“Año de la Promoción de la Industria Responsable y del Compromiso Climático”

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTIN.

FACULTAD DE ECOLOGÍA.

DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE CIENCIAS AMBIENTALES.

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA AMBIENTAL

TEMA: SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PROYECTO (EJECUCIÓN)

CURSO: ORGANIZACIÒN Y GESTION DE PROYECTOS.

DOCENT: Ing. EMERSON VELA NORIEGA

INTEGRANTES:

 JOHANA
 RAUL
 CASUSOL
 JHON

MOYOBAMBA – SAN MARTIN

PERÚ-2014

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 INDICE

Dedicatoria………………………………………………………………… Pág. 03

I. INTRODUCCION…………………………………………………………..Pág. 04
II. MARCO TEORICO………………………………………………………...Pág. 05
El seguimiento y control...................................................................... Pág. 05
2.1 Seguimiento……….……………………………………….. ………..Pág. 05
2.1.1 Limitaciones…………………………………………. Pág. 06
2.1.2 Metodología…………………………………………. Pág. 06
2.2. Control de proyectos……………………………………………….. Pág. 08
2.2.1. Características del control…………………………… Pág. 09
2.2.2. Planeamiento, ejecución y control………………….. Pág. 10
2.2.3. Fases…………………………………………………… Pág. 11
2.2.4. Proceso de control……………………………………. Pág. 13
2.2.5. Tipos de Control………………………………………. Pág. 15
III. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES……….………………… Pág. 17
3.1. Conclusiones………………………………………………………… Pág. 17
3.2. Recomendaciones………………………………………………….. Pág. 17
IV. BIBLIOGRAFÍA………………………………………………...………… Pág. 19

2
Para nuestros padres por su apoyo incondicional en
nuestra formación profesional, lo que definirá el camino de
nuestras vidas, por sus consejos, su amor y por su eterna
paciencia.

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I. INTRODUCCION

La gestión de proyectos es la disciplina del planeamiento, la organización, la motivación,

y el control de los recursos con el propósito de alcanzar uno o varios objetivos. Un
proyecto es un emprendimiento temporario diseñado a producir un único producto,
servicio o resultado con un principio y un final definido (normalmente limitados en
tiempo, y en costos o entregables), que es emprendido para alcanzar objetivos únicos, y
que dará lugar a un cambio positivo o agregará valor.

La naturaleza temporal de los proyectos se contrapone con las operaciones normales de

cualquier organización, las cuales son actividades funcionales repetitivas, permanentes
o semipermanentes que hacen a los productos o al servicio. En la práctica, la gestión de
estos dos sistemas suelen ser muy distintos, y requieren el desarrollo de habilidades
técnicas y gestión de estrategias diferentes.

El primer desafío para la gestión de proyectos es alcanzar la meta del proyecto, y los
objetivos dentro de las limitantes conocidas. Las limitantes o restricciones primarias son
el alcance, el tiempo, la calidad y el presupuesto. El desafío secundario, y el más
ambicioso de todos, es optimizar la asignación de recursos de las entradas necesarias e
integrarlas para alcanzar los objetivos predefinidos.

Las fases de planificación y programación son cruciales, sin embargo, pocas veces los
planes se cumplen al pie de la letra; los materiales llegan tarde, el trabajo lleva más
tiempo del previsto, etc. Llamamos seguimiento al proceso de recopilación de datos
sobre el funcionamiento real del proyecto y su incorporación al programa, así como la
obtención de los informes pertinentes para que el director y el personal implicado esté
informado de los cambios ocurridos frente a la programación de trabajos inicial.
Llamamos control a la función que utiliza los datos proporcionados por el seguimiento
para llevar la ejecución real del proyecto de acuerdo con los planes previstos. La
evaluación es una fase posterior al control. En la fase de evaluación es donde haremos
juicios sobre la calidad y efectividad del proyecto. En definitiva, controlar implica tomar
las medidas correctivas necesarias cuando los hechos difieren de lo previsto más de lo
que se considera admisible para cada proyecto.

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II. MARCO TEORICO

El seguimiento y control

El seguimiento y control consiste en los procesos realizados para observar la

ejecución del proyecto para que los problemas potenciales se puedan identificar en
forma oportuna y se puedan adoptar medidas, cuando sea necesario, para controlar
la ejecución del proyecto. El beneficio clave es que el rendimiento del proyecto es
observado y medido regularmente para identificar las variantes del plan de gestión
de proyectos.

El seguimiento y control del proyecto tiene como objetivo fundamental la vigilancia

de todas las actividades de desarrollo del sistema. Es una de las labores más
importantes en todo desarrollo de sistemas, ya que un adecuado control hace
posible evitar desviaciones en costes y plazos, o al menos detectarlas cuanto antes.

Para poder ejercer un correcto seguimiento y control del proyecto es necesario que
el Jefe de Proyecto dedique todo el tiempo que sea preciso a vigilar el estado de
cada una de las tareas que se están desarrollando, prestando especial interés a
aquellas que están sufriendo algún retraso. En el momento en que se detecta
cualquier desviación hay que analizar las causas para poder efectuar las
correcciones oportunas y recuperar el tiempo perdido.

II.1. Seguimiento. (Mecanismo de Control)

Llamamos seguimiento al proceso de recopilación de datos sobre el funcionamiento

real del proyecto y su incorporación al programa, así como la obtención de los
informes pertinentes para que el director y el personal implicado esté informado de
los cambios ocurridos frente a la programación de trabajos inicial

Para establecer un seguimiento adecuado del proyecto, necesitaremos conocer qué

información es la que se necesita para realizar un control efectivo del mismo. Así,
dependiendo de las características del proyecto se actualizará el programa semanal,
mensualmente, etc. El último paso de la Gestión de Proyectos es la Evaluación.
Cuando hemos acabado tenemos la oportunidad de aprender de nuestros errores. El
análisis de los mismos hará las decisiones futuras más realistas. Por ejemplo,
debemos preguntarnos si hemos estimado la duración de las actividades, si las
prelaciones establecidas han sido correctas, si hemos asignado el trabajo al
personal adecuado o si ha habido retrasos en la recepción del material, así como si
la calidad era apropiada.

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El mecanismo de control se propone permitir el seguimiento de la ejecución del
Proyecto Integral y la introducción de las correcciones que resultarán de la
experiencia adquirida a lo largo del mismo. Comprende: control físico, financiero, de
tiempo, institucional, de objetivos.

Se trata de diseñar un programa o sistema que permita desarrollar no solo un control

efectivo del avance físico del proyecto, así como del avance financiero y aún más
que permita establecer, a cada momento, la relación tiempo/costo o meta/costo.
Además es posible, en algunos casos, llegar a un control institucional a través de los
resultados alcanzados.

II.1.1. Limitaciones
Para la implementación, de un perfecto sistema de control, existen limitaciones, tales
como las que se exponen a continuación:

a) Personal: Dificultad en disponer del personal entrenado, lo que obliga muchas

veces a evitar un mayor grado de sofisticación en el sistema que se diseña.

b) Instalaciones: No siempre se dispone de instalaciones adecuadas, como, por

ejemplo, una oficina de procesamiento de datos.

c) Tiempo: Un sistema de control perfecto exige tiempo para su implementación, lo

cual no siempre se consigue. Se dispone, en general, de muy poco tiempo para
programar las diferentes fases de un proyecto.

d) Costo: El costo del control es un factor limitante en lo que refiere al sistema que
se va a diseñar. El costo tiende a bajar en los proyectos grandes y con el uso de
programas cada vez más eficientes.

II.1.2. Metodología

a) El control físico:
El instrumento básico del control físico es la técnica de redes. Entre ellas
tenemos:

 Red PERT/CPM/ROY integrada: Para el caso que tenga que hacer

una integración (varias áreas, varios subproyectos, varios proyectos,
etc.) se emplea de preferencia el ROY (red de bloques).

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  Cronograma de Gantt: Contendrá además de las duraciones de las
actividades, las holguras total y libre correspondientes a cada una de
ellas.

Las anteriores son sólo algunas de las herramientas utilizadas para el

seguimiento en los proyectos, actualmente, existen diferentes paquetes de
software para elaborar, controlar y manejar de una manera más eficiente
los proyectos.

b) El Control Financiero:

En él, se deben tener en cuenta aspectos tales como: inversiones,

presupuesto, pagos, etc. Es importante tener un seguimiento detallado de
las finanzas del proyecto, al fin y al cabo el perjudicado directo si se
presentan desviaciones negativas, en la mayoría de los casos, es el
ejecutor de la obra.

c) La Evaluación de Objetivos:
Se hace teniendo en cuenta el corto y el largo plazo, en este sentido, se
tiene como herramienta clave el uso de indicadores de gestión, a nivel
financiero, tecnológico y social.

d) Control institucional:
Para realizar el seguimiento en términos institucionales, por lo general, se
contrata una empresa externa, para que dictamine objetivamente y no se
presenten evaluaciones subjetivas. El control institucional consiste
fundamentalmente en la formulación de medidas que permitan una
coordinación eficiente y operativa entre los diversos organismos, para la
consecución del objetivo final. Las principales medidas que se siguen son
mejoramiento de los manuales básicos de normas y procedimientos,
operaciones, código de servicio, entre otros.

e) El Equilibrio Meta/Costo o Tiempo/Costo:

Para desarrollar este control, se deben diseñar indicadores, que
establezcan relaciones entre los tiempos empleados en la consecución de
una actividad (o las metas alcanzadas) y los gastos realmente efectuados.

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 El Status Index es uno de los más utilizados en este control, éste
suministra información acerca de: relación tiempo/costo para una fecha
determinada, tiempo y costo para la terminación del programa, áreas que
presentan condiciones críticas, entre otras. Su expresión matemática se
define así:

Donde:

 SI: Status Index;

 DR: duración real;
 DP: duración programada;
 P: presupuesto;
 GR: gasto real.

Si el resultado del índice es 1.00, se dice que el proyecto marcha de

acuerdo a lo planeado y programado; mientras que, un resultado menor que
1.00 representará un retraso y viceversa con un resultado mayor que 1.00. 

II.2. CONTROL DEL PROYECTO

Llamamos control a la función que utiliza los datos proporcionados por el

seguimiento para llevar la ejecución real del proyecto de acuerdo con los planes
previstos. La evaluación es una fase posterior al control. En la fase de evaluación es
donde haremos juicios sobre la calidad y efectividad del proyecto. En
definitiva, controlar implica tomar las medidas correctivas necesarias cuando los
hechos difieren de lo previsto más de lo que se considera admisible para cada
proyecto.

El Control de Proyectos es un proceso continuo de actualizaciones del plan con

costes y fechas reales, examinando su impacto sobre el plan original y volviendo a
programar para poder cumplir con las limitaciones de plazo y presupuesto. Por tanto,
también incluye la comunicación de los nuevos planes al personal implicado.
Cuando la evolución del proyecto esté por debajo de las expectativas iniciales


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tendremos que proponer alternativas viables teniendo en cuenta la carga de trabajo,
el presupuesto y la productividad de los recursos. Guardando el proyecto con el
nombre original y creando una copia bajo otro nombre distinto, podemos utilizar el
programa para analizar el efecto de las diferentes propuestas que hayamos
considerado para lograr que el proyecto finalice con éxito.

Entendemos el control como un subsistema dentro de la gestión de proyectos,

cuyos insumos son estándares y criterios, así como los documentos base, productos
de la etapa de planeación.

Durante la ejecución del proyecto, corre un proceso paralelo de recolección de

datos, comparación y retroalimentación para tomar decisiones respecto al rumbo del
proyecto. Estas decisiones pueden ser de dos tipos: encaminadas a seguir por la
misma ruta o a cambiar para ajustar la ejecución y los planes del proyecto en
función del logro de sus objetivos.

El control permite asegurarse de que todos los recursos estén siendo utilizados de la
manera más efectiva posible en función del logro de los objetivos del proyecto.

Controlar implica medir y corregir las actividades y/o procedimientos que se realizan
en el marco de un proyecto así como los productos a los que se llega, para
asegurarse de que se están llevando a cabo los planes para alcanzar los objetivos y
la misión del proyecto fijados por el director, el cliente y el patrocinador del mismo.

La base del control es la retroalimentación, entendida como información confiable y

oportuna que permita tomar decisiones respecto a la ejecución del proyecto.

II.2.1. Características del control.

Se reconocen una serie de características generales que debe poseer el

control, tales como:

 Integral: Asume una perspectiva integral del proyecto considerando las

relaciones de éste con la organización. El control cubre todos los
aspectos de las actividades del proyecto.
 Periódico: Sigue un esquema y una secuencia predeterminada.
 Selectivo: Debe centrarse solo en aquellos elementos relevantes o
puntos críticos para la función u objetivos de cada unidad.

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  Creativo: Busca continuamente indicadores significativos para conocer
de mejor manera el desarrollo del proyecto y orientarlo hacia sus
objetivos.
 Efectivo y Eficiente: Busca lograr los objetivos marcados empleando los
recursos apropiados.
 Adecuado: El control debe ser acorde con la función controlada,
buscando las técnicas y criterios más idóneos.
 Adaptado: A la cultura de la organización donde tiene lugar y a las
personas que conforman el equipo de trabajo.
 Motivador: Debe ser más que represivo, motivador hacia el logro de los
objetivos del proyecto.
 Flexible: La flexibilidad es también una característica del proyecto, de
esta manera, un sistema de control también puede ser modificable.

II.2.2. Planeamiento, ejecución y control

Aunque suele hacerse una separación entre las etapas de desarrollo de un

proyecto, el control cruza todo el ciclo de vida de un proyecto. Sin embargo,
el control guarda una relación especial con la planeación.

. Figura 2: Ciclo de vida de proyecto (elaboración propia)

Los planes son el marco de referencia dentro del cual funciona el proceso
de control. Por otra parte, la retroalimentación propia de la fase de control
muchas veces identifica la necesidad de ajustar los planes o estrategias

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 vigentes o de elaborar nuevos de manera que se puedan cumplir los
objetivos con el tiempo y recursos disponibles.

Al planear el proyecto se generan definiciones, políticas, procedimientos,

prácticas, estructuras organizacionales y documentos base que garantizan
el logro de los objetivos, contra los que en la fase de ejecución se
compararán los avances. Sin embargo es importante afianzar un sistema de
monitoreo y control desde las primeras etapas del proyecto que permita
recoger información confiable y de manera oportuna, que muestre
lineamientos y acciones a seguir al presentarse contingencias que impliquen
cambios en el proyecto.

El control visto como función administrativa suele recaer principalmente en

el director o gerente de proyecto, no obstante, la responsabilidad por la
ejecución de planes se encuentra en todos los niveles y, por lo tanto, el
control es una función esencial en todo nivel.

II.2.3. Fases.
El control es un proceso cíclico, compuesto por cuatro fases:

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a) Establecimiento de estándares y criterios:

Los estándares representan el desempeño deseado; los criterios son

lineamientos que orientarán las decisiones. Ambos, proporcionan
medios para establecer lo que debe hacerse y qué desempeño debe
aceptarse como normal o deseable. Los estándares entonces son una
especie de objetivos que el control debe garantizar. Los estándares son
los insumos del proceso de control, por esta razón, determinar estos
insumos es el primer paso. Los estándares pueden expresarse en
tiempo, dinero, calidad, unidades físicas, costos o índices.

El proceso de control se lleva a cabo para ajustar o mantener

operaciones en los estándares especificados previamente y funciona de
acuerdo con la información que recibe. Esta información permite una
visión de lo que está ocurriendo con el proyecto, lo que permite a los
directivos o gestores del proyecto, tomar acciones correctivas oportunas
o mantener el rumbo trazado. En consecuencia, el control debe definirse
de acuerdo con los resultados que se pretenden obtener con base en
los objetivos, planes, políticas, organigramas, procedimientos, etc.

El control implica una comparación con estándares establecidos

previamente para poner en marcha la acción correctiva cuando se
presenta un desvío inaceptable.

b) Observación de desempeño o ejecución del proyecto

La observación o verificación del desempeño o ejecución del proyecto,
así como de los resultados que se están logrando, buscan obtener
información precisa de lo que se controla. La eficacia de un sistema de
control depende de que la información, producto del sub-sistema de
control llegue a tiempo a quienes tienen poder para introducir cambios.

c) Medición de desempeño o ejecución del proyecto

Consideramos la medición del desempeño como un proceso simultáneo
a la observación (fase previa) siempre y cuando existan estándares,
criterios, documentos base definidos claramente y sean conocidos por
los responsables del control en cada nivel y fase del proyecto. Para
observar y medir el desempeño existen diversas técnicas que pueden ir

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 desde la observación y registro (a través de un check list) hasta
entrevistas o encuestas con algunos grupos de interés dentro del
proyecto.

d) Acción correctiva
Cuando existe algún desvío o contingencia, el papel del control es
indicar cuando, cuanto, como y donde debe darse la corrección. Como
es de suponer, la acción correctiva dependerá de la naturaleza del
problema, reflejado en los datos obtenidos en las fases anteriores del
proceso de control.

Es muy difícil que en la realidad un proyecto se de conforme a lo

planeado, sin sufrir ningún cambio, toda actividad experimenta algún
tipo de variación, error o desvío. Sin embargo, atendiendo a la
flexibilidad del sub-sistema de control, es importante definir los límites
dentro de los cuales los cambios se consideran normales o deseables.
Un sub-sistema rígido de control haría mucho más difícil la gestión y el
desarrollo de un proyecto.

No todos los cambios requieren corrección, sino solo aquellas que

sobrepasen los límites de los criterios de especificación. La corrección
debe concentrarse precisamente en estos desvíos. Aunque la corrección
es importante como fin del proceso de control, es importante considerar
que la comparación del desempeño real con el proyectado no solo busca
localizar las variaciones, errores o desvíos y reaccionar, sino también
predecir otros resultados futuros.

II.2.4. Proceso de control.

De igual manera, existe una medida de verificación de control basados en la

intervención de proyectos o como común se le conocer “MEDIDA
ACERTADA DE CONTROL DEL PROYECTO”, brindado por MG Project
Group.

El control y sus resultados pueden analizarse desde diversos puntos de

vista. Desde el punto de vista administrativo, el control consiste en el
conjunto de actividades efectuadas por el agente con el propósito de que las
actividades se realicen lo más cerca posible al plan inicial. Esas acciones
obedecen a una secuencia determinada constituyendo el proceso de control.

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A continuación se describe el proceso:

a) Definición de los parámetros de control

Los parámetros (metas y objetivos) son los elementos que permiten al
sistema de control determinar si las acciones están o no conduciendo al
receptor en dirección a la situación deseada. La determinación de esos
parámetros ocurre durante el proceso de planificación, en la etapa en
que se definen determinados componentes del sistema de control. En
ese momento se funden planificación y control. La definición de los
parámetros debe prever un margen de normalidad, cosa que el sistema
de control solo actúe cuando se sobrepase este margen por cualquiera
de sus límites, inferior o superior. La fijación de esos parámetros
representa un problema crucial para el buen funcionamiento del sistema
de control y, por ende, del objetivo deseado, pues la definición de
objetivos y metas irreales puede orientar el comportamiento del receptor
en una dirección que contraríe completamente los deseos de la
administración.

b) Medición de los resultados

Todo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado
de cada actividad. Esta verificación puede presentarse bajo una forma
cuantitativa, como por ejemplo: número de hectáreas plantadas.
Cuando no es posible la verificación cuantitativa directa, se procura
efectuarla de modo subjetivo. Sin embargo, como esa modalidad está
sujeta a deformaciones introducidas por quien hace la verificación, su
valor es relativo.

c) Evaluación de los errores

La evaluación consiste en la comparación entre los resultados que se
pretendía obtener y aquellos que efectivamente se obtuvieron. Por la
propia incertidumbre inherente a la planificación y a lo difícil que es
trabajar en proyectos, rara vez se cumple lo realizado con lo
programado. Es necesario, entonces, determinar la magnitud de la
diferencia comprobada y sus repercusiones sobre el proceso de
ejecución del plan.

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 d) Definición de las correcciones
Una vez verificado un error y evaluada su gravedad, se hace necesario
analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquella que
parezca más adecuada.

e) Ejecución de las correcciones

Las soluciones encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado
para quien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle más
elevado tomando en cuenta el nivel jerárquico del agente ejecutor.

II.2.5. Tipos de control de un Proyecto:

Aunque obedeciendo siempre al esquema conceptual general, los

mecanismos de control pueden clasificarse, dependiendo del momento en
que se realice la acción de control, en la forma que se indica a
continuación:

a) Control direccional
El mecanismo de control actúa antes de que la actividad este totalmente
concluida. En este caso el control se realiza de modo continuo y no en
puntos determinados, de modo que cada elemento de la acción sea el
resultado de la rectificación casi instantánea de la acción anterior.

Es lo que ocurre, por ejemplo, con un conductor de carro, al orientar su

trayectoria de acuerdo con los obstáculos que se encuentran en el
camino. El espacio de tiempo entre la percepción de la nueva situación,
la evaluación de la rectificación a efectuar, la decisión y la acción
correctiva debe ser mínimo, apena de ocasionar un accidente.

En proyectos, este tipo de control se puede realizar cuando se tiene

estructurado un sistema, que permita controlar los diferentes factores de
manera continua.

b) Control aprobado – reprobado

En este caso, el receptor del control se somete a un examen después de
concluidas determinadas actividades. En caso de aprobación se permite
la realización de la actividad siguiente. Si hubiera una rectificación, el

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 proceso se interrumpe definitivamente o hasta que se subsanen las
irregularidades.

Este es el caso típico del control de calidad. Una pieza de la línea de

producción se somete periódicamente a inspección, la que se realiza de
acuerdo con especificaciones preestablecidas por el órgano encargado
del diseño técnico del producto. Al pasar la inspección, la pieza se libera
para someterse a la próxima operación. Al ser reprobada, se la
encamina hacia un campo de recuperación, si esto fuera posible. Al no
ocurrir esto último, la pieza se desecha.

En proyectos ocurre algo similar, si se realiza este control y, se detectan

fallas en alguna de las actividades o fases del proyecto, lo más
recomendable es encaminarla(s) correctamente, para que no se
presenten problemas posteriores. Si bien es cierto se detiene la obra o
proyecto, el cual nos ocasionará algunas pérdidas económicas, pera en
el futro y avance de la obra o proyecto no se llegará a actuar de manera
repentina por una falla grande o error del proyecto, esto nos llevaría a
gastar más de lo debido y a modificar el proyecto.

c) Control post-operacional

El mecanismo de control sólo se pone en funcionamiento después de

concluida toda la operación. La información para la acción correctiva en
este tipo de control, solo se utilizara en un periodo (proyecto) futuro
cuando se inicie la planificación para un nuevo ciclo de actividades.

Ocurre, por ejemplo, en la evaluación final de un curso de capacitación, o

cuando el entrenador de un equipo de fútbol evalúa el desempeño de sus
jugadores después del juego. Este tipo de control se utiliza también con la
finalidad de dar premios e incentivos a los agentes que participaron en la
actividad.

Estos controles se pueden hacer al interior del proyecto (control por dentro)
o por intermedio de firmas, externas al proyecto, especializadas en control
(control por fuera).

En el proyecto este proceso vendría a ser cuando un tercero después de la

ejecución se dedique a hacer los controles operacionales y de
mantenimiento en la obra, teniendo en cuenta toda la información obtenida
al momento de ejecutar la obra.

Vale la pena mencionar que estos tres tipos de control no son mutuamente
excluyentes, sino que más bien, deben ser complementarios. La decisión

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 de emplear un tipo aislado de control o una combinación de los tipos antes
mencionados, está en función del carácter del sistema que se desea
controlar y del nivel de complejidad que se intenta introducir en los
mecanismos de control. En algunos casos, los contratistas exigen que se
haga un control externo al proyecto, para asegurarse de la buena marcha
del mismo.

III. CONCLUCIONES Y RECOMENDACIONES

III.1. Conclusiones.

 El proceso de seguimiento tiene como objetivo principal hacerle un rastreo a las

actividades que se han planificado e ir registrando el comportamiento de los costos,
el tiempo y la calidad.

 El proceso de control tiene como finalidad registrar los comportamientos de los

indicadores definidos en el seguimiento y compara los resultados detectando
variaciones y tomando acciones correctivas cuando fuese necesaria.

 El hecho de realizar un buen control en los proyectos, conduce a una mejor

utilización y a un mayor aprovechamiento tanto de los recursos físicos, como
financieros, pasando por los humanos. Lo cual indica la importancia que debe tener
esta parte del control en cualquier tipo de proyecto, por lo cual se debe procurar la
implementación de una estructura orientada a mejorar el seguimiento y control, con
miras a optimizar recursos y minimizar pérdidas

 Teniendo en cuenta que dentro de las funciones del gerente de proyectos se

encuentra la de dirigir y controlar las operaciones de ejecución de tal modo que el
conjunto de acciones ejecutadas se ajusten (en tiempo, costo y calidad), es de vital
importancia para el cabal desarrollo de cualquier proyecto, que el gerente tenga la
autoridad, capacidad de liderazgo, sentido de equilibrio, ingenio (improvisación) y
una gran facilidad de comunicación y rapidez para tomar decisiones y para controlar
las tareas, teniendo presente la dificultad que esto implica tratándose de proyectos.

III.2. Recomendaciones

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  Se recomienda a todos los compañeros de clase, que busquen mayor información
sobre el tema, ya que existe un sin número de maneras, técnicas y/o métodos de
establecer el seguimiento y control de un proyecto pese a que en todos casos se
llega a un mismo fin.
 Por último se recomienda que en el futuro, todos nosotros como profesionales, se
elabora un adecuado proceso de seguimiento y control de los proyectos que
estemos encargados, utilizando la veracidad, honestidad y no nos perfilemos a los
falsos informes para favorecer proyectos mal elaborados.

IV. REVISION BIBLIOGRAFICA

 Taller Lynn Crawford, 2004. Project Management

 Seguimiento de Proyectos – Dirección de Contratación Pública – chile 2004
 Gestión de Proyectos – Métrica V3
 http://www.habilidadesdegestion.com/gestion-de-proyectos/fases-de-la-gestion-de-
un-proyecto/seguimiento-y-control.htm
 https://sites.google.com/site/gdpumh/tema-iv-seguimiento-y-control-de-proyectos

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