Kit Recursos Start Ups Pcuv

Kit de recursos
para start-ups
Temas clave Herramientas
Casos de éxito Más recursos

Kit de recursos para start-ups
Edita: Fundació Parc Científic Universitat de València
C/ Catedrático Agustín Escardino, 9
46980 Paterna (España)
Telf: +34 963544758
Fax: +34 963543829
parc.cientific@uv.es
www.pcuv.es
Autor: José María Mateu Céspedes
Fecha: 2016
Diseño: bluminson.com
Impresión: M. Selvi, S.A.
ISBN: 978-84-617-6655-0
Depósito Legal: V-2990-2016
Con el patrocinio de:

Índice
0. Presentación 1
1. Temas clave para la consolidación y

el crecimiento de las nuevas empresas innovadoras 9
1.1. La respuesta del mercado a la innovación 13
1.2. El Ciclo de vida de la industria 25
1.3. Estrategia y modelo de negocio 39
1.4. Construyendo una imagen respetada para tu start-up 55
1.5. La problemática específica de las empresas
derivadas de la investigación (Spin-offs) 71
1.6. Internacionalizando la start-up 87
2. Herramientas clave para la consolidación y
el crecimiento de las nuevas empresas innovadoras 101
2.1. El Plan de empresa, una herramienta útil
en entornos de incertidumbre limitada 105
2.2. El Lean start-up, emprendiendo en entornos
de incertidumbre 137
2.3. La lógica effectual;
más allá de aprovechar la oportunidad, crearla 153
2.4. Fuentes de financiación para start-ups 165
2.5. El proceso inversor 183
3. Casos 199
3.1. Caso PORIB 201
3.2. Caso PROISER 211
3.3. Caso IMEGEN 225
3.4. Caso MULTISCAN 237
4. Más recursos 257

4.1. Más recursos: Instituciones 259
4.2. Más recursos: Financiación 263
4.3. Más recursos: Aceleradoras 267
4.4. Más recursos: Blogs y
otros servicios para emprendedores 271
4.5. Más recursos: En libro y ebook 275
4.6. Más recursos: En vídeo 279
0. Presentación
‘Kit de recursos para start-ups’, un instrumento de la Fundació

Parc Científic de la Universitat de València para la consolidación y
el crecimiento de las nuevas empresas innovadoras.
Consolidar y hacer crecer una start-up hasta el punto en que empieza

a cumplir sus expectativas de liderazgo y de creación de valor y rique-
za requiere de algo más que una buena idea de negocio, e incluso algo
más que una prometedora tecnología innovadora. Para llegar a ese
punto, sus responsables deberán ser capaces de combinar armónica-
mente conocimientos que van más allá de la creatividad y la tecnolo-
gía. El reto que tienen ante sí es de una naturaleza más compleja, de
una dimensión que desborda la meramente tecnológica.
1
Una empresa innovadora puede cambiar la forma en que nos comuni-
camos o relacionamos (como lo han hecho Facebook o Twitter), o pue-
de cambiar la forma en que compramos (Amazon, Ikea), o hasta puede
cambiar lo que comemos y cómo lo comemos (como lo hizo McDo-
nald’s en su momento). Una empresa innovadora puede reestructurar
una industria en su conjunto (como lo hizo Southwest, la aerolínea pio-
nera de bajo coste), puede hacer emerger un mercado nuevo (como
lo hizo la Wii de Nintendo) o revitalizar un mercado que agoniza (Circo
del Sol). Una empresa innovadora puede, en fin, hacer ricos a sus pro-
motores o propietarios (como todas las citadas), y puede incluso hacer
que la economía de una región, o hasta de un país en su conjunto,
florezca y dé un salto cualitativo (como hizo Nokia en Finlandia).
Sin embargo, el futuro no siempre es como se intuye o se desea. Mu-

chas empresas innovadoras no consiguen materializar las expectati-
vas que despertaron en su origen. ¿Qué impide a estas start-ups desa-
rrollar todo su supuesto potencial? ¿Qué limita su capacidad de crecer,
crear mercados y liderarlos?
En muchas ocasiones, esas start-ups pierden la carrera en favor de

otras start-ups que parten con ideas muy similares, e incluso con
tecnologías análogas. Pocas veces es la tecnología, o la propia idea
de negocio, la que explica el fracaso de una start-up. La explicación
tampoco parece estar en la carencia de recursos financieros, a juzgar
por la cantidad de fondos que reciben algunas de estas start-ups que
igualmente acaban fracasando.
No es suficiente con ofrecer un invento con potencial, hay que con-

vertirlo en un producto que supere las reticencias de sus potenciales
compradores ante lo nuevo. No basta con resolver una necesidad de
esos potenciales clientes de manera más solvente que los productos
basados en tecnologías anteriores, hay que demostrarlo de manera
previa y convincente. Hay además que diseñar un proceso capaz de
escalar la producción (o servucción en el caso de servicios) a un coste
ajustado.
2
Las más de las veces, todos estos procesos requerirán de la colabo-
ración de personas y entidades a las que la start-up no podrá recom-
pensar de manera inmediata por esa colaboración. Habrá por ello que
buscar recursos para compensar a estas personas, buscar recursos
entre otro colectivo (inversores) que tampoco se lo pondrá fácil al em-
prendedor interesado.
Por todo ello, la consolidación y el crecimiento de la start-up se

convierte en una carrera de fondo que tiene mucho menos que
ver con la idea inicial o con la tecnología que con otras disciplinas
como el marketing, la organización y planificación de recursos muy
diversos, la dirección de personas o la captación y utilización efectiva
de recursos financieros.
La buena noticia es que esos conocimientos necesarios para consoli-

dar y hacer crecer la start-up, relativos a ámbitos tan diversos, están
ya disponibles. Contamos con herramientas conceptuales y prácticas
para aplicar esos conocimientos de manera efectiva y eficiente. Sólo
hay que acceder a estos recursos y alinearlos al servicio de la start-up.
_________________________________________
La Fundació Parc Científic de la Universitat de València reúne en

este Kit de recursos para start-ups buena parte de esos conocimien-
tos y herramientas, con el objetivo de ayudar a la consolidación y el
crecimiento de las nuevas empresas innovadoras. Esos conocimientos
y herramientas se ilustran con una serie de casos reales de éxito, y se
amplían con un listado escogido de fuentes y documentos a los que
podrán recurrir aquellos lectores interesados en ampliar lo recogido
en estas páginas (Más recursos).
El Kit está confeccionado desde la perspectiva más amplia del proceso

emprendedor completo, un proceso que en los últimos años ha sufri-
do alteraciones notables. La secuencia tradicional ‘oportunidad de ne-
gocio-plan de empresa-puesta en marcha-proceso de consolidación’
ha dado paso a procesos de carácter cíclico, diseñados para configu-
rar una oportunidad de negocio que no resulta explícita, ampliándose
3
así el espectro de fuentes de oportunidades. El proceso tradicional ha
dejado de ser el único disponible, y contemplamos ahora variantes
diferentes aplicables a situaciones distintas, en función del tipo de ini-
ciativa o de las características de los propios emprendedores que la
acometen.
Más conocimiento, más instrumentos, más recursos, para un pro-

ceso emprendedor más accesible y con mayores tasas de éxito.
_________________________________________
El crecimiento y la consolidación de nuestras start-ups es clave para la

competitividad de nuestra economía. La creación en nuestro entor-
no de más y mejor empleo, y de riqueza, pasa por crear empresas
innovadoras y competitivas, empresas que sean capaces de susti-
tuir el empleo perdido por otras menos innovadoras que transitan ha-
cia la obsolescencia atrapadas en sectores maduros. Asumir ese im-
portante rol es una gran responsabilidad, pero también una actividad
gratificante para aquellos que se reconocen emprendedores. Este Kit
pretende por ello apoyar e impulsar a aquellos que no conformán-
dose con el destino que la inercia les depara afrontan el desafío de
perseguir un futuro mejor.
4
5
Temas clave
Temas
clave
1. Temas clave para la

consolidación y el crecimiento de
las nuevas empresas innovadoras
La innovación es una forma de obtener ventajas frente a los compe-

tidores. Las empresas existentes en un mercado están menos obliga-
das a introducir la innovación en su actuación, dado que cuentan con
otras ventajas competitivas; un tamaño mayor, por ejemplo, que les
permite contar con costes menores, o una relación establecida con
proveedores o distribuidores, etc. Las empresas nuevas (start-ups), al
no contar con esas ventajas, se ven obligadas a abrazar la innovación
para compensarlas.
9
La empresa innovadora puede usar esa innovación de diversas mane-
ras, siempre con el objetivo de mejorar su competitividad:
zz Ofreciendo productos o servicios innovadores (mejorados)

que desvíen las preferencias de sus potenciales clientes hacia
su oferta, en detrimento de la ofrecida por otros oferentes.
zz Mejorando los procesos de producción, lo que podría granjear-

le lo que su reducido tamaño no le permite, la reducción de sus
costes de producción.
zz Accediendo a mercados nuevos.
zz Optimizando sus procesos organizativos, de manera que pue-

da reducir los plazos de servicio u obtener otras ventajas que
beneficien a sus clientes y potenciales clientes.
La innovación puede pues materializarse en ámbitos muy diversos.

La empresa puede innovar lanzando productos distintos a los ofre-
cidos por los competidores (innovación de producto), pero puede
también cambiar la forma de fabricar esos productos (innovación de
procesos), mediante el uso de una nueva tecnología de producción,
por ejemplo. La empresa innovadora puede también organizarse
para atender mercados a los que sus competidores no son capaces
de atender adecuadamente (innovación de mercado), o puede incluso
cambiar de manera radical la forma de plantear el negocio (innovación
en el modelo de negocio). A menudo innovaciones en uno de estos
ámbitos llevan a innovaciones en otros. Cambios de proceso pueden
por ejemplo hacer viables modelos de negocio que no lo eran con los
procesos anteriores (ver Estrategia y modelo de negocio). La empresa
verdaderamente innovadora entra así en una espiral que convierte la
innovación en la piedra angular de su cultura y de su estrategia, una
espiral que puede llevarla al liderazgo.
Una innovación acertada puede, como decimos, aportar ventaja

competitiva a la start-up respecto a sus competidores. Hay que
tener en cuenta no obstante que no todas las innovaciones resultan
10 Temas clave
acertadas. Ofrecer un producto con mejores prestaciones conlleva en
ocasiones incrementos en los costes que los potenciales clientes po-
drían no estar dispuestos a asumir. Pensemos por ejemplo en el pre-
cio del pasaje en el Concorde; pocos pasajeros estaban dispuestos a
pagar tarifas muy elevadas por reducir el tiempo de cruzar el Atlántico
de ocho a tres horas.
Conocer el mercado al que se dirige la innovación es fundamental

para estimar si la innovación será o no bien acogida por ese mercado.
¿Qué es importante para el cliente y qué no lo es? ¿A qué está dispues-
to a renunciar el cliente y por qué está dispuesto a pagar algo más?
¿Se comportan todos los clientes de manera semejante o se adivinan
comportamientos distintos? ¿En función de qué atributos del producto
o servicio?
Conocer el mercado es sin embargo complicado cuando, como ocu-

rre en muchos mercados relacionados con la innovación, ese merca-
do está en proceso de definición, al haberse originado con la propia
aparición de la innovación. Las innovaciones radicales, aquellas que
producen cambios de alcance en la oferta, los procesos, los mercados,
o en todos ellos, plantean retos más complejos para las empresas que
se atreven a introducirlas.
En cualquier caso, el esfuerzo por conocer ese mercado existente o en

proceso de definición suele valer la pena. El análisis del mercado nos
permitirá identificar segmentos mal atendidos por la competencia, o
cambios en la percepción que crean necesidades nuevas, necesidades
que quizás nuestra empresa pueda resolver mejor que nuestra com-
petencia.
Conocer el mercado no es sólo crucial a la hora de configurar y optimi-

zar la oferta de la start-up. Conocer el mercado es también necesario
a la hora de definir la forma en que debemos llevar esa oferta al mer-
cado (ver Construyendo una imagen respetada).
Las empresas innovadoras sobrevaloran a menudo el potencial de sus

innovaciones, y minusvaloran en consecuencia el esfuerzo necesario
11
para llevar esas innovaciones al mercado. La realidad es que, en la ma-
yoría de los mercados, la mayor parte de sus integrantes son reacios
al cambio, y tardan en abrazar la innovación mucho más tiempo del
que la start-up que la ofrece puede resistir. Es por ello muy convenien-
te entender cómo responden los mercados ante las innovaciones, y
aprovechar ese conocimiento para que juegue a nuestro favor (ver La
respuesta del mercado).
Esta sección ofrece una serie de temas clave cuyo conocimiento ayu-
dará el emprendedor a acometer la consolidación y crecimiento de su
start-up con mayor solvencia y probabilidad de éxito.
12 Temas clave
1.1. La respuesta del mercado a la
innovación
Las nuevas empresas innovadoras (start-ups) exhiben durante sus

primeros periodos de vida patrones de comportamiento comunes a
todas ellas. Pese a la muy distinta naturaleza de los servicios y pro-
ductos que ofrecen, o de los mercados a los que tratan de satisfacer, a
menudo sus trayectorias vitales se asemejan de manera notable. Co-
nocer esta trayectoria, ya experimentada por muchas start-ups que
con mayor o menor éxito precedieron a las actuales, puede ayudar
a las que ahora afrontan el reto de la consolidación y el crecimiento.
Entre estos patrones que se repiten entre la mayoría de las start-

ups, destaca el interés inicial suscitado entre algunos (pocos) po-
tenciales clientes por la oferta de estas empresas innovadoras. La
La respuesta del mercado 13

misma potencialidad intuida en la idea de negocio, o en el producto
innovador ofrecido, que movió al emprendedor/a o emprendedores/
as a poner en marcha el negocio, atrae el interés de los clientes más in-
quietos. Los emprendedores comienzan entonces a trabajar con esos
clientes pioneros, generándose cierto clima de entusiasmo en la sede
de la start-up, así como una intensa actividad orientada a afinar la con-
figuración de la oferta alrededor de las demandas de esos pocos clien-
tes iniciales. Los escasos ingresos generados por esos clientes vienen
muy bien a la difícil situación financiera de la start-up. Hay que tener
en cuenta que en esos estados iniciales los promotores han realizado
ya un importante esfuerzo personal (y han obtenido todo lo que po-
dían obtener de su entorno próximo). Esos primeros ingresos pueden
servir de acicate (o coartada) para empezar a negociar con potenciales
inversores (business angels, sobre todo). Lo habitual es en cualquier
caso que esas negociaciones se dilaten, para desesperación de los em-
prendedores, y que los ingresos provenientes de esas primeras ventas
resulten insuficientes para equilibrar el flujo económico, haciendo que
la start-up siga perdiendo dinero (ver Fuentes de financiación).
Los emprendedores confían en que la situación se invierta más pron-

to que tarde, y en que el número de clientes aumente hasta llegar
al equilibrio entre ingresos y gastos en un plazo breve. Desgraciada-
mente, otro patrón que se suele repetir con exasperante frecuencia es
que ese aumento de los ingresos procedentes de las ventas, incluso
ese crecimiento del número de clientes, se retrase indefinidamente.
Superar la fase del llamado mercado primitivo, alcanzando al de-
seado mercado masivo, es la gran prueba a la que se enfrentan la
mayoría de las start-ups.
Ese tránsito entre el mercado primitivo y el mercado masivo es un

periodo crítico para una significativa mayoría de las start-ups. Muchas
de ellas no consiguen superar nunca esta fase. Son tantas las start-ups
que han sucumbido en este periodo que Geoffrey A. Moore bautizó a
esta fase como the chasm (el abismo). Los investigadores que publican
en lengua castellana utilizan la también ilustrativa denominación de
travesía del desierto.
14 Temas clave
El retraso en el desarrollo de un mercado significativo conduce a una
situación complicada para los promotores de la start-up, una situa-
ción en la que éstos comienzan a dudar si la idea era tan buena como
parecía al principio, o si por el contrario los errores han estado en la
estrategia de puesta en marcha de la empresa. ¿Existe realmente un
mercado para la innovación? ¿Hay suficientes clientes potenciales que
valoren los atributos diferenciales de la nueva oferta? ¿Estamos llegan-
do a ellos? ¿Lo estamos haciendo de manera convincente?
Ingresos
Madurez
Mercado Declive
masivo
Mercado Travesía
primitivo del desierto
Tiempo
Figura 1.1.1.- El ciclo de vida de las innovaciones
El hecho de que este patrón de comportamiento se repita en tantas

start-ups tiene una ventaja apreciable, la de que muchos investigado-
res han estudiado las causas de que ese patrón se repita una y otra
vez. Es más, conocer esas causas ha permitido desarrollar mecanismos
para afrontar esa situación crítica, y para minimizar en consecuencia la
cifra de fracasos durante la controvertida travesía del desierto.
Vale la pena entender lo que ocurre durante ese periodo crítico, y apli-
car los mecanismos propuestos para superar esa fase. Dedicaremos a
ese objetivo los apartados que siguen en esta sección.

¿Cómo se comportan los potenciales clientes ante las
innovaciones?
Hay verdaderos entusiastas de las nuevas tecnologías, de lo nuevo en

general. Son esas personas que hacen cola para hacerse con el último
gadget, con el último y rompedor producto. Son en general personas
jóvenes, abiertas a experimentar con lo nuevo, con lo verdaderamente
diferente. Es el colectivo más predispuesto a adquirir productos real-
mente innovadores. No es sin embargo un colectivo demasiado nume-
roso y, lo que es peor, no es un colectivo con gran poder adquisitivo. Al
tratarse de personas jóvenes en su mayoría son pocos los que pueden
adquirir esos nuevos productos. En cualquier caso, aquellos entusias-
tas de la tecnología que disponen de recursos integran la parte del
mercado que más rápidamente responden ante las innovaciones. Son
lo que concretamente se denomina innovadores y constituyen una par-
te del mercado primitivo al que hacíamos referencia en el apartado
anterior.
El mercado primitivo no está exclusivamente constituido por estos

innovadores entusiastas de la tecnología y de lo nuevo. Existe otro
segmento que también responde con prontitud ante la aparición de
las innovaciones y que puede resultar crucial para el desarrollo de la
start-up. Se trata de personas que, al contrario de los innovadores, no
valoran la tecnología o lo nuevo per se, sino en función del impacto
que esa tecnología o innovación puede tener sobre las personas, o
bien sobre la economía o la industria en que ellos o ellas trabajan.
Son a su vez emprendedores, visionarios, personas con iniciativa. Mu-

chos de ellos son también empresarios, o personas con responsabili-
dades en empresas u otras organizaciones. Esta posición o rol profe-
sional les otorga más capacidad de acción que a los innovadores a los
que antes nos referíamos. Su visión y su iniciativa les lleva en ocasio-
nes a involucrarse en las innovaciones, a convertirse en adoptadores
tempranos de la nueva tecnología o solución. Son por tanto clientes
más solventes del mercado primitivo.
16 Temas clave
Los conocidos como adoptadores tempranos pueden resultar la
clave para el desarrollo de la start-up. No sólo por los ingresos que
aportan a la start-up en forma de primeras compras, también por la
orientación que facilitan en el proceso de definición del producto y de
configuración de la oferta global. Muchas start-ups adolecen de un
desconocimiento manifiesto de la industria a la que tratan de proveer,
y es el trabajo con estos primeros clientes el que puede aportarles el
conocimiento y la guía necesarios para las importantes decisiones a
tomar en la fase de consolidación. En algunas ocasiones estos clientes
primitivos acaban convirtiéndose en business angels para la start-up,
implicándose como consultores, inversores u otras figuras útiles. Su
aportación puede resultar imprescindible para atravesar la travesía
del desierto.
Adoptadores
Innovadores Mayoría temprana Mayoría tardía Rezagados
tempranos
Entusiastas de
Visionarios Pragmáticos Conservadores Excépticos
la tecnología
Figura 1.1.2.- Comportamiento de los clientes ante las innovaciones

(Moore, 2015 para la edición en español)
En cualquier caso, como hemos venido diciendo, el mercado primitivo

no suele bastar para llevar la start-up a su punto muerto o de equilibrio
(situación en que los ingresos igualan a los gastos y la empresa deja
de tener pérdidas). La start-up necesita ganar la aprobación de una
parte del mercado masivo, de lo que denominados la mayoría tempra-
na. Aun siendo la parte del mercado masivo que antes reacciona ante

la innovación, esta respuesta no es en absoluto rápida. Sus plazos de
respuesta son de hecho exasperantemente lentos, nada que ver con
los del mercado primitivo.
¿Por qué el mercado masivo reacciona tan lentamente?
La denominada mayoría tardía es eminentemente conservadora, se

siente cómoda con la tecnología tradicional, con la oferta establecida.
Será por ello uno de los últimos colectivos en abrazar la innovación.
La mayoría temprana, por el contrario, no es conservadora, lo que la
caracteriza es el pragmatismo.
Las innovaciones, especialmente las de carácter más radical, introdu-

cen un alto grado de incertidumbre en los mercados. La incertidumbre
alcanza además a planos muy diversos. En el ámbito puramente tec-
nológico es frecuente que en el momento de aparecer la innovación
varias tecnologías alternativas compitan entre sí por ganarse la acep-
tación del mercado masivo. Esta competencia genera dudas y activa el
pragmatismo de los componentes de la mayoría temprana, que tratan
de evitar quedar atrapados por una tecnología que finalmente no se
imponga. Mejor esperar a que quede claro qué tecnología se impone,
qué formato de producto alcanza el beneplácito del público, etc. (ver
El ciclo de vida de la industria). Esperar parece ser la pauta a seguir por
la mayoría temprana del potencial mercado masivo.
Otra incertidumbre que incomoda a la mayoría temprana es la jurídi-

ca o normativa. Las innovaciones suelen adelantarse a la legislación
que gobernará su uso, su venta, etc. El mercado masivo teme que la
ulterior adecuación normativa cambie los parámetros de uso de la in-
novación y, nuevamente, prefiere retrasar su compra al momento en
que la incertidumbre jurídica desaparezca. Pensemos por ejemplo en
la situación actual del mercado de drones (vehículos aéreos no tripu-
lados) para usos privados, sobre los que no se ha dictado todavía una
normativa específica. Las utilidades que se adivinan para este tipo de
mecanismos son muy diversas, y van desde las tareas de vigilancia de
18 Temas clave
incendios a las de transporte de paquetería. ¿Será más bien permisi-
va esa normativa cuando se dicte? ¿O será por el contrario eminente-
mente restrictiva? Las implicaciones de esta normativa para el uso de
los drones podrían ser muy relevante y, como consecuencia, también
para las características del dron a desarrollar o adquirir (según cuál
sea nuestro rol en ese mercado).
Los emprendedores entienden, y así es en general, que acotar o aca-

bar con la incertidumbre normativa está fuera de su alcance. Hay ex-
cepciones no obstante, como el de la empresa valenciana Laserfood,
que promovió un cambio normativo a nivel de la Unión Europea, ins-
tando a ésta a que se pronunciara sobre la inocuidad de su tecnología
de marcado indeleble de la fruta. En ocasiones una start-up innova-
dora puede actuar sobre la incertidumbre normativa que la afecta,
puede instar el avance del marco normativo que acabe con esa incerti-
dumbre. Lo habitual es no obstante lo contrario, que la start-up tenga
poca influencia sobre el momento y la orientación de la normativa que
finalmente se dicte.
Figura 1.1.3.- Fruta marcada mediante el sistema de Laserfood

Una tercera fuente de incertidumbre e insatisfacción asociada a la
aparición de innovaciones tiene que ver con el proceso de configura-
ción de la oferta en que se enmarca el nuevo producto o servicio. Una
nueva tecnología puede requerir cambios muy diversos en el conjunto
de los procesos de negocio, en la forma en que se hacen las cosas, o
en la forma en que se ofrece al cliente, etc. La mayoría temprana no
suele estar predispuesta a introducir esos cambios de manera natural
o por sí misma, y prefiere esperar a que la start-up provea la solución
completa, o bien a que uno de sus competidores muestre el camino
a seguir.
La innovación introduce en resumen una elevada dosis de incertidum-

bre (tecnológica, jurídica, de configuración de la oferta, etc.). La prag-
mática mayoría temprana opta entonces por retrasar la adopción
de la innovación o nueva tecnología al momento en que la incerti-
dumbre se haya aplacado de manera significativa.
Desarrollo de producto para satisfacer a la mayoría

temprana
Resolver algunas incertidumbres asociadas a las innovaciones puede

no estar en manos de la start-up. Sería el caso de la incertidumbre
jurídica, como hemos comentado. Otros ámbitos de incertidumbre sí
pueden verse afectados de manera más sistemática por la forma en
que la start-up actúe. Trabajar en esa dirección es en cualquier caso
esencial para reducir el tránsito por la travesía del desierto y para mi-
nimizar en consecuencia las probabilidades de fracaso.
Los emprendedores y emprendedoras más innovadores trabajan

duro a menudo para conseguir un prototipo de su producto. Cuan-
do lo consiguen, celebran su éxito, entendiendo que ese prototipo es
capaz de realizar aquello que el potencial cliente necesita, ya sea diag-
nosticar un cáncer de manera precoz o incorporar una utilidad valio-
sa a un smartphone. Lo cierto es que los clientes, especialmente la
mayoría pragmática, no compra inventos, no compra prototipos,
20 Temas clave
compra productos totalmente funcionales. La start-up tiene en-
tonces que seguir trabajando para convertir ese prototipo en un
verdadero producto.
La historia de cierta empresa especializada en identificar cánceres de

manera precoz puede ilustrar lo que ocurre. Valiéndose de un escá-
ner de mano conectado a un ordenador demostraron que sus teorías
funcionaban y eran capaces de localizar determinados cánceres en los
primeros estados de la enfermedad. Pero ese sistema no era funcio-
nal, no era adecuado para funcionar en un hospital. Tuvieron que pa-
sar más de cuatro años hasta convertir ese rudimentario sistema en
un verdadero producto.
Estas son algunas de las tareas a desplegar en ese proceso de desa-

rrollo de producto:
zz Mejorar las prestaciones. Los nuevos productos superan a los

antiguos en algún atributo, pero a menudo puntúan peor en
otros que son relevantes para el mercado masivo.
zz Incrementar la facilidad de uso. Los prototipos son a menudo

manejados por científicos o técnicos cualificados en general
en el curso de sus experimentos y pruebas. Fue el caso de la
exploración en pacientes realizada por la empresa de equipa-
miento médico antes comentada. Pero el producto no va a ser
manejado por científicos o médicos, sino por auxiliares o per-
sonal de menor cualificación.
zz Aportar robustez. Los prototipos son tratados con mimo en los

laboratorios puesto que no pretenden demostrar su resisten-
cia, sino su capacidad de cumplir una función. El producto en
cambio deberá ser capaz de utilizarse con profusión o de tras-
ladarse de un sitio a otro sin sufrir daño.
zz Incorporar tecnologías complementarias. El prototipo debe

demostrar su desempeño al acometer la función principal, o su
capacidad para puntuar en determinado atributo por encima

de los productos a los que pretende sustituir. El producto debe
ser capaz de ofrecer una solución completa, lo que en ocasio-
nes obliga a la start-up a ocuparse de añadir las tecnologías o
elementos complementarios que en principio no suponían el
núcleo principal del desarrollo. El caso MULTISCAN ilustra este
extremo. El escáner y el software no eran suficientes. Había
que añadir la tolva, la cinta transportadora, los sopladores, etc.
zz Garantizar la escalabilidad. La realización del prototipo suele

conllevar un esfuerzo importante, tanto en horas de dedica-
ción como en costes de producción. En ocasiones requiere un
trabajo artesanal para la confección de sola unidad. Los costes
asociados a esta forma de producir no serían asumibles en un
verdadero producto destinado a ser comercializado. Convertir
el producto en algo que se pueda producir con costes asumi-
bles requiere un arduo trabajo de rediseño, de definición de
componentes, de búsqueda de proveedores, de pruebas, etc.
zz Cambiar componentes y arquitectura. Finalmente, el proce-

so de escalabilidad de producto conlleva en ocasiones la ne-
cesidad de cambios sustanciales en la forma en que se había
concebido inicialmente el producto, cambios de componentes,
cambios en la forma de producirlos, y hasta cambios en toda la
arquitectura que integra los distintos componentes, mecanis-
mos y principios de funcionamiento.
22 Temas clave
Conclusiones para el
emprendedor
55 Usa el mercado primitivo para empezar a testar tu pro-

puesta de valor
55 Busca adoptadores tempranos, visionarios que te acompa-

ñen como inversores o socios en la conversión de tu idea
en un verdadero producto
55 Trabaja para disipar toda la incertidumbre que pesa sobre

tu oferta; hasta que no lo hagas el pragmático mercado ma-
sivo no empezará a comprarte
55 Comienza para ello por dar robustez a tu producto, facili-

tar su uso, mejorar sus prestaciones y añadir los elementos
complementarios que faltan para dar una solución comple-
ta a tus clientes

24 Temas clave
1.2. El Ciclo de vida de la industria
Numerosas empresas se crean con el objetivo de operar en un mer-

cado en el que ya hay otras empresas operando. Sus emprendedores
piensan que van a ser capaces de hacer mejor o más barato lo que
ya están haciendo otros, y que esto les permitirá hacerse un hueco
en ese mercado, desbancando a alguna de esas otras empresas pre-
viamente establecidas en él. Este planteamiento es el germen de no
pocos fracasos. La falta de conocimiento de la realidad, y el exceso
de autoconfianza, llevan a estos emprendedores a sobrevalorar sus
capacidades. Hay excepciones que demuestran no obstante que esto
no tiene por qué ser así (ver Caso PROISER).
Las empresas que ya operan en un mercado gozan en general de ven-

tajas con las que resulta difícil competir para las nuevas. Estas ventajas
El Ciclo de vida de la industria 25

van desde el conocimiento y la relación con proveedores, distribuido-
res y otros agentes hasta la financiación ofrecida por los clientes, entre
muchas otras. Los expertos recomiendan por ello a los emprende-
dores que busquen formas de diferenciar su oferta de la ofrecida
por las empresas que ya operan en el mercado. De este modo evi-
tarán el choque frontal con competidores más establecidos.
La diferenciación ofrecida por una nueva empresa en un mercado

establecido debe cumplir dos requisitos fundamentales para su via-
bilidad. En primer lugar, la diferenciación debe ser claramente per-
ceptible para una parte significativa del mercado en cuestión. Si la
diferenciación no aporta valor a un volumen suficiente de clientes no
servirá para proporcionar un hueco en el mercado.
Por otra parte, la diferenciación debe estar basada en una o varias

habilidades que la start-up atesora y que resultan poco frecuentes y
difíciles de copiar (es lo que denominamos habilidades distintivas). Sólo
si se cumple esta condición la start-up podrá llegar a rentabilizar su
esfuerzo por atraer la parte del mercado que valora su diferenciación.
De lo contrario, nuevas start-ups, o incluso empresas establecidas, in-
corporarán la diferenciación y competirán frontalmente con la start-
up pionera, obligándola a bajar los precios y haciéndole difícil mante-
ner su posición recién ganada.
Las habilidades distintivas pueden provenir de muy distintas fuentes.

En ocasiones parecen estar basadas en las habilidades personales del
propio emprendedor o de algún profesional que el emprendedor inte-
gra en su equipo. En otras se trata de una tecnología innovadora que
el emprendedor ha desarrollado, o de una nueva forma de organizar
el negocio.
Las habilidades distintivas son algo que la start-up debe mantener y

ampliar, para que sigan siendo fuente de ventaja competitiva en el fu-
turo. Lo mejor sería incluso añadir nuevas habilidades distintivas que
puedan crear sinergias con aquellas que ya posee la start-up. De esta
26 Temas clave
forma, la start-up podrá mantener su ventaja respecto a la competen-
cia que quiera copiar sus productos, técnicas, etc.
El conjunto de habilidades distintivas con que cuenta la start-up la

permitirán seguir ofreciendo a antiguos y nuevos clientes productos y
servicios que estos valoren y, en consecuencia, la permitirán seguir go-
zando de ventajas competitivas. Consolidar la posición de la start-up
en el mercado pasa pues por entender cómo evoluciona ese mercado,
y por saber explotar las habilidades distintivas para seguir disponien-
do de ventajas competitivas.
La capacidad de innovar puede ser entendida como una mega-ha-

bilidad distintiva, es decir, como una suma de habilidades que
permitan a la empresa estar en permanente reinvención, lan-
zando nuevos productos y servicios, incorporando nuevas técnicas
de producción, redefiniendo la relación con los clientes, buscando y
creando nuevos mercados, etc.
Para mejorar la capacidad de innovación conviene comenzar por dis-

tinguir las innovaciones en función del alcance o grado de novedad
que suponen. Hablamos así de innovación incremental o contínua por
un lado, y de innovación radical por otro. La innovación incremental o
continua es aquella que va introduciendo pequeñas mejoras de mane-
ra progresiva en lo que la empresa hace o en cómo lo hace (productos,
servicios, procesos, organización, etc.). Las innovaciones radicales
son innovaciones de carácter más sustantivo, es decir, aquellas
capaces de definir productos totalmente nuevos, o procesos mar-
cadamente diferentes, etc.
La innovación radical es la que es capaz de originar grandes cambios

en la industria, el mercado o hasta la economía. La acumulación de
innovaciones incrementales puede llevar también a mejoras significa-
tivas, aunque en un plazo más largo. La combinación de ambas explica
el progreso, como veremos a continuación.

Es habitual que una innovación radical produzca una ruptura que abra
paso a continuación a un tiempo de numerosas mejoras incremen-
tales. Esto es lo que se ha descrito como Ciclo de vida de la industria.
Conocer este Ciclo nos ayudará a entender cómo actúa la innovación,
y cómo podemos hacer que la misma actúe nuestro favor.
El caso MULTISCAN muestra de manera ilustrativa este recorrido. El

punto de partida es radical, al sustituir una actividad tradicionalmente
intensiva en mano de obra por un equipamiento automático basado
en una tecnología innovadora. La evolución de los modelos iniciales
a lo largo de los 18 años posteriores muestra avances de calado en
todas las dimensiones del sistema.
La creación y evolución de una industria
Diversos autores han estudiado los procesos que ocurren tras la apari-
ción de una innovación de carácter radical, especialmente las de carác-
ter tecnológico. James M. Utterback identifica tres fases bien definidas
que se suceden en el tiempo:
1. La fase fluida comienza con la difusión de la innovación radical en

cuestión y la creación de expectativas alrededor de la potenciali-
dad de la misma. Las expectativas animan a numerosas start-ups
a introducirse en la carrera por liderar el mercado en creación. Es
una fase de absoluta incertidumbre en la que aún no está claro
cuáles van a ser los atributos de la oferta que el mercado va a
valorar. Cada competidor lanza su propia variante buscando el
beneplácito de un mercado que tampoco está definido. El nú-
mero de competidores es de hecho muy numeroso, debido a la
atracción que ejercen las elevadas expectativas de negocio. Los
medios de producción son de carácter artesanal porque no tie-
ne sentido optimizar la producción cuando aún no se sabe exac-
tamente qué se va a producir. En esta fase las innovaciones de
producto (o servicio) son constantes, mientras que las de proceso
apenas existen.
28 Temas clave
2. La fase de transición comienza con la aparición de lo que deno-
minamos un diseño dominante. La bendición por parte de los
primeros usuarios de al menos un diseño de producto, permite
a su fabricante empezar a producir volúmenes que justifican ya
la automatización de ciertos subprocesos. La innovación de pro-
ducto decae, enfocándose en características específicas del pro-
ducto, y la atención se desvía hacia la innovación de proceso. La
entrada de competidores se ralentiza, y la salida de competidores
aumenta, debido sobre todo a que se ven obligados a abandonar
aquellos competidores que no tienen flexibilidad para adaptarse
a los nuevos estándares que comienzan a imponerse. El saldo de
empresas en la industria se reduce.
3. La fase específica deviene cuando el proceso comienza a apro-

ximarse a la optimización. El mercado ha madurado y el precio
se convierte entonces en la base de la competencia. El estrecha-
miento de los márgenes obliga a las fusiones en busca de mayor
tamaño y eficiencia. La fase específica se alargará hasta la irrup-
ción de una nueva oleada de innovación, es decir, la aparición de
una nueva tecnología disruptiva o innovación radical capaz de
cambiar la configuración de la industria.
Innovaciones
De producto
De proceso
Tiempo
Fase fluida Fase de transición Fase específica
Figura 1.2.1.- Dinámica de la innovación tecnológica (Utterback, 1994)

Estos procesos pueden ser ilustrados con sectores emergentes diver-
sos. Cuando la liberalización del sector aéreo en Europa se materializó
(a principios de este siglo), la estrategia de bajo coste comenzó a te-
ner sentido. Surgieron entonces numerosas aerolíneas compitiendo
con este particular modelo de negocio, algunas de ellas creadas por
las aerolíneas tradicionales (Clickair, por ejemplo, creada por Iberia),
otras que habían cambiado de estrategia y habían pasado a abrazar
ésta (Ryanair) y un tercer grupo de aerolíneas creadas de nuevo cuño
(como Easyjet o Vueling). La Asociación Europea de Aerolíneas de Bajo
Coste, creada en 2003, llegó a tener casi 70 socios. En la actualidad
apenas tiene una docena.
Industrias como las digitales o las biotecnológicas sufren cíclicos pe-

riodos convulsos, con una acelerada creación y cierre de empresas,
ajustándose en gran medida al modelo descrito.
Navegando en la fase fluida
Muchas start-ups, las más innovadoras, transitan por sectores encua-

drables en las fases fluida y de transición.
El establecimiento de un diseño dominante constituye el hito más rele-

vante en estas primeras fases. Es el momento en que desaparece una
de las principales incertidumbres del proceso de creación del merca-
do, la relativa a la configuración básica del producto bendecido por el
mercado masivo. Analizar cuáles son las claves para que uno u otro
diseño acabe imponiéndose es pues una cuestión mayor.
En el triunfo de un diseño (entendido aquí como conjunto de atributos

de utilidad, no como acabado estético) sobre los diseños alternativos
intervienen numerosos factores. En ocasiones el más relevante acaba
siendo el azar, u otros factores que escapan a la capacidad de influen-
cia de los propios emprendedores, como la acción legislativa de los go-
biernos. En otros casos es la propia habilidad de las start-ups conten-
dientes, o de alguna de ellas, la que motiva el éxito de un diseño frente
30 Temas clave
a los alternativos. La idea de que es la acción de los emprendedores,
la de los más hábiles al menos, la que acaba conformando el merca-
do está obteniendo cada vez más respaldo en la investigación sobre
emprendedores. De hecho representa uno de los puntos de partida
de las teorías en alza (ver La lógica Effectual). Como ilustrativamente
remarca la investigadora Saras D. Sarasvathy, la oportunidad podría
ser en realidad el resultado de la actividad emprendedora, contra-
riamente a la asunción tradicional que considera la oportunidad como
el detonante de la actividad emprendedora.
Las start-ups que acaban imponiendo su diseño como diseño domi-

nante de un mercado en creación cuentan en general con habilidades
que van más allá de las tecnológicas o de diseño físico. Son start-ups
que absorben y procesan con rapidez la información procedente del
mercado, que prototipan con habilidad transformando esa informa-
ción en productos y propuestas de valor, y que comercializan de ma-
nera convincente ocupando el mercado antes de que lo hagan sus
competidores.
Todas estas habilidades tienen mucho que ver con las actividades que
la empresa pone en marcha, con la estrategia que formula (ver Estra-
tegia y modelo de negocio) y con la metodología que emplea (ver sec-
ción de Herramientas). En muchas ocasiones no es el mejor producto
el que se acaba convirtiendo en estándar (en diseño dominante), sino
el que más fácil resulta de manejar, o el que primero se rodea de los
elementos complementarios que le dan valor, o el primero en ganar
una base de adeptos.
Los efectos o externalidades de red
Durante la fase fluida ganar una base de adeptos más rápido que la
competencia puede ayudar a convertir nuestro producto o propuesta
de valor en el diseño dominante. Esto se debe a los denominados efec-
tos, o externalidades, de red. Estos efectos son particularmente relevan-
tes en los mercados digitales, pero no sólo en ellos.

Pongamos un ejemplo para entender este fenómeno, pensemos en
la red de usuarios de determinado software para la contabilidad de
empresas. El líder del mercado tiene ventajas derivadas de su lideraz-
go. Ese liderazgo supone por ejemplo que haya más personas que lo
sepan manejar. Una empresa nueva que vaya a comenzar a registrar
su contabilidad preferirá el paquete de contabilidad líder del mercado
porque tendrá más fácil incorporar una persona para su administra-
ción que ya sepa manejar ese software, ahorrándose en consecuencia
el tener que formarla. Incluso si no es capaz de encontrar alguien for-
mado, será más fácil encontrar cursos sobre este software que sobre
otros paquetes de software para contabilidad competidores con me-
nos implantación.
Decimos que existen efectos de red cuando un usuario o cliente de

esa red se beneficia (obtiene valor) de la entrada de otro usuario o
cliente, sin que él tenga que invertir o hacer esfuerzo alguno. Como
decíamos, los mercados digitales gozan con claridad de estos efectos
de red. Además del caso del software, ya comentado, veamos el de las
redes sociales. Que alguien que conozco, o no, se adhiera a una red
social a la que yo pertenezco me da la oportunidad de conocerle, o de
comunicar con él, etc. Yo obtengo pues valor sin más mérito que el
pertenecer a la red, sin esfuerzo adicional alguno.
Estos efectos de red benefician a la red más grande frente a otra con
menos integrantes. Cuanto más grande sea la red más valor se pue-
de obtener de pertenecer a ella. Esto hace que los mercados digitales
tiendan en general a la concentración.
En virtud de estos efectos de red, adelantarse a la competencia podría

ser pues más conveniente que esperar a tener un producto superior.
Esto explica porqué en ocasiones el diseño dominante no es siempre
el mejor desde el punto de vista funcional. Explica también el éxito de
Microsoft Windows y otros muchos productos.
Los efectos de red son sin duda un aliado de los pioneros de una in-
dustria, pero también de las soluciones que consigan una amplia base
32 Temas clave
instalada de clientes con rapidez. La agilidad a la hora de acudir al
mercado es pues clave en mercados con significativos efectos de red.
Entre estos mercados destacan aquellos con mayor presencia en su
cadena de valor de las nuevas tecnologías de la información y las co-
municaciones.
La agilidad suele ser en estos mercados una habilidad más valiosa que
la excelencia de producto. El uso de metodologías que aprovechen y
faciliten esa agilidad se convierte así en un aliado valioso (ver El Lean
Start-up). La habilidad para comercializar cuando eres pequeño se
convierte por otra parte en otra habilidad clave para imponer la propia
solución en un mercado con numerosos competidores (ver Constru-
yendo una imagen respetada).
Podemos así extraer algunas lecciones relativas a mercados en los que

operan las economías de red. La start-up que pretenda tener éxito en
estos mercados debe incorporar a su portfolio dos tipos de habilida-
des distintivas tan importantes como las relativas a la tecnología inno-
vadora que propiciaron su creación. Estas habilidades, complemen-
tarias pero muy recomendables, son el manejo de metodologías
ágiles para el desarrollo de producto y para su implantación en el
mercado (comercialización).
Los efectos de escala y alcance
En la fase de transición, el foco de la innovación se desplaza hacia el

proceso de producción o servucción (producción del servicio). Una vez
establecido el estándar de producto y/o propuesta de valor (diseño
dominante), el objetivo es mejorar la eficiencia del proceso para, entre
otras cosas, reducir costes.
Cobran entonces relevancia los denominados factores de coste. De

ellos el más importante es la denominada economía de escala. Enten-
demos por tal la reducción de costes que se produce en cada unidad
producida al elevar el número de unidades producidas.

Hay que entender que estas economías hay que analizarlas a nivel de
cada actividad que la empresa desarrolla. El tamaño de las start-up no
permite en ocasiones producir a gran escala, y por lo tanto no permite
beneficiarse de grandes economías de escala en la producción, pero
puede beneficiarse de estas economías en otras actividades.
Se ignoran a menudo las economías de escala en la comercialización.

Si una empresa tiene pocos recursos para abordar y empujar la co-
mercialización, a menudo es preferible que concentre esos pocos re-
cursos en un mercado concreto, en lugar de dispersarlos en varios
mercados. Todo ello partiendo de la base de que la start-up va a tener
que hacer un esfuerzo proactivo de comercialización, como sugieren
todos los CASOS presentados en este Kit.
En ocasiones los emprendedores piensan que los potenciales clientes

van a venir a comprarles sin necesidad de hacer esfuerzo alguno de
venta. Si esto fuera así, si no fuera necesario desplegar una actividad
proactiva de venta, la escala de la comercialización no sería relevante,
porque la actividad meramente reactiva tiene bajos costes. Cuando,
como ocurre en realidad, sí hay que dedicar recursos significativos
para acometer una comercialización proactiva, concentrar esos recur-
sos resulta vital. Sólo mediante el enfoque en un mercado o merca-
dos concretos alcanzarán esos recursos la masa crítica suficiente para
resultar convincentes. El enfoque en la comercialización es básico
para que los escasos recursos de la start-up resulten eficaces.
Pensemos por ejemplo en la atención postventa o el mantenimien-

to. Son actividades que requieren de recursos costosos en ocasiones,
como técnicos cualificados por ejemplo. Es preferible sacar a esos
técnicos todo el partido, haciendo que la mayor parte de sus horas
de trabajo se dediquen a atender clientes. Atender un mercado muy
amplio, o con clientes muy dispersos, les llevará a dedicar buena parte
de su tiempo a viajar.
En aquellas ocasiones en que no es posible optimizar el uso de deter-

minado recurso, o la dedicación de determinada persona, mediante
34 Temas clave
economías de escala, se puede estudiar la existencia o generación de
las llamadas economías de alcance. Estas economías son análogas a las
de escala, pero se alcanzan agrupando unidades de naturaleza hete-
rogénea, para conseguir así la escala o tamaño conveniente. Así, un
comercial que atiende una base de clientes reducida, podría alcanzar
una escala más eficiente añadiendo a su portfolio otro producto diri-
gido al mismo cliente. Este tipo de economías compensa las limitacio-
nes de públicos objetivos muy estrechos, mediante la ampliación de la
gama de producto dirigida a estos mismos clientes. La amplia gama de
PROISER ilustra este hecho. Es una gama amplia que permite alcanzar
eficiencias y cifras de venta importantes, sin perder la especialización
de una línea de productos enfocada al análisis de esperma.
La conclusión anima pues a extraer economías de escala y alcan-

ce en aquellas actividades en las que sea posible. Aquellas otras
actividades en que nuestro tamaño no nos permita alcanzar estas
economías, y siempre que no se trate de actividades clave, quizás sea
preferible delegarlas (subcontratarlas) en empresas especializadas
que sí dispongan de esas economías de escala. Delegar actividades
menores en las que no tenemos masa crítica nos permitirá ade-
más concentrarnos en las otras, en las que son clave.

36 Temas clave
emprendedor
55 Ten en cuenta que en los mercados creados por la innova-

ción radical, difícilmente vas a estar sólo
55 Encuentra con urgencia (antes de que lo hagan tus compe-

tidores) un diseño que pueda convertirse en diseño domi-
nante (sencillo, eficaz y que atienda las principales necesi-
dades y deseos del cliente)
55 Una vez establecido el diseño dominante, lidera mediante

innovación incremental el proceso de optimización de la
producción y la reducción de costes.
55 Aprovecha los efectos de red y el time to market para ganar

la batalla por el nuevo mercado. Desarrolla para ello tus
habilidades de gestión de los procesos a desarrollar en la
empresa y tus habilidades de comercialización
55 Analiza en qué actividades puedes hacer jugar economías

de escala y alcance para reducir costes. Delega las demás,
siempre que no sean actividades clave

38 Temas clave
1.3. Estrategia y modelo de negocio
Los proyectos emprendedores suelen arrancar con una proverbial

escasez de recursos. Con esos escasos recursos la incipiente start-up
tiene que configurar una oferta, una propuesta de valor, que resulte
atractiva para una parte significativa del mercado. Es más, esa pro-
puesta de valor tiene que ser más atractiva que la ofrecida por la com-
petencia a esa parte del mercado.
Entendemos por propuesta de valor lo que la start-up ofrece al merca-

do en conjunto. No se trata sólo del producto o servicio. En realidad, es
un conjunto de productos, servicios, condiciones de uso, compromi-
sos, etc. Pensemos por ejemplo en las garantías asociadas al producto,
que se extenderán una serie de años, y lo que ello representa en tér-
minos de compromiso con el cliente.
Estrategia y modelo de negocio 39

Resulta difícil configurar una propuesta de valor que resulte atracti-
va para todos los potenciales clientes. De ser posible podría resultar
además demasiado costosa, especialmente para una start-up. Tam-
bién resultaría costoso tratar de informar a todo el mercado de la exis-
tencia y bondades de la propuesta de valor. Muchos emprendedores
tratan de configurar una propuesta de valor que satisfaga a todo el
mercado, pero en la práctica sólo son capaces de hacer llegar la infor-
mación de la misma a una parte reducida de ese mercado, con lo cual
están llegando a una porción menor del mercado de lo que piensan.
El peor caso se da cuando el producto es idóneo para una parte del

mercado y el esfuerzo de comunicación desplegado alcanza a otra
parte del mercado a la cual no interesa. Las consecuencias pueden
ser dramáticas. Este tipo de error lo hemos visto en mayor o menor
medida en los inicios de prácticamente todas las start-ups; incluso en
aquellas que han alcanzado el éxito, como las descritas en los CASOS
este Kit.
Para evitar problemas como éstos, la solución es escoger y formalizar

una estrategia. Como indicaba el estratega militar Sun Tzu hace nada
menos que 2.500 años, “el estratega victorioso sólo busca batalla una
vez ha obtenido la victoria, mientras que quien está destinado a ser
derrotado, primero pelea y luego intenta vencer”. Escoger e implantar
una estrategia adecuada es la forma de ir a luchar al mercado habien-
do ganado de antemano la batalla, o cuanto menos con mayores pro-
babilidades de ganarla.
La estrategia es por un lado la forma en que perseguimos una

posición única y valiosa en el mercado mediante la realización de
una serie de actividades a cargo de nuestra organización. En la
práctica, la posición que buscamos es en la mente del potencial clien-
te. Lo que queremos en realidad es que el cliente que forma parte de
ese mercado nos conciba como la empresa que mejor resuelve deter-
minado problema, o que mejor satisface determinada necesidad.
40 Temas clave
La estrategia es también la encargada de generar la imprescindible si-
nergia en la organización, mediante la definición de lo que hay que ha-
cer y cómo hay que hacerlo. Las estrategias verdaderamente efectivas
no se limitan a indicar qué hay que hacer, a quién hay que vender, etc.
Indican también cuál es la misión última de la organización (misión),
qué rol pretende desempeñar en el largo plazo (visión) y qué normas
deben regir el comportamiento de las personas que trabajen en ella
(valores). Sólo definiendo estos aspectos las personas que trabajen
para la organización podrán tomar decisiones coherentes y orientadas
en una misma dirección.
Modelo de negocio
Se impone en los últimos tiempos el uso del denominado modelo de

negocio como elemento esencial y central de la estrategia adoptada
por la start-up. Veamos pues a qué nos referimos al hablar de modelo
de negocio.
El modelo de negocio es, según la sencilla y clarificadora definición

de Joan Magretta, una historia que cuenta cómo trabaja la empresa. Es
una representación concisa de una serie de elementos clave del nego-
cio que configuran su estrategia, su arquitectura y su economía, y de
cómo la interrelación entre todos ellos consigue crear ventaja compe-
titiva para la empresa que lo adopta.
Se han propuesto diversas relaciones de los elementos que integran

el modelo, de cuáles resultan más útiles a la hora de describir ese mo-
delo. En general todas estas relaciones incorporan elementos catalo-
gables en tres dimensiones:
zz la dimensión marketing: la oferta que se hace al cliente (pro-

puesta de valor), quién es ese cliente (publico objetivo), cómo
se accede a él (canales), cómo se mantiene la relación con él,
etc.

zz la dimensión operativa: qué actividades despliega la empresa
para ofrecer al cliente escogido la propuesta de valor definida,
qué recursos internos y externos incorpora la empresa para
desplegar las actividades anteriores.
zz la dimensión económica: qué flujo de ingresos espera obtener

la empresa de sus clientes, qué costes suponen los recursos
y actividades anteriores, cuál es el balance perseguido entre
ambos.
Así, el modelo propuesto por el BCG (Boston Consulting Group) incor-

pora los elementos imprescindibles, para definir el modelo más senci-
llo posible (Figura 1.3.1).
Propuesta de valor
Segmento(s) Producto o Modelo de

objetivo servicio ofrecido ingresos
Modelo de Negocio
Organización Cadena de Modelo de

valor costes
Modelo Operativo
Figura 1.3.1.- Modelo de negocio propuesto por el BCG
42 Temas clave
Algo más de popularidad ha obtenido, fuera del ámbito académico,
el propuesto por Alexander Osterwalder, por haber sido incorporado
como herramienta básica a una larga serie de materiales y acciones
formativas, y por un amplio conjunto de aceleradoras y otras entida-
des de apoyo a emprendedores (Figura 1.3.2).
Actividades Relación con

clave los clientes
Socios
Propuesta Segmentos
clave
de valor de clientes
Recursos
clave
Canales
Estructura de costes Flujos de ingresos
Figura 1.3.2.- Lienzo del modelo de negocio propuesto por Alexander

Osterwalder
Describiendo los distintos elementos del modelo de una empresa, real

o proyectada, podemos explicar mejor su funcionamiento. Así, Joan
Magretta afirma que “un buen modelo de negocio responde a las
viejas preguntas de Peter Drucker: ¿quién es el cliente? y ¿qué
valora el cliente?, y contesta también a las cuestiones fundamen-
tales que los directivos deben hacerse: ¿cómo hacemos dinero en
este negocio?, ¿cuál es la lógica económica subyacente que expli-
ca cómo podemos ofrecer valor a un coste apropiado?”

Recursos y habilidades distintivas
Tan importante como la propuesta de valor que se hace al cliente re-

sulta el conjunto de elementos que hace posible esta propuesta. La
estrategia definida por el modelo de negocio sólo será sostenible en
el tiempo si somos capaces de evitar la copia por parte de la compe-
tencia.
Los competidores no podrán copiar nuestra propuesta de valor si ésta

está basada en recursos y habilidades difíciles de copiar (o de sernos
arrebatados). Estos recursos y habilidades de carácter distintivo son
los que la start-up tiene que construir. La tecnología innovadora es el
elemento distintivo para muchas start-ups, sobre todo si esta tecnolo-
gía está protegida convenientemente, pero puede que esta tecnología
no sea suficiente.
Las start-ups de mayor éxito demuestran que las habilidades distinti-

vas no son habilidades aisladas o puntuales, sino un conjunto diverso
de ellas (un portfolio de recursos y habilidades distintivas). Entre esas
habilidades se suelen encontrar también las habilidades de comer-
cialización (ver Construyendo una imagen respetada), de dirección de
personas y de administración o gestión:
zz En lo que se refiere a la consolidación y crecimiento de una

start-up a menudo “la clave no está en la tecnología, está en las
ventas” (Keneth Morse). Invertir en comunicación, dedicar es-
fuerzo a la comercialización, construir una imagen respetada,...
son decisiones que se deben adoptar. Desarrollar las habilida-
des necesarias para hacerlo, y hacerlo bien, es imperativo.
zz Atraer personas con talento y conseguir que ese talento actúe

en favor de la start-up es otra habilidad imprescindible en una
actividad como la empresarial, cada vez más coral y competi-
tiva.
44 Temas clave
zz Organizar bien el trabajo de un conjunto de personas talento-
sas y recursos innovadores es también necesario, a la par que
complejo. Los emprendedores experimentados han desarro-
llado esta faceta. Los no experimentados deberían desarrollar-
la accediendo a formación en gestión u otros cursos similares.
Cabe añadir como conclusión de este apartado que “una competen-

cia esencial (o habilidad distintiva) debe contribuir desproporcio-
nadamente al valor que perciben los clientes” (Hamel y Prahalad).
Ventaja
competitiva
Habilidad
distintiva
Figura 1.3.3.- Las ventajas competitivas se sustentan en habilidades distintivas
PROISER incorpora en su equipo una larga lista de habilidades distin-

tivas que van desde el análisis científico del semen y el desarrollo de
software hasta la habilidad comercial en un ámbito global, pasando
por el diseño, prototipado y fabricación de equipamiento científico.

Innovación en modelos de negocio
El verdadero potencial del concepto modelo de negocio está situado

en cualquier caso en el descubrimiento y adopción de nuevos mode-
los de negocio, es decir, en la innovación en modelos de negocio.
Podemos decir en este sentido que “la innovación en modelos de ne-

gocio ha reconfigurado industrias enteras y ha redistribuido valor por
miles de millones dólares” (Johnson, Christensen y Kagermann). Pen-
semos en casos como el de IKEA o la aviación de bajo coste o, en el
ámbito digital, casos como Dell, Amazon o Facebook.
Las expectativas que la innovación en modelos de negocio permite

vislumbrar tienen aún más recorrido. En palabras del gurú de la inno-
vación abierta Henry Chesbrough “una empresa tiene tanto que ganar
desarrollando un innovador modelo de negocio nuevo como desarro-
llando una innovadora nueva tecnología”.
No es de extrañar por ello que todos los expertos que escriben sobre
emprendedurismo o que apoyan o asesoran a emprendedores ani-
men a éstos a buscar modelos de negocio nuevos, rupturistas.
Es conveniente explicar en cualquier caso qué se entiende por inno-

vación en modelos de negocio. Debemos entender por tal un cambio
que va más allá de un simple cambio en un elemento del modelo. Una
empresa puede ampliar por ejemplo su mercado objetivo incorporan-
do al mismo un segmento próximo a los que atendía anteriormente,
o abriendo mercados más allá de las fronteras de su país de origen.
Todo ello sin cambiar su propuesta de valor, o cambiándola mínima-
mente, y sin cambiar su modelo de ingresos o la forma en que pro-
duce su producto y propuesta de valor. La innovación en modelos de
negocio es algo más ambiciosa.
“La innovación se convierte en Innovación en modelos de negocio

cuando dos o más elementos del modelo son reinventados para
ofrecer valor de una nueva manera” (definición del BCG). Es este
46 Temas clave
tipo de innovación la que puede alcanzar una dimensión radical, intro-
duciendo cambios disruptivos en una industria y creando mercados
nuevos.
Configurar un modelo de negocio nuevo no es por otra parte nada

fácil. Implementarlo aún es más complicado.
Definir un modelo de negocio nuevo requiere de altas dosis de crea-

tividad. Algo más fácil resulta trasladar un modelo que ha funcionado
en determinado mercado a otro. Así, el modelo de aviación de bajo
coste implementado por Southwest en los Estados Unidos, fue aplica-
do también con éxito en Europa por empresas como Easyjet y Ryanair.
Otra forma de innovar en modelos de negocio, algo más arriesgada,

es trasponer un modelo que funciona en determinada industria a otra.
Es el caso de la propia Easyjet, aplicando el modelo de bajo coste que
le funciona en la aviación a sectores como el mercado de coches de
alquiler, los cruceros, la hotelería, el espectáculo, etc., todo ello bajo la
marca Easygroup.
La búsqueda de modelos completamente nuevos requiere de herra-

mientas creativas, y a ello se aplican algunas de las propuestas teóri-
co-prácticas desarrolladas en los últimos tiempos en el ámbito em-
prendedor. Así, Osterwalder y Pigneur proponen en su libro recursos
como el Visual thinking, el prototipado, o la creación de escenarios. Otra
línea de interés resulta de la aplicación del pensamiento lateral pro-
puesto por Edward de Bono a la búsqueda de nuevos modelos.
La innovación en modelos de negocio puede ser además un arma

poderosa para las start-ups. ¿Por qué? Porque las empresas conso-
lidadas son menos eficaces a la hora de buscar nuevos modelos de
negocio y, en general, nada eficaces a la hora de implementarlos. Efec-
tivamente, se ha comprobado que la asociación a modelos de negocio
que funcionaron en el pasado hace a las empresas establecidas poco
amigas de lanzarse a la búsqueda de modelos nuevos, aun cuando
estos modelos antiguos estén mostrando ya dificultades manifiestas
en su funcionamiento y resultados.

Algunas empresas establecidas sí han conseguido cambiar de modelo,
pero sólo porque la situación era ya tan precaria que les obligaba im-
periosamente a ello. Sería el caso de Ryanair, abrazando el modelo de
bajo coste ante una situación de dificultad prolongada en el tiempo.
La start-up no tiene más remedio que adoptar un modelo de negocio

nuevo, puesto que en principio no tienen ninguno. Es más que con-
veniente aprovechar la oportunidad que ello supone para analizar las
alternativas posibles, explorar en busca de nuevos modelos y escoger
el que entendamos más conveniente para nuestra start-up.
Muchos emprendedores escogen modelo de negocio prácticamente

sin planteárselo, copiando el que es habitual en el sector. Esto supone
en muchas ocasiones una pérdida de oportunidades. Es como luchar
contra alguien en su terreno. Diferenciarse en el modelo de negocio
puede ser la base para establecer una estrategia efectiva.
En ocasiones, y pese a haber realizado una elección cuidadosa, el mo-

delo de negocio no funciona. En este caso, los emprendedores deben
ser valientes para pivotar en busca de un modelo mejor. La clave es
en cualquier caso haber hecho una implementación que nos permita
recuperarnos del, por otra parte, comprensible error. Ver la útil meto-
dología Lean Start-up para avanzar en esta dirección.
Escogiendo modelo de negocio
Un buen modelo de negocio debería cumplir una serie de requisitos.

Es difícil identificar modelos que incorporen todos estos requisitos,
por lo que habrá que evaluar en qué medida está presente cada uno
de ellos en los distintos modelos alternativos que contemplemos, y ba-
lancear cuáles primamos, para escoger finalmente el que nos resulta
más prometedor.
Repasemos estos requisitos a exigir a los modelos de negocio, planteán-

dolos en forma de cuestiones a contestar por el modelo, y aportemos
48 Temas clave
algunos ejemplos de modelos que puntúan bien en cada uno de estos
indicadores:
1. ¿Cómo aportará utilidad al potencial cliente la propuesta de valor

incluida en nuestro modelo de negocio? ¿En qué orden de magni-
tud lo hará? Pensemos por ejemplo en cuán entusiasmados salen
de la carpa los espectadores del Circo del Sol. Muchos pasajeros
de Southwest o de Ryanair están también entusiasmados por po-
der viajar de manera frecuente a lugares relativamente lejanos
gracias a las reducidas tarifas de estas compañías aéreas. En un
ámbito más específico, los médicos felicitan a PORIB por su pro-
puesta de valor.
2. ¿Están todos los elementos complementarios necesarios a dispo-

sición del cliente a un precio razonable? En caso contrario, ¿está
en nuestras manos incorporarlos?, ¿en qué plazo y con qué es-
fuerzo? Muchos modelos de negocio no necesitan adaptaciones
importantes para su puesta en marcha. Cuando IBM pasó de ven-
der ordenadores a alquilarlos, no necesitó recursos complemen-
tarios específicos. Lo único que necesitó fue dinero para financiar
la operación, que resultó un éxito. MULTISCAN tuvo por su parte
que configurar una solución completa, partiendo de cero, para
poder resolver el problema del cliente.
3. ¿Cómo es de grande el segmento de potenciales clientes? ¿Qué

volumen de compra representan? El mercado creado por la avia-
ción de bajo coste es enorme, también el de los bebedores de
café (Nespresso). En cualquier caso, el tamaño del mercado no se
debe evaluar de manera exclusiva por el número de potenciales
clientes, sino por la cuota de su dinero que podemos capturar
con nuestro modelo. La apuesta de MULTISCAN por el mercado
del café muestra la búsqueda de nuevos y mayores mercados.
4. ¿Cómo de complicado resultará demostrar al potencial clien-

te que la propuesta le aportará valor y no se trata de una mera
moda pasajera? Añadir a la opción de vender ordenadores la de

alquilarlos sólo trajo ventajas para los clientes de IBM, que lo
agradecieron multiplicando sus pedidos. Tampoco es difícil de
vender el producto de Southwest. Los modelos basados en pla-
taformas multilaterales (Google Adwords) han requerido mayor
asistencia por parte de sus públicos objetivos.
5. ¿Estarán los potenciales clientes dispuestos a pagar el precio y

a hacer el esfuerzo que les pedimos a cambio del valor que les
ofrecemos? A los clientes de Southwest no les preocupa el pago,
dado que éste es bajo para el valor que obtienen, pero también
los clientes de Starbucks están dispuestos a pagar los elevados
precios de sus consumiciones. A ello ayuda el hecho de que por
caro que sea el café representa un porcentaje reducido de la eco-
nomía del cliente. En un nivel algo más bajo de predisposición
podemos clasificar los clientes de IKEA. Para estos los precios
también son relativamente bajos, pero el esfuerzo (físico) que se
les pide es mayor.
6. ¿Será costoso ofrecer el valor prometido al cliente o contaremos

por el contrario con un margen atractivo? ¿Existen mecanismos
(directrices de coste) que nos permitan ampliar ese margen? Las
plataformas multilaterales como Google Adwords por ejemplo
descargan la mayor parte del trabajo en los propios clientes, de
manera que sus costes variables se aproximan a cero. El modelo
de IKEA también tienen costes bajos gracias al esfuerzo de los
clientes.
7. ¿Existen propuestas de valor de competidores que resuelvan el

mismo problema al cliente? ¿Cómo es el valor creado por ellas
frente al creado por la nuestra? ¿Cómo de poderosos son esos
competidores comparados con nosotros? La competencia a la
que se enfrentaba el Circo del Sol en el abandonado sector del
circo era dispersa y poco solvente. En el extremo opuesto pode-
mos referirnos a la entrada de empresas en mercados maduros y
atomizados, en los que la competencia es abundante y frente a la
que no presentan una ventaja competitiva significativa.
50 Temas clave
8. ¿Tiene el modelo de negocio mecanismos para evitar la copia por
parte de posibles imitadores? Las barreras de entrada más robus-
tas son en teoría las proporcionadas por las patentes y el resto de
figuras de protección legal de la innovación. Un menor grado de
protección, que al menos durante un tiempo puede resultar efec-
tivo, lo ofrecen los recursos y habilidades distintivas, difíciles de
copiar. Google Adwords se asentó inicialmente sobre el liderazgo
absoluto de Google como motor de búsqueda en la web.

52 Temas clave
emprendedor
55 La esencia de la estrategia de tu start-up puede quedar de-

finida por el modelo de negocio
55 Desarrolla habilidades distintivas que den soporte a tu pro-

puesta de valor. Sólo así darán lugar a ventajas competiti-
vas sostenibles
55 Las habilidades distintivas se refuerzan entre sí, conviene

por ello añadir a las relativas a la tecnología otras en el pla-
no de la venta, la gestión del talento y la administración
55 Dedica esfuerzo a buscar un buen modelo de negocio
55 Un modelo de negocio innovador puede implicar más ries-

go que copiar uno, pero podría dar lugar también a benefi-
cios mucho más jugosos

54 Temas clave
1.4. Construyendo una imagen respetada
para tu start-up
Las start-ups ofrecen a menudo productos que pueden resultar verda-

deramente útiles y valiosos para sus potenciales clientes. Basados en
tecnologías eficientes, o en descubrimientos eficaces, son productos
que pueden resolver las necesidades de esos potenciales clientes o
atender sus deseos de manera más satisfactoria que las alternativas
existentes. Sorprende por ello el número de ocasiones en que la inno-
vación ofrecida por estas start-ups no llega a obtener el beneplácito de
esos potenciales clientes en forma de compras.
Es ésta una problemática que ya ha sido ampliamente analizada para

una muestra significativa de start-ups y ello nos permite explicar qué
ocurre en realidad en la mayoría de estos casos.
Construyendo una imagen 55

Ocurre en primer lugar que la mayoría de estos potenciales clientes
son reacios al cambio, y sólo se decidirán a comprar la propuesta in-
novadora cuando la start-up haya sido capaz de configurar una pro-
puesta de valor sólida, que atienda a todos los parámetros relevantes
para el potencial cliente. La respuesta del mercado nos sugiere cómo
abordar esta problemática.
Aún en el caso de que la propuesta de valor configurada por la start-up

sea sólida, el éxito no está asegurado. De hecho, la mayor parte de los
fracasos de nuevas empresas hay que achacarlos a la incapacidad de
estas start-ups para comunicar las bondades de su oferta. La dificul-
tad para comunicar de manera efectiva con los potenciales clientes es
sistemáticamente minusvalorada por muchos emprendedores. No es
pues de extrañar que muchas de estas start-ups fracasen, pese a con-
tar con productos capaces de satisfacer a sus clientes. Manuel Pérez
Alonso, de IMEGEN, se apoya en su larga experiencia emprendedora
para confirmarnos cuán trascendente es invertir en una comunicación
efectiva.
Esta dificultad para comunicar proviene básicamente de dos hechos.

El primero es que la comunicación no es un hecho espontáneo, exi-
ge un esfuerzo por parte de la empresa que trata de comunicar.
El segundo hecho a considerar es que la comunicación tiene sus

reglas. Cuando alguien trata de comunicar sin tener presentes estas
reglas puede acabar comunicando algo distinto a lo que pretendía co-
municar, incluso algo contradictorio.
Veamos estos hechos con algo más de detalle y busquemos solucio-

nes.
Invertir en comunicación
A menudo los emprendedores confían en que las bondades de su pro-

ducto van a convertirse en el hecho más comentado entre sus clientes
56 Temas clave
y potenciales clientes. Dicho de otra manera, confían en que los clien-
tes realicen por ellos la campaña de comunicación de su producto.
Esto rara vez ocurre. Pensemos que:
zz Esa campaña de comunicación requeriría dedicar recursos por

parte de esos clientes (el tiempo de su personal, sobre todo),
recursos que tienen otras tareas que atender,
zz Los clientes están predispuestos a hablar de sus experiencias

con proveedores cuando éstas son negativas. De hecho, es
probable que si hablan realcen los aspectos negativos (‘el pro-
ducto es bueno, pero tardaron semanas en servirlo’),
zz Aunque su experiencia con el proveedor sea buena, los clien-

tes prefieren a menudo no hablar de él, para evitar dar pistas
a sus competidores.
La start-up va a tener que ocuparse por ello de sus propias cam-

pañas de comunicación. La experiencia de los promotores de PROI-
SER es ilustrativa a este respecto. Delegar el esfuerzo comercial no ya
en clientes, sino en profesionales ocupados en vender otros produc-
tos, casi les cuesta la empresa a los promotores de PROISER. Carles y
Francisco tuvieron que emplearse a fondo para revertir la situación,
dedicando la mayor parte de su tiempo durante un año.
No obstante, conviene recordar que en este mundo no hay verdades

absolutas, y una buena búsqueda del socio comercializador ideal pue-
de dar con una mejor solución de este tema. Entre esas mejores expe-
riencias podemos revisar las vividas por IMEGEN y MULTISCAN.
Entenderemos por comunicación en el resto de esta sección cualquier

esfuerzo que la empresa hace para dar a conocer su oferta, su pro-
puesta de valor. Hablaremos a lo largo de esta sección de los medios
más recomendados para realizar esta comunicación.
El recurso más útil para comunicar la propuesta de valor de la start-

up suele ser el propio emprendedor o emprendedores, al menos en

las primeras etapas de vida de la empresa. El conocimiento que los
propios emprendedores tienen de las bondades y utilidades de su
producto, y su entusiasmo, añaden a su argumentación el grado de
convicción necesario para mover al potencial cliente que la escucha a
actuar (a comprar). Pero, ¡atención!, no basta con conocer el producto,
la venta es un proceso más complejo de lo que a simple vista parece.
La estrategia de comunicación basada en la venta personal por par-

te de los promotores de la start-up implica dedicar buena parte de
su tiempo a comunicar. No se trata sólo de sentarse delante del po-
tencial cliente y contar con detalle en qué consiste el producto, cómo
funciona, qué ventajas tiene frente a los que el potencial cliente venía
usando, etc. Se trata además de identificar a ese potencial cliente, de
contactar con él para concertar una visita, de averiguar y conocer sus
necesidades manifiestas y no manifiestas, de preparar las aclaracio-
nes o propuestas que se hayan acordado durante la visita, de hacer
el seguimiento posterior para saber en qué situación se encuentra la
decisión de compra y aclarar dudas en su caso, etc.
Todo ello habrá que extenderlo además a un número amplio de po-

tenciales clientes pues es muy probable que un porcentaje importante
de ellos dilate la decisión de compra, o directamente la deseche.
La conclusión es clara, los recursos invertidos en comunicación de-

ben ser suficientes, lo que en la práctica se traduce en abundantes
(al menos en términos relativos, dada la escasez de recursos que suele
agobiar a las start-ups). Es algo a tener en cuenta desde el primer mo-
mento, por ejemplo al redactar el Plan de empresa, dedicando y pre-
supuestando con generosidad recursos para esta tarea. No olvidemos
que estos recursos pueden granjearnos la principal fuente de ingresos
para consolidar la start-up, el dinero de los clientes (ver Fuentes de
financiación).
58 Temas clave
Invertir en comunicación de manera acertada
Invertir en comunicación no es el único requisito relevante en este

apartado. Además hay que hacerlo de manera acertada. Muchos es-
fuerzos en comunicación no obtienen los resultados que persiguen. A
menudo esto se debe a una planificación desacertada de la comuni-
cación. Los promotores de PORIB por ejemplo aprendieron esto tras
haber dedicado mucho tiempo en tratar de convencer a la dirección
hospitalaria, esto es, al responsable de la eficacia del sistema de salud,
de las bondades de su producto. Tuvieron que corregir el destinatario
de su comunicación para apuntar al médico, el que en puridad no de-
cidía la compra del producto pero sí podía reivindicar su uso.
Para asegurar la eficacia de los esfuerzos de comunicación conviene

planificar ésta con el esquema presentado en la figura 1. La primera
pregunta que hay que responder es ‘¿a quién debe ir enfocada la co-
municación?’. La segunda hace referencia a ‘¿qué debemos comuni-
car?’. La tercera se refiere finalmente a ‘¿cómo comunicar?, ¿con qué
medios?, ¿con qué creatividad?’
1.- ¿A quién? 2.- ¿Qué?
Destinatarios Mensaje
Público objetivo Ventaja competitiva
3.- ¿Cómo?
Medios, creatividad
Idoneidad, coste
Figura 1.4.1.- Esquema básico de definición de la comunicación

Muchas empresas invierten el orden de este esquema, con resultados
nefastos. Escogen primero los medios, ya sea porque les han propues-
to unos muy baratos, o porque les han hecho una oferta. La conse-
cuencia suele ser el despilfarro de los recursos empleados en llevar el
mensaje a personas o empresas a los que no interesa el producto. Un
mejor enfoque de esos recursos los habría hecho mucho más útiles,
habría generado la respuesta que la start-up necesita.
Así pues, detallamos los pasos a seguir en el proceso de planificación

de la comunicación:
1. Delimitar de forma precisa a quién debemos comunicar. Nuestra

estrategia habrá dejado claro cuál es nuestro público objetivo.
2. Especificar qué es lo que queremos comunicar. También aquí

la estrategia debe orientarnos. La esencia del mensaje debe ser
nuestra ventaja competitiva, el elemento diferenciador de nues-
tra oferta, lo que la hace verdaderamente valiosa para los desti-
natarios escogidos en el punto anterior, al menos en una primera
campaña para darnos a conocer como empresa.
3. Escoger los medios que permitan llevar el mensaje anterior a los

destinatarios escogidos en el punto 1. Si contamos con varios me-
dios para llegar a ellos habrá que escoger aquellos que resulten
más efectivos y menos costosos (balanceando ambas condicio-
nes).
En determinados mercados los canales de comunicación están clara-

mente establecidos. Es el caso del mercado académico de los sistemas
de análisis de esperma. Los Congresos sobre la especialidad reúnen
a los expertos en el campo. Estar presente en esos Congresos con un
stand puede ser la forma idónea de presentarse y encontrar la opor-
tunidad de hablar con los potenciales clientes. Es además la forma
de sacar el máximo rendimiento a los recursos invertidos porque en
apenas unos días y en un mismo lugar se puede hablar con un buen
número de estos potenciales clientes. Las economías de escala (ver
Estrategia y modelo de negocio) en la acción comercial que esta táctica
proporciona es pues clara.
60 Temas clave
Figura 1.4.2.- Stand de PROISER durante el encuentro de ESHRE (European
Society of Human Reproduction and Embryology) celebrado en Helsinki en
julio de 2016
Conviene tener en cuenta además que si el público objetivo está

compuesto de varios segmentos que no se comportan de manera
homogénea, cada segmento requerirá probablemente de canales
(medios) de comunicación diferentes. Así, el segmento de granjas y
demás establecimientos animales requiere en el caso de PROISER de
otros medios, como la presencia y promoción en Internet, la visita per-
sonal o el esfuerzo de los distribuidores escogidos para cada mercado
geográfico.
Reglas de la comunicación
Una vez clarificado tanto el destinatario de la comunicación, como el

medio o medios a emplear para llegar a él y lo que queremos contarle,

llega el momento de materializar el mensaje, de concretar el anuncio o
argumentario. Es ésta una tarea en la que también abundan los errores.
1. Debemos tener en cuenta que el medio escogido es en rea-

lidad un canal para llegar al destinatario. Cada canal de comu-
nicación requiere que el mensaje sea codificado para poder
viajar a través de él, y así mismo que el destinatario lo desco-
difique al recibirlo. Que esa codificación y descodificación se
haga de manera acertada es fundamental. Si la codificación se
hace de manera incorrecta, el destinatario entenderá al desco-
dificarlo algo distinto a lo que el emisor trataba de comunicar.
Un ejemplo ilustrativo de esto es el de ciertos emprendedores
que, para promocionarse a través de la web, hacían mención a
su juventud. ¿Qué le dice al potencial clientes esa juventud? Lo
que en realidad los emprendedores trataban de hacer ver era su
dinamismo, su carácter innovador, su frescura. ¿Era eso lo que
el receptor asociaba a esa confesada juventud? ¿O era más bien
inexperiencia, o falta de maestría o pericia? La comunicación de
IMEGEN hace por el contrario mención a los años de experiencia
que atesora su equipo de profesionales en el ámbito de la Genó-
mica y el Análisis genético.
2. En comunicación más es a menudo menos. Cuando una empre-

sa trata de exprimir al máximo el canal, agolpa la información
saturando el espacio. El resultado es que acaba por ahuyentar
al receptor, de manera que se acaba por no comunicar nada.
Es claro que la argumentación personal de un vendedor técni-
co puede comunicar muchos más matices que un anuncio en
una revista sectorial. Aunque también el personal comercial
abusa en ocasiones y termina por saturar al que le escucha, que
no es capaz de absorber tanta información en una sola visita.
La solución está en ocasiones en usar dos anuncios, o dos visitas,
para lanzar más de un mensaje. Seguro serán el doble de efec-
tivos que un solo anuncio conde convivan ambos mensajes. El
coste será superior, pero la efectividad compensará el esfuerzo.
62 Temas clave
3. El mensaje debe además ser relevante. Sólo así se abrirá paso
a través del ruido que inunda los distintos canales, y que es
en realidad el conjunto de los mensajes emitidos por otros.
El mensaje debe ser creíble. Muchas start-ups tratan de de-
mostrar que son más hábiles que empresas más consolidadas
a la hora de satisfacer a sus clientes. Puede que en determina-
do atributo su innovadora propuesta de valor supere a la com-
petencia más asentada, pero es probable que su escasa tra-
yectoria incorpore atributos negativos de manera inherente.
Este hecho explica porqué las start-ups encuentran tantas di-
ficultades a la hora de vender a grandes empresas u organi-
zaciones. Estas entidades valoran en mucho la seguridad y
difícilmente arriesgan apostando por proveedores con poca ex-
periencia. Podemos ilustrar este hecho con el ejemplo de cierta
start-up valenciana que trataba de vender su innovador siste-
ma de videoconferencia a un importante fabricante de vehícu-
los. La competencia era poderosa pero esta start-up ofrecía un
sistema competitivo en precio y prestaciones. La tardanza del
decisor en decidir parecía en cualquier caso tener poco que
ver con las prestaciones o el precio, y más con la (des)confian-
za que el sistema y la empresa que lo ofrecía le transmitían.
Particularmente poco creíble es el mensaje de que alguien tiene
el producto que puntúa mejor en todos los atributos relevantes,
incluido el precio. Hay cuanto menos argumentos intrínsecos a la
innovación que suponen una desventaja frente a las alternativas
implantadas, como el cambio de hábitos que exige al personal o
la inversión inicial que pueda requerir del cliente.
Construyendo la imagen de la start-up
El cliente o potencial cliente irá conociendo detalles de la start-up en

base a la comunicación que va recibiendo de ella. Cada visita de algún
miembro de la start-up, cada e-mail que recibe de ellos, cada reco-
mendación que un tercero le proporciona sobre la start-up o sobre

sus productos, los propios productos en sí, su apariencia y comporta-
miento, etc., todo ello va conformando una imagen de la empresa en
la cabeza del potencial cliente o cliente. El cliente potencial cliente
no conoce la realidad de la start-up, conoce lo que ha percibido
de ella.
Es crucial que los mensajes que la start-up emite vayan construyendo

una imagen positiva de ésta en la cabeza del cliente o potencial cliente.
Si un comercial llega tarde a una visita concertada con un cliente o po-
tencial cliente, éste entenderá que la start-up no es formal a la hora de
cumplir los plazos prometidos. Si el cliente o potencial cliente recibe
un e-mail con faltas de ortografía deducirá que la start-up no cuida los
detalles, no busca la excelencia en lo que hace. Si cada mensaje que el
cliente o potencial cliente recibe identifica a la start-up de una manera
diferente, el receptor entenderá que lo que la start-up hace tiene un
alto grado de variabilidad, o incluso que no puede estar seguro de
recibir un producto homogéneo o uniforme.
El cliente o potencial cliente se formará una idea de la propuesta de

valor de la start-up a partir de los inputs de comunicación que recibe
de la start-up. Recordemos que la propuesta de valor no se limita al
producto, incorpora dimensiones relativas al nivel de servicio incorpo-
rado al mismo, relativas a la puntualidad en la entrega, a la atención
ante contingencias sobrevenidas en el proceso de facturación o cobro,
al mantenimiento de compromisos adquiridos en el proceso de venta,
etc. La decisión de comprar o no por parte del cliente o potencial clien-
te se basa en la imagen que éste tenga de la empresa y su propues-
ta de valor. Es decisivo construir una imagen sólida, que ayude a
vender.
Muchos promotores de start-ups se esfuerzan en transmitir una ima-

gen de solvencia en el dominio de la nueva tecnología que incorporan.
Esto suele ser suficiente para los clientes del mercado primitivo (ver La
respuesta del mercado a la innovación). El mercado masivo necesita
percibir más atributos, necesita percibir confianza, estabilidad, segu-
ridad, etc., para decidirse a comprar. Son éstos unos atributos que en
64 Temas clave
principio la start-up no tiene, pero que debe preocuparse por desa-
rrollarlos cuanto antes, y así poder comunicarlos. ¿Cómo conseguirlo?
Para construir una imagen fiable en la mente de clientes y potencia-

les clientes la start-up debe partir de definir con claridad su posiciona-
miento (ver Estrategia y modelo de negocio). El posicionamiento define
cómo la start-up quiere ser percibida en el mercado, qué espacio es-
pera ocupar en la mente del cliente. El posicionamiento también defi-
ne cómo no quiere ser percibida. Veamos como ejemplo el posiciona-
miento escogido por la empresa pionera de la aviación de bajo coste:
“Southwest Airlines ofrece a los viajeros de corta distancia los mejores
precios con un servicio razonable s y fiable, gracias a que operamos
servicios punto a punto y no hacemos cargos adicionales por reservas
de última hora”.
Hacia una personalidad pública
Definir un posicionamiento es necesario pero no suficiente para cons-

truir una imagen sólida. Además, habrá que definir la forma de con-
seguirlo. Si la start-up quiere construir una imagen de fiabilidad, por
ejemplo, tendrá que asegurarse de comunicar fiabilidad en cada uno
de los mensajes que, consciente o inconscientemente, emite. Tendrá
que analizar con detalle, por ejemplo, cuáles son los plazos de entrega,
asegurarse de que todo el proceso (de producción, de distribución, de
facturación, etc.) está optimizado y estabilizado para cumplir esos pla-
zos y, por último, deberá prometer y comprometerse estrictamente a
cumplir los plazos que es capaz de garantizar, independientemente de
que el cliente le pida plazos más ágiles.
Es frecuente que el personal comercial, con el objetivo de no perder

una venta, se comprometa a cumplir unos plazos que la start-up es in-
capaz de cumplir. De esta manera, la start-up consigue una venta, algo
que es tan conveniente en los comienzos. El problema es que con este
proceder puede estar renunciando a muchas ventas futuras, pues el

cliente se sentirá engañado cuando vea que no se cumplen los plazos
comprometidos.
Los emprendedores deben definir con claridad qué imagen quieren

conseguir para su start-up, qué personalidad pública quieren que su
start-up alcance. ¿Quieren construir una imagen de liderazgo tecnoló-
gico? ¿Y por qué no añadir una sólida reputación de fiabilidad?
Las empresas con futuro venden hoy, pero construyen también

la personalidad pública que les permitirá seguir vendiendo en el
futuro.
Construir una personalidad pública valiosa requiere establecer políti-

cas claras que todo el personal de la start-up aplique en su día a día.
A menudo los emprendedores tecnológicos aplazan el lanzamiento de
sus productos con el objetivo de llevar la tecnología más allá de lo que
el cliente necesita. Sin embargo, cuando llega ese momento, descui-
dan aspectos como el acabado estético o la provisión de un embalaje
robusto que evite problemas durante el transporte, aspectos éstos
que a menudo son clave para el cliente.
Por el mismo motivo, las start-ups deben preocuparse de definir una

identidad corporativa atractiva y, sobre todo, deben ocuparse de que
sea respetada por cada miembro de la start-up. No hay nada que
transmita menos fiabilidad que un logotipo que va cambiando de co-
lor o dimensiones según de quién se reciba. Produce un efecto similar
al que produce un comercial descuidado en su aspecto o en su pre-
paración.
Exponemos a continuación los pasos a dar para construir una perso-

nalidad pública, definidos a partir de los consejos de Joaquín Lorente:
1. Decidir un posicionamiento claro, concreto, corto y conseguible
2. Decidir los rasgos de personalidad a asociar a la marca: funciona-

lidad, fiabilidad, proximidad, etc. ¿En qué porcentaje?
66 Temas clave
3. Definir atributos del producto y parámetros del servicio coheren-
tes con los rasgos anteriores
4. Establecer códigos visuales y literarios nuevos (mensajes), atracti-

vos y sobre todo efectivos para comunicar lo anterior
5. Establecer todo lo anterior de manera fehaciente (por escrito) y

comunicarlo y hacerlo respetar a todos los miembros de la start-
up y sus colaboradores
Todo este tipo de trabajo no suele ser del agrado de los emprende-
dores especialmente de los tecnológicos, pero es difícil construir una
imagen respetada por los clientes y el resto de la sociedad si ni siquie-
ra es respetada por los que se identifican con ella.
Canales de comunicación más útiles para start-ups
La venta personal, o a través de distribuidores cualificados, y la pre-

sencia en determinados eventos suelen ofrecer buenas oportunida-
des de comunicación a las start-ups. Ocasionalmente puede resultar
también útil la publicidad en determinados medios impresos y digita-
les convenientemente escogidos (revistas, periódicos y webs del sec-
tor al que nos dirigimos).
La relación con los medios de comunicación puede facilitar la apari-

ción en estos medios, de manera gratuita, de aquello que la start-up
quiere dar a conocer. El carácter innovador de lo que la start-up
hace puede ser noticiable, y dar lugar a noticias que los medios
estarán predispuestos a publicar. Este tipo de acciones de comuni-
cación tiene la ventaja de su menor coste, pero tiene la desventaja de
que la start-up no tiene el control de lo que se va a publicar, y el perio-
dista podría centrarse en lo negativo. La recomendación para maximi-
zar el resultado y minimizar la componente negativa es contar con una
agencia o gabinete de prensa que establezca y facilite la comunicación
con los medios.

En la plantilla de estas agencias o gabinetes de prensa suele predo-
minar la figura del periodista, que se entenderá con sus homónimos
en los medios de manera más fluida (hablando un lenguaje común).
No es el caso de otras personas de la start-ups como tecnólogos, cien-
tíficos y hasta gestores, que a menudo no consiguen contactar con
facilidad con los periodistas de los medios (codifican de manera difícil
de descodificar por los periodistas). Es cierto que contar con estos pro-
fesionales de la comunicación con los medios tiene un coste, pero su
rentabilidad (expresada en términos del número de apariciones pro-
piciadas en medios) puede ser notable. Todo ello partiendo de la base
de que la start-up genera hechos relevantes, noticiables.
Internet en general, y las redes sociales en particular, ofrecen un ca-

nal excelente con multitud de posibilidades para comunicar, especial-
mente a los segmentos más jóvenes. Importante tener en cuenta que,
aunque se promocionan como canales gratuitos o casi gratuitos en
realidad no lo son. Como en el caso anterior la start-up tendrá que
contar por ejemplo con un community manager, interno o externo, o
una figura similar, para conseguir que su comunicación llegue a un
colectivo significativo a través de las redes sociales.
La edición de buenos catálogos o folletos, aunque no vayan a ser im-

presos en papel, es también muy aconsejable. No hacerlo supone a
menudo enviar folletos improvisados o no profesionales que ayudan
poco a construir la personalidad pública deseada, y que ayudan poco
a vender.
68 Temas clave
emprendedor
55 Invierte en comunicación
55 Define tu posicionamiento (cómo quieres ser percibido), tu

identidad corporativa (conjunto de símbolos y demás ele-
mentos gráficos) y tu personalidad pública (códigos a res-
petar por todos los que emiten mensajes sobre la start-up)
55 Escoge los medios de comunicación en función de a quién

quieres llegar, qué capacidad tiene el medio para transmitir
tu mensaje y, finalmente, en función del coste del medio
para llegar a cada destinatario de tu público objetivo
55 Explora la utilidad que pueden tener, para tu empresa y

productos, los medios que se han mostrado útiles para
otras start-ups: la presencia en eventos especializados, la
venta personal, la relación con los medios informativos, la
aparición en Internet y redes sociales, etc.

70 Temas clave
1.5. La problemática específica de las
empresas derivadas de la investigación
(Spin-offs)
La creación de una empresa puede ser una actividad sumamente en-

riquecedora, tanto para las personas que la acometen como para la
sociedad que la acoge. Los beneficios para los emprendedores y em-
prendedoras que ponen en marcha una nueva empresa no se limitan
al plano material, donde los resultados pueden ser por cierto muy va-
riados, sino que alcanzan el plano humano de muy diversas maneras.
La creación de una empresa comporta a los que la afrontan aprendiza-
je, autoconfianza, relaciones humanas y, en ocasiones, dinero.
Spin-offs 71
Para la sociedad en la que se inscribe, una nueva empresa puede crear
empleo y riqueza en forma de sueldos, impuestos, pagos a proveedo-
res que a su vez crearán más empleo y riqueza.
La creación de empresas comienza a verse además como una forma

de poner en valor el nuevo conocimiento, mediante la comercializa-
ción de los resultados de la investigación. Es lo que conocemos como
empresas derivadas de la investigación. Un caso particular de empre-
sas derivadas de la investigación es el de aquellas que aprovechan el
conocimiento generado en el seno de universidades u otras entidades
dedicadas a la investigación. Hablamos en este caso de empresas spin-
off o simplemente spin-offs.
Las empresas derivadas de la investigación, y las spin-off en particular,

son pues una forma de nuevas empresas (start-ups), que exhiben no
obstante peculiaridades a tener en cuenta a la hora de su creación y
consolidación.
La creación de spin-offs viene consolidándose en los últimos tiem-

pos en Europa como una vía efectiva de transferencia de los resul-
tados de la investigación a la economía y la sociedad. Las propias
universidades lo han propiciado como forma de colaborar al desarro-
llo económico y social de la región en que se encuentran. Para ello se
han creado estructuras y acometido inversiones como las realizadas
en los Parques Científicos. Estas medidas han sido secundadas por al-
gunos de los investigadores, probablemente los más emprendedores
del colectivo universitario, sin cuya participación la iniciativa no habría
tenido éxito.
El fenómeno arranca en España en los años noventa, con la creación

de algunas spin-offs pioneras (ver Caso IMEGEN). A partir del cambio
de siglo el ritmo crece y hoy contamos con numerosas spin-offs de
prácticamente todas las universidades españolas.
72 Temas clave
Una spin-off es una empresa
La creación de empresas, incluidas las spin-offs, responde a unos

condicionantes muy distintos a los que rigen la dinámica de la inves-
tigación científica. Se hace por ello necesario, en la medida en que la
creación de spin-offs prolifera y es contemplada por las universida-
des como un instrumento a potenciar, el estudio de las peculiaridades
presentadas por este tipo de start-ups. Pretendemos en esta sección
facilitar la aproximación a este tipo de empresas, e introducir la pro-
blemática específica que les afecta, como forma de orientar al colecti-
vo universitario implicado en la constitución de una spin-off o que se
esté planteando implicarse.
Conviene comenzar no obstante por introducir varios comentarios

previos. En primer lugar, no toda la investigación desarrollada en las
universidades origina resultados explotables comercialmente, y me-
nos aún resultados explotables mediante la creación de una empresa.
Toda empresa, ya sea o no una spin-off, está obligada a alcanzar

la rentabilidad económica en un plazo más o menos largo desde
su creación. Es una condición implícita en su definición como empre-
sa. Por rentabilidad económica entendemos que el saldo total entre el
valor generado por la empresa y el consumido, que en principio será
previsiblemente negativo, deberá pasar a ser positivo a partir de cierto
momento. Todo ello medido en unidades económicas.
Existen otros tipos de organizaciones en las que este saldo puede ser
permanentemente negativo (fundaciones, administraciones, etc.) por-
que los beneficios que se persiguen no son medibles en términos es-
trictamente económicos. Sus titulares (patronos, gobiernos) aportan
dinero a fondo perdido a estas organizaciones para que éstas des-
empeñen la labor que se les ha encomendado, sin esperar retorno
económico alguno. En una empresa, por el contrario, los inversores
aportan recursos con la esperanza de recuperar lo invertido en un pla-
zo más o menos largo, y a ser posible con beneficios. (Ver Fuentes de
financiación).
Spin-offs 73
La spin-off deberá ser capaz de obtener un beneficio económico a par-
tir de los recursos invertidos en ella, recursos que previsiblemente no
se limitarán a los estrictamente de conocimiento.
Una empresa conlleva un riesgo
Esto nos lleva a un segundo aspecto importante. La creación de em-

presas conlleva cierto riesgo de perder los recursos invertidos en ellas.
Los más susceptibles de perderse son los recursos económicos.
La puesta en marcha de una spin-off requiere en muchos casos la

aportación de capital por parte de inversores. Como decíamos, esta
aportación es la más expuesta a volatilizarse en caso de que la ini-
ciativa empresarial no funcione como se esperaba. Esto es particu-
larmente doloroso para el que ha aportado ese dinero. Conviene que
el emprendedor-investigador no minusvalore la gravedad de este
posible quebranto económico, porque de lo contrario no será capaz
de entender a los inversores en los procesos de negociación en los
que trate de captar su dinero. Los inversores, y especialmente los más
predispuestos a invertir en proyectos de alto riesgo, no dejan de ser
personas que en muchas ocasiones han construido su fortuna a base
de mucho esfuerzo y renuncias.
Por otra parte, la puesta en marcha de una spin-off va a requerir

un esfuerzo personal adicional por parte del emprendedor inves-
tigador en tareas no directamente relacionadas con la investiga-
ción. Se trata de tareas que el emprendedor-investigador desconoce
a priori, y que a menudo no disfruta haciéndolas, pero que son im-
prescindibles para la puesta en marcha y consolidación de la spin-off.
La lista de estas tareas es larga y empieza con la conversión del co-

nocimiento o tecnología del que se parte en un producto vendible,
para seguir después con las tareas de comunicación y venta, con el
reclutamiento, organización y dirección de personas, con la selección
y relación con proveedores, con la organización de los procesos de
74 Temas clave
almacenaje y producción, con la gestión administrativa del proceso de
producción y venta, con la gestión de los cobros, los pagos y todo lo
relativo al dinero de la empresa, y un largo etcétera. Son tareas que
va a haber que hacer, y va a haber que hacerlas bien, porque de lo
contrario alguno de los afectados nos dará la espalda y nos impedirá
operar, ya se trate de clientes, proveedores, empleados, etc. Si el in-
vestigador-emprendedor las asume por sí mismo deberá prepararse
para ello, porque seguramente serán tareas que en principio no cono-
ce y no es capaz de hacer bien. Si las delega tendrá que ser capaz de
encontrar alguien que las sepa hacer y en el que confíe plenamente.
Delegarlas sin tomar las debidas precauciones puede llevar a expe-
riencias negativas, como las sufridas por el equipo creador de IMEGEN
en su anterior iniciativa. Son decisiones difíciles de tomar en cualquier
caso, y cuya trascendencia y complejidad conviene no minusvalorar.
Entonces, ¿por qué emprender?
A la vista de los riesgos, ¿por qué acometer una spin-off?, ¿qué be-
neficios puede reportar al investigador? La creación de una empresa
puede reportar beneficios muy diversos. El peso que se asigne a cada
uno de ellos dependerá de las propias motivaciones del investigador
que se plantea participar en una spin-off.
El conocimiento nuevo y las nuevas tecnologías han dado lugar a

muchas de las empresas más admiradas del mundo. Muchas de las
empresas incorporadas recientemente a la lista de las empresas más
grandes del mundo partieron de los despachos y las aulas universita-
rias. Google o Facebook están entre las más conocidas. Sus promo-
tores han obtenido gracias a ellas dinero, visibilidad social, reconoci-
miento, poder, etc.
En muchos casos, la creación de una spin-off ha sido la forma de

mantener viva una línea de investigación en que el investigador es-
taba interesado. A falta de otras fuentes, la spin-off ha sido capaz de
generar los recursos necesarios para continuar con la investigación
Spin-offs 75
en cuestión. Es el caso de PROISER, por ejemplo. Y no sólo hablamos
de recursos económicos, la spin-off puede en ocasiones alimentar la
investigación con oportunidades para experimentar, nuevos datos,
puestos de trabajo ocupados por investigadores o nuevas perspec-
tivas para la línea de investigación provenientes del contacto con el
mundo empresarial.
Otros investigadores valoran muy positivamente la materialización de

la utilidad de la investigación por ellos desarrollada, la aplicación a la
economía real del conocimiento generado. Esta utilidad se ha mos-
trado en muchas ocasiones la mejor manera en que una spin-off ha
compensado el esfuerzo adicional requerido para la puesta en marcha
de la empresa.
Todas estas motivaciones, y otras menos evidentes, son además per-

fectamente compatibles y se potencian unas a otras. De hecho, todas
ellas existen en mayor o menor medida en cada uno de nosotros. Si su
trascendencia es o no suficientemente importante como para mover
al investigador a involucrarse en la puesta en marcha de una spin-off
es algo que él o ella debe valorar.
Aún en el caso de que la iniciativa empresarial no se consolide, el pro-

ceso habrá conllevado un aprendizaje que todos los que lo han expe-
rimentado califican de impagable, y las implicaciones positivas habrán
superado con creces a las negativas.
Una spin-off es una empresa peculiar
Las empresas basadas en nuevos descubrimientos, conocimiento o

tecnologías presentan peculiaridades que debemos conocer, y sobre
las que volveremos más adelante, pero en cuanto que son empresas
les son aplicables también muchas de las recomendaciones prácticas
aplicables a las empresas en general, sean del tipo que sean.
76 Temas clave
Una recomendación que la práctica de la creación de empresas ha
sancionado como muy conveniente es la planificación.
El emprendedor de la spin-off va a necesitar la colaboración de

personas y entidades que van a querer ver que la puesta en mar-
cha de la spin-off se acometa con el rigor y la seriedad que se re-
quiere. Van a querer ver que hay un plan convenientemente pen-
sado para la puesta en marcha.
Estamos hablando, entre otros interlocutores, de la propia universi-

dad a la que pertenece el conocimiento que se pretende incorporar a
la spin-off. Hablamos también de inversores o entidades financieras
en general cuyo dinero necesitaremos, de colegas o compañeros cuya
opinión o consejo pueden sernos de utilidad, de entidades públicas
que puedan subvencionar la iniciativa, etc.
Revisemos algunas peculiaridades a tener en cuenta y que se mani-

fiestan con frecuencia en las spin-offs:
1. Los investigadores metidos a emprendedores deben comprender

las rigideces que gobiernan el funcionamiento de una empresa.
Una empresa invierte dinero para recuperarlo. Muchos investi-
gadores están acostumbrados a recibir dinero, sobre todo de las
administraciones públicas, que no deberán devolver en forma de
dinero, sino de resultados de investigación. A la hora de gobernar
la spin-off deberán cambiar esta concepción, porque sus inverso-
res no persiguen aumentar el stock de conocimiento de la spin-
off, sino explotar el que ya tiene convirtiéndolo en más dinero.
Para ello la spin-off debe ser capaz de desarrollar productos ba-
sados en el conocimiento y venderlos, porque el único dinero que
permitirá a la empresa recuperar el dinero previamente invertido
por los inversores será el dinero de los clientes, el que éstos pa-
guen a la empresa por sus productos y servicios.
2. Los investigadores metidos a emprendedores consideran a menu-

do que el marketing es superfluo, que su investigación es tan po-
derosa que los productos basados en ella se venderán solos. Es un
Spin-offs 77
error muy generalizado que no suele aguantar las primeras etapas
de la empresa. El problema es que, una vez reconocido el error, obli-
ga a los emprendedores a pedir más dinero a los inversores para
empujar la venta. Como el lector supondrá esta petición de dinero
adicional, fuera de plan, no suele ser del gusto de los inversores.
No es éste un error exclusivo de los investigadores metidos a em-
prendedores. Stelios Haji-loannou, fundador de Easyjet, tuvo que
pedir a sus inversores (su acaudalado padre) dinero adicional no
previsto en sus planes iniciales. El objetivo de este dinero adicional
era promover la venta de billetes en los primeros aviones de su
compañía. Tuvo que hacerlo al comprobar que estos aviones via-
jaban vacíos. El reclamo de haber reducido las tarifas tradicionales
de British Airways en esas rutas a la décima parte no fue suficien-
te. Había que comunicarlo con profusión, y eso costaba dinero.
La experiencia de los promotores de PROISER también muestra
la necesidad de acometer el marketing y la comunicación con ga-
rantías.
3. La comunicación tiene además sus propias reglas y, en ocasiones,

no basta con decir lo brillante que es el producto o mostrarlo. El
potencial cliente duda en ocasiones de lo que le pueda ofrecer
una empresa nueva. En particular cuando esa oferta cambia por
completo el formato o la forma en que ese cliente venía usando
ese producto o servicio. El cliente no quiere correr riesgos, com-
pra a empresas que le transmiten credibilidad, tranquilidad, se-
guridad en que no va a tener problemas. La spin-off deberá ser
capaz de construir cuanto antes una reputación de cumplidora y
solvente, de productos de calidad, etc. (ver como ilustración las
recomendaciones de Manuel Pérez Alonso en el caso IMEGEN).
En los últimos años, el número de metodología para la puesta en mar-

cha de start-ups ha aumentado. Junto al tradicional Plan de empresa,
han aparecido otras (ver Herramientas). Cuando la innovación de la
que parte la empresa derivada de la investigación tenga un carácter
78 Temas clave
disruptivo (que rompe con lo anterior de manera patente) convendrá
hacer uso de esas nuevas herramientas de planificación, herramientas
como el Lean Start-up y la lógica Effectual.
El rol de los investigadores promotores en la nueva

empresa
El papel de los investigadores promotores es clave tanto en el arran-

que como en el desarrollo de una empresa de base científico/técnica.
Por ello, es importante conocer, desde el inicio, el tipo de compromiso
que los investigadores quieren asumir y la delimitación de sus tareas
a lo largo del tiempo. La dedicación de los investigadores al proyecto
empresarial es un tema de vital importancia, a plantear de manera
previa a la puesta en marcha de la empresa.
La empresa va a necesitar de la colaboración de los investigadores en

funciones que van más allá de labores de I+D, e incluso de dirección
técnica. Es previsible que el personal de ventas requiera de la colabo-
ración de los investigadores en determinados momentos.
Existen distintas alternativas contempladas en las leyes y normativas

universitarias para encontrar el modelo de participación de los inves-
tigadores/profesores a seguir en cada caso.
El investigador o investigadores deberán plantearse también cuál es

el papel que a nivel jerárquico desean y pueden desempeñar. El lide-
razgo es un área que requiere preparación, dedicación y sobre todo
actitud. Si no van a esforzarse en desarrollar sus habilidades directi-
vas quizás fuera mejor que los investigadores no asumieran las tareas
directivas, y las pongan en manos de un gerente, alguien con expe-
riencia en estas tareas. El tándem formado por Manuel Pérez Alonso y
Ángela Pérez es un buen modelo (caso IMEGEN).
Spin-offs 79
Valoración de la propiedad intelectual
La valoración de la propiedad intelectual aportada a las empresas de

base tecnológica es quizás el elemento económico que más diferencia
a estas empresas de las demás. Y quizás sea también uno de los ele-
mentos que pueden resultar más controvertidos.
Una primera regla de valoración sería la basada en el coste de la in-

vestigación que la ha generado. Rara vez puede ser esta valoración sin
embargo la aplicada. En primer lugar porque el valor sería tan alto que
sólo excepcionalmente podría ser rentabilizado por la empresa. En
segundo lugar, en el caso de que se necesite contar con socios inver-
sores, porque ello supondría que se da igual valor a recursos conse-
guidos vía subvención pública que a los nuevos recursos provenientes
del bolsillo de los inversores. Estos últimos no estarían dispuestos a
invertir en estas condiciones.
Está claro que la universidad y los investigadores tratarán de maximi-

zar la valoración del conocimiento aportado, mientras que los posibles
inversores tratarán de minimizarla para obtener por su dinero una
proporción mayor del capital de la empresa. Se entra así en un terre-
no de negociación donde, a falta de referentes más claros, serán las
circunstancias de cada parte las que harán posible o no el acuerdo.
Como en cualquier negociación, si no hay concesiones por ambas par-

tes será difícil llegar al acuerdo. Es natural que cada parte dé un gran
valor a su aportación, pero es necesario cierto grado de empatía para
valorar adecuadamente la aportación de la otra parte. En última ins-
tancia es conveniente tener presentes los objetivos perseguidos
con la creación de la empresa, para no plantear posiciones tan rí-
gidas que acaben rompiendo la negociación y haciendo imposible
el acuerdo. La sección sobre la Lógica Effectual aporta más considera-
ciones sobre cómo acometer esta negociación.
Es ilustrativo comentar que en alguna universidad se ha asignado un

importe fijo a la propiedad intelectual aportada a cualquier spin-off,
80 Temas clave
como medio de ahorrarse la negociación. Lo que demuestra además
lo arbitraria que puede llegar a ser la valoración.
En cualquier caso, no es la conversión en capital la única vía para que

la spin-off acceda a explotar esa propiedad intelectual. Cabe también
establecer acuerdos de licencia, en los que la propiedad intelectual
sigue perteneciendo a la universidad, pero la nueva empresa adquiere
el derecho de explotarla a cambio de unos pagos, de carácter semes-
tral por ejemplo.
Conviene además establecer qué va a ocurrir con la propiedad intelec-

tual que se genere a partir del momento de la creación de la empresa.
¿Va a quedar en manos de la misma?, ¿de la universidad?, ¿compartida
por ambas? La forma en que se hayan establecido los acuerdos sobre
la propiedad del conocimiento previo sugerirá una u otra respuesta,
pero en cualquier caso debería incluirse en los acuerdos previos y que-
dar recogidos por escrito.
Protección de la propiedad intelectual
Otro aspecto jurídico específico del tipo de empresas que estamos

considerando es el relativo a la protección del conocimiento puesto al
servicio de la empresa y generado por ella.
Las fórmulas empleadas tradicionalmente para evitar que los compe-

tidores u otros (personas próximas) se apropien indebidamente del
valor creado son la protección legal de esa propiedad intelectual (pa-
tentes) y la confidencialidad. Son dos vías que en los últimos tiempos,
y especialmente en el ámbito de la creación de nuevas empresas, han
mostrado sus carencias. Las patentes resultan una vía costosa, y no
totalmente eficaz, que algunos emprendedores no pueden permitirse.
El emprendedor suele acogerse por ello a la vía de mantener las ideas
en secreto el mayor tiempo posible.
Spin-offs 81
La obligatoriedad por parte de todo aquel que tenga acceso al Plan
de empresa u otros documentos de la start-up de firmar un acuerdo
de confidencialidad, no es una mala medida, aunque no sea del todo
efectiva. Ponemos con ese acuerdo ciertas limitaciones a que la pro-
piedad intelectual sea divulgada indebidamente, y a que las ideas re-
lacionadas con la creación de la empresa caigan en manos indebidas.
En cualquier caso, en la medida en que el número de interlocutores
crece, el esfuerzo por mantener en secreto el conocimiento deviene
baldío.
Otros dos mecanismos de más reciente aparición pueden ayudar a

retener el valor del conocimiento. Son mecanismos que se adaptan de
manera más efectiva a los procesos en que se desenvuelve actualmen-
te el proceso emprendedor.
El primero de ellos es el ‘time to market‘. En la medida en que el em-

prendedor sea ágil a la hora de llevar su propuesta al mercado, el mar-
gen de tiempo concedido a otros para la copia será menor. La filosofía
de emprender ligero o Lean Start-up persigue precisamente agilizar
los pasos del proceso emprendedor, acortando por tanto el ‘time to
market‘. La sinergia está pues a la vista.
El segundo de los nuevos mecanismos de protección del conocimiento

es la gestión de los llamados activos y capacidades complementarias.
Por muy brillante que sea la innovación introducida por el empren-
dedor, convertir la idea innovadora en un éxito en el mercado
requiere de habilidades complementarias que escapan al ámbito
tecnológico concreto en que se enmarca la innovación. Hablamos
por ejemplo del dominio de otras tecnologías necesarias para ofrecer
un producto completo, o de habilidades para fabricar el producto a un
precio ajustado, o de los conocimientos para la comercialización de
productos innovadores.
Este segundo mecanismo se adapta también a la lógica de los nuevos

procesos recomendados en el ámbito emprendedor. Pensemos por
ejemplo en un emprendedor capaz de extender el ciclo de aprendizaje
82 Temas clave
rápido propuesto por el Lean Start-up a los procesos de comercializa-
ción. La experimentación que supone el primer mínimo producto viable
puede servirle para testar qué canales de distribución resultan más
hábiles para promover su nuevo producto.
La combinación de varios de estos mecanismos presenta unos efec-

tos sinérgicos de extraordinario potencial. Pensemos por ejemplo en
un emprendedor que consigue mantener la confidencialidad sobre lo
que supone la esencia de su innovación, pero que abre al mismo tiem-
po y de manera rápida las actividades de comercialización a una red
amplia de potenciales distribuidores y prescriptores, posicionándose
como pionero en el mercado con las ventajas que ello supone. Su ha-
bilidad en el plano comercializador puede conseguir que su propuesta
de valor se convierta en el estándar del mercado (ver El Ciclo de vida
de la industria) y darle a así una ventaja.
Muchos emprendedores, pertrechados con ideas brillantes, se han

visto adelantados por competidores más hábiles en el plano de la fa-
bricación y/o la comercialización. Es hora de que los emprendedores
se apliquen una dosis de humildad y comprendan que no tendrán éxi-
to si no son capaces de allegar a su proyecto los colaboradores nece-
sarios con habilidades en estos otros planos.
Spin-offs 83
84 Temas clave
emprendedor
55 Ten en cuenta que una spin-off es una empresa, y que

como tal debe ser capaz de obtener beneficios, al menos
en el medio plazo
55 Minimiza el riesgo de tu spin-off mediante la planificación

(ver Herramientas), vale la pena
55 Por muy bueno que sea tu producto, vas a tener que ven-
derlo, así que reserva recursos para afrontar los esfuerzos
de venta
55 Los clientes no sólo compran productos, compran credibili-

dad, fiabilidad, reputación,... (ver Caso IMEGEN)
55 Sé generoso a la hora de negociar el valor de la propiedad

intelectual y no te olvides de protegerla
Spin-offs 85
86 Temas clave
1.6. Internacionalizando la start-up
Todas las empresas, lo quieran o no, operan hoy en un ámbito glo-

bal. Aunque sus directivos decidan limitarse al mercado local, esta-
rán compitiendo en un ámbito internacional, porque competidores
de todo el mundo accederán a su mercado. La globalización ya no es
pues una opción, es un hecho.
La contracción de la demanda doméstica motivada por la crisis eco-

nómica no ha hecho más que acentuar la necesidad de buscar nuevos
mercados fuera de nuestras fronteras. La mayor solvencia con que las
empresas internacionalizadas han sorteando la crisis demuestra que
la internacionalización es hoy necesaria, y en la mayoría de los casos
imprescindible.
Internacionalizando la start-up 87
La necesidad de la internacionalización no debe sin embargo hacernos
actuar con precipitación. Es conveniente escoger con criterio tanto
los mercados a los que acudir como la forma de hacerlo.
Muchas empresas escogen los mercados internacionales guiados por

su comodidad o por sus limitaciones. Las carencias idiomáticas por
ejemplo influyen en demasía a la hora de escoger mercados. Para
cuando estas empresas descubren que su oferta no es competitiva
en esos mercados, por mucho que tengan fácil hacerse entender, la
inversión realizada y perdida es ya cuantiosa.
Fue el caso de una innovadora empresa fabricante de bienes de equi-

po para fábricas del sector metalmecánico. Orientaron su exportación
hacia países latinoamericanos, no sólo por la comodidad del idioma
sino porque entendían era un mercado amplio y mal atendido. Pron-
to descubrieron que su oferta no era tan atractiva en América como
lo era en Europa. La rapidez de respuesta que podían dar en España
ante cualquier incidencia surgida en la instalación o mantenimiento de
sus equipos no la podían ofrecer en América. Conseguir personal local
cualificado y formarlo resultó difícil en cuantos países lo intentaron.
Desplazar personal cualificado desde España suponía unos costes y
unos plazos inasumibles. Finalmente tuvieron que admitir y enmen-
dar su error. Reorientaron su estrategia de internacionalización ha-
cia Europa, donde las distancias y el coste decreciente de los vuelos
permitían dar un soporte próximo al que daban en España en coste y
plazos.
Disponemos actualmente de metodologías útiles para seleccionar los

mercados extranjeros más prometedores. Estas metodologías propo-
nen analizar de manera rigurosa el atractivo de los posibles países a
los que acudir. Proponen en particular atender a dos grandes bare-
mos, la demanda potencial y las barreras de entrada.
88 Temas clave
Escogiendo mercados internacionales
El primer criterio a manejar se refiere al potencial del mercado en

cuestión. ¿Cuál es el consumo de nuestro producto en el país al que
estamos planteándonos acudir?, ¿cómo es ese mercado?, ¿es un mer-
cado semejante al nuestro? Internet resulta hoy de una gran ayuda
para encontrar respuesta a este tipo de cuestiones.
El segundo criterio es, como decíamos, el relativo a las barreras de

entrada al país para un producto como el nuestro. Las barreras de en-
trada pueden ser de carácter arancelario, es decir, en forma de aran-
celes (impuestos) que tendremos que pagar a las autoridades locales
para poder introducir nuestro producto en el país. Pueden revestir no
obstante muchas otras formas, como cuotas o contingentes, requeri-
mientos técnicos o administrativos (certificaciones diversas). La propia
distancia al país y la tasa de cambio a la moneda local pueden repre-
sentar barreras relevantes.
Disponemos también en Internet de instrumentos para conocer las

barreras arancelarias existentes. Especial utilidad presenta la informa-
ción publicada y mantenida por el Instituto de Comercio Exterior (ICEX)
del Ministerio del Ministerio de Economía y Competitividad (ver refe-
rencia en Más recursos: Instituciones). Estudiar la presencia de nues-
tros competidores en esos mercados, y las dificultades encontradas
por los mismos es otro indicador a manejar, al menos hasta donde esa
información esté publicada.
Un tercer criterio para escoger mercados internacionales es el rela-

cionado con nuestras capacidades para competir en esos mercados.
El ejemplo de la empresa fabricante de bienes de equipo introducido
anteriormente ilustra perfectamente este hecho. No se puede prestar
el mismo nivel de servicio en tu país que en uno que dista varios miles
de kilómetros. Si el servicio tiene un papel relevante en tu propuesta
de valor, esto debe ser tenido en cuenta a la hora de elegir destinos.
Escogiendo la forma de entrada al país
Una vez elegidos los países, deberemos escoger la forma de entrada.

También aquí las opciones son diversas. El abanico incluye desde las
menos exigentes en esfuerzo (venta directa al interesado, exportación
a través de distribuidores locales) hasta las más exigentes (joint ventu-
res con empresas locales, infraestructura propia en el país de destino,
etc.).
Lo usual es que la empresa vaya accediendo de manera progresiva a

los mercados extranjeros, comenzando por los más próximos en tér-
minos de distancia (psicológica más que geográfica). Con el tiempo, no
sólo crece el número de países en los que la empresa tiene presencia,
sino que también crece el grado de compromiso de esta presencia
o, dicho de otro modo, el volumen de recursos comprometidos, en
un proceso evolutivo medible habitualmente en años. Se trata de un
proceso que suele comenzar con la presencia exportadora ocasional,
pasando luego a la exportación más regular a través de distribuidores
y la implantación de delegaciones o filiales comerciales propias (ver
Caso MULTISCAN) o en colaboración con firmas locales, para acabar
estableciendo unidades de producción propias en el país de destino,
en lo que representaría el grado más comprometido de inversión di-
recta.
La disponibilidad de recursos regula la velocidad de avance del pro-

ceso haciendo que, en general, la firma espere a consolidarse en un
mercado, inicialmente el local, antes de aventurarse a dar el salto al
siguiente. En cualquier caso, el ataque a nuevos mercados se dosifica
en función de los citados recursos.
La figura ilustra las formas más habituales de entrada y su secuencia

más común, aunque no es habitual que se pase por todas y cada una
de las posibles formas.
Las formas menos intensivas en recursos son obviamente más bara-

tas, pero ofrecen menos posibilidades de controlar el proceso. Si nos
90 Temas clave
limitamos a buscar un distribuidor que actúe en el país, nos ponemos
en sus manos, es decir, podremos ejercer poco control sobre el proce-
so. Es algo que descubrieron con preocupación los socios de PROISER.
Intensidad de la
actividad exportadora
Inversión extranjera directa
Joint Ventures
l+
ro
Filial comercial en el extranjero

nt
co
y
Franquicias / Licencias
o
sg
ie
-R
Participación en grupos de exportación
Agente de exportación foráneo
Agente de exportación nacional
Venta directa
Tiempo
Figura 1.6.1.- Formas de entrada y secuencia de las mismas (Adaptado

de Bradley y Calderón, 2006)
La forma en que habitualmente se trabaja en el sector es otra referen-

cia a tener en cuenta, como este mismo caso nos muestra. Si determi-
nados clientes (segmento científico) está acostumbrado a informarse
sobre los equipos de análisis de semen disponibles en el mercado
cuando acuden a Congresos, nuestra start-up debería acudir también
a esos Congresos.
Encontrar un socio ideal que actúe como distribuidor es lo sufi-

cientemente importante como para dedicar tiempo y recursos a
buscarlo y escogerlo.
Trazando el plan de internacionalización
Salvo en las formas de entrada menos intensivas o más puramente

reactivas, la entrada en un país supondrá un esfuerzo que comprome-
terá recursos de la empresa. Será necesario pues trazar un plan que
optimice el proceso, minimizando el uso de recursos al tiempo que se
maximicen los resultados.
En base a lo ya comentado, el Plan suele diseñarse siguiendo los si-

guientes pasos:
zz Análisis interno: definir cuáles son nuestras fortalezas y dónde

podemos exhibirlas
zz Análisis externo: valorar el interés de los mercados a los que

podemos acudir y la forma más recomendable de acudir en
cada caso
zz Estimación de esfuerzos necesarios, y plazos previsibles para

entrar a los países más prometedores
zz Elección de los países y la secuencia de entrada
zz Plan de acción, concretando acciones por país, estimando re-

cursos a emplear y fijando metas a conseguir
La priorización de mercados a atacar es importante, porque rara-

mente dispondremos de recursos para acometerlos todos simultá-
neamente. La prudencia (no subestimar el esfuerzo necesario) es una
buena consejera.
Start-ups nacidas globales
El proceso gradual para acometer los mercados internacionales co-

mienza sin embargo a ponerse en cuestión como paradigma de
92 Temas clave
aplicación general a comienzos de los años 90. La investigación repara
entonces en un número creciente de empresas que se apartan del
proceso gradual tradicional para comenzar a exportar prácticamente
desde su puesta en marcha como empresas, y que además lo hacen
de manera tan ágil que en el plazo de muy pocos años consiguen que
una parte sustancial de sus ventas provenga de los mercados interna-
cionales, y que su presencia se extienda a un número elevado de estos
mercados. Son las denominadas a partir de entonces Born global com-
panies (Empresas nacidas globales) o, alternativamente, International
new ventures (Nuevas iniciativas internacionales).
La existencia de estas start-ups con vocación internacional desde sus

orígenes parece desafiar algunas de las reflexiones expuestas ante-
riormente. ¿Cómo acometer un extenso mercado internacional de ma-
nera casi simultánea contando con los escasos recursos con los que
suele contar una start-up?
La respuesta está en la estrategia exhibida por estas empresas nacida

globales. Se trata de una estrategia que se apoya en dos pilares, la
innovación y el enfoque.
La innovación aporta a las start-ups el elemento diferenciador nece-

sario para competir. Esa ventaja competitiva no será probablemen-
te extensible a todo el mercado. La start-up contará con esa ventaja
en algunos segmentos del mercado, en aquellos en que se valore ese
elemento diferenciador. A partir de aquí, la estrategia seguida por
muchas start-ups consiste en ir ampliando su gama para satisfacer a
otros segmentos de su mercado local.
La estrategia de las born global es sin embargo distinta. Consiste en

mantener su enfoque, su especialización. En lugar de crecer en gama
para atender más segmentos del mercado local, lo que se hace es acu-
dir rápidamente al mercado internacional. De esta manera, la masa
crítica se obtiene manteniendo la especialización en un mercado más
amplio, en lugar de perder la especialización para ganar más cuota en
el mercado local.
Mantener el enfoque tiene varias ventajas. Las principales son:
zz Al limitar el desarrollo de producto en una sola dirección los

recursos se concentran, permitiendo a la firma mantener el li-
derazgo tecnológico.
zz La competitividad aumenta gracias a las economías de escala

que ofrece el fabricar más unidades de una gama menor.
zz Se puede acudir a más países simultáneamente porque al tra-

tarse de un segmento estrecho dentro del país se puede recu-
rrir a herramientas de comunicación y comercialización más
enfocadas y de menor coste por destinatario de esa comunica-
ción y comercialización.
La combinación de innovación, especialización e internacionaliza-

ción se convierta así en una estrategia poderosa.
La conveniencia de emplear estrategias de especialización, enfoque

o nicho en las start-ups es en realidad una recomendación recurren-
te. Los emprendedores suelen no seguir sin embargo este consejo. A
menudo ven en este tipo de estrategias la renuncia a la mayor parte
del mercado. Lo que no ven estos emprendedores es que cuando eres
pequeño es difícil ser bueno en muchas cosas.
El argumento principal para usar estrategias de enfoque no está en el

mercado, sino en cómo nuestras limitadas capacidades pueden con-
vertirse en ventajas competitivas. ¿Sería Rafa Nadal uno de los me-
jores tenistas del mundo si quisiera al mismo tiempo ser uno de los
nadadores más rápidos, por ejemplo? Quedaron lejos los tiempos en
que Edison podía ser el líder innovador en muchas categorías distin-
tas.
¿Qué supone en realidad limitarnos a una parte del mercado? Si es

una parte del mercado global puede que sea suficiente para tener un
éxito notable. PROISER está ya presente en un número importante de
94 Temas clave
países. Su enfoque en los productos para el análisis de semen es sin
duda uno de los argumentos que explican su fuerte presencia en el
mercado internacional.
Cabe añadir que la potencialidad de esta estrategia no se circunscribe

a las start-ups, en realidad es la clave del éxito de empresas consolida-
das que muchos años después de su creación siguen enfocadas y con
ventas suculentas en todo el mundo. Pensemos por ejemplo en Isto-
bal y sus sistemas de limpieza de automóviles, o de una desconocida
ITV que vende sus máquinas de fabricación de cubitos de hielo hasta
en Islandia.
Aspectos a no descuidar en el plan de

internacionalización
Algunas consideraciones adquieren una especial relevancia a la hora

de planificar la internacionalización de la empresa. En particular des-
tacamos éstas:
zz ¿Es nuestra propuesta de valor verdaderamente atractiva para

el mercado en cuestión o deberíamos adaptarla? ¿Cómo? Cada
mercado tiene unas preferencias, que podrían no coincidir con
las que hemos atendido en el mercado próximo.
zz ¿Somos capaces de ofrecer nuestra propuesta de valor en ese

mercado o deberíamos ofrecer algo distinto? Esta pregunta
tiene en realidad mucho que ver con la forma de acudir al mer-
cado. En ocasiones la start-up puede ofrecer sus servicios tal
cual los está ofreciendo en su mercado próximo. En otras debe
renunciar a ello, ya sea por las condiciones restrictivas a las
empresas foráneas de ese mercado, o porque la idiosincrasia
del país exige un mayor conocimiento del mismo del que noso-
tros tenemos o por cualquier otro motivo. En estos casos la so-
lución puede estar en contar con un socio local. La relación con
este socio puede adoptar distintas figuras. Podría actuar como
franquiciado de nuestra tecnología, o bien como simple cola-
borador en la comercialización, o alguna fórmula intermedia.
zz ¿Contamos con todos los colaboradores necesarios? La cues-

tión anterior nos lleva a la necesidad de contar con socios que
nos transmitan confianza y capacidad de ocuparse de las ta-
reas que tienen que atender.
zz ¿Qué medios de comunicar con nuestros clientes deberíamos

emplear? Si esta cuestión ya resulta controvertida al aplicarla
al país de origen, las dudas aumentan al referirla a otros paí-
ses. En cualquier caso, como indica Manuel Pérez Alonso (Caso
IMEGEN), la inversión en comunicación no debe ser descuida-
da.
zz ¿Con qué personas contamos para establecer el enlace con

el país? En ocasiones ofrecer servicios en otros países implica
desplazar personal cualificado (expatriados) a esos países. No
siempre es fácil contar con personas cualificadas predispues-
tas a desplazar su residencia a otro país. Convencerles pue-
de resultar costoso. Este aspecto debe ser también tenido en
cuenta a la hora de planificar nuestro proceso de internacio-
nalización.
96 Temas clave
emprendedor
55 Planifica convenientemente los procesos de internaciona-

lización
55 Decide qué países puedes abordar en función de su distan-

cia, sus barreras a la entrada, sus preferencias en lo relativo
a tu producto o servicio, etc.
55 Escoge la forma de entrada en función del nivel de control

que necesitas y de los recursos de que dispones para abor-
dar la internacionalización
55 La planificación debe servirte para escalonar el proceso de

manera que puedas abordar cada paso
55 Una estrategia basada en la innovación y la especialización

puede ofrecerte la posibilidad de abordar el mercado glo-
bal, convirtiendo tu start-up en una empresa nacida global
(born global)
Herramientas
Herramientas
2. Herramientas clave para la

consolidación y el crecimiento de
las nuevas empresas innovadoras
La conveniencia de planificar antes de actuar estaba ya, de manera inci-

piente, en la útil regla del carpintero, a saber, “medir dos veces antes de
cortar una”. Este sencillo plan de medir dos veces antes de cortar una
persigue en esencia evitar errores y, como consecuencia, ahorrar todo
tipo de recursos (esfuerzo, material, tiempo, etc.).
Cuando el objetivo es más complejo o ambicioso, e involucra más

y más diversos recursos, la planificación deviene un instrumento
imprescindible. Sería el caso del lanzamiento al mercado de un nuevo
101
producto o servicio, o de la puesta en marcha de un nuevo proyecto
empresarial. Si acometemos esa puesta en marcha de manera intui-
tiva o precipitada (poco planificada) podemos por ejemplo incurrir en
gastos innecesarios que aumenten la necesidad de recursos, o que
consuman los escasos recursos de que disponemos y que a posteriori
podrían resultar críticos. La planificación puede así ayudar a las nue-
vas empresas a optimizar sus recursos y, de este modo, puede facilitar
su viabilidad.
Como consecuencia de esta convicción, las décadas pasadas contem-

plan el desarrollo de una metodología de planificación supuestamente
aplicable a todo tipo de nuevas empresas y negocios, el Plan de em-
presa.
En los últimos tiempos hemos asistido sin embargo a un enconado

debate sobre la conveniencia de planificar o no en el seno de la start-
up, o al menos sobre cómo debe hacerse esa planificación. Frente a
las supuestas bondades de la planificación, otros argumentan sus su-
puestas inconveniencias apoyándose sobre todo en el hecho de que
un buen plan no siempre garantiza un buen resultado y, más allá de
esto, en que grandes y conocidos éxitos emprendedores, desde Micro-
soft hasta Google, alcanzaron el éxito planetario sin haber hecho una
planificación formal o expresa.
También se argumenta en contra de la utilidad de planificar haciendo

referencia a la poca credibilidad que los planes habitualmente mere-
cen. Al fin y al cabo, la planificación se basa en pronósticos de lo que
va a ocurrir en el futuro, y esto está en gran medida fuera del alcance
del propio emprendedor. ¿Comprarán los potenciales clientes lo que
les vamos a ofrecer? ¿Cuándo? ¿Cuántos de ellos?
El Plan de empresa responde a estas preguntas incluyendo estimacio-

nes sobre cuál va a ser la respuesta del potencial cliente, habitualmen-
te en términos de qué parte del mercado va a captar la start-up. Para
tener en consideración la evidente incertidumbre, el Plan contempla
diversos escenarios, más o menos optimistas.
102 Herramientas
Los críticos de la planificación formulan sin embargo una inquietante
pregunta: ¿cómo vamos a estimar la parte del mercado que es previ-
sible atendamos, cuando ese mercado está todavía configurándose?
¿Qué volumen de ventas representa esa parte, si ni siquiera sabemos
el tamaño del mercado total?
La preponderancia del Plan de empresa a estas alturas del siglo XXI

está en entredicho, al menos como herramienta multiusos válida para
cualquier start-up y situación. Su aplicación se va circunscribiendo a
ámbitos más conocidos, como el de aquellas start-ups que sólo pre-
tenden introducir innovaciones incrementales en mercados conoci-
dos. La lógica subyacente en estos ámbitos más convencionales con-
vierte el Plan de empresa en una buena herramienta de gestión (de
planificación en concreto). El comienzo de la secuencia de actuación
sería: identificamos una oportunidad en un mercado, investigamos
para averiguar si vale la pena y de qué manera podemos aprovecharla,
y recogemos nuestras conclusiones en un plan que nos sirva para el
efectivo aprovechamiento, para la efectiva puesta en marcha.
Las innovaciones radicales o disruptivas se alejan sin embargo de la ló-

gica anterior. Las innovaciones radicales tienen la capacidad de recon-
figurar industrias y de crear mercados nuevos. ¿Cómo llegar a conocer
o investigar mercados que están por crear o en proceso de creación?
¿Cómo hacer estimaciones futuras acertadas acerca de ámbitos con
semejante grado de incertidumbre?
Varias cosas sabemos ya sobre estos ámbitos nuevos creados por las
innovaciones radicales. En primer lugar, que esperar a que el mercado
se configure (a que la incertidumbre desaparezca) implica, las más de
las veces, perder la oportunidad. Hay que predisponerse por ello a
actuar a la vez que se planifica, a aprender conforme se actúa, y a pla-
nificar a la par que se aprende y actúa. Dicho de otra manera, la start-
up debe ser capaz de activar un círculo virtuoso que más que un
proceso de aprovechamiento de la oportunidad es un proceso de
aprendizaje: a partir de un plan básico actuamos, lo que nos permite
capturar información que mejorará una segunda versión del plan que
103
servirá a su vez de arranque para una nueva iteración. El círculo irá
optimizando nuestra propuesta a un mercado que se va a su vez se va
configurando progresivamente.
La metodología Lean Start-up se postula como la herramienta por

excelencia para la puesta en marcha y consolidación de start-ups en
ámbitos de gran volatilidad y elevada incertidumbre.
La Lógica Effectual da un paso más allá al afirmar que la oportunidad

no es la causa del proceso emprendedor, sino su consecuencia. El em-
prendedor por excelencia no es aquel capaz de aprovechar oportuni-
dades, sino aquel que las crea gracias a su acción emprendedora. El
proceso emprendedor no es sólo un proceso para aprovechar opor-
tunidades (paradigma clásico) mediante la activación del aprendizaje
(Lean Start-up), es un proceso para crear oportunidades y aprovechar-
las (proceso Effectual).
Esto de emprender ha cambiado de manera notable en los últimos

tiempos,... y promete experiencias fuertes. Las implicaciones de todo
ello a la hora de gestionar la consolidación y crecimiento de las start-
ups son también novedosas. Esta sección proporciona herramientas
clásicas y recientes que conviene conocer a la hora de manejar de ma-
nera eficaz y eficiente la start-up.
104 Herramientas
2.1. El Plan de empresa, una herramienta
útil en entornos de incertidumbre limitada
El Plan de empresa es un instrumento realmente valioso y útil para

la mayoría de los que acometen la puesta en marcha de un proyec-
to emprendedor. Lo es particularmente para aquellos cuyo proyecto
se enmarca en una industria consolidada y un mercado conocido, al
margen de cuan innovadora sea su idea de negocio o el producto o
servicio que quieren ofrecer. Su pertinencia y utilidad es sin embar-
go menor cuando la innovación que impulsa la iniciativa emprende-
dora es de carácter radical, o tiene atributos capaces de reconfigurar
una industria o crear un mercado. Para este último caso contamos
con otros instrumentos más apropiados desarrollados en los últimos
años, como el Lean Start-up o la Lógica Effectual.
El Plan de empresa 105

El Plan de empresa es una herramienta clásica, cuyo uso con profusión
a lo largo de los últimos años la ha ido perfeccionando. El formato que
proponemos en estas páginas tiene carácter básico. El lector interesa-
do tiene a su disposición abundante documentación complementaria
para perfeccionar su conocimiento de la herramienta (ver Más recur-
sos: En libro y ebook).
El Plan de empresa es un documento, preferentemente plasmado por

escrito, que recoge toda una serie de aspectos relacionados con:
zz los objetivos perseguidos al poner en marcha la iniciativa em-

presarial,
zz la forma en que se pretende acometer esa puesta en marcha,
zz los recursos necesarios para esa puesta en marcha, y
zz porqué los redactores entienden que la iniciativa tiene proba-

bilidades suficientes de tener éxito, es decir, de alcanzar los
objetivos perseguidos.
Que se plasme por escrito es importante de cara a su credibilidad. A

menudo los emprendedores tienen un plan más o menos definido en
su cabeza, un plan que van adaptando en función del interlocutor que
tienen enfrente en cada momento. Este plan, relativo y variable, pierde
por ser así gran parte de las utilidades que debe tener un buen plan,
por ejemplo la de coordinar las acciones de los diferentes implicados
en ponerlo en marcha. Poner el plan por escrito garantiza que se
trata de un plan único, aunque su contenido irá evolucionando a
lo largo del proceso de confección e incluso después. Lo importan-
te es que todos tendrán así claro cuál es el plan en cada momento, y
su puesta en marcha tendrá los efectos de coordinación perseguidos.
106 Herramientas
Utilidades del Plan de empresa
La principal utilidad del Plan de empresa, más que de la aplicación

del Plan en sí una vez elaborado, deviene en realidad del proceso de
confección. La búsqueda de la imprescindible coherencia obligará a
sus redactores a realizar un ejercicio notable de búsqueda de infor-
mación y análisis de la misma. La confección del Plan de empresa se
convierte así en un proceso de contrastación de la percepción inicial del
emprendedor, esa percepción que llevó a éste a pensar que la idea de
partida era susceptible de impulsar una iniciativa empresarial. Escribir
lo que uno se propone hacer obliga además a reflexionar de manera
sistemática sobre el futuro que llevamos idea de crear. ¿Es ahí donde
queremos ir? ¿Qué papel queremos asumir? ¿Cuál es el camino?
Un buen Plan de empresa nos dará una información, más fundamen-

tada y creíble que la percepción inicial del emprendedor, sobre si la
iniciativa tiene o no las cuatro viabilidades siguientes:
zz Viabilidad técnica: algunas empresas viven de vender ideas,

pero lo habitual es que las ideas haya que convertirlas en pro-
ductos o servicios antes de ofrecerlas al público. ¿Podemos
convertir la idea en algo que la empresa pueda vender? ¿So-
mos capaces de reunir todo el conocimiento necesario para
fabricar un producto u ofrecer un servicio valioso?
zz Viabilidad comercial: supongamos que hemos respondido a

la pregunta anterior afirmativamente, que entendemos somos
capaces de fabricar un producto que la empresa pueda ven-
der. La pregunta ahora es, ¿podremos darle al producto defini-
tivo los atributos necesarios para que el potencial consumidor
lo compre? Hay que pensar que el potencial cliente lo compra-
rá si lo hacemos suficientemente atractivo, útil, barato, fiable,
etc. Y con los atributos que seamos capaces de darle, ¿cuántos
venderemos? Si las ventas estimadas son suficientes entende-
remos que tenemos viabilidad comercial.

zz Viabilidad económica: la iniciativa empresarial debe ser capaz
(si no de entrada sí en un plazo razonable de tiempo) de ge-
nerar más recursos económicos de los que consume. El saldo
entre lo que ingresa y lo que gasta debe tener signo positivo.
¿Son las ventas estimadas suficientes para cubrir los gastos?
¿En qué plazo de tiempo la corriente de ingresos va a compen-
sar los desembolsos iniciales? Si el plazo y el saldo final son ra-
zonables podremos decir que tenemos viabilidad económica.
zz Viabilidad financiera: la puesta en marcha de la empresa

conllevará desembolsos iniciales quizás importantes, a los que
habrá que sumar aportaciones posteriores. Las nuevas em-
presas requieren a menudo plazos dilatados de tiempo para
convertir lo que era un prototipo en un producto vendible, o
para desarrollar el proceso de fabricación, o para darse a co-
nocer entre los potenciales clientes, o para convencerles de
que compren. Durante esos plazos la empresa va a soportar
gastos adicionales sin que existan todavía ingresos. ¿Vamos a
disponer de suficientes recursos financieros para cubrir todos
estos desembolsos? Si la respuesta es afirmativa decimos que
tenemos viabilidad financiera.
El proceso de confección del Plan de empresa no va a ofrecer certezas

sobre la existencia o no de estas viabilidades, pero disipará en parte la
incertidumbre porque nos dará una idea más precisa del dinero que
necesitamos para la puesta en marcha, y por tanto del riesgo que asu-
mimos.
Si finalmente tomamos la decisión de llevar adelante el Plan, éste

se convertirá en una guía para la puesta en marcha. Haber pensado
todos los extremos nos evitará improvisaciones y errores, acortando
plazos y gastos. Servirá también para garantizar la citada coordinación
entre los distintos implicados en la puesta en marcha, garantizando
las necesarias sinergias que se necesitarán para llevar adelante el pro-
yecto.
108 Herramientas
Los razonamientos vertidos en el Plan de empresa para argumentar la
viabilidad del proyecto se convertirán en nuestra principal arma para
convencer a todas las personas y entidades cuya colaboración vamos
a necesitar para poner en marcha la iniciativa. Estamos hablando de
inversores o entidades financieras en general cuyo dinero necesitare-
mos, o de administraciones públicas o privadas cuyas subvenciones o
premios podrían ayudar en el arranque, pero también de personas y
entidades que puedan participar como proveedores, consejeros, etc.
El Plan de Empresa se convierte así en un instrumento de comuni-
cación irremplazable.
Sobre la redacción y el contenido del Plan de empresa
El proceso de redacción del Plan de Empresa requiere en general de

un planteamiento iterativo, aunque propongamos a continuación un
guión secuencial para su contenido. Al ir avanzando en su redacción,
nos daremos cuenta de cosas en las que no habíamos pensado y
tendremos que volver atrás para corregir o cambiar la forma en que
inicialmente las habíamos planteado. En ese proceso se produce un
aprendizaje que nos será útil si efectivamente montamos la empresa,
y si no la montamos también.
El Plan de Empresa suele estar compuesto de los siguientes apartados:
zz PRESENTACIÓN/RESUMEN EJECUTIVO: Introduce el Plan,

centrándose sobre todo en lo que va a ofrecer la empresa y
a quién. Puede servir de resumen para aquellos interesados
que no quieren o no pueden dedicar más tiempo a la lectu-
ra del Plan. En ocasiones, para estimular la lectura de todo el
Plan, se opta por poner el Resumen Ejecutivo al final del Plan
de Empresa, donde asume más el papel de exposición de con-
clusiones que de resumen. Independientemente de dónde se
coloque el Resumen ejecutivo, su redacción suele arrancar al
comenzar la elaboración del Plan, pero deberá ser revisado y
completado una vez elaborado el resto del Plan.

zz PLAN DE MARKETING: Detalla y justifica los motivos por los que
entendemos que la iniciativa es viable desde el punto de vista
comercial. Entre otros describe el mercado al que va dirigido el
producto, el alcance y estrategia de la competencia, las carac-
terísticas del producto o servicio, comentarios sobre la estrate-
gia comercial a seguir, el precio, el esfuerzo que vamos a hacer
para comercializarlo, etc.
zz PLAN DE OPERACIONES: Se centra en los recursos físicos y

humanos que vamos a necesitar para fabricar el producto u
ofrecer el servicio, qué tecnología vamos a emplear, qué equi-
pamiento, etc. En lo referente a las personas detallará el núme-
ro de puestos a proveer, los perfiles de los ocupantes de esos
puestos, la forma de reclutarlos, etc.
zz PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO: Incorpora el listado de des-

embolsos iniciales, gastos periódicos, estimaciones de ingre-
sos y demás datos necesarios para mostrar la viabilidad eco-
nómica, así como las estimaciones de recursos financieros
necesarios y de dónde van a salir estos recursos. En general
contemplará diversos escenarios previsionales.
zz ASPECTOS JURÍDICOS: Muestra la forma jurídica que adoptará

la nueva empresa y porqué. Puede hacer referencia también a
otros aspectos relevantes como las formas de proteger la pro-
piedad intelectual en su caso (patentes, marcas, etc.).
zz ANEXOS: Incluyen, entre otros, los curricula de los promotores,

y en general toda clase de detalles específicos que amplían lo
citado en otros apartados pero que no son necesarios para
evaluar la viabilidad de la iniciativa o entender el Plan, pero
que lo complementan.
Desplegaremos este índice a partir de ahora. Hacemos ver de no obs-

tante de manera previa que no pretendemos compilar un tratado ex-
haustivo, sino dar un esquema básico de los contenidos habituales de
un Plan de empresa.
110 Herramientas
Presentación/Resumen Ejecutivo
El primer apartado del Plan de Empresa suele dedicarse a avanzar qué

es lo que va a vender la empresa y a quién, así como a la presentación
de los promotores y el origen de la idea. Conviene empezar a pensar,
ya desde el primer momento, que la orientación de todas las partes
del Plan debe ser la de demostrar la utilidad de lo ofrecido para los
potenciales clientes.
Más allá de las características técnicas de lo ofrecido, los clientes com-

prarán movidos por la utilidad que el producto o servicios les ofrezca.
Esta utilidad puede incluir además muchas dimensiones relevantes.
Productos excelentes desde el punto de vista técnico pueden ser re-
chazados por el mercado porque son difíciles de manejar, o porque
transmiten inseguridad al potencial cliente o por otros argumentos
que a menudo pasan desapercibidos al emprendedor. La tarea inicial
al redactar esta parte del Plan puede ser por ello comenzar a explorar
y exponer la conveniencia de lo que ofrecemos, teniendo en cuenta
mucho más que sus atributos físicos o funcionales.
En este mismo sentido, resulta obligado analizar y conocer el mercado

potencial. Los integrantes del mercado, los potenciales clientes, no se
comportan como un conjunto homogéneo de individuos o institucio-
nes movidos por unos mismos criterios de valoración de las ofertas
disponibles en el mercado. Es conveniente dejar claro también desde
el principio para quién entendemos puede resultar útil nuestra oferta.
Una vez aclarado qué es lo que va a vender la empresa y a quién, pasa-

remos al resumen ejecutivo propiamente dicho, en el que se expondrá
porqué entendemos que la idea es viable, haciendo referencia a otros
apartados del Plan en los que se argumenta en profundidad sobre las
distintas viabilidades.
Finalmente, cerraremos el Resumen Ejecutivo haciendo una referen-

cia breve al origen de la idea y a los promotores. Esta referencia po-
drá ser ampliada en oportunos anexos. No es conveniente extenderse

demasiado al contar aquí la experiencia del equipo de investigación y
su investigación, por muy apasionante que ésta sea. Insistimos, mu-
chos de los potenciales lectores del Plan de Empresa están más inte-
resados en conocer la rentabilidad que van a conseguir por el dinero
invertido que los detalles concretos de la iniciativa.
El Plan de Marketing
Aunque la presentación anterior aparece como primer apartado del

Plan para facilitar el entendimiento del lector, dicha presentación será
en realidad el resultado de todo el proceso de redacción del Plan de
Empresa. Pensemos por ejemplo que, si queremos definir lo que ofre-
cemos en términos de utilidad para un determinado público, habrá
que comenzar por analizar ese público. Ese será pues el primer apar-
tado del Plan de Marketing.
Investigación del mercado
El Plan de Marketing deberá dejar claramente establecido a quién le

va a ser útil nuestro producto o servicio. Para ello habrá que investigar
quiénes son los potenciales interesados en el mismo y qué atributos
del producto o servicio valoran. Pensemos que, aunque nuestro pro-
ducto vaya a ser superior al de la competencia en determinado atribu-
to, determinados clientes potenciales podrían no cambiar de provee-
dor porque nuestra nueva oferta puntúa peor en otros atributos (por
ejemplo, porque presenta plazos de servicio más dilatados, o simple-
mente porque transmitimos una imagen de menor credibilidad). Por
lo tanto, es necesario conocer los requerimientos del potencial cliente
de forma exhaustiva.
Lo más probable es que nuestro producto no sea superior a los de

la competencia en todos los parámetros a considerar. Decimos por
ello que los mercados están segmentados, es decir que, dado que los
112 Herramientas
clientes no encuentran un producto superior en todos los parámetros,
tienen que optar entre las ofertas disponibles, y cada uno escogerá
en función de la importancia o ponderación que atribuya a cada pa-
rámetro.
Así, en casi todos los mercados hay un segmento que compra por pre-
cio, escogiendo la oferta más barata aunque ello suponga renunciar
a otras ventajas. También es frecuente que exista un segmento de la
calidad, un segmento de potenciales clientes dispuestos a pagar algo
más por un producto superior. Además el concepto de superior pue-
de entenderse de diversas maneras, con lo que este segmento podría
dividirse a su vez en varios subsegmentos.
Una clínica especializada en la ayuda a parejas con problemas para

concebir podría por ejemplo preferir la simplicidad a la hora de en-
cargar un sistema de análisis de semen, y esto la llevaría a optar por
la oferta de un determinado proveedor. Si por el contrario quisiera
aprovechar el microscopio u otros elementos de que los que dispone,
le sería más conveniente contar con la adaptabilidad de PROISER.
Análisis de la competencia
Lo que se deduce de todo lo anterior es la necesidad también de estu-

diar qué opciones existen en el mercado que suponen una alternativa
al producto o servicio que vamos a ofrecer. Además, este análisis de-
berá estar orientado en la misma dirección comentada anteriormente,
es decir, en la de analizar la oferta de los competidores en función de
los atributos de utilidad valorados por el mercado actual o potencial.
Conviene no pasar por alto en este apartado ninguna alternativa, por

muy distantes que las tecnologías empleadas por los competidores
se encuentren de la nuestra. De ahí la importancia de interpretar la
pertinencia del producto en función de las necesidades del cliente, no
de la forma en que cada empresa configure el producto o servicio.
Cierta empresa fabricante de máquinas de cubitos de hielo confesaba

que estaban perdiendo precisamente su mercado más próximo, no a
manos de otros fabricantes, sino a manos de empresas comercializa-
doras de cubitos embolsados. El servicio ofrecido por éstos era tan efi-
ciente que los hosteleros de la zona no veían la necesidad de invertir
sus escasos recursos financieros en comprar una máquina.
Hablamos por ello de analizar la competencia y no, como se habla en

ocasiones, de analizar el sector. Es frecuente que la introducción de
una nueva tecnología cambie las reglas no sólo del sector en el que
parece inscribirse, sino en otros que en principio atendían otras ne-
cesidades. Es precisamente en esas nuevas utilidades que una nueva
tecnología suele incorporar donde se encuentran a menudo las gran-
des oportunidades comerciales de la innovación. Algunos competido-
res podrían provenir de sectores próximos que estén en proceso de
diversificación o que estén introduciendo novedades que apuntan a
nuestro sector. Como apunta Manuel Pérez Alonso, de IMEGEN, el fu-
turo competidor en el mundo de la Genética podría ser un líder del
mundo de los sistemas de información.
Delimitación del mercado a atender
La investigación del mercado nos permitirá averiguar qué criterios de

segmentación del mercado son relevantes para lo que ofrecemos. Los
más evidentes son los geográficos, en el sentido de que para una em-
presa es más fácil y tiene menos coste atender los mercados próximos
que los distantes, pero el criterio geográfico está perdiendo trascen-
dencia a golpes de globalización. De hecho, en la mayoría de los mer-
cados tecnológicos se compite a nivel mundial (ver Internacionalizan-
do la start-up).
Como ya hemos comentado, criterios menos evidentes pero más rele-

vantes, relacionados con las necesidades del cliente, deberían ser teni-
dos en consideración. Si nuestra oferta consigue por ejemplo abaratar
determinado componente, deberemos averiguar para qué potencial
cliente este abaratamiento es relevante y para cuál no.
114 Herramientas
Toda la tarea de investigación comentada hasta ahora se ha manteni-
do en el plano cualitativo. Para ello suele bastar, en la mayoría de los
casos, hablar con los potenciales clientes, y explotar la información
recogida de manera rigurosa. Podría ser útil en este apartado contar
con herramientas y/o expertos especializados en investigar mercados.
Las nuevas teorías del Lean Start-up proponen sin embargo obviar el
paso de investigar el mercado, y sugieren lanzar el producto novedoso
cuanto antes. Averiguamos así qué opina de verdad el mercado sobre
el nuevo producto. No hay investigación más creíble sobre el potencial
éxito de un producto que la acometida al lanzar el propio producto
al mercado. La estrategia comercial de PROISER ilustra esta forma de
actuar.
Una vez tengamos definidos los segmentos deberíamos pasar a cuan-

tificarlos. Esta tarea suele ser aún más complicada, y en ocasiones
sólo se pueden conseguir estimaciones más o menos aproximadas.
En cualquier caso, es necesario obtener estimaciones.
En los mercados compuestos de empresas o instituciones puede ser

más fácil la cuantificación mediante estadísticas o listados públicos o
privados, gratuitos o no.
Estrategia
Una vez cuantificados los segmentos de potenciales clientes, podre-

mos ver que algunos de ellos están mucho mejor atendidos por nues-
tros competidores de lo que podremos hacerlo nosotros en el futuro,
aunque hiciéramos un esfuerzo para ello. En otros, nuestro producto
se adivinará como claramente más atractivo. Y finalmente un tercer
grupo quedará en un terreno intermedio, y atraer a estos clientes
requerirá un esfuerzo adicional por nuestra parte. La pregunta que
deberemos contestar es si vamos o no a hacer ese esfuerzo, y en qué
dirección, es decir, debemos decidir a qué segmentos vamos a inten-
tar captar y a cuáles no.

La respuesta a esa pregunta es lo que entendemos como nuestra es-
trategia. El elemento principal de esa estrategia es lo que denomina-
mos nuestro público objetivo, es decir, el conjunto de potenciales clien-
tes (de segmentos) que vamos a intentar convertir en clientes.
La tentación suele ser definir una estrategia amplia que intente satis-
facer a cuantos más clientes mejor. Es decir, el emprendedor piensa
que lo mejor es vender a todo el mundo. Esta estrategia está basada
en una idea errónea, que es la de creer que el potencial cliente va a ve-
nir a comprarnos. Cuando se asume que casi siempre lo que hay que
hacer es ir a vender, se toma conciencia de que para vender vamos a
necesitar recursos, y de que éstos son limitados. No vamos a poder ir
a vender a todo el mundo. Los promotores de PROISER aprendieron
cuán importante es dedicar recursos a comercializar, el aprendizaje
casi les cuesta la empresa.
Cada segmento va a requerir una serie de adaptaciones en el produc-

to, y ciertos gastos en comunicación y ventas para atraer su atención
y motivarle a cambiar de proveedor. La inversión será tanto mayor
cuanto más grande hayamos definido el público objetivo. Es cierto que
las expectativas de ingresos serán también mayores, pero siempre
que podamos permitirnos esa inversión inicial.
La elección de la estrategia es por esto una de las decisiones que hay

que adoptar de manera tentativa. Es decir, escogeremos una estrate-
gia que en principio nos parece acertada, y conforme avancemos en
la redacción del Plan de Empresa veremos si nos la podemos permitir
o hay que volver atrás y corregir definiendo una estrategia más mo-
desta, esto es, enfocando a un público objetivo más estrecho y homo-
géneo.
Posicionamiento y política de producto
La estrategia se completa con la elección de un posicionamiento. El po-

sicionamiento es la forma en que queremos ser vistos por nuestros
116 Herramientas
potenciales clientes. La necesidad de definir un posicionamiento se
basa en que no podemos ser de todo para todos. Todo el mundo en-
tiende que un producto no puede ser el mejor y ser además el más
barato. Los costes de ser el mejor impiden ser el más barato. Hay que
optar por ello por definir el posicionamiento que mejor nos identifica.
La elección de la estrategia (posicionamiento y público objetivo) es su-

mamente importante, porque a partir de ella deberemos adoptar una
serie de decisiones relativas a las características concretas de lo que
ofrecemos: el precio de venta, cómo vamos a contactar con los poten-
ciales clientes, qué medios vamos a utilizar para distribuir y vender el
producto, etc.
La estrategia nos va a orientar en la adopción de todas estas decisio-

nes. Haber elegido unos segmentos concretos de potenciales clien-
tes cuyas necesidades conocemos nos dirá por ejemplo si podemos
atenderles correctamente con una sola variedad del producto o si de-
bemos lanzar dos o incluso una línea completa, y qué características
concretas debemos darle a cada variedad.
Pero no debemos engañarnos, una excesiva extensión de la línea es

peligrosa. La tentación como avanzábamos es definir un posiciona-
miento amplio del tipo de todo para todos, pero en la mente de los
clientes esto acaba convirtiéndose en nada para nadie, por la comen-
tada resistencia del cliente a percibir esto como posible. A lo que se
suma la dificultad de financiar una oferta tan amplia.
Política de precios
Tradicionalmente, las empresas solían establecer para sus productos

precios basados en el coste de los mismos. Se calculaba el coste de
fabricar el producto, o de ofrecer el servicio, y se le añadía un mar-
gen suficiente para pagar los gastos generales de la empresa y ganar
algo de dinero. Esta política de precios ha sido abandonada porque no
maximiza los beneficios para la empresa. Una política de precios más

acertada es la que se basa en el valor percibido por el cliente. El cliente
estará dispuesto a pagar más o menos por el producto en función del
valor que a él le aporte adquirirlo, no en función de lo que a la empre-
sa le ha costado producirlo. ¿Por qué cobrar menos cuando al cliente
le aporta mucho valor?
De manera que el establecimiento del precio óptimo depende de un

buen conocimiento de nuestro público objetivo. Aunque también in-
fluirá lo que esté haciendo la competencia, porque un diferencial de
precios muy marcado con los competidores animará a los clientes a
comprarles a ellos aun cuando nuestro producto satisfaga mejor sus
necesidades. La necesidad de realizar una investigación previa del
mercado es pues evidente.
En cualquier caso, no hay fórmulas exactas para establecer precios, de

manera que habrá que optar por uno teniendo en cuenta las referen-
cias comentadas:
1. el valor percibido por el cliente actúa como límite superior, dado

que el cliente no estará dispuesto a pagar un precio superior al
valor que percibe en el producto,
2. los costes actúan como límite inferior, dado que poner un precio
que no cubriera los costes nos llevaría a perder dinero, y
3. los precios de la competencia actúan como moderador final para

terminar de ajustar el precio más conveniente.
Una vez definido el nivel de precio en que nos vamos a mover, caben
adaptaciones o políticas coyunturales del mismo. La discriminación de
precios es una de estas políticas; consistente en variar el precio en fun-
ción de la variedad, o en función del punto de venta o del momento
(ofertas de lanzamiento). Podríamos así establecer por ejemplo una
variedad más sencilla y barata que se vendiera en supermercados y
otra más completa y más cara para ponerla a la venta en grandes al-
macenes. Nuevamente esta decisión conllevaría aumentar el esfuerzo
118 Herramientas
inversor por lo que la pertinencia de la misma, y la capacidad para
acometerla, deberán ser contrastadas en el desarrollo del Plan de Em-
presa.
Política de distribución, comunicación y venta
La siguiente pregunta a contestar es ¿cómo vamos a llegar al potencial

cliente? En principio habrá que llegar a él para contarle que nuestro
producto existe, que lo hemos definido para satisfacer sus necesida-
des. Surgen nuevas opciones y nuevas decisiones a adoptar. Debemos
establecer lo que se conoce como política de comunicación.
Posteriormente, cuando el cliente decida efectivamente comprar, ten-

dremos que hacerle llegar el producto o bien ponerlo donde él pueda
cogerlo (política de distribución).
El abanico de recursos para comunicar con el potencial cliente es am-

plio. Incluye la publicidad con sus muy diversos soportes, como los
anuncios en medios impresos, las cuñas de radio y anuncios en tele-
visión, etc. La publicidad gratuita aprovechando lo noticioso de nues-
tro lanzamiento es un recurso interesante cuando el producto resul-
ta verdaderamente novedoso. Otros canales de comunicación útiles
para productos especializados dirigidos a empresas pueden ser la
organización de eventos (de presentación), la participación en ferias o
congresos, etc. Internet y las redes sociales facilitan hoy otro canal de
interés. La venta personal apoyada en catálogos, página web y otros
soportes gráficos sigue siendo la forma principal de comunicación con
el cliente en muchos sectores negocio a negocio.
Todo ello implicará en cualquier caso gastos y tiempo, que deben te-
ner su reflejo en el Plan en forma de recursos. En ocasiones se puede
recurrir a algunos de los medios comentados sin incurrir apenas en
gastos, pero lo habitual será en estos casos que necesitemos una o va-
rias personas que se encarguen de hacer que estos medios funcionen,

ya sea una Agencia de prensa externa o un Community manager en plan-
tilla con mayor o menor dedicación. Estas personas supondrán un cos-
te para la empresa que habrá que incluir en nuestro Plan.
La comunicación tiene también no obstante sus reglas, que exceden

al alcance de este Kit de recursos. Convendrá por ello contar con el
consejo de expertos en comunicación.
En cuanto a la distribución, es frecuente el uso del envío directo cuan-

do se trata de oferta a empresas, pero convendrá en cualquier caso
estudiar el mejor medio a usar para ello. Hay que tener en cuenta que
el transporte, aparte de los costes directos que conlleva, suele tener
un impacto importante en la calidad, debido a los desperfectos que
se originan en el producto. Conviene por ello no minusvalorar esta
partida y aprovechar la redacción del Plan de empresa para analizar,
en su caso, qué transportistas especializados existen, cuáles son sus
tarifas, etc.
Como vemos, el desarrollo del Plan de marketing nos obliga a decidir

entre distintas opciones alternativas en cada uno de los apartados del
Plan. El criterio, la tutorización por parte de expertos recomendada
por Antonio Morrajas, de PORIB, y la revisión de la coherencia con el
resto de las decisiones planteadas ayudarán a avanzar en la redacción
del Plan.
Estimación de ventas
Si hemos hecho todo lo anterior, estaremos en condiciones de esti-

mar qué parte de cada segmento es previsible pase a formar parte de
nuestra clientela. Si además lo hemos hecho bien, la mayor parte de
las compras que realizan los segmentos identificados como nuestro
público objetivo deberían hacérnoslas a nosotros.
La realidad suele ser mucho menos favorable, porque una cosa es ha-
cer ejercicios en el papel y otra en la realidad. Queremos decir que al
120 Herramientas
tratar de llevar el Plan de empresa a la práctica surgirán dificultades
que nos alejen de nuestro objetivo, y acabará escapándose de nuestro
listado de clientes una parte de ese público objetivo. La objetividad,
y la humildad, nos guiarán en esta estimación de nuestra cuota de
ventas. Desgraciadamente no tenemos bola de cristal para predecir el
futuro, pero, en cualquier caso, en este momento de la redacción del
Plan estaremos en condiciones de realizar una estimación mucho más
precisa de lo que estábamos al principio.
El Plan de Operaciones
Una vez definido en el Plan de empresa lo que vamos a hacer, llega el

momento de definir cómo lo vamos a hacer. El Plan de Operaciones se
ocupa de esto.
En función de la estrategia definida habremos llegado en el Plan de

Marketing a una estimación de ventas. Esa estimación nos dará la in-
formación de partida de las capacidades de producción que necesita-
mos, y de los recursos necesarios, tanto materiales como humanos.
Procedimientos y medios materiales
Comenzaremos por definir de qué manera, con qué procedimientos

vamos a fabricar el producto o prestar el servicio previsto. En muchos
casos es aquí donde se incorpora el elemento o la tecnología diferen-
cial que da origen a la empresa. Esto no implica que el Plan de empresa
deba ser especialmente prolijo en este apartado. De hecho, la mayoría
de los destinatarios del Plan de empresa no van a estar interesados
en los detalles técnicos del producto o procedimiento en cuestión. El
apartado de Anexos del Plan es un lugar más indicado para incorporar
estos detalles técnicos.

La definición de los medios materiales incluirá espacios o locales, ma-
quinaria, mobiliario, materias primas, otros suministros, etc. Es impor-
tante ser rigurosos a la hora de definir todo lo necesario, para evitar
que un olvido de algo significativo pueda desvirtuar el Plan de em-
presa, o peor aún, crear problemas en el momento de ponernos en
marcha.
Normalmente encontraremos proveedores dispuestos a facilitarnos

presupuestos suficientemente orientativos de lo que necesitamos.
La elección deberá tener en cuenta nuestra estrategia, en el sentido
de no optar directamente por el más barato sino por aquel que nos
garantice el suministro en la forma, tiempo y coste en que lo necesi-
tamos. La elección de los recursos más convenientes puede ser clave
para el éxito de la empresa. La ubicación de PORIB en el Parc Científic
de la Universitat de València le facilitó el trabajo con un socio clave
para el éxito del proyecto emprendedor (los ingenieros del Instituto de
Robótica Avanzada de la propia Universitat).
Cuanto más exhaustivos seamos en la búsqueda, más difícil será que

se nos pase por alto un proveedor que presente ventajas importantes
frente a los otros.
El diálogo con los potenciales proveedores puede ser además una

fuente de información importante que nos ayude a mejorar nuestro
Plan. Conviene por ello acudir a ellos con cierta humildad, reconocien-
do que su conocimiento del mercado nos puede ser útil.
Esta parte del Plan de empresa es la que puede a priori presentar unas
cifras más ajustadas a la futura realidad. Conviene por ello, y porque
en otras partes la precisión será menor, no desaprovechar la oportu-
nidad de calcular con precisión los futuros costes reales.
122 Herramientas
Recursos Humanos
Las personas suelen ser algo menos previsibles que los medios ma-
teriales. En nuestro Plan conviene empezar por definir las tareas que
hay que desempeñar, para pasar luego a agruparlas en puestos. Cada
puesto nos definirá las características de la persona llamada a cubrir-
lo, y éstas a su vez nos darán una indicación sobre los costes. Los por-
tales de empleo en Internet pueden darnos una primera aproximación
a los salarios con que el mercado laboral está retribuyendo puestos
similares. No olvidar añadir a los salarios a pagar los costes de Segu-
ridad Social y otros gastos sociales relacionados con los trabajadores.
Podemos hacerlo en forma de porcentaje sobre el bruto salarial (aña-
diendo alrededor del 33% de lo que vamos a pagar al trabajador).
Es importante no olvidar los puestos no directamente relacionados

con la producción, como es el caso de los vendedores, en el caso de
que hayamos decidido contar con ellos en nuestro Plan de Marketing,
personal administrativo, etc.
Determinadas tareas podrán ser desempeñadas por empresas exter-

nas, y a menudo convendrá hacerlo así. En ocasiones se buscan aho-
rros asumiendo tareas no directamente relacionadas con las tareas
principales de la empresa. Estos ahorros acaban convirtiéndose en
ineficacias y pérdidas de tiempo de personal no entrenado para ellas.
Conviene por ello externalizar este tipo de tareas. Igualmente habrá
que considerar los costes que vayan a implicar estas colaboraciones
externas.
El organigrama
Finalmente, el Plan de operaciones debe establecer de manera clara

la dependencia jerárquica de las personas que van a participar activa-
mente en los primeros años de vida de la empresa. Es habitual que en
las primeras etapas el equipo que pone en marcha la empresa pueda
actuar de manera espontánea, sin necesidad de establecer reglas de

juego rígidas. Pero conviene que dichas reglas de juego, especialmen-
te las relativas a autoridad y dependencias jerárquicas estén estableci-
das. En caso de crisis en estas primeras etapas será necesaria la actua-
ción de un líder, y es preferible que éste esté establecido por defecto.
El Plan Económico-Financiero
Todo lo desarrollado hasta ahora deberá haber sido traducido opor-

tunamente en términos económicos. El Plan Económico-Financiero
recogerá toda esa información de manera ordenada y temporalizada.
En general, el Plan deberá presentar una secuencia de desembolsos

previstos a partir del momento inicial en que la empresa se ponga
efectivamente en marcha, todos ellos debidamente temporalizados a
partir de ese momento inicial.
Los desembolsos a considerar serán en general de tres tipos:
zz Los desembolsos iniciales o inversiones (compra de maquina-

ria y mobiliario por ejemplo). Hablamos de desembolsos inicia-
les pero podrían seguir también un calendario más preciso en
función del desarrollo de la empresa.
zz Los gastos periódicos que vamos a tener que asumir indepen-

dientemente de que vendamos mucho, poco o nada. Son los
pagos correspondientes a alquileres, sueldos, pagos fijos por
servicios prestados por otras empresas, etc.
zz Los denominados gastos variables, que serán aproximada-

mente proporcionales a las ventas que realicemos. Es el caso
de la compra de materia prima, pero también pueden estar
incluidos los pagos por comisiones al personal comercial. En
general vendrán expresados como un porcentaje sobre las
ventas.
124 Herramientas
La tabla que recoja los desembolsos iniciales tendrá un aspecto similar
a la Tabla 1 (aunque mucho más larga):
Unid. Precio unitario Importe

Mesa oficina 3 275.50 € 826.50 €
Mesa reuniones 1 540.00 € 540.00 €
Sillas despacho 3 175.50 € 526.50 €
Sillas reuniones 6 162.00 € 972.00 €
… … … …
Total mobiliario 5,492.65 €
Ordenador XXX 3 752.40 € 2,257.20 €

Portátil 1 1,150.00 € 1,150.00 €
Impresora 1 215.00 € 215.00 €
Switch inalámbrico 1 52.25 € 52.25 €
… … … …
Total informática 4,332.65 €
Medidor XXX 1 425.20 € 425.20 €

Calibrador YYY 1 2,500.00 € 2,500.00 €
… … … …
Total equip. cientif. 15,440.80 €
Tabla 1.- Desembolsos iniciales

En cuanto a los pagos periódicos, el aspecto será el mostrado en la
Tabla 2:
Concepto Importe
Alquiler local 520.00 €
Sueldo auxiliar laboratorio 1,000.00 €
Sueldo administrativo 850.00 €
Sueldo gerente 1,900.00 €
S.S. personal laboral 1,237.50 €
Pagos licencias 500.00 €
Suministros 250.00 €
Limpieza 125.00 €
Asesoría 250.00 €
… …
Total gastos mensuales 7,532.50 €
Tabla 2.- Gastos periódicos
Probablemente hay que añadir otra tabla con gastos periódicos anua-
les, como determinados seguros, licencias de software, etc. Los hemos
obviado en el ejemplo para simplificarlo.
La otra secuencia de flujos económicos a considerar es la correspon-

diente a los ingresos. Estos ingresos estarán basados en las ventas
estimadas, corregidas con el plazo de pago concedido a los clientes.
Este plazo de pago es otro elemento a considerar en función de lo
habitual en el sector y lo que consideremos en nuestra estrategia. En
determinados sectores un volumen importante de ventas puede no
materializarse si no se facilita al cliente una demora en el pago.
En cualquier caso, es previsible que los primeros meses de actividad

no se produzcan ingresos, o que éstos vayan aumentando progre-
sivamente. Estos meses podrían convertirse incluso en un número
importante de años en proyectos de envergadura enmarcados en
126 Herramientas
determinados sectores. Un análisis pormenorizado nos permitirá esti-
mar la duración de ese período de transición.
Reuniendo en una tabla las ventas previstas y los distintos gastos, el

resultado será parecido al de la Tabla 3.
Desembolsos Gastos Gastos

iniciales periódicos variables Ventas
Mes 1 12,500.00 € 7,532.50 €
Mes 2 5,492.65 € 7,532.50 €
Mes 3 19,773.45 € 7,532.50 € 750.00 € 2,500.00 €
Mes 4 7,532.50 € 1,500.00 € 5,000.00 €
Mes 5 7,532.50 € 2,250.00 € 7,500.00 €
Mes 6 7,532.50 € 3,000.00 € 10,000.00 €
Mes 7 7,532.50 € 3,750.00 € 12,500.00 €
Mes 8 7,532.50 € 4,500.00 € 15,000.00 €
Mes 9 7,532.50 € 4,500.00 € 15,000.00 €
… … … …
Tabla 3.- Ingresos y gastos periodificados
En este ejemplo meramente ilustrativo se ha estimado que los gastos

variables suponen un 35% de las ventas, y que se pagan en el mismo
mes en que se cobran las ventas. Las ventas van creciendo a razón
de 2,500 euros adicionales cada mes, hasta que alcanzan los 15,000
euros mensuales previstos en la estimación de ventas una vez trans-
currido el período transitorio.
Planteamiento de escenarios
Dado que en lo que se refiere a las ventas trabajaremos habitualmen-

te con estimaciones, suele resultar útil trabajar con varias de estas
estimaciones, estableciendo lo que denominamos escenarios. Estos

escenarios están a menudo basados en que consigamos una mayor o
menor cuota de mercado. Pero no tiene porqué ser así.
Imaginemos por ejemplo que detectamos una especial sensibilidad al

precio en nuestro mercado objetivo. Sería entonces más útil definir los
distintos escenarios en función de qué precios marcamos.
En el caso de empresas basadas en nuevos inventos o tecnologías po-

dría ser útil basarnos en que determinado hecho se produzca o no, o
se produzca antes o después. Podría ser el caso de una empresa que
trata de ver aprobada la utilización de determinado procedimiento
médico por la Administración pública pertinente, o determinado com-
puesto químico.
En última instancia el despliegue de escenarios debería asociarse al

elemento que introduce la incertidumbre, y no a un parámetro como
las ventas que son a su vez consecuencia de la misma incertidumbre.
Una vez definidos los escenarios previsibles es fácil calcular el flujo

previsto de pagos y cobros, así como los saldos para cada período y
los saldos acumulados. Para cada uno de esos escenarios, el resultado
tendrá un aspecto similar al de la Tabla 4.
Desembolsos Gastos Gastos Saldo

Iniciales periódicos variables Ventas Saldo período acumulado
Mes 1 12,500.00 € 7,532.50 € -20,032.50 € -20,032.50 €
Mes 2 5,492.65 € 7,532.50 € -13,025.15 € -33,057.65 €
Mes 3 19,773.45 € 7,532.50 € 750.00 € 2,500.00 € -25,555.95 € -58,613.60 €
Mes 4 7,532.50 € 1,500.00 € 5,000.00 € -4,032.50 € -62,646.10 €
Mes 5 7,532.50 € 2,250.00 € 7,500.00 € -2,282.50 € -64,928.60 €
Mes 6 7,532.50 € 3,000.00 € 10,000.00 € -532.50 € -65,461.10 €
Mes 7 7,532.50 € 3,750.00 € 12,500.00 € 1,217.50 € -64,243.60 €
Mes 8 7,532.50 € 4,500.00 € 15,000.00 € 2,967.50 € -61,276.10 €
Mes 9 7,532.50 € 4,500.00 € 15,000.00 € 2,967.50 € -58,308.60 €
… … … … … …
Tabla 4.- Movimientos de caja
128 Herramientas
Análisis de la viabilidad económica
Existen numerosas herramientas conceptuales que pueden ayudar a

desarrollar esta parte del Plan, así como herramientas informáticas
que pueden ayudar a optimizar el cálculo y mejorar la presentación.
De momento, dada la finalidad divulgativa de este texto, nos confor-
maremos con presentar un par de herramientas sumamente sencillas
e intuitivas, el período de recuperación de la inversión y el umbral de
rentabilidad.
La secuencia de saldos acumulados comenzará previsiblemente con

cantidades negativas, pero deberá llegar en algún momento a cambiar
de signo, pasando de negativo a positivo. Ese momento en que cambia
de signo define lo que llamamos el período de recuperación de la in-
versión. Es en ese momento en el que estimamos vamos a recuperar
toda la inversión realizada, todas las aportaciones que se hayan hecho
a la empresa.
En el ejemplo anterior, el período de recuperación se puede estimar

prolongando la tabla. Veríamos así que dicha recuperación se produce
en el mes 29 (unos dos años y medio tras la puesta en marcha).
Si ese momento no llega nunca, o se dilata extraordinariamente en

el tiempo, diremos que el proyecto no tiene viabilidad económica. En
cualquier caso, un período de recuperación largo tiene dos implica-
ciones claras. En primer lugar, que será más difícil atraer a inversores
para que inviertan en ese proyecto. En segundo lugar, que, frente a
otros proyectos de menor período de recuperación, éste pierde atrac-
tivo. Pensemos que el dinero de los inversores no suele tomar las deci-
siones de manera aislada, sino comparando las distintas opciones que
se le presentan (ver El proceso inversor).
El umbral de rentabilidad o punto muerto es otro dato de extraordina-

ria utilidad y que puede ser calculado con relativa sencillez. Se trata
del volumen de ventas que deberíamos alcanzar en un período para
cubrir todos los gastos en que incurramos durante el mismo. Para ello

hay que tener en cuenta no obstante no sólo los gastos periódicos y
variables, sino también las inversiones iniciales. Para ello lo que ha-
cemos es distribuir esas inversiones iniciales entre los años en que
estimemos su vida útil (repercutir la amortización de esas inversiones
iniciales).
En el ejemplo, y para simplificar el cálculo, podemos usar como pri-

mera aproximación una vida útil media de cinco años para todas esas
inversiones (60 meses). De esta manera se llega a que las ventas men-
suales para alcanzar el umbral de rentabilidad (Ventas) son las que
cumplen que los gastos (parte izquierda de la siguiente ecuación) igua-
lan a los ingresos (parte derecha):
Desembolsos iniciales / 60 + Gastos periódicos + Ventas * 35% = Ventas
37,766.10 / 60 + 7,532.50 + Ventas * 0.35 = Ventas
Despejando en la ecuación se obtiene que las ventas mensuales nece-

sarias para alcanzar el umbral de rentabilidad son de 12,556.82 euros
al mes.
Este concepto (ventas necesarias para alcanzar el umbral de rentabili-

dad) es especialmente útil en aquellos casos en que las ventas futuras
son difíciles de estimar. Es muy útil entonces disponer de la cifra de
ventas correspondiente al umbral de rentabilidad, porque la pregunta
sobre la rentabilidad económica del proyecto se traduce en este caso
en reflexionar cómo es de difícil alcanzar ese nivel de ventas definido
por el umbral de rentabilidad. Es decir, sustituimos la pregunta ¿cuán-
to venderemos?, por ¿cómo de difícil será alcanzar ese nivel de ventas
definido por el umbral de rentabilidad?
En algunos casos, un simple vistazo al umbral de rentabilidad nos ase-

gura que el proyecto es viable desde el punto de vista económico. En
otros su cuantía es tal que nos aconseja directamente renunciar al
proyecto por falta de viabilidad económica del mismo. Lo normal es
130 Herramientas
que no sea un dato concluyente, pero es un dato más a manejar a la
hora de estimar la viabilidad del proyecto y decidir si echamos ade-
lante.
Viabilidad financiera
El mayor saldo negativo acumulado (-65,461.10 € en el ejemplo) nos

da la cifra teórica de dinero que necesitamos para poner en marcha
el proyecto. Resulta prudente no obstante añadir una partida para
gastos imprevistos, de no menos del 20% de los gastos inicialmente
calculados (para alcanzar un total de -78,553,32 €).
La secuencia nos dice además en qué momentos del tiempo tenemos

que ir aportando ese dinero al proyecto (en el ejemplo, todo ese di-
nero debe ser desembolsado a lo largo del primer medio año de vida
de la empresa). En muchos proyectos empresariales es habitual que,
coincidiendo con los hitos más importantes del proyecto, sea necesa-
ria una nueva aportación económica. Podría coincidir por ejemplo con
la finalización de un prototipo, de manera que el nuevo desembolso
sería el requisito para configurar la línea de fabricación que va a pro-
ducir en serie el producto final. Estas aportaciones posteriores deben
estar contempladas desde el principio para evitar que después de ha-
ber invertido dinero y otros recursos en la fase inicial, sea imposible
recuperarlos por no poder acometer la siguiente fase.
Es conveniente también analizar el escenario de salida en el caso de

que, por ejemplo, al concluir la primera fase descubramos que la via-
bilidad que el plan de empresa preveía es desmentida por los hechos
(los que se han puesto de manifiesto al desarrollar el prototipo).
Que seamos o no capaces de atraer los recursos financieros necesarios

al proyecto es lo que define que el proyecto sea o no viable desde el
punto de vista financiero. Dicho de otro modo, que entendamos posible

captar esos 80,000 euros necesarios (redondeando), es lo que etiqueta-
ría nuestro Plan como viable desde el punto de vista financiero.
El Plan económico-financiero concluirá con la especificación de las

fuentes a las que el emprendedor tiene previsto recurrir para reunir
los fondos requeridos para el proyecto. Entre ellos deberá especificar
qué parte tiene previsto aportar él. Su aportación resulta muy conve-
niente para convencer a otros de que aporten el resto. (ver Fuentes de
financiación).
Aspectos jurídicos
Un aspecto jurídico a considerar en cualquier nueva empresa es la

forma jurídica que la misma va a adoptar. En general, los proyectos de
cierto tamaño y promovidos por varios socios suelen adoptar la con-
figuración de sociedades o figuras similares. Teniendo en cuenta que
el número de socios iniciales no será numeroso, la Sociedad Limitada
será la más conveniente en la mayoría de los casos. De todos modos,
la elección habrá que basarla en las circunstancias concretas de cada
proyecto, y conviene en este aspecto ser asesorado por profesionales
que se dediquen a ello.
Es importante conocer que las decisiones en esta nueva persona jurí-

dica estarán en manos de los socios en proporción a la aportación a la
misma que a cada uno de ellos se le haya reconocido. De aquí la im-
portancia que adquiere la valoración de las aportaciones iniciales de
los emprendedores y otros. El peso en las decisiones que se adopten
será proporcional a esa participación reconocida en escritura pública.
En cualquier caso, no todas las decisiones de la empresa son adop-

tadas por la Junta de accionistas. Esto no sería operativo. La Junta de
accionistas deberá nombrar un órgano de administración colectivo
(Consejo de administración) o individual (Administrador único) que será
el que realmente tenga la responsabilidad de adoptar la mayoría de
132 Herramientas
las decisiones. La composición de ese Consejo depende también de la
distribución de las acciones, y de lo que los socios decidan.
La toma de decisiones podría en cualquier caso verse afectada por los

acuerdos suscritos entre los promotores de la empresa y los inverso-
res allegados al proyecto (ver El proceso inversor).
Otros aspectos jurídicos a considerar dependerán de a qué se va a de-

dicar la empresa. Imaginemos una empresa que va a fabricar produc-
tos alimentarios, será preceptivo conocer la normativa pertinente, qué
limitaciones establecen las autoridades sanitarias respecto a ese tipo
de producto, etc. Es conveniente por ello dejarse asesorar al elaborar
esta parte del Plan por personas expertas en estas materias.
Las empresas que incorporan innovaciones de cualquier tipo deberían

considerar también la cuestión relativa a la propiedad intelectual.
Anexos
En el cuerpo del Plan de Empresa debemos ser selectivos con los con-
tenidos incluidos para no alargar demasiado la lectura. Sin embargo,
algunos de los posibles interesados en la nueva empresa querrán am-
pliar la información que sobre la misma habrán encontrado en el Plan,
o sobre temas concretos. El apartado de anexos es el lugar ideal para
incluir toda aquella información complementaria de la que disponga-
mos.

134 Herramientas
emprendedor
55 El Plan de empresa resulta útil para analizar la viabilidad

técnica, comercial, económica y financiera de una iniciativa
emprendedora
55 En el caso de nuevas empresas basadas en innovaciones

de carácter radical el Plan de empresa puede no ser la he-
rramienta más adecuada, y será preferible recurrir a otras
metodologías como el Lean start-up o la Lógica effectual
55 Una vez tomada la decisión de poner en marcha la iniciativa

emprendedora, el Plan de empresa servirá de guía para la
puesta en marcha, ahorrando costes y reduciendo plazos
55 El Plan de empresa servirá también como instrumento de

comunicación que asegure la coordinación entre los impli-
cados y con colaboradores externos de los que queremos
obtener recursos de todo tipo
55 La redacción del Plan de empresa se optimizará mediante

revisiones iterativas, aunque su guión suele presentar un
índice secuencial compuesto de una Presentación y Resu-
men ejecutivo, el Plan de marketing, el Plan de operaciones,
el Plan económico-financiero y los aspectos jurídicos, todo
ello seguido de Anexos que amplíen algunos de los apar-
tados

136 Herramientas
2.2. El Lean start-up, emprendiendo en
entornos de incertidumbre
Identificada una oportunidad de negocio en un mercado, el Plan de

empresa es una útil herramienta para diseñar el proceso de puesta
en marcha de la iniciativa emprendedora capaz de explotar esa opor-
tunidad.
Veámoslo con un ejemplo sencillo. Un local bien situado dentro de

un Centro comercial queda desocupado. Un emprendedor avispa-
do sondea categorías de producto que no se están ofreciendo en ese
Centro comercial, y analiza cómo podría ofrecerlas él. Reflexiona por
ejemplo sobre cómo hacer atractiva la exposición del producto, sobre
qué equipamiento necesita para ello, qué proveedores ofrecen ese
equipamiento, qué condiciones le exigirán a la hora de adquirirlos, etc.
El Lean start-up 137

Pide presupuestos, tantea precios de venta para sus productos, y todo
ello lo va introduciendo en su Plan de empresa, calculando el umbral
de rentabilidad (el volumen de ventas que necesita para que el ne-
gocio sea viable). Ahora tiene un dato tangible, orientativo, a partir
del cual reflexionar. ¿Es un volumen de ventas realista (alcanzable)?
Su conocimiento previo del mercado, o la investigación del mismo, le
servirán para obtener una respuesta aproximada a esa pregunta. Con
ello tendrá una estimación del riesgo que asume, y de las probabilida-
des de éxito con que cuenta.
El camino a seguir por un emprendedor tecnológico puede ser en mu-

chos casos análogo al anterior. Pensemos por ejemplo en un empren-
dedor que plantea añadir determinada funcionalidad a un producto
ya existente. El mercado ya existe y lo que el emprendedor pretende
es hacerse con una parte de ese mercado mediante el lanzamiento
de una versión mejorada del producto ya existente (a este tipo de in-
novación la denominamos continua o incremental). El Plan de empre-
sa puede ayudar a calcular el sobrecoste que la mejora supone. La
investigación de mercado por su parte puede dar a conocer cuántos
potenciales clientes están interesados en la mejora, cuántos están dis-
puestos a pagar por ella y cuánto están dispuestos a pagar por ella.
El cálculo del umbral de rentabilidad y la estimación de las futuras
ventas ayudarán a decidir sobre la viabilidad de la idea (ver el Plan de
empresa).
Si pronosticamos que la idea es viable, lo usual es pasar a la fase de

búsqueda de los recursos que el Plan de empresa dice son necesarios
para poner en marcha el proyecto, para explotar la oportunidad. Una
vez obtenidos esos recursos, pondremos en marcha el Plan diseñado,
normalmente mediante la constitución previa de la empresa encarga-
da de acometer el Plan.
La confección del Plan le sirve así al emprendedor, entre otras cosas,

para conocer el mercado en el que va a operar. No queremos decir
con ello que la elaboración del Plan de empresa acabe con toda la
incertidumbre sobre la viabilidad del proyecto. La incertidumbre sigue
138 Herramientas
existiendo, pero con un alcance limitado. El mercado existe, se conoce
o se puede conocer en mayor o menor medida. Podemos aproximar-
nos a él e investigarlo.
Gran parte de los proyectos acometidos por emprendedores se pue-

den encuadrar en la misma tipología que los dos comentados. Las
innovaciones de mayor calado (radicales) suponen sin embargo una
tipología sustancialmente diferente.
Emprendedores e innovación radical
Entendemos por innovación radical aquel producto, servicio, solución,

etc., que difiere de manera significativa de lo que los supuestos com-
petidores están ofreciendo hasta la fecha. Innovación radical es pues
aquella que cambia de manera sustancial lo que las empresas existen-
tes están ofreciendo al cliente.
Algunas innovaciones radicales se basan en el descubrimiento o con-

figuración de productos totalmente nuevos, de productos que antes
no existían. La consecuencia en este caso es inmediata, la innovación
crea un mercado nuevo cuyas características y tamaño a priori se des-
conocen. Pensemos por ejemplo en la aparición del teléfono móvil.
Durante una buena parte de su tiempo las personas no tenían a mano
un teléfono fijo. El teléfono móvil ampliaba el rango horario y las opor-
tunidades de usarlo.
Más actual puede resultar el ejemplo del coche autopilotado con el

que actualmente algunas empresas experimentan. Una vez esté per-
fectamente comprobado e introducido en las carreteras, su uso abre
un sinfín de posibilidades no disponibles con el coche tradicional. Las
personas invidentes podrían, por ejemplo, integrarse al mercado de
propietarios y usuarios de coches.
Una segunda categoría de innovaciones radicales se produce median-

te el desarrollo de nuevas tecnologías capaces de hacer productos

significativamente mejores o a unos costes sustancialmente menores.
Este tipo de innovaciones suele cambiar la forma en que el potencial
cliente se relaciona con el producto o servicio, o la forma en que este
producto o servicio provee una solución a un problema del usuario.
El cambio es entonces de tal magnitud que el propio mercado se ve
afectado; personas o empresas que no se interesaban por el producto
ahora lo hacen. La consecuencia es igualmente la creación de un mer-
cado nuevo, o la reconfiguración amplia de uno existente.
Una tercera categoría de innovaciones radicales se origina en nuevas

formas de organizar el negocio (la innovación en modelos de negocio
se presenta en Estrategia y modelo de negocio). Entendida como cam-
bio radical de los parámetros básicos del negocio, la innovación de mo-
delos de negocio se está mostrando especialmente efectiva a la hora
de activar este tipo de procesos capaces de crear mercados nuevos. El
ejemplo más ilustrativo lo proporciona el éxito de la aviación de bajo
coste. Una reconfiguración profunda de todos los procesos operativos
desplegados por la aerolínea permite ofrecer una reducción radical de
costes, lo que a la postre saca la luz (crea) un inmenso mercado de pa-
sajeros de avión que antes no existía (no se podían siquiera plantear
el uso del avión con las tarifas anteriores).
En todos estos casos, el reto del emprendedor ya no es poner deter-

minado producto o servicio innovador en un mercado específico con
el objetivo de adueñarse de una parte de ese mercado. El reto pasa
a ser el de construir un mercado en el que el propio emprendedor
pueda reservarse un papel relevante. El objetivo ya no es explotar
una oportunidad, sino construirla.
Si el objetivo es distinto, los medios idóneos no pueden ser los mis-

mos. De hecho, es claro que el Plan de empresa es menos útil cuando
la idea de negocio, el producto o la solución que alienta el proyec-
to emprendedor incorpora innovaciones de carácter radical. Veamos
pues qué cambios debería incorporar el proceso de puesta en marcha
para proyectos basados en innovaciones de carácter radical.
140 Herramientas
Un proceso emprendedor significativamente diferente
¿Quiénes integran un mercado que no existe? ¿Qué valoran? ¿Por

qué están dispuestos a pagar? ¿Cuánto? Y lo que es más importante,
¿cómo configurar una propuesta de valor exitosa partiendo de seme-
jante lista de incógnitas?
La respuesta tradicional ha venido consistiendo, en cierta manera, en

ignorar estas preguntas, en suponer que el mercado existe, pasando
a partir de ahí a proyectar una propuesta de valor basada en la intui-
ción del emprendedor. De este modo, y siguiendo la metodología tra-
dicional aplicable a otro tipo de innovaciones, se diseña el producto o
servicio, se define el Plan para producirlo, se captan los recursos para
ello, se ejecuta el Plan y se lanza el producto a los supuestos clientes
(a cuantos más mejor puesto que no tenemos claro a quién interesa).
Luego, sólo queda esperar que hayamos acertado.
Esta forma de proceder ha conducido a dos consecuencias negativas.

Por un lado, que los proyectos emprendedores basados en innovacio-
nes radicales fracasan en un porcentaje significativamente elevado.
Por otro, que cada uno de esos fracasos suele conllevar un elevado
volumen de recursos dilapidados.
Era necesario buscar una nueva metodología, más eficaz y menos

derrochadora, para lanzar y consolidar proyectos emprendedores
basados en innovaciones radicales. La respuesta, desarrollada a lo
largo de los últimos años por un buen número de autores, se conoce
como Lean start-up.
Para entender los principios básicos de esta metodología, de esta

forma de emprender, reformulemos la última de las preguntas ante-
riores: ¿cómo investigar un mercado que no existe?, ¿cómo llegar a
conocer un mercado que nosotros mismos estamos colaborando a
crear? La respuesta es simple: ¡no se puede!, al menos con los méto-
dos tradicionales.

El Lean start-up asume que un mercado emergente sólo se puede ir
conociendo a medida que se va configurando y, como consecuen-
cia, el objetivo de la acción emprendedora cambia. El objetivo de la
acción emprendedora pasa a ser el de hacer que el mercado emerja
y, en paralelo, el de conocer ese mercado a medida que se va confi-
gurando.
Este cambio de objetivo tiene varias implicaciones. Las más importan-

tes son éstas:
1. Cuando lo que se busca es abrir un espacio en un mercado exis-

tente, el producto adquiere un rol estelar. Por el contrario, cuan-
do lo que se busca es crear un nuevo mercado, el foco de la acti-
vidad emprendedora debe desplazarse hacia el potencial cliente.
Hay que salir de la mesa de diseño, hablar con el potencial cliente.

tente lo recomendable es posponer la acción al momento en que
se conoce suficientemente ese mercado. Por el contrario, cuando
lo que se busca es crear un nuevo mercado, hay que adelantar
la ejecución, porque será ésta la que configure el mercado y nos
permita conocerlo.

tente, tenemos cierta idea de cómo se configura el mercado, y por
tanto sabemos al menos qué atributos debemos investigar, y de
quién. Por el contrario, cuando lo que se busca es crear un nuevo
mercado, no sabemos a priori qué atributos son relevantes y de
quién. Esto nos obliga a acometer una investigación menos de-
terminista. Sólo mediante aproximaciones sucesivas podremos ir
definiendo el objeto de nuestra investigación, el nuevo mercado,
a medida que éste va emergiendo como consecuencia de nuestra
acción.
El proceso emprendedor se convierte entonces en un proceso ite-

rativo, que es básicamente un proceso de aprendizaje. Eric Ries
propone, basándonos en el conocimiento previo de que dispongamos,
142 Herramientas
pasar cuanto antes a construir un Mínimo producto viable (MPV), y tes-
tearlo en el mercado. Esto nos servirá para arrancar el primer ciclo de
aprendizaje (ver figura).
Aprender Ideas
Datos Construir
Medir
Producto
Figura 2.2.1.- El proceso de aprendizaje en el Lean start-up, según Eric Ries
Recordemos que el objetivo principal de esa primera presentación del

producto es exploratorio. Tiene por ello poco sentido, en esta fase,
definir con precisión características complementarias o menores del
producto, o ajustar un proceso de producción que reduzca los costes.
Debemos enfocar en lo esencial, en lo que diferencia y caracteriza la
innovación. ¿Por qué? Porque lo que pretendemos con este MPV es
tantear la respuesta del público ante lo que de innovador tiene nues-
tra propuesta. Añadir aderezos sólo servirá para encarecer el experi-
mento y alargarlo innecesariamente. Insistimos, el objetivo de este
primer esfuerzo es testear si nuestras hipótesis básicas respecto

al mercado emergente son correctas, y provocar la respuesta del
potencial cliente.
Veámoslo con un ejemplo. Una empresa trataba de lanzar al mercado,

cuando todavía no se comercializaban, kits ligeros (portátiles) capaces
de producir energía solar. Estos kits eran ya capaces de generar ener-
gía para mantener fríos algunos alimentos o bebidas, o para cargar la
batería de un teléfono móvil. Bastaba para ello con mantener exten-
dido el kit bajo el sol, sobre una mochila u otra superficie. El producto
tenía interés, pensaban sus promotores, para ciclistas, excursionistas
o incluso turistas en general, es decir, personas que necesitaran este
tipo de utilidades en sus desplazamientos por el campo, la playa, etc.
¿Qué configuración debería adoptar el MPV en este caso? ¿Qué de-

bería incluir? El MPV debería asegurarnos que un cierto número de
estos excursionistas, ciclistas, etc. lo valoran lo suficiente como para
comprarlo y llevarlo en su mochila, maleta, etc. Por ello, lo más con-
veniente es componer y ofrecer un kit que reduzca al mínimo las mo-
lestias. Es decir, debería ser un kit extremadamente sencillo de mane-
jar, ligero y económico. No parece por ello recomendable en esta fase
incorporar utilidades complementarias como podría ser un indicador
led del rendimiento del kit. Es claro que este indicador puede resul-
tar útil en determinadas situaciones, puede mejorar el producto, pero
también es cierto que va a encarecerlo.
Algo análogo se puede añadir en lo que a la fabricación del MPV se re-

fiere. La metodología emprendedora tradicional, ante la dificultad para
investigar si los potenciales clientes acabarían finalmente por usar un
producto de estas características, animaría a asumir que el producto
va a tener recorrido. Lo siguiente sería entonces definir un plan para
la producción de kits, que incluiría la compra de equipamiento, la con-
tratación de operarios, etc. El paso siguiente sería buscar los recursos
financieros necesarios para poner en marcha ese plan.
El camino recomendado por la metodología Lean start-up es dia-

metralmente opuesto. El emprendedor ligero buscaría la forma de
144 Herramientas
producir una serie corta de estos kits, apoyándose en proveedores
de productos similares y que fueran capaces de adecuar su sistema
de producción para ejecutar los kits solares. El MPV presenta así en
muchos casos un cierto carácter artesanal.
Es claro que esta producción artesanal encarecerá la producción de

cada unidad del MVP, pero también es cierto que el emprendedor no
puede asumir en esta fase la rigidez que introduce un sistema total-
mente cerrado.
La compra (o no) de este MPV por los potenciales clientes, y sus impre-
siones acerca del mismo, informarán al emprendedor sobre sus erro-
res y aciertos en esta primera tentativa. Sólo si la partida de gastos en
que ha incurrido el emprendedor al ofrecer su serie corta de producto
es reducida, el emprendedor dispondrá de capacidad para acometer
nuevas iteraciones del proceso de experimentación. Mejor aprender
barato y rápido.
El Lean start-up como proceso de validación del modelo

de negocio
El objetivo principal es (lo recordamos nuevamente) el de comprobar

que realmente existe el mercado que intuíamos. Y ello antes de reali-
zar el grueso de las inversiones necesarias para explotarlo.
En opinión de Eric Ries, dos son las hipótesis principales a validar me-
diante el lanzamiento del MVP y las sucesivas iteraciones.
La primera hipótesis a validar es la hipótesis de creación de valor:

¿crea valor para un segmento de clientes la propuesta de valor que
hemos configurado? Entendemos por propuesta de valor la propuesta
concreta que hacemos al potencial cliente y que como tal incorpora
el producto o servicio en sí mismo, pero también compromisos co-
laterales como pueden ser el compromiso de calidad, la garantía de
satisfacción y otros.

La segunda hipótesis a validar tiene que ver con el crecimiento del
proyecto: ¿existen mecanismos que faciliten el crecimiento de las ven-
tas? Esta segunda hipótesis puede resultar más difícil de confirmar.
El crecimiento puede activarse mediante mecanismos muy diversos.
Uno de ellos, el que para satisfacción de sus promotores exhibió Face-
book, puede ser un efectivo boca-oído que atraiga usuarios o clientes
sin esfuerzo significativo por parte de los promotores.
Un segundo mecanismo de crecimiento, muy recurrente en los pro-

yectos del mundo digital, es el basado en las economías de red. Las
economías de red son mecanismos que incrementan el valor que al-
guien obtiene por pertenecer a una red sin que ese alguien tenga que
hacer esfuerzo alguno, sólo por el hecho de que la red crezca. Esto es
válido para las hoy omnipresentes redes sociales, pero también para
cualquier otro tipo de red como pueda ser el conjunto de usuarios de
un programa informático o el conjunto de miembros de un club cultu-
ral o deportivo. El crecimiento de la red amplía las posibilidades para
los miembros anteriores (ver El ciclo de vida de la industria).
En esencia, las dos hipótesis anteriores representan los elementos cla-

ve del modelo de negocio que el emprendedor ha escogido y trata de
validar. Esto explica por qué, en opinión de Steve Blank, el objetivo del
proceso Lean start-up es identificar un modelo de negocio viable. (ver
Estrategia y modelo de negocio).
El propio Blank recomienda incluso retrasar la constitución de la em-

presa hasta que estas hipótesis hayan sido validadas. En la práctica
esto equivale a configurar en principio una mínima estructura, dele-
gando en colaboradores todo aquello que pueda ser delegado. En
ocasiones hay que constituir la empresa de manera temprana (para
solicitar determinadas subvenciones, por ejemplo), pero a esta em-
presa conviene cargarla con la mínima estructura posible. En la actua-
lidad prácticamente todo puede ser externalizado, desde la gestión
administrativa, hasta la producción. Sólo las actividades esenciales,
el control, y aquello que no pueda ser delegado debe ser prestado
146 Herramientas
directamente por los recursos de la start-up. Es otra forma de explicar
lo que significa emprender ligero.
Los promotores de PROISER se han acostumbrado en cierta mane-

ra a funcionar según esta lógica. Su capacidad de producir, casi con
parámetros artesanales, les da la posibilidad de lanzar productos al
mercado con absoluta flexibilidad.
Qué hacer si el modelo de negocio inicial no funciona
La respuesta del usuario o cliente potencial a nuestra primera oferta

en forma de MVP orientará nuestros siguientes pasos. Si entendemos
que la respuesta es satisfactoria, ¡genial!, estamos en el buen camino.
Lo previsible es en cualquier caso que lo obtenido no sea deslumbran-
te, y que sea necesario realizar ciertos ajustes en nuestra propuesta
para afrontar la siguiente iteración.
Si por el contrario, la respuesta obtenida es negativa, pobre, es que

la propuesta requiere de un cambio en profundidad, de un cambio
de modelo de negocio. Esta corrección significativa, este cambio de
modelo, recibe un nombre particular por parte de Ries, el de pivotar.
En caso de obtener una respuesta muy pobre por parte del mercado
entenderemos que el modelo testado no tiene viabilidad. Será necesa-
ria entonces pivotar en busca de un nuevo modelo. A efectos prácticos
será como empezar de nuevo desde el principio, pero en realidad no
es así, porque en el proceso habremos obtenido mucha y valiosa
información, un valioso aprendizaje.
La necesidad de pivotar puede entenderse como un fracaso, pero si la

prueba se ha hecho a un coste bajo, habrá valido la pena, el fracaso
será asumible y dispondremos de recursos para acometer un nuevo
rumbo. En cualquier caso, haber seguido el procedimiento tradicio-
nal habría tenido implicaciones mucho más graves. Poner en mar-
cha todo un sistema dirigido a explotar el modelo que, mediante el

procedimiento Lean start-up hemos visto no tenía viabilidad, habría
sido un error del que no habríamos podido reponernos, al menos en
el corto plazo.
La historia de Max Levchin y sus colegas ilustra la oportunidad que

puede suponer pivotar a tiempo cuando el modelo inicial no funcio-
na. Estos emprendedores disponían de una tecnología robusta para el
encriptado de información, que aplicaron al intercambio de la misma
entre dispositivos móviles. Pese al interés inicial de eBay y otros clien-
tes (adoptadores tempranos), la propuesta no consiguió aceptación.
Volvieron a la programación, y trataron de aplicar su software a las
transacciones vía web (pivotaron). Su cambio de estrategia les hizo ver
que había una oportunidad inmensa para aquel que fuera capaz de
mejorar los sistemas de pago online. Esta vez sí, la start-up arrancó
bajo la denominación de Paypal, convirtiéndose en una historia de
éxito. Mullins y Komisar ilustran éste y otros éxitos conseguidos con
planes B en su libro (ver Más recursos).
Hay ocasiones en que, aunque el modelo inicial funciona, ilumina nue-

vos caminos que parecen ofrecer mayor recorrido, mejores expecta-
tivas. Pivotar puede estar entonces igualmente recomendado. La tesi-
tura actual de PORIB ilustra este tipo de saltos estratégicos. Para los
clientes el software de PORIB es una buena herramienta, pero lo que
verdaderamente les puede aportar valor no es la herramienta en sí,
sino los datos a los que pueden acceder a través de la misma.
El ejemplo de IMEGEN es todavía más representativo de lo que un ciclo

completo de aprendizaje puede aportar. En este caso la experiencia
anterior fue exitosa, la segunda (la propia IMEGEN) aprovechó aquella
para construir una empresa excelente en un tiempo record.
La importancia de medir el avance
Los sucesivos ciclos de aprendizaje servirán para optimizar la propues-

ta de valor. Cada generación del producto deberá captar más interés
148 Herramientas
entre un número creciente de clientes. ¿Cómo estar seguro de que
esto es así? ¿Cómo estar seguros de nuestros progresos? La respuesta
es medir.
Es imprescindible definir unos parámetros que nos sirvan para

valorar en qué medida nos estamos acercando o no al umbral de
rentabilidad, al beneplácito del mercado. ¿A cuántos potenciales
clientes somos capaces de presentar nuestra propuesta? ¿Cuántos se
interesan por ella? ¿Cuántos la compran? Y lo que es más importante,
¿cuántos repiten? ¿Cuántos la vuelve a comprar?
Los promotores de IMEGEN descubrieron que no estaban llegando

con claridad a buena parte del mercado, que había una parte del mer-
cado que no era consciente de las bondades de su oferta. Los promo-
tores de PROISER por su parte han puesta en marcha recientemente
indicadores, sencillos de implementar, que sirvan para medir el pro-
greso de su empresa. Es el caso de la caída de clientes (porcentaje de
los clientes que no compraron en determinado periodo de tiempo).
La fidelidad es clave para garantizar el sostenimiento y crecimiento de
la empresa, dado que en general es más costoso conseguir un clien-
te nuevo que retener a uno que ya tenemos. El primer paso es no
obstante ser conocedor de en qué medida estamos fidelizando a los
clientes o no. Para eso basta con extraer de nuestra base de datos de
clientes ese sencillo indicador, y ver su evolución. Todo esto nos re-
cuerda por otra parte la conveniencia de tener en cuenta, ya desde el
primer momento, las políticas que vamos a establecer para gestionar
la relación con los clientes. No es de extrañar pues que muchas de las
configuraciones propuestas para el modelo de negocio incluyan este
aspecto (ver Estrategia y modelo de negocio).
Un juego de indicadores sencillo puede incluir, entre otros, el núme-

ro de potenciales clientes identificados, el número de potenciales
clientes contactados, el número de potenciales clientes interesados,
el número de clientes, el número de clientes que repitieron compras
en determinado periodo, el número de clientes que no lo hicieron, la
compra media, el número de pedidos por cliente y periodo, etc.

La tabla de indicadores o cuadro de mando se puede mejorar aplican-
do cada indicador a cada segmento de los que hayamos sido capaces
de identificar. Cuando nuestra gama empieza a ampliarse, resultará
útil también aplicar los distintos indicadores a cada uno de los produc-
tos o líneas de producto.
Medir nuestros progresos puede resultar farragoso, pero es clave

para saber si estamos teniendo o no esos resultados y cómo podemos
mejorarlos. Medir nuestros progresos es imprescindible para sa-
ber si estamos construyendo un proyecto sólido y con capacidad
de crecer. Imaginemos que recibimos pedidos de muchos clientes
nuevos pero que tras ese primer pedido no repiten. Cuando agote-
mos el mercado, se acabarán las ventas. Tenemos que disponer de un
indicador que mida la caída de clientes, y si ese indicador es elevado,
actuar sobre la propuesta de valor para corregir este problema. Con
otras palabras, si algo no funciona hay que precipitar el próximo ciclo
de aprendizaje, o incluso pivotar oportunamente.
150 Herramientas
emprendedor
55 Pon en marcha cuanto antes un proceso que te permita

aprender todo lo que necesitas saber sobre el cliente
55 Establece las cuestiones principales sobre tu oferta que te

gustaría chequear, y define un producto mínimo viable que
te permita contestar a esas cuestiones
55 No trates de ofrecer un producto demasiado completo, y

no inviertas en grandes tiradas un dinero que no tienes
55 Guarda dinero para nuevos experimentos; seguramente lo

necesitarás
55 Ten valor para aceptar un no del cliente y, si es así o si des-

cubres oportunidades más prometedoras, cambia de mo-
delo, cambia de estrategia, pivota

152 Herramientas
2.3. La lógica effectual; más allá de
aprovechar la oportunidad, crearla
Concebimos hoy el proceso emprendedor como un proceso iterativo

(ver El Lean Start-up), que en cada uno de sus ciclos va incorporando
nuevos recursos (de conocimiento, humanos, económicos,...), recur-
sos que hagan posible el éxito de la iniciativa.
El conocimiento creciente que el emprendedor va adquiriendo en los

sucesivos ciclos del proceso, le permite ir identificando sus propias
carencias, así como los posibles socios y colaboradores que puedan ir
supliendo esas carencias. Esta identificación de carencias y de los re-
cursos que las puedan suplir conduce al emprendedor hacia un estado
permanente de negociación, una negociación que persigue la incorpo-
ración de esos recursos a su proyecto. No es una negociación sencilla
La lógica effectual 153

porque la incorporación debe hacerse a cambio de contraprestacio-
nes que el proyecto pueda asumir sin poner en riesgo su viabilidad, y
todo ello sin traicionar los compromisos que ya fueron asumidos por
el proyecto con anterioridad.
Es ésta una tarea tan exigente que el emprendedor acaba dedicando

una buena parte de su tiempo a la misma. Así, Antonio Morrajas, de
PORIB se confiesa dedicado casi en exclusiva a temas societarios.
El hilo conductor de este proceso de aprendizaje, negociación e

incorporación de nuevos recursos a la iniciativa es el compromiso
claro del emprendedor con su proyecto, así como su firme volun-
tad de alcanzar sus fines. Parte esencial de la negociación es por otra
parte alcanzar un alto grado de sinergia entre los objetivos de las dis-
tintas partes involucradas en la negociación. No es tarea fácil alcanzar
esta sinergia porque a menudo se parte de objetivos manifiestamente
desalineados.
Describamos, a modo de ejemplo, la negociación que a menudo se

plantea entre emprendedores del ámbito investigador o tecnológico
por un lado e inversores por otro. El emprendedor busca recursos
económicos para poner en marcha o dar un impulso a su proyecto
emprendedor, cuyo objetivo principal parece de carácter perentorio,
en particular el de demostrar la potencialidad de un nuevo descubri-
miento científico o una nueva tecnología (IMEGEN). El inversor debe
sin embargo asegurar el retorno de su inversión, y para ello debe
afianzar la perdurabilidad del proyecto, como única vía para asegu-
rar esa recuperación de lo invertido (ver Fuentes de financiación). Con
demasiada frecuencia la negociación se plantea en términos de qué
participación en la empresa se atribuye a cada parte en función de lo
aportado. Es difícil con estas premisas llegar a un acuerdo puesto que
el emprendedor valora en mucho su descubrimiento o su habilidad
para haber desarrollado la nueva tecnología y en poco el dinero del
inversor. Al inversor le ocurre lo contrario, valora en mucho el dine-
ro que tanto le costó acumular y en menos la idea del emprendedor.
Numerosas start-ups no son capaces de obtener la financiación que
154 Herramientas
requieren para arrancar o crecer porque son incapaces de resolver
este tipo de negociaciones.
Llevar a término este tipo de negociaciones es sin embargo funda-

mental. Lo primero que necesitamos para ello es una dosis amplia de
empatía. No se trata sólo de comprender las valoraciones de la otra
parte. Se trata además de hacer esfuerzos por encontrar espacios
comunes de entendimiento, y para ello es necesario ampliar la
perspectiva, contemplar otros ángulos que sean capaces de alber-
gar soluciones sinérgicas.
Premisas para una negociación exitosa
Las negociaciones son particularmente difíciles en entornos presidi-

dos por la complejidad y los fuertes intereses. Es claramente el caso
de las negociaciones desarrolladas con el objetivo de allegar recursos
a una start-up. Para situaciones de este tipo, los profesores Ury, Fisher
y Patton, de la Universidad de Harvard, alumbraron un método de ne-
gociación que se ha demostrado útil.
El método está basado en unos principios tan sencillos como podero-

sos:
1. Busque el gano-ganas. Si sólo buscamos nuestro propio interés,

o entendemos que éste sólo se puede obtener en base a cesiones
de la otra parte, no seremos capaces de encontrar espacios para
el acuerdo.
2. No confunda intereses con posiciones. A menudo las partes en

una negociación se obcecan en posiciones incompatibles entre
sí, y no reparan en que sus intereses podrían ser satisfechos con
otras posiciones que sí son compatibles.
3. Persevere en la búsqueda de opciones capaces de albergar un

acuerdo. A menudo la dificultad para llegar a un acuerdo estriba

en que las posiciones se han fijado demasiado pronto, sin dar tiem-
po a que surjan más y mejores opciones.
Analicemos desde la perspectiva sugerida por estos principios la nego-

ciación entre un emprendedor tecnológico y un inversor. El empren-
dedor no hará ascos a hacerse rico, pero lo que le ha llevado a la mesa
de negociación es su interés en demostrar la potencialidad de su idea.
Su principal motivación es la de seguir trabajando en esa idea, seguir
investigando. La mayoría de los casos presentados en este Kit ilustran
bien este hecho.
Investigar (I+D) es una tarea de naturaleza muy distinta a la de innovar,

por mucho que a menudo se escriban juntas (I+D+i) en nuestro país.
Investigar es generar conocimiento, y esto suele consumir esfuerzo,
recursos. El emprendedor lo sabe, y por ello se acerca al dinero del
inversor. Innovar, por el contrario, es convertir el conocimiento nuevo
en riqueza, en recursos. El inversor se acerca al emprendedor en bus-
ca de ese conocimiento, pero su interés está en innovar, en generar
riqueza a partir de ese conocimiento. La naturaleza de ambas activida-
des no puede estar más distante.
La situación de bloqueo se produce cuando el inversor no ve la su-

ficiente predisposición por parte del emprendedor hacia las tareas
requeridas para innovar, es decir, para convertir su investigación o
tecnología en un negocio. Son tareas como la de convertir la idea o
prototipo en un producto vendible, o la de captar y escuchar a po-
tenciales clientes, vender,... (ver los distintos apartados incluidos en
Temas clave).
El emprendedor por su parte espera que el inversor tenga cierta com-

prensión de lo que las tareas de investigación y desarrollo implican,
por ejemplo, ciclos temporales mucho más dilatados que los que afec-
tan a otras actividades.
Las start-ups que han alcanzado la consolidación y cierto grado

de crecimiento muestran con claridad que este tipo de conflictos
han sido superados. Sus responsables (emprendedores) son capaces
156 Herramientas
de conjugar una orientación clara hacia el negocio, al tiempo que ga-
rantizan la continuidad de tareas de investigación y desarrollo que den
soporte a la innovación futura (ver por ejemplo PROISER y MULTIS-
CAN).
Estas son algunas de las claves que aportan sinergia entre ambos tipos
de actividad:
1. Los emprendedores comprenden que el diálogo con los clientes

debe iniciarse desde el principio, como forma de orientar el pro-
ceso de desarrollo hacia la formalización de un producto vendi-
ble.
2. El dinero de los inversores es sólo un recurso temporal que debe

llevar hasta el momento de captar el dinero de los clientes. Mini-
mizar esta fase de transición es una tarea crítica.
3. El dinero de los clientes debe ser destinado en parte a nuevas

actividades de I+D, prolongando así indefinidamente el círculo
virtuoso que arrancó inicialmente con el dinero de los inversores.
Es claro que los emprendedores deben hacer un esfuerzo de compren-

sión de las necesidades de los inversores para llegar a cerrar acuerdos
con ellos, y lo que es más importante, para poder convivir armónica-
mente en el seno de la start-up. En cualquier caso, no es menos cier-
to que se requiere un tipo particular de inversor cuando el proyecto
emprendedor está basado en los nuevos conocimientos y tecnologías.
Muchos de los denominados Business Angels responden a este perfil,
por lo que contar con ellos puede facilitar la negociación y convivencia
futura en el seno de la start-up (ver Fuentes de financiación).
De la lógica causal a la lógica effectual
La lógica del emprendedor es eminentemente una lógica causal. El em-

prendedor tiene un objetivo, identifica el camino a seguir para alcanzar

ese objetivo y lo sigue. Esa identificación del camino se afina en oca-
siones mediante la elaboración de un Plan de empresa. En otras, no
se llegan a plasmar en un documento. Ese camino exigirá en cualquier
caso allegar determinados recursos al proyecto, tarea a la que el em-
prendedor se dedicará con empeño.
La propuesta del emprendedor al inversor suele ser sencilla: dame

tanto dinero y yo te doy a cambio determinado porcentaje de la em-
presa. Los términos del intercambio están definidos por el emprende-
dor, y sólo está abierta a la negociación el porcentaje de la empresa
con el que pagar la aportación del inversor. Al inversor sólo se le pide
su dinero y, como mucho, posibles sugerencias para facilitar el camino
hacia el objetivo basadas en su experiencia. Casi nunca se formalizan
los fines del inversor, se dan por supuestos de manera un tanto sim-
plista.
Una línea de investigación reciente ha descubierto que los empren-

dedores más expertos, aquellos que ya exhiben varios proyectos em-
prendedores exitosos a sus espaldas, tienen otra forma de proceder.
Cuando estos emprendedores expertos negocian la incorporación de
los colaboradores más convenientes a sus proyectos, lo hacen con una
predisposición más abierta a los cambios. De hecho, son capaces de
hacer evolucionar los fines del proyecto. Esto facilita sobremanera el
cierre de acuerdos con potenciales inversores y colaboradores en ge-
neral, y la posterior convivencia con ellos en el seno de la start-up.
Dicho de otra manera, las motivaciones de los nuevos colaboradores
se incorporan al proyecto durante la negociación, configurando unos
fines compartidos.
De esta manera, el proceso emprendedor adquiere una nueva dimen-

sión. No se trata sólo de allegar recursos al proyecto, se trata tam-
bién de ir adaptando los fines. Los distintos colaboradores adscritos
al proyecto (inversores, expertos, etc.) aportan su punto de vista y sus
actitudes respecto a lo que la iniciativa debe conseguir, activando un
ciclo convergente de transformaciones que apuntan a nuevos fines.
158 Herramientas
La apertura a nuevas ideas y fines está claramente presente en la bre-
ve pero intensa historia de PORIB. Esa apertura ha permitido hacer
confluir las aportaciones de los emprendedores, de los clientes, de los
socios financieros y de los socios industriales, haciendo pivotar a la
start-up hacia un nivel superior de creación de valor. En el caso de
MULTISCAN todos esos papales están representados en gran medida
por La Española, que se configuró desde un primer momento como
cliente, socio inversor y socio industrial.
La lógica effectual no pretende negar la conveniencia y utilidad de la

lógica causal. En realidad, son dos lógicas que se complementan. En
los ámbitos en que la incertidumbre es limitada, la lógica causal pue-
de resultar más conveniente (la planificación sigue siendo una herra-
mienta valiosa). En los ámbitos en que la incertidumbre es mayor será
más provechoso recurrir a la lógica effectual (la negociación adquiere
un rol más relevante).
Obsérvese que un mismo proyecto emprendedor puede beneficiarse

de ambas lógicas, dando preponderancia a la más conveniente según
la fase en que se encuentre el proyecto.
Principios de la lógica effectual
Descubierta y descrita inicialmente por la investigadora Saras Saras-

vathy, la lógica effectual está siendo estudiada en la actualidad por
numerosos investigadores, con el objetivo de ponerla al servicio de
cualquier emprendedor (ver referencia en Más recursos: blogs).
La lógica effectual es, como decimos, la lógica seguida por los empren-
dedores expertos en los ámbitos de mayor incertidumbre. Esta lógica
se resume en varios principios de actuación que pasamos a resumir.
Pájaro en mano. Los emprendedores expertos no parten de un am-

bicioso plan y tratan de allegar los muchos recursos que serían ne-
cesarios para implementarlo. Más bien al contrario, parten de lo que

tienen, de quiénes son, de qué saben y a quién conocen. A partir de
esos medios van abriéndose paso en la incertidumbre, adaptando los
posibles fines a los medios de que disponen.
Partir de los medios, en lugar de los fines, tiene varias ventajas:
zz En primer lugar, su acción apunta a objetivos más alcanzables,

lo que evita caer en la inacción por falta de recursos, una tram-
pa en la que permanecen atrapados muchos emprendedores.
zz Partir de una nómina escasa de recursos obliga además a un

uso austero y creativo de los mismos, hoy denominado boots-
trapping (ver Fuentes de financiación).
zz Por otra parte, reduce el tiempo y el esfuerzo dedicado a la

búsqueda de recursos; hay que pensar que, a menudo, dedicar
ese tiempo a la búsqueda de clientes puede acelerar el pro-
ceso emprendedor y la entrada de recursos provenientes de
estos clientes, sin duda los recursos más valiosos.
zz Al mismo tiempo, se puede ir haciendo participar a los colabo-

radores en la definición de los fines, lo que facilitará los acuer-
dos con ellos (Caso MULTISCAN).
zz Finalmente, y no menos importante, abrir el proceso de defi-

nición de fines hace posible identificar nuevas oportunidades
(PORIB).
En relación a esta última utilidad, podemos añadir que los procesos

effectuales son procesos que facilitan la serendipia, otro término de
moda que resulta de interés, porque hace referencia a los hallazgos
valiosos que se producen de manera accidental o casual, como el va-
lioso mercado de la cría de zorros en Finlandia (Caso PROISER).
El principio de la pérdida asumible. Decía Eric Berne que “un perdedor

no sabe qué hará si pierde, pero habla acerca de qué hará si gana,
mientras que un ganador no habla acerca de qué hará si gana, pero
160 Herramientas
sabe qué hará si pierde”. El emprendedor effectual se plantea actuar
con aquella parte de lo que tiene cuya pérdida puede asumir, cuya
pérdida no le impedirá seguir adelante. Este principio coincide con
el que da sentido al Lean Start-up, aquel que trata de maximizar el
aprendizaje a la vez que minimiza el coste del mismo (aprender rápido
y barato).
La colcha de retazos (patchwork). Cuando el emprendedor aplica la

lógica causal, el proyecto puede visualizarse como un puzzle. La bús-
queda de colaboradores sigue un plan minucioso que trata de locali-
zar cada una de las piezas previstas para completar el plan. La lógica
effectual por el contrario va a añadiendo piezas al proyecto, cambian-
do al mismo tiempo su fisonomía, y derivando en algo que no coincide
exactamente con lo que estaba previsto al principio. El resultado es
una obra más colectiva, más capaz de movilizar voluntades.
El proceso effectual se puede en consecuencia grafiar de la siguiente

manera:
Ciclo expansivo de recursos

Nuevos
medios
Medios Posibles fines o
disponibles cursos de acción
Quién soy
Qué puedo Interacción Compromisos
Qué sé
hacer con otros con otros
A quién conozco
Ciclo convergente de transformaciones

Nuevos
fines
NUEVOS MERCADOS
Figura 2.3.1.- Modelo emprendedor effectual (Sarasvathy)

En el proceso effectual el ciclo expansivo de recursos que tanto pre-
ocupa a los emprendedores se potencia con el ciclo convergente de
transformaciones que va incorporando nuevas posibilidades, nuevos
fines. Los emprendedores obtienen recursos de otros que además de
esos recursos aportan nuevas visiones, nuevas ideas, nuevos objeti-
vos. El resultado es una construcción colectiva que aprovecha las
ideas que emergen durante el proceso. La flexibilidad hace que el
proyecto finalmente puesto en pie supere en potencial a la idea inicial
con la que partía el emprendedor.
La lógica effectual casa bien con la metodología Lean start-up, aumen-

tando las posibilidades de éxito y los logros finales del proceso em-
prendedor. Hay que recordar que la suma de 1 más 1 no siempre es
2; puede ser también 20. Las sinergias pueden convertir las sumas en
multiplicaciones.
La lógica effectual facilita también las negociaciones con inversores

del perfil business angel. Este tipo de inversores no quiere limitarse en
general a aportar dinero y recibir un retorno económico. Quiere parti-
cipar más activamente, quiere que se tenga en cuenta su experiencia
y quiere obtener otras motivaciones, como la de vivir la efervescencia
emprendedora desde el interior del proyecto (ver El proceso inversor).
162 Herramientas
emprendedor
55 Parte en tus negociaciones de los intereses de ambas par-

tes, no de posiciones fijadas prematuramente
55 No seas cicatero en esfuerzo a la hora de buscar acuerdos

que satisfagan los intereses de ambas partes
55 El dinero de los clientes es el mejor, tanto para el empren-

dedor como para el inversor
55 Pon todo tu empeño en cumplir tus planes, pero no dejes

de revisar si lo que aprendes en ese proceso abre nuevas
posibilidades
55 Si buscas la confluencia de tus fines y los de aquellos que te

acompañan construirás un proyecto más poderoso y satis-
factorio para todos

164 Herramientas
2.4. Fuentes de financiación para start-ups
Los objetivos perseguidos por los emprendedores al crear una start-

up pueden ser muy diversos. Conseguirlos de manera sostenible, cua-
lesquiera que sean, pasa por alcanzar el beneficio económico.
El beneficio económico puede ser un objetivo en sí mismo, pero rara

vez es el único perseguido por el emprendedor o emprendedores. Las
motivaciones de los emprendedores al crear la start-up suelen ser de
naturaleza más compleja, más variada. Dedicarse a lo que les gusta está
también presente en todo tipo de iniciativas, desde las más prosaicas
(como un taller orfebre o un gabinete de psicología) hasta las más in-
novadoras (Caso PROISER).
Fuentes de financiación 165

Otra motivación frecuente es el reto implícito en poner en marcha una
empresa y consolidarla. En otros casos se trata de hacer realidad una
idea, un producto, algo que se adivina útil para alguien o para la socie-
dad en su conjunto. Éste era el acicate confesado por el icónico em-
prendedor Steve Jobs, y también el de Manuel Pérez Alonso (IMEGEN).
Cualquiera que sea la motivación o motivaciones, su satisfacción pa-

sará, como decimos, porque la nueva empresa sea capaz de pervivir y
consolidarse, y para ello será necesario que alcance el equilibrio entre
ingresos y gastos.
La demostración más palpable de que una start-up ha alcanzado el

éxito es su capacidad de generar beneficios económicos de manera
sostenible. El éxito vendrá pues medido por la existencia de un flujo
de ingresos regulares que supere al flujo de gastos. Incidimos en que
ese flujo de ingresos debe tener carácter regular. La consecución de
ingresos de carácter esporádico, como es el caso de una subvención
pública, puede ayudar en el camino hacia el éxito, pero no garantiza
que éste se vaya a alcanzar, y mucho menos que lo haya alcanzado.
Teniendo esto en cuenta, podemos clasificar las diversas fuentes de

recursos financieros a las que la start-up puede recurrir en tres cate-
gorías:
zz Subvenciones y ayudas en general, provenientes en gran parte

de administraciones públicas, aunque últimamente también
entidades privadas están aportando este tipo de ayudas que
no buscan una compensación directa.
zz Inversiones y préstamos, provenientes mayoritariamente de

personas y entidades de carácter privado englobadas en el sis-
tema financiero formal o informal.
zz Pagos por servicios prestados o productos vendidos por la

start-up, ingresos provenientes de los clientes.
166 Herramientas
Cada una de estas fuentes presenta una naturaleza particular, y per-
sigue unas contraprestaciones específicas a la hora de entregar su di-
nero a la start-up. Entender la naturaleza de cada fuente y las contra-
prestaciones perseguidas es fundamental para el emprendedor. Sólo
entendiendo esta naturaleza y los compromisos que el emprendedor
adquiere, podrá éste acceder, hacer uso y sacar provecho de cada una
de estas fuentes de la manera más conveniente para poner en marcha
y consolidar su proyecto. Además, será necesaria cierta dosis de em-
patía, como comentaremos más adelante.
Comencemos pues por conocer las características básicas de cada una

de estas fuentes de recursos financieros.
Las subvenciones públicas como fuente de recursos

financieros
Las administraciones públicas tratan de ayudar a los emprendedo-

res mediante programas de apoyo que incluyen tanto la prestación
de ciertos servicios en condiciones ventajosas como la aportación de
recursos financieros. Entre los primeros está el asesoramiento en ma-
teria de creación de empresas, la información y formación (sirva el
presente Kit de recursos como ejemplo), la incubación o cesión de es-
pacios para la puesta en marcha (como el Vivero de empresas del Parc
Científic de la UV), la aceleración de los procesos de puesta en marcha
mediante una combinación de los servicios anteriores y otros, etc.
Los recursos financieros de carácter público suelen aportarse en for-

ma de subvenciones a fondo perdido, o bien en forma de préstamos
en condiciones ventajosas. Estas condiciones ventajosas pueden ma-
terializarse en tipos de interés preferente, moratorias en el pago de
intereses, condonación del crédito en caso de fracaso de la iniciativa
(créditos participativos), etc.
Es importante entender que la concesión de estas subvenciones o

préstamos va a asociada a unas condiciones y limitaciones que habrá

que tener muy presentes. En ocasiones se usa y abusa de este dinero
una vez se recibe por la start-up sin prever que la entrega va a apare-
jada a unos compromisos.
Esas condiciones aparejadas a las ayudas públicas varían según el

programa o convocatoria, y habrá que leer con atención la normativa
que acompaña a la convocatoria y concesión de la ayuda. No obstan-
te, glosamos a continuación una serie de condiciones habitualmente
presentes:
zz Los programas públicos de apoyo a emprendedores suelen

ajustarse a unas convocatorias perfectamente definidas en
términos de condiciones administrativas (características de la
empresa solicitante, fecha de creación, sector de actividad, ta-
maño, etc.) y calendario (fechas de solicitud, fechas de presen-
tación de la documentación requerida, etc.).
zz Los fondos disponibles son limitados y su obtención está sujeta

a procesos de concurrencia. Quiere esto decir que sólo habrá
fondos disponibles para algunos de los solicitantes, indepen-
dientemente de que muchos otros satisfagan las condiciones
exigidas. La selección se hará en base al criterio establecido al
publicar las bases del programa en cuestión, pudiendo seguir-
se el orden de solicitud, o un baremo de valoración preesta-
blecido, etc.
zz Con frecuencia la tramitación administrativa exige al solicitan-

te la dedicación de personas que podrían hacer falta para otras
tareas. Esto exige ponderar si el esfuerzo vale la pena en fun-
ción de las posibilidades que la empresa tenga de obtener la
subvención.
zz La tramitación por parte de la Administración pública puede a

su vez hacer que la entrega de los fondos al emprendedor se
retrase. Esta circunstancia debe ser tenida en cuenta a la hora
de planificar las necesidades de la empresa, aún en el caso de
que la subvención haya sido efectivamente concedida.
168 Herramientas
zz La mayoría de estos fondos públicos tratan de fomentar el
carácter innovador de las iniciativas emprendedoras y se limi-
tan a unos sectores concretos. Habrá por ello que seleccionar
aquellos programas en los que la iniciativa realmente encaje.
zz Gran parte del dinero aportado por los programas públicos

tratan de facilitar la compra de equipamiento o el desarrollo
de tecnologías innovadoras. Esto implica que se trata de di-
nero orientado a cubrir unos pagos y gastos determinados.
Además, con frecuencia, no cubrirán el gasto total por estos
conceptos, es decir, habrá que complementarlos con recursos
provenientes de otras fuentes.
Pese a estas limitaciones, en caso de poder acceder a estos recursos,

la start-up debería pedirlos, dado que las contraprestaciones exigidas
por la Administración pública son asumibles: aplicarlas al fin para el
que se otorgaron y justificar que así se ha hecho (presentando factu-
ras y demás). En el caso de créditos participativos habrá que devolver-
los sólo si se ha obtenido el éxito (en cuyo caso la empresa dispondrá
previsiblemente de dinero para esa devolución).
Los programas públicos de asesoramiento a emprendedores infor-

man de manera puntual y precisa de los programas vigentes o próxi-
mos en el tiempo, por lo que lo mejor es dirigirse a ellos para obtener
esa información. También hay disponibles webs que informan de esto
(ver Más recursos: Financiación).
Recursos de entidades privadas
En los últimos tiempos se han popularizado notablemente los con-

cursos de emprendedores, promovidos mayoritariamente por enti-
dades privadas. Las aportaciones realizadas a las start-ups ganado-
ras de estos concursos son muy variables. Pueden ir desde entregas
de dinero a fondo perdido hasta aportaciones en forma de servicios
(asesoramiento, formación, espacio de incubación, etc.), pasando por

aportaciones al capital de la empresa. La variedad de estos concursos,
y de sus formatos, es notoria, y conviene revisar en cada caso qué
pueden ofrecernos (ver Más recursos: Financiación).
Especial interés presentan, por las ventajas aportadas, las iniciativas

de este tipo puestas en marcha por algunas de las más grandes em-
presas de nuestro país. Nuevamente hay que incidir en que el objetivo
perseguido por cada una de estas entidades es distinto, y esto se tra-
duce en la particularidad de las condiciones que establecen. Algunos
ejemplos:
zz Wayra, puesta en marcha por Telefónica: se centra en start-

ups digitales; ofrece servicios de aceleración (asesoramiento,
espacio, contacto con inversores, etc.).
zz Fondo de emprendedores de la Fundación Repsol: promueve

la innovación y el desarrollo empresarial en el campo de la efi-
ciencia energética.
zz BSstartup 10, del Banco de Sabadell: orientada a start-ups di-

gitales, aunque contempla otras tipologías (ver Caso PORIB); la
entidad financiera invierte en el capital de las start-ups selec-
cionadas.
zz Iniciativa emprendedor XXI, de CaixaBanc: invierte en start-ups

que lleven al mercado la investigación desarrollada en univer-
sidades y otros centros de investigación.
zz Lanzadera, de Juan Roig (Mercadona): apoya todo tipo de ideas

con espacio para la incubación y recursos financieros.
El sector financiero formal y las start-ups
España cuenta con un sector financiero particularmente desarrolla-

do. Los grandes bancos de nuestro país operan de manera solvente a
170 Herramientas
nivel internacional. No es de extrañar por ello que los emprendedores
se acerquen a estas entidades en busca préstamos con los que poner
en marcha sus start-ups. La respuesta de lo que podemos denominar
el sistema financiero formal no ha sido sin embargo el que los em-
prendedores hubieran deseado.
Un emprendedor puede obtener un crédito de una entidad financiera

para financiar su aventura empresarial. Lo más probable es sin em-
bargo que el banco le exija avalarlo con sus bienes, o con su nómina,
o con la de su cónyuge, etc. Podemos decir entonces que en puridad
el préstamo no se lo están concediendo a la start-up. Se trata en rea-
lidad de un préstamo personal que el emprendedor podrá invertir en
la nueva empresa. La financiación de la empresa estará en este caso
pesando sobre la espalda del emprendedor.
Hay que entender que el sistema financiero formal está poco orien-
tado al riesgo, y para prestar dinero exige garantías ciertas de que
el prestatario lo va a poder devolver. Difícilmente una start-up puede
exhibir esas garantías en sus primeros periodos de vida.
La situación pareció que iba a cambiar cuando hace unos años el siste-
ma financiero formal alumbraba el llamado capital-riesgo. Las entida-
des de capital-riesgo pronto mostraron sin embargo que sus criterios
de concesión de créditos no se alejaban de los de los bancos. En con-
secuencia, el capital-riesgo se ha orientado mayoritariamente a finan-
ciar iniciativas de empresas existentes de solvencia demostrada, es
decir de aquellas empresas que pueden exhibir una contabilidad con
beneficios sostenidos. Difícilmente el capital-riesgo entrará a financiar
el crecimiento de una start-up hasta que ésta haya demostrado su
viabilidad y haya alcanzado cierto tamaño.
En conclusión, va a ser complicado para la start-up obtener recursos

del sistema financiero formal, incluso cuando empieza a alcanzar cierta
velocidad de crucero. Para aquellas necesidades no cubiertas con sus
propios recursos y las ayudas públicas y privadas, los emprendedores

van a tener pues que orientar su búsqueda hacia el sistema financiero
informal.
El sistema financiero informal
Los propios ahorros de los emprendedores, o los que puedan conse-

guir a título personal (hipotecando su casa por ejemplo, como hicieron
los socios de PROISER), constituyen habitualmente el primer estrato
de la financiación de una start-up. A estos recursos se sumarán las po-
sibles ayudas conseguidas, pero, con frecuencia, todos estos fondos
no serán suficientes, y habrá que recurrir al primer escalón del siste-
ma financiero informal. Este escalón es el conocido por sus siglas en
inglés como las 3Fs (Family, Friends and Fouls; familia, amigos y locos).
Dada la elevada mortandad de las start-ups en sus primeros años, el
guiño cómico no está demasiado alejado de la realidad.
Las 3Fs son en realidad un colectivo particularmente desorganizado,

y muy variable en extensión. La vida anterior del emprendedor pue-
de haberle granjeado un número importante de amigos dispuestos a
invertir, como ocurrió en IMEGEN, pero para la mayoría resulta difícil
juntar un número significativo de mecenas. La magnitud de lo captado
en este nivel dependerá del tamaño y la opulencia del círculo próximo
del emprendedor.
La motivación de este colectivo de posibles donantes (más que inver-

sores) es básicamente la de ayudar a su amigo o familiar. La contra-
prestación buscada está pues más próxima a lo emocional que a la
rentabilidad económica.
Los business angels
El sistema financiero informal español se ha visto engrosado en los

últimos tiempos con una figura importada del mundo anglosajón que
172 Herramientas
está jugando un rol importante en la financiación de start-ups. Se trata
de los denominados business angels.
El business angel al uso es una persona adinerada que dedica una

parte de su dinero a invertir en start-ups. Con frecuencia se trata de
personas que fueron emprendedores en su día y que tuvieron éxito
con sus start-ups. Consolidadas sus empresas tratan ahora de ayudar
a otros emprendedores, ya sea con fines altruistas, o porque les gusta
conocer nuevas ideas, o porque les gusta involucrarse en proyectos
que están en fase de despegue. Invirtiendo en nuevas start-ups cie-
rran en cierta manera el círculo que abrieron con su propio empren-
dimiento. La participación de MULTISCAN en un fondo que invierte en
start-ups es el ejemplo perfecto.
El perfil inversor del business angel sugiere las contraprestaciones que

este tipo de inversor quiere obtener a cambio de su apoyo a una start-
up. Por un lado, tratan de obtener un retorno de su inversión, aunque
son conocedores de que la probabilidad de fracaso en este tipo de ini-
ciativas es elevado. Por otro lado, tienen interés en involucrarse en la
marcha de la start-up, en la toma de decisiones estratégicas al menos.
Esta voluntad de involucrarse hace que los business angels inviertan
preferentemente en proyectos de su entorno geográfico.
Un business angel puede aportar a la start-up muchas cosas útiles,

aparte de dinero. Su experiencia y conocimiento del sector es a veces
notable, y puede ayudar al emprendedor a tomar mejores decisiones
o evitar errores. En ocasiones son también una fuente valiosa de con-
tactos (potenciales clientes, proveedores contrastados, otros poten-
ciales inversores, etc.). En ocasiones van más allá de facilitar contactos,
convirtiéndose en prescriptores. La entrada del Banco de Sabadell en
el capital de PORIB, por ejemplo, suponía un atractivo añadido para
otros potenciales inversores interesados.
La forma de acceder a los business angels por parte de los emprende-

dores se ha visto facilitada en los últimos años gracias a la creación de
redes de business angels (BANs, Business Angels Networks). Se trata de

redes organizadas por los propios business angels para optimizar sus
tareas de identificar y filtrar proyectos emprendedores con potencial.
Estas redes se dotan de profesionales cualificados para darse a cono-
cer entre los emprendedores, analizar sus proyectos y preseleccionar
los más prometedores. Estos proyectos prometedores serán los ex-
puestos a la consideración de los business angels pertenecientes a la
red en el curso de sesiones de presentación organizadas a tal fin.
El interés de los business angels por invertir en proyectos próximos

aconseja al emprendedor dirigirse a las redes que operan en su en-
torno. En el caso de la Comunidad Valenciana destaca por ejemplo la
red Big Ban Angels que agrupa a la mayor parte de los inversores que
operan en la Comunidad (ver Más recursos: Financiación).
La figura del business angel operando en solitario está por otra parte
en retroceso. Diversas figuras, basadas en la agrupación de patrimo-
nios de varios inversores, facilitan la diversificación de riesgos por par-
te de éstos.
Los denominados clubes de inversores, o de business angels, reúnen

dinero de varios inversores, lo que les permite invertir en un núme-
ro mayor de start-ups. La participación de cada inversor individual en
cada proyecto es además menor, de manera que el riesgo asumido
por cada uno de los inversores individuales encuadrados en el club
se diluye.
Otra figura que cobra fuerza en los últimos tiempos son los llamados
family offices. Se trata de una fórmula encaminada a canalizar la ca-
pacidad inversora de familias adineradas. El family office persigue en
general un portfolio de inversiones más amplio que un club de busi-
ness angels, pero puede incluir también en ese portfolio algunas inver-
siones en start-ups. IMEGEN contó por ejemplo con alguno de estos
family offices y con business angels en su ronda de inversión inicial.
174 Herramientas
Crowdfunding
La microfinanciación o crowdfunding es un método de financiación con-

sistente en la obtención de pequeñas aportaciones procedentes de
un grupo numeroso de individuos. Se distingue así de la mayor parte
de los métodos alternativos, en los que lo habitual es buscar unos po-
cos inversores adinerados que aporten sumas importantes. En teoría
el crowdfunding hace posible que casi cualquiera se pueda dedicar a
invertir.
Para alcanzar al universo de potenciales inversores se utilizan plata-

formas web en las que conviven proyectos en busca de financiación de
muy distinta naturaleza. Junto a proyectos empresariales en busca de
financiación propiamente dichos encontramos por ejemplo en estas
webs proyectos culturales en busca de patrocinio.
Las plataformas de crowdfunding suelen exponer una breve referen-

cia de los proyectos, seguida de las condiciones de participación y de
las contraprestaciones con las que se pretende compensar a los do-
nantes. Estas compensaciones pueden adoptar formas muy diversas.
El extremo menos generoso por parte de los promotores del proyecto
sería el que considera la aportación como una donación simple. La
única compensación es en estos casos el agradecimiento. En el otro
extremo tendríamos la inversión simple en que la aportación se consi-
dera una participación en el capital de la empresa que va a llevar ade-
lante el proyecto. Entre ambas se pueden establecer un amplio rango
de diversas y creativas formas de compensación, como por ejemplo la
notoriedad (hacer constar el nombre del colaborador en algún tipo de
lista pública u otros soportes promocionales), cualquier tipo de pre-
mio o regalo y, en particular, la entrega con carácter prioritario del
producto fabricado por la compañía.
Este último tipo de compensación es la que más abunda en gran parte

de las plataformas web de crowdfunding. Es una recompensa aplica-
ble a gran parte de los proyectos que buscan financiación, especial-
mente los de carácter cultural, como la producción de un disco, o de

un espectáculo, o la edición de un libro. En estos casos la compensa-
ción a los que colaboran o microfinancian será previsiblemente una
copia del disco producido o del libro editado, o una entrada al espec-
táculo, de manera que el crowdfunding se asimila en este caso a una
suerte de venta anticipada de ejemplares o entradas que permite a su
vez financiar la producción.
La profusión de plataformas de crowdfunding en los últimos tiempos

ha sido notable. Habrá previsiblemente en los próximos años una
selección natural análoga a las que se suelen producir en todos los
sectores innovadores emergentes. La especialización, por otra parte,
se está produciendo ya. Algunas plataformas de crowdfunding están
mostrando más habilidad que otras a la hora de captar inversiones en
start-ups (ver sección de Más recursos).
Es importante entender por parte del emprendedor que en muchos

casos la plataforma de crowfunding lo único que está facilitando es el
proceso de materialización de la inversión. Es en realidad el empren-
dedor el que va a tener que hacer el esfuerzo de canalizar interesados
a la plataforma. El crowdfunding se convierte así en muchos casos en
una manera de sistematizar y mostrar de manera elegante la tarea de
captar las inversiones de las 3Fs.
El dinero de los clientes
El dinero proporcionado por las Administraciones públicas tiene un

carácter puntual, esporádico. Algo similar ocurre con el dinero proce-
dente de los inversores. Algunas start-ups se ven obligadas a organi-
zar varias rondas de inversión porque las previsiones iniciales no fue-
ron correctas. En cualquier caso, esto no puede repetirse un número
indefinido de veces. Los recursos de los inversores no son ilimitados
y además estos inversores podrían extraer la impresión de que el em-
prendedor se mueve entre la improvisación y la falta de previsión. De
ahí el miedo de Manuel Pérez Alonso a tener que pedir más dinero a
sus inversores (IMEGEN).
176 Herramientas
Los únicos recursos que pueden tener un carácter regular y repetitivo
son los que provienen de los clientes. La compensación buscada por
los clientes es recibir buenos productos y servicios, de manera que,
si recurrir a dinero adicional de los inversores es reconocer un cierto
nivel de fracaso, recibir dinero recurrente de los clientes es la consta-
tación del éxito que perseguimos. El mejor dinero es el que proviene
de los clientes. Contar con un primer cliente visionario, innovador en
sí mismo y líder en su categoría, como le ocurrió a MULTISCAN, es una
base sobre la que comenzar a construir el éxito.
Anticipar ventas es por ello una recomendación a seguir. Las metodo-

logías recientes de puesta en marcha de proyectos emprendedores
apuntan a agilizar el proceso de encuentro con los potenciales clien-
tes, a llevar el producto al mercado lo antes posible, aunque no sea la
versión definitiva (ver El Lean start-up).
En todo mercado hay unos segmentos de clientes más predispues-

tos a ser los primeros en comprar los productos innovadores (ver La
respuesta del mercado). Conviene aprovechar este mercado primitivo
para activar los primeros ingresos provenientes de los clientes. Sus
compras no sólo aportarán dinero, aportarán también criterio, conoci-
miento de los errores presentes en el producto, de las cosas que hay
que mejorar, etc.
En cualquier caso, la recomendación principal para adelantar las ven-

tas es asegurarse de que la función comercial se atiende de manera
eficaz en la start-up desde el principio. Buena parte de los empren-
dedores no están particularmente motivados por ejercer le función
comercial, y tienden a delegarla. Esta decisión ha sido la causa del fra-
caso de numerosas start-ups. Los promotores de PROISER se vieron
obligados a reasumir la función comercial que habían delegado ante-
riormente, como única vía para evitar el desastre.
Otra razón para adelantar lo máximo posible las primeras ventas es

que muchos inversores no invierten en empresas que no hayan sido
capaces de empezar a vender.

Socios clientes, socios industriales y bootstrapping
Una parte del mercado primitivo antes apuntado es, en el caso de

mercados industriales, el formado por los denominados adoptadores
tempranos (ver sección La respuesta del mercado). Se trata de clientes
capaces de anticipar el papel que las nuevas tecnologías pueden des-
empeñar en ese mercado. Esa capacidad de anticipación, esa visión,
les anima a ser de los primeros clientes en comprar el producto inno-
vador. Son clientes capaces de actuar de conejillos de indias, de proba-
dores de versiones iniciales aún no contrastadas. Esto puede ayudar
y mucho a la start-up a desarrollar su producto, o su tecnología. En
algunos casos la involucración es tal que están dispuestos a participar
en la start-up de manera más activa, por ejemplo invirtiendo dinero.
Un ejemplo ilustrativo, aunque tuviera contrapartidas importantes, es

el protagonizado por la firma líder en la comercialización de aceitunas
envasadas, La española, en relación a la start-up Multiscan Technolo-
gies. Esta start-up nacía en 1998 con el fin de aplicar la visión artificial al
control de calidad y la selección de productos agroalimentarios. Entre
los primeros potenciales clientes que visitó estaban sus vecinos de La
Española. La visión innovadora de ambas firmas confluyó para confi-
gurar un tándem que colaboró para aplicar la tecnología emergente
de la primera a los procesos operativos de la segunda. La Española
se convirtió en cliente primitivo, y a la postre en socio de MULTISCAN.
¿Quién mejor para evaluar y ver el potencial de un producto o tecnolo-
gía que uno de sus primeros clientes?
Estos socios visionarios pueden convertirse así en una suerte de socio

industrial especialmente valioso, al reunir la doble condición de socio
y cliente. Otras firmas industriales susceptibles de aportar recursos
financieros a la start-up podrían ser los proveedores de determinados
componentes, o bien firmas que desarrollen tecnologías complemen-
tarias.
La aplicación de los métodos Lean start-up tiene por otra parte su

reflejo en el ámbito financiero en una filosofía que está también
178 Herramientas
alcanzando notoriedad en los últimos tiempos, el bootstrapping. El
bootstrapping aboga por una gestión de la puesta en marcha de la ini-
ciativa emprendedora que reduzca la cuantía de los recursos finan-
cieros necesarios. La sección El Lean start-up apunta alguno de los
caminos que nos pueden llevar a esta reducción. La lógica effectual va
más allá, proponiendo partir de lo que efectivamente se tiene, y no de
lo que se podría obtener, a la hora de planificar los siguientes pasos a
dar por la start-up. El bootstrapping no es pues en puridad una fuente
de financiación, pero el resultado de su aplicación puede ser equiva-
lente, el de reducir la necesidad de otras fuentes alternativas.
La imagen refleja, a nivel orientativo, los principales recursos a buscar

en función del progreso de la iniciativa.
Ayuda públicas Mercados de

y privadas acciones
Business angels Bancos

Otros socios
Crowdfunding Capital
Primeros clientes riesgo
3Fs
Tiempo
Recursos del Bootstrapping

emprendedor
Figura 2.4.1.- Fuentes de recursos financieros en función del progreso

de la start-up
La sección El proceso inversor de este Kit aporta información sobre el

proceso que debería desembocar en la financiación de la start-ups por
parte de inversores, así como recomendaciones para que ese proceso
llegue a buen término.

180 Herramientas
emprendedor
55 El mejor dinero es el de los clientes
55 Antes de que tu start-up haya demostrado su viabilidad,

será difícil recurrir al sistema financiero formal. Deberá
nutrirse de tus recursos, los de tus allegados, las subven-
ciones y ayudas en general que puedas conseguir y, como
mucho, de los recursos de algún business angel
55 Controla adecuadamente tus finanzas. Ten en cuenta que

los procesos de captación de fondos entre inversores sue-
len requerir meses de negociación
55 El proceso inversor requiere habilidades de venta de tu

proyecto y de negociación. Entrénate en ellas

182 Herramientas
2.5. El proceso inversor
¿Cómo atraer a los inversores?
¿Qué requisitos debe cumplir una start-up para atraer la inversión de

business angels y otros inversores?
Antes de invertir en una start-up el business angel, o el inversor en

general, analizará una serie de factores de muy diversa naturaleza.
Podemos agrupar esos aspectos en cuatro categorías.
1) El propio potencial de la idea es importante. Para evaluar ese poten-

cial el business angel se fijará en aspectos como el tamaño del mer-
cado (real o potencial) al que se dirige la iniciativa. También resultará
El proceso inversor 183

relevante la capacidad que la start-up tiene para competir en él: ele-
mentos diferenciadores de su oferta, capacidad para configurar una
propuesta valiosa al cliente, competitividad de las tecnologías emplea-
das, etc.
2) Un segundo grupo de factores está relacionado con el equipo de

emprendedores que promueve el proyecto. Los business angels bus-
can equipos que abarquen todos los ámbitos que deben ser atendidos
en el proyecto. Un equipo con fuerte presencia de tecnólogos y poca
capacidad de gestión será peor valorado que un equipo multidiscipli-
nar y equilibrado.
Más allá de las capacidades del equipo promotor, los business angels
tienen también en cuenta sus actitudes relativas al proyecto y a su re-
lación con los inversores. Una dedicación intensa y exclusiva a la start-
up hará pensar al inversor que el emprendedor está comprometido
a fondo con el proyecto, y lo que es más importante, que no lo va a
abandonar ante cualquier dificultad o ante una oportunidad en forma
de oferta de trabajo tentadora. Este aspecto es tan significativo para
el inversor que éste tratará de blindarse ante un posible abandono
mediante alguna fórmula contractual (ver más adelante). Otra forma
que el inversor tiene de medir el compromiso del emprendedor es el
dinero que el emprendedor ha puesto en el proyecto. Pocos inverso-
res entrarán a financiar un proyecto en el que los emprendedores no
han puesto dinero.
El business angel espera así mismo que el emprendedor entienda las

motivaciones del inversor. Los inversores no quieren perder el tiempo
con emprendedores con los que es difícil llegar a acuerdos porque
sobrevaloran sus aportaciones e infravaloran las aportaciones de los
inversores (su dinero).
3) El business angel quiere en cualquier caso que su inversión sea ren-

table, que tenga un retorno. El business angel no pretende en general
que la start-up le pague dividendos por su inversión, más bien espera
obtener beneficios a largo plazo, cuando se deshaga de su inversión
184 Herramientas
en la start-up. De ahí que el business angel se preocupe particular-
mente de las posibles vías de salida. A algunos emprendedores les
sorprende que antes de entrar en el capital de la sociedad los inverso-
res se estén ya planificando su salida, pero es algo natural si se tiene
en cuenta que el objetivo del inversor no es ligarse de por vida a la
empresa. La estrategia del business angel es propiciar con su dinero
el despegue de la start-up para poder multiplicar su inversión en una
hipotética salida a bolsa.
4) Una cuarta categoría de factores tenidos en cuenta por el business

angel tienen que ver con características particulares de cada business
angel. Así, hay business angels que sólo invierten en determinado sec-
tor, aquel que conocen, en el que tienen contactos y capacidad para
asesorar al emprendedor.
La voluntad del inversor de involucrarse en mayor o menor medida

en el proyecto es otro aspecto relevante. Aquellos business angels
que desean participar más activamente en la operativa apostarán por
proyectos cuyos emprendedores muestran cierta predisposición a de-
jarse asesorar. Otros inversores menos interesados en involucrarse
prestarán menos atención a este aspecto.
Las conversaciones entre emprendedores e inversor para explorar la

posibilidad de llegar a un acuerdo dejarán a la luz si es posible o no el
encuentro en este plano. El emprendedor debería reflexionar de ma-
nera previa su política al respecto y comunicarla con franqueza. Men-
tir para conseguir la financiación puede llevar a posteriori a conflictos
nada aconsejables para el futuro de la empresa.
En cualquier caso, como indica Antonio Morrajas, de PORIB, dejarse

aconsejar, e incluso dejarse tutorizar, es muy conveniente.

Las fases del proceso inversor
La primera reflexión a introducir es que el proceso de búsqueda, ne-

gociación y cierre de acuerdos con inversores suele alargarse más de
lo que el emprendedor desearía. En ocasiones más de lo que el em-
prendedor puede aguantar. Excepcionalmente menos de tres meses.
Es por ello muy conveniente prever con antelación la evolución futura
de las necesidades financieras (ver recomendación de Antonio Morra-
jas en el Caso PORIB).
1) Fase inicial.
Cuando un emprendedor llega a la conclusión de que para sacar ade-

lante su empresa va a necesitar del dinero de inversores, debe comen-
zar por buscar esos potenciales inversores, al tiempo que prepara su
propuesta de inversión.
Es muy probable que muchos de los inversores contactados no pon-

gan interés en la propuesta, por lo que el emprendedor debería iden-
tificar y contactar un número de inversores muy superior al que en
teoría necesita. Hay que pensar que el inversor va a hacer lo mismo, es
decir, va a identificar un buen número de proyectos emprendedores,
con el fin de seleccionar entre ellos los pocos en los que va a invertir.
En base a la información resumida de los proyectos, y a las primeras

impresiones obtenidas del contacto con los emprendedores, el inver-
sor realizará una primera criba, seleccionando un número limitado de
proyectos sobre los que recabará información más extensa. Es fre-
cuente, y puede ser prudente, solicitar del inversor la firma de una car-
ta de confidencialidad, antes de facilitar información más abundante
y sensible.
2) Fase de análisis (screening).
Una vez la información detallada del proyecto (Plan de empresa) lle-

ga a manos del inversor, éste o sus técnicos realizarán el análisis en
profundidad de la misma. Las dudas que ese análisis suscite podrán
186 Herramientas
ser contrastadas en el curso de sucesivos encuentros personales con
el equipo emprendedor. Esos encuentros servirán también al inversor
para chequear actitudes y comportamientos de los emprendedores.
Esta fase suele concluir, si el inversor sigue estando interesado, con

la firma de una Carta de intenciones (Term sheet), que recoge los pun-
tos de partida para la negociación y abre la siguiente fase. La Carta
de intenciones podría exigir, si procede, que la negociación se haga
en condiciones de exclusividad, es decir, puede exigir al emprendedor
que no mantenga negociaciones con varios inversores al mismo tiem-
po. Esta cláusula de exclusividad pretende evitar que la negociación se
convierta en un regateo poco ético.
3) Fase de negociación.
La Carta de intenciones abre y orienta la negociación introduciendo

unos términos iniciales que son susceptibles de ser revisados. Entre
otros aspectos puede recoger el objeto de la negociación a la que da
paso, los plazos previstos para llegar a un acuerdo, la exclusividad en
su caso, la confidencialidad a que se obligan las partes en el caso de
que no se haya firmado con anterioridad, etc.
La Carta de intenciones suele habilitar también al inversor para aco-

meter en paralelo a la negociación el conocido como proceso de verifi-
cación (Due Dilligence). El objetivo de este proceso es verificar que los
extremos afirmados por el emprendedor son ciertos. Estos extremos
suelen estar relacionados con aspectos jurídicos, pero también tecno-
lógicos. El inversor podría estar interesado por ejemplo en asegurarse
de que la patente exhibida por el emprendedor no ha sido recurrida
por un competidor, o que el emprendedor no tiene causas judiciales
pendientes que pongan en cuestión su honorabilidad.
La fase de negociación puede dar lugar a condiciones añadidas por

parte del inversor o del emprendedor que salvaguarden determinado
compromiso, o a cesiones de una u otra parte para compensar otras
exigencias. La actitud a la hora de negociar es clave para poder cerrar

acuerdos. La sección La lógica effectual incorpora algunas premisas
para una negociación exitosa.
Esta fase se cierra con la firma del acuerdo, o el desistimiento por una
de las partes o ambas.
Las causas más frecuentes del desistimiento por parte del inversor
son:
zz un plan de negocio poco trabajado,
zz una presentación poco explicativa,
zz una mala elección de inversores, y
zz un equipo promotor poco convincente.
Búsqueda de inversores
Plan de negocio Adaptaciones estatutarias
Emprendedor
detallado Nombramientos
Preparación de la propuesta
Fase de Fase de Fase de puesta

Fase inicial
análisis negociación en marcha
Carta de Carta de Formalización

confidencialidad condiciones del acuerdo
Búsqueda de proyectos Análisis del Plan

Inversor Due Dilligence Desembolsos
Preselección en profundidad
Figura 2.5.1.- El proceso inversor
4) Fase de puesta en marcha y seguimiento.
Si el acuerdo se ha cerrado llega el momento de acometer las acciones

acordadas (desembolsos, ampliaciones de capital, nombramientos,
etc.), así como su formalización en escritura pública si procede.
188 Herramientas
El acuerdo habrá previsto probablemente mecanismos de seguimien-
to, en particular para que el inversor pueda vigilar la marcha de su
inversión (presencia en el Consejo de administracion, o reuniones pe-
riódicas, etc.). Ambas partes, y especialmente el emprendedor, deben
poner interés en el cumplimiento de estos compromisos y en que la
relación continúe por los cauces que propiciaron el acuerdo.
La propuesta económica
El formato más habitual de propuesta al inversor consiste en definir la

cantidad de dinero que se pretende obtener de él y la proporción del
capital de la empresa que se le ofrece a cambio.
Veámoslo con el ejemplo de cierto emprendedor que pretendía captar

100.000 euros de un business angel. Le ofrecía a cambio de ese dinero
el 20% de su empresa recién creada. ¿Es un precio razonable? ¿Seduci-
rá con esta propuesta al emprendedor?
El inversor valorará el potencial de negocio y los demás factores que

hemos ido comentando con anterioridad, pero también valorará si el
precio que paga por ese porcentaje de la empresa es razonable. Para
ello hará un sencillo cálculo. Si el 20% de la empresa vale 100.000 eu-
ros, la empresa en su totalidad (el 100%) se está valorando en 500.000
euros (basta con aplicar una sencilla regla de proporcionalidad).
En términos de negociación de inversiones en start-ups los 400.000

euros son lo que se conoce como valor premoney asignado a la empre-
sa, siendo los 500.000 euros el valor postmoney.
La pregunta que se hace el inversor es: ¿tiene la empresa antes de la

inversión activos, tangibles o intangibles, que valgan 400.000 euros? El
valor premoney debe estar en relación con el nivel de desarrollo del
proyecto emprendedor. Un valor elevado estará justificado cuando la
start-up haya sido capaz de desarrollar un prototipo, o de demostrar
que el mercado existe, o de allegar activos valiosos al proyecto, etc. Si

lo que la empresa está buscando es capital de arranque para empezar
a demostrar estos extremos, la propuesta económica deberá ser más
modesta, y una valoración premoney elevada no estará justificada.
Esto suele aconsejar una periodificación en la búsqueda de capital que

tenga en cuenta los hitos que se van alcanzando. Las sucesivas rondas
de inversión (ver Caso PORIB) van reflejando el crecimiento del valor
de la empresa, siempre que los deberes se hayan hecho correctamen-
te, esto es, siempre que se hayan ido alcanzando los hitos correspon-
dientes.
Para cuando PORIB abrió la negociación de su segunda ronda de fi-

nanciación, había engullido ya los 60.000 euros aportados por los fun-
dadores, lo recaudado en la primera ronda de financiación entre las
3Fs, y cuantas subvenciones pudieron conseguir. Había demostrado
no obstante que las hipótesis principales de la propuesta de valor eran
ciertas, y “la empresa avanzaba armónicamente en todos los frentes”.
Las expectativas de negocio estaban sujetas ya a un menor nivel de
incertidumbre, por lo que el precio de las acciones podía ser más ele-
vado.
La valoración de la empresa de cara a la tercera ronda será aún mayor.

Los inversores que accedan al negocio una vez demostrada su viabili-
dad tendrán que pagar más por sus acciones de la compañía.
Comprendiendo al inversor
La situación del inversor frente al emprendedor en una negociación

de inversión es de desventaja. El emprendedor dispone de mucha más
información respecto al proyecto de la que puede llegar a tener el in-
versor.
Por otra parte, el inversor queda en cierta forma desarmado ante el

emprendedor cuando el acuerdo se cierra y el inversor desembolsa el
dinero acordado. Pensemos por ejemplo en una situación demasiado
190 Herramientas
frecuente, la que se produce cuando el emprendedor recibe una jugo-
sa oferta de trabajo que le hace perder el entusiasmo por el proyecto
emprendedor y abandonarlo. El inversor podría entonces ver su inver-
sión seriamente amenazada, o perdida directamente.
Ante estos riesgos el inversor puede protegerse de dos maneras. La

primera es no firmar el acuerdo cuando se percibe cualquier riesgo de
este tipo. Así, muchos inversores son reacios a invertir en proyectos
cuyos emprendedores parecen imprescindibles para su progreso.
Hace unos años, una investigadora emprendedora parecía haber des-

cubierto algo muy valioso, algo que iba a cambiar el mundo, y a juzgar
por lo que contaba era así. Se afanaba entonces por conseguir el mi-
llón de euros que decía necesitaba para poner en marcha el proyecto.
Eso sí, decía que el que invirtiera tendría que confiar en ella, porque
su secreto se iría con ella a la tumba. La investigadora emprendedora
en cuestión aparentaba no menos de sesenta años. Ni que decir tiene
que no consiguió los fondos que buscaba, tuvo que cerrar la start-up
que ya había constituido, y el mundo quedó sin cambiar, al menos en
la dirección que ella iba a hacerlo.
La segunda estrategia seguida por los inversores para proteger su in-

versión ante este tipo de riesgos es incorporar determinadas cláusulas
a los acuerdos suscritos con los emprendedores.
Cláusulas frecuentes en los acuerdos de inversión
La casuística es amplia, pero a efectos de entender el papel de estas

cláusulas, exponemos a continuación las más habituales. Aunque este
documento va dirigido a formar e informar a los emprendedores, las
cláusulas se presentan desde el punto de vista del inversor, a efectos
de que el emprendedor conozca este punto de vista. De este modo el
emprendedor estará prevenido si el inversor le plantea la firma de la
cláusula en cuestión.

zz Preferencia en el caso de cierre: Con esta cláusula el inversor
trata de recuperar el máximo posible de su inversión en el
caso de que el proyecto no vaya como se esperaba y haya que
acometer la liquidación. La redacción de la cláusula hará un
reparto del valor de liquidación que resarza prioritariamente
al inversor por sus pérdidas, anteponiendo sus intereses a los
de emprendedor y 3Fs.
zz Cláusula antidilución: Si la empresa va bien, futuras rondas de

inversión exigirán a los nuevos entrantes importes crecientes
por las nuevas acciones. Ello implica la revalorización de facto
de las acciones de los que entraron en rondas anteriores. Si
por el contrario, son las nuevas acciones las que hay que ven-
der con minusvalías, debido a la mala evolución de la empresa,
este tipo de cláusulas protege al inversor inicial, normalmente
en perjuicio del valor de las acciones que posee el emprende-
dor.
zz Cláusula de recompra: Con la firma de esta cláusula el empren-

dedor se obliga a comprar las acciones del inversor en un mo-
mento determinado de la evolución de la empresa. Eses mo-
mento vendrá establecido en la propia cláusula, en forma de
valor alcanzado en libros contables, o beneficios, etc. El precio
de recompra también se suele prefijar en la cláusula. El obje-
tivo es claramente facilitar la salida del inversor devolviendo
la titularidad de sus acciones al equipo promotor, si esto es lo
que se acuerda entre las partes.
zz Cláusula de arrastre: Con esta cláusula el inversor trata de ase-

gurarse de que si recibe una buena oferta de compra por un
paquete superior de acciones a las que están en su poder, éste
podrá aceptarla. Para ello la cláusula obliga al emprendedor a
vender las acciones adicionales que el comprador desea ad-
quirir.
192 Herramientas
zz Cláusula de participación en el órgano de administración: Con
esta cláusula el inversor se asegura su presencia, o el de las
personas que él escoja, en este órgano. La cláusula establecerá
el número de consejeros nombrados por el inversor y, en oca-
siones, el de cargos natos (secretario del Consejo de adminis-
tración, por ejemplo) cuyo nombramiento se reserva él.
zz Cláusula de derechos de veto: Con esta cláusula el inversor exige

que su voto sea positivo para adoptar determinados acuerdos,
bien en el órgano de administración bien en la Junta de ac-
cionistas. Los acuerdos habitualmente incluidos se refieren a
ampliaciones de capital, alteraciones sustanciales del Plan de
empresa, modificaciones estatutarias, fijación de los emolu-
mentos del emprendedor (al menos durante un tiempo), etc.
zz Cláusula de derechos de información: Con esta cláusula el inver-

sor exige la recepción de la información que necesita, y con
la periodificación requerida, para la correcta supervisión de la
marcha de la compañía.
zz Cláusula de personas clave (key man): Con esta cláusula el in-

versor trata de paliar el contratiempo que supone la pérdida
para la compañía de los servicios de personas clave. Normal-
mente se articulan obligando a la propia compañía a suscribir
un seguro que cubra bajas por accidente, fallecimiento, larga
enfermedad, etc.
zz Cláusula de obligaciones para los promotores: Esta cláusula per-

sigue la permanencia del emprendedor en la empresa por un
periodo suficiente de años. Puede añadir también obligaciones
de exclusividad, no competencia, etc.
Todas estas cláusulas, y otras que se puedan plantear (ver Más recur-
sos: En libro y ebook), deberán ser razonadas y consensuadas entre las
partes. En ocasiones el plantearlas se debe más a un deseo de tantear

la actitud de la otra parte que a un deseo inequívoco de incluirla en
el acuerdo. En cualquier caso, las habilidades de negociación pueden
conducir a un acuerdo con el que ambas partes se sientan cómodas
(ver La lógica Effectual).
194 Herramientas
emprendedor
55 El inversor busca que al salir de la start-up su inversión se

haya multiplicado
55 Si el inversor no constata que incluyes su rentabilidad entre

tus objetivos, va a ser difícil que él ponga su dinero a traba-
jar por los tuyos
55 Actúa con honradez y pon tu esfuerzo en hacer avanzar el

proceso inversor. No olvides que el inversor puede optar
por otras start-ups en lugar de la tuya
55 Los acuerdos a los que llegues tendrán una gran influencia

en el futuro de tu start-up. Esfuérzate en conocer los tér-
minos más habitualmente incluidos en los acuerdos, y en
negociarlos con la vista puesta en el beneficio mutuo

Casos
Casos
3. Casos
El Parc Científic de la Universitat de València alberga un buen número

de start-ups, empresas innovadoras y de base tecnológica en su mayo-
ría. Algunas de ellas luchan todavía por demostrar su viabilidad y por
consolidarse. Mucho de lo que estas empresas tendrán que afrontar
ha sido ya superado por otras que conviven con ellas en el módulo de
al lado, o en el de enfrente. Los problemas que tendrán que resolver
fueron ya resueltos por estas empresas vecinas que están ya en un
estado más avanzado, produciendo beneficios o, al menos, no necesi-
tando recursos adicionales. Es por ello que quizás del que más puede
aprender el que ahora emprende es del que ya emprendió.
Los casos presentados en esta sección son sin duda el recurso más va-
lioso de los incluidos en este Kit. Las teorías son sin duda ilustrativas,
199
enriquecedoras. Sintetizan las conclusiones extraídas del estudio rigu-
roso efectuado por expertos y académicos. Las metodologías, las herra-
mientas, también basadas en las experiencias de muchos muestran el
camino a seguir de manera práctica, concreta. Pero emprender es una
forma de vivir, y para aprender a vivir nada mejor que conocer la expe-
riencia de otros que vivieron vidas semejantes.
Muchos de los emprendedores que lean los casos aquí presentados

se verán identificados por las vivencias de Carles, de Manuel, de Anto-
nio, de Álvaro. Todos ellos son emprendedores que han conseguido el
objetivo que se propusieron, que han consolidado su empresa. Pero
su camino no fue fácil. Estuvieron en numerosas ocasiones en el filo
de la navaja, en situaciones complicadas, a punto de abandonar. Los
consejos que dejan en estas páginas son por ello el fruto de años de
esfuerzo, de errores y aciertos, de esperanzas cumplidas y sinsabores.
Para un emprendedor en plena vivencia de su iniciativa, sus consejos
son sin duda de un valor incalculable.
200 Casos
3.1. Caso PORIB
El sistema español de salud es probablemente uno de los más avanza-

dos del mundo, y no pocos envidian su elevado nivel de prestaciones.
En 2012 sin embargo, la crisis económica parecía estar poniendo en
cuestión lo conseguido hasta entonces. Los recortes presupuestarios
se hacían notar y las críticas arreciaban, tanto desde el lado de los
pacientes como desde el de los médicos, en este caso en forma de ma-
reas blancas. Todos los actores involucrados parecían conspirar para
poner el sistema en dificultades. Las empresas farmacéuticas presio-
naban para que la pérdida de ventas les afectara lo mínimo posible.
Los pacientes, pertrechados con la abundante información difundida
por los medios o accesible en Internet, exigían los últimos tratamien-
tos, aunque quizás no fueran los más recomendables para sus casos.
Los directores de los hospitales y demás gestores del sistema trataban
Caso PORIB 201

de ajustarse a un presupuesto menguante. Los médicos, aplicando la
libertad de prescripción de la que gozaban y a falta de mayor infor-
mación, hacían uso de su discrecionalidad para intentar cuadrar los
distintos objetivos: la salud y el bienestar del paciente por un lado y la
sostenibilidad del sistema por otro.
Los comienzos
En el año 2012, Antonio Morrajas, farmacéutico y profesional de la

industria desde 1991, con un amplio conocimiento de la situación y
problemática que envolvía al sistema de salud, va tomando concien-
cia de la necesidad de un cambio profundo en el modelo de gestión
de los recursos asistenciales de los hospitales. Veía necesario orientar
los procesos hacia la salud del paciente, y este cambio de paradigma
debía producirse transformando los datos en conocimiento del profe-
sional de la salud.
Antonio contactó con Miguel Ángel Casado, uno de los principales au-
tores españoles en coste-efectividad fármaco-terapéutica, con el que
había coincidido en varias ocasiones a lo largo de su vida profesional.
Miguel Ángel había puesto en marcha en 2004 un proyecto relacio-
nado con el conocimiento en el ámbito de la Economía de la salud,
Pharmaeconomics & Outcomes Research, que ocho años después era ya
un referente reconocido en ese ámbito.
Antonio y Miguel Ángel necesitaron de una prospección de mercado

extensa, valorando opiniones de todos los players del sistema, para
convertir la idea en un producto que cubriese la necesidad de los clien-
tes.
Finalmente concluyeron que el producto debía ser un sistema experto,

que recogiese la información de la salud del paciente, las valoraciones
clínicas, los datos de imagen y laboratorio, el tratamiento y su coste,
etc., en definitiva, un conjunto de indicadores que recogidos sistemá-
ticamente proporcionarían al médico la mejor herramienta para la
202 Casos
toma de decisiones sobre su paciente. Estas decisiones podrían, des-
de personalizar la dosis del tratamiento en función de los resultados
obtenidos, hasta comparar objetivamente las diferentes estrategias
de abordaje de la enfermedad, todo ello mostrado en un formato de
cuadro de mando de fácil manejo para el usuario.
Como consecuencia de este análisis descriptivo de la enfermedad,

descubren que el proceso genera, además del bienestar en el pacien-
te para el que fue desarrollado, eficiencias en el sistema de salud en
forma de ahorros en fármaco-terapia.
En ese momento decidieron focalizarse en enfermedades de alto im-

pacto económico (por prevalencia o coste de tratamiento) y siempre
en el entorno hospitalario.
El conocimiento de años trabajando en el tratamiento de la artritis reu-

matoide encaminó a Antonio a considerar ésta como la primera do-
lencia a contemplar. La artritis reumatoide se manifiesta en forma de
inflamación en las articulaciones, causando hinchazón, rigidez y dolor.
Su efecto se extiende durante años o incluso a toda la vida, con altiba-
jos en sus efectos según épocas.
PORIB Gestión Eficiente de la Salud se ponía en marcha de manera

efectiva en 2013. Sus dos socios fundadores habían recabado opinio-
nes sobre su viabilidad entre numerosos conocedores del ámbito hos-
pitalario y la industria farmacéutica. Las opiniones eran unánimes, el
proyecto estaba abocado al éxito. Antonio y Miguel Ángel habían apos-
tado fuerte por el proyecto desde la perspectiva personal, económica
y profesional. PORIB Gestión Eficiente de la Salud echaba a andar con
60.000 euros procedentes de los ahorros de ambos.
Los principios no iban a ser fáciles, a pesar de conocer profundamente

el mercado que estaban abordando, pero como gráficamente explica
hoy Antonio, había otras muchas cosas que no sabían:
“Yo dirigía el proyecto, pero no tenía idea de lo que era una

empresa. Había sido un trabajador por cuenta ajena durante
Caso PORIB 203

más de veinte años en una multinacional, donde siempre
tienes expertos y gente que te resuelve las dudas, un depar-
tamento jurídico, hasta agencia de viajes que te reserva los
vuelos y los hoteles.
He aprendido más en estos tres últimos años que en los an-
teriores veinte. No sabía lo que era una ronda de inversión y
he tenido que hacer tres, no sabía que había programas de
apoyo a emprendedores, etc.”.
Al margen del desconocimiento del entorno empresarial, propio de

cualquier emprendedor sin experiencia, también se cometieron erro-
res estratégicos inherentes a una start-up que está definiendo su
modelo de negocio. Finalmente dieron con la clave: “el médico es la
piedra angular de nuestro proyecto, su implicación es imprescindible
para el éxito del mismo”. Era el médico el que debía guiar el proceso, el
que tenía la perspectiva relevante. Los responsables de PORIB apren-
dieron de esta experiencia la necesidad de adaptar el mensaje de ma-
nera rápida y en función de la respuesta que les daba el mercado. El
marketing analítico tenía un rol a desempeñar.
En busca de socios y financiación
Mientras, en el back-office, PORIB avanzaba a buen ritmo. Casi por

casualidad Antonio había descubierto el lugar ideal para establecer
la empresa, el Parc Científic de la Universitat de València. El Parc co-
menzaba entonces a posicionarse como un foco de iniciativas en el
ámbito biotecnológico y de la salud, alojando incluso una Asociación
de empresas del sector.
La elección iba a proporcionar una ventaja fundamental a PORIB, un

socio estratégico capaz de cubrir sus carencias en el plano tecnológi-
co. Al fin y al cabo, había que desarrollar software, había que gestionar
información, recabarla adecuadamente, analizarla, explotarla. ¿Qué
mejor socio estratégico para esto que una entidad con más de 120
ingenieros de primer nivel ubicada a sólo unos metros?
204 Casos
El Instituto de Robótica y Tecnologías de la Información y la Comuni-
cación de la Universitat de València (IRTIC) tenía esa capacidad, esos
recursos. Es más, el IRTIC no sólo tenía esa capacidad y recursos, es-
taba dirigida además por unos responsables con la necesaria visión
estratégica para valorar lo que el acuerdo con PORIB podía suponer, y
para buscar fórmulas de colaboración retribuidas a éxito. Apostaron
por PORIB.
La alianza estratégica con el IRTIC puso a PORIB por delante de la

competencia. La competencia de PORIB está formada por empresas
consultoras en sistemas de información, consultoras que disponen de
una evidente capacidad tecnológica. Su carencia está sin embargo en
el ámbito de la salud, de manera que estos competidores sólo pueden
desarrollar sus productos a instancias de entidades sanitarias, lo cual
como ya hemos apuntado sólo ocurre de manera ocasional y sin espí-
ritu de continuidad.
El proceso de desarrollo de producto en PORIB es por otra parte mi-

nucioso, concienzudo. Comienza por revisar estudios publicados y por
hablar con especialistas en la enfermedad en cuestión para definir los
indicadores, concretar las recomendaciones para cada nivel del indi-
cador, definir los outputs, etc. Luego hay que pasar a programar un
prototipo que se vuelve a chequear con los especialistas.
La aportación económica inicial de los socios no tardó en cualquier

caso en evaporarse. La primera ronda de financiación, cuando todavía
no estaba clara la viabilidad de la iniciativa, tuvo que recurrir como es
habitual en estos casos al entorno próximo y de confianza (amigos, fa-
miliares, etc.). Uno de los primeros trabajadores de la empresa quiso
participar y se convirtió en socio.
La consolidación
La empresa avanzaba armónicamente en todos los frentes. La im-

plicación de los médicos comenzaba a dar resultado. “Es lo que
Caso PORIB 205

necesitábamos”, era la frase propia tras una presentación del produc-
to.
Los socios de PORIB tenían para entonces una idea más clara de la
velocidad a la que la empresa consumía recursos económicos. Los
ingresos de los clientes eran todavía raquíticos y había que seguir
invirtiendo. Algunos programas públicos orientados a apoyar inicia-
tivas emprendedoras ayudaron en la travesía. PORIB consiguió fon-
dos autonómicos del IVACE (Instituto Valenciano de Competitividad
Empresarial) y ministeriales a través de ENISA (Empresa Nacional de
Innovación).
En abril de 2015, PORIB fue seleccionada en el programa BStartup 10,

del Banco de Sabadell, lo que supuso la entrada de esta entidad finan-
ciera en el capital de la empresa con 100.000 euros, en una segunda
ronda de financiación. Para los socios de PORIB el respaldo económico
era importante, pero aún lo era más el hecho de que una entidad del
ámbito financiero, con la solvencia y prestigio del Banco de Sabadell,
apostara por ellos.
La nueva inyección financiera estimuló la expansión geográfica. Par-

tiendo de la Comunitat Valenciana, la empresa había empezado a
ofrecer sus servicios en Cataluña, comunidad que Antonio conocía
bien, y en Murcia, por proximidad. Ahora la empresa podía incorporar
y formar personas que se ocuparan de comercializar su oferta en el
resto de España.
El departamento de desarrollo por su parte trabajaba a buen ritmo

para añadir al Cuadro de mando desarrollado para la artritis reuma-
toide (MEDiadd Reumatología) los del VIH y la psoriasis, una enferme-
dad que afecta aproximadamente al 1,4% de la población, y que incide
en muchas áreas de la vida del paciente (MEDiadd_DERMA).
En tres años de vida el personal de la empresa había crecido hasta al-

canzar las diez personas en plantilla y cuatro colaboradores externos,
configurando un equipo sólido a nivel nacional.
206 Casos
Pivotando
Cuando los promotores de PORIB comenzaron a configurar su pro-

ducto tenían poca idea de qué iban a poder vender, de a qué precio
iban a poder hacerlo, de cuánto estaría dispuesto a pagar el cliente.
Lo que PORIB vendía en sus comienzos era en realidad licencias de

su software. El cliente accedía con ello a un sistema para organizar su
información. Pronto descubrieron que lo que realmente podía aportar
valor a sus clientes no era la herramienta en sí, sino los datos, la infor-
mación a la que se podía acceder a través de ella.
Esta constatación ha motivado en PORIB un salto estratégico de en-

vergadura. Ya no se trata de facilitar a un médico o a un hospital la
gestión de la información de sus pacientes. Se trata de configurar una
gran red global que incorpore la información de todos los pacientes,
o al menos, de todos los usuarios del sistema. Poniendo en común
todos los datos el valor predictivo aumenta. La propuesta de valor de
PORIB evoluciona del análisis descriptivo hacia el predictivo, introdu-
ciéndose de lleno en el Big Data, otro de los ámbitos de moda.
El proyecto da así un salto cualitativo en ambición y relevancia. Ya no

se trata de sobrevivir vendiendo licencias de software. Se trata de con-
vertir a PORIB en gestor de la información a nivel mundial.
Para situarse en ese escenario con todas sus implicaciones PORIB ha

comenzado también su proceso de internacionalización. En la actuali-
dad forma en sus instalaciones del Parc Científic a un profesional por-
tugués, llamado a ocuparse del mercado vecino luso. En cartera está
el salto inminente a otros países.
Los expertos de PORIB trabajan en nuevas enfermedades (dolencias

del sistema digestivo, hepatitis C, etc.), además de mantener en per-
manente actualización los cuadros de mando que ya están siendo co-
mercializados.
Caso PORIB 207

El nuevo salto adelante requiere de nuevos socios estratégicos, y de
más inversión. La reciente tercera ronda de financiación se ha situado
en el medio millón de euros. Actualmente el proceso de incorporación
de socios es mas estratégico y se eligen aquellos que pueden impul-
sar el proyecto o generar sinergias que se traduzcan en difusión del
mismo.
PORIB se encamina hacia el Clinical Intelligence (la aplicación al área

sanitaria del Business Intelligence), un ámbito donde su papel puede
ser trascendente. “Nosotros no somos la solución del problema, pero
sí podemos aportar nuestro granito de arena” confiesa Antonio Mo-
rrajas situándose a mitad de camino entre la humildad y el orgullo por
la labor desarrollada.
208 Casos
Recomendaciones de
Antonio Morrajas
55 Sé generoso a la hora de compartir tu proyecto, es la única

forma de conseguir los socios y el dinero que necesitas. “Tú
solo no puedes, es imposible”
55 Controla las necesidades financieras, asegúrate la inversión

que necesitas (esta recomendación está íntimamente rela-
cionada con la anterior)
55 No dejes pasar la oportunidad, especialmente si eres joven.

Si crees en tu proyecto es difícil que fracases
55 Busca el consejo de alguien que ya haya emprendido y te

pueda tutorizar. Sus consejos te serán más valiosos incluso
que el dinero de los inversores.
Caso PORIB 209

210 Casos
3.2. Caso PROISER
La disciplina de Análisis de imagen emerge en los años sesenta, de-

jando vislumbrar un inmenso potencial de aplicaciones. La idea de
partida es sencilla: convertir las imágenes en información que pueda
ser interpretada y procesada por un computador. Dicho de otra ma-
nera, se trata de codificar las imágenes en formato digital, para que
su contenido pueda ser interpretado y tratado mediante los sistemas
electrónicos de gestión de la información.
La aplicación concreta del Análisis de imagen a la valoración espermá-

tica no surgirá sin embargo hasta los años ochenta. Antes de esa fe-
cha, el análisis de los distintos parámetros relevantes del esperma se
hacía de manera más artesanal, manera que aún hoy sigue siendo la
forma más habitual y la que recoge el Manual de la OMS (Organización
Caso PROISER 211

Mundial de la Salud). El analista observa la muestra al microscopio
valorando de manera subjetiva la cantidad, características y movilidad
de los espermatozoides. En base a ello emite su diagnóstico sobre la
calidad del esperma en cuestión y su viabilidad para la reproducción,
ya sea ésta natural o asistida.
El alcance e impacto de los problemas reproductivos animaban a bus-

car técnicas más precisas, menos dependientes del criterio del analis-
ta. Hay que tener en cuenta, si hacemos caso a las estadísticas, que
alrededor de un 15% de las parejas que persiguen activamente tener
descendencia tardan más de un año en conseguir el embarazo. Mu-
chas de esas parejas, una vez diagnosticado el origen del problema,
se ven obligadas a recurrir a la fecundación in vitro. Sólo en nuestro
país el número de estas fecundaciones en 2014 fue de 116.000, según
datos de la Sociedad Española de Fertilidad. Las implicaciones emocio-
nales para las personas que sufren estos problemas son importantes.
Además, la gravedad del problema parece ir en aumento. Los hábitos

de vida actuales contribuyen a la merma de calidad del semen huma-
no. La influencia de factores como el estrés y la tensión arterial eleva-
da ha quedado ya demostrada científicamente.
La citada aplicación del Análisis de imagen a la analítica del semen se

materializa a finales de la década de los setenta en los denominados
sistemas CASA (Computer Assisted Semen Analysis). Estos sistemas per-
mitían un análisis más preciso de la calidad del semen, mediante una
valoración más ajustada de la concentración de espermatozoides, su
movilidad y otros parámetros. Su pronta aplicación al ámbito científico
permitió mejorar la investigación en el campo de la medicina repro-
ductiva y otras áreas relacionadas. En el ámbito clínico los sistemas
CASA permitieron afinar los diagnósticos sobre infertilidad y demás
procesos reproductivos.
Un sistema CASA consiste en esencia en una fuente de información (el

microscopio), una fuente de captura (la cámara de vídeo), un ordena-
dor y un software con los que procesar la información.
212 Casos
Decenas de empresas se lanzaron en la década de los ochenta a apro-
vechar la oportunidad de negocio que estos sistemas representaban,
lanzando sus respectivos sistemas con diferentes configuraciones.
La competencia encarnizada entre ellas fue seleccionando el paisaje,
como si de un episodio darwinista se tratara. De aquella contienda
emergió como principal triunfadora la firma Hamilton Thorne, que to-
davía hoy es uno de los líderes del mercado mundial. Su sistema res-
pondía a una configuración cerrada que incluía todos los elementos
necesarios (a modo de caja negra).
Empezando
A finales de los años 80, Carles Soler investigaba en el campo del Aná-
lisis de imagen, encuadrado en el Departamento de Biología funcional
y Antropología Física de la Universitat de València. Carles recibía en-
tonces el encargo de una empresa recién creada, Microptics SCP. Esta
start-up barcelonesa se planteó en aquellos momentos confeccionar
su propio sistema CASA, pero necesitaba ayuda para desarrollar algu-
nos componentes críticos del sistema. Carles aceptó el encargo y el
convenio entre Microptics SCP y la Universitat de València se firmaba
en 1989, dando paso a unos años de fecunda colaboración.
Desde el punto de vista científico, el convenio permitió a Carles Soler

aplicar y desarrollar su conocimiento en este campo y desarrollarlo,
así como firmar un buen número de artículos científicos en revistas
de prestigio.
Conforme avanzaba el proyecto, se hizo necesario incorporar al mis-

mo a un programador informático capaz de traducir a código infor-
mático, a software, los principios de funcionamiento del sistema en
desarrollo. Pronto descubriría Carles que encontrar la persona idó-
nea para desempeñar esa tarea no iba a resultar fácil. De hecho, el
ingeniero inicialmente seleccionado abandonó el puesto de manera
abrupta sólo unos meses después, poniendo en peligro la finalización
Caso PROISER 213

del trabajo, o cuanto menos el cumplimiento de los plazos pactados
en el convenio.
Durante una partida de frontón con otros colegas de la Universitat,

Carles comentó el problema al que la renuncia de este ingeniero le ha-
bía abocado. Uno de estos colegas, profesor de la Escuela de ingenie-
ría de la Universitat, le habla entonces de Francisco Blasco, un joven y
brillante estudiante de informática que podría encajar en el perfil que
Carles estaba buscando.
Francisco Blasco se incorpora al proyecto en 1995 y desarrolla el software

requerido de manera exitosa, cumpliendo no sólo los requerimientos
técnicos, sino también los plazos pactados.
Movimientos societarios en Microptics SCP facilitaron a posteriori

una mayor implicación de Carles Soler en la empresa catalana, que
se refundó con el nombre de Microptics SL, y de cuyo accionariado el
mismo Carles pasó a formar parte. Esto aseguró también la continui-
dad en la colaboración de Francisco Blasco para el desarrollo de un
sistema CASA mejorado, del que Francisco Blasco figuró como autor y
titular de la propiedad intelectual. El nuevo sistema impulsó las ventas
de Microptics.
Hacia 2004, diferencias de criterio entre los distintos implicados en

la empresa Microptics SL habían enrarecido el ambiente, diferencias
que afectaban tanto a los procesos operativos como al respeto de los
royalties devengados por la Universidad y por el propio Francisco Blas-
co. Las diferencias estaban afectando también a la calidad del servicio
prestado.
Como consecuencia de lo anterior, Carles Soler termina por desvin-

cularse de Microptics SL y se asocia a Francisco Blasco para fundar
Projectes i Serveis R+D, S.L. (PROISER).
PROISER entraba pues en un mercado en el que sus competidores lle-

vaban ya unos años operando. Para suplir esta desventaja, sus dos
principales socios contaban con un amplio conocimiento de todas las
214 Casos
facetas del producto. Con lo que no contaban era con conocimientos
de gestión empresarial. Y tampoco contaban con dinero.
Emprendiendo
El apoyo de una incubadora de empresas iba a ser decisivo a la hora

de desarrollar el Plan de empresa que a la postre les permitiría pre-
sentarse a algunos programas públicos de subvención y apoyo a em-
prendedores. La concesión por el CDTI de un préstamo Neotec de
275.000 euros, sobre un plan de empresa que contemplaba una in-
versión de trescientos mil euros, parecía la solución a los problemas
financieros, pero tenía un inconveniente. Las condiciones de esta línea
de subvención exigían a los promotores la aportación de cierta canti-
dad de fondos propios; 48.000 euros en el caso de PROISER. Mucho
dinero para los socios de la empresa (básicamente Francisco y Carles),
meros trabajadores sin capital propio.
La solución vino de la mano de una empresa dedicada al desarrollo y

distribución de productos para diagnóstico e investigación ubicada en
el mismo polígono en el que tenía su sede PROISER, el Parc Tecnològic
de Paterna. La empresa Durviz, S.L. aportó los fondos necesarios a
cambio de un 20% de la propiedad de PROISER.
El acuerdo era en realidad más amplio. El principal interés de Carles y

Francisco al montar la empresa era el desarrollo de los productos de
PROISER. Reconocían ambos que la comercialización y distribución de
esos productos era imprescindible para el éxito de la empresa, pero
no era algo que les motivara especialmente. Siendo la actividad prin-
cipal de Durviz el asumir este tipo de tareas con productos análogos,
¿qué mejor que delegar en ella esas tareas? De manera que el acuerdo
con Durviz otorgó a ésta la distribución de los productos de PROISER,
en exclusiva y a nivel mundial.
El acuerdo, en esta segunda parte, no funcionó. Las incipientes ventas

de PROISER cayeron. La inclusión de los productos de PROISER en el
Caso PROISER 215

amplio catálogo de Durviz fue en realidad una pésima estrategia co-
mercial. Pese a dedicar esfuerzo y cariño al proyecto, para Durviz los
productos de PROISER eran uno más dentro de su catálogo, mientras
que para PROISER Durviz era el único canal de salida de sus productos.
El error había colocado además a PROISER en una tesitura crítica en
2007. La start-up estaba al borde del cierre apenas tres años después
de su creación.
Carles y Francisco se dieron cuenta de que tendrían que emplearse

a fondo para salvar la empresa. Tendrían entre otras cosas que asu-
mir todo el protagonismo, sobre todo en la comercialización. Carles
se tomó un año sabático en la universidad para hacer frente al reto
que tenían por delante. Por su parte, Francisco realizó un Máster en
Dirección de Empresas Tecnológicas.
La reasunción del proyecto no se limitó al plano de la comercialización,

se extendió también al ámbito financiero. Carles y Francisco rehipote-
caron sus casas para comprar las acciones de su empresa que estaban
en manos de Durviz. La separación fue no obstante amistosa porque
Durviz no se aprovechó de la situación, conformándose con recuperar
lo invertido.
Figura 3.2.1.- Equipo completo para el análisis de semen de Proiser
216 Casos
Comercializando
La aplicación a las áreas clínica y de investigación de los equipos de

diagnóstico seminal tiene unas implicaciones evidentes, ya comenta-
das anteriormente, para las personas. Las implicaciones económicas
pueden ser sin embargo de mayor dimensión en una tercera área de
aplicación, la ganadera.
En buena parte de las explotaciones ganaderas actuales, no hay con-

vivencia entre machos y hembras. La fecundación se produce de ma-
nera artificial, inoculando en las hembras dosis reducidas aunque
suficientes de esperma. ¿Por qué? Porque de esta manera, con un
único macho, se puede llegar a fecundar gran cantidad de hembras.
Los ahorros económicos en la cría de machos son claros, amén de
otras ventajas como la mejora de las especies, evitar enfermedades u
optimizar determinadas características de los animales engendrados.
Uno de los resultados de la asunción de la gestión comercial por parte

de los socios de PROISER fue el contacto con una empresa francesa
dedicada a los servicios de inseminación animal con gran presencia en
el sector ganadero europeo. La actividad de esta empresa se centraba
en producción y venta de dosis seminales para ganadería bovina, por-
cina, equina y cunícola.
Esta empresa francesa trataba de encontrar un producto específico

para optimizar sus dosis de semen, en principio para granjas porcinas.
Lo que encontraba en el mercado era demasiado genérico. La oferta
de PROISER era la que más se adaptaba a sus necesidades, pero no de-
jaba de ser un producto genérico. Los directivos de esta empresa fran-
cesa se preguntaban si los técnicos de PROISER estarían dispuestos a
adaptar su producto a lo que ellos necesitaban. Firmaron el convenio
y PROISER desarrolló el producto, en lo que iba a ser una forma habi-
tual de funcionamiento en la start-up española, esto es, trabajar con
un potencial cliente para desarrollar un producto específico. Una vez
desarrollado, el producto se añade a la gama de PROISER. La empresa
Caso PROISER 217

cliente se beneficia de ahorros en las primeras unidades, además del
hecho de que la novedad se adapta perfectamente a sus necesidades.
Como sugiere el caso francés, la internacionalización está presente en

PROISER prácticamente desde sus inicios. Esto ha llevado a que en la
actualidad la firma cuente con equipos instalados en 45 países, inclu-
yendo nuestras antípodas, Australia.
Para darse a conocer en ese mercado global, la firma acude a Congre-

sos científicos, como por ejemplo los de la ESHRE (European Society of
Human Reproduction and Embriology). En los Congresos el personal
de PROISER tiene la oportunidad de contactar con potenciales clientes
finales y distribuidores. La firma cuenta ya con 37 distribuidores exclu-
sivos que cubren buena parte del mundo.
Figura 3.2.2.- Stand de Proiser en el encuentro de ESHRE (European

Society of Human Reproduction and Embryology) celebrado en Helsinki
en julio de 2016
Tras el primer contacto establecido en un Congreso, o a través de la

web, se suele intercambiar información mediante correo electrónico.
Lo más efectivo para cerrar acuerdos es no obstante propiciar un en-
cuentro personal más amplio, ya sea en la sede de PROISER en el Parc
218 Casos
Científic de la Universitat de València o en las instalaciones de la em-
presa interesada. Tratándose de una tecnología compleja, el trabajo
conjunto, cara a cara, ayuda a cerrar ventas.
Un caso que puede resultar ilustrativo es la forma en que PROISER

entró en el mercado finlandés. A finales de febrero de 2012, contacta
con PROISER un finlandés, sin tener muy claro al principio si como
distribuidor o como usuario, pero demostrando que conoce a la com-
petencia, que la ha estudiado. Se intercambian una serie de correos de
forma ágil y a los pocos días Francisco Blasco y Carles Soler vuelan a
Finlandia sin tener muy claro lo que se les plantea. Allí descubren que
el mercado de la cría de zorros es importantísimo en Finlandia.
Puede parecer que los zorros que se utilizan para peletería son salva-
jes, pero resulta que en Finlandia es un animal que se cría. La cabaña
de zorros en Finlandia es de dos millones de animales, una cantidad
considerable que convierte al país en el primer productor mundial de
piel de zorro y, habida cuenta de que Nokia había dejado por entonces
de ser finlandesa, este sector se había convertido en la primera fuente
de ingreso de divisas para el país nórdico. Siendo tan importante, lo
más curioso es que se trataba de un mercado que estaba sin tecni-
ficar, desde la extracción, la valoración del semen, la inseminación…
todo se hacía de una forma absolutamente ancestral. La actitud cola-
borativa de los socios de PROISER convence a los finlandeses, que ven
en PROISER, más que una tecnología puntera, el ánimo de empezar
a trabajar con ellos codo con codo para dar un paso adelante en las
técnicas de cría de zorros.
Durante el primer año se realizan varias estancias y se trabaja con la

asociación de granjeros. La experiencia funciona muy bien y PROISER
empieza a vender equipos en Finlandia, ventas que llegarían a suponer
en cierto momento la tercera parte del total de ventas de la empresa.
Tanto el producto como la estrategia de entrada en un país por parte

de PROISER requiere a menudo de adaptaciones. Así, en Estados Uni-
dos prefieren comprar el equipo completo, estrategia a la que quizás
Caso PROISER 219

les haya acostumbrado el líder de ese mercado, Hamilton Thorne. La
entrada en el país norteamericano por parte de PROISER tuvo que ser
además por una vía indirecta porque para vender allí hay que abrir
una filial local. Esto hubiera supuesto unos plazos muy amplios y un
coste elevado. PROISER aprovechó entonces la filial que el distribuidor
francés tenía ya abierta en los Estados Unidos para vender a través
suyo.
En China y Tailandia, otros ejemplos significativos, PROISER no incluye

el ordenador en el equipo porque el sistema operativo utilizado allí es
particular de esos países. En cualquier caso, esto no ha evitado que el
mercado tailandés esté casi enteramente en manos de PROISER.
Con todo ello, la firma ha alcanzado ya el hito del millón de dólares en

ventas en un ejercicio.
Desarrollando
La vocación investigadora, el trabajo en colaboración con los clientes

y un buen aprovechamiento de las ayudas públicas ha permitido a
PROISER disponer de una capacidad tecnológica puntera.
El número de publicaciones del grupo que da soporte a PROISER es

elevado. Esperan superar la decena de artículos en 2016. En la parte
clínica trabajan con Trevor G. Cooper, uno de los principales referen-
tes científicos en el área y editor del último manual para análisis esper-
mático de la Organización Mundial de la Salud, con el que se firman de
forma continuada artículos en colaboración.
PROISER trabaja en la actualidad en un proyecto de la Unión Europea

enmarcado en la línea de apoyo a la investigación conocida como Ma-
rie Curie. Es un proyecto a cuatro años en el que colabora con otras
nueve entidades, empresas y universidades, de siete países distintos.
El objetivo es mejorar las técnicas de reproducción de tres variedades
de peces de agua dulce; el salmón, el esturión y la anguila.
220 Casos
Con todo esto, la empresa sigue cimentando su capacidad científica y
tecnológica, pero no sólo en el ámbito del conocimiento y el software
de análisis, también en el de la fabricación de equipamiento para rea-
lizar estos análisis. La empresa ha llegado así a la situación actual, en
que todo lo que ofrece, excepto los ordenadores, lleva la marca PROI-
SER. Ha desarrollado incluso un microscopio específico para la función
a la que se va a destinar. Lo hizo en colaboración con un proveedor
chino que actualmente lo fabrica y sirve a PROISER bajo pedido.
Como ya se mencionó, Francisco Blasco ha añadido a sus conocimien-

tos informáticos los de gestión, con posterioridad a la creación de
PROISER. Cursó para ello un programa formativo al efecto, un Máster.
En la actualidad la empresa trata de dar un paso adelante más en este
plano y trabaja con una firma consultora externa para formalizar sus
procesos directivos y organizativos.
Pero con lo que Francisco disfruta ahora es con la fabricación. PROI-

SER dispone de cinco impresoras 3D y de dos centros de mecanizado,
con los que puede fabricar piezas para sus prototipos, o para sus pro-
ductos puestos a la venta. Esto añade al portfolio de capacidades de
PROISER un nuevo rango de habilidades y, como consecuencia, una
mayor versatilidad.
Los socios de PROISER tuvieron que suplir con dedicación y esfuer-

zo las carencias con las que partía su empresa. Hoy siguen con un
alto grado de dedicación a la empresa, aunque este grado ya no sea
imprescindible. Lo hacen sobre todo porque es con lo que disfrutan.
El efecto modélico en el equipo es también importante, y permite al-
canzar el alto nivel de desempeño actual con sólo diez personas en
plantilla. El valor de PROISER es su gente, no sólo por su capacidad
científico-técnica, sino por haber conformado un grupo compacto que
puede compartir cosas también fuera del ámbito del trabajo.
Lo que más les satisface es en cualquier caso que la empresa genera

los suficientes recursos para financiar un elevado volumen de investi-
gación, investigación que a su vez es la base para ser más competitivos
Caso PROISER 221

y generar más recursos. Se activa así un círculo virtuoso que les permi-
te a ellos dedicarse principalmente a lo que les gusta, y les aleja de las
estrecheces de otros tiempos.
Permanecer en vanguardia de la tecnología es además clave en la ac-

tualidad porque el sector vive un apasionante momento de inflexión.
Se trata de diversos nuevos desarrollos, entre los que cabe destacar la
aplicación de la microscopía láser al análisis de esperma, lo que abre
nuevas y prometedoras posibilidades. El Análisis de imagen, tal como
se venía aplicando hasta la fecha, suponía en realidad analizar una
realidad tridimensional mediante su proyección en dos dimensiones.
Los espermatozoides se mueven sin embargo dentro del semen des-
plazándose en las tres dimensiones. Las restricciones de la tecnología
de análisis hacían perder así buena parte de la información. El mi-
croscopio láser permite por el contrario ver en profundidad, analizar la
movilidad real y el verdadero contenido de la muestra. “Vamos a ver
cómo se mueve la célula de verdad”, afirma Carles con cierta carga de
emoción.
PROISER dispone ya de un prototipo funcional de un sistema basa-

do en microscopía láser. Para desarrollarlo y producirlo han montado
una empresa conjunta con profesores de la Facultat de Física de la
Universitat de València. PROISER sigue así en vanguardia de la tecnolo-
gía, y trabaja ahora en la validación clínica del prototipo. Esa validación
suele requerir en general tiempos más dilatados de los que a Carles
y Francisco les gustaría por lo que ellos se afanan en acortarlos. Dis-
ponen para ello de recursos poderosos, como su conocimiento y su
dedicación, y ahora también de los recursos para la investigación que
genera la empresa.
222 Casos
Recomendaciones de
Carles Soler
55 Utiliza las subvenciones para incrementar el nivel de desa-

rrollo tecnológico, no los consideres ingresos regulares de
la empresa, porque no lo son. ¡Usar las ayudas sí, vivir de
ellas no!
55 Si crees en tu proyecto, sin hacer locuras, lánzate a realizar-

lo, no tengas miedo
55 Tienes que vender para mantener la empresa a flote y de-

sarrollarla
55 Adáptate a las necesidades del cliente
55 Reserva parte de los beneficios para reforzar las capacida-

des de la empresa, serán esas capacidades las que produz-
can beneficios en el futuro
55 Disfruta, emociónate, sino, quizás no valga la pena
Caso PROISER 223

224 Casos
3.3. Caso IMEGEN
Los proyectos verdaderamente importantes que afrontamos en la vida

parecen ofrecer una única oportunidad para hacerlos bien. Si acerta-
mos en la ejecución el resultado será valioso. Si fracasamos en el in-
tento, la oportunidad habrá pasado y difícilmente surgirá una nueva
ocasión de acometer el mismo proyecto. Esta máxima se aplica tanto
a los padres en su tarea de criar y educar a un hijo como a los empren-
dedores en su misión de poner en marcha un proyecto empresarial.
Es cierto que uno puede tener más de un hijo, o poner en marcha va-
rias empresas, pero cada hijo o hija, y cada empresa, suponen un reto
diferente, porque raramente un hijo se parece de verdad al siguiente,
o una empresa a otra.
Caso IMEGEN 225

Cuando los emprendedores revisan su trayectoria pasada al frente de
su empresa, e inventarían los errores cometidos, suelen reflexionar
sobre qué bien les iría si afrontaran el proyecto por segunda vez, con
el conocimiento que los errores cometidos les ha proporcionado.
Manuel Pérez Alonso es de los pocos emprendedores que, muy a su

pesar, han tenido que levantar dos veces el mismo proyecto empresa-
rial, aun habiendo tenido éxito en ambas ocasiones.
Una historia repleta de enseñanzas
Manuel Pérez Alonso se ve más a sí mismo como científico que como

empresario y, de hecho, no ha dejado nunca la universidad y la ciencia.
Como investigador ha dirigido más de veinte proyectos de investiga-
ción en el ámbito de la Genética molecular y la Genómica aplicada a la
Medicina, ha publicado más de cincuenta artículos científicos en publi-
caciones de alcance internacional y es autor de tres patentes biotec-
nológicas que han sido licenciadas a la industria. Como profesor de la
Universitat de València imparte materias relacionadas con la Genética
del desarrollo y la Ingeniería genética.
Sin embargo, Manuel es un pionero de la creación de empresas basa-

das en la investigación en España. Manuel montó su primera spin-off
en los años noventa, cuando el concepto ni siquiera se había popula-
rizado en nuestro país, y cuando la universidad española ni siquiera
había atisbado la necesidad de pronunciarse sobre el papel que este
tipo de empresas podía o debía desempeñar. Y es que Manuel no ve la
ciencia como un objetivo final de su labor, como el final de un camino.
Su inquietud le lleva a intentar aplicar aquello que descubre. No quie-
re que sus descubrimientos se queden en las publicaciones, quiere
ponerlos a trabajar.
¿Cómo sacar provecho de la Ciencia? Una de las pocas formas de ha-

cerlo, tanto hoy como en los noventa en España, es poner en marcha
una start-up.
226 Casos
Esa motivación por sacar rendimiento de lo descubierto ha llevado a
Manuel a simultanear, durante las últimas dos décadas, la docencia y
la investigación con su actividad emprendedora. Su primer proyecto
emprendedor arrancaba como empresa en 1998.
Manuel y su equipo no cometieron demasiados errores en aquella

primera tentativa, al menos si se tiene en cuenta la bisoñez que lógi-
camente exhibían. Quizás uno de los más significativos, a la par que
comprensibles, fue el tanteo de líneas de producto a la postre menos
rentables que las que finalmente configuraron la actividad principal de
la empresa. Ya al frente de IMEGEN (Instituto de Medicina Genómica),
su posterior iniciativa puesta en marcha en 2009, lo aprendido en la
experiencia anterior le animó a poner el foco en el área médica. Es en
esta área en la que se concentraban y todavía hoy se concentran las
mayores oportunidades de crecimiento.
El arranque de ambas iniciativas distó en el tiempo más de diez años.

Manuel y su equipo acabaron superando en ambas los cinco millones
de facturación y las cincuenta personas en plantilla. La diferencia está
en que en la primera de ellas necesitaron doce años, mientras que en
la segunda lo consiguieron en seis.
Figura 3.3.1.- Miembros del equipo humano de IMEGEN en sus puestos

de trabajo
Caso IMEGEN 227

En ambas singladuras, el timón del día a día de la empresa no estuvo
en manos de Manuel, que se suele reservar el puesto de Asesor cien-
tífico, aunque sí participe activamente en las decisiones estratégicas.
La gerencia corrió en el primer proyecto y corre en IMEGEN a cargo
de Ángela Pérez, que a su licenciatura en Ciencias Biológicas suma un
MBA (Master on Business Administration, o Master en Dirección de
Negocios).
El segundo error cometido por Manuel en su primer proyecto tuvo

consecuencias de mayor gravedad. Probablemente fue su mayor pre-
disposición natural a la Ciencia la que le hizo dejar en manos de otros
integrantes del proyecto los aspectos jurídicos y societarios de su pri-
mer proyecto emprendedor, confiando en personas que a la postre
evidenciaron que no eran merecedoras de esa confianza. Fue un error
que, tanto para él, como para Ángela y para otros accionistas de la
primera empresa, tuvo un coste económico y personal desmesurado,
suponiendo su salida de la empresa a causa de una serie de manio-
bras poco ortodoxas, de carácter contable y societario.
Renacimientos
Lo sensato para Manuel, tras una experiencia tan dolorosa, habría sido
pasar página y refugiarse en la universidad. Pero esto no era tan fácil.
Él podía agarrarse al puesto en la Universitat de València, pero su socia
Ángela quedaba peor parada pues había perdido, además del fruto
de su trabajo, el propio puesto de trabajo. De alguna manera, ambos
sentían también la necesidad de restablecer un orden más justo.
Había en cualquier caso otra dificultad para empezar de nuevo. ¿Cómo

conseguir el capital necesario? ¿Habría inversores en su entorno dis-
puestos a apostar de nuevo por ellos? Algunos de los que conocían
habían perdido también dinero en la primera empresa.
Para su sorpresa, comprobaron que aquellos que podían permitír-

selo estaban dispuestos a acompañarles de nuevo. Escuchar esta
228 Casos
predisposición les proporcionó algunos de los momentos más emo-
cionantes de su vida.
IMEGEN echó a andar en 2009 con casi un millón de euros de capital,

aportados por hasta ocho inversores de la anterior empresa, algunos
amigos y ex-alumnos de Manuel y algunos inversores profesionales
(un par de family offices). Entre los promotores de la nueva iniciativa
cundió cierta sensación de renacimiento, y de justicia.
Aunque gran parte del capital fundacional fue empleado en la compra

de abundante y costoso equipamiento, el resto sirvió para financiar
la tesorería de los siempre difíciles años de la puesta en marcha. La
entrenada habilidad de Manuel, Ángela y de los demás profesionales
incorporados al equipo hizo que esta aportación inicial bastara para
alcanzar en muy pocos años el umbral de rentabilidad. Teniendo en
cuenta la historia, Manuel se alegró especialmente de no tener que
pedir más dinero a los accionistas.
Contrariamente a lo que suele suceder, el plan de negocio elaborado

para captar el interés de los inversores se cumplió, con mínimas des-
viaciones. IMEGEN ha repartido dividendos durante los últimos tres
ejercicios, y ha multiplicado su valor de manera significativa.
Una estrategia prudente
En IMEGEN consideran que, antes de salir al mercado a vender algo,

hay que tener evidencias de que el mercado existe, o de que va a exis-
tir de forma inminente. Es muy arriesgado hacer todo el esfuerzo de
desarrollo de producto, preparar un catálogo y salir a vender para lue-
go descubrir que no te compran.
El mundo de la Genética médica se desenvuelve todavía bajo una re-

volución constante. Continuamente salen al mercado nuevos sistemas
de diagnóstico, nuevo conocimiento aplicable. “Hay cierta obsesión
por ser el primero en todo”. En IMEGEN son partidarios de esperar
Caso IMEGEN 229

a ver si la nueva tecnología funciona, si se vende. Son conscientes de
que esto puede dar cierto margen a los competidores, pero ellos co-
nocen a esos competidores, saben de sus capacidades y de a dónde
pueden llegar. IMEGEN confía en sus propias capacidades para mejo-
rar las cosas, para poder ofrecer productos y servicios competitivos.
“No pasa nada por ser el segundo”, opina Manuel, “lo importante es
sacar productos muy sólidos, muy fiables y con una comunicación
muy efectiva”.
En cualquier caso, la labor de desarrollo de producto es intensa en

IMEGEN, ofreciendo en la actualidad hasta dos mil test diferentes. Esta
prudencia no limita no obstante la capacidad de situarse en vanguar-
dia cuando la coyuntura lo aconseja. Así, la compañía compró en 2012
el primer secuenciador NGS, pasando en ese momento a liderar el
cambio tecnológico en el diagnóstico genético.
La importancia del marketing y la comunicación
Algo que Manuel ha aprendido a lo largo de sus veinte años como em-
prendedor es la trascendencia del marketing y la comunicación para
el éxito de la iniciativa empresarial. En IMEGEN lo está aplicando de
manera sistemática, y lo expresa con elocuencia:
“La experiencia me ha demostrado la importancia de la co-

municación. Puedes tener la mejor empresa, el mejor labo-
ratorio, pero si no das un mensaje de solidez, de liderazgo,
no llegas. Hay que acompañar con un buen marketing”.
Captar buenos comerciales fue decisivo para el éxito de IMEGEN por-

que adelantó la entrada de ingresos provenientes de los clientes y re-
dujo las necesidades de capital proveniente de los accionistas.
La relación con los clientes es estrecha, garantiza la fidelidad y per-

mite hacerles llegar los avances que la empresa va introduciendo. Sin
embargo, tras los primeros años de andadura, los responsables de
IMEGEN se dieron cuenta de que el conocimiento de la empresa por
230 Casos
parte de los potenciales clientes que todavía no les compraban, era
escaso. Este desconocimiento, además de restar potencial a la imagen
de la empresa, limitaba la capacidad de crecimiento. La comunicación
iba muy por detrás de la excelencia de producto.
Hubo que ampliar los canales de comunicación empleados para llegar

a potenciales clientes, prescriptores y demás público interesado. La
empresa redobló su presencia en redes sociales para dar imagen de
modernidad. Se estableció y promocionó una línea telefónica directa
de atención a profesionales médicos, atendida por expertos en gené-
tica médica. El Aula IMEGEN aproximó los profesionales de la empresa
a profesionales y personal de empresas que pudieran convertirse en
clientes. El curso ofertado on-line ofrece una visión panorámica (360º)
de la Medicina genómica, cubriendo de forma integral todos los aspec-
tos relevantes para el diagnóstico genético.
Para colaborar a difundir el conocimiento, y de paso darse a conocer

entre un público más mayoritario, la empresa incluye en su web una
Guía de la genética, con una relación de peguntas básicas relacionadas
con las enfermedades genéticas y el diagnóstico genético contestadas
de manera coloquial. La Guía incluye también links a páginas web in-
formativas para ampliar la propia información aportada por la Guía.
En lo relativo a la distribución de sus productos, IMEGEN cerró un

acuerdo en 2010 con Thermo Fisher para la comercialización de los
kits de GMOs en todo el mundo. El acuerdo funcionó a la perfección
por lo que fue ampliado en 2013.
En 2014 se formaba un consorcio internacional para la comercializa-

ción de kits de análisis basados en técnicas NGS.
También en 2014 IMEGEN certificaba con la ISO 9001 su sistema de

gestión de la calidad, certificación que se unía a la ISO 17025 consegui-
da dos años antes y que aplicaba exclusivamente a los laboratorios.
Caso IMEGEN 231

Asomados al futuro
Las ventas de IMEGEN fuera de España suponían en 2012 el 22% de la

facturación. Cuatro años después suponen una tercera parte del total.
Lo lógico para una empresa que trata de atender el mercado global es
que se sitúen por encima del 80%. Ese es ahora el objetivo, pero como
indica Ángela, “para despuntar a escala internacional queda mucho
por hacer”. IMEGEN está trabajando en ello. La logística está ya prepa-
rada para recibir muestras de numerosos países. La comercialización
se acomete mediante distribuidores a nivel de cada país, distribuido-
res con los que se establecen alianzas con vocación de continuidad.
Manuel otea por otra parte un salto cualitativo de la Genética médica

en un futuro no muy lejano. Hasta ahora, el enfoque de la industria
se ha situado en evitar que aparezcan enfermedades. La aplicación
sistemática a personas que no están en principio expuestas a riesgos
genéticos importantes podría ampliar el campo de aplicaciones. Las
personas sanas pueden extraer información valiosa de un análisis ge-
nético, información que les sirva para mantener y mejorar su bienes-
tar. El camino por recorrer resulta prometedor.
“Sería muy bonito”, opina Manuel, “desempeñar un papel activo en

ese futuro”, pero no se aparta de su prudencia. IMEGEN no tiene la
dimensión ni los recursos para asumir un rol más relevante. El desa-
rrollo científico está en las universidades y el liderazgo en la aplicación
recae en las capacidades de actores de mayor tamaño y que actúan
de manera más transversal. Quizás no sean ni siquiera las empresas
del sector las que asuman ese rol. Google ha jugado ya un papel en la
lectura del genoma humano.
En cualquier caso, IMEGEN jugará sus cartas en ese futuro porque per-
manece atenta a lo que ese futuro pueda deparar, y porque tiene la
solidez de un proyecto construido a base de conocimiento y pruden-
cia, pero también de sana ambición.
232 Casos
Figura 3.3.2.- Equipos de IMEGEN trabajando
Caso IMEGEN 233

234 Casos
Recomendaciones de
Manuel Pérez Alonso
55 Asegúrate de que las personas de las que te rodeas en tu

proyecto son honradas, íntegras, y correspóndelas de la
misma manera
55 Ofrece productos sólidos, fiables, creíbles
55 Invierte en comunicación. Construye tu marca, prestígiala
55 Sueña, pero con los pies en el suelo
Caso IMEGEN 235

236 Casos
3.4. Caso MULTISCAN
Hace veinte años, en 1996, Juan Ramón Rufino, Simon1 Van Olmen y Ál-
varo Soler se veían obligados a abandonar los empleos que ocupaban
como ingenieros. La mala noticia era acogida con resignación, pero
también como forma de dar salida a multitud de ideas que bullían en
sus cerebros. Constituyeron entonces una empresa que les permitiera
hacer realidad esas ideas. Poco sospechaban las dificultades que iban
a tener que superar, sobre todo en los primeros tiempos. Aquel iba a
ser en cualquier caso el germen de lo que hoy es una empresa admi-
rada, Multiscan Technologies (MULTISCAN).
Entre sus primeros trabajos, destacó una farola dotada de inteligencia,

capaz de avisar en el caso de que sufriera algún daño o perdiera su
1 pronunciado Simon, sin tilde, por su origen extranjero
Caso MULTISCAN 237

funcionalidad. Hoy la enmarcaríamos en uno de los ámbitos de moda,
el Internet de las cosas (IoT, por sus siglas en inglés). Para la fabrica-
ción contaban con proveedores industriales. Lo suyo era el diseño, la
electrónica y la programación. Vendieron algunas unidades, pero los
potenciales clientes, los ayuntamientos, no vivían entonces momentos
suficientemente boyantes como para invertir en inteligencia.
La economía de la incipiente empresa era en aquellos tiempos de

subsistencia. A falta de garaje, se instalaron en el comedor de la casa
de Álvaro. No pagar alquiler, y no cobrar sueldos, mantenía los cos-
tes reducidos. Al cabo de unos meses percibieron la capitalización de
las prestaciones por desempleo, a las que tenían derecho por haberse
constituido como cooperativa. En una decisión muy congruente con su
talante, invirtieron ese dinero en comprar un local para la cooperativa.
Concebían el local como una garantía ante un posible fracaso, como
una medida de prudencia. La prudencia es algo que habría de acom-
pañar siempre a los tres socios, y así se ha puesto de manifiesto en sus
ya casi veinte años de trayectoria empresarial.
Exploraron otros caminos en busca de su lugar en aquella economía

de final de siglo. Aplicaron por ejemplo sus capacidades para progra-
mar al desarrollo de un software de decoración de interiores particu-
larmente avanzado para la época, pero en cuya comercialización no
fueron especialmente hábiles.
La falta de recursos se suplía en aquellas fechas con trabajo, con ilu-

sión y con la satisfacción de estar haciendo algo con lo que disfruta-
ban.
Estaban trabajando también en el ámbito de la visión artificial cuando

coincidieron con responsables de La Española, empresa líder nacional
en el procesado de aceituna de mesa. Los fabricantes de aceitunas ha-
bían avanzado por entonces en la mecanización de procesos como el
deshuesado, el envasado y hasta el rellenado de la aceituna deshuesa-
da con anchoa o pimiento. El control de calidad de las aceitunas se ha-
cía sin embargo de manera manual, mediante un importante número
238 Casos
de personas que se situaban junto a una cinta transportadora por la
que avanzaban las aceitunas, para identificar y retirar a mano aquellas
que presentaban algún defecto. Era un proceso intensivo en mano de
obra y, por tanto, costoso y poco fiable.
Cada persona era capaz de controlar como máximo 200 Kg. de acei-
tunas a la hora. Se necesitaban más de 30 personas para controlar la
calidad de 50 toneladas de aceitunas diarias, una producción habitual
en algunas empresas del sector.
La fatiga de los operarios actuaba por otra parte en contra de garan-

tizar unos niveles de calidad homogéneos, y convertía el trabajo de
estos operarios en poco gratificante. MULTISCAN se apuntó su primer
acierto notable desarrollando la máquina capaz de hacer esta tarea de
manera automática, mediante técnicas de visión artificial.
Cuando alguien inquiere sobre la pérdida de puestos de trabajo que

esta mecanización puede suponer, en MULTISCAN tienen la respuesta
clara. Gracias a la mecanización la industria española de la aceituna
procesada es más competitiva que la de países con costes menores
de mano de obra. Esto es lo que permite a esta industria sobrevivir
en España. Es cierto que en el camino se han destruido puestos de
trabajo de baja cualificación, pero son puestos que se habrían per-
dido igualmente si la industria hubiera sucumbido ante competido-
res extranjeros con menores costes laborales. Como compensación,
se han creado otros puestos para personal más cualificado, empleos
más atractivos y mejor pagados, como los de los veinte ingenieros que
trabajan hoy para MULTISCAN, junto a montadores, comerciales, ad-
ministrativos, etc., para completar una nómina de sesenta.
La convergencia con La Española
Para Juan Ramón, Simon y Álvaro, el interés demostrado por La Es-

pañola sonaba prometedor. Las expectativas de futuro que abría
ese interés eran motivo de entusiasmo en el reducido equipo de
Caso MULTISCAN 239

emprendedores. Veían a La Española como un conocedor de las rea-
lidades del sector al que pretendían atender, alguien capaz de apor-
tar conocimiento sobre las necesidades de los potenciales clientes. Lo
veían también como un adoptador temprano que les pudiera orientar
en el desarrollo de producto, y que les ayudara también en la comer-
cialización. La Española fue no obstante exigente a la hora de pedir
contraprestaciones a cambio de estas supuestas aportaciones futuras.
La cooperativa devendría en Multiscan Technologies, S.L., una empre-

sa en la que La Española se reservó un 50% del capital y el voto de
calidad, quedando el 50% restante en manos de los tres socios funda-
dores. No hubo aportación monetaria significativa por parte de nin-
guno de los socios; la empresa inició su andadura con el capital social
mínimo que la ley exigía a las sociedades limitadas, poco más de tres
mil euros, capital que sigue siendo el nominal de la empresa a fecha
de hoy. El acuerdo remuneraba a los tres ingenieros fundadores, por
el esfuerzo realizado hasta la fecha, con una participación semejante a
la que obtenía La Española por el apoyo que se suponía iba a desple-
gar en los ámbitos antes comentados.
La decisión había permitido despejar incertidumbres en cuanto a qué

hacer con la empresa, a la par que enfocaba todos los intereses en una
misma dirección. Ello no evitó que, unos años más tarde, los tres inge-
nieros pensasen que habían casi regalado su empresa, debido quizás
a la bisoñez con que habían negociado ellos y la ambición con que lo
había hecho La Española (Ver La lógica effectual).
Las dificultades en el avance de la ya denominada MULTISCAN iban

a ser además notables desde el principio. La entrada de un socio in-
dustrial consolidado no vacuna contra las circunstancias. A los pocos
meses de arrancar la nueva singladura, el gerente nombrado por La
Española sufría un trágico accidente que le implicó la invalidez total
para el trabajo, y que dejó huérfana a una MULTISCAN que se enfren-
taba a retos de todo tipo. Los socios fundadores tuvieron que asumir
un protagonismo en la gestión del que habían tratado de huir con la
firma del acuerdo.
240 Casos
Avanzando, contra viento y marea
Los primeros años de MULTISCAN son en cualquier caso años de una

actividad febril. Más de una start-up había intuido la aplicabilidad de
la visión artificial al control de calidad de productos hortofrutícolas. La
mayoría no consiguieron ir más allá de la idea. La clave estaba en la
configuración de una solución completa. MULTISCAN ganó la carrera
porque no se limitó a desarrollar el software. Sus habilidades inge-
nieriles le permitieron completar la solución, añadiendo elementos
como la tolva para recoger el producto de partida, la cinta transporta-
dora, los sopladores para realizar la selección, etc. (Ver La respuesta
del mercado). Estos elementos complementarios eran contratados a
proveedores de confianza, reservándose MULTISCAN el ensamblado
de todos ellos. De este modo se aseguraban por otra parte que todo
funcionara armónicamente.
Figura 3.4.1.- El modelo S30 de Multiscan Technologies
Caso MULTISCAN 241

Apoyada en un dominio profundo de tecnologías muy diversas, MUL-
TISCAN comenzó a desplegar su gama de producto. Los primeros mo-
delos destinados al control de calidad de las aceitunas dieron paso
a modelos destinados a controlar la calidad de frutos de tamaño y
configuración semejantes, como el tomate cherry o las nueces de ma-
cadamia, e incluso a frutos con pedúnculo, como las cerezas.
El conocimiento acopiado y manejado por MULTISCAN fue creciendo

de manera notable a lo largo de la primera década del siglo XXI. Ma-
yoritariamente mediante desarrollo orgánico, es decir, dedicando un
elevado porcentaje de los ingresos a I+D.
Entre 2008 y 2011 la firma participa junto a Indra en el proyecto SEDU-

CE (Sistemas para la detección de explosivos en centros e infraestruc-
turas públicas), subvencionado por el Programa CENIT. El CENIT fue un
Programa gestionado entre los años 2006 y 2010 por el CDTI (Centro
para el Desarrollo Tecnológico Industrial), y subvencionado por el Mi-
nisterio de Economía con hasta el 50% de lo invertido en investigación.
Su objetivo era estimular la cooperación público-privada en investiga-
ción industrial.
Lo aprendido en el campo de los Rayos X ha sido aplicado por MULTIS-

CAN en el desarrollo de nuevos productos orientados a la inspección
de productos envasados y otros.
Haciendo honor a su nombre, MULTISCAN extendía así su conocimien-

to a todo tipo de técnicas de escaneo (espectral, multiespectral, infra-
rrojo, rayos X). MULTISCAN es además capaz de combinarlas para opti-
mizar el análisis de todo tipo de productos. Esta combinación permite
por ejemplo detectar pedazos minúsculos de hueso en trozos de car-
ne destinados a usos especialmente sensibles, como potitos de bebé.
Los ingenieros de MULTISCAN trabajan de manera sistemática para

adaptar sus productos a las necesidades de sus clientes, sin perder de
vista la necesaria estandarización que permita hacer el producto más
competitivo. La arquitectura de todos los productos de MULTISCAN
incluye por otra parte un único ordenador que ejecuta un software de
242 Casos
análisis de imagen extraordinariamente rápido y eficaz. Esta simplici-
dad se ha demostrado clave para mantener los costes controlados y
tiene ventajas adicionales, como el ahorro de espacio y la reducción
de incidencias.
La mejora continua es también palpable. Un cliente satisfecho, que

acaba de sustituir la primera máquina comprada a MULTISCAN por un
modelo más actual, destaca los avances del nuevo modelo: el aumen-
to en la producción, que alcanza los 6.000 Kg./h., la capacidad de de-
tectar defectos apenas perceptibles, la posibilidad de ajustar el umbral
de cada tipo de defecto, el nuevo sistema de carga, que prácticamente
evita cualquier tipo de atasco, la posibilidad de configurar el software
en remoto a través de Internet, etc. (Ver El Ciclo de vida de la industria).
La acción comercial y el salto internacional
Los primeros años de MULTISCAN se centran en la comercialización

de sus productos en el mercado interior. Las principales herramientas
de venta son la visita personal comercial, la presencia en ferias y la
comercialización a través de distribuidores bien escogidos (Ver Cons-
truyendo una imagen respetada).
La comercialización a nivel internacional comienza en 2003, situando

un técnico de la empresa en Argentina (lo que en la jerga sobre inter-
nacionalización se conoce como un expatriado). Aquella acción iniciáti-
ca se vería reforzada cinco años después con la creación de una filial,
a la que seguirían otras en Chile, Colombia y los Estados Unidos (Ver
Internacionalizando la start-up).
En ocasiones los acuerdos de distribución tenían un carácter más am-

plio, cuando la habilidad y la solvencia del distribuidor lo merecían.
Así, determinada gama de aparatos de rayos X se comercializa hoy por
la alemana Bizerba bajo su propia marca, con la apostilla, eso sí, de by
Multiscan.
Caso MULTISCAN 243

La actualización constante de los productos de MULTISCAN ha ani-
mado por otra parte a sus mejores clientes a renovar sus máquinas
de manera temprana. Los productos sustituidos pueden seguir sin
embargo prestando servicio a clientes, o en países, menos exigentes.
Para dar esa segunda vida a los productos reemplazados MULTISCAN
puso en marcha un mercado de oportunidad, con notable éxito.
Figura 3.4.2.- Una máquina de Multiscan Technologies trabajando en

las instalaciones de un cliente
Replanteamientos para seguir avanzando
MULTISCAN vivía en 2011 un momento de inflexión. La facturación de

la empresa, que había crecido hasta casi alcanzar los tres millones y
medio en 2009, se había estancado ostensiblemente. La ratio de bene-
ficio sobre ventas había bajado por su parte al 11%, lejos del 30% que
acarició también en 2009.
Álvaro Soler, CEO de la empresa, atribuía parte del descenso al rol de

ingeniería de desarrollo que MULTISCAN había asumido para su matriz,
La Española, sobre todo porque ese trabajo de ingeniería no se estaba
remunerando adecuadamente.
244 Casos
Sea como fuere, Soler percibía la necesidad de dar un impulso a la
compañía, y una reorientación para salir del estancamiento. Pero,
¿con qué autoridad?, y lo que más le preocupaba, ¿con qué motiva-
ción? ¿Iban a cargar de nuevo los socios fundadores con el esfuerzo
adicional necesario para que la mitad de los beneficios de ese esfuer-
zo se los embolsara el socio mayoritario?
Álvaro dio un golpe sobre la mesa (metafórico, al menos). Había que

cambiar el status quo. Planteó esa necesidad ante el Consejo de ad-
ministración y amagó con marcharse si no encontraban la fórmula
para hacerlo. El resto de los socios fundadores, Juan Ramón y Simon,
amenazaron con seguirle. La Española, ante el plante de sus socios, y
tras un año de negociaciones, accedió a venderles una parte de sus
acciones y convertirse en un socio minoritario y sin funciones de ges-
tión. Los socios fundadores pasaron a controlar el 64% de la propie-
dad de la firma, y recuperaron el control. La Española se mostró de
nuevo como un duro negociador, en esta ocasión a la hora de pactar
el precio de la parte que debía traspasarse a los socios fundadores.
La sensación de esos socios (Álvaro, Juan Ramón y Simon) fue la de
estar pagando mucho por lo que en realidad habían generado ellos.
Les compensó no obstante la liberación que el acuerdo conllevaba, y
quizás cierto sentimiento de alivio por cómo podían abordar el futuro.
El cambio en la situación accionarial surtió el efecto perseguido. Los

nuevos socios mayoritarios trazaron un plan estratégico ambicioso
para los siguientes tres años, y acometieron la situación de la empresa
con un nuevo espíritu.
Hoy, al término de esos tres años, la empresa ha alcanzado los diez

millones de euros de facturación anual, a un ritmo de cerca de 150
máquinas. El beneficio antes de impuestos ha alcanzado por su parte
una cifra equivalente al 22% de los ingresos.
Caso MULTISCAN 245

Con una nueva perspectiva empresarial
En 2014 MULTISCAN trabajaba, entre otros muchos proyectos, en

la adaptación de su tecnología al control de la calidad de los granos
de café. La adaptación suponía un nuevo reto, porque el tamaño del
grano de café es inferior al de los frutos en los que la tecnología de
MULTISCAN se había venido empleando hasta entonces. El esfuerzo
podía no obstante resultar rentable, porque el mercado del café es
inmenso y porque hasta la fecha no había forma de controlar y clasi-
ficar sus granos. Esta carencia era sentida por empresarios del sector
que pretendían producir y comercializar un café de mayor calidad y
homogeneidad.
Entre esos empresarios se encontraba Ricardo Oteros, Director gene-

ral de Supracafé, empresa española que, en su afán de servir café de
excelente calidad a la hostelería de alto nivel, había acabado compran-
do una plantación en la región del Cauca, en Colombia.
El encuentro con Ricardo Oteros fue para Álvaro Soler una especie de
epifanía, el descubrimiento de una dimensión de la empresa a la que
hasta ahora Álvaro no había prestado atención, la de su responsabili-
dad social.
Muchos empresarios europeos se han instalado en Latinoamérica con

el objetivo de asegurar la materia prima que necesitan. Es probable
que sólo unos pocos de estos muchos se ocupen del impacto que su
paso deja en el territorio. Ricardo Oteros es uno de esos pocos. Cuan-
do Ricardo dice ‘lo que queremos no es producir café, sino generar
valor’ no se está refiriendo sólo a los accionistas, ni siquiera a éstos y
a los clientes; se está refiriendo a cada uno de los que participan en
crear ese valor.
El trabajo en las plantaciones de café estaba tradicionalmente en ma-

nos de hombres. Una buena parte de ellos cobraban su salario a final
de semana y corrían a malgastarlo, en lugar de dedicarlo a mejorar las
condiciones de vida de sus familias. Ricardo decidió por ello contratar
246 Casos
preferentemente a mujeres. Éstas no malgastan el salario, lo adminis-
tran en beneficio de sus familias.
No conforme con esto, Ricardo decidió elevar la apuesta, ayudando a

estas mujeres a tener un impacto mayor en el desarrollo de su región.
Las animó a constituir la Asociación de Mujeres Caficultoras del depar-
tamento del Cauca (AMUCC), un instrumento para avanzar de manera
mancomunada y más decidida.
La preocupación de Ricardo Oteros relativa a su impacto en el territo-

rio se extiende también a la huella ecológica dejada por su actividad.
¿Qué se puede hacer para minimizar por ejemplo los residuos proce-
dentes del procesado del café? Seguro que el conocimiento con el que
hoy contamos puede ayudarnos a minimizar esos residuos. Seguro
que puede incluso convertir la industria cafetera, que no se ha ocupa-
do mucho hasta la fecha del medio ambiente, en una industria que sí
tenga en cuenta su impacto ambiental.
Quizás la responsabilidad social sea contagiosa, porque lo cierto es

que Álvaro Soler comenzó a formularse estas cuestiones a raíz de co-
nocer a Ricardo Oteros.
Sea como fuere, Ricardo involucró a Álvaro y por ende a MULTISCAN

en su más reciente proyecto en la región del Cauca, la creación de
TECNICAFÉ, el primer Parque tecnológico del café. Su Acta de cons-
titución se firmaba el uno de octubre de 2015 en Cajibío, Colombia.
TECNICAFÉ nace como una corporación público-privada sin ánimo de
lucro y de carácter transnacional. Participan en él instituciones colom-
bianas como el Gobierno de la región del Cauca, la Federación nacional
de cafeteros de Colombia y la propia AMUCC. La parte privada española
está representada por las firmas Supracafé y Multiscan Technologies.
TECNICAFÉ pretende estimular la generación de ingresos para la re-

gión, y en particular para las familias cafeteras, mediante el logro de
una bebida de café de más calidad. Otros objetivos tienen que ver con
la obtención del reconocimiento y la valoración en los mercados del
Caso MULTISCAN 247

café producido en la región, con el aprovechamiento sostenible de los
co-productos de la biomasa cafetera y con el desarrollo de un modelo
empresarial socialmente responsable y comprometido.
Cerrando el círculo
Aquel sentido de la prudencia que llevó a Juan Ramón, Simon y Álvaro

a invertir las prestaciones de desempleo en un local, ha presidido su
comportamiento a lo largo de toda la vida de MULTISCAN. La política
de reparto de dividendos ha sido extraordinariamente restrictiva, lo
que ha permitido engordar unas reservas que dan solidez a la firma
y que la permiten invertir en nuevas iniciativas, como TECNICAFÉ, y
como un fondo de inversión en start-ups promovido en Valencia.
MULTISCAN alcanza así la madurez, completando el camino que lleva

de ser una start-up a invertir y apoyar a start-ups.
Este Fondo, gestionado por Clave Mayor, invierte exclusivamente en

proyectos de carácter tecnológico. MULTISCAN comparte riesgos en
este Fondo con importantes empresas industriales (Air Nostrum, S2,
Instituto Valenciano de Infertilidad, Miarco, etc.) y entidades financie-
ras (Caixa Popular, Unión Alcoyana, Grupo Business Angels Valencia,
etc.) de la Comunitat Valenciana. Los socios industriales, además de
invertir dinero, actúan como validadores de proyectos (Ver Fuentes de
financiación la start-up).
A Álvaro Soler no le preocupa demasiado que esa inversión tenga o

no retorno económico. Considera que las sinergias que MULTISCAN
pueda obtener de la colaboración con algunos de los proyectos pro-
movidos justificarán el esfuerzo. Álvaro no descarta tampoco que al-
guno de los proyectos descartados por el Fondo sea seleccionado por
Simon en función de su interés para MULTISCAN, y que ésta pueda
actuar como Business Angel a título particular en ese proyecto concre-
to: “sería buen negocio perder todo el dinero si obtuviéramos una idea
que pudiéramos integrar o dar cobertura desde la empresa”.
248 Casos
Preparados para afrontar... ¿qué futuro?
Culminado con éxito el plan estratégico trianual diseñado en 2012,

MULTISCAN trabaja ya en la definición de un nuevo plan estratégico.
El punto de partida para este nuevo plan no es ya el de 2012.
La compañía está implantando el método de las 5S en su planta de

Cocentaina. El método 5S, de origen japonés, se basa en principios tan
simples como el orden, la limpieza o la disciplina, consiguiendo con
ellos la mejora de la calidad, la reducción del despilfarro o la minimiza-
ción del espacio necesario en la fábrica. Lo aprendido será trasladado
también a los clientes, para reducir por ejemplo el espacio necesario
para alojar el equipamiento de MULTISCAN. El objetivo es la fábrica
manejada por una sola persona.
MULTISCAN participa por otra parte desde 2014 en el Proyecto ERICA

(Energy resolving line camera), junto a empresas como X-RAY, IMA-
TEC o el Institut de física d’altes energies (IFAE) de la Universitat Autó-
noma de Barcelona. El IFAE ha desarrollado para el Proyecto un chip
contador de fotones basado en la tecnología CMOS (Semiconductor
Complementario de Óxido-Metálico). El Proyecto ERICA ha sido sub-
vencionado por el Ministerio de Economía y Competitividad, dentro
del Plan estatal de investigación científica y técnica y de innovación.
MULTISCAN espera extraer de este proyecto un mayor conocimiento
en el ámbito del desarrollo y aplicación de sensores, lo que permiti-
rá mejorar por ejemplo la sensibilidad de sus máquinas, o ajustar los
procesos que éstas despliegan.
En el ámbito comercial, MULTISCAN proyecta su segunda filial en los

Estados Unidos de América. Es un país muy grande para atenderlo con
una sola implantación, y además la duplicidad permitirá la especializa-
ción sectorial de cada una de las dos filiales.
El otro gran reto comercial está en el continente asiático. MULTIS-

CAN baraja la opción india como primera alternativa. ¿Por qué India?
Su condición de ex-colonia inglesa facilita el entendimiento, y está
Caso MULTISCAN 249

previsto que se convierta en el país más poblado del mundo en los
próximos años. El motivo principal está relacionado no obstante con
la forma en que gestiona India el principal recurso empleado por MUL-
TISCAN, el conocimiento. La propiedad intelectual es, en primer lugar,
mejor tratada que en otras partes del continente. En segundo lugar,
los indios e indias han demostrado tener una gran capacidad para el
raciocinio abstracto. Contar con recursos cualificados en la filial india
permitiría fijar en el territorio un porcentaje mayor de las tareas de
personalización del producto. Permitiría también enriquecer el cono-
cimiento común, cruzando las perspectivas de ingenieros con muy
distintos antecedentes y formación. MULTISCAN avanza así hacia una
globalización total, aunque quizás la verdadera motivación parta del
comentado deseo de legar un impacto positivo en el territorio.
Con estas realidades a la vista, llega el momento de fijar el grado de

ambición que debe inspirar el nuevo plan estratégico. ¿Será capaz
MULTISCAN de multiplicar de nuevo por tres su facturación en los
próximos tres años? ¿Debería ser ese el objetivo?
Pasión por la innovación, pasión por ser mejores
La química entre los tres socios fundadores, los que hoy controlan y
dirigen la empresa, sigue existiendo; es algo que se palpa al obser-
varlos durante el tradicional desayuno de trabajo que celebran todos
los viernes en una cafetería próxima a la sede de MULTISCAN. Quizás
porque comparten valores semejantes: prudencia y al mismo tiempo
ambición, pasión por el conocimiento y su aplicación a resolver los
problemas humanos (la innovación),... Puede que discrepen en la con-
veniencia de hacer determinada cosa, o en la forma de hacerla, pero
la comunión de valores les hace converger.
La curiosidad intelectual y la pasión por el conocimiento y la innova-

ción se hacen patentes ante los ojos de cuantos interactúan con ellos.
Como cuando Álvaro cuenta las aventuras de aquella minúscula cereza
electrónica moviéndose en el canal que la arrastra entre miles de sus
250 Casos
compañeras. Lo que la diferencia del resto, entre otras cosas, es que
ella está siendo monitorizada para observar en qué parte del recorri-
do está más expuesta a deterioros. Esto permitirá optimizar el proce-
so, y minimizar así el riesgo de daños. De lo que se trata ahora es de
limitar el número de frutos a desechar, de aplicar la prevención. De
esta forma se minimiza además el impacto sobre el medio ambiente.
Es, de nuevo, esa perspectiva ampliada del papel de la empresa.
Caso MULTISCAN 251

252 Casos
Recomendaciones de
Álvaro Soler
55 Dedícate a algo que te apasione
55 Trabaja en distintos países. Conocer distintas culturas es

fundamental
55 Hazte acompañar de un abogado cuando acudas a nego-

ciar con inversores y posibles socios. Esto facilitará la convi-
vencia futura en el seno de la empresa
55 El emprendedor debe mantener una elevada proporción

de la empresa en su poder tras la primera ronda de inver-
sión, porque esto permitirá realizar nuevas rondas
55 Si pones dinero tuyo en el proyecto, será más fácil conse-

guir dinero de otros
Caso MULTISCAN 253

254
Más recursos
Más
recursos
4. Más recursos
El campo de la creación de empresas presume a menudo de usar la in-

tuición como una de sus guías. Algunos ejemplos de start-ups exitosas
parecen dar la razón a los que actúan y deciden basándose exclusiva-
mente en esa intuición. Incluso los inversores, de los que cabría espe-
rar un comportamiento racional a la hora de escoger en qué iniciativas
invierten su dinero, se comportan en ocasiones como decisores pura-
mente intuitivos.
Hay ocasiones en que la intuición puede jugar un papel verdadera-

mente importante. La intuición puede suponer un rayo de luz en ám-
bitos plagados de incertidumbre. Pero a menudo esa intuición está
basada en la experiencia, en el conocimiento por tanto.
257
En cualquier caso, una aproximación más rigurosa al fenómeno de la
creación de empresas exitosas nos muestra que es el conocimiento
y el análisis riguroso el que está detrás de ese éxito. Así lo pone de
manifiesto la investigación científica en el campo de la creación de em-
presas. Así lo sugieren los casos que exponemos en este Kit.
El camino al éxito hay que recorrerlo para alcanzar ese éxito, pero hay
mapas, pistas, indicaciones para seguirlo. Parafraseando a Bernardo
de Chartres, la mejor manera de identificar el camino es subirse a hom-
bros de gigante.
Abundan los recursos, los manuales, las páginas web. En esta sección
hemos seleccionado una serie de recursos que consideramos verda-
deramente útiles. Algunos son incluso amenos y entretenidos (pelícu-
las sobre emprendedores en vídeos), otros son más áridos de lectura,
pero igualmente ilustrativos.
El listado que presentamos no pretende ser exhaustivo, es más bien

selectivo.
En la jungla de Internet hay muchos y muy variados recursos. Nuestra

selección ha pretendido entresacar aquellos que, desde nuestro
punto de vista, resultan ser verdaderamente útiles.
258 Más recursos

4.1. Más recursos: Instituciones
Asesoramiento y apoyo a la innovación y las nuevas

empresas
Red de Parques Científicos Valencianos (http://repcv.net/ )
Los Parques Científicos son una iniciativa orientada a estrechar

los vínculos entre el potencial científico universitario y el sistema
productivo, generando conocimiento, fomentando los procesos de
innovación, impulsando la creación de empresas de base científico-
Instituciones 259
técnica y contribuyendo, así, al desarrollo económico y social de
nuestro entorno.
zz Parc Científic de la Universitat de València

(www.pcuv.es)
zz Ciudad Politécnica de la Innovación - Universidad Politécnica

de Valencia
(www.cpi.upv.es)
zz Fundación Quorum Parque Científico y Empresarial -

Universidad Miguel Hernández
(www.fundacionquorum.es)
zz Parque Científico de Alicante - Universidad de Alicante

(www.uaparc.org)
zz Espaitec - Parque Científico, Tecnológico y Empresarial de la

Universitat Jaume I
(www.espaitec.uji.es)
IVACE
(www.ivace.es)
El Institut Valencià de Competitivitat Empresarial canaliza las

distintas políticas de apoyo a la innovación y la creación de
empresas de la Generalitat Valenciana. Incluye entre otros recursos
diversas líneas de subvención.
CDTI
(www.cdti.es)
El Centro para el Desarrollo Técnico Industrial, dependiente del

Ministerio de Economía y Competitividad, despliega una amplia
tarea informativa (publicaciones), de asesoramiento y financiación
empresarial a empresas innovadoras y de base tecnológica.
260 Más recursos

Cámaras de Comercio
(www.camara.es)
Las Cámaras de Comercio integran el tejido empresarial gozando

al mismo tiempo de carácter institucional público. Su web reúne
una amplia información relativa a directorios de empresas, ayudas
institucionales, trámites oficiales, acciones de la propia Cámara
y sus filiales territoriales (en ámbitos como la formación, la
internacionalización, etc.). En la Comunitat Valenciana tenemos las
Cámaras de Alcoy, Alicante, Castellón, Orihuela y Valencia.
Internacionalización
IndexMundi
(www.indexmundi.com)
Web que reúne información estadística país por país. Esta web
organiza la información ofrecida por muchas otras fuentes de
manera cómoda para conocer cada mercado.
ICEX
(www.barrerascomerciales.es)
Servicio de la Secretaría de Estado de Comercio del Ministerio

de Economía y Competitividad que informa de las barreras
comerciales a la exportación existentes en cada país. Incluye un
buscador que permite filtrar por país o zona, por tipo de barrera y
por sector
Organización Mundial del Comercio

(https://www.wto.org/spanish/res_s/publications_s/world_tariff_
profiles15_s.htm)
La OMC publica anualmente un Informe de perfiles arancelarios

que se pueden descargar gratuitamente de la web citada. Reúne
en un documento la información relativa a aranceles por país y
sector.
Instituciones 261
Asesoramiento y apoyo mutuo
Asociación Nacional de CEEI Españoles

(www.ances.com)
Asociación en la que se agrupan 29 CEEIs (Centros Europeos de

Empresas Innovadoras) españoles. Su web ofrece información
sobre las actividades programadas en estos CEEIs
Seniors Españoles para la Cooperación Técnica

(www.secot.org)
Asociación que provee asesoramiento tanto en aspectos

relacionados con la gestión de proyectos emprendedores como
en aspectos técnicos concretos. La experiencia de las personas
que colaboran desde Secot puede resultar útil a muchos
emprendedores faltos de pericia en sus emprendimientos.
Asociación Española de Emprendedores Científicos-Tecnológicos

(www.aeec.es)
Asociación promovida y presidida por Manuel Pérez Alonso

(IMEGEN), que tiene por misión fomentar la creación de empresas
de base tecnológica
Federación de Autónomos y Emprendedores

(www.faescv.org)
Asociación de carácter empresarial que tiene entre otros fines

la defensa de los intereses de los empresarios autónomos y
emprendedores
Asociación de Empresas y Entidades del sector BIO de la

Bioregión de la Comunidad Valenciana
(www.bioval.org)
Engloba empresas de Biotecnología, Biomedicina y Bioeconomía, y

nace en 2006 con el objetivo de dinamizar y apoyar las empresas
del sector de la Comunidad Valenciana
262 Más recursos

4.2. Más recursos: Financiación
Plataformas de Crowdfunding
www.universocrowdfunding.com
Web dedicada al fenómeno del Crowdfunding. A destacar su

listado de plataformas, publicada en www.universocrowdfunding.
com/principales-plataformas-crowdfunding/
Financiación 263
sociosinversores.es
Plataforma de financiación participativa registrada en la Comisión

Nacional del Mercado de Valores desde 2016. Ha invertido en más
de cien empresas de todo tipo y tamaño.
thecrowdangel.com
Plataforma de financiación para empresas de base tecnológica. Ha

recaudado casi cuatro millones de euros, invertidos en un total de
15 compañías.
crowdcube.es
Plataforma de referencia en el Reino Unido operando ahora en

España. Acumula 440 empresas financiadas.
www.uniempren.es
Plataforma de crowdfunding de la Universitat de València,

orientada a los emprendedores universitarios
indiegogo.com
Plataforma de financiación de proyectos creativos.
tufinanziacion.com
Plataforma con una amplia información sobre ayudas públicas,

herramientas para el cálculo de costes de financiación, etc. Presume
de haber conseguido casi 70 millones de euros de financiación
para 281 proyectos.
264 Más recursos

Ayudas públicas y contratación del sector público
Buscador de ayudas y subvenciones

www.ipyme.org/es-ES/CFinanciacion/Paginas/Financiacion.aspx
La D. G. de Industria y de la pyme, del Ministerio de Industria,

Energía y Turismo, ofrece a través de esta web material informativo
para emprendedores, así como un práctico buscador de ayudas
públicas. El buscador reúne las vigentes a nivel nacional, las de las
distintas Comunidades Autónomas y las ofrecidas por la Unión
Europea. Especifica así mismo cuáles de ellas están vigentes en el
momento de hacer la consulta
Plataforma de contratación del sector público

(https://contrataciondelestado.es/wps/portal/plataforma)
Buscador de licitaciones públicas. El recurso más completo para

aquellas empresas que tratan de vender sus productos y servicios
al sector público
Inversores
Big Ban Asociación de Business Angels

(http://www.bigbanangels.org/)
Agrupa más de 140 socios entre redes de inversores, business

angels, aceleradoras, clubs de inversión, family offices y fondos de
capital riesgo, que han invertido ya en más de sesenta start-ups.
Organiza presentaciones de empresas ante sus asociados. Imparte
formación tanto para emprendedores como para inversores
Red de Business Angels InnoBAN

(http://www.businessangelsinnoban.es/)
Agrupa a más de 100 business angels que han invertido ya en

más de 120 start-ups. Tiene presencia en varias comunidades
autónomas españolas (Madrid, Andalucía, Baleares, Valencia,...).
Financiación 265
Realiza Business Angels
(http://realiza-ba.com/Realiza/participadas.html)
Es una de las entidades con más tradición en la Comunidad

Valenciana en el ámbito de los business angels. Invierte en
empresas surgidas del entorno académico y científico. Entre sus
participadas se encuentra IMEGEN
Clave Mayor
(www.clavemayor.com)
Entidad que gestiona diversos fondos de inversión, tanto para

la creación de empresas de perfil tecnológico como para el
crecimiento de proyectos de carácter industrial. Tiene sedes en
Navarra, Castilla-León y la Comunidad Valenciana.
Angels
(www.angelscapital.es)
En estrecha colaboración con Lanzadera (ver Más recursos:

Aceleradoras) es el vehículo de inversión puesto en marcha por
Juan Roig (propietario de Mercadona) para invertir en start-ups,
reforzando así su estrategia de apoyo a los emprendedores.
Asociación Española de Business Angels

(www.aeban.com)
Agrupa más de 40 redes españolas de Business Angels. Entre ellas

la valenciana Big Ban Angels.
266 Más recursos

4.3. Más recursos: Aceleradoras
bbooster.org
Ofrece contactos, asesoramiento y, en algunos casos, inversión.

Selecciona empresas del ámbito digital con equipos emprendedores
totalmente implicados en el proyecto. Ha invertido en más de 60
iniciativas.
demiumstartups.com
Ofrece contactos, formación, asesoramiento, espacio de incubación

e ideas de negocio si el emprendedor no dispone de ella. Han
ayudado al lanzamiento de 25 start-ups.
Aceleradoras 267
innsomnia.es
Incubadora impulsada por Bankia y centrada en el ámbito fintech

(empresas de servicios financieros que emplean la tecnología para
crear y ofrecer a sus clientes productos y servicios innovadores).
De reciente puesta en marcha ha comenzado a operar en Valencia.
lanzadera.es
Ofrece contactos, asesoramiento, espacio de incubación y

financiación en forma de préstamos participativos e inversión en el
capital. Selecciona empresas de cualquier ámbito. En el momento
de redactar este documento tiene 54 equipos emprendedores en
aceleración.
ship2b.org
Ofrece asesoramiento, mentorización e inversión. Selecciona

iniciativas de alto impacto social y viabilidad demostrada. Ha
acelerado 24 iniciativas.
socialnest.org
Ofrece asesoramiento, mentorización y espacio de trabajo.

Selecciona iniciativas que mejoren la vida de personas vulnerables
y que puedan ser viables. A lo largo de 6 años de vida ha ayudado
a 30 emprendedores sociales con sus iniciativas.
topseedslab.com
Ofrece contactos, asesoramiento y, en algunos casos, inversión.

Selecciona empresas del ámbito digital con potencialidad para
crecer a nivel internacional. Ha invertido en más de 30 iniciativas
en 4 años.
268 Más recursos

wayra.com
Ofrece contactos, asesoramiento, espacio de incubación y la

posibilidad de convertirse en proveedor de Telefónica. Apoya
empresas del ámbito digital y está presente en diez países de
Europa y Latinoamérica. Ha apoyado 600 proyectos, de los que 96
son proveedores de Telefónica.
Aceleradoras 269
270 Más recursos
4.4. Más recursos: Blogs y otros servicios
para emprendedores
www.businessmodelhub.com
Plataforma desarrollada alrededor del ámbito de la generación

de nuevos modelos de negocio. Contiene un amplio volumen de
información, herramientas, debates, etc.
www.theleanstartup.com
Plataforma relativa al Lean start-up. Contiene casos, información,

acceso a más recursos, etc.
Blogs y otros servicios 271

www.effectuation.org
Plataforma relativa a la Lógica effectual, puesta en marcha por

sus descubridores. Contiene casos, artículos divulgativos y de
investigación, vídeos y otros instrumentos formativos.
www.face-entrepreneurship.eu/es
Recurso puesto en marcha con el apoyo del Programa Horizonte

2020 de la Unión Europea. Dispone de abundante información
relativa a todas las fases del proceso emprendedor, partiendo de
la misma generación de la idea.
www.elreferente.es
Recoge abundante información centrada en la actualidad. Un

buen recurso para mantenerse informado de todo lo referente
a concursos, eventos y todo tipo de iniciativas de interés para
emprendedores.
www.eleconomista.es/blogs/emprendedores
Un blog, propiamente dicho, escrito por el emprendedor Óscar

Sánchez. Su adscripción al diario económico garantiza su rigor.
www.marcvidal.net/blog
Un blog, propiamente dicho, escrito por el emprendedor

y comunicador Marc Vidal. Muy centrado en el ámbito del
emprendimiento digital.
www.emiliomarquez.com
Un blog, propiamente dicho, escrito por Emilio Márquez, que se

define a sí mismo como emprendedor e inversor. Está centrado
en el mundo de Internet, incorporando consejos de carácter muy
práctico.
272 Más recursos

mateu.blogs.upv.es
Un blog, propiamente dicho, escrito por el emprendedor y autor de

numeroso material para emprendedores, José María Mateu. Incluye
recursos y consejos de fondo, actualizados pero intemporales.
Blogs y otros servicios 273

274 Más recursos
4.5. Más recursos: En libro y ebook
Emprendiendo hacia el 2020, una renovada perspectiva global

del arte de crear empresas y sus artistas, 2009
Autor: Pedro Nueno. Edición: Deusto

La perspectiva del hecho y el proceso emprendedores de una de
las personas más reconocidas en este ámbito, el profesor del IESE
Pedro Nueno
Cruzando el abismo, 1991/2015 (edición en castellano)
Autor: Geoffrey A. Moore. Edición: Gestión 2000

El libro clave para entender la respuesta del mercado ante la
innovación tecnológica, y para saber cómo actuar a la vista de ello
para alcanzar el mercado masivo.
En libro y ebook 275

La estrategia del océano azul, 2005/2015 (última edición en
castellano)
Autores: W. Chan Kim y Renee Mauborgne. Edición: Profit

La innovación radical en la concepción del modelo de negocio
genera nuevos mercados y evita al pionero tener que enfrentarse
con la competencia. Este libro introdujo esta poderosa idea.
Generación de modelos de negocio, 2011
Autores: Alexander Osterwalder e Yves Pigneur. Edición: Deusto

Un libro ameno y práctico para familiarizarse con el concepto
que sirve hoy de base a la estrategia de la start-up, el modelo de
negocio.
Finanzas para emprendedores, 2010
Autor: Antonio Manzanera. Edición: Deusto

Ideal para ampliar el apartado El proceso inversor de este Kit de
recursos. El autor demuestra un conocimiento tanto teórico como
práctico de los principios y los mecanismos de financiación de una
start-up.
Obtenga el sí, el arte de negociar sin ceder, 2000/2011 (última

edición)
Autores: William Ury, Roger Fisher y Bruce Patton. Edición en

español: Gestión 2000
Quizás el mejor libro que se haya escrito sobre negociación. Ideal
para ampliar los conocimientos sobre Negociación introducidos en
la sección La lógica Effectual de este Kit.
El plan de empresa. Cómo planificar la creación de una empresa,

2008
Autores: Ollé, Planellas, Molina, Torres, Alfonso, Husenman,

Sepúlveda y Mur. Marcombo
276 Más recursos

Un documento riguroso y a la vez accesible para ampliar el
conocimiento sobre el Plan de empresa.
Mejorando el modelo de negocio; cómo transformar su modelo

de negocio en un plan B viable, 2010
Autores: John Mullins y Randy Komisar. Edición en español: Profit

El libro ilustra con multitud de ejemplos el proceso de evolución del
modelo de negocio en busca de uno verdaderamente competitivo
El método Lean Startup, 2012
Autor: Eric Ries. Edición en español: Deusto

El libro que presentó el método recomendado para lanzar start-
ups en entornos de incertidumbre, y que hemos introducido en la
sección El Lean Start-up
La caída de la publicidad y el auge de las relaciones públicas,

2003 (primera edición)
Autores: Al Ries y Laura Ries. Edición en español: Empresa activa

El libro que elevó la publicidad gratuita al primer puesto en
el ranking de los medios de promoción, una estrategia muy
recomendable para start-ups que ofrezcan algo merecedor de
convertirse en noticia
Marketing of High-Technology Products and Innovations, 2001,

2010 (third edition)
Autores: Jakki Mohr, Sanjit Sengupta y Stanley Slater. Edición: Pearson

Amplio repaso de todos los aspectos relacionados con el marketing
y la comercialización de productos innovadores y de base
tecnológica. Incluye numerosos ejemplos.
En libro y ebook 277

The four steps to the epiphany, 2006, 2013 (edición en ebook)
Autor: Steven G. Blank
Precursor de las ideas del Lean start-up. Propone el cambio
metodológico desde procedimientos que dan por sentada la
existencia del mercado hacia procedimientos que partan de
comprobar la existencia de ese mercado con la mínima inversión
posible.
100 ideas prácticas para mejorar sus resultados comerciales, 2012
Autor: José María Mateu. Edición en español: Action Learning

Un completo y cómodo manual para desarrollar las habilidades
comerciales.
278 Más recursos

4.6. Más recursos: En vídeo
Chocolat, 2001
Director: Lasse Hallstrom. Protagonistas: Juliette Binoche, Judi

Dench, Alfred Molina
Ilustra las claves del éxito de los negocios: la capacidad de
interpretar las necesidades y deseos del cliente, la habilidad para
definir el producto capaz de satisfacer esas necesidades y deseos,
la maestría a la hora de acompañar ese producto con toda una
propuesta de valor a la que el cliente no pueda resistirse, que le
atrape y le haga repetir.
En vídeo 279
Tucker, un hombre y su sueño, 1991
Director: Francis Ford Coppola. Protagonistas: Jeff Bridges, Joan

Allen, Martin Landau
La voluntad y la tenacidad de un hombre empeñado en construir
coches más seguros, para lo que tendrá que desarrollar toda su
capacidad de liderazgo. Tendrá que convencer a su entorno para
recabar su ayuda, tendrá que enfrentarse a una competencia
más establecida y más interesada en ganar dinero que en hacer
mejores productos. Una ilustración de todo lo que supone poner
en marcha un proyecto emprendedor desde el principio.
En busca de la felicidad, 2006
Director: Gabriele Muccino. Protagonistas: Will Smith, Thandie

Newton, Jaden Smith
Partiendo de una situación extrema, que incluye hasta el desahucio,
el protagonista consigue salir adelante gracias a su firme voluntad
de construir un futuro mejor para él y para su familia. Recreación
de un caso real que ilustra el poder de la iniciativa personal ante un
sistema que te complica la vida, pero que también ofrece resquicios
por los que progresar.
Jerry Maguire, 1997
Director: Cameron Crowe. Protagonistas: Tom Cruise, Kelly Preston,

Rene Zellweger
Ilustra el salto desde una posición cómoda como empleado de una
empresa reconocida a la posición de emprendedor. El protagonista
tendrá que apañarse con recursos escasos, colaboradores que
apenas si son capaces de seguirle, clientes que le exigen mucho
más de lo que pueden ofrecer,...
280 Más recursos

El juego de la fortuna (Moneyball: rompiendo las reglas), 2011
Director: Bennett Miller. Protagonistas: Brad Pitt, Jonah Hill, Chris

Pratt
El Director de un mediocre equipo de béisbol introduce cambios
radicales en la forma en que se venía gestionando la configuración
del equipo (la política de fichajes). Basada en hechos reales ilustra
las dificultades de enfrentarse a lo convencional. Todo tipo de
fuerzas se movilizarán para que la innovación no cuestione la
sabiduría tradicional, para que teorías rompedoras basadas en
nuevos conocimientos no acaben con el status quo imperante.
Jobs, 2013
Director: Joshua Michael Stern. Protagonistas: Ashton Kutcher, Josh

Gad y Dermont Mulroney
Una de las varias películas basadas en la biografía del paradigmático
emprendedor y su increíble vida. La historia del hombre que llegó a
triunfar con Apple (por dos veces) y con Pixar. Centrada sobre todo
en su primera etapa en Apple, presenta algunos de los hitos más
significativos.
La red social, 2010
Director: David Fincher. Protagonistas: Jesse Eisenberg, Justin

Timberlake, Andrew Garfield
La película está basada en los azarosos comienzos de Facebook.
Destacan aspectos como los servicios precursores, los orígenes de
los protagonistas o la capacidad de autoalimentar el crecimiento
de servicios digitales con efectos de red. El argumento se centra
sobre todo en la configuración cambiante del equipo y como esto
deriva en disputas por la propiedad intelectual.
En vídeo 281
Startup.com, 2003
Directores: Chris Hegedus y Jehane Noujaim. Protagonistas: Kaleil

Isaza Tuzman y Tom Herman
Las directoras siguieron durante dos años los pasos de dos
emprendedores, configurando así una película documental sobre
el auge y caída de su start-up govWorks.com. La película ilustra
aspectos como la negociación con inversores, o con competidores,
y las actitudes personales ante el repentino éxito y ante el
posterior fracaso, la búsqueda de culpables y la ruptura entre los
protagonistas del emprendimiento.
Tu oportunidad, 2013
(http://www.rtve.es/television/tu-oportunidad/)
Serie de televisión ofrecida por TVE, a imagen y semejanza de

sus predecesoras en Japón, Reino Unido (la versión británica
fue emitida por la BBC con el título de Dragons’ Den), y hasta
veinte países. El formato presenta un conjunto de business angels
escuchando propuestas de inversión en start-ups por parte de sus
emprendedores promotores y negociando con ellos los términos
de su participación o de su no participación.
Particularmente revelador el desencuentro entre los inversores y
la investigadora-emprendedora de la spin-off Inficus.
282 Más recursos

‘Kit de recursos para start-ups’
Una herramienta que la Fundació Parc Científic de la Universitat

de València pone a disposición de las start-ups innovadoras para
facilitar su gestión, contribuyendo de esta forma a su consolida-
ción y desarrollo.
El Kit de recursos para start-ups que se detalla en estas páginas pre-

senta buena parte de los temas clave y herramientas útiles para la
consolidación de start-ups de los que disponemos hoy, describe cua-
tro casos reales especialmente ilustrativos (PORIB, PROISER, IMEGEN
y MULTISCAN), y pone a disposición del lector más recursos, en una
lista escogida de páginas web, blogs, libros y vídeos.
El Kit está elaborado desde una perspectiva amplia y particularmen-

te actualizada. Aborda temas y herramientas de vanguardia como el
Lean start-up, la Lógica effectual, el modelo de negocio o las empresas
nacidas globales. Y también otros que podemos entender ya como
clásicos (el plan de empresa, la negociación con inversores, las pecu-
liaridades de las spin-offs, etc.).
La Fundació Parc Científic de la Universitat de València, con la ela-

boración y publicación de este Kit de recursos para start-ups, quie-
re poner a disposición de todas las empresas, y especialmente de las
empresas más innovadoras de nuestro entorno, una herramienta que
facilite su gestión, consolidación y desarrollo. Ésta es sin duda la vía
para que estas empresas contribuyan a crear más y mejor empleo, a
generar riqueza y, en definitiva, a construir un futuro mejor.
Con el patrocinio de

Kit Recursos Start Ups Pcuv

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Kit de recursos

Temas clave Herramientas

Casos de éxito Más recursos

Autor: José María Mateu Céspedes

Impresión: M. Selvi, S.A.

Depósito Legal: V-2990-2016

Con el patrocinio de:

1. Temas clave para la consolidación y

4. Más recursos 257

‘Kit de recursos para start-ups’, un instrumento de la Fundació

Consolidar y hacer crecer una start-up hasta el punto en que empieza

Sin embargo, el futuro no siempre es como se intuye o se desea. Mu-

En muchas ocasiones, esas start-ups pierden la carrera en favor de

No es suficiente con ofrecer un invento con potencial, hay que con-

Por todo ello, la consolidación y el crecimiento de la start-up se

La buena noticia es que esos conocimientos necesarios para consoli-

La Fundació Parc Científic de la Universitat de València reúne en

El Kit está confeccionado desde la perspectiva más amplia del proceso

Más conocimiento, más instrumentos, más recursos, para un pro-

El crecimiento y la consolidación de nuestras start-ups es clave para la

1. Temas clave para la

La innovación es una forma de obtener ventajas frente a los compe-

zz Ofreciendo productos o servicios innovadores (mejorados)

zz Mejorando los procesos de producción, lo que podría granjear-

zz Accediendo a mercados nuevos.

zz Optimizando sus procesos organizativos, de manera que pue-

La innovación puede pues materializarse en ámbitos muy diversos.

Una innovación acertada puede, como decimos, aportar ventaja

Conocer el mercado al que se dirige la innovación es fundamental

Conocer el mercado es sin embargo complicado cuando, como ocu-

En cualquier caso, el esfuerzo por conocer ese mercado existente o en

Conocer el mercado no es sólo crucial a la hora de configurar y optimi-

Las empresas innovadoras sobrevaloran a menudo el potencial de sus

Las nuevas empresas innovadoras (start-ups) exhiben durante sus

Entre estos patrones que se repiten entre la mayoría de las start-

La respuesta del mercado 13

Los emprendedores confían en que la situación se invierta más pron-

Ese tránsito entre el mercado primitivo y el mercado masivo es un

Figura 1.1.1.- El ciclo de vida de las innovaciones

El hecho de que este patrón de comportamiento se repita en tantas

La respuesta del mercado 15

Hay verdaderos entusiastas de las nuevas tecnologías, de lo nuevo en

El mercado primitivo no está exclusivamente constituido por estos

Son a su vez emprendedores, visionarios, personas con iniciativa. Mu-

Figura 1.1.2.- Comportamiento de los clientes ante las innovaciones

En cualquier caso, como hemos venido diciendo, el mercado primitivo

La respuesta del mercado 17

¿Por qué el mercado masivo reacciona tan lentamente?

La denominada mayoría tardía es eminentemente conservadora, se

Las innovaciones, especialmente las de carácter más radical, introdu-

Otra incertidumbre que incomoda a la mayoría temprana es la jurídi-

Los emprendedores entienden, y así es en general, que acotar o aca-

Figura 1.1.3.- Fruta marcada mediante el sistema de Laserfood

La respuesta del mercado 19

La innovación introduce en resumen una elevada dosis de incertidum-

Desarrollo de producto para satisfacer a la mayoría

Resolver algunas incertidumbres asociadas a las innovaciones puede

Los emprendedores y emprendedoras más innovadores trabajan

La historia de cierta empresa especializada en identificar cánceres de

Estas son algunas de las tareas a desplegar en ese proceso de desa-