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Unidad 2 Grupos de Proceso

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Tabla de Contenido

1. Grupos de proceso referidos al alcance y los recursos .......................................................... 2


2. Grupos de proceso para gestionar tiempos, costes y riesgos ................................................22
3. Grupos de procesos relacionados con la calidad, las adquisiciones y la comunicación ...........47
1. Grupos de proceso referidos al alcance y los recursos

➢ Organizar los grupos de proceso referidos al alcance y los recursos

Para el desarrollo de esta competencia, será necesario conocer y ser capaz de


entender la importancia de delimitar claramente el alcance del proyecto a abordar,
con el fin de gestionar al mismo tiempo los recursos disponibles, siempre limitados,
de la forma más eficiente posible.

➢ Procesos en torno al alcance en la planificación y el control

Como procesos específicos de dirección y gestión de proyectos surgidos del cruce


entre el grupo de materia relativos al alcance y los procesos generales de
planificación y control se definen:

■ Definir el Alcance. En la planificación.


■ Crear la EDT (Estructura de Desglose del Trabajo). En la planificación.
■ Definir las Actividades. En la planificación.
■ Controlar el Alcance. En el seguimiento y control.

Definir el Alcance

Dicho proceso específico tiene como misión definir el proyecto de la forma más
precisa posible, incluyendo sus objetivos, requisitos, límites y entregables para
lograr la total claridad de su alcance.

Fines de la definición del alcance

■ Señalar claramente que el proyecto contribuirá a alcanzar determinados objetivos


y metas estratégicas de la organización.
■ Usarse como guía de actuación para la toma de decisiones futuras.

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■ Comunicar la importancia, relevancia y beneficios que se obtendrán al ejecutar el
proyecto de forma exitosa.

Elementos del proceso “Definir el Alcance”

Acta de Constitución del Proyecto: Es utilizada para proporcionar contexto al


proyecto, proporcionando una descripción de alto nivel del producto, resultado o
Entradas
servicio del mismo, de manera que se puedan establecer, a partir del enunciado
Principales al
del trabajo del proyecto, requisitos detallados.
Proceso

Cambios Aprobados: Se ref ieren a aquellos que provengan de estudios y


análisis en f ases anteriores o que se produzcan como retroalimentación.

Enunciado del Alcance del Proyecto: Es la descripción del alcance, de los


entregables principales, de los supuestos y de las restricciones del proyecto
Documenta el alcance en su totalidad, lo que incluye el alcance del proyecto y del
producto.

Características
■ Describe detalladamente los entregables y el trabajo necesario para crearlos.
Salidas ■ Proporciona un conocimiento común del alcance entre los stakeholders.
Principales ■ Puede contener exclusiones explícitas del alcance, para ayudar a gestionar las
del Proceso dif erentes expectativas de los interesados.
■ Permite al equipo realizar una planif icación más detallada, sirviendo como guía
durante la ejecución y proporcionando la línea base para evaluar si las solicitudes
de cambio o de trabajo adicional están dentro o f uera de los límites del proyecto.

Requisitos: Describen cómo el proyecto cumple con las necesidades del negocio
y se van detallando gradualmente, a medida que se van conociendo más sus
especif icaciones. Tienen que ser medibles y comprobables, trazables, completos,
coherentes y aceptables para los stakeholders clave.

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Inclusiones del Enunciado del Alcance del Proyecto

El grado y nivel de detalle con que el enunciado del alcance del proyecto define el
trabajo a realizar y aquel que queda excluido, ayudan a determinar el grado de
control que el equipo de dirección del proyecto podrá ejercer sobre el alcance global
del mismo.

Aspectos incluidos en el enunciado del alcance


Descripción Elabora de f orma gradual las características del producto, resultado o servicio en el
del Alcance acta de constitución y en la documentación de requisitos.
del Producto
Criterios de Establecen las condiciones que deben cumplirse antes de que los entregables sean
Aceptación aceptados.
Resultados, productos o servicios, únicos y verif icables, que deben producirse para
Entregables terminar un proceso, f ase o proyecto. También incluyen resultados complementarios
(inf ormes y documentación), descritos resumida o detalladamente.
Exclusiones Identif ican aquello que está excluido del proyecto para ayudar a gestionar las
del Proyecto expectativas de los interesados.
Enumeran y describen las limitaciones específ icas, internas o externas, asociadas con
el alcance del proyecto y que af ectan a su ejecución. Ejemplos son: un presupuesto
Restricciones
predeterminado, una f echa o hito del cronograma, ciertas disposiciones contractuales,
etc.
Son f actores del proceso de planif icación que se consideran verdaderos, reales o
Supuestos seguros sin pruebas ni demostraciones. Los equipos del proyecto identif ican,
documentan y validan los supuestos.

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Crear la EDT

Dicho proceso trata de crear lo que se denomina la EDT, que no es más que una
estructura de desglose o desagregación del trabajo cuyo fin es mostrar un mapa
desagregado y jerárquico de las actividades que necesitan ser completadas para
lograr los objetivos y finalización del proyecto.

Dentro de la estructura piramidal que representa la EDT, cuanto más bajo sea el
nivel al que se quiera llegar, más detallada será la descripción del trabajo a realizar.

Las EDTs no son exclusivas para analizar los trabajos que requiera el proyecto,
también pueden resultar útiles estructuras de desglose relacionadas con otros
componentes de los proyectos como pueden ser: los entregables, la organización,
los riesgos, los costes, etc.

Dividir, subdividir y organizar el trabajo que es necesario realizar para acometer el


Objetivo de la
proyecto en partes cada vez más pequeñas y simples y por tanto más f ácilmente
EDT
gestionables.
La estructura o división jerárquica de la EDT puede realizarse según dif erentes
aspectos, como, por ejemplo:
■ Las f ases del proyecto.
Estructura ■ Los entregables del proyecto.
■ Las disciplinas acometidas.
■ La localización de los trabajos.
■ Etc.

Elementos del proceso “Crear la EDT”


Planes de Proyecto: Servirán como entrada para describir y especif icar los
Entradas Principales
datos que son preciso conocer para poder realizar la EDT.
al Proceso

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Requisitos: Vienen estipulados en muchas ocasiones en la llamada matriz de
trazabilidad de requisitos, que no es más que un cuadro que vincula y
relaciona los requisitos del producto, servicio o resultado desde su origen
hasta los entregables que los satisf acen. Dicha matriz de trazabilidad de
requisitos busca ref lejar y asegurar que cada requisito agrega valor al negocio,
al vincularlo con los objetivos del proyecto y del propio negocio.

Cambios Aprobados: Nuevamente servirán como entrada dentro del proceso


de retroalimentación.

EDT: Es una descomposición o desagregación jerárquica del alcance total del


trabajo a realizar por el equipo d el proyecto con el f in de cumplir con los
objetivos del mismo creando los entregables requeridos.
Salidas Principales
del Proceso
Diccionario de la EDT: El diccionario de la EDT es un documento de apoyo
a la EDT que proporciona inf ormación detallada sobre los entregables,
actividades y programación de cada uno de los componentes de la misma.

Matriz de Trazabilidad de Requisitos

Esta matriz proporciona un medio para realizar el seguimiento de los requisitos a lo


largo del ciclo de vida del proyecto, asegurando que al final del mismo se entreguen
efectivamente los requisitos aprobados en la documentación de requisitos. Ofrece
además una estructura para gestionar los cambios relacionados con el alcance del
resultado, producto o servicio.

En la matriz de trazabilidad de requisitos se pueden registrar los atributos asociados


con cada requisito, los cuales definen la información clave sobre cada uno de ellos.

Ejemplos de atributos de cada requisito en la matriz de requisitos

■ Un identificador único.

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■ Una descripción en texto.
■ El fundamento de su incorporación.
■ El responsable.
■ La fuente.
■ La prioridad.
■ La versión.
■ El estado actual (vigente, cancelado, aplazado, agregado, aprobado, asignado,
completado).
■ La fecha del estado registrado.

Figura 1. Ejemplo de una matriz de trazabilidad de requisitos y sus atributos


asociados ofrecida en el PMBoK de PMI

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La EDT

La EDT define y organiza el alcance total del proyecto y representa el trabajo


especificado en el enunciado del alcance del proyecto.

Los componentes del nivel más bajo de la EDT, llamados paquetes de trabajo,
contienen el trabajo planificado. Los paquetes de trabajo agrupan actividades donde
el trabajo es, estimado, programado, seguido y controlado.

Enfoques principales de la EDT


A Partir de las Fases del Utilizando estas como segundo nivel de descomposición, con los
Ciclo de Vida del Proyecto entregables del proyecto insertados en niveles posteriores.
Utilizando los entregables principales como segundo nivel de
A Partir de los Entregables
descomposición, y dejando los sucesivos niveles para las f ases del
Principales
ciclo de vida del proyecto.
Mezclando en distintos niveles f ases con resultados o entregables.
Como Combinación de las Incluso incorporando componentes en niveles inf eriores que pueden
Fases y los Entregables ser desarrollados por organizaciones externas (como por ejemplo
como trabajo contratado).

Características de una EDT

■ Cada nivel descendente de la EDT representa una definición cada vez más
detallada del trabajo del proyecto.
■ La EDT se finaliza una vez que se asigna a cada uno de los paquetes de trabajo
una cuenta de control y un identificador único que permite una consolidación
jerárquica del cronograma, los costes, y la información sobre los recursos.

Una cuenta de control es un punto de control de gestión en que se aglutinan el


alcance, el presupuesto, el coste real y el cronograma para medir el desempeño.

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■ La EDT se puede estructurar como un esquema, un organigrama o cualquier otro
método que represente un desglose jerárquico.
■ La verificación de la exactitud de la descomposición requiere determinar que
efectivamente los componentes de nivel inferior de la EDT sean los necesarios y
suficientes para completar los entregables de alto nivel correspondientes.
■ El total del trabajo correspondiente a los niveles inferiores debería corresponder
al acumulado para los niveles superiores, de modo que no se omita nada y que no
se efectúe ningún trabajo extra. Esto se denomina en ocasiones la regla del 100%.
■ La EDT representa todo el trabajo necesario para realizar el producto y el
proyecto, e incluye el trabajo de dirección del proyecto.

Figura 2. Ejemplo de EDT basada en fases dentro del PMBoK del PMI

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Definir las Actividades

En este proceso específico se pretenden definir, identificar y documentar todas las


actividades que estarán incluidas en el cronograma o programación temporal del
proyecto y que deben ejecutarse para lograr los objetivos del mismo.

Se inicia en el nivel más bajo de la EDT y la definición se hace en base a las tareas
o componentes menores en que se pueda dividir cada actividad. Servirá como guía
para la planificación de cara a facilitar y clarificar la posterior ejecución y control del
proyecto.

Elementos del proceso “Definir las Actividades”


EDT: La descomposición es utilizada para dividir y subdividir el alcance del
proyecto y los entregables en partes más pequeñas y manejables. El nivel de
detalle para los paquetes de trabajo varía en f unción del tamaño y la complejidad
del proyecto.

Diccionario de la EDT: La inf ormación estipulada dentro del diccionario de la EDT


puede ser muy variada.
Información contenida en el diccionario de la EDT
■ El identificador del código. ■ Los recursos necesarios.
Entradas
■ La descripción del trabajo. ■ Las estimaciones de costes.
Principales
■ Los supuestos y restricciones. ■ Los requisitos de calidad.
al Proceso
■ La organización responsable. ■ Los criterios de aceptación.
■ Los hitos del cronograma. ■ Las referencias técnicas.
■ Las actividades asociadas del ■ La información sobre acuerdos.
cronograma.

Planes de Proyecto: Entre los que se encuentra el plan de gestión del alcance y
su línea base, que incluyen la versión aprobada del enunciado del alcance, la EDT
y su diccionario asociado.

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Cambios Aprobados: Servirán para introducir las modif icaciones pertinentes a
través de procedimientos f ormales de control de cambios.

Lista de Actividades: La descomposición de los componentes de los niveles


Salidas Principales superiores de la EDT, requiere subdividir el trabajo en sus elementos más
del Proceso f undamentales, hasta el nivel en que los componentes de la EDT representen
productos, servicios o resultados verif icables.

Controlar el Alcance

El objetivo de este proceso específico, requerido en el proceso general de


seguimiento y control, consiste en mantener bajo control aquellos cambios en el
proyecto generados por modificaciones en el alcance. Es importante destacar que
dicho control consistirá, atendiendo a estas posibles variaciones en el alcance, en
tratar de:

■ Minimizar o evitar los posibles impactos negativos que se generen.


■ Maximizar o potenciar los posibles impactos positivos que pudieran producirse.

Consideraciones de este proceso

■ Estará influenciado por los factores que generen los cambios y por el control de
los impactos que estas modificaciones impliquen en los objetivos del proyecto.
■ Otra de sus misiones es gestionar los cambios y que estas modificaciones
relacionadas con el alcance se integren en otros de los procesos de control. Los
cambios no controlados en relación al alcance se denominan a menudo “deriva del
alcance del proyecto”.
■ Busca determinar lo más continuamente posible el estado del alcance del
proyecto, a través de la comparación de la situación actual con la línea base del

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alcance definida previamente en la panificación. Del mismo modo tratara de
pronosticar los impactos de estas variaciones para adelantar lo máximo posible las
solicitudes de cambio.

Elementos del proceso “Controlar el Alcance”

Datos de Progreso: Los datos de desempeño del trabajo pueden incluir el grado
de cumplimiento con los requisitos, el número de no conf ormidades y su
gravedad, el número de ciclos de validación realizados en un períod o de tiempo
determinado, etc.

Definición del Alcance: Para medir, examinar, validar y determinar si el trabajo


y los entregables cumplen con los requisitos y los criterios de aceptación del
Entradas proyecto.
Principales al
Proceso EDT: El nivel de desagregación de la EDT viene muchas veces marcado por el
grado de control necesario para dirigir el proyecto de f orma ef ectiva.

Lista de Actividades: Conf orme se descompone el trabajo en niveles de mayor


detalle, mejora la capacidad de planif icar, gestionar y controlar el trabajo. Sin
embargo, una descomposición excesiva puede ocasionar un esf uerzo de gestión
improductivo, un uso inef iciente de recursos, una disminución de la ef iciencia en
la realización del trabajo y una dif icultad para agregar datos en dif erentes niveles
de la EDT.
Salidas
Principales Solicitudes de Cambio: Procesadas para poder corregir las desviaciones,
del Proceso siendo previamente necesarias sus aprobaciones.

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➢ Procesos relacionados con los recursos en el inicio y la planificación

En referencia a los procesos específicos de dirección y gestión de proyectos que


tienen que ver con el grupo de materia referente a los recursos y los procesos
generales o fases de inicio y planificación, ISO 21500 establece los siguientes:

■ Establecer el Equipo de Proyecto. Surge en el proceso general de inicio.


■ Estimar los Recursos. Tiene lugar durante la planificación.
■ Definir la Organización del Proyecto. Aparece igualmente en la planificación.

Establecer el Equipo de Proyecto

Este proceso pretende conseguir los recursos humanos que serán imprescindibles
y necesarios para completar y finalizar con éxito el proyecto, dentro del grupo de
procesos generales de inicio.

Dado el habitual entorno cambiante en el que se desarrollan los proyectos, este


proceso de establecer los integrantes del equipo suele ejecutarse de forma continua
a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto.

Aspectos a establecer
El lugar de trabajo del equipo.
El compromiso de los integrantes del equipo.
En Relación
Las responsabilidades y roles de los componentes del equipo.
al Equipo de
Los requisitos relacionados con la inf ormación y comunicación entre el equipo de
Proyecto
proyecto.

De qué f orma y cuándo se conseguirán los integrantes del equipo del proyecto.
En Relación
Cuando y de qué manera se desvincularán los miembros del equipo respecto al
al director
proyecto en cuestión.
del Proyecto

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Opciones a la indisponibilidad de los recursos humanos necesarios dentro
de la organización
■ Contratación de recursos adicionales que eliminen las carencias.
■ Subcontratación de trabajos, o partes de los mismos, a otras empresas u
organizaciones.

Es importante la involucración del director en la selección de los miembros del


equipo, aunque no tenga el control total sobre dicha selección o su proceso.

Tendrá en consideración las experiencias, conocimientos y aptitudes, actitudes y


personalidades, en def initiva, las competencias, de los posibles integrantes a la
hora de conf ormar el equipo, estableciendo las dinámicas de grupo que se
consideren oportunas para un mejor acople.

Elementos del proceso “Establecer el Equipo de Proyecto”


Requisitos de los Recursos: Donde se establecen las necesidades y características
que los recursos deberán tener.

Organigrama del Proyecto: Representa gráf icamente los miembros del equipo y sus
relaciones de comunicación.

Disponibilidad de los Recursos: Muy relacionado con los calendarios de los mismos,
Entradas donde se documentan los períodos de tiempo en que cada miembro del equipo está
Principales disponible para trabajar en el proyecto. Aspectos a tener en cuenta son: Restricciones del
al Proceso cronograma de cada persona, zonas horarias, horarios de trabajo, períodos de
vacaciones, días f estivos y compromisos con otros proyectos.

Planes de Proyecto: Se utilizan para desarrollar el plan de gestión de los RRHH.

Informaciones incluidas
■ El ciclo de vida del proyecto y los procesos a aplicar en cada f ase.
■ La f orma en que se ejecutará el trabajo para alcanzar los objetivos.

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■ Un plan de gestión de cambios y de la conf iguración.
■ Las necesidades y los métodos de comunicación entre los interesados.

Descripción de los Roles: Aspecto muy importante a considerar como entrada de este
Definiciones y diferenciaciones
Representa la función asumida por o asignada a una persona en el ámbito del
Rol
proyecto.
Define el derecho de asignar los recursos del proyecto, tomar decisiones, firmar
Autoridad aprobaciones, aceptar entregables e influir sobre otras personas para llevar a
cabo el trabajo del proyecto.
Se refiere a las tareas asignadas y el trabajo que se espera que realice un
Responsabilidad
miembro del equipo para completar las actividades.
Hace mención a la habilidad y la capacidad requeridas para c ompletar las
Competencia
actividades asignadas dentro de las restricciones del proyecto.

proceso para remarcar algunos aspectos.

Asignaciones del Personal: Esta salida of rece el aseguramiento de que el proyecto está
dotado de personal, asignando al equipo las personas adecuadas.

Contratos del Personal: tiene que ver con las negociaciones para las asignaciones de
Salidas
personal.
Principales
Consideraciones y posibilidades respecto a los RRHH
del Proceso
■ Que provengan de la propia organización o de f uentes externas contratadas.
■ Que trabajen en una ubicación centralizada o puedan hacerlo desde otras ubicaciones.
■ Deben tenerse presentes los costes ref erentes a la capacitación y nivel de asistencia
de miembros del equipo de proyecto, del de dirección de proyecto y de los gerentes
f uncionales.

Estimar los Recursos

Este proceso, referenciado dentro del grupo de procesos generales de planificación,


se centra en determinar las necesidades para cada actividad de las definidas en la
lista de actividades y que conllevarán a la consecución con éxito del proyecto.

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Ejemplos de tipos de recursos

■ Personal. ■ Infraestructuras.
■ Instalaciones y equipamientos. ■ Herramientas.
■ Materiales. ■ Etc.

Los atributos o particularidades de los recursos deben registrarse e incluir:

■ Su origen.
■ Las unidades requeridas.
■ Sus fechas comprometidas de inicio y fin de uso o utilización.

Elementos del proceso “Estimar los Recursos”

Lista de Actividades: Entrada necesaria para la correcta planif icación de los


recursos.
Entradas
Principales al Planes de Proyecto: Que sirven como guía a la hora de hacer las estimaciones
Proceso pertinentes en dicha etapa de planif icación.

Cambios Aprobados: Aquellos provenientes de retroalimentaciones en base a


necesidades o requerimientos nuevos o descubiertos.

Recursos Requeridos: Atendiendo a los disponibles y teniendo en cuenta las


Salidas particularidades del proyecto.
Principales
del Proceso Planificación de los Recursos: Como uno de los resultados def initivos tras el
proceso de estimación de los recursos que se estiman necesarios para af rontar
el proyecto.

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Definir la Organización del Proyecto

Este proceso específico, dentro igualmente de la planificación, tiene como fin definir
las autoridades, responsabilidades y roles relevantes para el proyecto según su
tamaño, complejidad y naturaleza con el objetivo de asegurar los compromisos
adquiridos por todos los stakeholders del mismo y tomando en consideración las
políticas ya existentes dentro de la organización que lo acomete.

Inclusiones dentro de este proceso

■ La identificación de todos los miembros del equipo de proyecto y de otras


personas involucradas en el trabajo.
■ La asignación de responsabilidades y autoridades dentro del ámbito del proyecto.
Podrían definirse y reflejarse apropiadamente en los correspondientes niveles de la
EDT, incluyendo:
- Las responsabilidades para realizar el trabajo aprobado.
- La gestión de la asignación de los recursos.
- La gestión del progreso del proyecto.
Elementos del proceso “Definir la Organización del Proyecto”

Planes de Proyecto: Como siempre servirán de base en esta etapa de planif icación.

EDT: Entrada clave para la asignación ef icaz de los recursos a las actividades y
Entradas paquetes de trabajo def inidas en la estructura de desglose o desagregación.
Principales al
Proceso Requisitos de los Recursos: Con el f in de ser consciente de las posibles restricciones
que les conf ieren.

Registro de las Partes Interesadas: Para conocer todos los stakeholders de cara a
f uturas actuaciones.

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Cambios Aprobados: Provenientes de otras f ases.

Salidas Descripción de los Roles: Ya def inidos más concisamente para evitar conf lictos.
Principales
del Proceso Organigrama del Proyecto: A un nivel ya más concreto para comenzar con la f ase de
desarrollo, implementación o ejecución.

➢ Procesos referidos a los recursos en la implementación y el cierre


Dentro del grupo de procesos generales de implementación o ejecución y
seguimiento y control, se encuentran los siguientes procesos específicos de
dirección y gestión de proyectos respecto a los recursos:
■ Desarrollar el Equipo de Proyecto. Dentro de la implementación.
■ Controlar los Recursos. En el control y seguimiento.
■ Gestionar el Equipo de Proyecto. También en el control y seguimiento.

Desarrollar el Equipo de Proyecto

Este proceso nace con la idea de mejorar continuamente la interacción y el


desempeño de los miembros del equipo de proyecto. También estaría entre sus
finalidades, lógicamente, el fomento de la motivación de los integrantes de dicho
equipo.
Las competencias de los miembros del proyecto, sin lugar a dudas, serán parte a
considerar en este proceso. Así, deberían establecerse inicialmente unas reglas
básicas de comportamiento con el fin de evitar y/o minimizar malentendidos y
conflictos.

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Elementos del proceso “Desarrollar el Equipo de Proyecto”

Asignaciones de los Miembros del Equipo: Comienzan con una lista de los
miembros del equipo del proyecto y los documentos de asignación identif ican las
personas que pertenecen al equipo.

Entradas
Disponibilidad de Recursos: Donde los calendarios de recursos señalan los
Principales al
momentos en que los miembros del equipo pueden y deben participar en las
Proceso
actividades.
Plan de Recursos: Proporciona una guía sobre el modo en que se deben def inir,
adquirir, dirigir, controlar e incluso liberar los recursos humanos del proyecto.

Descripciones de los Roles: Con el f in de identif icarlos adecuadamente.

Desempeño del Equipo: Para identif icar la capacitación, el entrenamiento, la


Salidas
tutoría, la asistencia o los cambios requeridos para mejorarlo.
Principales
del Proceso
Evaluaciones del Equipo: Servirán como salida en f unción del desempeño de
los miembros.

Controlar los Recursos

La finalidad de este proceso es, con el fin de alcanzar los objetivos del proyecto y
cumplir sus requisitos, asegurar la disponibilidad de los recursos necesarios para
afrontarlo.

Pueden acontecer circunstancias que influyan en la disposición de los recursos, lo


que obliga a tener siempre presenta la posibilidad de tener que replanificar
actividades, para poder cambiar requisitos de los recursos restantes de cara a
acometer actividades presentes o futuras.

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Por todo ello, se hace necesario establecer procedimien tos eficaces que
identifiquen la posible escasez de algunos recursos de forma proactiva, y así facilitar
sus posibles reasignaciones.

Ejemplos de circunstancias que pueden derivar en conflictos por la


disponibilidad de los recursos
■ Fallos de los equipamientos utilizados.
■ Condiciones climatológicas adversas o inapropiadas para ciertas actividades.
■ Conflictos laborales que puedan surgir y afecten al proyecto durante su ejecución.
■ Problemas técnicos de muy diversa índole y dependientes de la naturaleza de los
proyectos y sus diferentes actividades.
■ Etc.
Elementos del proceso “Controlar los Recursos”

Planes de Proyecto: Así, dentro del plan de recursos, se identif ican las
estrategias y planes de capacitación para desarrollar el equipo del proyecto,
tratando asuntos como: Recompensas, retroalimentación, capacitación adicional,
acciones disciplinarias…).

Entradas Asignaciones de los Miembros del Equipo: Con el f in de mantener controladas


Principales al dichas asignaciones.
Proceso
Disponibilidad de los Recursos: Para mantener un seguimiento sobre la
disposición de los mismos.

Datos de Progreso: Cuyo f in es inf ormar del desarrollo y avance en f unción de


los recursos utilizados.

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Requisitos de los Recursos: Entradas que resaltarán las especif icaciones y
requerimientos relativos a los recursos para su seguimiento y control.

Salidas Solicitudes de Cambio: Que requerirán de posterior aprobación antes de su


Principales implementación.
del Proceso
Acciones Correctivas: De cara a solucionar posibles def iciencias encontradas.

Gestionar el Equipo de Proyecto

Proceso específico cuya meta es resolver conflictos y problemas, conseguir


retroalimentación, coordinar los posibles cambios y promover y facilitar la
comunicación entre los miembros e integrantes del equipo. Todo ello con el fin de
optimizar el desempeño del citado equipo de proyecto.

Como recomendaciones para una correcta realización de este proceso se pueden


citar:

■ Revisar los recursos requeridos.


■ Elevar a estamentos superiores los problemas enquistados sin posible acuerdo
solución.
■ Facilitar datos de entrada para evaluar el desempeño del personal de la
organización.
■ Proporcionar datos para evaluar igualmente las lecciones aprendidas.

Elementos del proceso “Gestionar el Equipo de Proyecto”


Planes de Proyecto: De cara a ser continuamente analizados, y modif icados si f uera
Entradas necesario en relación a los recursos en esta etapa de control.
Principales al
Proceso Organigrama del Proyecto: Puede ser f ormal o inf ormal, muy detallado o más
general según las características y necesidades del proyecto.

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Descripciones de las Funciones de Cada Miembro: A través de inclusiones en
dif erentes f ormatos: Diagramas jerárquicos, diagramas matriciales (mediante RAM,
matrices de asignación de responsabilidades) y responsabilidades detalladas en
documentos de texto más extensos.

Datos de Progreso: Que permitan analizar el desarrollo en la f ase de ejecución en


relación al desempeño del equipo.
Rendimiento del Personal: Deberían medir los resultados obtenidos por el mismo.

Evaluaciones del Personal: Se establecerán y documentarán las mismas en


f unción del despeño observado. Esto debería incluir también recomendaciones para
Salidas la mejora del equipo.
Principales
del Proceso Solicitudes de Cambio: Salidas típicas de todo proceso de control, en este caso
ref erentes a los recursos por alguna necesidad o modif icación surgida.

Acciones Correctivas: apara corregir las def iciencias encontradas y que tengan
relación con el desempeño de los recursos del proyecto.

2. Grupos de proceso para gestionar tiempos, costes y riesgos

➢ Implementar los grupos de proceso para gestionar tiempos, costes y


riesgos

Para el desarrollo de esta competencia, será necesario conocer y ser capaz de


poner de relieve una serie de procesos específicos de dirección y gestión de
proyectos, encaminados a gestionar de forma eficiente tres de los aspectos más
importantes en todo proyecto que se acomete, sus costes, su duración y los riesgos,

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tanto oportunidades como amenazas, que durante todo el ciclo de vida del mismo
se asumirán.

➢ Procesos para gestionar los plazos según ISO 21500

Dentro del grupo de procesos específicos de dirección y gestión de proyectos


relacionados con la materia tiempo y que definen los plazos del proyecto y duración
de las actividades se encuentran:

■ Secuenciar las Actividades. Dentro del proceso general de planificación.


■ Estimar la Duración de las Actividades. Igualmente, en la planificación.
■ Desarrollar el Cronograma. También tiene lugar en la planificación.
■ Controlar el Cronograma. Se realiza durante el proceso general de seguimiento y
control.

Secuenciar las Actividades

El fin de este proceso específico es identificar, definir y documentar las relaciones


lógicas que surgen entre las distintas actividades que es necesario realizar para
abordar un proyecto.

Consideraciones del proceso

■ Las actividades estarán vinculadas entre sí mediante relaciones de dependencia


que proporcionarán diagramas de red donde sea posible determinar los caminos
críticos para estimar la duración del proyecto.

■ La secuenciación de actividades será lógica, estableciendo las correspondientes


relaciones de precedencia o prelaciones entre las actividades.

■ Para las relaciones entre actividades habrá igualmente que considerar los
correspondientes atrasos, adelantos, interdependencias, restricciones y posibles
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dependencias externas que permitan obtener un cronograma realista y alcanzable
para el proyecto.

Elementos del proceso “Secuenciar las Actividades”

Lista de Actividades: Contendrá todas las actividades necesarias y a secuenciar


para llevar a cabo el proyecto y poder establecer así el cronograma. Las
Entradas
dependencias entre actividades, junto a otras restricciones, af ectarán a la
Principales al
secuenciación de las mismas.
Proceso

Cambios Aprobados: Que provengan de un estudio o análisis que haya


detectado variaciones en las dependencias o en las actividades.
Salidas
Principales Secuencia de Actividades: Establecerá las relaciones lógicas entre las
del Proceso actividades del cronograma.

Secuenciación de Actividades

Las actividades del cronograma pueden estar ordenadas de forma lógica con
relaciones de precedencia adecuadas, así como también adelantos, retrasos, etc.
Todo ello, para respaldar el desarrollo posterior del cronograma del proyecto.

El establecimiento de la secuencia puede realizarse utilizando un software de


gestión de proyectos, técnicas manuales o una combinación de ambas.

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Aspectos a tener en cuenta para la secuenciación de actividades
Utilizado para establecer una red donde las actividades se representan por nodos
vinculados a través de f lechas que señalan las relaciones lógicas y secuencias de
ejecución entre las mismas.
Tipos de Relaciones de Precedencia
El inicio de la actividad sucesora (B) depende de la finalización de la
actividad predecesora (A). Es la más comúnmente usada.

Fin-Inicio

La finalización de la actividad sucesora (B) depende de la finalización de


la actividad predecesora (A).

Método de Fin-Fin

Diagramación por
Precedencia (PDM)
El inicio de la actividad sucesora (B) depende del inicio de la actividad
predecesora (A). específicas del proyecto.

Inicio-Inicio

La finalización de la actividad sucesora (B) depende del inicio de la


actividad predecesora (A). La menos usual.

Inicio-Fin

Servirán para caracterizar los tipos de dependencias entre las actividades


clasif icándolas en dos grupos.
Determinación de
Dependencias Inherentes a la naturaleza del trabajo o requeridas legal o
Obligatorias contractualmente. Pueden a su vez clasificarse en dos tipos.

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Externas: Relacionan actividades del proyecto con toras externas
al ámbito del mismo.

Internas: Relacionan solo actividades dentro del ámbito del


proyecto y generalmente están bajo el control del equipo del
proyecto.
Son ocasionales en función del conocimiento de las mejores
prácticas en un área concreta. Igualmente existen dos tipos.

Externas: Relacionan actividades del proyecto con toras externas


Discrecionales
al ámbito del mismo.
Internas: Relacionan solo actividades dentro del ámbito del
proyecto y generalmente están bajo el control del equipo del
proyecto.

Un adelanto es la cantidad de tiempo que una actividad sucesora se puede


anticipar con respecto a una predecesora, mientras que un retraso representa la
cantidad de tiempo que una actividad sucesora se retrasa con respecto a una
Adelantos y Atrasos predecesora.

Estimar la Duración de las Actividades

Su objetivo es estimar el tiempo que se requerirá para realizar de forma completa


cada actividad del proyecto.

La duración de las actividades supone un compromiso entre la dispon ibilidad de


recursos y las limitaciones de plazos.

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En ocasiones puede ser necesario revisar estas estimaciones una vez identificados
los caminos críticos con el fin de ajustar los plazos en función de la fecha de
terminación requerida para el proyecto.

Aspectos de los que depende la estimación de la duración de las actividades

■ Tipo y cantidad de recursos disponibles.


■ Relación entre actividades.
■ Las diferentes capacidades.
■ Los calendarios de planificación.
■ Las curvas de aprendizaje.
■ La tramitación administrativa, que puede afectar a los periodos de aprobación.

Elementos del proceso “Estimar la Duración de las Actividades”


Lista de Actividades: Identif icará aquellas que requerirán estimaciones de duración.

Requisitos de los Recursos: Entre los que habrá que tener en cuenta una serie de
atributos como pueden ser: su asignación, su calendario, su desempeño y su
productividad.

Entradas Datos Históricos: Que sirvan como ayuda para establecer estimaciones precisas
Principales al tomando como base para las actividades resultados obtenidos en experiencias pasadas
Proceso similares.

Normas de la Industria: Igualmente se pueden tomar como ref erencia ciertos f actores
y/o valores característicos del sector en el que se encuentran las actividades a analizar.

Cambios Aprobados: Como siempre, para implementar aquellas mejoras que se hayan
detectado con el paso del tiempo tras tener inf ormación más detallada.
Salidas
Principales

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del Proceso Estimación de la Duración de las Actividades: Representa las valoraciones
cuantitativas de las cantidades probables de tiempo y períodos de trabajo que serán
necesarios para completar las actividades. Dentro de estas estimaciones se pueden
incluir algunas holguras para obtener ciertos rangos o intervalos de resultados posibles.

Desarrollar el Cronograma

Este proceso tiene como misión establecer las fechas de inicio y finalización de las
actividades del proyecto para determinar la línea base del cronograma global del
mismo. Dicho cronograma mostrará las duraciones de las actividades, los hitos y
las interdependencias.

Para el desarrollo del cronograma resulta necesario revisar y analizar las


estimaciones de las duraciones de las actividades y la disponibilidad y calendarios
de los recursos.

El cronograma servirá para asignar recursos y elaborar presupuestos por fases


temporales, así como de instrumento para posteriormente evaluar el progreso real
en tiempo en función de mediciones objetivas y predefinidas de logros.

Periodo de desarrollo del cronograma

■ Durante todo el proyecto a medida qu e avanzan los trabajos.


■ Cuando cambian los planes de proyecto.
■ Cuando ocurren o desaparecen eventos asociados a riesgos identificados
previamente.
■ Cuando aparecen eventos asociados a nuevos riesgos identificados.

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Elementos del proceso “Desarrollar el Cronograma”
Secuencia de Actividades: Son la entrada que especif ica las relaciones lógicas
existentes entre las dif erentes actividades que van a conf ormar el cronograma.

Estimación de la Duración de las Actividades: Representan las valoraciones


cuantitativas de la cantidad probable de períodos de trabajo que se necesitarán para
completar las actividades que se utilizará para obtener el cronograma.

Entradas
Restricciones de Cronograma: Dependientes de f actores como las duraciones de las
Principales al
actividades y de las especif icaciones relativas a los recursos (por ejemplo:
Proceso
requerimientos, asignaciones y calendarios de los mismos).

Registro de Riesgos: Proporciona los detalles relativos a todos los riesgos identificados
que pueden af ectar al modelo de programación y sus características.

Cambios Aprobados: Surgidos y que vienen ref lejados tras su análisis en la etapa de
seguimiento y control.

Cronograma: Presenta las actividades relacionadas, mostrando f echas planif icadas,


Salidas
duraciones, hitos y recursos. El cronograma del proyecto debe contener, como mínimo,
Principales
una f echa de inicio y una f echa de f inalización planif icadas para cada actividad. Puede
del Proceso
venir determinado resumidamente o en f orma detallada, siendo muy habitual su
presentación gráf ica.

Técnicas Empleadas para Desarrollar el Cronograma

Existen diversas técnicas, e incluso múltiples programas informáticos que permiten


implementar y desarrollar una planificación temporal de las actividades de un
proyecto con sus correspondientes restricciones. Cabe reseñar entre ellas los
Diagramas Gantt y el Método de la Ruta Crítica.

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Controlar el Cronograma

El objetivo de este proceso específico es realizar un seguimiento lo más exhaustivo


posible de las variaciones que se produzcan en el cronograma, con el fin de tomar
las acciones oportunas. Así, basándose en los conocimientos adquiridos en el
momento y las tendencias, deberían ser actualizados los pronósticos de las fechas
de finalización.

Características del proceso

■ El control del cronograma debe focalizarse en comparar el estado actual de los


tiempos reales con la línea base aprobada, con el fin de detectar las posibles
variaciones.
■ Este proceso también debe pronosticar fechas futuras de cierre tras detectar los
cambios.
■ También se encarga de implementar las acciones necesarias para evitar impactos
negativos en el cronograma.

Elementos del proceso “Controlar el Cronograma”


Cronograma: Se tomará la versión más reciente del cronograma, con anotaciones para
indicar las actualizaciones, las actividades terminadas y las actividades comenzadas a la
f echa de corte o análisis indicada.

Entradas Datos de Progreso: Se corresponden con datos consistentes en inf ormar sobre el
Principales al avance del proyecto, por ejemplo: actividades iniciadas, como va su desarrollo,
Proceso actividades completadas, etc.

Planes de Proyecto: Describirán cómo se gestionará y controlará el cronograma


utilizando la línea base del cronograma como patrón para comparar con los resultados
reales por si f uese necesario implementar medidas.
Salidas

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Principales Solicitudes de Cambio: Surgirán a partir del análisis de variaciones en el cronograma,
del Proceso de la revisión de los inf ormes de avance, de los resultados de las medidas de desempeño
y de las modif icaciones del alcance.

Acciones Correctivas: Incluirán cambios para eliminar o reducir variaciones negativas


que se produzcan en el cronograma.

➢ Procesos para gestionar los costes según ISO 21500

En relación con la materia coste y dentro de los grupos de proceso generales de


planificación y control aparecen especificados los procesos de dirección y gestión
de proyectos siguientes:

■ Estimar los Costes. Desarrollado en la planificación.


■ Desarrollar el Presupuesto. Descrito también en la planificación.
■ Controlar los Costes. Proceso que sucede durante el seguimiento y control.

Estimar los Costes

Su finalidad es obtener una aproximación lo más certera y fiable posible de los


costes en que se incurrirá para completar cada actividad del proyecto, y en adición,
ofrecer una estimación del coste del proyecto en su conjunto.

De cara a hacer frente a incertidumbres y riesgos, la estimación de costes debe


añadir e identificar las reservas o contingencias que estime adecuadas.

La estimación de costes puede reflejarse en diferentes unidades de medida que


tienen fundamentalmente que estar relacionadas con valores monetarios y
desempeños.

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Características de las unidades de medida
Se deberán tener en cuenta métodos que expresen el valor del dinero en el tiempo cuando
Valor el desempeño se extienda por largos periodos.
Monetario Si existe más de una unidad monetaria en el ámbito del proyecto, a la hora de estimar los
costes deben identif icarse y tenerse en cuenta los tipos de cambio.

Dentro del mismo hay que considerar parámetros como, por ejemplo: horas de trabajo,
Desempeño horas de f uncionamiento, etc.
Aquellos proyectos donde se requieran trabajos repetitivos y secuenciales pueden utilizar
curvas de aprendizaje.

Elementos del proceso “Estimar los Costes”


EDT: Muestra las relaciones entre todos los componentes, paquetes de trabajo y los
entregables del proyecto.

Lista de Actividades: Obviamente debe tenerse previamente un conocimiento de todas


Entradas las actividades a ejecutar para llevar a cabo el proyecto para poder así estimar sus costes.
Principales al Planes de Proyecto: Especialmente servirán como entrada los ref eridos al alcance, a los
Proceso recursos humanos y a los riesgos, pero sin olvidar otras aportaciones como por ejemplo
los ref erentes a calidad.

Cambios Aprobados: Provenientes siempre de la retroalimentación de las f ases de


ejecución y control.

Estimación de Costes: Son evaluaciones cuantitativas de los costes probables de las


actividades que se requieren para completar el trabajo del proyecto. Estas estimaciones
Salidas se aplican teniendo en cuenta todos los recursos empleados para realizar las actividades
Principales y pueden presentarse de f orma resumida o detallada.
del Proceso
Inclusiones a considerar en las estimaciones
■ El trabajo directo y los materiales.
■ El equipamiento, los servicios, las instalaciones y la tecnología de la inf ormación.

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■ Otras categorías especiales como:
- El coste de la f inanciación.
- La inf lación.
- Las tasas de cambio de divisas.
- Las reservas para contingencias.
- Etc.
Los costes indirectos en el proyecto se pueden incluir en el nivel de la actividad o en
niveles superiores.

Técnicas de Estimación y Tipos de Costes en los Proyectos

A la hora de estimar los costes, y también por ejemplo las duraciones de las
actividades, que intervienen en el desarrollo de un proyecto se pueden utilizar
diversas técnicas o herramientas. Entre ellas por ejemplo se pueden citar:

El juicio de expertos aporta una perspectiva valiosa sobre el entorno, así como
Juicio de
inf ormación de proyectos similares realizados con anterioridad sobre la base de
Expertos
inf ormación histórica.
Utiliza valores como el alcance, el coste, el presupuest o y la duración, o medidas de
Estimación
escala tales como el tamaño, el peso y la complejidad de un proyecto anterior similar,
por Analogía
como base para estimar el mismo parámetro o medida para un proyecto actual.
Usa una relación estadística entre datos históricos relevantes y otras variables (por
Estimación
ejemplo, m2 en construcción) para calcular una estimación del coste del trabajo del
Paramétrica
proyecto en estudio.
Sirve para estimar un componente del trabajo. El coste individual de cada paquete de
trabajo o actividad se calcula con el mayor nivel posible de detalle. El coste detallado se
Estimación
resume posteriormente o se “acumula” en niveles superiores para f ines de reporte y
Ascendente
seguimiento. La magnitud y complejidad de la actividad o del paquete de trabajo
individuales inf luyen en el coste y la exactitud de la estimación ascendente de costes.
Estimación Se utiliza para mejorar las estimaciones de costes de una actividad teniendo en cuenta la
por 3 Valores incertidumbre y el riesgo. Se suelen emplear 3 valores para def inir un rango aproximado

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del coste de la actividad y así establecer después un coste esperado (C) en f unción de la
distribución de los valores dentro del rango.

■ Más probable (m): basando la estimación en una evaluación realista.


■ Optimista (o): En base al mejor escenario posible.
■ Pesimista (p): Considerando el peor escenario posible.

Distribución Triangular: C = (o+m+p) /3.


Distribución Beta: C = (o+4m+p) /6.

Desarrollar el Presupuesto

El fin de este proceso es distribuir, en los niveles adecuados dentro de la E DT, el


presupuesto del proyecto.

Un presupuesto detallado respecto al cual comparar el desempeño real en el


tiempo, es el que se consigue asignando los presupuestos a los tramos
programados del trabajo.

La estimación del coste del proyecto y el presupuesto están íntimamente


relacionados, diferenciándose en que el primero determina el coste total del
proyecto y el segundo identifica dónde y cuándo se deben ejecutar los costes y
hacer los desembolsos para poder gestionar el desempeño.

Recomendaciones

■ Se deben mantener presupuestos realistas y relacionados con el alcance


establecido.
■ Resulta de mucha utilidad y claridad que los presupuestos estén desglosados
acorde como se hayan hecho las estimaciones del proyecto.

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■ Establecer mediciones objetivas y por adelantado a la evaluación en el
desempeño de los costes durante el proceso de realización del presupuesto mejora
la rendición de cuentas y evita problemas.
■ Las reservas o contingencias de costes deben ser identificadas y especificado su
motivo claramente.

Elementos del proceso “Desarrollar el Presupuesto”


EDT: Para establecer las relaciones entre todos los entregables del proyecto y sus
dif erentes componentes.

Estimación de Costes: De f orma que las estimaciones del coste de cada actividad dentro
de un paquete de trabajo se suman para obtener una estimación de costes de cada uno
de los paquetes de trabajo.

Cronograma: Esta entrada incluye las f echas planif icadas de inicio y f inalización de las
Entradas
actividades, los hitos, los paquetes de trabajo y las cuentas de control. Su inf ormación se
Principales al
utilizará para sumar los costes correspondientes a los períodos del calendario en los que
Proceso
se ha planif icado incurrir en dichos costes.

Planes de Proyecto: Servirán para tener en consideración, de cara a obtener los


entregables del proyecto, los calendarios de recursos, los riesgos concernientes, los
alcances estipulados, las calidades requeridas y otras estimaciones.

Cambios Aprobados: Lógicamente deberán ser tenidos en cuenta como entrada a la


hora de desarrollar el presupuesto.

Salidas Presupuesto: Su versión aprobada es la línea base de costes por f ases del proyecto más
Principales las reservas de gestión. Dicha línea base de costes se utiliza para comparar con los
del Proceso resultados reales. Se desarrolla como la suma de los presupuestos aprobados para las
dif erentes actividades del cronograma.

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Ejemplo de Presupuesto

El presupuesto de un proyecto contempla todos los fondos autorizados para ejecutar


el proyecto. La línea base de costes es la versión aprobada del presupuesto del
proyecto desde la perspectiva de sus diferentes fases, pero no incluye las reservas
de gestión.

Se muestra aquí una simple ejemplificación de cómo podría representarse el


presupuesto y la línea base de costes de un proyecto de desarrollo de software.
Cabe destacar que, en ocasiones, además de la línea de base de costes del
proyecto en conjunto, es adecuado representar la línea base de costes de un
paquete de trabajo en concreto, que a priori pueda parecer muy relevante para los
objetivos generales del proyecto.

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Figura 3. Ejemplo de Presupuesto

Columnas: Representan los meses en los que está planificado desarrollar el


proyecto (M1, …, M5).

Filas: Muestran los distintos paquetes de trabajo (WP1, WP2 y WP3) del proyecto.

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Se han desarrollado, para su clarificación, las actividades que componen el último
paquete de trabajo, especificándose a su vez los tipos de coste que atañen a cada
una de ellas (en este caso, staff, equipos y viajes).

Controlar los Costes

El objetivo de este proceso específico de la dirección y gestión de proyectos es


hacer un seguimiento de las variaciones y/o desviaciones de coste que se puedan
producir respecto a lo planificado con el fin de tomar las acciones oportunas.

Características de este proceso

■ Tiene que focalizarse en el estado actual de los costes del proyecto.


■ Su misión es comparar los costes reales actuales con los planificados en la línea
base de costes.
■ Debe determinar cualquier diferencia entre los costes reales actuales y los
planificados.
■ Ofrecerá pronósticos de costes estimados al cierre del proyecto.
■ Implementa las acciones correctivas y preventivas necesarias y adecuadas para
evitar impactos negativos.

Una vez comenzado el trabajo los datos sobre el desempeño son acumulados y
deben comprender los costes reales, los presupuestados y los estimados al cierre
del proyecto.

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Datos para Para obtener dicha valoración se hace imprescindible conservar datos sobre la
Valorar el programación, como pueden ser: El avance de las actividades programadas y las
Desempeño f echas previstas de f inalización de las actividades actuales y f uturas.
del Coste
Pueden ser de muy diversa índole, destacando, por ejemplo:
■ Una planif icación inadecuada.
■ Cambios no previstos en el alcance.
Posibles
■ Problemas técnicos y f allos de los equipos.
Causas de las
■ Dif icultades con los proveedores y otros f actores externos.
Desviaciones
■ Etc.
Las acciones correctivas obligarán, independientemente de las causas, a un cambio
en la línea base de costes y/o al desarrollo de planes de recuperación a corto plazo.

Elementos del proceso “Controlar los Costes”


Datos de Progreso: Incluyen inf ormación sobre el avance del proyecto (actividades
comenzadas y su progreso, los entregables completados, etc.) y sobre los costes
autorizados e incurridos.

Planes de Proyecto: Contendrán inf ormaciones ref erentes a la comparación con los
resultados reales de la línea base de costes para determinar y describirán la f orma en
que se administrarán y controlarán los costes del proyecto.
Entradas
Principales al Presupuesto: Mostrará los dif erentes componentes del presupuesto del proyecto y la
Proceso línea base de costes.
Particularidades
■ Las estimaciones de los costes de las actividades, junto con cualquier reserva para
contingencias de las mismas se agregan en los costes de sus paquetes de trabajo
asociados.
■ Las estimaciones de costes de los paquetes de trabajo, junto con cualquier reserva para
contingencias de dichos paquetes de trabajo, se agregan en las cuentas de control.
■ La suma de las cuentas de control dan lugar a la línea base de costes.

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■ Las estimaciones de costes que dan lugar a la línea base de costes y su directa relación
con las actividades del cronograma hace disponer de una visión por f ases de la línea base
de costes, que suele adquirir típicamente una f orma de curva en S, debido a la evolución
de éstos durante el ciclo de vida del proyecto. ■ Se suman las reservas de gestión a la
línea base de costes para obtener el presupuesto del proyecto.
■ Según surgen cambios y se aprueban, se pasan los f ondos de la reserva de gest ión
aplicables a la línea base de costes.

Costes Reales: Aquellos incurridos por el trabajo ya realizado en las correspondientes


actividades.

Costes Estimados: Aquellos que se inf erirán tras observar y analizar el comportamiento
Salidas
y desempeño actuales.
Principales
del Proceso
Solicitudes de Cambio: Surgidas tras el análisis del desempeño del proyecto. Podrán
incluir acciones preventivas o correctivas y se procesarán para su revisión y tratamiento.

Acciones Correctivas: Serán aquellas reseñadas para corregir las posibles


desviaciones detectadas.

EVM (Método del Valor Ganado)

El método del valor ganado (EVM) combina medidas de alcance, cronograma y


recursos para evaluar el desempeño y avance del proyecto. Es una metodología
muy utilizada para medir y controlar el desempeño del proyecto.

➢ Procesos para gestionar los riesgos según ISO 21500

Relacionando los grupos de proceso generales de planificación, implementación y


control con la materia relativa a los riesgos aparecen especificados los siguientes
procesos específicos de dirección y gestión de proyectos:

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■ Identificar los Riesgos. En la planificación.
■ Evaluar los Riesgos. Comprendido también dentro de la planificación.
■ Tratar los Riesgos. Descrito en la implementación o ejecución.
■ Controlar los Riesgos. Surgido durante el seguimiento y control.

Identificar los Riesgos

La finalidad de este proceso es definir y determinar todos aquellos eventos de riesgo


potenciales junto a sus características, los cuales, en caso de ocurrencia, podrían
tener un impacto positivo o negativo en los objetivos del proyecto.

Dado que nuevos riesgos pueden aparecer, cambiar o desaparecer a lo largo del
ciclo de vida del proyecto este proceso debe ser repetitivo. Además, todos los
riesgos identificados deben ser tratados.

Tipos de riesgos
Amenazas: Son aquellos riesgos con un impacto potencial negativo sobre el
proyecto o alguno de sus objetivos. Se intentarán eliminar o minimizar.

Oportunidades: Son aquellos riesgos con un impacto potencial positivo sobre el


proyecto o alguno de sus objetivos. Se intentarán maximizar y que ocurran.

Implicados en el proceso

■ Clientes. ■ Expertos en gestión de riesgos.


■ Patrocinadores. ■ Altos directivos.
■ Director del proyecto. ■ Usuarios.
■ Equipo de dirección del proyecto. ■ Etc.
■ Miembros del equipo de proyecto.

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Elementos del proceso “Identificar los Riesgos”
Entradas Planes de Proyecto: Entre los que se incluirán los relativos a costes, plazos, calidad,
Principales al recursos humanos, etc.
Proceso

Registro de Riesgos: Es un documento donde se registran los resultados del análisis de


riesgos. Da lugar a un incremento en el nivel y tip o de inf ormación contenida conf orme
transcurre el tiempo.
Salidas
Características de la lista de riesgos identificados
Principales
■ Los riesgos identif icados deben describirse con un nivel de detalle razonable.
del Proceso
■ Una estructura para describir, aparte de la def inición, los riesgos podrían basarse en la
descripción de la siguiente secuencia: CAUSA – INCERTIDUMBRE – CONSECUENCIA .
■ Es conveniente identif icar y registrar las causas raíz de los riesgos, para que éstas
sirvan como lecciones aprendidas de cara al f uturo.

Evaluar los Riesgos

El objetivo fundamental de este proceso específico consiste en medir y priorizar los


riesgos que se hayan identificado para posteriormente tomar las acciones que se
consideren más adecuadas.

Se trata de un proceso repetitivo que también tiene en con sideración las tendencias
a la hora de tomar más o menos acciones de gestión de riesgos.

Aspectos esenciales del proceso


El proceso incluye el estimar la probabilidad de ocurrencia de los riesgos
Probabilidad
identif icados.
También el proceso debe analizar para los riesgos identif icados las
Impacto correspondientes consecuencias en los objetivos del proyecto caso de
materializarse los mismos.

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La priorización de los riesgos se hará en f unción de la evaluación, teniendo presentes la probabilidad y el
impacto junto a otros f actores a considerar (los plazos, la tolerancia al riesgo de ciertos stakeholders,
etc.).

Elementos del proceso “Evaluar los Riesgos”


Registro de Riesgos: El registro de riesgos contiene inf ormación que se utiliza
para evaluar y priorizar los riesgos.
Entradas Principales
al Proceso
Planes de Proyecto: Que proporcionaran datos f iables de cara a ayudar en el
proceso de evaluación y priorización de los riesgos identif icados.

Riesgos Priorizados: Donde se establecen las prioridades entre los riesgos


Salidas Principales
identif icados, tras aplicar los métodos de análisis elegidos y que pueden albergar
del Proceso
desde análisis cualitativos hasta más complejos análisis cuantitativos soportados
incluso por sof twares específ icos de gestión de riesgos.

Las Matrices P-I

Las conocidas matrices P-I (Probabilidad–Impacto) son empleadas para hacer una
estimación cualitativa de riesgos de cara a ofrecer una priorización, debida en
ocasiones a la falta de claridad para priorizar entre probabilidad e impacto. En caso
de no usar tablas P-I, o no disponer de un análisis preciso de probabilidades, se
debería priorizar en función del impacto, ya que los riesgos que necesitan una mayor
provisión de fondos y tolerancias para contingencias son los de mayor impacto.

Pretenden las matrices P-I obtener una sola etiqueta o valor para la priorización,
obteniendo riesgos:

■ De interés prioritario.
■ Importantes.
■ Secundarios, es decir, de importancia menor.
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Figura 4. Las Matrices P-I

Tratar los Riesgos

Este proceso tiene como fin el definir y desarrollar opciones, así como determinar
acciones a acometer, para reducir las amenazas y potenciar las oportunidades
acordes a los objetivos del proyecto.

Este proceso trata la incorporación de recursos y actividades al presupuesto y


cronograma del proyecto.

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Características de los tratamientos de riesgos

■ Adecuados a los riesgos.


■ Eficientes en coste.
■ Oportunos.
■ Realistas dentro del contexto del proyecto.
■ Asignados a las personas adecuadas.
■ Comprendido por todas las partes interesadas.

Los tratamientos incluyen medidas para evitar, mitigar o desviar y transferir los
riesgos, así como para desarrollar los planes de contingencia necesarios en caso
de ocurrencia.

Elementos del proceso “Tratar los Riesgos”


Registro de Riesgos: El registro de riesgos contiene igualmente inf ormación que
será de utilidad a la hora de estudiar cómo tratar los riesgos.
Entradas Principales
al Proceso Planes de Proyecto: Servirán como entrada los elementos del plan para la
dirección del proyecto susceptibles de posteriores actualizaciones como
resultado de la ejecución de este proceso.

Respuestas a los Riesgos: Salida donde se identif ican posibles respuestas


Salidas Principales potenciales a los riesgos identif icados y evaluados.
del Proceso
Solicitudes de Cambio: Pueden venir determinadas, por ejemplo, por cambios
en la evaluación, desaparición o aparición de nuevos riesgos.

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Controlar los Riesgos

La finalidad de este proceso es la de minimizar los trastornos ocasionados al


proyecto, asegurando que las respuestas a los mismos hayan sido ejecutadas en
caso preciso y analizando si han conseguido los efectos deseados.

Los riesgos del proyecto deben ser evaluados periódicamente durante todo el ciclo
de vida del mismo, cuando se alcanza un hito o cuando se detectan o surgen nuevos
riesgos.

Acciones a seguir

■ Seguimiento de los riesgos identificados.


■ Análisis e identificación de nu evos riesgos.
■ Seguimiento de las condiciones provocadas por los planes de contingencia.
■ Revisión del progreso de las respuestas.
■ Evaluación de la efectividad de las medidas.

Elementos del proceso “Controlar los Riesgos”


Registro de Riesgos: Posee una serie de elementos clave que ayudarán al
proceso de controlar los riesgos.
Elementos clave
■ Los riesgos identif icados.
■ Los causantes de los riesgos.
Entradas Principales ■ Los síntomas y las señales de advertencia de riesgos.
al Proceso ■ Los riesgos residuales y secundarios.
■ Una lista de observación con los riesgos de baja prioridad.

Datos de Progreso: Son los relativos a los dif erentes resultados que pueden
recibir el impacto de los riesgos, como, por ejemplo: El estado de los entregables,
el avance del cronograma y los costes incurridos.

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Planes de Proyecto: Proporcionan una guía para el seguimiento, monitoreo y
control de los riesgos del proyecto.

Respuesta a los Riesgos: Of recerán inf ormación acerca de las respuestas


acordadas y las acciones de control para evaluar la ef iciencia de dichas
respuestas, así como de las acciones de implementación específ icas y las
reservas para contingencias de tiempo y coste.

Solicitudes de Cambio: Vendrán determinadas en ciertas ocasiones por la


implementación de planes de contingencia o soluciones alternativas. Pueden
Salidas Principales incluir acciones recomendadas, tanto correctivas como preventivas.
del Proceso
Acciones Correctivas: Permitirán realinear el desempeño incluyendo planes de
contingencia y soluciones alternativas que no se p lanif icaron inicialmente, pero
que se requieren para hacer f rente a riesgos emergentes.

3. Grupos de procesos relacionados con la calidad, las adquisiciones


y la comunicación

➢ Determinar los grupos de procesos relacionados con la calidad, las


adquisiciones y la comunicación

Para el desarrollo de esta competencia, será necesario conocer y ser capaz de


describir la forma correcta de gestionar los aspectos de todo proyecto relacionados
con las compras y adquisiciones que es preciso realizar para llevarlo a cabo, así
como definir las necesidades en cuanto a comunicaciones entre los interesados en
el proyecto y establecer las normas y requisitos de calidad imprescindibles tanto
para su desarrollo como para todos sus entregables.

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➢ Procesos para gestionar la calidad según ISO 21500

En relación a la gestión de la calidad en los proyectos, ISO 21500 establece los tres
siguientes procesos específicos de dirección y gestión de proyectos que se llevan a
cabo en la planificación, la implementación y el seguimiento y control:

■ Planificar la Calidad. Se desarrolla en el proceso general de planificación.


■ Realizar el Aseguramiento de la Calidad. Se lleva a cabo en el proceso general
de implementación, implantación y/o ejecución.
■ Realizar el Control de la Calidad. Tiene lugar en el proceso general de seguimiento
y/o control.

Planificar la Calidad

Este proceso específico pretende determinar las normas y requisitos de calidad


aplicables tanto al proyecto como a los entregables del mismo, así como especificar
de qué manera dichos requisitos y normas se cumplirán atendiendo a los objetivos
del proyecto.

Inclusiones del proceso


Deben ser determinadas y acordadas con los stakeholders del proyecto.
Características
Objetivos y Normas ■ Los proyectos en general no tienen la capacidad suf iciente para desarrollar
a normas de calidad propias, debido a sus restricciones y carácter temporal.
Alcanzar ■ La aceptación y desarrollo de parámetros y normas de calidad de los
entregables están generalmente f uera de los límites del proyecto, siendo
habitualmente responsabilidad de la organización ejecutora.
Técnicas, Procesos,
Herramientas, Deben ser def inidos estos aspectos, tanto para cumplir con las principales
Metodologías normas, como para realizar sistemáticamente las actividades relacionad as con la
y Recursos calidad que se hayan planif icado.

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Tiene que ser desarrollado y consolidado considerando un calendario acorde al
cronograma del proyecto, en el que se pongan además de manif iesto los
Plan de Calidad
participantes, las responsabilidades y el tipo de revisiones. Deb e hacer ref erencia
e incluir la política de calidad establecida.

Elementos del proceso “Planificar la Calidad”


Planes de Proyecto: Incluirán entre otra inf ormación la correspondiente a las
líneas base del alcance, del cronograma y de costes junto a otros planes de
gestión, de f orma que todos ellos deben contribuir para el desarrollo del plan de
calidad.

Requisitos de Calidad: Recogen los requerimientos a cumplir por el proyecto en


relación con las expectativas de los stakeholders. Se utilizarán también para
Entradas Principales planif icar la f orma en que se desarrollará el control de calidad en el proyecto.
al Proceso
Política de Calidad: Será una entrada al proceso proporcionada como uno de
los activos de la organización que ejecuta el proyecto y que establece la
orientación que va a seguir la organización en la implementación de su enf oque
de gestión de la calidad.

Cambios Aprobados: Se hace ref erencia en ellos a posibles modificaciones que


provengan del ciclo de retroalimentaciones.

Plan de Calidad: Puede ser f ormal o inf ormal, detallado o f ormulado de manera
Salidas Principales general. El estilo y el grado de detalle se determinarán en f unción de los requisitos
del Proceso del proyecto. Es conveniente su revisión en la etapa inicial del proyecto para
obtener un enf oque y visión clara sobre el valor del proyecto, así como la af ección
a costes y plazos debidos a posibles reprocesos o retrabajos.

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Diferenciación entre Grado y Calidad Los conceptos de calidad

y grado no son equivalentes. De hecho, la calidad entregada como rendimiento o


resultado puede definirse como “el grado en que un conjunto de características
inherentes cumple con los requisitos” según establece ISO 9000. El grado, como
meta de diseño, es una categoría que se asigna a entregables que tienen el mismo
uso funcional, pero características técnicas diferentes.

El director del proyecto y el equipo de dirección del proyecto son los responsables
de gestionar los compromisos para entregar los niveles requeridos de calidad y
grado. Mientras que un nivel de calidad que no cumple con los requisitos de calidad
siempre constituye un problema, un grado de calidad bajo puede no serlo.

Ejemplo

■ Si un producto de software de bajo grado (con un número limitado de


funcionalidades) es de alta calidad (sin defectos apreciables, con manual legible,
etc.) puede no constituir un problema. En este ejemplo, el producto sería adecuado
para un uso general.
■ Si un producto software de alto grado (con numerosas funcionalidades) es de baja
calidad (numerosos defectos, documentación de usuario desorganizada, etc.)
puede constituir un problema. En esencia, su conjunto de funcionalidades de alto
grado probaría ser ineficaz y/o ineficiente debido a su bajo nivel de calidad. Realizar
el Aseguramiento de la Calidad El fin de este proceso consiste en evaluar el
proyecto y los entregables incluyendo todas las herramientas, procedimientos,
técnicas y recursos necesarios para satisfacer y cumplir los requisitos de calidad del
proyecto. El aseguramiento de la calidad consigue poner en conformidad con los
requisitos y las normas el desempeño del proyecto.

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▪ La f orma de asegurar la comunicación, comprensión, entendimiento y asunción,
por los miembros apropiados de la organización del proyecto, de los objetivos y
Inclusiones del normas a conseguir.
Proceso ▪ La manera de ejecutar, según avanza el proyecto, el plan de calidad.
▪ La f orma en cómo asegurar que están siendo utilizados los p rocedimientos y
técnicas marcados.
▪ Pueden ser realizadas f uera de los límites del proyecto por otras partes de la propia
Auditorías de
organización que lo ejecuta o los clientes.
Aseguramiento
▪ Determinarán el desempeño de los procesos de calidad y control de calidad.
de
▪ Señalarán la necesidad de ciertas medidas y/o solicitudes de cambio
la Calidad
recomendables.

Elementos del proceso “Realizar el Aseguramiento de la Calidad”


Entradas Principales Plan de Calidad: Describirá los enf oques para asegurar la calidad y el proceso
al Proceso de mejora continua para el proyecto.

Salidas Principales Solicitudes de Cambio: Permitirán tener en cuenta las mejoras recomendadas
del Proceso y se utilizan para realizar acciones correctivas, acciones preventivas o incluso
proceder después a la reparación de def ectos.

Auditorías de Calidad

Son procesos estructurados e independientes que pretenden determinar si las


actividades del proyecto cumplen con las políticas, los procesos y los
procedimientos de la organización y del propio proyecto.

El esfuerzo posterior para corregir cualquier deficiencia debería dar como resultado
una reducción del coste de la calidad y una mayor aceptación del producto y/o
servicio del proyecto.

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▪ Identif icar todas las buenas y mejores prácticas implementadas, las no
conf ormidades, las brechas y los def ectos, etc.
▪ Compartir las buenas prácticas introducidas o implementadas en proyectos
similares de la organización y/o el sector.
Objetivos
▪ Of recer ayuda de manera proactiva y positiva para mejorar la implementación de
procesos que ayuden al equipo a incrementar su productividad.
▪ Resaltar las contribuciones de cada auditoría a las lecciones aprendidas de la
organización.
▪ Pueden ser programadas o aleatorias.
▪ Pueden ser realizadas por auditores internos o externos.
Características
▪ Pueden conf irmar la implementación de solicitudes de cambio aprobadas, incluidas
acciones correctivas y preventivas y reparaciones de def ectos.

Realizar el Control de la Calidad

El objetivo y la finalidad de este proceso, que debería aplicarse durante todo el ciclo
de vida del proyecto, consiste en cerciorarse de que los requisitos y objetivos de
calidad establecidos para el proyecto se están cumpliendo y en caso contrario
identificar las causas y proporcionar los medios para eliminar el desempeño
insatisfactorio.

▪ Como utilizar las técnicas, procedimientos y herramientas establecidas para


comprobar el cumplimiento de los procesos y hacer el seguimiento de la calidad
Inclusiones del de los entregables.
Proceso ▪ La f orma de detectar y analizar los posibles def ectos y sus causas.
▪ La manera de def inir y comunicar a los destinatarios adecuados las acciones
correctivas, preventivas, así como las correspondientes solicitudes cambio.
▪ El control de calidad puede ser hecho f uera de los límites del proyecto por o tras
Características partes de la propia organización que lo ejecuta o los clientes.
del Proceso ▪ El control de calidad identif icará las causas de desempeño def iciente del proceso
o de la calidad del producto, entregable o resultado.

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▪ El control de calidad señalará la necesidad de ciertas medidas y/o solicitudes de
cambio recomendables.

Elementos del proceso “Realizar el Control de la Calidad”


Datos de Progreso: Servirán como entrada y describirán los datos de
desempeño del trabajo, incluyendo las comparaciones entre los desempeños
planif icados y los reales en cuanto a aspectos técnicos, de cronograma y de
coste.
Entradas Principales
Entregables: Hacen ref erencia a los productos, servicios y/o resultados únicos y
al Proceso
verif icables, que se materializarán en lo s entregables validados requeridos por el
proyecto.
Plan de Calidad: Describirá, explicará y justif icará la f orma en que se realizará el
control de calidad dentro del ámbito del proyecto.

Medidas de Control de la Calidad: Representan los resultados documentados


de las actividades de control de calidad en un f ormato especif icado previamente.
Entregables Verificados: Determinará la conf ormidad de los entregables, de
f orma que los productos y/o servicios validados constituyen el resultado de la
ejecución de este proceso. Los entregables validados necesitarán después su
aceptación f ormal.
Informes de Inspección: Ref lejarán los exámenes de los productos para
Salidas Principales determinar si cumplen con los estándares establecidos. Incluyen medidas y
del Proceso pueden llevarse a cabo en cualquier nivel, es decir, bien atañendo a una sola
actividad o al producto f inal del proyecto. Las inspecciones se utilizan también
para validar las reparaciones de def ectos y en ocasiones pueden llamarse
revisiones, auditorías o ensayos.
Solicitudes de Cambio: Muestran salidas en las que dichas solicitudes deberían
iniciarse para proponer acciones correctivas o preventivas recomendadas o la
reparación de def ectos.
Acciones Correctivas: Aquellas propuestas que af ecten a cambios relacionados
con la calidad de los entregables o la gestión del propio proyecto.

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➢ Procesos para gestionar las adquisiciones según ISO 21500

Uno de los grupos de materia destacados por ISO 21500 para la dirección y gestión
de proyectos es el relacionado con las adquisiciones. Así dicha norma establece los
siguientes grupos de procesos específicos con el fin de gestionar correctamente a
lo largo del ciclo de vida del proyecto dichas adquisiciones:

■ Planificar las Adquisiciones. Se realiza durante la planificación.


■ Seleccionar los Proveedores. Aparece en el proceso general de implementación.
■ Administrar los Contratos. Proceso dentro del seguimiento y control.

Planificar las Adquisiciones

La finalidad de este proceso especifico de dirección y gestión de proyectos es hacer


un plan y documentar de forma correcta la estrategia de compras y adquisiciones
necesarias para desarrollar el proyecto antes de iniciar las contrataciones en sí.

Objetivos del proceso

■ Hacer más fácil la toma de decisiones a la hora de contratar.


■ Determinar y especificar las formas de realizar las adquisiciones y compras.
■ Definir y desarrollar los requisitos y especificaciones.

Elementos del proceso “Planificar las Adquisiciones”


Planes de Proyecto: Describirán la necesidad, la justif icación, los requisitos y los
límites actuales del proyecto.
Entradas Inclusiones importantes
Principales ■ Enunciado del alcance del proyecto. Contendrá la descripción del alcance del
al Proceso producto, la descripción del servicio y del resultado, la lista de entregables y los criterios
de aceptación, así como inf ormación importante relativa a incidentes técnicos o
preocupaciones que podrían impactar los costes.

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■ EDT y diccionario de la EDT. Incluirán aquellos componentes del trabajo cuyos
recursos se puedan quizás obtener externamente y la identif icación de los entregables
y el trabajo requerido para producir cada entregable.

Capacidad y Aptitud Internas: Servirán como entrada entonces aspectos relacionados


con el análisis y la posibilidad de hacer, subcontratar y/o comprar determinadas
actividades del proyecto. Así se podrán tener en consideración, por ejemplo:
disponibilidades de recursos, su capacitación para determinados trabajos, el coste de
los mismos, etc.
Contratos Existentes: Ref lejarán las relaciones legales y contractuales que la
organización ejecutora del proyecto disponga con posibles proveedores y
suministradores.
Requisitos de Recursos: Los recursos requeridos para las actividades contendrán
inf ormación sobre necesidades específ icas relacionadas, con materiales , equipamiento,
personas, equipos y ubicaciones.
Registro de Riesgos: Indicará la lista de riesgos y sus actualizaciones, junto con los
resultados de su análisis y de la planif icación de las posibles respuestas o actuaciones.

Plan de Adquisiciones: Será un componente del plan para la dirección del proyecto
que describirá cómo se adquirirán los bienes y servicios desde f uera de la organización
ejecutora.
Salidas
Lista de Proveedores Preferidos: Incluirá una lista general de aquellos
Principales
suministradores que predispongan b uenos criterios para su elección adecuada en el
del Proceso
proceso de selección.
Lista de Decisiones de Hacer o Comprar: Salida del proceso tras el análisis de si
ciertos trabajos pueden ser realizados satisf actoriamente por el equipo del proyecto o
deben ser adquirido o comprados a f uentes externas.

Información Contenida en el Plan de Adquisiciones

Dependiendo del tipo de proyecto y sus diferentes necesidades, este plan puede
ser formal o informal, así como detallado o formulado de manera general.

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Inclusiones a considerar

■ Los tipos de contratos a utilizar y los asuntos relacionados con la gestión de


riesgos.
■ Posibles estimaciones independientes y sus criterios de evaluación.
■ Las acciones que se puedan implementar de forma unilateral por disponer la
organización de un departamento de compras, contrataciones o adquisiciones, junto
con la documentación de las mismas.
■ La gestión de múltiples proveedores y la coordinación de las adquisiciones con
otros aspectos para programar e informar el desempeño.
■ Las restricciones y supuestos que podrían afectar las adquisiciones planificadas.
■ El manejo de los plazos para comprar determinados elementos y la coordinación
con el desarrollo del cronograma del proyecto.
■ El manejo de las decisiones de hacer o comprar y la vinculación con la estimación
de los recursos y el desarrollo y control del cronograma.
■ La identificación de requisitos para obtener garantías de cumplimiento o contratos
de seguros.
■ El establecimiento de instrucciones a los suministradores para desarrollar y
mantener EDTs y la forma y el formato que se usarán para los enunciados del
trabajo del contrato relativo a las adquisiciones.
■ La identificación y evaluación de suministradores junto con las métricas de
adquisiciones para gestionar contratos.

Seleccionar los Proveedores

Este proceso específico busca asegurar que la información obtenida de los


proveedores pueda ser evaluada consistentemente frente a los requisitos

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establecidos, así como examinar y revisar toda la información y documentación
recibida, para finalmente escoger a los proveedores más oportunos.

Elementos del proceso “Planificar las Adquisiciones”


Las solicitudes pueden tener distintas f inalidades, buscando asegurar el recibir la
correcta inf ormación en la respuesta, acorde al tipo específ ico de la misma, las
necesidades del cliente y los requerimientos legales y reglamentarios.

Tipos de Solicitud:
Inf ormación Cotización Propuesta
Solicitación
Of erta Suministro Etc.

Inclusiones en la Solicitud:
Descripción completa, que debe proporcionar inf ormación suf iciente para permitir la
selección de los proveedores, de los documentos a f acilitar (alcance, calidad, f ormato,
cantidad, f inalidad y f echa de presentación).
A realizar para las of ertas recibidas de cada proveedor.

Evaluación
Debe llevarse a cabo en consonancia con los criterios de evaluación que se hayan
establecido previamente.
Debe realizarse en f unción de lo que los criterios de evaluación estipulen como más
benef icioso y adecuado.
Selección y
Contratación
Tras la selección, y hasta la contratación f inal con las condiciones establecidas, puede
producirse un periodo de negociación.

Elementos del proceso “Seleccionar los Proveedores”


Plan de Adquisiciones: Indicará cómo se gestionarán los procesos de adquisición,
Entradas desde la elaboración de la documentación de la adquisición hasta el cierre del contrato.
Principales
al Proceso Lista de Proveedores Preferidos: Vendrá avalada tras analizar los criterios de
selección de proveedores.

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Información importante incluida
■ Habilidades, capacidades y situación económico -f inanciera de los proveedores.
■ Fechas de entrega y suministro acordados y posibles.
■ Coste de los productos, servicios y/o resultados y de su ciclo de vida.
■ Pericia técnica y enf oque y posición respecto al contrato.

Ofertas de los Proveedores: Dichas propuestas deberán ser preparadas en respuesta


a solicitudes de adquisiciones y conf ormarán la inf ormación básica que será utilizada
para la evaluación a f in de seleccionar uno o más adjudicatarios.

Lista de Decisiones de Hacer o Comprar: Las organizaciones responsables del


desarrollo del proyecto evalúan la idoneidad de comprar ciertos productos y/o servicios
f rente a la opción de hacerlos ellas mismas con medios propios. Las organizaciones que
adquieren bienes o servicios analizan la necesidad, identif ican los recursos y estudian
las estrategias de adquisición cuando deciden comprar.

Factores influyentes en la decisión de “Hacer-Comprar”


■ Las capacidades claves de la organización.
■ El valor proporcionado por los proveedores que satisf acen la necesidad.
■ Los riesgos asociados al cumplimiento de la necesidad.
■ La capacidad comparada internamente con respecto a la comunidad de proveedores.

Solicitud de Información, Propuesta, Oferta, Suministro o Presupuesto: Todo este


tipo de inf ormes y documentos servirán de salida para llevar a cabo posteriormente una
correcta gestión de los proveedores.
Salidas
Contratos y/u Órdenes de Compra: También llamados en algunas ocasiones
Principales
convenios. Incluirán términos y condiciones y pueden incorporar otros aspectos
del Proceso
especif icados por el comprador para establecer lo que el suministrador tiene que hacer
o proporcionar.
Lista de Proveedores Seleccionados: Serán los que, en f unción del resultado de la
evaluación de la of erta o propuesta, se encuentren en un buen rango competitivo. Otro

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aspecto destacable podría ser el que ya hubiesen negociado un contrato preliminar que
se f ormalizará tras la adjudicación.

Administrar los Contratos

Este proceso específico pretende gestionar las relaciones entre los proveedores y
los compradores que requieren los productos, resultados y/o servicios necesarios
para el correcto desarrollo del proyecto.

La emisión de la documentación del acuerdo, marca el inicio de la administración


de los contratos, mientras que su fin se pone de manifiesto con el cierre de los
mismos.

Inclusiones

■ El seguimiento y revisión del desempeño de los proveedores.


■ La recepción de los informes periódicos de progreso.
■ Las acciones adecuadas para promover y asegurar todos los requisitos del
contrato (tipos, calidad, rendimiento, puntualidad, seguridad, etc.).

Elementos del proceso “Administrar los Contratos”


Contratos y/u Órdenes de Compra: Describirán las condiciones de apoyo para
administrar los procesos de adquisición junto con los acuerdos y convenios entre partes,
incluyendo los deberes y derechos de cada una de ellas.
Entradas Planes de Proyecto: Con esta entrada se describirá la gestión de los procesos de
Principales adquisición, desde la elaboración de los documentos c orrespondientes a las compras
al Proceso hasta el cierre de los contratos.
Cambios Aprobados: Pueden incluir modif icaciones a los términos y condiciones del
contrato, incluidos el enunciado del trabajo relativo a adquisiciones, los precios y la
descripción de los productos, servicios o resultados a suministrar. Todos los cambios

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relativos a adquisiciones se deben documentar f ormalmente por escrito y ser
lógicamente aprobados antes de ser implementados.
Informes de Inspección: Serán entradas de este proceso aquellos do cumentos
relacionados con el desempeño del suministrador. Entran por tanto aquí la
documentación técnica elaborada, así como la inf ormación sobre la entrega de los
productos y/o servicios de acuerdo con los términos de los contratos.

Solicitudes de Cambio: Serán aquellas generadas para el plan de dirección del


proyecto, sus planes subsidiarios y otros componentes, tales como la línea base de
costes, del cronograma y el plan de gestión de las adquisiciones. Los cambios
Salidas
solicitados, pero no resueltos pueden incluir instrucciones proporcionadas por el
Principales
comprador o medidas adoptadas por el suministrador, para que la otra parte considere
del Proceso
un cambio en el contrato.
Acciones Correctivas: Donde se especif icarán aquellas acciones llevadas a cabo para
resolver y abordar lo más rápidamente posible los problemas que pudieran surgir para
satisf acción de todas las partes.

➢ Procesos para gestionar las comunicaciones según ISO 21500

A la hora de conseguir una adecuada y correcta gestión de las comunicaciones, que


resultan absolutamente necesarias e imprescindibles durante todo el proyecto, ISO
21500 establece la siguiente serie de procesos específicos:

■ Planificar las Comunicaciones. Lógicamente se realiza durante la planificación.


■ Distribuir la Información. Este proceso se debe ejecutar durante la etapa de
implementación.
■ Gestionar las Comunicaciones. Su objetivo de adecuación y corrección se lleva a
cabo dentro del seguimiento y control.

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Planificar las Comunicaciones

Planificar las comunicaciones es un proceso específico de dirección y gestión de


proyectos que tiene, según ISO 21500, como objetivo determinar y definir las
necesidades de información y comunicación de los diferentes stakeholders
intervinientes en el proyecto.

El proceso, que tiene que ser revisado periódicamente a lo largo de todo el ciclo de
vida del proyecto para asegurar su idoneidad, comienza en el inicio de la
planificación y debería estar relacionado con la identificación y el análisis de los
interesados.

Consideraciones en el proceso
Se encuentran entre ellas las relativas a las partes interesadas.
Necesidades
Inf ormativas También aparecen aquí ref lejadas todas aquellas inf ormaciones que se
consideren obligatorias por requisitos legales o regulatorios.
Métodos de
Distribución Deben lógicamente establecerse los medios apropiados paras satisf acer las
de las dif erentes necesidades inf ormativas de los stakeholders.
Inf ormaciones
Existen determinados parámetros que inf luirán signif icativamente a la hora de
analizar estos requisitos.
Factores que afectan
Requisitos de
■ La dispersión geográf ica del personal.
Inf ormación
■ La posible existencia de múltiples y dif erentes culturas.
■ Otros f actores propios de las organizaciones involucradas en el proyecto.
■ Etc.

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Elementos del proceso “Planificar las Comunicaciones”
Planes de Proyecto: Serán la entrada que mostrará la inf ormación sobre de qué
manera se ejecutará, controlará y cerrará el proyecto.
Registro de las Partes Interesadas: Facilitará la inf ormación necesaria para
planif icar la comunicación con los dif erentes stakeholders del proyecto.
Descripciones de las Funciones: Este proceso de planif icar las comunicaciones
Entradas está estrechamente relacionado con la estructura de la organización y por tanto
Principales al tendrá un ef ecto considerable sobre los requisitos de comunicaciones del proyecto.
Proceso De ahí que deban utilizarse como entrada las dif erentes f unciones dentro de la
estructura de la organización para adaptar las comunicaciones al entorno del
proyecto.
Cambios Aprobados: Deberá ser tenido en cuenta, a la hora de planif icar las
comunicaciones, el proceso y la f orma en que se comunicarán aquellos cambios que
hayan sido aprobados durante el desarrollo del proyecto.
Salidas Plan de Comunicaciones: Def inirá las expectativas de inf ormación que se hayan
Principales acordado y será accesible, a lo largo de todo el ciclo de vida, para todas las partes
del Proceso interesadas.

Información Contenida en el Plan de Comunicaciones

El plan de comunicaciones puede incluir guías y plantillas para las reuni ones de
seguimiento del estado, las reuniones del equipo, las reuniones electrónicas, los
mensajes de correo electrónico, etc., e incluso incluir un sitio web y/o un software
de gestión del proyecto.

Tipos de información contenida

■ Los requisitos de comunicación de los interesados.


■ La información que debe ser comunicada (idioma, formato, contenido y nivel de
detalle), así como el motivo de la distribución de dicha información.

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■ El plazo y frecuencia para distribuir la información requerida y para recibir la
confirmación o respuesta, si corresponde.
■ Las personas responsables de comunicar la información y de autorizar la
divulgación de información confidencial, así como las personas o grupos que la
recibirán.
■ Los métodos y/o tecnologías usadas para tran smitir la información (memorandos,
correo electrónico, prensa…).
■ Los recursos asignados, incluidos el tiempo y el presupuesto.
■ El proceso de escalamiento para los incidentes que no puedan resolverse a un
nivel inferior.
■ El método para actualizar y refinar el plan a medida que el proyecto avanza y se
desarrolla.
■ Diagramas de flujo de la información dentro del proyecto, flujos de trabajo con las
posibles autorizaciones, informes, planes de reuniones, etc.
■ Restricciones generalmente derivadas de una legislación o normativa específica,
de la tecnología, de las políticas de la organización, etc.

Distribuir la Información

Este proceso de dirección y gestión de proyectos tiene como finalidad hacer


disponible, y en la forma definida en el plan de comunicación, la información
requerida para los stakeholders del proyecto, respondiendo además a solicitudes
determinadas e imprevistas de información.

Como consecuencia de este proceso pueden verse dispuestas, afectadas e incluso


modificadas diversas informaciones, incluyendo las políticas y procedimientos de la
organización.

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Elementos del proceso “Distribuir la Información”
Plan de Comunicaciones: Describirá la f orma en que se planif icarán, estructurarán,
y controlarán las comunicaciones del proyecto.
Informes de Progreso: Serán una recopilación de inf ormación sobre el desempeño
Entradas y estado del proyecto que se utilizarán para f acilitar discusiones y crear
Principales al comunicaciones. Los inf ormes serán lo más exhaustivos y exactos po sible y estarán
Proceso disponibles en f orma y tiempo oportunos.
Solicitudes Inesperadas: Se busca recoger como entradas en este proceso todas
aquellas inf ormaciones y peticiones que pueden surgir de f orma no prevista durante
el desarrollo del proyecto.
Información Distribuida: Incluirá las actividades requeridas para crear, distribuir,
recibir, conf irmar y comprender la inf ormación. En general representarán las
Salidas comunicaciones del proyecto.
Principales Ejemplos de factores influyentes
del Proceso ■ La urgencia del mensaje. ■ El nivel de conf idencialidad.
■ El impacto de la inf ormación. ■ etc.
■ El método de entrega.

Gestionar las Comunicaciones

El objetivo de este proceso dentro del proceso general de seguimiento y control es


el aseguramiento de las necesidades de comunicación entre las partes interesadas
del proyecto, buscando resolver y satisfacer eficazmente, y en el momento en que
surjan, todos los asuntos relacionados con dichas comunicaciones.

De las correctas, eficaces y oportunas comunicaciones entre el equipo del proyecto


y las partes interesadas, puede depender en gran medida el éxito o fracaso de un
proyecto.

Fines del proceso

■ Aumentar y fomentar la comprensión y el trabajo en equipo entre los interesados.

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PROYECTOS
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■ Suministrar y proveer la información oportuna y de forma exacta e imparci al.
■ Resolver malentendidos y otros conflictos surgidos por asuntos relacionados con
las comunicaciones y que puedan afectar negativamente al desarrollo del proyecto.

Elementos del proceso “Gestionar las Comunicaciones”


Plan de Comunicaciones: Proporcionará inf ormación de gran valor para este
proceso de gestionar las comunicaciones.
Información proporcionada
■ Los requisitos de comunicación de los interesados.
■ El motivo de la distribución de la inf ormació n.
■ El plazo y la f recuencia para la distribución de la inf ormación requerida.
■ El individuo o grupo responsable de la comunicación de la inf ormación.
■ El individuo o grupo que recibe la inf ormación.
Entradas
Principales al Información Distribuida: Vendrán ref lejadas las actividades necesarias para
Proceso controlar, seguir y actuar sobre la inf ormación y las comunicaciones, así como para
liberarlas a los interesados apropiados. Hay que tener en cuenta que las
comunicaciones provendrán de muchas y dif erentes f uentes y que pueden variar en
cuanto a su f ormato, nivel de detalle, grado de f ormalidad y conf idencialidad.

Ejemplos de asuntos sobre los que tratan las comunicaciones


■ El estado de los entregables.
■ El avance del cronograma.
■ Los costes incurridos.
Información Exacta y Oportuna: Dicha inf ormación organizará y resumirá los datos
de desempeño recopilados. Estos datos de desempeño normalmente proporcionan
inf ormación sobre el estado y el avance del proyecto con el nivel de detalle requerido
Salidas
por los dif erentes interesados, a los que será preciso transmitírsela.
Principales
Acciones Correctivas: Se indicarán, tras aprobación, aquellas que se estimen
del Proceso
necesarias para realizar ajustes en determinadas acciones e intervenciones
relacionadas con costes, secuencias y f echas, recursos, riesgos, etc. Todo ello, con
el f in de comunicar estas medidas que buscarán establecer un mejor desempeño.

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