ISSN: 2788-6557| ISNN-L: 2788-6557

Volumen 1 - No. 1 | Julio – diciembre 2019

Páginas 63 - 80
https://doi.org/10.33996/panel.v1i1.5

Estrategias competitivas en empresas aseguradoras.

Un estudio del municipio Cabimas - Venezuela
Competitive strategies in insurance companies. A study of the municipality
Cabimas - Venezuela

Patricia González
patriciacgonzalm@gmail.com
Artículo recibido en abril 2019
Arbitrado en mayo 2019 ORCID: 0000-0002-4306-4341
Publicado en julio 2019
Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín. URBE - Venezuela
Universidad del Zulia. Núcleo Costa Oriental del Lago - Venezuela

RESUMEN La investigación se plantea como objetivo describir las estrategias competitivas

presentes en empresas aseguradoras del municipio Cabimas, del estado Zulia en
Venezuela. La metodología empleada en la investigación fue de tipo descriptiva, con
diseño un transeccional, no experimental y de campo. Se consideró como población las
7 empresas aseguradoras del municipio Cabimas, los sujetos informantes fueron 14,
conformado por el personal calificado en los cargos de gerentes y coordinadores. La
recolección de los datos se realizó a través de la aplicación directa de encuestas; la
confiabilidad se calculó por el coeficiente Alpha Cronbach, cuyo resultado fue de 0,832,
considerado de muy alta confiabilidad. Se empleó la estadística descriptiva mediante la
distribución de frecuencias y la media aritmética. Se concluye que las estrategias
competitivas poseen alta presencia; por cuanto las empresas aseguradoras bajo estudio
están aplicando como estrategia una combinación de las estrategias de liderazgo en
costo, diferenciación y enfoque.

Palabras clave Competitividad, estrategias competitivas, estrategia de diferenciación, estrategia de

enfoque, estrategia de liderazgo en costo

ABSTRACT The research aims to describe the competitive strategies present in insurance companies
in the Cabimas municipality, in the Zulia state in Venezuela. The methodology used in
the research was descriptive, with a transectional, non-experimental and field design. The
7 insurance companies of the Cabimas municipality were considered as population, the
reporting subjects were 14, made up of qualified personnel in the positions of managers
and coordinators. Data collection was carried out through the direct application of
surveys; the reliability was calculated by the Alpha Cronbach coefficient, whose result
was 0.832, considered to be of very high reliability. Descriptive statistics were used
through the distribution of frequencies and the arithmetic mean. It is concluded that
competitive strategies have a high presence; because the insurance companies under
study are applying as a strategy a combination of the leadership strategies in cost,
differentiation and focus.

Keywords Competitiveness, competitive strategies, differentiation strategy, focus strategy, cost

leadership strategy

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INTRODUCCIÓN Como lo señala Limas-Suárez (2012), en un

Durante los últimos 20 años, las condiciones entorno caracterizado por una economía
de trabajo en el mundo han sufrido grandes globalizada, dinámica, cada vez más competitiva,
transformaciones. Algunos de los factores las empresas necesitan encontrar procesos y
que mayormente han incidido en dichas técnicas de dirección que les permitan desarrollar
transformaciones según Caamaño (2005) son: a) una gestión más eficiente.
el acelerado cambio tecnológico que ayuda a En esta perspectiva, son diversas las
introducir flexibilidad a los procesos productivos definiciones que pueden encontrarse en la
y, ampliar con ello la capacidad de adaptación de literatura relativas al éxito competitivo o
la unidad productiva a los cambios en el competitividad empresarial. Según Limas-Suárez
mercado, b) la creciente competencia en los (2012), el éxito competitivo de una empresa
mercados laborales, c) clientes más sofisticados y depende de su capacidad para conseguir una
más exigentes y d) mercados cada vez más posición competitiva favorable, mantener y
complejos y diferenciados. aumentar su posición en el mercado y, obtener
Ante estos cambios, afirma Caamaño (2005), resultados superiores sin necesidad de recurrir a
las empresas, y la industria, buscan crear una remuneración anormalmente baja de los
organizaciones de alto desempeño que se factores de producción.
requieren para la supervivencia en la economía Para Kotler y col. (2019) una empresa llega a
global. Ello implica: a) transformación de sus ser competitiva cuando desarrolla productos o
estructuras jerárquicas que sean horizontales, servicios, cuyos costos y calidades son
más flexibles y con mayor rapidez de respuesta, equiparables o superiores a los de sus rivales en
b) empleo de grupos de trabajo formados el resto del mundo. Es así como la competitividad
alrededor de procesos críticos para el éxito de la empresarial significa lograr una rentabilidad igual
organización, c) incremento en el contacto entre o superior a los competidores en el mercado.
trabajadores, proveedores y clientes, d) mayor Afirma, si la rentabilidad de una empresa, en una
capacitación y e) búsqueda de empleados con economía abierta, es inferior a la de sus rivales,
habilidades de aprendizaje, de pensamiento y de aun tenga con qué pagar trabajadores,
trabajo colaborativo. proveedores y accionistas, tarde o temprano será
Particularmente, en lo que concierne al debilitada hasta llegar a cero y tornarse
mercado laboral, se pueden identificar los negativa.
siguientes grandes acontecimientos que lo han Para otros la competitividad es la
impactado el rápido cambio tecnológico, que capacidad de una organización de mantener
tiene como precedente el avance de la ciencia; el sistemáticamente ventajas comparativas que le
surgimiento de un nuevo paradigma tecno permitan alcanzar, sostener y mejorar una
industrial; y la emergencia de las tecnologías de determinada posición en el entorno económico.
información. Todo ello ha propiciado el Se puede decir, que la competitividad se basa en
incremento en los esfuerzos destinados por parte la capacidad de una empresa para satisfacer las
de las empresas a promover su competitividad. necesidades y expectativas de los clientes o

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usuarios a los cuales sirve en su mercado pueden alcanzar a los líderes o la formación de
objetivo, de acuerdo a su misión específica para competidores. Dentro de este se considera lo
la cual fue creada. nacional y regional o local, pues son procesos
Visto así, cabe preguntarse ¿Cuáles son los distintos, pero no por ello no interconectados.
factores internos que determinan la A nivel micro, identifica factores que
competitividad en las empresas? De acuerdo a condicionan el comportamiento de la empresa,
Porter (2015), la competitividad se ve afectada como esquemas de organización, productividad,
por factores determinantes de 3 tipos: sistémicos, costos, innovación en tecnologías, gestión
sectoriales y relacionados con el desempeño empresarial, tamaño, entre otros. Siendo los
interno de las empresas. Así, para Porter (2015) indicadores de la productividad del trabajo y el
los factores de competitividad sistémicos se capital: la calidad, flexibilidad y rapidez. Ahora
caracterizan por contener cuatro niveles bien, según Porter (2015), los factores
analíticos distintos, pero interconectados entre sí: competitivos sectoriales, son aquellos que
nivel meta, nivel macro, nivel meso y nivel micro. determinan la rentabilidad de un sector, en los
El nivel meta forma parte integral de los cuales incluye: grado de rivalidad entre los
otros niveles, y se refiere a la capacidad de competidores existentes; amenaza de entrada de
organización por parte de todos los actores, nuevos competidores; presión de productos
para canalizar los conocimientos sociales, sustitutos; poder de negociación de los
que permitan a su vez regular y conducir consumidores; poder de negociación de los
correctamente, tanto a nivel macro como micro proveedores.
los intereses del futuro. Que permitan cohesionar En este orden, los factores internos
esfuerzos para generar ventajas nacionales de relacionados con la empresa misma, según Porter
innovación y conocimiento, es decir el desarrollo (2015), son aquellos que diferencian una empresa
de habilidades y conocimientos de la sociedad de otra. Comprenden todas las estrategias
encaminados a la competencia. Es decir, una empresariales: estrategia tecnológica (de
formación social de estructuras que permitan la producto y de proceso), estrategia de gestión,
modernización de la economía. estrategia de recursos humanos (capacitación y
El nivel macro se refiere a las variables adiestramiento), estrategias con abastecedores,
macroeconómicas y su estabilización, para poder estrategias de alianzas, estrategia financiera,
competir en el mercado mundial, pues su estrategia comercial y marketing, entre otras. A
inestabilidad no permite operar eficientemente el fines del trabajo solo se incluyen los factores que
mercado nacional y limita el crecimiento de la mayor impactan en el éxito competitivo de las
economía. El nivel meso es considerado el empresas aseguradoras del municipio Cabimas.
desarrollo de políticas que fomenten la Bajo esta óptica, Crespo y col. (2011) definen
formación de estructuras y apoyo específico a las empresas aseguradoras como instituciones
hacia aquellas industrias o empresas líderes en el financieras especializadas en asumir riesgos de
mercado nacional, así como también formar y terceros mediante la expedición de pólizas de
apoyar aquellas empresas que consideren seguros. Las partes que intervienen en un

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contrato de seguros son el tomador, persona que ellos confiabilidad, otorgándole a la empresa
traslada los riesgos, asegurado cuya vida o continuidad dentro su mercado operativo.
patrimonio se asegura y, la empresa que se Sin embargo, para efectos de la investigación
encarga de asumir los riesgos. Las operaciones aun cuando las empresas aseguradoras hacen
de seguros únicamente pueden ser realizadas esfuerzos para satisfacer a los clientes, éstos se
por las empresas de seguros autorizadas por la consideran insatisfechos con algunos aspectos de
Ley de empresas de seguros y reaseguros. los servicios que éstas les brindan. Según opinión
Existen autorizaciones para operar en el ramo de obtenida de algunos de ellos, a través de
seguros de vida o en uno o más ramos de entrevistas informales, se refirieron a los aspectos
seguros generales o en ambos. Los seguros de relacionados a la responsabilidad, capacidad de
hospitalización, cirugía, maternidad y de respuesta, nivel de innovación tecnológica, nivel
accidentes personales se consideran seguros de conocimiento de los proveedores, agilidad en
generales. la tramitación, incumplimiento de tiempos, entre
En Venezuela, según Bello (2007), en el otros.
surgimiento de las empresas de seguro se En vista de lo anterior, una cuestión clave
establecieron políticas que fomentaron la guía esta investigación: ¿cuáles son las
existencia de empresas ineficientes, poco estrategias competitivas en las empresas
competitivas, pero dado los cambios aseguradoras del municipio Cabimas?,
estructurales de la economía internacional, se considerando que las prioridades de mejora del
han forzado a ser eficientes y profesionales. Este cliente se alinean, o no, con los juicios que los
cambio en la figura de estas empresas fue gerentes hacen sobre la contribución del atributo
determinado por la creación de la para crear ventaja competitiva.
Superintendencia de seguros, la cual evalúa la
actividad aseguradora ejerciendo la potestad Estrategias competitivas
regulatoria de esta actividad nacional, para Por mucho tiempo las empresas han tratado

garantizar la transformación socioeconómica que de seguir todos los enfoques concebibles para

promueve el Estado, a través de la participación vencer a sus rivales y obtener una ventaja
ciudadana y el compromiso de sus trabajadores competitiva, por ello los directivos adaptan la
en la defensa de los derechos de los usuarios en estrategia a las características específicas de la
el desarrollo sustentable y sostenible del sector. situación y el entorno en el mercado, existen
Explica Bello (2007), que la filosofía innumerables variaciones. En este sentido, hay
organizacional de cualquier empresa de seguros tantas estrategias competitivas como empresas
debe ser brindar servicios orientados a la que tratan de competir. Al respecto, Barney y
satisfacción del cliente a través de servicios de Hesterly (2015), manifiestan que la estrategia
calidad, altamente competitivos, puesto que si el competitiva consiste en todos los movimientos y
usuario está satisfecho con la empresa enfoques que ha puesto, y, está poniendo, en
aseguradora renovará su póliza creando entre práctica una empresa para atraer compradores,

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aguantar presiones competitivas y mejorar su comparación con sus competidores hay 3 tipos
posición en el mercado. de estrategias competitivas básicas: bajos costos,
En palabras de Porter (2015), la estrategia diferenciación y enfoque.
competitiva nace básicamente del valor que una La ventaja en el costo y en la diferenciación
organización es capaz de crear para sus surge de la estructura del sector industrial y son
compradores, que exceda el costo de esta el resultado de la capacidad de una organización
organización por crearlo. El valor es lo que los de manejar sus fuerzas mejor que sus rivales. La
compradores están dispuestos a pagar y, el valor estrategia de enfoque trata de acentuar la
superior sale de ofrecer precios más bajos que ventaja en costo y la diferenciación en un
los competidores por beneficios equivalentes, o segmento estrecho. Las acciones específicas
por proporcionar beneficios únicos que requeridas para implementar cada estrategia
justifiquen un precio mayor. varían dependiendo del sector.
En este sentido, obtener una ventaja A fines de la investigación, se deduce que la
competitiva, la empresa debe ofrecer un mayor estrategia competitiva es lo que está haciendo
valor a los consumidores meta, lo cual puede una empresa para tratar de desarmar a las rivales
lograrlo, disminuyendo los precios con respecto a y obtener una ventaja competitiva. La estrategia
sus competidores, o al ofrecer mayores de una empresa puede ser básicamente ofensiva
beneficios para justificar precios más altos, es o defensiva, cambiando de una posición a otra
decir si la compañía eligió una posición deseada según las condiciones del mercado, así tendrá
y opera bajo una ventaja competitiva. (Valdez y tres maneras de competir dentro del mercado
Sánchez, 2019). con costos, diferenciándose o estableciendo un
Para Barney y Hesterly (2015), los enfoques enfoque.
de las estrategias competitivas caen dentro de A continuación, se explican cada una de las
tres categorías: luchar por ser el productor líder estrategias competitivas mencionadas, según los
en costos en la industria (estrategia de liderazgo enfoques de Barney y Hesterly (2015) y Porter
en costos); buscar la diferenciación del producto (2015). Siendo éstas los indicadores que se han
que se ofrece respecto al de los rivales (estrategia considerado para estudiar las estrategias
de diferenciación) y centrarse en una posición competitivas en las empresas aseguradoras del
más limitada del mercado en lugar de un municipio Cabimas.
mercado completo (estrategia de enfoque o de
nicho). Estrategia de liderazgo en costo
Porter (2015) hace énfasis en que la base A través de la estrategia de liderazgo en
fundamental del desempeño sobre el promedio costo, se pretende establecer una ventaja
a largo plazo es una ventaja competitiva competitiva de reducción de costos duradera,
sostenida, aunque una empresa puede tener tanto en el producto o servicio como en todas las
millones de fuerzas y debilidades en áreas del negocio, de manera que se pueda

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obtener una reducción de precios mayor que el de beneficio vendiendo a un precio corriente.
puedan lograr los competidores, sin disminuir los Afirman Kotler y col. (2019) que el liderazgo
beneficios obtenidos (Porter, 2015). en costo es en donde la empresa se propone ser
Explica este autor que el liderazgo en costos el productor de menor costo en su sector
es la más clara de las estrategias genéricas, sus industrial. La empresa tiene un amplio panorama
fuentes son muy variadas y dependen de la y sirve a muchos segmentos del sector industrial,
estructura del sector donde se apliquen. Pueden y aún puede operar en sectores industriales
incluir tecnología propia, acceso a la materia relacionados. La amplitud de la empresa es con
prima y otros múltiples factores. Al tener precios frecuencia importante para su ventaja en costo.
equivalentes o menores que sus rivales su Las fuentes de las ventajas en el costo son
variadas, dependen de la estructura del sector
posición en costos bajos se traduce en mayores
industrial. Pueden incluir la persecución de
retornos.
economías de escala, de tecnología propia,
Esta estrategia funciona básicamente
acceso preferencial a materias primas.
apoyada en lo que se conoce como el principio
En esta perspectiva, según Kotler (2017) una
de economía de escala. Por lógica, esto implica
estrategia exitosa de liderazgo en costos se
una producción y comercialización en gran escala
de un producto o servicio básico disemina en toda la empresa, según lo
fundamentalmente, ya que el bajo costo se demuestra la eficiencia elevada, los gastos
obtiene, no sólo de la producción masiva, sino de generales bajos, las prestaciones limitadas, la
la combinación de esta con la simplicidad del intolerancia al desperdicio, la revisión minuciosa
proceso. Adoptar este tipo de estrategia es un de las solicitudes al presupuesto, los amplios
suicidio para las medianas y pequeñas empresas, elementos de control, las recompensas
para las cuales está vedado el principio de vinculadas a la concentración de costos y la
economía de escala, de manera que se reserva extensa participación de los empleados en los
para la competitividad de las grandes empresas. intentos por controlar los costos.
A juicio de Barney y Hesterly (2015), el Algunos riesgos por seguir el liderazgo en
liderazgo en costos es construir una posición costos es que los competidores podrían imitar la
suficientemente fuerte y flexible para producir un estrategia, disminuyendo las utilidades de la
resultado exitoso a pesar de los inesperados industria en general; que los adelantos
ataques de los factores externos. La lucha por ser tecnológicos en la industria podrían volver la
un productor de bajo costo es un enfoque estrategia ineficaz o que el interés de los
competitivo poderoso en los mercados donde compradores podría desviarse hacia otras
los compradores son sensibles a los precios. El características de diferenciación además del
objetivo es lograr una ventaja duradera en costos precio. Lo anteriormente expuesto, indica que la
sobre los competidores y después usar el costo empresa líder en bajo costo se encuentra en la
más bajo como base para ganar a un competidor posición más fuerte para imprimir las normas de
rebajando los precios y, tener participación en el los precios en el mercado, teniendo efecto sobre
mercado a su costa u obtener un mayor margen competidores rivales, compradores, proveedores,

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empresas que pretenden incursionar en el atentos a los requerimientos del mercado. Asume
mercado y empresas productoras de productos que una de las dificultades principales para la
sustitutos. aplicación de esta estrategia está en la carencia
del pensamiento creativo para lograr el
Estrategia de diferenciación posicionamiento de ser diferenciado en la mente
La estrategia de diferenciación, según Kotler del consumidor, lo que podría empujar a las
(2017) consiste en crearle al producto o servicio empresas a realizar grandes erogaciones de
algo que sea percibido en toda la industria como recursos para lograr ser percibido como diferente
único. Se selecciona a uno o más atributos que haciendo un uso excesivo de la costosa
muchos compradores en un sector perciben publicidad.
como importantes, y se pone en exclusiva a Por su parte, Porter (2015) indica que ellas
satisfacer esas necesidades. Es recompensada su hacen que la organización sea única en el
exclusividad con un precio superior. La estrategia mercado con dimensiones altamente valoradas
de diferenciación sólo se debe seguir tras un por los consumidores. La diferencia puede
atento estudio de las necesidades y preferencias basarse en el producto o servicio mismo, el
de los compradores, a efecto de determinar la sistema de entrega por el cual se vende, el
viabilidad de incorporar una característica enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de
diferente o varias a un producto singular que múltiples factores. Para este autor, un
incluya los atributos deseados. diferenciador no puede ignorar su posición en
Explican Kotler y col. (2019) que al seguir este costos porque su precio superior sería nulificado
tipo de estrategia se corre el riesgo de que los por una posición en costos marcadamente
clientes pudieran no valorar lo suficiente al inferior, así que un diferenciador intenta la
producto exclusivo como para justificar su precio paridad o proximidad con el costo, relativo a sus
elevado. Cuando esto sucede, una estrategia de competidores, reduciendo el costo en todas las
liderazgo en costos supera con facilidad a una áreas que no afecten la diferenciación.
estrategia de diferenciación. Otro riesgo de Las estrategias de diferenciación, a juicio de
utilizar una estrategia de diferenciación, según Belío y Sainz (2007), entran en juego cuando las
este autor, es que los competidores podrían necesidades y preferencias de los compradores
desarrollar formas de copiar las características de son demasiado diversas para ser satisfechas por
diferenciación con rapidez; de este modo, las un producto estandarizado. Una empresa que se
empresas deben encontrar fuentes duraderas de diferencia con éxito estudia con cuidado las
exclusividad que las empresas rivales no puedan necesidades y conducta de los compradores para
imitar con rapidez o a menor costo. conocer lo que ellos consideran importante o
En este marco de referencia, para Barney y valioso. Entonces incorpora una o varias de esas
Hesterly (2015), es una estrategia de una relativa características en la oferta de su producto o
económica aplicación, pero requiere de mucha servicio para que las preferencias de los
creatividad, de constantes estudios o sondeos del compradores se inclinen por su marca sobre las
mercado, para estar a la vanguardia y siempre de los rivales. Se presenta una ventaja

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competitiva cuando hay suficientes compradores de enfoque están la posibilidad de que muchos
que se adhieren fuertemente a los atributos de la competidores reconozcan la estrategia de
oferta de un producto del diferenciador. enfoque exitosa y la imiten, o que las
A fines investigativos, se deduce que esta preferencias de los consumidores se desvíen
estrategia trata de dar a los clientes más valor hacia las características del producto que desea
por su dinero, es decir, combina el bajo costo con el mercado en general.
calidad, servicio, características y rendimiento Afirma Kotler (2017) que cada estrategia
mayores que el mínimo aceptado. La idea es genérica es un enfoque diferente para crear y
crear un valor superior, no simplemente satisfacer mantener una ventaja competitiva, combinando
o superar las expectativas del comprador en el tipo de ventaja competitiva que busca una
cuanto a sus atributos de calidad, servicio, empresa y el panorama de su objetivo
características y rendimiento, es vencer sus estratégico. En este punto Porter (2015) afirma
expectativas en cuanto a precio. Visto así, este que, si una empresa puede lograr el liderazgo de
tipo de estrategia concentra todos los esfuerzos costo y la diferenciación simultáneamente, las
en lograr diferenciarse de las demás empresas, o recompensas son grandes porque los beneficios
diferenciar el producto o servicio del producto o son aditivos, la diferenciación lleva a precios
servicio de los competidores, se sustenta superiores a la vez que el liderazgo en costo
básicamente en la creatividad, no sólo en la implica costos más bajos. Una empresa siempre
producción de bienes o servicios, sino también debe perseguir agresivamente todas las
en la imagen del producto, comunicación con el oportunidades de reducción de costos que no
mercado y comercialización. sacrifiquen la diferenciación.
Con esta estrategia, según Barney y Hesterly
Estrategias de enfoque (2015), se pretende concentrarse en satisfacer las
Esta estrategia es muy diferente de las otras necesidades de un reducido segmento del
porque descansa en la elección de un panorama mercado que no esté siendo satisfecho, porque
de competencia estrecho dentro de un sector no ha sido descubierto o porque sea tan
industrial (Porter, 2015). El enfocador selecciona pequeño que su volumen de ventas o
un grupo o segmento del sector industrial y transacciones comerciales no son suficientes para
ajusta su estrategia a servirlos con la exclusión de sobrepasar el punto de equilibrio y generar
otros. Al optimizar su estrategia para los utilidades.
segmentos objetivo, el enfocador busca lograr Para Porter (2015) la estrategia de enfoque
una ventaja competitiva general. descansa en la elección de un panorama de
Las estrategias de enfoque, según Belío y competencia estrecho dentro de un sector
Sainz (2007), son más eficaces cuando los clientes productivo, generando dos variantes: en la
tienen preferencia o necesidades distintivas, y estrategia en costos una empresa busca una
cuando las empresas rivales no intentan ventaja de costo en su segmento, mientras que
especializarse en el mismo segmento de en la de enfoque y diferenciación una empresa
mercado. Entre los riesgos de seguir la estrategia busca diferenciarse en su segmento, ambas

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variantes de la estrategia descansan en la aunque siempre es mejor ganar sin luchar, ya sea
diferencia entre el segmento del que aplica la porque al competidor no le interese lo suficiente
estrategia y el segmento del sector donde se el botín a obtener, comparado con el esfuerzo a
aplica. realizar o porque la estrategia lo sorprenda y
Por lo regular, en los nichos de mercado no quede paralizado sin saber qué hacer.
existen competidores o su número es muy A fines de la investigación, se deduce que de
reducido, y es posible, la mayoría de las veces, las estrategias expuestas ninguna es mala o
aplicar alguna derivada de la estrategia de buena de por sí, todo depende de las
enfoque, como la estrategia de especialización, circunstancias en que se apliquen y de las
aunque no es muy recomendada porque características de quien la aplica. Para seleccionar
convertirse en especialista requiere mucho la mejor estrategia, se debe tener plena
tiempo. Sin embargo, la estrategia de enfoque, conciencia y conocimiento de las capacidades,
necesita de una constante investigación del conocimiento del entorno, de los recursos
mercado, una rápida toma de decisiones, disponibles y, sobre todo de los competidores.
actuación y de una aguda percepción del
agotamiento del segmento. MATERIALES Y MÉTODO
El enfoque empieza con la selección de un La implementación de la metodología
nicho de mercado donde los compradores tienen expuesta, permite la consecución del objetivo
preferencias o necesidades específicas (Kotler, fundamental de la investigación planteada como
2017). El nicho se puede definir por exclusividad lo es describir las estrategias competitivas
geográfica, por requerimientos especializados presentes en empresas aseguradoras del
para el uso del producto o por atributos municipio Cabimas. La investigación fue de tipo
especiales del producto que sólo atraerán a los descriptiva, con un diseño no experimental, de
miembros del nicho. La base de un especialista campo, y transeccional según Hernández y col.
frente a la ventaja competitiva es tener costos (2014).
menores que los competidores al satisfacer el La población estuvo conformada por siete (7)
nicho del mercado o la capacidad de ofrecerles empresas que proporcionaban el servicio de
algo diferente de los otros competidores. seguro en el Municipio Cabimas al momento del
Como puede observarse, a juicio de Kotler estudio. Los sujetos informantes fueron
(2017) una estrategia de enfoque basada en el directamente el personal calificado de gerentes y
costo bajo depende de que exista un segmento coordinadores, con relación a la población objeto
de compradores cuyas necesidades sean más de estudio fueron catorce (14) sujetos.
baratas de satisfacer comparadas con el resto del Se aplicó la encuesta como técnica y el
mercado. Una estrategia de enfoque basada en instrumento de recolección de datos fue el
la diferenciación depende de que exista un cuestionario, contentivo; cuyas alternativas de
segmento de compradores que exija en el respuestas fueron: Siempre, Casi siempre,
producto atributos únicos. Algunas veces, Casi nunca y Nunca. La validez se
Recordando lo que afirma Porter (2015), alcanzó a través del juicio de seis (6) expertos,

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con relación a la confiabilidad se utilizó el conveniente fijar un baremo de interpretación

Coeficiente Alfa Cronbach, 0,832 lo cual indicó para las frecuencias, el cual se expresa en el
que el instrumento era apto para su aplicación, cuadro 1, en el mismo se muestra el rango en
indicando muy alta confiabilidad (Córdoba, donde pueden darse los resultados con base a la
2013). A fin de procesar los resultados se recurrió suma de las respuestas más positivas siempre y
al método de la estadística descriptiva mediante casi siempre (S + CS), la categoría asignada, y su
el análisis de la media aritmética y la distribución descripción. Seguidamente se presenta el cuadro
de frecuencias. 2, concerniente al baremo para la interpretación
Para el análisis de las frecuencias consideró de la media aritmética.

Cuadro 1. Interpretación del porcentaje de la distribución de frecuencia

RANGO CATEGORÍA INTERPRETACIÓN

S + CS > 80% Muy alta fortaleza Implica muy alta fortaleza para las empresas.

60% ≤ S + CS < 80% Alta fortaleza Implica alta fortaleza para las empresas.
40 ≤ S + CS < 60% Moderada fortaleza Implica moderada fortaleza para las empresas.
20 ≤ S + CS < 40% Alta debilidad Implica alta debilidad para las empresas.

0 ≤ S + CS < 20% Muy alta debilidad Implica muy alta debilidad para las empresas.

Fuente: Elaboración propia (2019)

Cuadro 2. Baremo para la interpretación de la media aritmética

INTERVALO CATEGORÍA DESCRIPCIÓN

4.21 - 5 Muy alta presencia Indica muy alta presencia del indicador o variable.
3.41 - 4.20 Alta presencia Indica alta presencia del indicador o variable.
2.61 - 3.40 Moderada presencia Indica moderada presencia del indicador o variable.
1.81 - 2.60 Baja presencia Indica baja presencia del indicador o variable.

1 - 1.80 Muy baja presencia Indica muy baja presencia del indicador o variable.

Fuente: Elaboración propia (2019)

RESULTADOS Y DICUSION estrategia de liderazgo en costo, estrategias de

A continuación, se describen las estrategias diferenciación y estrategias de enfoque; y una
competitivas, presentes en las empresas vez aplicado del cuestionario, se logró obtener
aseguradoras del municipio Cabimas, la cual se la información necesaria que permitió
desglosó en tres (3) indicadores, a saber: demostrar los siguientes resultados:

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Tabla 1. Indicador: Estrategia de liderazgo en costo

Encabezado: La institución fundamenta su estrategia competitiva en:

1. Ofrecer costos en los servicios por debajo a los ofrecidos por las empresas competidoras.
2. El principio de economía de escala, es decir, comercializar en gran escala un servicio básico
fundamentalmente.
3. Ofrecer costos bajos como base para ganar participación en el mercado.
1 2 3
Opciones Fa Fr Fa Fr Fa Fr
Siempre 2 14,30 6 42,86 2 14,29
Casi siempre 0 0,00 8 57,14 0 0,00
Algunas veces 7 50,00 0 0,00 0 0,00
Casi nunca 5 35,71 0 0,00 9 64,29

Nunca 0 0,00 0 0,00 3 21,43

Total 14 100 14 100 14 100
S + Cs 14,30% 100% 14,29%
Categoría/ítem Muy alta debilidad Muy alta fortaleza Muy alta debilidad

Categoría/ Indicador 42,86% Moderada fortaleza

Media/ítems 2,93 4,43 2,21
Moderada Muy alta
Categoría Baja presencia
presencia presencia
Media/Indicador 3,19
Categoría Moderada presencia

Fuente: Elaboración propia (2019)

En la tabla 1 se indica, según las respuestas ellos.

proporcionadas por los encuestados, que existe De esta forma, se observa muy alta
moderada presencia de la estrategia de presencia de la aplicación de la estrategia en
liderazgo en costo como estrategia costo cuando fundamentan su estrategia
competitiva, cuya media ostentó un valor de competitiva en el principio de economía de
3,19; evidenciándose, además, como una escala, es decir, comercializan en gran escala
moderada fortaleza, al responder en las un servicio básico fundamentalmente (4,43),
opciones siempre y casi siempre el 42,86% de lográndose una concentración de respuesta en
los encuestados. Lo expuesto se corrobora al las opciones afirmativas del 100% de los
observar las medias de los ítems aplicados y encuestados, implicándoles una muy alta
concentraciones de respuestas en cada uno de fortaleza en este aspecto.

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Mientras que consideraron con moderada competitiva, posee moderada presencia,

presencia el que fundamenten su estrategia inclusive de las formas de aplicación posibles,
competitiva en ofrecer costos en los servicios los encuestados se identificaron con el
por debajo a los ofrecidos por las empresas principio de economía de escala, lo cual
competidoras (2,93), visto así por el 14,3% de permite deducir que su estrategia competitiva
los encuestados, lo cual le otorga una muy alta no está fundamentada, básicamente en este
debilidad, según el baremo diseñado. A su vez tipo.
que atribuyeron baja presencia al que Continuando con la exposición de los
fundamenten su estrategia competitiva en resultados, en la tabla 2 se presenta lo referido
ofrecer costos bajos como base para ganar al indicador estrategia de diferenciación,
participación en el mercado (2,21), con evidenciándose una media de 4,62 indicando
concentración de respuestas en las opciones muy alta presencia de la estrategia de
positivas del 14,29%, siendo vista como muy diferenciación como estrategia competitiva
alta debilidad. aplicada por estas empresas, con una
Es oportuno aclarar que las estrategias concentración de respuestas en las opciones
competitivas pueden ser aplicadas como una positivas de 97,62%, implicando muy alta
profundización de alguna de los tres tipos fortaleza para las empresas en este aspecto.
consideradas (de liderazgo en costo, de Estos hallazgos son producto de muy alta
diferenciación, o de enfoque), o como una presencia para todos los ítems, reflejando que
combinación de ellas, la idea es caracterizar las en las empresas analizadas la estrategia de
estrategias competitivas presentes en estas diferenciación se fundamenta en: ofrecer el
empresas; por ello, el que fundamenten su servicio diferenciado al que ofrecen las
estrategia competitiva con moderada presencia empresas competidoras (4,71; concentración
de las estrategias en costo, no necesariamente de 100%, muy alta fortaleza); adicionar
debe ser visto como una moderada fortaleza atributos a los servicios que ofrece a fin de
para estas empresas. agregar valor sobre el que ofrecen las
Al respecto se valida a Porter (2015), y de empresas rivales (4,57; 92,86%, muy alta
forma similar se valida a Barney y Hesterly fortaleza); e implementar tecnología de punta
(2015), con base a estos argumentos, y en en la prestación de los servicios que le
observancia de los resultados obtenidos, en las permitan diferenciar los servicios que presta
empresas objeto de estudio, la estrategia de (4,57; 100%, muy alta fortaleza).
liderazgo en costo, como estrategia

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Tabla 2. Indicador: Estrategia de diferenciación

Encabezado: La institución fundamenta su estrategia competitiva en:

4. Ofrecer el servicio diferenciado al que ofrecen las empresas competidoras.
5. Adicionar atributos a los servicios que ofrece a fin de agregar valor sobre el que ofrecen las
empresas rivales.
6. Implementar tecnología de punta en la prestación de los servicios que le permitan
diferenciar los servicios que presta.
4 5 6
Opciones Fa Fr Fa Fr Fa Fr
Siempre 10 71,43 9 64,29 8 57,14

Casi siempre 4 28,57 4 28,57 6 42,86

Algunas veces 0 0,00 1 7,14 0 0,00

Casi nunca 0 0,00 0 0,00 0 0,00

Nunca 0 0,00 0 0,00 0 0,00

Total 14 100 14 100 14 100
S + Cs 100% 92,86% 100%
Categoría/ítem Muy alta fortaleza Muy alta fortaleza Muy alta fortaleza
Categoría/
97,62% Muy alta fortaleza
Indicador
Media/ítems 4,71 4,57 4,57
Categoría Muy alta presencia Muy alta presencia Muy alta presencia
Media/Indicador 4,62
Categoría Muy alta presencia

Fuente: Elaboración propia (2019)

En función de los resultados expuestos se costo) con calidad, servicio, características y

logra muy alta congruencia con Porter (2015), y rendimiento mayores que el mínimo aceptado.
de manera análoga se tiene coincidencia con De seguido, en la tabla 3, se resumen los
Kotler (2017), observando los argumentos de resultados arrojados para el indicador
estos autores, puede afirmarse que en las estrategia de enfoque. Se observa alta
empresas aseguradoras se ha priorizado la presencia de este indicador al ostentar una
estrategia de diferenciación como estrategia de media de 3,45, con concentración de
competitividad que desarrollan, dando a los respuestas en las opciones siempre y casi
clientes más valor por su dinero, es decir, siempre del 61,90%, otorgándole alta fortaleza
combinando el bajo costo aplicado por el a este aspecto.
principio de economía de escala (estrategia en

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Tabla 3. Indicador: Estrategia de enfoque

Encabezado: La institución fundamenta su estrategia competitiva en:

7. Satisfacer las necesidades de un reducido segmento del mercado de clientes.

8. Dirigir los servicios a un mercado específico de clientes.

9. Ofrecer servicios únicos a sus clientes que no son proporcionados por las empresas
competidoras.
7 8 9
Opciones Fa Fr Fa Fr Fa Fr
Siempre 2 14,30 2 14,30 9 64,29

Casi siempre 4 28,57 4 28,57 5 35,71

Algunas veces 1 7,14 1 7,14 0 0,00

Casi nunca 4 28,57 4 28,57 0 0,00

Nunca 3 21,43 3 21,43 0 0,00

Total 14 100 14 100 14 100

S + Cs 42,87% 42,87% 100%

Categoría/ítem Alta debilidad Alta debilidad Muy alta fortaleza

Categoría/
61,90% Alta fortaleza
Indicador
Media/ítems 2,86 2,86 4,64
Categoría Moderada presencia Moderada presencia Muy alta presencia
Media/Indicador 3,45
Categoría Alta presencia

Fuente: Elaboración propia (2019)

Al detallar los resultados, se aprecia muy alta clientes (con media de 2,86 en ambos casos, y
presencia que fundamenten su estrategia una concentración de respuestas en las opciones
competitiva en ofrecer servicios únicos a sus positivas de 42,87% de los encuestados en
clientes que no son proporcionados por las ambos casos). Se reitera lo planteado para el
empresas competidoras (4,64; concentración del indicador estrategia de liderazgo en costo, si bien
100% de los encuestados, muy alta fortaleza). las empresas están aplicando la estrategia de
Mientras que le atribuyen moderada enfoque como estrategia competitiva, no es ella
presencia al que fundamenten su estrategia su estrategia central, resaltando que de este tipo
competitiva en satisfacer las necesidades de un de estrategia las empresas intensifican: el ofrecer
reducido segmento del mercado de clientes y servicios únicos a sus clientes que no son
dirigir los servicios a un mercado específico de proporcionados por las empresas competidoras.

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Lo expuesto en los resultados coinciden con de las estrategias enfoque el ofrecer servicios
Barney y Hesterly (2015) y también validan a únicos a sus clientes que no son proporcionados
Porter (2015), en este sentido, se puede deducir por las empresas competidoras.
que en las empresas aseguradoras objeto de En la tabla 4, se muestran los resultados
estudio, se les atribuye la importancia requerida a generales de las estrategias competitivas en las
las estrategias competitivas de enfoque como empresas aseguradoras del Municipio Cabimas.
factor de competitividad donde se desarrolla el Como se puede apreciar se arriba a alta
servicio que prestan, al categorizarlas con alta presencia dada una media de 3,75, con promedio
presencia. de frecuencias en las opciones positivas de
Ahora bien, de acuerdo a lo descrito para 67,46% implicando alta fortaleza en este sentido.
cada estrategia competitiva expuesta, se Asimismo, se observa que el indicador con
evidencia que las mismas están centradas en el mayor nivel de presencia corresponde a las
desarrollo de las estrategias de diferenciación estrategias de diferenciación, el cual se posicionó
como punto central de la competitividad que en muy alta presencia. Mientras que la estrategia
aplican, y toman de las estrategias de liderazgo en enfoque se visualizó con alta presencia, y la
en costos el principio de economía de escala y, estrategia de costo en moderada presencia.

Tabla 4. Estrategias competitivas presentes en empresas aseguradoras del municipio Cabimas

PROMEDIO
INDICADOR MEDIA CATEGORÍA CATEGORÍA
FRECUENCIA

Estrategia de liderazgo en
3,19 Moderada presencia 42,86% Moderada fortaleza
costo

Estrategia de
4,62 Muy alta presencia 97,62% Muy alta fortaleza
diferenciación

Estrategia de enfoque 3,45 Alta presencia 61,90% Alta fortaleza

Resultado 3,75 Alta presencia 67,46% Alta fortaleza

Fuente: Elaboración propia (2019)

Esta situación es explicada porque las empresas están aplicando como estrategia competitiva
una combinación de las tres estrategias genéricas analizadas. El cuadro 3 resume la estrategia
competitiva vs los aspectos implementados.

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Cuadro 3. Estrategias competitivas vs aspectos implementados

Tipo de estrategia competitiva Aspectos implementados de la estrategia

Estrategia de liderazgo en costo Fundamentan su estrategia competitiva en el principio de economía de

escala, es decir, comercializan en gran escala un servicio básico.

Estrategia de diferenciación Fundamentan su estrategia competitiva en:

 Ofrecer el servicio diferenciado al que ofrecen las empresas

competidoras.
 Adicionar atributos a los servicios que ofrece a fin de agregar valor
sobre el que ofrecen las empresas rivales.
 Implementar tecnología de punta en la prestación de los servicios
que le permitan diferenciar los servicios prestados.

Estrategia de enfoque Fundamentan su estrategia competitiva en ofrecer servicios únicos a sus

clientes que no son proporcionados por las empresas competidoras.

Fuente: Elaboración propia (2019)

Estas evidencias coinciden con lo expuesto desmarcarse de la competencia y colocarse en

por Barney y Hesterly (2015), de igual manera una posición claramente superior respecto del
alcanzan validar lo planteado por Porter (2015); resto, a fin de obtener un rendimiento mayor. La
dado lo manifestado por estos autores, y los ventaja competitiva ha de ser única en su sector,
resultados evidenciados, se indica que en las apreciada por el consumidor o cliente final y
empresas objeto de estudio se atribuye muy alta capaz de mantenerse a través del tiempo.
importancia a la estrategia competitiva como Con relación a la estrategia de liderazgo en
factor interno de competitividad. Visto así, de las costo, sus riesgos son la imitación por parte de
estrategias expuestas ninguna es mala o buena los competidores, la posibilidad de que la
de por sí, todo depende de las circunstancias en innovación tecnológica deje desfasados los
que se apliquen y de las características de quien procesos de la empresa y los cambios en el
la aplica. Por ello, estas empresas para interés de los consumidores, que pueden pasar a
seleccionar la mejor estrategia competitiva han valorar otras características por encima del
desarrollado aspectos claves de cada tipo de las precio.
estrategias genéricas, mostrando conocimiento A diferencia del liderazgo en costo, la
de las capacidades, conocimiento del entorno, de diferenciación no es exclusiva de una sola
los recursos y, sobre todo de los competidores. empresa de cada sector, sino que varias
compañías pueden tenerla. Sus riesgos son que
CONCLUSIONES la característica diferencial sea imitada por la
Una ventaja competitiva es una característica competencia y la falta de valoración por parte de
diferencial de una empresa que la hace los consumidores en la medida suficiente.

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Referente a la estrategia de enfoque, sus empresa, para aprovecharlas y lograr una ventaja
riesgos principales son que la competencia sobre los rivales de mercado; así como las
decida dirigirse al mismo mercado, que la prioridades de producto y mercado y las metas
segmentación no esté bien realizada y que se de futuro.
pierdan oportunidades en otros segmentos del
mercado. REFERENCIAS
En función de los resultados obtenidos, se Barney, J., y Hesterly, W. (2015). Strategic
describieron las estrategias competitivas Management and Boston. Estados Unidos:
presentes en las empresas aseguradoras del Prentice Hall College Div
Belío, J. y Sainz, A. (2007). Claves para gestionar
municipio Cabimas, se concluye que las
precio, producto y marca: cómo afrontar
estrategias competitivas poseen alta presencia,
una guerra de precios. España: Editorial
con promedio de frecuencias en las opciones Especial directivos
positivas que las categorizaron como una alta Bello, G. (2007). Operaciones bancarias en
fortaleza. Venezuela. Caracas. Venezuela: Universidad
Es oportuno aclarar que esta situación de Católica Andrés Bello.
alta presencia, es el resultado que las empresas Caamaño, E. (2005). Las transformaciones del
aseguradoras bajo estudio están aplicando como trabajo, la crisis de la relación laboral
normal y el desarrollo del empleo atípico.
estrategia competitiva una combinación de las 3
Revista de Derecho. Vol. XVIII. Nº 1 - Julio
estrategias genéricas, es decir, para seleccionar la
2005. 25-53.
mejor estrategia competitiva han desarrollado http://dx.doi.org/10.4067/S0718-
aspectos claves de cada tipo de las estrategias 09502005000100002.
genéricas, mostrando conocimiento de las Córdoba, J. (2013). Metodología de la
capacidades, conocimiento del entorno, de los investigación para todos los niveles. España:
recursos y, sobre todo de los competidores. Se Ediciones Gestión 2000 S.A
Crespo, T.; Nieto, A.; López, J.; Madrid, M.;
resalta entonces, que algunas estrategias
Carreño, F. y Peña, J. (2011). Administración
competitivas fueron visualizadas con moderada y
de empresas. Volumen III. España: Editorial
alta presencia, ofreciendo oportunidades de Mad, S.L
mejora. Hernández, R. Fernández, C; y Baptista, P.
Es difícil para una empresa sobrevivir sin una (2014). Metodología de la investigación.
estrategia competitiva, mucho más cuando las México: McGraw-Hill/ Interamericana
presiones de la industria donde opera la empresa Editores. S.A. de C.V
son constantes debido a la multitud de Kotler, P. (2017). Fundamentos de marketing.
México: Pearson Educación de México
alternativas para los consumidores. Finalmente,
Kotler, P., Kartajaya, H., y Setiawan, I. (2019).
cualquiera que sea el contexto de aplicación para
Marketing 4.0. Transforma tu estrategia
el desarrollo de una estrategia competitiva, es para atraer al consumidor digital. México:
fundamental tener claros los objetivos del LID Editorial
negocio. Además del propósito, a la hora de Limas-Suárez, S. (2012). Marketing empresarial,
impulsar la efectividad estratégica es preciso dirección como estrategia competitiva.
conocer las competencias centrales de la Bogotá: Ediciones de la U

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Porter, M. (2015). Ventaja Competitiva: como estrategia para generar ventaja

Creación y sostenimiento de un desempeño competitiva en la pequeña empresa de
superior. Estados Unidos: Grupo Editorial Sinaloa. RITI Journal, Vol. 7, 14 (Julio-
Patria diciembre 2019). 271-281. doi:
Valdez, Omar; y Sánchez, Luis. (2019). https://doi.org/10.36825/RITI.07.14.023
Aprovechamiento del marketing digital

80 ISSN: 2788-6557| ISNN-L: 2788-6557

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