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Unidad 5 Equipos de Trabajo
Unidad 5 Equipos de Trabajo
Unidad 5 Equipos de Trabajo
EQUIPOS DE TRABAJO
Desarrollo de los contenidos
1. EQUIPOS DE TRABAJO
Compromiso
Confianza
Responsabilidad
Entre sus integrantes y frente a un objetivo que ha sido claramente definido y que responde a
sus intereses y necesidades.
• Liderazgo compartido
• Responsabilidad individual y de manera conjunta.
• El/los objetivo/s son específicos del equipo.
• Se generan productos que son el resultado del trabajo colectivo.
• Se fomentan las discusiones abiertas y las reuniones, que permiten la resolución de
los problemas de manera activa.
• Los resultados se miden de manera directa mediante la evaluación del producto del
trabajo colectivo.
• Se discute, se decide y se trabaja conjuntamente.
Entre los valores que fomenta el trabajo en equipo tenemos:
Nace como una necesidad básica de interrelación entre los integrantes. El desarrollo debe
comenzar con el sentimiento de una necesidad de mejorar condiciones o procesos básicos
para el logro de las metas propuestas.
“De esta manera las personas que integran un equipo de trabajo obtienen un desarrollo
cognitivo, social y psicológico.”
Quizás no te has parado nunca a pensar que no es lo mismo un equipo de trabajo que un
grupo de trabajo.
Por el contra, en un equipo de trabajo, el éxito o fracaso del grupo es el éxito o fracaso de los
miembros que lo componen.
Por ejemplo, la clase es un grupo de trabajo: todos los alumnos hacen lo mismo, al mismo
tiempo, se pueden ayudar unos a otros, hay un líder (el profesor) … pero unos pueden sacar
un sobresaliente y otros suspender: no es un equipo.
Esquemáticamente, algunas diferencias entre equipo y grupo de trabajo son:
- Hay equipos formales (creados para una labor en concreto) o informales (los miembros
tienden a agruparse de una forma espontánea).
El trabajo en equipo es algo que hay cuidar, fomentar, supervisar… Un equipo de trabajo no
funciona de forma automática, como todo, hay que entrenarlo e ir mejorándolo.
El equipo aprovecha las sinergias, lo que permite alcanzar objetivos que ninguno de sus
miembros podría conseguir de forma individual.
SINERGIA significa que el todo es mayor que la simple suma de las partes.
Por tanto, hay que potenciar los factores que ayudan al equipo, y eliminar aquéllos que los
obstaculizan. ¿Y qué factores son esos? Los siguientes:
FACTORES QUE FAVORECEN FACTORES QUE ENTORPECEN
tener objetivos comunes tener objetivos incompatibles
buena organización con roles no tener roles ni procedimientos ni
definidos de los miembros metas
tener una buena comunicación sufrir una mala o nula comunicación
tener normas claras no tener normas claras
que los miembros tengan buenas que los miembros no tengan buenas
relaciones personales relaciones personales
buena colaboración mala o ninguna colaboración
tener conciencia de grupo no tener conciencia de grupo
premiar lo que se hace bien sin que ambiente de competencia y rivalidad
los miembros se sientan rivales entre los miembros del grupo
mantener una conducta asertiva no tener conductas asertivas
- Conocerse mutuamente: Conocer las competencias que desarrollan las diferentes personas
del equipo.
- Negociar funciones: Asignar a cada persona la función más apropiada, teniendo en cuenta
las competencias de otras personas del equipo y las necesidades del equipo.
Un grupo de trabajo son dos o más individuos que trabajan en forma independiente para
alcanzar un objetivo global y pueden o no trabajar uno al lado del otro en el mismo
departamento. Los comportamientos, formas de trabajar, responsabilidad y liderazgo en un
grupo son muy diferentes a los de un equipo.
Los individuos en un grupo están comprometidos con el enfoque y objetivo del líder. A
menudo los grupos son más grandes (en cantidad de miembros) que los equipos. El grupo
respalda los objetivos del líder. La responsabilidad del grupo radica en cada individuo, la
responsabilidad no es compartida. El liderazgo es patrimonio de una sola persona, más que
el liderazgo compartido del equipo. El grupo trabaja bajo un punto de vista dominante
mientras que los equipos persisten diferentes puntos de vista y las decisiones se realizan por
consenso.
Los grupos son más fáciles de crear que los equipos. Cuando las decisiones y la forma de
trabajo y los procesos ya están determinados, entonces se forma un grupo de trabajo para
llevar adelante esos procesos que no requieren “venderlos” como ocurriría con los miembros
de un equipo. Para formar un grupo hay que identificar un líder fuerte y empoderar a la
persona para que reclute a los miembros del grupo, formule el objetivo principal, la forma de
trabajo y lleve adelante la toma de decisiones. Los resultados del grupo deben estar
predefinidos.
Equipo
Liderazgo compartido
El equipo decide, discute y realiza un verdadero trabajo en conjunto
La finalidad del equipo la decide el mismo equipo
Responsabilidad individual y grupal compartida
El producto del trabajo es grupal
La medición de la performance es directa por la evaluación del producto del trabajo
El equipo discute y realiza reuniones para resolver problemas
Grupo
EL CONCEPTO DE “ROL”
En un equipo de trabajo, el concepto de rol es fundamental, pues sin que cada miembro
tenga uno o más roles no hay equipo.
El rol es la forma individual con que nos comportamos cada uno dentro de un grupo. Permiten
a cada individuo beneficiarse de su propio conocimiento y adaptarse a las exigencias del
equipo.
La asertividad es una habilidad social bien conocida, y que, por tanto, se puede aprender,
desarrollar y mejorar.
Una dinámica de trabajo en equipo es una técnica que permite estudiar la creación y
evolución de dicho grupo y las interacciones que se producen entre sus miembros.
Hay muchas; son herramientas que se usan para mejorar el funcionamiento de los equipos
de trabajo: Son un medio, no un fin. Algunas dinámicas se centran en mejorar el
funcionamiento del grupo; otras, en las relaciones entre los miembros; y hay otras que
buscan fomentar la creatividad o la eficacia en las soluciones a problemas que se planteen.
Una técnica bien llevada a cabo activa la dinámica del grupo, y orienta a que las fuerzas de
los miembros individuales se orienten al objetivo común.
ESTUDIAR
Las dinámicas de grupo más habituales son las 6 siguientes:
Para un tema concreto, el coordinador proporciona a los miembros del equipo toda la
información necesaria, oralmente o por escrito. Tras ello, cada uno, individualmente, realizan
su análisis y tratan de llegar a una conclusión. La dinámica termina con cada uno exponiendo
su resultado.
Trata que una persona se ponga en el papel / rol de otra, lo que le ayudará a comprender
mejor a los demás y desarrollar la empatía.
Se dramatiza una situación o conflicto; los participantes interpretan un guión que ellos
mismos han preparado. Al final, el coordinador planteará preguntas sobre el tema. Los demás
miembros, que han asistido a la representación, también expresan sus opiniones al respecto.
Los participantes van a trabajar de forma individual casi todo el tiempo. Una vez planteado al
problema por el coordinador, cada uno, solo, y entre 6 y 8 minutos, escribe las soluciones que
encuentre. Entonces se exponen todas y se discuten en grupo.
De nuevo de forma individual, cada uno elige 5 ideas y las puntúa del 1 al 5 por orden de
importancia. La decisión final se toma sumando todas las puntuaciones y seleccionando la
que más puntos ha obtenido.
Al trabajar casi todo el tiempo de forma individual, nadie se siente coaccionado ni inhibido.
Se reparten sombreros de diferentes colores ente los miembros del equipo. Cada color va a
representar diferentes enfoques ante el problema, como sigue:
De esta manera, cada participante ve, abre los ojos a las diferentes perspectivas de una
situación, y valora mejor todos los enfoques.
Dado un tema a tratar, se forman subgrupos de 6 personas que no se conocen para que
debatan sobre el mismo durante 6 minutos. Uno de ellos actúa como secretario. Pasados los
6 minutos (que se pueden alargar), se reúnen todos y los secretarios hacen de portavoz de
las conclusiones de su subgrupo, generándose un debate. Se realiza un resumen general.
Permite que participen muchas personas y recoger muchas ideas en poco tiempo,
descubriendo opiniones valiosas que de otra manera habrían pasado desapercibidas.
Si bien en el trabajo en equipo quien conduce tiene que tomar decisiones individuales por el
carácter de su función, así también tienen que quedar delegadas ciertas decisiones en
determinados individuos, la mejor forma de tomar decisiones (cuando el tiempo y la situación
lo permiten) es el consenso.
• Que el consenso asegura que todos ganan. Al no haber votación no hay ganadores ni
perdedores.
Entre las limitaciones a la utilización del consenso como método de toma de decisiones en la
gestión de equipos, se encuentran:
Uno de los riesgos de este tipo de toma de decisiones es lo que se denomina tensión de
uniformidad. Algunos integrantes del equipo “presuponen” o prejuzgan que la opinión de otros
es más reconocida por los otros integrantes por lo que adhieren a la opinión de estos o
repiten, en sus propias palabras, estas opiniones. El temor a la exclusión o a expresar las
diferencias motoriza aspectos individuales en estas circunstancias, que en el entusiasmo por
haber logrado el consenso, envuelven en oportunidades al equipo en decisiones que los
integrantes no hubieran tomado individualmente, es más, la rechazaban o no la preferían.
5. TIPOS DE EQUIPOS
EQUIPOS INFORMALES
Los equipos informales generalmente se forman con fines sociales. Pueden ayudar a
facilitar los temas de preocupaciones comunes de los empleados, tales como mejorar las
condiciones de trabajo. Más frecuentemente, sin embargo, estos equipos se forman a partir
de un conjunto de intereses comunes, que pueden o no ser los mismos que los de la
organización. Los líderes de estos equipos generalmente surgen de los miembros y no son
nombrados por nadie en la organización.
EQUIPOS TRADICIONALES
Los equipos de resolución de problemas o las fuerzas de tarea se forman cuando surge un
problema que no puede ser resuelto dentro de la estructura organizativa estándar. Estos
equipos son generalmente interfuncionales; es decir, sus miembros provienen de diferentes
áreas de la organización, y se encargan de encontrar una solución al problema.
EQUIPOS DE LIDERAZGO
A los equipos autodirigidos se les da autonomía para decidir cómo se hará un trabajo. Estos
equipos reciben una meta de la organización y luego determinan cómo lograr esa meta.
Frecuentemente no hay un gerente o líder asignado y muy pocas, si las hay, diferencias de
estatus entre los miembros del equipo.
A estos equipos se les permite comúnmente elegir a los nuevos miembros del equipo, decidir
sobre las asignaciones de trabajo, y se les puede asignar la responsabilidad de evaluar a los
miembros del equipo. Deben cumplir con los estándares de calidad e interactuar con
compradores y proveedores, pero de lo contrario tienen gran libertad para determinar lo que
hace el equipo. Los equipos se forman alrededor de un proyecto en particular y un líder
emerge para ese proyecto. El equipo es responsable de llevar a cabo el proyecto, reclutar a
los miembros del equipo y evaluarlos. A menudo cuando termina el proyecto que los
convocaba el equipo se disuelve.
EQUIPOS VIRTUALES
Cada miembro de un equipo virtual es responsable de sus tareas y del equipo en general,
normalmente con una supervisión mínima. Los factores clave en el éxito de un equipo virtual
son la formación eficaz del equipo, la confianza y la colaboración entre los miembros, y una
excelente comunicación.
¡ATENCION!
Hay que definir con claridad cuáles van a ser los objetivos que deberá alcanzar.
Seleccionar a sus integrantes: en función de la tarea asignada hay que buscar a personas
con capacidades y experiencia suficiente para cubrir las distintas facetas del trabajo
encomendado. Hay que seleccionar personas con capacidad para trabajar en equipo.
Sigamos…
Efecto aditivo: Se refiere al enriquecimiento que se tiene tanto en calidad como en cantidad,
de los recursos de que se dispone, gracias a la diversidad que tiene cada persona. Todas
estas capacidades juntas, se complementan unas a otras y hay crecimiento para cada una de
las partes.
Efecto factorial: Se logra cuando hay sinergia, es decir, cuando la interacción entre los
diferentes miembros del equipo se hace de forma positiva y el resultado es que el aporte de
todo el equipo supera la simple suma de los aportes individuales.
Los equipos mejoran la comunicación, hay mayor interacción entre los participantes y se
comparte la información.
Los equipos realizan trabajos que los grupos corrientes no pueden hacer, ya que las metas
son trabajadas por personas con diferentes conocimientos y habilidades, que se integran y se
complementan.
Los equipos aprovechan mejor los recursos, ya que se comparten y se usan de forma más
inteligente.
El trabajo en equipo también presenta una serie de desventajas que hay que tener en
consideración. Entre ellas, pueden referirse las siguientes:
Que existan presiones sobre miembros del equipo para aceptar soluciones.
Una participación disfuncional en el equipo indica que algo marcha mal. Es entonces
necesario un diagnóstico más profundo de la organización.
Los equipos efectivos están configurados por personas motivadas y cohesionadas por
aspectos formales (funciones) e informales (apoyo social y bienestar grupal). Suelen realizar
las misiones asumidas y alcanzar los propósitos aceptados de manera en la que cada uno de
los participantes experimenta satisfacción laboral. La sinergia es una de las cualidades que lo
tipifican.
1. Propósitos claros: Esto significa tener una misión con objetivos y planes de acción
determinados y aceptados, la visión del propósito del equipo debe ser común o congruente
con todos y cada uno de los miembros del equipo. El no tener objetivos factibles y aceptados
implica dejar al equipo sin orientación ni visión de futuro, por tanto, éste es un requisito
sumamente importante para la motivación expresa y común.
6. Comunicaciones abiertas: Eso significa que no existe doble juego, o agendas ocultas
[suele ocurrir con frecuencia en los equipos que fracasan]. Se aceptan como legítimos los
sentimientos.
8. Liderazgo compartido: Si bien existe un líder formal, todos, y cada uno, asumen
conductas de liderazgo efectivas.
Las distintas escuelas de psicología tienen diversas teorías sobre cómo se origina la
motivación y su efecto en la conducta observable.
CONCEPTO
La motivación en el trabajo. La palabra motivación deriva del latín motus, que significa
movido, o de motio, que significa movimiento.
Son las actitudes que dirigen el comportamiento de una persona hacia el trabajo y lo apartan
de la recreación y otras esferas de la vida.
"Es el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u
objetivo deseado".
La motivación exige necesariamente, que haya alguna necesidad de cualquier grado; ésta
puede ser absoluta, relativa, de placer o de lujo. Siempre que se esté motivado a algo, se
considera que ese "algo" es necesario o conveniente. La motivación es el lazo que une o
lleva esa acción a satisfacer esa necesidad o conveniencia, o bien a dejar de hacerlo.
Cualquier equipo de trabajo funciona y se organiza para conseguir sus objetivos. Además de
los objetivos generales, que son comunes a todos los miembros del equipo, debemos tener
en cuenta los individuales, propios de cada uno de los integrantes. Estos últimos no pueden
ser descuidados pues cualquiera de nosotros necesita un motivo que le incite a desempeñar
sus tareas de un modo satisfactorio.
Así pues, al hablar de motivar al equipo nos referimos a las actuaciones de la organización
dirigidas a ilusionar a las personas con vistas a conseguir un fuerte compromiso con el
trabajo. Debe aplicarse un doble esquema de motivaciones: uno dirigido al equipo y otro al
individuo. Algunas estrategias para motivar al equipo son:
Un factor clave para la motivación, tanto individual como grupal, es el reconocimiento del
equipo por sus esfuerzos y por sus resultados. Este reconocimiento puede ser tan simple
como una expresión verbal del tipo “Bien hecho”, o algo más complejo como la oportunidad
de presentar los resultados a la dirección, una mención del trabajo realizado por el equipo
hecha al resto de la organización, una carta de felicitación, etc. En todo caso, es un aspecto
que no se debe descuidar.
9. ELEMENTOS CLAVES DE LA MOTIVACION
Las personas no son máquinas y, por lo tanto, para funcionar óptimamente en el engranaje
de una empresa no es suficiente con que los empleados tengan capacitación técnica. La
parte emocional cuenta y mucho, y si las personas no están satisfechas en la empresa, no se
sienten cuidadas y valoradas y el clima laboral no es el idóneo no van a rendir al cien por
cien, por lo que los resultados empresariales acabarán resintiéndose negativamente.
La dirección de cada empresa u organización tiene que definir detalladamente sus objetivos
empresariales de carácter más cuantitativo o material, por ejemplo cuántos productos
quiere vender a lo largo del año y qué nivel de beneficios conseguir. Pero no basta con eso,
la empresa tiene que tener muy claros, además, otros aspectos más intangibles como
sus valores, misión y filosofía, y poner en marcha un método para comunicar estas ideas a
sus trabajadores, implicarlos y alinearlos con sus proyectos personales.
Los puestos intermedios o directivos actúan de puente entre la dirección de la empresa y los
empleados. Son los profesionales que dirigen y lideran el grupo, trabajando día a día y codo
con codo con los trabajadores para lograr los objetivos de la empresa. Es muy importante
elegir para este puesto no sólo a las personas con la capacitación y conocimientos técnicos
necesarios, sino también con dotes de liderazgo, magnetismo y capacidad de empatía.
Pero por encima de todo deben tener entusiasmo y ser capaces de transmitir y contagiar
su actitud positiva al resto.
Es importante incentivar a todos los trabajadores en el plano material con pluses, comisiones,
viajes de incentivos, etc. Pero también cuidar otra cuestión aún más importante: la parte
emocional. El trabajador debe sentirse querido, valorado y respaldado por la empresa a
través de diferentes acciones, muchas de ellas de detalle como: un trato cordial, reconocer
públicamente sus logros o preocuparse de su bienestar personal tanto dentro como fuera del
trabajo.
4) Cuidar el entorno
El ambiente de trabajo es vital. Hay que potenciar las relaciones personales con la
realización de actividades fuera de la oficina (excursiones, comidas en grupo, actividades
lúdicas, invitaciones a espectáculos culturales o deportivos…). No se debe caer en el error
de descuidar detalles como asegurarse de que los empleados disponen de un espacio de
relax con lo necesario para charlar un rato y relajarse, como máquinas dispensadoras de
agua de calidad o café.
Aunque la disciplina es importante y hay personas que trabajan mejor bajo presión, en
general los trabajadores suelen ser más eficientes y creativos cuando no se sienten
presionados por el jefe, ni tienen unas cargas de trabajo excesivas con fechas de entrega
difíciles de cumplir.
Una de las etapas más importantes de todas las estrategias es analizar y medir los
resultados que se van obteniendo con el fin de tomar las medidas correctoras necesarias, en
el caso de que se produzcan desviaciones entre los objetivos de la empresa y lo realmente
alcanzado. Pero es muy importante que esta monitorización se haga de forma natural y
con un enfoque al grupo de trabajo, sin echar las culpas de los malos resultados a un
profesional en concreto. Si no se actúa así, el empleado se sentaría controlado y hasta
fiscalizado, por lo que se enrarecerá el ambiente de trabajo y la motivación del equipo bajará
muchos enteros.
Estos aspectos no son fáciles de conseguir, puesto que las situaciones de cada trabajador
son muy diversas, y lo mismo ocurre con el concepto que tienen en cada cual de la
realización profesional y personal. No obstante, cuestiones como una mayor flexibilidad en
los horarios, la posibilidad de trabajar desde casa, escuchar a todos y animarles a aportar
ideas y preocuparse por sus motivaciones y problemas más allá de las paredes de la
oficina, constituyen algunas de las claves para mejorar el bienestar y satisfacción de los
empleados. Por último remarcar que hay que tener siempre en mente que todas esta
recomendaciones pierden eficacia si, como hemos comentado al principio del artículo, no
se tienen en cuenta las características individuales de cada trabajador. Cada cual entiende
la motivación y el bienestar en su puesto de trabajo de forma distinta, y para satisfacer a
cada persona es necesario conocerla lo mejor posible en el plano personal y profesional.
En esta cuestión la comunicación entre dirección, cargos intermedios y empleados es
absolutamente básica.