Versión Escrita

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD BICENTENARIA DE ARAGUA

VICERRECTORADO ACADÉMICO
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y SOCIALES
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
SAN JOAQUÍN DE TURMERO- ESTADO ARAGUA
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL DEPARTAMENTO DE ATENCIÓN

AL CONTRIBUYENTE DEL SERVICIO AUTÓNOMO DE TRIBUTACIÓN
MUNICIPAL (SATRIM), UBICADO EN MARACAY, ESTADO ARAGUA.
Trabajo Especial de Grado para optar al título de Licenciada en

Administración de Empresas
Autor: Br. Angélica Sequera

Tutor: Lcda. Ana Murzi
San Joaquín de Turmero, Enero 2015
1

MUNICIPAL (SATRIM), UBICADO EN MARACAY, EDO. ARAGUA.
Autor: Br. Angélica Sequera

Tutor: Lcda. Ana Murzi
San Joaquín de Turmero, Enero 2015
2
DEDICATORIA
A toda mi familia, a mi novio Luis Guevara y en

especial a Dios que me guió y me dio la fortaleza para
cumplir mi meta
i
AGRADECIMIENTO
A Dios.
ii
ÍNDICE GENERAL
pp.
DEDICATORIA………..……....……………………………………………. i
AGRADECIMIENTO...……………………………………………………... ii
INDICE GENERAL………..……………………………………………….. iii
LISTA DE CUADROS ……..………………..…………………………..… v
LISTA DE GRÁFICOS ….………………………………………………… vi
LISTA DE FIGURAS ………………………………………………………. vii
RESUMEN...………………………………………………………………… viii
INTRODUCCIÓN……………………………………………………………... 1
CAPÍTULOS
I CONTEXTO EMPÍRICO…………………………………………….… 3
Caracterización del Objeto de Investigación….…………………. 3
Objetivos de la Investigación………………………………………. 8
General…………………………………………….……………… 8
Específicos……………………………………………………….. 8
Justificación de la Investigación…………………………………… 9
Alcance…………………………….………………………………… 10
Limitaciones…………….………………………………...…………. 11
II CONTEXTO TEÓRICO……………………………………………… 12
Antecedentes de la Organización……………………..…………. 13
Antecedentes de la Investigación…………...……………………. 19
Aspectos Conceptuales……………………………………………. 27
Fundamentación Legal….…………………………………………. 57
Sistema de Variables………………….……………..…………….. 61
III CONTEXTO METODOLÓGICO…………………………………… 63
Tipo de Investigación………………………………………….…... 63
Población y Muestra………………………………………..……... 66
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Información…….. 68
Validez y Confiabilidad del Instrumento……………….............. 70
Técnicas de Análisis de Datos………………………………….... 73
Fases de la Investigación…..……………………………………... 75
IV CONTEXTO CRITICO ………………………………………….….. 77
Análisis de los resultados del diagnóstico……………………… 78
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES……………………. 103

Conclusiones................................................................................ 103
Recomendaciones……………..………......................................... 106
iii
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………………….………... 108
ANEXOS
A Instrumento de Recolección de Información………………………….... 113
B Cartas de Validación de Expertos...…………………………………..…. 116
C Criterio de Validez……………...…………………………………….…… 120
D Confiabilidad………………………………………………………….….… 122
iv
LISTA DE CUADROS
Cuadro
p.p.
1. Operacionalización de las Variables.......................…………………. 62
2. Distribución de la Muestra….…..……...............….….……………….. 68
3. Significado de los Valores del Coeficiente de Validez………………. 71
4. Escala de Evaluación KR20................………………………………… 73
5. Calidad de servicio................……………………................…………. 78
6. Entrenamiento adecuado………………................…………………… 79
7. Horario establecido………………................………………………….. 80
8. Herramientas adecuadas………………................…………………… 81
9. Conocimiento de las funciones………………................…………….. 82
10. Condiciones de trabajo adecuadas………………................………... 83
11. Misión de Satrim………………................……………………………... 84
12. Visión de Satrim………………................……………………………… 85
13. Adiestramiento necesario………………................…………………… 86
14. Equipos de tecnología………………................………………………. 87
15. Información confiable………………................………………………... 88
16. Valores de la Institución………………................…………………….. 89
17. Políticas de aprendizaje y crecimiento profesional…………………. 90
18. Atención prestada………………................……………………………. 91
19. Quejas de los contribuyentes………………................………………. 92
20. Uso de lenguaje soez………………................……………………….. 93
21. Mejorar la atención prestada………………................……………….. 94
22. Comunicación cordial………………................……………………….. 95
23. Respuesta a las solicitudes recibidas………………................……... 96
24. Programas de evaluación de desempeño…………………………… 97
25. Estándares para la ejecución de las tareas………………………….. 98
26. Nivel de responsabilidad………………................……………………. 99
27. Buen desempeño………………................……………………………. 100
28. Planificación de actividades………………................………………… 101
29. Objetivos financieros………………................………………………… 102
v
LISTA DE GRÁFICOS
p.p.
Gráfico
1. Calidad de servicio................……………………................…………. 78
2. Entrenamiento adecuado………………................…………………… 79
3. Horario establecido………………................………………………….. 80
4. Herramientas adecuadas………………................…………………… 81
5. Conocimiento de las funciones………………................…………….. 82
6. Condiciones de trabajo adecuadas………………................………... 83
7. Misión de Satrim………………................……………………………... 84
8. Visión de Satrim………………................……………………………… 85
9. Adiestramiento necesario………………................…………………… 86
10. Equipos de tecnología………………................………………………. 87
11. Información confiable………………................………………………... 88
12. Valores de la Institución………………................…………………….. 89
13. Políticas de aprendizaje y crecimiento profesional…………………. 90
14. Atención prestada………………................……………………………. 91
15. Quejas de los contribuyentes………………................………………. 92
16. Uso de lenguaje soez………………................……………………….. 93
17. Mejorar la atención prestada………………................……………….. 94
18. Comunicación cordial………………................……………………….. 95
19. Respuesta a las solicitudes recibidas………………................……... 96
20. Programas de evaluación de desempeño…………………………… 97
21. Estándares para la ejecución de las tareas………………………….. 98
22. Nivel de responsabilidad………………................……………………. 99
23. Buen desempeño………………................……………………………. 100
24. Planificación de actividades………………................………………… 101
25. Objetivos financieros………………................………………………… 102
vi
LISTA DE FIGURAS
Figura
p.p.
1. Estructura organizativa de SATRIM ………….…..……………….. 18
vii

MUNICIPAL (SATRIM), UBICADO EN MARACAY, EDO. ARAGUA.
Autor: Angélica Sequera

Tutor: Ana Murzi
Año: 2014
RESUMEN
La presente investigación consistió en evaluar el desempeño del

departamento de Atención al Contribuyente del Servicio Autónomo De
Tributación Municipal (SATRIM), ubicado en Maracay, estado Aragua, viene
presentando debilidades en cuanto al rendimiento y actitud de los
trabajadores en relación al trato y servicio que prestan a los contribuyentes.
El estudio se basó en una investigación de campo de nivel descriptiva bajo
una modalidad evaluativa. La población estuvo conformada por cincuenta
(50) empleados, para la muestra se tomó en consideración al personal que
labora directamente en la Gerencia y el departamento de Atención al
Contribuyente de la entidad, el cual consta de diez (10) personas, es decir
fue intencional no probabilistica. La técnica de recolección de datos utilizada
fue la observación directa no estructurada y la encuesta, se utilizó como
instrumento el cuestionario compuesto por veinticinco (25) preguntas
cerradas de tipo dicotómico. El mismo fue validado mediante el juicio de
expertos obteniéndose un resultado de 0.97 y la confiabilidad se determinó a
través de la aplicación del coeficiente Kuder y Richardson el cual arrojó un
valor de 0,79 lo cual lo hace confiable. Una vez recopilada la información fue
tabulada y presentada como herramienta estadística a través de cuadros y
gráficos, quedando en evidencia que la gestión de atención al cliente
requiere ser mejorada, por lo que se le sugiere tome en consideración las
recomendaciones planteadas.
viii
Palabras Claves: Evaluación del desempeño, Atención al contribuyente,
Control, Gestión.
ix
INTRODUCCIÒN
El modelo impositivo venezolano experimentó una importante y

profunda transformación a partir de la puesta en práctica de las nuevas
políticas fiscales como consecuencia de la disminución de la renta petrolera
lo cual influye en la gestión nacional. Cabe mencionar que, los gobiernos
municipales requieren contar con recursos que les permita comprometerse
en la satisfacción de las necesidades de las comunidades. Para cumplir con
tal propósito los municipios precisan diseñar y ejecutar políticas tributarias,
concretando una serie de impuestos, tasas y contribuciones, para obtener
ingresos públicos ordinarios que les permita poner en práctica las políticas
públicas.
Al respecto cabe mencionar que el cliente específico de la

Administración Tributaria, es el contribuyente, que acude a sus oficinas, para
cumplir con su deber de pagar impuestos, presentar recurso de reclamación
o para solicitar la devolución de impuestos indebidamente pagados, por lo
que exige de una atención personal, eficaz, y un servicio de calidad que
satisfaga sus expectativas. El servicio, es el nuevo estándar por medio del
cual los contribuyentes, están midiendo la actuación de la Administración
Tributaria.
Visto de esta manera, en la presente investigación se evaluó el

desempeño del departamento de Atención al Contribuyente del Servicio
Autónomo de Tributación Municipal (Satrim) ubicado en Maracay estado
Aragua., lo cual se pretende lograr mediante una investigación de campo, de
nivel descriptivo y sustentado en una revisión bibliográfica y documental.
1
Para el logro de todo lo anterior la misma se encuentra estructurada en los
siguientes capítulos:
El capítulo I, con la caracterización del objeto de investigación, se

justifica el planteamiento de la misma, se definen los objetivos que se desean
lograr, el alcance y limitaciones a los cuales está sujeto el estudio.
El capítulo II, en donde se desarrolla el contexto teórico, este envuelve

la reseña histórica de la institución. Los antecedentes de la investigación y
los aspectos conceptuales que sustentan su desarrollo, así como la
operacionalización de las variables.
El capítulo III, el cual presenta el contexto metodológico, en él se puede

observar el tipo de investigación, así como la población y muestra, validez y
confiabilidad e instrumentos de recolección de datos, igualmente se muestran
las técnicas de análisis de datos y los procedimientos de la investigación.
El capítulo IV, presenta en forma directa el resultado y análisis de todos

los datos recabados con los instrumentos utilizados para el desarrollo de esta
investigación, los cuales se representan de forma cuantitativa y cualitativa
con el fin de llegar al logro de los objetivos planteados por la investigadora.
El capítulo V, finalmente se presentaron las conclusiones y

recomendaciones a las cuales llegó la investigadora, así como las
referencias bibliográficas en las cuales se muestran todos los autores que
apoyaron el desarrollo del estudio; así como los anexos que la soportan.
2
CAPÍTULO I
CONTEXTO EMPÍRICO
Caracterización del Objeto de Investigación
De conformidad con lo contemplado en el artículo 168 de la

Constitución Nacional de la República Bolivariana de Venezuela de 1999 los
municipios constituyen la unidad política primaria de la organización territorial
del Estado Venezolano y gozan de personalidad jurídica y autonomía, y se
constituyen en la entidad política de participación más directa al ciudadano.
En este sentido, esta cercanía en las relaciones entre el administrado y el
municipio, exige de este último recursos suficientes para poder dar respuesta
a las necesidades de servicios públicos de los habitantes del cabildo, para lo
cual es necesario contar con un eficiente sistema de recaudación de
impuestos, tasas y demás contribuciones.
En este contexto, la Alcaldía de Municipio Atanasio Girardot, cuya

creación se remonta a los siglos XV y XVI, tuvo a bien crear en el año 2001
el Servicio Autónomo de Tributación Municipal (SATRIM) dentro de un
concepto moderno de administración tributaria que responde a las
necesidades que tiene el municipio de mejorar sustancialmente el sistema de
recaudación, atacando a fondo los altos índices de evasión, elusión y
defraudación fiscal mediante la automatización y actualización de todas las
áreas tributarias. De ahí que, tal como mencionó Márquez (2009).
3
Una vez que le fueron establecidos los lineamientos de su
funcionamiento el SATRIM tendió a ejecutar sus actividades para
realizar el cumplimiento de importantes servicios públicos como la
ejecución de obras y otras atribuciones que le competen, las
cuales van dirigidas a satisfacer las necesidades de sus
habitantes, o manteniendo servicios municipales eficientes (p.8)
Sin embargo, luego de trece (13) años de fundado, en el servicio

autónomo objeto de estudio debe tenerse claro que en las organizaciones
tanto públicas como privadas debe procurarse el mejoramiento continuo,
excelente clima organizacional, empatía, confianza, entre otros aspectos que
permitan a la entidad mejorar su eficacia y eficiencia en la atención a los
reclamos y quejas de su público externo, que en este caso específico son los
contribuyentes que acuden a su oficina en el tercer piso del edifico sede de la
Alcaldía en la Av. Las Delicias frente a los centros comerciales Paseo Las
Delicias I y II con el objeto de hacer efectivo el pago de sus respectivos
impuestos, tasas y demás contribuciones.
En este sentido, esta entidad debe tomar en cuenta el talento humano,

en especial su departamento de Atención al Contribuyente ya que es la base
fundamental de su funcionamiento institucional. Tal y como lo mencionan
Walter y Davis (2009) “toda organización debe preocuparse por valorar a su
personal así como evaluar y desarrollar los conocimientos y aptitudes del
mismo para mejorar su desempeño y los aportes que puede dar a la
institución” (p.102). Por lo tanto, es importante y necesario evaluar el
desempeño de los trabajadores, tal y como lo comenta Chiavenato (2010):
La evaluación de desempeño es un concepto dinámico, ya que las

organizaciones siempre evalúan a los empleados con cierta
continuidad sea formal o informalmente, constituye una técnica de
4
dirección imprescindible en la actividad administrativa que permite
localizar problemas de supervisión. (p. 24).
Por lo que, evaluando cada seis meses o un año se modificaría el

desempeño y permitiría obtener nuevas técnicas para corregir las debilidades
y destrezas que el trabajador posee, además es indispensable la evaluación
del desempeño porque con ella se detectan posibles problemas que se
interponen en su labor diaria. Por eso, como afirma Martin (2010) “La
evaluación del desempeño puede ayudar a determinar y desarrollar una
política de recursos humanos adecuada a las necesidades de cada tipo de
organización” (p.15). En este sentido, se puede decir que la evaluación del
desempeño es de gran ayuda en una entidad pública al momento de
estimular al funcionario público para el aumento de su rendimiento, logrando
capacidades y habilidades que puede alcanzar con eficiencia.
Es por estas razones, que la presente investigación pretende evaluar el

desempeño del talento humano en el departamento de Atención al
Contribuyente del Servicio Autónomo de Tributación Municipal adscrito a la
Alcaldía del municipio Atanasio Girardot del estado Aragua, por cuanto se ha
podido evidenciar que dicha dependencia presenta en los actuales
momentos una delicada situación en cuanto al rendimiento y actitud de los
trabajadores en relación al trato y servicio que prestan a los contribuyentes
que acuden a sus oficinas, por lo cual se han incrementado
considerablemente las quejas y reclamos de los mismos así como al
consecuente malestar interno de la dependencia municipal.
En este sentido, mediante la observación directa no estructurada la

investigadora pudo evidenciar que frecuentemente el contribuyente que
5
acude a la dependencia se va insatisfecho por el tiempo tan largo de
respuesta a su requerimiento. Así mismo, la información que se le suministra
no se corresponde con la realidad, ni con la verdadera situación legal.
Además, no existen normas, ni manuales o instructivos que especifiquen cual
debe ser la actuación y el desempeño esperado del funcionario.
Por lo tanto, el organismo público presenta una gran debilidad en el

departamento de Atención al Contribuyente dado que en el mismo impera
una escasez de criterios sobre el perfil o carrera afin relacionada con
atención al público, no existe un adecuado proceso de reclutamiento,
selección y adiestramiento del personal de nuevo ingreso, ni actualización del
funcionario. Por otra parte, se pudo determinar que la unidad en cuestión fue
creada sin resolución de personal fijo, sino que todo el personal es
contratado.
De la misma manera, se determinó que el personal adscrito al

departamento objeto de estudio carece de la información fiscal que maneja
Satrim; además, de un liderazgo asertivo que estimule al personal al
cumplimiento de los objetivos y metas, todo lo cual ha propiciado una
preocupante rotación de personal, camaradería, chismes, falta de empatía y
poco involucramiento con los intereses organizacionales por parte del
personal.
De tal manera que, al no existir normas a cumplir por los trabajadores

se propicia manejo de información inadecuada y desactualizada, retraso,
cruce de información, descontrol en los resultados de administración en las
actividades inherentes al departamento de Atención al Contribuyente en
particular y de Satrim en general, tiempo improductivo, desorganización,
6
retardo en el cumplimiento de las metas, manejo de información errada, todo
lo cual obstaculiza el logro en forma eficiente de los objetivos del instituto.
Sin embargo, la mayor problemática de la institución se observa en el

malestar de los trabajadores debido al maltrato que recibe de sus superiores,
y especialmente en la inadecuada asignación de responsabilidades lo que
dificulta determinar a quién debe acudir un trabajador del Servicio de
Atención al Contribuyente al momento de presentarse cualquier eventualidad
o imprevisto. En este orden de ideas, esta situación está generando que el
malestar interno se traslade al público externo (contribuyente), el cual al
acudir a esas oficinas no recibe un trato adecuado y cordial de parte del
personal.
En consecuencia, es por tales razones que la investigadora ha

considerado necesario y oportuno evaluar el desempeño del personal del
departamento de Atención al Contribuyente de Satrim, a los fines de intentar
medir la eficacia de dicho servicio, para tratar de optimizar el proceso de
atención al público y para tomar las decisiones gerenciales, ya sean de
carácter preventivo o correctivo, en las áreas objeto de estudio del servicio
autónomo que funciona dentro de la sede del Consejo Municipal de Girardot,
permitiendo lograr niveles de excelencia y que los mismos repercutan en
toda la organización pública municipal. Por lo que, en atención a lo
anteriormente expuesto, la investigadora se permite plantear las siguientes
interrogantes:
¿En la actualidad es satisfactoria la gestión del departamento de

Atención al Contribuyente de Satrim? ¿Es posible determinar los elementos
que caracterizan la calidad en el desempeño efectivo en el trabajo? ¿Cuál es
7
la percepción que tienen los contribuyentes en cuanto al servicio de atención
que ofrece Satrim.? ¿Será posible la valoración el desempeño del recurso
humano del departamento de Atención al Contribuyente de Satrim, ubicado
en Maracay estado Aragua.?
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Evaluar el desempeño del departamento de Atención al Contribuyente

del Servicio Autónomo de Tributación Municipal (Satrim) ubicado en Maracay
estado Aragua.
Objetivos Específicos
Identificar la situación actual del departamento de Atención al

Contribuyente de Satrim en cuanto a la calidad de su desempeño.
Determinar los elementos que caracterizan la calidad en el desempeño

efectivo al trabajo del departamento de Atención al Contribuyente.
Establecer que percepción se tiene de los contribuyentes en cuanto al

servicio de atención que ofrece Satrim.
Analizar el desempeño del recurso humano del departamento de

Atención al Contribuyente del Servicio Autónomo de Tributación Municipal.
8
Justificación de la Investigación
La importancia de esta investigación radica en que los modelos de

evaluación son fundamentales dentro del sistema de Recursos Humanos en
cualquier organización. Estos además, contribuyen a la determinación del
salario, a la promoción, al mejoramiento continuo, al establecimiento de
planes de capacitación y desarrollo; para investigación y para acciones de
personal tales como traslados, suspensiones y hasta despidos, entre otros.
En este caso, se justifica la presente investigación, debido a que,

siendo el factor humano el recurso más importante dentro de una
organización, depende del esperado y adecuado desempeño de sus
actividades, el cumplimiento de los objetivos establecidos; así mismo la
administración de personal, debe lograr y mantener relaciones productivas
con todos los integrantes de la organización, aprovechando al máximo el
desarrollo individual de todos sus miembros.
De allí, que esta investigación tiene como objetivo la evaluación del

desempeño del departamento de Atención al Contribuyente del Servicio
Autónomo de Tributación Municipal (Satrim) ubicado en Maracay estado
Aragua, a fin de suministrarles información que brinde condiciones para la
medición del potencial humano, dando oportunidades de crecimiento y de
efectiva participación a todos los empleados de la organización, teniendo en
cuenta, por una parte, los objetivos institucionales y, por la otra, los objetivos
individuales.
Como impacto institucional se tiene que, se beneficia la organización al

evaluar el mejor desempeño y comportamiento de los empleados, basándose
9
en los factores de evaluación, evitando la subjetividad e identificando las
necesidades de capacitación de su personal; igualmente se benefician los
funcionarios al recibir la información de cómo son evaluados, de igual
manera conocen sus fortalezas y debilidades, lo que conlleva a su
autoevaluación y autocritica, con el firme propósito de lograr generar un
cambio de conducta ajustada a los fines establecidos.
En cuanto a la relevancia académica, los resultados de la investigación

podrán ser un marco de referencia para otros investigadores que estén
interesados en profundizar y/o complementar el tema tratado en la línea de
investigación. En fin, el presente estudio se justifica entre otras razones,
porque constituye un aporte significativo al conocimiento de la realidad
actual, ya que los lineamientos se corresponden con los requerimientos de
un mundo globalizado y cambiante.
Alcance y Limitaciones de la Investigación
Alcance
El alcance de esta investigación está referido a los funcionarios que

hacen vida laboral en el departamento de Atención al Contribuyente del
Servicio Autónomo de Tributación Municipal (Satrim), para la elaboración del
instrumento se requirió en principio definir los destinatarios de la encuesta,
su aplicación y la elección del método utilizado. En el desarrollo de la
evaluación del desempeño deben estar involucrados los Directivos, Gerente
de Recursos Humanos, Jefes de Departamentos y Supervisores inmediatos
de los evaluados. En la mayoría de los casos, la institución designa un
comité para realizar este proceso.
10
Cabe destacar, que solo se llegó hasta la evaluación del sistema de
desempeño de la institución, queda de parte de los directivos de la institución
tomar en cuenta las presentes recomendaciones, las cuales están
adecuadas a las necesidades de la institución y de los funcionarios, con lo
cual se persigue un manejo eficiente de los recursos humanos teniendo
como principal alcance, llevar a cabo la presente investigación, para lo cual
se le entregará una vez finalizada a las autoridades encargadas en el canal
que corresponda.
Limitaciones
En líneas generales en el desarrollo de la investigación no se encontró

limitaciones de importancia, ya que se contó con recursos económicos
humanos y tecnológicos que facilitaron el estudio, además del apoyo del
personal involucrado en el proceso por demostrar interés para colaborar con
la información necesaria.
11
CAPÍTULO II
CONTEXTO TEÓRICO
Todo proceso de carácter investigativo debe fundamentarse de manera

idónea en aspectos de carácter teórico, que ubiquen al autor en el contexto
requerido desde el punto de vista científico y técnico, de manera tal que el
resultado del proceso se corresponda con los objetivos planteados. Según
Arias (2008), los aspectos conceptuales amplían la descripción del problema
planteado “son un conjunto de conceptos y propósitos que constituyen un
punto de vista o enfoque determinado dirigido a explicar el problema
planteado” (p. 39).
En otras palabras, el contexto teórico define y da una explicación de

manera sistemática, donde se va a integrar la teoría con la investigación,
teniendo siempre presente los objetivos de la misma, a su vez da referencia
de los conceptos y principios que van a fundar los objetivos. Balestrini (2008),
sostiene lo siguiente: “El marco teórico es el resultado de la selección de
aquellos aspectos más relacionados del cuerpo teórico – epistemológico que
se asume, referidos al tema específico elegido para un estudio”(p.85)
Haciendo referencia a la cita bibliográfica, se dice, que el contexto

teórico, es un elemento que ayuda a organizar y analizar investigaciones y
estudios que estén relacionados con el problema plateado. También, es de
gran importancia en el contexto de la investigación, ya que éste contiene
todos los elementos necesarios para la comprensión del tema observado.
12
Antecedentes de la Institución
El Servicio Autónomo de Tributación Municipal. (SATRIM) nace el día

14 de Junio de 2001, creado a través de Ordenanza Extraordinaria publicada
en la Gaceta Municipal Nº 1144 y Nº 1145 respectivamente en la misma
fecha. El mismo no tiene personalidad jurídica, ni patrimonio propio, depende
de la alcaldía del municipio Girardot, posee autonomía funcional y financiera
Contribuye activamente en la formulación de políticas fiscales

tributarias, para modernizar eficientemente el sistema de fiscalización con los
objetivos de recaudación de los tributos municipales, para de esta forma
responder a las necesidades que tiene el municipio de mejorar
sustancialmente el sistema de fiscalización atacando a fondo los altos índices
de evasión, elusión y fraude fiscal, mediante la automatización y
actualización , es por ello , que busca acabar con el índice de evasión fiscal.
Las atribuciones específicas del Servicio Autónomo de Tributación

Municipal. (SATRIM) se encarga de dirigir y administrar el sistema de los
tributos municipales, en concordancia con las instrucciones impartidas por el
Alcalde. Participar y elaborar propuestas, para definir las políticas tributarias
municipales y su incidencia en la vida local.
Así mismo, esta comisionado a recaudar los tributos municipales, las

multas, los intereses y demás obligaciones accesorias y emitir las solvencias
municipales cuando corresponda. Teniendo como objetivo fundamental la
optimización de las atribuciones de dicho servicio público y la eficiencia en la
gerencia del mismo, todo lo cual arrojará una mejora sustancial en la
recaudación tributaria en la jurisdicción del Municipio Girardot.
13
Misión
Fortalecimiento del área tributaria de la Alcaldía del Municipio Girardot,

mediante la implementación de un Sistema Tributario eficiente y eficaz en las
áreas de Fiscalización, Recaudación, Liquidación, Auditoría Fiscal,
Administración y Control de Gestión, mediante la adecuada administración y
optimización de los Recursos Financieros, Técnicos y Humanos, cuyo
objetivo es la búsqueda del incremento de los Ingresos Ordinarios y
Extraordinarios, mejorando todo lo referente al aspecto tributario del
Municipio, alcanzando con ello el equilibrio económico y social, necesario
para el mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes del Municipio.
Visión
Ser un servicio de Administración Tributaria Municipal moderno, de

carácter técnico y sistemático, que promueva el desarrollo de una Cultura
Tributaria en los contribuyentes del Municipio Girardot, mediante la creación,
puesta en marcha y aplicación efectiva de la Legislación Tributaria Municipal
vigente y propuesta.
Funciones del Instituto
Asistir al Alcalde administrativa y gerencialmente en el ejercicio de sus

atribuciones.
Actuar como órgano de enlace y comunicación entre el Alcalde y los

representantes de la comunidad que acuden al Despacho en procura de su
14
acción o intermediación, para encontrar solución a los problemas que
confrontan.
Representar al Alcalde en la toma decisiones en los asuntos que éste

delegue.
Velar por la ejecución de las decisiones del Alcalde y el cumplimiento

de sus órdenes.
Establecer lineamientos y supervisar la gestión presupuestaria y el

plan de inversión de la Alcaldía, con la finalidad de lograr la aprobación de la
Ordenanza del Presupuesto y coadyuvar a su correcta ejecución.
Propiciar el intercambio de información con los entes descentralizados

que conforman la Alcaldía, mediante reuniones de Directorio, con la finalidad
de mantener criterios uniformes en la información a transmitir.
Evaluar, conjuntamente con el Alcalde, el plan estratégico de la

Alcaldía, con la finalidad de contar con un marco de referencia que permita
elaborar el presupuesto anual orientado a la gestión y al logro de resultados.
Establecer lineamientos y supervisar la gestión de la administración

tributaria de la Alcaldía, con el fin de procurar la consecución de los ingresos
para financiar el presupuesto, y por ende la continuidad de las operaciones,
planes y proyectos.
Tramitar personalmente los asuntos que el titular juzgue conveniente,

dentro de sus atribuciones.
15
Participar en el diseño de políticas y en la definición de objetivos
estratégicos de la Alcaldía.
Establecer y mantener relación con el poder legislativo y otros órganos

del municipio, a fin de garantizar la fluidez en la comunicación y la armonía
entre los distintos poderes del Gobierno Municipal.
Atribuciones
Crear, participar, analizar, proponer, elaborar, dirigir, administrar,

controlar y dar seguimiento de las políticas y sistemas tributarios municipales
y su incidencia en la vida local aplicando la legislación tributaria municipal
vigente y propuesta en concordancia con las instrucciones impartidas por el
Alcalde.
Recaudar los Tributos Municipales, Tasas, Multas, Intereses y demás

Obligaciones Accesorias
Gravar Impuestos sobre Actividades Económicas, Propiedad

Inmobiliaria, Espectáculos Públicos, Publicidad Comercial, economía social y
el Control de Juegos y Apuestas Lícitas.
Otorgar las correspondientes Licencias de Actividades Económicas,

Servicios y de Índole similar
Emitir las Solvencias y toda la permisología referente a la Tributación

Municipal
16
Mediante la Fiscalización, la solicitud y análisis de los deberes formales
y las Auditorias Fiscales investigar todo lo relativo al comportamiento de los
contribuyentes y la aplicación de las ordenanzas, reglamentos.
Disponer y actualizar todo lo relativo a la emisión y diseño de

formularios, publicaciones y demás formatos o formas requeridas por la
Administración Tributaria Municipal.
Objetivo
Velar por la ejecución efectiva de las operaciones y funciones de las

Dependencias y Entes de la Alcaldía del Municipio Girardot, conforme al Plan
Operativo Anual aprobado y a los lineamientos estratégicos dictados, para
garantizar una adecuada coordinación y una excelente administración.
Estructura Organizativa
De acuerdo a lo expuesto por Melinkoff (2007), “este tipo de estructura

representa con toda fidelidad una pirámide jerárquica, ya que las unidades se
desplazan, según su jerarquía de arriba hacia abajo en una gradación
jerárquica descendente”. (p. 106). En este mismo orden de ideas Stoner
(2007), la denomina Autoridad Lineal, señalando que:
Son representadas por todas aquellas personas de la organización que

tienen la responsabilidad directa, de alcanzar las metas de la
organización. Está representada por la cadena normal de mando,
extendiéndose desde arriba hacia abajo por los diversos niveles de
jerarquía.(p. 387)
17
A continuación, se detalla los niveles jerárquicos que marcan los
niveles organizativos que demarcan la estructura organizativa del Servicio
Autónomo de Tributación Municipal. (SATRIM):
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL SATRIM
ALCALDE
DIRECTOR GENERAL
SUPERINTENDENCIA
TRIBUTARIA
CONSULTORIA GERENCIA DE
JURIDICA ADMINISTRACION
UNIDAD DE CONTROL
INTERNO
ATENCION AL GESTION DE LA
CONTRIBUYENTE CALIDAD
GERENCIA GRAL DE
DESARROLLO TRIBUTARIO
GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA DE

RECAUDACION LICORES LIQUIDACION FISCALIZACION
AUDITORIA FISCAL
UNIDAD
MERCAGIR Y UNIDAD ESPECTACULOS
UNIDAD UNIDAD DE UNIDAD UNIDAD
IMPUESTOS IAROMM CATEG ECONOMIA PUBLICOS Y INDUSTRIA Y PUBLICIDAD VEHICULOS E
FERIMAR LIQUIDACION
INFORMAL APUESTAS LICITAS COMERCIO COMERCIAL INMUEBLES
Figura 1 Estructura organizativa de SATRIM

Fuente: Servicio Autónomo de Tributación Municipal. SATRIM (2014)
18
Antecedentes de la Investigación
Los antecedentes de la investigación son definidos por Tamayo y

Tamayo (2009) como: “una síntesis conceptual de las investigaciones o
trabajos realizados sobre el problema formulado con el fin de determinar el
enfoque de la misma investigación” (p. 53). En tal sentido, los antecedentes
son todas aquellas investigaciones que se han hecho sobre el tema a
desarrollar que sirvan para aclararlo, juzgarlo o interpretarlo. En referencia a
los mismos en el proceso de investigación, se ubicaron los siguientes
trabajos como antecedentes:
En primer lugar, Contreras, S. (2011) en su investigación titulada

Análisis de la calidad del servicio de atención a los clientes internos y
externos de la Agencia Tocorón en la empresa Pepsi Cola Venezuela
C.A., ubicada en el estado Aragua. Presentado en la Universidad
Bicentenaria de Aragua para optar al título de Licenciado en Administración
de Empresas. El trabajo de Contreras tuvo como objetivo general llevar a
cabo el análisis de la calidad del servicio de atención a los clientes internos y
externos de la Agencia Tocorón en la empresa Pepsi Cola Venezuela C.A.,
por lo que estuvo estructurada como una investigación de campo de tipo
descriptiva con apoyo en una revisión bibliográfica y documental.
Así mismo contó con dos (02) poblaciones en estudio, la de los clientes
internos y los clientes externos, de los cuales se sustrajeron como muestra,
el total de los internos que fueron trece (13), conformándose como una
muestra censal y cuarenta y seis clientes (46) externos a quienes se les
aplicó un cuestionario de veinticuatro (24) preguntas dicotómicas dividido en
dos (02), a saber: doce (12) preguntas dirigidas a los clientes internos y doce
19
(12) a los externos, las cuales fueron validadas a través del juicio de
expertos, dando: 0.97 para el primer cuestionario y 0.97 para el segundo, lo
cual fue considerado válido y luego de aplicar el instrumento a través de la
fórmula de Kuder & Richardson se emitió su confiabilidad, la cual fue de 0.92
para a el cuestionario de los clientes internos y de 0.99 para los clientes
externos.
Al analizar los resultados se evidenció que el personal carece de un

adecuado adiestramiento y supervisión, por lo que la autora recomienda
estudiar el presente trabajo, en el mismo la gerencia podrá observar
detalladamente cuales son las deficiencias en cuanto a la calidad de servicio
y podrá servir como punto de partida para poner en práctica estrategias o
planes que conlleven a optimizar esta área.
La investigación de Contreras guarda estrecha relación con el estudio

desarrollado ya que en ambas se evalúa el desempeño del personal en
cuanto a la atención al cliente por lo cual aport{o aspectos conceptuales
significativos.
Por su parte, Muñoz, D. (2010) realizó un Trabajo Especial de Grado

titulado: Análisis de Calidad del servicio de atención a los clientes
internos y externos de las Agencias del B.O.D., Región Aragua Norte, en
la Universidad Bicentenaria de Aragua para optar al Título de Licenciada en
Administración de Empresas, en el que señala que la investigación tuvo
como objetivo general analizar la calidad de servicio de atención a los
clientes internos y externos de las Agencias del Banco Occidental de
Descuento, región Aragua Norte, por tal motivo la presente investigación
20
estuvo centrada en una investigación de campo sustentada en la revisión
bibliográfica de tipo documental, de carácter descriptivo.
En donde se seleccionaron dos poblaciones, por estar representada las

Oficinas del Banco Occidental de Descuento región Aragua Norte por veinte
(20) ejecutivos de atención al cliente y referente a los clientes externos la
población de la investigación estuvo constituida por un promedio de setenta
(70) clientes que son atendidos diariamente por las agencias de mayor
afluencia, a los cuales se les aplicaron instrumentos de selección múltiple, el
primero dirigido a los clientes internos constó de trece preguntas y el
segundo aplicado a los clientes externos contentivo de diez preguntas, los
mismos fueron validados a través del juicio de expertos y dieron como
resultado: 0.98 cada uno, la confiabilidad se realizó de acuerdo al coeficiente
Alpha de Crombach, el cual obtuvo un resultado de 0.91.
Se concluyó que entre las alternativas de respuesta al instrumento de

recolección de datos se encontraban las siguientes: excelente, bueno,
regular y deficiente, aun cuando a algunas preguntas la mayoría contestó
regular, casi siempre se mantuvieron entre excelente y bueno, en ningún
caso deficiente, lo cual evidencia que los clientes del B.O.D., se sienten
satisfechos con la atención recibida en la institución y por la forma como son
tratados a través del personal que allí presta sus servicios. Asimismo, la
autora recomienda estar en la búsqueda constante de nuevas innovaciones.
El antecedente citado ha sido relevante para la investigación objeto de

estudio, en virtud de que la revisión del mismo aportó importantes
conocimientos acerca de la atención al cliente así como aspectos
metodológicos para el diseño de los instrumentos.
21
De igual forma, González, Pérez y Rangel (2010), en su trabajo de
grado titulado Propuesta de un plan estratégico orientado a la
optimización de la calidad de servicio y atención al cliente. Caso
Empresa Auto Repuestos Koramerican, C.A., presentado en la
Universidad José Antonio Páez, para optar al título de Licenciados en
Contaduría Pública, el objetivo principal de esta investigación, fue proponer
un plan de estrategias que permitieran la optimización de la calidad del
servicio y atención al cliente de la empresa Auto Repuestos Koramerican,
C.A. La investigación fue de tipo descriptiva y de campo. Se utilizó la técnica
de la entrevista como instrumento de recolección de datos, la cual se aplicó
al Gerente del Departamento de Ventas, así como también fue utilizado un
cuestionario que se aplicó a empleados de la empresa.
Los investigadores llegaron a la conclusión de que tanto en las

empresas de producción como en las de servicios, la diferencia debe
buscarse fundamentalmente a partir de la mejora de la calidad del servicio, y
entre sus recomendaciones se plantea la implementación de un plan de
optimización que permita lograr la integración del personal en las actividades
a desarrollar.
Se evidencia una estrecha relación entre ambas investigaciones, ya

que se persigue como objetivo principal la satisfacción del cliente a través de
la aplicación de estrategias dirigidas a mejorar los procesos de atención al
cliente y diversas recomendaciones aplicables tanto en una empresa pública
como privada, por lo cual se tomaron algunas recomendaciones de interés.
En el mismo sentido, Pichardo, A (2010) en su investigación titulada

Modelo de Evaluación de Desempeño basado en Competencias para el
22
personal administrativo que labora en la empresa Tecnoland, C.A.
Trabajo de grado no publicado para optar al título de Magister en
Administración de Empresas, mención Gerencia. Universidad de Carabobo,
Valencia. La investigación tuvo como objetivo general proponer un Modelo de
Evaluación de Desempeño basado en competencias para el personal
administrativo que labora en la empresa Tecnoland, C. A.
La investigación, se enmarcó en la modalidad de proyecto factible e

investigación de campo sustentado en referencias bibliográficas. Se
seleccionó una población conformada por cinco (05) empleados,
seleccionándose como muestra representativa a todos. La técnica de
recolección de datos utilizada fue: una encuesta aplicando como Instrumento,
el Cuestionario; validado a través del juicio de tres (3) expertos.
Realizándose también los cálculos de confiabilidad requeridos.
Los resultados reflejados por este análisis permitieron al investigador

conocer las debilidades existentes en el desempeño del personal y la
elaboración de una propuesta para subsanar las fallas encontradas en el
área objeto a estudio. Una vez analizados los resultados se llegó a la
conclusión que no existen lineamientos que definan y precisen la evaluación
de desempeño, de igual manera se evidenció la carencia de programas de
evaluación de desempeño; es por ello que la propuesta se hace viable en su
aplicación.
La relación entre ambas investigaciones radicó en la necesidad de

realizar una evaluación de desempeño que mejore el desarrollo de
competencias de los empleados que poseen ambas empresas. De ahí que,
es necesario optimizar el desarrollo de competencias, para de esta forma
23
garantizar un excelente recurso humano que participe en las distintas
actividades que se desarrollan en la empresa y buscar alternativas que
solucionen el problema planteado, por lo que se tomaron aspectos
conceptuales y metodológicos.
De igual forma, Larrañaga y Suárez (2010), en su trabajo de grado

titulado: Análisis del desempeño laboral del personal adscrito a la
Coordinación de Recursos Humanos de la Empresa Electricidad de
Oriente (ELEORIENTE), C.A Zona Anzoátegui (Abril- Mayo 2008), Trabajo
de grado no publicado para optar al título de Magister en Recursos Humanos
en la Universidad de Oriente. La investigación tuvo como propósito el
análisis del desempeño laboral en la empresa, fue desarrollado como un
proyecto factible basado en una investigación de campo y en una revisión
bibliográfica que permitió darle sustentación teórica documental, se llevó a
cabo un proceso de observación directa y un diagnóstico situacional,
utilizando el cuestionario como instrumento, para la validez se recurrió al
criterio y juicio de expertos, y la confiabilidad se calculó de acuerdo a la
formula K-R-20, Kuder y Richardson. Dando como resultado 0,89, lo que
indica una alta confiabilidad en el instrumento utilizado.
Se pudo concluir que el personal que no desempeña cargos

supervisorios tiene preparación técnica que se ajusta a las necesidades del
cargo, lo que permite comprender y realizar su trabajo con eficiencia,
mientras que el personal supervisorio tiene un grado de conocimiento que
supera los requerimientos del cargo. La Coordinación de Recursos Humanos
cuenta con un personal supervisorio capaz de solucionar cualquier problema
que se presente, buscando la mejor alternativa que exista y asumiendo las
consecuencias de la misma.
24
La relación entre esta investigación y la que se desarrolla radica en que
ambas no cuentan con una adecuada evaluación del desempeño que permita
a la gerencia conocer las capacidades de su personal. Esta investigación
sirvió de guía referencial en los aspectos teóricos y metodológicos para la
presente investigación.
Seguidamente, Marciales M, (2010) en su Trabajo Especial de Grado,

Evaluación de los niveles de calidad en el servicio de atención al
cliente externo en el departamento de Servicio de la empresa Tracto
Aragua S.A, ubicada en Maracay estado Aragua presentado en la
Universidad Bicentenaria de Aragua para optar al título de Licenciado en
Administración de Empresas. La investigación se enmarcó en un estudio de
campo, de tipo evaluativo con base documental y bibliográfica. La población
estuvo representada por los clientes externos en un número de 200 y la
muestra por 100 personas, con el objeto de describir los aspectos
comunicacionales que circundan a la población que recibe servicios de la
empresa automotriz en cuestión.
Se utilizó como instrumento una entrevista no estructurada y la

observación directa. Como conclusión se expone la necesidad de crear una
oficina de atención al cliente para atender a las necesidades informativas del
público, así como brindar cursos de capacitación para sus trabajadores y
mejorar su cultura en dicho ámbito.
Por lo que la investigación de Marciales representa un gran aporte para

el presente estudio, ya que a través de la misma se pudieron obtener bases
teóricas que fueron significativas para la realización del presente trabajo así
como aspectos metodológicos.
25
Finalmente, Rolo M. (2010), en su trabajo de grado titulado Evaluación
del rendimiento del Recurso Humano en el servicio de atención al
cliente en la empresa Seguros La Previsora C.A, ubicada en Maracay
estado Aragua presentado en la Universidad Bicentenaria de Aragua para
optar al título de Licenciada en Administración de Empresas. La investigación
estuvo enmarcada bajo la modalidad de investigación de campo tipo
evaluativo, y descriptivo, apoyado en una revisión bibliográfica y documental
dirigida así a la investigación de un problema sustancial en el cual se
consideró como base prioritaria el talento humano. La técnica utilizada para
la recolección de datos fue la observación directa, indirecta y la encuesta,
realizada mediante un cuestionario compuesto de preguntas dicotómicas, el
cual se aplicó a veinte (20) empleados que laboran en la empresa, los cuales
representaron la totalidad de la población.
Llegando a la conclusión que es una empresa con bases sólidas y con

deseos de crecimiento con lo que se hace necesario que la organización
mejore su sistema de administración de personal, ya que sí posee problemas
con el manejo del recurso humano y éste puede interferir de manera
significativa en el crecimiento y desarrollo de la empresa. Se recomienda
realizar evaluaciones constantes al personal, creación de políticas en el
manejo del recurso humano, estudio de remuneraciones e incentivos,
capacitar al personal, colocar buzón de sugerencias de clientes, evaluar
procedimientos de sus servicios de atención al cliente para implementar
mecanismos que mejoren los tiempos de espera.
El rendimiento del recurso humano es un punto relevante a la hora de

atender al cliente, motivo por el cual esta investigación representa un gran
26
aporte con respecto al área conceptual y metodológica del presente trabajo
especial de grado.
Aspectos Conceptuales
Para llegar a la comprensión de lo que representa los aspectos

conceptuales en el presente trabajo, es necesario un conocimiento mínimo
de la teoría que la define. Según Zorilla y Torres (2004), expone:
Es el resultado de una esmerada revisión bliohemerográfico que

se refiere a la exposición de un conjunto actualizado de conceptos,
definiciones, principios, postulados, que sustentan la teoría
principal del tópico objeto de estudio. De esta sesión se contrastan
las posiciones teóricas de distintos autores reconocidos, se indican
las coincidencias o discrepancias a que haya lugar y se anuncian
debidamente justificadas, la postura personal del investigado. En
esta sesión también se expone sus propias definiciones de
términos. (p.17)
Los aspectos conceptuales proporcionan una serie de conocimientos

que permiten a la investigadora ampliar la descripción del problema y a su
vez integra la teoría con la investigación. Consecutivamente, se indica una
serie de conceptos relacionados con la investigación que tienen base en los
objetivos de la misma y lleva a cabo la indagación en el campo del
desempeño del talento humano relacionado con la atención al cliente.
Evaluación
El Diccionario Infopedia en Español señala que evaluar es: “Todo

proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de algún
27
objeto o persona”. La evaluación es un método de transacción en el que
una persona evalúa el rendimiento en términos de valor o índice que utiliza
de forma estándar. Rosemberg (2005), indica que “la evaluación es el
diagnóstico de los problemas actuales y futuros que pueden ser resueltos a
través de la formulación y desarrollo”. (p.177)
Puede decirse que la evaluación es un proceso de control realizado en

el tiempo, para determinar la correspondencia entre las normas puestas en
vigencia y el seguimiento de las mismas en el día a día, para cada una de las
personas involucradas en la administración y control de una determinada
operación. Por lo tanto, para mantener la efectividad de los procedimientos,
se debe evaluar periódicamente, reacomodar y vueltas a enunciar, de
acuerdo con las oportunidades y condiciones que existan.
Según el criterio de Stoner (2007), “la evaluación es un esfuerzo

sistemático para fijar niveles de desempeño con objetivos de planeación para
diseñar los sistemas de retroalimentación de la información, para comparar el
desempeño real con esos niveles predeterminados”. (p.638). El objetivo de
esta investigación es evaluar el desempeño del departamento de Atención al
Contribuyente del Servicio Autónomo de Tributación Municipal (Satrim)
ubicado en Maracay estado Aragua, por lo que es fundamental, llevar a cabo
una evaluación, a fin de tomar medidas correctivas durante el proceso, en
caso de existir desviaciones.
La Evaluación del Desempeño
La Evaluación del Desempeño, según Carpio (2007) “es el proceso por

el cual se valora el rendimiento laboral de un colaborador. Involucra brindar
28
retroalimentación al trabajador sobre la manera en que cumple sus tareas y
su comportamiento dentro de la Organización” (p. 86). De acuerdo a esta
definición, la evaluación del desempeño le va a permitir a los Directivos de
Satrim obtener información sobre el rendimiento de sus trabajadores, y éstos
tienen el beneficio de conocer qué expectativas tienen de ellos sus jefes.
Los programas de evaluación son fundamentales dentro del sistema

de Recursos Humanos en cualquier compañía; además, contribuyen a la
determinación del salario, a la promoción, al mejoramiento continuo, al
establecimiento de planes de capacitación y desarrollo; para investigación y
para acciones de personal tales como traslados, suspensiones, despidos,
entre otros.
Hoy en día la evaluación del desempeño es la forma más usada para

estimar o apreciar el desenvolvimiento del individuo en el cargo y su
potencial de desarrollo. Sin embargo, en su afán por indagar más
profundamente sobre este concepto se consultaron algunas fuentes
bibliográficas, entre las que se mencionan:
. Al respecto Stoner (2007) opina, la evaluación del desempeño es “El

proceso continuo de proporcionar a los subordinados información sobre la
eficacia con que están efectuando su trabajo para la Organización” (p.386).
Tomando como fundamento esta definición, se puede decir, que la
evaluación del desempeño es una herramienta que permite a los
trabajadores mejorar su rendimiento en caso de no estar realizando sus
labores en forma eficiente. La Evaluación del Desempeño constituye uno de
los subsistemas de la gestión de Recursos Humanos, siendo un instrumento
altamente productivo para la Organización, ya que a través de éste se logran
29
varios resultados claves para el éxito de toda empresa en el área de recursos
humanos.
Según Chiavenato (2010) “La evaluación del desempeño es una

apreciación sistemática del desempeño de cada persona en el cargo o del
potencial de desarrollo futuro” (p.357) Constituye una función esencial que de
una u otra manera suele efectuarse en toda la organización moderna. La
mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la
manera en que cumple sus actividades; de igual forma las personas que
tienen a su cargo la dirección de las labores de esos empleados, deben
evaluar su desempeño individual, para decidir las acciones que deben tomar.
Una evaluación de desempeño debe señalar las necesidades

específicas de capacitación y desarrollo de un empleado, al identificar
deficiencias que afectan de manera adversa el desempeño, los gerentes de
línea y de recursos humanos pueden desarrollar programas que permitan a
los individuos aprovechar sus puntos fuertes y minimizar sus deficiencias. Un
sistema de evaluación no garantiza que los empleados sean capacitados y
desarrollados correctamente. Sin embargo, los datos de la evaluación
ayudan a determinar las necesidades de capacitación y desarrollo.
Al considerar la problemática de este estudio, obtiene relevancia el

diseño de estrategias para la evaluación del desempeño, ya que opina
Villegas (2007) “Cuando no existe un procedimiento formal y debidamente
establecido, la evaluación viene a ser algo fragmentario, y en la mayoría de
los casos subjetivo”. (p. 232). Se entiende entonces según este concepto,
que las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables que
pueden considerarse opiniones del evaluador; para Werther y Davis (2006)
30
“Las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones
de la calificación y ocurren con mayor frecuencia cuando el calificador no
logra conservar su imparcialidad en varios aspectos”. Entre éstos se
consideran:
Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una

opinión personal anterior a la evaluación basada en estereotipos, el resultado
puede ser gravemente distorsionado.
Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse

afectadas en gran medida por las acciones más recientes del empleado; es
más probable que estas acciones estén presentes en la mente del evaluador.
Un registro cuidadoso de las actividades del empleado puede servir para
disminuir este efecto.
Tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar

las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus
mediciones para que se acerquen al promedio.
Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al

empleado predispuesto a asignarle una calificación aun antes de llevar a
cabo la observación de su desempeño, basado en la simpatía o antipatía que
el empleado le produce.
Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo

inconsciente de agradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores
pueden adoptar actitudes sistemáticamente benévolas o sistemáticamente
estrictas.
31
Métodos para reducir las distorsiones: cuando es necesario el empleo
de métodos subjetivos para la medición del desempeño, los especialistas en
personal pueden reducir las posibilidades de distorsión mediante
capacitación, retroalimentación y una selección adecuada de Técnicas de
evaluación.
En consecuencia, al evaluar el desempeño del personal en cuanto a la

atención al cliente de Satrim se debe dar estricto cumplimiento a la norma
laboral, deberán organizarse a partir de factores de evaluación aplicables a
dimensiones objetivas y medibles del cumplimiento de las funciones,
actividades y/o responsabilidades del puesto, nunca a los atributos físicos o
de personalidad el trabajador que es evaluado.
En este sentido, no es suficiente evaluar al individuo, tampoco es

suficiente detectar su potencial de crecimiento para elevar la calidad y con
ello garantizar el éxito de la empresa. Si bien, el objetivo básico de la
evaluación del desempeño es mejorar los resultados de los recursos
humanos, es evidente que no puede detenerse en un continuo, presionante y
superficial examen.
En tal sentido, la evaluación del desempeño va mucho más allá, hay

que valorar los objetivos individuales del trabajador, involucrándolo y tratarlo
como el ser humano que es.
Objetivos de la Evaluación del Desempeño
Según Chiavenato (2010) Entre los objetivos fundamentales de la

evaluación del desempeño, se encuentran:
32
a) Proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que
el empleado lleva a cabo el puesto;
b) Mejorar el rendimiento de la Organización;
c) Mejorar el desempeño individual a través de la retroalimentación

sobre fortalezas y debilidades; d) Proporcionar oportunidades de crecimiento
y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la
organización, teniendo presente, por una parte, los objetivos
organizacionales, y por la otra, los objetivos individuales. (p. 385)
El objetivo de la evaluación es proporcionar una descripción exacta y

confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los
sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto
y ser prácticos y confiables; se entiende que la evaluación es práctica cuando
es comprendida por evaluadores y evaluados. Un sistema complicado puede
conducir a confusión o generar suspicacia y conflicto.
Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien planeado,

coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y
largo plazo. Los principales beneficiarios son generalmente el evaluado, el
jefe y la empresa.
Entrevista de la Evaluación del Desempeño
Este es el paso más delicado y controversial de todo el programa.

Según Chiavenato (2010) “Las Entrevistas son sesiones de verificación del
desempeño que proporcionan a los empleados retroalimentación sobre su
actuación, sobre el pasado y su potencial a futuro”. Este es el paso más
33
delicado y controversial de todo el programa” (p.386). Del mismo modo este
autor opina que:
El evaluador puede proporcionar retroalimentación mediante

varias técnicas: como las de convencimiento, la de diálogo y la de
solución de problemas. En el enfoque de convencimiento, más
comúnmente utilizado con los empleados de poca antigüedad, se
pasa revista al desempeño reciente y se procura convencer al
empleado para que actúe de cierta manera En el enfoque de
diálogo se insta al empleado para que manifieste sus reacciones
defensivas, sus excusas, sus quejas. Se propone superar estas
reacciones mediante asesoría sobre las formas de lograr un
desempeño mejor. El enfoque de solución, por su parte, identifica
las dificultades que puedan estar interfiriendo con el desempeño
del empleado. A partir de esa identificación se solucionan esos
problemas, mediante capacitación, asesoría o reubicación. (p.
386)
Según Villegas (2007) Para llevar a cabo la entrevista o discusión de la

evaluación con la formalidad que es recomendable, debe considerarse,
primeramente, las pautas que pueden apreciarse básicamente en los
siguientes aspectos:
Destacar los aspectos positivos del desempeño del empleado.

Especificar a cada empleado que la sesión de evaluación es para
mejorar el desempeño y no para aplicar medidas disciplinarias.
Llevar a cabo la sesión de evaluación del desempeño en un
ambiente de privacía y un mínimo de interrupciones. Efectuar no
menos de una sesión anual formal de revisión del desempeño, dos
es más recomendable, aún más en los casos de empleados de
ingreso reciente o desempeño no satisfactorio. Ser específico.
Evitar las vaguedades. Centrar sus comentarios (negativos o
positivos) en el desempeño y no en los atributos personales .
Guardar la calma. No discutir con el evaluado. Identificar y explicar
las acciones específicas que el empleado puede emprender para
mejorar su desempeño. Destacar su disposición a ayudar en
cuantos aspectos sea necesario. Concluir las sesiones de
34
evaluación destacando los aspectos positivos del empleado (p.
246).
Con independencia del enfoque que se adopte para proporcionar

retroalimentación a los empleados, las pautas resultan muy útiles para hacer
efectiva la sesión de evaluación. La intención de esta sugerencia es
convertir la entrevista en un diálogo positivo que mejore el desempeño.
Si se requiere efectuar durante la entrevista comentarios negativos,

éstos se deben centrar en el rendimiento observado durante el trabajo, y no
en la persona misma o en aspectos de su carácter individual. Se emplean
ejemplos específicos de los aspectos del desempeño que pueden ser
mejorados por el empleado, para que éste pueda saber con toda exactitud
qué resultados se esperan de su labor y qué cambios deben efectuarse.
La sesión de evaluación del desempeño concluye centrándose en las

acciones que el empleado puede emprender a fin de mejorar áreas en las
que su rendimiento no es satisfactorio. Durante esa fase final, el evaluador
puede ofrecer la ayuda de cualquier tipo que el empleado necesita para
lograr las mismas.
Ventajas de la Evaluación del Desempeño
Según Werther y Davis (2008) la Evaluación del Desempeño presenta

una serie de ventajas, entre las cuales se encuentran:
Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación. Políticas de

compensación: puede ayudar a determinar quienes merecen
recibir aumentos. Decisiones de ubicación: las promociones,
transferencias y separaciones se basan en el desempeño anterior
35
o en el previsto. Necesidades de capacitación y desarrollo: el
desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a
capacitar, o un potencial no aprovechado. Planeación y desarrollo
de la carrera profesional: guía las decisiones sobre posibilidades
profesionales específicas. Errores en el diseño del puesto: el
desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción del
puesto. Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve
influido por factores externos como la familia, salud, finanzas,
entre otros, que pueden ser identificados en las evaluaciones
Del mismo modo, así como la evaluación del desempeño tiene sus
ventajas, también presenta una serie de desventajas, las cuales, según
Werther y Davis (2006) son las siguientes:
Diseñar e implementar un sistema de evaluación del desempeño

no es tarea fácil, normalmente se presenta una serie de
obstáculos que van desde lo más sencillos hasta fallas
incontrolables. Es un método susceptible al efecto de halo, que
impide la completa objetividad de la evaluación. De no llevarse
una buena entrevista se puede originar desacuerdos entre los
supervisores y los evaluados lo que denomina comunicaciones
negativas .Pueden presentarse dificultades para la clasificación.
propósito básico de las mediciones del desempeño. Implica una
gran inversión de tiempo y dinero. Requiere de capacidad para
aplicar la evaluación. (p.233)
Como se puede observar, la incapacidad en la utilización de las

evaluaciones, al utilizarlas en forma de decisiones personales, hace que se
pierda el propósito de la medición del desempeño.
Mediciones del desempeño
Son los sistemas de calificación de cada labor. Para Morales (2007)

“Deben ser de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos esenciales
36
que determinan el desempeño” ( p. 146). Las observaciones del desempeño
pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En general, las
observaciones indirectas (exámenes escritos, simulaciones) son menos
confiables porque evalúan situaciones hipotéticas.
Opina Carpio (2007) “Las mediciones objetivas del desempeño son

las que resultan verificables por otras personas. Por norma general, las
mediciones objetivas tienden a ser de índole cuantitativa” (p. 251). Se basan
en aspectos como el número de unidades producidas, el número de unidades
defectuosas, cantidad vendida en términos financieros o cualquier otro
aspecto que pueda expresarse en forma matemáticamente precisa.
Del mismo modo este autor afirma que “Las mediciones subjetivas son
las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del
evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son también indirectas, el
grado de precisión baja aún más” (p.251). Es importante considerar en el
desarrollo de este estudio la objetividad en la medición del desempeño, a fin
de lograr una evaluación confiable, ya que si el evaluador no realiza su
trabajo con imparcialidad, se pueden producir distorsiones en la calificación.
Principales contribuciones de la evaluación del desempeño sobre la gestión
de recursos humanos.
Según Werther y Davis (2006)) “la Evaluación del Desempeño presta

una contribución invaluable a la gestión del recurso humano” entre ellas:
1. Captación de Recursos Humanos: Revisar y valorar los criterios de

selección. Evidenciar debilidades existentes entre personas procedentes de
37
una determinada selección. Revisar programas de reclutamiento y selección
a realizar en el futuro.
2. Compensaciones: Completar en forma eficaz la política de

compensaciones basada en la responsabilidad de cada puesto y en la
contribución que cada persona realiza en función de los objetivos del puesto.
3. Motivación: Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento

de motivación, y no sólo de valoración cuantitativa.
4. Desarrollo y Promoción: Es una magnífica ocasión para analizar la

acción, definir objetivos y planes de actuación. Confrontar los diferentes
puntos de vista de los diferentes niveles jerárquicos y abordar los problemas
de clima organizacional. Obtener, para el desarrollo de cada persona en su
carrera profesional, información que sirva de base a los programas de planes
de carrera.
5. Comunicación: Permite entre los responsables y los subordinados, el

dialogo constante tanto en la comunicación de resultados como en la
planificación y proyección de acciones a seguir en el futuro.
6. Adaptación al Puesto de Trabajo: Facilitar la operación de cambios.

Obtener del trabajador información acerca de sus aspiraciones a largo plazo.
Integrar al trabajador al puesto a través de un proceso de seguimiento.
7. Descripción de Puestos: Analizar las características del puesto

desempeñado, así como su entorno. Revisar los objetivos previstos en cada
puesto de trabajo
38
8. Capacitación. Detectar necesidades de capacitación, tanto personal
como colectiva.
Al considerar estos elementos, se hace más evidente la necesidad de

evaluar el desempeño del personal en Satrim como un instrumento para
mejorar los recursos humanos y facilitar la toma de decisiones para el logro
de los objetivos propuestos.
Métodos
Existen varios métodos de evaluación del desempeño, cada uno de los

cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuación a determinados
tipos de cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de
evaluación, como también estructurar cada uno de éstos en un nivel
diferente, adecuados al tipo y características de los evaluados y al nivel y
características de los evaluadores.
Esta adecuación es de vital importancia para el buen funcionamiento

del método y para la obtención de los resultados. Desde el punto de vista de
los métodos y técnicas, tradicionalmente se utilizó y se continúa utilizando la
combinación de enfoques estadísticos con enfoques cualitativos, con énfasis
en dimensiones diversas. Entre ellos, puede citarse a Werther y Davis (2008)
quienes describen los siguientes métodos:
• Métodos de escala (escalas gráficas, escalas de puntuación,

listas de verificación, escalas de calificación conductual, entre
otros.).
39
• Métodos con acento en la selección de comportamientos que se
ajustan a la observación (método de elección forzada u
obligatoria).
• Métodos basados en registros observacionales, tales como los
métodos de investigación o verificación en campo (frases
descriptivas, establecimiento de categorías observables).
• Métodos centrados en el registro de acontecimientos críticos o
exitosos (método de incidentes críticos, registro de
acontecimientos notables).
• Métodos con acento en la comparación entre sujetos (por pares,
contra el total del grupo, contra tipología exitosa, entre otros.) o
contra estándares (método de puntos comparativos, de
evaluación comparativa, de distribución obligatoria).(p.58)
Es importante tener siempre presente que el sistema escogido,

será una herramienta, un método, un medio y no un fin en sí mismo. Es
un medio para obtener información datos e información que puedan
registrarse, procesarse y canalizarse para la toma de decisiones y
disposiciones que busquen mejorar e incrementar el desempeño
humano dentro de las organizaciones.
Cabe mencionar que, para que los métodos seleccionados sean

eficaces, las evaluaciones deben basarse plenamente en los resultados
de la actividad del hombre en el trabajo y no sólo en sus características
de personalidad.
Nivel de Responsabilidad por la Evaluación del Desempeño
Según Brunet (2008), “la responsabilidad por el procesamiento de la

verificación, medición y seguimiento del desempeño humano es atribuida a
diferentes órganos dentro de la empresa, acorde con la política de recursos
40
humanos establecida”. (p.65). Puede existir una centralización para la
evaluación del desempeño, en cuyo caso se atribuye a un órgano
perteneciente al área de recursos humanos; en otros casos puede ser
atribuida a una comisión de evaluación del desempeño, en la que la
centralización cuenta con participación de evaluaciones de diversas aéreas
de la empresa, o puede totalmente descentralizada, fijándose en la persona
del empleado, con alguna parte de control por parte del superior directo.
Generalmente, se utiliza un sistema centralizado en cuanto a proyecto,

construcción e implantación del sistema y descentralización en cuanto a la
aplicación y ejecución.
Cliente
En este sentido, Harringtom (2008) define a los clientes como:
Las personas más importantes para cualquier negocio.

No son una interrupción en nuestro trabajo, son un fundamento.
Son personas que llegan a nosotros con sus necesidades y deseos
y nuestro trabajo consiste en satisfacerlos.
Merecen que le demos el trato más atento y cortés que podamos.
Representan el fluido vital para este negocio o de cualquier otro,
sin ellos nos veríamos forzados a cerrar.
Los clientes de las empresas de servicio se sienten defraudados y
desalentados, no por sus precios, sino por la apatía, la indiferencia
y la falta de atención de sus empleados. (p. 6)
De ahí que, el cliente es lo más importante, la razón de ser del negocio,

merecer el trato adecuado, esa posición es determinante, por lo cual los
41
trabajadores deben tener conocimiento acerca de este factor cuando se
atiende al público.
Tipos de clientes
Dentro de la empresa u organización Harringtom (ob.cit), señala dos

tipos de clientes, los internos y los externos.
1- Cliente interno: es aquel que pertenece a la organización, y que no

por estar en ella deja de requerir de la prestación del servicio por parte
de los demás empleados.
2- Cliente externo: es aquella persona que no pertenece a la empresa,
mas sin embargo son a quienes la atención está dirigida, ofreciéndoles
un producto y/o servicio
Características de la atención al cliente
En cuanto a las características de atención al cliente Harringtom (ob.

cit.). Las más importantes que deben tener son:
La labor debe ser empresarial con espíritu de servicio eficiente, sin

desgano y con cortesía.
El empleado debe ser accesible, no permanecer ajeno al público
que lo necesita.
El público se molesta enormemente cuando el empleado que tiene
frente a él no habla con claridad y utiliza un vocabulario técnico
para explicar las cosas.
Se debe procurar adecuar el tiempo de servir no a su propio
tiempo, sino al tiempo que dispone el cliente, es decir, tener
rapidez.
42
Es muy recomendable concentrarse en lo que pide el cliente, si hay
algo imperfecto, pedir rectificación sin reserva. El cliente
agradecerá el que quiera ser amable con él. (p. 99)
La institución debe formular estrategias que le permita alcanzar sus

objetivos, ganar dinero y distinguirse de los competidores, además, debe
gestionar las expectativas de sus clientes, reduciendo en lo posible la
diferencia entre la realidad del servicio y las expectativas del cliente.
Servicio
Referente al servicio, Harovitz (2007), lo define como "El conjunto de

prestaciones que el cliente espera, además del producto o del servicio
básico, como consecuencia del precio, la imagen y la reputación del mismo".
(p. 3).
Por lo tanto, los servicios son un tipo de bien económico, constituyen lo

que denomina el sector terciario, todo el que trabaja y no produce bienes se
supone que produce servicios.
Características de los servicios
Desde este punto de vista, Albrecht (2008) las define de la siguiente

manera:
Un servicio no puede conducir, inspeccionar, apilar o almacenar

centralmente. Generalmente lo presta, donde quiera que esté el
cliente, gente que está más allá de la influencia inmediata a la
Gerencia.
43
La persona que recibe el servicio no tiene nada tangible, el valor
del servicio depende de su experiencia personal
Si se prestó inadecuadamente, un servicio no se puede revocar, si
no se puede repetir, entonces las reparaciones es el único medio
recursivo para la satisfacción del cliente.
La prestación del servicio generalmente requiere interacción
humana en algún grado; comprador y vendedor se ponen en
contacto en una forma relativamente personal para crear el
servicio. (p. 36)
De acuerdo a las necesidades de los clientes las empresas buscan

satisfacerlas, esto trae como consecuencia que haya una mayor
competitividad entre ellas, logrando ofrecer mejores servicios y a su vez los
clientes buscan las mejor satisfacción de sus necesidades, haciéndose más
exigentes en la búsqueda de las mismas.
Servicio de atención al cliente
En este sentido, es necesario tener bien claro ¿Qué es un servicio?, a

continuación se citan varios autores, los cuales dan su visión al respecto:
Por su parte, Calderón (2007), indica que “es el conjunto de actividades

interrelacionadas que ofrece un suministrador con el fin de que el cliente
obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso
correcto del mismo”. (p.4)
En relación a lo anterior, es la atención que brinda cualquier empresa

que preste un servicio o efectúe una actividad comercial, para la satisfacción
del cliente.
44
De acuerdo a los conceptos citados por estos autores, se puede definir
el servicio como una actividad realizada para brindar un beneficio o satisfacer
una necesidad.
Características del servicio
Los servicios, a diferencia de los productos, presentan características

que dificultan el proceso de verificación o inspección de estos antes que el
cliente esté en contacto con estos. Albrecht (2008), las define:
Intangibilidad: significa que los servicios no se pueden ver,

saborear, sentir ni oler antes de comprarlo.
Inseparabilidad: significa que la creación de un servicio puede
tener lugar mientras se consume.
Variabilidad: significa que la calidad de los servicios dependen de
quienes los proporcionan, así como de cuando, en donde, y como
se proporcionan.
Carácter perecedero: significa que los servicios no se pueden
almacenar para su venta o su utilización posterior.
Ausencia de propiedad: los compradores de un servicio adquieren
un derecho, pero no la propiedad del soporte tangible del servicio,
es decir, el consumidor paga por un servicio más no por la
propiedad. (p. 37)
Una de las herramientas más eficaces y usadas por las empresas para
diferenciarse de su competencia y desarrollar ventaja competitiva sostenible
es el servicio al cliente. La estrategia de servicio al cliente hace parte de un
todo que es el producto, existen unos productos que son tangibles. Por eso,
el servicio al cliente debe surgir a partir de la visión de Mercadotecnia,
mediante su comunicación con el mismo cliente, en principio catalogada
como promoción, orientada a satisfacción de las necesidades del
consumidor, con tal de satisfacer las necesidades propias de la empresa.
45
Estrategias de servicio de atención al cliente
En este aspecto, López (2008) señala que “al desarrollar una estrategia
de servicio al cliente se deben enfrentar tres decisiones básicas: ¿Qué
servicios se ofrecerán, que nivel de servicio se debe ofrecer y cuál es la
mejor forma de ofrecer los servicios?” (p. 32)
Ante lo expuesto por el citado autor, se debe acotar, que además de las
decisiones sobre los aspectos antes referidos, una estrategia de servicio al
tener un fuerte componente de selección de personal que permita trabajar
con personas a las que les agrade brindar un excelente servicio y no se
sientan serviles, por lo que otro elemento clave dentro de esta estrategia es
la capacitación continua de todo el personal, son los que necesitan mayor
entrenamiento, de ellos depende que el cliente regrese o no.
Un último elemento, para desarrollar estrategias exitosas de servicio al

cliente, lo constituye el trato al cliente interno, es decir el tratamiento de los
jefes a sus subalternos, si no se les trata de la mejor manera ¿Cómo esperar
que ellos traten bien a los clientes?
Gestión
La organización es una estructura administrativa conformada por

personas que interactúan entre sí y realizan un conjunto de actividades en
donde se deben gestionar los recursos económicos, materiales y humanos,
para lograr los objetivos de la empresa. Ivancevich y Otros (2008) dicen que
la gestión es: “el proceso emprendido por una o más personas para coordinar
46
las actividades, laborales de otras personas, con la finalidad de lograr
resultados de alta calidad que cualquier otra persona trabajando sola, no
podría alcanzar” (p. 12). Este proceso es ejecutado por personas que son
llamadas gestores, la fuente bibliográfica consultada dice al respecto que:
“los gestores son individuos que guían, dirigen o supervisan el trabajo y el
rendimiento de los demás empleados que no están en el área de gestión” (p.
11).
Para gestionar servicios se debe tomar en cuenta que el protagonista

principal de la organización es el cliente, pero también es importante motivar
al personal que está encargado de atender a los clientes, para así lograr que
el interés de todo el equipo sea superar las expectativas de aquellos que
solicitan los servicios de la empresa.
Gestión de Atención al Cliente
El éxito de una organización depende de la forma en que ésta sea

dirigida, en toda empresa debe existir una cultura orientada hacia el cliente.
Al respecto de la gestión al cliente, Alban (2008) señala que: “las
organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender
las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de
los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los mismos”.
Así mismo, Bergdahl (2007) expresa: “nunca dé por hecha la fidelidad

de sus clientes. Delegue a sus empleados para que puedan tomar decisiones
orientadas a satisfacer al cliente” (p. 254). Con respecto a la calidad de
gestión, Alban (2008) dice que: “la calidad de un producto o servicio, tal como
47
se suministra a un cliente, se deriva o depende totalmente de la calidad
interna con la que se generó”.
La calidad del servicio entonces, va ligado al trabajo y compromiso de

los empleados. La atención al cliente implica, no sólo ofrecer una sonrisa
cuando se presta el servicio, sino enfocarse en cumplir y superar las
expectativas de los usuarios, por este motivo la importancia de la presente
investigación para Satrim.
La gestión de atención al cliente debe comenzar por atender las

relaciones interpersonales dentro de la empresa, que es lo que motiva a los
trabajadores y si el realmente se están cumpliendo sus expectativas con
respecto al ámbito laboral, hay que recordar que los empleados y no los
directivos son quienes en las actividades normales de la empresa tendrán
contacto directo con los clientes. En empresas de servicios, lo importante es
la atención, el trato, el contacto que se da al momento de brindar el servicio,
todo el personal debe trabajar para el cliente, pero esto no es sencillo, se
requiere de un equipo entrenado y capacitado.
En tal sentido, Senlle y Vilar (2006) dicen: “es necesario pues, definir el
servicio y también los medios, modos, sistemas y métodos que especifiquen
su prestación” (p.19). Los clientes siempre esperan ser bien atendidos y si no
reciben un buen trato, irán a donde les ofrezcan una mejor atención y sus
necesidades sean satisfechas. La competencia es cada vez más fuerte,
sobre todo si se enfocan en el mundo de tributario, es necesario entregarse a
la organización para que prospere y fundamentarse en el cliente si se desea
competir con éxito en el mundo de los negocios.
48
La Comunicación
Las necesidades del hombre motivan variedad de comportamiento

dentro de la sociedad y las organizaciones. El hombre según sus planes
pueden elegir sus comportamientos el que más se adecue a sus objetivos, lo
desarrolla y ejecuta. La capacidad de respuestas del hombre es limitada de
acuerdo a sus necesidades y objetivos personales. En lo expuesto por
Chiavenato (2010):
La comunicación implica intercambios realizados por las

empresas. Toda comunicación necesita al menos dos personas; el
que envía el mensaje y el que recibe los mensajes. Las
comunicaciones interpersonales son de importancia en las
relaciones humanas, ya que por medio de este se puede aprender
el cambio en el comportamiento o influencia en el comportamiento
de las personas. (p.70)
Esto lleva al comportamiento humano en las organizaciones; el

comportamiento de las personas depende de las necesidades que deben
satisfacer al igual que el de los objetivos que deseen alcanzar. Las personas
pueden enfrentarse en contra o a favor de las políticas y los procedimientos
establecidos por las organizaciones. Por lo tanto, el comportamiento va a
depender de los objetivos personales que tenga cada individuo.
Calidad
Debe señalarse que de acuerdo con Imai (2008) señala que la calidad
se refiere a:
49
No solo a la calidad de productos o de servicios terminados, sino
también a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos
productos o servicios. La calidad pasa por todas las fases de la
actividad de la empresa, es decir, en todos los procesos de
desarrollo, diseño, producción (p. 146)
De esta manera, en el lugar de trabajo va más allá de crear un producto

de calidad superior a la medida y de buen precio, ahora se refiere a lograr
productos y servicios cada vez más competitivos, esto entraña a hacer las
cosas bien desde la primera vez en lugar de cometer errores y después
corregirlos.
Requisitos fundamentales que permitan el éxito del proceso de

mejoramiento de la calidad
Al respecto, Harrington (2008) señala los requisitos de la siguiente

manera:
Aceptación que el cliente es el elemento más importante del

proceso.
El convencimiento de que sí hay forma de mejorar.
Enfoque administrativo, liderazgo y participación.
El estándar del desempeño de cero errores.
Enfocar el mejoramiento en el proceso, no en las personas.
El reconocimiento a los éxitos.
El convencimiento de que los proveedores pueden cooperar con
nosotros sin comprender nuestras necesidades. (p. 17)
En este sentido, la calidad no es lo que se pone dentro de un servicio,

es lo que el cliente obtiene de él y por lo que está dispuesto a pagar. Por lo
general, el cliente evalúa el desempeño de su organización de acuerdo con
el nivel de satisfacción que obtuvo al compararlo con sus expectativas.
50
Dimensiones de la Calidad
La mayoría de los clientes utilizan cinco dimensiones para llevar a cabo

dicha evaluación, las cuales se señalan a continuación:
Fiabilidad: Es la capacidad que debe tener la empresa que presta el

servicio para ofrecerlo de manera confiable, segura y cuidadosa. Dentro del
concepto de fiabilidad se encuentra incluido la puntualidad y todos los
elementos que permiten al cliente detectar la capacidad y conocimientos
profesionales de su empresa, es decir, fiabilidad significa brindar el servicio
de forma correcta desde el primer momento.
Seguridad: Es el sentimiento que tiene el cliente cuando pone sus

problemas en manos de una organización y confiar que serán resueltos de la
mejor manera posible. Seguridad implica credibilidad, que a su vez incluye
integridad, confiabilidad y honestidad. Esto significa que no sólo es
importante el cuidado de los intereses del cliente, sino que también la
organización debe demostrar su preocupación en este sentido para dar al
cliente una mayor satisfacción.
Capacidad de Respuesta: Se refiere a la actitud que se muestra para

ayudar a los clientes y para suministrar el servicio rápido; también es
considerado parte de este punto el cumplimiento a tiempo de los
compromisos contraídos, así como también lo accesible que puede ser la
organización para el cliente, es decir, las posibilidades de entrar en contacto
con la misma y la factibilidad con que pueda lograrlo.
51
Empatía: Significa la disposición de la empresa para ofrecer a los
clientes cuidado y atención personalizada. No es solamente ser cortés con el
cliente, aunque la cortesía es parte importante de la empatía, como también
es parte de la seguridad, requiere un fuerte compromiso e implicación con el
cliente, conociendo a fondo de sus características y necesidades personales
de sus requerimientos específicos.
Intangibilidad: A pesar de que existe intangibilidad en el servicio, en sí

es intangible, es importante considerar algunos aspectos que se derivan de
la intangibilidad del servicio:
Los servicios no pueden ser mantenidos en inventario, si usted no los

utiliza, su capacidad de producción de servicio en su totalidad, ésta se pierde
para siempre.
Interacción humana: Para suministrar servicio es necesario establecer

un contacto entre la organización y el cliente. Es una relación en la que el
cliente participa en la elaboración del servicio.
Calidad en el servicio de atención al cliente
El ofrecer atención de buena calidad siempre ha sido una meta de los

empresarios. El asignar mayor prioridad a la calidad suele requerir cambios
en las metas, directrices, actitudes y actividades, cambios que pueden ser
difíciles de efectuar. Por lo general las organizaciones no cambian de un día
para otro, sino poco a poco. El compromiso y la persistencia son cruciales. A
la larga, la clave para lograr servicios de buena calidad será prestar más
52
atención a las necesidades y preferencias de los clientes, y comprometerse a
prestar servicios que maximicen el acceso a estos servicios.
El otorgar prioridad máxima al cliente es clave para mejorar la calidad

de los servicios. Los planificadores, administradores y prestadores de
servicios pueden crear y ofrecer servicios que cumplan con los estándares
demandados y traten a los clientes como desean ser tratados.
Importancia de la calidad en el servicio
En relación a esta cuestión, López (2008), menciona que:
Una de las formas principales para que una empresa se pueda

distinguir, consiste en ofrecer calidad en el servicio, en forma
consistente, la cual dará una fuerte ventaja competitiva, esto
obviamente conduce a un mejor desempeño en la productividad y
en las utilidades de la organización. (p. 111)
Muchas empresas de servicios han tratado de asegurarse que los

clientes reciban en forma constante servicios de gran calidad en todos sus
encuentros con los servicios.
La calidad en el servicio juega un papel muy importante dentro de la

empresa, porque no solo se juegan las ventas realizadas, sino también la
imagen y la confianza que depositan los clientes en el producto o servicio,
por consiguiente un cliente insatisfecho representa una pérdida para la
empresa tanto en utilidad como en imagen. La calidad se logra a través de
todo el proceso de compra, operación y evaluación de los servicios que
entregamos. El grado de satisfacción que experimenta el cliente por todas las
53
acciones en las que consiste el mantenimiento en sus diferentes niveles y
alcances.
Los diez componentes básicos del buen servicio
Al respecto, López (ob. cit.), refiere que:
No basta con que se sepa que servicios ofrecer, a qué nivel se le

debe hacer y cuál es la mejor forma de ofrecerlos, un servicio de
calidad incorpora todos los componentes en él para obtener la
máxima satisfacción en la experiencia del cliente. (p. 12)
Y, menciona que los diez componentes son:
1- Seguridad: solo esté bien cubierto cuando se puede decir que se

brinda al cliente cero riesgos, cero peligros y cero dudas en el servicio.
2- Credibilidad: va de la mano con la seguridad, hay que demostrar

seguridad absoluta para crear un ambiente de confianza, además hay
que ser veraces y honestos, no sobre-prometer o mentir con tal de
realizar la venta.
3- Comunicación: se debe mantener bien informado al cliente utilizando

un lenguaje oral y corporal sencillo que pueda entender.
4- Comprensión del cliente: no se trata de sonreírle en todo momento a

los clientes sino de mantener una buena comunicación que permita
54
saber que desea, cuando lo desea y como lo desea, es un esfuerzo
por ponerse en su lugar.
5- Accesibilidad: para ofrecer un excelente servicio se debe tener varias

vías de contacto con el cliente, buzones de sugerencias, quejas y
reclamos.
6- Cortesía: atención, simpatía, respeto y amabilidad del personal. Es

más fácil cautivar a los clientes si se les da un excelente trato y se les
brinda una gran atención.
7- Profesionalismo: posesión de las destrezas necesarias y conocimiento

de la ejecución del servicio, de parte de todos los miembros de la
organización.
8- Capacidad de respuesta: disposición de ayudar a los clientes y

proveerlos de un servicio rápido y oportuno.
9- Fiabilidad: es la capacidad de la organización de ejecutar el servicio

de forma fiable, sin contratiempos ni problemas, este componente se
ata directamente a la seguridad y a la credibilidad.
10- Elementos tangibles: se trata de mantener en buenas condiciones las

instalaciones físicas, los equipos contar con el personal adecuado y
los materiales de comunicación que permitan acercamiento al cliente.
55
Herramientas para mejorar el servicio
Kaizen
Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de

competitividad, actúa en grado óptimo al reconocer y eliminar desperdicios
en la empresa, sea en procesos productivos ya existentes o en fase de
proyecto, de productos nuevos, del mantenimiento de máquinas o incluso de
procedimientos administrativos, al respecto Wellington (2007) refiere que el
Kaizen se traduce como:
Mejoramiento (Kai, que significa cambio, y Zen que significa

bueno). Se usa para describir un proceso gerencial y una cultura
empresarial que ha llegado a significar mejoramiento continuo y
gradual, implementando mediante la participación activa y
compromiso de todos los empleados de una compañía en lo que
dicha compañía hace y, más precisamente en la forma en cómo se
realizan las actividades. (p. 14)
En este sentido hay que tomar en cuenta que en la actualidad los

sistemas de información cambian constantemente, por lo que hay que estar
actualizándose, ello requiere el compromiso de todos los involucrados.
De la misma forma Imai (2008) define el Kaizen como:
El mejoramiento continuo, el cual involucra a todas las personas,

tanto Gerentes como trabajadores y ocasiona un gasto
relativamente pequeño. El Kaizen puede mejorar la calidad, reducir
el costo en forma considerable y satisfacer los requerimientos de
entrega de los clientes, sin inversión o introducción significativa de
nueva tecnología". (p. 2)
56
Siendo que el cliente es la fuente de ingresos de las empresas, deben
continuamente buscar la excelencia en su atención, a fin de que los mismos
sientan que son bien atendidos y se respetan sus diferentes solicitudes.
Gemba
Una palabra japonesa que significa lugar real. Ahora adaptada a la

terminología gerencial para referirse a lugar de trabajo. Según Imai el Gemba
“debe ser el lugar de todos los mejoramientos y la fuente de toda
información, por tanto la Gerencia debe mantenerse un estrecho contacto
con las realidades del Gemba, con el fin de solucionar cualquier problema
dentro del mismo”. (p. 12)
En otras palabras cualquier asistencia que la gerencia suministre debe

surgir de las necesidades específicas del lugar de trabajo.
Fundamentación Legal
Al respecto, Arias (2008), define la fundamentación legal como “Las

leyes, normativas y reglamentos que pueden servir para justificar la
investigación” (p.42). En esta investigación hay factores notables y
esenciales como son las bases legales, las cuales son de gran importancia
debido a la naturaleza que las caracteriza, las mismas se consideran de
carácter universal.
En tal sentido, Méndez (2007), afirma que el fundamento legal “es una
descripción detallada de cada uno de los elementos de la teoría, que serán
57
directamente utilizados en el desarrollo de la investigación” (p.336). El
soporte en primer lugar de la siguiente investigación lo constituye la
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999), que condensa
los aspectos legales del Sistema Tributario Venezolano y así las bases para
el Sistema Tributario para el Poder Público Municipal. En el artículo 317 está
contenido el principio de legalidad: “no podrán cobrarse impuestos, tasas, ni
contribuciones que no estén establecidas en la ley, ni concederse exenciones
o rebajas, ni otras formas de incentivos fiscales, sino en los casos previstos
por las leyes”. (p.338)
Así mismo, en el Título IV del Poder Público Municipal, de la

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, se expresan las
bases para la sustentación de la norma tributaria municipal que acredite
atribuciones propias para las actividades que realice; el articulo 136 expresa:
“El Poder Público se distribuye entre el Poder Municipal, el Poder Estadal y el
Poder Nacional. El Poder Público Nacional se divide en Legislativo, Ejecutivo,
Judicial, Ciudadano y Electoral”. Cada una de las ramas del Poder Público
tiene sus funciones propias, pero los órganos a los que incumbe su ejercicio
colaborarán entre sí en la realización de los fines del Estado.
En el mismo orden de ideas, el artículo 168, establece que los

municipios gozan de personalidad jurídica y autonomía dentro de los límites
de la Constitución y de la ley, siendo uno de los aspectos que comprenden
esa autonomía municipal la creación, recaudación e inversión de los
ingresos, con respecto a las competencias del municipio en el artículo 178 se
prevé que deben de gobernar, administrar sus intereses y gestionar las
materias que asigne la constitución, una de esas materias es el mejoramiento
58
de las condiciones de vida de las comunidades existentes en la jurisdicción
del municipio.
Por lo cual, en caso de que en los resultados de la evaluación del

desempeño, el trabajador sienta que sus derechos son menoscabados, se
puede apoyar en la Ley Orgánica del Trabajo año 2012, que cita lo siguiente.
Capítulo I
Disposiciones Generales
Artículo 2º
El Estado protegerá y enaltecerá el trabajo, amparará la dignidad de la

persona humana del trabajador y dictará normas para el mejor cumplimiento
de su función como factor de desarrollo, bajo la inspiración de la justicia
social y de la equidad.
Artículo 3º
En ningún caso serán renunciables las normas y disposiciones que

favorezcan a los trabajadores.
Parágrafo Único:
La irrenunciabilidad no excluye la posibilidad de conciliación o

transacción siempre que se haga por escrito y contenga una relación
circunstanciada de los hechos que la motiven y de los derechos en ella
59
comprendidos. La transacción celebrada por ante el funcionario competente
del trabajo tendrá efecto de cosa juzgada.
Artículo 26°
Toda persona tiene el derecho al trabajo y el deber de trabajar de

acuerdo a sus capacidades y aptitudes, y obtener una ocupación productiva,
debidamente remunerada, que le proporcione una existencia digna y
decorosa. Las personas con discapacidad tienen igual derecho y deber, de
conformidad con lo establecido en la ley que rige la materia. El Estado
fomentará el trabajo liberador, digno, productivo, seguro y creador.
Con los antes expuesto, por esta ley se quiere demostrar que de
presentarse el caso de que un trabajador sea evaluado de una manera
discriminatoria, tomando en cuenta factores tales como sexo , edad ,color y
religión, el mismo puede ampararse en el seno de esta ley.
Los artículos antes señalados, determinan que debe existir igualdad de

oportunidades y promover la no discriminación por razón de raza, sexo,
nacionalidad, religión, edad o cualquier otra condición personal, física o
social. A través de ello, se garantizará la capacidad para incorporar, motivar,
capacitar y retener el mejor talento y mantener los principios éticos y legales
establecidos por la legislación venezolana.
Al igual dichos artículos establecen que se debe mantener y fomentar

la capacitación y mejora laboral de todo el personal que forme parte de una
determinada organización, sin exclusiones de cualquier índole que limiten la
eficacia de la capacitación, asegurando que éste se realice atendiendo
60
exclusivamente a criterios de mérito y capacidad, garantizando que todo el
personal reciba el mismo trato durante la evaluación de desempeño.
Operacionalización de las Variables
En relación al tema, Arias (2008), define variable como “Una cualidad

susceptible de sufrir cambios, por lo tanto, es una serie de características por
estudiar, definidas de manera operacional, es decir, en función de sus
indicadores o unidades de medidas.” (p.45). Así mismo, Balestrini (2008),
una variable “Es un aspecto o dimensión de un objeto, o una propiedad de
estos aspectos o dimensiones que adquiere valores y por lo tanto varia”.
(p.102).
Por lo antes expuesto se puede definir a una variable como un aspecto

o dimensión, de un objeto, o una propiedad de estos aspectos o dimensiones
que adquieren distintos valores y por lo tanto varia, es decir, aspecto o
dimensión de un fenómeno que tiene como característica la capacidad de
asumir distintos valores símbolo al cual se le asignan valores o números.
De acuerdo a lo sugerido por los citados autores, se llevó a cabo la

operacionalización de las variables donde se desarrollan los siguientes
procedimientos: definición de las variables a medir, selección de los
indicadores, entre otros. En palabras de la autora, se puede decir que una
definición operacional de variables constituye el conjunto de procedimientos
que describen las actividades que un observador debe realizar para recibir
las impresiones sensoriales, las cuales indican la existencia de un concepto
teórico. A continuación se presenta el cuadro operacional de las variables:
61
Cuadro 1
Operacionalización de las Variables
Objetivo General: Evaluar el desempeño del departamento de Atención al Contribuyente del Servicio Autónomo de Tributación Municipal
(Satrim) ubicado en Maracay estado Aragua.
OBJETIVOS VARIABLE DIMENSIÓN INDICADOR ÍTEM TÉCNICAS e
INSTRUMENTOS
Identificar la situación actual del Situación actual del Calidad 1
departamento de Atención al departamento de Situación actual Entrenamiento 2
Contribuyente de Satrim en cuanto a la Atención al Horario 3 Encuesta
calidad de su desempeño. Contribuyente Herramientas 4 Cuestionario
Funciones 5
Condiciones 6
Determinar los elementos que Elementos que Misión 7
caracterizan la calidad en el desempeño caracterizan la Deficiencias Visión 8
efectivo al trabajo del departamento de calidad en el administrativas Adiestramiento 9 Encuesta
Atención al Contribuyente. desempeño efectivo Equipos 10 Cuestionario
al trabajo Información 11
Valores 12
Políticas 13
Establecer que percepción se tiene de los Percepción que se Atención 14
contribuyentes en cuanto al servicio de tiene de los Percepción en Quejas 15
atención que ofrece Satrim. contribuyentes en cuanto a los Lenguaje utilizado 16 Encuesta
cuanto al servicio de contribuyentes Mejora 17 Cuestionario
atención que ofrece Comunicación 18
Respuesta 19
Analizar el desempeño del recurso Desempeño del Evaluación de des. 20
humano del departamento de Atención al recurso humano del Desempeño Estándares 21 Encuesta
Contribuyente del Servicio Autónomo de departamento Responsabilidad 22 Cuestionario
Tributación Municipal. Desempeño 23
Planificación 24
Objetivos 25
Fuente: Sequera (2014)
62
CAPÍTULO III
CONTEXTO METODOLÓGICO
Se requiere para poder llevar a cabo esta investigación, determinar un

conjunto de técnicas y procedimientos, es decir, una metodología, que
orientará a la investigadora al logro de los objetivos establecidos de forma
previa de una forma sistemática y ordenada. De acuerdo a Arias (2008),
quien define : “La metodología del proyecto incluye el tipo o tipos de
investigación, las técnicas y los procedimientos que serán utilizados para
llevar a cabo la investigación, es decir, el “cómo” se realizó el estudio para
responder al problema planteado”. (p. 37).
Se entiende entonces que la metodología está constituida por diversos

procedimientos definidos y aplicados acorde con las características del
proceso investigativo a desarrollar, de una manera tal que se propicie la
consecución de los objetivos que se hubiere planteado la autora.
Diseño y Tipo de Investigación
El proceso investigativo se fundamenta en la generación de

conocimientos que permiten explicar con lógica y objetividad una situación
particular que le proporcione significado al ser humano. Este conocimiento es
de tipo científico y, a juicio de Palella y Martins (2008) “Se basa en
explicaciones objetivas y confirmadas, siempre verificables, de los procesos
existentes en el universo. Critica tanto el procedimiento como las fuentes
63
utilizadas para obtenerlo” (p.24). Esto significa que el conocimiento es
metódico y sigue un conjunto de pasos para obtenerlo.
De esta manera, se deben considerar los aspectos metodológicos

asociados al problema y que constituyen a grosso modo el plan de la
investigación. Es por ello que se asume un diseño investigativo, el cual es
definido por Palella y Martins (ob.cit) como “La estrategia que adopta el
investigador para responder al problema, dificultad o inconveniente planteado
en el estudio” (p.95). De allí que el presente trabajo se ubicó en el diseño no
experimental que, de acuerdo con los mismos autores “se realiza sin
manipular en forma deliberada ninguna variable. El investigador no sustituye
intencionalmente las variables independientes. Se observa los hechos tal y
como se presentan en su contexto y en un tiempo determinado. (p. 97)
En lo que respecta, todo trabajo de investigación debe considerar una

diversidad de aspectos comunes que llegan a caracterizar el fenómeno a
estudiar, es decir la modalidad de investigación que va a ser empleada.
Según Sierra (2007), la modalidad de la investigación es: “Una serie de
métodos utilizados para afrontar una problemática, cuyas soluciones
necesitan ser obtenidas a través de operaciones lógicas para la búsqueda de
hechos o principios”. (p.266). De allí que se basó en la modalidad evaluativa,
que de acuerdo a Duarte (2008), “consiste fundamentalmente en establecer
la comparación de variables entre grupos de estudio y el control sin aplicar o
manipular las variables, estudiando estas según se dan naturalmente en los
grupos” (p.54).
Por otra parte, según Sabino (2008) “El tipo de investigación se refiere
al grado de profundidad con el que se aborda un objeto o fenómeno” (p.15).
64
En líneas generales, cada vez que la investigadora se enfoca en su problema
tiene que definir el nivel de profundidad del conocimiento que desea
alcanzar, es por ello que debe definir el carácter de la información que ha de
manejar. Se consideró como un tipo de investigación de campo, ya que los
datos fueron recogidos por la investigadora directamente en el lugar en que
ocurrieron los hechos.
Al respecto, Arias (2008), señala que la investigación de campo

“consiste en la recolección de datos directamente de la realidad donde
ocurren los hechos sin manipular o controlar variable alguna” (p. 48). Esto
implica que la investigadora tomó los datos e información precisa en el
contexto real de trabajo en donde la investigadora tuvo relación directa con el
fenómeno o problema planteado, estando en contacto continuo con las
personas que fueron motivo de estudio.
De igual forma, esta investigación es de nivel descriptivo el cual es

definido por Arias (2008) como la “caracterización, un hecho, fenómeno o
grupo con el fin de establecer su estructura o comportamiento” (p. 29), cabe
mencionar que los estudios descriptivos miden de forma independiente las
variables, las primeras aparecen enunciadas en el objetivo de la
investigación de allí pues, que se hace un análisis detallado de la
problemática existente, así como de todos los procesos para que se permita
lograr los objetivos trazados.
Por otra parte, con respecto a la revisión documental Guarisma (2007),

señala que, “Es la recaudación sistemática de información, que permite a los
investigadores a obtener la información clara y precisa” (p.83). De acuerdo al
autor antes mencionado, la revisión documental tiene como propósito
65
ampliar y profundizar el conocimiento de su naturaleza en trabajos previos a
la información. En este sentido la investigación desarrollada, requirió de un
conjunto de documentos propios de la organización, que generaron
información fundamental. Finalmente, la autora utilizó estudios bibliográficos
con el propósito de reforzar y sustentar el estudio teóricamente en el
contexto referencial y justificar la misma, a través de la revisión de textos,
folletos y tesis que contengan información pertinente al tema.
Área de Investigación
Al respecto, Morles (2007), expone que “el área de investigación es

definida bajo dos contextos, el primero como ámbito del conocimiento donde
se encuentra enmarcado el estudio y en segundo lugar, como el espacio
físico donde se desarrolla la investigación”. (p.45). El área de estudio para la
investigación corresponde al Servicio Autónomo de Tributación Municipal
(Satrim) ubicado en Maracay estado Aragua, específicamente en el
departamento de Atención al Contribuyente.
Por otra parte, considerando el área del conocimiento de la

investigación, esta se ubicó dentro del campo de las ciencias sociales,
específicamente la relativa al desempeño del recurso humano de la
institución.
Población y Muestra
El establecimiento y utilización de estos elementos son de gran

importancia para el estudio y el logro de los objetivos que se han planteado,
ya que establece la fuente de captura de datos necesarios para conocer las
66
características de la situación problemática. A continuación se detallan estos
aspectos.
Población
Esta se refiere al conjunto para el cual fueron válidas las conclusiones

que se obtengan, es decir, el conjunto de todas las cosas que concuerden
con una serie particular de especificaciones. Según Ramírez (2008), expresa
que la población es: “los individuos, objetos, etc., que pertenecen a una
misma clase por poseer características similares, pero con la diferencia de
que se refiere por el ámbito del estudio a realizar” (p.75).
Una población se precisa como un conjunto finito o infinito de

personas u objetos que presentan características comunes. Población es un
conjunto de todos los elementos que se están estudiando, acerca de los
cuales se intenta sacar conclusiones, la misma se encuentra constituida por
el personal que presta servicios en el Servicio Autónomo de Tributación
Municipal (SATRIM) la cual es de cincuenta (50) personas.
Muestra
Dentro de este marco, la muestra es definida por Sabino (2008) como:

“La parte de la población que se selecciona, y de la cual realmente se
obtiene la información para el desarrollo del estudio y sobre la cual se
efectuarán la medición y observación de las variables objeto de estudio”
(p.159). En el mismo orden de ideas, Balestrini (2008) define la muestra
cómo “la esencia de un subgrupo de la población. Digamos que es un
67
subconjunto de elementos que pertenecen a ese conjunto definido de sus
características al que llamamos población”. (p.121).
La muestra seleccionada para desarrollar el presente estudio estuvo

representada por una parte de la población, por ser estos el objeto de estudio
de la presente investigación y por centrarse en ellos la problemática
planteada. Dentro de este marco, el muestreo empleado fue el no
probabilístico de carácter intencional, porque fue una parte representativa de
la población empleada, en este sentido, López (2007), señala sobre muestra
intencional lo siguiente: “Es aquella porción que representa una parte de la
población, es decir, la muestra es una porción de la población a investigar”
(p. 123).
En tal sentido, la investigadora tomando en consideración lo aportado,

se tomó en consideración al personal que labora directamente en la
Gerencia y el departamento de Atención al Contribuyente de la entidad, el
cual consta de diez (10) personas las cuales están directamente relacionadas
con la investigación y se describen a continuación:
Cuadro 2
Distribución de la Muestra
Muestra N° Personas
Superintendente 1
Gerente de Recaudación 1
Gerente de Atención al Contribuyente 1
Fiscales 2
Cajeras 3
Asistentes 2
TOTAL 10
68
Técnicas e Instrumentos de Recolección de la Información
Se refiere al procedimiento general como se obtendrá la información a

través de la interacción con los elementos que constituyen la muestra
establecida. En relación a este importante aspecto de carácter metodológico,
cabe destacar lo que sostiene en este sentido Tamayo y Tamayo (2009):
La recolección de los datos depende en gran medida del tipo de

investigación y del problema planteado para la misma y puede
efectuarse desde la simple ficha bibliográfica, observación,
entrevista, cuestionario o encuesta y aun mediante las
investigaciones para este fin (p 116).
Hay que destacar entonces que para llevar al cabo el estudio

presente, las técnicas de recolección de la información que se utilizaron son:
la observación directa y la encuesta. En relación a la observación directa
cabe señalar lo que expresa Sabino (2008); “Es la utilización de los sentidos
y las percepciones para la recolección de datos a través de hechos y
realidades presentes en el ambiente donde se llevara a cabo la investigación”
(p .112).
De acuerdo a este contexto, indica que la autora se apoyó para el

desarrollo del estudio en la percepción obtenida de los acontecimientos
vistos y que tienen lugar en las diversas unidades organizativas, que de una
u otra forma se relacionan con la problemática referida a las gestiones de
atención al contribuyente del Servicio Autónomo de Tributación Municipal
(Satrim). Así mismo y en cuanto a la encuesta, al respecto establece Arias
(2008) lo siguiente “Es donde se tiene redactado de antemano una lista de
preguntas que se lee a cada uno de los encuestados y se procede anotar las
69
respuestas de los interlocutores” (p. 68). Cabe indicarse entonces que para
obtener los datos que propiciaron entender la problemática objeto de este
estudio, la autora se apoyó en la técnica de la encuesta debido a que la
misma permite la interacción directa con las fuentes de información
respectivas, y en consecuencia obtener datos de primera mano confiables y
de manera oportuna.
En relación a los instrumentos para recabar los datos, es de señalarse

que los mismos permiten obtener y registrar los datos para su posterior
procesamiento, análisis e interpretación. Para este estudio se establecieron
como instrumento de recolección de información el cuestionario, el cual es de
fácil aplicación, propiciando además su eventual procesamiento. En este
contexto, para la realización de la presente investigación, se utilizó como
instrumento el cuestionario, el cual constituye un instrumento altamente
eficiente para la captura de datos y por lo tanto sumamente aplicado. Cabe
destacar lo sostenido por Balestrini (2008):
El cuestionario es considerado un medio de comunicación escrito

y básico entre el encuestador y el encuestado, facilita traducir los
objetivos y las variables de la investigación a través de una serie
de preguntas muy particulares, previamente preparadas de forma
cuidadosa, susceptible de analizar con relación al problema
plantead. (p. 42).
En este sentido, en cuanto a este estudio el cuestionario que se utilizó

estuvo integrado por 25 ítems con opciones de respuestas cerradas de
carácter dicotómico, redactadas en base a los objetivos específicos de la
investigación, y en base a los cuales se pretende darle respuesta a cada una
de las interrogantes formuladas por la autora.
70
Validez y Confiabilidad de los Instrumentos
Validez
De acuerdo con Hernández (2007), “La validez de una medida se

refiere al grado en el cual el proceso de medición está libre de error
sistemático como de error aleatorio” (p.218). En relación, a la validez de los
instrumentos de recolección de datos, ésta se realizó a través de la técnica
de Juicio de Expertos.
Para ello se hizo entrega de una guía de validación y el cuadro

operacional de las variables de estudio. Igualmente se les proporcionó un
modelo del instrumento para que emitieran su juicio con relación al diseño,
redacción y congruencia de cada ítem. Ello con la finalidad de que cada
experto seleccionado en forma independiente describiera sus observaciones
y opiniones con respecto al instrumento elaborado. Lo antes mencionado es
avalado por Ruiz (2005), al referir “a través de la validez de contenido se
trata de determinar hasta donde los ítems de un instrumento son
representativos del dominio de contenido ante la propiedad que se desea
medir”. (p.58). De acuerdo con la presente escala de validación:
Cuadro 3
Significado de los Valores del Coeficiente de Validez
Rango Significado
1 Perfecto
0,70-0,99 Aceptable
0,01-0,69 Inaceptable
Fuente: Hernández (2007)
71
Luego de la revisión por parte de los expertos sobre el instrumento
(cuestionario), los resultados se mostraron en el respectivo anexo, el mismo
demostró la aplicación de una media aritmética el cual arrojó un valor de
0.97, el índice obtenido es considerado con suficiencia para darle validez
al instrumento. (Ver anexo C).
Confiabilidad
Al respecto, Ramones (2006) “La confiabilidad de una escala se refiere

a su capacidad para dar resultados iguales al ser aplicada en condiciones
iguales, dos o más veces un mismo conjunto de objetos (p.123). La
confiabilidad del instrumento se determinó en base a la técnica de Kuder y
Richardson; también conocida como KR20, la cual se fundamenta en la
fórmula siguiente:
KR20 = K ∑ (p xq)
K–1 1 - ______
S2
Donde:
K= Nº de ITEMS.
p= Proporción de respuestas SI
q= Proporción de respuestas NO
S.t= Varianza
La fórmula para la varianza es:
72
S2 .t = ∑ (P – Q) 2
n–1
Dónde:
P = Nº de respuestas SI
Q = Nº de respuestas NO
La escala de evaluación es la siguiente:
Cuadro 4
Escala de Evaluación KR20
Escala Valoración
De 0.00 -0.009 No es Confiable
De 0.01 – 0.499 Baja Confiabilidad
De 0.50 – 0.759 Moderada Confiabilidad
De 0.76 – 0.899 Fuerte Confiabilidad
De 0.90 – 1.00 Alta Confiabilidad
Fuente: Ruiz (2006)
En la presente investigación, una vez aplicada la fórmula del coeficiente

de Kuder y Richardson, el resultado fue de 0.79 lo cual indica que está en la
escala de confiabilidad fuerte, lo que indica que el instrumento es confiable
para ser aplicado. (Ver anexo D)
Técnicas de Procedimiento y Análisis de datos
Una vez sean aplicados los instrumentos de recolección de información

se hace necesario, llevar a cabo una serie de procedimientos que propicien
su análisis y así obtener una interpretación idónea de la realidad que atañe el
estudio. En este caso los resultados fueron analizados cualitativa y
73
cuantitativamente. En relación a este importante aspecto metodológico
Balestrini (2008) establece:
El proceso de investigación, no culmina con la clarificación,

codificación y tabulación de los datos, mediante la aplicación de
una técnica gráfica. Ese grupo de datos, clasificados y ordenados
requieren ser finalmente analizados, atendiendo al conjunto de
aspectos o variables definidas que configuran el problema de
estudio, con el propósito de establecer las consecuencias que es
posible deducir de estos. (p.150).
En relación al análisis cualitativo Salkind (2008) sostiene: “Es el que se

refiere a la interpretación que se desprende de los datos y que permite
establecer una característica apreciable del objeto de estudio” (p.152). Al
respecto, de esta información la autora procedió a darle interpretación a los
datos obtenidos de la muestra seleccionada en el Servicio Autónomo de
Tributación Municipal (Satrim), en función a la situación problemática. En
cuanto al análisis cuantitativo Balestrini (ob.cit) índica:
La información cuantitativa apropiada para el análisis estadístico

debe ser un conjunto (o conjuntos) de números que muestren
relaciones significativas, los datos estadísticos son números que
pueden ser comparados, analizados e interpretados. Un numero
aislado que no se compare (p.161).
En el caso del presente estudio se llevaron a cabo una serie de

procedimientos estadísticos que permitieron obtener la interpretación
numérica de los datos procesados, luego que fueron presentados en tablas
de distribución de frecuencia y gráficos circulares. Al respecto, Ander (2007),
define:
74
El gráfico circular o sectores representado bajo la forma de un
circulo dividido en sectores en el que es equivalente a 360 grados
donde cada tipo o característica tendrá un sector con un ángulo
central correspondiente de porcentaje que se debe distribuir
(p.493)
La elaboración de las técnicas gráficas que se emplearon para la

presentación de los datos dentro de la investigación, se efectuaron de
manera mecánica, a partir del uso de la computadora. Los datos
recolectados, se presentaron con los resultados en la etapa del diagnóstico,
y se midieron a través del uso de porcentajes y distribuidos sobre la base de
un 100% de la muestra de estudio.
Fases de la Investigación
Las etapas mediante las cuales se llevó a cabo el proceso de

investigación se detallan seguidamente:
Fase I: Se identificó la situación problemática a través de sus

elementos y variables constituyentes. Ello a través de la observación directa
y de la interacción .con actores de los procesos estudiados. Además se
plantearon los objetivos, la justificación, el alcance y las limitaciones de la
presente investigación.
Fase II: Se realizó una investigación bibliográfica-documental que

permitió obtener el sustento y fundamentación teórica requerida para la
ejecución del estudio. Esto en base al análisis de diversas obras
especializadas en el área de atención al cliente.
75
Fase III: Se diseñó el tupo de investigación, los instrumentos de
recolección de la información utilizados, en base a los objetivos específicos
que definen al proceso de investigación. En esta fase participaron los
expertos que tuvieron la responsabilidad de validar el instrumento, además
se calculó la confiabilidad del instrumento y las técnicas de análisis de los
datos.
Fase IV: Se realizaron entrevistas estructuradas de acuerdo al

instrumento diseñado para tal fin a las personas que laboran en el
departamento de administración con la finalidad de conocer su opinión. De
allí se presentaron los análisis de cada pegunta y de esta forma definir el
grado de funcionalidad del modelo existente, con el propósito de evaluarlo.
Fase V: Concluido el proceso de investigación y análisis se procedió a

puntualizar las posibles fallas existentes y recomendar las medidas
correctivas pertinentes para mejorar el proceso.
76
CAPÍTULO IV
CONTEXTO CRÍTICO
Con la finalidad de que los resultados obtenidos sean presentados de la

mejor manera, a fin de su comprensión por parte de cualquier lector
interesado en el tema, estos fueron arrojados por las técnicas e instrumentos
utilizados para ese cometido, se presentaron en cuadros porcentuales de
frecuencia simple por cada ítem para luego proceder a analizar e interpretar
los mismos.
Según Arias (2008), el análisis e interpretación de los resultados “Es la

última parte de la sección de métodos donde el investigador emplea que
técnica estadísticas para analizar y procesar la información”. (p.278). En el
mismo se especifica que variables se incluyeron en el análisis, a través de
este proceso, se representa la información recopilada por medio de gráficos
en los cuales se demuestra los resultados obtenidos, analizando los datos
para aplicarlos de una manera más entendible y sencilla con el fin de
compararlos y luego comunicarlos.
La información obtenida, fue organizada y posteriormente analizada,

tomando como parámetros de medición, las teorías que sirvieron de sustento
al estudio. A continuación se presenta el análisis de los resultados obtenidos;
con los datos recolectados en la empresa objeto de estudio, estos fueron
obtenidos mediante el cuestionario realizado a la muestra seleccionada, esto
con la finalidad de presentar resultados reales y de alta confiabilidad.
77
Objetivo Específico 1 Identificar la situación actual del departamento
de Atención al Contribuyente de Satrim en cuanto a la calidad de su
desempeño.
Ítem 1 ¿De acuerdo a su criterio es de calidad el servicio que ofrece el
departamento de Atención al Contribuyente de Satrim?
Cuadro 5
Calidad de servicio
Alternativa Frecuencia Porcentaje (%)
Si 6 60%
No 4 40%
Total 10 100%

60%
Si
No
40%
Gráfico 1 Calidad de servicio. Elaborado con los datos tomados del

cuestionario aplicado a la muestra.
Análisis: En cuanto a los resultados arrojados por el presente gráfico,

se puso en evidencia que el sesenta por ciento (60%) de los encuestados
estuvó de acuerdo en que es de calidad el servicio que ofrece el
departamento de Atención al Contribuyente de Satrim, en tanto que el
restante cuarenta por ciento (40%) señaló lo contrario, es evidente que
existen algunas fallas que se pueden optimizar en cuanto a la calidad del
servicio.
78
Ítem 2 ¿Ha recibido entrenamiento adecuado para atender a los
contribuyentes?
Cuadro 6
Entrenamiento adecuado
Si 4 40%
No 6 60%
Total 10 100%
40%
Si
No
60%
Gráfico 2 Entrenamiento adecuado. Elaborado con los datos tomados del

Análisis: Al observar los resultados arrojados por el gráfico 2, la

muestra seleccionada respondió que no ha recibido entrenamiento, tal y
como lo evidencia el sesenta por ciento (60%) de la misma y el restante
cuarenta por ciento (40%) respondió lo contrario, siendo esto clave para que
el contribuyente se sienta bien atendido, la institución debe poner de su parte
para que todos los involucrados se encuentren bien preparados para
desarrollar y ofrecer una buena atención.
79
Ítem 3 ¿Existe un horario establecido para atender a los
contribuyentes?
Cuadro 7
Horario establecido
Si 10 100%
No 0 0%
Total 10 100%
100%
Si
No
0%
Gráfico 3 Horario establecido. Elaborado con los datos tomados del

Análisis: Al respecto se puede señalar que para los funcionarios que

trabajan con atención a los contribuyentes, el horario es un elemento clave,
ya que a través del mismo se logra la atención y recaudación de los
impuestos a realizar durante un período determinado, pudiendo así cumplir
con las metas y objetivos programados, tal como lo evidencia la mayoría de
los encuestados, es decir, el cien por ciento (100%) de los mismos.
80
Ítem 4 ¿Considera que la institución le brinda las herramientas
adecuadas para atender a los contribuyentes?
Cuadro 8
Herramientas adecuadas
Si 7 70%
No 3 30%
Total 10 100%
70%
Si
No
30%
Gráfico 4 Herramientas adecuadas. Elaborado con los datos tomados del

Análisis: En este aspecto, las herramientas se refieren a todos los

suministros necesarios para llevar a cabo el trabajo asignado, tanto en lo que
se refiere a los equipos de computación (software) como a los formatos
requeridos para atender a los contribuyentes, tal y como lo señaló la
mayoría, el setenta por ciento (70%) la institución le brinda las herramientas
adecuadas para atender a los contribuyentes, sin embargo el treinta por
ciento (30%) restante opinó lo contrario.
81
Ítem 5 ¿Conoce sus funciones en la institución?
Cuadro 9
Conocimiento de las funciones
Si 3 30%
No 7 70%
Total 10 100%
30%
Si
No
70%
Gráfico 5 Conocimiento de las funciones. Elaborado con los datos

tomados del cuestionario aplicado a la muestra.
Análisis: De acuerdo a los resultados obtenidos se logró evidenciar

que el setenta por ciento (70%) de la muestra no tiene conocimiento claro de
sus funciones dentro de la institución, debido a esto se cometen errores en
los procesos internos entre los que se pueden mencionar las actividades
administrativas: como gestiones de cobro, actualización de expedientes,
etc..., se puede inferir entonces, que los funcionarios relacionados con la
atención al contribuyente, pierden tiempo al no tener clara sus funciones,
esto se manifiesta en una atención inadecuada a los mismos que demandan
sus servicios, solo el treinta por ciento (30%) restante opinó lo contrario.
82
Ítem 6 ¿Las condiciones de trabajo son adecuadas para el desempeño
de sus labores?
Cuadro 10
Condiciones de trabajo adecuadas
Si 6 60%
No 4 40%
Total 10 100%

60%
Si
No
40%
Gráfico 6 Condiciones de trabajo adecuadas. Elaborado con los datos

Análisis: Tal como lo señala el gráfico 6, el sesenta por ciento (60%)

de la muestra objeto de estudio, respondió que las condiciones de trabajo
son adecuadas para el desempeño de sus labores entre las que se
mencionan: el espacio adecuado, todos los artículos de oficina necesarios,
una silla ergonómica, entre otras. Es importante destacar que dentro de toda
organización, es necesario ofrecer a los trabajadores ambientes adecuados
donde puedan ejecutar sus actividades de manera eficiente, para que los
trabajadores se sientan completamente satisfechos con su ambiente de
trabajo. Por du parte el cuarenta por ciento (40%) opinó lo contrario.
83
Objetivo Específico 2 Determinar los elementos que caracterizan la
calidad en el desempeño efectivo al trabajo del departamento de
Atención al Contribuyente.
Ítem 7 ¿Conoce la misión del Servicio Autónomo de Tributación
Municipal?
Cuadro 11
Misión de Satrim
Si 3 30%
No 7 70%
Total 10 100%
30%
Si
No
70%
Gráfico 7 Misión de Satrim. Elaborado con los datos tomados del

Análisis: Al respecto la mayoría de los encuestados respondió que

existe desconocimiento de la misión de la organización, esto es el setenta
por ciento (70%) de los mismos, solo el treinta por ciento (30%) dice
conocerla. Es fundamental que la misión sea comunicada a toda la
institución, es decir a los funcionarios, contribuyentes, proveedores,
entidades públicas y a todos los entes con los que la institución tenga alguna
relación o tenga algo que ver, de manera que motive y provoque
entusiasmo, utilizando una comunicación simple, concisa y fácilmente
comprensible, esta permitirá conocer la identidad de la misma.
84
Ítem 8 ¿Conoce usted la visión del Servicio Autónomo de Tributación
Municipal?
Cuadro 12
Visión de Satrim
Si 3 30%
No 7 70%
Total 10 100%
30%
Si
No
70%
Gráfico 8 Visión de Satrim. Elaborado con los datos tomados del

Análisis: Al igual que en la gráfica anterior, el setenta por ciento (70%)

de la muestra señalo no conocer la visión del Servicio Autónomo de
Tributación Municipal (Satrim), solo el treinta por ciento (30%) restante
manifestó lo contrario. El desconocimiento de estos aspectos en las
organizaciones ocasiona debilidades en el logro de los objetivos de la misma,
ya que, tal y como lo señala Fleitman (2006) la visión es “el camino al cual se
dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las
decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad” (p.111).
85
Ítem 9 ¿El personal posee el adiestramiento necesario para una buena
atención de los clientes?
Cuadro 13
Adiestramiento necesario
Si 4 40%
No 6 60%
Total 10 100%
40%
Si
No
60%
Gráfico 9 Adiestramiento necesario. Elaborado con los datos tomados del

Análisis: Como puede apreciarse el sesenta por ciento (60%) de los

encuestados considera que el personal no cuenta con el adiestramiento
necesario para cumplir sus labores dentro de la institución en las actividades
de atención al cliente, el cuarenta por ciento (40%) restante contestó lo
contrario, esto evidencia que existe la necesidad de adiestramiento al
personal de atención al contribuyente para ejecutar sus actividades y tener
más eficiencia y eficacia en el desempeño de las mismas.
86
Ítem 10 ¿Se cuenta con equipos de tecnología para el desarrollo de las
labores?
Cuadro 14
Equipos de tecnología
Si 6 60%
No 4 40%
Total 10 100%
60%
Si
No
40%
Gráfico 10 Equipos de tecnología. Elaborado con los datos tomados del

Análisis: En cuanto a la tecnología empleada en la institución, el sesenta por

ciento (60%) de los encuestados contestó que sí cuenta con equipos para el
desarrollo de las funciones de Satrim; Sin embargo, el cuarenta por ciento
(40%) restante consideró que la tecnología requiere de actualización y de un
mejor manejo para la elaboración de los informes de gestión y del resto de
los documentos generados, con el fin de poder ofrecer resultados de calidad
en el ente.
87
Ítem 11 ¿En el departamento de Atención al Contribuyente del Servicio
Autónomo de Tributación Municipal se cuenta con información confiable?
Cuadro 15
Información confiable
Si 4 40%
No 6 60%
Total 10 100%
40%
Si
No
60%
Gráfico 11 Información confiable. Elaborado con los datos tomados del

Análisis: Al respecto, el sesenta por ciento (60%) de los encuestados

respondió que no cuenta con archivos de información actualizada y confiable,
lo que es necesario para el desarrollo de las labores, situación que pone en
evidencia la debilidad existente en este aspecto; por lo que se puede concluir
que se requiere de actualización y del establecimiento de controles
adecuados para la realización y resguardo de la información utilizada y
generada tras la ejecución de los trabajos. Solo el cuarenta por ciento (40%)
opinó lo contrario.
88
Ítem 12 ¿Los valores que asume la institución como políticas incluyen
la efectividad de los procesos internos?
Cuadro 16
Valores de la Institución
Si 3 30%
No 7 70%
Total 10 100%
30%
Si
No
70%
Gráfico 12 Valores de la Institución. Elaborado con los datos tomados del

Análisis: Tal y como se evidencia en el gráfico 12 se puede observar

que es relevante y necesario hacer que la organización incluya dentro de sus
valores las actividades para lograr la efectividad de sus procesos internos,
por ello el setenta por ciento (70%) de los encuestados opina negativamente,
en tanto que el treinta por ciento (30%) no opinó de igual manera, es
importante destacar que los valores de la institución deben incluir como
elemento determinante el recurso humano.
89
Ítem 13 ¿Existen políticas de aprendizaje y crecimiento profesional?
Cuadro 17
Políticas de aprendizaje y crecimiento profesional
Si 4 40%
No 6 60%
Total 10 100%
40%
Si
No
60%
Gráfico 13 Políticas de aprendizaje y crecimiento profesional. Elaborado

con los datos tomados del cuestionario aplicado a la muestra.
Análisis: Para este ítem se puede observar que un sesenta por ciento
(60%) de los encuestados señala que en el Servicio Autónomo de Tributación
Municipal (Satrim), no existen políticas de aprendizaje y crecimiento
profesional; sin embargo, el cuarenta por ciento (40%) restante respondió
que si existen dichas políticas .
90
Objetivo Específico 3 Establecer que percepción se tiene de los
contribuyentes en cuanto al servicio de atención que ofrece Satrim.
Ítem 14 ¿Se encuentra usted satisfecho con la atención prestada a los
contribuyentes?
Cuadro 18
Atención prestada
Si 6 60%
No 4 40%
Total 10 100%
60%
Si
No
40%
Gráfico 14 Atención prestada. Elaborado con los datos tomados del

Análisis: Los resultados indican que la atención prestada por parte

de los funcionarios de atención al contribuyente satisface las necesidades,
según lo señala un sesenta por ciento (60%) de los encuestados.
Mostrándose por otra parte un cuarenta por ciento (40%) que indica lo
contrario, y están de acuerdo en que pueden existir mejoras dentro de la
institución con el fin de la optimización del servicio y la atención prestada a
los mismos.
91
Ítem 15 ¿Se han recibido quejas por parte de los contribuyentes acerca
de la conducta de algún funcionario?
Cuadro 19
Quejas de los contribuyentes
Si 4 40%
No 6 60%
Total 10 100%
40%
Si
No
60%
Gráfico 15 Quejas de los contribuyentes. Elaborado con los datos

Análisis: Tal y como se puede observar en la gráfica 15, el sesenta

por ciento (60%) respondió que no se han recibido quejas por parte de los
contribuyentes acerca de la conducta de algún funcionario, en tanto que el
cuarenta por ciento (40%) opinó lo contrario, de allí se evidencia que existen
contribuyentes insatisfechos con el proceder de los funcionarios, será
menester entonces verificar la veracidad de dichas afirmaciones y proceder a
llevar a cabo las acciones correctivas pertinentes. Cabe mencionar que la
investigadora en su permanencia en la institución pudo observar ciertas
molestias entre algunos ciudadanos que se quejaban por la atención y lo
engorrosos de los procesos.
92
Ítem 16 ¿Los contribuyentes han manifestado actitudes violentas y/o
uso de lenguaje soez de parte de los funcionarios del departamento de
Atención al Cliente?
Cuadro 20
Uso de lenguaje soez
Si 2 20%
No 8 80%
Total 10 100%
20%
Si
No
80%
Gráfico 16 Uso de lenguaje soez. Elaborado con los datos tomados del
Análisis: De acuerdo con el gráfico 16, se evidencia que son muy

pocas las situaciones de este tipo, en virtud de que el ochenta por ciento
(80%) señaló que los contribuyentes no han manifestado actitudes violentas
y/o uso de lenguaje soez o escatológico de parte de los funcionarios del
departamento de Atención al Cliente, por otra parte aunque sea solamente
una minoría del veinte por ciento (20%) que señaló lo contrario, la situación
como tal existe y hay que solventarla para evitar la inconformidad por parte
de los contribuyentes.
93
Ítem 17 ¿Cree que debería mejorar la atención prestada a los
contribuyentes?
Cuadro 21
Mejorar la atención prestada
Si 8 80%
No 2 20%
Total 10 100%
80%
Si
No
20%
Gráfico 17 Mejorar la atención prestada. Elaborado con los datos tomados

del cuestionario aplicado a la muestra.
Análisis: De acuerdo a lo observado, el ochenta por ciento (80%) de

los encuestados considera que pueden existir mejoras en la atención al
contribuyente que satisfagan sus necesidades y de esta manera prestar un
mejor servicio a fin de garantizar que el índice de efectividad y eficiencia
mejore progresivamente. Todo por cuanto se está en la búsqueda de la
vanguardia en cuanto al servicio y mayor captación de ingresos para lograr
cubrir las metas estimadas por la institución. Por su parte solo el veinte por
ciento (20%) opinó lo contrario.
94
Ítem 18 ¿Es cordial la comunicación entre el personal de atención al
contribuyente?
Cuadro 22
Comunicación cordial
Si 4 40%
No 6 60%
Total 10 100%
40%
Si
No
60%
Gráfico 18 Comunicación cordial. Elaborado con los datos tomados del

Análisis: En la presente gráfica se puede observar una falla

significativa que puede entorpecer las relaciones con los contribuyentes,
dado que el sesenta por ciento (60%) de la muestra seleccionada opinó que
la comunicación con el personal de atención al cliente no es cordial y el
restante cuarenta por ciento (40%) señaló lo contrario. Cabe mencionar que
un buen ambiente organizacional permite a los individuos desarrollarse con
más interés y entrega en su área de trabajo por lo cual es un aspecto que se
debe considerar para mejorar el desempeño de dicho personal.
95
Ítem 19 ¿Es adecuado el tiempo empleado para dar respuesta a las
solicitudes recibidas?
Cuadro 23
Respuesta a las solicitudes recibidas
Si 6 60%
No 4 40%
Total 10 100%
60%
Si
No
40%
Gráfico 19 Respuesta a las solicitudes recibidas. Elaborado con los datos

Análisis: En cuanto a la rapidez de respuesta de las solicitudes

recibidas, se pueden observar las opiniones de los encuestados, el sesenta
por ciento (60%) de ellos respondió de forma positiva, lo que quiere decir que
están totalmente de acuerdo que el tiempo que emplean para dar respuestas
a las solicitudes de servicios es el adecuado, mientras que el (40%)
considera lo contrario, por lo cual se evidencia que existen debilidades que
impiden garantizar que el tiempo empleado para dar respuesta a las
solicitudes recibidas es el adecuado.
96
Objetivo Específico 4 Analizar el desempeño del recurso humano
del departamento de Atención al Contribuyente del Servicio Autónomo
de Tributación Municipal (Satrim).
Ítem 20 ¿En Satrim existen programas de evaluación que permitan
ponderar el desempeño de los funcionarios?
Cuadro 24
Programas de evaluación de desempeño
Si 0 0%
No 10 100%
Total 10 100%
0%
Si
No
100%
Gráfico 20 Programas de evaluación de desempeño. Elaborado con los

datos tomados del cuestionario aplicado a la muestra.
Análisis: Como se puede observar, el cien por ciento (100%) de los

encuestados manifestó que en Satrim, no existen programas de evaluación
de desempeño, lo que evidencia que la institución requiere herramientas que
permitan identificar las oportunidades de mejora de sus funcionarios,
específicamente en el departamento de Atención al Cliente.
97
Ítem 21 ¿En su área de trabajo existen estándares para la ejecución de
las tareas?
Cuadro 25
Estándares para la ejecución de las tareas
Si 3 30%
No 7 70%
Total 10 100%
30%
Si
No
70%
Gráfico 21 Estándares para la ejecución de las tareas. Elaborado con los

datos tomados del cuestionario aplicado a la muestra.
Análisis: Tal y como se evidencia, el setenta por ciento (70%) de los

funcionarios encuestados respondió que no existen estándares para la
ejecución de las tareas, situación que incide en el desempeño eficiente del
personal, ya que la inexistencia de dichos estándares ocasiona problemas en
el desarrollo eficiente de las actividades; además se evidencia que los
procesos no están claramente establecidos, haciéndose necesaria la
definición de los mismos. Por su parte el treinta por ciento (30%) restante
respondió que no existen estándares para la ejecución de las tareas.
98
Ítem 22 ¿El nivel de responsabilidades está acorde con el cargo que
desempeña?
Cuadro 26
Nivel de responsabilidad
Si 2 20%
No 8 80%
Total 10 100%
20%
Si
No
80%
Gráfico 22 Nivel de responsabilidad. Elaborado con los datos tomados del

Análisis: En cuanto al ítem formulado, el ochenta por ciento (80%) de

las respuestas, se refieren a que el personal presenta inconvenientes con el
nivel de responsabilidades ya que consideran que no están acordes al cargo
que desempeñan, indicando que éste es un aspecto crítico y significativo
para el buen desempeño de las funciones. Por lo cual, esta situación debe
ser solventada. Solo el veinte por ciento (20%) restante opinó lo contrario.
99
Ítem 23 ¿Los funcionarios de Satrim son reconocidos y compensados
por su buen desempeño?
Cuadro 27
Buen desempeño
Si 2 20%
No 8 80%
Total 10 100%
20%
Si
No
80%
Gráfico 23 Buen desempeño. Elaborado con los datos tomados del

Análisis: Tal y como se evidencia, se observa que el ochenta por

ciento (80%) de la muestra respondió de forma negativa en cuanto a que si
los funcionarios de Satrim son reconocidos y compensados por su buen
desempeño, por otra parte el veinte por ciento (20%) restante opinó de forma
contraría. Para los trabajadores de cualquier organización el ser reconocidos
por hacer bien su trabajo es un factor muy importante para sentirse
motivados, según los resultados los funcionarios de Satrim no sienten que su
trabajo esté siendo reconocido y compensado como debería ser.
100
Ítem 24 ¿El departamento de Atención al Cliente de Satrim planifica sus
actividades basados en sus perspectivas y necesidades?
Cuadro 28
Planificación de actividades
Si 4 40%
No 6 60%
Total 10 100%
40%
Si
No
60%
Gráfico 24 Planificación de actividades. Elaborado con los datos tomados

del cuestionario aplicado a la muestra.
Análisis: Se evidenció en el presente gráfico, que el sesenta por ciento

(60%) de los encuestados respondió que no se planifican las actividades
basadas en las perspectivas y necesidades del departamento de Atención al
Cliente del Servicio Autónomo de Tributación Municipal (Satrim), en tanto que
cuarenta por ciento (40%) restante opinó que sí. Es relevante tomar en
cuenta las perspectivas y necesidades de la unidad, ya que se trabaja en
función de la satisfacción del mismo, es por ello que se debe perfeccionar
al realizar la planificación de acuerdo a lo planteado.
101
Ítem 25 ¿El departamento de Atención al Cliente de Satrim cuenta con
objetivos financieros?
Cuadro 29
Objetivos financieros
Si 3 30%
No 7 70%
Total 10 100%
30%
Si
No
70%
Gráfico 25 Objetivos financieros. Elaborado con los datos tomados del

Análisis: De acuerdo con el gráfico, la mayoría de los encuestados, es

decir el setenta por ciento (70%) de los mismos, consideró que el
departamento de Atención al Cliente de Satrim no cuenta con objetivos
financieros mientras que el restante treinta por ciento (30%) de los
encuestados respondió que sí. Al respecto, cabe decir que con estos se
pretende determinar los fines u objetivos y relacionar los medios para su
consecución, de allí su importancia.
102
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Luego de realizar el estudio sobre Evaluar el desempeño del

departamento de Atención al Contribuyente del Servicio Autónomo de
Tributación Municipal (Satrim) ubicado en Maracay estado Aragua y
respondiendo a los objetivos de la investigación se puede concluir que:
La cultura del servicio al contribuyente, es una línea estratégica de

trabajo que debe ser desarrollada por la institución objeto de estudio, la cual
le permitirá resolver problemas, de cómo servir mejor a los contribuyentes y a
la sociedad; rompiendo los viejos paradigmas, de que la "Administración
Tributaria, es una mera aplicadora racional-legal de las normas tributarias";
hacia una concepción más flexible, más dinámica y más creativa; capaz de
utilizar criterios renovadores y eficaces sobre la propia labor que realiza.
Esta estrategia de trabajo, debe ir más allá del simple cambio legal, o
del crecimiento de los recursos humanos, materiales y tecnológicos; es una
manera nueva y profesionalizada; que concibe al contribuyente como un
cliente, un socio y un amigo y no como un presunto evasor o defraudador
tributario.
103
Los contribuyentes, requieren se les preste un servicio personalizado de
buena calidad; accesible y educado; que se les informe en forma sencilla y
consistente sobre el contenido y alcance de las normas tributarias; que se les
brinde información sobre sus derechos y obligaciones y que el servicio sea:
claro, imparcial, cortés y rápido. En ese sentido, el reto básico al que se
enfrenta el ente, en la actualidad, es potenciar el cambio de relación entre la
institución y el Contribuyente; desarrollando una verdadera cultura de
servicio, que mejore el cumplimiento voluntario de las obligaciones tributarias
y modifique la conciencia social sobre la importancia de la tributación.
En cuanto a la atención al cliente y, triangulada ésta, con la teoría

indagada, se determinó la precisión concreta referente a la problemática
existente, específicamente con la observación realizada y el cuestionario, a
través de los cuales se logró establecer en forma objetiva las conclusiones
del trabajo de grado, con base en los objetivos que en el mismo se
plantearon.
Se pudo evidenciar que gran parte del personal no tiene conocimiento

claro de sus funciones dentro de la institución, debido a esto, se cometen
errores en los procesos internos y existe pérdida de tiempo por la falta de
designaciones claras de sus funciones. Así mismo, de acuerdo a las
respuestas obtenidas es necesario proporcionarles a los trabajadores un
ambiente adecuado donde puedan ejecutar sus actividades de manera
eficiente, para que los trabajadores se sientan completamente satisfechos
con su ambiente de trabajo y lo realicen de manera eficiente.
Con respecto a la capacitación del recurso humano, existen fallas que

deben ser controladas, es necesario hacer una revisión con respecto a las
104
políticas de capacitación y adiestramiento, pues esta debe ser constante, los
funcionarios deben recibir entrenamiento constante para ejercer sus cargos,
esto cursos o talleres deben contemplar el conocimiento de la organización
(misión, visión, valores, objetivos), descripción del cargo, especificación de
funciones, de manera que el nuevo empleado pueda estar preparado para
asumir sus responsabilidades.
Así mismo, se evidencia que la mayoría no conocen la misión y la visión

de Satrim las cuales están dirigidas a la mejora de los procesos internos para
la consecución de los objetivos, además los valores no incluyen como política
la optimización de los procesos internos.
Adicional a esto, parte de los encuestados señalaron que se pueden

incorporar mejoras en la atención al contribuyente que satisfagan sus
necesidades y de esta manera prestar un mejor servicio a fin de garantizar
que el índice de efectividad y eficiencia mejore progresivamente. Por otra
parte, existen fallas en los procesos internos de la institución los cuales son
ocasionados por la inexistencia de manuales de normas y procedimientos en
los cuales se especifiquen claramente sus funciones, cabe mencionar que
todos los procesos, actividades y servicios de la institución deben estar
descritos en el manual para facilitar su desempeño.
Por otra parte, el departamento de Atención al Cliente no cuenta con

estándares para la consecución de los objetivos, además la carga y las
responsabilidades de los funcionarios no están acordes con el cargo que
desempeñan. Tampoco toma en cuenta otros aspectos significativos para su
desarrollo, tales como una debida planificación y control para lograr con ello
la efectividad necesaria para su desarrollo como organización.
105
Adicionalmente, se evidenció que la entidad no lleva un adecuado
seguimiento y evaluación de las metas previstas, esto no le permite mantener
una buena gestión interna. Se identificó la necesidad de medir la gestión
propia del área involucrada, clasificando según la naturaleza de los datos y la
necesidad del indicador. Estos son fundamentales para el mejoramiento de la
calidad, debido a que son medios efectivos y rápidos de identificación de
problemas.
Cabe mencionar que, su principal objetivo, es poder evaluar el

desempeño del área mediante parámetros establecidos con relación a las
metas, así mismo observar la tendencia en un lapso de tiempo durante un
proceso de evaluación, igualmente es una parte clave en un sistema de
medición de desempeño, y además es necesario mejorarlo en la medida que
se tenga mayor experiencia sobre el tema.
Recomendaciones
Luego de haber llevado a cabo la evaluación del desempeño del

departamento de Atención al Contribuyente del Servicio Autónomo de
Tributación Municipal (Satrim) ubicado en Maracay estado Aragua, se
evidenciaron determinadas fallas, por lo que la autora de la presente
investigación recomienda lo siguiente:
Primeramente, surge la necesidad de estudiar el presente trabajo, en el

mismo la gerencia de Satrim podrá observar detalladamente cuales son las
deficiencias en cuanto a la calidad de servicio lo cual servirá como punto de
106
partida para poner en práctica estrategias o planes que conlleven a optimizar
esta área tan importante para la concreción de sus metas y objetivos.
Evidentemente, es necesario que uno de esos planes que hay que

instrumentar conlleve al adiestramiento del personal involucrado, en el cual
se deben tomar en cuenta factores como motivación y conducta, ello con la
finalidad de evitar las quejas por parte de los contribuyentes. Así mismo,
mejorar los procesos de comunicación que permitan lograr un impacto total
de la misión, visión, políticas y objetivos de la institución, estableciendo como
instrumento de medición, indicadores de gestión, que permitan verificar el
logro de la planificación, además, de servir de herramienta en la toma de
decisiones gerenciales.
Traducir los objetivos estratégicos y tácticos de la institución en

medidas de rendimiento y productividad. Así como ofrecer a cada empleado
su contribución individual al logro de los objetivos de la institución para sigan
contribuyendo al crecimiento de la misma.
Ofrecer a cada empleado su contribución individual al logro de los

objetivos de la empresa y la capacitación y mejoramiento constante a los
empleados y hacer que ellos se sientan motivados en sus labores y sigan
contribuyendo al crecimiento de la empresa.
Involucrar a todos los niveles de la institución con este nuevo concepto

de gestión y control estableciendo metas y responsabilidades. Fomentar la
aplicación de herramientas básicas para optimizar la gestión como son los
indicadores. Esto, en pro de establecer una Planificación Estratégica, la cual
a su vez podrá ser aplicable en otras organizaciones de ramos diferentes.
107
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111
ANEXOS
112
ANEXO A
INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN
DE DATOS
113
CUESTIONARIO
Objetivo Específico 1 Identificar la situación actual del departamento de

Atención al Contribuyente de Satrim en cuanto a la calidad de su
desempeño.
Ítems
Nº Descripción SI NO
¿De acuerdo a su criterio es de calidad el servicio que

1 ofrece en el departamento de Atención al Contribuyente
de Satrim?
¿Ha recibido entrenamiento adecuado para atender a los
2
contribuyentes?
¿Existe un horario establecido para atender a los
3
contribuyentes?
¿Considera que la institución le brinda las herramientas
4
adecuadas para atender a los contribuyentes?
5 ¿Conoce sus funciones en la institución?
¿Las condiciones de trabajo son adecuadas para el
6
desempeño de sus labores?
Objetivo Específico 2 Determinar los elementos que caracterizan la
calidad en el desempeño efectivo al trabajo del departamento de
Atención al Contribuyente.
¿Conoce la misión del Servicio Autónomo de
7
Tributación Municipal?
¿Conoce usted la visión del Servicio Autónomo de
8
Tributación Municipal?
¿El personal posee el adiestramiento necesario para una
9
buena atención de los clientes?
¿Se cuenta con equipos de tecnología para el desarrollo
10
de las labores?
¿En el departamento de Atención al Contribuyente del
11 Servicio Autónomo de Tributación Municipal se cuenta
con información confiable?
¿Los valores que asume la institución como políticas
12
incluyen la efectividad de los procesos internos?
¿Existen políticas de aprendizaje y crecimiento
13
profesional?
Objetivo Especifico 3 Establecer que percepción se tiene de los
114
contribuyentes en cuanto al servicio de atención que ofrece Satrim.
¿Se encuentra usted satisfecho con la atención prestada
14
a los contribuyentes?
¿Se han recibido quejas por parte de los contribuyentes
15
acerca de la conducta de algún funcionario?
¿Los contribuyentes han manifestado actitudes violentas
16 y/o uso de lenguaje soez de parte de los funcionarios del
departamento de Atención al Cliente?
¿Cree que debería mejorar la atención prestada a los
17
contribuyentes?
¿Es cordial la comunicación entre el personal de
18
atención al contribuyente?
¿Es adecuado el tiempo empleado para dar respuesta a
19
las solicitudes recibidas?
Objetivo Especifico 4 Valorar el control de la información
financiera suministrada por los procesos contables en la empresa
Plásticos Celia, C.A., ubicada en Maracay, estado Aragua.
¿En Satrim existen programas de evaluación que
20
permitan ponderar el desempeño de los funcionarios?
¿En su área de trabajo existen estándares para la
21
ejecución de las tareas?
¿El nivel de responsabilidades está acorde con el cargo
22
que desempeña?
¿Los funcionarios de Satrim son reconocidos y
23
compensados por su buen desempeño?
¿El departamento de Atención al Cliente de Satrim
24 planifica sus actividades basados en sus perspectivas y
necesidades?
¿El departamento de Atención al Cliente de Satrim
25
cuenta con objetivos financieros?
115
ANEXO B
CARTAS DE VALIDACIÓN DEL

INSTRUMENTO
116
ANEXO C
CRITERIO DE VALIDEZ
117
Validación del Instrumento
Resultados totales aportados por los expertos
Calificación
Expertos de los items
Ítems ∑ X Rv
1 2 3 4 = Óptima
1 3,66 3,66 3,00 10,32 3,44 0,86 3 = Bueno
2 3,66 4,00 4,00 11,66 3,89 0,97 2 = Regular
3 4,00 4,00 3,66 11,66 3,89 0,97 1 = Deficiente
4 3,66 4,00 3,66 11,32 3,77 0,94
5 4,00 4,00 4,00 12,00 4,00 1,00
6 4,00 4,00 4,00 12,00 4,00 1,00
7 4,00 4,00 4,00 12,00 4,00 1,00 CRV= Coeficiente
8 4,00 4,00 4,00 12,00 4,00 1,00 de rango
9 4,00 4,00 4,00 12,00 4,00 1,00 de valoración
10 4,00 4,00 4,00 12,00 4,00 1,00
11 4,00 4,00 4,00 12,00 4,00 1,00
12 4,00 4,00 4,00 12,00 4,00 1,00
13 4,00 4,00 4,00 12,00 4,00 1,00
14 4,00 4,00 4,00 12,00 4,00 1,00
15 4,00 4,00 4,00 12,00 4,00 1,00
16 4,00 4,00 4,00 12,00 4,00 1,00
17 4,00 4,00 4,00 12,00 4,00 1,00 N= Nº de ítem
18 4,00 4,00 4,00 12,00 4,00 1,00
19 3,33 4,00 4,00 11,33 3,78 0,94
20 3,66 4,00 4,00 11,66 3,89 0,97 ∑ RV = Sumatoria
21 3,66 3,66 3,33 10,65 3,55 0,89 del rango de
22 3,33 4,00 4,00 11,33 3,78 0,94 valoración
23 4,00 4,00 4,00 12,00 4,00 1,00
24 3,66 3,66 3,33 10,65 3,55 0,89
25 3,33 4,00 4,00 11,33 3,78 0,94 CRV = ∑ RV
Total 24,33
CRV = 24,33 = 0,97

25
118
ANEXO D
COEFICIENTE DE CONFIABILIDAD
119
Cuadro de Confiabilidad Kr-20
Item /
Mtra 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 ∑x VAR. VAR
1 1 0 1 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 10 -4,5 20,25
2 1 0 1 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 0 1 1 0 0 0 1 14 -0,5 0,25
3 1 1 1 0 0 1 0 0 1 1 0 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 0 0 1 15 0,5 0,25
4 1 1 1 0 0 1 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 1 15 0,5 0,25
5 1 0 1 0 1 1 0 1 0 1 0 1 1 1 0 0 1 0 1 1 0 0 0 1 0 13 -1,5 2,25
6 1 0 1 1 0 1 0 0 1 1 1 1 1 1 0 0 1 0 1 0 0 1 0 1 1 15 0,5 0,25
7 0 1 1 1 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 1 1 12 -2,5 6,25
8 0 1 1 1 0 0 1 0 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 1 1 1 10 -4,5 20,25
9 0 0 1 1 0 0 1 0 1 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 7 7,0 49,00
10 0 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 5 -9,5 90,25
116 -14,5 189,25
X
S 6 4 10 7 3 6 3 3 4 6 4 3 4 6 4 2 8 4 6 6 3 2 2 4 6 14,50
Σ
p (si) 0,60 0,40 1,00 0,70 0,30 0,60 0,30 0,30 0,40 0,60 0,40 0,30 0,40 0,60 0,40 0,20 0,80 0,40 0,60 0,60 0,30 0,20 0,20 0,40 0,60 11,60
q (no) 0,40 0,60 0,00 0,30 0,70 0,40 0,70 0,70 0,60 0,40 0,60 0,70 0,60 0,40 0,60 0,80 0,20 0,60 0,40 0,40 0,70 0,80 0,80 0,60 0,40 13,40 ∑p*q
pxq 0,24 0,24 0,00 0,21 0,21 0,24 0,21 0,21 0,24 0,24 0,24 0,21 0,24 0,24 0,24 0,16 0,16 0,24 0,24 0,24 0,21 0,16 0,16 0,24 0,24 5,26
VT= ∑(X - X2) = 189,25 = 21

n-1 9
KR20= N VT - ∑p*q 25 21 - 5,26 0,75
N-1 [ VT ]
=
24
[ 21
] = 1,04
[ ] = 0,78
120

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