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Propuesta de Mejora de La Gestión de Mantenimiento para Optimizar El Desempeño en Una Unidad Minera Del Sur Del País - Arequipa 2021
Propuesta de Mejora de La Gestión de Mantenimiento para Optimizar El Desempeño en Una Unidad Minera Del Sur Del País - Arequipa 2021
Propuesta de Mejora de La Gestión de Mantenimiento para Optimizar El Desempeño en Una Unidad Minera Del Sur Del País - Arequipa 2021
Tesis
Arequipa, 2022
Esta obra está bajo una Licencia "Creative Commons Atribución 4.0 Internacional" .
ASESOR
Ing. José Carlos Lira Guzmán
ii
AGRADECIMIENTOS
Agradecer a Dios, por un día más de vida y permitirme disfrutar todo lo bello que es
vivir y crecer cada día más.
Agradecer a mi madre, por ser mi ejemplo a seguir con todo ese pundonor y
guiándome por el buen camino de la vida.
iii
DEDICATORIA
iv
ÍNDICE
ASESOR ........................................................................................................................... ii
DEDICATORIA ................................................................................................................. iv
ÍNDICE .............................................................................................................................. v
ÍNDICE DE TABLAS...................................................................................................... x
RESUMEN....................................................................................................................... xii
v
2.1. Antecedentes de la investigación........................................................................ 8
2.2.2. Planeamiento..............................................................................................15
vi
4.1.3. Visión .........................................................................................................32
CONCLUSIONES ..........................................................................................................125
RECOMENDACIONES..................................................................................................126
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS..............................................................................127
vii
ANEXOS .......................................................................................................................131
viii
ÍNDICE DE FIGURAS
ix
ÍNDICE DE TABLAS
x
Tabla 34. Prueba t de student para la línea de producción 3. ........................................113
Tabla 35. Prueba de normalidad para el tiempo de parada en la línea de producción 4.114
Tabla 36. Prueba t de student para la línea de producción 4. ........................................114
Tabla 37. Prueba de normalidad para el tiempo de parada en todas las líneas. ............115
Tabla 38. Prueba t de student para el total de líneas de producción. .............................116
Tabla 39. Reprocesos con la propuesta. ........................................................................117
Tabla 40. Comparativa de reprocesos. ..........................................................................117
Tabla 41. Comparativa de costos por evento. ................................................................118
Tabla 42. Resumen de ahorros. .....................................................................................118
Tabla 43. Inversión propuesta........................................................................................119
Tabla 44. Cronograma de inversiones. ..........................................................................120
Tabla 45. Flujo económico de la propuesta. ...................................................................121
xi
RESUMEN
xii
ABSTRACT
The main purpose of the research carried out in the mining unit was to design a proposal
that improves the management of the maintenance of the Oschatz cauldron and optimizes
the performance in a mining unit in the south of the country through a suitable system to
optimize the process. For this purpose, the deductive method was used to identify the
various activities that did not add value and that, on the contrary, caused monetary losses
for the mining unit; likewise, the research, which is descriptive and proactive, presented a
series of proposals for the optimization of certain aspects related to the low availability of
components and the performance of maintenance activities. When evaluating the
proposals, it is concluded that, when making a projection, the feasibility of implementation
is determined because a higher profitability is achieved with them.
To this end, the problem of maintenance management was initially identified, which ranges
from low component availability to low staff performance, making proposals for training,
improvements based on the fundamentals of the 5 S's and a mathematical model that
optimizes this situation. The development was carried out hand in hand with appropriate
theoretical bases and research background that gave a guideline for carrying out the
present investigation.
xiii
INTRODUCCIÓN
El autor.
xiv
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO
1
La empresa en la que se centra esta investigación, es una empresa con
operaciones en el sector minería y metales, esta cuenta con un caldero
Oschatz, además de electroprecipitadores en su área de producción, los
cuales necesitan constantes mantenimientos; esto hace necesario contar
con un plan para asegurar la disposición y confiabilidad, siendo la finalidad
del estudio optimizar el rendimiento y ejecución de las operaciones, así
como la reducción de costos de la empresa.
Todo esto se ve reflejado en los gastos altos que superan los de periodos
anteriores. Por este motivo se busca proponer una solución a esta
problemática usando las herramientas de la Ingeniería Industrial para ello.
En dicho marco, se formulan los siguientes problemas de investigación (un
general y tres específicos).
2
1.1.2.2. Problemas específicos
1.2. Objetivos
1.3.1. Justificación
3
El presente trabajo de estudio guarda su justificación de manera práctica
al permitir adoptar una secuencia metodológica relacionada con la mejora
de la gestión, aplicada a los procesos de mantenimiento del caldero
Oschatz de la empresa minera, y con ello mejorar los estándares de
desempeño de las actividades y de los trabajadores que intervienen en su
ejecución.
4
Tabla 2. Puntaje de calificación.
Calificación
Influencia alta 5
Influencia moderada 4
Influencia moderada 3
Poca influencia 2
Influencia imperceptible 1
PESO: 5 4 5
Mantenimiento a
equipamiento de 3 3 2 8
transporte.
Mantenimiento a
equipamiento de
4 4 2 10
excavación y
carga.
Mantenimiento a
4 3 2 9
buldóceres.
Mantenimiento
Horno ISA y
5 4 5 14
Caldero
OSCHATZ.
5
1.3.2. Importancia
6
Tabla 4. Operacionalización de las variables.
Variables Dimensiones Indicadores
- Número de reparaciones.
7
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
8
evaluar un PMP para la empresa de agricultura y de esa manera reducir los costos
de mantenimiento anuales. Para llevar a cabo la propuesta, primero analizó la
politica y procedimientos de mantenimiento con la que cuenta la empresa, luego
realizó un registro de los equipos para conocer cuales se pueden incluir en la
propuesta, finalmente se determinaron lo equipos que se incluirán en el PMP. Del
análisis desarrollado se obtuvo como resultado la nesesidad de contar con un plan
de mantenimiento y también de procedimientos en los equipos y máquinas.
9
Basto (10) en su investigación titulada “Aplicación del mantenimiento productivo
total para mejorar la productividad del área de fabricación de la Empresa Cartonera
Huachipa S.A., Lima - 2017” se planteó el propósito de determinar en que manera
el mantenimiento productivo total mejora la productividad en el área de fabricación,
para lo cual se empleó la observación directa, el registro de reparación de las
máquinas además de la ficha de producción diaria de cartón para evaluar los
indicadores; se identificó que, al aplicar el mantenimiento productivo total se
incrementó la eficiencia del área de fabricación, al presentarse un aumento el
trabajo de los operarios de 34 a 43 horas semanal; asimismo, la eficiencia se
incrementó del valor de 0.7271 a 0.9039 corroborando un aporte en la
productividad.
10
en Cajamarca para permitir el incremento de la disponibilidad mecánica en estos
equipos y el de reducir los costos relacionados al mantenimiento. En sus resultados
reporta la identificación de las debilidades del área, estableciéndose indicadores
acorde a la gestión del mtto; además, planteó acciones de mejora valorizadas, así
como un análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del área,
como base para establecer las estrategias de mantenimeinto.
11
- Gestión: es una operación de realizar y administrar, son operaciones
que definen en manejar una organización, gestionar también conlleva,
liderar, organizar, etc.
- Mantenimiento: está compuesto por estrategias, que tienen un
propósito de controlar activos los equipos productivos, con el mínimo
de costes y un mejor aumento de tiempo, asimismo, asegurando una
mejor eficacia.
12
- Mantenimiento productivo total (TPM): son tareas habituales de
mantenimiento que son realizadas por cada encargado de área.
- Mantenimiento basado en la fiabilidad (RCM): se define en prevenir
algunas fallas mediante técnicas de predicción y prevención.
- Mantenimiento como cliente interno de producción: el área de
mantenimiento se transforma en un cliente interno y en dependiente
del área de producción, logrando un mejor trabajo y asimismo
permitiendo un buen resultado en el proceso productivo eficiente.
- Administración de mantenimiento: se basa en crear un grupo que
conformen recursos y personal, inmerso en gestionar, planificar,
ejecutar y supervisar las tareas de mantenimiento.
- Gestión integral de mantenimiento: agrupa labores administrativas en
el proceso de mantenimiento con otras áreas de la organización.
13
la racionalidad y en consecuencia provoca escenarios como: conflictos
constantes entre el área de producción y el área de mantenimiento, el
personal de mantenimiento de contingencia traspasa a menudo los
márgenes de la conservación programada; así también, el mismo personal
se encarga de labores de mantenimiento de contingencia y de
mantenimiento programado, entre otros (16).
14
conocer la especificación técnica de cada equipo mediante sus manuales
de funcionamiento (19).
2.2.2. Planeamiento
15
Antes de definir el plan de mantenimiento se tiene que establecer la lista
de equipos, codificarlos y analizar el modelo de mantenimiento idóneo para
el equipo.
Las fases del plan de mantenimiento, según García (2) son las siguientes:
“fraccionamiento de la planta en áreas, elaborar una lista de equipos,
descomponer cada equipo en sistemas y elementos, codificar, y asignar el
modelo de mantenimiento que mejor se ajuste a las necesidades del
equipo y actividades en el sistema productivo de la planta.” Las tareas del
plan de mantenimiento comenzarán una vez concluidas las fases ya
mencionadas.
2.2.3. Organización
16
Respecto al concepto de organización, es un grupo social conformado por
personas, tareas y roles administrativos los cuales interactúan en medio
de una estructura sistemática con el fin de cumplir ciertos objetivos
trazados. Para su función y existencia se debe de contar con individuos
que se comuniquen y procedan a operar de forma regulada. Las funciones
de las organizaciones se reglamentan con normas determinadas para la
correcta consecución de los objetivos.
17
Por tanto, una organización de mantenimiento tiene que diseñarse de tal
forma que actúe sobre los equipos logrando la mayor disponibilidad, al
mínimo costo posible de forma segura sin afectar al medio ambiente. La
maquinaria presenta características propias de comportamiento en el todo
y en cada uno de los sistemas que la forman, por lo que deberemos
conocer cada uno de ellos para de esta forma poder comprender que les
puede ocurrir y la forma en la que se debe actuar para poder controlar su
mantenimiento y por ende evitar su deterioro alargando su vida útil con la
finalidad de generar confiabilidad con mínimas interrupciones que generen
incumplimientos de programas productivos (23).
2.2.4. Dirección
18
En la figura presentada se muestra el modelo de cómo gestionar el
mantenimiento de equipos para una empresa. En este caso para la
empresa PRODISE, por lo que la secuencia está dirigida al mantenimiento.
2.2.5. Control
19
Figura 2. Objetivo del área de mantenimiento.
2.2.6. Desempeño
20
Por tanto, el desempeño en el área de mantenimiento viene a ser dado por
el comportamiento de los trabajadores frente a las labores del cargo, todo
esto depende del proceso de regulación de la empresa.
21
- Análisis de procesos.
- Replantear la estrategia y los procesos.
2.2.7. Costos
22
Donde:
• COP = costos de personal de operación.
• COM = costos de materiales de operación.
• COE = costos de energía.
• CCE = costos de entrenamiento continuo de los operadores.
• COT = costos de transporte.
𝐶𝑆 = 𝑁𝑇 ∗ 𝑇𝑃𝑀 ∗ 𝐶𝑃𝑃
Donde:
• NT = número de veces por año que el equipo se detiene por
mantenimiento.
• CPP = costos de pérdida de producción por hora.
• TPM = tiempo de parada.
2.2.8. Disponibilidad
23
2.2.9. Tiempos en el mantenimiento
- Tiempo de detección.
- Tiempo de espera.
- Tiempo de comunicación.
- Diagnóstico de la avería.
- Acopio de repuestos y materiales.
- Acopio de herramientas y medios técnicos necesarios.
- Pruebas funcionales.
- Reparación de la avería.
- Puesta en servicio.
- Nivel de servicio
- Redacción de informes.
24
Así también, entre los indicadores importantes podemos encontrar:
25
relacionados con las normas de gestión, se mencionan a: documentación
controlada, acciones correctivas, auditorías internas y gestión de los
equipos y productos. Es transcendental tomar en cuenta algunos criterios
claves al examinar un proceso; se menciona los siguientes:
26
- Programación lineal: es un modelo matemático particular de la programación
diferenciable con restricciones de desigualdad, este modelo es empleado
cuando las funciones son lineales.
- Software AMPL: es un lenguaje de modelado algebraico utilizado en la
programación matemática: un lenguaje que expresa en notación algebraica
inconvenientes de optimización como por ejemplo los problemas de
programación lineal y entera.
- Unidad minera: es una unidad económica que bajo el control de un solo
propietario realiza actividades mineras que puede ser la extracción, explotación
y/o beneficio de minerales tanto metálicos o no metálicos, y que tiene centros
operativos como son zonas de extracción, galeras, obras e instalaciones, los
cuales se ubican contiguamente en un espacio geográfico determinado. Dicha
unidad minera puede estar constituida por varias minas y puede incluir su
propia planta.
27
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA
28
- Menores tiempos ante paros en las actividades de mantenimiento.
- Mayor disponibilidad de equipos.
3.3.1. Población
3.3.2. Muestra
29
3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
30
CAPÍTULO IV
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Con más de 50 años en el sur del Perú, esta unidad minera es una de las
productoras integradas de cobre más grandes de la región. Produce cobre,
molibdeno, plomo, zinc, plata y carbón. Las operaciones respecto al
minado, fundición y refinación de mineral están localizadas en Perú y
México, además conduce actividades de exploración en estos países y en
Chile. Esta empresa minera también tiene acciones comunes que están
listadas tanto en la Bolsa Valores de Lima como en la Bolsa de New York.
31
4.1.2. Misión
4.1.3. Visión
4.1.4. Valores
32
- Respeto: tener una conducta que considere los derechos primordiales
de otras personas y de nosotros mismos. De esta manera, reconocer
y dar cumplimiento a las leyes, las normas sociales y las de la
naturaleza.
- Laboriosidad: aprovechar el trabajo como una vigorosa fuerza
transformadora, con ello conseguir los objetivos de la empresa y
alcanzar altos niveles de desarrollo y productividad.
- Responsabilidad: asumir las consecuencias de los actos o no actos en
la organización y su entorno. Realizar acción alguna cuando sea
menester; actuar de forma que se alcance los objetivos de la empresa.
33
Figura 3. Organigrama de la empresa.
34
4.1.6. Políticas del Sistema Integrado de Gestión
Se debe tener una representación sencilla que ofrece una visión general y
que se pueda tomar como un punto de partida para poder desplegar cada
proceso en un diagrama de flujo, relacionando todos los sub procesos.
35
Figura 4. Mapa de procesos.
36
- Furnace Damper.
- Transición del Caldero y Anillo de enfriamiento - Cooling Screen.
- Tapa del Horno Isasmelt - Furnace Cover.
- Bloque de salpicado - Splash Block.
37
El sistema de rappers que existen en los diferentes niveles, están
compuestos por diferentes cantidades de sistemas de martillos operados
por un motor eléctrico; se les distinguen de la siguiente manera:
Figura 6. Rappers.
38
A continuación, se exponen las actividades a ejecutar para el
mantenimiento de forma general, así como la localización en la que se lleva
a cabo y el número de martillos presentes en cada uno.
39
Figura 9. Esquema de las actividades de trabajo.
a. Actividades iniciales:
40
- Retiro de guarda de protección: comprende el retiro de guarda de
protección para realizar mantenimiento.
- Retiro de aislamiento térmico: comprende el retiro de aislamiento
térmico e instalación de aislamiento al final del mantenimiento.
- Inspección general del conjunto Rapping: comprende una
inspección general de dicho conjunto, el resultado de la
Inspección será informado al operador de contrato.
- Mantenimiento de yunque: comprende una inspección del estado
en que se encuentra el yunque, desmontaje y cambio de
componentes del sistema de yunque, según resultado de
inspección.
- Mantenimiento de martillo: comprende una inspección del estado
en que se encuentra el martillo, desmontaje y cambio de
componentes del sistema del martillo, según resultado de
inspección. además, el suavizado de accionamiento de martillo.
- Mantenimiento de eje principal: comprende el cambio de
acoplamiento motor/rappers según inspección (coordinar con
SPCC para engrase de rodamientos), además de cambio o
reparación de shaft principal.
- Desmontaje/montaje de motoreductor de eje principal de rappeo:
comprende el desconectado y desacoplamiento de
motor/reductor, mantenimiento de componentes y montaje de
motoreductor. Esto se realizará previa inspección
41
- Inspección general del conjunto Rapping: comprende una
inspección general del conjunto mencionado; el resultado de la
inspección será informado al operador de contrato.
- Mantenimiento de yunque: comprende una inspección del estado
en que se encuentra el yunque, desmontaje y cambio de
componentes del sistema de yunque, según resultado de
inspección.
- Mantenimiento de martillo: comprende una inspección del estado
en que se encuentra el martillo, desmontaje y cambio de
componentes del sistema del martillo, según resultado de
inspección. además, el suavizado de accionamiento de martillo.
- Mantenimiento de eje principal: comprende el cambio de
acoplamiento motor/rappers según inspección (coordinar con
SPCC para engrase de rodamientos). además de cambio o
reparación de shaft principal.
- Desmontaje/montaje de motoreductor de eje principal de rappeo:
comprende el desconectado y desacoplamiento de
motor/reductor, mantenimiento de componentes y montaje de
motoreductor. Esto se realizará previa inspección.
42
Estos procedimientos de trabajo para el mantenimiento se detallan a
profundidad en el Anexo 5.
a. Recursos:
- Recurso humano:
2 Mecánico
3 Mecánico
4 Mecánico
5 Mecánico
6 Mecánico
7 Mecánico
8 Mecánico
9 Eléctrico
43
10 Ayudante (Eléctrico)
11 Ayudante (Eléctrico)
12 Ayudante (Eléctrico)
- Equipos:
44
- Herramientas:
- Materiales:
- Accesorios de seguridad:
45
Figura 14. Cuadro de accesorios de seguridad.
b. Responsabilidades:
- Supervisor de campo:
46
• Asume la responsabilidad de hacer cumplir las normas de
Seguridad, Salud Ocupacional y Ambiental.
• Encargado de hacer el trámite de los permisos de trabajo de
forma diaria, previamente de realizar la jornada laboral.
• Concientizar y capacitar al personal implicados en las tareas
respecto a los peligros y riesgos inminentes en la ejecución
del trabajo y tomar medidas de control a emplear para
disminuir posibilidades de incidente y/o accidente, estos
estarán registrados en los formatos establecidos.
• Verificará que el personal completo cuente con los
apropiados implementos de seguridad para la ejecución de
las labores.
- Trabajadores:
- Personal eléctrico:
47
Tabla 6. Resumen de las actividades, responsabilidades y recursos.
48
Mantenimiento de martillo:
01 Maletín mecánico.
✓ Inspección, desmontaje y cambio del conjunto que componen el 01 Supervisor de campo.
02 Juegos de llaves mixtas.
sistema del martillo, según inspección tales como: 02 Mecánicos.
01 Juego de dados.
✓ Suavizar accionamiento de Martillos (Reposicionar rodillos del martillo), 03 Ayudantes.
01 Trapo industrial.
Rueda dentada-pines.
49
✓ Se deberá ajustar todos los pernos / resorte del sistema de rapeo.
✓ Se procederá a coordinar con el operador de contrato para su
intervención de trabajos de Lubricación de accionamiento de martillos,
rodillos, rueda dentada-pines, suavizar accionamiento de martillos c/.
eje principal
✓ Reinstalación de aislamiento térmico (Retiro e instalación de
aislamiento).
✓ Instalación de guarda de protección.
✓ El sistema debe quedar implementado para trabajar con 6 pines.
✓ Se debe lograr el apriete correcto del yunque contra sus escudos y
pared tubular.
01 Supervisor de campo.
Retiro de guarda de protección. 01 Juego de llaves mixtas.
01 Mecánico.
01 Trapo industrial.
01 Ayudante.
01 Supervisor de campo.
Retiro de aislamiento térmico. 01 Maletín mecánico.
01 Mecánico.
01 Trapo industrial.
01 Ayudante.
Inspección general del conjunto Rapping. 01 Supervisor de campo.
01 Mecánico.
01 Maletín mecánico.
Mantenimiento de yunque:
02 Juegos de llaves mixtas.
✓ Inspección, desmontaje y cambio del conjunto que componen el 01 Supervisor de campo.
01 Juego de dados.
sistema del yunque, previa inspección, tales como: pines, resortes, 02 Mecánicos.
01 Maquina de soldar.
espárragos, etc. 03 Ayudantes.
01 Esmeril.
✓ Reparar por soldadura espárragos de fijación de los yunques.
01 trapo industrial.
Mantenimiento de martillo:
01 Maletín mecánico.
✓ Inspección, desmontaje y cambio del conjunto que componen el
01 Supervisor de campo. 02 Juegos de llaves mixtas.
sistema del martillo, según inspección tales como:
02 Mecánicos. 01 Juego de dados.
✓ Suavizar accionamiento de martillos (Reposicionar rodillos del Martillo),
03 Ayudantes. 01 Trapo industrial.
Rueda dentada-Pines.
50
Mantenimiento de eje principal:
✓ Inspeccionar y cambio de acoplamiento motor/rapper (maintance
support of rapper shafts), se deberá organizar con el operador de 01 Maletín mecánico.
contrato para los trabajos de engrase de rodamientos de acuerdo a la 01 Supervisor de campo. 02 Juegos de llaves mixtas.
DIN, reductor. 02 Mecánicos. 01 Juego de dados.
✓ Cambio/reparación de shaft principal, bocinas, etc. 03 Ayudantes. 01 Trapo industrial.
✓ Inspeccionar y cambiar de acuerdo a inspección acoplamiento
motor/rapper
51
Mantenimiento correctivo de los Rappers IFR 1, 2 y 3 (Spring Hammer)
del electroprecipitador del Horno ISASMELT.
Mantenimiento correctivo del yunque.
✓ Reparación total del yunque previa inspección.
Se realizará una inspección del estado en que se encuentra el
yunque, el resultado de esta inspección será informado al operador
de contrato.
En caso el resultado de la inspección diera como resultado que el
yunque no está en condiciones adecuadas, se realizarán las
siguientes actividades:
Se realizará el retiro del sistema de sujeción del sistema del
01 Maletín mecánico.
02 Juegos de llaves mixtas.
yunque. 01 Supervisor de campo.
02 Mecánicos. 01 Juego de dados.
Se realizará el desmontaje del conjunto que componen el sistema 03 Ayudantes. 01 Trapo industrial.
del yunque (pines, resortes, espárragos, etc.), el cual será ubicado
en un lugar donde no dificulten las labores de los trabajadores.
Se realizará una reparación total del conjunto que componen el
sistema del yunque (pines, resortes, espárragos, etc.).
Se realizará la instalación del conjunto que componen el sistema
del yunque (pines, resortes, espárragos, etc.).
Se realizará la instalación del sistema de sujeción del sistema del
yunque.
52
Se realizará el desmontaje del conjunto que componen el sistema
del Martillo el cual será ubicado en un lugar donde no dificulten las
labores de los trabajadores.
Se realizar una reparación total del Conjunto que componen el
sistema del martillo (martillo, rueda dentada, cremallera, etc.).
Se realizará la instalación del conjunto que componen el sistema
del martillo.
Se realizará la instalación del sistema de sujeción del sistema del
martillo.
Actividades finales
01 Supervisor de campo. 01 Candado de bloqueo.
Desbloqueo del equipo y pruebas de funcionamiento. 02 Mecánicos. 01 Tarjetas de bloqueo.
03 Ayudantes. 01 Tenaza.
01 Supervisor de campo.
Traslado de cilindros a zona dispuesta por SPCC. 02 Mecánicos.
03 Ayudantes.
Fuente: elaboración propia.
53
4.1.11. Análisis de las observaciones mediante la mejora continua
Compromiso de la empresa
Los niveles de desperdicios son altos y afectan la
para conseguir la reducción
eficiencia de los procesos de mantenimiento.
de los desperdicios mediante
No existe involucramiento por parte de la empresa en el control adecuado.
acciones con el fin de disminuir los niveles de
desperdicio, por parte de la gerencia no hay información
respecto a este tema.
54
El personal todavía no está implicado respecto a la importancia de la mejora
para realizar sugerencias respecto a la continua.
mejora continua.
55
El desorden es generalizado, no existe un Clasificar- Ordenar- Limpiar-
lugar adecuado con identificación de las Estandarizar-Disciplina.
herramientas en el área de trabajo.
26%
74%
Óptimos Reprocesos
56
En la anterior figura se observa al análisis de los reprocesos en los en las
tareas de mantenimiento. Mostrando los que son óptimos y los reprocesos
en color azul con un porcentaje del 26 %.
Causas
2.5
2
2
1.5
1 1
1
0.5
0
Plazo de entrega Fichas de mantenimiento Fallas
57
Cambio de brazo y bola nivel 5 IV Mecánica 2
Lubricación del martillo nivel 5 V Mecánica 1
Ajuste y reposición de pernos nivel
VI Mecánica 1
6y7
Mecánica /
Reparación total nivel 7 VII 2
Eléctrica
Ajuste y reposición de pernos techo
VIII Mecánica 1
electroprecipitador ISA
Ajuste y reposición de pernos
IX Mecánica 1
inferior del techo
Inspección general nivel 3 X Operativa 3
Reajuste y reposición de pernos
XI Mecánica 2
nivel 3
Reparación de yunques nivel 3 XII Mecánica 1
Cambio de brazo y bola nivel 3 XIII Mecánica 1
Lubricación del martillo nivel 3 XIV Mecánica 2
Ajuste y reposición de pernos techo
XV Mecánica 2
electroprecipitador convertidores
TOTAL 27 horas
Fuente: elaboración propia.
58
1. ¿Cómo califica el tipo de mantenimiento que se realiza en el caldero?
59
otro lado, un 12 % del personal encuestado considera que la actual
gestión del área de mantenimiento realizado por la empresa es una
pésima gestión, al mismo tiempo que sólo un 6 % de los trabajadores
encuestados manifiesta percibir que dicha gestión sea muy buena.
Entonces, se destaca que aproximadamente 6 de cada 10
encuestados indican que la actual gestión del área de mantenimiento
realizado por la empresa es mala y pésima, siendo estos la mayoría,
mientras que 2 de cada 10 considera que dicha gestión del área de
mantenimiento es una gestión normal, también 2 de cada 10 indica
que la actual gestión del área de mantenimiento realizado por la
empresa es una buena y muy buena gestión.
60
normal, y también 2 de cada 10 considera que la estandarización que
ha adoptado la empresa es buena y muy buena.
61
control y orden se lleva a cabo de manera normal, es decir, el 20 %
que representa a 10 del total de 50 encuestados, además cerca de
una quinta parte, es decir, el 16 % considera que el control, cuidado y
orden de las herramientas y equipos necesarios para las actividades
de mantenimiento en la empresa pueda calificarse como pésimo. Por
otro lado, un 14 % y otro 8 % del personal encuestado consideran que
el control, cuidado y orden de las herramientas y equipos empleados
para las actividades de mantenimiento en la empresa pueda calificarse
como bueno y muy bueno respectivamente. Entonces, se destaca que
6 de cada 10 encuestados considera que el control, cuidado y orden
de las herramientas y equipos empleados para las actividades de
mantenimiento en la empresa pueda calificarse como malo y pésimo,
siendo estos la mayoría, mientras que 2 de cada 10 considera que
dicho control y orden se lleva de manera normal, por otro lado sólo 2
de cada 10 considera que el control, cuidado y orden de las
herramientas y equipos empleados en las actividades de
mantenimiento en la empresa pueda ser calificado como uno bueno y
muy bueno.
62
disponibilidad de dichas unidades en la empresa pueda calificarse
como mala y pésima, siendo estos la mayoría, mientras que 3 de cada
10 considera que dicha disponibilidad se da en manera normal, por
otro lado sólo 2 de cada 10 considera que la disponibilidad de dichas
unidades en la empresa pueda ser calificado como uno buena y muy
buena.
63
un equipo inoperativo por falla completa en la empresa pueda ser
calificado como uno bueno y muy bueno.
64
capacitación de los técnicos mecánicos del área de mantenimiento en
la empresa pueda calificarse como malo, es decir, el 28 % que
representa a 14 de un total de 50 encuestados, mientras que cerca de
una quinta parte de los encuestados respecto al nivel de capacitación
de los técnicos mecánicos, manifiesta percibir que se da en una
manera normal, es decir, el 24 % que representa a 12 del total de 50
encuestados, además un poco más de una quinta parte, es decir, el
22 % de los encuestados manifiesta percibir respecto al nivel de
capacitación de los técnicos mecánicos del área de mantenimiento en
la empresa se pueda calificar como pésimo. Finalmente, el 12 % y otro
14 % de los trabajadores encuestados consideran percibir que el nivel
de capacitación de los técnicos mecánicos del área de mantenimiento
en la empresa pueda calificarse como bueno y muy bueno
respectivamente. Entonces, se destaca que aproximadamente 5 de
cada 10 encuestados manifiesta percibir que el nivel de capacitación
de los técnicos mecánicos del área de mantenimiento en la empresa
pueda calificarse como malo y pésimo, siendo estos la mayoría,
mientras que 2 de cada 10 considera que dicho nivel de capacitación
se da en manera normal, por otro lado 3 de cada 10 manifiesta percibir
respecto al nivel de capacitación de los técnicos mecánicos del área
de mantenimiento en la empresa pueda ser calificado como bueno y
muy bueno.
65
20 % que representa a 10 del total de 50 encuestados, además cerca
de una quinta parte, es decir, el 16 % de los encuestados manifiesta
percibir que el nivel de capacitación de los técnicos mecánicos del
área de mantenimiento en la empresa se pueda calificar pésimo.
Finalmente, el 12 % y otro 14 % de los trabajadores encuestados
consideran percibir que el nivel de competencia (eficiencia) de sus
compañeros mecánicos en las actividades de mantenimiento en la
empresa pueda calificarse como bueno y muy bueno respectivamente.
Entonces, se destaca que aproximadamente 5 de cada 10
encuestados manifiesta percibir que el nivel de competencia
(eficiencia) de sus compañeros mecánicos en las actividades de
mantenimiento en la empresa pueda calificarse como malo y pésimo,
siendo estos la mayoría, mientras que 2 de cada 10 considera que
dicho nivel de competencia (eficiencia) se da en una manera normal,
por otro lado cerca de 3 de cada 10 trabajadores manifiesta percibir
que el nivel de competencia (eficiencia) de sus compañeros
mecánicos en las actividades de mantenimiento en la empresa pueda
ser calificado como bueno y muy bueno.
66
empresa puedan calificarse como buenos y muy buenos
respectivamente. Entonces, se destaca que aproximadamente 6 de
cada 10 encuestados manifiesta percibir que los métodos de
inspección para las actividades de mantenimiento en la empresa
puedan calificarse como malos y pésimos, siendo estos la mayoría,
mientras que 2 de cada 10 considera que dichos métodos de
inspección se dan en una manera normal, por otro lado cerca de 2 de
cada 10 trabajadores manifiesta percibir que los métodos de
inspección para las actividades de mantenimiento en la empresa
puedan ser calificados como buenos y muy buenos.
67
que dicho tiempo de disponibilidad se da en una manera normal, por
otro lado cerca de 2 de cada 10 trabajadores manifiesta percibir que
el tiempo en que se encuentran disponibles las herramientas y los
repuestos necesario para las actividades de mantenimiento en la
empresa pueda ser calificado como bueno.
68
ejecutan las actividades de mantenimiento en la empresa pueda ser
calificada como buena y muy buena.
69
50 encuestados, mientras que un poco más de la tercera parte de los
encuestados manifiesta percibir que tal tipo de desempeño se lleva a
cabo a un nivel regular o medio, es decir, el 40 % que representa a 20
del total de 50 encuestados, por otro lado sólo un poco más de una
décima parte, es decir, el 12 % de los encuestados manifiesta percibir
que el desempeño al gestionar el mantenimiento en la empresa pueda
calificarse como un alto desempeño.
70
Con esto, se establecen los indicadores de desempeño, en ese sentido se
muestra la interrelación existente de los diversos indicadores de una
gestión de mantenimiento encaminada a la generación de valor.
- Disponibilidad de equipos:
71
Tabla 14. Listado de rappers.
N° RAPPERS
1 Rapper nivel 5 - lado sur (ISA)
2 Rapper nivel 5 - lado norte (ISA)
3 Rapper nivel 5 1/2 - lado sur (ISA)
4 Rapper nivel 5 1/2 - lado norte (ISA)
5 Rapper nivel 6 - lado sur (ISA)
6 Rapper nivel 6 - lado oeste (ISA)
7 Rapper nivel 7 - lado sur (ISA)
8 Rapper nivel 7 - lado oeste (ISA)
9 Rapper techo electroprecipitador (ISA)
10 Rapper lado sur - 1 nivel inferior al techo (Convertidor)
11 Rapper lado sur - nivel 3 (Convertidor)
12 Rapper lado norte - nivel 3 (Convertidor)
13 Rapper techo electroprecipitador (Convertidor)
Fuente: elaboración propia.
72
Línea de
37 2 360 1 800 560 76 %
producción 2
Línea de
4 1 405 1 080 325 77 %
producción 3
Línea de
17 1 165 720 445 62 %
producción 4
TOTAL 103 6 880 5 160 1 720 73 %
73
26 440 − 8 ∗ 100 %
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜 =
37 400
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜 = 70.67
Para mostrar todas las posibles causas que existen detrás del problema
detectado se elabora el diagrama de Ishikawa. Este diagrama, con otra
denominación como diagrama de causa - efecto, permitió ordenar a los
problemas encontrados de acuerdo a grupos, los cuales son: materiales,
mano de obra, medio ambiente, maquinaria, y métodos.
74
Figura 19. Diagrama de Ishikawa.
75
4.1.16. Diagrama de Pareto
76
1 Falta de motivación y compromiso 17 9.8 76.3
3 Sobrecarga laboral 10 5.8 82.1
8 Procesos no estandarizados 8 4.6 86.7
5 Falta de señalizaciones 6 3.5 90.1
9 Manejo de datos desactualizados 5 2.9 93.0
10 Herramientas en mal estado 4 2.3 95.3
12 Falta de sistemas de información eficientes 4 2.3 97.7
14 Herramientas obsoletas 2 1.2 98.8
13 Falta de formatos 1 0.6 99.4
15 Herramientas inadecuadas 1 0.6 100.0
Diagrama de Pareto
30 120
25 100
20 80
15 60
10 40
5 20
0 0
Item 6 Item 7 Item 2 Item 4 Item Item 1 Item 3 Item 8 Item 5 Item 9 Item Item Item Item Item
11 10 12 14 13 15
• Sobretiempos de mantenimiento.
• Reprocesos de mantenimiento.
• Falta de capacitaciones.
• Falta de orden y limpieza.
• Ausencia de control de desperdicios.
• Falta de motivación y compromiso.
77
4.2. Propuestas de mejora
- Falta de orden y limpieza. Efectuar la metodología 5´S para establecer en la organización una
- Ausencia de control de cultura de orden y limpieza. Un ambiente de trabajado despejado y
desperdicios. cómodo propicia que los colaboradores ejecuten sus tareas de forma
- Procesos no estandarizados. óptima, así como lograr cierta uniformidad para estandarizar las
- Falta de señalizaciones. actividades.
78
- Plan de capacitaciones.
- Aplicación de la metodología 5S.
- Aplicación de un modelo matemático.
- Cultura organizacional.
79
- Categorías de Advertencia (acciones pertinentes del operador).
- Establecimiento de objetivos.
- Trabajo en equipo.
Motivación
- Solución efectiva de problemas.
80
Figura 21. Formato del programa semestral de capacitación.
81
Figura 22. Formato de lista de asistencia.
82
Tabla 20. Cronograma de capacitaciones.
Semana 1 2 3 4
Actividad
- Cultura organizacional.
- Habilidades blandas.
Tema 2: Seguridad.
- Seguridad y productividad.
Tema 3: Mantenimiento.
- Simbología (interpretación).
Tema 4: Motivación.
- Establecimiento de objetivos.
- Trabajo en equipo.
83
4.2.3. Aplicación de la metodología 5S
Precisar la manera
Botar lo que es Visibilizar las normas
Ordenar de clasificar los Mantener.
inservible. definidas.
objetos.
5S
Limpieza inicial Optimización Formalización Retroalimentación
84
se tiene una buena categorización de las herramientas y maquinaria
en el área de trabajo Entre los elementos innecesarios se encuentran
herramientas obsoletas, materiales de desecho, equipos
descompuestos, entre otros.
85
- Asegurarse de que las aberturas de las paredes, suelo y equipos
no tengan suciedad, realizando acciones tales como barrer, sacudir
o trapear.
Para ejecución de las 5S en el área es necesaria para la supervisión por el responsable del
área, para determinar los posibles problemas y los cambios requeridos. Por ello, es
Mantener
necesaria la participación en equipo por la gerencia, responsable del área, y todo el
personal.
86
respectivas retroalimentaciones. Posteriormente, la autodisciplina para
conservar la mejora se obtiene motivando y concientizando al personal en
cumplir las políticas, normas y procedimientos determinadas en las 5S, y
esto se consigue a partir de:
87
Figura 23. Formato de registro.
- Anotación de ideas:
88
Para la tercera S de la metodología 5S, que es la actividad de
Limpiar, se propone la anotación de las diversas ideas de limpieza
en las zonas o locaciones que necesitan de ello, esto por parte del
equipo de trabajo, los cuales pueden ser llevados a cabo en
anotaciones físicas (de un color determinado - celeste por
ejemplo), con ítems como los son: limpieza del polvo de las
locaciones en el que se encuentran tanto ítems como áreas de
trabajo, limpieza de los cajones que contienen a los materiales y
en los que no se visibiliza la codificación.
89
A continuación, se presenta el reporte de las actividades de las 5S
donde se muestra las tareas, sus categorías y el plazo de cada
una de aquellas.
90
- El modelo está diseñado para operaciones que tienen periodo de
planeación de 1 año, no obstante, se admite tomar en cuenta todas las
actividades de mantenimiento.
- El modelo incluye como variables, el total de rappers, las paradas de
tiempo para ejecutar las actividades de mantenimiento y los
mecánicos designados para éstas.
- En cuanto a las restricciones, son consideradas las de tipo ejecución,
por interrupciones, de exclusividad, por inicio de mantenimiento y por
actividades paralelas.
- i: líneas de producción:
o Línea de producción 1: rappers lado sur.
o Línea de producción 2: rappers lado norte.
o Línea de producción 3: rappers lado oeste.
o Línea de producción 4: techo de electroprecipitador.
91
Ajuste y reposición de pernos inferior del techo IX
Inspección general nivel 3 X
Reajuste y reposición de pernos nivel 3 XI
Reparación de yunques nivel 3 XII
Cambio de brazo y bola nivel 3 XIII
Lubricación del martillo nivel 3 XIV
Ajuste y reposición de pernos techo
XV
electroprecipitador convertidores
- l: técnicos operadores.
o 12 operadores (8 mecánicos y 4 eléctricos).
- Variable de decisión:
- Modelo matemático:
92
- Restricción de ejecución: el desarrollo del mantenimiento preventivo
se ejecutará en una sola parada de la línea de producción, y las
actividades se ejecutarán según el tiempo determinado para estas.
93
El supervisor de campo plantea la secuencia de ejecución de las
respectivas actividades programadas, así como los periodos o fechas
para realizarse dichas actividades, así como los tiempos que
permanecerán los componentes inoperativos. La variable de decisión
posee dos estados, ya sea el componente operando o el componente
en mantenimiento. Se ejecuta el mantenimiento con una frecuencia
mensual, con esto se pretende disminuir el tiempo de ejecución
además se busca la maximización del cumplimiento de las actividades.
El programa de las actividades a ejecutar se precisa con una
anticipación de tres días, en el formato de programación semanal,
están incluidas las tareas, los tiempos estimados y las personas
asignadas en la ejecución de cada actividad.
94
Figura 25. Modelo matemático en archivo mod del bloc de notas.
95
parámetros, variables, función objetivo (el de maximizar el tiempo de
mtto.) y por último las restricciones. Lo mismo sucede con las
extensiones dat (en el que se definen los parámetros) y la extensión
com (en el que van los comandos).
96
97
98
99
100
101
102
Figura 27. Resultados del modelo matemático.
103
En la figura anterior se presentan las tablas de los resultados respecto al
problema de mantenimiento ejecutado.
- Resultados:
104
Estos tiempos de ejecución serán relevantes para cuando toque hacer
el mantenimiento preventivo programado. Asimismo, se observa una
reducción del tiempo de mantenimiento de 7 horas respecto a la
actual. Con estos tiempos de mantenimiento obtenido se puede
calcular el equivalente al indicador de disponibilidad con la propuesta
respecto del modelo matemático, y en un escenario pesimista de
proyección no tomaríamos en cuenta la reducción del tiempo de
mantenimiento que puedan suponer también las propuestas de
gestión previas de capacitaciones y las 5S.
ACTUAL 27 horas 390 horas 560 horas 325 horas 445 horas
PROPUESTA 20 horas 289 horas 415 horas 241 horas 330 horas
105
4.3.2. Optimización del desempeño
106
La disponibilidad de componentes con la implementación de la
propuesta, ya que el propósito de la propuesta es mejorar el
desempeño al gestionar el mantenimiento de la empresa, esto se logra
con la elevación de la disponibilidad de las unidades vehiculares, y
esto a su vez al optimizar los tiempos para cada actividad y los tiempos
de los operarios (mano de obra). Todo ello supone la reducción de
costos de mantenimiento. Con la propuesta implementada se estima
un aumento de la disponibilidad de un 8 % gracias a las proyecciones
estimadas en las tablas anteriores. A continuación, se presenta la
disponibilidad anual para los componentes.
107
- Para la capacidad instalada, potencial de producción o volumen
de producción (para el caso del mantenimiento), tomamos en
cuenta el tiempo total programado de la tabla anterior equivalente
a 37 400 horas.
- Para la capacidad utilizada tomamos en cuenta el tiempo total real
de la tabla anterior equivalente a 29 413 horas.
- Para el tiempo asignado tomamos en cuenta las horas de trabajo
del operario en su jornada laboral equivalente a 8 horas.
29 413 − 8 ∗ 100 %
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜 =
37 400
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜 = 78.63
Disponibilidad 73 % 81 % 8%
o Prueba de normalidad:
108
la línea de producción 1 antes y después de la propuesta, con el
propósito de determinar qué tipo de prueba aplicar (prueba
paramétrica o no paramétrica). Para este caso se aplicó la prueba
de Shapiro-Wilk.
109
Tabla 29. Prueba de Wilcoxon para la línea de producción 1.
Rangos
N Rango promedio Suma de rangos
Rangos negativos 12a 6.50 78.00
Línea 1 Propuesta Rangos positivos 0b .00 .00
- Línea 1 Actual Empates 0c
Total 12
a. Línea 1 Propuesta < Línea 1 Actual
b. Línea 1 Propuesta > Línea 1 Actual
c. Línea 1 Propuesta = Línea 1 Actual
Fuente: elaboración propia con SPSS.
Estadísticos de pruebaa
Línea 1 Propuesta - Línea 1 Actual
Z -3.066b
Sig. asintótica(bilateral) .002
a. Prueba de rangos con signo de Wilcoxon.
b. Se basa en rangos positivos.
Fuente: elaboración propia.
o Prueba de normalidad:
110
de la normalidad de los tiempos de parada en la línea de
producción 2 antes y después de la propuesta, el propósito es
identificar qué tipo de prueba aplicar (prueba paramétrica o no
paramétrica). Para ello se realizó la prueba de Shapiro-Wilk.
111
prueba t de student la media de las diferencias es 12.17 a
favor de la propuesta. También se observa que la
significancia (p < 0.05) por lo que se puede concluir que la
propuesta reduce significativamente el tiempo de parada en
la línea de producción 2, por consiguiente, la hipótesis de la
investigación es aceptada.
o Prueba de normalidad:
112
Tabla 34. Prueba t de student para la línea de producción 3.
Prueba de muestras emparejadas
Diferencias emparejadas
95 % de intervalo de
Sig.
Desv. Desv. Error confianza de la t gl
Media (bilateral)
Desviación promedio diferencia
Inferior Superior
Línea 3 Actual -
Par
Línea 3 7.0000 1.9540 0.5641 5.7585 8.2415 12.410 11 .000
1
Propuesta
Fuente: elaboración propia con SPSS.
o Prueba de normalidad:
113
Tabla 35. Prueba de normalidad para el tiempo de parada en la
línea de producción 4.
Shapiro-Wilk
Tiempo de parada
Estadístico gl Sig.
Línea 4 Actual .959 12 .763
Línea 4 Propuesta .967 12 .876
114
tiempo de parada en la línea de producción 4, por ello, la hipótesis
de la investigación es aceptada.
o Prueba de normalidad:
115
Tabla 38. Prueba t de student para el total de líneas de producción.
Prueba de muestras emparejadas
Diferencias emparejadas
95 % de intervalo de
Sig.
Desv. Error confianza de la t gl
Media Desviación (bilateral)
promedio diferencia
Inferior Superior
Total líneas
Par actual - Total
37.2500 6.4262 1.8551 33.1670 41.3330 20.080 11 .000
1 líneas
propuesta
Fuente: elaboración propia con SPSS.
116
4.3.4. Beneficios económicos de la propuesta
- Plazos de entrega: 24
- Fichas de mantenimiento: 12
- Fallas: 12
117
Con la reducción del 13 % estimado con anterioridad para la propuesta,
para los reprocesos de mantenimiento y en un periodo de 1 año se tiene:
- Plazos de entrega: 21
- Fichas de mantenimiento: 10
- Fallas: 10
REPROCESOS MTTO.
118
Ahorro costo tiempo parado línea de producción 2 S/ 464 000.00
- Inversión propuesta:
COSTOS DE CAPACITACIÓN
COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN 5S
Organizadores. S/ 3 700.00
119
Señalizaciones. S/ 2 870.00
Pizarrines. S/ 900.00
OTROS GASTOS
Costos de la
inversión
Pintura (líneas de
S/ 750 - - - - - S/ 750
piso)
Gastos de la
inversión
Materiales y
S/ 230 S/ 230 S/ 230 S/ 230 S/ 230 S/ 230 S/ 1 380
suministros
Instrumentos de
S/ 4 780 S/ 4 780 S/ 4 780 S/ 4 780 S/ 4 780 S/ 4 780 S/ 28 680
inspección
Gastos generales S/ 66 000 S/ 69 300 S/ 72 600 S/ 75 900 S/ 79 200 S/ 82 500 S/ 445 500
TOTAL S/173 240 S/ 158 110 S/161 410 S/164 710 S/168 010 S/171 310 S/ 996 790
120
- Análisis económico:
EGRESOS
Costos de
(S/ 173 240) (S/ 51 972) (S/ 51 972) (S/ 51 972) (S/ 51 972) (S/ 51 972)
implementación
INGRESOS
Ahorro gracias a
S/ 1 716 507 S/ 1 486 500 S/ 1 486 500 S/ 1 486 500 S/ 1 486 500
la propuesta
TOTAL (S/ 173 240) S/ 1 664 535 S/ 1 434 528 S/ 1 434 528 S/ 1 434 528 S/ 1 434 528
121
Figura 28. Cálculo del VAN.
122
Figura 29. Cálculo del TIR.
123
Se estipula un periodo de tiempo óptimo para las 15 actividades descritas (figura
23), asignadas para las 4 líneas de producción en las que se dividieron:
Se muestran los inicios de cada actividad para cada periodo de tiempo, asignadas
para las líneas de producción.
Con respecto a los antecedentes hallados, se pudieron afianzar las ideas generales
para gestionar las actividades de mantenimiento, sobre todo en los aspectos de las
capacitaciones y la aplicación de herramientas como las 5S. Por otra parte, se pudo
demostrar que el modelo matemático aplicado a las actividades de mantenimiento
puede rendir frutos en cuanto a la optimización de los tiempos y el desempeño de
los operarios, lo cual representa un aporte en relación a investigaciones anteriores
centradas en planes convencionales de mantenimiento.
124
CONCLUSIONES
125
RECOMENDACIONES
126
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
(6) BOTERO, C. Plan de mejoras de mantenimiento para una empresa del sector de
materiales compuestos. Tesis (Título de Ingeniero Mecánico). Medellín: Universidad
EAFIT, 2010.
127
(10) BASTO, G. Aplicación del mantenimiento productivo total para mejorar la
productividad del área de fabricación de la Empresa Cartonera Huachipa S.A., Lima
- 2017. Tesis (Título de Ingeniera Industrial). Lima: Universidad César Vallejo, 2017.
(14) PADILLA, C. Plan de gestión de mantenimiento para la flota vehicular del gobierno
autónomo intercultural de la ciudad de Cañar. Tesis (Título de Ingeniero Mecánico
Automotriz). Cuenca, Ecuador: Universidad Politécnica Salesiana, 2012.
128
(21) STEPHENS, M. Productivity and reliability-based maintenance managem. Estados
Unidos: West Lafayette, 2010.
(33) RENGIFO, K. Clima laboral y nivel de servicio (desempeño) en Ajeper del Oriente
S.A. Pucallpa. Tesis (Título de Ingeniero Industrial). Huánuco: Universidad Nacional
Hermilio Valdizán, 2017.
129
(36) HERNANDEZ-SAMPIERI, R., FERNÁNDEZ-COLLADO, L. y BAPTISTA, P.
Metodología de la investigación. México: McGraw Hill, 2014.
130
ANEXOS
131
Anexo 1. Cuestionario de encuesta.
132
133
134
135
Anexo 2. Detalles de los resultados de las encuestas.
136
Pregunta Nº 3: ¿Cómo califica la estandarización del trabajo? (existencia de fichas de
Orden de Trabajo, Orden de Servicio, registro de mantenimiento, o algún formulario de
registro por parte del técnico encargado).
137
Pregunta Nº 4: ¿Cómo califica el registro de mantenimiento del caldero?
138
Pregunta Nº 5: ¿Cómo califica el control, cuidado y orden de las herramientas y equipos
necesarios para las actividades de mantenimiento?
139
Pregunta Nº 6: Si usted podría calificar de manera general la disponibilidad del caldero,
¿cómo califica la disponibilidad de este?
140
Pregunta Nº 7: Cuando un equipo queda inoperativo por una falla compleja, ¿cómo califica
el tiempo que demora el área de mantenimiento en dar solución al problema?
141
Pregunta Nº 8: ¿Cómo califica las acciones tomadas frente a las demoras ocasionados por
retrasos de logística?
142
Pregunta Nº 9: ¿Cómo califica el nivel de capacitación de los técnicos mecánicos del área
de mantenimiento dentro de la empresa?
143
Pregunta Nº 10: Si usted podría calificar el nivel de competencia (eficiencia) de sus
compañeros mecánicos en las actividades de mantenimiento, ¿cómo calificaría dicho nivel
de eficiencia?
144
Pregunta Nº 11: ¿Cómo califica los métodos de inspección para las actividades de
mantenimiento de la empresa?
145
Pregunta Nº 12: ¿Cómo califica el tiempo en que se encuentran disponibles las
herramientas y los repuestos para las actividades de mantenimiento?
146
Pregunta Nº 13: ¿Cómo califica la continuidad con que se desarrollan las actividades de
mantenimiento?
147
Anexo 3. Sistema de rappers.
148
149
150
151
152
153
154
155
156
157
158
159
160
Anexo 4. Componentes de un rapper.
161
162
Anexo 5. Procedimiento detallado de mantenimiento.
163
164
165
166
167
168
169
170
171
172
173
174
175
176
177
178
Anexo 6. Evidencias fotográficas.
179
180
181
Anexo 7. Resultados acerca del mantenimiento en el software AMPL.
182
183
184
185
186
187
188
189
190
191
192
193
Anexo 8. Formato de inspección de limpieza 5S.
Fecha: Nº Trabajadores:
Participante en la inspección:
Nº SI NO OBSERVACIONES
Las herramientas están bien adaptadas y
1
ordenadas de manera adecuada.
2 Se tiene una dinámica de reciclaje.
Los lugares para el almacenamiento de
3
basura están ordenados.
Los resguardos que hay en la maquinaria
4
están debidamente asegurados.
Los botes donde se coloca la basura son
5
adecuados en tamaño y número.
Los pisos están limpios, secos y sin
6
desperdicios.
7 Los pisos están libres de obstáculos.
Los extintores están debidamente
8
señalizados y al alcance.
Los baños están debidamente
9
abastecidos.
Las máquinas y equipos están
10
debidamente libres de residuos.
Las herramientas están limpias y libres de
11
suciedad.
Existe un control para los riesgos de
12
origen físico y químico.
Las normas de seguridad en el lugar se
13
están aplicando.
El sistema de iluminación y ventilación es
14
eficiente.
El personal usa los elementos de
15 protección personal y están en buen
estado.
194
Anexo 9. Formato de inspecciones para 5S.
195
Anexo 10. Formato de seguimiento 5S.
196
Anexo 11. Cálculo de tiempos para indicadores de desempeño.
197
TIEMPO PARADO - PROYECTADO PROPUESTA
MES Línea de producción 1 Línea de producción 2 Línea de producción 3 Línea de producción 4
enero 13 30 14 24
febrero 30 19 15 27
marzo 11 41 16 22
abril 32 45 19 15
mayo 33 22 10 29
junio 35 35 22 24
julio 28 36 21 37
agosto 8 28 30 29
setiembre 1 30 27 39
octubre 37 21 23 22
noviembre 30 48 24 28
diciembre 30 59 20 34
TOTAL 289 415 241 330
198
Anexo 12. Cálculo de tiempos de ciclo (Programa SPSS).
Estadísticos
TIEMPO TOTAL
1° Línea de 2° Línea de 3° Línea de 4° Línea de PARADAS EN
producción producción producción producción TODAS LAS
LÍNEAS
Válido 12 12 12 12 12
N
Perdidos 0 0 0 0 0
Media 32.500 46.667 27.083 37.083 143.333
Mediana 40.000 44.000 28.000 37.500 135.000
Mínimo 2.0 26.0 13.0 20.0 110.0
Máximo 50.0 80.0 40.0 52.0 193.0
Estadísticos
TIEMPO TOTAL
1° Línea de 2° Línea de 3° Línea de 4° Línea de PARADAS EN
producción producción producción producción TODAS LAS
LÍNEAS
Válido 12 12 12 12 12
N
Perdidos 0 0 0 0 0
Media 24.000 34.500 20.083 27.500 106.083
Mediana 30.000 32.500 20.500 27.500 100.000
Mínimo 1.0 19.0 10.0 15.0 81.0
Máximo 37.0 59.0 30.0 39.0 143.0
199