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Guia Modelos de Planificacion Estrategica
Guia Modelos de Planificacion Estrategica
Guia Modelos de Planificacion Estrategica
SIMÓN RODRÍGUEZ
DECANATO DE EDUCACIÓN AVANZADA
NÚCLEO REGIONAL DE EDUCACIÓN AVANZADA CARACAS
Uno de los concepto más completo es que dijo Armijo (2009) consiste “en
un ejercicio de formulación y establecimiento de objetivos de carácter prioritario,
cuya característica principal es el establecimiento de los cursos de acción
(estrategias) para alcanzar dichos objetivos.”(p.5), tomando como piedra angular
los cursos de acción"
Toda organización tiene una misión que la define, en esencia ésta debe
contestar a la pregunta: ¿en qué negocio estamos?, el tener bien claro la misión
hace que se tenga muy claro el espacio del producto (manufactura, servicio o
idea).
Esquema Nro.1
Vale destacar que en el esquema Nro.1 es igual a un mapa del tesoro que
ilumina el camino de cualquier capitán o gerente, ya que esquematiza en primer
lugar (1) el punto de partida, lo que la institución ahora o la posición del barco
ahora, en este caso representado por el marco normativo, la visión y la misión, en
segundo (2) lugar a donde se desea llegar el tesoro deseado, en tercer (3) lugar la
estrategia que representa medio por el cual se desea llegar a esa posición o lugar,
el camino a tomar y en cuarto (4) lugar como medimos el desempeño logrado, que
nos indica cuan cerca o lejos estamos de la posición deseada, de la x ¿se ha
conseguido el objetivo o no?.
A) Modelo DOFA.
Fortalezas y debilidades:
Por otra parte según Ponce (2006) “las oportunidades constituyen aquellas
fuerzas ambientales de carácter externo no controlables por la organización, pero
que representan elementos potenciales de crecimiento o mejoría.” (p.3), el factor
sorpresa, o la posición a contra luz del enemigo en el combate que se utilizara
para atacar, como una oportunidad en el medio es un factor de gran importancia
que permite de alguna manera moldear las estrategias de las organizaciones.
Otro punto es que nuestros recursos en la mayoría de los casos van a ser o
son escasos y nos debemos a nuestros propios principios y valores, por lo que en
muchas ocasiones no podremos atender los intereses de todos los grupos de
interés. Sin embargo, si los mismos no se sienten satisfechos, ejercerán su
presión sobre la organización para tratar de lograr sus objetivos particulares,
la idea central es que el poder de los “grupos de interés” nace apoyado por la
relevancia cada vez mayor de factores que lo respaldan e impulsan.
Así pues Willer (1997) define el poder como “el potencial determinado para
obtener resultados favorables en las relaciones donde los intereses son opuestos”
(p.55). Además, el poder está estructuralmente determinado en el sentido en que
el carácter de las relaciones determine quien tiene dicho poder. En base al
concepto anterior y debido a la habilidad de los “grupos de interés” para actuar en
combinación con la organización y repercutir sobre los resultados de ésta, la
dirección desea conocer qué probabilidad existe de que cada uno de los grupos
instale sus expectativas en la organización y el impacto que el cumplimiento de
éstas puede alcanzar. Esta probabilidad está condicionada por los medios
necesarios que dispongan para conseguirlas, es decir, por el poder que posean.
De este modo, los distintos niveles de poder que adquiere cada uno de los
“grupos de interés” en la organización son alcanzados en función de la posesión
de determinadas características o del cumplimiento de condiciones con ésta. En
este contexto, y para conocer la posición de poder de cada uno de ellos, Jhonson
y Scholes (2001) proponen la necesidad de previamente examinar cuales son las
fuentes de ese poder en la organización como una lista de comprobación para
verificar la valoración del poder de cada grupo y su capacidad de influir en el
desarrollo estratégico a considerar. Para ello se deben diferenciar las fuentes
procedentes de los “grupos de interés” internos de los externos a la organización
(tabla 1). Con respecto a los “grupos de interés” de dentro de la organización se
consideran cada una de las siguientes fuentes: (1) la jerarquía, la cual supone un
“poder formal”; (2) la influencia, la cual supone un “poder informal” consecuencia
de cualidades personales; (3) el control de los recursos estratégicos, considerado
variable a lo largo del tiempo; (4) la posesión de conocimientos y habilidades
especializadas que hace que sean irremplazables; (5) el control que posean del
entorno, el cual supone una reducción de la incertidumbre debido a su mayor
conocimiento, contacto o influencia; y, (6) la implicación en la aplicación de la
estrategia, en ocasiones debido a la posibilidad de toma de decisiones que tienen
en la organización. En segundo lugar, como fuentes de poder de los “grupos de
interés” externos destacan las siguientes: (1) el control de recursos estratégicos
como materiales, personal o dinero; (2) la implicación en la aplicación de la
estrategia debido a la trasferencia de valor que aportan o al establecimiento de
condiciones fuera de la organización; (3) la posesión de conocimientos o
habilidades en su consideración como críticos para el éxito organizativo; y, (4) la
existencia de vínculos internos procedentes de influencias informales que afecten
a los procesos de formulación estratégica.
En este sentido, cualquier medida del poder utilizada sobre cada grupo no
sirve para conocer y comprender con total certeza el poder que posee y las
distintas actuaciones o modos en que cada uno puede intervenir con este poder,
pero sí para realizar un análisis de las conductas posibles. Además, este poder es
transitorio en el sentido de que tanto puede ser adquirido como perdido, por lo que
se confirma la necesidad de reconsiderar a menudo el lugar que ocupa cada uno
de los grupos de la organización. Jones (1995) expone que “aquella organización
que apoya sus relaciones con los “grupos de interés” en la base de una confianza
mutua y de cooperación, obtienen una ventaja competitiva sobre el resto de las
demás organizaciones” (p.214).
Esquema Nro. 4 Respuesta ante los “grupos de Interés”
Países Miembros
PAISES OBSERVADORES
ANDORRA – ANGOLA
En Internet: http://3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc.htm