Tema 2.

El Análisis de Puestos
de Trabajo
 1 Tema 2. El Análisis de Puestos de Trabajo

Tema 2. Diseño y análisis de

puestos de trabajo

1. INTRODUCCIÓN

Un puesto de trabajo consiste en un conjunto de tareas, funciones y

responsabilidades que es necesario desarrollar para que una organización pueda
alcanzar sus objetivos. En algunos casos, ese puesto requerirá de una única persona
—como en el caso del presidente de una compañía— o de varios cientos —como los
cajeros de un gran supermercado—.

Podemos definir el análisis de puestos de trabajo como un proceso sistemático

que nos permite determinar las tareas, funciones, responsabilidades, conocimientos,
habilidades y destrezas necesarios para el desempeño de puestos en una
organización.

El objetivo del análisis de puestos es obtener respuestas a seis preguntas

básicas:

1. ¿Qué tareas debe desempeñar el ocupante del puesto?

2. ¿Cómo?
3. ¿Dónde?
4. ¿Qué fin tiene el desempeño de ese puesto?
5. ¿Qué conocimientos, habilidades y destrezas debe tener el ocupante del puesto?
 2 Tema 2. El Análisis de Puestos de Trabajo

Por tanto, a partir del análisis del puesto podemos obtener un resumen de las
actividades que deben desarrollarse en un puesto para que, en coordinación con otros
puestos, la organización pueda alcanzar sus objetivos.

La descripción del puesto es, quizás, el principal producto final del análisis de
puestos. Se trata de un documento que proporciona información sobre qué ha de
hacer el ocupante del puesto, cómo debe hacerlo, en qué condiciones y por qué debe
hacerlo. Las cualidades mínimas aceptables que debe presentar un empleado para
desempeñar un puesto concreto se recogen en la especificación del puesto.
Comentaremos con más detalle estos dos tipos de documentos al final del tema.

2. IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO

En la actualidad son diversos y cruciales los retos a los que se enfrentan la mayor
parte de las organizaciones, y que están incidiendo en una creciente importancia del
análisis de puestos de trabajo. Entre estos destacamos los siguientes:

1. Reestructuraciones organizacionales, resultantes de fusiones, adquisiciones,

downsizing, etc.

2. La necesidad de motivar y recompensar con una mayor justicia a las personas,

especialmente a los gerentes y a los profesionales.

3. El impacto de la tecnología, especialmente las nuevas tecnologías de la

información, en un número cada vez mayor de puestos de trabajo.

La información recogida en un análisis de puestos es de suma relevancia para

emprender actuaciones que nos permitan enfrentarnos a dichos retos. Estas
actuaciones están relacionadas con la mayoría de los programas de gestión de
recursos humanos. Así, por ejemplo, nos permite determinar la cualificación mínima y
óptima para el desempeño de un puesto de trabajo; esta información es clave para
realizar un proceso de reclutamiento. Dado que nos informa de las tareas, funciones y
responsabilidades que debe desempeñar el ocupante del puesto, también nos aporta
pistas sobre las pruebas de selección más adecuadas para cada caso concreto.

La formación y el desarrollo son áreas que también resultan beneficiadas por

la información aportada por el análisis de puestos. Una práctica habitual para detectar
las necesidades de formación de los empleados es mediante la contrastación de la
información aportada por la evaluación del desempeño con la que se obtuvo a partir
del análisis de puestos. Los desajustes normalmente se traducen en actuaciones de
formación.
 3 Tema 2. El Análisis de Puestos de Trabajo

ILUSTRACIÓN 1. USOS DEL ESTUDIO DE

PUESTOS
Planificación
de RRHH

Actividades Responsabilidades Deberes

Reclutamiento

Selección
Descripción
de puestos
Desarrollo
Análisis de RRHH
de puestos

Evaluación del
Especificación
desempeño
de puestos

Remuneración

Conocimientos Habilidades Destrezas

Seguridad e
higiene

El análisis de puestos también aporta información de suma importancia para

poder llevar a cabo una política retributiva internamente equitativa. Así, a partir de
datos obtenidos a partir de este procedimiento sobre responsabilidad, condiciones de
trabajo, cualificación requerida, etc., podemos establecer el valor relativo de cada
puesto en la organización.

3. EL PROCESO DE ANÁLISIS DEL TRABAJO

En líneas generales, el Análisis del Trabajo sigue siempre un mismo proceso que trata
de garantizar la objetividad de los resultados obtenidos. Dicho proceso se puede
estructurar en las siguientes fases:
 4 Tema 2. El Análisis de Puestos de Trabajo

1. Formulación de los objetivos del análisis

Dado que, tal y como se ha señalado anteriormente, el Análisis del Trabajo

puede tener múltiples aplicaciones, es preciso que, antes de iniciar la recogida de
datos, estén perfectamente definidos los objetivos que se pretenden alcanzar.

Esto permitirá determinar el tipo de información que vamos a necesitar de los

distintos puestos de trabajo (sobre las actividades laborales, máquinas, herramientas,
equipos y ayudas al trabajo, contexto de trabajo, exigencias laborales, etc.) así como
la forma (cuantitativa, cualitativa o mixta) que deberá adoptar dicha información. Estas
decisiones influirán directamente en el método y el medio que se utilizarán en la
recogida de datos y, como consecuencia, en el presupuesto del análisis.

2. Preparación de los materiales necesarios para el análisis

A partir de las decisiones tomadas en la fase anterior, el responsable del

análisis deberá decidir cuál es el formato más adecuado para el mismo; asimismo,
será preciso que elabore las instrucciones que se darán, tanto a los analistas como a
los sujetos; y preparará el formato que se dará a los resultados del proceso.

3. Selección y entrenamiento de los analistas

Los analistas, las personas encargadas de la recogida de los datos, se

seleccionarán cuidando que tengan aptitudes para mantener entrevistas y/o realizar
observaciones sobre el terreno, según cuál sea el método que se vaya a utilizar en la
recogida de los datos. Posteriormente, aquellos que hayan sido elegidos pasarán por
un programa de entrenamiento que, por lo general, se compone de tres fases:

 Formación en Análisis del Trabajo; en este caso, se introduce a los futuros

analistas en el tema del Análisis del Trabajo y en los objetivos concretos del
que se va a llevar a cabo;

 Formación en el método que se va a utilizar; una vez que los analistas conocen
el tema y los objetivos del análisis concreto que se va a llevar a cabo, es
preciso formarlos en el método que se va a utilizar en la recogida de datos;

 Formación sobre la organización en la que van a trabajar; es preciso que los

analistas conozcan la organización en que van a realizar su trabajo, las ca-
racterísticas de la misma, el sector en que se incluye, etc.

4. Información sobre el programa

 5 Tema 2. El Análisis de Puestos de Trabajo

Es preciso que todos los miembros de la organización en la que se va a llevar a

cabo el análisis estén informados del mismo, de sus objetivos y de la importancia de
su colaboración. Esta información suele hacerse a través de cartas personalizadas de
la Dirección a todos los empleados, de reuniones con el Comité de Empresa y los
mandos, etc. En suma, la información debe ser tal que nadie se debería sorprender
cuando los responsables del análisis contacten con él para solicitar su colaboración en
el mismo.

5. Recogida de datos

Llega el momento de recoger los datos referidos al trabajo, utilizando el método

que se haya considerado más oportuno en función de los objetivos del programa y
de las características de la organización. Es preciso que, en todo momento, se cuide al
máximo la objetividad de las informaciones sobre el trabajo que se analice.

6. Análisis de los datos

En muchas ocasiones, los datos recogidos no necesitan ningún tipo de análisis

estadístico, siendo de tipo muy básico los que se realizan cuando es preciso hacerlo.

7. Elaboración del informe final

Según el método que se utilice para la recogida de datos y el objetivo que se

pretenda conseguir con la recogida de datos, el informe final adoptara, simplemente, la
forma de una descripción del trabajo o tendrá un formato más estructurado.

4. MÉTODOS PARA LA RECOGIDA DE INFORMACIÓN PARA EL

ANÁLISIS DE PUESTOS.

Son diversos los instrumentos que podemos utilizar para recoger información sobre las
obligaciones, responsabilidades, funciones y actividades de un puesto de trabajo.
Incluso se ha llegado a afirmar que pueden existir tantos procedimientos para recopilar
información como aspectos del puesto de trabajo se desee describir. Estos métodos
no son incompatibles entre sí, de manera que la información recogida podrá ganar en
calidad en la medida en que sepamos combinarlos adecuadamente. En este apartado
comentaremos los cuatro métodos más habituales: la entrevista, la observación, los
cuestionarios y los registros.
 6 Tema 2. El Análisis de Puestos de Trabajo

La entrevista

Para la recogida de información podemos utilizar tres variantes de la entrevista:

La entrevista individual con el ocupante del puesto, la entrevista en grupo con varios
ocupantes del mismo puesto y la entrevista individual con uno o varios supervisores
que cuenten con información sobre los puestos analizados.

Cuando se hace uso de la entrevista individual lo habitual es elegir, si es

posible, a un número de ocupantes de un puesto concreto, e individualmente, se les
entrevista en profundidad para obtener la mayor información posible. Toda la
información obtenida de los diversos sujetos se integra en un único análisis del puesto.

El método de la entrevista en grupo es similar al de la entrevista individual

excepto por el hecho de que la entrevista se realiza conjuntamente con todos los
empleados elegidos. Esta modalidad nos permite incrementar la precisión de la
información recogida aunque las dinámicas de grupo pueden limitar su efectividad.

La entrevista es posiblemente el método más ampliamente utilizado para

analizar puestos de trabajo, posiblemente por las ventajas que presenta, aunque
tampoco debemos olvidar sus inconvenientes. Así, la entrevista puede aportar datos
que con otros métodos quizás quedasen ocultos; así mismo, permite, a su vez, que el
entrevistador aporte información complementaria sobre la necesidad del análisis del
puesto y sus objetivos.

El principal inconveniente de este método reside en la tergiversación de la

información aportada. Puesto que en algunos casos el análisis del puesto está
relacionado con la valoración de puestos y, en consecuencia, con la retribución
asignada al puesto, los ocupantes tienden a incrementar la importancia de las
funciones y responsabilidades.
 7 Tema 2. El Análisis de Puestos de Trabajo

ENTREVISTA PARA ANÁLISIS DEL PUESTOS

EMPRESA: ......................................

DATOS DE IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO

DIRECCIÓN: ..........................................................................................................................

DEPARTAMENTO: ................................................................................................................

NOMBRE DEL PUESTO: ......................................................................................................

PERSONA ENTREVISTADA:.................................................................................................

DATOS DE LA ENTREVISTA

ANALISTA: …………………………………………………………………………………………..

FECHA DE REALIZACIÓN: ………………………………

ORGANIGRAMA DEL PUESTO

PUESTO DEL QUE DEPENDE:

PUESTOS QUE DEPENDEN DE ÉL:

Resumen del puesto

Exponga de forma resumida el objetivo o finalidad del puesto de trabajo

DECISIONES
Indicar las decisiones más representativas que puede tomar el ocupante del puesto, señalando en cada
caso si (1) la propone a un superior; (2) la propone a un órgano colegiado; (3) la toma él mismo.
 8 Tema 2. El Análisis de Puestos de Trabajo

RESPONSABILIDAD

Sobre personas

Supervisión orgánica
Indicar el número de personas, señalando la categoría de las mismas, que dependen del ocupante del
puesto, siguiendo el siguiente esquema:

Nº total de personas que dependen del ocupante del puesto

Nº de personas que dependen directamente del ocupante del puesto

Nº de personas con mando

Nº de personas sin mando

Supervisión funcional
Indicar el número de personas, señalando la categoría de las mismas, que dependen funcionalmente del
ocupante del puesto, siguiendo el siguiente esquema:

Nº de personas que dependen funcionalmente del ocupante del puesto;

Nº de personas con mando

Nº de personas sin mando

Señalar si esta situación es temporal o permanente

Económica
Indicar si la persona que ocupa el puesto es responsable de algún presupuesto económico. En caso
afirmativo, señalar la cuantía y el tipo del mismo indicando si es el responsable de gestionarlo, de
supervisarlo o de controlarlo.

Sobre bienes
Indicar los bienes materiales de que es responsable la persona que ocupa el puesto de trabajo.
 9 Tema 2. El Análisis de Puestos de Trabajo

CONSECUENCIAS DE ACTUACIONES DEFECTUOSAS

Indicar las consecuencias que se pueden derivar de una actuación defectuosa del ocupante del puesto.
Especificar cuál sería la forma de evitar dicho error o, una vez cometido, cómo evitar las consecuencias
del mismo. Indicar la probabilidad de que se produzca el error y la importancia del mismo.

CONOCIMIENTOS ESPECÍFICOS
Indicar qué conocimientos teórico-prácticos (cursos, seminarios…) no adquiridos en la formación reglada,
son necesarios para poder desempeñar adecuadamente las tareas incluidas en el puesto. Señalar, en
cada caso, el nivel de los mismos, siguiendo la siguiente escala: (1) básicos; (2) medios; (3) avanzados,
así como las funciones o tareas que exigen dichos conocimientos.

IDIOMAS
Indicar qué nivel de idiomas es preciso para el correcto desempeño de las tareas incluidas en el puesto.
En cada caso se señalará si es imprescindible o sólo recomendable y el nivel exigido, siguiendo la
siguiente escala: (1) leer comprendiendo el texto; (2) hablar con dificultad; (3) dominio completo, así
como las funciones o tareas que exigen esos conocimientos.

FORMACIÓN PERMANENTE
Si el puesto exige la realización de acciones formativas permanentes, indicar cuáles y en función de qué
funciones o tareas de las incluidas en el puesto.

EXPERIENCIA PREVIA
Indicar la experiencia previa necesaria para poder desempeñar adecuadamente las funciones y tareas
incluidas en el puesto. Especificar en qué puestos es precisa dicha experiencia y el tiempo mínimo de
permanencia en cada puesto.

TIEMPO NECESARIO PARA PODER DESEMPEÑAR ADECUADAMENTE LAS

TAREAS INCLUIDAS EN EL PUESTO
Especificar el tiempo necesario para que una persona que llega nueva al puesto y tiene la formación y la
experiencia exigidas por el mismo pueda desempeñarlo adecuadamente.
 10 Tema 2. El Análisis de Puestos de Trabajo

NIVEL DE AUTONOMÍA
Indicar, en cada una de las funciones que se han explicado anteriormente, el grado de autonomía de que
dispone el ocupante del puesto. En cada caso, se seguirá la siguiente escala: (1) ninguna autonomía; (2)
autonomía para determinar los métodos de trabajo pero no los objetivos del puesto; (3) autonomía para
determinar los objetivos del puesto y los métodos de trabajo; (4) autonomía total.

TIPO DE NORMAS QUE SE RECIBEN

Indicar si las normas se reciben habitualmente de forma escrita u oral, y si son normas muy rígidas, sólo
generales o, simplemente, sobre los objetivos que se tratan de conseguir.

FUNCIONES BÁSICAS INCLUIDAS EN EL PUESTO

Funciones básicas incluidas en el puesto; dirigir, controlar, gestionar, etc.

FUNCIÓN Nº 1:

FUNCIÓN Nº 2:

FUNCIÓN Nº 3:

FUNCIÓN Nº 4:

FUNCIÓN Nº 5:

TAREAS INCLUIDAS EN CADA FUNCIÓN BÁSICA

1. descripción de cada una de las tareas incluidas en el puesto.

Cada tarea deberá ir incluida en la función correspondiente.

2. Duración y frecuencia de la tarea

Tiempo que se dedica a cada una de las tareas que se han descrito y número de veces que se lleva a
cabo en una jornada, semana, mes, año.

FUNCIÓN Nº 1:
 11 Tema 2. El Análisis de Puestos de Trabajo

FUNCIÓN Nº 2:

FUNCIÓN Nº 3:

FUNCIÓN Nº 4:

FUNCIÓN Nº 5:

MEDIOS MATERIALES Y HERRAMIENTAS UTILIZADOS EN EL PUESTO DE

TRABAJO
Se indicará, en cada caso, la frecuencia de utilización de cada medio o herramienta y las funciones o
tareas para las que se emplea.

CONOCIMIENTOS EXIGIDOS POR EL PUESTO

Formación académica
Especificar el nivel de estudios, la especialidad de los mismos, que se precisan para poder desempeñar
adecuadamente las tareas incluidas en el puesto.

RELACIONES HUMANAS
Señalar las personas con quienes se relaciona más habitualmente el ocupante del puesto, especificando
las causas de dicha relación y la frecuencia de los contactos. Es preciso diferenciar entre las relaciones
internas y externas a la organización.

Relaciones internas:

Relaciones externas:
 12 Tema 2. El Análisis de Puestos de Trabajo

AMBIENTE DE TRABAJO

Condiciones ambientales
Indicar las condiciones físicas (iluminación, temperatura, ruido, humedad, etc.) en que se desarrolla el
trabajo.

Riesgos
Indicar los riesgos de accidente o enfermedad profesional que puede conllevar la realización de las
funciones y tareas incluidas en el puesto.

OBSERVACIONES DEL OCUPANTE DEL PUESTO

OBSERVACIONES DEL ANALISTA

 13 Tema 2. El Análisis de Puestos de Trabajo

Los cuestionarios

Otra forma de conseguir información para el análisis de puestos es pedir a

empleados que completen cuestionarios con el fin de describir sus obligaciones y
responsabilidades en el puesto de trabajo desempeñado.

La primera decisión que debemos tomar es la relativa al grado de

estructuración del cuestionario y a las preguntas a incluir. Algunos cuestionarios se
asemejan a listas de comprobación (Checklist). Así, al empleado se le presenta un
listado con cientos de responsabilidades o tareas concretas y se le pide que indique si
debe realizar cada una de esas tareas —o si tiene esas responsabilidades— y cuanto
tiempo le dedica. En el otro extremo encontraríamos cuestionarios con preguntas de
respuesta abierta; en éstos a los empleados se les pide simplemente que “describan
las principales obligaciones de su puesto de trabajo”. En la práctica, un buen
cuestionario sería aquel que se encuentra entre ambos polos. Un cuestionario típico
de análisis del puesto incluiría algunas preguntas abiertas (tales como “describa sus
principales obligaciones”) junto con preguntas de carácter cerrado (relativas, por
ejemplo, a la experiencia previa requerida).

Ya sean estructurados o abiertos, los cuestionarios tienen ventajas e

inconvenientes. Un cuestionario es un método que permite obtener una información
rápida y eficiente de un amplio número de empleados; es más económico que las
entrevistas. Sin embargo, su diseño y validación puede ser caro y requerir bastante
tiempo.

La observación

Desde un punto de vista histórico debe considerarse el primer método de

recogida de información. Fue el método utilizado por F.W. Taylor para poner de
manifiesto la irracionalidad de la forma de trabajar que había a principios de siglo XX y
lo que dio pie a sus propuestas de Dirección Científica.

Hoy en día, la observación directa es especialmente relevante en el análisis de

puestos cuando queremos estudiar puestos cuyas actividades son fundamentalmente
de carácter manual. Puestos tales como los de conserje, empleado de cadena de
montaje o administrativo contable son buenos ejemplos. Por otro lado, la observación
no es apropiada cuando el trabajo requiere de una gran actividad cognitiva. Tampoco
es útil cuando el empleado realiza con limitada frecuencia tareas que son de
importancia. Así mismo, la reactividad puede ser un problema (cambios en el
comportamiento cuando uno se sabe observado).

La observación directa (bien mediante un observador directo o a través de

cámara) y la entrevista se suelen utilizar complementariamente. Una opción puede ser
observar al trabajador en el trabajo durante un ciclo completo de trabajo (el ciclo es el
tiempo que éste tarda en completar su trabajo; puede ser de un minuto para un
operario de cadena o de una hora, de un día o aún más para trabajos más complejos).
 14 Tema 2. El Análisis de Puestos de Trabajo

Se toma nota de todas las actividades observadas. A continuación, tras haber

acumulado toda la información posible, se entrevista a los empleados. Se les pide que
clarifiquen aquellos aspectos poco claros y que expliquen qué otras actividades
realizan y que no se han observado.

Diarios de trabajo

Otra posibilidad es pedir a los empleados que lleven un diario o lista donde vayan
anotando lo que van haciendo durante la jornada de trabajo. Esta herramienta es
particularmente útil cuando se carece de informaciones previas sobre los trabajos que
se van a analizar, y es un primer acercamiento con vistas a preparar los instrumentos
que posteriormente se utilizarán para analizar en profundidad el puesto.

5. TÉCNICAS CUANTITATIVAS PARA EL ANÁLISIS DEL TRABAJO

Aunque la mayoría de las empresas recurren a las entrevistas, cuestionarios y

observación para recopilar información para el análisis de los puestos de trabajo,
algunas veces se desaconseja su uso. Así, si lo que se desea es asignar un valor
cuantitativo a cada puesto con el objetivo de poder compararlo con otros puestos, lo
mejor es hacer uso de técnicas de carácter cuantitativo. El método más habitual hoy
en día es el denominado PAQ o Cuestionario de Análisis de Puestos

5.1. PAQ (POSITION ANALYSIS QUESTIONNAIRE)

El PAQ o cuestionario para el análisis de puestos es un cuestionario muy estructurado

para el análisis de puestos. Ha sido calificada como una de las aproximaciones más
prometedoras para el estudio de puestos y fue desarrollado por McCormick y
colaboradores.

Este cuestionario cuenta con 194 elementos del puesto de trabajo que se
presentan a modo de lista de verificación (check list) que debe ser completada bien
por el ocupante del puesto, bien por otras personas que cuenten con conocimientos
suficientes al respecto.

Como se puede ver, cada uno de estos 194 elementos representa un elemento básico
que podría o no desempeñar un papel importante en el puesto. El analista debe decidir
si el elemento es importante para ese puesto y en qué medida. En la figura siguiente,
por ejemplo, los materiales escritos recibieron una puntuación de 4, lo que indica que
dichos materiales desempeña un papel considerable para el puesto.

El Cuestionario de Análisis de Puestos de Trabajo está organizado en seis

partes:
 15 Tema 2. El Análisis de Puestos de Trabajo

• Fuentes de información: dónde y cómo consigue el trabajador la información

que utiliza para realizar su trabajo. Ejemplos de ello son el uso de material
escrito, información visual, etc.

• Procesos mentales: Qué actividades de razonamiento, de toma de decisiones,

de planificación y de procesamiento de la información requiere la realización
del trabajo (nivel de razonamiento en la solución de problemas y la codificación
y descodificación).

• Resultados del trabajo: Qué actividades físicas lleva a cabo el trabajador y qué
herramientas o instrumentos utiliza (uso de teclados, montaje y desmontaje).

• Relaciones con otras personas: Qué relaciones con otras personas resultan
necesarias para llevar a cabo el trabajo (mantener contacto o dar instrucciones
al público o a los clientes).

• Contexto del puesto de trabajo: En qué contextos físicos o sociales se lleva a

cabo el trabajo (temperaturas bajas o elevadas; situaciones de conflicto
interpersonal).

• Otras características del puesto de trabajo: Otras actividades, condiciones o

características pertinentes.

Como resultado la fuerza real de este cuestionario está en la clasificación de los

puestos. En otras palabras, este método permite asignar una calificación cuantitativa a
cada puesto teniendo en cuenta sus características de toma de decisiones, las
actividades que requieran aptitudes, la actividad física, manejo de vehículos y
procesamiento de información. Por tanto, los resultados de esta herramienta son útiles
para comparar puestos y decidir, por ejemplo, cuáles son más exigentes.
 16 Tema 2. El Análisis de Puestos de Trabajo

ENTRADA DE INFORMACIÓN Grado de uso

1. ENTRADA DE INFORMACIÓN
NA No se aplica

1. No muy frecuente, casi nunca

1.1. Fuentes de la información del
puesto 2. Ocasional.

Como fuente de información en el 3. Moderado.

desempeño de su trabajo valore cada
uno de los siguientes elementos en 4. Considerable.
términos del grado en que el
trabajador los utiliza. 5. Esencial

1.1.1. Fuentes visuales de información del puesto

Materiales escritos (libros, informes, notas de oficina, artículos,

1 4
instrucciones del puesto, señales, etc.

Materiales cuantitativos (materiales que tienen que ver con

2 2 cantidades o cifras, como gráficas, contabilidad,
especificaciones, cuadros de números…)

Materiales pictóricos (imágenes o materiales de ese tipo

utilizados como fuentes de información; por ejemplo, dibujos,
3 1
planos, diagramas, mapas, trazos, películas fotográficas, placas
rayos X, imágenes de televisión…)

Instrumentos modelos (plantillas, patrones, etc., utilizados como

4 1 fuentes de información cuando se observan durante el uso; no
incluya aquí materiales descritos en el punto tres anterior).

Indicadores visuales (medidores, manómetros, luces de señal,

5 2
radares, velocímetros, relojes, etc.).

Instrumentos de medición (reglas, calibradores, medidores de

presión para neumáticos, escalas, medidores de grosor,
6 5 pipetas, termómetros, etc., utilizados para obtener información
visual sobre las medidas físicas; no incluya aquí elementos
descritos en el punto 5 anterior).

Instrumentos mecánicos (herramientas, equipo, maquinaria y

7 4 otros instrumentos mecánicos que sean fuentes de información
cuando se les observe durante su uso u operación).

Materiales en proceso (partes, materiales, objetos, etc., que

sean fuentes de información cuando estén siendo modificados,
8 3 se trabaja con ellos o se estén procesando, como es el caso de
harina para el pan en proceso de mezclado, tela durante el
corte, zapatos en el trabajo de colocación de suelas, etc.).

9 4 Materiales no en proceso (partes, materiales, objetos, etc., que

no estén en el proceso de ser modificados o cambiados, que
 17 Tema 2. El Análisis de Puestos de Trabajo

sean fuentes de información cuando se les inspeccione, maneje

o manipule, empaque, distribuya o seleccione, etc., como son
artículos o materiales en inventario, almacenamiento o canales
de distribución, artículos que son inspeccionados, etc.).

Elementos de la naturaleza (paisajes, campos, muestras

geológicas, vegetación, formaciones de nubes y otros
10 3
elementos de la naturaleza que sean observados o
inspeccionados para obtener información.

Elementos del medio hechos por el hombre (estructuras,

edificios, presas, carreteras, puentes, diques, vías férreas y
otros aspectos “hechos” o alterados por el hombre del medio
11 2 interno o externo que sean observados o inspeccionados para
obtener información del puesto; no sed considere el equipo,
máquinas, etc., que un individuo utilice en su trabajo, porque ya
se cubrieron en el punto 7 anterior).

6. LAS DESCRIPCIONES DE PUESTOS DE TRABAJO

Una descripción de puesto es una relación por escrito de qué ha de hacer el

trabajador, cómo ha de hacerlo y bajo qué condiciones se realiza el trabajo. Esta
información se utiliza a su vez para redactar una especificación del puesto. En ésta, se
incluyen tanto los conocimientos como habilidades y aptitudes requeridas para
desempeñar el puesto satisfactoriamente.

Aunque no existe un formato normalizado para redactar descripciones de puestos, la

mayoría incluyen apartados acerca de:

1. identificación del puesto.

2. resumen del puesto.

3. relaciones, responsabilidades y deberes.

4. autoridad.

5. criterios de desempeño.

6. condiciones de trabajo.

7. especificaciones del puesto.

Identificación del puesto

 18 Tema 2. El Análisis de Puestos de Trabajo

La sección de identificación del puesto contiene varios tipos de información. El título

del puesto especifica precisamente qué título tiene ese puesto, por ejemplo, supervisor
de operaciones de procesamiento de datos, gerente de ventas o empleado de control
de inventario. El código del puesto permite tener una referencia fácil de todos los
empleos; cada puesto en la organización debe ser identificado con un código pues
representan características importantes del empleo, como el grupo salarial al que
pertenece. La fecha se refiere al momento en que se realizó esa descripción y el
término escrita por se refiere a la persona que lo hizo. También hay un lugar a para
indicar quién la aprobó y espacio para indicar la ubicación del puesto en términos de
su sección, departamento, división. El título del supervisor inmediato aparece también
en la sección de identificación.

La sección de identificación con frecuencia contiene también información referente a al

salario o escala salarial del puesto. El espacio de grado/nivel se refiere al grado o nivel
del puesto, si es que existe esa categoría. Por ejemplo, una empresa tal vez clasifique
a las secretarias como secretaria I, secretaria II, secretaria III, y así sucesivamente.
Por último, el espacio referente al salario señala el salario específico o nivel salarial del
puesto.

Resumen del puesto

El resumen del puesto debe describir la naturaleza general del puesto enumerando
sólo sus funciones o actividades principales. Por ejemplo, el supervisor de
procesamiento de datos “dirige la operación de todo procesamiento de datos, así como
el control y los requerimientos de preparación de los mismos”. Para el puesto de
gerente de materiales, el resumen podría señalar que “el gerente de materiales
compra a los mejores precios, regula las entregas, almacena y distribuye todo el
material necesario en la línea de producción”.

Hay que evitar incluir declaraciones como “desempeña otras actividades

conforme se requiera”. Una afirmación así puede dar a los superiores más flexibilidad
al asignar responsabilidades; sin embargo, algunos expertos afirman que “un elemento
que se encuentra con frecuencia y que nunca debe incluirse en una descripción del
puesto es una cláusula abierta como podrían ser otras responsabilidades, conforme se
asignen”, ya que esto deja abierta la naturaleza del trabajo y la persona que se
necesita para ocuparlo.

Relaciones

En el apartado relativo a las relaciones se incluyen las relaciones del ocupante del
puesto con otras personas dentro y fuera de la organización, y podría ser como sigue
para un director de recursos humanos:
 19 Tema 2. El Análisis de Puestos de Trabajo

Depende de: Vicepresidente de recursos humanos

Supervisa a: empleados de recursos humanos, técnico de selección, jefe de

relaciones laborales y a una secretaria.

Trabaja con: todos los directores de departamento y la dirección ejecutiva.

Fuera de la compañía: con agencias de personal, empresas de selección de

directivos, representantes sindicales, Agencias Públicas de Empleo.

Responsabilidades y deberes

En esta sección se incluirá una lista detallada de las responsabilidades y deberes

reales del puesto. Cada una de las responsabilidades del puesto debe presentarse por
separado, con una o dos frases que la describan. Así, por ejemplo, la obligación de
"seleccionar, capacitar y desarrollar personal subordinado" se define más claramente
diciendo: "desarrollar un espíritu de cooperación y entendimiento... ", "asegura que los
miembros del cuerpo de trabajo reciban formación y especializada cuando sea
necesario..." y "dirige la formación incluyendo la enseñanza, la demostración y o la
asesoría". Otras responsabilidades comunes para los diferentes puestos podría incluir
en mantenimiento de inventarios, el mantenimiento de variables favorables de precio
de compra y la reparación de herramientas y equipos de la línea de producción.

Autoridad

En la otra sección debemos definir los límites de la autoridad del ocupante del puesto,
incluyendo sus limitaciones en la toma decisiones, la supervisión directa de otros
trabajadores y las limitaciones presupuestarias con así como por ejemplo, un
empleado podría tener la autoridad o para probar solicitudes de compra de hasta
50000€, conceder tiempo libre o permisos de ausencia, y aplicar la disciplina al
personal de departamento, y recomendar a aumentos salariales y entrevistar y
contratar a nuevos empleados.

Criterios de desempeño

Algunas descripciones de puestos contienen una sección de criterios de desempeño,

en la cual se indican básicamente que también se espera que el empleado cumpla con
cada una de las responsabilidades y de haberes que aparece en la descripción.
 20 Tema 2. El Análisis de Puestos de Trabajo

Condiciones de trabajo y ambientales

En la descripción se incluirá también una lista de las condiciones de trabajo especiales

a las que esta sometido el puesto. Puede incluir elementos tales como el nivel de ruido
condiciones peligrosas o calor.

Especificaciones del puesto

Las cualidades personales (formación y habilidades generales y específicas) que debe

tener una persona a fin de hacerse cargo de las obligaciones y responsabilidades
contenidas en una descripción del puesto se reúnen en la especificación del mismo.
Por lo general esta abarca dos áreas: 1) la habilidad necesaria para realizar el trabajo;
2) las demandas físicas que impone el puesto.

Las habilidades adecuadas para el puesto hacen referencia a la formación,

experiencia, formación especializada, características o habilidades personales y
aptitudes físicas. Las demandas físicas se refieren a cuanto hay que caminar, estar de
pie, estirarse, levantar pesos o hablar para desempeñar el puesto. Asimismo la
condición del entorno físico y los peligros potenciales también se encuentran entre la
exigencia física del puesto.

7. Diseño del puesto

Es posible seguir escrupulosamente todos los aspectos comentados para analizar un

puesto y crear una excelente descripción de éste y, sin embargo, crear un trabajo tan
sumamente aburrido que los empleados lo odien más y más y no tarden en dejar la
empresa, debido a problemas de motivación. Si nos encontramos con trabajos así
seguro que la razón está en que se ha diseñado mal.

El diseño del puesto hace referencia a la forma en que organizamos las

diversas tareas de un puesto. Este diseño abarca: las tareas a realizar; cómo se
realizan y todos los factores que afectan al trabajo, como el orden en el que hay que
realizar las tareas y las condiciones en las que hay que hacerlas. Los problemas
aparecen cuando los empleados no llegan a comprender la razón por la que las
realizan (ejemplo claro lo vemos en Tiempos Modernos, y el trabajo que realiza
Charles Chaplin).

Los psicólogos del trabajo llevan tiempo advirtiendo de la importante relación

existente entre el diseño del trabajo y la motivación. En las siguientes líneas vamos a
recordar algunas de las teorías más relevantes al respecto.
 21 Tema 2. El Análisis de Puestos de Trabajo

7.1. Teorías de la motivación

Teorías de los dos factores

La teoría de los dos factores de Herzberg intenta identificar y explicar los factores que
los empleados consideran satisfactorios/motivantes e insatisfactorios/desmotivantes
sobre sus trabajos. El primer grupo, llamados motivacionales, son factores internos al
trabajo que generan motivación y satisfacción si están presentes en su trabajo, pero
llevan a un estado neutral en caso contrario. Algunos ejemplos de estos factores son:

• La naturaleza del trabajo

• La realización profesional

• El reconocimiento

• La responsabilidad

• Las oportunidades de promoción

Se puede ver que el salario no se incluye dentro de esta categoría. Para Herzberg éste
se encuentra dentro de los factores higiénicos. Estos son externos al propio trabajo,
son más organizacionales. La ausencia de estos factores provoca una gran
insatisfacción, mientras que su presencia no afecta a la motivación. Ejemplos de
factores higiénicos son:

• Las condiciones de trabajo

• La seguridad laboral

• El salario

• Las relaciones sociales en el trabajo …

La teoría de las características del trabajo

Esta teoría fue desarrollada por Hackman y Oldham en los años 70. Estos autores
proponían que los empleados estarán más motivaos siempre y cuando las tareas
desempeñadas cuenten con determinadas características esenciales. Estas
características contribuyen a crear las condiciones que permiten a los empleados
experimentar un conjunto de estados psicológicos críticos relacionados con resultados
laborales beneficiosos, como una gran motivación laboral. El vínculo entre estos
elementos va a estar determinado por la necesidad de crecimiento individual del
empleado.

Proponen cinco características esenciales del trabajo que activan tres estados
psicológicos críticos. Las características son las siguientes:

1. Variedad de habilidades. Grado en el que el trabajo exige que el empleado

haga cosas distintas y utilice diferentes habilidades.
 22 Tema 2. El Análisis de Puestos de Trabajo

2. Identidad de la tarea. Grado en que el empleado puede hacer un trabajo

completo de principio a fin con un resultado visible.

3. Relevancia de la tarea. Grado en el que el trabajo tiene un impacto significativo

sobre los demás, tanto dentro como fuera de la organización.

4. Autonomía. La cantidad de libertad, independencia y discreción que el

empleado tiene (como la organización de las tareas, su programación o la toma
de decisiones).

5. Retroalimentación. El grado en el que el trabajo ofrece al empleado una

información clara y directa de su rendimiento y resultados.

Los tres estados psicológicos críticos que están influidos por las características
anteriores son:

a) Significatividad experimentada. El grado en el que el empleado percibe que el

trabajo que realiza es importante, valioso y que merece la pena.

b) Responsabilidad percibida. El grado en el que el empleado siente que es

personalmente responsable de los resultados de su trabajo.

c) Conciencia de los resultados. El grado en el que el empleado percibe que está

haciendo su trabajo de forma eficaz o no.

Un trabajo que cuente con unas características que permitan al empleado

experimentar los tres estados psicológicos críticos da lugar a unas recompensas
internas que aumentan o mantienen la motivación.

Para prevenir la desmotivación que se deriva de las tareas que se

desempeñan, es necesario diseñar o rediseñar los trabajos. Para ello contamos con
diferentes opciones como el enriquecimiento del puesto o los esquemas flexibles de
trabajo.
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7.2. Enriquecimiento del puesto

Frederick Herzberg propuso que la mejor manera de motivar a los empleados es

mediante el enriquecimiento del trabajo. Para ello propuso ampliar el contenido del
trabajo para crear más oportunidades de motivación laboral.

La propuesta de Herzberg se vio mejorada a partir de la teoría de las características

del trabajo también comentada. Su aplicación se tradujo en una mejora pues llevaba a
la ampliación de la dimensión horizontal como vertical de un trabajo. Se plantea así
que el empleado desarrolle un trabajo completo, sea responsable de él, asuma la
organización del trabajo, etc. Un ejemplo lo encontramos en Motorola. En una de sus
secciones, cada empleado es responsable del ensamblaje, verificación y empaquetado
de un modelo de reproductor de música (mp3).

7.3. Esquemas Flexibles de Trabajo

Son muchas las empresas que saben que pueden mejorar la implicación y la
motivación de sus empleados mediante el correcto diseño de sus trabajos. También
son conscientes de que se puede mejorar su lealtad y su intención de permanecer en
la empresa mediante los llamados esquemas flexibles de trabajo. Estos hacen
referencia a prácticas laborales que mejoran la calidad de vida de los empleados.
Ejemplos son la semana laboral comprimida, los esquemas flexibles o el teletrabajo.

La semana laboral comprimida permite a los empleados ampliar la jornada

diaria de trabajo a cambio de fines de semana más amplios (por ejemplo, el esquema
4/10, 10 horas diarias y cuatro días o el esquema 3/12, 12 horas durante tres días y el
cuarto, las 4 horas restantes). Las empresas han optado por este sistema pues se
adapta muy bien a las recientes demandas de los clientes de un horario más amplio.

El Flexitime o esquemas flexibles de tiempo, permite a los empleados

organizar su jornada de trabajo eligiendo la hora de entrada y de salida. La empresa
propone un segmento de tiempo flexible de entrada y de salida (por ejemplo, de 7:30 a
9:30 de la mañana y de 15:30 a 17:30 de la tarde) y los empleados pueden decidir
cuando llegar y cuando salir siempre y cuando, al final de la semana, hayan cumplido
las horas semanales fijadas en su contrato.

El teletrabajo está ligado a la imagen de un trabajador en casa trabajando en

pijama, y ocurre cada vez con más frecuencia. Desde que las TICs se han
generalizado en un ámbito doméstico, son muchas las empresas que han apostado
por este modelo de trabajo, fundamentalmente por las ventajas que suponen tanto
para los empleados (ahorro en costes de desplazamiento, concilización, etc) como
para la empresa (menos inversión en lugares de trabajo, aparcamientos…).
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