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Huamani NMEE-SD
Huamani NMEE-SD
Huamani NMEE-SD
AUTORA:
ASESOR:
Mgtr: Paz Campaña, Augusto (ORCID: 0000-0001-9751-1365)
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
Gestion empresarial y productiva
LIMA – PERÚ
2019
Dedicatoria
ii
Agradecimiento
iii
Índice
Dedicatoria ii
Agradecimiento iii
Índice iv
Índice de figuras v
Índice de tablas vi
Índice de fórmulas ix
I. INTRODUCCIÓN 1
1.1 Realidad problemática 2
1.1.1 Realidad Internacional 2
1.2. Trabajos Previos 16
1.2.1 Trabajos previos internacionales 16
1.3 Teorías Relacionadas al Tema 23
1.3.1. Implementación de las 5´S 23
1.3.2. Variable dependiente: Productividad 45
1.3.2.1. Medición de la productividad 46
1.3.2.2. Contabilidad 47
1.4 Formulación del problema 53
1.5 Justificación del Estudio 54
1.6 Hipótesis 54
1.7 Objetivos 55
II. MÉTODO 56
2.1 Tipo y diseño de investigación 57
2.1.1 Tipo de investigación 57
2.1.2 Diseño de investigación 58
2.2 Operacionalización de la variable 59
2.3. Población y muestra 64
2.3.1 Población 64
2.3.2 Muestra 64
2.3.3 Muestreo 64
iv
2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad 64
2.4.1 Técnicas 65
2.4.2 Instrumentos de recolección de datos 65
2.4.3 Validación y confiabilidad del instrumento 65
2.5. Métodos de análisis de datos 66
2.6. Aspectos éticos 67
2.6.1 Confidencialidad 67
2.6.2 Derecho de Autoría 68
1.6.2 Confiabiliad 68
2.7. Desarrollo de la propuesta 68
2.7.1 Situación Actual 68
2.7.1.1. Diagnostico Principales Causas 73
2.7.2. Base de Datos antes de la implementación (pre test) 78
2.7.2.1 Base de datos (pre test) de la variable independiente 5S 78
2.7.2.2. Base de Datos pre test de clasificación y orden 78
2.7.2.3 Base de datos (pre test) de limpieza 80
2.7.2.4. Base de datos (pre test) de Estandarización y Disciplina 81
2.7.2.5. Análisis y presentación de resultados 82
2.7.2.6. Base de datos de eficiencia y eficacia (Pre-Test) 85
2.7.3. Propuesta de mejora 89
2.7.3.1. Plan de mejora 93
2.7.3.2. Costo de la propuesta de mejora 94
2.7.3.3. Implementación de la mejora 98
2.7.3.3.1. Clasificación (Seiri) 110
2.7.3.3.2. Ordenar (Seiton) 114
2.7.3.3.3. Limpieza (Seiso) 120
2.7.3.3.4. Estandarización (Seiketsu) 121
2.7.3.3.5. Disciplina (Shitsuke) 123
2.7.4. Resultado 127
2.7.5. Análisis Económico – Financiero 136
III. RESULTADOS 140
3.1 Análisis descriptivos 141
3.1.1 Análisis descriptivo de la variable dependiente productividad 141
3.1.2. Análisis descriptivo de la dimensión de la eficiencia de la variable dependiente
v
productividad 143
3.1.3. Análisis descriptivo de la dimensión de la eficacia de la variable dependiente de
productividad 145
3.2 Análisis Inferencial 147
3.2.1. Análisis de la hipótesis general 147
3.2.2.- Análisis de la primera hipótesis especifica 150
3.2.3.- Análisis de la segunda hipótesis especifica 153
IV. DISCUSIÓN 157
4.1 Discusiones 158
V. CONCLUSIÓN 160
5.1. CONCLUSIÓN 161
VI. RECOMENDACIONES 162
REFERENCIA 164
ANEXOS 168
Anexo 1: Matriz de Consistencia 169
Anexo 3. Sistema de Suplementos por Descanso 170
Anexo 4. Ficha técnica del cronómetro CASIO HS-70W 171
Anexo 5. Cronograma de Ejecución 172
Anexo 6. Tabla control de la Eficiencia 173
Anexo 7. Tabla de control de la Eficacia 173
vi
Índice de figuras
Pág.
vii
Figura 19. Productividad en la Contabilidad 47
viii
Figura 45. Ubicación de los objetos u documentación Innecesarios 112
ix
Indicie de Tablas
Pág.
Tabla 5. S1=Seiri=Clasificar 38
Tabla 6. S2=Seiton=Ordenar 39
Tabla 7. S3=Seiso=Limpiar 39
Tabla 8. S4=Seiketsu=Estandarizar 40
Tabla 9. S5=Shitsuke=Disciplina 41
x
Tabla 20. Control de la Eficiencia (Pre – Test) 87
Tabla 37. Diagrama de flujo del área de recursos humanos proceso mejorado 127
Tabla 41. Tiempo estándar después del Proceso de Selección del personal 132
xi
Tabla 46. Costo de implementación 137
xii
Índice de formulas
Formula 2. Productividad 46
Fórmula 3. Eficiencia 53
Fórmula 4. Eficacia 53
Formula 6. Limpiar 60
xiii
Resumen
xiv
Abstract
The type of research is applied and of a quasi-experimental design. The population was
composed of the hours worked by the selected personnel in a 30-day period of the
Human Resources area of the SUNARP company. Therefore, the data collection
techniques that were used were: Direct observation, data collection records and records,
database granted by the SUNARP company and audit formats to measure the level of 5S
compliance before the implementation; In addition, the validation of these was carried
out through expert judgment.
It is important to mention that the data collected were subjected to evaluation by means
of the SPSS version 25 software, with which the general hypothesis and specific
hypotheses were tested, resulting in the rejection of the null hypothesis and accepting
that the implementation of the 5S methodology improves productivity in the Human
Resources area at SUNARP Jesús María headquarters, that is, there is a significant
influence of the independent variable that is the 5S methodology on the dependent that
is productivity.
At the end of the research work, it is concluded that the implementation of the 5S
methodology improved productivity in the area of Human Resources by 31%, efficiency
by 34% and efficiency by 27%.
xv
I. INTRODUCCIÓN
1
1.1 Realidad problemática
Las empresas de todo el mundo se esfuerzan por ser las mejores y más
competitivas reuniendo un sólido equipo de trabajadores cualificados.
Fuente: OCDE
2
Realidad Nacional
La única opción para asegurar la resistencia de estas empresas en el Perú en los tiempos
que corren es aumentar la eficiencia de manera transversal para ofrecer a los clientes
servicios de alta calidad y mantener las ventajas competitivas en el sector público.
El empleo ha crecido, dice el INEI (2018, Párrafo 1), quien hace la siguiente afirmación.
Así, se observaron tasas positivas en todas las actividades productivas en el segundo
trimestre del año más reciente, destacando Construcción (9,7%), Servicios (3,3%) y un
promedio nacional de 2,9%.
Según las cifras del primer trimestre del año, La Libertad (5,6%), Puno (5,5%) y Piura
(5,4%) quedaron muy por detrás de Lima con 34,9% de la población ocupada cada una.
Más del 50% de los trabajadores de la EAPWP en seis zonas trabajan en las industrias
básicas de la minería, la pesca y la agricultura. Se trata de Puno, Apurmac, Amazonas,
Ayacucho, Cajamarca y Huancavelica. Además, en tres regiones -Madre de Dios,
Apurmac, Amazonas, Ayacucho, Cajamarca y Puno- más del 70% se concentra en el
sector terciario (comercio y servicios).
Madre de Dios, Tumbes y Lima (comercio y servicios). La industria manufacturera y la
construcción son, en general, las que menos empleo representan en todas las zonas,
siendo Huancavelica la que menos participación tiene, con un 5,5%, y Lima la que más,
con un 19%.
Figura 2. Productividad Laboral TRIM-II-2018
Realidad local
4
Figura 3 Organigrama General de Sunarp
Fuente: www.sunarp.gob.pe
5
Listado de problemas generales
En el ámbito de los recursos humanos, se han identificado los siguientes problemas que
requieren atención:
- Desorganización en el trabajo
- Falta de limpieza del material de oficina.
- Equipos de oficina que no requieren mantenimiento
- Papeles dispersos
- Pérdida de tiempo en tareas rutinarias de gestión.
La causa más común de las instancias, según el análisis de los numerosos puntos
críticos, es la escasa productividad en el departamento de recursos humanos, que se
debe a la falta de aseo y organización, así como a la existencia de materiales no
organizados que impiden el crecimiento del trabajo productivo. A continuación se
describe la técnica utilizada para identificar cada uno de los problemas que surgieron en
Sunarp, ilustrar dichos problemas y evaluarlos mediante un diagrama de causa-efecto.
La siguiente tabla le ayudará a comprender este análisis:
6
Tabla 1. Causas que reducen la productividad del departamento de RR.HH. de
Sunarp
7
Figura 4. Gráfico Diagrama de Ishikawa
8
La escasa productividad en el sector de los recursos humanos es el problema clave que se
muestra en el diagrama de Ishikawa anterior, que detalla los problemas en cada M. A
continuación, describiremos cada uno de ellos:
1. Mano de obra
Este argumento se debe a la constatación de que los empleados técnicos realizaban trabajos
que implicaban el registro de documentación y hojas de cálculo, y este último mostraba
una falta de dominio de lenguajes de programación fundamentales como Microsoft Word y
Excel. En el ámbito de los recursos humanos, también se observa una escasez de formación
especializada en los campos en los que operan (logística, gestión administrativa), como la
formación especializada en logística de los funcionarios asignados a estas actividades.
Además, dado que se retrasan una media de 30 minutos cada día a lo largo de su jornada
laboral, el uso restringido de hojas recicladas para las actividades administrativas se
traduce en ineficacia.
1. Métodos de trabajo
Esta parte demostró la insuficiente selección de los trabajadores necesarios en los distintos
campos, ya que algunos empleados no están cualificados para desempeñar sus funciones en
algunos campos, lo que se traduce en una falta de eficiencia en los mismos. Como
consecuencia de estos elementos se descubrió la ausencia del método de las 5S, así como la
baja motivación del personal, lo que conlleva su incapacidad para rendir
satisfactoriamente, lo que provoca ineficacia e ineficiencia por falta de procesos y
protocolos. Por otro lado, el incumplimiento de las acciones diarias se manifiesta por la
falta de seguimiento laboral.
Figura 5. Vista panorámica del departamento de RR.HH. – Sunarp – Jesús María –
Lima.
9
2. Medición
3. Medio Ambiente
4. Máquina, Materiales
En este punto, se descubrió que algunos de los archivos antiguos estaban en mal estado,
que el material de oficina no estaba limpio, que sólo se utilizaba una pequeña cantidad de
papel reciclado para las tareas administrativas y que el material estaba mal distribuido, lo
que reducía la productividad en el espacio de trabajo.
5. Mantenimiento
10
Figura 7. Mantenimiento parcial de equipamientos de cómputo del
departamento de recursoshumanos – Sunarp – Jesús María – Lima.
Esto da lugar a informes de producción inexactos, información imprecisa sobre las horas
estándar y datos inexactos para los KPI de los operadores en el sistema SUNARP. La
ausencia de procesos, sin embargo, es otro factor que contribuye al mal servicio al cliente.
Por ello, las razones de la baja productividad incluyen a quienes no cooperan y abandonan
los asuntos pendientes, así como a quienes no completan sus tareas dentro de las horas de
trabajo asignadas (efectividad).
11
Tabla 2. Matriz de Correlación
Con el fin de identificar los casos críticos que deben ser resueltos rápidamente para hacer
frente a la baja productividad, se eligieron las causas para la relación de la matriz de
correlación en la que se mostraron en mi Ishikawa en referencia a los demás. La
información se recogió de todos los que participaron en la reunión, considerando los pesos
de 0, 1, 3 y 5.
Dónde:
Asociación fuerte=5
Media=3
Débil=1
no hay relación=0
12
A continuación, se elaboró un diagrama de Pareto a partir de los datos de la tabla de
frecuencias, con el fin de identificar rápidamente el 80% de los posibles factores que
influyen en la productividad de la división de recursos humanos de Sunarp. Tras la
identificación de los motivos pertinentes, se obtuvieron los correspondientes resultados:
13
La tabla 3 enumera las 19 causas que evalúa el diagrama de Ishikawa, destacando
las que son muy importantes para que reciban la atención y la prioridad adecuadas.
Por lo tanto, los reunimos para identificar la región con mayor dificultad, luego los
analizamos y proponemos una solución adecuada, lo que lleva a la elaboración del
diagrama de estratificación. El cuadro 2 muestra que el 80% está representado por 5
causas.
14
Figura 9. Gráfico de estratificación de motivos por departamento de labores
Los ámbitos de los procesos y la gestión se identificaron como los más susceptibles de
influir en las problemáticas previstas en la matriz de asociación, y ofrecimos las
herramientas que apoyan este estudio como las principales áreas para abordar estas
cuestiones. presentando una estadística de las regiones en las que están presentes en gran
parte de las problemáticas identificadas.
En el cuadro estadístico se enumeran los resultados del valor logrados, los puntos
porcentuales que se obtienen reflejados en el apropiado funcionamiento rastreado
por los integrantes de los autores primarios del estudio que son los colaboradores
de la entidad, y la proporción de superior incremento que se detalla da paso a no
decaer el sistema teniendo en cuenta que siempre hay una metodología mejor
producido por la cultura KAIZEN.
La eliminación de los elementos aromáticos del lugar de trabajo, así como una mejor
visión de la utilización de los instrumentos necesarios para el proceso de fabricación,
han sido posibles gracias a la instalación de las 5S.
18
Vallejo, 118 pp. Que como propósito detallar la ejecución de las 5S optimiza la
productividad en el departamento de atención al usuario. El diseño es pre-experimental
aplicado, con nivel descriptivo y enfoque cuantitativo. Los resultados como las
correspondientes conclusiones fueron:
Este estudio nos permitirá conseguir un estudio apropiado del contexto actual de la
entidad y cómo optimizar la productividad.
El estudio ayudará como guía para conseguir una idea apropiada de cómo se pueden
19
minimizar los costes de los insumos además de optimizar la productividad en la
entidad.
Concepto
SOCCONINI y BARRANTES, (2013). Las 5'S es una herramienta de labores para toda
clase de entidades que se basa en el desarrollo de acciones como el orden/limpieza y la
minimización de anomalías en las actividades. Debido a su simplicidad, permite la
participación individual y grupal. Con la implantación de este método se producen hábitos
de orden como limpieza entre la totalidad de los departamentos que conforman la entidad,
optimizando el entorno de labores, la seguridad de los individuos, los equipamientos y los
productos.
Las 5'S son cinco palabras japonesas que empiezan por la letra "S". Las tres
primeras S están orientadas a los objetos, como las circunstancias laborales y el lugar de
trabajo en general, mientras que la cuarta y la quinta S están orientadas al individuo.
21
Definición de Lean Manufacturing
Conforme con lo expuesto por Mejía Un enfoque conocido como manufactura esbelta
(Lean manufacturing) posee como propósito erradicar cualquier pérdida, ya sea transitoria,
material, eficiente o relacionada con el proceso (2013, p. 16).
Sobreproducción.
Transporte.
Inventario innecesario.
Movimientos.
Procesamiento.
Periodos de espera.
Errores y reparaciones.
El término "producción ajustada" fue utilizado por primera vez por el ingeniero John
Krafcik, un comité de investigadores del Programa Internacional de Vehículos de Motor
(IMVP) del MIT, para detallar las técnicas como los métodos nuevos de producción de las
entidades japonesas de automoción, más eficaces que la producción en masa de las
entidades estadounidenses. El estudio se centró en las fábricas de montaje de vehículos
situadas en 15 naciones diferentes (Madariaga, 2013, p.8)
22
El valor lo determina el consumidor: Hay que obtener información sobre las demandas del
cliente para determinar lo que está dispuesto a pagar por el producto (Melgar, p. 20, 2012).
La estrategia de producción está dirigida por el cliente, y sólo debe producir lo que el
cliente quiere (Melgar, p. 21, 2012).
Lo más fundamental y, al mismo tiempo, lo más desafiante, el trato con los operadores
puede ser bastante duro, pero si se hace de manera adecuada, se pueden generar resultados
altamente positivos. Capacitar a las personas para que aporten valor (Melgar, p. 21, 2012).
Para controlar la operación, utilice el coste global del sistema. Al reducir el tiempo de
reacción, la fabricación pretende aumentar la calidad y la seguridad al tiempo que
disminuye el coste global por unidad (Melgar, p. 21, 2012).
23
Desperdicios de manufactura
Conforme con Pérez Rave, et al. (2010) detallan todo lo que no es la cuantía requerida de
equipamientos, recursos, materias primas, partes, ubicaciones y tiempo de maquinarias
empleadas, que son absolutamente relevantes para agregar valor al servicio como producto.
A continuación se detallan los 7 +1 clases de residuos de fabricación:
Sobreproducción
Inventarios
Transporte
Movimientos no necesarios
Periodos de espera
24
Representa la realidad de que existen recursos en ese estado cuyo objetivo es, en un
momento dado, seguir trabajando. Por ejemplo, cuando una unidad de producto debe
esperar bastante tiempo para ser procesada después de salir de una instalación de trabajo.
Esto supone un gasto excesivo, puede hacer que una persona sea perezosa mientras está
ociosa y puede provocar un bajo rendimiento cuando vuelva a estar ocupada. La falta de
equilibrio de la carga de trabajo, el mal funcionamiento de los equipos o de la
programación, la falta de 5S y otros factores contribuyen a la espera (Mejía, p. 18, 2013).
Procesos no necesarios
Incluye las acciones que se llevan a cabo como resultado de un diseño de proceso
defectuoso e ineficaz o de la existencia de fallos. Consideremos el caso de un componente
que debe ser reelaborado como resultado de un control de calidad ineficaz por parte del
proveedor (Mejía, p. 18, 2013).
Defectos
Los productos que no cumplen las normas del cliente, ya sean internas o externas, deben
ser aceptados, producidos o enviados. A su vez, genera procedimientos inútiles. Está
directamente relacionado con los precios de baja calidad, consume un tiempo importante y
puede repercutir en la satisfacción del cliente interno y externo, además de en los aspectos
productivos o económicos (Mejia, p. 18, 2013)
Este tipo de muda ignora las sugerencias de los empleados, lo que puede dar lugar a la
infrautilización o sobreutilización de los talentos y conocimientos de los miembros del
personal para llevar a cabo su trabajo Flores (2012).
Para Niebel (2009, p.17) afirma que el análisis de los métodos hace uso de las técnicas
pertinentes, como las herramientas de registro y el análisis de la actividad, para mejorar los
procesos y llevarlos a cabo más rápidamente, entre otras cosas:
El propósito del diagrama de operaciones del proceso es brindar una visión general de la
secuencia del mismo, ayudando el análisis de la totalidad de las fases con el objetivo de
optimizar la disposición de la planta y el empleo de los materiales para disminuir el tiempo
25
de inactividad y eliminar los tiempos improductivos. El diagrama de operaciones del
procedimiento es una manifestación gráfica del momento en que los recursos entran en el
procedimiento de desarrollo (p.45).
Medición de trabajo
Conforme con García (2005) afirma que la medida del trabajo es una estrategia de estudio
que permite incluir diversas estrategias en una actividad concreta y calcular el tiempo que
tarda un trabajador altamente competente en realizarla de acuerdo con un estándar de
rendimiento previamente determinado (p. 177).
26
Para Puerta (1979, p.39) la medición del trabajo supone fundamentalmente la
eliminación de los movimientos iniciales considerados superfluos en el caso de los
elementos o los operarios y su sustitución por los pasos para implementar las mejoras. Por
otra parte, igualmente se trata de conocer, reducir y, en última instancia, suprimir los
tiempos improductivos de los procedimiento para conseguir el funcionamiento eficiente de
la entidad.
Prokopenko (1989, p. 138) nos detalla. La medida del trabajo posee diversas aplicaciones:
Sus propósitos son mejorar la productividad y establecer estándares de tiempo que serán
utilizados como información en otros departamentos de la entidad, incluyendo la
planificación de la producción y los gastos, etc. (García, 2005, pp.179).
Estudio de Tiempos
García (2005) afirma que el análisis de tiempos analiza una pequeña cantidad de
observaciones para establecer la cantidad precisa de tiempo necesaria para completar una
actividad (p. 185).
Prokopenko (1989, p. 140) enumera como etapas o fases destacadas del análisis del tiempo
las siguientes:
Recopilar la totaliadd de los datos posible sobre la tarea que se realiza, las personas que
la hacen y las circunstancias en las que se realiza.
27
Cronometrar el tiempo que tiene un operario para completar cada paso del proceso
utilizando una herramienta, normalmente un cronómetro.
Comparar el ritmo de trabajo estimado por el analista con la velocidad de trabajo real.
Convertir los periodos medidos en tiempos básicos o simples.
Crear suplementos que se tienen en cuenta para el periodo fundamental de esa actividad.
Según Caso (2004, p. 20), el periodo estándar es el lapso que se establece para que un
empleado preparado complete su tarea a una velocidad regular, más el tiempo extra
necesario para tener en cuenta el cansancio y las necesidades personales.
Herramientas excelentes
Según Guajardo (1996, p.145), estos elementos ayudan a la recopilación y análisis de datos
para llegar a un juicio definitivo y concluyente y envolver los casos en los campos
pertinentes; combinando sólo 2 o 3 de estas herramientas, será posible. Entre estos
elementos se tienen:
Conforme con Miranda, Chamorro y Rubio (2007), estos formatos permiten la recogida
ordenada de información, el seguimiento de las técnicas de solución de problemas y el uso
de los datos recolectados como fuentes de más datos (p. 82).
Definición de cada S
Al utilizar el Seiri y el Seiton para crear un orden puntual en las herramientas y máquinas
que se emplean para la tarea, las 5'S deben comenzar por decantar lo ineficaz en el área de
trabajo. El equipo y la ubicación de la operación que se relaciona con Seiso continuado por
Seiketsu que se esfuerza por tratar de identificar estas labores para permanecer en el de
tiempo debe ser tomado en consideración, así como su limpieza y la mejora de las
circunstancias.
Se examinará a fondo el valor de cada una de las cinco S para comprenderlo mejor dentro
de la corporación.
28
Seiri (Clasificar, Seleccionar)
Según Vargas (2004), la clasificación implica eliminar de los puestos de labores todos los
elementos que no son requeridos para los procesos de refuerzo. Cuando se realiza una
tarea, sólo deben mantenerse en el lugar de trabajo las herramientas que son absolutamente
necesarias y que están al alcance del trabajador.
Para utilizar la técnica de las 5'S, en esta fase se clasifican todas las herramientas y
elementos del área de trabajo. La clasificación de estas herramientas y utensilios define tres
componentes:
Puede utilizar algunas de las siguientes herramientas para mostrar a qué categoría
pertenecen las herramientas:
Fuente: http://www.eumed.net/cursecon
Manual de implementación Programa 5S, Corporación Autónoma Regional de Santander.
Versión 1.0, p. 13.
29
Figura 13. Formato de Tarjetas Rojas
Fuente: https://es.slideshare.net/EuQuality/aplicacion-de-5s-en-oficinas-17750849
Se decide eliminar los elementos inefectivos y continuar aplicando la siguiente "S" con los
elementos que se requieren, ya que la aplicación de esta "S" se encuentra típicamente en
espacios determinados para realizar actividades importantes y ocupados por elementos
insuficientes que no se utilizan o son inútiles para las funciones que allí se realizan.
Seiton (Organizar)
Implica ordenar los orígenes que se han designado como necesarios de manera que sea
sencillo encontrarlos, localizar un lugar identificándolo para facilitar una búsqueda y
volver al punto de partida (Hernández & Vizán, 2013, p. 39). Para ello, se crea un proceso
como el de delimitar los espacios de trabajo, los espacios de almacenamiento y las zonas,
así como establecer una ubicación adecuada y evitar duplicidades; cada elemento tiene su
lugar y un lugar para cada objeto.
Este paso consiste en ordenar los artículos esenciales en una jerarquía de acuerdo
con las normas de seguridad, eficacia, continuidad de uso y calidad. A cada artículo se le
30
asigna una ubicación, un color, una señal, un código o una etiqueta para poder encontrarlo
fácilmente cuando se necesite y devolverlo a su ubicación original después de su uso. A la
hora de organizar los artículos, tenga en cuenta las siguientes recomendaciones:
Seguridad: Para reducir los accidentes y los comportamientos nocivos, deben ser
incapaces de caerse, moverse o bloquear algo.
Eficacia: Hacer que los malos momentos sean peores, como en su sonda.
Como se muestra en la figura 12, se aconseja utilizar un diagrama de secuencia y otro que
muestre la frecuencia de empleo de los elementos para aplicar esta S.
Fuente: https://es.slideshare.net/EuQuality/aplicacion-de-5s-en-oficinas
Seiso (Limpiar)
Según Rodríguez (2010), el aseo es el proceso de eliminar el polvo y los residuos de todos
los espacios de trabajo y lugares de trabajo. Desde la perspectiva del TPM, Seiso se dedica
a inspeccionar la maquinaria mientras se limpia, identificando problemas de fugas y fallos
(p.9).
Para evitar accidentes y dificultades, Seiso hace hincapié en mantener limpios y ordenados
31
los entornos de trabajo, los equipos y las zonas de uso común. El uso de este principio
puede identificar varios defectos en el equipo o el deterioro que puede resultar de ser
descuidado y desorganizado en el lugar de trabajo.
Evite crear suciedad y retire los elementos que puedan resultar ofensivos.
Esté dispuesto a realizar la inspección o la limpieza; éste es uno de los requisitos para
lograr esta "S" con éxito. Empezando por la creación, se genera conciencia.
Establezca un calendario de limpieza en el que se desglosen las tareas paso a paso y se
actualice periódicamente a la persona encargada.
Compruebe regularmente que los responsables están haciendo realmente la limpieza.
Todas estas acciones garantizarán una mejor interacción entre los trabajadores y su
entorno, así como un mejor espacio y movilidad, comodidad, etc. Todas estas acciones
permitirán optimizar las limitaciones en la interacción de los elementos y equipos con el
espacio, así como su vida aprovechable y todo lo vinculado con las circunstancias fijas.
Según Rodríguez (2010), preservar los objetivos alcanzados a través del desarrollo y la
observancia de las normativas que permiten aumentar los grados de eficiencia en la propia
zona de labores es una condición ideal de las tres "S" primarias. Esta aplicación continua,
manifestaciones que pueden pasar desapercibidas, ayudarán a cambiar los errores
temporales que dan lugar a un lugar o región desorganizada y poco limpia.
La minuciosidad está asociada al seiketsu. Para asegurar que las 3 "S" se formen
posteriormente, abarcando la noción que vincula todas las "S", está ligada a la
optimización continua que tiene que ver con las operaciones de la entidad. Esto se hace con
el uso de documentos como listas de comprobación y revisiones periódicas. El ideal de un
entorno perfectamente homogeneizado se muestra en la figura 5.
32
El mantenimiento de la limpieza a través de la estandarización está relacionado con las "S"
anteriores en las que se ha hecho, con la forma de trabajar de la organización, así como con
el intento de tener un registro de lo que se ha hecho, se está haciendo y se hará; tanto para
futuros proyectos, defendiendo las metodologías paso a paso, como siendo un apoyo de la
siguiente "S". Una serie de consecuencias que son impactos observables se llevan a cabo
por el uso de esta S.
Elaborar una lista de tareas diarias que nos permita ver una documentación continua y
significativa.
Cuando el enfoque se utiliza de esta manera, los empleados serán más productivos y
estarán más satisfechos consigo mismos.
Shitsuke (Seguimiento)
Según Rodríguez (2010), la disciplina debe ser considerada como uno de los aspectos más
cruciales a fomentar ya que su aplicación hace que las 4 S se desarrollen posteriormente.
Identificar la actitud proactiva que estimula la ejecución de acciones de mejora. Además,
se pueden esperar ventajas con mayor confianza cuando las acciones se llevan a cabo de
forma coherente tanto en el trabajo como en la vida personal. En consecuencia, cuando
todos los empleados muestren disciplina, la empresa experimentará un extraordinario
aumento de la calidad y la productividad.
Como se dice: Lo complejo no es llegar, sino arreglar. Es por ello que la alta dirección
debe efectuar un seguimiento constante e incentivarse para continuar con las 5 'S hasta
conseguir una filosofía de vida. El shitsuke es la etapa no menos importante porque es
33
necesario establecer el compromiso de los colaboradores para que no se desperdicie todo lo
hecho hasta ahora. La imagen contrasta la disciplina y el seguimiento mediante una lista de
comprobación, una herramienta crucial para llevar la cuenta de las actividades que hay que
hacer.
Uno de los objetivos de la utilización del enfoque de las 5 "S", que es particularmente
evidente en esta "S", es convertir la técnica en una filosofía organizativa de mejora
continua en todo, incluidos los tiempos, los procedimientos y el respeto a los trabajadores.
Se busca ir más allá del tiempo y de la disciplina general, y esto hace que la metodología se
desarrolle con mayor facilidad, utilidad e interés al relacionarse con los trabajadores por sí
misma; ellos son los que dan peso a las ventajas y aportaciones que la metodología
proporciona.
Fuente:www.espanol.istockphoto.com
Las 5 'S' son un programa de labores que crea actividades para mantener el orden, la
limpieza y detectar las problemáticas en el lugar de labores. Su sencillez hace posible que
todos los miembros de la organización participen, tanto individualmente como en grupo, y
como resultado, mejora la productividad, la seguridad y el rendimiento.
Las 5 "S" son una técnica sencilla pero eficaz que elimina las causas subyacentes de varios
problemas, mejora la moral en el lugar de trabajo y establece que su adopción es una tarea
importante para toda la organización.
Aplicación de la Autodisciplina
34
evolución de la auditoría determinará el grado de éxito de la implantación de las 5s, y en la
primera etapa se utilizarán formatos como las tarjetas rojas para clasificar, luego para
comprobar el orden y la limpieza mediante una lista de comprobación, y finalmente para
estandarizar mediante la pintura de las líneas que dividen la planta, la visualización
mediante tonalidades y dibujos, la distribución de compromisos y, por último, la disciplina
mediante la visualización de mantras, mapas de 5s y botones de 5s.
Dónde:
Auditoria 5S
Cruz, (2010). Las auditorías y las tareas de medida que deben ser completadas por las
secciones que las componen juegan un papel crucial en el mantenimiento del proceso de
ejecución de las 5S y en su personalización para los diversos tipos de entornos productivos
(p. 38).
De acuerdo con los criterios que pueden utilizarse para medir el éxito del proceso de
implantación, el programa 5S se organiza en la correspondiente escala, en el orden que
compete a los formularios de auditoría sugeridos:
Tabla 5. S1=Seiri=Clasificar
35
Fuente: Elaboración del autor
Tabla 6. S2=Seiton=Ordenar
36
Tabla 7. S3=Seiso=Limpiar
Tabla 8. S4=Seiketsu=Estandarizar
37
Tabla 9. S5=Shitsuke=Disciplina
ESTUDIO DE TIEMPOS
Conforme con la OIT (1996) ¨ Es una técnica de medida del trabajo que se emplea para el registro
de los lapsos y ritmos de labores respecto a los elementos de una acción detallada, realizada en
unas circunstancias establecidas, y para estudiar la información con el fin de determinar el lapso
necesario para realizar la tarea conforme una normativa de rendimiento preestablecida¨ (p.273).
Cronómetro
Tablero de observaciones
Formulario de análisis de tiempos
38
Grafico. Formulario de análisis de tiempos modelo
Conforme con el operario: que será elegida para el estudio del tiempo, y este
operador debe ser competente para esta técnica, según el operador.
Registro de la información: Se debe registrar cierta información sobre el proceso
investigado, como la siguiente información en la tabla….
39
División del procedimiento en elementos
El procedimiento o la operación debe descomponerse en movimientos que completen
diversas fases.
40
Adiciones de suplemento:
Se obtiene combinando el tiempo habitual y el tiempo medio para obtener el tiempo total del
ciclo de cada actividad.
Periodo promedio
Se determina dividiendo el número total de veces observadas por el número total de observaciones.
41
T. P= tiempo promedio
Tiempo normal
T. N= periodo usual
T. P= periodo medio
C= calificación o valoración
Definición:
Formula 2. Productividad
42
Gutiérrez (2010). El primero se decide por la optimización de los materiales en un
esfuerzo por reducir el desperdicio, y el segundo incluye el uso de los recursos que se
han identificado, es decir, el resultado final entre la eficiencia y la eficacia, las
acciones realizadas a lo largo del tiempo y los resultados obtenidos:
Administración
Fuente: https://mscjoseapacheco.wordpress.com/category/productividad/
1.3.2.2. Contabilidad
Fuente: https://www.reachcore.com/5-tips-para-mejorar-la-productividad-en-tu-empresa-
con-la-contabilidad-electronica/
Economía
Fuente: ttps://sites.google.com/site/economia20parabachillerato/temario/tema-4-la-
empresa-y-la-produccion/3-la-funcion-de-oferta
44
Ingeniería
Fuente: http://www.cdb-textile.com/es/maquinas-por-madejas
Fuente: http://www.grandespymes.com.ar/ingresar-a-zona-de-membresia/
45
La Productividad
Una mayor productividad puede establecerse como la capacidad de realizar la igual cuantía
de trabajo con menos recursos o como la capacidad de producir más trabajo de mayor
volumen y calidad con los mismos insumos. Hay 3 tipos de productividad distintos que
pueden gestionarse:
Para este trabajo he centrado mi investigación en las variables que influyen y definen la
productividad, como las 5S en el sector de los RRHH.
Hay varios enfoques que se presentan para los determinantes del crecimiento en general, y
estos enfoques podrían destacar dos grupos significativos: internos y (no controlables)
(controlables). La diferenciación entre estas dos categorías incluye: los elusivos, los
blandos, los reales y los robustos.
46
Carballo, 2006. Encontrar los factores de cumplimiento, que están relacionados con
determinados puestos de trabajo, recursos y entornos, es satisfactorio.
Factores duros
Tal y como afirma el invitado (2010). Dice que la tecnología de las materias primas, los
insumos, las instalaciones, etc. es la principal responsable de estos aspectos observables.
Las pruebas que aporta son claras; históricamente, han sido los elementos clave para elevar
la productividad, aunque en los tiempos modernos se han impuesto nuevos estándares (p.
15).
47
- Producto: El aumento de esta variable refleja la magnitud de la ganancia de los
clientes.
Factores blandos
Conforme con Guest 2010. La fuerza de trabajo y los sistemas son impalpables y se ordenan de la
siguiente manera: Según varios autores, están interiorizados y conectados a los factores de
motivación, que son cruciales para impulsar el progreso continuo de la productividad (p. 9).
Personas: en esta fase, vemos cómo los empleados pueden colaborar y participar a
través de una fuerte motivación.
Organización y sistemas: Deben ser más adaptables y capaces de prever los cambios
del mercado para proporcionar un desarrollo decente de la productividad.
Indicadores de la Productividad
Indicador de Eficiencia
La asociación entre el resultado como de los recursos gastados, según Hernández, Jorge
(2011) (p.5). La eficiencia es la capacidad de producir más empleando igual cantidad de
recursos o menos; el rendimiento de la producción se mide por el índice de eficiencia.
Según Gutiérrez, H. 2014, Programas Educativos S.A. de C.V., México, Cuarta Edición de
Calidad y Productividad.
48
Se caracteriza por ser una evaluación de los esfuerzos requeridos para alcanzar las metas.
La eficiencia se basa en factores como el costo, el tiempo, la utilización humana y el
consumo de materiales para cumplir con los estándares de calidad de la organización.
Fórmula 3. Eficiencia
Indicador de Eficacia
Es el que evalúa el cumplimiento de las metas que se han imaginado, indicando que
estas metas se han logrado de manera óptima y en la secuencia adecuada en la primera
etapa de su precedencia.
Fórmula 4. Eficacia
Problema General
Problema Específicos
49
1.5 Justificación del Estudio
Tal y como afirma Rodríguez (2010). Dijo que las entidades en estos tiempos se
encuentran en una posición en la que deben desarrollar alternativas que les permitan
mantener sus ventajas competitivas y perspectivas” (p. 9).
Económica
A continuación se exponen las razones por las que el presente estudio es adecuado:
Dado a que el caos que se crea en el departamento de RR.HH. supone una media de
30 minutos de pérdida de productividad por retrasos y otros factores, la metodología de las
5S ayudará a minimiza los costes y, al mismo tiempo, a mejorar los resultados económicos
de la empresa. Esta pérdida asciende aproximadamente a 1.125 soles por trabajador al año.
Social
Dado que la técnica de las 5S se utiliza para las personas del sector de los recursos
humanos, mejorando sus entornos de trabajo y su rendimiento, el estudio es socialmente
justificable. Además de reducir la posibilidad de que se produzca un accidente y fomentar
la fidelidad de los empleados a la empresa, trabajar en un entorno limpio y organizado es
más satisfactorio.
Metodológica
1.6 Hipótesis
Hipótesis General
Hipótesis Específicas
50
La aplicación de la metodología de las 5S mejora la eficacia en el área de recursos
humanos de la empresa Sunarp.
1.7 Objetivos
Objetivo General
Objetivos Específicos
51
II. MÉTODO
56
2.1 Tipo y diseño de estudio
Para Valderrama (2015) "aplicada porque busca ejecutar los saberes del estudio básico para
la resolución de problemáticas, o variar algún elemento de la realidad social” (p.164).
Debido a que medirá y explicará los grados en los que la variable independiente 5S
optimiza la productividad en el ámbito de los RR.HH de la Sunarp, sede Jesús María, el
estudio se sitúa en el nivel descriptivo.
“La investigación explicativa detalla por qué surge un problema y en qué circunstancias se
observa, estableciendo cómo se establecen las causas de los hechos, acontecimientos o
fenómenos que se analizan” (p.124).
Dado que el estudio pretende explicar cómo la variable independiente "5S" afecta a la
variable dependiente, se sitúa en el nivel explicativo. Debido a la escasa productividad del
departamento de RR.HH., se prevé utilizar la técnica de las 5S, ya que es una herramienta
crucial para mantener un entorno de trabajo organizado y limpio y para impulsar la eficacia
como la eficiencia en dicho departamento.
57
En resumen, el estudio fue descriptivo - explicativo, debido a que detalla las causas del
problema, que en esta situación fue la escasa productividad.
“Con el fin de identificar los patrones de comportamiento y evaluar las ideas, utiliza la
recopilación de datos para confirmar y verificar las hipótesis sobre la base de la medición
numérica y el análisis estadístico” (Hernández, 2014, p.4).
Debido a que los datos se adjuntan con fundamento en la medida numérica y el estudio
estadístico, tanto antes como después del uso de la técnica 5S, el estudio tiene un enfoque
cuantitativo.
Dado que la productividad se evaluará tanto antes como después de utilizar el enfoque 5S,
la investigación se considerará un cuasi-experimental.
Dado que los datos se recogerán a lo largo del tiempo para aplicar la técnica de las 5S y
sacar conclusiones sobre el cambio o la mejora, el alcance temporal es longitudinal.
Variable
Dimensiones
Dónde:
SEISO (limpieza)
Formula 6. Limpiar
59
En el cual:
Conforme con Dorbessan (2006), sugiere que la primera "S" -Seiri, Seiton y Seiso-
debe aplicarse para construir el éxito. El establecimiento de normas es esencial por esta
razón. El proceso de interiorización del nuevo método de hacer las cosas comienza en este
punto (p. 63).
En el cual:
Operacionalización de variable
"Es la relación causa-efecto que existe entre una o varias de las anomalías
examinadas. Para declarar que el factor varía de una entidad a otra y, por otra parte,
que cumple con su particularidad, el factor que controla esta condición en cualquier
variable debe estar determinado por las observaciones y estar en condiciones de ser
60
evaluado” (Tamayo, 2004, p.169).
Dimensiones
Eficiencia
En el cual:
Eficacia
Se detalla como "la medida en que se efectúan las tareas pleneadas y se obtienen los
resultados considerados" (Gutiérrez y De la Vara, 2013, p. 7).
En el cual:
61
Tabla 10. Matriz de operacionalización
63
2.3. Población y muestra
2.3.1 Población
Una localización, según Sampieri (2015), es la suma de todas las instancias que satisfacen un
conjunto de requisitos (p. 65). En otras palabras, es un conglomerado de entidades, como
empresas, objetos y individuos, que comparten rasgos en una determinada localización y
permiten medir las variables esenciales de la investigación.
La población está formada por las tareas realizadas por los empleados elegidos a lo largo de 30
días en el departamento de RR.HH de la entidad SUNARP.
2.3.2 Muestra
Según Valderrama (2013), es una porción del universo o población que capta fielmente sus
propiedades cuando se utiliza el procedimiento de muestreo adecuado, se desvía de ella en
cuanto a la cantidad de unidades incluidas y es suficiente. (p.184) Esto significa que la
muestra, al incluir la totalidad de las particularidadess de la población respecto a la variable de
investigación, es una porción que refleja con exactitud la población de análisis.
Las operaciones realizadas por los empleados elegidos a lo largo de 30 días en la división de
Recursos Humanos de la empresa SUNARP constituyen la muestra.
2.3.3 Muestreo
Dado que la muestra es de tipo censal, lo que indica que se eligió el 100% de la población para
el cómputo de la muestra, es importante señalar que en el análisis no se utiliza el muestreo.
La técnica, según Díaz (2017), "hace referencia a las técnicas utilizadas en un estudio de
manera sucinta como ordenada, con un objetivo de producir hallazgos o algún propósito" (p.
64).
La técnica, según Díaz (2017), "hace referencia a las técnicas utilizadas en una investigación
de manera organizada y sucinta, con el fin de obtener hallazgos o algún objetivo" (p. 64).
Se utilizarán como métodos tanto la observación como el análisis
para evaluar las prácticas o elementos utilizados en las operaciones de recursos humanos de la
empresa Sunarp-Jess Mara-Lima que no aportan valor.
Observación
Para recoger los datos que se utilizarán y analizarán en este estudio, se observaron todas las
acciones realizadas en el departamento de recursos humanos de Sunarp.
Análisis
Analizar las prácticas o elementos que los empleados de Sunarp utilizan en sus funciones
relacionadas con los recursos humanos pero que no aportan ningún valor.
Previamente de las 5S, hacer una auditoría. Hoja de observación (Check list): Estas fueron
creadas para mantener un registro de la información recopilada durante la investigación y
desarrollo, así como las indicaciones que ahora están reduciendo la eficiencia como la eficacia
del departamento de RR.HH de la Sunarp.
Juicio de expertos: La validez de este instrumento se evaluará por medio del juicio de
especialistas, para lo cual se consideró a 3 ingenieros industriales de la facultad de ingeniería
industrial de la Universidad Cesar Vallejo, y como resultado se aprobó la validez de los
instrumentos.
Tabla 11. Resultados de juicio de especialistas
a) Análisis Descriptivo
Para almacenar la información de las frecuencias derivadas de la tabulación de los
datos de las dimensiones de las variables independientes y dependientes, se construirá una
base o registro de la totalidad de la información de los dos utilizados utilizando los resultados
en tablas estadísticas. Por último, se utilizarán gráficos, utilizando el SPSS para crear
histogramas para los datos cuantitativos continuos.
b) Análisis Inferencial
2.6.1 Confidencialidad
Con el propósito de dar respeto a la propiedad intelectual, en este estudio se tuvieron en cuenta
los datos de ampliación en cuanto a la información que permite apoyar la viabilidad de este
estudio, y se citó a cada autor en su totalidad sin descuidar cada una de las fuentes.
Con el propósito de respetar los derechos de los autores que efectuaron estos estudios, en este
estudio estoy utilizando información del trabajo de otros investigadores. Por ello, cito sus
trabajos de forma adecuada, de acuerdo con el estilo Apa, e incluyo referencias a sus libros,
tesis, revistas, blogs y otros trabajos cuando es necesario.
1.6.2 Confiabiliad
Debido a que se está tomando en cuenta la información utilizada de estudios anteriores y que
estos estudios produjeron los hallazgos deseados, es información confiable en la que baso mi
estudio.
2.7. Desarrollo de la propuesta
Datos generales:
VISION
Ser considerados como la entidad más fidedigno del Perú, donde se resguardan los derechos
de las personas en un ambiente de legalidad y convivencia social pacífica, donde existen bajos
niveles de delincuencia y discriminación, donde todos gozan de una sensación de seguridad
jurídica y tienen acceso a un sistema de justicia eficaz, y donde todo esto es posible gracias a
un gobierno avanzado y abierto que vela por los mejores intereses de la nación y de su gente.
MISIÓN
Organigrama
Según la tabla de la cantidad de ocurrencias de los motivos detectados (ver tabla N°3),
estos son los que explican el 80% de los problemas que llevan a la mínima
productividad, por lo que podemos utilizarlos para construir el diagnóstico de las causas
primarias.
Tabla 13. Frecuencia de información
A. Método inadecuado
En todos los sectores hay empleados en nómina, lo que indica que tienen un contrato
que permite su fijación en la empresa y la provisión de todos los beneficios acordes
con sus derechos como trabajadores. El objetivo de la persona contratada como analista
de nóminas es elaborar las nóminas de los operarios.
Las nóminas son inspecciones contables que muestran cuánto dinero recibirá cada
operario cada mes de la Sunarp (si hay descuentos por ausencias, si también hay
bonificaciones, etc.).
El responsable del análisis de las nóminas debe ser capaz de crear cálculos de
liquidaciones en caso de baja o cese de un colaborador.
Tras la elaboración del diagrama de flujo del procedimiento, nos centraremos en los
procedimientos y acciones necesarias para la selección del personal de la Sunarp. Se
mostrará que ciertas acciones no aportan valor, mientras que otras sí, y podemos
identificar estas actividades gracias a este gráfico.
76
Fuente: Elaboración del autor.
75
2.7.2. Base de información previa de la ejecución (pre test)
En breve facilitaremos los datos firmes que se han recogido utilizando las herramientas
necesarias y el software SAP Business One; como esta información es cuantitativos,
pueden ser objeto de seguimiento mediante indicadores. Con la ayuda de los
indicadores, el cambio se hará evidente con la implementación del proyecto y se podrá
confirmar la importancia de la investigación. Estos indicadores se encargan de la
medición de las muestras variables para las 5S y la productividad. También nos ayudan a
evaluar el grado de aplicación de la filosofía 5S en el departamento de RR.HH de la
entidad Sunarp.
En base a lo que afirman Villaseñor y Galindo (2017), se toma en cuenta las 5S.
Las 5S es un concepto de trabajo que se esfuerza por estandarizar y mejorar los entornos
de la oficina. No es sólo por razones estéticas; también es para optimizar las condiciones
de trabajo de los empleados, dándoles un ambiente seguro y cómodo para trabajar, lo
que llevará a un mejor servicio al cliente, más productividad y mayor competitividad de
la entidad (p.32).
76
Tabla 14. Categorización y Orden previa a la ejecución
77
2.7.2.3 Base de datos (pre test) de limpieza
El aseo está pensado como "Seiso se fundamenta en identificar y eliminar los vestigios
de suciedad, estableciendo con ello un correcto estado de funcionamiento", según
Quesada y Fernández (2014). (p.64).
En la tabla se detalla la información de la tabla previa, y se observa que el entorno de
recursos humanos solo tiene un 33% de cumplimiento de las normas de limpieza. Esto
significa que no se da cumplimiento con los programas de limpieza establecidos, como
indica, así mismo de que el colaborador no se dedica a cumplir con las labores
determinadas.
78
2.7.2.4. Base de información (pre test) de Estandarizar y Disciplina
Estandarizar y disciplina, según Rajadel y Sánchez (2016), son pilares que buscan evitar
el incumplimiento de los métodos seguidos en los cuatro principios anteriores. El
concepto de estandarización permite sostener y optimizar los resultados producidos por
las 3 primeras "S". Se implementa a través de una guía de procesos que incluye
instrucciones para el pertinente funcionar de los tres primeros pilares (p.59).
Para evaluar los dos últimos pilares de las 5S y conocer el estado inicial del
departamento de recursos humanos, se utilizaron formularios de auditoría y encuestas.
Al estar en contacto permanente con las tareas cotidianas que se realizan, los empleados
locales son las personas más indicadas para recabar información sobre el estado inicial
de la empresa.
79
El cuadro 17 detalla el método de normalización y disciplina, para lo cual se preparó un
formulario de auditoría, en el que se contestaron algunos ítems, y que fue evaluado por el
Sr. Rojas Ayala Pedro, jefe del departamento de RR.HH., que lleva más de 8 años en la
entidad, mediante cinco preguntas directas, en las que 1 denota un desempeño
extremadamente malo y 5 un desempeño excelente.
El gerente del área, Sr. Rojas Ayala Pedro, evaluará el formato de auditoría,
el cual se fundamenta en una serie de ítems y se califica en una escala de 1 a 5,
donde 1 denota "muy malo" y 5 "muy bueno", para analizar el grado de
cumplimiento de las 5S.
80
Tabla 17. Auditoria previa de las 5S
81
Los resultados obtenidos en el departamento de recursos humanos con respecto al enfoque de
las 5S se muestran en la Tabla 18, donde se evidencia que el cumplimiento de las 5S es
mínimo en el departamento de RR.HH. La S con inferior puntaje porcentual es la de
categorización, con apenas un 20%, ya que no hay suficiente categorización de las cosas. La S
con menor porcentaje es la de orden, con un 20%, porque los objetos están desorganizados y
no hay una ubicación definida para cada clase de material de oficina.
La eficiencia, según Gutiérrez (2014), es la conexión entre los recursos recaudados y los
recursos necesarios para crear o generar un bien. La eficacia se prioriza por encima de la
eficiencia ya que esta última compara los resultados con los objetivos especificados,
mientras que la primera busca maximizar el uso de los elementos como el material, el
periodo, el capital, así mismo la mano de obra además de la energía y prevenir el
desperdicio. (p.2).
82
Tabla 19. Lapso estándar del Proceso de Elección del personal
Se debe realizar una investigación previa de medición de lapsos para determinar el periodo estándar de la condición existente de la
organización e identificar los cambios potenciales para aumentar la productividad en el tiempo, como se detalla en la tabla 19. El
tiempo observado se emplea para determinar el lapso estándar total del procedimiento de selección de personal requerido, tras lo
cual se calcula el factor de valoración basado en cuatro criterios: habilidad, esfuerzo, condiciones y consistencia. Este proceso nos
ayuda a obtener una imagen más clara y a seleccionar correctamente el factor de valoración, que en las actividades objeto de
estudio es de 1,25, 1,17, 1,08 y 1,19.
86
Tabla 20. Control de la Eficiencia (Pre – Test)
87
Tabla 21. Control de la Eficacia (Pre – Tes)
88
Figura 30. Productividad previa de las 5s
90
91
Fuente: Elaboración propia.
92
2.7.3.1. Planeamiento de mejora
93
2.7.3.2. Coste de la propuesta de optimización
En la junta del comité de las 5S, cuando se abordaron todas las consideraciones para
utilizar esta técnica, se decidió que la empresa Sunarp financiaría esta tesis. Además, se
declaró desde el principio que la implantación de las 5S no supondría gastos
significativos. Para implementar las 5S, se requirió la compra de algunos elementos que
ayudaran a la concienciación del empleado a través de la formación y de carteles que se
colocan regularmente en el lugar de trabajo para una mejor visualización de las tareas a
realizar.
Esta suma se dividirá entre las 8 horas de trabajo del día para obtener un costo por hora
trabajada de S/.7 nuevos soles, y entre los 5 días de trabajo del mes para obtener S/.56
nuevos soles cada día de trabajo.
El costo por hora laborada para las diversas acciones que se deben realizar como parte
de la ejecución de la técnica 5S se detalla en la correspondiente TABLA 26.
94
Tabla 25. Presupuesto para la ejecución de las 5S
95
Fuente: Elaboración del autor.
96
Tabla 26. Necesidad de materiales
97
En la tabla 28 se recoge el presupuesto para las tareas del cronograma así como los
recursos necesarios para las 5S, lo que nos da una inversión total para la implantación de
la filosofía 5S de S/. 943,50.
Llevamos a cabo la ejecución de las 5S describiendo de forma detallada cada paso del
proceso.
Para adoptar el concepto de las 5S se deben completar las siguientes tareas, afirman
Villaseor y Galindo en su libro de 2017 Guía de implantación del sistema 5S.
Las causas fundamentales del problema se explican en profundidad en la figura 5 del diagrama
de Ishikawa. Los hallazgos del formato de auditoría se presentaron como se muestra en la
tabla 16, la cual fue creada por el gerente de departamento Pedro Rojas Ayala, quien tiene más
de 8 años de experiencia laborando para la organización. Todos los gerentes de área y los
asistentes participaron en una reunión el 7 de marzo de 2019, la cual se apoyó en diapositivas
que se expusieron en el auditorio y que ayudaron para resumir el previo además del posterior
del estudio, incluyendo los conceptos globales, los propósitos, las fases, la relevancia y los
beneficios que se obtendrían al ejecutar efectivamente la metodología 5S.
Asimismo, se ofrecieron como ejemplo otros casos de empresas prósperas que vieron un
aumento de la productividad tras aplicar el recurso 5S.
98
Figura 31. Diapositiva 5S
Tras presentar a la alta dirección las posibles soluciones a los problemas descubiertos en el
departamento de RR.HH., se decidió que la aplicación de las 5S era el mejor curso de acción.
Como resultado, cada uno de los integrantes se comprometió a mantener su determinación y
disciplina para que este recurso fuera ventajosa tanto para la entidad como para ellos mismos.
Para formalizar este compromiso, se redactó un documento de reunión en la que cada miembro
se comprometía a seguir las directrices de la implantación de las 5S.
99
Figura 32. Firman ficha acta
El equipo de labores
La reunión, para la cual se realizó una reunión previa para discutir lo que se iba a hacer, dio
como resultado la selección de las mejores personas para participar en la implementación de la
empresa. Esto determinará quiénes son los elegidos para efectuarlas en el departamento de
RR.HH.
100
Figura 33. Firma confirmación del equipo de labores
101
Compromiso de la alta gerencia
Se estableció que la ejecución de las 5S era el mejor curso de acción tras presentar a la alta
dirección las posibles soluciones a los problemas descubiertos en el departamento de RR.HH..
Para que este instrumento fuera beneficioso para la organización y para cada uno de los
colaboradores, todos decidieron mantener su determinación y disciplina. De este modo,
podrían observar una diferencia duradera.
Todos los participantes en las 5S se comprometieron a seguir los requisitos de la aplicación en
un acta de reunión que se creó para formalizar este compromiso.
El acta fue firmada por cada uno de los participantes para aumentar la fiabilidad:
Cada responsable de área firmó y selló el acta en la asamblea como muestra de acuerdo con
los temas allí planteados. Además, se decidió que cuando se hayan puesto en marcha las 5S,
todos los encargados de mantenerlas y enseñarlas se encargarán también de ponerlas en
práctica.
102
Actividad 2: Constituir el comité 5S, equipos de ayuda y asignación de actividades
Este grupo de trabajo, conocido como comité 5S, recibirá la instrucción necesaria para el tema
a tratar. En esta etapa creará un diagrama exhaustivo de las actividades que deben realizarse y
de la composición del comité 5S.
Fuente: “Manuel estrategias de las 5S: Gestión para la mejora continua “de Rodríguez.
La estructura organizativa del comité 5S, compuesto por el Director General, el Subdirector,
RRHH y el Jefe de la Oficina General, se muestra en la correspondiente imagen.
103
Figura 36. Responsabilidades de la comisión de las 5S
Las acciones asignadas a cada integrante del comité de implantación de las 5S se recogen en
una tabla de responsabilidades.
104
Tabla 29. Responsabilidades de la comisión de las 5S
• Funciones de la comisión:
1. Las funciones de la comisión son, entre otras Recopilar y analizar constantemente su base
de datos.
Se explican las correspondientes funciones del equipo que compone el comité 5S a cada
miembro:
• Auditor 5S: Estos profesionales son los encargados de crear las auditorías de
cada una de las fases del método 5S. Están para:
1. Llevar a cabo auditorías sobre la correcta utilización del principio 5S.
105
1. Organizan las formaciones de implantación de la técnica 5S.
2. Convocan reuniones con las personas implicadas en la implantación del
enfoque 5S.
3. Planifican cuidadosamente las actividades diarias que deben realizarse para
efectuar la aplicación de las 5S.
4. Lleve una anotación de sus progresos y de las no conformidades que
encuentre a lo largo de la jornada de trabajo.
• Facilitador 5S: Es el encargado de dar a todos las herramientas necesarias
para llevar a cabo la implantación.
• Líder 5S: Es el responsable de supervisar y llevar a cabo las políticas de los
miembros del equipo que implementarán las 5S, además de realizar las
siguientes funciones:
106
Figura 37. Documento de constitución
A continuación se detallan las fechas en las que se llevaron a cabo las directivas: Jueves 4 de
abril, así mismo viernes 5 de abril, igualmente lunes 6 de mayo, además del miércoles 8 de
mayo y el pertinente lunes 13 de junio. Cada una tuvo un lapso de tres horas y contó con la
colaboración del comité 5S.
107
Figura 38. Registro de participación
La coordinadora (Marita Huamani Navarro) se encargó de crear los carteles para promover las
5S durante esta fase. También creó las diapositivas para las formaciones correspondientes, las
citas motivadoras para el equipo y las coordinaciones de casos que ayudaron asignar
actividades a la comisión y a los trabajadores.
108
Figura 40. Afiche de labores en grupo
109
2.7.3.3.1. Clasificación (Seiri) Actividad
6: Se efectúa la formación
La práctica común de rodearnos de cosas que no son necesarias lo justifica afirmando que
pueden volver a utilizarse o ser importantes para alguien en el futuro. Sin embargo, es una
suposición muy falsa porque, en la mayoría de los casos, no se reutilizan; igualmente, ocurre
en el lugar de trabajo porque, en algunos casos, no se reutilizan; igualmente, ocurre en el lugar
de trabajo porque, según la categoría de la entidad, en algunos departamentos, no existe orden
y aglomeración de papeles. Los componentes u objetos se clasificaron utilizando las siguientes
normas.
110
Figura 43. Criterios de categorización de Elementos no necesarios
Las normas generales utilizadas para determinar qué hacer con los elementos o componentes
extraños identificados en el sector de los recursos humanos se muestran en detalle en la Figura
40 N°. En esta fase del procedimiento se utilizó la infame "regla de las 48 horas", que consiste
en utilizar tarjetas rojas para retirar del espacio de trabajo cualquier elemento que no se utilice
habitualmente. A continuación, se elaboró un informe en el que se detallaba la cantidad de
artículos innecesarios descubiertos en el área, en un esfuerzo por aumentar la productividad
(departamento de RR.HH.).
111
Actividad N° 9: Asigne lugares para la separación de los bienes no necesarios de los requeridos
Se organiza el área para guardar los papeles obsoletos, los procesos que han pasado
previamente por un proceso y otros papeles que no se utilizan, separando las cosas requeridas
de las que no se utilizan o se consideran innecesarias.
Encontrar los elementos extraños en el área que se utilizará para aplicar las 5S es la primera
etapa de la clasificación. En este paso se pueden utilizar las correspondientes herramientas:
112
Tabla 30. Inventario de materiales no necesarios
Los resultados conseguidos al utilizar Seiri, la primera S de esta estrategia que tiene
como objetivo eliminar los elementos que no se utilizan, se muestran en la Tabla 31.
113
Tabla 31. Elementos para eliminar
Tarjetas de color: Este tipo de tarjeta se utiliza para indicar o criticar que algo en el
lugar de trabajo es no necesario y que se deben tomar las medidas oportunas.
Conocer la frecuencia exacta de uso de los suministros, equipos, bienes y papeles que se
utilizan habitualmente en el área de trabajo es el primer paso para aplicar este pilar.
También hay que organizar los componentes esenciales; todo necesita un nombre, y hay
que especificar su lugar de almacenamiento. Una vez trasladados los componentes
superfluos, la limpieza debe hacerse de la misma manera.
114
ACTIVIDAD N° 11: Capacitación
Para detallas los propósitos del segundo pilar, las ventajas que ofrece y los
procedimientos que hay que seguir para conseguir los resultados queridos en el ámbito
de los RR.HH.-en este ejemplo, el orden- se imparte una nueva formación.
- Capacitación 5s:
Como también se incluirá el área administrativa, se impartió una formación sobre las
5S a todos los empleados, tanto del grupo de trabajo como del comité, para
cumplir el objetivo de que todos los miembros conozcan la misma información
y aumentar la productividad, la eficiencia y la eficacia en ese departamento.
PRESENTACIÓN DE LAS 5S
115
Figura 46. Programa de formación
En esta fase, es crucial ordenar los componentes pertinentes; todo necesita una denominación
y hay que especificar su ubicación de almacenamiento.
Es evidente que el exceso de papeleo ocupa espacio e impide diversas operaciones en el área
de trabajo. Todo ello supone una pérdida de tiempo e interfiere en las tareas relacionadas con
el trabajo. Por lo tanto, nos desharemos de todo el papeleo inútil que provoca el caos en el
departamento de RR.HH.
116
Figura 47. Desorganización y excedente de documentos previo a la ejecución del
seiton
117
Figura 49. Previo y posterior de la ejecución de Seiton
118
La figura 49 muestra cómo, en el departamento de RR.HH., la documentación se almacena
en folios que no están dispuestos de forma ordenada. Sin embargo, tras aplicar un sistema
de orden y clasificación a los folios, se aprecia una modificación, y los expedientes que se
encuentran en una situación inaceptable se trasladan a otro lugar.
El primer paso fue identificar la zona que había que limpiar, en este caso la zona de
pintura de recursos humanos. Para ello se necesitaron elementos que facilitarán el
cumplimiento de la normativa. Por ello, se adquirieron los elementos recogidos en el
cuadro de necesidades, como guantes, perfumadores y trapos industriales.
119
Figura 52. Colaboradorres realizando la 3s – Seiso (limpieza)
El objetivo de la fase conocida como seiketsu, que en esta situación se incluiría seiri,
seiton y seiso, es estandarizar todos los procedimientos previamente establecidos. En
otras palabras, se confirmará mediante formularios de auditoría que la lista de acciones
programadas de las 3s previas se llevan a cabo de forma coherente.
120
c) Formación continua para los miembros del personal que participan en la estrategia de mejora.
Se realiza una auditoría del cuarto principio y los resultados se muestran en la siguiente
tabla. La puntuación se califica de 1 a 5, y una puntuación de 19 indica que el 20% de la
cuarta fase se cumple.
121
Tabla 32. Auditoria de la cuarta S
122
2.7.3.3.5. Disciplina (Shitsuke)
123
Actividad N° 15: Se desarrolla la primera auditoria
Se realizó una supervisión primaria y el resultado indicó que del 31%, lo que indicaba que
debíamos optimizar para alcanzar el grado deseado de 5S y que el estudio llevaría algún
periodo.
124
Actividad N° 16: Se efectúa la 2da auditoria
Tabla 35. Segunda Auditoria
125
Actividad N°17: Se efectúa la 3era auditoria
126
2.7.4. Resultado
127
Tabla 38. Categorización y ordenamiento posterior de las 5S
128
Tabla 39. Programación de aseo posterior de la ejecución de las 5S
129
Tabla 40. Estandarización y Disciplina posterior de las 5S
130
Tabla 41. Periodo estándar posterior del Procedimiento de Elección del colaborador
Figura 41. El método General Electrick, que consiste en establecer la cantidad de información o visualizaciones a través de un lapso
determinado para cada acción ya establecida, se aplica al estudio de tiempos para cada actividad realizada en el departamento de
RR.HH. porque el tiempo estándar que sigue al proceso de selección de personal se percibió como un retraso. A pesar de todo, el
método presenta algunos inconvenientes, entre ellos la imposibilidad de evaluar la coherencia del trabajo de quienes lo realizan.
132
Tabla 42. Control de eficiencia (pos – test)
133
Tabla 43. Control de Eficacia (post – Test)
134
Tabla 44. Productividad previa y posterior
La eficacia pasó del 44% al 71%, un aumento porcentual del 27%, mientras que la eficiencia
pasó del 50% al 62%, un aumento porcentual del 23%. Por último, la productividad aumentó
un 31%, del 13% al 44%, es decir, un aumento porcentual.
135
2.7.5. Análisis Económico – Financiero
Aquí se puede comparar la cantidad de tiempo que se ahorra antes y después de utilizar el
enfoque de las 5S.
136
Este cuadro muestra el ahorro en términos de días para el procedimiento de contratación y la
consiguiente diferencia de S/. 33.00.
137
En cuanto a los materiales que hay que comprar, como trapos de limpieza, guantes de
limpieza, cinta adhesiva, desinfectante, impresión de tarjetas rojas, rotulador permanente de
punta fina, cajas de cartón, archivadores, estantes de cartón yeso, etc., el cuadro 47 ofrece
información sobre los costes asociados a la formación, el pedido, la limpieza y la
normalización.
INVERSION S/5000.00
La inversión que la empresa decide realizar para este proyecto es de S/5000,00 para efectuar a
cabo la efectuación de las 5S en esta región.
TASA10%
Es un porcentaje que se suma a una suma para producir como consecuencia un beneficio para
este proyecto. La política interna de la empresa exige que se aplique el 10% a todas sus
iniciativas.
INGRESO S/ 3000.00
138
VAN > 0: Con el tipo de descuento seleccionado, el valor actual de los pagos e
ingresos futuros de la inversión dará lugar a un beneficio.
VAN = 0: Como la realización del proyecto de inversión es, en teoría, neutra, no dará
lugar a beneficios ni a pérdidas.
VAN < 0: Se rechaza la propuesta de inversión porque dará lugar a pérdidas.
INVERSION S/5000.00
TASA(K)=10%
INGRESO S/ 3000.00
5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000
𝑻𝑰𝑹 = −3000 + + + + + + + + + + +
(1+𝑖) (1+𝑖)2 (1+𝑖)3 (1+𝑖)4 (1+𝑖)5 (1+𝑖)5 (1+𝑖)6 (1+𝑖)7 (1+𝑖)8 (1+𝑖)9
5000 5000 5000
+ (1+𝑖)11 + = 13%
(1+𝑖)10 (1+𝑖)12
139
III. RESULTADOS
140
3.1 Análisis descriptivos
En este estudio se utilizará el SPSS para calcular el promedio de los datos, el promedio y la
desviación estándar, la asimetría y la curtosis.
Fuente: SPSS
La tabla 48 detalla que se han analizado 30 datos para comparar la productividad entre el antes
y el después, con un 100% de los datos procesados.
Fuente: SPSS
La tabla 49 detalla que, antes de utilizar la técnica de las 5S, la productividad media era de 40,6333 y
después de 44,0000, la productividad aumentó. El índice ha aumentado en un 0,31%, por lo que la
desviación estándar ha disminuido en 20,3477, lo que significa que los índices de productividad del
conjunto de datos están más cerca de la media.
141
El histograma de productividad con una curva normal se muestra en las figuras 54 y 55 para apoyar los
resultados posteriores..
Fuente: SPSS
Fuente: SPSS
142
3.1.2. Estudio descriptivo de la dimensión de la eficiencia de la variable dependiente
productividad
Igualmente, se presenta un resumen del proceso de recogida de datos para la dimensión de eficiencia
de la variable respectiva.
De la tabla 50, semanifiesta que son 30 datos que se procesaron para el previo y posterior de la
eficiencia, considerando al 100% de la información procesada.
Fuente: SPSS
El cuadro 51 demuestra que la eficiencia media antes y después era de 27,9667 y 62,4000,
143
respectivamente. Dado que la eficiencia es una herramienta analítica que ayuda el crecimiento de la
producción, se observa que el índice ha aumentado en 34,43 P.P., y la desviación estándar ha reducido
en 1,75685, lo que indica que los valores están ahora más cerca de la media en la base de datos.
A continuación, en las figuras 56 y 57 se muestra el histograma de eficiencia con una curva normal
para ilustrar las cifras de la tabla 51.
144
Fuente: SPSS
3.1.3. Análisis descriptivo de la dimensión de la eficacia de la variable dependiente de
productividad
Fuente: SPSS
El tabla 52 demuestra que se procesaron 30 datos, es decir, el 100% de los datos, para la eficacia antes y después.
Fuente: SPSS
145
estándar ha reducido en 4,53745, lo que significa que la información después está más próximo de la
media. En las figuras 58 y 59 se muestra el histograma de eficacia con una curva normal para ilustrar
los datos de la tabla 53.
Fuente : SPSS
Fuente: SPSS
146
3.2 Análisis Inferencial
Para ilustrar los avances logrados con la adopción del enfoque de las 5S, es necesario comparar las
hipótesis utilizando estadísticas de comparación de medias antes de realizar el análisis inferencial de
este estudio. Para ello, es requerido realizar primero un estudio de normalidad de la muestra,
considerando lo correspondiente:
147
3.2.1. Análisis de la hipótesis general
Es crucial comprobar primero si los datos relativos a la productividad previa y posterior poseen un
comportamiento paramétrico para evaluar la hipótesis general. Para esto se empleará el estadístico de
Shapiro-Wilk para hacer el análisis de normalidad y dado que las series de los datos están en cantidad
30.
Tabla 55. Prueba de Normalidad de productividad previa y posterior con Shapiro wilk
Dado que la productividad antes y después tienen valores inferiores a 0,05, en la Tabla 55 se puede
efectuar la visualización que la significación de la productividad previa y posterior es de 0,000 y 0,000,
correspondientemente. Esto indica que exhiben comportamientos no paramétricos, lo cual es apoyado
por la regla de decisión. Utilizaremos el estadístico de Wilcoxon para realizar el estudio, ya que se trata
de determinar si la producción ha aumentado.
Se rechaza la hipótesis nula, ya que en la tabla 56 se visualiza que la productividad media antes del
cambio (40,6333) es inferior a la productividad media después del cambio (44,0000). En consecuencia,
no se cumple la hipótesis nula (Ho: µPa ≥ µPd). En consecuencia, se apoya la hipótesis alternativa o
basada en la investigación, y no se acepta la hipótesis nula de que el uso de la técnica de las 5S no
impulsa sustancialmente la productividad en el departamento de RR.HH. de la sede de Jesús María de
Sunarp en 2019, según la hipótesis nula.
Pasaremos al análisis utilizando el Pvalor, o significación de los resultados de la efectuación del test de
Wilcoxon para las 2 productividades, para asegurar que el análisis es preciso.
149
Fuente: Elaboración del autor.
150
Tabla 58. Prueba de normalidad Eficiencia
Según la regla para decidir, se comprueba que el previo es paramétrico y el posterior es no paramétrico
en la Tabla 58, lo que muestra la importancia de la eficiencia. La eficiencia del antes tiene valores
superiores a 0,05 y la eficiencia del después tiene valores inferiores a 0,05. Pasaremos al análisis
mediante el estadístico de Wilcoxon, ya que nos interesa saber si la eficiencia ha aumentado.
151
La tabla 59 muestra que la eficiencia promedio previo y posterior de la ejecución del método 5S
aumentó un 23,32%, no se realiza la aceptación de la hipótesis nula y se efectúa la aceptación de la
hipótesis de estudio o alternativa. La eficiencia media previa y posterior de la ejecución del método 5S
aumentó en un 23,32%. La Sunarp 2019, sede de Jess Mara deberá demostrar que la ejecución de las
5S acrecenta sustancialmente la eficiencia en el departamento de RR.HH. Pasamos al estudio
utilizando el Pvalor, o significación de los resultados de la ejcución de la prueba de Wilcoxon para las
2 eficiencias, para asegurar que el análisis es preciso.
Según la tabla 60, el valor significativo de la prueba de Wilcoxon para comparar la eficiencia previa y
posterior es de 0,000, lo que detalla que es inferior al 5%. Por lo tanto, y conforme con la regla para
decidir, se reconoce que el uso de las 5 en la sede de Jesús María de Sunarp en 2019 aumenta la
eficiencia en el departamento de recursos humanos.
En primer lugar, es importante comprobar si los datos correspondiente a las series de eficiencia previa
y posterior presentan un comportamiento paramétrico para poder evaluar la segunda hipótesis
particular. A continuación pasaremos a la investigación de la normalidad utilizando el estadístico de
152
Shapiro Wilk ya que las series de la información son inferiores o equivalentes a 30.
La tabla 61 muestra que la significación de las eficacias, tanto antes como después, tienen valores
inferiores a 0,05, lo que demuestra que tienen compartimentos no paramétricos de acuerdo con el
criterio de decisión. Pasaremos al análisis mediante el estadístico de Wilcoxon, ya que nos interesa
saber si la eficacia ha aumentado.
Regla de decisión:
153
Tabla 62. Resultados del estudio de Wilcoxon
La tabla 62 indica que no se satisface el requisito (Ho: µEa ≥ µEd) ya que la media correspondiente de
la eficiencia previa (43,7667) es inferior que el promedio de la eficiencia posterior (70,6000). Se
efectúa la aceptación de la hipótesis de estudio o alternativa, que demuestra que la ejecución del
método de las 5S optimiza la eficiencia en el departamento de RR.HH. de Sunarp, sede Jesús María,
2019. Se rechaza la hipótesis nula, la cual afirma que la ejecución del método 5S no optimizamejora la
eficiencia en el departamento de RR.HH. en Sunarp, sede Jesús María, 2019.
154
Tabla 63. Estudio de la significancia de los resultados de Wilcoxon
La tabla 63 detalla que la prueba de Wilcoxon efectuada a la eficacia previa y posteriormente posee
una significación de 0,000, que es inferior al 5%. (regla de significación), por lo tanto, y conforme con
la norma de decisión, se reconoce que la utilización de la técnica de las 5S en la sede de Jesús María de
Sunarp en 2019 aumenta considerablemente la eficacia en el ámbito de los recursos humanos.
155
IV. DISCUSIONES
156
4.1 Discusiones
No efectúa la aceptación de la hipótesis nula (Ho), adoptando la hipótesis alternativa a la luz de los
resultados de la hipótesis general de que el uso de la técnica de las 5S por parte de Sunarp mejoró la
productividad en el ámbito de los RR.HH, con una significación de la prueba de 0,000, lo que supone
un incremento del 8,29%. (Ha). Este hallazgo apoya lo que Martnez (2010) escribió en su estudio,
Propuesta para la Ejecución de Optimización 5s en una Lnea de Producción de Panes de Molde, donde
afirmó que la implementación de la metodología 5S mejoró la productividad del almacén en ambos
casos, con un incremento del 20 47% en el caso de Martnez. En consecuencia, ABUHADRA reitera
que la implementación, a la luz de los resultados, es consistente con la noción de que la variable 5
Como resultado, se puede decir que todas las áreas a las que se aplica la técnica de las 5S experimentan
ganancias significativas.
Al final, se pudo demostrar que la ejecución de las 5S optimiza la eficiencia en el ámbito de los
RR.HH. en Sunarp con una significación de la prueba de 0,000, hubo un incremento del 61,33%,
gracias a los datos conseguidos en la hipótesis particular de la dimensión eficiencia. Como resultado, se
acepta la hipótesis alternativa y se rechaza la hipótesis nula (Ho) (Ha). Este argumento apoya lo dicho
por BENAVIDES (2010), Industrias Metalmecánicas San Judas ha mejorado la eficiencia en un 13%
como resultado del diseño y ejecución de un programa de 5s, que además se centró en el cumplimiento
157
del servicio rápido al cliente y NAVARRO. Ejecución del método 5s para aumentar la productividad
de leche evaporada en Nestlé Per S. A., según Edwin La eficiencia antes de la técnica 5S tenía una
media de 0,66, mientras que la eficiencia posterior de la metodología 5S tenía un promedio de 0,81. La
productividad antes y después del enfoque de las 5S se mostró estadísticamente variable. Por ello, la
aplicación de las 5S da lugar a una disminución de las actividades superfluas, especialmente en el
ámbito de los recursos humanos, como en el caso de este estudio..
158
V. CONCLUSIONES
159
5.1. CONCLUSIÓN
Las acciones en el departamento de recursos humanos de la entidad SUNARP se hicieron públicas con
la introducción de la técnica de las 5S. Han mejorado, ya que el índice de productividad en esa región
ha subido un 8,29% desde el inicio, cuando era del 40,63%, hasta la actualidad, con el uso de este
programa, cuando es del 0,44.
La ganancia de eficiencia provocada por el uso del enfoque de las 5S queda así justificada tras
desarrollar el análisis inferencial, ya que el índice era antes del 50,60% y ahora es del 62,40%. Como
resultado de la maximización de las actividades laborales diarias, se alcanzó el objetivo con un
aumento del 23,32%.
Por último, la eficiencia antes era del 43,76% y ahora ha aumentado al 70,60% en la página de
resultados. Esta variación demuestra cómo deben aplicarse las 5S, y llegó a la conclusión de que la
correspondiente eficiencia ha aumentado en un 61%, lo que significa que se optimizó el tiempo y el
número de candidatos que el departamento de recursos humanos de Sunarp contrató.
160
VI. RECOMENDACIONES
161
6.1 RECOMENDACIONES
Se aconseja llevar a cabo las correspondientes tareas en la entidad para futuros estudios después de que
este estudio haya llegado a su fin y se haya demostrado que el enfoque de las 5S puede utilizarse para
optimizar el rendimiento de los procedimientos llevados a cabo en el departamento de RR.HH. de la
entidad Sunarp:
Con el propósito de conseguir un desarrollo continuo en el área de estudio, se aconseja seguir midiendo
las acciones que se llevan a cabo en el área de recursos humanos y seguir realizando los cambios
necesarios. El método de las 5S puede ser utilizado en toda la entidad, es un proyecto de poca
inversión, sostenible y de alta funcionalidad.
Se aconseja realizar inspecciones y auditorías periódicas de la implantación de las 5S para asegurar que
se está haciendo de forma adecuada (las auditorías internas deben realizarse una vez al mes y las
externas una vez cada tres meses). Para mantener el indicador actualizado, es necesario realizar las
medidas y seguimientos periódicos de la eficiencia.
162
163
VII. REFERENCIAS
164
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Bibliografía
MEJÍA, Samir. Análisis y propuesta de mejora del proceso productivo de una línea de
confecciones de ropa interior en una empresa textil mediante el uso de herramientas de
manufactura esbelta Tesis (Título de Ingeniero Industrial). Pontifica Universidad Católica
del Perú (2013). 101 pp.
ISBN: 978-607-15-0315-2
165
HERNÁNDEZ, Roberto, FERNÁNDEZ, Carlos y BAPTISTA, Pilar. Metodología de la
Investigación. 6. ° ed. México: McGraw-Hill, 2014. 600 pp.
ISBN 9781456223960
DORBESSAN, José. Las 5S, Herramientas de Cambio. Buenos Aires Argentina: Editorial
universitaria de U.T.N., 2006. 147 pp.
ISBN: 9789504200765
Manual para la implementación sostenible de las 5S por Johnny Cruz [en línea]. República
Dominicana: Eds. INFOTEP, 2010. Disponible en: https://goo.gl/tcQvUT
SOCCONINI, Luis. Lean Manufacturing paso a paso. México: Grupo Editorial Norma,
2008. 352 pp.
ISBN: 9789700919324
166
KANAWATY, George. Introducción al Estudio del Trabajo. 4ª ed. Ginebra: OIT, 1996.
521 pp.
ISBN: 9223071089
GARCÍA, Roberto. Estudio del Trabajo: Ingeniería de métodos y medición del trabajo. 2ª
ed. México: McGraw-Hill, 1998, 459 pp.
ISBN: 9788479782306
CASO, Alfredo. Técnicas de Medición del Trabajo. 2ª ed. Madrid: Fundación Confemetal,
2004. 232 pp.
167
ANEXOS
168
Anexo 1: Matriz de Consistencia
169
Anexo 3. Sistema de Suplementos por Descanso
Fuente: OIT
170
Anexo 4. Ficha técnica del cronómetro CASIO HS-70W
171
Anexo 5. Cronograma de Ejecución
172
Anexo 6. Tabla control de la Eficiencia
MANUAL DE IMPLEMENTACIÓN DE
LAS 5S
174
175
.
MANUAL DE IMPLEMENTACIÓN DE
LAS 5S
Las 5 S son cinco principios japoneses cuyos nombres comienzan por S y cada palabra tiene un significado
importante para la creación o mejora de un lugar de trabajo.
SEIRI CLASIFICACIÓN
SEITON ORGANIZAR
SEISO LIMPIEZA
SEIKETSU ESTANDARIZAR
SHITSUKE DISCIPLINA
176
MANUAL DE IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S
Propósito:
El propósito de clasificar significa retirar de los puestos de trabajo todos los elementos que no son necesarios
para las operaciones de mantenimiento o de oficinas cotidianas. Los elementos necesarios se deben mantener
cerca de la acción, mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio, donar, transferir o eliminar.
Beneficio:
- Más espacio.
- Mejor control de inventario.
- Eliminación del despilfarro.
- Menos accidentalidad
SEITON: Es la acción de corregir los elementos necesarios para que puedan ser fácilmente localizados por su
uso o función.
177
MANUAL DE IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S
Propósito:
Pretende ubicar los elementos necesarios en sitios donde se puedan encontrar fácilmente para su uso y
nuevamente retornarlos al correspondiente sitio.
Beneficio:
SEISO: Consiste en limpiar completamente el lugar de trabajo, de tal forma que no haya polvo en los equipos,
maquinaria y piso.
178
MANUAL DE IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S
Propósito:
La limpieza desarrolla un sentido de prosperidad en todos nosotros; pensemos en lo agradable de estar en un
lugar de trabajo limpio y ordenado.
Beneficio:
SEIKETSU: Consiste en mantener nuestro lugar de trabajo cómodo y productivo, por realizar, es la unión de
179
MANUAL DE IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S
Propósito:
En esta etapa se tiende a conservar lo que se ha logrado, aplicando estándares a la práctica de las tres primeras
“S”. Esta cuarta S está fuertemente relacionada con la creación de los hábitos para conservar el lugar de trabajo
en perfectas condiciones.
Beneficio:
SHITSUKE: Consiste en entrenar o capacitar a las personas para que adquieran una buena conducta de hábito
en su trabajo y que respeten las reglas que se les impone para mantener la disciplina.
180
DOCUMENTOS PARA VALIDAR LOS INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN A
TRAVÉS DE JUICIO DE EXPERTOS
181
CARTA DE PRESENTACIÓN
Presente
Me es muy grato comunicarme con usted para expresarle mis saludos y así mismo, hacer de su conocimiento que
siendo estudiante de la escuela de Ingeniería Industrial de la UCV, en la sede de Lima Norte, requiero validar los
instrumentos con los cuales recoger la información necesaria para poder desarrollar mi investigación y con la cual optar el
título de Ingeniero Industrial.
- Carta de presentación.
- Definiciones conceptuales de las variables y dimensiones.
- Matriz de operacionalización de las variables.
- Certificado de validez de contenido de los instrumentos.
- Instrumentos de recolección de datos
Expresándole mis sentimientos de respeto y consideración me despido de usted, no sin antes agradecerle por la atención
que dispense a la presente
Atentamente.
Apellidos y nombre:
D.N.I:
182
DEFINICIÓN CONCEPTUAL DE LAS VARIABLES Y DIMENSIONES
Todo objeto debe estar clasificado según la frecuencia de uso, cuando más se usa,
más cerca debe estar a la persona y cuanto menos sea el uso, más lejos. Aplicando
estos criterios se lograra minimizar tiempos innecesarios en la búsqueda de alguna
herramienta. (Dorbessan, 2006, p.50).
183
Según Dorbessan (2006), nos indica que no solo se deben mantener limpias los
instrumentos y áreas de trabajo sino también detectar anomalías que generen la
suciedad y corregirlas oportunamente, para evitar que se generen mayores
problemas y esto a su vez repercuta a la producción , calidad y seguridad (p.58).
Según Dorbessan (2006), indica que para mantener el éxito alcanzado obtenido con
la aplicación de las primeras “S” las cuales son Seiri, Seiton y Seiso. Por esto se
hace necesario establecer normas. Es allí cuando en el proceso de aprendizaje
empieza a internalizaciones con la nueva forma de realizar las cosas (p. 63).
La autodisciplina significa que se debe cumplir todas las normas señaladas a partir
de acuerdos que llego el grupo, empezando por el respeto de uno mismo,
intercambiando opiniones, experiencias y el cumplimiento con el compromiso, ya
que esta buena conducta es la que va a sostener al grupo como tal. (Dorbessan,
2006, p. 80).
184
DEFINICIÓN CONCEPTUAL DE LAS VARIABLES Y DIMENSIONES
“La productividad tiene que ver con los resultados que se obtienen en un tema, por lo que incrementar la
productividad es lograr mejores resultados considerando los recursos empleados para generarlos”
(Gutiérrez, 2014, p. 20).
Dimensión 1: Eficiencia
La eficiencia es la “relación entre los resultados logrados y los recursos empleados” (Gutiérrez y De la
Vara, 2013, p. 7).
Dimensión 2: Eficacia
La eficacia es el “grado con el cual las actividades planeadas son realizadas y los resultados previstos
son logrados” (Gutiérrez y De la Vara, 2013, p. 7).
185
MATRIZ DE OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
186
Prueba de validación
Prueba de validación
187
Prueba de validación
188
189
190
191