¿Qué hace un gabinete de prensa?

Todos hemos oído hablar alguna vez de los gabinetes de prensa o de comunicación,
pero, ¿sabemos en realidad a qué se dedican estas empresas?

Y es que, aunque a veces las funciones de estos gabinetes parezcan evidentes, es

importante que te pares a pensar en qué medida pueden ayudar a lanzar
y promocionar tu negocio, ya que están compuestos por auténticos profesionales
de la comunicación que pueden hacer que tu empresa no solo se haga famosa y sea
conocida por todos, sino que tengas cada vez más clientes y puedas expandir tu
negocio. ¿Quieres saber cómo un gabinete de prensa puede conseguir tu éxito? ¡Aquí
te lo explicamos cuál es su cometido!

–       Convocatoria de prensa. ¿Vas a hacer algo que quieres que todo el mundo
sepa? Entonces la mejor opción es que tu gabinete de comunicación redacte una
convocatoria de prensa para invitar a los medios de comunicación al acto que
vayas a organizar, ya sea una presentación, un cóctel o una rueda de prensa. En esta
convocatoria se incluyen los datos más relevantes, como son quién invita, a qué se
invita y la hora y el lugar donde se celebrará el evento.

–       Notas de prensa. La elaboración de notas de prensa es uno de los principales

cometidos de los gabinetes de comunicación. Pero, ¿para qué sirven? Pues muy
sencillo. Se trata de una herramienta de comunicación que sirve para trasladar los
mensajes de tu empresa a la sociedad y, en especial, a tu público objetivo. Es decir,
si tu empresa lanza un nuevo producto al mercado querrás darlo a conocer y que se
convierta en noticia, algo que podrás conseguir redactando una nota de prensa que
incluya toda la información necesaria sobre este nuevo producto para que los
periodistas puedan, con ella, redactar una noticia que salga publicada en los medios
de comunicación y que llegue a todo tu público.

–       Dosier de prensa. Contiene toda la información necesaria sobre lo que has

decidido promocionar y se les entrega a los periodistas para que puedan disponer de
todos los datos necesarios para publicar una noticia lo más completa posible.

Además, los gabinetes de prensa disponen también de relaciones públicas que

atenderán a los medios de comunicación en todo momento para que se sientan lo más
cómodos posible.

En definitiva, si quieres que tu empresa se promocione y todo el mundo la conozca

contratar los servicios de un gabinete de comunicación puede ser una idea genial.
¡Convoca a los medios de comunicación y dale a conocer al mundo lo que vales!

1. Definición de Gabinete de Prensa

En el ámbito teórico, son muy pocos los autores que hablan del término Gabinete de
Prensa con unas funciones autónomas y, por lo tanto, con entidad propia dentro del
amplio abanico de actividades que constituyen la Comunicación Institucional o
Comunicación Empresarial.

Las definiciones que aparecen en la bibliografía existente sobre el tema abarcan

muchos perfiles. Así, tenemos, por ejemplo, la realizada por M. H. Westphalen y J. L.
Piñuel en su obra “ La Dirección de Comunicación ”, que lo caracterizan como: “Un
organismo público, en los partidos políticos y en las instituciones con proyección
social, oficina encargada de la actividad periodística cuya función es mantener
contacto con los periodistas, informándoles sobre las actividades de su dependencia y
recogiendo cuantas noticias sobre éstas y sus dirigentes se publiquen en la prensa”.
Pau Aragonés define al gabinete de prensa como “una oficina en la que trabaja un
equipo de profesionales que ha de conectar la información de la empresa con la
opinión pública, generalmente a través de los medios de comunicación. El gabinete de
prensa es una oficina de gran importancia en tanto que es la Imagen ante los medios
de la empresa o institución. En el gabinete deben encontrar los periodistas la
información ordenada, trabajada y dividida por medios y contenidos. Cuanto mejor
elaborada sea la información y más facilidades tenga la selección, más aumenta la
posibilidad de difusión del mensaje”.

Para Jesús Pérez Varela, según determina en el seno de la obra “ Los gabinetes de
prensa, alternativa profesional ”, el gabinete de prensa es el encargado de planificar y
desarrollar la estrategia de comunicación de una institución, organismo o empresa,
con el claro objetivo de conseguir una opinión pública favorable para el mismo, para
sus responsables o, simplemente, para sus productos, o lo que es lo más importante,
un vehículo de expresión entre la empresa y la sociedad para mantener viva la imagen
de que lo que es, existe.

La mayoría de los autores que han escrito sobre Comunicación Institucional o

Empresarial en España no mencionan la existencia de Gabinetes de Prensa, como
tales, en el seno de las instituciones públicas y organizaciones privadas. Hablan
genéricamente de Gabinetes de Comunicación como los entes encargados de la
Comunicación Institucional o Empresarial.

Las empresas e instituciones tienen un papel relevante en la sociedad democrática:

son más que centros de producción o servicios, forman parte de la sociedad y tienen
intereses comunes con ésta y, claro, unas responsabilidades. Es aquí donde el tema
de la comunicación no está suficientemente claro. La información no es publicidad y
los ciudadanos tienen tanta necesidad de información de las empresas como éstas de
comunicarse con la sociedad, pero esto no puede ser a través de la propaganda.

La función informativa tampoco puede estar sujeta a los avatares del dirigismo técnico
del mercado, a los efectos perversos de la comunicación vertical y unilateral.

Lo que es evidente es que la Comunicación empresarial es una ciencia muy joven,

que, hasta el momento, no tiene totalmente definida ni tan siquiera la denominación de
las personas responsables de esta materia en el seno de la organización.

Como afirma Luis Ángel Sanz de Tajada, director de uno de los últimos estudios
realizados por la Asociación de Directivos de Comunicación (ADC DirCom) depende
de la firma o institución, de su dimensión, de su cultura corporativa, tanto las funciones
asignadas a los Directores de Comunicación como su propia denominación: jefe
corporativo, director de comunicación, director de relaciones institucionales, analista
de comunicación, jefe de comunicación y relaciones externas-corporativas, manager
de comunicación y asuntos públicos, director de relaciones institucionales, jefe de
prensa... Y así hasta 50 son los nombres que puede poseer en la actualidad el máximo
responsable de comunicación en la empresa o la institución española, lo que
“manifiesta que esta figura todavía se encuentra en fase de crecimiento y de
transición”.

Es conveniente, además, no olvidar que los Gabinetes de Prensa son distintos en

virtud de la organización a la que éstos dependan.

Incidiendo en este aspecto, la clasificación realizada por Txema Ramírez para los
Gabinetes de Comunicación es totalmente extrapolable a los Gabinetes de Prensa, ya
que la trayectoria, la realidad y las necesidades comunicativas de las organizaciones
son totalmente diferentes. Según este autor, existen cinco tipos diferentes de
Gabinetes de Comunicación:

1º Gabinetes de C. de la administración o institucionales (gobiernos, instituciones

oficiales, ayuntamientos, diputaciones, entes autónomos, etc.).

2º Gabinetes de C. de partidos políticos y sindicatos.

3º Gabinetes de C. vinculados al mundo de la empresa.

4ª G.C. de movimientos sociales y Organizaciones No Gubernamentales.

5º Gabinetes externos : asesorías y consultorías de comunicación.

Los cuatro primeros tipos de G.C. se diferencian del último por su ubicación interna
con respecto a la organización en cuestión.

Esta clasificación es ampliada por Fernando Martín Martín, quien también diferencia
los Gabinetes de Organizaciones Internacionales, Cámaras Oficiales de Comercio e
Industria, de Embajadas o Consulados, de Universidades o Centros educativos y de
Confederaciones empresariales.

Siguiendo la clasificación hecha por Ramírez, los Gabinetes de Prensa más prolíficos
han sido los de la administración que nacieron en el periodo de transición democrática
en España y que actualmente existen hasta en ayuntamientos con poblaciones
inferiores a los 4.000 habitantes. El principal objetivo de estos Gabinetes de Prensa es
generar opinión pública y crear una política comunicativa que permita a los ciudadanos
participar en la gestión de estas instituciones públicas.

Los Gabinetes de Prensa de los partidos políticos nacen al igual que los anteriores
durante la transición política en España y su función ha sido crucial para la
organización y centralización de los mensajes institucionales de cada formación
política

En la mayoría de los casos, al frente de estos gabinetes se encuentran personas de

confianza del partido, aunque en el gabinete existan más profesionales de la
información sin ningún tipo de afiliación política. Esta tendencia es todavía más
evidente en el caso de los gabinetes de prensa de los sindicatos, organizaciones que,
por lo general, cuentan con menos recursos para destinar a su estructura mediática; y,
casi siempre, las personas que dirigen estos Gabinetes de Prensa conocen las
técnicas utilizadas por los medios de comunicación y son miembros del propio
sindicato para el que trabajan.

La realidad de los Gabinetes de Prensa de las organizaciones empresariales es

totalmente diferente: se encuentran dotados de más recursos y están dirigidos por
profesionales de la información, normalmente con una gran experiencia en el ámbito
de la comunicación empresarial.

El objetivo de los Gabinetes de Prensa de los sindicatos y de la patronal es hacer valer

ante la sociedad su papel de interlocutores sociales haciendo oír su voz ante cualquier
circunstancia, ya sea la evolución de los indicadores económicos o cualquier aspecto
que afecte a las relaciones laborales en el país.
Por último, repasemos los gabinetes de prensa de las organizaciones privadas.
También han sufrido un espectacular crecimiento en número en los últimos diez años.
Tradicionalmente, la empresa se ha mantenido callada dedicando todo su esfuerzo a
su actividad productiva, sin embargo, y con cierto retraso respecto al resto de Europa,
son cada día más las organizaciones empresariales que han incorporado la
comunicación como un instrumento estratégico más dentro de la gestión empresarial.

Según apunta Juan Costa, uno de los más importantes teóricos sobre comunicación
institucional de este país, los principales objetivos de estos gabinetes son los
siguientes:

•  Destacar la verdadera identidad de la empresa.

•  Transmitir notoriedad y prestigio.

•  Reflejar la auténtica importancia y dimensión de la empresa.

•  Reducir, al máximo, el número de mensajes involuntarios.

•  Atraer la predisposición del mercado de capitales.

•  Mejorar la actitud y el rendimiento de los cuadros.

•  Conseguir una opinión pública favorable.

•  Reflejar la evolución de la empresa.

Los Gabinetes de Prensa de movimientos sociales y ONGs existen en aquellas

organizaciones que disponen de suficientes recursos económicos, realidad que hace
que sean menos numerosos que el resto de los enunciados hasta ahora. Sin embargo,
el papel que han jugado en los últimos años ha sido muy importante para dar a
conocer a la sociedad actuaciones y logros sociales totalmente desconocidos. A priori,
puede parecer que la accesibilidad que tienen estas organizaciones a los medios de
comunicación es menor de la que realmente existe, ya que finalmente los medios de
comunicación sociales terminan informando de aquello que mejor se vende, y los
temas de carácter social interesan cada día más a los consumidores de información.

Para concluir con el repaso a los distintos tipos de Gabinetes de Prensa y a sus
variopintas definiciones, nos encontramos con las asesorías y consultorías de
comunicación que ofrecen servicios externalizados de Gabinetes y cuya proliferación
en nuestro país se produjo en la década de los años 80. El objetivo básico de todas
estas empresas consultoras es el de crear, mantener, potenciar, desarrollar o restaurar
la imagen de las personas y/o instituciones que por diversas razones sienten la
necesidad de mejorar su proyección interna (dentro de la organización a la que
pertenecen) y externa (ante la opinión pública).

 
1.1. Origen e historia de la Comunicación Institucional y Empresarial.

Está claro que los Gabinetes de Prensa, que según M. H. Westphalen y J. L. Piñuel
deben de ser gestionados por licenciados en Ciencias de la Información , aparecen
con el nacimiento de la Comunicación Institucional y Empresarial. Esta actividad no
comienza a aplicarse hasta comienzos del siglo XX y lo hace en Estados Unidos,
como país pionero. Ya en 1906 el célebre periodista norteamericano Ivy Lee consigue
crear una Imagen Corporativa del Grupo de empresas de John D. Rockefeller. Sin
embargo, en Europa no comienza a desarrollarse hasta después de la segunda guerra
mundial y, en España, hasta finales de los años 60.

En cuanto al origen de los Gabinetes de Prensa existen opiniones encontradas. Según

relata Txema Ramírez, los defensores de los mismos afirman que ha sido la demanda
social la que generó la existencia de estas oficinas, mientras que sus detractores
aseguran que fue la mala imagen de determinados sectores pudientes la que provocó
su aparición en el mundo de la empresa y de las instituciones.

Entre los que apoyan la primera versión del motivo del nacimiento de los Gabinetes de
Prensa está el catedrático Pere Oriol Costa i Badia, quien entiende que el auge de los
Gabinetes de Prensa hay que relacionarlo con la implantación de lo que él denomina
cultura del marketing social. En su opinión, es la economía de mercado la que, por sí
misma, genera estos procesos.

Dentro del segundo grupo de teóricos se encuentra Jesús Ibañez, quien situó el origen
de esta actividad profesional en el ámbito de las Relaciones Públicas, y, en concreto,
en la necesidad que tuvieron determinadas familias adineradas de Estados Unidos en
las primeras décadas del siglo XX de lavar su imagen. Ibáñez menciona a las familias
Kennedy y Rockefeller como las pioneras en usar a estos gabinetes para mejorar su
imagen pública durante la Ley Seca que imperó entre 1919 y 1933. En este sentido,
Ibáñez asegura que estas familias gastaron muchos millones de dólares en mejorar su
imagen mediante profesionales de la información.

En nuestro país, hasta finales de los años sesenta y comienzos de los setenta, no es
conocida la Comunicación Institucional y Empresarial como tal. Es en esta época
cuando algunos sectores de la Administración y una serie de empresas privadas,
principalmente dedicadas al sector financiero, comienzan a “abrirse” a los medios de
comunicación.

La implantación de los gabinetes de prensa en nuestro país podríamos situarla en la

transición política. No hay que olvidar que la transición abrió de par en par las puertas
de la información publicada y rompió muchos tabúes hasta entonces amparados por el
silencio.

Pascale Weil en su obra “La comunicación global, Comunicación Institucional y de

gestión” asegura, en este caso concreto refiriéndose a las empresas francesas en la
década de los sesenta, que “en unos cuantos años, la empresa, tradicionalmente
encerrada en el silencio de la producción, se ha desembarazado de los aspectos
secundarios. Ha tomado la palabra, se ha erigido en animadora y ha cambiado de
legitimidad: de status de empresa-productora, se ha convertido también en empresa-
emisora. Se presenta desde ahora como un lugar abierto al exterior al que interpela, y
se propone ser un lugar de vida para el individuo quien, por su parte, busca en ella una
expansión personal. Pero sobre todo, de ser un lugar, el lugar de producción, pasa a
ser una ENTIDAD digna de una IDENTIDAD”.
Es, por tanto, en ese momento cuando en toda Europa comienza un verdadero
movimiento por parte de las organizaciones tanto públicas como privadas para
contratar profesionales que, ante las necesidades creadas de informar al exterior,
serán los encargados de satisfacer estas demandas informativas y, además, de
rentabilizarlas en beneficio de la institución o empresa.

Es decir, este tipo de comunicación no aparece y se desarrolla por la buena fe de los

responsables políticos o directivos de las firmas de querer hacer partícipe a la
sociedad de las actividades que se desarrollan puertas adentro de las organizaciones,
sino, muy al contrario, en los primeros pinitos de este ejercicio profesional las
organizaciones encuentran valores añadidos y diferenciales que les reportan
beneficios contantes y sonantes, bien en dinero, bien en votos.

Las empresas descubren que necesitan presentarse en el mercado con una

personalidad diferenciada que le ofrezca una ventaja competitiva hasta el punto de
que al cliente o al consumidor no sólo le interesa conocer las características del
producto, sino también la naturaleza del productor y la forma en que desempeña su
actividad. Asimismo, en los distintos partidos políticos impera la necesidad de hacer
llegar un mensaje diferenciador al de su competencia u oponente.

Es en este punto en el que los teóricos de la comunicación desarrollan conceptos

como el de COMUNICACIÓN GLOBAL: Se trata de un concepto originario de las
formulaciones teóricas sobre la comunicación empresarial que surge de la necesidad
de superar el exceso de información y la resistencia que la opinión pública manifiesta
en un momento en que la proliferación de los procesos comunicativos ha alcanzado un
nivel cercano a la saturación.

A partir de los planteamientos que provocan el desarrollo de este concepto se deduce

la necesidad de considerar la importancia del ambiente y del entorno de la
organización en relación con las representaciones que genera la organización y que se
encuentran íntimamente relacionadas con el comportamiento tanto de los públicos
internos como de los públicos externos. Se necesitan nuevos procedimientos de
comunicación, entendida ésta como el conjunto de las interacciones de la
organización, que sirvan de alternativa a los medios tradicionales.

El acierto de este punto de vista se comprueba cuando, por ejemplo, en España, a

comienzos de los años 80, los medios de comunicación empiezan también por dar
importancia a los temas micro-económicos, culturales y sociales, en general ofrecidos
por los profesionales (Gabinetes de Prensa) que trabajan al servicio de estas
organizaciones. Es decir, primero se convierten en noticia los grandes números de las
instituciones y empresas: los presupuestos anuales, los resultados económicos, es
decir, los balances, etc. Pocos años después, también toman forma de noticias el
número de empleados de una firma o las inversiones en infraestructuras previstas en
un ayuntamiento, o bien los proyectos sociales realizados por una ONG en países
desfavorecidos.

Sin embargo, existe una diferente motivación a la hora de informar a la sociedad.

Mientras las instituciones se abren al exterior por necesidad democrática y por
rentabilidad política, las empresas productoras lo hacen porque las crisis y el
enfrentamiento encarnecido entre competidores relativizan el cómo en provecho del
porqué de la producción.

Este contexto conduce a comunicar, y no sólo en el interior de la empresa, decisiones

que ya no son sólo de orden cuantitativo, sino también de orden cualitativo, de aquella
absoluta necesidad de concebir un objetivo de empresa fuerte y motivante y de
formularlo.

Por lo tanto, y como respuesta a las nuevas necesidades de las organizaciones y a la

necesidad de gestionar la Cultura Corporativa , surge una nueva función, que, para
evitar la excesiva ambigüedad y generalidad del término Comunicación, se denomina
Comunicación Institucional y que tiene como objetivo fundamental el de " vender"
instituciones de la misma forma que el del marketing es vender productos.

Como consecuencia de ello, la comunicación institucional apareció para subrayar una

novedad: la de un discurso que no estaba directamente destinado a vender un
producto; esto es, los profesionales de los Gabinetes de Prensa aparecen en las
distintas organizaciones e instituciones para facilitar a éstas la venta de sí mismas, lo
que, evidentemente, repercute en la venta o bien de productos o bien de gestiones,
mientras que en la mayoría de organismos públicos, gobiernos centrales o
autonómicos, y/o partidos políticos lo hacen “porque están obligados a vender
transparencia”.

Ángel Losada Vázquez, en su obra “ La Comunicación Institucional en la gestión del

cambio ”, define la Comunicación Institucional como “el conjunto de interacciones en
las que la organización, como ente colectivo -poseedor de una personalidad propia y
diferenciada-, se constituye en el sujeto reconocible de un proceso de comunicación
social que se desarrolla tanto en el ámbito interno de la organización como en el
entorno social”.

Otra definición de Comunicación Empresarial e Institucional es la realizada por

Fernando Martín Martín, para quien se concibe como “ la creación, coordinación,
análisis, desarrollo, difusión y control de toda acción de gestión informativa interna y
externa (noticia-actualidad), que diariamente se produce en una empresa o institución
tanto en el ámbito de actividades, servicios o productos, que afecta a un determinado
público o colectivo social, y que se transmite a través de los Medios de Comunicación,
es decir, este tipo de Comunicación se plantea el objetivo de aportar al público o
cliente, al que se dirige, una serie de conocimientos, servicios... Cultura en general,
procurando no influir en sus decisiones, pero sí aportando la máxima información
sobre la misma, y siendo el enlace entre la Fuente de la noticia (empresa o institución)
y la sociedad, a través de los Medios de Comunicación”.

Lo que aparece, al principio, como una técnica o comportamiento elegido, a priori, por
las instituciones y empresas que consideran que la Comunicación les puede aportar
beneficios a corto plazo, en poco tiempo se convierte en una obligación social. Un
claro ejemplo son todas aquellas empresas que cotizan en bolsa. El Mercado Nacional
de Valores de los distintos países obliga a llevar a cabo Comunicación institucional en
varios casos:

1º Para preparar un cambio en la configuración de la empresa , anunciar

modificaciones de la identidad y del status y para dar forma y voz a la nueva entidad
(la comunicación de una privatización es, literalmente, una revalorización de la
empresa).

2º Las OPA´s (al revés que en las privatizaciones, en donde se trata de incitar a la

compra de acciones y, por lo tanto, a invertir en una empresa, la comunicación de una
OPA debe únicamente invitar a los tenedores de títulos a venderlos y así realizar una
plusvalía). El objetivo de la comunicación es presentar la empresa como sólida y
ofensiva y suscitar la confianza en su título. La información financiera no es suficiente
y debe apoyarse en una comunicación institucional.

3º Acompañar una compra, una fusión y consolidar la nueva entidad.

4º Anunciar un cambio en el capital de la empresa.

5º Marcar una etapa de la vida de la empresa, afirmar una política.

6º Preparar la exportación.

7º Hacerse reconocer como un agente económico.

8º Hacerse reconocer como un agente social.

9º Reclutar, atraer a los mejores, humanizar el rostro de la empresa ante el

exterior y transmitir un sentimiento de pertenencia en el interior.

10º Hacer participar en una decisión financiera que interesa a los pequeños

accionistas, acompañar la entrada en Bolsa.

Es evidente que todas aquellas firmas que no se encuentran en esta situación, es

decir, que no cotizan en bolsa eligen bien comunicar o bien no hacerlo. Pero si la
elección es la primera, la comunicación parece desarrollarse como el corolario de una
nueva concepción de la empresa en donde ésta ya no encuentra solamente su
legitimidad en la producción sino en la vocación que inspira esta producción y que se
dirige a la colectividad: nos referimos a los beneficios que aporta a la sociedad, al
desarrollo de acciones de Reputación Social Corporativa.

No obstante, la comunicación no es solamente el reflejo de esta nueva concepción; es

también su agente: un agente multiplicador, una plancha de este cambio, porque la
empresa que habla tiene una palabra que cumplir que le impulsa a izarse al rango de
su leyenda y a realizar las hazañas dignas de esta exigencia. ¡ La comunicación
obliga!

También es cierto que la necesidad de lograr la aceptación interna -y también externa

desde el punto de vista de la legitimación social- para el Proyecto de Empresa o la
Misión evidencia la importancia de la motivación por la comunicación, lo que, sin duda,
pone de manifiesto la necesidad de contar con la comunicación institucional en
cualquier Plan Estratégico de empresa o de actuación política o social.

Las empresas estiman cada día más importante ser noticia, porque ello les reporta
beneficios que revierten en mejorar, por este orden, la Imagen de la Empresa , el
prestigio de Marca, el conocimiento de sus productos o servicios, y potencia su
identidad indirectamente.

Las inversiones de la empresa o de las instituciones en actividades de comunicación

social pueden ser tan rentables, incluso económicamente, como cualquier otra
inversión empresarial.
Hoy en día existe una gran necesidad para las empresas de comunicar, esto es, de
escuchar a su entorno y de conseguir que su "vida" sea conocida y apreciada por éste.
Esta necesidad es tan antigua como la propia empresa, pero en la actualidad ofrece
características peculiares de nuestro tiempo.

Así, encontramos demandas que nunca se habían planteado, oportunidades que

jamás se habían ofrecido con anterioridad. Las tareas pueden parecer más
complicadas actualmente de lo que fueron jamás. Sin duda, se ha introducido un
amplio espectro de problemas y de materias, una audiencia más compleja y extensa, y
hay que tener en cuenta un mayor número de medios y de canales. A través de los
medios de comunicación, las instituciones y organizaciones tienen que hacer llegar
sus mensajes a sus “stakeholders”, o, lo que es lo mismo, a sus distintos grupos de
interés: clientes, proveedores, ciudadanos...

Una empresa tiene el deber de comunicar. Se lo debe a sus muchos públicos y a sí

misma, porque la ausencia de comunicación es una comunicación negativa. Si una
empresa no se ve respaldada por los Medios de Comunicación Social puede muy bien
parecer que no existe o que se encuentra en dificultades. La “inferencia” es que la
compañía tiene algo que ocultar. Sin noticias, malas noticias. Para el periodista es,
irónicamente, lo contrario: si la empresa tiene algo que ocultar ESO es noticia. Buenas
noticias no son noticias para este tipo de periodistas que parecen tener como máxima
aquella honorable frase que se atribuye a Lord Northeliffe: "Noticia es lo que sucede a
alguien en alguna parte que no quiere que sea publicado. Todo lo demás es
publicidad".

Sea como fuera un dato objetivo que aporta J. Timoteo Álvarez en su artículo “El
sector de la Comunicación inicia el despegue” es que, a finales de los 60, la Publicidad
cubría el 60% de los gastos de Comunicación de las empresas e instituciones; y a
finales de los 80 y comienzo de los 90, sólo cubría el 38%, ya que el 62% restante, lo
comenzaba a realizar la Comunicación Empresarial e Institucional”. Tendencia que
evidencia la rentabilidad aportada por este tipo de Comunicación.

1.2. Funciones y disfunciones de los Gabinetes de Prensa.

Los Gabinetes de Prensa conforman uno de los departamentos fundamentales dentro

de las estructuras organizativas debido a la gran importancia que ha adquirido en
nuestra sociedad la labor de informar y de asentar una imagen adecuada y acorde a la
realidad de la firma o institución en la mente de los públicos objetivos.

La función más importante del Gabinete de Prensa es, sin duda, la gestión de la
comunicación empresarial. Por lo tanto, el jefe/a de prensa debe encargarse y ha de
ser el máximo responsable de coordinar y de canalizar el Plan Estratégico de
Comunicación de la empresa o Institución. Sus fines serán:

 
•  Gestionar, en coordinación con la Alta Dirección , acciones encaminadas a
mejorar su Imagen Corporativa.

•  Potenciar, desarrollar y difundir la actividad de Comunicación.

•  Conseguir que la Comunicación sea: Clara, transparente, rápida y veraz.

•  Mantener una estrecha y eficaz relación con los Medios de Comunicación.

•  Verificar y controlar la calidad e incidencia informativa y publicitaria de todas

las acciones de Comunicación.

La función de los gabinetes de prensa debe ser la de centralizar la actividad, crear

unos mecanismos objetivos de selección, y poner a disposición de los periodistas las
herramientas para que trabajen en condiciones óptimas.

Para Fernando Martín Martín, la función del gabinete, siempre que éste sea
gestionado por un profesional de la información, es la de crear, coordinar, analizar,
desarrollar, difundir y controlar todas y cada una de las acciones de gestión informativa
interna y externa que esa empresa o institución (organización) necesita comunicar a
sus diferentes públicos a través de los Medios de Comunicación, es decir, conseguir
transmitir una buena Imagen de toda su Cultura Corporativa.

La labor del encargado de prensa es la de comunicar y ofrecer información de la

empresa a los periodistas, una tarea en la que es un especialista. Es decir, el
encargado de prensa es periodista especializado en la empresa o institución para la
que trabaja. Ése es su objeto de estudio y análisis del que tiene que extraer
información interesante para los periodistas.

Además, el responsable de comunicación es el canal más adecuado para dirigirse a la

opinión pública, por lo que la dirección de la empresa debe depositar en este cargo
toda su confianza. La empresa tiene que asumir sus responsabilidades en la función
comunicativa.

Para Pascale Weil, la principal función del gabinete de prensa es comunicar el

proyecto de empresa no solamente revelando la imagen ideal de la firma tal y como
aparece ante los ojos de su Dirección o presidente, sino también hacerla reconocer
como tal por los asalariados o por el público objetivo. Esta función consiste, en suma,
en transformar el "querer ser" de la Dirección en una visión "común".

 
El director de relaciones con los medios o jefe de prensa gestiona las relaciones con
los distintos medios de comunicación, de acuerdo con el plan global de imagen y
comunicación de la empresa. Entre sus principales funciones se encuentran: captar
información para facilitar aquella que se considere estratégica a la alta dirección
y para suministrar la materia informativa a los medios; elaborar y difundir la
información a través de soportes informativos (nota/comunicado/dossier/revista/
resumen diario de prensa...) y relaciones informativas directas (rueda de prensa,
entrevista, desayuno de trabajo, viaje/visita a la empresa...), y, en definitiva,
controlar la información.

Para alcanzar mayor eficacia es muy necesario que los gabinetes de prensa aporten a
cada medio el material que precisa. A la prensa le puede bastar con un fax lleno de
datos y unas palabras/declaraciones entrecomilladas, pero la radio necesita sonido de
la rueda de prensa ofrecida o de la temática que se trata en la noticia que el gabinete
pretende colocar en antena. A la televisión, lógicamente, le hacen falta imágenes.

Su función es primordial a la hora de establecer una correcta comunicación del

portavoz de la empresa y en la gestión de la comunicación de crisis.

La comunicación permite a la Dirección una toma de poder simbólica que fija la

imagen que la empresa piensa otorgarse de cara al personal, proveedores, clientes y
opinión pública. Sin embargo, esta imagen no será plenamente eficaz mientras no sea
reconocida, y naturalmente compartida. Buscando el punto de encuentro entre la
visión prospectiva de la Dirección y la que sea aceptable por los trabajadores, la
comunicación inaugura una concepción más participativa y más consensual de la
empresa.

Julià Sempere considera que es el periodista quien debe tener la iniciativa y destaca la
importancia de los departamentos de comunicación de los centros de investigación y
educación superior: "El científico considera de alto riesgo que salga una información
poco precisa, por lo que dirán y pensarán de uno los propios colegas. Existe el
fantasma del gazapo. Admiro a los periodistas que deben pelear para obtener la
información, discernir si es interesante y traducirla. El gabinete de comunicación debe
centralizar la actividad, crear unos mecanismos objetivos de selección, y poner a
disposición de los periodistas las herramientas para que trabajen”.

Otra función básica de los Gabinetes de Prensa es conseguir la mayor accesibilidad

posible de la firma para la que se trabaja. El concepto de "Accesibilidad" se puede
definir como “la capacidad de la Institución de convertirse en referencia de los medios
de comunicación”. Para conseguir éxito en este objetivo es imprescindible por parte
del Jefe/a de Prensa llevar a cabo unas continuadas y buenas relaciones con los
profesionales de los medios, además de transmitir los mensajes con rapidez y eficacia.

 
Asimismo, el responsable de prensa debe marcarse como meta conseguir la mayor
comprensibilidad posible en torno a los mensajes que envía a los medios con el fin de
que éstos sean capaces de transmitirlos a la sociedad lo más fielmente posible a la
realidad. El concepto de "comprensibilidad" es la capacidad para lograr que los medios
elaboren y difundan mensajes significativos para sus públicos.

El jefe/a de prensa debe tener un buen conocimiento y comprensión de las relaciones

humanas; saber cómo medir y valorar las actitudes públicas; procurar lograr el ajuste
entre el interés público y el interés privado de la empresa que representa o la
intencionalidad partidista del color político para el que trabaja; y contar, además, con
un buen bagaje de conocimientos de diversas ciencias sociales.

Por otra parte, debe tener muy presente y hacérselo presente a la presidencia o
dirección general de su empresa o institución que nunca las palabras hablan más alto
que los actos. Esto quiere decir que la Imagen debe ser coherente con la identidad.

Para Hans Jonson, la función principal del responsable de comunicación es la

de apoyar a la alta dirección en el proceso estratégico y asegurarse de que :

1º Establezca estrategias satisfactorias incluyendo definiciones de la "identidad"

de la compañía.

2º Tenga conocimiento de lo que los grupos de contacto pertinentes, dentro de

la compañía y fuera de la misma, piensan de ella, cuál es su "imagen" en
diferentes grupos clave.

3º Conozca cómo esta "imagen" influye en el éxito y en el desarrollo de la

compañía.

Sin embargo, tras todas las buenas palabras y optimistas mensajes de cuáles son las
funciones que tienen dentro de una organización o institución, los responsables de los
Gabinetes de Prensa se encuentran con que los mismos cuentan con muchas
disfunciones.

La disfunción más importante es que muchos de estos gabinetes no están gestionados

por periodistas, es decir, por licenciados en Ciencias de la Información , sino por
personas a las que les gusta escribir y se han acercado teóricamente a las rutinas
productivas de los medios de comunicación, y, por lo tanto, han aprendido lo
imprescindible para defenderse en el mundo de la empresa.

 
La inadecuada formación es el principal problema de los gabinetes de prensa en
nuestro país, porque ha provocado, desgraciadamente, que muchos grandes
periodistas de los distintos medios de comunicación no confíen en los/as jefes/as de
prensa, sobre todo de empresas privadas, por las malas experiencias de falta de
profesionalidad, que han experimentado a lo largo de su carrera. Evidentemente
también existen casos en las Administraciones Públicas, pero los expertos aseguran
que en menor cuantía.

Esta realidad provoca muchos problemas para todos aquellos profesionales que se
enfrentan ahora al reto de gestionar un Gabinete de Prensa de nueva creación, sobre
todo, e insistimos mucho en este punto, en las empresas privadas. Esta lacra del
pasado debe ser poco a poco eliminada con comportamientos profesionales, éticos y
objetivos por parte de los periodistas que gestionan los gabinetes.

Las relaciones de las empresas o instituciones con los periodistas no pueden

depender de la capacidad de oratoria de representantes de comercio, no pueden ser
realizadas de forma eficaz intentando improvisar las técnicas informativas; es
necesaria una formación de los responsables de los Gabinetes de Prensa, que deben
ser profesionales capaces de generar e introducir en los medios informativos los
mensajes de la empresa o institución.

Otra gravísima disfunción a la que se enfrentan los gabinetes de prensa y que

abordaremos con más profundidad en capítulos posteriores es la falta de fe en el
proyecto comunicativo por parte de la Alta Dirección de la compañía o institución.

Otra disfunción común es la falta de planificación, previsión, organización etc. de la

comunicación en el seno de las instituciones y empresas, no por falta de empeño por
parte del profesional que dirige el gabinete, sino más bien por falta de interés de la
dirección de la empresa.

Justo Villafañe, en su libro " Imagen Positiva; Gestión estratégica de la imagen de las
empresas ", recoge el resumen de un estudio elaborado por el Instituto Para el
Desarrollo de la Comunicación Aplicada (INDECA), en el que se señala que la función
de la comunicación rarísima vez era objeto de una planificación y gestión estratégica y
su desarrollo devenía, la mayor parte de las ocasiones, en una labor coyuntural y
supeditada, muy frecuentemente, a la función comercial de la compañía, lo que, de
paso, demostraba de nuevo ese vicio endémico en nuestro país de identificar
comunicación con comunicación de marketing, es decir, con publicidad y promoción.

Continuando con el relato de las principales disfunciones a las que se enfrentan los
Gabinetes de Prensa nos encontramos con la propia realidad de la empresa o
institución para la que se trabaje.

 
La comunicación debe utilizarse siempre como correa de transmisión de la realidad.
Nadie puede inventarse lo que no se es porque ya no estaríamos trabajando en
comunicación sino en otra cosa distinta que andaría muy cerca de lo que conocemos
como mentira.

Otro problema al que se enfrentan frecuentemente los responsables de los gabinetes

de prensa es una dispersión de información, sin que existan canales adecuados para
poder canalizarla, centralizarla y procesarla con eficacia. Por lo tanto, debería ser el
departamento de comunicación el encargado de elaborar protocolos y materiales que
faciliten el conocimiento de la institución, su estructura y los procedimientos oportunos
de trabajo. Se trata de crear recursos que aumenten la transparencia en lo que se
refiere al funcionamiento institucional y que faciliten la coordinación de acciones. Sin
embargo, cuando los responsables de las distintas áreas son celosos de su gestión y
no son conscientes de la necesidad de comunicar que tiene la empresa o institución
ponen muchas trabas a que esa información “de carácter interno” pueda ser conocida,
procesada y rentabilizada por el Gabinete de Prensa.

La teoría dice que, por el trabajo específico del encargado/a de prensa, éste ha de
tener un conocimiento exhaustivo de la organización de la que tiene que informar: nos
referimos a conocer los procesos de producción, los servicios, las personas que
trabajan y las estructuras y relaciones entre ellas. No se le puede negar el acceso o
esconderle información: ello repercute, o puede repercutir, en perjuicio de la
organización. La capacidad de comunicación del encargado de prensa está en relación
directa con su acceso a la información.

Asimismo, la eficacia comunicativa depende exclusivamente del responsable de

comunicación: cualquier acción u omisión (filtraciones, comentarios o falta de
confianza) va en desdoro de la propia empresa. Sin embargo, y desgraciadamente en
muchos casos, los responsables de los Gabinetes de Prensa trabajan más como
“apaga-fuegos” de comentarios realizados por el máximo responsable de la institución
en la que prestan sus servicios que como verdaderos gestores de esa comunicación.

Es triste, pero en algunas compañías e instituciones españolas ocurre que el director

de comunicación es informado exclusivamente respecto a planes de una fusión, del
cierre de una fábrica, de una reorganización, de un nombramiento para un cargo
importante o de otros acontecimientos de mayor importancia cuando todo ello es un
hecho consumado.

En una compañía donde sea ésta la práctica normal, el responsable de prensa deberá
elevar el asunto para ser discutido en serio con la dirección, de manera que su
cometido, sus responsabilidades y sus fines sean revisados y puestos en claro.
Johnsson asevera que “si se le considera exclusivamente como un productor de
artículos para la prensa y como cartero, deberá preguntarse a sí mismo formalmente si
ése es el papel que está dispuesto a seguir desempeñando. Un director de
comunicación que se gane el pan que se come deberá contribuir con bastante más
que todo eso”.

Se trata, no cabe duda, de una afirmación tajante que muchas de las personas que
desempeñan su trabajo en gabinetes de prensa no podrán ni siquiera plantearse ante
el conocimiento de una situación muy clara: se les dice que “esto es lo que hay, si lo
quieres bien y si no ya sabes donde está la puerta”. Queridos amigos, la calle está
llena de periodistas en paro”.

La dirección tiene mucho que ganar haciendo que el responsable de prensa participe
en las primeras fases de las deliberaciones sobre asuntos importantes. Cuando más
delicado sea el asunto, tanto mayor será el número de problemas que se presenten
respecto a opiniones/actitudes y tanto más importante deberá ser la aportación del
responsable de comunicación. Uno de los beneficios de disponer de una función
adicional de análisis "neutro".

El responsable de prensa deberá estar profesionalmente familiarizado con la evolución

de factores de actitudes y opiniones desde muchos lados. Puede aportar también
ideas adicionales respeto a quién debería ser consultado o informado en el proceso de
toma de decisiones, en qué secuencia y por quién. Finalmente, al tener notificación por
adelantado, podrá estar mejor preparado para los aspectos técnicos del propio
“anuncio”, como pueden ser elección de canales, medios, portavoces y calendario.

Otra disfunción, muy común, en el trabajo de los Gabinetes de Prensa es la falta de

pertinencia en los mensajes que hace públicos a través de los medios de
comunicación. Normalmente, esta situación está provocada por una disfunción aún
más importante, y, ya comentada, que hace referencia a la ausencia de una estrategia
comunicativa global en muchas organizaciones.

Esta carencia provoca en numerosas ocasiones que, con el uso de la comunicación,

se consiga el efecto contrario al que se perseguía. Un mensaje aislado puede
parecernos desde nuestra oficina muy positivo y bueno para la compañía. Sin
embargo, unido al resto de mensajes enviados hasta la fecha sobre la empresa, por
ejemplo, en el último año, y a la realidad que pueda vivir el sector en el que opera la
citada empresa ese mensaje puede ser interpretado por los medios de comunicación y
enviado a la sociedad con un sentido totalmente diferente al que tenía cuando
decidimos enviarlo.

Como conclusión, es necesario contar con una planificación global de la comunicación

que nos permita, siempre que sea posible, conocer de antemano cuál será el efecto de
nuestro mensaje.
 

Realizando un seguimiento pormenorizado de la mayoría de las disfunciones que se

producen en los gabinetes de prensa se puede llegar a la conclusión de que la
mayoría de ellas están provocadas por la propia organización interna de la empresa.

Es evidente que la ausencia de planificación de la comunicación empresarial repercute

negativamente en la propia firma. En este sentido, queda aún mucho camino que
recorrer, al menos en el seno de un gran número de empresas españolas. La
comunicación es un área con sus particularidades, y es más eficaz cuanto más
centralizada está.

Es por esto que la empresa y la institución tienen sus obligaciones con el encargado

de prensa. Éstas son estructurales y funcionales :

-Estructurales: El encargado de prensa tiene que estar en una posición de igualdad

con los directivos que le facilitan la información; y éstos deben tener en consideración
sus sugerencias. Por las obligaciones que tiene debe ocupar un lugar adecuado en el
organigrama de la empresa y estar bajo las órdenes directas del presidente. En ningún
caso, el encargado de prensa debe obedecer mandatos del departamento de
marketing o de publicidad.

-En cuanto a las responsabilidades funcionales que tiene la empresa con el Jefe/a

de prensa, Miguel del Río Martínez asegura que “por desgracia, y pese a la gran
utilidad que tienen hoy en día, no se puede decir que los gabinetes de prensa estén
dotados adecuadamente tanto de medios humanos como técnicos. Por regla general,
la figura del Jefe/a de Prensa suele recaer en una única persona, lo que, cuando
hablamos de una institución de gran representación social, resulta del todo
insuficiente”.

Por lo tanto, debemos partir de la base de que la comunicación necesita de unas

infraestructuras y de un material técnico para poder cumplir su cometido; entre los
principales: teléfonos, scanner, ordenadores, fotocopiadora, archivadores, impresoras,
bases de datos, prensa, radio, televisión, DVD, y sistema de acceso rápido a la
documentación de la empresa.

También el encargado de prensa debe tener un espacio y un mobiliario suficientes y

apropiados para llevar a cabo sus tareas. En muchos casos, el encargado de prensa
representa a la empresa, por lo que debe hallarse en consonancia con la imagen que
la empresa quiera dar.
 

1.3. Los Responsables de Prensa: periodistas o pseudoperiodistas. Sus

relaciones con los medios de comunicación.

Lo que parece incuestionable es la importancia, cada vez más creciente, de los

Gabinetes de Prensa. Según afirma Mar de Foncuberta, “La presencia progresiva en
los medios de noticias generadas por los denominados gabinetes de comunicación es
una de las características fundamentales del periodismo actual”. Más de la mitad de
las informaciones que se publican tienen su origen en algún departamento de ese tipo.
No existe ya grupo social con relativa incidencia pública que no cuente con un
gabinete de comunicación estable que le permita tener un mínimo eco en los medios
de difusión.

Aunque también es cierto, que dada la reciente aparición de este tipo de actividad
laboral, al menos en nuestro país, hay que dejar claro que hasta finales de los años
noventa no existían en las Universidades y, concretamente, en las Facultades de
Periodismo asignaturas específicas que abordaran el tema de la Comunicación
Institucional y empresarial.

Esa formación no se daba en la Escuela de Periodismo, o, más bien, existía

deformación, porque efectivamente un Gabinete de Prensa, para un estudiante de
periodismo, era peyorativo, era una salida profesional bastante indigna que se
asociaba al mercader que “había vendido su pluma”. Por lo tanto, son muchos los
casos en los que los gabinetes de prensa de instituciones y empresas españolas están
dirigidos por artesanos autodidactas de la intermediación informativa, obligados a
evolucionar, con mayor o menor acierto, al ritmo de circunstancias impuestas, del
empuje de la técnica e incluso de la mejor preparación de las nuevas generaciones.
Estos primeros profesionales han llenado un hueco, y, sin saberlo, han abierto de par
en par las puertas a un nuevo sector informativo, que ahora reclama una respuesta
muy concreta del colectivo periodístico y universitario: la preparación de verdaderos
especialistas en la intermediación informativa.

Esta necesidad latente ha provocado que los planes de estudio de las Facultades de
Ciencias de la Información , en su rama de periodismo, hayan ido incorporando en los
últimos años asignaturas que abordan materias relacionadas con la comunicación
institucional y empresarial. Esta tendencia ha surgido para dar respuesta a una
necesidad social, ya que los puestos de responsables de gabinetes de prensa se
estaban cubriendo por periodistas que no habían tenido ningún tipo de contacto
académico con esta fórmula de comunicación.

De hecho, y como afirma Fernando Martín, cientos de recién licenciados en

periodismo han encontrado trabajo en el seno de los gabinetes de prensa de
instituciones y empresas. Se trata de un trabajo que hubiese sido complicado de
conseguir en los saturados medios de comunicación social.

Los gabinetes de prensa, y, por lo tanto, la comunicación interna y externa de las

organizaciones, así como las asesorías de comunicación, se han convertido en una
salida profesional para muchos de los jóvenes periodistas españoles.

La comunicación empresarial o institucional debe ser una actividad profesional

dependiente, en todo momento, de la Alta Dirección de la compañía de que se
trate (Presidencia o Dirección General); y, para que lo tengamos diáfano, lo
expresamos así por una serie de motivos :

•  Conocimiento de cuál, cómo es y cómo se desarrolla la cultura corporativa de

la organización.

•  Saber cómo piensa, en todo momento, la Alta Dirección.

•  Tener la fuerza, la autonomía y el poder de decisión y de Comunicación ante la

empresa o institución.

•  Coordinar y difundir toda la información que se produce.

•  Toma de decisiones globales y definitorias sobre imagen ante los medios de

comunicación.

Igualmente, la función de comunicación tiene el deber de dar información continua a la

dirección de la empresa. Los programas de comunicación responsable comienzan con
la tarea de mantener informados a la Alta Dirección y a otros altos cargos sobre
niveles de conocimiento, actitudes y opiniones respecto a la empresa entre grupos
importantes dentro y fuera de la compañía. Es necesario que la naturaleza
bidireccional de la relación entre estas funciones quede delineada con claridad y
reconocida por ambas partes.

El primordial papel que le toca jugar a los responsables de la política informativa de

una institución, organismo o empresa, bien estén adscritos al ámbito público o al
privado, se corresponde con el papel de asesor hacia dentro -hacia la institución en la
que trabaja- y de intermediario hacia fuera -hacia los medios de comunicación-. Es un
difícil equilibrio sobre las teclas de un ordenador, un hilo telefónico, un cable
microfónico, una cinta televisiva o un fax, que presupone una labor eminentemente
profesional.

 
Como la de cualquier otro profesional de la información, la misión fundamental de un
periodista de gabinete- ni siquiera existe un término genuino para designar estas
funciones en este sector- es acceder a la información, procesarla y utilizarla
adecuadamente. De los directores de los gabinetes de comunicación se espera que
sepan desarrollar una estrategia de comunicación integral. Controlar todas las
disciplinas de la comunicación y apostar al unísono por cada una de ellas es
absolutamente imprescindible.

 
Así, además de conocer a la perfección los resortes de la televisión, la prensa, la
radio, y los medios “on-line”, en este ámbito se exigen conocimientos, por
rudimentarios que sean, del mundo de la fotografía, la publicidad, las relaciones
públicas, el sector editorial, la sociología e incluso, en no pocos casos, del marketing.
La relación costo/rentabilidad, sobre todo en la empresa privada, convierten al jefe de
gabinete en una persona que ha de conocer no sólo la técnica editorial, sino que
también debe saber elaborar un folleto publicitario.

Sin embargo, y a pesar de esta realidad, la existencia de los gabinetes de

comunicación provoca serias discusiones en el ámbito de la profesión periodística.

Existen dos corrientes, una a favor y otra en contra, de la necesidad de que existan los
gabinetes de prensa. Los primeros afirman que el número de periodistas que
abandona los medios para incorporarse como profesionales a empresas, partidos o
instituciones es cada vez mayor, y que la existencia de gabinetes de este tipo supone
un hecho irreversible. Consideran los segundos que el papel creciente de estos
nuevos emisores distorsiona el correcto quehacer periodístico, y que por ello tanto los
gabinetes de comunicación como quienes trabajan en ellos deben considerarse un
sector ajeno al periodismo.

Argumenta el primer grupo que los gabinetes son necesarios para suministrar un
determinado tipo de información que, además, facilita la tarea de los redactores.
Replican los segundos que son fuentes interesadas, y, por lo tanto, parciales, y que,
en consecuencia, su presencia significa un obstáculo creciente para alcanzar el rigor
informativo que exige la pluralidad de perspectivas.

Al margen de la discusión lícita, nuestro posicionamiento es que los directores de

comunicación son fuentes primarias porque facilitan información de primera mano,
establecen estrategias y relaciones para comunicar esa información, y participan en
función de su competencia en la producción del trabajo informativo.

En este punto queremos incidir en que, aunque evidentemente existe una importante
diferenciación entre los periodistas de los medios y los periodistas convertidos en
fuentes, les une una misma profesión y una misma problemática: la de enfrentarse
constantemente al dilema de una práctica profesional deontológicamente impecable
compatible con los intereses (económicos, político-ideológicos, o ambos a su vez) de
las empresas, mediáticas o no, a las que los periodistas prestan sus servicios. Hay
que hablar con claridad: sobre los medios pesan muchos intereses, unos intereses que
podrían condicionar la tarea de los profesionales. Nada que no suceda con los
periodistas que trabajan en esas llamadas “fuentes informativas”.

Es tiempo para que los periodistas sean, seamos, conscientes de las dificultades que,
ya en medios o ya en fuentes informativas, deben, debemos, superar. Sólo desde su
identificación será posible avanzar por el camino en que periodistas de medios y de
fuentes deben coincidir: el que conduce a satisfacer el derecho que asiste a los
ciudadanos consagrado en el artículo 20 de la Constitución , de “comunicar y/o recibir
libremente información veraz por cualquier medio de difusión”. Ni más ni tampoco
menos.

2. Técnicas utilizadas para la difusión de los mensajes empresariales.

Desde la ADECEC ( la Asociación de Empresas Consultoras de Relaciones Públicas y

Comunicación) se ha llevado a cabo un estudio ejecutado por el IESE y
PricewaterhosuserCoopers para conocer la naturaleza propia de los servicios que
prestan las consultoras de comunicación en nuestro país. Se hizo un inventario de 35
actividades, técnicas o servicios distintos (desde el Patrocinio y el Mecenazgo a las
relaciones con el Gobierno) para concluir que 21 de esas actividades podrían ser
definidas como “típicas” de la comunicación (las prestadas por más de un 50% de las
consultoras).

Dentro de las actividades “típicas”, hay 9 servicios (en realidad, son 7) prestados por
un 80% de las consultoras de comunicación españolas: ése es, sin duda, el “core
business” del negocio de las agencias de comunicación y relaciones públicas. Este
núcleo de actividades, herramientas y servicios está constituido por el Diseño de
estrategias de comunicación, un servicio ofrecido por el 99% de las consultoras; la
Relación con los medios, prestados por el 97%; el Diseño de campañas de
comunicación, por un 96%; el Gabinete de Prensa, por un 91%; las Ruedas de Prensa,
por un 91%; la Gestión de crisis, por un 88%; el Diseño y ejecución de eventos, un
85%; la Comunicación interna, un 84%, y las Relaciones Institucionales, un 84%.
Como puede apreciarse, algunas actividades “típicas” podrían ser susceptibles de
agrupamiento, ya que existen evidentes solapamientos entre ellas.

Para Fernando Jáuregui, en una entrevista publicada en “Comunicación, Relaciones

Públicas e Imagen”, la publicidad está llegando a su punto de saturación, no solo por
el zapping, sino porque hay una competencia tremenda y las técnicas de publicidad
están alcanzando sus cotas máximas, visto el cierto desprestigio en el que están
cayendo algunas formas de relaciones públicas y de marketing. Se está abusando de
herramientas del marketing como el marketing telefónico, se está abusando de la
invasión en la vida privada de las personas... Desde este trabajo entendemos que el
futuro dentro de las empresas se basa en las puras técnicas de comunicación objetiva,
es decir, en las estrategias de comunicación.

No se trata solamente de transmitir las noticias de la empresa o de la institución, sino

de saber también cómo deben transmitirse. Cada vez hay más seminarios, mesas
redondas.... Son actos mediante los cuáles no estamos hablando simplemente de la
transmisión de la noticia, sino de la generación de un clima favorable a un sector,
favorable a un conjunto de noticias, en definitiva lo que serían estrategias de la
comunicación. También la “sponsorización” se incluye dentro de este segmento de la
comunicación: es el que más auge va a recibir. Al final, cuando tú quieres ver
publicadas tus noticias, quieres una cierta repercusión pública, tienes que basarte en
los medios de comunicación, y los medios de comunicación quieren que les digas la
verdad, que les digas los hechos y que les ayudes a elaborar su información en base a
esos hechos. Vamos hacia la comunicación como pura generadora de información.

Los principales cauces físicos existentes para transmitir esa información a los medios
de comunicación no son fórmulas estáticas ni cerradas, pero las vamos a centrar y a
clasificar en las siguientes herramientas:

1º. Convocatoria.

2º.Nota de prensa.

3º.Rueda de Prensa.

4º.Declaraciones.

5º.Entrevista.

6º.”Dossiers”.

7º.Artículos.

2.1. Convocatoria.

En una convocatoria informamos de la celebración de un acontecimiento puntual. El

texto sólo contendrá los datos básicos, es decir, responderá a las conocidas 6 W´s:
qué, quién, cuándo, cómo, dónde y por qué.

 
2.2. Nota de prensa.

La nota de prensa es un instrumento poco costoso y rápido que debe estructurarse

con un titular que resuma la información relevante y un desarrollo informativo en dos o
tres párrafos como máximo en los que las ideas básicas estén encadenadas con
mucho orden.

El principal inconveniente de la nota de prensa es que cada día las redacciones

reciben decenas de comunicados de prensa y su introducción en la agenda del día del
medio no es nada sencillo.

2.3. Ruedas de prensa.

Son reuniones convocadas por una fuente informativa para dar cuenta de una
determinada información a los medios.

Aunque la rueda de prensa es el canal más directo, habitual y cómodo para transmitir
personalmente la información, conviene evitar la saturación de convocatorias. Sólo hay
que utilizarla cuando tengamos realmente algo noticiable para comunicar, o, de lo
contrario, desacredita al emisor de la información.

Es importante controlar la duración de las ruedas de prensa. No es recomendable que

se prolonguen más allá de los treinta minutos (exposición y preguntas de los
periodistas incluidos). Si alguien pide una ampliación de un tema muy especializado,
es mejor emplazarle para una reunión posterior, antes que convertir el acto en un
diálogo del portavoz con uno solo de los periodistas.

Es esencial por parte del gabinete de prensa hacer un seguimiento posterior para
analizar el reflejo en los medios de comunicación. Para ello se elaborará un resumen
de prensa, radio, televisión e Internet (medios “on line”). En él podremos comprobar el
espacio/tiempo que ha ocupado nuestra información, el tratamiento que ha recibido, si
ha motivado la elaboración de artículos de opinión, editoriales, entrevistas
complementarias o reportes, y, sobre todo, con esta visión global apreciaremos los
posibles errores cometidos.

2.4. Declaraciones.

Son explicaciones u opiniones sobre un tema puntual, facilitadas por un portavoz de la

organización a los medios de comunicación que lo solicitan. Son distintas a las ruedas
de prensa ya que, mientras éstas son convocadas formalmente, las declaraciones
surgen normalmente a petición de uno o más periodistas cuando un tema noticioso
repercute directamente sobre la organización o institución.

2.5. Entrevista.

Lo más destacable de la entrevista es su carácter personalizado, lo que resulta muy

interesante para la empresa o institución cuando el entrevistado es su máximo
representante, el auténtico portavoz de la misma, como ya hemos comentado.

La concesión de entrevistas con el máximo responsable de la compañía u

organización debe responder a la estrategia general de comunicación institucional. Sin
embargo, la aceptación de una entrevista siempre depende, en cierta medida, del
medio que la solicita. En cualquier caso, responda a una estrategia previa o la
iniciativa de un periodista debe ser preparada cuidadosamente, si a través de ella se
pretende proyectar una Imagen positiva de la empresa o de la institución.

Las peticiones de entrevistas a los portavoces de la compañía o institución se

canalizan habitualmente a través del responsable del gabinete de prensa. Algunos
periodistas se esfuerzan en rebasar este filtro, hablando directamente con la persona
que se quiere entrevistar. Es “lógico” que así ocurra, pero la misión de un responsable
de prensa es, cuando menos, estar informado de todas las peticiones de entrevista
que se realizan a los miembros de la organización.

Si por cualquier circunstancia se decide no conceder una entrevista, es función de este

responsable notificar la decisión al periodista interesado, explicando lo más claramente
posible las razones de tal negativa. Es muy importante no crear falsas expectativas
entre los periodistas. Si se está seguro que no se va a conceder una entrevista, hay
que indicarlo desde el principio.

Si se decide conceder la entrevista, conviene tener en cuenta unas mínimas pautas

de actuación :

1º) Hay que preparar previamente y a fondo las entrevistas.

2º) El entrevistado debe mostrar una actitud abierta y transparente.

3º) Se debe tratar en todo momento al periodista como un profesional, aunque

su actitud sea agresiva.

4º) Exijamos la imparcialidad al medio.

 

2.6. “Dossiers”.

Las notas de prensa se ciñen únicamente a los datos más noticiosos, pero el gabinete
debe preparar en ocasiones “dossiers” de documentación que contengan una amplia
información adicional.

La importancia de la estructura de un dossier de documentación o de prensa radica en

la necesidad de facilitar la búsqueda de una información concreta.

Habitualmente se compone de :

1. Una portada : con título identificativo.

2. Un sumario : en el que se especifican los apartados.
3. Una introducción explicativa.
4. Un capítulo por cada tema desarrollado .
5. Un apartado de conclusiones .
6. Un apartado de documentos adjuntos .

Una de las ventajas que presentan los “dossiers” de documentación es su flexibilidad,

tanto en lo referente a los temas abordados, anexos e ilustraciones, como en su forma
de presentación y estilo. Además, los “dossiers” tienen la ventaja de su exhaustividad
e impacto.

2.7. Artículos.

Los gabinetes de prensa cubren también una faceta algo desconocida fuera de la
profesión periodística: la redacción de artículos de opinión, y la elaboración de
reportajes y de publirreportajes.

Los gabinetes se encargan de participar en la elaboración de artículos de opinión, que

deberán regirse por los principios básicos del periodismo. Normalmente, estos
artículos se utilizan coincidiendo con acontecimientos en los que la entidad de una
forma u otra se encuentra implicada.

 
En cuanto a los publirreportajes son una técnica mixta entre el artículo periodístico y la
publicidad que permite a la institución ocupar ciertos espacios en las publicaciones
para transmitir un mensaje diseccionado y que, si se hace inteligentemente, goza de
mayor credibilidad que la publicidad convencional. Esta herramienta es preparada por
el responsable de prensa porque reúne todas las características formales de una
información con la salvedad de que es la institución la que decide qué decir a cambio
del pago del espacio donde decirlo.

3.-La nueva dinámica de las Redacciones: nuevos sistemas y tecnologías.

La Institución es el emisor del proyecto y de las políticas de la empresa en el mercado

de la comunicación. La marca vende el producto en el mercado de productos, pero lo
alaba en el mercado de la comunicación. El mensaje es al mercado de la
comunicación lo que el producto es al mercado comercial. Los medios de
comunicación de masas son el canal de la información, del mensaje, así como la
distribución lo es del producto. El destinatario es el receptor del mensaje como el
consumidor es el receptor del producto.

Está claro que el objetivo de un gabinete de prensa es crear una buena Imagen
Corporativa de la institución que contribuya al desarrollo de sus funciones, siendo esa
imagen el resultado de la integración, en la mente de los públicos con los que la
organización se relaciona, en un conjunto de "imágenes" que, con mayor o menor
protagonismo, la empresa proyecta hacia el exterior. Una de ellas es la Imagen
Intencional , la cual se crea a partir de la comunicación corporativa. Es decir, si una
empresa privada o pública aparece periódicamente explicando sus características más
importantes, a medio plazo crea una imagen positiva sobre ella en la mente de los
receptores de esa información, que van haciéndose una idea de aspectos que hasta
ese momento desconocían.

La presencia progresiva en los medios de noticias generadas por los denominados

gabinetes de comunicación es una de las características fundamentales del
periodismo actual. Más de la mitad de las informaciones que se publican tienen su
origen en algún departamento de este tipo. Según el especialista en comunicación
institucional Txema Ramírez, “no existe ya grupo social con relativa incidencia pública
que no cuente con un gabinete de comunicación estable que le permita tener un
mínimo eco en los medios de difusión”.

Respecto a las necesidades que tienen los medios de comunicación con los cambios
tecnológicos ocurridos en los últimos años son, principalmente, mayor rapidez para
solucionar las cuestiones, ya que los tiempos se miden en base a los horarios de los
informativos o a los cierres de edición en el caso de los medios impresos, y, a nivel
funcional, que los responsables de prensa actúen de mediadores, nunca como muros
de contención.

 
Asimismo, y cada día más, la falta de plantilla en la redacciones de los medios obliga a
que los medios prefieran cada día más entrevistas personalizadas en detrimento de
otras herramientas como las ruedas de prensa (les hace perder tiempo y la necesidad
de recursos es muy superior a los beneficios obtenidos, ya que finalmente se trata de
“café para todos”).

4.- La Empresa y los Medios de Comunicación.

Lo que parece evidente es que en el ámbito de la comunicación existen varios tópicos

en los que es fácil caer o dejarse influenciar, pues, aunque nosotros no creamos en
ellos, nuestros clientes-consumidores quizás sí. Uno de los principales tópicos es la
idea, de abundantes raíces, de que la comunicación es buena “per se”. Se piensa
que, mejorando la cantidad y calidad de la comunicación, encontramos respuestas a
todos los problemas. La práctica, posteriormente, demuestra que los problemas de
“incomunicación” no necesariamente se resuelven con más comunicación. Y si a todo
esto le añadimos imprevistos, malentendidos, acciones concretas y un largo etcétera,
a veces descubres la dificultad de dedicarse a esta profesión.

¿Cómo se puede salir de esta situación, un tanto confusa? Evidentemente, aceptando

que forma parte de la manera de ser del área en la que estamos, y, por ello, sin caer
en “simplismos” y moviéndonos con unos principios claros que nos sirvan de guía.

El primero de ellos es que, dentro de una empresa, la comunicación, sin adjetivos, no

tiene sentido. Cuando empleamos esfuerzos, tiempo en comunicarnos con los demás,
bien sea personalmente o a través de otras vías de comunicación, esperamos que
sirva para algo: el caso contrario es estéril y caro, por el tiempo o por los medios
desperdiciados.

Si ejerciendo la comunicación nos aproximamos al logro de la “visión-misión”, la

misma es válida. Si nos aleja o no contribuye a ello, hay que poner en solfa su utilidad,
por muy buena que, en sí misma, parezca. Y aunque éste no es un criterio que en la
práctica se pueda ejercer con la rotundidad que aquí lo afirmamos, sin este criterio es
fácil caer en la dispersión y en el sinsentido de la actuación por salir del día a día. El
grado en que una empresa participa de esta visión facilita o dificulta el trabajo de la
comunicación. Si una empresa o institución tiene una visión clara y fuerte, llega,
aunque para transmitirla emplee métodos sencillos, pero, si no tiene un propósito, el
trabajo de comunicación empieza a quedar vacío de sentido.
 

Esta afirmación nos lleva a la pregunta siguiente: ¿Cuántos de los esfuerzos de

comunicación deben orientarse a difundir y a favorecer la idea de visión? Si no hay
visión, difícilmente trabajamos, pero nuestro esfuerzo en asentar y en difundir ésta la
condiciona.

Los públicos objetivos de la comunicación de una institución son básicamente tres

grupos: el mercado (clientes-votantes y potenciales), el público interno (los
empleados de la empresa o institución), y las instituciones (la sociedad). Y uno de
los principales canales de llegada a estos grupos son los medios de comunicación
social.

La experiencia demuestra que los medios de comunicación son, generalmente,

receptivos a la hora de informar sobre el desarrollo de las organizaciones, sobre los
futuros proyectos o los cambios de estrategia sin tener en cuenta única y
exclusivamente la dimensión de la compañía. Nadie entendería que una película de
cine no fuera presentada ante los medios de comunicación o que la salida a bolsa de
una compañía se hiciera en el anonimato absoluto. Simplemente hablaríamos de un
fracaso asegurado.

¿Por qué, entonces, muchos aspectos clave de la comunicación siguen

considerándose un lujo reservado a las multinacionales? Posiblemente se trata de una
cuestión cultural. Es demostrable que la cultura empresarial anglosajona ha
desarrollado una clara vocación por comunicar que dista mucho de la nuestra. El
presidente de una compañía americana suele ser un líder que aglutina las funciones y,
sobre todo, tiene capacidad para comunicar y entusiasmar al entorno en el que
trabaja. Por eso, la tan repetida opción de la discreción, que no deja de ser una virtud
personal y no empresarial, suena a excusa de aquel que ignora el potencial de una
herramienta tan esencial en el management de hoy en día.

A esta cuestión hay que unir la menos evidente responsabilidad social de las
organizaciones para con sus empleados, proveedores directos, indirectos y aquella
parte de la sociedad a la que afecten las decisiones empresariales en su ámbito de
influencia. Ya no sólo hablamos de un arma estratégica de las empresas, sino de un
concepto que entraña algo más, una responsabilidad. Del lujo esgrimido por algunos,
patrimonio de unos pocos, hemos pasado a la necesidad de todos. La opinión pública
demanda información y las organizaciones tienen una oportunidad que no deberían
desaprovechar esgrimiendo viejos clichés que ya no son propios de la sociedad de la
información.

Actualmente, en toda empresa o institución, pública o privada, ya sea un ministerio,

una Comunidad Autónoma, un partido político, una asociación profesional, una
federación empresarial, una empresa comercial..., se observa la necesidad urgente de
incorporar dentro de su estructura un Gabinete o Departamento, que, gracias a la labor
dirigente del Profesional de la Comunicación , crea, coordina, analiza, desarrolla,
difunde y controla todas y cada una de las acciones de gestión informativa
interna y externa,que esa empresa o institución (organización) necesita comunicar a
sus diferentes públicos a través de los Medios de Comunicación, es decir, intenta
conseguir transmitir una buena Imagen de toda su Cultura Corporativa.

4.1.-Análisis de las distintas actitudes de los máximos ejecutivos de la

organización ante los profesionales de la información.

A nivel teórico, el presidente de la compañía, o, en su defecto, su director general

debe asumir, políticamente, las máximas competencias en relación con la Imagen
Corporativa o Institucional. Esto se traduce, primero, en su responsabilidad a la hora
de establecer los objetivos estratégicos de Imagen, es decir, él ha de determinar cuál
debe ser la Imagen Intencional que la compañía necesita de acuerdo con su proyecto
empresarial; segundo, en el reconocimiento orgánico del responsable de la Imagen de
la empresa, el cual debe estar, al menos, equiparado a los responsables de las
políticas "fuertes" de la compañía, y, en tercer lugar, en la voluntad de gestionar
estratégicamente la Imagen de la empresa como un activo del que dependerá, en gran
medida, su competitividad.

Asimismo, y manteniendo esa realidad teórica, la importante indiferenciación de la

oferta de servicios y productos, por ejemplo, hace que cada vez más la comunicación
se destaque como la herramienta privilegiada para delimitar y caracterizar el espacio
de exclusividad entre dos bancos, dos petroleras o dos empresas de tecnología. Sin
embargo, esta aparente gran verdad no es asumida por muchos empresarios y
políticos españoles, quienes han llegado a realizar sentencias tales como “vendo más
que nadie en mi sector, para que quiero aparecer en los medios de comunicación,
para que mi competencia sepa lo que hago y pueda copiarme”.

Aunque pueda parecernos, a priori, sorprendente, uno de los retos a los que deben
enfrentarse los comunicadores de las empresas e instituciones, implica, convencer a
los empresarios y a los políticos de necesidades tan vitales como éstas: las de
gestionar permanentemente su Comunicación Externa hacía los públicos a los que se
dirigen en su quehacer diario.

La mayoría de los empresarios y de los políticos no creen “a priori” que tener unas
fluidas relaciones con los medios sea un pilar básico para el éxito de su organización.
Todavía existen en nuestro país líderes políticos y empresariales que se vanaglorian
de contar con un gabinete de prensa para no aparecer en los medios de
comunicación. Graso error. Es cierto que una empresa o institución no puede
pretender estar todos los días en los medios de comunicación, ya que no se trata de la
cantidad sino de la calidad. El refrán español que dice “más vale que hablen de mí
aunque sea mal” no nos sirve para afrontar el reto de una transmisión de imagen seria
y responsable. La información rosa no es el objeto de este curso.

En este sentido, cabe señalar que es indispensable, para que un plan de relaciones
con los medios pueda ser efectivo y eficiente, la total y plena confianza por parte de la
Alta Dirección en la persona responsable de la prensa en el seno de la organización
tanto en lo que concierne a su lealtad como en lo relativo a su discreción. Hans
Johnsson se muestra totalmente tajante al respecto: “En mi experiencia nunca he
conocido una situación en la que las indiscreciones se hayan debido a la función de
comunicación”.

La información es el material de trabajo del responsable de comunicación. Está más

familiarizado con el poder explosivo de la información que cualquier otro. Como un
minero con experiencia se puede esperar que el director de comunicación maneje este
"explosivo" con cuidado. A riesgo de simplificar demasiado el asunto, repitamos lo que
subrayaba un alto ejecutivo: “si yo fuera el presidente de una compañía, compartiría el
conocimiento de asuntos delicados más con el director de comunicación que con
cualquier otro director funcional de la compañía”.

Sabemos que, a simple vista, puede resultar paradójico que un empresario contrate a
un profesional de la comunicación para, posteriormente, darle la orden estricta de
mantenerse en silencio permanente a la espera de poder transmitir las consignas que
marque el propio empresario.

Pero a pesar de que se van reduciendo el número de empresarios que siguen

actuando así, se trata de una labor muy penosa por parte del responsable de prensa el
intentar diariamente que la dirección o la presidencia de la compañía comiencen a
entender la necesidad de informar con un sistema de gestión útil y eficaz de todo lo
que ocurre en su empresa o institución, para que así su mensaje llegue a sus diversos
públicos, tanto internos como externos.

Al mismo tiempo es imprescindible que también el jefe/a de prensa consiga

convencerlos de que es fundamental que adquieran el hábito de hablar con sus
empleados y con los Medios de Comunicación.

Los responsables de prensa facilitan informaciones que, sin su existencia, serían muy
difíciles de hacer públicas. ¿Por qué? Porque partimos de la base de que la mayoría
de empresarios y, aún en España, muchos políticos desconfían de los periodistas y
utilizan la técnica de apartarse de ellos. La existencia de profesionales de la
comunicación en el interior de estas organizaciones objetiva mucho la utilidad de la
comunicación, y más partiendo de la base de la dependencia profesional del
responsable de prensa.

 
Sin embargo, también es cierto que poco a poco, y más lentamente de lo que a los
periodistas nos gustaría, son muchos los presidentes y los políticos que integran a
partir de ahora en sus funciones la de la comunicación: no sólo una comunicación
personal sino también la que se encarga de expresar las políticas y la ética de la
empresa. Animador, gran sacerdote, jefe supremo del ejército, el director general
encarna, en primera fila, las tres funciones que se resumen en: la productora, la
guerrera y la religiosa. Esta realidad es extrapolable a las principales figuras del
mundo político: un alcalde, un presidente de Comunidad Autónoma, un Ministro, etc.

4.2.-La formación de portavoces en función de las acciones de prensa.

Una gran empresa o institución tiene, como ya hemos comentado, una oficina de
prensa y un responsable de prensa. Debe ser política de la empresa que todas las
preguntas de los medios pasen antes por la oficina de prensa. Es un arreglo lógico y
funciona bien siempre que sea un procedimiento que no se utilice como una barrera
entre la alta dirección y los medios, sino todo lo contrario. Aquí es donde debe
predominar el sentido común. Si un periodista consigue llegar hasta un alto ejecutivo
de la empresa, deben contestarse sus preguntas iniciales y luego se sugerirá que la
oficina de prensa le proporcione una información más detallada. Negarse en redondo
a decir nada puede sugerir que se tiene algo que esconder.

Por lo tanto, las personas de la alta dirección designadas como portavoces de la

organización deben ver como algo normal, que entra dentro de sus funciones
habituales, el contestar y el atender de forma profesional a los medios de
comunicación tanto si el tema trata de su empresa como de aspectos sectoriales.

Como ya hemos puesto de manifiesto, el portavoz de la corporación o institución es su

máximo representante, esto es, su presidente, el alcalde, etcétera. La comunicación
del presidente debe guardar los siguientes equilibrios:

-Su propia imagen pública, que no debe menoscabar la de la compañía, que siempre
es prioritaria.

-El resto de los instrumentos de Imagen de la entidad, que deben interactuar

sinérgicamente con la dimensión pública del presidente.

-Las manifestaciones formales e informales de su comunicación, combinando

encuentros y comparecencias menos transcendentes con otras de mayor fuste y
solemnidad.

-Comunicativamente, el presidente encarna sus valores culturales y actúa como

portavoz del discurso corporativo de la entidad.
 

Sin embargo, para hacer bien algo en la vida es necesario formarse, ya que, además
del máximo responsable de la institución, ésta necesita a varios portavoces
sectoriales, concejales del ramo que conozcan las reglas básicas de la comunicación
oral, gentes que sepan comportarse y expresarse en público de forma correcta, que
transmitan credibilidad a través de sus mensajes. Se trata de formar a un pequeño
grupo de buenos comunicadores, un trabajo duro y callado, que no se valora lo
suficiente hasta que las personas elegidas para representar a la institución aparecen
en público.

Como ya hemos comentado con amplitud anteriormente, en el seno de las empresas e

instituciones suele existir un recelo infundado sobre los medios de comunicación y, en
particular, sobre los periodistas. Las personas que se van a convertir en portavoces de
la organización, comenzando por el máximo responsable de la misma, deben
familiarizarse con las técnicas utilizadas por los distintos medios de comunicación:
televisión, radio y prensa. Una buena forma es a través de sesiones de entrenamiento,
donde se simulan entrevistas, debates e intervenciones ante un micro o una cámara
de televisión.

Estas sesiones han demostrado hasta la fecha ser muy provechosas y exitosas, sobre
todo porque contribuyen a dar seguridad a los funcionarios o políticos noveles que se
lanzan a la plaza mediática, y, asimismo, porque les hace disminuir en gran medida la
ansiedad que les provoca la situación.

Las personas que actúan como portavoces en su organización deben seguir unas
reglas básicas mínimas, si quieren que su mensaje se acople de forma armónica al
ritmo impuesto por los medios de comunicación. Independientemente al medio para el
que se hable, es necesario seguir los siguientes principios:

1. Utilizar un lenguaje claro y conciso.

2. Transmitir ideas simples.

3. Evitar frases hechas y las clásicas muletillas y latiguillos recurrentes.

4. Utilizar con cuidado tanto adjetivos como adverbios.

5. Decir al principio de la intervención o exposición lo más importante.

6. Recurrir siempre a los ejemplos.

7. Dar únicamente las cifras imprescindibles.

8. Mantener siempre la calma.

9. Tener un profundo conocimiento sobre el tema sobre el que se va a hablar.

10. Ensayar, ensayar, ensayar.

5.-La empresa ante una “crisis de comunicación”.

El presidente de un influyente semanario económico estadounidense solía repetir una

y otra vez que las principales actividades a las que debe dedicarse el máximo
responsable de una empresa o institución son la planificación estratégica y la
comunicación. La realidad es que tan sólo, y en el mejor de los casos, el líder dirigente
de la organización se dedica al primer supuesto. El segundo, el de la comunicación,
todavía sigue siendo algo de ciencia-ficción en muchas compañías e instituciones
españolas.

La comunicación es una herramienta básica en la gestión de cualquier compañía u

organización, por lo que ésta debería contar con profesionales especializados que
conozcan los entresijos y el lenguaje específico de la comunicación empresarial y
corporativa. Pocos discuten hoy en día la importancia de un director financiero, de un
director de marketing o de producción en cualquier organización medianamente
profesionalizada, pero son también pocas las empresas e instituciones que reconocen
la necesidad y el valor de una buena estrategia de comunicación.

En definitiva, la política de comunicación ante una situación de crisis debe ser activa,

previsora y responsable :

- Activa , para no dejarse llevar por los acontecimientos e intentar controlarlos

impidiendo o, al menos, contrarrestando el juicio paralelo que inevitablemente hacen
los medios de comunicación.

- Responsable , ofreciendo siempre una información veraz y no respondiendo, en su

caso, de igual manera a informaciones tendenciosas que puedan aparecer.

- Y también previsora , analizando todos los escenarios posibles, teniendo

preparadas notas de prensa y “dossiers” informativos (la improvisación es mala
consejera), e incluso siendo nosotros los primeros en dar una información o noticia
negativa cuyo tratamiento controlado siempre será más positivo que otro en el que
prime más la espectacularidad que la información.

 
La comunicación es fundamental para resolver o minimizar el impacto de cualquier
crisis. La imagen, lo que percibe el consumidor o el mercado, o el ciudadano mismo,
es una suma de acciones y un cúmulo de detalles que es preciso conocer para poder
gestionar adecuadamente cualquier situación conflictiva. Un decisión errónea, un
titular periodístico, puede terminar con el trabajo de muchos años y con el crédito
ganado a pulso día a día. El 95% de las empresas, tarde o temprano, suelen sufrir una
crisis a lo largo de su existencia con efectos negativos en su imagen pública, en su
credibilidad, y también en su cuenta de resultados.

Un ejemplo clásico de este impacto es el hecho de que la única firma que se ha

mantenido en el ranking de las 500 mayores corporaciones de la revista Fortune en los
últimos 25 años es General Electric . El resto ha sufrido los avatares de la historia, ya
que solamente el 10% de las compañías que padecen algún problema grave
aprovechan esta circunstancia para corregir errores, sacar conclusiones, y, además,
salir fortalecidas.

5.1.-Situaciones delicadas.

El cierre de una planta, los recortes de personal, la retirada del mercado de un

producto defectuoso (o no), la contaminación ambiental, el robo de información
privilegiada, la corrupción como forma de gestión, las fusiones empresariales, los
expedientes de regulación de empleo, las deslocalizaciones, un fallo humano con
consecuencias para la salud o la seguridad de los consumidores, y un largo etcétera,
son situaciones de crisis susceptibles de dar lugar a noticias en los medios que
afectan por igual a empresas familiares, pequeñas y medianas compañías y
multinacionales, y que requieren la intervención de los responsables tanto de
comunicación como de las áreas afectadas tanto en empresas como en instituciones
(concejalías, consejerías o ministerios). Las catástrofes naturales no son la mayor
amenaza: los detonantes suelen estar en el seno de la organización.

Algunos de estos dolorosos acontecimientos están contemplados en los planes de

negocio, pero casi siempre las crisis llegan sin previo aviso y cogen por sorpresa a
propios y extraños. Los directivos, los empresarios, los últimos responsables, en
definitiva, viven el día a día de su actividad empresarial convencidos de que este tipo
de desgracias sólo ocurren a otros, y que “a ellos jamás les ocurrirá”. Mayúsculo error
porque eso ocurre, y, por desgracia, todos los días. Pero, ¿están preparadas nuestras
empresas y nuestros políticos para hacer frente, con garantías, a una crisis? La
respuesta suele ser negativa, por muy optimista que se quiera ser. Ese “no” es
contundente. Lo podemos comprobar, cada día, en los medios de comunicación que
nos informan de sucesos que hacen temblar los cimientos de todo tipo de empresas e
instituciones, tan importantes o serias como la propia iglesia católica.

¿Cómo prepararnos para algo que no sabemos cuándo, cómo, ni dónde ocurrirá?
Prevención significa no dejar la gestión a la improvisación o a las ideas brillantes del
momento del directivo de turno cuando una empresa se encuentra inmersa en una
crisis. La clave como en cualquier situación de riesgo empresarial o institucional está
en la prevención , aunque en los aspectos relacionados con la comunicación todavía
existe una inercia en muchos políticos y directivos que les impide reconocer que
abordar la crisis tiene un coste personal, profesional y económico muy superior a
prevenirla a tiempo.

La mayoría de las empresas, cuando tienen la crisis encima de la mesa, reaccionan

con nerviosismo y sin método. Además, tienden a no recapacitar, a buscar culpables,
a no dejarse asesorar por las personas que entienden y, por si fuera poco, a gestionar
la crisis en solitario. La profesionalidad pasa por tener preparado, de antemano, un
equipo gestor de crisis y un manual de procedimientos donde se especifique qué se
debe hacer, quién debe hacerlo y cómo tiene que gestionarse; es decir, se debe
disponer de un Manual para situaciones de Crisis.

La elección de los portavoces adecuados, la elaboración y actualización de los

mensajes clave, la escenificación de todos los supuestos posibles, son algunas de las
medidas preventivas que toda empresa debe tener si quiere afrontar con éxito una
crisis. Asimismo, ha de desarrollar periódicamente cursos de formación de
comunicación o simulacros de crisis.

El “está reunido” o “no tengo nada que decir” debe desterrarse por completo y asumir,
con rigor y con profesionalidad, cualquier situación de crisis. Ante ella, sea cual fuere,
es mejor comunicar, aunque sea poco, que negarse a hablar. Por descontado, no hay
que mentir. ¿Cuántas crisis se pudieron haber reconducido a tiempo si, simplemente,
los directivos no hubieran caído en el recurso fácil y contraproducente de mentir...?

Ante una crisis, en primer lugar se debe convocar con carácter de urgencia al comité
de crisis, en el que deberán integrarse, como mínimo, el director general o algún
máximo responsable de la empresa, el asesor jurídico y un especialista en
comunicación. Esto requiere haber contemplado de antemano la posibilidad de que en
la empresa se dé una crisis. Hay personas que opinan que ensayar algo significa un
reconocimiento de su falta de capacidad, pero las mejores improvisaciones son las
que están mejor preparadas. Se debe intentar ganar tiempo obteniendo la máxima
información mientras el comité de crisis adopta las primeras medidas. Los minutos de
partida son fundamentales.

Se deben elaborar los primeros mensajes por poca información que se tenga y
ordenar la información en función de los datos objetivos evitando dar opiniones o
valoraciones. Hay que huir de la tentación de cerrarse en banda o de tirar balones
fuera culpando a terceros sin tener la confirmación de las responsabilidades. Hay que
intentar mantener la serenidad y la mesura también en las formas. Los impulsos y las
improvisaciones son malas consejeras. No se puede gestionar nunca la crisis en
solitario. El máximo responsable de la institución tiene que confiar en su equipo, liderar
el proceso y tratar de restar tensión ambiental. La probabilidad de que se gestione
correctamente una crisis sin ayuda de especialistas en comunicación es,
sencillamente, nula.

Las claves para gestionar bien una situación de crisis son : agilidad, método y

sinceridad. El comité de crisis debe asignar adecuadamente a los responsables de
cada área de actuación. Por su parte, el equipo de comunicación debe repartirse las
funciones básicas: recabar información, sintetizarla y transmitirla. Es positivo que
estas tres funciones sean realizadas por personas distintas. A la hora de transmitir,
hay que considerar la urgencia de los medios y la idiosincrasia de cada uno de ellos (la
radio que no puede esperar y necesita voz, la televisión necesita imágenes, y los
medios escritos demandan análisis).

5.2.-Evitar la parálisis.

Ante una crisis hay que evitar la parálisis o dar la callada por respuesta. No nos vale el
no hacer nada y esperar que el tiempo resuelva el problema sin poner la más mínima
estrategia encima de la mesa. No se pueden dejar pasar las horas sin informar a los
afectados, a los medios, a la sociedad, a las autoridades, etcétera. Tampoco se puede
echar la culpa a los demás para intentar desviar la atención o crear confusión para
repartir culpabilidades y no afrontar el tema con seriedad y con rigor. Mirar al pasado
para buscar el origen que provocó la crisis y descuidar el presente y el futuro de los
pasos inmediatos que se deben articular sólo hace que la crisis se nos vaya de las
manos: la investigación de los hechos ya dirá en su momento lo que tenga que decir.

Es evidente que la mejor crisis es la que no ocurre. Por esta razón, la obligatoriedad
de que todas las instituciones, organizaciones y empresas tengan un plan de gestión
de crisis que defina cada uno de los pasos a seguir con los distintos públicos, medios
de comunicación, sociedad, etcétera, es evidente.

Llamar a los cuatro contactos de máximo nivel para que intenten frenar o parar la crisis
no suele dar ningún resultado. Los políticos, los medios de comunicación, los
accionistas o los amigos influyentes no paran ninguna crisis con la simple llamada de
un directivo. Al contrario, el efecto puede ser todavía más contraproducente. Hay que
ser diligente en las acciones a realizar. Aunque es importante no precipitarse, no lo es
menos ser consciente de que, en las crisis, el tiempo transcurre mas rápido que de
costumbre y todos los afectados esperan soluciones eficaces e información veraz a la
mayor brevedad posible.

Hay que evitar culpar a las víctimas, pedir dimisiones o buscar rápidamente un
responsable de lo ocurrido sin contrastar las informaciones y anteponiendo otro tipo de
intereses antes que la verdad. Siempre hay que decir la verdad. La mentira nunca es
rentable y, en toda situación de crisis, tarde o temprano se sabe la verdad. En el
terreno de la sensibilidad, de las formas, la clave es la sinceridad. Minimizar una crisis
es engañarse a sí mismo. En comunicación hasta los cojos corren más que los
mentirosos. La verdad, además, genera siempre buena reputación y, a la postre,
beneficios económicos. No se puede pretender que la crisis desaparezca de golpe.
Existen actuaciones previas para minimizar el impacto de una crisis que es necesario
recorrer para no dar ningún paso en falso; y, por supuesto, limitarse a insertar alguna
página de publicidad en los periódicos sin ningún tipo de estrategia de comunicación
no resuelve ninguna crisis.

* Ejemplos de resolución de crisis :

El caso BBVA :

En marzo de 2002, el Banco de España abrió un expediente administrativo a BBVA

por la ocultación durante años en un paraíso fiscal de plusvalías por valor de 225
millones de euros. Ante el riesgo de la pérdida de confianza de inversores y de
clientes, la cúpula directiva de la entidad puso en marcha un dispositivo de
comunicación que intentaba mostrar la máxima transparencia y disposición al diálogo
con clientes y con medios de comunicación. Tanto el presidente de la entidad,
Francisco González, como el entonces copresidente e implicado en el fraude, Emilio
Ybarra, comparecieron ante los medios a los pocos días de hacerse público el
escándalo, para amortiguar los efectos de una crisis que ponía en juego la reputación
del segundo banco del país. La rápida reacción de la entidad fue crucial para
restablecer la imagen del BBVA.

Un caso de libro : Perrier :

Hay que ser muy optimista para pensar que una crisis puede transformarse en
una oportunidad de negocio. La multinacional francesa de agua envasada
Perrier tampoco lo pensó en ningún momento, pero supo gestionar con éxito la
retirada de una partida de productos en mal estado, que acabó por reforzar su
marca. En 1990, después de haber detectado ciertas cantidades de benceno en
algunas partidas vendidas en Estados Unidos, Perrier decidió retirar del
mercado y destruir en todo el mundo sus botellas de agua mineral en un tiempo
récord. La retirada del producto fue acompañada de una campaña de marketing
(entrevistas, folletos, acciones en el punto de venta y publicidad en medios) que
duró tres semanas. Esta medida, que le costó al grupo cerca de cincuenta
millones de euros, provocó que las acciones de la compañía subieran un día
después de la aprobación de la citada medida, de la campaña. A medio plazo,
Perrier logró reintroducirse en cada uno de los nueve mercados clave del mundo
con una marca fortalecida y logró recuperar la confianza de los consumidores.
Moraleja: “Una decisión responsable y valiente tiene consecuencias positivas y
acaba revertiendo, en definitiva, en buenos resultados de negocio”.

 
 

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