Dirección, Organización, integración personal.

Dirección
• Factores humanos y motivación
• Liderazgo
• Comités, equipos y toma
• Grupal de decisiones
• Comunicación
• Conclusiones Liderazgo global y empresarial

La administración y el liderazgo a menudo se consideran lo mismo. Si bien es

cierto que el gerente más efectivo casi seguramente sea un líder efectivo y que
dirigir es una función esencial de los gerentes, hay más en administrar que sólo
dirigir.
La función gerencial de dirigir se define como el proceso de influir en las
personas para que contribuyan a las metas organizacionales y de grupo.
Administrar requiere la creación y mantenimiento de un ambiente donde los
individuos trabajan en grupos hacia la consecución de objetivos comunes.

Factores humanos en la administración.

Multiplicidad de roles

En estos distintos roles, se establecen leyes que gobiernan a los administradores,

éticas que guían el comportamiento y una tradición de dignidad humana que es
una característica importante de nuestra sociedad. En resumen, los
administradores y las personas que dirigen son miembros que interactúan en un
amplio sistema social.
Las personas actúan en diferentes roles, pero también son diferentes entre ellos;
no hay una persona promedio. En empresas organizadas se suele suponer que
hay, pero es importante identificar que los individuos son únicos, tienen
diferentes necesidades, ambiciones, actitudes, deseos de responsabilidad,
conocimientos y habilidades y potenciales.
A menos que los gerentes comprendan la complejidad e individualidad de las
personas, pueden aplicar mal las generalizaciones acerca de la motivación,
liderazgo y comunicación.

En una empresa, no todas las necesidades de los individuos se pueden satisfacer,

pero los administradores tienen bastante amplitud para hacer arreglos
individuales.

La importancia de la dignidad personal.

. El concepto de dignidad individual significa que las personas deben ser tratadas
con respeto, no importa cuál sea su posición en la organización. El presidente,
vicepresidente, gerente, supervisor de primera línea y trabajador contribuyen
todos a las metas de la empresa.

Motivación

La motivación es un término general que aplica a todo tipo de impulsos, deseos,

necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los gerentes motivan a sus
subordinados es decir que hacen cosas que esperan satisfarán esos impulsos y
deseos e inducirá a los subordinados a actuar de la manera deseada.

Un modelo de comportamiento temprano: la teoría X , la teoría Y de McGregor

y otras teorías de otros autores.

Las teorías X y Y son dos series de suposiciones acerca de la naturaleza de las

personas.
Suposiciones de la teoría X

• Por esta característica humana de desagrado por el trabajo, la mayoría de las

personas serán obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para
esforzarse adecuadamente para lograr los objetivos organizacionales.

Suposiciones de la teoría Y

• Los seres humanos promedio aprenden, en las condiciones apropiadas, no

sólo a aceptar la responsabilidad, sino a buscarla.

Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow Cuando una serie de

necesidades es satisfecha, este tipo de necesidad cesa de ser un motivador.

Teoría ERG de Alderfer Las personas son motivadas por necesidades de

existencia, de relación y de crecimiento.

Teoría de dos factores de Herzberg, Los insatisfactorios, también llamados

factores de mantenimiento, higiene o contexto del trabajo no son motivadores, en
tanto que los satisfactores son motivadores y están relacionados con contenido del
trabajo.

Teoría de la expectativa de Vroom Las personas serán motivadas a hacer cosas para alcanzar
una meta si creen en el valor de esa meta y si lo que hacen las ayudará a lograrla.

Reforzamiento de Skinner positivo o modificación del comportamiento Los

individuos pueden ser motivados mediante el diseño apropiado de su ambiente de trabajo y
mediante la alabanza de su desempeño, y el castigo por un mal desempeño produce
resultados negativos.
 Liderazgo
Es la capacidad de hacer que hombres y mujeres hagan lo que no les gusta hacer y que les
guste. Es influir en las personas para que participen dispuestos y con entusiasmo hacia el logro
de las metas del grupo.

Componentes del liderazgo: poder; una comprensión fundamental de las personas; la

habilidad de inspirar a los seguidores a aplicar todas sus capacidades; el estilo del líder y el
desarrollo de un clima organizacional que conduzca.

• El primer componente del liderazgo es el poder.

• El segundo es una comprensión fundamental de las personas.
• El tercer componente del liderazgo es la rara habilidad de inspirar a los seguidores a aplicar
todas sus capacidades a un proyecto.
• El cuarto componente tiene que ver con el estilo del líder y el clima organizacional que él o
ella desarrolla.

El principio fundamental del liderazgo es: ya que las personas tienden a seguir a aquellos que,
desde su punto de vista, les ofrecen un medio para satisfacer sus metas personales. Cuanto
más comprendan los administradores qué motiva a sus subordinados y cómo operan estos
motivadores, y cuanto más refleje esta comprensión al realizar sus acciones gerenciales, más
probable es que sean líderes efectivos.

Estilos de liderazgo

El líder autocrático: ordena y espera cumplimiento, es dogmático y positivo, y se dirige por la

habilidad de retener u otorgar recompensas y castigos.

El líder democrático, o participativo: consulta con los subordinados y alienta su participación.

El líder de rienda suelta: usa el poder muy poco, si lo hace, da a los subordinados un alto
grado de independencia.
Los líderes transaccionales identifican qué necesitan hacer los subordinados
para alcanzar los objetivos, lo cual incluye aclarar roles y tareas, recompensar el
desempeño y aportar para las necesidades de los seguidores.

Los líderes transformacionales articulan una visión, inspiran y motivan a los

seguidores y crean un clima favorable para el cambio organizacional.

Comités, equipos y toma grupal de decisiones.

Procesos grupales en los comités.

Algunos dicen que los grupos pasan por cuatro etapas: 1) formación, cuando los
miembros del grupo se conocen; 2) tormenta, cuando los miembros del grupo
determinan el objetivo de la reunión y surge el conflicto; 3) normatividad,
cuando el grupo acuerda normas y algunas reglas de comportamiento, y 4)
desempeño, cuando el grupo se dedica a la tarea. Si bien esas características
pueden encontrarse en la mayoría de los grupos.

Funciones y grado de formalidad de comités y grupos.

Un comité puede tener funciones de línea o staff, dependiendo de su autoridad.

Si su autoridad incluye toma de decisiones que afectan a los subordinados de los
que es responsable, es un comité ejecutivo plural, o sea, un comité de línea con
funciones gerenciales, como el consejo directivo. Si su relación de autoridad con
un superior es de asesoría, entonces es un comité de staff.
Desventajas y mal uso de los comités.

Aun cuando hay buenos motivos para utilizar los comités, también tienen sus
desventajas. Son costosos. Pueden resultar en compromisos en el denominador
menos común, más que en una decisión óptima, así como llevar a la indecisión.
También pueden dividir la responsabilidad. Por último, pueden llevar a una
situación en la que unas cuantas personas imponen su voluntad sobre la
mayoría, no permitiendo la participación de otros miembros.

La operación exitosa de comités y grupos

Los gerentes invierten mucho tiempo en los comités. Los comités se deben a la
tradición democrática, a la creciente importancia en la administración y a su
participación en las organizaciones. Al intentar superar algunas de las
desventajas de los comités, los gerentes pueden encontrar útiles las siguientes
guías.

Autoridad

La autoridad de un comité se debe especificar para que sus miembros sepan si

su responsabilidad es la de tomar decisiones.

Tamaño

El tamaño de un comité es muy importante.

Membresía

Los miembros de un comité se deben seleccionar con cuidado.

El asunto

El asunto se debe seleccionar con cuidado. El trabajo del comité se limita a un

tema que pueda manejar en un análisis de grupo.

El presidente

La selección del presidente es crucial para una reunión de comité efectiva. Esa
persona puede evitar los desperdicios y deficiencias de los comités al planear la
reunión, preparar la agenda, ver que los resultados de investigación estén
disponibles para los miembros con anticipación.

Equipos

Equipo Un pequeño número de personas con habilidades complementarias y

comprometidas con un propósito común, serie de metas de desempeño y
enfoque de los que son mutuamente responsables.

Equipo auto administrado: Un grupo con miembros que tienen una variedad de
habilidades necesarias para realizar una tarea relativamente completo

Comunicación
Es la transferencia de información de un emisor a un receptor, siendo la
información comprendida por el receptor.
La comunicación es esencial para el funcionamiento interno de las empresas
porque integra las funciones gerenciales. Especialmente, la comunicación es
necesaria: 1) para establecer y diseminar las metas de una empresa; 2)
desarrollar planes para su logro; 3) organizar los recursos humanos y otros de la
manera más eficiente y efectiva; 4) seleccionar, desarrollar y evaluar a los
miembros de la organización; 5) liderar, dirigir, motivar y crear un clima en el
que las personas quieran contribuir, y 6) controlar el desempeño.

La comunicación empieza con el emisor, que tiene un pensamiento o una idea,

que luego se codifica para que el emisor y el receptor puedan entenderse.

La información es luego transmitida por un canal que enlaza al emisor con el

receptor.

El mensaje puede ser oral o escrito, y su transmisión a través de un memorando,

una computadora, el teléfono, un telegrama, correo electrónico (e-mail)
(virtuales), televisión u otros medios digitales (como páginas o espacios
colaborativos).

Realimentación en la comunicación
Para verificar la efectividad de la comunicación, la persona debe tener
realimentación.
Nunca podemos estar seguros si un mensaje ha sido El flujo horizontal de la
información es entre personas al mismo nivel organizacional o uno similar.
El flujo diagonal de la información es entre personas de diferentes niveles que
no tienen relaciones de reporte directas entre ellas codificado, transmitido,
decodificado y entendido o no, hasta que es confirmado mediante
realimentación.

La comunicación descendente fluye de personas en los más altos niveles a los

inferiores en la jerarquía organizacional.
La comunicación ascendente viaja de los subordinados a los superiores y sube
por la jerarquía organizacional.

El flujo horizontal de la información es entre personas al mismo nivel

organizacional o uno similar. El flujo diagonal de la información es entre
personas de diferentes niveles que no tienen relaciones de reporte directas
entre ellas.

Organización formal e informal

Gerente comprenda la “constelación de colaboraciones, relaciones y redes de

trabajo”, en especial cuando pasa por situaciones de gran estrés o transición,
podrá alcanzar sus objetivos. “No significa que debe formalizar lo informal
Muchos autores sobre administración distinguen entre organización formal e
informal.

Ambos tipos se encuentran en las organizaciones, como se muestra en la figura

7.1.

Veamos a detalle.

FIGURA 7.1 Organización formal e informal

Organización formal
En esta obra, organización formal significa la estructura intencional de roles en
una
Empresa formalmente organizada.
Sin embargo, describir una organización como formal no significa que hay algo
inherentemente inflexible o que algo la confina de manera
Indebida.
Si un gerente ha de organizarse bien, la estructura debe aportar un ambiente
En el que el desempeño individual, tanto presente como futuro, contribuye con
mayor

Efectividad a las metas del grupo.

Organización formal debe ser flexible y tener lugar para el razonamiento, la

utilización beneficiosa de talentos creativos y el reconocimiento de gustos y
capacidades individuales en la más formal de las organizaciones.
No obstante, el esfuerzo individual en una situación de grupo se debe canalizar
hacia las metas del grupo y las organizacionales.

Organización formal
Estructura intencional de roles en una empresa formalmente organizada.

En un estudio realizado para Fortuna, Jon Katzenbach y su socio Zea Khan de la

empresa de consultoría Katzenbach Partners, analizan esa estructura que surge
de manera paralela a la organización. Sostienen que en la medida en que el
organización informal Chester Burnard, autor del clásico de la administración
intitulado The Functions of the Executive, describe una organización informal
como cualquier actividad personal conjunta sin un propósito conjunto
consciente, aunque contribuye a resultados conjuntos.
Es mucho más fácil pedir ayuda a alguien a quien usted conoce en persona en
relación Con un problema organizacional, aun cuando él o ella pertenezcan a
otro departamento que a alguien a quien sólo conoce de nombre o de un
organigrama.
La organización
Informal es una red de relaciones interpersonales que surgen cuando los
individuos se asocian entre sí. Así, las organizaciones informales —que no
aparecen en el cuadro de organización— podrían incluir el grupo del taller de
máquinas, los asignados al sexto Piso, el grupo que juega boliche el viernes por
la noche y los que se reúnen a tomar el café por las mañanas.

División organizacional:
El departamento
Un aspecto de organizar es el establecimiento de departamentos. La palabra
departamento designa un área, división o sucursal específica de una
organización sobre la cual un gerente tiene autoridad por el desempeño de
actividades establecidas. Un departamento como generalmente se usa el
término puede ser la división de producción, el departamento de ventas, la
sucursal de la Costa Oeste, la sección de investigación de mercados, o la unidad
de cuentas por cobrar.
En algunas empresas, la terminología departamental se utiliza con libertad, en
otras, en especial las grandes, una terminología más estricta indica relaciones
jerárquicas. Así, un vicepresidente puede encabezar una división; un director, un
departamento; un gerente, una sucursal, y un jefe, una sección.

Niveles organizacionales y el ámbito

De la administración si bien el propósito de organizar es hacer efectiva la
cooperación humana, el motivo de los niveles de organización es la limitación
del ámbito de administración.

En otras palabras, los niveles organizacionales existen porque hay un límite al

número de personas que un gerente puede supervisar con efectividad, aun
cuando este límite varía, dependiendo de las circunstancias las relaciones entre
el ámbito de la administración y los niveles organizacionales se presentan en la
figura 7.2. Un amplio ámbito de administración se asocia con pocos niveles
organizacionales; un ámbito estrecho, con muchos.
FIGURA 7.2 Estructuras organizacionales con tramos de administración estrecho
y amplio
* En mucha de la literatura administrativa, a esto se le llama ámbito de control.
A pesar del amplio uso del término, en la obra se utilizará ámbito de la
administración, ya que el ámbito es de la administración y no sólo del control
que es una función de administrar.

Organización con tramos estrechos

Ventajas
• Supervisión estrecha
• Control estricto
• Comunicación rápida entre subordinados y superiores
Desventajas
• Los superiores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los
subordinados
• Muchos niveles administrativos
• Altos costos a causa de los numerosos niveles
• Excesiva distancia entre el nivel más bajo y el más alto

Problemas con los niveles organizacionales

Existe la tendencia de considerar a la organización y a la división por
departamentos como fines en sí mismos y medir la efectividad de las estructuras
de la organización en Términos de claridad e integridad de los departamentos y
los niveles departamentales.
La división de actividades en departamentos y la creación de múltiples niveles
no son deseables por completo en sí mismos factores que determinan un ámbito
efectivo el número de subordinados que un gerente puede administrar con
efectividad depende del efecto de los factores subyacentes.
Necesidad de equilibrio
No hay duda que a pesar de lo deseable de una estructura de organización plana,
el ámbito de administración está limitado por restricciones reales e importantes.
Los gerentes pueden llegar a tener más subordinados que los que pueden
administrar con efectividad aun cuando deleguen autoridad, realicen
capacitación, formulen planes y políticas claras y adopten técnicas de control y
comunicación eficientes.

Práctica de integración de personal en Japón, Estados Unidos,

China, México y Colombia1

La integración de personal requiere de la identificación de las necesidades de

recursos humanos y de la ocupación de la estructura organizacional con
personas competentes, y su conservación en este estado. Los métodos
administrativos de Japón y China se diferencian enormemente de los de las
compañías estadounidenses justamente en lo que se refiere a la administración
de recursos humanos (aparte del proceso de toma de decisiones), como se
muestra en la tabla que complementa esta sección, para el cual se incluye
también a México y Colombia.

Integración de personal en Japón

En Japón, la gente es contratada desde que asiste a la escuela. Elegir la compañía

en la que se trabajará es una de las decisiones más importantes para los jóvenes
junto con la selección de cónyuge y universidad.
Una vez integrada a una compañía, es muy difícil que una persona tenga la
oportunidad de hallar empleo en otra empresa. El ascenso dentro de las
compañías es más bien lento, y la trayectoria profesional de la mayoría de los
jóvenes durante los primeros años en las compañías es similar. Sin embargo, los
em- pleados desarrollan una intensa identificación con la compañía en la que
trabajan, la que a su vez les concede atención especial. Los empleados
corresponden con su lealtad.

Aunque la frecuencia de las evaluaciones del desempeño difiere de una

compañía a otra, no es raro que el desempeño de los empleados se evalúe una
o dos veces al año. Además, su avance se vigila de manera informal. El hecho de
que él trabaje en común en una misma oficina, sin muros que separen a
empleados y superiores, indica que no se duda del desempeño correcto de los
individuos. Pocos años después de la incorpo-

Integración de personal
Ración de un empleado a una empresa se lleva a cabo una revisión del
desempeño más detallada. La existencia de este tipo de evaluación de largo
plazo reduce la probabilidad de que la suerte o la mala fortuna influyan en la
trayectoria profesional. Lo que se eva- lúa es el éxito general a largo plazo y la
capacidad de decisión de los individuos. Esta práctica de como resultado la
vinculación de las compensaciones (como ascensos) con la eficacia del
desempeño a largo plazo. No obstante, las diferencias en los aumentos salariales
a los empleados jóvenes tras su integración a una empresa son menores, y las
compensaciones se basan en esencia en el desempeño de los grupos y la
compañía más que en las contribuciones individuales.

Como los empleados son parte de la comunidad de una empresa, las prácticas
de ascenso deben considerarse justas y equitativas. En Japón, los criterios para
el ascenso suelen ser una combinación de antigüedad y mis ritos. La evaluación
de los empleados jóvenes, de hasta alrededor de 35 años de edad se basa
comúnmente en la antigüedad, en tanto que más allá de esa edad los méritos y
el desempeño se convierten en la base de evaluación. Asimismo, los
antecedentes edu- cativos también están presentes en las decisiones de
ascenso. Las compañías japonesas invierten en la capacitación y desarrollo de
sus empleados, mientras que la rotación de puestos en la vida laboral de estos
tiene por efecto una trayectoria profesional más variada, durante la cual los
empleados toman conocimiento de muchas y muy diferentes actividades de la
empresa.

Quizás sea el empleo de por vida lo que ejerza un impacto más profundo en las
prácticas administrativas. Las compañías japonesas hacen todos los esfuerzos
posibles por asegurar un empleo estable hasta llegada la edad de retiro de sus
empleados de medio tiempo o temporales.

Integración de personal en Estados Unidos

La administración de recursos humanos en Estados Unidos es muy diferente a la

de Japón. Las empresas estadounidenses también reclutan a sus empleados en
las escuelas, pero contratan asimismo a empleados de otras compañías. Por
ejemplo, los altos índices de rotación entre los recién egresados de la maestría
en administración de empresas son muy notorio. Se parte de la expectativa de
rápidos avances, lo que de no darse puede inducir a un empleado a pasar a otra
compañía. Los profesionistas, como los ingenieros y los contadores, suelen
identificarse más con su profesión que con una empresa en particular, de
manera que el cambio de empleo no es inusual.

En las compañías estadounidenses es práctica común evaluar el desempeño de

los empleados de nuevo ingreso poco después de haberse integrado a las
labores.
Integración de personal global y empresarial Conclusiones

Pero incluso el desempeño de quienes ya han permanecido durante varios años

en una empresa se evalúa al menos una vez al año, además de lo cual en muchos
casos se le revisa periódicamente durante año. En general, el interés de la
evaluación del desempeño se dirige a los resultados a corto plazo y a las
contribuciones individuales a los propósitos de la compañía. Adicionalmente, los
diferenciales en aumentos de sueldo se basan a menudo en el desempeño
individual. Estas diferencias de pago pueden ser sustanciales especialmente en
los niveles más altos de la administración. Los ascensos en las compañías
estadounidenses se basan sobre todo en el desempeño individual.

Aunque las compañías progresistas ofrecen desarrollo permanente, es habitual

que la capacitación se emprenda con ciertas reservas, dado su costo y la
preocupación de que las personas capacitadas se muden a otra empresa. Así, lo
común es que los emplea- dos sean capacitados en funciones especializadas, lo
que resulta en una trayectoria pro- fesional más bien estrecha dentro de las
compañías. Finalmente, en muchas empresas estadounidenses los empleados
temen que se les despida en caso de crisis económica, lo que contribuye a la
inseguridad laboral.

Integración de personal en China

Algunos de los aspectos de las prácticas de integración de personal en China se

asemejan a los de Japón. Como en este último país, también en China se contrata
a los empleados desde su estancia en las universidades. Se espera de ellos que
permanezcan en la empresa durante mucho tiempo. No obstante,
recientemente también se ha adoptado la práctica-ca de contratar a personal de
otras organizaciones, aunque es costumbre que las altas autoridades aseguren
los puestos al personal. Al igual que en Japón, el ascenso en la jerarquía es lento,
aunque se conceden aumentos salariales con regularidad.
En China, en cambio, no existen dedicación ni lealtad ya sea a las compañías
(como en Japón) o a la profesión (como en Estados Unidos). Las revisiones de
desempeño se realizan por lo general una vez al año, como en Japón y Estados
Unidos. El ascenso debe basarse en el desempeño, el nivel de estudios y la
capacidad potencial. Sin embargo, los lazos familiares y las buenas relaciones
con el superior ejercen gran influencia en el avance al interior de una
organización. Antes sólo unos cuantos tenían acceso a cursos de capacitación,
pero recientemente se ha impartido capacitación a un mayor número de
administradores, por medio tanto de la televisión educativa como de escuelas
profesionales nocturnas.4 Además, en la actualidad algu- nos administradores
deben aprobar un examen impuesto por la Comisión Económica Estatal. El
empleo es seguro; esta seguridad implica empleo de por vida (llamado “la vasija
del arroz de hierro”) independientemente del desempeño.

Integración de personal en México

La integración de recursos humanos es una de las funciones a las que las

empresas mexicanas ponen más atención toda vez que estiman que su
autonomía y fortaleza de- pende en gran medida de la confiabilidad y capacidad
de su gente.
Integración de personal

Los cuadros de trabajo se estructuran con familiares, personas conocidas por

algún miembro de la organización o por recomendación de personas allegadas a
los niveles de decisión. También se considera a quien solicita empleo en forma
individual, siempre que cubra los requisitos establecidos, que suelen ser
rigurosos.

Las fuentes de reclutamiento a las que usualmente recurren son instituciones de

ense- ñanza, cámaras, asociaciones, colegios de profesionales y ejecutivos de
otras compañías. El cuidado que se sigue en la selección e introducción del
personal obedece al propósito de conformar equipos de trabajo estables para
las organizaciones. Sin embargo, debido a la gran competitividad que prevalece
en el mercado y al valor que se concede al recurso hu- mano experimentado,
existe rotación de personal. En el nivel operativo es significativa, en mandos
medios decrece, mientras que en los niveles de decisión es mínima. Cabe
señalar, que si bien en la alta dirección casi no se da movilidad de personal,
cuando se presenta es importante por el peso y conocimiento de los ejecutivos
que emigran a otras empresas.

En materia de capacitación y desarrollo, las organizaciones efectúan inversiones

ra- zonables, ya que están plenamente conscientes de que su posición y
crecimiento po- tencial depende en mucho de su capacidad de respuesta a las
demandas del ambiente, amén de que constituye un factor importante para
motivar a su gente. Para promocionar al personal se valora su comportamiento
y los resultados obtenidos en los proyectos en que participen además de sus
lazos personales y/o familiares. El seguimiento y evalua- ción del desempeño es
continuo, aun cuando nominalmente se lleva a cabo en forma anual.
Integración de personal en Colombia

No es posible clasificar como burocráticas a las organizaciones colombianas, si

se rela- ciona ese término con una organización altamente formalizada, donde
cada empleado tiene definidas sus funciones; se han establecido los
procedimientos que debe emplear; un jefe supervisa la ejecución del trabajo; se
cuenta con un diseño de carrera que señala el panorama de progreso para los
empleados y se utiliza un sistema de calificación del desempeño para asignar con
alguna objetividad los premios y las sanciones. Salvo en lo relacionado con la
carrera de personal, que solo puede encontrarse en las empresas privadas y que
existe de manera limitada en las guberna mentales, la mayoría de las
organizaciones grandes, y con frecuencia las medianas, poseen las
características propias de las burocráticas.

No obstante, y de manera paradójica, no es posible calificar de burocráticas a las

organizaciones colombianas porque la mayor parte de las decisiones que afectan
al per- sonal se toman al margen de los reglamentos, aunque se puede recurrir
a éstos cuando se trata de resolver los conflictos o de sancionar a un empleado.
Las normas y los meca- nismos formales de tipo burocrático se utilizan en casos
particulares para legitimar las decisiones que se toman de manera informal.

Cada día aumenta el número de organizaciones que disponen de sistemas para

evaluar el desempeño de los trabajadores con base en la calificación subjetiva
de unos factores. Sistemas desvinculados de la capacitación, de los ascensos y
de los beneficios económicos, quedando reducidos a un recurso para castigar a
los subordinados que, a su juicio, muestran un bajo desempeño o menos
sumisos.

Lo anterior ha dado lugar a un modelo de gestión muy particular que combina

las ventajas de la rigurosa formalización burocrática con la flexibilidad de una
organización informal basada en las relaciones de sumisión a la autoridad de los
jefes.
Integración de personal global y empresarial Conclusiones

Una de las desventajas de esa forma de gestión es que el modelo que le sirve de
soporte no se ha formulado explícitamente, consciente o deliberado, lo que
dificulta el aprendizaje y provoca confusiones y conflictos.

En las organizaciones colombianas la integración de personal está limitada a la

eje- cución de los procesos de vinculación, remuneración, bienestar y otros
similares, pero aún no se incorporan las funciones relacionadas con la
administración sistemática de los comportamientos organizacionales, que es el
campo en el cual se encuentran los mayores desafíos y las oportunidades más
atractivas para mejorar el desempeño de las empresas.