Cómo Afrontar Los Retos de La Cadena de Suministros en Una Era Post Covid

Harvard BR
www.harvard-deusto.com • Número 318
Deusto Business Review
sumando ideas:
¿CÓMO
GESTIONAR
EFICAZMENTE
EL TIEMPO?
CASO DAYPA:
UNA HISTORIA DE
COMPROMISO CON
EL DESARROLLO
SOSTENIBLE
¿CÓMO AFRONTAR LOS RETOS

DE LA CADENA DE SUMINISTRO
EN UN FUTURO POS-COVID-19?
ESTRATEGIAS
PARA DESACTIVAR
LAS PARADOJAS
PRAGMÁTICAS
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84| Harvard Deusto Business Review
SUMARIO|3
Harvard BR EDITORIAL
GESTIONAR EL TIEMPO DE FORMA EFICAZ

sumando ideas:
¿CÓMO
GESTIONAR Gran parte de los propósitos
EFICAZMENTE de Año Nuevo más recurrentes
EL TIEMPO? –pasar más tiempo con la
familia, aprender un idioma,
reducir el nivel de estrés o
CASO DAYPA:
UNA HISTORIA DE
COMPROMISO CON
EL DESARROLLO
impulsar nuestra carrera
SOSTENIBLE
profesional, por citar algunos–
llevan implícita la consecución
ESTRATEGIAS
de uno de los mayores retos de
PARA DESACTIVAR
LAS PARADOJAS
PRAGMÁTICAS nuestros días: aprender a
gestionar el tiempo de la forma
más eficaz posible. Una
NÚMERO 318 • ENERO 2022 habilidad de gran valor en
harvard deusto business review es un programa para el desarrollo de
cualquier contexto que, en el
directivos. Integra los trabajos de mayor interés para el empresariado mundo empresarial, se
español de los principales expertos y las mejores escuelas de
negocios a nivel nacional e internacional.
convierte en un elemento
indispensable para cualquier
COMITÉ EDITORIAL
Luisa Alemany, Gayle Allard, José Luis Álvarez, Manuel Becerra, liderazgo exitoso.
Pascual Berrone, Salvador Carmona, Alberto Díaz, Casilda Güell, Oriol
Iglesias, Laura Illia, Marcelo Leporati, Francisco J. López Lubián, Y es que saber organizarse resulta clave para aumentar el
Segundo Píriz, Ahmad Rahnema, Josep Valor y Jonathan Wareham.
rendimiento y mejorar la productividad. No obstante, la gestión
EDITA del tiempo en el trabajo sigue siendo un problema para
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Consell de Cent, 357-359, 1.º A. 08007 Barcelona muchas compañías, empleados y directivos. ¿Cómo se
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deberían administrar las tareas para aprovechar el tiempo al
RESPONSABLE EDITORIAL máximo? ¿Estamos delegando todo lo delegable para poder
Angi González Vives • agonzalezv@prismapublicaciones.com
centrarnos en aquello que realmente requiere nuestra
RESPONSABLE DE NEGOCIO atención? ¿Qué herramientas pueden ayudar a organizar
Lluïsa Serrallach Orejas • mllserrallach@harvard-deusto.com
mejor la gestión de nuestro tiempo?
CONSULTOR EDITORIAL
Luis Vives En la sección Sumando Ideas de este mes, hablamos sobre
DISEÑO Y MAQUETACIÓN cómo administrar la agenda diaria, pero también sobre la
Susana Domínguez • sudominguez@prismapublicaciones.com forma de planificar los proyectos menos inmediatos para que,
Prisma Publicaciones 2002, S. L. además de ser eficaces, seamos verdaderamente eficientes en
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Cristina Baturone • cbaturone@harvard-deusto.com provechosa como inspiradora.
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Angi González
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HABILIDADES DIRECTIVAS ÁMBITO LABORAL SUMANDO IDEAS
06
ESTRATEGIAS PARA
20
CAMBIAR DE EMPLEO
28
¿CÓMO GESTIONAR
DESACTIVAR LAS PARA AVANZAR HACIA EFICAZMENTE EL TIEMPO?
PARADOJAS PRAGMÁTICAS LA EQUIDAD Por Carlos Royo, José Manuel Casado,
Por Miguel Pina e Cunha, Arménio Rego Por Boris Groysberg, Paul Healy Pilar Lloret, Oriol Amat, Alberto Díaz, Marc
y Marco Berti y Eric Lin Bara, David Dinwoodie, Peter Ronayne,
Luis Huete, Gonzalo Indacochea, Ignacio
Cada vez más, se insta a los líderes a Tras realizar una extensa investiga- Serrano, Jordi Trullén y Jon Segovia
aplicar estrategias que integren térmi- ción, los autores de este artículo des-
nos aparentemente contradictorios: cubrieron que, en determinados con- Este mes, te invitamos a pararlo todo
centrarse a la vez en objetivos a corto y textos, cambiar de puesto de trabajo un momento y a plantearte y dar solu-
largo plazo; actuar racionalmente, pe- en otra empresa puede dar lugar a ción a las siguientes cuestiones: ¿estás
ro sin dejar de lado la parte emocional; una remuneración mayor –y más aprovechando tu tiempo al máximo?,
buscar estabilidad abrazando cambios equitativa– para las mujeres ejecuti- ¿sabes diferenciar lo urgente de lo im-
constantes... Algunas de estas parado- vas. Ya que, entre los directivos que portante?, ¿dedicas el tiempo adecuado
jas son generativas (pueden ser apro- cambian de puesto, las mujeres obtie- a cada actividad?, ¿pierdes demasiado
vechadas de forma positiva) y otras nen, en términos globales, aumentos tiempo en tareas mal planteadas?, ¿la
son degenerativas, o pragmáticas (pa- salariales porcentualmente más altos cultura organizativa de tu empresa
ralizan la acción y dañan a los indivi- que los hombres. Aquí se recogen esas promueve una gestión eficaz del tiem-
duos y las organizaciones). Los autores diferencias y se exploran los factores po?, ¿sabes mantenerte productivo en
analizan los diferentes tipos de para- contextuales que parecen estar aso- la era de la saturación de informa-
dojas pragmáticas y de qué modo des- ciados con esta ventaja de las muje- ción?, ¿planificas el tiempo para traba-
activarlas. Una habilidad directiva cla- res, averiguando en qué casos pueden jar con la máxima concentración?, ¿es-
ve, que puede ser una competencia obtener mejores resultados económi- tás distribuyendo el tiempo personal
fundamental y distintiva en un mundo cos por el hecho de cambiar de com- con visión estratégica?, ¿está tu tiempo
de contrarios como el actual. pañía. enfocado a los resultados?, ¿equilibras
tu agenda laboral con la vital?
SUMARIO|5
CADENA DE SUMINISTRO SOSTENIBILIDAD CASO PRÁCTICO
58
¿CÓMO AFRONTAR
66
APROVECHAR LOS ODS PARA
76
DAYPA: UNA HISTORIA DE
LOS RETOS DE LA CADENA AUMENTAR EL IMPACTO COMPROMISO CON EL
DE SUMINISTRO EN UN SOCIAL Y MEDIOAMBIENTAL DESARROLLO SOSTENIBLE
FUTURO POS-COVID-19? DE LAS EMPRESAS Por Guillermo Cardoza, Camelia Ilie
Por Carles Roig Por Ramon Bastida y Núria Molas y Gabriela Dalmau
La crisis de la COVID-19 ha tenido un La integración de los Objetivos de De- En los años 70 y 80, Daypa, una em-
impacto directo en el diseño de las ca- sarrollo Sostenible (ODS) de Naciones presa familiar dedicada a la confec-
denas de suministro. ¿Qué desafíos Unidas en el modelo de negocio de las ción de prendas de alta costura para
tienen ante sí las empresas en este organizaciones se vuelve algo vital pa- muñecas –entre ellas, la exitosa Nan-
ámbito? En este texto, se revisan algu- ra sobrevivir en el entorno empresarial cy–, logró diferenciarse de sus compe-
nos de los principales aprendizajes actual. Pero ¿de qué modo se puede tidoras por su capacidad de aunar la
adquiridos en el diseño de programas conseguir? El modelo de tres fases que generación de beneficios para sus ac-
de supply chain management durante se desarrolla en este artículo ayuda a cionistas con un claro propósito so-
las décadas pre-COVID; se analizan incorporar los ODS en las empresas, a cial, centrado en mejorar la calidad de
las acciones más comúnmente adop- definir cómo contribuir a esos objeti- vida de las familias de la zona donde
tadas por las compañías para hacer vos y a realizar un seguimiento de su operaba (especialmente de las muje-
frente a las consecuencias de la pan- consecución en base a diferentes indi- res, que, en muchas ocasiones, que-
demia en su período más álgido, y se cadores. Además, se presentan varios daban excluidas del mundo laboral).
proponen las principales líneas de ac- ejemplos de buenas prácticas de com- La experiencia de Daypa muestra un
ción para la construcción de cadenas pañías de distintos sectores de activi- claro compromiso de sus fundadores
de suministro que mejoren la competi- dad que han conseguido implementar con el desarrollo sostenible, con un
tividad de las organizaciones en la era los ODS en su ADN empresarial. enfoque estratégico basado en com-
pospandemia. prender las necesidades locales y arti-
cularlas con sus objetivos de negocio.
¿CÓMO AFRONTAR
LOS RETOS DE LA
CADENA DE SUMINISTRO
EN UN FUTURO POS-COVID-19? A raíz del análisis de los aprendizajes adquiridos durante las décadas
anteriores a la pandemia en materia de gestión de la cadena de suministro,
en este artículo se enumeran algunas de las acciones que las empresas
llevaron a cabo durante el momento álgido de la crisis, y se proporcionan
varias líneas de acción para la construcción de cadenas de suministro que
mejoren la competitividad de las organizaciones en la era pos-COVID-19
CARLES ROIG
Profesor asociado sénior del Departamento
de Operaciones, Innovación y Data Sciences
en Esade Business School
¿Cómo afrontar los retos de la cadena de suministro en un futuro post-COVID-19? |59
E
l gran esfuerzo de la co- manifestado de forma notoria durante
munidad científica y su la pandemia.
rápido desarrollo de va- Para construir el futuro, en este ar-
cunas eficaces para tículo proponemos un proceso de re-
combatir la COVID-19 flexión en tres etapas:
demuestran que inno-
var de forma colaborati- • En la primera, revisaremos algunos
va acelera el logro de so- de los principales aprendizajes ad-
luciones a problemas de quiridos en el diseño de programas
alta complejidad. Igual- de SCM (por las siglas de supply
mente, hay que valorar, chain management) durante las dé-
en su justa medida, el cadas pre-COVID, ya sea en el des-
esfuerzo industrial y de pliegue de buenas prácticas o en la
suministro que ha des- comisión de errores.
plegado tanto el sector
privado como el público durante la cri- • En la segunda, enumeraremos algu-
sis, otra demostración del valor que nas de las acciones más común-
aporta la colaboración. mente adoptadas por las empresas
Pero la urgencia para resolver los para hacer frente a las consecuen-
problemas de suministro derivados de cias de la pandemia en su período
los efectos de la pandemia debe dar más álgido.
paso, ahora, a una reflexión más so-
segada sobre el tema, que permita ar- •F
inalmente, propondremos las princi-
1
ticular decisiones estratégicas de gran pales líneas de acción, para la etapa
relevancia a largo plazo. Y es que, más que debe atender los retos de futuro
allá de la huella que ha dejado sobre pos-COVID.
nuestro modo de pensar y entender la
realidad, la COVID-19 ha impactado ETAPA 1: INCORPORAR LOS
de forma muy directa sobre la manera PROGRAMAS DE SCM EN LAS
de trabajar, así como en el diseño de AGENDAS CORPORATIVAS
las cadenas de suministro. En la Desde una óptica generalista, pode-
“nueva normalidad”, se impone una mos concretar las aportaciones de los
visión holística y un marco de trabajo programas de SCM como herramienta
que permita atender, a la vez, el ries- competitiva en tres campos de trabajo,
go, la flexibilidad de respuesta y la re- que se ejercen a distintos niveles orga-
siliencia. nizativos y jerárquicos:
Además, esta crisis ha constituido
un test sobre el propósito y los valores
corporativos de las empresas; mos-
trándonos su grado de criticidad a ni-
1. El primer campo de trabajo se
adentra en las fronteras internas
del área funcional para focalizarse en
de la cuenta de resultados. Ello supone ir
más allá de la reducción de costes y
vel humano y medioambiental. Por aquellas líneas de actuación que per- centrarse en la búsqueda de oportuni-
ello, a los retos mencionados hay que miten alcanzar la excelencia operativa; es dades de mejora competitiva basadas
sumarles la exigencia de comporta- decir, garantizar la óptima gestión de en la diferenciación. Y es que las ope-
mientos responsables. Los clientes, los recursos empleados. Para conse- raciones contribuyen a mejorar, e
los inversores, los gobiernos y la co- guir este fin, la empresa se ha ido do- incluso generar ingresos, gracias a
munidad en general deben juzgar tando de profesionales altamente ofrecer una mayor calidad, un mejor
cómo responden las empresas a este cualificados en el desempeño de la servicio y una alta adaptabilidad a
período de disrupción. función, a la vez que ha implantado comportamientos impredecibles de la
La buena noticia es que esta nueva metodologías de excelencia operativa demanda. Este enfoque supone un
normalidad no se construye desde ce- con demostrada capacidad para obte- nuevo rol para el área operativa, que
ro; son muchos los aprendizajes ad- ner “quick wins” y que encajan bien la obliga a focalizarse en interactuar
quiridos durante las últimas décadas. con la cultura y la estrategia de cada con las demás áreas funcionales, a la
La contribución de la gestión de la ca- organización. Sin embargo, estos re- vez que a alinearse con la estrategia
dena de suministro como herramienta sultados tangibles a nivel departa- de la compañía.
clave para la competitividad está am- mental no garantizan siempre la El diseño y la gestión de procesos
pliamente probada y extendida en el maximización de beneficios. multidisciplinares, junto a la gestión
tejido empresarial industrial y de ser- de los stakeholders internos de la em-
vicios, pero no hay que olvidar que, en
los años pre-COVID, ya se vislumbra-
ban errores en esa área que se han
2. Por ello, el segundo campo de tra-
bajo de los programas de SCM ha
consistido en garantizar la sostenibilidad
presa, se erigen como una obligación a
través de la cual minimizar los conflic-
tos de interés entre áreas funcionales.
las mejores opciones para crecer rápi-

da y flexiblemente a bajo coste. Por
ello, el tercer campo de trabajo se ha
centrado en el buen diseño y la buena go-
bernanza de la cadena de valor. Gestionar
la red de empresas que conforman la
cadena de suministro supone no solo
generar valor a través de la optimiza-
ción de procesos multicompañía, sino,
a su vez, posibilitar la captura y el re-
parto del valor que en ella se genera.
El resultado de estos progresos pue-

de sintetizarse en dos grandes conclu-
siones:
a. Las estadísticas muestran que las

empresas que han hecho una
apuesta decidida y continuada en
este tipo de programas han visto re-
conocidos sus esfuerzos con una
mejor cotización de sus acciones
respecto a sus competidores (valo-
ración que responde a mejores már-
genes brutos de beneficio y a expec-
tativas de crecimiento rentable).
b. En sus formas más avanzadas, es-

tas iniciativas han contribuido sig-
nificativamente en la reformulación
de modelos de negocio clásicos (ZA-
RA, en el sector de la moda, o IKEA,
en el sector del mueble, son ejem-
plos de ello) y han jugado un rol de-
terminante en el éxito de nuevos ne-
gocios digitales (como puede ser el
caso de Amazon).
LA CONTRIBUCIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO COMO También es cierto que el avance no

se ha producido de forma lineal ni ho-
HERRAMIENTA CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD ESTÁ AMPLIAMENTE mogénea en todas las empresas, y que
muchas de las líneas de acción han
PROBADA Y EXTENDIDA EN EL TEJIDO EMPRESARIAL INDUSTRIAL Y DE mostrado un alto grado de contradic-
SERVICIOS, PERO NO HAY QUE OLVIDAR QUE, EN LOS AÑOS PRE-COVID, ción.
Desde una perspectiva organizativa,
YA SE VISLUMBRABAN ERRORES EN ESA ÁREA QUE SE HAN MANIFESTADO no ha sido fácil diseñar las cadenas de
suministro con una decidida orienta-
DE FORMA NOTORIA DURANTE LA PANDEMIA ción al cliente. Un exceso de foco en
alcanzar eficiencia para reducir costes
ha tendido a mermar la capacidad de
generar valor a través de servicio, cali-
dad o respuesta flexible. Las formas
Adicionalmente, el área operativa ha
aprendido a salir de su zona de confort
para orientarse al mercado y ser capaz
3. El acelerado proceso de globaliza-
ción de las últimas tres décadas ha
permitido ampliar el acceso a mayores
organizativas con un claro sesgo fun-
cional no han permitido maximizar el
potencial que facilita una toma de de-
de responder a las necesidades de los mercados de demanda, pero también, cisiones multidisciplinar, generando
clientes. La adaptabilidad, el alinea- aunque menos explicitado, a un am- una pérdida de energía que afecta a la
miento y la agilidad se han convertido plio mercado de oferta. Las estrategias capacidad de generar valor y competir.
en el mantra sobre el que han pivotado corporativas de outsourcing y offsho- Dicho en otras palabras, los silos de
la mayoría de iniciativas de mejora. ring se han venido imponiendo como poder y la carencia de voluntad de sa- —>
—> lir de zonas de confort obstaculizan la gan a un segundo plano la gestión de

visibilidad y la conexión entre la oferta riesgos.
y la demanda.
Desde una óptica de negocio, los be- • Cuando los imperativos de desarrollo
neficios que supone el acceso a merca- sostenible, que obligan a diseñar ca-
dos de demanda y suministro globales denas de suministro responsables, a
no siempre se han confrontado ade- superar la desechabilidad y a la cir-
cuadamente con el aumento de riesgo cularidad, han quedado mayoritaria-
y complejidad asociados: la demanda mente circunscritos al plano teórico,
2
ha visto incrementar la complejidad y solo a declaraciones de intenciones
geográfica con la expansión del catálo- en las empresas y en los organismos
go de productos y servicios y, a su vez, públicos.
la oferta ha sufrido una mayor frag-
mentación y dispersión de las cadenas ETAPA 2: PRIMERAS REACCIONES
de suministro. Por separado, ambos EN LA CADENA DE SUMINISTRO
factores son claramente justificables, PARA HACER FRENTE A LA
pero, si los observamos de forma con- PANDEMIA
junta, parecen mostrar cierta incohe- La rápida expansión de la COVID-19
rencia, más aún si no vienen acompa- en todo el mundo obligó a confinar a
ñados con planes de contingencia. Un gran parte de la población mundial.
fabricante de automóviles, de media, El cierre parcial –y, en ocasiones, to-
puede llegar a tener hasta 250 provee- tal– de fábricas, puertos y aeropuertos
dores de primer nivel, que pueden ex- alteró el funcionamiento de las cade-
tenderse hasta los 18.000 a lo largo de nas de suministro. Los niveles de stock
la cadena de valor. Las cifras son simi- disponible se mostraron insuficientes
lares en sectores críticos, como el ae- para garantizar el suministro, y se dis-
roespacial, o en las compañías tecno- pararon las alarmas ante la escasez de
lógicas. Se estima que, en la vacuna productos y componentes en sectores
de la COVID-19 de Pfizer, han partici- tan variados como la automoción, el
pado 86 proveedores de 19 países, con farmacéutico o el gran consumo (re-
capacidad de suministrar hasta 280 cordemos, en los supermercados, los
componentes. El resultado de este lineales vacíos de papel higiénico). La
proceso de globalización se manifiesta velocidad con la que se propagaron los
en una merma en la consistencia de efectos de la pandemia puso claramen-
las cadenas de suministro, un descen- te de manifiesto las vulnerabilidades
so en los niveles de servicio y un con- de la cadena, que ya se venían apun-
siderable aumento del riesgo. tando con anterioridad.
En gran medida, este abuso de es- Una de las primeras reacciones fue
trategias de outsourcing y offshoring se la creación de “war rooms”, o “comités
ha justificado por el acceso a áreas de de crisis”, donde poder comunicarse
menor coste, y el resultado de estas de forma virtual con clientes y pro- 3. Mejorar la visibilidad, creando trans-
políticas no es otro que una gran de- veedores para evaluar y resolver dis- parencia entre los distintos eslabo-
pendencia de las economías occiden- rupciones. De estos espacios surgie- nes de la cadena.
tales del suministro asiático, muy ron una serie de iniciativas para
especialmente de China. afrontar los efectos de la crisis, que se 4. Medir de forma continua la disponi-
En conclusión, el avance de los pro- pueden sintetizar en las siguientes bilidad de inventarios –incluyendo
gramas de cadena de suministro se ha actuaciones: repuestos y recambios– a lo largo de
visto menguado por tres grandes cala cadena de valor.
rencias: 1. Realizar mapas completos de la ca-
dena de suministro, indicando loca- 5. Identificar las vulnerabilidades en
• Cuando la visión táctica prevalece de lizaciones de proveedores, centros los puntos de la cadena donde se
forma continuada sobre la estratégi- productivos, inventarios y clientes. pueden producir disrupciones o
ca. El imperativo de generar res- cuellos de botella, y detectar seña-
puesta a corto plazo oscurece la vi- 2. Evaluar la demanda real y reformu- les de ruido, como, por ejemplo,
sión holística e ignora el impacto de lar las previsiones de venta de la retrasos.
las decisiones a largo plazo. forma más realista posible, así co-
mo implantar sistemas de planifica- 6. Evaluar riesgos reales o potenciales
• Cuando la búsqueda obsesiva de la ción dinámica, diseñando alternati- y reformular planes de contingencia
eficiencia y el coste se impone a la vas de respuesta tanto a nivel mediante el desarrollo de fuentes
agilidad y a la adaptabilidad, y rele- operativo como comercial. alternativas de suministro.
ES MUY DIFÍCIL GARANTIZAR RESILIENCIA SI NO HAY CAPACIDAD

DE VISUALIZAR QUÉ ESTÁ OCURRIENDO EN CADA UNA DE LAS PARTES
DE LA CADENA Y SIN PODER RASTREAR CUALQUIER ELEMENTO,
A LO LARGO DE LA MISMA, HASTA EL CLIENTE FINAL
3
mente efectivas y útiles, muestran, de transformarse ahora en un nuevo es-
nuevo, un claro sesgo hacia la gestión pacio de trabajo con talante distinto.
a corto plazo. En las “torres de control”, se definen
las funciones de gestión de riesgos, se
ETAPA 3: LÍNEAS DE ACCIÓN establecen los mecanismos de aseso-
EN PROGRAMAS DE SCM ramiento, se estiman y clasifican los
PARA UN FUTURO POS-COVID riesgos (entre aquellos que son físicos,
Preparar el futuro empieza por dar de negocio o tecnológicos), se propo-
continuidad a las líneas de actuación y nen planes de contingencia y se valora
aplicación de aprendizajes adquiridos su impacto potencial a nivel cuantita-
durante la pandemia y por recuperar el tivo y cualitativo.
conocimiento y experiencia acumula- Recomendamos trabajar paralela-
dos en las últimas décadas. Ello debe mente en líneas de acción que contri-
instrumentalizarse mediante una revi- buyan de forma directa y significativa
sión sosegada y consistente, de natura- a minimizar el nivel de riesgo. Entre
leza estratégica, a medio y largo plazo. ellas, de nuevo, nos referimos a la ne-
Podemos agrupar en tres las gran- cesidad de generar mayor visibilidad a
des lecciones que nos brinda este pe- lo largo de toda la cadena de suminis-
ríodo de disrupción: tro. Es muy difícil garantizar resilien-
cia si no hay capacidad de visualizar
1. La necesidad de reevaluar el factor qué está ocurriendo en cada una de
riesgo, especialmente en lo que se las partes de la cadena y sin poder
refiere a la fuerte dependencia de rastrear cualquier elemento, a lo largo
Occidente respecto a un número in- de la misma, hasta el cliente final. La
suficiente de empresas ubicadas en visibilidad permite conocer los aconte-
zonas geográficas sobre las que dis- cimientos en tiempo real y la solución
pone de una influencia limitada. predictiva a los problemas: detecta su
origen, acota su procedencia y delimi-
7. Explorar nuevas opciones de rutas 2. Adoptar de forma eficaz el potencial ta sus causas. Y las “torres de control”
que aseguren las capacidades y que ofrece la explosión de nuevas ejercen el mandato de monitorizar el
tiempos de suministro de la logísti- tecnologías. día a día de las operaciones que tienen
ca y el transporte. lugar a lo largo de la cadena. Mejorar
3. Impulsar políticas que permitan la visibilidad reduce la complejidad del
8. Recalcular los costes operativos y combatir los efectos del calenta- suministro, especialmente cuando se
cuantificar las erosiones de valor miento global y la mejora de los eco- opera en entornos turbulentos.
derivadas de un servicio deficiente. sistemas sociales. Este ejercicio de minimización de
riesgos en el suministro debe comple-
Estas decisiones, de carácter mayo- A partir de estas lecciones, se pro- mentarse, igualmente, desde una
ritariamente instrumental y orienta- pone desplegar tres grandes líneas de perspectiva de demanda. Ahora el ob-
das a sobrevivir durante el período ál- actuación: jetivo radica en reducir su variabilidad
gido de la crisis, ayudan a mejorar la y mejorar la capacidad de predicción.
resiliencia de la cadena de suministro 1. Reconceptualizar el factor Ello se consigue mediante dos medi-
y ponen a prueba las competencias de riesgo e incorporarlo en la toma das comerciales:
planificación, la robustez de la red lo- de decisiones
gística y de producción, las capacida- La pandemia, como hemos comproba- a) Ajustando el porfolio de productos
des financieras, así como la madurez do, ha mostrado de forma clara la fra- y/o servicios a lo que realmente
de la organización para identificar y gilidad y vulnerabilidad de las cadenas funciona (se vende) o el cliente ne-
mitigar riesgos. Pero, aunque son alta- de suministro. Las “war rooms” deben cesita (compra). —>
—> b) Mejorando el conocimiento del com- Más allá de estos hechos de natura- tiva de fuentes de suministro de bajo
portamiento de los clientes median- leza coyuntural, hoy podemos afirmar, coste que disminuyan la dependen-
te el uso de sistemas avanzados de como ya se vislumbraba en el período cia del gigante asiático, como México
análisis de datos, para no solo acer- prepandemia, que en Occidente se ha y Centroamérica, Europa del Este
tar en las predicciones de venta, si- abusado de las estrategias de outsour- (Turquía , Ucrania…), otros del su-
no también aumentar la capacidad cing y offshoring, empujadas por argu- deste asiático (Malasia, Indonesia,
de influir sobre los consumidores mentaciones de carácter táctico y ba- Vietnam…) o, incluso, como exploran
gracias al conocimiento adquirido. sadas en criterios de costes operativos, las empresas chinas en ciertos paí-
con frecuencia pasando por alto el cál- ses de África.
2. Rediseñar las redes que culo de la erosión de valor o los costes
conforman las cadenas de suministro ocultos derivados de un servicio defi- • El segundo camino, de naturaleza más
La pandemia ha mostrado la depen- ciente y/o riesgos no valorados. Por estratégica, pretende rediseñar las
dencia de sectores críticos respecto al consiguiente, se impone una revisión cadenas de suministro recuperando
suministro de proveedores que se en el diseño de las cadenas de sumi- y aproximando geográficamente par-
concentran en unas pocas áreas geo- nistro con dos condicionantes: el mer- te de los procesos productivos, a fin
gráficas. Además de la distancia físi- cado seguirá exigiendo precios bajos, y de dar respuestas a los retos a largo
ca, el crecimiento que han experimen- la manufactura localizada en zonas de plazo, minimizar la dependencia de
tado estos proveedores ha reforzado costes laborales altos no podrá trasla- terceros y superar el factor “coste
su poder de negociación. Así pues, la darlos a sus clientes. Además, el ejer- laboral”.
conjunción de la COVID-19 y el per- cicio de recuperación industrial no es
sistente hambre de crecimiento de nada fácil, pues la diversificación de La configuración de las redes indus-
países como China está alterando el proveedores, junto a la concentración triales puede seguir tres grandes lí-
mercado de materias primas y provo- geográfica (efecto cluster), siempre pro- neas de actuación:
cando un aumento de los costes de vocará que haya dependencia de algún
transporte (en el marítimo, han llega- producto. • Para la industria de altos volúmenes de
do a escalar hasta un 700%). Estas El rediseño de las cadenas de sumi- producción, escala y estandarización,
restricciones en la oferta se traducen nistro puede seguir dos caminos alter- Sunil Chopra1 indica que, a partir de
en un resentimiento en la fiabilidad nativos, aunque complementarios: ciertos volúmenes de producción,
del suministro y en la prolongación de dejan de generarse economías de es-
los plazos de entrega, situando nues- • El primero, instrumental, se basa en cala, por lo que propone dividir la
tro modelo industrial al límite de su relocalizar la producción según el producción de una sola fábrica en
resistencia. modelo clásico de búsqueda alterna- dos sin que se altere la eficiencia, a
la vez que se gana en resiliencia. Es-

ta estrategia va muy ligada a la idea
bre los efectos del calentamiento glo-
bal y la destrucción de recursos
ADEMÁS DE GARANTIZAR
de regionalizar las cadenas de sumi- naturales, junto con una mayor preo- LA SOSTENIBILIDAD ECONÓMICA
nistro y desarrollar “expertise” en cupación por la violación de los dere-
cada zona. Esta línea de trabajo chos humanos y prácticas corruptas, DEL NEGOCIO SATISFACIENDO
no desaprueba las estrategias de
outsourcing ni la globalización, sino
ha de incidir en la definición de valo-
res y principios misionales de las em-
LAS NECESIDADES DE LOS
que las “retunea” y las complementa presas. Fruto de esta demanda social, CLIENTES, UNA CADENA DE
con inversiones en automatización. las grandes agencias de rating están
incorporando y enfatizando el uso de SUMINISTRO VERDADERA DEBERÍA
• La industria de poco volumen debe
centrar su apuesta en la flexibilidad
indicadores que miden la sostenibili-
dad socioecológica, con el propósito de
INTENTAR GARANTIZAR CERO
y la adaptabilidad, o, en otras pala- medir el nivel de riesgo y solvencia de DAÑOS EN LOS SISTEMAS
bras, en la capacidad de gestionar la
incertidumbre y personalizar su
las empresas.
Aunque es muy difícil conseguir ho- MEDIOAMBIENTALES
oferta. Ello significa acercar la pro-
ducción a la demanda e invertir en
mogeneizar estas iniciativas a nivel
global, el primer mundo debería lide-
Y SOCIALES
mejora de procesos y en tecnologías rarlas con la incorporación de princi-
aditivas como 3D. pios de responsabilidad social corpo-
rativa en los procesos de decisión
•P
ara industrias intensivas en R&D (far- relacionados con la selección y gestión
macéuticas, biotecnologías, aparatos de proveedores. Estudios recientes so- inercia que generan las decisiones,
digitales de nueva generación…), que bre los programas de compra sosteni- bien intencionadas, pero inconexas
requieren grandes inversiones en in- ble indican que estos generan una cla- entre sí, del día a día. Y ello ha de te-
vestigación, propiedad intelectual, ra mitigación de los riesgos, reducen ner lugar en un entorno de trabajo de
software y otros intangibles para costes (entre un 9% y un 16%, según cultura flexible, con decidido soporte
crear productos y/o soluciones líde- el World Economic Forum y Accentu- al talento, que facilite y estimule la co-
res y diferenciales, el proceso de redi- re), proporcionan una mayor fiabilidad laboración, genere una red más segu-
seño de las cadenas de suministro en el suministro y estimulan la inno- ra y con capacidad de crear nuevas
deberá completarse con el despliegue vación. De igual forma, se hace im- formas de trabajar. Y si esto ocurre,
de inversiones en sistemas avanza- prescindible recuperar la trazabilidad los líderes de esta función pueden
dos de análisis de datos, inteligencia como vector esencial para el impulso convertir la complejidad y la disrup-
artificial, tecnologías de planificación de cadenas de suministro circulares ción de la cadena de suministro en
autónoma o automatización de pro- que recuperen materias primas para cambios de amplio significado.
cesos robotizados. su posterior reutilización al final del En definitiva, más allá de contribuir
ciclo de vida de los productos. Así, los a la mejora competitiva de las empre-
3. Apostar por la sostenibilidad nuevos modelos de negocio deben de- sas, las cadenas de suministro del fu-
del negocio, el medio ambiente sarrollar capacidad de reciclaje a lo turo tendrán que aportar soluciones
y los ecosistemas sociales largo de toda la cadena de valor y, que contribuyan a construir un mun-
Está claramente demostrado que si- muy especialmente, en las fases de di- do mejor.•
tuar los programas de cadena de su- seño. El diseño de nuevos productos
ministro de forma continuada en la debe contemplar una mayor durabili-
agenda corporativa de las empresas dad de su ciclo de vida, una mayor ca-
contribuye a desarrollar modelos de pacidad de reutilización de los mate-
negocio con capacidad de competir a riales y un mayor radio de uso.
lo largo del tiempo. Pero, además de Los riesgos de la sostenibilidad han
garantizar la sostenibilidad económica crecido de forma exponencial con la
del negocio satisfaciendo las necesida- globalización, y el aumento de la po- REFERENCIAS
des de los clientes, una cadena de su- blación mundial (triplicada en la últi-
1. Chopra, S. y Sodhi, M. “Reducing the Risk of
ministro verdadera debería intentar ma mitad del siglo pasado) y la espe- Supply Chain Disruptions”. Mit Sloan Mana-
garantizar cero daños en los sistemas ranza de vida pone al límite de su gement Review, 55 (3), 2014. City Research
on-line (https://openaccess.city.ac.uk).
medioambientales y sociales2. Esta capacidad el planeta en que vivimos.
doble dimensión socioecológica obliga El “business as usual” ya no es una 2. Sardá, R. y Pogutz, S. Corporate Sustainabili-
a las empresas que conforman las ca- opción; tampoco lo sería estando pre- ty in the 21st Century. Routledge, 2019.
denas de suministro a ir más allá del parados para tolerar el desperdicio y
beneficio económico y a extender su la polución que se genera.
influencia e impacto en territorios en En conclusión, la construcción de
los que se opera a través de normas y las futuras cadenas de suministro de- “¿Cómo afrontar los retos de la cadena de
prácticas de comportamiento respon- be seguir un proceso de deliberación suministro en un futuro pos-COVID-19?”.
© Grufium Educación y Excelencia, S.L.
sable. Una mayor concienciación so- sistemática que vaya más allá de la
Cambiar de empleo para avanzar hacia la equidad |27
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