Business">
Funciones de La Administración
Funciones de La Administración
Funciones de La Administración
Planificación
Coordinación Coordinación
Qué hacer
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Control PROCESO DE LA Oganización
Verificar ADMINISTRACION Cómo hacer
EXTERNO IMPLEMENTACIÓN DE LA
ESTRATEGIA
CONTROL DE GESTIÓN
VISION
SELECCION DE
PLANES
ASIGNACIÓN
MISIÓN DE ACCION EN
DE
BASE
RECURSOS
A CRITERIOS:
FILOSOFÍA ECONÓMICOS
CUALITATIVOS
ESTRATEGICOS IMPLEMENTACIÓN
DE LA
ESTRATEGIA
ESTRATEGIAS
MEDICIÓN
ANALISIS Y EVALUACIÓN
INTERNO DE RESULTADOS:
REFORMULACIÓN
ESTRATÉGICA ESTRATEGICOS
OPERATIVOS
ECONOMICOS
Modelo de Dirección Estratégica
Autor: Ricardo Cabana, 1998
Estrategia
Una Estrategia es el intento de superar las
limitaciones que imponen los recursos,
buscando de manera creativa e interminable
un apalancamiento de los mismos, con base
en las competencias esenciales (core
competences) que posee la empresa.
Más que un ajuste entre los objetivos y los
recursos, es la creación de objetivos
desafiantes y holísticos, e incluye
desaprender gran parte del pasado para poder
crear el futuro. (Hamel & Prahalad, 1995)
Sus Decisiones deben lograr el balance pertinente a los
Desafíos del negocio y la industria.
Los Hindúes tienen una filosofía natural y empresarial, asociados a lo
que reflejan sus 3 siguientes Dioses :
Resultados Estratégicos
Colaboradores
Accionistas Clientes Procesos
Motivados y
Satisfechos Satisfechos “Eficientes” Preparados
Fuente: Kaplan y Norton
MISION
• EL GRAN OBJETIVO
Misión de Almacenes Paris.
"Ofrecer a nuestros clientes una oportunidad
de satisfacción de sus necesidades de
consumo conveniente y moderna, brindando
la mejor experiencia de compra. Además, ser
la tienda retailer más rentable y prestigiosa,
en base a la excelencia en nuestra calidad de
servicio".
a)Construya una matriz (considere el BSC para este
diseño),que permita sistematizar la información y
hacer seguimiento al logro de la misión, y con ello
fundamentar las decisiones operativas más efectivas
e innovadoras
Perspectiva Objetivo KPI
EVOLUCIÓN DE LA MISIÓN
• Participa
tiva
• Flexible
Estructura
• Plana y Ejecución
flexible •Hacer que las
• Proceso cosas ocurran
s de Negocio
• Trabajo
en equipos
• Talentos
cerca acción
Cultura
• Basada
en principios y
valores
• Ambient
es de trabajo
grato
• Reconoc
imiento a los
hacedores e
innovadores
ktpd
135
130
128.1
125 Producir concentrado de cobre y molibdeno, el yacimiento Los 125.9
Pelambres, a costo competitivo ubicándose en el primer cuartial del
127.0
120
seriatum de costos de los productos mundiales de cobre,
115 maximizando la rentabilidad de los accionistas a largo plazo y
113.3 de sus
satisfaciendo las necesidades de los clientes, en la gestión
110 110.5
Recursos Humanos, en la protección de los recursos y el control de
105 pérdidas, cumpliendo con104.7
las normas de protección ambiental
100
95
92.9
90 85.0
85
EVOLUCIÓN DE LA MISIÓN
a
• Participa
tiva
• Flexible
Estructura
• Plana y Ejecución
flexible •Hacer que las
• Proceso cosas ocurran
s de Negocio
• Trabajo
en equipos
• Talentos
cerca acción
Cultura
• Basada
en principios y
valores
• Ambient
es de trabajo
grato
• Reconoc
imiento a los
hacedores e
innovadores
ktpd
135
130
128.1
125 125.9
127.0
120
115
113.3
110 110.5
105 104.7
Aumentar continuamente el valor de Minera Los
100 Pelambres por sobre su costo de oportunidad, por
95 medio de una gestión de excelencia del negocio, sus
92.9 procesos y proyectos, en un marco de sustentabilidad
90 85.0
85
• Orientación al Consumidor
(factores de satisfacción..servicio, calidad, etc.)
Precios de Insumos
Precios de Metales
Retención de talentos
(Nuevos Proyectos)
Escenario
Ambiental Capital
Complejo Reputacional
Responsabilidad
Social Empresa
Legislación
laboral
RESUMEN DE LAS TÉCNICAS: ANALISIS
DEL ENTORNO
Análisis micro-entorno (5 F)
PROPOSITO:
• Entender las tendencias de mercado
• Entender a la competencia
• Tomar conciencia del Atractivo de la Industria
donde se compite o desea competir
Modelo de Gestión
Estrategia
Estructura
Cultura
Ejecución
Cultura de negocio
Equipo comprometido
Confiabilidad operacional
Gestión de riesgos
Alianzas estratégicas
Comunidad y autoridades
Análisis Interno
• Una vez realizado el análisis externo para determinar el
atractivo de la industria es necesario volcar el análisis hacia el
interior de la empresa con el objetivo de identificar sus
fortalezas y debilidades y sus fuentes esenciales de Ventaja
Competitiva.
Oportunidades
1. Desde este Diagnóstico se
2.
n.
debe justificar la formulación
de los objetivos.No debe ser
Amenazas una lista de activos/pasivos
1.
2
organizacionales
n.
Planificación Estratégica
No en todas las empresas se identifican
los Factores Internos y Externos Claves en
su Éxito Competitivo, lo que daña la
calidad del Diagnóstico.
Fortalezas Debilidades
Matriz del Foda 1. 1.
2- 2.
n. n.
¿Qué decisiones ¿Qué decisiones
Oportunidades permiten debemos tomar
1. aprovechar para superar las
2. las oportunidades Debilidades
con nuestras aprovechando
n. Fortalezas? las oportunidades?
¿Qué decisiones
Amenazas debemos tomar
¿Qué decisiones
debemos tomar
1. para eludir las
para superar las
2 amenazas
debilidades y
con nuestras
n. Fortalezas?
eludir las amenazas?
Planificación Estratégica
ESTRATEGIAS GENERADAS POR EL FODA
CAPACIDAD
4.60 % 5.11 0.2351 4.38 0.2015
TECNOLÓGICA
SERVICIO POSTVENTA 4.40 % 4.40 0.1936 4.75 0.2090
ASISTENCIA TÉCNICA 3.80 % 5.00 0.1900 4.25 0.1615
FORTALEZA
3.33 % 5.44 0.1812 4.75 0.1582
FINANCIERA
AMPLITUD LÍNEA DE
1.80 % 4.10 0.0738 4.25 0.0765
PRODUCTOS
TOTAL 100% 4.8263 4.4696
ESCALA: 1 - 7
OTROS AJUSTES AL FODA
Oportunidad Amenaza
Impacto de la Oportunidad en el logro Impacto de la Amenaza en el logro
de los objetivos de la empresa, de los objetivos de la empresa,
considerando las core competencias considerando las core
de la empresa(A-M-B) competencias de la empresa(A-M-
B)
Impacto de la Oportunidad en el logro Impacto de la Amenaza en el logro
de la misión de la empresa, de la misión de la empresa,
considerando las core competencias considerando las core
de la empresa(A-M-B) competencias de la empresa(A-M-
B)
Probabilidad de ocurrencia del Probabilidad de ocurrencia del
impacto(A-M-B) impacto(A-M-B)
Aumento en los costos de los proyectos
IV. Identificación de la competencia y sus Fortalezas y Debilidades
5 Actores 5 Fuerzas
1. Nuevos Participantes Amenaza de Nuevos Participantes
2. Competidores Rivalidad entre actuales participantes
3. Productos Sustitutos Amenaza de Entrada de Productos
4. Proveedores Sustitutos
Poder de Negociación de Proveedores
5. Clientes
Poder de Negociación de Clientes
Competidores
Potenciales
Amenazas de nuevos
ingresos al sector
Competidores en el
Poder de negociación sector Industrial Poder de negociación
de proveedores de compradores
Proveedores Compradores
Rivalidad entre
los competidores
existentes
Amenazas de productos
o servicios sustitutos
Sustitutos
Análisis de la Industria (resumen)
Poder de Negociación de los Compradores
Muy
Poco Muy Para obtener un mercado cautivo se
Bajo poder negociación Poco Atracti
Atracti Neutro Atracti deben realizar alianzas con los proveedores,
de los compradores Atracti vo
vo vo de esta manera se reducen los costos y se
vo
mejora la calidad.
Número de Se debe invertir continuamente en la
Compradores fidelización de los clientes, de lo contrario se
perderá participación en el mercado, y en el
mediano plazo la industria para nosotros
Disponibilidad de perderá atractivo (VAN <0)
Productos Sustitutos
Debe existir alianzas con los clientes, para
que se transformen en clientes socios que
Costo de Cambio de aporten a la innovación de sistemas y
Compradores procesos de ventas, atención de clientes y
calidad de servicios para mejorar la
Contribución a la Calidad competitividad
de Servicio
Nivel de Riesgo Bajo Se puede estimar que el negocio tiene una
rentabilidad a largo plazo atractivo (superior al costo
ACTUAL
de oportunidad del directorio de la empresa), si se
dispone de recursos para financiar su Plan de
FUTURO Desarrollo
Análisis Estratégico
Análisis de(resumen)
de la Industria la Industria
Rivalidad entre los Competidores
Muy
Poco Muy Su competencia directa seguirá aumentando para dar
alta intensidad de la Poco Atracti
Atracti Neutro Atracti sustentabilidad a su liderazgo, además poseen más
competencia Atracti vo recursos para invertir sistemáticamente en imagen,
vo vo
vo accesibilidad, etc.
Comercialización
Servicio de
post-venta
Logística
de salida
de entrada
y ventas
Logística
MINCO
CLIENTES
INGENIERIA Y PLANIFICACIÓN MINCO
PERFORACIÓN TUNEL
CARGUÍO Y TRANSP. CARGUÍO
GEOLOGÍA Y TRONADURA
TRANSPORTE
CHANCADO MINERA MOLIENDA FLOTACIÓN
PULPA CONC.
FILTRADO
BUQUE COMERCIAL
GRUESO
GERENCIA DE SERVICIOS
PROYECTOS FINANZAS Y
CASS MEDIO ASUNTOS
CONT. LEGAL RR.HH
AMBIENTE EXTERNOS
GESTION
EXTERNO IMPLEMENTACIÓN DE LA
ESTRATEGIA
CONTROL DE GESTIÓN
VISION
SELECCION DE
PLANES
ASIGNACIÓN
MISIÓN DE ACCION EN
DE
BASE
RECURSOS
A CRITERIOS:
FILOSOFÍA ECONÓMICOS
CUALITATIVOS
ESTRATEGICOS IMPLEMENTACIÓN
DE LA
ESTRATEGIA
ESTRATEGIAS
MEDICIÓN
ANALISIS Y EVALUACIÓN
INTERNO DE RESULTADOS:
REFORMULACIÓN
ESTRATÉGICA ESTRATEGICOS
OPERATIVOS
ECONOMICOS
Modelo de Dirección Estratégica
Autor: Ricardo Cabana, 1998
• “FORMULAR UNA ESTRATEGIA PERMITE
DESARROLLAR UNA VENTAJA
COMPETITIVA SÓLO SI en EL PROCESO,
existiendo talento interno , éste
está comprometido con los
propósitos centrales de la empresa”
Ricardo Cabana V
Desarrollo del
Talento
Innovador
Desarrollo de Satisfacción
Efectividad Total al
Operacional Cliente
Aumentar
Rentabilidad y
Valor
“A través del SCG se potenciarán decisiones innovadoras y
participativas que permitan incrementar sustentablemente el valor
económico de XX Digital & Deco.” (Ricardo Cabana, 2013)
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (OE) DE UNA U.N.
REGIONAL DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN
(2011-2013)
Mantener un crecimiento
Ofrecer productos y Satisfacer las necesidades
sostenido, con los
servicios de y expectativas de los
O.E. mejores estándares de
reconocida calidad clientes y accionistas
CORPORATIVOS gestión y profesionalismo
Construir alianzas
O.E. Ofertar productos y
con sus clientes que
servicios innovadores Mejorar continuamente la
eficiencia interna para contribuyan
Unidad de que superen las
potenciar los beneficios de sistemáticamente a
Negocio expectativas de sus
sus clientes y la UN sus respectivas
clientes
cadenas de valor
INCREMENTAR
SUSTENTABLEMENTE EL VALOR
ECONOMICO DE LA UN Y DEL
HOLDING
PROGRAMAS
PROGRAMAS
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
P O
P
A P R
L C R E I
E
T O S M
REDISEÑO A R
I
A D U P
N T V
U L A
I
E I
V D C T C
S O A T A T
S LIDERAZGO OPERACIONAL D O D O
E S O
S
FACTORES Compromiso
Capacidades POSICIONAMIENTO
DE con el Financiamiento
Instaladas DE LOS LOGROS
SUSTENTABILIDAD marco
estratégico
(Estrategias
Comunicacionales
Coordinadas
SS.PP. -Empresas)
SISTEMA DE CONTROL-GESTION-SEGUIMIENTO
Mejorar
rentabilidad Lograr
Reducir
de las Aumentar crecimiento
costos
Tecnologías liquidez sustentable
variables
Impresión de ventas
Estrategia 3:
Estrategia 2 : Incrementar Incrementar
P.
Satisfacción fidelización flujo de Nuevos
Cliente Desarrollo de
Total al Cliente de clientes clientes
Efectividad Operacional
Lograr
posicionamiento
de la Marca
Incrementar
P.Procesos
efectividad
Internos Lograr
Fortalecer vinculación Fortalecer alianza con
Salud con la proveedores
Ocupacional comunidad
Estrategia 1 :
P. Desarrollo del talento
Aprendizaje Potenciar competencias Estimular la Tener el mejor Innovador
y de polifuncionalidad innovación a ambiente laboral
Crecimiento través de líderes
Elástica y como
ajustada a los recursos mecanismo de
influencia eficaz
como un ejercicio de
como un ejercicio
análisis aplicado y
organizacional
Ricardo Cabana,2000.
Planificación Estratégica
CHARLES HANDY
Ideas Fuerzas
Análisis
Interno a
nivel de
Negocio
4 a 8 semanas 4 a 6 semanas
SEGUNDO:
VINCULACIÓN CON TERCERO:
CLIENTES APOYADA CREACIÓN DEL
POR UNA PROPUESTA ESPÍRITU DE ÉXITO.
EXCLUSIVA DE VALOR Flujo neto de talento:
PARA EL CLIENTE. Atraer, satisfacer y
Atraer, satisfacer y retener a los
retener al cliente MECANISMOS PARA empleados
LOGRARLO destacados
HENRY MINZBERG
PERCEPCION
• PERCEPCION QUE SE TIENE DEL FUTURO. ¿QUE
QUEREMOS SER?
POSICIONAMIENTO
• POSICIONAMIENTO DESEADO
PLAN
• PLAN DE ACCION PARA LOGRAR EL
POSICIONAMIENTO DESEADO
KENICHI OHMAE
Qué espera el Cliente cuando elige Mc Donald’s
Propuesta de Valor
Sandwich
Calientes y
frescos
Papas Calientes,
Saladas y
crocantes
Comidas Bienvenidas
y bebidas y Despedidas
Tiempo de Amables
inferior a Calidad Atención
5 Baños
minutos Limpios
Interior
Comunicación
restaurant
Efectiva
limpio
¿Cuál es su Empleados
Limpios
P.V.? Al identificar la P.V. , ud
Gestione su comunicación cara a podrá realizar una mejor
cara, el impacto generado a la
contraparte, es de 93% por el lenguaje
gestión de su Modelo de
no verbal (55%-38%)¡¡ Negocios y logrará una
ATRIBUTOS RELEVANTES PARA DECIDIR LA COMPRA
Estética 90 %
Variedad de Oferta 97 %
Accesibilidad 93 %
Seguridad 97 %
Ubicación 93 %
Limpieza 98%
Orden 94 %
Calidad de Producto 98% Atención al Cliente 95 %
Participativo
Holgura temporal
Información operativa
disponible
Información Entorno
Competitivo
Capacitación
Retroalimentación continua
Apoyo externo
Poco Moderada Muy
Autor: Ricardo Cabana V. significativo significativo
Es clave el involucramiento de los líderes,
pero insuficiente sino se dispone de
información estratégica, competencias
técnicas, de negocios y sociales instaladas,
imprescindibles durante proceso de
formulación¡¡¡¡¡¡
PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DE LAS
ESTRATEGIAS
Harry Truman.
ANALISIS
EXTERNO
POR QUE?
INADECUADO
LAS COMPETENCIAS
LAS ESTRATEGIAS SEGUIMIENTO
CENTRALES NO
NO SE COMUNICAN PARA EL REDISEÑO
ESTAN ALINEADAS A
EFECTIVAMENTE DE LAS
LA ESTRATEGIA
ESTRATEGIAS
La Dirección como función de la
Administración esta relacionada con la
acción, la ejecución de los planes de
acción, los procedimientos/procesos, con
la puesta en marcha, y por cierto tiene
mucho que ver con las personas.
Instalación políticas de
apoyo
Asignación de recursos
alineados por prioridades
Capacidad administrar
Conflictos
Ajuste estructura
organizacional
Capacidad administrar
resistencia al cambio
Integración positiva al
medio ambiente
Instalación cultura de
apoyo
Poco Moderada Muy
Autor: Ricardo Cabana V. significativo significativo
Los ejecutivos tienen capacidad para alinear los
resultados operativos con el marco estratégico
y en armonía con el m.a. Sin embargo la
efectividad de la implementación se reduce
pues no existe una cultura de apoyo, la
organización no se rediseña en función de la
estrategia y la resistencia al cambio(y sus
costos) se gestionan incorrectamente.
•Existe No recibe Interés de No existe No son
Baja
información informarse indicadores adecuados
incertidumbre (36%) (100%)
participación
(64%) (89%)
(73%)
•Baja confianza
(55%)
•Baja percepción
necesidades Baja
No se integra No existe
comunicación
reales (45%) al personal retroalimentación
(64)%) (45%)
No existe visión
No genera Bajo compromiso
global (60%)
beneficios
(45%) Bajo
involucramiento No beneficia
al personal
(36%)
“Según los síntomas la Modelos organizativos
tendencia de gestión que +
Sistemas de gestión
mejor se refleja es AO, OO no potencian la innovación
y/o RO????”
Tener un sistema formal de
ejecución de ejecución de la
estrategia hace que el éxito en
las empresas sea 2 a 3 veces
más probable que en aquellas
empresas que no lo tienen (Kaplan
& Norton, 2006)
Análisis
Externo a
nivel de
Negocio
Análisis
Interno a
nivel de
Negocio
4 a 8 semanas 4 a 6 semanas
EXTERNO IMPLEMENTACIÓN DE LA
ESTRATEGIA
CONTROL DE GESTIÓN
VISION
SELECCION DE
PLANES
ASIGNACIÓN
MISIÓN DE ACCION EN
DE
BASE
RECURSOS
A CRITERIOS:
FILOSOFÍA ECONÓMICOS
CUALITATIVOS
ESTRATEGICOS IMPLEMENTACIÓN
DE LA
ESTRATEGIA
ESTRATEGIAS
MEDICIÓN
ANALISIS Y EVALUACIÓN
INTERNO DE RESULTADOS:
REFORMULACIÓN
ESTRATÉGICA ESTRATEGICOS
OPERATIVOS
ECONOMICOS
Toma de decisiones
DIRECCIÓN Comunicación, liderazgo y motivación personal
Supervisión y Dirección para los objetivos
Resultados Estratégicos
Colaboradores
Accionistas Clientes Procesos
Motivados y
Satisfechos Satisfechos “Eficientes” Preparados
Fuente: Kaplan y Norton
Modelo de Gestión
Visión
Estrategias
Plan de
Negocios
Talleres
Top-down
Reconocimiento
Talleres
Bottom-up
Planes de
Acción
BSC
BALANCED SCORECARD
“El Balanced Scorecard es una herramienta
que transforma los objetivos estratégicos de
la empresa en un grupo coherente de
indicadores de performance.”
Financiera
Vision Procesos Internos
“Para alcanzar el éxito y
financiero, cómo debemos
aparecer antes nuestros Estrategia “Para satisfacer a nuestros clientes, en
“stakeholders”? que debemos ser los primeros?
Innovación y Crecimiento
Estilo Estratégico
Productividad Líder de costos Crecimiento
Profit
Financiera
Margen Crecimiento INDICADORES
Cliente
Calidad
Cliente
satisfecho
INDICADORES
Crecimiento y
Desarrollo
Capacitación
Innovación INDICADORES
Mejorar
rentabilidad Lograr
Reducir
de las Aumentar crecimiento
costos
Tecnologías liquidez sustentable
variables
Impresión de ventas
Estrategia 3:
Estrategia 2 : Incrementar Incrementar
P.
Satisfacción fidelización flujo de Nuevos
Cliente Desarrollo de
Total al Cliente de clientes clientes
Efectividad Operacional
Lograr
posicionamiento
de la Marca
Incrementar
P.Procesos
efectividad
Internos Lograr
Fortalecer vinculación Fortalecer alianza con
Salud con la proveedores
Ocupacional comunidad
Estrategia 1 :
P. Desarrollo del talento
Aprendizaje Potenciar competencias Estimular la Tener el mejor Innovador
y de polifuncionalidad innovación a ambiente laboral
Crecimiento través de líderes
BSC: Relación Causa Efecto
$
Crece el
Mercado
Aumenta productividad
Proceso y calidad servicio
Entrenamiento
del personal-
Mejora
competencias
El Impacto de los Activos
Intangibles¡¡¡¡
Decisiones Incorrectas = XX Superado por su Competencia
•Crecimiento sustentable de las ventas
Financiera
15 •Aumentar liquidez
•rentabilidad de las Tecnologías Impresión
Objetivo Estratégico •Reducir costos variables
Central :
Aumentar Rentabilidad
y Valor de XX
Cliente
•Flujo de Nuevos clientes
•Fidelización de clientes
s
•Posicionamiento Marca
E s t r a t e g i as • Efectividad
P. Internos
•Desarrollo del talento innovador • Alianza con proveedores
•Satisfacción total al cliente • Vinculación con la comunidad
• Fortalecer Salud Ocupacional
•Desarrollo de efectividad
operacional
Aprend. Y Crecimiento.
Financiera
•Aumentar liquidez
Objetivo Estratégico •rentabilidad de las Tecnologías Impresión
•Reducir costos variables
Central :
Aumentar Rentabilidad
y Valor de XX
Cliente
•Flujo de Nuevos clientes
•Fidelización de clientes
s
•Posicionamiento Marca
E s t r a t e g i as • Efectividad
P. Internos
•Desarrollo del talento innovador • Alianza con proveedores
•Satisfacción total al cliente • Vinculación con la comunidad
• Fortalecer Salud Ocupacional
•Desarrollo de efectividad
operacional
Aprend. Y Crecimiento.
Financiera
•Aumentar liquidez
Objetivo Estratégico •rentabilidad de las Tecnologías Impresión
•Reducir costos variables
Central :
Aumentar Rentabilidad
y Valor de XX
Cliente
•Flujo de Nuevos clientes
•Fidelización de clientes
s
•Posicionamiento Marca
E s t r a t e g i as • Efectividad
P. Internos
•Desarrollo del talento • Alianza con proveedores
• Vinculación con la comunidad
innovador • Fortalecer Salud Ocupacional
•Satisfacción total al cliente
•Desarrollo de efectividad
Aprend. Y Crecimiento.
operacional
• Innovación estimulada por los líderes
Es clave SUS DECISIONES • Competencias de polifuncionalidad
• El mejor ambiente laboral
Implementar CORRECTAS
SCG¡¡¡ PROVOCAN :
100%
50%
Valor Contable/
Valor de Mercado
25%
0%
General Coca Cola Exxon Microsoft Intel
Electric
(bill. dólares, 1996) Fuente: Modelo Intelect
La perspectiva financiera tiene como objetivo responder a las
expectativas de los accionistas. Esto requiere definir objetivos e
indicadores asociadas al parámetros financieros de: Crecimiento,
Beneficios, Retorno de Capital, Uso del Capital.
• Niveles de producción
• Costo unitario por actividad
• Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo
• Eficiencia en Uso de los Activos
• Eficiencia y eficacia operacional
• Costos de Falla
•Etc.
Valor Subjetivo Valor Objetivo Valor Relacional
Cómo nos
Capital Cultura. Trabajo equipo. daremos
Organizacional Liderazgo. Motivación. cuenta que lo
hemos
Alineación. Clima.
conseguido?
Decisiones Incorrectas = XX Superado por su Competencia
•Crecimiento sustentable de las ventas
Financiera
15 •Aumentar liquidez
•rentabilidad de las Tecnologías Impresión
Objetivo Estratégico •Reducir costos variables
Central :
Aumentar Rentabilidad
y Valor de XX
Cliente
•Flujo de Nuevos clientes
•Fidelización de clientes
s
•Posicionamiento Marca
E s t r a t e g i as • Efectividad
P. Internos
•Desarrollo del talento innovador • Alianza con proveedores
•Satisfacción total al cliente • Vinculación con la comunidad
• Fortalecer Salud Ocupacional
•Desarrollo de efectividad
operacional
Aprend. Y Crecimiento.
Financiera
•Aumentar liquidez
Objetivo Estratégico •rentabilidad de las Tecnologías Impresión
•Reducir costos variables
Central :
Aumentar Rentabilidad
y Valor de XX
Cliente
•Flujo de Nuevos clientes
•Fidelización de clientes
s
•Posicionamiento Marca
E s t r a t e g i as • Efectividad
P. Internos
•Desarrollo del talento innovador • Alianza con proveedores
•Satisfacción total al cliente • Vinculación con la comunidad
• Fortalecer Salud Ocupacional
•Desarrollo de efectividad
operacional
Aprend. Y Crecimiento.
Financiera
•Aumentar liquidez
Objetivo Estratégico •rentabilidad de las Tecnologías Impresión
•Reducir costos variables
Central :
Aumentar Rentabilidad
y Valor de XX
Cliente
•Flujo de Nuevos clientes
•Fidelización de clientes
s
•Posicionamiento Marca
E s t r a t e g i as • Efectividad
P. Internos
•Desarrollo del talento • Alianza con proveedores
• Vinculación con la comunidad
innovador • Fortalecer Salud Ocupacional
•Satisfacción total al cliente
•Desarrollo de efectividad
Aprend. Y Crecimiento.
operacional
• Innovación estimulada por los líderes
Es clave SUS DECISIONES • Competencias de polifuncionalidad
• El mejor ambiente laboral
Implementar CORRECTAS
SCG¡¡¡ PROVOCAN :
Ejecutar y gestionar la estrategia requiere de
un SCG basado en BSC
(La organización enfocada en la estrategia con el BSC)
BSC
Cascada de
Desarrollo de la alineamiento Educar / Reuniones de
visión y la revisión
Pensando estrategia
-Estrategias (temas BSC a unidades comunicar
estratégicos) de negocios,
en el BSC instalando la -Perspectivas departamentos Sistema de
relevancia de su y otras áreas información
-Objetivos Estratégicos
ejecución Incentivos
-KPI estratégicos Vincular
-Metas corporativas Sinergias entre estrategias y
-KPI unidad negocio, presupuestos
departamento y Integrarse a los
Movilizar, -Iniciativas estratégicas
otras áreas. cuadro de Comunicar los
No hay motivar y mandos éxitos de CP
personales
consenso en alinear al Plan de ‘’Considerar’’
su aplicación implementación
equipo que BSC de Instalar en la
lo liderará BSC(para Stakeholders cultura de la
gestionar el
Lograr trabajo empresa ,el cambio,
claves
cambio) de todos aprendizaje y la
mejora centrada en
el valor
Estos son los beneficios que obtiene una Ea cuando se Autor: David Norton, Balanced Scorecard report,
diseña y se centra en la Estrategia. Enero-Febrero 2012
Cuadro de Mando Integral Corporativo 2013
Perspectiva Objetivo Estratégico KPI Meta 2013 Responsable(s)
Montos recuperados se
Tasa de
Aumentar la liquidez de la deben incrementar en un Subgerencia General y
recuperación de
empresa 25% con respecto a un Dpto. Adm. y Finanzas
deudas (%)
mismo período
20% de incremento
Gerencia
trimestral con respecto a un
Lograr un crecimiento General,Subgerencia
Variación ventas (%) mismo período del año
Perspectiva sustentable de las ventas General y Dpto.
anterior,por unidad de
Desarrollo Clientes
Financiera negocio
Incrementar trimestralmente
en un 20% el grado de uso
de la tecnología de Subgerencia General y
Mejorar la rentabilidad de Grado de uso de
impresión con respecto al Dpto. Efectividad
cada tecnología de impresión Tecnología (%)
mismo período del año Operacional
anterior, por unidad de
negocio.
Disminuir en un 5% los
Variación Costo costos variables con Gerencia General y
Reducir los costos variables
Variable respecto al mismo período, Subgerencia General
por unidad de negocio
La creación de valor requiere de una
continua innovación que permita superar
las expectativas de los clientes,
evolucionando desde la gestión de los
activos materiales a la gestión de los
activos intangibles. En ese escenario los
indicadores financieros no son
suficientemente capaces de medir el valor
que aportan los activos intangibles a la
empresa (Ricardo Cabana, 2012)
Por lo tanto, una empresa que utiliza un SCG basado en el BSC, asume
una filosofía empresarial donde se valora la contribución del Capital
Intelectual (activos intangibles)¡¡¡¡
100%
50%
Valor Contable/
Valor de Mercado
25%
0%
General Coca Cola Exxon Microsoft Intel
Electric
(bill. dólares, 1996) Fuente: Modelo Intelect
Corporación
Estrategia
UEN
Factores críticos de
éxito
Gerencia
Indicadores de desempeño
Departamentos/Unidades Clientes
Clientes
Objetivos
Funcionales
Financiero ObjetivosIndicadores
Objetivos Indicadores
Metas
Indicadores Metas Iniciativas
Metas Iniciativas
Iniciativas
CEO
Estratégico
Operativo Selección y
Negocio 1 Logística Producción
Vertical reclutamiento
Horizontal
Jefatura
Despachos Capacitación
Planta
POST
Proveedor VENTA ADQUISICIONES PRODUCCIÓN DESPACHO COBRANZA Cliente
VENTA
SLA SLA SLA SLA SLA
SLA SLA
SLA
Procesos de Apoyo
Metas son consensuadas
Incentivos Indexados
Liderazgo
Comprensión técnica del sistema operacional más
que liderazgo
Es periódica y formal
estratégico???
Seguimiento con perspectiva
multidisciplinaria
Fundamentan estrategias
Se comunican resultados
Poco significativo Moderada Muy significativo
Autor: Ricardo Cabana V.
Los ejecutivos se centran más en el seguimiento formal
de metas económicas y operacionales, mismas que son
consensuadas con los colaboradores. Falta consolidar el
control de gestión con perspectiva multidisciplinaria y
crear las condiciones organizacionales para realizar un
control estratégico.
Es insuficiente la contribución en la formulación de
planes de acción que estimulen la innovación y el
desarrollo del talento. ¡¡¡¡¡¡
EJEMPLO CONVENIO DE DESEMPEÑO
(basado en la Investigación de Ricardo Cabana y Enrique Toutin, en la División
Andina de Codelco, 1998)
CONVENIO DE DESEMPEÑO:
CONVENIO DE DESEMPEÑO DIVISION ANDINA 1998
NIVEL DIVISIONAL
PERSPECTIVA DE POSICIONAMIENTO PARA EL FUTURO
PONDERACION 15%
OBJETIVOS ESTRATEGICOS % INDICADOR % UNIDADES INFERIOR META SUPERIOR
1. MANTENER EL NIVEL DE RESERVAS 25,0 TASA DE REPOSICION DE RESERVAS 100,0 Nº 1,1 1,40 1,70
PROBADAS (MINA RAJO)
(INDICADOR A CONVENIR CON SANTIAGO)
25,0 AUMENTO PLAN DE DESARROLLO 50,0 % 92,0% 100,0% 108,0%
2. OPTIMIZAR EL PLAN DE DESARROLLO
DIVISIONAL CALIF 1 3 5
DIVISIONAL
DESARROLLO DE ALTERNATIVAS PARA 50,0
PROYECTO DE LARGO PLAZO
3. INCORPORAR EN FORMA CONTINUA 25,0 % CUMPLIM 87,0% 92,5% 98,0%
33,3 Nº 6 10 14
INNOVACIONES Y MEJORAS PROGRAMA DE I&D RENDIMIENTO
TECNOLOGICAS PROYECTOS DE I&D 33,3 CALIF 1 3 5
EVALUACION ANUAL EFECTUADA POR EL
CAD 33,3
4. POTENCIAMIENTO ("EMPOWERMENT") 25,0 % CUMPLIM 87,0% 92,5% 98,0%
DE TRABAJADORES A NIVEL DIVISIONAL Plan de Gestión Participativa (Alianza
100,0
Estratégica)
CONVENIO DE DESEMPEÑO DIVISION ANDINA 1998
NIVEL DIVISIONAL
PERSPECTIVA DEL NEGOCIO INTERNO
PONDERACION 25%
1. MEJORAR CONOCIMIENTO DEL RECURSO 10.0 PROGRAMA DE ACCION ANUAL IMPL NORMA 100.0 % CUMPLIM 87.0% 92.5% 98.0%
MINERO 007 (VALORES ANUALES)
2. OPTIMIZAR RECUPERACIONES Y 10.0 RECUPERACION CONCENTRADORA 100.0 % CUMPLIM 88.2% 89.1% 90.0%
EFICIENCIAS METALURGICAS
3. CONTROL DE PERDIDAS Y SEGURIDAD 20.0 TASA DE FRECUENCIA DE ACCIDENTES 33.3 Nº 4.50 4.0 3.50
TASA DE GRAVEDAD DE ACCIDENTES 33.3 Nº 325 250 175
PROGRAMA DE CONTROL DE PERDIDAS 33.3 % CUMPLIM 90.0% 94.0% 97.0%
(PARE)
4. AUMENTAR PRODUCTIVIDAD LABORAL 10.0 TOTAL (Dotación propia + contratista) 33.3 86.3 83.0 79.7
PROPIA (Dotación propia) 33.3 156.8 150.8 144.8
COSTO REMUNERACIONES/PRODUCCION 33.3 US$/TMF 240.9 231.6 222.3
COBRE PROP
5. OPTIMIZAR CASOS BASES DIVISIONALES 10.0 DESVIACION VAN ENTRE CBV Y CBV DIVISIONAL 100.0 % 92.0% 100.0% 108.0%
6. IMPLEMENTAR EL PROGRAMA DE 10.0 EJECUCION FISICA 25.0 % CUMPLIM 92.5% 100.0% 107.5%
INVERSIONES EJECUCION DE INVERSIONES 25.0 % DESV 15.0% 7.5% 2.5%
CALIDAD DE PROYECTOS 25.0 % DESV 20.0% 12.5% 5.0%
OPTIMIZACION DE PROYECTOS 25.0 % CUMPLIM 90.0% 100.0% 110.0%
7. CUMPLIR LOS COMPROMISOS 10.0 Plan de acción ambiental 40.0 % CUMPLIM 90.0% 95.0% 100.0%
AMBIENTALES Sistema de gestión ambiental 30.0 Nº 90.0% 95.0% 100.0%
programa de estudios ambientales 20.0 Nº 90.0% 95.0% 100.0%
Uso eficiente de los recursos 10.0 % CUMPLIM 90.0% 95.0% 100.0%
8. LOGRAR EL COMPROMISO Y 10.0 PROGRAMA DE CAPACITACION Y DESARROLLO 25.0 % CUMPLIM 87.0% 92.5% 98.0%
MOTIVACION DEL PERSONAL PROFESIONAL CALIFIC 1 3 5
ENCUESTA DE CLIMA LABORAL 25.0
AUSENTISMO 25.0 %
% 3.89% 3.50% 3.11%
Sobre tiempo invierno 10.4 7.00% 6.00% 5.00%
14.6 % 6.00% 5.00% 4.00%
Sobre tiempo verano
CONVENIO DE DESEMPEÑO DIVISION ANDINA 1998
NIVEL DIVISIONAL
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
PONDERACION 15%
1. CUMPLIR CON PROGRAMA DE 33.0 PRODUCCION REAL / VALOR PROGRAMA 100.0 % CUMPLIM 97.0% 100.0% 103.0%
PRODUCTOS PARA LA VENTA EN (Cobre propio)
CANTIDAD, CARTERA Y
ESPECIFICACIONES
33.0 CALIDAD DE PRODUCTOS 33.0 CALIFIC 1 3 5
2. INCORPORAR NECESIDADES DEL ENCUESTA A CLIENTES 33.0 CALIFIC 1 3 5
CLIENTE EN EL PROCESO PROGRAMA CERTIFICACION ISO 9000 33.0 % CUMPLIM 87.0% 92.5% 98.0%
PRODUCTIVO (CALIDAD Y
CARACTERISTICAS DEL PRODUCTO,
OPORTUNIDAD Y SERVICIO TECNICO) 33.0
NIVEL DIVISIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
PONDERACION 45%
1. MAXIMIZAR EL VALOR PRESENTE DE LOS 30.0 ESTADO DE RESULTADO DIVISIONAL 100.0 US$ mil 37.3 40.3 43.5
APORTES AL ESTADO A NIVEL DIVISIONAL
2. AUMENTAR LA RENTABILIDAD DIVISIONAL 30.0 RESULTADO OPERACIONAL / VENTAS 50.0 % 16.90 18.20 19.70
Resultado operacional/activos 50.0 % 8.00 8.70 9.40
3. DISMINUIR COSTOS 30.0 COSTO Y GASTO TOTAL 33.3 US$ c/lb 53.6 50.35 47.1
COSTO A CATODO 33.3 US$ c/lb 83.2 78.16 73.2
CASH-COST 33.3 US$ c/lb 66.1 62.08 58.1
4. RACIONALIZACION DEL CAPITAL DE TRABAJO 10.0 INVENTARIOS DE MATERIALES/COSTO 100.0 MESES 4.10 4.30 4.50
ANUAL DE MATERIALES
EVALUACION CONVENIO DE DESEMPEÑO EN LA LINEA
FASE PARTICIPANTES
EVALUACION
EVALUACION CADA UNIDAD
PRELIMINAR CONVENIO DE DESEMPEÑO
OTRAS
RETRO -
PROPUESTA, ALIMENTACIONES ANALISIS
PRELIMINAR SISTEMA
PROPUESTA CADA UNIDAD,
PLAN DE INFORMACION REPRESENTANTE
ACCION PLANES DRH
RR.HH.
ACCION Y OTROS
SISTEMA
INFORMACION
LINEA
DECISION
PLAN DE
PLANES ACCION CONSOLIDACION PLANES ACCION CORRECCION CADA UNIDAD
ACCION LOGROS NO LOGROS