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Kenyi Carhuas - Edwin - Contreras Trabajo de Investigacion - Bachiller - 2020 PDF
Kenyi Carhuas - Edwin - Contreras Trabajo de Investigacion - Bachiller - 2020 PDF
Kenyi Carhuas - Edwin - Contreras Trabajo de Investigacion - Bachiller - 2020 PDF
Facultad de Ingeniería
Trabajo de Investigación
“Propuesta de mejora de la
productividad en la fabricación de
puertas contraplacadas utilizando
herramientas de Lean Manufacturing”
Autores:
Carhuas Morales, Kenyi Orlando - 1525412
Contreras Ayala, Edwin - 1525427
Resumen
El presente trabajo de investigación tiene como propósito realizar una propuesta
producción de una empresa a través del Lean Manufacturing. Esto es posible haciendo
y la recolección de datos.
de 77.3%. Por otro lado, con el SMED se logra reducir el tiempo en un 36.4%. Finalmente,
de implementación de Lean Manufacturing en una empresa, que a través del uso de sus
Dedicatoria
imposible no existe.
Agradecimiento
experiencia.
Índice
Introducción 11
1.1.1 Antecedentes.............................................................................................. 13
2 Metodología empleada 35
2.4.1 5s ............................................................................................................... 56
3 Resultados esperados/encontrados 71
4 Análisis y discusión 75
5 Conclusiones y recomendaciones 77
8
6 Referencias 79
7 Referencias Scopus 80
8 Anexos 83
Índice de Tablas
Índice de Figuras
Figura 2.Tarjeta roja para la aplicación del Seire en una Pyme ....................................... 24
Introducción
La producción de muebles a nivel mundial se incrementó a más de $ 400 mil
millones en el año 2017, con un aumento del 3% concerniente al año anterior y con una
estadounidenses). Del total de mercado a nivel mundial se destaca que el área Asia-
Pacifico tiene la mitad de la producción, en donde China ocupa más del 70% de la
producción regional. Sin embargo, en los últimos años el crecimiento de Vietnam en este
rubro es más rápido que de China. Asimismo, la industria enfrenta algunos desafíos
comunes en la elaboración de los muebles que afectan las ventajas competitivas de los
formales, mientras que el 73% está conformado por empresas informales. De los puestos
Por otro lado, este sector representa el 2.7% de PBI del sector industrial, Asimismo, en
entre los años 2017 a 2019 tuvo un crecimiento de 5.5% (Organización de las Naciones
En esa misma línea dicha organización e instituto mencionan que es fácil suponer
dedicadas al rubro forestal, de los cuales Ucayali, Loreto y Madre de Dios conforman el
61.8% de empresas y tienen el 79% de facturación en dicho rubro. Por su parte, SUNAT
en sus registros indica que el 77.5% de empresas están concentradas en Lima dedicadas
32% y Lima 27%. Mientras que, en la segunda transformación, está centrada en Lima con
muebles.
12
en la selva, debido a que se encuentran cerca de la materia prima. Y con respecto a las
diferentes causales que lo generan. Para ello, se realizará una propuesta de mejora, con
específicamente se hará uso de sus herramientas como son el cambio rápido de molde
1.1.1 Antecedentes
Antecedentes Internacionales
internacional.
Los autores mencionan que la Pyme presenta desventajas con relación a las
grandes empresas debido la incapacidad para obtener economías de escala mediante los
En principio los autores determinaron elaborar el mapeo del flujo de valor, realizar
talleres de trabajo, capacitaciones, un VSM del estado actual, para localizar los puntos de
mejora y otro VSM del estado futuro y promover el trabajo en equipo. Asimismo, se
184 metros lo que conllevo al incremento de la productividad de 27%. Este trabajo tiene
5%.
14
aplicación del SMED por fases que consisten en mapear las actividades, separar
empresa.
la calidad del proceso de producción, a través de la aplicación de las técnicas 5s, SMED y
gestión visual.
gestión visual se desarrolló una encuesta de todas las medidas de paletas que existen en
la sección, identificar las medidas (Palets) que son más utilizadas, asignar colores
configuración de las máquinas fue del 47%, asimismo lograron reducir los movimientos de
los operadores en las tres máquinas: equipo 1 en 47%, equipo 2 en 48% y equipo 3 en
15
Los autores señalan que las principales causales identificadas fueron “tiempos de
piso de la fábrica” (p.46). Se infiere que estas son las causales que generan la baja
En cuanto a las herramientas empleadas por los investigadores, fue SMED para
ayudar a disminuir los tiempos de preparación de la máquina, para ello se hizo una
una mejora del 59% en el recorrido de los trabajadores, lo que permitió 148705 Taka
adicionales por día. Se logró una mejora del 12%, 40%, 14%, 32% correspondientemente
investigación tiene relación con el trabajo que se realiza, debido a que mediante el uso de
como objetivo mejorar la productividad para reducir el desperdicio que existe en el piso de
producción.
16
de los componentes del producto, los factores que ocasionan dicho retraso es que existe
un alto tiempo de configuración de las maquinas, donde se alcanzó los 399,96 minutos
por día y también existe un tiempo de espera del operador de medicamentos, el cual es
(Suhardi et al. 2015), con las herramientas utilizadas pudieron reducir el tiempo de
día y esto mejoraría la cantidad de unidades producidas en 2,45 unidades por día.
las herramientas del Lean, dicha investigación brinda aportes para la mejora de la
Antecedente Nacional
y a los tiempos ociosos que hay en las distintas áreas, el cual se traduce en sobrecostos
para la empresa.
beneficio de la empresa los autores emplearon las 5S y el KANBAN, cabe señalar que de
17
dicho análisis para su efectiva aplicación la organización debe ser sólido y susceptible
despilfarros en 85.33%, esto fue indispensable para la aplicación del KANBAN, mediante
afinidad con la investigación que estamos realizando, debido a que en nuestro caso existe
desorden en las distintas áreas de la empresa, es por ello que se propone mejorar la
capital para producir valor económico. Una elevada productividad compromete que se
consigue alta utilidad con pocos recursos empleados. Dicho aumento conlleva a que se
puede alcanzar con los mismos recursos empleados la misma producción (Galindo y
Ríos, 2015).
Por otro lado, es la relación entre la producción lograda sobre los recursos que
fueron usados. Según García (2011) define que es la capacidad que rinde el uso de los
manera.
𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑙𝑜𝑔𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠
1° 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛
2° 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝐼𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜
Dimensiones de la productividad
Eficacia
para alcanzar los propósitos, en otras palabras, indica que no importa si se les da un uso
resultados percibidos y estas pueden ser vistas en cantidades, calidad del producto o
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑟𝑒𝑎𝑙
𝑃𝑜𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝑑𝑒 𝑒𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 = 𝑥100
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎
Eficiencia
García (2011) refiere que se alcanza cuando se logra un resultado pretendido con
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑢𝑠𝑎𝑑𝑎
𝑃𝑜𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝑑𝑒 𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = 𝑥100
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒
permita entregar al cliente el máximo valor. Krajewski, Ritzman y Malhotra, (2013) afirman
optimización del método de producción o de servicio, el cual tiene como finalidad disminuir
las cosas que no agregan valor, como tiempos innecesarios, inventarios, productos
deficientes, transportes, retrabajos por las acciones de las personas y equipos (Rojas y
Gisbert, 2017)
20
debe seguir las siguientes fases (Fortuny, Cuatrecasas, Cuatrecasas y Olivella, 2008).
Recogida de datos
Los autores mencionan en la misma línea que en la primera fase se forma a las
personas que van a participar y para la implementación de las herramientas, los puntos
Mediante diagramas de flujo se apoya para poder analizar las cosas que generan
valor y las que no, y se reflexiona para el mejoramiento de ellos (Fortuny et al., 2008).
Es la fase donde se introduce todos los datos recogidos y verificados hasta ese
momento para la mejora del proceso, este interviene como una fuente de información
Los autores señalan que en esta fase se toma los distintos aspectos, el cual inicia
implementación.
time), ayudado del VSM donde se representa gráficamente (Fortuny et al., 2008).
aquellas actividades que no dan valor al producto, servicio o a los procesos. Las cuales
figura 1.
1.2.3.1 5s
Es una herramienta que estipula estandarizar y establecer una sucesión de
despilfarros que no generen valor al producto final. Para ello, se hace uso de tarjetas, de
aparatos, etc., asimismo, mediante la incorporación del personal permite observar los
Los autores añaden que esta herramienta es aplicable a cualquier empresa y que
Para ello, se clasifica los objetos del puesto de trabajo según corresponda su utilización,
identificando y seleccionando los objetos servibles de los que no. De esta manera se
Asimismo, este paso aplica una técnica llamada tarjeta roja para determinar el
Seiton (Ordenar)
Este paso consiste en ordenar los objetos necesarios para la realización de tareas.
De esta manera, se establecen las ubicaciones e identificaciones para cada objeto. Por
mejora el retorno de estos en la zona de trabajo, de esa forma cada objeto cuenta con un
sitio especial y un espacio para cada una de ellas (Manzano y Gisbert, 2016).
El Seiso señala que luego de haber eliminado y clasificado de las cosas que es
realmente útil para las actividades, es importante llevar a cabo una limpieza en la zona
donde se va implantar las 5s. De esta manera busca identificar y eliminar los defectos
existentes. Además, la tercera “S” da mucha importancia al origen de los defectos y de las
Seiketsu (Estandarizar)
de las anteriores “Ss”, de esta forma se asegura que las actividades anteriores se realicen
En las empresas se debe de desarrollar formularios para ser rellenados por los
personales acerca del orden y limpieza, asimismo, es necesario delimitar los espacios de
trabajo o poner de modelo una fotografía de cómo debe quedar el espacio de trabajo al
Shitsuke (Disciplina)
anterior. Se caracteriza por ser uno de los pasos más sencillos de la herramienta, ya que
tan solo se mantiene las cosas y se aplica los pasos establecidas anteriormente, sin
26
embargo, es uno de los más complicados, debido a que debe mantener el interés del
Medición de las 5s
Se desarrolla por medio de auditorías, tomando en cuenta que se va a dar una vez
0 a 3, en el cual el nivel de cumplimiento está representado por nulo, 30%, 60% y 100%,
respectivamente para 0,1,2 y 3, cabe precisar que el porcentaje solo es una guía para la
toma de datos.
Tabla 1
Cuadro de calificación
PUNTAJE
PILAR PORCENTAJE 0 1 2 3
MAX
SEIRI 15 20% 0% 30% 60% 100%
SEITON 15 20% 0% 30% 60% 100%
SEISO 15 20% 0% 30% 60% 100%
SEITKETSU 15 20% 0% 30% 60% 100%
SHITSUKE 15 20% 0% 30% 60% 100%
TOTAL 75 100%
Fuente: Bellido y Telles (2019)
De la tabla se hace mención que cada pilar solo puede alcanzar un puntaje
máximo de 15, esto se da a partir de la suma de los niveles de cumplimiento y los cinco
pilares suman un total de 75 puntos como máximo. Además, cada pilar suma 20% como
máximo y la sumatoria de todas ellas es de 100%, con ello se llegará a tener una noción a
Estebane, 2017).
En ese sentido, Tapia et al. (2017) menciona que se debe de realizar el flujo de
valor en donde se plasme todas las operaciones a realizar desde el diseño hasta la
Según Tapia et al. (2017) la primera parte consiste en aquellos procedimientos que
generan valor desde la perspectiva del cliente; la segunda, no tiene que ver con el cliente,
pero que si interviene el proceso productivo, por ende, son de importancia ya que se
pueden implementar mejorar para reducir recursos que se invierten; Por último, las
operaciones que no generan valor desde la perspectiva del cliente, y además son inútiles
es una herramienta que hace posible el cambio o modificación de piezas de una maquina
piezas de los equipos que son utilizadas en la producción de los productos (Vásquez,
2013).
Este sistema SMED nace a raíz de querer alcanzar la producción JIT. El cual
Los pasos para el cambio o configuración del molde se modifican y/o simplifican
2013).
29
(Vásquez, 2013).
Calidad: Con la aplicación del SMED los defectos reducen con ello la calidad de
los productos mejoran, por otro lado los costos generados por la baja calidad
(Vásquez, 2013).
En esta primera fase inicial, en donde se lleva a cabo el análisis del estado
externas.
30
máquina este detenida y las externas son todas aquellas que se desarrollan con la
En esta fase el propósito es llevar a cabo todo lo que sea posible durante el
funcionamiento de la máquina para que una vez que esta se detenga, se actué de
inmediato realizando los cambios, de tal forma que continúe su uso lo más antes
requieren entre el “50 al 70%” del tiempo de la pre-operación interna. Por ende, es
de suma importancia disminuir este tiempo, con el cual se logra reducir el tiempo
Diagrama de Ishikawa
2010).
De acuerdo con Bermúdez y Camacho (2010) el diagrama debe ser usado cuando
¿Se cuenta con información para encontrar las causas del problema?
32
Para llevar a cabo este diagrama se puede hacer de dos formas: la primera
consiste en hacer una lista de todos aquellos problemas encontrados como una lluvia de
ideas para luego jerarquizar según su importancia de cuales son principales y cuales son
causas; la segunda que es más directa es, identificar las causas principales ubicándolas
en las espinas primarias y luego identificar los secundarios y terciarios que vendrán a ser
las causas principales del problema, según Rojas, A. R. F. (2009) esta herramienta es
representado generalmente por las “Ms”, que son “máquina”, “materia prima”, “método
Diagrama de Pareto
Es un diagrama que sirve para dar prioridad las causas o problemas de manera
prioridades. Además, mediante este grafico se puede encontrar los problemas o causas
que tienen mayor relevancia o incidencias, quiere decir que existen muchos problemas
33
con relación a otros que son graves. Generalmente el 80% del resultado es originado por
De acuerdo al concepto, del grafico se deduce que cuando hay un problema que
tiene muchas causas, se dice que el “20%” de estas causas ocasionan el “80%” del
problema y por consiguiente el “80%” de las otras causas solucionan el “20%” del mismo
problema.
operación, inspección, demora, almacén y con excepción del transporte. Asimismo, puede
comprender informaciones adicionales como el tiempo que se emplea en cada una de las
Consiste en unir todos los puntos que se emplean de los elementos, de acuerdo al
2 Metodología empleada
con el objetivo de explicar los motivos y la relación existente con las variables.
Enfoque
cuantitativa hace uso de modelos estadísticos y numéricos que actúan como mediadores
para demostrar la hipótesis y determinar las variables, con el objetivo de fijar pautas de
si se llega a cumplir.
Alcance
mediciones realizadas en los procesos, “se centra en explicar por qué ocurre un
Diseño
Para ello, nos apoyamos en la siguiente afirmación “(…) se trata de estudios en los que
no hacemos variar en forma intencional las variables independientes para ver su efecto
fenómenos tal como se dan en su contexto natural, para analizarlos (…)” (Hernández et
que trabajan a pedido. Se encuentra situada en el distrito de Callao cuenta con dos áreas,
tupi de 3 caballos, torno manual, taladro de banco, garlopa de 5 caballos, cierra circular
Cuenta con un turno de trabajo que inicia a las 8 a.m. y finaliza a las 5 p.m., cabe
señalar que una hora se descuenta para el refrigerio, durante el mes se labora 25 días y
65.63%.
341 6.4
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = ∗ = 56.83%
480 8
Cepillado
El tercer paso consiste en medir y realizar una marca en los listones y triplay para
Corte
El cuarto paso consiste en realizar el corte respectivo de los listones ya sea para
la altura y ancho del marco. Asimismo, se realiza el corte para la tapa del triplay.
Unión de partes
la tapa de triplay, donde se realiza el pre armado. Luego, se hace uso de la cola sintética
Prensado
peso, en cuanto al secado se espera 6 horas, se debe a que se usa cola sintética
Garlopado
Es el séptimo paso el cual consiste en corregir las imperfecciones que hay en los
bordes.
Unión de plicas
Es el octavo paso el cual consiste en unir las plicas con cola sintética ultra y
clavos. En cuanto a la cola se utiliza este tipo porque permite el sacado rápido en 3 horas.
39
Cepillado manual
Es el noveno paso consiste en corregir los desniveles tanto de la cara como del
Lijado
Es el décimo paso donde se realiza tres veces, el primero se realiza con una lija
de número 80, el segundo con una de 100 y el último con una lija de 150. Todo ello se
Laqueado
Es el onceavo paso donde se realiza tres veces el laqueado al compás del lijado,
DIAGRAMA DE OPERACIONES
DIAGRAMA: N°1 PÁGINA: 1 DE 2
PRODUCTO: PUERTA CONTRAPLACADA MÉTODO DE TRABAJO: ACTUAL
REALIZADO POR: GRUPO N°10 FECHA: 12/06/2020
Calibrar sierra
Cepillar
3 min Cepillar 10 min Cepillar 7 min 3 min circular
Cortar en la Cortar en la
Cortar listones
2 min sierra circular 5 min sierra circular 4 min
Tapas para puerta
Inspeccionar Inspeccionar Inspeccionar
1 min 1 min 1 min
Colocar triplay
Plicas) Listones (Relleno) Listones (marco) 1 min superior sobre la
mesa
Colocar de Triplay
1 min superior e
inspecciionar
Prensar puerta
2 min colada
Secar
360 min
41
DIAGRAMA DE OPERACIONES
DIAGRAMA: N°1 PÁGINA: 2 DE 2
PRODUCTO: PUERTA CONTRAPLACADA MÉTODO DE TRABAJO: ACTUAL
REALIZADO POR: GRUPO N°10 FECHA: 12/06/2020
Desprensar Puerta
2 min
Garlopear lados
15 min sobresaliente e
inspeccionar
Galletas de triplay
Clavos y martillo
7 min Clavado
Retirar clavos
3 min
Cepillar manualente
3 veces 30 min e inspeccionar
Lija
Resumen
Lijar
Evento N° Tiempo 120 min
29 332 Mota y laca
5 61
Laquear
120 min
2 540
5 5
Inspeccionar
1 min
Total 41 938 min
Puerta Contraplacada
Del DOP se concluye que en total hay 39 eventos de los cuales, 29 son de
puerta es de 943 minutos, se debe tomar en cuenta que 360 minutos son del secado y es
Símbolo
N° Descripción Cantidad Distancia Tiempo Observaciones
Del DAP se concluye que en total hay 29 eventos de los cuales, 24 son de
minutos, se debe tomar en cuenta que 360 minutos son del secado y es el proceso donde
VSM actual
Programación mensual
Madera en
bloques Demanda: 200
puertas
Tak time: 52.5
min/puerta
1 2 3 4 5 6 7
TC= 10 min TC= 45 min TC= 44 min TC= 28 min TC= 15 min TC= 120 min TC= 120 min
TD= 80 min TD= 360 min TD= 352 min TD= 224 min TD= 120 min TD= 960 min TD= 960 min
TF= 0% TF= 25% TF= 24% TF=0% TF= 8.3% TF= 67% TF= 67%
Cap.= 10 unid Cap. = 2 unid Cap.= 2 unid Cap.= 2 unid Cap.= 0.67 un Cap. = 2 unid Cap.= 2 unid
5 días 0 días 0 días 0.1 días 0 días 0 días
0 días Lead time= 5.1 días
44 min TC= 341 min
10 min 45 min 28 min 15 min 120 min 120 min
El tiempo ciclo de todo el proceso de fabricación de puertas contraplacadas es 341minutos, es decir este el tiempo que
genera valor. Mientras que lead time es de 5.1 días, debido a que la llegada de la materia prima al almacén es de 5 días y el 0.1 (3
Tak time
El tiempo tak time al cual se debe de trabajar para satisfacer la demanda de los
el tiempo disponible es de 7 horas, debido a que una hora es considerado como el tiempo
de refrigerio.
Es el tiempo que se emplea durante todo el proceso el cual viene ser 8 horas. (480
min) menos una hora que se descuenta por el refrigerio de los trabajadores, el cual viene
Capacidad actual
𝑇𝑑 360 𝑚𝑖𝑛
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 = 𝑥𝑇𝑓 = 𝑥 25% = 2 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝑇𝐶 45 𝑚𝑖𝑛
46
Diagrama de Ishikawa
Al detectar uno o más problemas que perjudican al proceso se debe buscar y
analizar las causas que ocasionan estas, para posteriormente resolverlas. Es importante
identificar a mayor medida las causas que ocasionan el problema, de lo contario lo que se
mismos o hasta tener efectos más perjudiciales. Para obtener la causa principal del
La herramienta será utilizada para encontrar cada una de las causales que
intervienen en el problema principal. Algunas causas tienes relación directa y otras son
ajenas, por ende, la herramienta permitirá encontrar las causales de compleja percepción.
Por lo general la manera más práctica de encontrar causales del problema es que
se debe realizar una lluvia de ideas en colaboración con los trabajadores que intervienen
en el proceso. Estas deben ser anotadas, para que posteriormente clasificar según a la
De todos los causales encontrados se lleva a cabo un análisis más profundo a las
causas que tengan mayor relación con el problema, a los cuales se busca eliminar y
encontrar las causales principales del problema en el proceso productivo de las puertas
contra placadas. Esto se realiza mediante la lluvia de ideas, previamente se llevó a cabo
la baja productividad.
47
Diagrama Causa-Efecto
Configuracion de
maquinas
Procesos
ineficaces
Herramientas Desplazamiento
basicas innecesario
Operario no capacitado
Operaciones
manuales
Desconocimiento de su
Falta de importancia
herramientas
Secado de cola sintética
Falta de manual de
deficiente
secuencias
Herramientas
desorganizadas
Desmotivacion de
trabajadores Falta de Limpieza
Falta de
organizador
Materia prima No hay incentivos por su
Desconocimiento de su
defectuosa desempeño
importancia
Exceso de merma
No hay control de acumulada
calidad
Falta de limpieza
programada Materia prima
Problemas con la MP desorganizada
y MO
Centros de trabajo
contraplacadas.
1. Configuración de maquinas
de máquinas, el cual dificulta el buen desempeño porque los trabajadores realizan las
Falta de herramientas para la manipulación y calibrar las máquinas, por otro lado,
Operario no capacitado.
Los operarios que conocen el manejo de las maquinas son pocos, por ende,
Desplazamiento innecesario.
2. Ambiente de trabajo
Herramientas desorganizadas.
Falta de limpieza.
la deriva.
3. Procesos
Procesos ineficaces:
hacen manualmente.
4. Recursos
Desmotivación de trabajadores.
acuerdo a las consultas internas se debe a los escasos incentivos u otros factores que le
motiven.
En esta parte se realiza la agrupación de las causales principales, los que tienen
Tabla 2
Agrupación de causales
Agrupación de causales
Herramientas desorganizadas
10 Falta de organización
Materia prima desorganizada
Fuente: Elaboración propia.
desarrolla seguidamente.
Matriz de prioridades
Tabla 3
Lista para valoración
Respuestas Valor
Muy importante 10
Regular importancia 5
Importante 1
Poco importancia 1/5
No relevante 1/10
Fuente: Elaboración propia
es decir si calificamos con un valor de 5 su reciproco será 1/5 y de esta manera para cada
calificación.
7.
Matriz de priorización
Pondera
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Suma
cion
1
1. Falta de manual de secuencias 1 1 1 10 1 10 1 1 1 1
10
6 0.6
1 1 1 1 1 1 1 1/5 1
2. Falta de herramientas 10 10 10 5.2 0.5
1 1 1
0 10 1 1 5 1/5 1 1
3. Operario no capacitado 10 10 10 8.3 0.8
1 1 1 1 1 1 1 5 1 10 1.0
4. Desplazamiento innecesario 10 10 10
5. Operaciones manuales 10 10 10 10 1 10 5 10 1 67 6.7
Diagrama de Pareto
que el 80% de las consecuencias son originados por en 20% de las causas. A
Tabla 4
Clasificación y categorización de causales.
total Porcentaje
Problemas Ponderación porcentaje Categoría
acumulado acumulado
1. Secado de cola
7.2 28% 7.2 28%
sintética deficiente
2. Falta de
6.7 26% 13.9 53% A
organización
3. Operaciones
6.7 26% 20.6 79%
manuales
4. Materia prima
1.12 4% 21.72 83%
defectuosa
5. Desplazamiento
1 4% 22.72 87%
innecesario
B
6. Falta de
0.92 4% 23.64 91%
Limpieza
7. Operario no
0.83 3% 24.47 94%
capacitado
8. Falta de manual
0.6 2% 25.07 96%
de secuencias
9. Falta de
0.52 2% 25.59 98% C
herramientas
10. Desmotivación
0.44 2% 26.03 100%
de trabajadores
TOTAL 26.03
Fuente: Elaboración propia.
53
son originados por 3 causas agrupadas los cuales se visualiza en el siguiente diagrama
Configuracion de
maquinas
Procesos
ineficaces
Herramientas Desplazamiento
basicas innecesario Operario no
capacitado
Operaciones
manuales
Desconocimiento de su
Falta de importancia
Secado de cola herramientas
Falta de manual de
sintética deficiente secuencias
Centros de trabajo
explícita a continuación.
Posterior a la actividad del colado, que consiste en echar una cola tradicional a
todos los componentes de la puerta, el proceso de secado demora una noche, que viene
Falta de organización:
cualquier parte.
Operaciones manuales:
con equipos más avanzados de bajo costo, por el contrario, estas actividades se hacen
Tabla 5
Resumen de diagnóstico.
2. Falta de organización 5S
que se lleve una buena aplicación de las 5s, dicho de otra manera, que sea óptima y
el cual representa un 60% de aplicación de las 5s, cabe señalar que se encuentra en una
2.4.1 5s
En la parte inicial para la implantación de la técnica, es necesario elegir áreas
pilotos (áreas críticas) que será útil e importante para la posterior implementación en toda
la empresa. Las áreas escogidas son el almacén, el cual está dentro del área de
acabados, armado y materia prima, para ello se propone capacitar a los colaboradores
en el ANEXO N° 3.
etapa.
Una vez definida el área más crítica, se propone implementar el primer paso que
este caso los innecesarios son considerados como una oportunidad de mejora, para este
Seguidamente se registra todas las tarjetas rojas en las distintas áreas para
si se elimina, repara, recicla o reubica. Toda acción a realizar es con un aspa en la tabla
de la tarjeta roja.
Área de acabados
Área de armado
El actual estado de dicha área, está compuesta por maderas y algunos objetos
Se procede a clasificar por tipo de elemento que están presentes en dicha área, y
SEITON (ORDENAR)
quedando todo aquello que es útil con el cual se prosigue en ordenar. Para esta etapa se
los objetos deben estar más próximos al lugar de uso y a la frecuencia. Además, se
a) Se propone ordenar y se colocar los objetos más cerca de los lugares de uso.
andamios entre otros en diferentes lugares según sea su utilidad, así como su
SEISO (LIMPIAR)
Esta etapa tiene como objetivo mantener todos los espacios de trabajo limpios, las
desperdicios (viruta, clavos, astillas, marcos, baldes de laca y otros.) generados en las
áreas de trabajo.
o cuando se tenga tiempo disponible. Asimismo, se ordena los objetos luego de utilizarlos.
Por último, se propone realizar la señalización de las áreas de trabajo según sea
SEIKETSU (ESTANDARIZAR)
En esta etapa el propósito es mantener todo lo avanzado hasta lograr que los
trabajadores tomen los tres pasos anteriores como un hábito. Para este caso
los operarios ubiquen las herramientas, equipos y otros, además de favorecer las
los aportes de ideas para actuar y hacer modificaciones en caso sea importante.
de nuevo material que tiene una durabilidad menor de secado al que se utiliza, en el
las actividades 24 y 33, de 954 minutos a 654 minutos, esta es una forma de estandarizar
las operaciones del proceso de secado. Asimismo, el DAP puede ir acompañado de las
Fuente: Promart
63
Tabla 6
Características de la cola sintética
Ficha técnica
Modelo Ultra Marca Tekno
Tipo Cola Sintética Peso 5.2 kg
Resistencia
Ancho (Cm) 21 cm a la Si
humedad
Profundidad
21 cm Capacidad 4 kg
(Cm)
Tiempo de
Alto (Cm) 18 cm 2h
secado
Para unir todo tipo de
madera entre sí; canto,
puertas contraplacadas,
Material Otros Uso
ensamblaje, enchapes
aglomerados, fabricación de
tableros.
Fuente: Promart
SHITZUKE (DISCIPLINA)
En esta parte se simula una auditoria esperada. Para ello, se detalla en el ANEXO
N° 10.
Tabla 7
Resultado de la auditoria esperado
2.4.2 SMED
Para realizar la reducción de tiempos en la configuración y las demoras en las
Etapa previa
más, con lo cual se tomó el tiempo promedio de las tres muestras en la elaboración del
actividades (calibrar, medir y retirar tope) que requieren mucho tiempo con ello se genera
que la maquina este sin usar, el cual no agrega valor en el proceso productivo. Esto se
maquina este siendo utilizada o funcionando será externa y en caso la maquina este
% (27.1 min) del tiempo pertenece a actividades internas, ya que solo las actividades de
previa (DAP), las actividades 1, 5, 7, 8, 12, 14, 15, 19, 21, 22 y 28 han sido determinadas
operadas por otro operario (Julio), que tiene tiempo disponible mientras la MC1 termine su
función.
a través de una nueva toma de tiempo en la MC1 se espera que el nuevo tiempo de total
66
de operación por cada puerta sea de 30.8 minutos, el cual representa a la reducción de
tiempo en un 30.3%.
MC1
concierne en la reducción del desplazamiento del operario para hacer uso de las
herramientas, así como la regla que, tiene como propósito reducir el tiempo del calibrado.
para mejorar los tiempos empleados. Para ello, se cree conveniente aplicar el SMED,
porque permite realizar el cambio de los equipos que se emplean, para los procesos de
cepillado y lijado se propone adquirir equipos para sustituir las actividades manuales que
Tabla 8
Actividades manuales
629 soles.
Fuente: Promart
Tabla 9
Datos técnicos del cepillo eléctrico
Datos técnicos
Potencia absorbida 710 W
Ancho de cepillado 82 mm
Grosor de la viruta 0 – 2,6 mm
Peso 2,6 kg
Profundidad de encaje ajustable 0 – 9 mm
Velocidad de giro en vacío 16.500 rpm
Dimensiones de herramienta (anchura) 163 mm
Dimensiones de herramienta (longitud) 284 mm
Dimensiones de herramienta (altura) 173 mm
Fuente: Promart
Proceso de lijado
299.90 soles.
68
Fuente: Promart
Tabla 10
Datos técnicos de la Lijadora de Palma
Ficha técnica
Tiempo 12000
6a8h Velocidad sin carga
de uso Rpm
empleados.
Tabla 11
Cepillado manual
Proceso cepillado manual
Actual Propuesto
manual vs cepillado con equipo, donde se emplea un tiempo de 6.54 min y 4.22 min
respectivamente.
Tabla 12
Lijado manual
Proceso lijado manual
Actual Propuesto
Para obtener el tiempo propuesto se obtuvo a partir de una relación lijado manual
vs lijado con equipo, donde se emplea un tiempo de 6.54 min y 4.22 min respectivamente.
Tabla 13
DAP con tiempos propuestos
Del cuadro anterior se concluye que el nuevo tiempo es de 96.79 min, debido a la
3 Resultados esperados/encontrados
El proceso de secado se estandariza mediante una cola sintética ultra, con ello se
Tabla 14
Resultado de tiempo estandarizado en el proceso desecado
Tiempo
Antes Después
954 min 654 min
Tiempo de disminución
300 min
Fuente: Elaboración propia
de 300 min.
Tabla 15
Resultados en proceso de corte mediante SMED
Máquina
MC1
Indicadores
Antes de Después de
SMED SMED
productividad de esta. Ya que, el nuevo tiempo de ciclo por puerta es de 28.07 minutos.
es de 35.47%.
Tabla 16
Comparación de un antes y después de la adquisición de equipo eléctrico
Tiempo
N° Descripción
Antes Después
35 Cepillar manualmente 30 min 19.36 min
37 Lijar manualmente 120 min 77.42 min
TOTAL 150 min 96.79min
73
Productividad nueva
297 8
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = ∗ = 61.88%
480 8
VSM futuro
Programación mensual
Madera en
bloques Demanda: 200
puertas
Tak time: 52.5
min/puerta
Demrora(5S
SMED
SMED estandarizar)
SMED
1 2 3 4 5 6 7
TC= 10 min TC= 19.36 TC= 28.07 TC= 28 min TC= 15 min TC= 77.43 TC= 120 min
TD= 80 min TD= 360 min TD= 352 min TD= 224 min TD= 120 min TD= 960 min TD= 960 min
TF= 0% TF= 25% TF= 24% TF=0% TF= 8.3% TF= 67% TF= 67%
Cap.= 10 unid Cap. = 5 unid Cap.= 3 unid Cap.= 2 unid Cap.= 2 unid Cap. = 3 unid Cap.= 2 unid
5 días 0 días 0 días 0.03 días 0 días 0 días
0 días Lead time= 5.03 días
28.07 min TC= 297.86 min
10 min 19.36 min 28 min 15 min 77.43 min 120 min
Con el nuevo VSM podemos apreciar los tiempos reducidos de los procesos de cepillado, corte y lijado, mediante la
utilización de la herramienta SMED, mientras que para el proceso de prensado se hace uso de las 5s, en específico la
4 Análisis y discusión
4.1 Análisis
5s
simulación de las 5s, se verifica el manejo adecuado de los objetos, además se detalla la
eliminación de objetos que no añaden valor a la tarea, con ello se aumenta el tiempo
Operaciones manuales
adquisición de equipos eléctricos, debido a que el proceso manual es más lento que un
equipo eléctrico.
SMED
Asimismo, se utilizó herramientas de soporte el mapeo de flujo de valor (VSM) y las 5s.
4.2 Discusión
5S
reducir los despilfarros en 85.33% a diferencia de nosotros ellos hicieron más énfasis en
la tercera “s” donde llegaron a sumar 15 que es lo máximo, mientras que en nuestra
76
investigación en esa parte solo llegamos a 12 puntos, se le atribuye a que es por ello que
SMED
Los resultados guardan relación con Roriz et al. (2017) quienes implementaron la
Pero en lo no guarda relación con los autores es que, ellos desarrollaron para tres
5 Conclusiones y recomendaciones
5.1 Conclusiones
conclusiones:
desperdicios existentes dentro del área, de los cuales como resultado se obtiene
El área de cortado en donde se encuentra la MC1 fue una de las áreas críticas
situación actual de esta área se realizó haciendo uso del DAP, DOP, del diagrama
aumentar la productividad.
logra la reducción del tiempo, esto se debe a que actualmente estas actividades
35.5%.
5.2 Recomendaciones
Se recomienda realizar una etapa previa antes de la aplicación que sigue los
A la empresa en estudio
Es necesario que se lleve las auditorias mensualmente para constatar que todo
aumentar la productividad.
permite tener una mejor organización para la siguiente herramienta que se aplique.
productividad en la MC1.
79
6 Referencias
Barreto, E., & Tuleda, P. (2008). Método 5S: Mejoramiento de la Calidad en las Empresas
Bellido, J. E., & Telles, R. A. (2019). Aplicación del método Lean Manufacturing en la
Carreras, J., M. R., & García, L. S. (2010). LEAN MANUFACTURING. Ediciones Díaz de
Santos, 1.
Fortuny, J., Cuatrecasas, L., Cuatrecasas, O., & Olivella, J. (2008). Metodología de
(20), 28-41.
Galindo, M., & Ríos, V. (2015). Productividad. Serie de Estudios Económicos, 1, 1-9.
de C.V.
124.
80
Rojas, M., Jiames, L., & Valencia, M. (2018). Efectividad, eficacia y eficiencia en equipos
https://www.furnishingideas.es/economia-y-marketing-industria-muebles/seminario-
2018-csil-world-furniture-outlook-el-desarrollo-del-mobiliario-global-10213.php
7 Referencias Scopus
Bermúdez, R., & Camacho, D. (2010). El uso del diagrama causa-efecto en el análisis de
Brito, M., Ramos, A. L., Carneiro, P., & Gonçalves, M. A. (2017). Combining SMED
https://doi.org/10.1016/j.promfg.2017.09.172
industry: A case study. South African Journal of Industrial Engineering, 30(4), 172–
188. https://doi.org/10.7166/30-4-2112
https://doi.org/10.35940/ijrte.C3894.098319
Kansal, J., & Singhal, S. (2017). Application and Validation of Dmaic Six Sigma Tool for
81
https://doi.org/https://dx.doi.org/10.4244/EIJV9I8A160
Roriz, C., Nunes, E., & Sousa, S. (2017). Application of Lean Production Principles and
https://doi.org/10.1016/j.promfg.2017.07.218
Suhardi, B., Sahadewo, A., & Laksono, P. W. (2015). The Development and
https://doi.org/10.4028/www.scientific.net/AMM.815.258
Tapia Coronado, J., Escobedo Portillo, T., Barrón López, E., Martínez Moreno, G., &
178. https://doi.org/10.4067/S0718-24492017000300171
https://doi.org/10.24215/23143738e020
Verma, R. B., & Jha, S. K. (2019). Implementation of 5s framework and barriers modelling
https://doi.org/10.35940/ijrte.C6041.098319
83
8 Anexos
8.1 Anexo N°1: Propuesta de ficha técnica
AUDITOR:
ÁREA:
FECHA:
GUIA DE CALIFICACIÓN
0 = no exis te im plem entación 1 = 30% de cum plim iento 2 = cum ple 60% 3 = 100% de
cum plim iento
0 1 2 3
1 Las herramientas de trabajo se encuentran en buen estado
2 Existen objetos sin uso en los pasillos
SEIRI
3 Las mesas de trabajo están libres de objetos sin uso
(clasificar)
4 Se cuenta con solo lo necesario para trabajar
5 Es difícil encontrar lo que se busca inmediatamente
TOTAL
Horas
PERSONAL Horas/día
totales
Abastecedor 1h 4h
Operario 1 1h 4h
Equipo Operario 1 1h 4h
Operario 1 1h 4h
Ayudante 1h 4h
ACCION CORRECTIVA
Eliminar Retornar
x Reubicar Reciclar
Reparar Otros:
Fecha de acción: Colocación de la tarjeta
30/06/2020 20/06/2020
Fuente: Adaptado de la elaboración de (Manzano y Gisbert, 2016)
86
Fecha de Fecha de
Nº Área Problema Acción Responsable
colocación ejecución
Bidones de
11 Acabado 20/06/2020 Reubicar Celso Ayala -
combustible
Materiales
14 Acabado 20/06/2020 Eliminar Celso Ayala -
defectuosos
Fecha de Fecha de
Nº Área Problema Acción Responsable
colocación ejecución
Fecha de Fecha de
Nº Área Problema Acción Responsable
colocación ejecución
Cajas de -
4 Materia Prima 20/06/2020 Reubicar Efraín
herramienta
nto 1 2 3 4
Sábado
Sábado
Sábado
Sábado
Jueves
Jueves
Jueves
Jueves
Martes
Martes
Martes
Martes
Descripc Frane Esco Recoge Guant Sac Bols Carreti Pal
Foto
ión la ba dor es o as lla a
Celso
1
A.
Celso
2
A.
Celso
3
A.
Celso
4
A.
Celso
5
A.
Fuente: Elaboración propia.
90
equipo en funcionamiento.
Actividad interna: Son todos aquellos procedimientos que se llevan a cabo cuando
Calibrar: Es una serie de actividades que se dan para el cambio de piezas, dados
Innecesario: Son acciones, herramientas y otros que no son útiles dentro del
proceso de producción.
o instalaciones.
Óptima: Se refiere al mejor resultado u opción que se elige para obtener mejores
resultados.