Puerto Terrestre Los Andes Breve Historia y Evaluación

UNIVERSIDAD DE CHILE
FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL
PUERTO TERRESTRE LOS ANDES:

BREVE HISTORIA Y EVALUACIÓN DE SU FUTURO
MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL
JUAN LACASSIE WIEDERHOLD
PROFESOR GUÍA:
TEODORO WIGODSKI SIREBRENIK
MIEMBROS DE LA COMISIÓN:
LUIS ZAVIEZO SCHWARTZMAN
JUAN PABLO ZANLUNGO MATSUHIRO
SANTIAGO DE CHILE
2014

RESUMEN DE LA MEMORIA PARA OPTAR AL
TÍTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL
POR: JUAN LACASSIE WIEDERHOLD
FECHA: 16 DE DICIEMBRE DE 2012
PROF. GUIA: TEODORO WIGODSKI S.
Puerto Terrestre Los Andes: Breve Historia y Evaluación de su Futuro
El grupo AZVI es un holding español con una facturación anual del orden de 500 millones
de euros que está formado por un conjunto de empresas que se dedican a distintos rubros,
destacando la construcción y particularmente la relacionada con el área ferroviaria
En Chile este grupo, que inició sus actividades en junio de 2003, tiene a la fecha varias
concesiones y entre estas hay tres cuya actividad se desarrolla en el mercado logístico portuario.
Estas empresas son el Puerto Terrestre Los Andes (PTLA) y el Almacén Extraportuario El Sauce
(AE El Sauce), ubicadas ambas en el sector El Sauce a 7 km al oriente de la ciudad de Los Andes
y la Zona de Extensión de Apoyo Logístico (ZEAL) ubicada a 11 km de Puerto Valparaíso.
Transcurridos seis años desde el inicio de la operación del PTLA, Grupo AZVI cree haber
optimizado las principales fuentes de ingresos relacionadas con este negocio. Por otra parte, la
crisis internacional ha generado importantes cambios en la posición relativa de los actores
relevantes en la V Región, que son además los principales interesados en una asociación con
Grupo AZVI. Estos antecedentes sugirieron que la oportunidad era propicia para tomar una
decisión sobre el futuro del PTLA.
Con este propósito se decide evaluar la venta de una participación accionaria del PTLA y la
posible asociación con otro actor relevante del quehacer logístico portuario. El socio estratégico
debe ser seleccionado en función de su potencial aporte a los negocios de Grupo AZVI.
Se valoriza el PTLA en dos escenarios, con y sin cambios en las políticas de fiscalización
de los organismos públicos, que determinan las necesidades de inspección y almacenaje, que
constituyen sus principales fuentes de ingresos. Se evalúa también el aporte de un potencial socio
a ZEAL, el activo que se estima más apropiado por su relación con el negocio de los socios.
Sin embargo, el reciente pronunciamiento del Tribunal de Defensa de la Libre Competencia

que permitió, con ciertas restricciones, la participación de operadores portuarios de la V Región
en la licitación del Terminal 2 de Puerto Valparaíso, postergó cualquier posible asociación hasta
que concluya este proceso. Esta licitación es prioritaria para los principales actores de este
mercado y cualquier otra decisión, especialmente si significa operar en Valparaíso, debe esperar
hasta que se defina el escenario logístico portuario local.
Como resultado de este proceso de análisis y evaluación Grupo AZVI decidió no vender
una participación accionaria en el PTLA porque estima que su valor futuro será superior al valor
presente de sus flujos actuales y también en una eventual asociación cuando concluya el
reordenamiento del mercado en la V Región.
ii

TABLA DE CONTENIDO
1.-‐ INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................ 1
2.-‐ DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO Y JUSTIFICACIÓN .................................................................. 1
3.-‐ OBJETIVO DEL PROYECTO ............................................................................................................ 2
4.-‐ ALCANCES ........................................................................................................................................... 3
5.-‐ RESULTADOS ESPERADOS ............................................................................................................ 3
6.-‐ ANTECEDENTES ............................................................................................................................... 4
6.1.-‐ ORIGEN DE LAS ACTUALES EMPRESAS PORTUARIAS ................................................................. 4
6.2.-‐ ORIGEN DEL PUERTO TERRESTRE LOS ANDES ............................................................................. 5
6.3.-‐ MAPA DE LOS ACTORES RELEVANTES DE LA INDUSTRIA ......................................................... 5
6.3.1.-‐ SAAM -‐ Sudamericana Agencias Aéreas y Marítimas ........................................................................... 6
6.3.2.-‐ AGUNSA -‐ Agencias Universales S.A. ........................................................................................................... 7
6.3.3.-‐ TPS – Terminal Pacífico Sur ............................................................................................................................ 7
6.3.4.-‐ Fondo de Inversión Las Américas ................................................................................................................ 8
6.4.-‐ DEFINICIÓN DEL NEGOCIO LOGÍSTICO PORTUARIO ................................................................... 8
6.4.1.-‐ Estadísticas ............................................................................................................................................................. 9
7.-‐ METODOLOGÍA .............................................................................................................................. 10

7.1.-‐ METODOLOGÍA CANVAS ..................................................................................................................... 10
7.2. – MARCO METODOLÓGICO .................................................................................................................. 10
7.2.1. – Para Determinar el Valor del PTLA: ....................................................................................................... 10
7.2.2. – Para Evaluar el Aporte de Terceros a GRUPO AZVI ......................................................................... 13
7.2.3.-‐ Para la Identificación y Clasificación de los Actores para Alianza Estratégica ...................... 14
7.2.4.-‐ Para Evaluar el Potencial Aporte a ZEAL ............................................................................................... 16
7.3.-‐ MÉTODOS ................................................................................................................................................ 19
7.3.1.-‐ Metodología de Valorización del Puerto Terrestre Los Andes -‐ PTLA ...................................... 19
8.-‐ SITUACIÓN ACTUAL Y ANALISIS .............................................................................................. 22
8.1.-‐ VALORIZACIÓN DEL PTLA EN FORMA AISLADA ......................................................................... 22
8.1.1.-‐ Análisis de Ingresos y Gastos del PTLA ................................................................................................... 22
8.2.-‐ ANÁLISIS DEL POTENCIAL APORTE A ZEAL ................................................................................ 34
8.2.1.-‐ Análisis de la Información de ZEAL .......................................................................................................... 39
8.3.-‐ ALTERNATIVAS DE ASOCIACIÓN ESTRATÉGICA ........................................................................ 40
8.4.-‐ SITUACIÓN DE GRUPO AZVI EN CADA ESCENARIO DE ASOCIACIÓN ................................... 41
9.-‐ CONCLUSIONES Y DECISIÓN FINAL ......................................................................................... 43

9.1.-‐ RESPECTO DE VENDER UNA PARTICIPACIÓN EN FORMA AISLADA .................................... 43
9.2.-‐ RESPECTO DE UTILIZAR EL PTLA EN UNA ASOCIACIÓN ESTRATÉGICA CON UN “SOCIO
ESTRATÉGICO” ................................................................................................................................................ 43
9.3.-‐ DECISIÓN FINAL .................................................................................................................................... 45
10.-‐ BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................. 46

10.1.-‐ FUENTES DE INFORMACIÓN ........................................................................................................... 46
iii

10.2.-‐ APOYOS INSTITUCIONALES ............................................................................................................ 46
ANEXO A: CUADRO Nº 1 PUERTOS NACIONALES ...................................................................... 47

ANEXO B: ACTORES RELEVANTES EN EL NEGOCIO PORTUARIO ...................................... 48
ANEXO C: LISTA DE CLIENTES ........................................................................................................ 49
ANEXO D: GENERADORES DE CARGA ........................................................................................... 50
ANEXO E: GRUPO CSAV ..................................................................................................................... 51
ANEXO F: GRUPO EMPRESAS NAVIERAS, URENDA -‐ SOLARI ................................................ 51
ANEXO G: GRUPO PUERTO LIRQUÉN ............................................................................................ 52
ANEXO H: RESUMEN TRANFERENCIAS PORTUARIAS -‐ V REGIÓN (TONELADAS) ......... 52
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Carga transferida por terminales portuarios concesionados y puertos privados ....................... 9
Tabla 2: Influencias ............................................................................................................................... 9
Tabla 3: Flujos de fondos y sus tasas de descuento ............................................................................. 20
Tabla 4: Cálculo FCF ............................................................................................................................ 20
Tabla 5: Cálculo del WACC .................................................................................................................. 23
Tabla 6: Estados de Resultados periodo 2007 – 2011 en miles de pesos .............................................. 26
Tabla 7: Flujo de Fondos del PTLA proyectados según escenario 1 (flujos años 2013 – 2020) ............... 28
Tabla 8: Flujo de Fondos del PTLA proyectados según escenario 1 (flujos años 2013 – 2020)
(continuación) .................................................................................................................................... 28
Tabla 9: Servicios de inspección v/s camiones ingresados ................................................................... 30
Tabla 10: Número de Inspecciones anuales sin variación y con riesgo ................................................. 33
Tabla 11: Porcentaje de disminución de los ingresos escenario con riesgo .......................................... 33
Tabla 12: Menores ingresos en el escenario con riesgo (Miles de pesos) ............................................. 34
Tabla 13: Participación de Mercado en la movilización de Teus período 2000-‐2011 ............................ 36
Tabla 14: Proyección de la demanda potencial de Grupo AZVI en la V región ...................................... 38
Tabla 15: Proyección de demanda potencial de ZEAL en la V Región ................................................... 39
iv

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Modelo de Negocios PTLA ........................................................................................... 24
Gráfico 2: Ingresos porcentuales por Unidad de Negocios año .......................................... 24
Grafico 3: N° de camiones ingresados al PTLA e inspecciones realizadas, ambas cantidades
en miles ................................................................................................................................................... 25
Gráfico 4: Inspecciones 2011 ......................................................................................................... 25
Gráfico 5: Costos del PTLA ............................................................................................................... 26
Gráfico 6: Estimación de las Inspecciones en categoría 1 del SAG 2012-‐2020 .............. 31
Grafico 7: Crecimiento de la demanda de inspecciones SAG, sin variación y con riesgo
(Inspecciones Anuales) .................................................................................................................... 32
Gráfico 8: Participación de las navieras en la movilización de Teus a nivel regional
período 2000-‐2011 ............................................................................................................................ 36
Gráfico 9: Evolución de la carga de los operadores de muelles en la V región .............. 37
Gráfico 10: Proyección de la transferencia de contenedores en la V Región en Teus. 38
v

1.- INTRODUCCIÓN
Grupo AZVI está formado por un conjunto de empresas que se dedican a distintos rubros,
destacando la construcción de obras públicas y particularmente la relacionada con los
ferrocarriles españoles.
El objetivo de Grupo AZVI en Chile, que inició sus operaciones locales en Junio de 2003,
era participar en la licitación de concesiones de obras públicas. La empresa es conservadora y
prudente, tiene más de 100 años de trayectoria y en Chile quería participar inicialmente en
licitación de concesiones de obras públicas, cuya inversión no excediera los 30 ó 40 millones de
dólares. Es importante destacar el monto porque la empresa no pensaba competir con las grandes
constructoras españolas, que habían llegado a Chile a partir del año 1996, ni con las principales
constructoras de Chile en proyectos con inversiones de más de 100 millones de dólares.
AZVI en España, en el año 2003, estaba entre las más grandes de las pequeñas, digamos
que entre las 20 primeras empresas con un volumen de facturación en torno a los 200 millones de
euros anuales. En Chile, AZVI inició sus actividades en junio del año 2003 y a fines de ese
mismo año se adjudicó su primera concesión, consistente en la construcción y operación del
Aeropuerto Chacalluta de Arica por un plazo de 15 años. Este era un negocio pequeño y de
márgenes muy acotados, pero cumplió con el objetivo de entrar al mercado chileno con un
proyecto rentable. En marzo del año 2004 el Grupo participó en la licitación de la Plaza de la
Ciudadanía, hoy Centro Cultural Palacio de la Moneda, donde obtuvo la mejor nota técnica pero
su oferta económica fue superada por la de un grupo de empresas constructoras locales. Los
resultados de esta licitación sugerían buscar otro tipo de proyectos porque, tratándose solamente
de construcción y operación de un estacionamiento, con flujos de ingresos cuyas estimaciones no
deberían diferir mucho entre los licitantes, la experiencia en determinar con precisión el costo de
construcción local resultaba clave. Dicho de otra manera, en este tipo de concesiones los ingresos
dependen muy poco de los concesionarios y por eso la correcta determinación del costo de
construcción y la forma de estructurar el financiamiento resultan decisivas al momento de
calcular la oferta económica.
2.- DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO Y JUSTIFICACIÓN
En septiembre de 2004, el Estado de Chile, a través de la Coordinación General de

Concesiones del Ministerio de Obras Públicas, publicó las Bases de Licitación que describían el
proyecto denominado “Puerto Terrestre Los Andes”, que consistía en el diseño, construcción,
mantención y explotación de las obras que permitieran reunir las funciones públicas y privadas
relacionadas con el control aduanero y fitozoosanitario de los productos que ingresan y salen del
país, a través del Paso Fronterizo Los Libertadores.
El Puerto Terrestre debía emplazarse en un terreno de 24,5 hectáreas, localizado en la V

Región, a seis kilómetros al oriente de la ciudad de Los Andes, en el sector El Sauce, de
propiedad del Servicio Nacional de Aduanas.
1

Los principales objetivos del proyecto, establecidos por el Estado, fueron:
• Descongestionar y descontaminar la ciudad de Los Andes (la Aduana y los otros servicios
fiscalizadores estaban emplazados y dispersos en el interior de la propia ciudad).
• Crear un centro de servicios integrales a la carga, camiones y conductores, cercano a la

ciudad de Los Andes, con instalaciones adecuadas a la dinámica y crecimiento esperado
del tráfico de carga internacional.
• Potenciar el uso de la nueva infraestructura existente (Autopista Los Libertadores y Nueva

Ruta 60Ch), generando un polo de desarrollo regional.
Las obras que debían ejecutarse incluían entre otras: cercar el terreno del área de concesión,
movimientos de tierra para la construcción de las obras, construcción del puerto terrestre, obras
de empalme a servicios de electricidad, gas y telefonía, construcción de obras sanitarias, obras de
vialidad de acceso a la concesión, sistemas contra incendios, oficinas para los servicios públicos
y usuarios del recinto, andenes de inspección, almacén de mercancías, estacionamientos, áreas de
parqueo, incinerador, controles de acceso y salida y la totalidad de obras necesarias para dar una
solución integral al proyecto.
Actualmente, con la concesión adjudicada el 2005 y el proyecto ejecutado y en operaciones

desde el año 2006, Grupo AZVI estima que es el momento oportuno para evaluar el futuro del
PTLA y la forma de maximizar su aporte al accionista controlador. Se deberá decidir si conviene
mantener el 100% de la propiedad o utilizar el PTLA para asociarse con otro actor relevante del
quehacer logístico portuario para incursionar en nuevos negocios y/o mejorar los actuales.
Se estima que las circunstancias actuales son apropiadas porque Grupo AZVI cree haber
optimizado, en los seis años que viene operando el PTLA, las principales fuentes de ingresos
relacionadas con esta concesión. Incluso desarrolló, como negocio complementario, el Almacén
Extraportuario El Sauce, en terrenos aledaños al PTLA. Además se han producido cambios en la
posición relativa de los actores locales debido a la crisis internacional, por ejemplo, en el Puerto
de San Antonio hay otro controlador de la primera concesión, San Antonio Terminal
Internacional, y se adjudicó un segundo frente de atraque a Puerto Central, filial del Grupo Matte.
En Valparaíso el Tribunal de Defensa de la Libre Competencia permitió, con ciertas restricciones,
la participación de los actuales operadores portuarios de la V Región, llamados “incumbentes” en
la licitación de la Terminal 2. Por último, hay que destacar que el ambiente se caracteriza en estos
momentos por una intensa competencia entre los principales actores por afianzar y mejorar sus
posiciones.
3.- OBJETIVO DEL PROYECTO
Tomar una decisión sobre el futuro del Puerto Terrestre Los Andes, concesión que aún
tiene 13 años de explotación pendiente. Se analizarán dos alternativas para maximizar el aporte
2

de este activo a Grupo AZVI, su accionista controlador. La primera consiste en vender una
participación accionaria del PTLA y la segunda considera la formación de una sociedad, junto a
otro actor relevante del quehacer marítimo portuario para, por intermedio de ésta, incursionar en
nuevos negocios y/o potenciar los actuales.
En el caso de una asociación se evaluará su efecto principalmente sobre ZEAL, tanto por
las características particulares de su negocio, definidas principalmente por su relación
operacional con Puerto Valparaíso, como por la naturaleza del aporte de los potenciales socios.
4.- ALCANCES
Para evaluar la primera alternativa, venta de una participación accionaria, este trabajo se
limitará a valorizar el PTLA en forma aislada en dos escenarios, uno que considera que no hay
cambios en la normativa de los servicios públicos que determina la demanda por inspecciones y
almacenaje y otro que considera una reducción de los ingresos por inspecciones y servicios de
almacén.
Para decidir sobre la segunda alternativa, una asociación con otro actor relevante de este
mercado logístico portuario, se evaluarán los aportes de estos potenciales socios a los negocios de
Grupo AZVI, particularmente a ZEAL, la Zona de Extensión de Apoyo Logístico de Puerto
Valparaíso.
Inicialmente se pensó sólo en valorizar el PTLA en función de sus flujos futuros, en ambos
escenarios, y ver el interés de posibles inversionistas por adquirir una participación en el negocio.
En la actualidad el objetivo se ha ampliado con el fin de considerar también el efecto de posibles
asociaciones en otras empresas de Grupo AZVI.
El alcance de este trabajo será función también de las circunstancias del mercado al
momento que se deba tomar la decisión, es decir, de alguna manera serán las circunstancias
externas las que determinarán las alternativas factibles.
5.- RESULTADOS ESPERADOS
En primer lugar se tendrán dos valorizaciones independientes del Puerto Terrestre Los
Andes, obtenidas en función de sus flujos futuros estimados, haciendo una serie de supuestos
sobre el comportamiento de las variables relevantes que afectan sus resultados.
En segundo lugar se contará con un análisis de los efectos de las posibles alianzas
estratégicas.
3

El resultado final será una decisión respecto del objetivo evaluado, la conveniencia de
vender una participación en el PTLA o de utilizarlo en una asociación con un tercero para
potenciar otros negocios de Grupo AZVI. Dependiendo de las circunstancias del mercado,
especialmente la evolución de los continuos cambios, la decisión podrá consistir también en
esperar mejores circunstancias para evaluar nuevamente la situación.
6.- ANTECEDENTES
6.1.- ORIGEN DE LAS ACTUALES EMPRESAS PORTUARIAS
La Empresa Portuaria de Chile (EMPORCHI) fue la empresa estatal encargada de la

administración, mantención y explotación de los puertos de propiedad del Estado. Fue creada por
el DFL Nº 290 de 1960 y tuvo a su cargo los puertos de Arica, Iquique, Antofagasta, Coquimbo,
Valparaíso, San Antonio, Talcahuano, Puerto Montt, Puerto Chacabuco, y Punta Arenas.
También se incluía Valdivia, pero éste fue destruido por el terremoto de 1960. Antes de la
creación de EMPORCHI eran administrados por el Servicio de Explotación de Puertos,
organismo perteneciente al Servicio Nacional de Aduanas.
Por la Ley N° 19.542, acerca de la modernización del sector portuario estatal, publicada en
el Diario Oficial de la República de Chile el 19 de diciembre de 1997, EMPORCHI es disuelta
el 30 de abril de 1998 y son creadas como sucesoras de ella empresas estatales en cada uno de los
puertos que administraba. Estas son: Empresa Portuaria Arica, Empresa Portuaria Iquique,
Empresa Portuaria Antofagasta, Empresa Portuaria Coquimbo, Empresa Portuaria Valparaíso,
Empresa Portuaria San Antonio, Empresa Portuaria Talcahuano San Vicente, Empresa Portuaria
Puerto Montt, Empresa Portuaria Chacabuco y Empresa Portuaria Austral.
Por lo tanto, todo el mundo debió prepararse para enfrentar y abordar con énfasis este
proceso de globalización en que el país empezaba a participar. Se consideró como aspecto
relevante de esta nueva etapa la modernización de las empresas de la industria
marítimo/portuaria. Aparece, entonces, un concepto de relevancia en la competencia: las
estrategias para posicionarse competitivamente. Al respecto, la incorporación y el manejo de
tecnología se hacían imprescindibles si se deseaba permanecer en carrera. La autoridad estimaba
que se había creado un clima favorable para la atracción de inversión privada, objetivo primordial
al implementar el proceso de modernización del sector portuario estatal. Entonces, con el fin de
mejorar la competitividad de cada uno de estos puertos, y en definitiva del comercio internacional
de Chile, se hicieron licitaciones internacionales a privados para realizar las inversiones
estipuladas en las respectivas Bases de Licitación y asumir la operación de los puertos. Los
puertos se equiparon convenientemente, se realizaron importantes obras de infraestructura, se
incorporó tecnología avanzada, se aplicó el liderazgo competitivo y se incluyó toda estrategia
concerniente a la oferta de servicios de calidad. Dentro de cada puerto se estableció un nuevo
escenario competitivo, compartido ahora por las Sociedades Concesionarias y las
correspondientes Empresas Portuarias del Estado, dicho de otra manera, una parte privada y otra
pública, en cuyos frentes de atraque operaban, además, las empresas de muellaje.
4

En la actualidad, en virtud de la nueva legislación, existe en la industria portuaria chilena

un tremendo grado de competencia a nivel de puertos autónomos. Desde el punto de vista de la
autoridad gubernamental, esta situación, que ha abierto un espacio relevante para la competencia,
ha sido exitosa pues ha permitido la incorporación de nuevas tecnologías y ha agregado valor,
estableciendo una forma nueva y más eficiente de gestionar los terminales, lo que se ha traducido
en que la calidad del servicio ha mejorado. El resultado de las licitaciones cumplió por lo tanto
con los objetivos de modernizar la infraestructura y reducir los costos de operación pero dejó la
gestión de los más importantes puertos chilenos en pocas manos.
6.2.- ORIGEN DEL PUERTO TERRESTRE LOS ANDES
En el caso de la licitación del Puerto Terrestre Los Andes las condiciones fueron diferentes:
el terreno destinado para su construcción había sido donado por el Gobierno de la V Región al
Servicio Nacional de Aduanas y éste había mandatado al Ministerio de Obras Públicas para
efectuar la licitación. La licitación no se haría por lo tanto de acuerdo a la ley de concesión de
puertos del Estado, a través del Ministerio de Transportes y las Empresas Portuarias del Estado,
sino que según lo establece la ley de concesiones del MOP.
Las inversiones estaban dentro del rango objetivo de Grupo AZVI y, en este contexto, los
actuales operadores portuarios, al margen de la experiencia que pudieran tener en algunas áreas
de este negocio, no tendrían ventajas gravitantes.
El escenario de esta industria en la V Región se modificó con la adjudicación del segundo

terminal del Puerto de San Antonio a Puerto Central, una empresa del Grupo Matte, y con el
cambio del accionista controlador de San Antonio Terminal Internacional. Por otra parte, la
Empresa Portuaria de Valparaíso (EPV) recibió el “Informe Favorable” del Tribunal de Defensa
de la Libre Competencia para la participación de los actuales operadores portuarios de la V
Región en la licitación del Terminal 2 de Puerto Valparaíso.
Los servicios fiscalizadores han modificado, desde que se inició la operación del PTLA, sus
políticas de inspección de cargas que ingresan por el paso fronterizo Los Libertadores y es
posible que con la incorporación de nuevos pasos fronterizos se habiliten otros puertos terrestres
en estos. Algunas concesiones han cambiado sus controladores y otras han recibido fuertes
aportes de capital para invertir en nuevos proyectos, dicho de otra manera, los actores tienen un
peso distinto.
6.3.- MAPA DE LOS ACTORES RELEVANTES DE LA INDUSTRIA
A continuación se enumeran los diferentes actores relevantes de la industria y sus

principales características:
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6.3.1.- SAAM - Sudamericana Agencias Aéreas y Marítimas
Esta firma dependía o colgaba de CSAV – Compañía Sudamericana de Vapores, ex

empresa del Grupo Claro, presidido por don Ricardo Claro quien falleció antes de septiembre del
2008, fecha citada como el principio de la crisis con la quiebra de Lehmann Brothers. Como
consecuencia de esta crisis bajaron violentamente los volúmenes del comercio internacional con
la consecuente reducción en el valor de los fletes marítimos. CSAV, la matriz de SAAM, tenía
encargada la construcción de barcos con armadores europeos y enfrentó serios problemas por la
reducción de sus ingresos y debió incorporar como socios a algunos de estos acreedores, que
capitalizaron la deuda, para que pudiera seguir operando.
Hoy la empresa es controlada por el Grupo Luksic y SAAM, que no tuvo los problemas de
su matriz CSAV, fue aislada para poder funcionar en forma independiente y tener así acceso a
financiamiento bancario para desarrollar la compañía e invertir en nuevos negocios. Son
concesionarios del primer frente de atraque licitado en San Antonio. El segundo fue
recientemente adjudicado al Grupo Matte y es operado por la sociedad Puerto Central.
Tienen un almacén extraportuario llamado SEPSA en el extremo norte del Puerto de

Valparaíso que deberá cerrar cuando se construya el Mall Barón. Es el extraportuario que puede
ofrecer las mejores tarifas por su cercanía con el puerto. En la actualidad han apelado a todo tipo
de recursos para mantenerlo operando, a pesar de haber clausurado la EPV – Empresa Portuaria
de Valparaíso, el acceso por el interior del puerto y no tener autorización para circular por la
ciudad de Valparaíso. Se mueven bien políticamente porque, a pesar de haber perdido dos juicios
con EPV por el derecho a circular por el interior del puerto para llegar a sus instalaciones a través
del camino La Pólvora, EPV que había cerrado el paso en el pasado lo volvió a abrir.
Recientemente EPV comunicó oficialmente, a todos los actores relevantes del quehacer portuario,
su decisión de cerrar el paso el 10 de septiembre y finalmente no lo hizo. La nueva justificación
es no crear ruido para las elecciones municipales.
Poseen además un extraportuario en Placilla, al cual están intentando trasladar a sus clientes
pero está más lejos del puerto que ZEAL y no cuenta con la presencia permanente de los
funcionarios de los servicios públicos, SNA – Servicio Nacional de Aduanas, SAG – Servicio
Agrícola y Ganadero, SERNAPESCA y el USDA, a diferencia de lo que ocurre en ZEAL.
Manifestaron interés en adquirir participación accionaria en el PTLA, el Almacén

Extraportuario El Sauce y ZEAL. Grupo AZVI no está dispuesto a ceder el control y ellos
querían idealmente el 100% de las empresas. Para este volumen de negocios no parecen necesitar
socios y su aporte comercial no es evidente. Considerando que dicen no estar a tiempo para
presentar una oferta por la licitación del Terminal 2 de Valparaíso, ahora que el TDLC permitió
su participación, su participación en ZEAL podría ser una alternativa para mantener una posición
de privilegio como Almacén Extraportuario en Valparaíso y participar así en los beneficios
asociados al crecimiento futuro de este puerto.
6

6.3.2.- AGUNSA - Agencias Universales S.A.
Esta empresa es una de las filiales del holding Grupo Empresas Navieras, controlado por la
familia Urenda. Recientemente se incorporó como accionista de Empresas Navieras, a través de
un aumento de capital de US$ 55 millones, el holding de doña Liliana Solari, llamado Inversiones
Bethia. El mercado asume que este grupo tiene ahora liquidez como para asumir nuevos
proyectos. Bethia controla además la empresa de transportes Sotraser que podría potenciar el
negocio de logística y distribución de AGUNSA. Bethia participa también, por intermedio de
Falabella, en la propiedad de Mall Barón.
Otra de las filiales del Grupo Empresas Navieras es CCNI – Compañía Chilena de
Navegación Interoceánica. Tienen también participación accionaria en algunos puertos, como los
de Arica y Antofagasta, y controlan otros como Talcahuano. Son concesionarios también de
varios aeropuertos, siendo el principal AMB - Arturo Merino Benítez, el aeropuerto internacional
de Santiago.
Forman parte también del consorcio que está desarrollando el proyecto del túnel de baja
altura para unir Chile con Argentina junto a la Corporación América de Argentina y otras
empresas como Mitsubishi Corporation de Japón. La Iniciativa Privada presentada, propone en
una primera etapa, la creación de un cruce ferroviario de vía simple y un túnel simple, en la
Cordillera de los Andes, que unirá la localidad Argentina de Luján de Cuyo, en la Provincia de
Mendoza, con Los Andes, en la Región de Valparaíso de Chile, con una longitud total de
aproximadamente 204 kms., que incluye un túnel de baja altura de 52 km aprox., permitiendo de
este modo, conectar, a través de los actuales sistemas ferroviarios de Argentina y Chile, las más
importantes zonas productivas allende los Andes y los puertos chilenos de Valparaíso, San
Antonio o Quintero.
Tienen también operaciones en Argentina y podrían generar nuevos negocios relacionados

con las actividades del PTLA y el AE El Sauce. Por el momento no serían aporte para ZEAL
porque tienen su carga comprometida con TPS – Ultramar en un convenio. Dicho de otra manera,
la carga que llega en barcos de CCNI o agenciados por AGUNSA, como APL, Hanjin Shipping y
otros, a Valparaíso, por lo menos hasta que expire el actual contrato a fines del 2012, va a TPS.
El reciente informe del TDLC – Tribunal de Defensa de la Libre Competencia, que

permitió la participación de los incumbentes, los actuales operadores de terminales marítimos en
la V Región, TPS – Ultramar, SAAM – Luksic y Puerto Central - Grupo Matte, y rechazó todos
los recursos de reposición que se presentaron, siembra incertidumbre sobre la participación de
AGUNSA en la licitación del segundo frente de atraque de Valparaíso. Si se adjudican la
concesión serán, al menos para ZEAL, un importante aliado. La magnitud de este negocio
justificaría la no renovación de su contrato con TPS. Hay que destacar también que son socios
con el Grupo Ultramar en algunos proyectos, como el Puerto de Arica, por ejemplo.
6.3.3.- TPS – Terminal Pacífico Sur
Empresa controlada por el Grupo Ultramar, es el concesionario del único frente de atraque
licitado en el Puerto de Valparaíso. El grupo es socio también del Puerto de Arica y de
7

Mejillones. Son accionistas controladores de SITRANS, almacén extraportuario y operador

logístico con varias sucursales a lo largo de Chile. SITRANS tiene una sucursal en Placilla y
frente a aumentos del volumen de contenedores que llegan al puerto de Valparaíso, han
conseguido autorización del SNA para llevar su carga a estas instalaciones. Sus actuales
instalaciones en el borde costero no le permiten manejar aumentos de carga significativos como
los que generó en el pasado la ampliación del Puerto de Callao, 1.200 contenedores semanales, o
las huelgas pasadas en el Puerto de San Antonio.
Están desarrollando una agresiva campaña para intentar ser los únicos concesionarios del
Puerto de Valparaíso. Si no lo logran, es probable que deban recurrir a los servicios de ZEAL
pero, mientras no tengan competencia, no lo harán. Han manifestado su interés en adquirir ZEAL
y con ese propósito hacen todo lo que esté a su alcance para no derivarle negocios y disminuir su
actividad comercial.
No estuvieron interesados en el PTLA porque creen que es un negocio con muy buenos
flujos y bien administrado y su negocio no es financiero. Dicho de otra manera, prefieren invertir
en negocios factibles de optimizar con su experiencia en gestión y complementarios con los
propios, como ZEAL con TPS.
6.3.4.- Fondo de Inversión Las Américas
Sería un inversionista, no relacionado con el sector, que estaría dispuesto a asumir un

porcentaje minoritario de la participación accionaria del PTLA. Administradora de Fondos de
Inversión Las Américas realiza las tareas de detección de oportunidades de negocio, evaluación,
negociación y control de la gestión de los mismos, especialmente enfocados al mercado
inmobiliario y a la industria de concesiones de infraestructura.
Para Grupo AZVI sería atractivo tenerlos como socios para conocerse mutuamente y tener
la posibilidad de financiar nuevos proyectos con ellos. Son una forma de obtener financiamiento
sin comprometer la posición actual del grupo en el mercado y parecen tener vocación de socios.
6.4.- DEFINICIÓN DEL NEGOCIO LOGÍSTICO PORTUARIO
La logística portuaria comprende la prestación de servicios logísticos a todas las cargas de

importación, exportación y tránsito en toda su cadena logística, desde su envío o recepción en
bodega del exportador/importador hasta el puerto marítimo o terrestre para su embarque en un
barco. Grupo AZVI participa en este negocio a través de sus empresas Puerto Terrestre Los
Andes (PTLA), Almacén Extraportuario el Sauce (AE El Sauce) y la Zona de Extensión de
Apoyo Logístico (ZEAL) en Valparaíso.
8

6.4.1.- Estadísticas
En la Tabla 1 se muestra la carga transferida por terminales portuarios concesionados y

puertos privados y en la Tabla 2 se muestra la influencia que podrían tener dos grandes holdings
sobre esas cargas.
Tabla 1: Carga transferida por terminales portuarios concesionados y puertos

privados
Dueño o
Puerto Contenedores Fraccionada Terminal
concesionario
Toneladas Teus Toneladas

Arica 1.863.262 170.110 155.540 TPA Ultramar

Iquique 1.801.121 215.197 327.999 ITI SAAM
SAAM,
Antofagasta 1.244.209 77.500 750.524 ATI AGUNSA

Angamos 1.920.000 120.000 477.000 Angamos Ultramar

Valparaíso 8.660.000 866.000 492.000 TPS Ultramar
San
Antonio 9.337.000 950.000 1.699.000 STI SAAM

San Vicente 2.750.000 275.000 1.999.000 SVTI SAAM

Coronel 1.417.000 141.700 620.000 Ultramar
Total 27.575.592 2.673.806 5.901.063

Fuente: Elaboración propia
Tabla 2: Influencias

Holding Contenedores [Teus]

SAAM 1.517.697

ULTRAMAR 1.297.810

2.815.507
9

7.- METODOLOGÍA
7.1.- METODOLOGÍA CANVAS
Se utilizará esta metodología en el desarrollo de este trabajo focalizando por lo tanto el

análisis de los clientes, las propuestas de valor, los canales o formas de contacto con los clientes,
la relación con los clientes, las fuentes de ingreso, los recursos clave, las actividades clave, las
asociaciones clave y la estructura de costos.
7.2. – MARCO METODOLÓGICO
7.2.1. – Para Determinar el Valor del PTLA:
a) Clientes:
Hasta cierto punto son cautivos, están obligados por ley a pasar por las instalaciones del
PTLA, si entran o salen de Chile con su carga por el Paso Fronterizo Los Libertadores, y
someterse a las fiscalizaciones que ordene la autoridad. No obstante, si los clientes no estuvieran
satisfechos con los servicios prestados por el PTLA pudieran buscar otras formas de ingresar su
carga al país, por ejemplo por vía marítima cuando los costos y otras restricciones lo permitan.
Hay que tener presente este factor porque los clientes de este monopolio regulado tienen
alternativas en algunos casos.
A modo de ejemplo de las reacciones de los clientes, se puede citar la demanda que
presentaron ante el TDLC – Tribunal de Defensa de la Libre Competencia un grupo de
importadores de graneles en contra del PTLA por abuso de posición dominante. Recurrieron a
esta instancia después de que las investigaciones de la FNE – Fiscalía Nacional Económica
estimaran que no existía motivo para abrir un proceso contra el Puerto Terrestre Los Andes. El
argumento principal esgrimido por los demandantes era que esta concesión cobraba por servicios
que no prestaba porque el servicio de inspección o de apoyo a la fiscalización de los servicios
públicos fue denominado por el MOP – Ministerio de Obras Públicas como SEDO - Servicio de
Estiba y Desestiba Obligatorio y claramente en el caso de los graneles no hay desestiba ni estiba.
En el caso de los graneles se toma una muestra física de los granos, se coloca sobre un mesón de
acero inoxidable y se extiende para que el fiscalizador del servicio público la revise en busca de
cualquier elemento perjudicial para nuestra agricultura o el consumo humano. Este litigio, que
partió con un par de empresas demandantes a las que paulatinamente se fueron sumando otras,
duró un par de años y tuvo un alto costo económico y de tiempo para muchos ejecutivos de
Grupo AZVI. Es importante destacar también que esta batalla judicial, que finalmente la Corte
Suprema zanjó con un fallo unánime de 5 a 0 a favor del PTLA, involucró a la sociedad
concesionaria con importantes empresas y prestigiosos estudios de abogados.
Como conclusión, por ser un elemento determinante de los ingresos y por lo tanto del valor
económico del PTLA, hay que tener presente que los servicios prestados y las tarifas que apruebe
el MOP para estos no son necesariamente confiables para proyectar los ingresos.
10

b) Propuesta de valor:
El aporte de valor del PTLA consiste en satisfacer las necesidades de los importadores y
exportadores, permitiéndoles cumplir con todos los requisitos legales exigidos a la carga de
importación y exportación. No obstante, es necesario revisar la legislación aduanera, del SAG y
de la Seremi de Salud para conocer los casos en que la propuesta de valor del PTLA pudiera ser
realizada por un tercero. Deberían ser muy pocos, pero habrá que identificarlos para saber en que
circunstancias y de que monto sería la pérdida en la aportación de valor de esta concesión y por
lo tanto en su valor económico.
A modo de ejemplo se puede citar el caso de los almacenes extraportuarios que,

considerando la legislación aduanera chilena, permiten que un importador “manifieste o
consigne” su carga a estas instalaciones y solicite que la fiscalización, a la que deba someterse el
producto, se haga en estos recintos. Esto tiene una serie de problemas prácticos relacionados con
la disponibilidad de los fiscalizadores de los servicios públicos y otros factores que demoran el
proceso y le introducen por lo tanto un costo adicional en la mayoría de los casos.
Como resultado de este análisis sobre la propuesta de valor del PTLA se puede concluir por
lo tanto que, existiendo terreno disponible en el sector y los recursos económicos suficientes para
crear un “Almacén Extraportuario”, éste podría competir con el PTLA. Es cierto que existen
otros factores que validan la “Propuesta de Valor” de esta concesión pero para un análisis
objetivo es necesario tener presente lo señalado en este párrafo.
c) Relación con el Cliente:
Está parcialmente definida y regulada por las Bases de Licitación de esta concesión, que
establece los servicios que se pueden prestar y los valores que corresponde cobrar en cada caso.
No está permitido discriminar entre los clientes vía descuentos u otras promociones. La relación
se mantendrá en la medida que los valores cobrados por los servicios, no importando el monto
que la autoridad apruebe, no excedan los montos que convertirían a otros proveedores en una
alternativa válida, con la consecuente pérdida del cliente.
Es importante por lo tanto buscar, respetando siempre las Bases de Licitación y el Contrato
de Concesión, formas de fidelizar al cliente importante para defender los ingresos que éste
representa. Una alternativa, por ejemplo, es ofrecerle oficinas y un seguimiento a cada instante de
su carga.
d) Fuente de ingresos:
El PTLA percibe ingresos principalmente por dos conceptos, por el apoyo a la labor
fiscalizadora de los servicios públicos, denominado SEDO – Servicio de Estiba y Desestiba
Obligatorio, y por el servicio de almacenaje. Los valores deben ser aprobados por el Inspector
Fiscal de la concesión, dependiente del Ministerio de Obras Públicas. El flujo futuro de estos
ingresos determinará el valor económico del PTLA. Los otros servicios prestados, tanto los
regulados como los no regulados, no son relevantes en el total.
11

e) Actividades claves:
Es el único lugar autorizado para realizar los trámites exigidos a las importaciones y
exportaciones terrestres. El PTLA es un monopolio regulado por el estado que reúne en un sólo
lugar a los tres servicios públicos, el Servicio Nacional de Aduanas, el Servicio Agrícola y
Ganadero y la Seremi de Salud, organismos encargados de la fiscalización de estas cargas. Por
cláusula establecida en las Bases de Licitación de esta concesión, toda carga que ingresa a Chile y
sale de nuestro país por el Paso Los Libertadores, debe ingresar a sus instalaciones.
Como se explicó en uno de los párrafos anteriores, estas “actividades clave” pudieran, al
menos parcialmente, ser realizadas por un “almacén extraportuario”, pese a una serie de
problemas prácticos que no justificarían esta alternativa en todos los casos, es decir, para todos
los clientes.
f) Recursos claves:
El PTLA cuenta con las instalaciones físicas apropiadas, una excelente ubicación y
personal con experiencia, para prestar los servicios que establece la concesión. Cuenta además
con la infraestructura comercial de apoyo para solucionar, al menos en la mayoría de los casos,
cualquier inconveniente que se les pueda presentar a los clientes para tramitar la documentación
legal exigida a su carga. También posee los recursos financieros para solventar la operación. Su
principal limitación, que se deberá analizar en este trabajo, está dada por su tamaño, es decir, la
capacidad de atender el creciente flujo de camiones del comercio internacional.
Para mantener esta condición y poder hacer frente a los eventuales aumentos del comercio
internacional terrestre por este paso fronterizo, es importante asegurar el uso eficiente de esta
infraestructura, actualmente absolutamente subutilizada. Para lograrlo se ha desarrollado un
intenso trabajo con las autoridades locales y regionales destinado a extender los horarios de
atención de los servicios públicos. No conforme con este planteamiento, el MOP contrató con
INECON un estudio, para determinar la eventual necesidad de ampliar las instalaciones, que
estaría, según se ha comentado, de acuerdo con que el problema de saturación puntual de las
instalaciones los fines de semana no es atribuible a la infraestructura sino a los horarios de
atención de los fiscalizadores.
g) Alianzas claves:
Están determinadas por su relación con el Servicio Nacional de Aduanas, el Servicio

Agrícola y Ganadero y la Seremi de Salud. En este sentido cobra especial importancia cualquier
cambio en la política de control de estos servicios que signifique que las inspecciones, que
representan alrededor del 50% de los ingresos, pudieran no hacerse en el PTLA. Por lo tanto, será
clave determinar o mejor dicho estimar, a partir de la historia pasada, políticas internacionales y
otros factores, las tendencias que podría seguir la autoridad en esta materia.
En la práctica, las inspecciones se han reducido en los últimos años por cambios en los
criterios de los organismos públicos que fiscalizan. Es posible además, como ya se explicó
12

anteriormente, que los organismos públicos acudan a fiscalizar a un almacén extraportuario e

incluso hagan algunas fiscalizaciones en destino.
h) Estructura de costos:
En su gran mayoría son fijos porque el PTLA, por exigencia de las Bases de Licitación,
debe estar siempre en condiciones de prestar el servicio y eso lo obliga a tener siempre el
personal disponible para las labores de apoyo a la fiscalización – SEDO - que puedan requerir los
servicios públicos. Las multas por el no cumplimiento de esta exigencia son muy altas. La
componente variable de los costos está dada fundamentalmente por la cantidad de personal
destinado para apoyar las inspecciones, los llamados estibadores, y la componente variable de su
sueldo en función de la cantidad de inspecciones realizadas.
7.2.2. – Para Evaluar el Aporte de Terceros a GRUPO AZVI
a) Segmento de clientes:
El objetivo es agrupar a los clientes con características homogéneas en segmentos definidos

y describir sus necesidades, averiguar información geográfica, gustos, etc. Con los clientes
clasificados se podrán preparar estadísticas y estimar el crecimiento potencial de cada grupo. Con
toda esta información será posible cuantificar el aporte para ZEAL de los “Clientes de algún
Socio Estratégico”
b) Propuesta de Valor:
El objetivo es definir el valor que se puede crear para cada segmento de clientes
describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno. Para cada propuesta de valor
hay que definir el producto o servicio más importante y el nivel de servicio asociado. Estas
primeras dos partes son el núcleo del modelo de negocios.
c) Canales de Distribución:
Para cada producto o servicio que se ha identificado en el paso anterior hay que definir el
canal adecuado para su distribución, incluyendo como información el ratio de éxito del canal y la
eficiencia asociada.
d) Relaciones con clientes:
Aquí se identificarán los recursos de tiempo y monetarios necesarios para mantener el

apropiado nivel de contacto según las características de cada tipo de cliente. Por lo general, si un
producto o servicio tiene un costo alto, entonces los clientes esperan tener una relación más
cercana con la empresa.
13

e) Flujos de ingresos:
Este paso tiene como objetivo conocer el concepto por el cual se perciben los ingresos en
los distintos segmentos de clientes, por ejemplo comisiones, licencias y otros. Así se podrá
identificar a los grupos más rentables y cerciorarse de prestarles la debida atención.
f) Recursos claves:
Una vez hecho el análisis de los clientes, hay que centrarse en la empresa para identificar
los recursos necesarios para crear valor en cada caso. De esta manera se podrá seleccionar la
propuesta de valor más importante y relacionarla con el segmento respectivo de clientes, los
canales de distribución, las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso. Así se conocerán
los recursos claves que se requieren para que la empresa tenga la capacidad de entregar su oferta
o propuesta de valor. Esta operación habrá que repetirla para cada propuesta de valor.
g) Actividades claves:
Utilizando la propuesta de valor más importante, los canales de distribución y las relaciones
con los clientes, se podrán definir las actividades necesarias para entregar la oferta de servicios.
Habrá que repetir esta operación para cada propuesta de valor.
h) Red de Asociados:
En este apartado se describen los proveedores, socios y demás colaboradores con quienes la
empresa cumple su función. ¿Qué tan importantes son? ¿Son sustituibles? ¿Se pueden convertir
en competidores?
i) Costo de la estructura:
Aquí se especifican los costos de la empresa empezando con el más alto (marketing, R&D,
CRM, producción, etc.). Luego se relaciona cada costo con los bloques definidos anteriormente,
evitando generar demasiada complejidad. Se intentará seguir el rastro de cada costo en relación
con el segmento respectivo de clientes para analizar las ganancias.
7.2.3.- Para la Identificación y Clasificación de los Actores para Alianza

Estratégica
a) Clientes:
Desde este punto de vista se considerarán aquellas empresas que en la actualidad tienen
clientes que puedan serlo también de cualquiera de las tres empresas del Grupo AZVI. También
son interesantes para entablar una alianza las empresas que, para atender a sus clientes, deben
subcontratar con terceros los servicios que prestan las de Grupo AZVI o que pudieran recurrir a
estas para unir servicios y prestar así un servicio integral. Otra alternativa son aquellas empresas
14

que tienen la posibilidad de decidir el destino de la carga de sus clientes, por ejemplo, una naviera
o agente de carga que pudiera “manifestar” la carga a ZEAL o al AE El Sauce. También es
interesante un socio estratégico que no puede prestar los servicios del AE El Sauce y de ZEAL en
sus respectivas áreas geográficas.
b) Propuesta de valor:
Se considerarán empresas cuyo aporte de valor, unido al que proporciona cualquiera de las
tres empresas de Grupo AZVI, pueda traducirse en un aporte mayor para el usuario. También
aquellas que puedan aportar valor a un menor costo al asociarse con estas. Por ejemplo el futuro
concesionario del Terminal 2 de Puerto Valparaíso que puede reducir su inversión en áreas de
respaldo utilizando para este fin las instalaciones de ZEAL.
Utilizando el mismo razonamiento anterior, cualquier socio que aporte canales de

distribución para la carga y redes de prestadores de servicios asociados, para darle un servicio
integral al cliente, estará contribuyendo a valorizar las empresas consideradas.
d) Relación con el Cliente:
Son atractivas las empresas que tienen, por la naturaleza de los servicios que prestan,
clientes parcial o temporalmente cautivos. Por ejemplo las navieras que llegan a Puerto
Valparaíso en el caso de ZEAL y los representantes de las empresas de transporte terrestre en el
caso del AE El Sauce. El aporte de un socio será mayor en la medida que cuente con estos
clientes cautivos, por calidad de servicio, tiempo de relación, pertenencia a una empresa del
mismo grupo o por prestarle servicios en otras etapas de la cadena logística o en otra ubicación
geográfica.
e) Fuente de ingresos:
Para seleccionar a potenciales socios resultará clave el volumen de negocios que puedan
aportar a las actuales actividades. Un socio puede ser también generador de nuevas fuentes de
ingreso al aportar clientes que requieran servicios que actualmente PTLA, AE El Sauce y ZEAL
no estén prestando, teniendo las condiciones para hacerlo.
f) Actividades claves:
Para ZEAL son especialmente atractivas las empresas que operan los frentes de atraque en
Puerto Valparaíso. Desarrollan una actividad que se puede complementar muy bien con ZEAL.
El AE El Sauce no tiene actualmente “actividades clave” que lo diferencien de su competencia, al
contrario de lo que ocurre con el PTLA y ZEAL. Estos dos últimos tienen ciertos monopolios
regulados por sus mandantes lo que los hace atractivos para un potencial socio.
15

g) Recursos claves:
Empresas cuyos activos le permitan a Grupo AZVI prestar nuevos servicios y en mejores
condiciones. Como recursos clave se considerarán las concesiones de frentes de atraque, la
experiencia, los sistemas informáticos y las flotas de transporte, entre otros. ZEAL a diferencia de
su competencia, cuenta con recursos clave como la permanente presencia de funcionarios de los
servicios públicos en sus instalaciones, su ubicación privilegiada y la disponibilidad de oficinas
para agentes de carga y agentes de aduana.
h) Alianzas claves:
Empresas que por los acuerdos que tengan con empresas de transporte, navieras y otros
terceros, puedan aportar ventas a las empresas del grupo. ZEAL cuenta con una alianza clave con
su mandante, la Empresa Portuaria de Valparaíso (EPV), que establece la obligatoriedad de pasar
por la ZEAL de todo camión que vaya al Puerto de Valparaíso.
7.2.4.- Para Evaluar el Potencial Aporte a ZEAL
a) Segmentación de los clientes:
Grupo 1: Clientes exportadores de productos fruta

Clientes exportadores de productos dry
Clientes importadores de productos dry
Clientes importadores/exportadores de carga transito.
Este grupo de clientes requiere un servicio de logística portuaria eficiente, principalmente

en cumplimiento de plazos, y se diferencian por el tratamiento de la carga en cuanto al tipo de
transporte y documental.
Grupo 2: Empresas de transporte.
Estos clientes necesitan parte de la logística portuaria, como es el retiro de carga del puerto
y el almacenamiento.
Grupo 3: Agentes embarcadores.
Este grupo de clientes necesita servicios de apoyo a la fiscalización de mercancías.
16

b) Propuesta de Valor:
Grupo 1:
Comprende los servicios a toda la cadena logística que incluyen coordinación del despacho
o recepción, el transporte terrestre, revisión en puerto, almacenamiento si procede, tramitación
documental y entrega de mercancía en puerto, eventualmente administración de inventario. Este
servicio es el más importante. Sólo a parte de la cadena logística comprende en forma aislada los
servicios de transporte y almacenamiento.
Grupo 2:
Los servicios son sólo a parte de la cadena logística y consisten en almacenamiento y

coordinación.
Grupo 3:
Los servicios son el apoyo a la fiscalización.
Los canales de distribución son: en el caso de ZEAL Logística, un servicio a toda la cadena
logística, en el caso del Almacén Extraportuario, sólo a una parte de la cadena y la fiscalización
corresponde a ZEAL.
d) Relaciones con los Clientes:
Servicio a toda la cadena logística: la relación con el cliente es permanente, incluso se

debería mantener una persona al interior de la empresa del cliente, de modo que realice toda la
gestión que involucra el despacho o recepción de la mercancía en la bodega del cliente.
Asimismo, mantener información en línea del estado de la carga. Puede ser a través de una
comunicación computacional o, si no existe ésta, por medio de un procedimiento de
comunicación medible y objetivo.
Sólo a parte de la cadena: en este caso la relación con el cliente es coordinación en la fecha
y hora de los servicios. Se debe mantener procedimiento de comunicación para que el cliente
pueda tener una medición objetiva de la calidad del servicio.
Apoyo a la fiscalización: la relación con el cliente es puntual, en el momento que se presta

el servicio. Es una relación más formal.
17

e) Recursos Claves:
El recurso clave se analiza sobre el servicio de la mejor propuesta de valor. En el caso del
servicio a toda la cadena logística, los recursos claves están constituidos por el personal que se
relaciona directamente con el cliente, los sistemas de comunicación computacional o las personas
que realizan tales coordinaciones, el canal de distribución, en este caso ZEAL Logística y el
sistema de transporte.
f) Actividades Claves:
La actividad clave que conforma el servicio es la programación de la operación del cliente,

ésta debe contar con todos los recursos de personal necesarios. En el caso del proceso de
transporte, es fundamental el tiempo de tránsito adecuado y entrega oportuna. Además debe
proporcionarse al cliente un servicio post venta con la información de la oportunidad del servicio
y la correspondiente medida de los niveles de calidad.
g) Red de Asociados:
Los más importantes son el transportista, que es la pieza clave en la propuesta de valor
entregada al cliente, que se puede convertir en un competidor, y los Almacenes Extraportuarios
del mismo dueño, que resultan pieza clave, sin embargo, si bien la propiedad de estos permite que
no se conviertan en competidores, se corre el riesgo que den un mal servicio. Otros Almacenes
Extraportuarios también pueden ser pieza clave especialmente si están ubicados en otras zonas
geográficas en donde ellos pueden actuar como agentes de ventas para las instalaciones de Grupo
AZVI.
h) Costo de la Infraestructura:
El marketing es el mayor costo de la estructura, pues requiere una alta especialización, de

modo que la venta sea donde se defina el servicio propiamente tal. Este servicio se personaliza al
cliente. No es de venta masiva y requiere un vendedor experimentado para pactar el proceso y los
niveles de servicios que el cliente requiere. El departamento de investigación y desarrollo de
nuevos productos y servicios, considerando que el vendedor requerirá productos personalizados,
tendrá que contar con un equipo que diseñe tal servicio a la medida de ese cliente, de modo de
integrarse a éste, logrando así fidelización. En la prestación del servicio, como señalamos antes,
un recurso clave es la persona que coordina y que es capaz de aplicar el procedimiento diseñado
tal como lo solicitó el cliente.
18

7.3.- MÉTODOS
7.3.1.- Metodología de Valorización del Puerto Terrestre Los Andes - PTLA
Existen varias metodologías para determinar el valor de una empresa, entre otras podemos
destacar: a) métodos basados en el balance de la empresa; b) métodos basados en la cuenta de
resultados; c) métodos basados en el descuento de flujos de fondos.
Los métodos cada vez más utilizados para empresas con expectativas de continuidad son
aquellos que se basan en el descuento de flujos de fondos, que consideran a la empresa como un
generador de estos y, por lo tanto, sus acciones y su deuda son cuantificables como otros activos
financieros.
Método General para el Descuento de Flujos:
En el presente trabajo consideraremos que el PTLA es una empresa que continuará

prestando los servicios establecidos en el contrato de concesión y, por lo tanto, para su
valorización utilizaremos el método basado en el descuento de flujos de fondos. Este método trata
de determinar el valor de la empresa mediante la estimación de los flujos de dinero que se
generarán en el futuro y luego descontarlos a una tasa de descuento que corresponda a los riesgos
asociados a dichos flujos.
Este método se basa en el descuento de los flujos de fondos por la expresión:
Donde:
= flujo de fondos generados por la empresa en el periodo i.
= valor residual de la empresa en el año n. (No aplica en nuestro caso por tratarse de
una concesión; los bienes se restituyen al MOP y por su intermedio al SNA).
= tasa de descuento apropiada para el riesgo de los flujos de fondos.
Los flujos de fondos que se pueden considerar en una valorización son: el flujo de fondos
libres; el flujo de fondos para los accionistas y el flujo de fondos para los dueños de las deudas.
Determinación de los Flujos que se utilizarán:
En la tabla 3 se muestran los diferentes flujos de fondos y sus respectivas tasas de

descuento que se deben considerar para la valoración.
19

Tabla 3: Flujos de fondos y sus tasas de descuento

FLUJO DE FONDOS TASA DE DESCUENTO APROPIADA
: Flujo de Fondos para los accionistas. Ke: Rentabilidad exigida por las acciones
: Flujo de Fondos de deuda. Kd: Rentabilidad exigida por la deuda
FCF: Flujo de fondos libres (free cash flow) WACC: Coste ponderado de los recursos
(deuda y acciones)
CCF: Capital cash flow WACC antes de impuesto
FFd: Es el flujo de fondos para la deuda, que es la suma de los intereses que corresponde
pagar por la deuda más las devoluciones del principal. Este flujo se descuenta a la tasa de
rentabilidad exigida por la deuda, coste de la deuda.
FCF: Flujo de fondos libres (free cash flow): el flujo de fondos libres permite obtener
directamente el valor total de la empresa (deuda y acciones: D + E).
Free Cash Flow:
El denominado Free Cash Flow – FCF corresponde al Flujo de fondos libres, es el flujo
operativo, es decir, el flujo de fondos generados por las operaciones sin tener en cuenta el
endeudamiento (deuda financiera) después de impuestos. Es el dinero que quedaría disponible
después de haber cubierto la reinversión en activos fijos y necesidades operativas de fondo,
suponiendo que no existe carga financiera.
La obtención del FCF a partir del beneficio antes de intereses e impuestos (BAIT): Los
impuestos se deben calcular sobre el BAIT directamente; así obtenemos el beneficio neto sin
tener en cuenta los intereses, al cual debemos añadirle las amortizaciones del período porque no
representan un pago, sino que solamente un apunte contable. Además debemos agregar las
nuevas inversiones en activos fijos y las nuevas necesidades operativas de fondo (NOF), ya que
dichas sumas deben ser restadas para calcular el FCF.
En la tabla 4 se muestra el cálculo.
Tabla 4: Cálculo FCF

Beneficio antes de intereses e impuesto (BAIT)
-‐ Impuestos sobre el BAIT (20%)
Beneficio neto de la empresa sin deuda (BNSD)
+ Amortización
-‐ Incrementos de activos fijos
-‐ Incremento de NOF
Free cash flow (FCF)
20

El Flujo de Fondos Disponibles para las Acciones:
El flujo de fondos disponibles para las acciones (CFac) se determina restando a los fondos
libres, los pagos principales e intereses (después de impuestos) que se realizan en cada período a
los poseedores de la deuda, más las nuevas deudas.
CFac = FCF – [intereses pagados x (1-T)] – pago principal + nueva deuda.
Capital Cash Flow
Se denomina CCF (capital cash flow) a la suma de los FF (flujos de fondos) para los
poseedores de deudas más FF para los accionistas.
CCF = CFac + CFd = CFac + I – ΔD
Donde I = D* .
Cálculo del Valor de la Empresa a través de Free Cash Flow
Para calcular el valor de la empresa a través del free cash flow, se realiza el descuento
(actualización) de los free cash flows utilizando el costo promedio de la deuda y acciones o costo
promedio ponderado de los recursos, WACC (weighted average cost of capital).
WACC =
Donde:
D: Valor de mercado de la deuda.
E: Valor de mercado de las acciones.
: Coste de la deuda antes de impuestos = rentabilidad exigida a la deuda.
= (tasa libre de riesgo + tasa riesgo país + spread corporativo) (1-T).
T: Tasa impositiva.
: Rentabilidad exigida a las acciones que refleja el riesgo de las mismas.
= Tasa libre de riesgo + beta de la acción* prima de riesgo de mercado.
21

8.- SITUACIÓN ACTUAL Y ANALISIS

8.1.- VALORIZACIÓN DEL PTLA EN FORMA AISLADA
8.1.1.- Análisis de Ingresos y Gastos del PTLA
Cálculo del WACC
Para calcular el WACC tenemos los siguientes parámetros:
• BCU: Tasa de los bonos del Banco Central de Chile en Unidades de Fomento es:
2,78% real y 5,54% nominal.
• Tasa libre de riesgos igual al BCU.
• Spread corporativo: 3,10% real y nominal.
• Costo de la deuda: 5,88% real y 8,34 nominal.
• Tasa de impuestos: 20%.
• Beta de la acción: 1,2 del modelo CAPM (Capital Asset Pricing Model).
• Prima de riesgo de mercado: 5,5% (Estimación del Banco Central de Chile).
En la tabla 5 se muestra este cálculo del WACC, resultando:
• El costo de la deuda después de impuestos es 4,70%.
• El costo de capital es de 9,22%.
• WACC es 6,96%

22

Tabla 5: Cálculo del WACC

WACC Real Nominal
BCU (20 años) 2,78% 5,24%
-‐ -‐ -‐ -‐
Tasa Libre de Riesgo 2,78% 5,24%
Spread Corporativo 3,10% 3,10%
Costo Deuda (before-‐tax) 5,88% 8,34%
Tasa de Impuesto 20,00% 20,00%
Costo Deuda (after-‐tax) 4,70% 6,67%
Premio por Riesgo de Mercado 5,50% 5,50%

Beta Desapalancado 0,65x 0,65x
Beta Apalancado 1,2x 1,2x
Costo de Capital 9,22% 11,68%
% Deuda 50,00% 50,00%

% Equity 50,00% 50,00%
D/E 1,00 1,00
WACC 6,96% 9,17%
Ingresos del PTLA:
En el gráfico 1 se muestra el modelo de negocios del PTLA. En la Zona Primaria del PTLA
(ZP), al menos para efectos de este análisis, se considerará que a los camiones con carga se les
prestan servicios de inspección y aparcamiento y también se arriendan oficinas a los Agentes de
Aduanas, en el Recinto de Depósito Aduanero (RDA) se cobra almacenamiento y permanencia y
en la zona de Servicios Complementarios (SC) se arriendan oficinas comerciales, parquímetros y
otros.
Por cada servicio prestado el PTLA cobra una tarifa regulada. Los servicios arriba descritos
constituyen los ingresos de la empresa.

23

Gráfico 1: Modelo de Negocios PTLA
En el gráfico 2 se muestra la participación en los ingresos del PTLA de cada unidad de

negocios. La Zona Primaria - ZP representa el mayor ingreso del PTLA (Afirmación válida sólo
hasta el mes de abril de este año).
Gráfico 2: Ingresos porcentuales por Unidad de Negocios año
2011
24

En el gráfico 3 se muestra el número de camiones que ingresaron al PTLA y las

inspecciones realizadas a la carga transportada para el período 2008 – 2011.
Grafico 3: N° de camiones ingresados al PTLA e inspecciones realizadas, ambas cantidades

en miles

180
160
154
140 145
133
120 124
Camiones
100 ingresados
80 Inspeciones
60
55 55
49 49
40
20
0
2007 2008 2009 2010 2011 2012

Una importante conclusión que se puede obtener a partir de este gráfico es que mientras la
cantidad de camiones aumenta, las inspecciones se mantienen o disminuyen.
Gráfico 4: Inspecciones 2011

El gráfico 4 muestra que, según los resultados de las inspecciones realizadas por los
servicios públicos el año 2011, estas corresponden en un 80% a inspecciones realizadas por el
SAG; en un 15% a las realizadas por la Seremi de Salud de Los Andes y sólo el 5% es atribuible
al SNA. Esto significa que el 48,8% de los ingresos de la ZP son consecuencia de las
inspecciones del SAG.
25

Costos Operacionales y Gastos de Administración del PTLA:
La mayor parte de los costos del PTLA son fijos. En el gráfico 5 se muestran las distintas
partidas de costos.
Gráfico 5: Costos del PTLA
SP
independientes
, 6%
Conservación,
10%
Otros , 30%
Sueldo
administración,
13%
Sueldo Vigilancia, 5%

operacional,
15% Amortización,
21%

Estados de Resultados:
La tabla 6 muestra los Estados de Resultados del PTLA para el período 2007 – 2011

Tabla 6: Estados de Resultados periodo 2007 – 2011en miles de pesos
Valorización de PTLA
Estado de Resultados (Ch$ miles)
2007A 2008A 2009A 2010A 2011A

Ponderación de la Duración de la Concesión Meses
Ingresos Explotación $8.344.390 $10.992.835 $9.754.136 $10.074.121 $10.170.878

Costos de Explotación (con D&A) (1.879.038) (2.056.941) (2.444.131) (2.323.521) (2.275.909)
Margen Bruto $6.465.352 $8.935.893 $7.310.005 $7.750.600 $7.894.969
Gastos de Administración y V enta (3.004.273) (4.198.837) (4.158.643) (4.122.047) (3.834.640)

Resultado Operacional $3.461.079 $4.737.056 $3.151.362 $3.628.553 $4.060.329
Mg Operacional 43,1% 32,3% 36,0% 39,9%
Depreciación 884.177 1.096.820 63.310 72.275 74.210

Amortización 14.175 23.254 1.296.542 1.284.735 1.255.373
EBITDA $4.359.431 $5.857.130 $4.511.214 $4.985.563 $5.389.912
26

Proyecciones de Servicios del PTLA:
Expansión: No se tiene prevista ya que la capacidad actual es suficiente para absorber el

crecimiento esperado. Ante esta duda el MOP contrato un estudio que creemos lo ratificará.
Mantención: Conforme a los estudios realizados por el PTLA se estima que se debe reparar,
en los próximos años, entre el 2 y el 3% de la infraestructura, lo que equivale a aprox. un millón
de dólares.
Capacidad de Andenes: Existe disponibilidad para atender el crecimiento presupuestado.
Personal de inspección: se estima suficiente, pues tienen una capacidad para atender un
20% más que los requerimientos actuales.
Proyección de Ingresos: De acuerdo a estimaciones de consultores, los ingresos crecerán a

una tasa entre un 2,40 y 2,55% los próximos 15 años. Estas cifras se obtuvieron a partir del
análisis de los ingresos de los años pasados de operación.
Proyección de costos: De acuerdo a estimaciones, los costos pueden crecer entre un 1,30 y
1,45% los próximos 15 años. Datos estimados utilizando la misma lógica que en el caso de los
ingresos.
Nota: aquí no se ha incorporado aún el análisis de riesgos, que no necesariamente perciba

un interesado externo, pero que deberemos tenerlo presente para la decisión final de este trabajo.
Escenario 1: Valorización suponiendo que las Condiciones se mantienen similares a las

actuales en el periodo de la concesión.
Para valorizar el PTLA hemos aplicado la metodología descrita, para lo cual se han
proyectado los flujos de la empresa desde el año 2013 al 2025 y se ha determinado el valor
presente de los free cash flows, obteniendo un valor presente de los flujos futuros de $58.000.-
millones, equivalentes a US$ 117 millones (1 USD = $ 500).
Para el cálculo de este valor se ha considerado que:
• No existen riesgos de disminución en la demanda, sino que habrá un crecimiento

moderado entre 2,4 y 2,55%.
• Los FCF (free cash flows) se descuentan hasta el año 2025, fecha en la que
concluye el contrato de concesión entre el PTLA y el MOP.

27

Tabla 7: Flujo de Fondos del PTLA proyectados según escenario 1 (flujos años
2013 – 2020)
año 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Valores e n Ch $ miles
Ventas 12.043.548 12.336.143 12.638.121 12.949.679 13.271.049 13.602.493 13.944.309 14.296.345
EBITDA 7.696.033 7.930.822 8.173.629 8.424.626 8.684.014 8.952.022 9.228.913 9.514.541
(-‐) Depreciación&Amortización 1.362.474 1.357.188 1.385.511 1.353.080 1.363.136 1.364.830 1.365.668 1.364.209
BAIT 6.333.559 6.573.634 6.788.119 7.071.547 7.320.878 7.587.192 7.863.245 8.150.332
(-‐) Impuestos (20%) 1.266.712 1.314.727 1.357.624 1.414.309 1.464.176 1.517.438 1.572.649 1.630.066
BNSD 5.066.847 5.258.907 5.430.495 5.657.237 5.856.702 6.069.754 6.290.596 6.520.266
(+) Depreciación&Amortización 1.362.474 1.357.188 1.385.511 1.353.080 1.363.136 1.364.830 1.365.668 1.364.209
(-‐) Cambios e n Capital de Trabajo (20.045) (20.753) (21.475) (22.213) (22.968) (23.744) (24.544) (25.331)
(-‐) Cambios e n Otros Activos/Pasivos de L P (51.362) (79.719) (79.719) (79.719) -‐ -‐ -‐ -‐
(-‐) Otros NOF (99.400) (102.041) (124.717) (94.088) (104.192) (105.497) (106.559) (105.043)
(-‐) Adición Intangibles (NOF) (59.506) (51.580) (57.226) (55.424) (55.376) (55.765) (55.541) (55.598)
(+) V enta de Activos -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐
Free c ash flow (FCF) 6.199.008 6.362.002 6.532.868 6.758.873 7.037.302 7.249.577 7.469.619 7.698.503
Años i : 1 ,2,…………n 1 2 3 4 5 6 7 8
Factor de descuento del FCFi:1/(1+WACC)i 0,93 0,87 0,82 0,76 0,71 0,67 0,62 0,58
Valor Presente del FCFi 5.795.632 5.560.976 5.338.752 5.164.030 5.026.888 4.841.549 4.663.894 4.494.021
Valor Presente Acumulado año i 5.795.632 11.356.608 16.695.360 21.859.389 26.886.278 31.727.826 36.391.721 40.885.742
Tabla 8: Flujo de Fondos del PTLA proyectados según escenario 1 (flujos años 2013 –
2020) (continuación)
año 2021 2022 2023 2024 2025
Valores e n Ch $ miles
Ventas 14.657.534 15.028.114 15.408.329 15.798.430 2.384.805
EBITDA 9.807.938 10.109.310 10.418.871 10.736.839 1.628.784
(-‐) Depreciación&Amortización 1.363.251 1.364.330 1.364.411 1.364.235 212.604
BAIT 8.444.687 8.744.981 9.054.461 9.372.604 1.416.180
(-‐) Impuestos (20%) 1.688.937 1.748.996 1.810.892 1.874.521 283.236
BNSD 6.755.749 6.995.985 7.243.569 7.498.083 1.132.944
(+) Depreciación&Amortización 1.363.251 1.364.330 1.364.411 1.364.235 212.604

(-‐) Cambios e n Capital de Trabajo (26.029) (26.746) (27.482) (28.238) 1.345.065
(-‐) Cambios e n Otros Activos/Pasivos de L P -‐ -‐ -‐ -‐ (132.939)
(-‐) Otros NOF (104.074) (105.171) (105.244) (105.069) (14.108)
(-‐) Adición Intangibles (NOF) (55.608) (55.591) (55.599) (55.598) (6.992)
(+) V enta de Activos -‐ -‐ -‐ -‐ 262.545
Free c ash flow (FCF) 7.933.288 8.172.807 8.419.655 8.673.414 2.799.119
Años i : 1 ,2,…………n 9 10 11 12 13
Factor de descuento del FCFi:1/(1+WACC)i 0,55 0,51 0,48 0,45 0,42
Valor Presente del FCFi 4.329.729 4.170.204 4.016.603 3.868.417 1.167.194
Valor Presente Acumulado año i 45.215.471 49.385.675 53.402.278 57.270.695 58.437.890

28

Análisis de Riesgos del ingreso por inspección:
Los riesgos específicos del proyecto pueden deberse a cambios en la demanda de los
servicios de inspección y el servicio de almacenamiento en el RDA. La principal causa son las
modificaciones que pueden introducir los organismos fiscalizadores a la normativa que regula las
inspecciones.
Estos cambios pueden provenir de:
• Servicio Agrícola y Ganadero que tiene facultades para establecer los requisitos
fitozoosanitarios para los productos que se importan al país.
• Servicio Nacional de Aduanas con facultades para establecer procedimientos de

aforos físicos de los productos importados.
• Seremi de Salud de la V Región
Análisis de los Riesgos de la Demanda de Inspección asociada al SAG:
Desde el punto de vista de la demanda por servicios de inspección, aquellas asociadas al

SAG son las que presentan un mayor riesgo, debido a que este servicio público tiene como
criterio de revisión el riesgo que puede significar para el país la importación de mercancía y la
dispersión de plagas transportadas por ésta.
Para efectos de gestionar el riesgo país, el SAG establece categorías de productos según su
riesgo de plaga, sin embargo, los procedimiento están en constante revisión, debido a los
acuerdos alcanzados con organismos similares de otros países (en este caso el MERCOSUR) y a
los procesos a que son sometidos los productos en los países de origen. El SAG define 4
categorías de riesgo según el proceso de producción sometido el producto.
Para determinar el efecto de las medidas que tome el SAG y que influye en la cantidad de
inspecciones, revisamos la serie histórica de mercancía asociada a la revisión del SAG para su
ingreso al país.
En la Tabla 9 se muestra el número de camiones que ingresaron con mercancía que se

encuentra en la Categoría de Riesgo 1 de productos del SAG y a las cuales se les practicó
inspección física entre el año 2007 y el 2011. Por ejemplo en el año 2007 todas las mercancías
ingresadas como Categoría 1 eran inspeccionadas, mientras que en los años 2010 y 2011, estas
han alcanzado solo al 54%. Las variaciones en el porcentaje de revisión física se deben a la
adaptación de los procedimientos por parte del SAG a los criterios de revisión para armonizar los
conceptos en la definición de categorías de riesgo del SAG a la Normas Internacional para
Medidas Sanitarias NIMF N° 32 denominada “Categorización de productos según su Riesgo de
Plagas”.
29

Tabla 9: Servicios de inspección v/s camiones ingresados
Año 2007 2008 2009 2010 2011
N° Camiones ingresados (anual) 10.952 11.790 10.837 11.139 11.310
N° Camiones inspeccionados (anual) 10.952 9.612 8.702 6.072 6.151
Porcentaje inspeccionado (anual) 100% 81% 80% 54% 54%
Para efectos de proyectar las inspecciones realizadas por el SAG a los productos
clasificados en la Categoría 1 en los próximos años, hemos supuesto que el comportamiento
observado en el pasado se mantendrá en el futuro. Con esta premisa, la serie histórica 2007-2011
se ajustó a una regresión exponencial de las inspecciones que realiza el SAG y resultó la
siguiente ecuación:
-0,16x
y = 13.092,24 * e
Donde:
x : Es cada uno de los años observados
y : Es la cantidad de Inspecciones del SAG para la Categoría 1.

R² = 0,9157
Esta estimación explica el comportamiento de la variable “N° de inspecciones del SAG en

Categoría 1”y como se observa tiene un valor de R-Cuadrado mayor a 0,90. El gráfico siguiente
proyecta el crecimiento futuro de la demanda por servicios de inspección asociados al SAG en
Categoría 1.
30

Gráfico 6: Estimación de las Inspecciones en categoría 1 del SAG 2012-‐2020
12000
10000
8000
6000
Series1
4000
2000
0
2005 2010 2015 2020 2025 2030

Fuente: Elaboración Propia
En el caso de los productos clasificados en los niveles de riesgo correspondientes a las

Categorías 2, 3 y 4 se inspecciona el 100%.
Las proyecciones indicadas en el Capítulo 3 para las inspecciones en general, que incluye a
todos los servicios públicos, tenían una tasa de crecimiento anual entre 2,4 y 2,55% en los
próximos 15 años. En el caso de las inspecciones asociadas al SAG, incorporaremos la variable
de la Categoría 1, para determinar el efecto en la valorización de la empresa.
La metodología para determinar este efecto será aislar el 5% de las inspecciones asociadas
a la Categoría 1 (año de referencia 2011: 6.151 inspecciones Categoría 1 dividido (85% de las
inspecciones anuales). A la Categoría 1 resultante se le hace crecer a la tasa de 2,55% y se le
suman las inspecciones de las Categorías 2 a 4). En el grafico 7 se muestra el efecto de aislar la
Categoría 1.
31

Grafico 7: Crecimiento de la demanda de inspecciones SAG, sin variación y con riesgo
(Inspecciones Anuales)
Fuente: Elaboración Propia
Nota: Sin riesgo significa sin variación en la política de inspecciones
Análisis de los Riesgos de la Demanda de Inspección Asociada al SNA:
En el caso del SNA, Servicio Nacional de Aduanas, el objetivo estratégico de su

fiscalización es resguardar el cumplimiento de las normas que regulan el comercio exterior
chileno, protegiendo al país del tráfico ilícito de mercancías y de la evasión tributaria aduanera
por medio de la aplicación sistemática de un modelo de gestión de riesgos.
Como el SNA cuenta con la aplicación de un modelo de gestión de riesgo, probablemente

su metodología y focalización podrá variar pero no así el número de inspecciones que realiza a
nivel país que es del 5% del total ingresado y en el caso de PTLA este norma puede aplicarse
directamente al número de camiones ingresados pues un camión es una declaración de ingreso, a
diferencia de los puertos marítimos en que una declaración ampara varios contenedores.
Análisis de los Riesgos de la Demanda de Inspección Asociada a la SEREMI de Salud:
En el caso de la SEREMI de Salud, la fiscalización es un complemento entre la

autorización previa para productos alimenticios, químicos y radioactivos y su posterior revisión al
ingreso al país, por lo cual no existe una variabilidad local, sino sólo a nivel global, considerado
en el primer análisis.
32

Tabla 10: Número de Inspecciones anuales sin variación y con riesgo
Escenario Inspecciones anuales 2012 2015 2018 2021 2024 2026
Sin riesgo N° total anual de Inspecciones 162.218 175.203 189.227 204.374 220.733 232.361
N° Inspecciones SAG 134.915 143.344 153.350 164.717 177.340 186.411

N° Inspecciones Categoría 1 5.141 3.181 1.968 1.218 754 522
Con riesgo N° Inspecciones Categoría 2 a 4 129.775 140.163 151.382 163.499 176.587 185.889
N° Inspecciones Aduana y Salud 24.333 26.280 28.384 30.656 33.110 34.854
N° total anual de Inspecciones 159.248 169.624 181.734 195.373 210.450 221.265
Variación Esc. Con y sin riesgo 1,8% 3,2% 4,0% 4,4% 4,7% 4,8%
Análisis de los Riesgos de la Demanda de Almacenamiento en el RDA:
El servicio de almacenamiento del RDA se da a aquellas cargas indirectas que no han

realizado el pago anticipado de los derechos. Los riesgos consignados en este caso es el uso más
intensivo de tecnología que permita a los dueños de la carga pagar vía sistemas computacionales
los derechos respectivos y por lo tanto, existe el riesgo que los ingresos por almacenamiento en el
RDA disminuyan.
El gobierno a través del Ministerio de Hacienda está desarrollando un Sistema de

Integración del Comercio Exterior (SICEX), cuyo objeto es generar herramientas de coordinación
entre los organismos fiscalizadores, los agentes y los exportadores e importadores.
Este sistema estará en operación el año 2013 para las exportaciones y el 2014 para las
importaciones. Suponiendo un atraso de un año, se espera que a partir del año 2015 esté en plena
operación.
Se supondrá un período de aprendizaje de 2 años, al cabo del cual el 10% de las mercancías
en toneladas hará trámite anticipado (año 2017) en los siguientes 3 años (2019) aumentará a 15%
y en los siguientes a 20% (2021).
Tabla 11: Porcentaje de disminución de los ingresos escenario con riesgo
2.011 2.012 2.015 2.018 2.020 2.021 2.024 2.026

Toneladas atendidas Esc. sin
riesgo 511.375 458.241 494.921 534.537 562.695 577.325 623.537 656.383
Toneladas atendidas Esc.
con riesgo 511.375 458.241 494.921 481.084 478.291 461.860 498.830 525.106
Porcentaje de disminución 0% 0% 0% 10% 15% 20% 20% 20%
33

Variación de los Ingresos en el Escenario con Riesgo:
En la tabla 12 se muestran los menores ingresos que ocurrirán en el escenario con riesgo de
perder ingresos por disminución de la inspecciones del SAG en la categoría 1 y por menores
toneladas almacenadas, considerando que a partir del 2014 se implementa en SICEX.
Tabla 12: Menores ingresos en el escenario con riesgo (Miles de pesos)
Menores ingresos por: 2012 2015 2018 2021 2024
Inspecciones 116.577 188.863 271.974 367.180 396.571
Almacenamiento - - 599.101 1.294.113 1.397.701
Total 116.577 188.863 871.075 1.661.293 1.794.272
Valor Actual neto $ 5.950.140

El VAN de la disminución de ingresos es de 12 millones de dólares, con los cual el valor de

la empresa sería de 105 millones de dólares.
8.2.- ANÁLISIS DEL POTENCIAL APORTE A ZEAL
Con las características propias de cada instalación portuaria, la carga que utiliza
logísticamente un puerto se puede modelar como se muestra en la figura 1.
Es decir, de un 100% de la carga transferida, el 30% son contenedores vacíos y el otro 70%
se reparten a partes iguales en carga de exportación e importación.
Las excepciones son los puertos de la octava región y las regiones del norte, que tienen más
exportaciones. Asimismo, de la carga de importación, el 90% se despacha directo al cliente y el
10% restante se almacena alrededor del puerto en Almacenes Extraportuarios. De igual forma en
el caso de las exportaciones, el 95% se despacha directamente al puerto y el 5% es consolidado
en los Almacenes Extraportuarios alrededor de un puerto.
34

Figura 1: Modelo de movilidad logística de carga
MODELO DE MOVILIDAD LOGÍSTICA DE CARGA
100%
35% contenedores IMP. 30% 35%

Contenedores vacios Contenedores EXPO.
90%
10% 95% 5%
Directo
Almacen Directo Consolidac
cliente Depósitos
ión
ado puerto
puerto
272.790
puerto
30.310 259.800 287.945 15.155

Basado en este modelo podemos estimar la demanda potencial que enfrenta ZEAL tomando
como base el año 2011:
Grupo 1: 560.735 Tues

Grupo 2: 45.465 Teus
Grupo 3: 28.037 Teus
35

Gráfico 8: Participación de las navieras en la movilización de Teus a nivel regional
período 2000-‐2011
Fuente: TDLC
Tabla 13: Participación de Mercado en la movilización de Teus período 2000-‐2011
Puerto V alparaíso Puerto San Antonio
Año Total Teus
TPS EPV STI PC
2000 29,4% 2,0% 45,3% 23,4% 660.707
2001 35,3% 2,2% 42,2% 20,2% 658.944
2002 36,8% 1,7% 43,6% 17,9% 712.015
2003 33,4% 1,3% 49,9% 15,4% 801.280
2004 34,4% 3,4% 50,4% 11,8% 1.027.311
2005 30,4% 2,3% 53,1% 14,2% 1.147.831
2006 44,8% 2,9% 42,0% 10,3% 1.291.678
2007 54,1% 2,4% 33,8% 9,7% 1.495.931
2008 56,7% 1,2% 36,9% 5,2% 1.634.815
2009 47,3% 0,9% 45,7% 6,1% 1.406.465
2010 49,5% 0,7% 45,3% 4,4% 1.749.506
2011 50,4% 0,8% 45,7% 3,1% 1.901.079
Fuente: TDLC

36

TPS: Terminal Pacifico Sur, concesionario del Terminal 1 de Puerto Valparaíso
EPV: Empresa Portuaria Valparaíso, opera el Terminal 2 de Puerto Valparaíso
STI: San Antonio Term. Internacional, concesionario del Terminal 1 de Puerto San Antonio
PC: Puerto Central, concesionario del Terminal 2 de Puerto San Antonio.
Gráfico 9: Evolución de la carga de los operadores de muelles en la V región
Fuente: TDLC
El crecimiento de la demanda estimada es de un 10,5% anual, cuya gráfica se muestra en el

gráfico 9.

37

Gráfico 10: Proyección de la transferencia de contenedores en la V Región en Teus.
Fuente: TDLC
Basado en las proyecciones señaladas en la tabla 14 se muestra la proyección del mercado

potencial de ZEAL de los diferentes grupos de interés en la V región sin considerar el PTLA.
Tabla 14: Proyección de la demanda potencial de Grupo AZVI en la V región
Vacios a
IMPORTACIÓN EXPORTACIÓN
Depósito
TOTAL
Año
Teus Directo Almacenamiento Vacios a Directo Consolidación
Cliente Puerto Depósito Puerto puerto
2011 1.901.079 598.840 66.538 -‐ 632.109 33.269

2012 2.100.692 661.718 73.524 -‐ 698.480 36.762
2013 2.321.265 731.198 81.244 -‐ 771.821 40.622
2014 2.564.998 807.974 89.775 -‐ 852.862 44.887
2015 2.834.323 892.812 99.201 -‐ 942.412 49.601
2016 3.131.926 986.557 109.617 -‐ 1.041.366 54.809
2017 3.460.779 1.090.145 121.127 -‐ 1.150.709 60.564
2018 3.824.160 1.204.611 133.846 -‐ 1.271.533 66.923
2019 4.225.697 1.331.095 147.899 -‐ 1.405.044 73.950
2020 4.669.396 1.470.860 163.429 -‐ 1.552.574 81.714
2021 5.159.682 1.625.300 180.589 -‐ 1.715.594 90.294
2022 5.701.449 1.795.956 199.551 -‐ 1.895.732 99.775
2023 6.300.101 1.984.532 220.504 -‐ 2.094.784 110.252
2024 6.961.611 2.192.908 243.656 -‐ 2.314.736 121.828
2025 7.692.581 2.423.163 269.240 -‐ 2.557.783 134.620
Fuente: TDLC
38

Para proyectar el negocio, se debe considerar la capacidad de la empresa para la atención de

parte de la demanda. Con tal objeto se supondrá que la participación tendrá un valor inicial, año
2013, de un 8% e irá creciendo anualmente al 1% los primeros 5 años y a partir del año 2013 se
mantendrá la participación.
Tabla 15: Proyección de demanda potencial de ZEAL en la V Región
Vacios a
IMPORTACIÓN EXPORTACIÓN
Depósito
Año
Directo Almacenamiento Vacios a Directo Consolidación
Cliente Puerto Depósito Puerto puerto
2013 58.496 6.500 -‐ 61.746 3.250

2014 80.797 8.977 -‐ 85.286 4.489
2015 98.209 10.912 -‐ 103.665 5.456
2016 118.387 13.154 -‐ 124.964 6.577
2017 141.719 15.747 -‐ 149.592 7.873
2018 156.599 17.400 -‐ 165.299 8.700
2019 173.042 19.227 -‐ 182.656 9.613
2020 191.212 21.246 -‐ 201.835 10.623
2021 211.289 23.477 -‐ 223.027 11.738
2022 233.474 25.942 -‐ 246.445 12.971
2023 257.989 28.665 -‐ 272.322 14.333
2024 285.078 31.675 -‐ 300.916 15.838
2025 315.011 35.001 -‐ 332.512 17.501
Para atender está proyección de demanda se deberá proyectar el negocio a través de un

análisis de las condiciones que debe tener la empresa para enfrentar el crecimiento.
8.2.1.- Análisis de la Información de ZEAL
Actualmente se cuenta con una instalación en el Puerto de Valparaíso, por lo tanto, para
hacer un servicio integral, se deberá construir una instalación en el puerto de San Antonio o hacer
una alianza con algún Almacén Extraportuario de ese puerto.
Valparaíso:
• ZEAL tiene su Almacén Extraportuario consolidado
• Hay que desarrollar ZEAL Logística.
• Determinar los costos variables.
• Calcular los costos fijos y determinar rangos de aplicación.
• Establecer un diferencial de EBITDA producto de la asociación estratégica.

39

San Antonio:
• Buscar una alianza con un Almacén Extraportuario
• Establecer una sede para ZEAL Logística en San Antonio.
• Estructurar costos variables
• Evaluar instalación en San Antonio.
8.3.- ALTERNATIVAS DE ASOCIACIÓN ESTRATÉGICA
a) SAAM:
Su propuesta de valor en Valparaíso es similar a la de ZEAL. Sus clientes actuales en la

zona de Valparaíso lo son de SEPSA, por su cercanía al puerto, y de su Almacén Extraportuario
en Placilla, que opera desde antes que se construyera y licitara ZEAL. Con respecto a su
estructura de costos, actualmente puede ofrecer mejores condiciones económicas que ZEAL en
SEPSA pero, tan pronto se inicie la construcción del Mall Barón o se cierre la circulación de
camiones por el interior del puerto, ZEAL será el extraportuario más cercano al puerto. Como
recursos claves podemos citar que son los propietarios de la CSAV – Compañía Sudamericana de
Vapores, pero esta naviera no atraca en Valparaíso, sino en San Antonio, con la excepción de los
paros. Por las alianzas clave de ZEAL con EPV, que establecen la obligatoriedad de paso por
ZEAL de todas las cargas que se exportan por Valparaíso, han manifestado interés en ZEAL.
b) AGUNSA:
Su propuesta de valor en Valparaíso no es completa, presta sólo algunos servicios, no tiene

Almacén Extraportuario en la zona. Tiene clientes atractivos para ZEAL, los que importan sus
cargas con su naviera CCNI – Compañía Chilena de Navegación Interoceánica y con las líneas
navieras que atienden como agentes, APL y Hanjin Shipping, entre otras. Si AGUNSA decidiera
manifestar sus cargas a ZEAL, una vez terminado su acuerdo con TPS, el efecto en los ingresos
que generarían estos clientes no sería despreciable. La incorporación del Grupo BETHIA a la
propiedad de la matriz de AGUNSA, Grupo Empresas Navieras, aporta otro recurso clave,
SOTRASER, que sería un valioso aliado para ZEAL y sus necesidades de transporte. Para ellos
será fundamental tener una alianza clave con ZEAL si se adjudican la licitación del segundo
frente de atraque del Puerto de Valparaíso. Como recurso clave, además de la naviera CCNI, hay
que destacar la empresa de provisión de personal REPORT, que puede apoyar la gestión de
ZEAL. El túnel de baja altura, un proyecto que aún se ve con muy pocas posibilidades se ubica
en el mismo corredor que el PTLA y podría potenciar el negocio.
40

c) TPS – Terminal Pacífico Sur – Grupo Ultramar:
Su propuesta de valor es más amplia que la de ZEAL pero la escasez de un recurso clave en
el borde costero, el área de respaldo, convertiría a ZEAL en una alianza clave para el futuro
desarrollo de TPS. Es más, con la expansión del sitio 3 del puerto en 120 m para poder atender en
forma simultánea dos naves post panamax, aumentarán su capacidad de transferencia, lo que
agudizará la falta de área de respaldo. Parecieran tener una alianza clave con el SNA que les
permite trasladar, al menos hasta la fecha, su exceso de carga a su empresa relacionada y otro
recurso clave del grupo, el almacén extraportuario y operador logístico SITRANS. No tienen sin
embargo control sobre la mayoría de los clientes de las navieras que atracan en TPS, lo que los
convierte en un botín muy atractivo para ZEAL. Su estructura de costos, con la inversión en TPS
parcialmente amortizada, los convierte en rivales casi imposibles de vencer ahora que el TDLC
les permitió participar en la licitación de Valparaíso. Si un tercero se adjudicara el Terminal 2,
ZEAL se convertiría en un recurso clave para el crecimiento futuro de TPS.
d) Fondo de Inversión Las Américas:
Sólo aportaría fondos para nuevos negocios al comprar un porcentaje del PTLA y podría, si
comparte la visión en esta área de negocios con Grupo AZVI, convertirse en un socio estratégico,
una alianza clave para el desarrollo futuro del grupo en Chile. Tienen por definición vocación de
socios y están especialmente enfocados al mercado inmobiliario y a la industria de concesiones
de infraestructura. La presencia de este fondo en los negocios logístico portuarios del grupo
podría ser una alianza clave para el grupo para obtener financiamiento sin comprometer la
posición actual del grupo en este mercado que está dada por la propiedad de sus tres recursos
clave, el PTLA, el AE Extraportuario El Sauce y ZEAL.
8.4.- SITUACIÓN DE GRUPO AZVI EN CADA ESCENARIO DE ASOCIACIÓN
a) SAAM:
Con la decisión del TDLC que permite su participación en la licitación del Terminal 2 de
Puerto Valparaíso y el rechazo a su recurso de reposición pidiendo la postergación de esta
licitación para contar así, al igual que los demás interesados que siempre pudieron participar sin
restricciones, con un mayor plazo para preparar una oferta, parece poco probable que SAAM
participe en esta licitación.
Por otra parte se debe tener presente que TPS, el actual operador del Terminal 1 de Puerto
Valparaíso, que estaba en la misma condición que SAAM por tener ambos la calidad de
incumbentes, ya entregó su propuesta de diseño para el Terminal 2.
Considerando lo expuesto en los dos párrafos anteriores, SAAM podría estar dispuesta a
tomar una participación en ZEAL para mantener una posición competitiva como Almacén
41

Extraportuario y prestador de servicios en Valparaíso. Por el momento el escenario no está

definido y, por lo tanto, la postura de SAAM tampoco.
b) AGUNSA:
Con la autorización del TDLC para que participen los incumbentes, empresas que
actualmente operan terminales marítimos en la V Región, y el rechazo a su recurso de reposición
para impedirla, no es segura la participación de AGUNSA en la licitación del Terminal 2 de
Puerto Valparaíso.
Su interés en ZEAL radicaba en que, si se adjudicaba el Terminal 2, requería estas

instalaciones para utilizarlas como área de respaldo minimizando así su inversión para competir
en mejores condiciones con TPS.
Aparentemente las condiciones en que se permitió la participación de TPS no configurarían

un escenario atractivo para AGUNSA y podría desistir de licitar, con lo cual no estarían
interesados en ZEAL porque preferirían mantener sus acuerdos de operación con sus “socios” de
TPS. Dicho de otra manera, si son concesionarios del Terminal 2 deberán competir con TPS pero
en caso contrario es muy probable que prefieran mantener las relaciones comerciales actuales con
ellos.
Con respecto al PTLA y el interés que demostraron en el pasado, no volverán sobre el tema
hasta que resuelvan la situación de Valparaíso. Por lo tanto, al igual que en el caso anterior, el
escenario no está definido.
c) TPS – Terminal Pacífico Sur – Grupo Ultramar:
Con el Informe del TDLC que permite su participación en la licitación del Terminal 2 de
Valparaíso, les podría resultar atractivo, en caso de adjudicárselo, recurrir a los servicios de
ZEAL. No obstante, considerando las autorizaciones que han obtenido del SNA para trasladar
cargas no manifestadas a SITRANS, es probable que sigan operando de esta manera.
El PTLA no les interesa porque lo consideran una empresa bien administrada, sin
posibilidades ciertas de optimizar sus resultados y no están en el negocio financiero de comprar
flujos.
d) Fondo de Inversión Las Américas:
No están interesados en ZEAL porque sus flujos actuales no son económicamente

atractivos.
42

9.- CONCLUSIONES Y DECISIÓN FINAL

9.1.- RESPECTO DE VENDER UNA PARTICIPACIÓN EN FORMA AISLADA
Finalmente, como el objetivo principal de este estudio es el PTLA, podemos concluir que al
ser ésta, según la opinión de los interesados, una empresa bien administrada, quedaría muy poco
margen para que el nuevo accionista mejorara el negocio. No existiendo por lo tanto una
posibilidad cierta de incrementar los resultados, el PTLA no sería atractivo para terceros distintos
de fondos de inversión que busquen comprar flujos.
Con respecto a los problemas de capacidad que podrían presentarse y que mencionamos al
comienzo de este informe, un estudio encargado por el MOP concluyó que no existe falta de
infraestructura, sólo hay que modificar los horarios de atención de los servicios públicos. Es
decir, durante los años que quedan de concesión, el PTLA tiene la capacidad para atender el flujo
proyectado de camiones.
Por otra parte, desde la perspectiva de Grupo AZVI, PTLA es una empresa con flujos que
no deberían disminuir en los próximos años y por lo tanto no sería necesario vender para asegurar
a través del valor presente, los flujos actuales proyectados. La evidencia del año 2012 indica todo
lo contrario, es decir, los ingresos crecen más de lo proyectado.
También se realizó un análisis del PTLA considerando una eventual disminución de las
inspecciones y del servicio de almacenaje. Con la reducción propuesta de las inspecciones y el
servicio de almacenaje, el valor presente del PTLA se reduce en 12 millones de dólares. Sin
embargo, este escenario de que ambos servicios principales disminuyan simultáneamente, Grupo
AZVI lo considera poco probable. Es más, durante el transcurso del año 2012 se ha producido
una fuerte disminución en las inspecciones pero el servicio de almacenaje la ha compensado con
creces.
Grupo AZVI ha decidido por lo tanto, a la luz de los antecedentes expuestos, no enajenar
una participación en esta sociedad por estimar que los flujos futuros del negocio serán superiores
a los que estiman los analistas financieros de los interesados, en base a la proyección de los
actuales. Dicho de otra manera, existe la convicción de que los flujos futuros serán superiores a
su proyección actual, no por intuición, sino por razones técnicas difíciles de explicar a alguien
que no domine el rubro con la profundidad que lo conocen los propietarios actuales.
9.2.- RESPECTO DE UTILIZAR EL PTLA EN UNA ASOCIACIÓN

ESTRATÉGICA CON UN “SOCIO ESTRATÉGICO”
En el capítulo “Negocio potencial para ZEAL” se analizó el funcionamiento del Puerto de

Valparaíso, las participaciones, crecimientos estimados de la demanda y la composición de la
transferencia de contenedores, entre otros aspectos relevantes. Toda esta información era
fundamental para avanzar en la evaluación de las asociaciones estratégicas. Sin embargo, el
43

reciente “Informe Favorable” del TDLC que permite la participación de los incumbentes,
operadores de terminales marítimos de la V Región, en la licitación del Terminal 2 de Puerto
Valparaíso, cambió totalmente el escenario que enfrenta ZEAL.
Las empresas del rubro logístico portuario, interesadas en participar de la propiedad de

ZEAL y del PTLA, están preocupadas en estos momentos de lograr posicionarse lo mejor posible
en la reconfiguración de la estructura de esta industria en la V Región. ZEAL también deberá
esperar que se aclare el panorama antes de evaluar asociaciones potenciales porque, lo más
probable, es que las condiciones cambien. No es el momento para llegar a acuerdos ni
asociaciones relativas a PTLA – ZEAL porque hay temas más importantes en juego. Es un tema
de orden de magnitud de los negocios.
A modo de ejemplo, el domingo 9 de diciembre se publicó en la prensa el llamado a

licitación de los estudios que requiere TPS – Terminal Pacífico Sur, operador del Terminal 1,
para ampliar en 120 m el sitio de atraque 3 de su concesión en Valparaíso. Esta es otra fuente de
polémica con los interesados en la licitación. A la luz de los antecedentes citados, Grupo AZVI
estima que lo mejor será esperar el desarrollo de los acontecimientos antes de tomar una decisión
sobre ZEAL. La principal razón es que la situación sólo puede mejorar, en términos de demanda
y de cantidad de operadores para establecer acuerdos.
Sin perder de vista el objetivo de este trabajo, que consiste en optimizar una negociación
relacionada con ceder parte de la participación accionaria en el PTLA para maximizar el valor
económico de los activos de Grupo AZVI en este nicho de negocios, es posible afirmar que, al
menos por el momento, no es posible relacionar ambos activos desde la “perspectiva del grupo”.
Se hace esta aclaración porque es muy posible que, tan pronto se aclare la situación en la V
Región, renazca el interés de alguna de las empresas estudiadas. Es muy importante tener
presente que, si bien desde la perspectiva de Grupo AZVI no existe un beneficio evidente para un
tercero de participar en ZEAL y PTLA en estos momentos, si podría existir éste desde la
perspectiva del tercero interesado. A modo de ejemplo, es posible que SAAM, considerando que
tiene instalaciones en Valparaíso y San Antonio, quiera estar en el PTLA para coordinar y
eventualmente interceptar flujos que ingresan al país por el Paso Los Libertadores para prestarle
servicios a estas cargas y planificar su oportuna llegada a los puertos de Valparaíso y San
Antonio.
Como resultado concreto, después de analizar las empresas mencionadas como potenciales
socios y los nexos entre ellas, según se desprende de la información contenida en los Anexos 1 y
2, parece poco probable una asociación con una empresa donde la sociedad resultante compita
con otro de los principales actores y socio suyo en otros proyectos. Es decir, considerando que
todos los actores relevantes son socios entre ellos en varios proyectos, sólo el tamaño del negocio
y el posicionamiento que implique, podría justificar la decisión de asociarse con Grupo AZVI.
Dicho de otra manera, en un mercado donde los principales actores de este mercado logístico
portuario son pocos y con vínculos comerciales entre ellos, el negocio tiene que ser muy atractivo
por monto, posicionamiento o porque no produzca conflicto con sus “socios tradicionales”.
44

En este trabajo se desarrolló un amplio análisis del funcionamiento de Puerto Valparaíso

para entender de qué forma ZEAL podría ser atractivo para un tercero que además estuviera
interesado en el PTLA. El resultado de este análisis, que incluye estadísticas de movimiento de
cargas, peso relativo de los principales actores, sociedades entre ellos en la concesión de varios
puertos, entre otros antecedentes, no sirvió para el propósito de este trabajo porque el inesperado
“Informe del TDLC” cambió radicalmente el escenario, pero si permitió identificar posibles
caminos para optimizar la gestión de ZEAL. Además será muy útil cuando se resuelvan las
“incertidumbres” actuales y sea oportuno retomar el tema.
Por último, en la búsqueda constante de nuevas oportunidades de negocios para ZEAL

durante el desarrollo de este trabajo, se detectó la posibilidad de trabajar con CONTOPSA. Esta
empresa, perteneciente a MAERSK, tiene una alianza estratégica con Lirquén en la VIII Región
para manejar el negocio de contenedores en el puerto. Esta sociedad, Portuaria Andalién maneja
el negocio del depósito, reparación y porteo a costado de nave; también el flete de los vacíos y
retorno de cargados, desde el puerto al cliente y viceversa. Hay que tener presente también que
Lirquén, perteneciente a los Grupos Matte y Angelini, es dueño de Puerto Central en San Antonio
y MAERSK opera en dicho puerto con STI – San Antonio Terminal Internacional, controlado por
el Grupo Luksic. Sin embargo, ninguna de estas características entraría en conflicto con la
asociación planteada y Grupo AZVI se beneficiaría de las grandes espaldas financieras y
contactos en el rubro de este potencial socio. El acuerdo propuesto establece que ZEAL manejará
sus cargas en Valparaíso y CONTOPSA las de ZEAL en San Antonio. Esta posible sociedad, con
alguien que nunca estuvo entre los actores considerados inicialmente para una alianza estratégica,
tendría un impacto positivo en las ventas de ZEAL. Demuestra además que siempre se deben
analizar todas las alternativas posibles porque, como sucedió en este caso, se encontró una
alternativa para potenciar el negocio sin recurrir necesariamente a los principales actores. Dicho
de otra manera, se encontró un actor aislado que no tuviera conflictos con otros socios ni vínculos
comerciales que se podrían perjudicar al asociarse con ZEAL.
Los antecedentes estudiados no permitieron detectar impactos comerciales sobre el

Almacén Extraportuario El Sauce al vender a un tercero, cualquiera de los considerados en este
trabajo, acciones del PTLA.
9.3.- DECISIÓN FINAL
A la luz de los antecedentes expuestos Grupo AZVI ha decidido no vender una

participación en el PTLA y en cuanto a la asociación estratégica, ha resuelto esperar que
concluya la licitación del Terminal 2 de Puerto Valparaíso para resolver en función de los nuevos
actores relevantes en el sector.
También se ha decidido explorar negocios similares en países vecinos para rentabilizar la

experiencia adquirida en el rubro.
45

10.- BIBLIOGRAFÍA
10.1.- FUENTES DE INFORMACIÓN
• Proyecciones económicas del Banco Central de Chile.
• Registros de las Cámaras de Comercio Chileno Argentina y Chileno Brasilera

sobre comercio internacional entre estos países y Chile por el Paso Los Libertadores
(son los principales generadores de carga).
• Antecedentes sobre comercio internacional del Servicio Nacional de Aduanas.
• Informes de la OMA (Organización Mundial de Aduanas) sobre políticas de

fiscalización.
• Entrevistas con funcionarios de los servicios públicos, principalmente el SAG,

Seremi de Salud y SNA.
• Entrevistas con especialistas para construir un mapa de actores relevantes.
• Ministerio de Transportes y Telecomunicaciones para conocer su política portuaria.
10.2.- APOYOS INSTITUCIONALES
• Servicio Agrícola y Ganadero
• Seremi de Salud de la V Región
• Servicio Nacional de Aduanas
• Dirección Nacional de Fronteras y Límites
• Pro Chile
• OMA – Organización Mundial de Aduanas
• Bancos de Inversión
• Cámaras de Comercio
• Sofofa
46

ANEXO A: CUADRO Nº 1 PUERTOS NACIONALES
Puertos Nacionales
Puertos Número Propietarios - Concesionarios
Estatales de Uso Público 10

Arica Grupo Romero, Agunsa, Saam, Ultramar
Iquique ITi (Saam, Dragados)
Antofagasta ATi ( Saam, Agunsa, FCAB)
Coquimbo Ultramar
Valparaíso TPS ( Ultramar) - Espigón
San Antonio SATi ( Saam, SSA) - Graneles de Chile - Espigón
Talcahuano - San Vicente Estado - SVTi ( Saam, SSA)
Puerto Montt Estado
Chacabuco Estado
Punta Arenas Estado
Privados de Uso Público 10

Puerto Mejillones Ultramar - Belfi - CMB
Puerto Angamos Ultramar - Belfi - CMB
Chañaral - Barquito Codelco Salvador
Caldera - Calderilla Fruteros
Puerto Ventanas Grupo SK
Muelles de Penco Transoceánica
Puerto Coronel Arauco - Ultramar - Belfi - CMB
Portuaria Cabo Froward: Jureles - Puchoco Grupo Urenda - Puerto Lirquén
Puerto Corral Reloncaví ( Saam - Inversiones CPT)
Puerto San José de Calbuco Portuaria Cabo Froward
Privados 18
Patillos Salinas Punta Lobos
Punta Patache Minera Collahuasi
Michilla Minera Michilla
Mejillones - Interacid Interacid
Tocopilla SQM SQM
Tocopilla E-CL E-CL
Coloso Escondida
Totoralillo Compañía Minera del Pacífico
Huasco - Guacolda Compañía Minera del Pacífico
Guayacán Compañía Minera del Pacífico
Punta Chungo Pelambres
Quintero ENAP - Petroleras
Oxiquim Quintero Oxiquim
San Vicente ENAP - Petroleras
Siderúrgica Huachipato Compañía Acero del Pacífico
Oxiquim Coronel Oxiquim
Puerto Contex - Quellón Concesionario CPT
Isla Guarello Compañía Acero del Pacífico
Pecket Minera Pecket
Cabo Negro ENAP
Gregorio ENAP
Otros Terminales 16
Juan Fernández Estatales
Isla de Pascua Estatales
Calbuco Estatales
Castro Estatales
Quellón Estatales
Chonchi Estatales
Chaitén Estatales
Melinka Estatales
Puerto Aguirre Estatales
Puerto cisnes Estatales
General Carrera Estatales
Puerto Natales Estatales
Tres Puentes Estatales
Porvenir Estatales
Clarencia Estatales
Puerto Williams Estatales
Total 54
47

ANEXO B: ACTORES RELEVANTES EN EL NEGOCIO

PORTUARIO
Actores Relevantes del Negocio Portuario

Compañías Navieras
CCNI
CSAV
Gearbulk
Hambug Sud
Maersk
MSC
Ultragas
Agentes de Naves
Agunsa
Agental
Broom
Marítima Valparaíso
Saam
Taylor
Ultramar
Empresas de Remolcadores
CPT
Saam
Taylor
Ultragas
Empresas de Lanchaje
Agunsa
Agental
Broom
CPT
Saam
Taylor
Ultramar
48

ANEXO C: LISTA DE CLIENTES
Empresas de Estiba
Agunsa - Report
Agental
Broom
CPT - Hualpén - Reloncaví
Saam - Hualpén - Reloncaví
Taylor
Ultramar - Ultraport
Empresas concesionarias de puertos estatales
Lirquén estibadores
Penco estibadores
CAP estibadores
CMP estibadores
Operadores Logísticos
Agunsa
Empresas Schiappacase
Golden frost
Saam
Schenker Chile
Sitrans
Terminales Logísticos - Depósito Contenedores

Agunsa
Abertis logística
Bodegas San Francisco
Contopsa
DHL
DLS
Sitrans
Texval
Portuaria Andalien
Puertos concesionados y privados
Saam
Transporte Terrestre
FCAB
Ferronor
Fepasa
Transap
Transvía granos
Transvía forestal
Transportes Casablanca
Sotraser
Transportes Progreso
Transportes Vallegrande
Transportes Bello
Transportes Depetris
Terminales Portuarios
PTLA
ZEAL
Puerto Columbo
Almacenes Extraportuarios
Texval
Seaport
49

ANEXO D: GENERADORES DE CARGA
Generadores de Carga
Copec
Enap
Petrobras
Gener
Guacolda
E.Cl
Escondida
Pelambres
Zaldivar
Collahuasi
Codelco Norte, Andina, Teniente, Ventanas, Salvador
CAP, CMP
Angloamerican
Graneles de Chile
Kupfer
Viejo hermanos
Gerdau Aza
Arauco
CMPC
Concha y Toro
San Pedro - Tarapacá
Río Blanco
Dole
Del Curto
Falabella
Ripley
Cencosud, Jumbo, Paris
D&S, Líder, Wallmart
Sodimac
50

ANEXO E: GRUPO CSAV
Grupo CSAV - Claro, Luksic

Puertos Estatales Concesionados
Arica Con Agunsa, Ultramar y grupo Romero de Perú
Iquique Con Dragados (España)
Antofagasta Con Agunsa, y grupo Luksic-FCAB
San Antonio Con SSA (EEUU)
San Vicente Con SSA (EEUU)
Puertos Estatales No Concesionados

Iquique Espigón, Saam
Antofagasta Espigón, Saam
Coquimbo Saam
Valparaíso Espigón, Saam
San Antonio Espigón, Saam
Talcahuano Saam, Reloncaví
Puerto Montt Reloncaví
Chacabuco Saam
Punta Arenas Saam
Empresas de Servicios, presencia nacional

Saam Agencia de naves
CSAV Compañía naviera, contenedores, graneles
Saam Compañía remolcadores y lanchas
Saam Servicios de estiba y portuarios
Saam Operadores logísticos, almacenes extraportuarios,
terminales, depósito de contenedores
Hualpén-Reloncaví Servicios portuarios, plantas industriales Arauco
ANEXO F: GRUPO EMPRESAS NAVIERAS, URENDA - SOLARI
Grupo Naviera - Urenda

Arica Con Saam, Ultramar y grupo Romero de Perú
Antofagasta Con Saam, y grupo Luksic-FCAB
Puertos Estatales No Concesionados

Iquique Espigón, Agunsa
Antofagasta Espigón, Agunsa
Coquimbo Agunsa
Valparaíso Espigón, Agunsa
San Antonio Espigón, Agunsa
Talcahuano Agunsa
Puerto Montt Agunsa
Chacabuco Agunsa
Punta Arenas Agunsa
51

Puertos Privados
Patache Minera, Operación Agunsa
Tocopilla Central, Operación Agunsa
Huachipato CAP, Operación Agunsa
Cabo Froward Jureles, Puchoco, en sociedad con LQ
Cabo Froward San José de Calbuco
Empresas de Servicios, presencia nacional

Agunsa Agencia de naves
CCNI Compañía naviera, contenedores, graneles
CPT Compañía remolcadores y lanchas, socios 50% en CPT
Agunsa Servicios de estiba y portuarios
Agunsa Operadores logísticos, terminales
depósito de contenedores
ANEXO G: GRUPO PUERTO LIRQUÉN
Grupo Puerto Lirquén

San Antonio Costanera Espigón, puerto lirquén
Puertos Privados
Lirquén Con grupo Matte y Grupo Angelini
Cabo Froward Jureles, Puchoco con grupo Naviera
Empresas de Servicios
Lirquén Servicios de estiba y portuarios
Portuaria Andalién Sociedad con Contopsa ( Maersk), contenedores
ANEXO H: RESUMEN TRANFERENCIAS PORTUARIAS - V

REGIÓN (TONELADAS)
Puerto 1996 2001 2008 2010

Valparaíso 4.431.792 4.469.304 10.896.763 10.151.112
Ventanas 2.660.500 3.211.901 4.637.944 4.110.829
San Antonio 6.439.628 8.868.948 13.207.534 14.435.472
Los Andes 2.114.866 2.687.318 4.922.949 5.221.394
Total 15.646.786 19.237.471 33.665.190 33.918.807
Crecimiento 23% 75% 1%
52

Año 1996 Año 2008 Crecimiento Año 2010 Crecimiento

Puerto
(Ton) (Ton) 1996-2008 (Ton) 1996-2010
Valparaíso 4.431.792 10.896.763 146% 10.151.112 129%
Ventanas 2.660.500 4.637.944 74% 4.110.829 55%
San Antonio 6.439.628 13.207.534 105% 14.435.472 124%
Los Andes 2.114.866 4.922.949 133% 5.221.394 147%
Total 15.646.786 33.665.190 115% 33.918.807 117%
Tipo Carga 1996 2001 2008 2010

Carga general 3.064.251 2.631.737 2.959.506 3.064.791
Contenedores 5.663.632 7.226.970 16.578.124 17.834.105
Graneles Sólidos 4.497.646 5.020.018 6.793.168 6.446.853
Graneles Líquidos 306.391 1.671.428 2.411.443 2.020.047
Los Andes 2.114.866 2.687.318 4.924.679 5.221.394
Total 15.646.786 19.237.471 33.666.920 34.587.190
Crecimiento 23% 75% 3%
53

Puerto Terrestre Los Andes Breve Historia y Evaluación

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UNIVERSIDAD DE CHILE

FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS

PUERTO TERRESTRE LOS ANDES:

MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL

JUAN LACASSIE WIEDERHOLD

TEODORO WIGODSKI SIREBRENIK

Puerto Terrestre Los Andes: Breve Historia y Evaluación de su Futuro

Sin embargo, el reciente pronunciamiento del Tribunal de Defensa de la Libre Competencia

7.-­‐ METODOLOGÍA .............................................................................................................................. 10

9.-­‐ CONCLUSIONES Y DECISIÓN FINAL ......................................................................................... 43

10.-­‐ BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................. 46

ANEXO A: CUADRO Nº 1 PUERTOS NACIONALES ...................................................................... 47

Tabla 2: Influencias ............................................................................................................................... 9

Tabla 4: Cálculo FCF ............................................................................................................................ 20

Tabla 5: Cálculo del WACC .................................................................................................................. 23

2.- DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO Y JUSTIFICACIÓN

En septiembre de 2004, el Estado de Chile, a través de la Coordinación General de

El Puerto Terrestre debía emplazarse en un terreno de 24,5 hectáreas, localizado en la V

Los principales objetivos del proyecto, establecidos por el Estado, fueron:

• Crear un centro de servicios integrales a la carga, camiones y conductores, cercano a la

• Potenciar el uso de la nueva infraestructura existente (Autopista Los Libertadores y Nueva

Actualmente, con la concesión adjudicada el 2005 y el proyecto ejecutado y en operaciones

3.- OBJETIVO DEL PROYECTO

5.- RESULTADOS ESPERADOS

La Empresa Portuaria de Chile (EMPORCHI) fue la empresa estatal encargada de la

En la actualidad, en virtud de la nueva legislación, existe en la industria portuaria chilena

6.2.- ORIGEN DEL PUERTO TERRESTRE LOS ANDES

El escenario de esta industria en la V Región se modificó con la adjudicación del segundo

6.3.- MAPA DE LOS ACTORES RELEVANTES DE LA INDUSTRIA

A continuación se enumeran los diferentes actores relevantes de la industria y sus

6.3.1.- SAAM - Sudamericana Agencias Aéreas y Marítimas

Esta firma dependía o colgaba de CSAV – Compañía Sudamericana de Vapores, ex

Tienen un almacén extraportuario llamado SEPSA en el extremo norte del Puerto de

Manifestaron interés en adquirir participación accionaria en el PTLA, el Almacén

6.3.2.- AGUNSA - Agencias Universales S.A.

Tienen también operaciones en Argentina y podrían generar nuevos negocios relacionados

El reciente informe del TDLC – Tribunal de Defensa de la Libre Competencia, que

6.3.3.- TPS – Terminal Pacífico Sur

Mejillones. Son accionistas controladores de SITRANS, almacén extraportuario y operador

6.3.4.- Fondo de Inversión Las Américas

Sería un inversionista, no relacionado con el sector, que estaría dispuesto a asumir un

6.4.- DEFINICIÓN DEL NEGOCIO LOGÍSTICO PORTUARIO

La logística portuaria comprende la prestación de servicios logísticos a todas las cargas de

En la Tabla 1 se muestra la carga transferida por terminales portuarios concesionados y

Tabla 1: Carga transferida por terminales portuarios concesionados y puertos

Tabla 2: Influencias

Holding Contenedores [Teus]

Se utilizará esta metodología en el desarrollo de este trabajo focalizando por lo tanto el

7.2. – MARCO METODOLÓGICO

7.2.1. – Para Determinar el Valor del PTLA:

A modo de ejemplo se puede citar el caso de los almacenes extraportuarios que,

c) Relación con el Cliente:

Están determinadas por su relación con el Servicio Nacional de Aduanas, el Servicio

anteriormente, que los organismos públicos acudan a fiscalizar a un almacén extraportuario e

7.2.2. – Para Evaluar el Aporte de Terceros a GRUPO AZVI

El objetivo es agrupar a los clientes con características homogéneas en segmentos definidos

d) Relaciones con clientes:

Aquí se identificarán los recursos de tiempo y monetarios necesarios para mantener el

7.-‐ METODOLOGÍA .............................................................................................................................. 10

9.-‐ CONCLUSIONES Y DECISIÓN FINAL ......................................................................................... 43

10.-‐ BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................. 46