DIRECCIÓN

4.1 Etimología

La palabra dirección proviene del verbo dirigere este se forma a su vez del prefijo
di, intensivo y regere regir, gobernar.

4.2 Definición

La dirección es la parte central de la administración, puesto que por su conducto

se logran los resultados que finalmente servirán para evaluar al administrador;
poco efecto tendrán técnicas complicadas de planeación, organización y control,
si la labor de dirección es deficiente. La dirección es la parte más práctica y real,
ya que trata directamente con las personas, y éstas son quienes finalmente
influyen en el éxito o fracaso del organismo social. Autoridad, motivación,
comunicación, coordinación y toma de decisiones, son elementos claves en la
dirección.

Robert B. Buchele. Comprende la influencia interpersonal del administrador a

través de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la
organización mediante la supervisión, la comunicación y la motivación.

Leonard J. Kazmier. La guía y supervisión de los esfuerzos de los subordinados,

para alcanzar las metas de la organización.

Koontz y O'Donell, es el aspecto interpersonal de la administración, por medio de la

cual, los subordinados pueden comprender y contribuir de manera eficiente, al logro
de los objetivos del organismo social.

Reyes Ponce, nos dice que la dirección es aquel elemento de la administración en

el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad
del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o
delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se cumplan en
forma adecuada todas las ordenes emitidas.

4.3 Importancia

La dirección es trascendental porque:

 Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la

planeación y la organización.
 A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los
miembros de la estructura organizacional.
 La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad. 1
  Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de
métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.
 A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la
organización funcione.
4.4 Medios o componentes de la dirección

Se conocen como medios de la dirección los factores clave de que se valen los
responsables de la dirección; ellos son, entre otros:
 Integración
 Liderazgo
 Motivación
 Comunicación
 Supervisión

1) Integración

Para operar con eficiencia, toda organización, sin importar su magnitud requiere
recursos de carácter humano, material, financiero y técnico, los cuales
deben obtenerse, integrarse, conservarse y desarrollarse de manera correcta, de no
ser así, pueden convertirse en grandes limitantes para la obtención de los
resultados de máxima eficacia que se espera alcanzar.

La administración debe poner especial interés en los recursos humanos, pues el

hombre es el factor primordial en la marcha de una empresa. De su habilidad, de
su fuerza física, de su inteligencia, sus conocimientos y experiencia, depende el
logro de los objetivos de la empresa y el adecuado manejo de sus otros elementos.

La obtención de recursos humanos incluye los siguientes elementos:

a) Reclutamiento tiene por objeto hacer de personas totalmente extrañas a la

empresa, candidatos a ocupar un puesto en ella, tanto haciéndolos conocidos a
la misma, como despertando en ellos el interés necesario.

b) Selección: tiene por objeto escoger entre los distintos candidatos aquellos que
para cada puesto concreto sean los más aptos. Se le ha comparado con una
serie de filtros o cribas que, bajo el criterio de los requerimientos del puesto,
vayan desechando a los candidatos inadecuados por diversos conceptos, hasta
dejar el apropiado.

c) Inducción: tiene por fin articular y armonizar el nuevo elemento al grupo social del
que formara parte, en la forma más rápida y adecuada.

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 d) Desarrollo: busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene,
para obtener su máxima realización posible.

2) Liderazgo

El liderazgo es el proceso por el cual una persona ejerce influencia sobre los demás,
inspira, motiva y dirige sus actividades para ayudarlos a alcanzar los objetivos del
grupo o de la organización. La persona que ejerce tal influencia es un líder.

Cuando los líderes son eficaces, la influencia que ejercen sobre los demás ayuda al
grupo u organización a alcanzar sus metas. Cuando no son eficaces, su influencia no
sólo no contribuye, sino que a menudo evita que se alcancen las metas.

Es el factor humano, el que hace que un grupo se conjunte y motive hacia los
objetivos. Las funciones directivas tales como: planeación, organización,
ejecución, control, coordinación, innovación, son partes estáticas hasta que el líder
libera el poder de motivación en la gente y la guía hacia los planes y objetivos
establecidos.

Este significado, destaca la naturaleza del liderazgo, la que contempla tres

enfoques principales de estudio, y los cuales se muestran en la siguiente figura.

 Las Características. Contemplan al liderazgo, como producto de una serie

de características personales de los dirigentes.

 Conducta. Pretende identificar las conductas personales, asociadas a

un liderazgo eficaz. Tienen un común estos datos de dos enfoques, que
ambos dan por sentado, que quien tenga las características necesarias o
ejerza las conductas apropiadas, surgirá como dirigente.

 Situación. El pensamiento y las investigaciones, tienden por un tercer enfoque:

la perspectiva de situación del liderazgo. Esta perspectiva supone, que las
condiciones que determinan la eficacia del dirigente, varían con la situación:
las tareas que deben cumplirse, las habilidades y las expectativas de los
subordinados, el ambiente organizacional, las experiencias pasadas.

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Cuando se hizo evidente que los dirigentes eficaces, no poseían ninguna
característica o rasgo distintivos, los investigadores trataron de aislar las conductas
que los hacían eficaces. En otras palabras, en lugar de averiguar que constituye un
buen dirigente, se quiso definir qué hace, cómo delega el trabajo, cómo se
comunica con los subordinados y trata de motivarlos, cómo lleva acabo sus tareas,
etc.

Al contrario de las características, sin embargo, las conductas pueden aprenderse,

por consiguiente, se estableció que los individuos adiestrados en las conductas
apropiadas de liderazgo, serán dirigentes más eficaces.

a) Funciones y estilo de liderazgo

La palabra líder proviene del inglés to lead, que significa guiar, ir por delante. El
liderazgo no se confunde con el mando del jefe, pero tiene fuerza y consistencia
psicológica tan fuertes que quien no es jefe pero es líder ejerce mucha mayor
influencia en un grupo humano; por otra parte cuando un jefe es líder tienen
garantizada mucho mejor la obediencia a las órdenes que emite.

Líder es la persona que poseyendo ciertas cualidades personales las aprovecha

para ejercer sobre el grupo de sus seguidores una influencia excepcional, que lo
inspira a seguirlo constantemente para ello, todo con base en la confianza que les
infunda y en su habilidad para persuadirlos.

Este primer aspecto del enfoque del liderazgo, basado en la conducta del
dirigente, cambió el énfasis del dirigente individual a las funciones desempeñadas
por él, dentro del grupo. Aparentemente, para que un grupo funcionara con
eficacia, alguien debía cumplir dos funciones principales:

 Funciones relativas a la tarea: Son aquellas que comprenden

ofrecer información, proponen soluciones y dan opiniones.

 Funciones de mantenimiento de grupo o social: Son aquellas que incluyen

cualquier caso, que permita al grupo funcionar más armoniosamente, dar la
razón o facilitar a otros miembros del grupo, por ejemplo, mediar en
conflictos internos, llevar apuntes de las discusiones del grupo.

En la figura (Matriz de Blake y Mouton ) siguiente se muestra la forma en que

los administradores dirigen, varía en dos dimensiones importantes.

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  El líder centrado en la persona. Se describe al líder centrado en las personas, de
varias maneras: democrático, permisivo, orientado a seguidor es, participativo,
considerado. La preocupación de este dirigente, son las personas mismas y no
las tareas.

 El líder centrado en las tareas. Se describe al líder centrado en las tareas, de

varias formas: autocrático, restrictivo, orientado a tareas, socialmente
distante, directivo y orientado a estructuras. La esencia del estilo de este líder, es
una gran preocupación por la tarea misma y no los trabajadores como personas.

b) Cuatro estilos de liderazgo

El liderazgo en una empresa, o en cualquier organización, es el aspecto

humano de la dirección de empresas, y podemos afirmar que, la forma de
ejercer dicho liderazgo configura el estilo de dirección de la empresa.

Algunos autores han clasificado los estilos de dirección de empresas, en tres

categorías genéricas: la autoritaria, la paternal y la democrática. Aunque en la
práctica se mezclan elementos de las distintas categorías y no es frecuente un estilo
PURO, es cierto que, las descripciones que aquí se ofrecen, caracterizan la gestión de
muchos directivos y para trazar unas líneas divisorias entre las distintas formas de
dirección de empresas.

 La dirección autoritaria: Esta es la visión tradicional del líder o director, que

concentra toda la autoridad en un único centro de decisiones, ya sea una persona
5
 o bien un grupo de gobierno autocrático (en este segundo caso, las personas que
lo forman, suelen estar al servicio de un líder, el cual actúa como un verdadero
dictador). Las órdenes se dan y se espera que sean obedecidas sin más
preguntas. Todas las decisiones se toman unilateralmente y nada se discute con
los subordinados, ni con los ejecutivos de alto nivel.

Si la persona en cuestión, es extremadamente capaz, este tipo de dirección puede

tener mucho éxito por un periodo (de hecho, en algunos casos, pueden hacer un
gran bien a la organización, pero duele fracasar por los fallos humanos del
líder). Tiene además el inconveniente, de producir resentimientos entre las
personas y de presentar problemas de sucesión. En general, es mal tolerado
por los trabajadores, excepto en raras ocasiones.

La dirección paternal: Es frecuente, incluso en la actualidad y fundamentalmente

en las pequeñas empresas, la práctica de la dirección paternal, mediante la cual
se pretende crear una atmósfera familiar, en la que el director quiere ser visto
como la figura del páter familis. Aunque se puedan usar las sanciones con los
empleados que no cooperan, tienden a evitarse, y el director guía a los
trabajadores con enseñanzas y consejos. En una organización apropiada, este
estilo funciona muy bien y la motivación de los empleados es buena.

Como en cualquier grupo, pueden darse abusos, pero en general, los empleados
serán leales a sus jefes y verán con malos ojos a aquel que pretenda quebrantar
las reglas. Este tipo de dirección, es prácticamente imposible de aplicar en las
grandes empresas, ya que las existencias de numerosos mandos impiden o hacen
muy difícil, el contacto personal entre la mayoría de los trabajadores y el director.

 La dirección indiferente: Los dos anteriores tipos, tienden a hacer irresponsables

a los trabajadores. El superior indiferente, en cambio, es un individuo que no tiene
responsabilidad alguna, ni la suya ni la de sus subordinados. Es un jefe que no
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 quiere serlo, en cada ocasión que puede, escurre el paquete y lanza la
responsabilidad al primero que se le acerque. La dirección democrática no debe
ser una excusa, para que los directores abdiquen de sus responsabilidades.

Por el contrario, deben mantener la autoridad al mismo tiempo que hacen, que los
empleados les asistan en la toma de decisiones. En este tipo de dirección, la
delegación efectiva es de gran ayuda y permite al director, desentenderse de
muchos asuntos de rutina y dedicar más tiempo a las relaciones personales.

 La dirección democrática: Es el estilo más cercano a la dirección paternal, que

puede llegar a tener una gran organización. Los directores comparten la toma de
decisiones con sus subordinados, siempre que sean posibles, sin perder por ellos
la autoridad y la responsabilidad última Muchas decisiones se toman después
de cambios de impresiones, formales o informales, y cuando esto no es
posible, los directores se toman el trabajo de explicar las razones de una decisión,
a aquellos que hubiesen sido consultados en condiciones normales.

c) El modelo de los rasgos

El modelo de los rasgos del liderazgo se centró en identificar las características

personales que dan lugar a un liderazgo eficaz. Los investigadores pensaban que
los líderes eficaces deben tener ciertas cualidades personales que los separan de
los líderes ineficaces y de las personas que nunca llegan a ser líderes. Décadas de
investigación (desde la década de 1930) y cientos de estudios indican que ciertas
características personales parecen estar asociadas con un liderazgo eficaz.

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3) Motivación

Los autores Rodil y Mendoza la definen así: Son todos aquellos factores
capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.

Los autores Munch y García dan la siguiente definición: Significa mover, conducir,
impulsar a la acción.

El autor Louis Alien la define así: Es el trabajo que realiza un administrador

[para inspirarse, animarse a impulsar a sus subordinados.

El autor Samuel C. Certo, la define como: El estado interno de un individuo que la

hace comportarse en una forma que asegure el logro de alemas metas.

En su acepción más sencilla, motivar significa "mover, conducir, impulsar a

la acción". La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la
más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la
obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones esperados.

Sugerido una de las teorías básicas de la dirección, la guía y motivación de los

recursos humanos, todo administrador debe poseer conocimientos generales acerca
de estas teorías, las cuales se estudiarán someramente en este texto.

3.1) Teorías de contenido

Éstas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; también son conocidas

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como teorías de explicación interna; han sido las de mayor difusión, por ello se
les llama también teorías tradicionales; explican la conducta con base en procesos
internos. Esta tendencia abarca tres grandes corrientes:

a) Jerarquía de las necesidades, de Maslow. Establece que la

naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades
básicas y una de crecimiento que le son inherentes:

 Básicas

• Fisiológicas: Aquellas que surgen de la naturaleza física, como la

necesidad de alimento, reproducción, etc.
• De seguridad: La necesidad de no sentirse amenazado por las
circunstancias del medio.
• Amor o pertenencia: Los deseos de relaciones afectivas con las demás
personas.
• De estimación: La necesidad de confianza en sí mismo, el de fuerza, logro,
competencia y la necesidad de estimación ajena, que se manifiesta
en forma de reputación, prestigio, reconocimiento, atención, importancia, etc

 Crecimiento

• Realización personal: El deseo de todo ser humano de realizarse a

través del desarrollo de su propia potencialidad.

Estas necesidades se satisfacen en el orden en que se han anotado; de esta

manera, cuando la necesidad número uno ha sido satisfecha, la número dos
se activa, y así sucesivamente.

Cuando las personas han cubierto suficientemente sus cuatro necesidades

básicas, es cuando se sienten motivadas por la necesidad de crecimiento.
Maslow representa gráficamente su teoría mediante una pirámide.

9
b) Teoría de motivación e higiene, de Herzberg. Propone dos niveles de
necesidades:

 Factores de higiene o mantenimiento. Que son aquéllos que evitan la falta

de satisfacción pero no. motivan, tales como el tipo de
administración vigente en la empresa, sus políticas, supervisión,
salarios, etc.

 Motivadores. Que incluyen realización, reconocimiento, responsabilidad, y

el trabajo mismo (fig. 5.9).

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 c) Motivación de grupo. Diversos autores establecen que para motivar a un
grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como:

 Espíritu de equipo. El sentirse identificado con un grupo de trabajo para

lograr fines comunes, aumenta la productividad del empleado.
 Identificación con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses
de grupo con los individuales, y todos con los de la organización, motivará
al grupo, ya que éste se autorrealizará con la obtención de los objetivos.
 Practicar la administración por participación. Lograr que el trabajador se
integre emocional y mentalmente a la situación del grupo de trabajo y
a los objetivos de la empresa, mediante su participación activa en
las decisiones.
 Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantación de
sistemas adecuados de comunicación y autorrealización dentro de la
empresa promueve la eficiencia del personal.

3.2) Teorías del enfoque externo

Llamadas también del aprendizaje o de la modificación de la conducta

organizacional, parten del supuesto de que la conducta observable en las
organizaciones, así como sus consecuencias, son la clave para explicar la
motivación; relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de
los individuos. Mientras que en la teoría tradicional las causas de la conducta son
hipotéticas, en la teoría externa los mecanismos ambientales y las conductas
se pueden observar de tal manera que el individuo puede aprender que habrá
ciertas consecuencias que seguirán a determinadas conductas.

Los principales creadores de esta escuela son: Watson, Skinner y Luthans y

Kreitner.

Las técnicas y procedimientos básicos de modificación de la conducta más

importantes son los que se presentan en el cuadro sinóptico 5.2

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Teoría de McClellan

David C. McClelland formuló su teoría teniendo como base la identificación de tres

factores que motivan a las personas a manifestar una conducta determinada; los
factores son: logro, afiliación y poder. Según la teoría, de los tres factores siempre
predominará uno sobre los demás.

Cuando en las personas predomina el factor logro, se fijan metas que signifiquen la
realización de cosas importantes, trascendentes, o la obtención de dinero y bienes
que las representen; encauzan sus esfuerzos y luchan con todos los medios para
conseguirlos, ya que mediante ellos queda materializado su esfuerzo, éxito,
prestigio y realización; si no lo logran, se sienten fracasados.

En las personas motivadas por el factor de afiliación, resalta su interés por mantener
buenas relaciones sociales con sus semejantes, por dar y recibir afecto, por ser
amables y cooperativas; tratan de evitar ser rechazadas por los demás; cuando
surge algún problema con otras personas, se deprimen fácilmente.

En las personas motivadas principalmente por el factor de poder, su interés

consiste en lograr posiciones de liderazgo, para tener bajo su mando, influencia y
control a los demás; mientras mayor sea el número de subordinados que
dirijan, sienten mayor prestigio y satisfacción personal.

4) Comunicación

La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección.

La comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se

transmite y recibe información en un grupo social.

De tal manera vista, la comunicación en una empresa comprende múltiples

interacciones que abarcan desde las conversaciones telefónicas informales
hasta los sistemas de información más complicados. Su importancia es tal, que
algunos autores sostienen que es casi imposible determinar todos los canales que
transmiten y reciben información en una organización.

El ejecutivo, para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicación

eficaces; cualquier información desvirtuada origina confusiones y errores, que
disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de
los objetivos.

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La comunicación consta de tres elementos básicos:

• Emisor, en donde se origina la información.

• Transmisor, a través del cual fluye la comunicación.
• Receptor, que recibe y debe entender la información

Cualquier mínima falla en esta red de comunicación implica la desvirtuación de la

información. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicación, se
mencionará su clasificación más sencilla:

a) Formal: Aquella que se origina en la estructura formal de la organización y

fluye a través de los canales organizacionales. Ejemplo: correspondencia,
instructivos, manuales, órdenes, etc.

b) Informal: Surge de los grupos informales de la organización y no sigue

los canales formales, aunque se puede referir a la organización. Ejemplo:
chismes, comentarios, opiniones, etc. Este tipo de comunicación es de gran
importancia, ya que por su carácter no formal puede llegar a influir más que la
comunicación formal e, inclusive, ir en contra de ésta; el administrador
debe tratar de lograr que los canales de comunicación formal se apoyen
en las redes informales. Estos dos tipos de comunicación a su vez pueden
ser:

a) Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o

viceversa: quejas, reportes, sugestiones, órdenes, instrucciones.

b) Horizontal. Se da en niveles jerárquicos semejantes:

memoranda, circulares, juntas, etc.

c) Verbal. Se transmite oralmente.

d) Escrita. Mediante material escrito o gráfico (cuadro sinóptico 5.3).

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 4.1) Requisitos de la comunicación efectiva

Una buena comunicación implica la existencia de los siguientes requisitos:

 Claridad, La comunicación debe ser clara; para ello, el lenguaje en que

se exprese y la manera de transmitirla, deben ser accesibles para quien va
dirigida.

 Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador entre

los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la
cooperación necesaria para la realización de los objetivos.

 Aprovechamiento de la organización informal. La comunicación es

más efectiva cuando la administración utiliza la organización informal para
suplir canales de información de la organización formal.

 Equilibrio. Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan

de comunicación para quienes resulten afectados. Moderación. La
comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo más concisa
posible, ya que el exceso de información puede ocasionar
burocracia e ineficiencia.

 Difusión. Preferentemente, toda la comunicación formal de la empresa debe

efectuarse por escrito y pasar sólo a través de los canales estrictamente
necesarios, evitando papeleo excesivo.

 Evaluación. Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y

perfeccionarse periódicamente.

4.2) Reglas para el mejoramiento de la comunicación

La American Management Association se refiere a las siguientes reglas como

los "diez mandamientos de la comunicación", y sugiere que deben aplicarse al
comunicar y delegar autoridad:

 Aclarar ideas antes de comunicar.

 Determinar y evaluar el verdadero propósito de cada mensaje.
 Considerar el ambiente organizacional e individual.
 Planear las comunicaciones asesorándose con la opinión de otros
miembros de la organización.
 Aprovechar la oportunidad para emitir algo de valor, o ayuda, al
receptor.
 Seguir y evaluar la comunicación.
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  Oportunidad en cuanto a tiempo y lugar.
 Apoyar la comunicación con las acciones propias del emisor.
 Tratar no sólo de ser comprendido sino de comprender; escuchar con
empatía.

4.3) Barreras en la comunicación

Durante el proceso de comunicación pueden presentarse ciertos obstáculos que

la dificultan y que es necesario detectar para evitarlos y lograr una
comunicación eficiente; a dichos obstáculos se les denomina como barreras de
comunicación y se clasifican en: semánticas, físicas, fisiológicas y psicológicas.

a) Barreras semánticas

La semántica es la parte de la lingüística que se encarga. Estudiar el significado de

las palabras; muchas de ellas tienen oficialmente varios significados. El emisor
puede emplear las palabras con determinados significados, pero el receptor, por
diversos factores, puede interpretarlas de manera distinta o no entenderlas, lo cual
influye en una deformación o deficiencia del mensaje.

b) Barreras físicas

Son las circunstancias que se presentan no en las personas, sino en el medio

ambiente y que impiden una buena comunicación: ruidos, iluminación, distancia, falla
o deficiencia de los medios que se utilizan para trasmitir un mensaje: teléfono,
micrófono, grabadora, inter-fono, televisión, etc.

c) Barreras fisiológicas

Son las deficiencias que se encuentran algunas personas ya sea del emisor (voz
débil, pronunciación defectuosa) o del receptor (sordera, 'problemas
visuales), que son factores frecuentes que entorpecen o deforman la
comunicación.

d) Barreras psicológicas
Representan la situación psicológica particular del emisor receptor de la
información, ocasionada a veces por agrado o rechazo hacia el receptor o emisor,
según sea el caso, o incluso al mensaje que se comunica; la deficiencia o
deformación puede deberse también a estados emocionales (temor, odio, tristeza,
alegría) o a prejuicios para aprobar o desaprobar lo que se dice; tales situaciones
originan que la persona no oiga lo que se le dice, no lea lo que está escrito, no
entienda o no crea lo que oye o lee.

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 4.4) Recomendaciones

Entre las diversas medidas que se recomiendan para eliminar las barreras que
se interponen al logro de una comunicación eficiente, se pueden citar las siguientes:
 Utilizar un lenguaje sencillo y adecuado al nivel cultural del receptor;
 seleccionar los medios de comunicación que le faciliten al receptor la
comprensión del mensaje;
 atender las actitudes y expresiones no verbales, puesto que comúnmente
reflejan diversas respuestas acerca del mensaje: comprensión, confusión,
rechazo, aceptación, etc.;
 comprobar mediante la retroalimentación que el mensaje ha sido
fielmente interpretado por el receptor.

5) Supervisión

La división del trabajo ha originado, que en las empresas cada persona

desempeñe un papel más o menos definido, entendiéndose por esto, el conjunto
de acciones a cargo de una persona, en función de su ocupación, sexo, categoría,
etc.

En las pirámides estructurales de tipo tradicional, se encuentran diversas

jerarquías, estableciéndose una relación de mando y subordinación, entre quienes
se encuentran en una posición superior y quienes se encuentran en las
inferiores.

Una de las responsabilidades básicas de todo supervisor, de toda persona

con autoridad, es la coordinación del esfuerzo de sus subordinados, así como la
motivación de éstos. Para lograr lo primero, es necesario diseñar un conjunto de
procedimientos, y para lo segundo, una serie de estímulos. Ahora bien, ambas
situaciones se basan en lo que el supervisor explica o implícitamente en relación
con la naturaleza humana.

a) Definición de supervisión

Para G. Muñen y M. García: Comiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal firma
que las actividades se realicen adecuadamente.

A. Reyes Ponce la define como: Una función que se basa en ver que las cosas se
hagan como fueron ordenadas.

• Supervisión a nivel superior

- Dirección general.
- Gerencia divisional.
- Subgerencias.
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 - Supervisión a nivel medio
- Jefes de departamento.
- Jefes de oficina.
- Supervisión inmediata o de línea.
- Jefes de sección.

b) Importancia de la supervisión

El supervisor, como cualquier otro administrador, tiene que aplicar los principios
sobre dirección, y sobre coordinación, por tanto, su funcionamiento se refiere a
ciertas reglas. La supervisión, es de gran importancia para la empresa, ya que
mediante ella se imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos, para
que logren los objetivos. En esta función, concluyen todos los elementos de dirección
anteriormente estudiados, y su importancia radica en que de una supervisión
efectiva dependerán: el encargado directo de la labor de vigilancia, quien realmente
"ve que las cosas se hagan'", de quien depende en último término la eficiencia de
todos.

 Es el eslabón que une, el cuerpo administrativo con los trabajadores y

empleados, estando en contacto inmediato con unos y otros.

 Es transmisor, no sólo de órdenes e importancia, motivación, etc., de la

jerarquía superior, sino a la vez, de las inquietudes, deseos, temores,
esperanzas, reportes, etc., de los obreros y los empleados a la dirección
superior de la empresa.

La productividad del personal para lograr los objetivos.

 La observancia de la comunicación, motivación y del marco formal de

disciplina.
 La relación entre jefe-subordinado.
 La corrección de errores.

c) Grados de supervisión

El grado de supervisión, siempre es importante en la dirección. La ejecución formal

cié un grupo de trabajo es el supervisar, que puede contribuir mucho para obtener
la participación del grupo. La actitud que adopte el jefe para con su personal, influye
bastante, sobre el ambiente en que se realizan las operaciones y sobre la cantidad y
calidad de trabajo que se desarrolle.

 Supervisión estrecha. Se da cuando el supervisor cree, que su principal función

es la que consiste, en obtener determinada cantidad de producción y suele
insistir en esas ideas ante su grupo, reservando para sí mismo, la mayor parte
de las obligaciones en conexión con el trabajo y permitir muy poca
libertad a su personal.
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  Supervisión moderada. Se da cuando el personal, tiene más libertad para hacer
su trabajo, puede aprovechar sus propias ideas, y está más a gusto. En tales
casos, la productividad suele alcanzar niveles altos, pero el personal suele
sentirse satisfecho debido a que, cuando hay poca vigilancia, cada trabajador
tiende en convertirse en su propio supervisor, pero no puede hacer mucho
respecto a la naturaleza del trabajo.

Podemos concluir diciendo que, debe buscarse un término medio entre los dos
tipos de supervisión, dependiendo del trabajo y de las características del personal que
realiza el trabajo. Logrando con esto, un adecuado nivel de productividad y una
adecuada satisfacción de parte del personal.

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