Esto Es Puro Marketing

Esto es puro marketing
Reflexiones sobre el verdadero rol del marketing estratégico en el negocio y la factibilidad de

contar con una metodología estructurada para evaluar dónde potenciar la creación, captura y
sostenimiento de valor.
Mala fama. Esto es lo que lamentablemente indica la normalización de la frase “es puro marketing” en
nuestros diálogos cotidianos. Fama seguramente ganada en buena ley, a juicio del cliente insatisfecho
tras alguna (nueva) experiencia alejada de sus expectativas. Un sinnúmero de promesas incumplidas
por tantas empresas a más que tantos clientes, no ha hecho más que nublar el entendimiento que existe
sobre el Marketing. Promesas fallidas que, afortunadamente para muchas empresas, como indicara el
estudio realizado por el ESE Business School y BBK Group en marzo de 2022, el 59% de los clientes
perdonan.
Sin embargo, esta frase estigmatizante puede que para muchos sea una puñalada. Porque cuando se
logra visualizar el tremendo impacto que tiene en el negocio una gestión consistente de la estrategia
comercial, surge como una necesidad imperiosa el compartir algunas herramientas complementarias a
los marcos metodológicos existentes. Todo esto con la finalidad de ponerlas al servicio de lo que ya en
el siglo pasado Peter F. Drucker definía como el único propósito de negocio válido: mejorar el valor
entregado a los clientes, para que nos elijan una y otra vez.
Marco conceptual para la estrategia de Marketing

El inicio de cada nuevo curso de Marketing Estratégico es una maravillosa oportunidad de aportar con
un granito de arena a que los líderes empresariales que pasan por nuestras aulas dominen el ámbito de
la propuesta de valor, propio del Marketing de máxima pureza. En las encuestas de satisfacción
realizadas a los alumnos del ESE, ellos declaran saber de Marketing menos que el promedio de las
materias del módulo. Sin embargo, una vez que los estudiantes son expuestos a un marco conceptual
de la materia, es notable la evolución de su entendimiento.
En este sentido, el marco conceptual desarrollado por el profesor Robert J. Dolan de Harvard Business
School en su publicación “Note on Marketing Strategy” (Harvard Business School, Noviembre 2000), y
actualizado recientemente en “Marco para el desarrollo de estrategias de marketing” (Harvard Business
Publishing Education, Diciembre 2019), entrega su valor de una manera simple pero potente. Este marco
conceptual resume años de investigación del faculty de Harvard Business School en el ámbito del
Marketing y ordena los conceptos en una secuencia lógica válida para cualquier organización de
prácticamente cualquier sector industrial. En el modelo se definen los elementos de la estrategia
comercial y su finalidad: la de crear, capturar y sostener el valor a lo largo del tiempo.
1
Figura 1 – Esquema conceptual de la estrategia comercial del profesor Robert J. Dolan
Es indudable que las empresas necesitan contar con una metodología que les facilite el ordenar las
piezas y partes del rompecabezas de la gestión comercial. Sin embargo, a pesar de que el modelo
clarifica los elementos y la secuencia correcta de la estrategia de Marketing, la misma deja abiertos
espacios de incertidumbre relativos a cómo diagnosticar las definiciones que hechas para cada una de
las variables de la estrategia.
Diagnóstico de la estrategia de Marketing

Con esta idea en mente, desarrollamos para los programas de Marketing Estratégico del ESE un modelo
de diagnóstico de la estrategia comercial, basado en el marco conceptual propuesto por el profesor
Robert J. Dolan. Este modelo consiste en una evaluación estructurada de 50 preguntas o puntos de
control, sobre los diferentes elementos del Marketing estratégico, que cualquier ejecutivo de
organizaciones de diferentes industrias y tamaños, puede responder en base a su conocimiento experto
y observaciones del negocio. El modelo facilita un proceso reflexivo ordenado para determinar las áreas
de mejora en la propuesta de valor del negocio, y luego permite priorizar las iniciativas de trabajo según
su impacto potencial y su facilidad de implementación. Finalizada esta evaluación, la empresa tendrá
una perspectiva de la fortaleza percibida internamente de los siguientes ámbitos:
• Ámbito de la intención estratégica:

o Grado de entendimiento y conocimiento de los Clientes.
o Superioridad y cumplimiento de la promesa de valor por parte de la Compañía.
o Conocimiento y capacidad de respuesta a las acciones de la Competencia.
o Fortaleza en el establecimiento de alianzas con Colaboradores claves en la cadena de
valor (ej.: proveedores)
o Grado de entendimiento y capacidad de respuesta y adaptación al Contexto.
• Ámbito de configuración de la propuesta de valor:
o Existencia y relevancia de los criterios de Segmentación de clientes empleados por la
empresa.
2
o Existencia de una priorización de los segmentos de clientes y definición de segmento/s
objetivo (Targeting).
o Existencia, entendimiento y valoración de una promesa explícita de la empresa al
segmento objetivo (Posicionamiento).
• Ámbito de materialización de la propuesta de valor: la capacidad de la empresa de cumplir o
superar las expectativas de los clientes a partir de su portafolios de productos y/o servicios,
sus canales de venta, sus formas de comunicación con los clientes (tanto publicitaria como
relacional)
• Ámbito de la captura de valor: la capacidad de fijar precios por parte de la empresa en el
mercado y maximizar su captura de valor.
• Ámbito del sostenimiento de valor: la capacidad de la empresa de gestionar la experiencia de
sus clientes, tanto facilitando sus decisiones de compra (adquisición) como entendiendo,
midiendo y gestionando las palancas de satisfacción de los clientes, con la finalidad de
estimularlos a volver a comprar y recomendar su experiencia (fidelización).
A partir de frases que describen una situación ideal de cada aspecto evaluado de la estrategia comercial,
y utilizando la escala de Likert con evaluaciones de 1 a 5, se genera en primer término un diagnóstico
priorizado en dos ejes: 1) Áreas de fortaleza de la organización; y 2) Necesidad de cambio para la
organización. Este diagnóstico priorizado se vuelca en una matriz de cuatro cuadrantes, que identifica
las áreas de mayor y menor fortaleza, en sintonía con aquellas de mayor y menor necesidad de cambio:
1. Mejora Estratégica: áreas de alta fortaleza y necesidad de cambio.
2. Mejora Continua: áreas de alta fortaleza y baja necesidad de cambio.
3. Mejora Deseable: áreas de baja fortaleza y necesidad de cambio.
4. Mejora Urgente: áreas de baja fortaleza y alta necesidad de cambio.
Figura 2 – Matriz de diagnóstico de la estrategia comercial
Este diagnóstico priorizado se complementa con la evaluación de otros dos aspectos fundamentales
para cualquier organización: 1) Impacto de realizar un cambio; y 2) Facilidad de realizar un cambio.
Nuevamente, empleando la escala de Likert, los ejecutivos determinan a través de este análisis una
3
matriz de implementación de las iniciativas de mejora de la estrategia comercial, identificando otros
cuatro cuadrantes producto de esta matriz:
1. Iniciativas Estratégicas: aquellas que tendrían un alto impacto pero que requerirían un alto
esfuerzo.
2. Iniciativas Clave: aquellas que tendrían un alto impacto y que requerirían un bajo esfuerzo.
3. Iniciativas al Alcance: aquellas que tendrían un bajo impacto pero que requerirían un bajo
esfuerzo.
4. Iniciativas no prioritarias: aquellas que tendrían un bajo impacto y que además requerirían un
alto esfuerzo.
Figura 3 – Matriz de priorización de iniciativas
Consistencia de la estrategia de Marketing

Una vez finalizado el proceso de identificar las iniciativas centrales para la mejora de la propuesta de
valor, la clave estará en realizar un diseño detallado de cada una de las iniciativas. Para tal fin, pueden
utilizarse herramientas de gestión de proyectos en donde se describa específicamente lo que se espera
lograr con las iniciativas. Concluida la fase de diseño de las iniciativas de mejora de la estrategia
comercial, se recomienda que la empresa implemente un proceso de gestión de iniciativas estructurado,
con herramientas como paneles de control de iniciativas (para el monitoreo de avance y cumplimiento
de los planes de trabajo definidos), planificadores de trabajo colaborativos, foros de revisión y validación
con el liderazgo, y la gestión de riesgos y bloqueadores posibles al progreso de las iniciativas.
Sin embargo, además del necesario esfuerzo que implica pasar rápidamente del diagnóstico a la acción,
el modelo propuesto brinda al liderazgo de la empresa una perspectiva sobre la consistencia estratégica
de la evaluación realizada por la propia organización, y que puede indicar señales más profundas sobre
el negocio. Esto es posible de distinguir cuando se agrupan las calificaciones del diagnóstico propuesto
en virtud de los cuatro ejes centrales del modelo de estrategia de Marketing propuesto por Robert J.
Dolan: 1) Intención Estratégica; 2) Creación de Valor; 3) Captura de Valor; y 4) Sostenimiento de Valor.
En este sentido, la aplicación del modelo de diagnóstico propuesto permite identificar al menos cinco
formas predominantes en un “diamante” de la estrategia de Marketing:
4
La figura ejemplificada en el diamante #1,
indicaría que la organización evalúa su
situación estratégica por debajo de sus
capacidades de creación, captura y
sostenimiento de valor actuales. Una situación
como esta podría implicar que existen factores
en el entorno competitivo que no están siendo
incorporados en la propuesta de valor del
negocio, abriendo interrogantes a mediano
plazo.
La forma representada en el diamante #2,

refleja que la organización observa problemas
en su capacidad de crear valor. Un diagnóstico
de este tipo puede indicar que la empresa no
está logrando implementar adecuadamente su
promesa, tanto en términos de segmentos
objetivo, como de productos, canales o
comunicación. Dado esto, las posibles ventajas
actuales en la captura y el sostenimiento de
valor podrían verse amenazadas en el corto
plazo.
La figura simulada en el diamante #3 es propia

de una empresa que no maximiza su captura
de valor. A pesar de poder tener una sólida
posición estratégica, de lograr elaborar y
materializar su promesa de valor, y de ser
capaz de adquirir y fidelizar clientes en el
tiempo, una forma como la ejemplificada en
este caso sería un indicador de oportunidades
de mejora en la gestión de precios.
La forma indicada en el Diamante #4, indica una

señal de alerta respecto de la capacidad de la
empresa de sostener su nivel de negocios en el
tiempo. Esta forma subvalora la capacidad de
sostenimiento de valor (adquisición y
fidelización de clientes), y podría entenderse
como un aviso de riesgo de fuga de clientes, en
virtud de que la experiencia de los clientes no
estaría funcionando como es deseable.
5
Una estrategia de Marketing ganadora
Indudablemente, el gran desafío es lograr
diseñar e implementar una estrategia de
Marketing ganadora, que sea balanceada y
robusta en sus cuatro vectores. Cualquier
organización que se precie de cautivar a los
clientes al punto de desarrollar verdaderos
promotores de su marca, deberá asumir el
desafío permanente de sostener altos niveles de
gestión en todos los elementos de la estrategia
comercial integrada.
Un desafío que de la mano de la digitalización
puede ser aún mayor. Como lo indicara el padre del Marketing moderno, Philip Kotler, en su libro
Marketing 4.0 (Wiley, 2017), la estrategia de marketing tradicional y el marketing digital están llamados
a coexistir con roles que se combinan a lo largo del viaje del cliente. El marketing tradicional juega un
rol central en la construcción estratégica y el desarrollo del conocimiento e interés por una marca. A
medida que las interacciones avanzan y que los clientes demandan relaciones más cercanas con las
empresas, las herramientas de marketing digital aumentan su importancia, fundamentalmente para
impulsar la acción y la recomendación. La esencia está en la capacidad de reconocer estos nuevos roles
complementarios, y alternarlos adecuadamente para construir la fidelidad y la recomendación de los
clientes. Algo que sólo se logra entendiendo y gestionando todos los ámbitos del más puro marketing.
Ese que permite crear, capturar y sostener el valor en el tiempo.
Juan Manuel Harraca:
• MBA, ESE Business School.

• DBA (c), University of South Florida, USA
• Profesor de Dirección Comercial en el ESE Business School.
• Jmharraca.ese@uandes.cl

Esto Es Puro Marketing

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Esto Es Puro Marketing

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Esto Es Puro Marketing

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Esto es puro marketing

Reflexiones sobre el verdadero rol del marketing estratégico en el negocio y la factibilidad de

Marco conceptual para la estrategia de Marketing

Diagnóstico de la estrategia de Marketing

• Ámbito de la intención estratégica:

Figura 2 – Matriz de diagnóstico de la estrategia comercial

Consistencia de la estrategia de Marketing

La forma representada en el diamante #2,

La figura simulada en el diamante #3 es propia

La forma indicada en el Diamante #4, indica una

Juan Manuel Harraca:

• MBA, ESE Business School.

También podría gustarte