspendidas
C4 Por elaboración de requerimientos anuales Administrativo Hospital Requerimiento
C5 Por hacer requerimientos adicionales o Administrativo Hospital Requerimiento
urgentes ante quiebres de stock
C6 Por mantener en inventario material que no Abasto Administración Suministro
se va usar
C7 Por efectuar contrataciones anuales Abasto Administración Contratación
C8 Por realizar procesos adicionales o urgentes Abasto Administración Contratación
C9 sobrecarga de trabajo que ocasiona Abasto Administración Contratación
ineficacia en la solución de otros problemas y
stress laboral

C10 Costo por aprendizaje ante cambio anual de Abasto Proveedor Suministro
proveedor.
C11 Costo de oportunidad en sus adquisiciones Abasto Proveedor Suministro
C12 Costo Por participar en procesos anuales Abasto Proveedor Contratación
C13 Costos financieros por demora en el pago Abasto Proveedor Pago
Fuente: elaboración propia
 55
Estos “desperdicios” se han identificado, pero no se han medido. La identificación es

una conclusión nuestra a partir de los hechos verificados. Por ejemplo, se ha demostrado que

existe un tiempo muerto de 1 año, que obliga a realizar más procesos de requerimiento (cuyo

costo es C5), compras adicionales (C8) y generarían desabastecimiento y por ende más espera

y sus costos relacionados (C1, C2 y C3). El costo C3 por cirugía suspendida se refiere a un

costo ya ejecutado; una cirugía suspendida significa que, recursos como: horas médico, horas

enfermera, horas sala y días cama, ya han sido utilizados, sin que dicho costo se refleje en una

producción efectiva. Otros desperdicios se generan por realizar contratos anuales. Un proceso

anual requiere: tiempo administrativo del personal médico (lo que se incluye en C4); procesos

de “gestión presupuestal”, “estudio de mercado” y “proceso de selección” (con uso de horas

hombre, materiales y energía eléctrica, incluidos en C7); los proveedores, al participar en más

procesos, también tienen desperdicios (C12); y finalmente, los procesos adicionales requeridos

por desabastecimiento gracias a los tiempos muertos entre proceso y proceso o por el error del

pronóstico, generan sobrecarga de trabajo y stress que resulta en ineficiencia en otros procesos

requeridos (C9).

3.8.1 Conclusiones a la identificación de costos desperdicio.

Existe gran cantidad de desperdicios generados por el modelo actual. Aun cuando estos

no han sido medidos, en un plano hipotético podemos señalar que los más significativos son:

 costos por mantener a los pacientes demorados

 actualización de riesgos quirúrgicos

 realización de muchos procesos de contratación

 costos de oportunidad del proveedor determinados por el monto mayor de cada

entrega y el largo tiempo para el pago.

 56
3.9 Análisis bajo enfoque empuje-tirón

Figura 11: Enfoque empuje tirón aplicado al modelo actual

Fuente: Elaboración propia

Para entender mejora a la cadena, la etapa de EsSalud (productor) se ha dividido en

dos etapas: “administración” y “hospital”. cuando el paciente es programado para una

cirugía, se genera un requerimiento de material y se utiliza el que se encuentra en inventario

por lo que decimos que el “límite empuje-tirón” se encuentra entre las etapas “paciente” y

“hospital”.

3.9.1 Conclusiones al análisis por empuje-tirón

Este modelo de abastecimiento de inventario trae dos efectos negativos posibles:

Quiebre de stock por un mal pronóstico, por una deficiente asignación presupuestal o por

procesos de contratación demasiado largos, causando la espera quirúrgica y costos

desperdicio asociados. Sobre stock por mal pronóstico causando a su vez uso inadecuado del

presupuesto y costos por inventario que no se usan. En suma, EsSalud, está absorbiendo la

incertidumbre de la cadena (es que, en realidad, no hay una gestión de cadena) lo que le

genera ineficiencia.
 57
3.10 Análisis bajo enfoque de Ciclo

Figura 12: Enfoque de ciclo aplicado al modelo actual

Fuente: elaboración propia.

3.10.1 El ciclo del paciente y el problema de la espera quirúrgica

En este se realizan los procesos “prequirúrgico”, “programación quirúrgica” y

“quirúrgico” (o cirugía). Este ciclo se lleva a cabo entre las etapas “paciente” y “hospital” y

es a la vez el límite empuje-tirón; el hospital responde a la demanda del paciente y las etapas

previas trabajan bajo el modelo de empuje pues se abastecen a través de pronósticos.

Uno de nuestros cuestionamientos principales está en la ubicación de límite empuje

tirón, el cual pensamos debe ser trasladado a la etapa del proveedor, lo cual, además, tomando

la recomendación de (Chopra, 2013) permitiría trasladar la incertidumbre al proveedor y

permitir que EsSalud (donde se generan los mayores costos) se pueda enfocar en la eficiencia.

3.10.2 El ciclo administrativo y los problemas en la contratación

 58
Este ciclo ocurre entre las etapas de hospital y administración. Es en este ciclo donde

se presenta el problema de inadecuada gestión del suministro que deriva en la falta de material.

Este proceso es de empuje pues en cumplimiento de la normativa de contrataciones, el hospital

debe efectuar el requerimiento un año antes, considerando sus pronósticos para el siguiente

año. A partir de este requerimiento, la administración realiza los procesos de contratación

los cuales ya representan una causa del problema pues no siempre culminan con el suministro

oportuno o en las cantidades adecuadas. Tomando como referencia las causas de la falta de

material (Figura 9) los principales problemas que inciden en el mal abastecimiento son:

Pronóstico incierto: El requerimiento de materiales lo ejecuta el servicio asistencial

con base en el pronóstico de producción de años anteriores. Este pronóstico contiene una alta

incertidumbre por las múltiples variables involucradas. Por ejemplo, la frecuencia de llegada

de pacientes, factores físicos como la talla del paciente, factores del caso quirúrgico como el

tipo de prótesis (cadera, rodilla, etc.).

Insuficiente asignación presupuestal: Existe la tendencia de los órganos financieros

a recortar el presupuesto bajo el supuesto de que la demanda real obligará a la gestión de

habilitación presupuestal. El sustento para ello es una aparente optimización del presupuesto

sin embargo ello repercute en una deficiente gestión del abastecimiento pues cuando se

presentan los déficits mencionados, obligan a procesos desperdicio dentro de los cuales uno

de los que genera demora es la gestión presupuestal adicional. Como consecuencia, la

incertidumbre generada por el error de pronóstico se ve incrementada por la deficiente

asignación presupuestal. Esto incrementa la probabilidad de quiebre de stock que deberán ser

resueltos mediante compras adicionales, de urgencia, que además de representar una

sobrecarga del trabajo del área de contrataciones en desmedro de otras compras planificadas,
 59
significan costos adicionales por menor escala y tiempos de respuesta más largos.

Problemas generados por el plazo anual del contrato: Como se mencionó en el

análisis de la contratación existe un tiempo muerto hasta que se otorga la buena pro del

siguiente proceso lo que deriva en la necesidad de compras adicionales y ante la incapacidad

de atender rápidamente el requerimiento del servicio asistencial, el crecimiento de la lista de

espera quirúrgica.

Los procesos de contratación son largos generando la necesidad de repetirlos para

cubrir el déficit: Los procesos de contratación, sean de rutina o de emergencia siguen el

mismo proceso: requerimiento, estudio de mercado, gestión presupuestal, proceso de

selección, posibilidad de tachas, continuar a segundas o terceras convocatorias, entre otros los

cuales consumen recursos de tiempo y costo. Dependiendo del monto del adicional requerido

para solucionar el quiebre, eventualmente se pueda ejecutar la compra en plazos menores con

respecto a los procesos formales establecidos utilizando compras fuera de la norma (montos

menores a 8 UIT) o compras simplificadas, sin embargo, siempre existirá un tiempo agregado

importante por el proceso de habilitación presupuestal. Por lo tanto, es necesario minimizar

la cantidad de procesos de contratación requeridos para resolver un quiebre de stock con la

finalidad de eliminar estos costos desperdicio e incrementar la velocidad de respuesta.

El sistema de contratación de suma alzada no permite ajustar el suministro a la

demanda real: Implica la entrega en cantidades fijas especificadas en las bases sin la

posibilidad de ajustarlas a la demanda real o al presupuesto disponible. Tomando en cuenta

que existe una incertidumbre en el pronóstico, la contratación por cantidades fijas da lugar, en

el mejor de los casos, a sobre stock y al uso ineficiente del presupuesto en compras innecesarias

y, en el caso más crítico, un déficit de stock, que genera tiempo de espera quirúrgico y obliga
 60
a más procesos de contratación, mayor tiempo de respuesta y reducción de la eficiencia.

Número de entregas empleadas en últimas licitaciones: Esta modalidad de

suministro, sumada al sistema de precios unitarios, hace que EsSalud absorba la incertidumbre

generándole ineficiencia y dejando de aprovechar las capacidades del proveedor en la gestión

de inventarios.

No existe un acuerdo de colaboración con el proveedor: No existe en el contrato

acuerdos de colaboración como por ejemplo que el proveedor absorba la incertidumbre, con

cantidades de pedido variables (precios unitarios) según la demanda y donde el proveedor

decide la fecha de suministro dentro de parámetros preestablecidos y por compartimiento de

información, con la ventaja que tiene el proveedor de generarse economías de escala y mejor

manejo del inventario, permitiendo así que EsSalud se concentre en reducir costos.

Sobrecarga de trabajo en el área de adquisiciones afectando el tiempo de todos

sus procesos: Además de los procesos anuales, que como se ha observado son sumamente

largos e intensivos en recursos; “los quiebres de stock” obligan a procesos de contratación

adicionales, los que generan una sobrecarga de trabajo e inciden en el tiempo de respuesta, no

sólo de los procesos en estudio sino en general. Un indicador que refleja este fenómeno es

que, pese al notable aumento de personal en la Oficina de Adquisiciones, continúan las

demoras en las compras.

3.10.3 El ciclo de abasto y los problemas en el suministro.

El ciclo de abasto ocurre entre las etapas de administración y el proveedor. Los

proveedores cumplen con entregar las cantidades establecidas en el proceso de contratación y

generalmente en los plazos establecidos, en caso contrario son sujetos de multas. Sin embargo,

no existe la flexibilidad para variar las cantidades pronosticadas con respecto a la necesidad
 61
real. Por otro lado, el suministro es en lotes trimestrales ocasionando un inventario e

ineficiencia en la utilización de los recursos.

3.10.4 Conclusiones al análisis mediante enfoque de ciclo.

El análisis por enfoque de ciclo permite observar que el problema de falta de material

que incide en la espera quirúrgica, se genera en gran medida en el ciclo de administración.

Las condiciones contractuales que se elaboran durante este ciclo y los tiempos y

cantidad de procesos que se realizan, afectan el tiempo de respuesta y la eficiencia.

Para solucionar los problemas señalados surge la idea de la aplicación de principios

teóricos: integración en cadena de suministro, colaborativa, con asignación de roles con

respecto a la incertidumbre y a la eficiencia y, estrategias relacionadas a los controladores

de aprovisionamiento, información, inventario y precio.

 62
Capítulo 4
Modelo Propuesto

Introducción

El modelo propuesto graficado en el acápite 4.1 consta de los siguientes elementos

centrales: la estrategia de la cadena de suministro, los procesos, evaluación de desempeño e

información. Estos a su vez se desarrollan mediante nueve componentes (la denominación es

nuestra) los que se presentan gráfica y detalladamente en los acápites 4.2 y 4.3 respectivamente.

En el diseño además se incluyen los elementos externos más influyentes en la regulación de los

controladores: el plan estratégico y el marco conceptual generado por el diagnóstico, buenas

prácticas y marco teórico de SCM.

Finalmente, en el acápite 4.4, se realiza una comparación, a modo de validación, con el

modelo SCOR, utilizando para ello un esquema presentado en el marco teórico. Este esquema,

que, si bien es cierto, es de elaboración propia y probablemente no alcanza en profundidad a

todos los niveles de desarrollo del modelo SCOR, se sustenta teóricamente en las

investigaciones de (Herrera & Herrera, 2016) y (González, 2013). Uno de los aspectos que fue

necesario realizar previamente es que, en algunos componentes del modelo propuesto, se ha

agregado las clasificaciones SCOR.

 63
4.1 El modelo

En el siguiente gráfico presentamos una visión holística del modelo:

Figura 13: Modelo de gestión de la cadena de suministro

Fuente: elaboración propia.
 64
4.2 Grafica de los componentes del modelo

4.2.1 Componente C1 – Objetivos y métricas de alto nivel

Componente C1- Objetivos y Métricas de alto nivel

Objetivo general
Obtener resultados medibles en los dos frentes de la gestión: calidad, reduciendo el
tiempo de espera y, eficiencia, reduciendo costos desperdicio.

Objetivos específicos
 Reducir el tiempo de Espera quirúrgica
 Contar con los materiales para cirugías en el momento que se necesitan
 Reducir costos asociados a la espera quirúrgica reduciendo el número de
reprocesos del riesgo quirúrgico y tratamiento de pacientes demorados.
 Reducir costos por la realización frecuente de: requerimientos de material,
estudios de mercado, gestión de presupuesto, proceso de contratación,
conformidades de recepción y trámites de pago.
 Reducir costos asociados al sobre stock o déficit de material.
 Reducir costos financieros al proveedor por demora en el pago.
 Lograr un trabajo colaborativo con el proveedor en el aprovisionamiento
decidido por él, bajo un esquema J.I.T.
 Contar con un sistema de Información que permita el compartimiento de
información, la toma de decisiones y el control.

Métricas de alto nivel (1):

 MAN1: “tiempo de espera quirúrgica”
Este indicador ya se calcula actualmente. Se debe reducir a partir se resolver su
causa principal que es, la falta de material por los quiebres de stock generados
por el sistema de suministro.

 MAN2: “costo desperdicio”

Esta variable tiene dos indicadores. El primero es la cantidad de costos–
desperdicio, identificados y atacado. El segundo indicador es el monto total en
soles, determinado sumando los costos-desperdicio identificados, generados por
dos factores: desperdicios por la espera quirúrgica (reprocesos de riesgo
quirúrgico y tratamiento a pacientes demorados) y desperdicios en los procesos
administrativos (realización de pedidos urgentes y/o atomizados, costos de
inventario inútil y tiempo de cobro del proveedor).
Fuente Elaboración propia
(1) Equivalen a las métricas de nivel 1 del modelo SCOR .
 65
4.2.2 Componente C2 – Lineamientos estratégicos

Componente C2 – Lineamientos estratégicos

E1 Enfoque prioritario en la satisfacción del paciente.
E2 Colaboración e integración EsSalud - proveedor.
E3 Generación de colaboración y confianza bajo enfoque de disuasión.
E4 Asignar el rol de absorber la incertidumbre al proveedor, bajo un
esquema VMI.

E5 Suministro de materiales, JIT.

E6 Sistema de Información que integra a todas las etapas de la cadena.
E7 Sistema de contratación flexible, de precios unitarios.
E8 El plazo de contratación más largo posible, tres años.
E9 Pago inmediato al proveedor.
E10 El potencial incremento de costos por suministro JIT no es factor de
inviabilidad. Debe ser cubierto con los costos reducidos en la cadena y
el saldo, asumido por EsSalud.

E11 Realizar la gestión para una adaptación más específica de la norma de

contrataciones al modelo diseñado. Dos variables fundamentales:
flexibilidad presupuestal para el cumplimiento del periodo de contrato de
tres años e integración con el proveedor para suministro VMI y JIT.

Fuente Elaboración propia

 66
4.2.3 Componente C3 – Modelo propuesto bajo enfoque empuje- tirón

Componente C3 - Modelo propuesto bajo enfoque empuje- tirón

Se plantea:
 Asignar roles de la siguiente manera:
El proveedor absorbe la incertidumbre de la cadena
EsSalud se enfoca en generar eficiencia.

 Se reubica el límite empuje-tirón a entre las etapas de proveedor y EsSalud.

Esto significa que se debe trasladar la gestión del inventario o suministro a la etapa
de proveedor, bajo un esquema JIT, basado en los mecanismos de integración y
colaboración bajo un enfoque persuasivo.

 Un aspecto importante para la integración es el sistema de información de la

cadena.

 Costos de entrega JIT.

Los beneficios que debe lograr el proveedor para disminuir el efecto económico de
mayor cantidad de entregas son: menos costos de capital por pago inmediato,
cuentas por cobrar de menor tamaño y contratos de largo plazo que le permiten
asociaciones con sus proveedores.

Fuente Elaboración propia

 67
4.2.4 Componente C4 – Modelo propuesto bajo enfoque de ciclo

Componente C4 - Modelo propuesto bajo enfoque de ciclo

 El planteamiento introduce una variación en el ciclo de abasto, en el cual se realizan dos

sub procesos:
 Contratación y pago: entre las etapas de administración y proveedor
 Entrega, recepción y conformidad: entre las etapas de proveedor y hospital.

 Estos dos procesos soportados por el sistema de información integrado, compartido por
las tres etapas: Hospital, administración y proveedor. (Diseño en componente 9)

Fuente Elaboración propia

 68

4.2.5 Componente C5 – Decisiones estratégicas por controlador.

Componente C5 - Decisiones estratégicas por controlador y por ciclo

Decisiones por ciclo
Controlador
Abasto Administrativo Paciente
Instalaciones  No Varía.  No varía.  No Varía.
Inventario  Proveedor debe evaluar,  Reducir el inventario en  Contar con el material para la
cuándo es necesario, contar EsSalud. cirugía en forma JIT.
con stocks de seguridad.
Transporte  Proveedor debe implementar el  No Varía.  No varía.
sistema adecuado que
posibilite cumplir el suministro
JIT.
Información Implementar un sistema  Implementar un sistema Implementar un sistema
integrado de información que integrado de información integrado de
ayude al proveedor a decidir que ayude a la Información que ayude
 momento de la entrega de al hospital a:
administración a:
material, JIT  dar conformidad de
 Cantidad a entregar  Decidir el pago al recepción sin papeles.
 Cuanto inventario mantener en proveedor sin necesidad
EsSalud. de papeles.  El hospital debe tomar la
 Iniciar estudio de decisión de realizar el
mercado, gestión requerimiento para
presupuestal y compra cubrir un eventual déficit
ante un eventual déficit. en base a un nivel de
reposición de stock
proporcionado por el
sistema.
Aprovisio  Implementar un sistema de Considerar condiciones  Implementar una
namiento colaboración con el proveedor. de plazo de contrato a 3 conformidad y pago
 Proveedor decide la entrega de años, sistema de inmediato y sin papeles.
material JIT tomando como dato contratación flexible y
“paciente apto” entrega JIT.
 Pago inmediato al
proveedor
Fijación  Aceptar Incremento de costos  Reducir  Reducir costos asociados a la
costos
de asociados a la distribución JIT. disminuyendo la cantidad de espera quirúrgica: (riesgo
precios.  Reducir costos con lotes más procesos requeridos. quirúrgico y tratamiento a
pequeños y mayor tiempo de mejor utilización de pacientes demorados)
contrato. presupuesto
 Subvencionar déficit con los costos
ahorrados en las tres etapas.
 Si existe déficit lo asume EsSalud.

Fuente Elaboración propia

 69
4.2.6 Componente C6 – Procesos por ciclo y etapa

Componente C6 - Procesos por ciclo- etapa

Item Proceso Ciclo Etapa Clasificación

SCOR
P1 Pre quirúrgico Paciente Hospital Make

P2 Programación quirúrgica Paciente Hospital Make

P3 Requerimiento de Material Administrativo Hospital Plan
P4 Gestión presupuestal Administrativo Administración Plan
P5 Selección y Contratación Administrativo Administración Plan
P6 Requerimiento de urgencia Administrativo Hospital Source
(1)

P7 Gestión presupuestal de Administrativo Administración Source

urgencia (1)
P8 Contratación de urgencia (1) Administrativo Administración Source
P9 Decisión de suministro Abasto Proveedor Source
P10 Entrega de material Abasto Proveedor Source
P11 Conformidad de recepción Abasto Hospital Source
P12 Pago Abasto Administración Source
P13 Planeación del suministro Abasto Proveedor Plan
P14 Control de la ejecución Abasto Administración Source
Fuente Elaboración propia

(1)
Los procesos P6, P7 y P8 operativamente son iguales a los procesos P2, P3 y P4 respectivamente. Sin
embargo, en términos de eficiencia, no debería ser necesario que estos procesos se ejecuten. Esto da
lugar a dos consideraciones:
 Es necesario identificarlos en forma separada porque además se ejecutan en diferentes fases de la
SCM. Los procesos P2, P3 y P4 se ejecutan durante la “planeación” y los procesos P5, P7 y P8
durante la “operación”.
 Se incluye métricas de control de esta desviación que permitirá que las decisiones de planeación y
operación, apunten a eliminarlos o reducirlos.
 70
4.2.7 Componente C7 – Procesos por fase de decisión

Componente C7 - Procesos por fase y clasificación SCOR

FASE DE PLANEAMIENTO
hospital admin. proveedor
Clasificación según SCOR: PLAN - procesos de planeación
P3 requerimiento de material x
P4 gestión presupuestal x
P5 selección y Contratación x
P13 planeación del suministro x
FASE DE OPERACIÓN
hospital admin. proveedor

Clasificación SCOR: SOURCE- procesos de aprovisionamiento

P9 decisión de suministro x
P11 conformidad de recepción x
P12 pago de las cantidades x
suministradas
P6 requerimiento de urgencia x
P7 gestión presupuestal de x
urgencia
P8 contratación de urgencia x
P14 control de la ejecución x
P10 entrega del material x

Clasificación SCOR: MAKE procesos de operación

P1 pre-quirúrgico x
P2 programación quirúrgica x
Fuente: elaboración propia
 71
4.2.8 Componente C8 – Métricas

Componente C8 - Métricas por controlador y proceso

Controlador Métrica Proceso Clasif. SCOR
M11 Incumplimiento de entregas comprometidas P10 Confiabilidad
Indicador =1/(1+ #Veces que no se cumplió fecha
Inventario comprometida de entrega)
M18 Número de suspensión de cirugías por no contar con P2 Confiabilidad
material.
M19 Incremento del costo de transporte para el P10 Costo
Transporte proveedor por suministro J.I.T.
M3 Conformidad del requerimiento con respecto a P3 Confiabilidad
condiciones contractuales
M4 Demora en la gestión presupuestal P4 Capacidad de
Fecha de asignación de presupuesto - Fecha de Respuesta
recepción del requerimiento por finanzas
M5 Demora en el suministro P5 Capacidad de
fecha de primer suministro - fecha de recepción del Respuesta
requerimiento por administración
M6 Demora de la contratación P5 Capacidad de
Fecha de presupuesto - fecha del primer suministro Respuesta
M8 Demora en registrar la fecha de entrega P13 Capacidad de
comprometida Respuesta
fecha de registro - fecha de apto
Aprovisiona M9 Capacidad de respuesta del proveedor P9 Capacidad de
miento Fecha de entrega comprometida - fecha de apto Respuesta
M10 Capacidad de respuesta en aprovisionamiento P10 Capacidad de
Fecha de entrega de material - fecha de apto Respuesta
M12 Demora en la entrega P10 Confiabilidad
Fecha de entrega - fecha de entrega comprometida
M13 Demora en conformidad P11 Capacidad de
Fecha de registro de conformidad – fecha de entrega Respuesta
M14 Demora en el pago P12 Capacidad de
fecha de pago – fecha de conformidad Respuesta
M15 Número de veces que falla presupuesto aprobado. P14 Confiabilidad
1 / (1+ #alertas emitidas por sistema integrado)
M1 Tiempo de Espera Total Promedio P2 Capacidad de
Respuesta
M2 Tiempo de Espera Promedio P2 Capacidad de
Respuesta
Fijación de M7 Eficiencia en el proceso de contratación, medida a P8 Costo
partir de que no sea necesaria la ejecución de
precios. procesos de urgencia.
(1 / (#veces que se realiza un proceso de urgencia +1)
M16 Procesos pre quirúrgicos repetidos P2 Costo
M17 Costo de Procesos pre quirúrgicos repetidos P2 Costo
 72
4.2.9 Componente C9 – El sistema de información

Componente C9 - El Sistema de Información

Fuente Elaboración propia

 73
4.3 Detalle de los componentes del modelo

4.3.1 C1 – Objetivos y Métricas de alto nivel

El objetivo general del modelo diseñado es obtener resultados positivos medibles en los

dos frentes de la gestión: calidad y eficiencia.

Estos dos factores definen las métricas de alto nivel:

MAN1 - Tiempo de espera quirúrgica: En cuanto a la calidad del servicio, se busca reducir el

tiempo de espera quirúrgica a partir de resolver su causa principal, que es el deficiente proceso

de suministro.

MAN2 - Eficiencia: En cuanto a la eficiencia, se busca reducir o eliminar los costos desperdicio

asociados a dos factores:

 Desperdicios por la espera quirúrgica: reprocesos de riesgo quirúrgico y tratamiento a los

pacientes demorados.

 Desperdicios por procesos administrativos deficientes: gestión de pedidos urgentes y/o

atomizados, costos de inventario y costos por tiempo de cobro del proveedor.

4.3.2 C2 – Lineamientos estratégicos

E1: Enfoque prioritario en la satisfacción del paciente.

Es necesario planificar las actividades de la empresa relacionadas con el caso planteado:

compras, suministro de materiales entre diferentes etapas, programación y ejecución de cirugías,

entre otras, adecuándose y respetando la demanda de los pacientes.

E2: Colaboración e integración EsSalud - proveedor

Es necesario propiciar la colaboración y confianza con el proveedor. Estas son buenas

prácticas utilizadas en la gestión de la cadena de suministro cuyas ventajas ya han sido

explicadas. En el modelo se ha planteado trasladar la decisión de suministro al proveedor por lo

 74
que hay que establecer los acuerdos necesarios para lograr este en la forma necesaria para

resolver el problema planteado.

E3: Generación de cooperación y confianza bajo enfoque de disuasión.

No existiendo condiciones legales y relaciones ya conformadas y maduras con los

proveedores para lograr colaboración y confianza, es necesario aplicar un enfoque disuasivo, es

decir, introducir en las bases y en el contrato las cláusulas necesarias como sanciones

económicas, garantías y otras ante incumplimientos, que por otro lado ya vienen siendo

aplicadas.

E4: Asignar el rol de absorber la incertidumbre al proveedor.

La incertidumbre de la demanda es absorbida por el proveedor. Aplicando el enfoque

empuje-tirón significa que se traslada el límite a entre las etapas proveedor y EsSalud. En

términos más concretos esto significa que el proveedor gestiona el inventario y mantiene los

niveles de inventario necesario para responder a los requerimientos de EsSalud en un tiempo

máximo de respuesta.

E5: Suministro de materiales justo a tiempo.

Se entiende por suministro justo a tiempo el suministro realizado por el proveedor con

anterioridad a la fecha comprometida de manera que no se produzca una suspensión de la

cirugía.

El proceso de suministro se inicia con la declaración de un paciente apto, a partir de lo

cual el proveedor establece una “fecha de entrega comprometida” la cual no debe exceder el

“tiempo de respuesta máximo establecido en el contrato”, el proveedor debe evaluar sus niveles

de stocks de seguridad o su programa de abastecimiento o producción para evitar

incumplimientos.
 75
E6: Sistema de información que integra a todas las etapas de la cadena.

Es necesaria la implementación de un sistema computacional que integre los procesos

de suministro y comparta la información en línea. Este sistema permitirá iniciar el ciclo de

suministro, conformidad y pago. También el registro de datos para la obtención de métricas y/o

indicadores. Este sistema debe estar integrado al sistema prequirúrgico (MOPRI) para recoger

información de los pacientes que se declaran aptos para cirugía.

E7: Sistema de contratación flexible - “precios unitarios”.

Este lineamiento, considerado en la norma de contrataciones, permitirá comprar a cada

proveedor sólo las cantidades de material que se necesiten optimizando el uso de la

disponibilidad presupuestal. Las cantidades especificadas en los documentos de contratación se

basan en un pronóstico con alta incertidumbre siendo la probabilidad de la cantidad real

requerida varíe. Estas cantidades mencionadas en los contratos deben ser utilizadas

referencialmente por el proveedor en su planeamiento anual.

E8: El plazo de contratación más largo posible - “tres años”

Esta estrategia está orientada a reducir costos de contratación y a generar beneficios en

el proveedor que equilibren el incremento de costos por suministro J.I.T y evitar así la necesidad

de incrementos del precio para EsSalud. El plazo del contrato debe ser el máximo permitido

por la ley, actualmente es de tres años, lo cual tiene por finalidad lo siguiente:

 Disminuir costos y tiempos por la realización de procesos relacionados a la contratación

que actualmente se realiza para periodos anuales. Estos procesos son fundamentalmente, el

requerimiento, estudios de marcado, gestión presupuestal y procesos de selección, cada uno de

los cuales toma su tiempo y uso de recurso humano, materiales, comunicaciones y se presta a la

posibilidad de mayor corrupción.

 76
 El cambio constante de proveedores, sobre todo cuando son empresas con poca

experiencia puede llevar a una ineficiencia causada por el periodo de aprendizaje o adaptación

a los procesos de la entidad.

 Para el proveedor es una ventaja contar con plazos más largos. Ello puede influir en

reducir su eficiencia y eficacia por oportunidad de mejor planificación, economías de escala y

mejor coordinación con sus canales de abastecimiento.

 También es favorable para la fase de hospital pues en procesos posteriores permite

identificar con menor incertidumbre los requerimientos anuales y una mejor planificación.

Actualmente las especificaciones técnicas se hacen en lucha contra el tiempo pues las

actividades asistenciales demandan mayor dedicación.

E9: Mejora en la oportunidad de pago al proveedor.

Esta es otra estrategia para generar beneficios al proveedor que equilibren el incremento

de costos por suministro J.I.T y evitar incrementos del precio para EsSalud. Actualmente los

proveedores del estado enfrentan un alto costo financiero por los largos tiempos de cobranza.

Una gestión adecuada del tiempo de pago será un factor positivo para lograr una mejor

colaboración. El modelo posibilita el pago contra entrega. Sin embargo, existe un plazo

administrativo que no se puede salvar de

E10: El incremento de costos en la cadena no es factor de inviabilidad.

Consecuentemente con el primer lineamiento estratégico, la satisfacción del paciente es

el centro de la gestión. En el caso negado de que el resultado de la evaluación económica tenga

un resultado negativo, no debe significar la inviabilidad de la propuesta y ese saldo negativo

debería ser asumido por EsSalud.

Se sabe teóricamente que la mejora de la capacidad de respuesta significa en forma

 77
obligada un sacrificio de la eficiencia; la base de esta capacidad de respuesta es el suministro

JIT que significa mayores costos de transporte. Por ser el modelo actual altamente ineficiente,

se ha sustentado que el modelo planteado logrará reducir importantes costos, tanto para EsSalud

como para el proveedor. Entonces es muy probable que una evaluación económica exhaustiva,

que no podemos realizar en este trabajo, determine un beneficio positivo.

E11: Gestión para la adaptación de la norma de contrataciones

En el orden estratégico, EsSalud debe gestionar ante los organismos pertinentes, la

inclusión de regulaciones que favorezcan sistemas integrados y colaborativos con los

proveedores y de plazos mayores:

Estas pueden darse en los siguientes frentes:

 Regulación de las decisiones de suministro tomadas por el proveedor a partir de

intercambio de información.

 Regulaciones de la entrega, conformidad y pago sin papeles, gracias a la validación por

un sistema informático y firmas digitales.

 Regulaciones para resolver el déficit en el periodo de la contratación lo que básicamente

tienen tres puntos de acción:

 Mecanismos para dar velocidad a la ampliación presupuestal

 Eliminar la necesidad de nuevos estudios de mercado

 Posibilidad de ampliaciones de las cantidades contratadas al mismo proveedor hasta

completar el plazo del contrato de tres años.

 Regulaciones para resolver, con el proveedor, las necesidades por cambios tecnológicos

y que implican cambios en las especificaciones técnicas de un determinado ítem.

 78
4.3.3 C3 - Modelo propuesto bajo enfoque empuje-tirón

Modelo Actual Modelo Propuesto

Figura 14: Enfoque empuje tirón comparativo

Fuente: elaboración propia

A diferencia del modelo existente, en el modelo propuesto, el límite empuje-tirón se

reubica entre la etapa de EsSalud y proveedor. EsSalud no mantiene inventario, el cual se

traslada a la etapa de proveedor. El proveedor inicia el suministro en respuesta a la “declaración

de paciente apto para cirugía” fijando la “fecha de compromiso de entrega” dentro del tiempo

máximo de respuesta establecido en el contrato. El Hospital programa la cirugía teniendo en

cuenta la fecha de entrega comprometida por el proveedor, sin necesidad de que el material se

encuentre en stock.

Como se observa en el diagrama del sistema de información (componente 4.9) todos los

datos para permitir los procesos mencionados se encuentran en el sistema de información

compartido.
 79
4.3.4 C4 - Modelo propuesto bajo enfoque de ciclo

Figura 15: Enfoque de ciclo comparativo

Fuente: elaboración propia

Tabla 15: Descripción de procesos por ciclo

Ciclo Descripción de Procesos

Paciente  El hospital programa la cirugía considerando que el material será entregado
en la “fecha de entrega comprometida”.
 El Hospital registra en el sistema la información de “paciente apto” para
cirugía
Administrativo  El hospital efectúa el requerimiento anual estableciendo condiciones
contractuales necesarias para el desempeño del modelo señaladas en este
trabajo.
 La administración ejecuta el proceso de contratación, garantizando el
cumplimiento de las condiciones contractuales.
 El Hospital ejecuta la conformidad de recepción de material sin papeles.

Abasto  El proveedor establece la “fecha de entrega comprometida”, cuando el

paciente está apto, tomando en cuenta el tiempo máximo de respuesta y la
registra en el sistema de información.
 El proveedor cumple con el suministro en la “fecha comprometida”.
 La administración “paga” al proveedor, sin papeles, en el menor tiempo, sin
exceder el tiempo máximo permitido por la norma de 15 días.

Fuente: elaboración propia

 80
4.3.5 C5 decisiones por controlador y por ciclo

En el componente C5 se muestra cómo se traslada los lineamientos estratégicos a

decisiones de diseño. Además, estas decisiones de diseño se asocian a su controlador o directriz

(Chopra & Meindl, 2013) establecidos en el marco teórico.

4.3.6 C6 - Procesos por ciclo

4.3.6.1 Ciclo del paciente

P1 - Proceso pre quirúrgico

 En este proceso se determina si un paciente está apto para cirugía. Culmina cuando se

califica apto al paciente y se registra esta condición en el sistema de información, lo cual da

inicio al ciclo de abasto.

 Se debe repetir si la espera es mayor a 3 meses, lo que implica un costo evitable.

P2 - Proceso de programación quirúrgica

 En el proceso de programación quirúrgica se establece la fecha de cirugía de un paciente.

Se inicia cuando el proveedor registra en el sistema la fecha de entrega de material

comprometida.

 Este proceso comprende la asignación del material al paciente.

 Si el proveedor entrega el material en la fecha comprometida y esta no excede el tiempo

máximo de respuesta establecido por hospital se reduce la espera-quirúrgica. En caso contrario

se genera un costo.

4.3.6.2 Ciclo administrativo

P3 - Proceso de requerimiento

 El hospital realiza el requerimiento según normas descritas en diagnóstico, asegurándose

de que el documento contenga las siguientes condiciones contractuales:

 81
Tabla 16: Condiciones contractuales requeridas por el modelo

Condición contractual Detalle

Requerida
Plazo del contrato, el más o Reducir el peso específico de los costos del
largo posible, proveedor como son: adaptación de sus sistemas de
3 años de acuerdo a ley. información, actividades administrativas por el manejo de
inventario, costos de capital al atomizar las compras.
o Generar la posibilidad de inversiones o alianzas
estratégicas de parte del proveedor, destinadas a cumplir
los términos.
o El afianzamiento de las relaciones y mejora del
esfuerzo colaborativo.
Sistema de Contratación o Las cantidades señaladas en las especificaciones
de: técnicas y otros documentos contractuales serán
“precios unitarios” referenciales, de acuerdo a lo establecido por la ley en el
sistema de precios unitarios, para ajustar entregas a la
demanda real, reducir inventarios inútiles y optimizar el uso
del presupuesto.
Condiciones del o Cláusulas para el suministro J.I.T.
suministro o Cláusulas para el V.M.I.
o Cláusulas para el registro de datos: “fecha de
entrega comprometida” y “fecha programada de cirugía”.
o Cláusula para la fijación y actualización de los
tiempos máximos de respuesta.
o Sanciones por incumplimiento de la fecha de
entrega comprometida.
o Sanciones a EsSalud por incumplimiento del plazo
de pago.
Control de la ejecución del o El sistema computacional de información permite
monto del contrato y el que las tres etapas, hospital, administración y proveedor
proceso de extensión controlen en forma colaborativa la ejecución presupuestal
del contrato para asegurar que los procesos de “extensión
del contrato” se inicien oportunamente.
o Es importante definir el “porcentaje de ejecución
presupuestal” que dé lugar al inicio del “proceso de adenda
del contrato o extensión”.

Fuente: elaboración propia

 82
P4 – Proceso de gestión presupuestal

 La administración, a través de la oficina de Finanzas, debe trabajar en gestionar el

presupuesto en el menor tiempo posible y suficiente.

 Las mejoras a este proceso no están planteadas en este trabajo.

 Un objetivo del modelo es reducir el número de contrataciones adicionales: por lo que

se espera también, reducir la cantidad de gestiones presupuestales requeridas.

P5 - Proceso de contratación

 La administración a través de la Oficina de Logística, debe trabajar en realizar la

contratación en el menor tiempo posible.

 Una vez adjudicado el contrato, el proveedor debe trabajar en el planeamiento operativo

del suministro con horizonte en el plazo del contrato.

 La “ampliación del monto del contrato” y las “variaciones de especificaciones técnicas

de los materiales por nuevas tecnologías” deberían estar consideradas dentro del proceso de tres

años, sin necesidad de ejecutar procesos adicionales, quedando a resolver únicamente la gestión

de ampliación presupuestal.

P6, P7 y P8 - Procesos para resolver déficit

 P6, es el proceso de requerimiento adicional por quiebre de stock.

 P7, es el proceso de gestión presupuestal para atender P6.

 P8, es el proceso de contratación adicional para atender P6.

 Por déficit nos referimos a las necesidades de material no cubiertas por el contrato. Un

objetivo del modelo es eliminar la necesidad de estos procesos.

 El hospital y proveedor deben asegurar el registro de datos necesarios para permitir el

control de la ejecución del contrato con la finalidad de automatizar el lanzamiento de alertas

 83
que permitan a las etapas comprometidas: hospital, administración y proveedor, trabajar en

la solución del déficit.

4.3.6.3 Ciclo de abasto

Es en el ciclo de abasto donde se proponen cambios fundamentales. En este ciclo se

establece las siguientes estrategias vitales para el logro de los objetivos del modelo.

Tabla 17: Lineamientos para el ciclo de abasto

Directriz Detalle
Trabajo colaborativo entre Se debe trabajar bajo una asociación VMI, en la cual
EsSalud y el proveedor el proveedor es el responsable de la decisión de
suministro en términos de cantidad, oportunidad y
características técnicas del producto, debiendo
evitar la suspensión de cirugías programadas por
falta de dicho material.

Suministro “Justo a tiempo” Las variables del sistema: “paciente apto”, “tiempo
máximo de entrega de material” y “fecha
comprometida de entrega” juegan un papel vital en
el logro del suministro JIT.
El objetivo se logra cuando la fecha comprometida
de entrega, no supera al tiempo de máximo de
entrega establecido en los acuerdos de servicio y, la
entrega se realiza, cumpliendo el compromiso,
evitando una suspensión de la cirugía programada
por falta de material.

Información para la decisión del Juega un papel importante el “Sistema Integrado de

suministro J.I.T. por el proveedor información” la “integración con el MOPRI y el
registro de los datos: “paciente apto”, fecha de
entrega comprometida”, “fecha programada de
cirugía” y “fecha de entrega ejecutada”. Datos que
son compartidos por todas las etapas.

Fuente: elaboración propia

 84
P9 - Proceso de decisión de abasto

 La información de inicio para este proceso es la declaración de “paciente apto para

cirugía”. El proveedor decide la fecha de la entrega y la registra en el sistema, asociándola al

paciente. La fecha de entrega propuesta no debe superar el tiempo máximo de respuesta

establecido en los acuerdos de servicio establecidos según las necesidades del hospital.

 Con la fecha de compromiso de entrega registrada en el sistema de información, el

hospital programa la cirugía.

 Este diseño del proceso mejora la eficiencia pues, por un lado, no hay capital

inmovilizado por adquirir materiales que no se van a utilizar o stocks de seguridad y por el

otro, se elimina las demoras en las cirugías y sus costos asociados.

P10 - Proceso de entrega del material

 La entrega de material debe realizarse en la fecha comprometida, registrada en el

sistema por el proveedor, asegurando su cumplimiento y evitando así que una cirugía ya

programada, sea suspendida.

P11 - Proceso de conformidad de recepción

 La conformidad de recepción debe darse en forma inmediata a la recepción mediante

el sistema de información integrado que se describe más adelante.

 Si el material no llegó en la fecha programada se debe proceder a aplicar la multa

definida en las especificaciones técnicas.

P12 - Proceso de pago

 EsSalud debe trabajar en reducir el tiempo de pago. Este factor genera beneficios al

proveedor pues le evita costos financieros o problemas por descapitalización permitiendo

reducir los costos o incrementar los beneficios a todos los componentes de la cadena.
 85
 Con la finalidad de estimular el cumplimiento de este lineamiento es necesario que en

las bases se considere multas a la entidad o pago de intereses en caso de demoras en el pago.

Esta práctica actualmente no se da en las contrataciones o aun cuando están implícitas, no son

utilizadas por el proveedor para no perder las relaciones con las entidades estatales o porque les

resulta muy costoso ejecutarlas.

P13 – Proceso de planeación del suministro

 En el nivel táctico, el proveedor inicia su planeación cuando ha recibido la buena pro.

En este caso elabora un plan anual de abastecimiento tomando como referencia los pronósticos

incluidos en las bases del concurso.

 En el nivel transaccional, el proveedor debe realizar la planificación de cada entrega y

las actividades necesarias para lograr la entrega a tiempo. La información que da inicio a la

planeación a nivel transaccional es el ingreso del paciente al módulo prequirúrgico y la

información que sirve como orden de entrega es cuando el paciente ha sido declarado apto para

cirugía.

 El proceso transaccional culmina con el registro en el sistema integrado, la fecha de

entrega comprometida por el proveedor.

P14 - Proceso de control de la ejecución del contrato

 El sistema debe controlar el porcentaje de ejecución del contrato con respecto a un nivel

de ejecución establecido. Esto tiene por la finalidad determinar el momento de inicio de las

gestiones para la ampliación de contrato

 En la ampliación de contrato hay dos aspectos importantes. El primero es el tiempo

necesario para la autorización presupuestal. El segundo aspecto se refiere a los límites para
 86
estas ampliaciones, establecidos por las normas de contrataciones. Se debe buscar las salidas

legales para posibilitarlas sin necesidad de procesos adicionales.

 Un objetivo a considerar es la eliminación de la necesidad de estas gestiones de

ampliación.

4.3.7 C7 – Procesos por fase de decisión.

El gráfico del componente 7 hemos agrupado los procesos por fases de planeación y

operación según la clasificación de fases de (Chopra & Meindl, 2013). Pero además nos permite

ordenar los procesos haciendo uso de la clasificación SCOR (plan, make, source, delivery,

return) para la validación teórica a realizar.

4.3.8 C8 – Métricas

Las métricas identificadas en el componente C8, ahora se presentan clasificadas según

la fuente de información y/o los datos con los que se calcularán los indicadores.
 87
Tabla 18: Métricas proporcionadas por el sistema de información

Cod Métrica Detalle Proceso

M4 Tiempo de gestión Mide días transcurridos entre recepción del requerimiento por P4
de presupuesto finanzas hasta la asignación presupuestal

M5 Tiempo de gestión Mide días transcurridos desde la fecha de recepción del P5

administrativa total requerimiento por administración hasta el primer suministro
del contrato.
M6 Tiempo de gestión Mide días transcurridos entre la asignación presupuestal y el P5
de contratación primer suministro del siguiente contrato
M7 Eficiencia del Mide eficiencia y eficacia de la gestión de la contratación a P8
proceso de partir de que no sea necesaria la ejecución de procesos de
contratación urgencia. El indicador es 1/ (número de veces que se realizó
un proceso de urgencia +1)

M8 Calidad del registro Mide la adecuada planificación del proveedor y la calidad de P13
de compromiso su colaboración en función al número de días transcurridos
entre la fecha de apto y la fecha de registro de la fecha
comprometida de entrega.
M9 Calidad del Mide la velocidad de respuesta como compromiso a través de P9
compromiso los días transcurridos entre la fecha de apto y la fecha
comprometida de entrega.
M10 Tiempo de Mide velocidad de respuesta del proveedor. Es el número de P10
aprovisionamiento días desde la fecha de apto del paciente y la fecha de entrega
de material.
M11 Calidad del Mide el cumplimiento del proveedor en la entrega. P10
aprovisionamiento Indicador=1/ (1+#Veces que no se cumplió fecha
comprometida)

M12 Retraso en el Mide la demora en la entrega. Es el número de días entre la P10

aprovisionamiento fecha comprometida y la fecha de entrega.

M13 Demora en la Mide el número de días entre la entrega de material por el P11
conformidad proveedor y la fecha de registro de la conformidad en el
sistema integrado.
M14 Demora para el Tiempo transcurrido entre la conformidad y el pago P12
pago
M15 Fiabilidad en gestión Mide la fiabilidad en la gestión del requerimiento y P14
del presupuesto presupuestal por el número de veces que falla el presupuesto.
Indicador= 1 / (1+ número de alertas emitidas por el sistema
integrado)
Fuente: Elaboración propia
 88
Tabla 19: Métricas del Sistema de Gestión Hospitalaria de EsSalud

Cod Métrica Detalle Proces

o
M1 Tiempo Espera Total Mide los días transcurridos desde la fecha de registro en P2
MOPRI hasta la fecha de cirugía

M2 Tiempo de Espera sin Mide los días transcurridos desde la fecha de apto hasta la P2
tiempo para el cirugía sin contar el tiempo máximo de respuesta del
abastecimiento proveedor

M16 Vencimiento del Mide el número procesos pre-quirúrgicos repetidos P2

Prequirúrgico
M17 Costo Procesos Mide el costo por la realización de procesos pre- P2
prequirúrgicos quirúrgicos repetidos.
repetidos
M18 Suspensiones Mide el número de suspensiones por falta de material para P2
determinar el impacto en la eficacia del servicio
Fuente: elaboración propia

Tabla 20: Métricas fuera de los sistemas computacionales de EsSalud

Cod Métrica Detalle Proceso

M19 Costo JIT El proveedor evalúa el impacto en el costo de transporte P10

generado por cumplir el suministro JIT

M3 Conformidad del La Administración evalúa la calidad del requerimiento P3

Requerimiento efectuado por hospital en función a si se incluyó o no las
condiciones contractuales planteadas en este trabajo,
necesarias para el buen desempeño del modelo
Fuente: Elaboración propia
 89
/
4.3.9 C9 - El sistema de información de la cadena de suministro
4.3.9.1 Objetivos
 Reducción de tiempo de espera quirúrgico pues el servicio asistencial programa una

cirugía sin que el material se encuentre en stock, porque su entrega ya está programada.

 Reducción del tiempo de conformidad y pago.

 Reducción de uso de papeles

 Contar con información para el cálculo de indicadores instantáneos.

4.3.9.2 Aspectos generales

 Permite la integración por compartimiento de información en línea entre las etapas

“hospital”, “administración” y “proveedor”.

 Una condición clave para la lograr el funcionamiento de este sistema es la existencia

de una cláusula contractual que establezca que es el proveedor el que decide la oportunidad

de suministro en atención a la información compartida.

 El flujo de datos de suministro inicia con la declaración de “paciente apto” que da

lugar al registro de la “fecha de entrega comprometida”, con la cual el servicio programa para

al paciente para cirugía.

 Los procesos de “conformidad” y “pago” se evidencian y sustentan por firma

electrónica, logrando reducir el tiempo de pago y costos por menos papeles. La firma

electrónica no es una novedad en EsSalud pues ya se está aplicando a la historia clínica

digital.
 90

4.3.9.3 Procesos y Diagrama de flujo de datos

El sistema computacional comprende siete (07) subsistemas, módulos o procesos:

 S1 Registro de datos del proceso

 S1 Registro del compromiso de fecha de entrega por el proveedor

 S3 Registro de fecha de programación del paciente por el hospital

 S4 Registro de datos de entrega de material por el proveedor

 S5 Registro de la conformidad de recepción del material por hospital

 S6 Registro del pago por la administración.

 S7 Indicadores.

Figura 16: Diagrama de flujo de datos del Sistema de Información

Fuente: Elaboración propia
 91

4.3.9.4 Especificaciones por subsistema

S1: Registro de datos del proceso por la Administración

 Administración genera el registro del proceso de contratación donde los datos

importantes son los del proceso de contratación, del proveedor, de los materiales

comprendidos, las cantidades y montos por material comprado para efectos del control

presupuestal.

 Este registro puede automatizarse mediante una interfaz con el sistema SAP.

S2: Registro de compromiso de fecha de entrega por el Proveedor

 La interfaz con el MOPRI crea un registro de paciente apto con los datos del paciente, y

fecha de apto y emite una alerta al proveedor.

 El proveedor inicia el proceso de suministro registrando un compromiso de fecha de

entrega del material asociada al paciente declarado apto.

S3: Registro de la fecha de programación quirúrgica por Hospital

 Teniendo como dato la fecha comprometida para la entrega, el Hospital realiza la

programación quirúrgica.

 Hospital agrega la “fecha de programación quirúrgica” para el paciente.

 El ingreso de la fecha de programación quirúrgica puede automatizarse a través de una

interfaz con el Sistema de Gestión Hospitalaria.

S4: Registro de la entrega de material por Proveedor

 En esta fase el proveedor agrega al registro del paciente el código de material y la fecha

de entrega.

S5: Conformidad de la recepción por Hospital

 92
 El hospital da conformidad de la recepción mediante un proceso validado por firma

digital.

S6: Registro del pago por Administración

 Con la conformidad registrada, el sistema lanza las alertas a administración, para que dé

inicio del trámite de pago. La administración paga sin necesidad de papeles

respaldándose en la firma electrónica.

 Este procedimiento es el ideal y debe implementarse aun cuando no existe la cultura

organizacional para este tipo de conformidad y pago sin papeles.

 La administración registra la fecha de pago. Este proceso se puede automatizar mediante

una integración con el Sistema SAP.

S7: Estadísticas e indicadores

 Este módulo genera todas las métricas de control definidas.

 En este subsistema se incluye la función de ejecución presupuestal y alerta de su

porcentaje de ejecución.
 93
4.4 Comparación del modelo con esquema del modelo SCOR

En el marco teórico se presentó un esquema de los aspectos del modelo SCOR que se

debían abordar durante el diseño del modelo propuesto. Ello se basa en (Herrera & Herrera,

2016) y (González, 2013). Estos aspectos son: niveles de proceso, tipos de proceso, métricas,

benchmarking, tecnologías e integración.

4.4.1 Niveles de proceso del modelo SCOR

Tabla 21: Tres niveles de proceso planteados por el modelo SCOR:

Nivel 1:  En el componente C1 se describen los objetivos del proceso
Tipos de
 En el componente C2, habiendo analizado la estrategia competitiva en la etapa de
proceso:
diagnóstico, se define la estrategia de la cadena de suministro.

En este nivel se  En el componente C1 se definen las métricas del nivel 1 de SCOR que son “Tiempo de
describe el alcance
Espera Quirúrgico” y “Costo desperdicio”.
del modelo, se
analiza la estrategia
 En el componente C8 presentamos los criterios para la medición de esta variable la
competitiva, se
define la estrategia cual ya se mide en el modelo actual.
de la cadena y se
establecen las  En el componente C8 se proponen las métricas sobre las cuales se puede evaluar el
métricas de alto costo desperdicio reducido lo cual sólo se puede hacer una vez implementado el
nivel. modelo. Este costo está asociado a:
 Costo de procesos de contratación adicionales requeridos en función al número de
contrataciones adicionales ejecutadas y al número de veces que se produce un
quiebre de stock
 Número de riesgos quirúrgicos repetidos (actualmente medido)
 Costo de tratamiento a pacientes demorados, correlacionado al tiempo de espera
(se puede medir a partir de información de la base de datos del sistema de gestión
hospitalaria)
 Costo de transporte del proveedor por más entregas (cuya medición se hace después
de aplicado el modelo).

Nivel 2:  Los componentes C3, C4, presentas la nueva estructura de la cadena de suministro
Categorías de a partir de la aplicación de las herramientas de (Chopra & Meindl,2013) en la que
proceso los aspectos más importantes son la reubicación del límite empuje-tirón, que
o de demanda varias redefiniciones en los procesos, efectuada en los componentes C6 y
configuración: C7, y que determina que la incertidumbre sea absorbida por el proveedor quien debe
enfocarse en la capacidad de respuesta y EsSalud, se debe enfocar en la eficiencia.
En este nivel se  Ello a partir de haber identificado en el modelo actual los procesos clave, donde el
apunta a la forma modelo de abastecimiento por empuje y la incertidumbre absorbida por el hospital
 94
de gestionar y con un inventario ineficaz, son los principales generadores del problema de quiebres
estructurar la de stock.
cadena. Se redefine
los procesos clave.  En los componentes C2 y C5 se presenta las decisiones estratégicas en forma general
y al detalle, clasificadas por cada ciclo y etapa en las que se ejecutan.

 En el componente C6 se presentan los procesos identificados, asociados a los ciclos

y etapas en los que estos se ejecutan.

 En el componente C7 se presentan los procesos identificados, asociados a las fases

de decisión propuestas por (Chopra& Meindl,2013) y a los tipos de proceso SCOR.

Nivel 3:  A partir del diseño presentado en los componentes C3 y C4, enfoque de ciclo y
Elementos de empuje-tirón y de haber identificado y clasificado los procesos por ciclo y etapa en
proceso. el componente C6;
En este nivel se  En el componente de detalle C6, de procesos por ciclo, se presenta el detalle de los
busca mejorar los procesos con las correcciones necesarias para su mejora.
procesos con un
estudio de detalle.
Fuente: elaboración propia - Basado en (Herrera & Herrera, 2016)

4.4.2 Aspectos complementarios del modelo SCOR sobre tipos de proceso, métricas,
benchmarking, tecnologías e información.

Tabla 22: Tipos de proceso, métricas, benchmarking, tecnologías e integración.

Tipos  En el componente C6 se presenta una clasificación de los procesos, además
de proceso de la asignación a ciclos y etapas propuesta por (Chopra & Meindl,2013); su
SCOR: clasificación según los 5 tipos de procesos del modelo SCOR
(plan, source,
make, delivery,  En el componente C7 se presentan los procesos agrupados según los 5 tipos de
return) proceso y estos agrupados según la fase donde se ejecutan. Se hace hincapié en que
no se ha modelado los procesos de retorno, los cuales se ajustan al modelo general de
.
la empresa

Indicadores de  En el componente C1 se presentan los indicadores del primer nivel son los
gestión relacionados a las variables dependientes (tiempo de espera y costo).
Se aportan en
cada nivel de
 En el componente C8 se presentan los indicadores correspondientes al segundo
proceso. Desde
y tercer nivel del modelo SCOR clasificados por las fases de planeación y operación
indicadores de
descritas por (Chopra & Meindl, 2013) y también según los 5 tipos de procesos del
alto nivel a
modelo SCOR
indicadores
específicos

Benchmarking  En el componente C9 se presenta el diseño del sistema de información que

integra a las etapas proveedor, administración y hospital, mediante un sistema de
información en línea.
 95
Se adoptan las  En el componente C2 se plantea la estrategia VMI mediante el cual los
mejores prácticas proveedores de material quirúrgico son los responsables de administrar el inventario y
realizar el suministro gracias al compartimiento de información. El proveedor se enfoca
en la capacidad de respuesta
 En el componente C2 se plantea el suministro JIT del material quirúrgico, que
por ser de alto costo y al reducir inventario, se logra eficiencia
 En el componente C2 se plantea periodos contractuales más largos, de 3 años,
lo que incide en lograr colaboración y confianza.
 En el componente C2, se plantea el uso del sistema de contratación flexible, de
precios unitarios permitido por la ley, para utilizar el presupuesto en forma eficiente

Tecnologías al  El componente C9 presenta el diseño del Sistema de Información que integra a

servicio de la las etapas proveedor y EsSalud
cadena  El componente C9 plantea los procesos de conformidad y pago sin papel es a
partir de la validación por firma electrónica.
Integración  Los mecanismos planteados en el componente C3, donde se asigna el rol de
absorber la incertidumbre al proveedor y hacerse cargo del suministro bajo un modelo
La integración VMI
debe ser lograda a  Los lineamientos estratégicos planteados en el componente C2, que buscan la
partir de: integración y colaboración, a partir de un plazo más largo, mejorando la oportunidad de
pago al proveedor.
 Las mejoras y agilización de procesos logradas por el componente C9, sistema
de información, que permite el compartimiento de información, y procesos
administrativos para el pago al proveedor sin papeles.

Fuente: elaboración propia - Basado en (Herrera & Herrera, 2016)

4.4.3 Representación gráfica del modelo según SCOR

Tabla 23 Configuración de categorías de procesos

Tipo de Proceso SCOR Procesos identificados en Componente C6 Código C6
P Plan de Producción. Requerimiento de tres años P3
Plan Plan Financiero. Gestión presupuestal para 3 años P4
Planeación Plan de Compras. Proceso de Contratación para 3 años P5
Plan de aprovisionamiento del proveedor P13
S Requerimiento de urgencia P6
Source Conformidad de recepción P11
Aprovisionamiento Control de la ejecución P14
Gestión presupuestal de urgencia P7
Contratación de urgencia P8
Pago al proveedor P12
Decisión de suministro P9
Entrega de material P10
M Pre quirúrgico P1
Make Programación quirúrgica P2
Producción
Fuente: elaboración propia
 96

Figura 17: La cadena en estudio utilizando SCOR

Fuente: elaboración propia Basado en (Herrera & Herrera, 2016)

Figura 18: Elementos del tercer nivel según SCOR

Fuente: elaboración propia Basado en (Herrera & Herrera, 2016)
 97
Capítulo 5
Validación y Evaluación del Modelo

Introducción

El modelo para la gestión de la cadena de suministro en cuestión, se basa en la aplicación

de la teoría y las buenas prácticas de la gestión de la cadena de suministro (SCM) presentadas

en el marco teórico y el estado del arte a partir de un concienzudo análisis. Este ha sido diseñado

a la medida del hospital analizado y para resolver problemas concretos encontrados en él. Sin

embargo, existe una similitud en el comportamiento de los hospitales de EsSalud,

fundamentalmente cuando se trata de hospitales del mismo nivel de atención, esto es, los

hospitales Rebagliati y Almenara en Lima, Sabogal en el Callao, Almanzor Aguinaga en

Chiclayo, entre otros, que presentan el mismo problema de espera quirúrgica que el hospital

Carlos Seguín de Arequipa, con un tiempo de espera muy por encima del promedio nacional,

que ya es alto, lo cual está documentado en el Plan Estratégico de la entidad.

El modelo propuesto no ha sido implementado, pues no existe injerencia alguna del

autor, quien luego de haber laborado por muchos años en la misma, a la fecha de culminación

del trabajo ya no, en las decisiones de la entidad. En ese orden, la validación del modelo se

realiza en un plano conceptual más que de aplicación. Ésta es sustentada por:

a. El ajuste estratégico basado en (Chopra & Meindl, 2013) se lograr por la coherencia

entre la estrategia de la cadena de suministro planteada y el plan estratégico de la entidad.

b. Se sustenta en un impacto positivo esperado en los indicadores de alto nivel, a partir de

resolver la causa principal del problema encontrada, la falta de material.

c. La corrección de la causa principal se enmarca dentro de la ley de contrataciones del

 98
Perú y las buenas prácticas internacionales, ya utilizadas en la salud pública en

Estados Unidos y España.

d. Los beneficios y costos esperados se muestran, no se calculan, aunque se realiza una

comparación lógica y los resultados esperados son positivos. Aun cuando se ha señalado

que el objetivo central es mejorar el tiempo de respuesta al paciente, lo que, sustentado

en la teoría presentada, significa sacrificios en la eficiencia (Chopra & Meindl,2013).

5.1 Ajuste estratégico

La estrategia central del modelo propuesto está ajustada a la estrategia de la entidad

puesto que ambas se centran en cubrir en forma plena y oportuna las contingencias a las que

están expuestas las personas según lo establecido en (EsSalud, 2016), reduciendo el tiempo de

espera a partir de mejorar el proceso de suministro.

5.2 Cumplimiento de las métricas de alto nivel

La estrategia del modelo diseñado tiene como fundamento impactar en las dos métricas

de alto nivel:

5.2.1 Reducción del tiempo de espera

Lo que se logra mediante el funcionamiento ideal del modelo, donde se eliminan los

quiebres de stock, causa principal de la espera quirúrgica.

a. Cuando el paciente es declarado apto, el proveedor se compromete a entregar el material en

un plazo máximo de días, establecido en el contrato, lo que se considera como un suministro

JIT.

Asignar el rol de absorber la incertidumbre de la demanda al proveedor significa que este

debe generar capacidad de respuesta a partir de contar con inventario para items críticos o

lograr un suministro colaborativo con su proveedor que le asegure cumplir con la fecha
 99
comprometida de entrega.

Esta asignación de roles se potencia por un acuerdo colaborativo, disuasivo, que permita

que el inventario sea administrado por el proveedor (VMI) y la entrega sea justo a tiempo

(JIT).

b. El compromiso de entrega es viabilizado por el sistema de información.

c. Un contrato de largo plazo con el proveedor, siendo lo máximo permitido por la Ley, 3 años,

que le dan al proveedor estabilidad y mayor tiempo para su planificación y logro de acuerdos

con sus proveedores para lograr el suministro JIT.

5.2.2 Reducción de costos desperdicio y mejora de la eficiencia

a. En la etapa de hospital se reducen los costos por mantenimiento de pacientes demorados y

costos por procesos de riesgo quirúrgico repetidos (que ascienden a 151, 800 soles). Este

monto ha sido calculado con la lista de espera de 506 pacientes con 196 días de demora, que

a su vez significa la necesidad de por lo menos un riesgo quirúrgico adicional (en realidad

hay pacientes que pasan el riesgo quirúrgico hasta 3 veces adicionales). El costo del riesgo

quirúrgico (consulta, exámenes de laboratorio, electrocardiograma y consulta anestesiólogo)

es de 300 soles, siendo que en algunos casos se requieren más consultas, placas y otros

procesos.

b. En la etapa de administración se reducen los costos porque se reducen los procesos de

contratación, gracias a un contrato de largo plazo y de inventario en EsSalud, por el

suministro JIT.

Se ha mostrado que los procesos de contratación demoran más de 6 meses de trabajo donde

interviene mucho personal, materiales, servicios como telefonía e internet y costos de

oportunidad por no dedicarlo a otras adquisiciones.

 100
c. En la etapa del proveedor se mejoran los costos financieros por el pago oportuno por

EsSalud, gracias a una conformidad inmediata, viabilizada por el sistema de información y

por menos capital inmovilizado al ser los lotes de suministro más pequeños. En contraparte

se le genera costos de transporte.

Una fuente adicional de beneficios para el proveedor es que al tener contratos de mayor

plazo le genera la posibilidad de integrarse con sus proveedores, etapa no analizada en este

trabajo.

5.2.3 Casos de éxito en el entorno internacional.

 En el Hospital Universitario Vanderbilt (Nashville) y en el Hospital Episcopal de San

Lucas (Houston) se implementó un sistema JIT que produjo varias ventajas en términos

de servicio y costos. La reducción de inventario ascendió a alrededor de un millón de

dólares. y el ahorro de espacio ocupado fue de unos 1000 m2. Además, analizando la

corriente situación hospitalaria, el número de códigos manejados se redujo en 10-30

veces. (Jay y Trinkaus, 1996, en Persona et al, 2008). El Hospital de la Ciudad de Nueva

York se implementó un sistema JIT. Con ello se redujo tiempo de entrega de 82 a 11 días.

(Heinbuch, 1995 en Persona et al, 2008).

 En el hospital Vall d’ Hebron de Barcelona, se ha implementado un modelo para ciertos

medicamentos del área de farmacia que comprende colaboración con los proveedores,

inventario gestionado por los mismos, con la mercancía en depósito en el hospital, bajo

la propiedad del proveedor hasta que le sea imputado su consumo. (Ozores, 2012).

 Se afirma con seguridad que la implementación y utilización de técnicas, diseñadas

originalmente para empresas productivas industriales, lograron gran éxito cuando se

aplicó al sector sanitario (Wagner, 1990; Wilson et al., 1992 en Persona et al,2008)
 101
5.3 Desempeño

Los principales efectos en el costo se producen por los efectos de la gestión de

controladores inventario, transporte, aprovisionamiento e información

Inventario: al trasladar al proveedor, la responsabilidad de cumplir la entrega en un

plazo máximo a partir de la fecha de apto, lo que se hace es trasladarle la incertidumbre, lo que

tiene dos efectos: 1) evita el efecto látigo en la cadena y 2) permite que las etapas de hospital y

administración se enfoquen en la eficiencia, reduciendo, por ejemplo, costos de inventario y

costos relacionados a la espera quirúrgica.

Transporte: el suministro justo a tiempo implica incrementar el costo de transporte para

el proveedor. Sin embargo, al hablar de cirugías programadas se tienen los siguientes aspectos

favorables que reducen este costo:

 Las cirugías programadas se realizan sólo en días laborables, por lo que el máximo

número de transportes es 260 al año si es que la entrega es diaria.

 Como se estableció en el diseño, el proveedor puede tener inventario en el hospital para

2, 3, 4 o 5 días. Lo que reduce los transportes a 130, 87, 65 y 52.

Aprovisionamiento: los costos de aprovisionamiento, que son asumidos por el

proveedor se reducen por lo siguiente:

 Los tamaños de lote entregado serían más pequeños que los actuales. El monto

promedio por entrega actual es de 969,736 soles. Con una entrega diaria el monto

promedio por entrega pasaría a ser 3730 soles.

 Esta reducción del lote tiene doble beneficio: 1) Posibilita acuerdos de colaboración

del proveedor con sus proveedores basados en el contrato de largo plazo y en menor

riesgo por lote y 2) el costo de inventario del proveedor se reduce.

 102
Información: gracias a la información se posibilita las metas de otros controladores:

 El proveedor entrega el material lo antes posible reduciendo la espera quirúrgica y

sus costos relacionados como el de riesgo quirúrgico adicional.

 También el costo de las atenciones que reciben estos pacientes demorados: consultas

médicas, medicación, hospitalización.

 Gracias al sistema de información el proveedor estaría en la posibilidad de cobrar

al día siguiente.

En el siguiente cuadro se presenta los efectos en el desempeño para todos los

controladores y etapas.

Tabla 24: Evaluación del desempeño por controlador y etapa

Controlador Abasto Administrativo Paciente

Inventario El efecto látigo se reduce al EsSalud reduce costos de Beneficio para el
transferir el inventario al inventario y al utilizar paciente pues la
proveedor. compras flexibles mejora disponibilidad de
A la vez, el costo de la utilización del material acorta su
inventario y financiero del presupuesto disponible. tiempo de espera.
proveedor es menor por
reducción de sus tamaños de
lote
Transporte Se incrementa costo de No Varía. No Varía.
transporte para el proveedor
por un suministro JIT

Información El compartimiento de El compartimiento de El hospital puede

Información posibilita el Información posibilita accionar en forma
cumplimiento de los mejorar los procesos de oportuna. Puede
acuerdos de tiempo de conformidad y pago, programar a un paciente
entrega para el proveedor. haciéndolos más rápidos sin necesidad de tener el
y mejorando sus costos. material en stock
Permite un proceso de pago
al proveedor sin papeles ni
demoras.
 103
Aprovisionamiento Beneficios económicos para Reducción de tiempo y Permite flexibilidad de
el proveedor por 1) mejor carga laboral por menos pedir el material según
coordinación con sus procesos ligados a la la demanda real.
proveedores por tener un contratación tales como:
plazo de contrato más largo y requerimiento, estudio
con entregas menores; 2) de mercado, gestión
Economías de escala por presupuestal y selección,
cantidades totales mayores lo que además influye en
y; 3) Reducción de costos el costo.
financieros por el pago en
menor plazo.

Fijación de precios Aun cuando el proveedor Se reduce el costo por Para paciente se reduce
deba incrementar el precio menos procesos de el costo por
por aumento de costo de contratación. agravamiento de su
transporte tiene otros costos salud e impedimento
evitados que lo equilibran, para laborar.
por mejor tiempo C2C y Para EsSalud se reduce
mayor plazo de contrato. el costo de mantener al
paciente mientras dura
la espera y por
exámenes de riesgo
quirúrgico.
Fuente: elaboración propia

5.4 Evaluación económica del modelo

5.4.1 Beneficios y costos del modelo

5.4.1.1 Beneficios del proveedor

La generación de beneficios para el proveedor representa el aspecto más crítico del

modelo. Se basas en los conceptos de integración como y el enfoque ganar-ganar del SCM, que

en síntesis significa que todas las etapas deben ser beneficiadas y ninguna perjudicada.

El modelo se basa en que el proveedor absorbe la incertidumbre de la demanda y por lo

tanto es la etapa en la que se genera la capacidad de respuesta de la cadena. Este incremento de

capacidad le generará en contraparte una reducción en la eficiencia definido como balance

capacidad de respuesta y eficiencia en (Chopra & Meindl,2013). Los costos incrementados en

la etapa generadora de respuesta deben de verse compensados por los costos ahorrados en las

etapas eficientes
 104
Siendo que el único costo que se incrementa para el proveedor es el costo de entrega

JIT, es un costo que debe ser asumido por la cadena. El proveedor tendrá adicionalmente una

participación positiva en la eficiencia por los factores mencionados en el punto 5.2 que se

resumen en: reducir sus tamaños de lote por entrega, mejora de su indicador c2c y costo de

capital, mejor planificación y negociación con sus fuentes de aprovisionamiento mejorando

precios de compra y costos de inventario por contratos más largos.

5.4.1.2 Beneficios del paciente

El beneficio al paciente es la razón de ser del modelo. La reducción del tiempo de

espera para solución al problema de salud del paciente influye en sus estados de salud,

emocional, psicológico y social. Estos beneficios no se pueden calcular. Sin embargo, algunos

beneficios medibles son:

a. Reducción del tiempo con discapacidad para el trabajo y otras actividades económicas y

sociales.

b. Reducción de complicaciones por falta de atención.

c. Reducción de la necesidad de atenciones asistenciales, que le demandan tiempo y otros

costos por la necesidad de obtener citas escasas, exámenes de laboratorio, consumo de

medicamentos.

5.4.1.3 Beneficios para la entidad

a. La disminución del tiempo de espera promedio mejora el servicio a los pacientes y con

ello una mejora su imagen.

b. Reducción de costos asociados a la espera quirúrgica

 Realización de exámenes pre-quirúrgicos por vencimiento.

 Necesidad de intervenciones mayores por complicaciones por la demora.

 105
 Costos legales.

c. Reducción de costos asociados al proceso administrativo por

 Menos procesos de selección por ser trianuales en lugar de anuales.

 Menos procesos de urgencia.

 Los procesos de conformidad y pago son sin papeles.

 Menos inventario.

 La coordinación y colaboración permite reducir los costos de pedir.

 Menos costos potenciales, asociados a la corrupción, por menos procesos de

selección.

5.4.2 Balance costo Beneficio.

Bajo el sustento de que nuestra búsqueda principal está en la satisfacción del paciente y,

de no haber llegado a una fase de implementación del modelo que nos permita evaluar la

reducción de costos identificados, simplemente hemos representado el balance beneficio costo

esperado en forma gráfica.

Sin embargo, recalcamos que, el costo evitado por el posible daño al paciente demorado,

supera cualquier costo que se genere colocando siempre la balanza en positivo.

 106

Figura 19: Balance gráfico de beneficios y costos

Fuente: elaboración propia
 107
Conclusiones

En líneas generales, en cumplimiento del objetivo general, se ha diseñado un modelo de

gestión de la cadena de suministro, basado en conceptos y buenas prácticas de SCM, con el

objetivo principal de reducir la espera quirúrgica a partir de mejorar el suministro de material,

a la vez que se genera una disminución de costos, incrementando la eficiencia.

Con respecto a los objetivos específicos se concluye:

1. Seleccionar y resumir la teoría vigente relacionada

Se seleccionó y resumió la teoría sobre la gestión de la cadena de suministro dentro de la que

resaltamos dos aspectos fundamentales: i) asignación de roles a las etapas de la cadena de

suministro, seleccionando una etapa que absorba la incertidumbre de la demanda, en el caso

es el proveedor, estableciendo los mecanismos para proporcionarle una alta capacidad de

respuesta, de tal manera que las etapas de EsSalud: hospital y administración, puedan enfocarse

en la eficiencia en beneficio de la cadena como un todo (Chopra & Meindl, 2013) y ; ii)

asignando al proveedor la programación de entregas y asegurar el suministro conociendo las

necesidades que le marca el hospital (Ozores, 2012), reforzado este concepto por la matriz de

Kraljic, herramienta para gestión de compras que propone, en caso del material estratégico,

material de alto costo y con dificultades en el abastecimiento, se establezca una alianza con

los proveedores, lo que nos llevó a plantear inventario administrado por el proveedor (VMI).

2. Analizar el entorno y el problema

Se analizó el problema mediante 10 procesos que abarcaron el estudio del plan estratégico de

EsSalud, ley de contrataciones del estado, gestión de las contrataciones en el entorno

internacional, medición de la espera, identificación de sus causas y aplicación de herramientas

de SCM para el análisis y rediseño de los procesos. Los resultados más importantes son:
 108
 La insatisfacción por espera quirúrgica es un problema real y concreto. Nuestra

contribución es que, además de medir la espera quirúrgica real en el hospital estudiado,

en situación más crítica que el promedio a nivel nacional, se ha determinado que ésta,

tiene en la “falta de material”, una de sus causas más importantes, si no, la más

importante.

 Se ha identificado y ordenado aspectos de la gestión del suministro, susceptibles de ser

mejorados. Estos aspectos se presentaron cómo 10 “causas”, que a su vez incluyen

otras más detalladas que podrían eventualmente, ser tratadas por separado. Sin

embargo, también es posible resumirlas en dos grandes grupos: condiciones

contractuales inadecuadas y desaprovechamiento de buenas prácticas del SCM.

 Se ha identificado y explicado efectos negativos del plazo de contrato y del sistema de

contratación utilizados actualmente, desaprovechando potenciales beneficios de otros

considerandos de la norma.

 Se ha determinado que no se aplica los conceptos y buenas prácticas recogidas de la

gestión de la cadena de suministro Ello se traduce en que las etapas de la cadena:

“hospital”, “administración” y “proveedor”, trabajan como islas, sin compartir

información, sin colaboración efectiva y sin una coherente asignación de roles, donde

la incertidumbre es asumida por EsSalud, lo que la convierte en altamente ineficiente.

 La administración pública en general, y en particular las instituciones involucradas

como EsSalud y la OSCE, están enfocándose estratégicamente en el bienestar del

ciudadano. Este trabajo se sitúa dentro de este enfoque, pues busca la satisfacción del

paciente por la solución oportuna de sus problemas de salud que requieren cirugía, lo

que además es congruente con el plan estratégico de EsSalud.

 109
3. Diseñar un modelo conceptual de gestión basado la gestión de la cadena de

suministro que permita atacar y resolver las causas y/o problemas identificados

Se plantea integrar la cadena y asignar roles a cada etapa, trasladando la incertidumbre de la

demanda al proveedor, bajo un sistema VMI, que sumado a una entrega JIT, garantizará que

no haya quiebre de stock y al resolver la principal causa, se mejorará el tiempo de espera

quirúrgica. El modelo es viabilizado por:

 “ampliación de plazo del contrato”, que favorecen la generación de confianza,

recuperación de inversión y economías de escala.

 “sistema de precios unitarios”, que favorece el cumplimiento just in time y el mejor uso

de presupuesto.

 “compartimiento de información” a través de un sistema en línea.

 EsSalud mejora la eficiencia, en su etapa asistencial, al mejorar el tiempo de respuesta

reduce costos de “mantener al paciente demorado” y “procesos de riesgo quirúrgico” y,

en su etapa administrativa, por “menos procesos de contratación” y “cero papeles”.

 El proveedor mejorará su eficiencia al reducir costos por: “contratos más largos” que le

permiten negociar con sus proveedores y mejorar costos decompra, “tamaños de lote

más pequeños” que le reducen el costo de inventario y “menor ciclo de pago” que le

reduce costos financieros.

4. Realizar un análisis comparativo del modelo desarrollado frente al modelo SCOR

 Ambos son modelos conceptuales según lo definido en (Herrera & Herrera, 2016).

 Ambos parten del nivel estratégico, definiendo objetivos, lineamientos y métricas de

alto nivel.

 Ambos revisan los procesos al detalle aplicando diferentes herramientas para su análisis
 110
y rediseño.

 Ambos definen las métricas para su evaluación durante las fases de planeación y

operativas.

5. Validar y Evaluar conceptualmente el modelo propuesto:

La prioridad es la mejora de la capacidad de respuesta al paciente sobre la eficiencia. Chopra

& Meindl (2013) advierten que el incremento de capacidad de respuesta viene acompañado

de un sacrificio en la eficiencia. Sin embargo, analizando los flujos económicos esperamos

una viabilidad económica:

 Los flujos económicos negativos estarían dados por una inversión de monto menor en el

desarrollo del sistema integrado de información propuesto, costo que se diluiría por la

capacidad de desarrollo interno, y el incremento de los costos de transporte para el

proveedor por el suministro JIT.

 Los flujos económicos positivos, aun cuando no hemos medido los costos a reducir en

el presente trabajo, lo cual queda como una hipótesis a demostrar: son más importantes

que los flujos negativos

 Por lo explicado, aun cuando el costo-beneficio evaluado sea negativo para la entidad,

ello no debe ser motivo de inviabilidad, pues el impacto positivo en la salud de la

población no puede ser superado por este costo.

 El modelo propuesto logra el esquema “ganar-ganar” pues “gana EsSalud”, ahorrando

costos, “gana el proveedor” obteniendo beneficios y una demanda asegurada por mayor

plazo y, lo más importante, “gana el paciente”, porque es intervenido quirúrgicamente

en menor tiempo.
 111
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de producción de Biodiesel a partir de Higuerilla. Información tecnológica, 23(1), 47-
56. Disponible en: https://dx.doi.org/10.4067/S0718-07642012000100006
Vega Arana Mónica Esther. (2017). Análisis situacional de la gestión de la cadena de
suministros en el sector salud público en el Perú. Tesis para optar por el título profesional
de economista, Lima Perú. Disponible en: http://cybertesis.urp.edu.pe
 114
Anexos
Anexo 1: Encuesta a médicos del servicio de Traumatología HNCASE

INVESTIGACIÓN “CAUSAS DE LA ESPERA QUIRÚRGICA”

¿Es Médico del Servicio de Traumatología del HNCASE? Si No

Alguna vez ha sido jefe de servicio/departamento/gerente quirúrgico Si No
Cuantos años trabaja en el servicio de Traumatología

Según el Plan Estratégico de EsSalud 2017-2021, el tiempo de espera quirúrgico promedio a nivel nacional es
de 81.7 días/paciente y lo define como bastante alto, siendo una de las causas de insatisfacción. En el HNCASE,
según datos obtenidos del SGH de cirugías realizadas entre el 1 de enero del 2017 al 30 de abril de 2019 es de
145 días/paciente.
1. ¿Es la falta de material como: prótesis, injertos, placas, clavos, tornillos y kit de suturas una de las causas
importantes de la espera quirúrgica en el servicio de Traumatología? SI NO
2. Considera que la incidencia de la falta del siguiente material, en la espera quirúrgica, es:
Prótesis: Muy alta Alta Media Baja Ninguna

Injertos Muy Alta Alta Media Baja Ninguna

Placas: Muy alta Alta Media Baja Ninguna

Clavos: Muy alta Alta Media Baja Ninguna

Tornillos: Muy alta Alta Media Baja Ninguna

Kit suturas: Muy alta Alta Media Baja Ninguna

3. El tiempo de respuesta de la administración para la compra del material mencionado en la
pregunta anterior, cuando éste ya no se encuentra en stock, es aproximadamente de:
mayor a 60 días de 30 a 60 días menos de 30 días Desconoce
4. Asigne el orden de importancia de la incidencia en la espera quirúrgica del 1 al 7: Asigne con
“1” a la(s) causa(s) que origina(n) la mayor espera y con “7” a la menos importante:

Falta de Médicos, no se puede programar Falta de enfermeras y/o técnicos

Falta de Salas Quirúrgicas Falta de Camas
Motivos del paciente ajenos a EsSalud Estado de salud del paciente
Falta de Material Otra causa
Si indicó “otra causa” ¿Cuál es?
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Anexo 2: Evaluación de juicio de experto

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Anexo 3: Encuesta a personal involucrado en el proceso de suministro

1. Indique área de desempeño: Logística [ ] Finanzas[ ] Recursos Médicos[ ] Traumatología[ ]

2. Puesto que desempeñó(a)____________________ Profesión/especialidad___________________

3. ¿En qué etapa de las compras de material quirúrgico para Traumatología ha participado? Puede
marcar más de una. Requerimiento [ ] Presupuesto [ ] Estudio de mercado [ ]
Comité [ ] Almacén [ ] Jefe de servicio Quirúrgico N.A. [ ]

4. ¿Sabe cuántos días en promedio espera un paciente que procede de la consulta externa para ser
operado en el servicio de Traumatología? No [ ] Si [ ] y es aproximadamente de [ ] días

Las últimas licitaciones para la compra de material quirúrgico del servicio de Traumatología son:
LP- 02-2016-ESSALUD-RAAR, LP-12-2017-ESSALUD-RAAR y LP-04-2019-ESSALUD-RAAR
(Esta última en proceso) (Fuente: www.seace.gob.pe)

5. Analizando lo sucedido en los últimos años, para licitaciones, se podría afirmar que el tiempo
desde que llega el requerimiento a la administración hasta que se adjudica al postor ganador es:
0-2 meses [ ] 2-4 meses[ ] 4-6 meses[ ] 6-8 meses[ ] 8-12 meses[ ] más de 1 año[ ]

6. Este tiempo es: aceptable [ ] más o menos aceptable [ ] largo[ ] muy Largo[ ]
Si indicó que el tiempo es “aceptable” o “más o menos aceptable”. Explique.
_______________________________________________________________________________

7. ¿Existe tiempos muertos entre una licitación y otra? No [ ] desconoce [ ] Si [ ] y es de:

Menor a 10 días [ ] 10 a 20 días[ ] 20 a 30 días[ ] 30 a 60 días[ ] Desconoce[ ]

8. ¿Considera que estas compras son oportunas? Si [ ] No [ ] desconoce [ ]

9. Si contestó “NO” ¿En cuál de las siguientes etapas se da la mayor demora? Puede marcar más
de una.
Requerimiento (servicio asistencial) [ ] Estudio de mercado y otros (Logística) [ ]
Aprobación del presupuesto (Finanzas) [ ] Bases y proceso de selección (Comité) [ ]
Otros [ ]; Explique______________________________________________________________

10. ¿Considera que estas compras cubren la demanda? Si [ ] No [ ] desconoce [ ]

11. ¿Por qué los contratos de compra de prótesis, placas, injertos, clavos, tornillos, no se hacen para
un plazo de 3 años? Puede marcar más de una.
Si se aplica [ ] No lo permite la Ley [ ] Son disposiciones de la Central de EsSalud [ ]
El usuario no lo solicita [ ] Desconoce [ ] Otro [ ]
Si marcó Otro, ¿cuál es? ___________________________________________________________

12. ¿Por qué en las compras de material en cuestión, no se utiliza el sistema de “precios unitarios”
en lugar de “suma alzada”? Puede marcar más de una.
Si se aplica [ ] No lo permite la Ley [ ] Son disposiciones de la Central de EsSalud [ ] El
usuario no lo solicita [ ] Desconoce [ ] es más barato [ ] Otro [ ]
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Si marcó Otro, ¿cuál es? ___________________________________________________________

13. Durante el año, entre licitación y licitación ¿Realiza el servicio de Traumatología requerimientos
adicionales de cualquiera de los siguientes materiales: prótesis, placas, injertos, clavos y tornillos?
Si [ ] No [ ] desconoce [ ]

14. Estas compras adicionales ¿con qué frecuencia son necesarias?

No son necesarias [ ] una vez al año [ ] algunas veces al año [ ] varias veces al año [ ] desconoce [
]

15. Los procesos para comprar adicionales, desde que llega el requerimiento a la oficina de Logística
hasta que ingresa el material por almacén tienen una duración de:
Menos de 10 días [ ] 10 a 20 días[ ] 20 a 30 días[ ] 30 a 60 días[ ] Desconoce[ ]

16. Este tiempo es: aceptable [ ] más o menos aceptable [ ] largo[ ] Muy Largo[ ]
¿En que parte del proceso está la demora? ____________________________________________

17. El tiempo de autorización del presupuesto solicitado a la sede central para compras adicionales es
de: Menos de 10 días [ ] 10 a 20 días [ ] 20 a 30 días[ ] 30 a 60 días[ ] Desconoce[ ]

18. Cuando se realizan compras de adicionales, usualmente los precios del proveedor:
son los mismos [ ] son ligeramente mayores [ ] son bastante mayores [ ] son menores [ ]

19. ¿Se hace necesario solicitar adelantos de material, al proveedor, mientras se regulariza la compra,
con la finalidad de atender la necesidad del servicio? Si [ ] No [ ] desconoce [ ]

20. ¿Existen en almacén materiales de Traumatología con baja rotación? Si [ ] No [ ] Desconoce

[ ]

21. ¿cuáles son? Prótesis [ ] Injertos [ ] placas [ ] clavos [ ] tornillos [ ] N.A. [ ]

22. ¿Cree que el proceso de abastecimiento de material quirúrgico es una de las causas de la demora
existente de 145 días/paciente en las cirugías de Traumatología, para los pacientes que ingresan por la
consulta externa? Si [ ] No[ ] N.A. [ ]
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Anexo 4: Evaluación de juicio de experto