EJE 2

GESTION DE OPERACIONES

PRESENTADO POR:

GERALDINE BARRERA CARREÑO.

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DEL AREA ANDINA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS

PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS – VIRTUAL

GESTION DE OPERACIONES - 737 BOGOTA D.C.

04 DE MARZO DE 2024
 INTRODUCCIÓN

El análisis que detallaremos a continuación corresponde a la primera etapa en

lo que respecta a los aspectos operacionales y es de gran importancia para

determinar la viabilidad, la posición y los aspectos que no son viables dentro de la

operación de un negocio.

Por lo que teniendo en cuenta las temáticas desarrolladas en los encuentros

sincrónicos llevaremos a cabo el análisis del caso de la empres M&M S.A.S con el

cual esperamos puedan observar un ejemplo de análisis operacional.

 OBJETIVOS

● General:

Identificar y analizar las diferentes actividades realizadas en la empresa M&M

S.A.S, y relacionarlo con las temáticas trabajadas en el eje con el fin de definir el

impacto que tienen estas en las operaciones.

● Específicos:

1. Generar intercambios de ideas que permitan ampliar la información y

obtener mayores perspectivas del caso.

2. Proporcionar información clara y concisa sobre los conceptos

manejados en cada uno de los encuentros

3. Utilizar la información obtenida para dar respuesta a los interrogantes

planteados en el caso
 Actividad Evaluativa

Este texto ha sido extraído de “Fundación universitaria del área Andina.

Actividad evaluativa Eje2 “Análisis operacional caso M&M S.A.S”,

(https://areandina.instructure.com/courses/45791/discussion_topics/157422)

“M&M S.A.S, es una empresa ubicada en el oriente antioqueño que se dedica al

diseño, fabricación y comercialización de muebles en cualquier tipo de madera. La

compañía comenzó fabricando muebles de madera, hechos al gusto del cliente.

M&M S.A.S., se labró un sólido prestigio por sus diseños creativos y su mano de

obra de alta calidad. Sus ventas se expandieron finalmente a toda la región. Junto

con ese crecimiento se presentaron oportunidades adicionales. Tradicionalmente, la

compañía se había enfocado por completo a la fabricación de productos al gusto del

cliente, pues este especificaba el tipo de madera con la cual tendría que fabricarse

cada mueble y daba las pautas para un diseño a su gusto. A medida que la

compañía se acreditó y sus ventas se acrecentaron, la fuerza de ventas empezó a

vender algunos tipos más populares de sus muebles a diversas mueblerías con

ventas al detalle.

Esta incursión en la distribución minorista condujo a M&M S.A.S., a la fabricación

de una línea de muebles más estándar. Los compradores de esa línea eran mucho

más sensibles al precio e imponían requisitos de entrega mucho más estrictos que

los clientes de la línea personalizada. Los muebles hechos al gusto del cliente

siguieron dominando las ventas de la compañía, pues representaban el 60% del

volumen y el 80% de las ventas en términos de dólares.

 En la actualidad, la empresa opera en una sola planta de producción, en la cual

fabrica tanto los muebles estándar como los que produce bajo el concepto de hechos

a la medida. El equipo utilizado es principalmente de propósito general, a fin de

contar con la flexibilidad necesaria para producir muebles según el pedido. En la

distribución de la instalación, las sierras están agrupadas en una sección de la

planta, los tornos en otra, las fresadoras en otra, y así sucesivamente. La calidad del

producto terminado es un reflejo de la calidad de la madera elegida y la destreza

individual de los operarios. Tanto los muebles estándar como los personalizados

compiten por el tiempo de procesamiento utilizando el mismo equipo y empleando la

misma fuerza de trabajo.

En los últimos meses, las ventas de la línea estándar aumentaron continuamente,

por lo cual la programación de producción de esta línea se volvió más regular. Sin

embargo, cuando se comparan los pros y los contras de la programación, los

muebles sobre pedido reciben siempre la prioridad, en virtud de sus altas ventas y

sus amplios márgenes de contribución. El resultado ha sido que los lotes de muebles

estándar programados se quedan dispersos por toda la planta, en diferentes etapas

de fabricación.

Al revisar los progresos de M&M S.A.S., el gerente observa con agrado que la

compañía ha crecido. Las ventas de sus muebles sobre pedido siguen siendo

vigorosas, y las de muebles estándar aumentan continuamente. Sin embargo,

finanzas y contabilidad informan que las ganancias no son tan altas como debieran

ser. Los costos asociados a la línea de muebles estándar van en aumento. Hay

dólares atados en los inventarios, tanto en materias primas como del inventario de

productos en proceso.
 Es preciso alquilar una bodega de almacenamiento público costosa para mantener

ese volumen de inventario. Al gerente también le preocupa el incremento del tiempo

de espera, tanto para los pedidos estándar como para los personalizados, lo cual

alarga los plazos de entrega prometidos. La capacidad está siendo presionada y ya

no queda espacio en la planta para una posible expansión. La decisión del gerente

es que ha llegado el momento de examinar con lupa el impacto general que la nueva

línea de muebles está produciendo sobre sus operaciones.”

• ¿Cómo se ve afectada la capacidad productiva con esta situación

problemática?

La capacidad de operación está disminuyendo, al punto que los inventarios están

aumentando y aun que las ventas puedan compensar un poco esto la cogestión de

pedidos, el tiempo de espera en cada una de las etapas y la presión del cumplimiento

están afectando la capacidad de operación y está elevando los costos asociados a

esta.

• Defina las prioridades competitivas de esta empresa, en la situación

actual.

Basándonos en los datos entregados podemos definir que la mayor prioridad de M&M

S.A.S es la calidad de sus productos, si bien ahora realizan productos “en masa” otras

de sus prioridades es la atención al detalla y la satisfacción del cliente final.

Los diseños innovadores, la consistencia en su producción y su equipo de ventas de

muestran que la compañía tiene claro sus objetivos solo necesitan redefinir su

capacidad de operación para cumplir con lo que están haciendo.

 • Solucione la situación problemática, arguméntela cualitativamente,

esquematícela en la matriz estratégica.

Tomando como base que el problema principal se centra en la capacidad de

almacenamiento y por ende la maquinaria y el talento humano ya no son suficientes

para cumplir con los objetivos propuestos. Es necesario que los ejecutivos y el equipo

de trabajo establezca una nueva bodega de producción. Sabiendo que la empresa no

cuenta con liquidez para adquirir una nueva planta, es necesario la solicitud de un

préstamo bancario para invertirlo en la maquinaria y la adecuación de un nuevo

espacio.

Aunque esto representaría un nuevo costo a nivel administrativo puesto que los

factores a tener en cuenta serian: Arriendo, adecuación, maquinaría, y talento

humano, viendo la cantidad de producción y el crecimiento que la compañía ha tenido.

Estos costos podrán ser cubiertos con la producción en la nueva planta y por la

elevación de la capacidad de la planta principal.

Esto se detalla en la siguiente imagen:

Ilustración 1 Fuente. Propia. Matriz Estrategica

 • ¿Qué tipo de layout debería utilizar en la solución propuesta?

Teniendo en cuenta lo que mencionamos en los puntos anteriores y las

indagaciones realizadas concluimos que el tipo de layout que funcionaria sería

el Layout de productos el cual funciona de manera secuencial, es decir las

materias primas siguen una cadena secuencial hasta convertirse en el

producto final. Esto ofrecerá a la compañía simplificación de las tareas,

aprovechamiento del espacio, menor manipulación y desplazamiento y

reducción de la producción.

Ilustración 2 Fuente. Shoppermotion “Layout con recorrido establecido” https://shoppermotion.com/es/blog/seleccionar-el-

layout-adecuado-para-nuestra-tienda-en-funcion-del-comportamiento-de-los-clientes/. Accessed 01/03/2024.

• Para la solución que plantea, explique las palancas de fabricación, Talento

Humano y Planeación, programación y control.

• Talento humano: Contratación y capacitación de nuevo personal para:

• Jefe de planta

• Personal de manipulación de maquinaria

 • Personal de control

También se debe contar con la implementación de implantación del SG –

SST.

• Planeación: Desde los ejecutivos se debe contar con una planeación, ya

sea semanal, mensual o quincenal (esto dependerá de los tiempos de

producción que la compañía maneje) esto con el fin de establecer los

procesos, definir los estándares y cumplir las metas.

• Programación: Se debe evaluar cuáles serán los tiempos que la

compañía según su nivel de producción estima en promedio para la

realización de un producto final. En esta programación deben implementar

las medidas necesarias para cumplir con la planeación.

• Control: Personal capacitado en el control de calidad, y reforzando en

cada una de las etapas de producción cuales son los estándares de la

compañía a nivel de sus diseños y la calidad de los mismos.

 CONCLUSIONES

En la búsqueda de mejorar su marca empleadora y reducir costos de producción la

compañía debe optar por desarrollar estrategias efectivas para el cumplimiento de

sus objetivos y para el incremento de su capacidad de producción.

Podemos observar que esta compañía tiene un gran potencial de crecimiento y que

implementa la estrategia correcta podrá dar cumplimento a sus clientes y seguirán

estando posicionados por la calidad de sus productos, ante sus clientes y aten los

potenciales clientes.
 FUENTES DE INFORMACIÓN

• Fundación universitaria del área Andina. “Gestión de Operaciones” Sandra

valencia-Eje2- Analicemos la situación https://profesordenegocios.com/que-

es-un-analisis-operacional/ Accessed 20 02 2024

● N. Profesor de negocios. “¿Que es un análisis operacional?”

https://profesordenegocios.com/que-es-un-analisis-operacional/

Accessed 28 02 2024.

● Fundación universitaria del área Andina. Actividad evaluativa Eje2 “Análisis

operacional caso M&M S.A.S”,

https://areandina.instructure.com/courses/45791/discussion_topics/1574

22 Accessed 23 02 2024 – 26 02 2024 – 03 03 2024.

● ALTERTECNIA. “Los 4 principales tipos de layout en fabrica”

https://altertecnia.com/principales-tipos-de-layout-en-fabrica/ Accessed

01 03 2024

● Shoppermotion. “Layout con recorrido establecido”

https://shoppermotion.com/es/blog/seleccionar-el-layout-adecuado-

para-nuestra-tienda-en-funcion-del-comportamiento-de-los-clientes/.

Accessed 01 03 2024.