Unidad 2 Grupos de Proceso
Unidad 2 Grupos de Proceso
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Definir el Alcance
Dicho proceso específico tiene como misión definir el proyecto de la forma más
precisa posible, incluyendo sus objetivos, requisitos, límites y entregables para
lograr la total claridad de su alcance.
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■ Comunicar la importancia, relevancia y beneficios que se obtendrán al ejecutar el
proyecto de forma exitosa.
Características
■ Describe detalladamente los entregables y el trabajo necesario para crearlos.
Salidas ■ Proporciona un conocimiento común del alcance entre los stakeholders.
Principales ■ Puede contener exclusiones explícitas del alcance, para ayudar a gestionar las
del Proceso dif erentes expectativas de los interesados.
■ Permite al equipo realizar una planif icación más detallada, sirviendo como guía
durante la ejecución y proporcionando la línea base para evaluar si las solicitudes
de cambio o de trabajo adicional están dentro o f uera de los límites del proyecto.
Requisitos: Describen cómo el proyecto cumple con las necesidades del negocio
y se van detallando gradualmente, a medida que se van conociendo más sus
especif icaciones. Tienen que ser medibles y comprobables, trazables, completos,
coherentes y aceptables para los stakeholders clave.
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Inclusiones del Enunciado del Alcance del Proyecto
El grado y nivel de detalle con que el enunciado del alcance del proyecto define el
trabajo a realizar y aquel que queda excluido, ayudan a determinar el grado de
control que el equipo de dirección del proyecto podrá ejercer sobre el alcance global
del mismo.
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Crear la EDT
Dicho proceso trata de crear lo que se denomina la EDT, que no es más que una
estructura de desglose o desagregación del trabajo cuyo fin es mostrar un mapa
desagregado y jerárquico de las actividades que necesitan ser completadas para
lograr los objetivos y finalización del proyecto.
Dentro de la estructura piramidal que representa la EDT, cuanto más bajo sea el
nivel al que se quiera llegar, más detallada será la descripción del trabajo a realizar.
Las EDTs no son exclusivas para analizar los trabajos que requiera el proyecto,
también pueden resultar útiles estructuras de desglose relacionadas con otros
componentes de los proyectos como pueden ser: los entregables, la organización,
los riesgos, los costes, etc.
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Requisitos: Vienen estipulados en muchas ocasiones en la llamada matriz de
trazabilidad de requisitos, que no es más que un cuadro que vincula y
relaciona los requisitos del producto, servicio o resultado desde su origen
hasta los entregables que los satisf acen. Dicha matriz de trazabilidad de
requisitos busca ref lejar y asegurar que cada requisito agrega valor al negocio,
al vincularlo con los objetivos del proyecto y del propio negocio.
■ Un identificador único.
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■ Una descripción en texto.
■ El fundamento de su incorporación.
■ El responsable.
■ La fuente.
■ La prioridad.
■ La versión.
■ El estado actual (vigente, cancelado, aplazado, agregado, aprobado, asignado,
completado).
■ La fecha del estado registrado.
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La EDT
Los componentes del nivel más bajo de la EDT, llamados paquetes de trabajo,
contienen el trabajo planificado. Los paquetes de trabajo agrupan actividades donde
el trabajo es, estimado, programado, seguido y controlado.
■ Cada nivel descendente de la EDT representa una definición cada vez más
detallada del trabajo del proyecto.
■ La EDT se finaliza una vez que se asigna a cada uno de los paquetes de trabajo
una cuenta de control y un identificador único que permite una consolidación
jerárquica del cronograma, los costes, y la información sobre los recursos.
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■ La EDT se puede estructurar como un esquema, un organigrama o cualquier otro
método que represente un desglose jerárquico.
■ La verificación de la exactitud de la descomposición requiere determinar que
efectivamente los componentes de nivel inferior de la EDT sean los necesarios y
suficientes para completar los entregables de alto nivel correspondientes.
■ El total del trabajo correspondiente a los niveles inferiores debería corresponder
al acumulado para los niveles superiores, de modo que no se omita nada y que no
se efectúe ningún trabajo extra. Esto se denomina en ocasiones la regla del 100%.
■ La EDT representa todo el trabajo necesario para realizar el producto y el
proyecto, e incluye el trabajo de dirección del proyecto.
Figura 2. Ejemplo de EDT basada en fases dentro del PMBoK del PMI
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Definir las Actividades
Se inicia en el nivel más bajo de la EDT y la definición se hace en base a las tareas
o componentes menores en que se pueda dividir cada actividad. Servirá como guía
para la planificación de cara a facilitar y clarificar la posterior ejecución y control del
proyecto.
Planes de Proyecto: Entre los que se encuentra el plan de gestión del alcance y
su línea base, que incluyen la versión aprobada del enunciado del alcance, la EDT
y su diccionario asociado.
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Cambios Aprobados: Servirán para introducir las modif icaciones pertinentes a
través de procedimientos f ormales de control de cambios.
Controlar el Alcance
■ Estará influenciado por los factores que generen los cambios y por el control de
los impactos que estas modificaciones impliquen en los objetivos del proyecto.
■ Otra de sus misiones es gestionar los cambios y que estas modificaciones
relacionadas con el alcance se integren en otros de los procesos de control. Los
cambios no controlados en relación al alcance se denominan a menudo “deriva del
alcance del proyecto”.
■ Busca determinar lo más continuamente posible el estado del alcance del
proyecto, a través de la comparación de la situación actual con la línea base del
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alcance definida previamente en la panificación. Del mismo modo tratara de
pronosticar los impactos de estas variaciones para adelantar lo máximo posible las
solicitudes de cambio.
Datos de Progreso: Los datos de desempeño del trabajo pueden incluir el grado
de cumplimiento con los requisitos, el número de no conf ormidades y su
gravedad, el número de ciclos de validación realizados en un períod o de tiempo
determinado, etc.
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➢ Procesos relacionados con los recursos en el inicio y la planificación
Este proceso pretende conseguir los recursos humanos que serán imprescindibles
y necesarios para completar y finalizar con éxito el proyecto, dentro del grupo de
procesos generales de inicio.
Aspectos a establecer
El lugar de trabajo del equipo.
El compromiso de los integrantes del equipo.
En Relación
Las responsabilidades y roles de los componentes del equipo.
al Equipo de
Los requisitos relacionados con la inf ormación y comunicación entre el equipo de
Proyecto
proyecto.
De qué f orma y cuándo se conseguirán los integrantes del equipo del proyecto.
En Relación
Cuando y de qué manera se desvincularán los miembros del equipo respecto al
al director
proyecto en cuestión.
del Proyecto
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Opciones a la indisponibilidad de los recursos humanos necesarios dentro
de la organización
■ Contratación de recursos adicionales que eliminen las carencias.
■ Subcontratación de trabajos, o partes de los mismos, a otras empresas u
organizaciones.
Organigrama del Proyecto: Representa gráf icamente los miembros del equipo y sus
relaciones de comunicación.
Disponibilidad de los Recursos: Muy relacionado con los calendarios de los mismos,
Entradas donde se documentan los períodos de tiempo en que cada miembro del equipo está
Principales disponible para trabajar en el proyecto. Aspectos a tener en cuenta son: Restricciones del
al Proceso cronograma de cada persona, zonas horarias, horarios de trabajo, períodos de
vacaciones, días f estivos y compromisos con otros proyectos.
Informaciones incluidas
■ El ciclo de vida del proyecto y los procesos a aplicar en cada f ase.
■ La f orma en que se ejecutará el trabajo para alcanzar los objetivos.
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■ Un plan de gestión de cambios y de la conf iguración.
■ Las necesidades y los métodos de comunicación entre los interesados.
Descripción de los Roles: Aspecto muy importante a considerar como entrada de este
Definiciones y diferenciaciones
Representa la función asumida por o asignada a una persona en el ámbito del
Rol
proyecto.
Define el derecho de asignar los recursos del proyecto, tomar decisiones, firmar
Autoridad aprobaciones, aceptar entregables e influir sobre otras personas para llevar a
cabo el trabajo del proyecto.
Se refiere a las tareas asignadas y el trabajo que se espera que realice un
Responsabilidad
miembro del equipo para completar las actividades.
Hace mención a la habilidad y la capacidad requeridas para c ompletar las
Competencia
actividades asignadas dentro de las restricciones del proyecto.
Asignaciones del Personal: Esta salida of rece el aseguramiento de que el proyecto está
dotado de personal, asignando al equipo las personas adecuadas.
Contratos del Personal: tiene que ver con las negociaciones para las asignaciones de
Salidas
personal.
Principales
Consideraciones y posibilidades respecto a los RRHH
del Proceso
■ Que provengan de la propia organización o de f uentes externas contratadas.
■ Que trabajen en una ubicación centralizada o puedan hacerlo desde otras ubicaciones.
■ Deben tenerse presentes los costes ref erentes a la capacitación y nivel de asistencia
de miembros del equipo de proyecto, del de dirección de proyecto y de los gerentes
f uncionales.
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Ejemplos de tipos de recursos
■ Personal. ■ Infraestructuras.
■ Instalaciones y equipamientos. ■ Herramientas.
■ Materiales. ■ Etc.
■ Su origen.
■ Las unidades requeridas.
■ Sus fechas comprometidas de inicio y fin de uso o utilización.
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Definir la Organización del Proyecto
Este proceso específico, dentro igualmente de la planificación, tiene como fin definir
las autoridades, responsabilidades y roles relevantes para el proyecto según su
tamaño, complejidad y naturaleza con el objetivo de asegurar los compromisos
adquiridos por todos los stakeholders del mismo y tomando en consideración las
políticas ya existentes dentro de la organización que lo acomete.
Planes de Proyecto: Como siempre servirán de base en esta etapa de planif icación.
EDT: Entrada clave para la asignación ef icaz de los recursos a las actividades y
Entradas paquetes de trabajo def inidas en la estructura de desglose o desagregación.
Principales al
Proceso Requisitos de los Recursos: Con el f in de ser consciente de las posibles restricciones
que les conf ieren.
Registro de las Partes Interesadas: Para conocer todos los stakeholders de cara a
f uturas actuaciones.
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Cambios Aprobados: Provenientes de otras f ases.
Salidas Descripción de los Roles: Ya def inidos más concisamente para evitar conf lictos.
Principales
del Proceso Organigrama del Proyecto: A un nivel ya más concreto para comenzar con la f ase de
desarrollo, implementación o ejecución.
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Elementos del proceso “Desarrollar el Equipo de Proyecto”
Asignaciones de los Miembros del Equipo: Comienzan con una lista de los
miembros del equipo del proyecto y los documentos de asignación identif ican las
personas que pertenecen al equipo.
Entradas
Disponibilidad de Recursos: Donde los calendarios de recursos señalan los
Principales al
momentos en que los miembros del equipo pueden y deben participar en las
Proceso
actividades.
Plan de Recursos: Proporciona una guía sobre el modo en que se deben def inir,
adquirir, dirigir, controlar e incluso liberar los recursos humanos del proyecto.
La finalidad de este proceso es, con el fin de alcanzar los objetivos del proyecto y
cumplir sus requisitos, asegurar la disponibilidad de los recursos necesarios para
afrontarlo.
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Por todo ello, se hace necesario establecer procedimien tos eficaces que
identifiquen la posible escasez de algunos recursos de forma proactiva, y así facilitar
sus posibles reasignaciones.
Planes de Proyecto: Así, dentro del plan de recursos, se identif ican las
estrategias y planes de capacitación para desarrollar el equipo del proyecto,
tratando asuntos como: Recompensas, retroalimentación, capacitación adicional,
acciones disciplinarias…).
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Requisitos de los Recursos: Entradas que resaltarán las especif icaciones y
requerimientos relativos a los recursos para su seguimiento y control.
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Descripciones de las Funciones de Cada Miembro: A través de inclusiones en
dif erentes f ormatos: Diagramas jerárquicos, diagramas matriciales (mediante RAM,
matrices de asignación de responsabilidades) y responsabilidades detalladas en
documentos de texto más extensos.
Acciones Correctivas: apara corregir las def iciencias encontradas y que tengan
relación con el desempeño de los recursos del proyecto.
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tanto oportunidades como amenazas, que durante todo el ciclo de vida del mismo
se asumirán.
■ Para las relaciones entre actividades habrá igualmente que considerar los
correspondientes atrasos, adelantos, interdependencias, restricciones y posibles
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dependencias externas que permitan obtener un cronograma realista y alcanzable
para el proyecto.
Secuenciación de Actividades
Las actividades del cronograma pueden estar ordenadas de forma lógica con
relaciones de precedencia adecuadas, así como también adelantos, retrasos, etc.
Todo ello, para respaldar el desarrollo posterior del cronograma del proyecto.
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Aspectos a tener en cuenta para la secuenciación de actividades
Utilizado para establecer una red donde las actividades se representan por nodos
vinculados a través de f lechas que señalan las relaciones lógicas y secuencias de
ejecución entre las mismas.
Tipos de Relaciones de Precedencia
El inicio de la actividad sucesora (B) depende de la finalización de la
actividad predecesora (A). Es la más comúnmente usada.
Fin-Inicio
Método de Fin-Fin
Diagramación por
Precedencia (PDM)
El inicio de la actividad sucesora (B) depende del inicio de la actividad
predecesora (A). específicas del proyecto.
Inicio-Inicio
Inicio-Fin
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Externas: Relacionan actividades del proyecto con toras externas
al ámbito del mismo.
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En ocasiones puede ser necesario revisar estas estimaciones una vez identificados
los caminos críticos con el fin de ajustar los plazos en función de la fecha de
terminación requerida para el proyecto.
Requisitos de los Recursos: Entre los que habrá que tener en cuenta una serie de
atributos como pueden ser: su asignación, su calendario, su desempeño y su
productividad.
Entradas Datos Históricos: Que sirvan como ayuda para establecer estimaciones precisas
Principales al tomando como base para las actividades resultados obtenidos en experiencias pasadas
Proceso similares.
Normas de la Industria: Igualmente se pueden tomar como ref erencia ciertos f actores
y/o valores característicos del sector en el que se encuentran las actividades a analizar.
Cambios Aprobados: Como siempre, para implementar aquellas mejoras que se hayan
detectado con el paso del tiempo tras tener inf ormación más detallada.
Salidas
Principales
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del Proceso Estimación de la Duración de las Actividades: Representa las valoraciones
cuantitativas de las cantidades probables de tiempo y períodos de trabajo que serán
necesarios para completar las actividades. Dentro de estas estimaciones se pueden
incluir algunas holguras para obtener ciertos rangos o intervalos de resultados posibles.
Desarrollar el Cronograma
Este proceso tiene como misión establecer las fechas de inicio y finalización de las
actividades del proyecto para determinar la línea base del cronograma global del
mismo. Dicho cronograma mostrará las duraciones de las actividades, los hitos y
las interdependencias.
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Elementos del proceso “Desarrollar el Cronograma”
Secuencia de Actividades: Son la entrada que especif ica las relaciones lógicas
existentes entre las dif erentes actividades que van a conf ormar el cronograma.
Entradas
Restricciones de Cronograma: Dependientes de f actores como las duraciones de las
Principales al
actividades y de las especif icaciones relativas a los recursos (por ejemplo:
Proceso
requerimientos, asignaciones y calendarios de los mismos).
Registro de Riesgos: Proporciona los detalles relativos a todos los riesgos identificados
que pueden af ectar al modelo de programación y sus características.
Cambios Aprobados: Surgidos y que vienen ref lejados tras su análisis en la etapa de
seguimiento y control.
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Controlar el Cronograma
Entradas Datos de Progreso: Se corresponden con datos consistentes en inf ormar sobre el
Principales al avance del proyecto, por ejemplo: actividades iniciadas, como va su desarrollo,
Proceso actividades completadas, etc.
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Principales Solicitudes de Cambio: Surgirán a partir del análisis de variaciones en el cronograma,
del Proceso de la revisión de los inf ormes de avance, de los resultados de las medidas de desempeño
y de las modif icaciones del alcance.
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Características de las unidades de medida
Se deberán tener en cuenta métodos que expresen el valor del dinero en el tiempo cuando
Valor el desempeño se extienda por largos periodos.
Monetario Si existe más de una unidad monetaria en el ámbito del proyecto, a la hora de estimar los
costes deben identif icarse y tenerse en cuenta los tipos de cambio.
Dentro del mismo hay que considerar parámetros como, por ejemplo: horas de trabajo,
Desempeño horas de f uncionamiento, etc.
Aquellos proyectos donde se requieran trabajos repetitivos y secuenciales pueden utilizar
curvas de aprendizaje.
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■ Otras categorías especiales como:
- El coste de la f inanciación.
- La inf lación.
- Las tasas de cambio de divisas.
- Las reservas para contingencias.
- Etc.
Los costes indirectos en el proyecto se pueden incluir en el nivel de la actividad o en
niveles superiores.
A la hora de estimar los costes, y también por ejemplo las duraciones de las
actividades, que intervienen en el desarrollo de un proyecto se pueden utilizar
diversas técnicas o herramientas. Entre ellas por ejemplo se pueden citar:
El juicio de expertos aporta una perspectiva valiosa sobre el entorno, así como
Juicio de
inf ormación de proyectos similares realizados con anterioridad sobre la base de
Expertos
inf ormación histórica.
Utiliza valores como el alcance, el coste, el presupuest o y la duración, o medidas de
Estimación
escala tales como el tamaño, el peso y la complejidad de un proyecto anterior similar,
por Analogía
como base para estimar el mismo parámetro o medida para un proyecto actual.
Usa una relación estadística entre datos históricos relevantes y otras variables (por
Estimación
ejemplo, m2 en construcción) para calcular una estimación del coste del trabajo del
Paramétrica
proyecto en estudio.
Sirve para estimar un componente del trabajo. El coste individual de cada paquete de
trabajo o actividad se calcula con el mayor nivel posible de detalle. El coste detallado se
Estimación
resume posteriormente o se “acumula” en niveles superiores para f ines de reporte y
Ascendente
seguimiento. La magnitud y complejidad de la actividad o del paquete de trabajo
individuales inf luyen en el coste y la exactitud de la estimación ascendente de costes.
Estimación Se utiliza para mejorar las estimaciones de costes de una actividad teniendo en cuenta la
por 3 Valores incertidumbre y el riesgo. Se suelen emplear 3 valores para def inir un rango aproximado
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del coste de la actividad y así establecer después un coste esperado (C) en f unción de la
distribución de los valores dentro del rango.
Desarrollar el Presupuesto
Recomendaciones
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■ Establecer mediciones objetivas y por adelantado a la evaluación en el
desempeño de los costes durante el proceso de realización del presupuesto mejora
la rendición de cuentas y evita problemas.
■ Las reservas o contingencias de costes deben ser identificadas y especificado su
motivo claramente.
Estimación de Costes: De f orma que las estimaciones del coste de cada actividad dentro
de un paquete de trabajo se suman para obtener una estimación de costes de cada uno
de los paquetes de trabajo.
Cronograma: Esta entrada incluye las f echas planif icadas de inicio y f inalización de las
Entradas
actividades, los hitos, los paquetes de trabajo y las cuentas de control. Su inf ormación se
Principales al
utilizará para sumar los costes correspondientes a los períodos del calendario en los que
Proceso
se ha planif icado incurrir en dichos costes.
Salidas Presupuesto: Su versión aprobada es la línea base de costes por f ases del proyecto más
Principales las reservas de gestión. Dicha línea base de costes se utiliza para comparar con los
del Proceso resultados reales. Se desarrolla como la suma de los presupuestos aprobados para las
dif erentes actividades del cronograma.
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Ejemplo de Presupuesto
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Figura 3. Ejemplo de Presupuesto
Filas: Muestran los distintos paquetes de trabajo (WP1, WP2 y WP3) del proyecto.
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Se han desarrollado, para su clarificación, las actividades que componen el último
paquete de trabajo, especificándose a su vez los tipos de coste que atañen a cada
una de ellas (en este caso, staff, equipos y viajes).
Una vez comenzado el trabajo los datos sobre el desempeño son acumulados y
deben comprender los costes reales, los presupuestados y los estimados al cierre
del proyecto.
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Datos para Para obtener dicha valoración se hace imprescindible conservar datos sobre la
Valorar el programación, como pueden ser: El avance de las actividades programadas y las
Desempeño f echas previstas de f inalización de las actividades actuales y f uturas.
del Coste
Pueden ser de muy diversa índole, destacando, por ejemplo:
■ Una planif icación inadecuada.
■ Cambios no previstos en el alcance.
Posibles
■ Problemas técnicos y f allos de los equipos.
Causas de las
■ Dif icultades con los proveedores y otros f actores externos.
Desviaciones
■ Etc.
Las acciones correctivas obligarán, independientemente de las causas, a un cambio
en la línea base de costes y/o al desarrollo de planes de recuperación a corto plazo.
Planes de Proyecto: Contendrán inf ormaciones ref erentes a la comparación con los
resultados reales de la línea base de costes para determinar y describirán la f orma en
que se administrarán y controlarán los costes del proyecto.
Entradas
Principales al Presupuesto: Mostrará los dif erentes componentes del presupuesto del proyecto y la
Proceso línea base de costes.
Particularidades
■ Las estimaciones de los costes de las actividades, junto con cualquier reserva para
contingencias de las mismas se agregan en los costes de sus paquetes de trabajo
asociados.
■ Las estimaciones de costes de los paquetes de trabajo, junto con cualquier reserva para
contingencias de dichos paquetes de trabajo, se agregan en las cuentas de control.
■ La suma de las cuentas de control dan lugar a la línea base de costes.
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■ Las estimaciones de costes que dan lugar a la línea base de costes y su directa relación
con las actividades del cronograma hace disponer de una visión por f ases de la línea base
de costes, que suele adquirir típicamente una f orma de curva en S, debido a la evolución
de éstos durante el ciclo de vida del proyecto. ■ Se suman las reservas de gestión a la
línea base de costes para obtener el presupuesto del proyecto.
■ Según surgen cambios y se aprueban, se pasan los f ondos de la reserva de gest ión
aplicables a la línea base de costes.
Costes Estimados: Aquellos que se inf erirán tras observar y analizar el comportamiento
Salidas
y desempeño actuales.
Principales
del Proceso
Solicitudes de Cambio: Surgidas tras el análisis del desempeño del proyecto. Podrán
incluir acciones preventivas o correctivas y se procesarán para su revisión y tratamiento.
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■ Identificar los Riesgos. En la planificación.
■ Evaluar los Riesgos. Comprendido también dentro de la planificación.
■ Tratar los Riesgos. Descrito en la implementación o ejecución.
■ Controlar los Riesgos. Surgido durante el seguimiento y control.
Dado que nuevos riesgos pueden aparecer, cambiar o desaparecer a lo largo del
ciclo de vida del proyecto este proceso debe ser repetitivo. Además, todos los
riesgos identificados deben ser tratados.
Tipos de riesgos
Amenazas: Son aquellos riesgos con un impacto potencial negativo sobre el
proyecto o alguno de sus objetivos. Se intentarán eliminar o minimizar.
Implicados en el proceso
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Elementos del proceso “Identificar los Riesgos”
Entradas Planes de Proyecto: Entre los que se incluirán los relativos a costes, plazos, calidad,
Principales al recursos humanos, etc.
Proceso
Se trata de un proceso repetitivo que también tiene en con sideración las tendencias
a la hora de tomar más o menos acciones de gestión de riesgos.
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La priorización de los riesgos se hará en f unción de la evaluación, teniendo presentes la probabilidad y el
impacto junto a otros f actores a considerar (los plazos, la tolerancia al riesgo de ciertos stakeholders,
etc.).
Las conocidas matrices P-I (Probabilidad–Impacto) son empleadas para hacer una
estimación cualitativa de riesgos de cara a ofrecer una priorización, debida en
ocasiones a la falta de claridad para priorizar entre probabilidad e impacto. En caso
de no usar tablas P-I, o no disponer de un análisis preciso de probabilidades, se
debería priorizar en función del impacto, ya que los riesgos que necesitan una mayor
provisión de fondos y tolerancias para contingencias son los de mayor impacto.
Pretenden las matrices P-I obtener una sola etiqueta o valor para la priorización,
obteniendo riesgos:
■ De interés prioritario.
■ Importantes.
■ Secundarios, es decir, de importancia menor.
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Figura 4. Las Matrices P-I
Este proceso tiene como fin el definir y desarrollar opciones, así como determinar
acciones a acometer, para reducir las amenazas y potenciar las oportunidades
acordes a los objetivos del proyecto.
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Características de los tratamientos de riesgos
Los tratamientos incluyen medidas para evitar, mitigar o desviar y transferir los
riesgos, así como para desarrollar los planes de contingencia necesarios en caso
de ocurrencia.
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Controlar los Riesgos
Los riesgos del proyecto deben ser evaluados periódicamente durante todo el ciclo
de vida del mismo, cuando se alcanza un hito o cuando se detectan o surgen nuevos
riesgos.
Acciones a seguir
Datos de Progreso: Son los relativos a los dif erentes resultados que pueden
recibir el impacto de los riesgos, como, por ejemplo: El estado de los entregables,
el avance del cronograma y los costes incurridos.
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Planes de Proyecto: Proporcionan una guía para el seguimiento, monitoreo y
control de los riesgos del proyecto.
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➢ Procesos para gestionar la calidad según ISO 21500
En relación a la gestión de la calidad en los proyectos, ISO 21500 establece los tres
siguientes procesos específicos de dirección y gestión de proyectos que se llevan a
cabo en la planificación, la implementación y el seguimiento y control:
Planificar la Calidad
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Tiene que ser desarrollado y consolidado considerando un calendario acorde al
cronograma del proyecto, en el que se pongan además de manif iesto los
Plan de Calidad
participantes, las responsabilidades y el tipo de revisiones. Deb e hacer ref erencia
e incluir la política de calidad establecida.
Plan de Calidad: Puede ser f ormal o inf ormal, detallado o f ormulado de manera
Salidas Principales general. El estilo y el grado de detalle se determinarán en f unción de los requisitos
del Proceso del proyecto. Es conveniente su revisión en la etapa inicial del proyecto para
obtener un enf oque y visión clara sobre el valor del proyecto, así como la af ección
a costes y plazos debidos a posibles reprocesos o retrabajos.
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Diferenciación entre Grado y Calidad Los conceptos de calidad
El director del proyecto y el equipo de dirección del proyecto son los responsables
de gestionar los compromisos para entregar los niveles requeridos de calidad y
grado. Mientras que un nivel de calidad que no cumple con los requisitos de calidad
siempre constituye un problema, un grado de calidad bajo puede no serlo.
Ejemplo
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▪ La f orma de asegurar la comunicación, comprensión, entendimiento y asunción,
por los miembros apropiados de la organización del proyecto, de los objetivos y
Inclusiones del normas a conseguir.
Proceso ▪ La manera de ejecutar, según avanza el proyecto, el plan de calidad.
▪ La f orma en cómo asegurar que están siendo utilizados los p rocedimientos y
técnicas marcados.
▪ Pueden ser realizadas f uera de los límites del proyecto por otras partes de la propia
Auditorías de
organización que lo ejecuta o los clientes.
Aseguramiento
▪ Determinarán el desempeño de los procesos de calidad y control de calidad.
de
▪ Señalarán la necesidad de ciertas medidas y/o solicitudes de cambio
la Calidad
recomendables.
Salidas Principales Solicitudes de Cambio: Permitirán tener en cuenta las mejoras recomendadas
del Proceso y se utilizan para realizar acciones correctivas, acciones preventivas o incluso
proceder después a la reparación de def ectos.
Auditorías de Calidad
El esfuerzo posterior para corregir cualquier deficiencia debería dar como resultado
una reducción del coste de la calidad y una mayor aceptación del producto y/o
servicio del proyecto.
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▪ Identif icar todas las buenas y mejores prácticas implementadas, las no
conf ormidades, las brechas y los def ectos, etc.
▪ Compartir las buenas prácticas introducidas o implementadas en proyectos
similares de la organización y/o el sector.
Objetivos
▪ Of recer ayuda de manera proactiva y positiva para mejorar la implementación de
procesos que ayuden al equipo a incrementar su productividad.
▪ Resaltar las contribuciones de cada auditoría a las lecciones aprendidas de la
organización.
▪ Pueden ser programadas o aleatorias.
▪ Pueden ser realizadas por auditores internos o externos.
Características
▪ Pueden conf irmar la implementación de solicitudes de cambio aprobadas, incluidas
acciones correctivas y preventivas y reparaciones de def ectos.
El objetivo y la finalidad de este proceso, que debería aplicarse durante todo el ciclo
de vida del proyecto, consiste en cerciorarse de que los requisitos y objetivos de
calidad establecidos para el proyecto se están cumpliendo y en caso contrario
identificar las causas y proporcionar los medios para eliminar el desempeño
insatisfactorio.
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▪ El control de calidad señalará la necesidad de ciertas medidas y/o solicitudes de
cambio recomendables.
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➢ Procesos para gestionar las adquisiciones según ISO 21500
Uno de los grupos de materia destacados por ISO 21500 para la dirección y gestión
de proyectos es el relacionado con las adquisiciones. Así dicha norma establece los
siguientes grupos de procesos específicos con el fin de gestionar correctamente a
lo largo del ciclo de vida del proyecto dichas adquisiciones:
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■ EDT y diccionario de la EDT. Incluirán aquellos componentes del trabajo cuyos
recursos se puedan quizás obtener externamente y la identif icación de los entregables
y el trabajo requerido para producir cada entregable.
Plan de Adquisiciones: Será un componente del plan para la dirección del proyecto
que describirá cómo se adquirirán los bienes y servicios desde f uera de la organización
ejecutora.
Salidas
Lista de Proveedores Preferidos: Incluirá una lista general de aquellos
Principales
suministradores que predispongan b uenos criterios para su elección adecuada en el
del Proceso
proceso de selección.
Lista de Decisiones de Hacer o Comprar: Salida del proceso tras el análisis de si
ciertos trabajos pueden ser realizados satisf actoriamente por el equipo del proyecto o
deben ser adquirido o comprados a f uentes externas.
Dependiendo del tipo de proyecto y sus diferentes necesidades, este plan puede
ser formal o informal, así como detallado o formulado de manera general.
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Inclusiones a considerar
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establecidos, así como examinar y revisar toda la información y documentación
recibida, para finalmente escoger a los proveedores más oportunos.
Tipos de Solicitud:
Inf ormación Cotización Propuesta
Solicitación
Of erta Suministro Etc.
Inclusiones en la Solicitud:
Descripción completa, que debe proporcionar inf ormación suf iciente para permitir la
selección de los proveedores, de los documentos a f acilitar (alcance, calidad, f ormato,
cantidad, f inalidad y f echa de presentación).
A realizar para las of ertas recibidas de cada proveedor.
Evaluación
Debe llevarse a cabo en consonancia con los criterios de evaluación que se hayan
establecido previamente.
Debe realizarse en f unción de lo que los criterios de evaluación estipulen como más
benef icioso y adecuado.
Selección y
Contratación
Tras la selección, y hasta la contratación f inal con las condiciones establecidas, puede
producirse un periodo de negociación.
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Información importante incluida
■ Habilidades, capacidades y situación económico -f inanciera de los proveedores.
■ Fechas de entrega y suministro acordados y posibles.
■ Coste de los productos, servicios y/o resultados y de su ciclo de vida.
■ Pericia técnica y enf oque y posición respecto al contrato.
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aspecto destacable podría ser el que ya hubiesen negociado un contrato preliminar que
se f ormalizará tras la adjudicación.
Este proceso específico pretende gestionar las relaciones entre los proveedores y
los compradores que requieren los productos, resultados y/o servicios necesarios
para el correcto desarrollo del proyecto.
Inclusiones
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relativos a adquisiciones se deben documentar f ormalmente por escrito y ser
lógicamente aprobados antes de ser implementados.
Informes de Inspección: Serán entradas de este proceso aquellos do cumentos
relacionados con el desempeño del suministrador. Entran por tanto aquí la
documentación técnica elaborada, así como la inf ormación sobre la entrega de los
productos y/o servicios de acuerdo con los términos de los contratos.
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Planificar las Comunicaciones
El proceso, que tiene que ser revisado periódicamente a lo largo de todo el ciclo de
vida del proyecto para asegurar su idoneidad, comienza en el inicio de la
planificación y debería estar relacionado con la identificación y el análisis de los
interesados.
Consideraciones en el proceso
Se encuentran entre ellas las relativas a las partes interesadas.
Necesidades
Inf ormativas También aparecen aquí ref lejadas todas aquellas inf ormaciones que se
consideren obligatorias por requisitos legales o regulatorios.
Métodos de
Distribución Deben lógicamente establecerse los medios apropiados paras satisf acer las
de las dif erentes necesidades inf ormativas de los stakeholders.
Inf ormaciones
Existen determinados parámetros que inf luirán signif icativamente a la hora de
analizar estos requisitos.
Factores que afectan
Requisitos de
■ La dispersión geográf ica del personal.
Inf ormación
■ La posible existencia de múltiples y dif erentes culturas.
■ Otros f actores propios de las organizaciones involucradas en el proyecto.
■ Etc.
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Elementos del proceso “Planificar las Comunicaciones”
Planes de Proyecto: Serán la entrada que mostrará la inf ormación sobre de qué
manera se ejecutará, controlará y cerrará el proyecto.
Registro de las Partes Interesadas: Facilitará la inf ormación necesaria para
planif icar la comunicación con los dif erentes stakeholders del proyecto.
Descripciones de las Funciones: Este proceso de planif icar las comunicaciones
Entradas está estrechamente relacionado con la estructura de la organización y por tanto
Principales al tendrá un ef ecto considerable sobre los requisitos de comunicaciones del proyecto.
Proceso De ahí que deban utilizarse como entrada las dif erentes f unciones dentro de la
estructura de la organización para adaptar las comunicaciones al entorno del
proyecto.
Cambios Aprobados: Deberá ser tenido en cuenta, a la hora de planif icar las
comunicaciones, el proceso y la f orma en que se comunicarán aquellos cambios que
hayan sido aprobados durante el desarrollo del proyecto.
Salidas Plan de Comunicaciones: Def inirá las expectativas de inf ormación que se hayan
Principales acordado y será accesible, a lo largo de todo el ciclo de vida, para todas las partes
del Proceso interesadas.
El plan de comunicaciones puede incluir guías y plantillas para las reuni ones de
seguimiento del estado, las reuniones del equipo, las reuniones electrónicas, los
mensajes de correo electrónico, etc., e incluso incluir un sitio web y/o un software
de gestión del proyecto.
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■ El plazo y frecuencia para distribuir la información requerida y para recibir la
confirmación o respuesta, si corresponde.
■ Las personas responsables de comunicar la información y de autorizar la
divulgación de información confidencial, así como las personas o grupos que la
recibirán.
■ Los métodos y/o tecnologías usadas para tran smitir la información (memorandos,
correo electrónico, prensa…).
■ Los recursos asignados, incluidos el tiempo y el presupuesto.
■ El proceso de escalamiento para los incidentes que no puedan resolverse a un
nivel inferior.
■ El método para actualizar y refinar el plan a medida que el proyecto avanza y se
desarrolla.
■ Diagramas de flujo de la información dentro del proyecto, flujos de trabajo con las
posibles autorizaciones, informes, planes de reuniones, etc.
■ Restricciones generalmente derivadas de una legislación o normativa específica,
de la tecnología, de las políticas de la organización, etc.
Distribuir la Información
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Elementos del proceso “Distribuir la Información”
Plan de Comunicaciones: Describirá la f orma en que se planif icarán, estructurarán,
y controlarán las comunicaciones del proyecto.
Informes de Progreso: Serán una recopilación de inf ormación sobre el desempeño
Entradas y estado del proyecto que se utilizarán para f acilitar discusiones y crear
Principales al comunicaciones. Los inf ormes serán lo más exhaustivos y exactos po sible y estarán
Proceso disponibles en f orma y tiempo oportunos.
Solicitudes Inesperadas: Se busca recoger como entradas en este proceso todas
aquellas inf ormaciones y peticiones que pueden surgir de f orma no prevista durante
el desarrollo del proyecto.
Información Distribuida: Incluirá las actividades requeridas para crear, distribuir,
recibir, conf irmar y comprender la inf ormación. En general representarán las
Salidas comunicaciones del proyecto.
Principales Ejemplos de factores influyentes
del Proceso ■ La urgencia del mensaje. ■ El nivel de conf idencialidad.
■ El impacto de la inf ormación. ■ etc.
■ El método de entrega.
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■ Suministrar y proveer la información oportuna y de forma exacta e imparci al.
■ Resolver malentendidos y otros conflictos surgidos por asuntos relacionados con
las comunicaciones y que puedan afectar negativamente al desarrollo del proyecto.
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