SYLLABUS ADMINISTRACIÃ - N DE RECURSOS HUMANOSI - docII2019

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS
RED NACIONAL UNIVERSITARIA

UNIDAD ACADEMICA DE SANTA CRUZ
SYLLABUS
Facultad de Ciencias Económicas y Financieras
Administración de Empresas, Marketing , Ingeniería Comercial

SEXTO SEMESTRE
SYLLABUS DE LA ASIGNATURA
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS I
Docente de la materia
Lic. María Lina Pavisich Quiroga
Gestión Académica 2019
U N I V E R S I D A D D E A Q U I N O B O L I V I A
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UDABOL
UNIVERSIDAD DE AQUINO BOLIVIA
Acreditada como PLENA mediante R. M. 288/01
VISION DE LA UNIVERSIDAD
Ser la Universidad líder en calidad educativa.
MISION DE LA UNIVERSIDAD
Desarrollar la Educación Superior Universitaria con calidad y

competitividad al servicio de la sociedad.
Estimado (a) alumno (a):

La Universidad de Aquino Bolivia te brinda a través del Syllabus, la oportunidad de contar con una
compilación de materiales que te serán de mucha utilidad en el desarrollo de la asignatura.
Consérvalo y aplícalo según las instrucciones del docente.
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SYLLABUS
Asignatura: Administración de Recursos Humanos I
Código: EFA-422
Requisito: EFA-222
Carga Horaria: 80 Horas
Créditos: 8
I. OBJETIVOS GENERALES DE LA ASIGNATURA.

 Identificar el propósito y los objetivos de la Administración de Recursos Humanos.
 Definir las características de la Gestión del Talento Humano en las organizaciones exitosas.
 Analizar cómo afecta el Diseño de Cargos a las políticas de Recursos Humanos.
 Identificar las Técnicas de Reclutamiento de Personal tanto Interno como Externo.
 Definir el proceso de Selección, sus características y técnicas.
 Describir los procesos de Aplicación de Personas en la organización y las características de las Culturas
Organizacionales exitosas.
 Identificar los diversos métodos de Evaluación del Desempeño.
II. PROGRAMA ANALÍTICO DE LA ASIGNATURA.

UNIDAD I.
TEMA 1. La Administración de los Recursos Humanos
1.1 Definición de Administración de Recursos Humanos
1.2 Objetivos Fundamentales de la Administración de Recursos Humanos
1.3 Actividades de la Administración de Recursos Humanos
1.4 Organización de un Departamento de Recursos Humanos
1.5 Funciones esenciales de un Departamento de Recursos Humanos
1.6 Estilos de Administración de Recursos Humanos
TEMA 2. Nuevos desafíos de la Gestión del Talento Humano
2.1 Introducción a la Moderna Gestión del Talento Humano
2.2 Concepto y objeto de la Gestión del Talento Humano
2.3 Aspectos fundamentales de la Gestión Moderna de Personas
2.4 Procesos de la Gestión del Talento Humano
2.5 Gestión del Talento Humano en un Ambiente Dinámico y Competitivo
2.6 Administración del Talento Humano y del Capital Intelectual
UNIDAD II.
TEMA 3. Diseño de Cargos
3.1 Concepto de Cargo
3.2 Importancia y utilidad del Diseño de Cargos
3.3 Modelos de Diseños de Cargos
3.4 Aspectos Motivacionales del Diseño de Cargos
3.5 Descripción y Análisis de Cargos
3.6 Evaluación y Clasificación de los Cargos
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TEMA 4. Reclutamiento de Personal

4.1 Concepto de Reclutamiento de Personas
4.2 Características del Enfoque Tradicional y Moderno
4.3 El Mercado Laboral
4.4 Nuevo Perfil del Empleo
4.5 Reclutamiento Interno y Externo
4.6 Técnicas de Reclutamiento Externo
4.7 Reclutamiento Mixto
4.8 Evaluación de los resultados del Reclutamiento
Tema 5. Selección de Personas
5.1 Concepto e importancia de la Selección de Personas
5.2 Modelos de Admisión de Personas
5.3 Identificación de las características personales del candidato
5.4 Técnicas de Información sobre el Cargo
5.5 Bases para la Selección de Personas
5.6 Técnicas de Selección
5.7 Evaluación de los resultados de la Selección de Personas
UNIDAD III.
Tema 6. Aplicación de Personas
6.1 Concepto e importancia de la Orientación de las Personas
6.2 Cultura Organizacional
6.3 Componentes de la Cultura Organizacional
6.4 Socialización Organizacional
6.5 Métodos de Socialización Organizacional
TEMA 7. Evaluación del Desempeño
7.1 Concepto y objetivos de Evaluación de Desempeño
7.2 Por qué se debe Evaluar el Desempeño
7.3 Quién debe Evaluar el Desempeño
7.4 Métodos de Evaluación del Desempeño
7.5 Programas de Incentivos
III. ACTIVIDADES PROPUESTAS PARA LAS BRIGADAS UDABOL

Las Brigadas están destinadas a incidir de manera significativa en la formación profesional integral de nuestros
estudiantes y revelan las enormes potencialidades que presenta esta modalidad de la Educación Superior no
solamente para que conozcan a fondo la realidad del país y se formen de manera integral, sino, además, para
que incorporen a su preparación académica los problemas de la vida real a los que resulta imperativo encontrar
soluciones desde el campo profesional en el cada uno se desempeñará.
El trabajo de las Brigadas permite que nuestros estudiantes se conviertan a mediano plazo en verdaderos
investigadores, capaces de elaborar y acometer proyectos de desarrollo comunitario a la vez que se
acostumbren a trabajar en equipos interdisciplinarios como corresponde al desarrollo alcanzado por la ciencia y
la tecnología en tiempos actuales.
La ejecución de diferentes programas de interacción social y la elaboración e implementación de proyectos de
desarrollo comunitario derivados de dichos programas, confiere a los estudiantes, quienes son, sin dudas, los
más beneficiados con esta iniciativa, la posibilidad de:
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 Desarrollar su prácticas pre-profesionales en condiciones reales y tutoradas por sus docentes con procesos
académicos de enseñanza y aprendizaje de verdadera “aula abierta”.
 Trabajar en equipos, habituándose a ser parte integral de un todo que funciona como unidad, desarrollando
un lenguaje común, criterios y opiniones comunes planteándose metas y objetivos comunes para dar
soluciones en común a los problemas.
 Realizar investigaciones multidisciplinarias en un momento histórico en que la ciencia atraviesa una etapa
de diferenciación y en que los avances tecnológicos conllevan la aparición de nuevas y más delimitas
especialidades.
 Desarrollar una mentalidad crítica y solidaria, con plana conciencia de nuestra realidad nacional.
ACTIVIDADES A REALIZAR VINCULADAS CON EL CONTENIDO DE LA MATERIA
TEMA(s) CON LOS FECHA

TAREAS PROPUESTAS LUGAR DE ACCIÓN
QUE SE RELACIONA PREVISTA
Visita al Ministerio del

Trabajo. Estudio de las UNIDAD II TEMA N°4:
4.3-4.4 MINISTERIO DEL
bolsas de empleo y la forma mayo
TRABAJO
de postularse a un cargo
público.
Visita a empresas.
Diagnóstico del tipo de
administración empleado,
cómo se diseñan los cargos Empresas a las que se
Todas las unidades. junio
y las técnicas de tenga acceso
reclutamiento, selección,
socialización y evaluación
del desempeño.
ACTIVIDADES DE INCURSIÓN MASIVA EN LA COMUNIDAD
A lo largo del semestre se realizarán 2 tipos de actividades. Las primeras serán de aula, que consistirán en
clases teóricas, exposiciones, repasos cortos, trabajos grupales (Resolución de Casos y Dif´s).
Las segundas serán las Brigadas que consistirán en visitas a distintas Instituciones y Empresas de nuestro medio
con el fin de que los alumnos estudien las bolsas de empleos y los requisitos para postularse a un cargo público
y, por otro lado, realicen un diagnóstico de cómo se diseñan los cargos, las técnicas de reclutamiento, selección,
socialización y evaluación del desempeño dentro de las empresas.
Cada una se tomará como evaluación procesual calificándola entre 0 y 50 puntos independientemente de la
cantidad de actividades realizadas por cada alumno.
IV. EVALUACIÓN DE LA ASIGNATURA
 PROCESUAL O FORMATIVA
A lo largo del semestre se realizarán exposiciones, repasos cortos y otras actividades de aulas; además del
trabajo de brigada realizado en las empresas de nuestro medio. Independientemente de la cantidad, cada uno
se tomará como evaluación procesual calificándola entre 0 y 50 puntos.
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 DE RESULTADOS DE LOS PROCESOS DE APRENDIZAJE O SUMATIVA (examen parcial o final)

Se realizan 2 evaluaciones parciales con contenido teórico y práctico. El examen final consistirá en un examen
escrito y en la presentación y socialización de los documentos resultantes del trabajo de las BRIGADAS
realizadas en las empresas. Cada una de estas se calificará con el 50% de la nota del examen final.
Trabajos de Investigación, Workpapers, Dif’s, Exposiciones 25% (Exposición y
Defensa)
Asistencia y participación en clase 25%

Workpapers y DIf’s 25%
Exámenes Parciales 50%
TOTAL: 100%
IV. INFORMACION DEL DOCENTE
 NOMBRE: María Lina Pavisich Quiroga

 PROFESION: Lic. en Administración de Empresas
 NACIONALIDAD: Boliviana
E-MAIL: mlpavisich@yahoo.com
 TELEFONOS: 798-76515, domicilio: 332-8194
 ESTUDIOS: Posgrado en Desarrollo gerencial empresarial, Maestría en
Educación Superior, MISCELANEAS: , Tallerista de “Protege tu corazón”, Leer,
hablar ingles, dar clases de ingles, socia Fundadora de FUSINDO, nadar, hacer
hidrogimnasia, escucha,r música, viajar.
 LO QUE VALORA: Responsabilidad, puntualidad, lealtad, verdad, honradez,
colaboración y sinceridad, etc.
V. MATERIALES DE CLASE
 Syllabus
 Papelografos
 Data
 Fotocopias
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FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS
V. BIBLIOGRAFIA
 CHIAVENATTO IDALBERTO. Gestión del Talento Humano. Edición Mc Graw Hill. México, 2002. (Sig.
Top.658.303 C.4)
 CHIAVENATTO IDALBERTO. Introducción a la Teoría General de la Administración. Edición Prentice
Hall. México, 2006. (Sig. Top. 658 C43 C.2)
 CHIAVENATTO IDALBERTO. Administración de Recursos Humanos. Edición Prentice Hall. México,
2000. (Sig. Top. 658.303 C43)
 WILLIAM B. WERTHER, HEITH DAVIS. Administración de Personal y Recursos Humanos. Edición Mc
Graw Hill. México, 1999. (Sig. 658.3 Ch43c)
 KOONTZ HAROLD. Administración una perspectiva global. 11ª Edición. Editorial Prentice Hall. México
2004. (Sig. Top. 658 K83 c.2)
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA.
 STEPHEN COVEY. Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. Ediciones Paidós, 2000.
 LOPEZ JOSÉ. Administración Operativa y Diseño Organizacional. Edición La Sabiduría., Cochabamba,
Bolivia, 2000.
VI. CONTROL DE EVALUACIONES
1° evaluación parcial
Fecha:
Nota:
2° evaluación parcial
Fecha:
Nota:
Examen final
Fecha:
Nota:
APUNTES
UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA

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VII. PLAN CALENDARIO
SEMANA ACTIVIDADES ACADÉMICAS OBSERVACIONES
1ra. 1.1. al 1.3
2da. 1.4 al 1.6
3ra. 2.1 al 2.3
4ta. 2.4 al 2.6
5ta. 3.1 al 3.3
6ta. 3.4 al 3.6
7ma. Primera Evaluación
8va. Primera Evaluación
9na. 4.1 al 4.4
10ma. 4.5 al 4.8
11ra. 5.1 al 5.3
12da. 5.4 al 5.7
13ra. Segunda Evaluación
14ta. Segunda Evaluación
15ta. 6.1 al 6.2
16ta. 6.3 al 6.5
17ma. 7.1 al 7.2
18va. 7.3 al 7.5
19na. Evaluación Final
20va. Evaluación Final
Cierre de Gestión
21va.
2da. Instancia

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VIII. WORK PAPER´S Y DIF´S
PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD

WORK PAPER # 1
UNIDAD O TEMA: LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

TITULO: Introducción a la Administración de Recursos Humanos
FECHA DE ENTREGA:
PERIODO DE EVALUACIÓN: Primer Parcial
La Administración de Recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y
conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros
de la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general.
“La ARH consiste en la planeación, organización, el desarrollo, la coordinación y el control de técnicas
capaces de promover el desempeño eficiente del personal en la medida en que la organización representa el
medio que permita a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o
indirectamente con el trabajo” (I. Chiavenato).
ORÍGENES
No se puede hablar de forma separada del origen de la Administración de Recursos Humanos, como se le
conoce actualmente, sin mencionar el Derecho Laboral y la Administración Científica, así como otras disciplinas.
Se alude al Derecho Laboral porque aparece éste como una consecuencia de la exigencia de la clase
trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, pensando que bastaría aplicar los preceptos legales en
forma fría para la obtención de buenos resultados, pero se encontró que las relaciones que se requerían
necesitaban estudio, entendimiento y la elaboración de una buena serie de principios para la buena practica de
los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que
necesitaban mas de una mera improvisación.
Así mismo, los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administración, a través de la
coordinación, dirección y, por tanto, del mejor empleo de los Recursos Humanos que intervienen en el trabajo. El
mismo Taylor viendo la importancia del área, creó las oficinas de selección. La organización funcional trajo la
aparición de especialistas en las áreas de mercados, finanzas, producción y en igual forma empezaron a
aparecer en Estados Unidos los departamentos de relaciones industriales, como consecuencia de la necesidad
de poner en manos de expertos una función tan importante y dejar de improvisar en tal área.
En nuestro país, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo concepto hizo surgir la
inquietud por el mismo. Se percibió al igual que en otras partes, que esta función no consistía solamente en la
elaboración de nominas y pagos provisionales, sino que día a día se hacían mas complicadas y que no bastaba
con el jefe de personal que pretendía ser amigo de todos.
Se necesitan muchísimos conocimientos para poder realizar esta función en forma correcta, y puede decirse
que la Administración de Recursos Humanos es multidisciplinaria pues requiere el concurso de múltiples fuentes
de conocimientos. Entre las principales ciencias que aportan a la Administración de Personal está la Psicología.
Ella es útil ya que utiliza métodos científicos para comprender mejor las causas del comportamiento humano para
medir las habilidades y aptitudes, encontrar las causas de motivación, conflicto y frustración, etc.
En la actualidad, la contribución de la psicología en el área de la Administración de Recursos Humanos es
sumamente valiosa en campos tales como:

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 Selección de personal
 Entrenamiento y capacitación
 Implementación de sistemas de Evaluación del Desempeño
 Orientación profesional
 Conceptos y modelos de actitudes y motivación
 Reducción de conflictos
 Estudios de clima laboral, entre otros.
ACTIVIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Planear Organizar Técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del
Desarrollar personal, al mismo tiempo que la organización representa el
Coordinar medio que le permite a las personas que colaboran en ella
Controlar alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o
indirectamente con el trabajo.
Significa conquistar y mantener personas en la organización, que trabajen y den el máximo de sí mismas con
una actitud positiva y favorable. Representa no solo las grandes cosas que provocan euforia y entusiasmo, sino
también las pequeñas que frustran e impacientan, o que alegran y satisfacen y que, sin embargo llevan a las
personas a querer permanecer en la organización.
Cuando se habla de Administración de Recursos Humanos, hay muchas cosas en juego: la clase y la calidad
de vida que la organización y sus miembros llevarán y la clase de miembros que la organización pretende
modelar.
EL CARÁCTER CONTINGENTE DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
La ARH es contingente, debido a que depende de la situación organizacional, del ambiente, tecnología,
políticas, directrices, filosofía administrativa y sobre todo de la cantidad y calidad de los Recursos Humanos. Un
modelo de aplicación de ARH que tiene éxito en determinada época, puede no tenerlo en otra organización o en
otra época. La ARH debe tener en cuenta los cambios que ocurren en las organizaciones y en sus ambientes de
manera constante.
Los objetivos de la Administración de Recursos Humanos derivan de los objetivos de la organización.
Uno de los objetivos de toda empresa es la elaboración y la distribución de algún producto (bien de producción o
de consumo) o la prestación de algún servicio (como una actividad especializada). Paralelos a los objetivos de la
organización, la Gerencia de Recursos Humanos debe considerar los objetivos individuales de sus miembros.
Los principales objetivos de la Administración de Recursos Humanos son:
 Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades, motivación y satisfacción suficientes
para conseguir los objetivos de la organización.
 Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicación, el desarrollo y la
satisfacción plena de las personas y el logro de los objetivos individuales.
 Alcanzar la eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles.
Usamos aquí la palabra administración también en el sentido amplio del término. No nos estamos refiriendo a
los aspectos administrativos del área sino a “la acción de administrar”, y administrar en su primera acepción:
“gobernar, regir, aplicar”.
Administración de Recursos Humanos hace a su manejo integral, “a su gobierno”. Implica diferentes funciones
desde el inicio al fin de una relación laboral:
 Reclutar y seleccionar empleados.
 Mantener la relación legal/contractual: llevar sus legajos, pagarles los salarios, etc.
 Capacitar y entrenar.
 Desarrollar sus carreras/evaluar su desempeño.
 Vigilar que las compensaciones (pagos) sean correctas.
 Controlar la higiene y seguridad del empleado.

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 Despedir empleados.
CUESTIONARIO:
1. Diga con sus palabras ¿Qué es Administración de Recursos Humanos?

2. ¿Qué necesidades dieron origen a la Administración de Recursos Humanos?
3. ¿Qué otras ciencias contribuyen a la Administración de Recursos Humanos?
4. ¿Por qué se dice que la Administración de Recursos Humanos depende de un grupo de variables
externas e internas (organización, ambiente, leyes, tecnología)?
5. ¿Cuáles son los objetivos de la Administración de Recursos Humanos?
6. Haga una comparación entre la Teoría Clásica y la Teoría de las Relaciones Humanas respecto a los
cambios que se fueron dando respecto al trabajo, comunicación y motivación a los empleados.
7. ¿Cuál de estas dos teorías cree usted que actualmente es puesta en práctica en la mayoría de las
empresas de nuestro medio? ¿Por qué?
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DIF’s # 1
UNIDAD O TEMA: LA ADMINSTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

TITULO: Caso de Estudio: Aerolínea People Express
FECHA DE ENTREGA:
En abril de 1981, People Express Airlines fue lanzado,

y trajo consigo el despegue de un fenómeno de negocios.
A comienzos de 1986, People Express había crecido hasta
llegar a ser la quinta aerolínea más grande de los Estados
Unidos, con ingresos anuales alrededor de USD$1.000
millones.
Su estilo y estructura empresarial innovadores eran
vistos como futuristas y copiados por compañías alrededor
del mundo
ANTECEDENTES
 1981 El peor año en la historia aérea de EEUU.
 Se desata la guerra de los precios entre aerolíneas.
 La mayoría de las empresas se encontraban en pérdida.
 El rubro tenía este año pérdidas de alrededor de los 300 millones de $us.
 Nace “People Express” con licencia para operar. En Abril inicia sus vuelos con 3 Boing 737 usados.

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HISTORIA
 People Express inicia sus viajes: Búfalo – Columbus – Newtalk.
 En Junio de 1982 aumenta su flota a 17 aviones con vuelos en 13 ciudades, 1200 empleados y con utilidades
aceptables.
 A fines de 1985, esta empresa cuenta con 4000 empleados y se la clasifica como la novena empresa aérea.
Mientras otras empresas cerraban.
¿Qué propició el éxito de la People?
Donald Burr (fundador) cuyo lema era: “Crear un ambiente en la empresa para permitir y dar poder a los
empleados para librar sus energías creativas”. LOS EMPLEADOS SON EL RECURSO MÁS IMPORTANTE DE
ESTA EMPRESA.
Candy Blok (25 años): entra luego de 12.000 solicitudes y su tarea es registrar el equipaje y además es Gerente
de Finanzas con 54 personas a su cargo. Ella es propietaria de 8.400 acciones, cada una a 20$us.
La empresa obliga a que todos los empleados tengan acciones en la empresa y le dan la obligación de tener dos
trabajos diferentes.
POLÍTICA DE LA EMPRESA
 CRUCE DE FUNCIONES: eleva el nivel de competitividad de la compañía y mejora la productividad. Ej: Mc
Adson, Gerente Administrativo, 4 veces a la semana sube a bordo a servir bebida al pasajero.
 Se exige que todos los empleados sean accionistas.
 La compañía emplea su tiempo en formar equipos de trabajo integral. (auto administración, ausencia de
supervisión: Administración Por Objetivos).
 Las decisiones son participativas. (en grupo)
 Se presta considerable atención a la selección de nuevos empleados.
 El empleado debe ser selectivo, altamente capacitado y muy competitivo.
 La gente generalmente va generando cambios constantes.
 La empresa piensa que los empleados tienen autonomía, que llevan la camiseta.
 MANTENER SENCILLEZ.
 Atención al público interno y al público externo.
RESULTADOS
 Más de 3 millones de pasajeros han preferido la empresa People Express.
 Los costos por asientos son los más bajos de la industria.
 La productividad por avión ha sobrepasado el promedio de la industria.
 La productividad por empleado tiene el 145% superior al promedio de la industria.
 La organización ha sido manejada en base al público interno para que él se encargara de atender al
público externo.
 La motivación, innovación y creatividad hizo que esta empresa se superara.
 Se crea un concepto de información, el empleado puede acudir con su problema a quién él crea conveniente.
 Todos los empleados entran con un concepto de disciplina y orden.
 El elemento humano es muy importante.
 Las políticas dan la pauta de cómo será el desenvolvimiento del personal.
“Para los pasajeros, una mancha de café en la bandeja de servicio a bordo quiere decir que no les
damos buen mantenimiento a los aviones.” Don Burr Presidente del consejo de People Express.

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Donald Burr, fundador y presidente de People Express, ha recibido muchos elogios por su intento de crear
una organización más humana. Sin embargo, su estilo de liderazgo cambió al crecer ésta. Los gerentes en
People Express tenían un estilo administrativo muy definido: enérgicos pero dando mucha libertad a los
empleados. Se esperaba que todos ellos desempeñaran una gran variedad de tareas. Así los pilotos ayudaban a
manejar el equipaje. Incluso los altos ejecutivos rotaban de un trabajo a otro para conocer los aspectos
principales del negocio. Los empleados de tiempo completo debían comprar acciones de la compañía, por lo cual
recibían un gran descuento.
Después de que la compañía creció y experimentó sus primeras perdidas, cambió su insistencia en la
administración participativa. Con la adquisición de otra aerolínea, People Express se convirtió en la quinta
aerolínea mayor de los Estados Unidos, apenas 5 años después de su creación en 1980. Sin embargo, con su
crecimiento la empresa cambio también su carácter: abandono su estilo de organización familiar y adoptó otro
más tradicional. Algunos sostienen que dentro de la compañía es incluso riesgoso hacer preguntas “no
populares”. Una de las primeras gerentes fue despedida de improviso. Ella piensa ahora que plantear a Donald
Burr preguntas retadoras es arriesgado y constituye un error. Otros gerentes renunciaron ante la exigencia cada
vez mayor dentro de la compañía e incluso uno de ellos fundó su propia aerolínea aplicando muchas de las
prácticas administrativas de People Express.
TAREA DEL DIF´s:
El equipo deberá estudiar el material anterior y a través de una discusión grupal elaborará un diagnóstico
acerca de la razón que hizo que la Aerolínea People Express alcance el éxito y qué fue lo que causó su posterior
fracaso.
**************

WORK PAPER # 2
UNIDAD O TEMA: NUEVOS DESAFÍOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

TITULO: Gestión del Talento Humano
FECHA DE ENTREGA:
CAPITAL HUMANO
Es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de los
trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la educación y la experiencia. Se
refiere al conocimiento práctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que lo
hacen potencialmente. En sentido figurado se refiere al término capital en su conexión con lo que quizá sería
mejor llamada la "calidad del trabajo" es algo confuso. En sentido más estricto del término, el capital humano no
es realmente capital del todo.
El término fue acuñado para hacer una analogía ilustrativa útil entre la inversión de recursos para aumentar el
stock del capital físico ordinario (herramientas, máquinas, edificios, etc.) para aumentar la productividad del
trabajo y de la "inversión" en la educación o el entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de
lograr el mismo objetivo general de incrementar la productividad.
GESTIÓN POR COMPETENCIAS (GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO)
Herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a
nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el
desarrollo y administración del potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o podrían hacer.

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IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO EN LA EMPRESA

Sabemos que la tecnología de avanzada es indispensable para lograr la productividad que hoy nos exige el
mercado, pero vemos también que el éxito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la
flexibilidad y de la capacidad de innovación que tenga la gente que participa en la organización.
Además en la era actual, la tecnología y la información están al alcance de todas las empresas, por lo que la
única ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las personas
dentro de la organización de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitación y
aprendizaje continuo en las personas a fin de que la educación y experiencias sean medibles y más aún,
valorizadas conforme a un sistema de competencias.
APORTE DE GARY BECKER EN EL DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO.
Este economista norteamericano fue premiado con el Nobel por trabajar con el concepto de Capital humano.
Becker comenzó a estudiar las sociedades del conocimiento y concluyó con su estudio que su mayor tesoro era
el capital humano que estas poseían, esto es, el conocimiento y las habilidades que forman parte de las
personas, su salud y la calidad de sus hábitos de trabajo; además logra definir al capital humano como
importante para la productividad de las economías modernas ya que esta productividad se basa en la creación,
difusión y utilización del saber.
El conocimiento se crea en las empresas, los laboratorios y las universidades; se difunde por medio de las
familias, los centros de educación y los puestos de trabajo y es utilizado para producir bienes y servicios. Si bien
antes se consideraba que la prioridad era el desarrollo económico y que luego vendría todo lo demás- educación,
vivienda y salud- hoy es completamente diferente ya que la vinculación entre educación y progreso económico es
esencial. Becker lo puntualiza de la siguiente manera: " La importancia creciente del capital humano puede
verse desde las experiencias de los trabajadores en las economías modernas que carecen de suficiente
educación y formación en el puesto de trabajo".
IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Es una de las herramientas principales en el desarrollo del Capital Humano. La Gestión por Competencias
hace la diferencia entre lo que es un curso de capacitación, con una estructura que encierre capacitación,
entrenamiento y experiencia que son necesarios de definir para los requerimientos de un puesto o
identificar las capacidades de un trabajador o de un profesional.
Sería importante entonces, validar los conocimientos o experiencias más operativas –menos mental- por
llamarle de algún modo, que es una forma de "llamar" a este movimiento a un mayor número de personas, y de
hacerlo también más entendible y aceptable por todos los trabajadores de la empresa.
Un tema crítico al que atiende directamente el modelo es el de impulsar la innovación para el liderazgo
tecnológico ya que los trabajadores conocerán su propio perfil de competencia y el requerido por él puesto que
ocupan o aspiran, identificando y actuando sobre las acciones necesarias para conseguir el perfil requerido. Se
incentiva así el clima innovador desde la base, fundamentalmente a través del auto desarrollo.
Todo esto permite profundizar la Alianza Estratégica empresa - trabajadores al generar mejores Recursos
Humanos con desarrollo de carrera, movilidad, flexibilidad y mayor empleabilidad.
Por otro lado. ayudará a realizar proyectos empresariales de bajo costo y alto Valor Agregado Neto a través
de la utilización de los mejores Recursos Humanos de la empresa, asignándolos según las necesidades de cada
proyecto y permitiendo la capitalización de experiencias y conocimientos existentes.
ESTRUCTURA DE UN MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Confección del catálogo de competencias: A partir de la descomposición de las tareas que es necesario
hacer para un proceso, se identifica lo que se necesita saber hacer para ejecutar eficientemente dichas tareas.
Estructuración de conocimiento dentro de un esquema predefinido: Una vez identificadas las
competencias se debe trabajar en la descripción clara de cada uno de sus niveles, para poder realizar las
calificaciones en forma eficiente y objetiva.

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Identificar los requerimientos de competencias para un puesto o equipo de trabajo: De esta forma, se
puede individualizar el grado de adecuación y la forma de cubrir las posibles brechas, así se podrá identificar a
los colaboradores que cuentan con conocimientos críticos dentro de la empresa y su potencial uso evitando que
el ejecutivo en una división dependa exclusivamente de los recursos que tenga a su alcance, lo que permitirá
asignar siempre a la persona más idónea para el puesto, y solo en el evento que no exista internamente se podrá
recurrir a la contratación de empresas externas.
Cómo se Define este Modelo: Como se dijo, son los cambios en las operaciones, los que traerán los
beneficios más importantes. El modelo es una herramienta imprescindible para conseguir esos cambios, ya que
los nuevos estilos de trabajo requieren una forma sistemática para la identificación de los requerimientos de
competencias en la operación, así como contar con ellos en tiempo y forma. Para que este modelo de gestión de
RRHH sea operativo deberán definirse nuevos roles, responsabilidades y nuevos procesos, no sólo para
administrar los conocimientos que hoy tienen los trabajadores y profesionales de una organización en particular,
sino también para que ésta "capacidad colectiva de hacer" aumente a través de la incorporación de nuevas
prácticas, nuevas tecnologías, socialización de los conocimientos, etc.
RESTRICCIONES DEL MODELO
Resistencia al cambio: Es una conducta natural del ser humano ante cada situación de cambio, ante cada
propuesta diferente, ante todo aquello que dista de alguna medida de nuestro esquema de pensamiento y acción
vigente. La persona empieza por resistir aquello nuevo que lo descoloca o molesta y si no revierte esa actitud en
ese punto pasa a resistirse.
El miedo a la Fuga: Si un empleado elige renunciar a su trabajo, quizás debido a una oferta de mucho más
alto pago, o a una firma competente en la misma industria, entonces cualquier inversión pasada que el
empleador pudo haber hecho para aumentar las habilidades del trabajador se pierde para la firma al minuto en
que el trabajador sale por la puerta de la empresa.
La única persona que puede invertir en Capital Humano con la confianza completa de que no lo privarán
arbitrariamente de sus frutos en el futuro sin la remuneración es el mismo individuo en quien se hace la inversión.
CUESTIONARIO:
1. ¿Por qué hoy en día se habla de “Capital Humano” y ya no “Recursos Humanos”?
2. ¿Por qué es importante el desarrollo del Capital Humano dentro de la empresa?
3. ¿De qué se trata el modelo de Gestión por Competencias?
4. ¿Cuál es la importancia de la Gestión por Competencias?
5. ¿Cómo contribuye el modelo de Gestión por Competencias a los proyectos empresariales?
6. ¿Qué restricciones tiene este modelo?
7. ¿Cómo las empresas pueden combatir o evitar estas restricciones?
8. ¿Cómo cree usted que el Recurso Humano de una organización se transforma en Capital Humano?
9. Usted cree que en nuestro país el personal que conforma las empresas es tratado como un “recurso
más” o como parte importante de las mismas. Justifique su respuesta.
10. Nombre 3 ejemplos acerca de cómo las empresas pueden contribuir al desarrollo del Capital Humano
que tienen.
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15

DIF’s # 2
UNIDAD O TEMA: NUEVOS DESAFÍOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

TITULO: Caso de Estudio: Complejo Industrial Protón
FECHA DE ENTREGA:
El complejo industrial Protón es uno de los más importantes de México. Se especializa en el ramo de la
electrónica y la tasa de crecimiento que ha logrado no tiene antecedentes entre las industrias nacionales.
El año pasado, Protón logró colocar un primer lote de aparatos avanzados en el mercado internacional. En el
departamento de embarques, sin embargo, se presentaron continuos problemas de tardanzas, ausentismo y
frecuentes renuncias. El problema llegó a ser tan grave que la compañía empezó a enfrentar una competencia
muy seria del fabricante alemán que anteriormente dominaba el mercado.
La gerencia reaccionó contratando personal de nivel cada vez más alto. El propio director de la compañía
insistía en que sólo se contratara a operarios que obtuvieran una puntuación alta en los exámenes de rutina
durante el proceso de selección. Asimismo, dio instrucciones para no considerar a solicitantes que no hubieran
completado el ciclo de la educación preparatoria. “Protón ha triunfado gracias al alto nivel de educación del
personal. También en esta área obtendremos éxito mediante una selección de personal de alto nivel,” dictaminó
el director.
El licenciado Calderón, gerente del Departamento de Recursos Humanos, decidió llevar a cabo un estudio
detenido del problema y, para sorpresa suya y del director, sus resultados fueron diferentes. En el curso de la
reunión gerencial el licenciado Calderón explicó su teoría. “En el departamento de embarques se lleva a cabo
una labor fundamentalmente repetitiva. El proceso de embalar y sellar las cajas que contienen nuestros
productos es monótona. Totalmente ajena a las operaciones de ingeniería que se llevan a cabo en otras áreas de
la empresa. Requiere un alto nivel de fuerza muscular, un mínimo de destreza física, y mucha paciencia.
Naturalmente, al colocar en el puesto a un joven con ambiciones y alto nivel de inteligencia el resultado común
es el hastío casi instantáneo. Una sensación de hastío y de frustración.”
El director de la empresa se sorprendió al escuchar una opinión tan diferente a la tradicional, pero siendo un
hombre honesto, concedió la razón de la discusión al licenciado Calderón. La empresa procedió a contratar
personal no calificado, de mayor edad, con alto nivel de tolerancia a las faenas de carácter poco variado del
departamento de embarques. El pedido que Protón recibió fue despachado con toda oportunidad.
REFLEXIÓN: No todas las decisiones de la Administración de los Recursos Humanos de una organización
cumplen siempre los cuatro objetivos fundamentales. En ocasiones es necesario conciliar dos o más elementos
en conflicto, pero siempre es importante mantener la perspectiva de los cuatro objetivos fundamentales. En la
medida en que el departamento de Recursos Humanos atienda adecuadamente a estas cuatro áreas esenciales
será mejor y más positiva su contribución a la organización en general y a la labor de cada uno de los integrantes
de ella.
TAREA DEL DIF´s:
El equipo deberá estudiar el material anterior y a través de una discusión grupal elaborará un diagnóstico
acerca de los objetivos fundamentales de la Gestión del Talento Humano (Sociales, Corporativos, Funcionales,
Personales) que no se estaban cumpliendo y propondrá ideas acerca de la mejor forma en la cual el Complejo
Industrial Protón podría cumplirlos.
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WORK PAPER # 3
UNIDAD O TEMA: DISEÑO DE CARGOS

TITULO: Diseño de Puestos de Trabajo
FECHA DE ENTREGA:
Antes de la creación de un Departamento de Personal, los gerentes de cada área suelen tener a su cargo
todos los aspectos relativos al personal. Debido a su familiaridad con las funciones de las personas que están a
su cargo, los gerentes de áreas específicas no requieren, por lo común, sistemas de información, al menos
durante las primeras etapas de la actividad de una empresa.
A medida que aumenta el grado de complejidad de una organización, más funciones se delegan en el
Departamento de Personal, el cual no suele poseer información detallada sobre los puestos de otros
departamentos; esa información se debe obtener mediante el análisis de puestos, que consiste en la obtención,
evaluación y organización de información sobre los puestos de una organización. Quien lleva a cabo esta función
es el analista de puestos.
Esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo
desempeñan. Si carecen de un sistema adecuado de información, los responsables de la toma de decisiones no
podrán, por ejemplo, encontrar candidatos que reúnan las características necesarias para un puesto, ni señalar
niveles salariales de acuerdo con el mercado.
Las principales actividades gerenciales vinculadas con la información sobre el análisis de puestos son:
 Compensación equitativa y justa.
 Ubicación de los empleados en los puestos adecuados.
 Determinación de niveles realistas de desempeño.
 Creación de canales de capacitación y desarrollo.
 Identificación de candidatos adecuados a las vacantes.
 Planeación de las necesidades de capacitación de Recursos Humanos.
 Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.
 Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeño de los empleados.
 Eliminar requisitos y demandas no indispensables.
 Conocer las necesidades reales de Recursos Humanos de una empresa.
OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN PARA EL ANÁLISIS DE PUESTOS
Antes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la organización, sus objetivos, sus características, sus
insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o servicios que brinda a la comunidad. Estudian
también los informes que generan varias fuentes como: la misma empresa, otras entidades del ramo, informes
oficiales, etc. Provistos de un panorama general sobre la organización y su desempeño, se realizan los
siguientes pasos:
Identificación de puestos: Es una tarea sencilla en una organización pequeña. En una empresa grande, es
posible que se deba recurrir a la nómina y a los organigramas vigentes, o a una investigación directa con los
empleados, supervisores y gerentes. Aunque no sea vigente, un análisis de puestos anterior resulta de mucha
utilidad.

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Desarrollo del cuestionario: Tiene como objetivo la identificación de labores, responsabilidades,

conocimientos, habilidades y niveles de desempeño necesarios en un puesto específico.
Identificación y actualización: Se procede primero a identificar el puesto que se describirá más adelante,
así como la fecha en que se elaboró la última descripción. Es preciso verificar esta información para no utilizar
datos atrasados y no aplicar la información a otro puesto.
Deberes y responsabilidades: Muchos formatos especifican el propósito del puesto y la manera en que se
lleva a cabo. Esto proporciona una rápida descripción de las labores. Los deberes y responsabilidades
específicos permiten conocer a fondo las labores desempeñadas.
Aptitudes humanas y condiciones de trabajo: Describe los conocimientos, habilidades, requisitos
académicos, experiencia y otros factores necesarios para la persona que desempeñará el puesto. Es vital para
proceder a llenar una vacante o efectuar una promoción. Asimismo, permite la planeación de programas de
capacitación específica.
Niveles de desempeño: En el caso de muchas funciones industriales, suelen fijarse niveles mínimos
normales y máximos de rendimiento. Se deberá recurrir en muchas ocasiones a la ayuda de los supervisores o
los ingenieros industriales que resulte procedente para determinar dichos niveles.
OBTENCIÓN DE DATOS
El analista debe determinar la combinación más adecuada de técnicas, manteniendo en todos los casos la
máxima flexibilidad.
 Entrevistas: El analista visita personalmente al sujeto que puede proporcionarle información relevante sobre
algún puesto. Puede basarse en un cuestionario general, al cual pueden agregársele preguntas que abarquen
las variantes concretas que presente el puesto. Este sistema ofrece máxima confiabilidad, pero tiene un alto
costo: suele entrevistarse tanto a personas que desempeñan el puesto como a sus supervisores (Que se
entrevistan después, a fin de verificar la información proporcionada por el empleado.).
 Comités de expertos: Aunque igualmente costoso y lento, el método de recabar la opinión de un grupo de
expertos reunidos ex profeso para analizar un puesto permite un alto grado de confiabilidad. Es especialmente
útil cuando el puesto evaluado es de importancia vital y es desempeñado por numerosas personas.
 Bitácora del empleado: Una verificación del registro de las actividades diarias del empleado, según las
consigna él mismo en un cuaderno, ficha o bitácora de actividades diaria, constituye otra alternativa para la
obtención de información. La verificación de estas bitácoras no es una alternativa común para obtener
información sobre un puesto, porque significan una inversión en términos considerables de tiempo.
 Observación directa: Este método resulta lento, costoso y más susceptible de conducir a errores. Es
aconsejable dejar este campo al ingeniero de tiempos y movimientos. Salvo casos excepcionales, no es
recomendable para el análisis de ningún puesto.
LO IDEAL SERÍA: Tener flexibilidad en los procedimientos y sentido común.
CUESTIONARIO:
1. ¿Cuál es la utilidad de hacer un Diseño del Puesto previo al Reclutamiento de personal?
2. ¿Quién se encarga normalmente de efectuar el Diseño de Cargos?
3. ¿Cuáles son las principales actividades gerenciales vinculadas con la información sobre el análisis de
puestos?
4. ¿Qué hacen los Analistas antes de elaborar el Diseño de Cargos?
5. ¿Qué pasos se debe seguir para diseñar un puesto de trabajo?
6. ¿Cuáles son los métodos para obtener información acerca de los empleados que postulan a un
puesto?
7. ¿Cuál de estos métodos cree usted que es el más conveniente y por qué?
8. ¿Por qué cree que esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las
personas que lo desempeñan?
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DIF’s # 3
UNIDAD O TEMA: DISEÑO DE CARGOS

TITULO: Elaboración de un Documento de Descripción y Análisis de Cargos
FECHA DE ENTREGA:

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TAREA DEL DIF´s:

El equipo deberá estudiar el material anterior para luego: en primer lugar indicar qué pasos se deben seguir
para el Diseño de Cargos y en segundo lugar, elaborar su propio ejemplo de un Documento de Diseño de
Cargos.
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WORK PAPER # 4
UNIDAD O TEMA: RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

TITULO: El Reclutamiento de Personal
FECHA DE ENTREGA:
PERIODO DE EVALUACIÓN: Segundo Parcial
El reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y
capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Es en esencia un sistema de información mediante el cual
la organización divulga y ofrece al mercado de Recursos Humanos las oportunidades de empleo que pretende
llenar.
El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar una vacante. El
proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de
empleo.
Las descripciones de puesto, analizadas anteriormente, constituyen un instrumento esencial, para los
reclutadores; ya que proporcionan la información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye
cada vacante.
Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la
planeación de Recursos Humanos o a petición de la dirección. Se referirá tanto a las necesidades del puesto
como a las características de la persona que lo desempeñe, poniéndose en contacto con el gerente que solicito
el nuevo empleado. Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrán de moverse. Los elementos
más importantes que influyen en el entorno son:
 Disponibilidad interna y externa de Recursos Humanos.
 Políticas de la compañía.
 Planes de Recursos Humanos.
 Prácticas de reclutamiento.
 Requerimientos del puesto.
MEDIOS O CANALES DE RECLUTAMIENTO
Se ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son las áreas del mercado de Recursos Humanos
exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir, el mercado de Recursos Humanos presenta diversas
fuentes que deben establecerse y localizarse por la empresa que pasa a influir en ellas, a través de múltiples
técnicas de reclutamiento, con el propósito de atraer candidatos para atender sus necesidades.
También hemos visto que el mercado de Recursos Humanos está conformado por un conjunto de
candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o disponibles (desempleados). Los
candidatos, empleados o disponibles, pueden ser reales (los que están buscando empleo o pretenden cambiar el
que tienen) o potenciales (los que no están interesados en buscar empleo). Los candidatos empleados, sean
reales o potenciales, están trabajando en alguna empresa, inclusive en la nuestra.

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CLASES DE RECLUTAMIENTOS
Reclutamiento Interno: El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la
empresa intenta llenarla mediante la reubicación de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos
(movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o trasferidos con promoción (movimiento diagonal).
Ventajas del Reclutamiento Interno:
 Es más económico para la empresa, pues evita gastos de aviso de prensa u honorarios de empresas de
reclutamiento, costo de recepción de candidatos, costos de admisión, costos de integración de nuevos
empleados, etc.
 Es más rápido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se ascienda de inmediato, y
evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el día en que se publicará el aviso de
prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido debe trabajar durante el
período de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisión, etc.
 Presenta mayor índice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le evaluó durante
cierto período y fue sometido al concepto de sus jefes; en la mayor parte de las veces, no necesita período
experimental, integración, ni inducción en la organización o de informaciones amplias al respecto.
 Es una poderosa fuente de motivación y competencia para los empleados, pues éstos vislumbran la posibilidad
de progreso dentro de la organización, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones
para un futuro ascenso.
Desventajas del Reclutamiento Interno:
 Puede bloquear la entrada de nuevas ideas, experiencias y expectativas.
 Facilita el conservatismo y favorece la rutina actual.
 Mantiene casi inalterable el actual patrimonio humano de la organización
 Ideal para empresas burocráticas y mecanicistas.
 Mantiene y conserva la cultura organizacional existente.
 Funciona como un sistema cerrado de reciclaje continuo.
Reclutamiento Externo: El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una
organización intenta llenarla con personas extrañas, vale decir, con candidatos externos atraídos por las técnicas
de reclutamiento.
Ventajas del Reclutamiento Externo
 Introduce ideas nuevas en la organización: talentos, habilidades y expectativas.
 Enriquece el patrimonio humano, por el aporte de nuevos talentos y habilidades.
 Aumenta el capital intelectual al incluir nuevos conocimientos y destrezas.
 Renueva la cultura organizacional y la enriquece con nuevas aspiraciones.
 Incentiva la interacción de la organización con el Mercado de Recursos Humanos.
 Indicado para enriquecer mas intensa y rápidamente el Capital Intelectual.
Desventajas del Reclutamiento Externo
 Afecta negativamente la motivación de los empleados de la organización.
 Reduce la fidelidad de los empleados, al ofrecer las oportunidades a extraños.
 Requiere aplicación de técnicas selectivas para elegir los candidatos externos. Esto representa costos
operacionales.
 Exige esquemas de socialización organizacional para los nuevos empleados.
 Es más costoso, oneroso, prolongado e inseguro que el reclutamiento interno.

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CUESTIONARIO:
1. ¿A qué se denomina Reclutamiento de Personal?
2. ¿Cuándo se inicia y termina el proceso de Reclutamiento?
3. ¿Por qué la Descripción del Cargo se constituye en un instrumento esencial para el Reclutamiento?
4. ¿Cuáles son los factores del entorno que influyen en el Reclutamiento?
5. Nombre 3 medios de Reclutamiento mencionados en clases.
6. Dé un ejemplo de un caso en el que se requiera hacer un reclutamiento interno.
7. Dé un ejemplo de un caso en el que se requiera hacer un reclutamiento externo.
8. ¿Cuál de los dos tipos de reclutamiento es el que proporciona un ahorro en cuanto a tiempo y dinero?
9. ¿Cuál de los dos tipos de reclutamiento eleva el nivel de motivación de los empleados?
10. Según su criterio, cuál es el reclutamiento que ofrece mayores ventajas, el interno o el externo.
¿Por qué?
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DIF’s # 4
UNIDAD O TEMA: RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

TITULO: Caso de Estudio: Contratando un Cóndor para que Vuele en una Jaula
FECHA DE ENTREGA:
Hace unos días leí un aviso de empleo en el diario. La vacante era para un “Gestor de Atención Interna”,
nombre que se le da a la Sección de Servicios Generales. La empresa contratante exigía que los eventuales
interesados contaran con formación universitaria en Ingeniería Comercial en Universidades tradicionales,
capacidad de liderazgo, creatividad, energía, ser emprendedores, orientados a logros, estudios de informática,
inglés fluido y, como si no bastase, pedían que fuesen “hands on”.Para el Superman III que consiguiese
convencer al entrevistador de que poseía esas variadas competencias, la remuneración era de unos U$us. 800.
O sea, poco y nada.
Este no es un ejemplo fuera de la realidad latina. Por el contrario, es casi un paradigma en los anuncios de
empleo actuales. La sobreoferta de candidatos hace que las empresas eleven cada vez más la altura de la vara
que los profesionales tienen que saltar para ser admitidos. Pero luego vienen las complicaciones motivadas por
la sobre calificación que se verifica frente al cargo.
Conocí hace poco a quien se quedó con el cargo señalado. Llamémoslo Juan, ocupando el vistoso cargo de
“Gestor de Atención Interna”. Uno de sus primeros clientes internos fue un tal Martínez, Gerente de Contabilidad,
estableciéndose el siguiente diálogo:
Martínez: Juan, quiero tres copias de este informe.
Juan: In a hurry.
Martínez: ¿Salud, dijo?
Juan: No, eso quiere decir “bien rápido”, ¿no ve que yo soy fluido en inglés?
Martínez: Qué sé yo, ¡pero sáqueme rápido las copias!
Juan: ¿Usted no prefiere que se las digite, aprovechando mis profundos conocimientos de informática?

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Posterior a este diálogo, Juan preguntó si había funcionarios para liderar y desafíos que cumplir, ya que no
estaba pasando nada después de dos días de trabajo. Martínez lo tranquilizó, señalando: “Yo llevo 18 años aquí
y no ha sucedido nada”. Ante esta situación, Juan era preso de un nuevo estilo en muchas empresas: contratar
cóndores para que vuelen en una jaula, incrementando la rotación de profesionales en las empresas.
De esta forma, el mercado laboral está quedando dividido en dos fracciones: una, cada vez mayor, de los que
no consiguen empleo alguno por no tener las calificaciones requeridas, y otro grupo, pequeño pero creciente, de
los admitidos porque poseen todas las competencias exigidas por los avisos, pero que las podrán usar sólo en la
mitad ya que la función no las requiere. Alguien podrá, con justa razón, señalar que la empresa está mirando el
largo plazo: siendo portador de tantos talentos, el funcionario podrá ir siendo preparado para asumir
responsabilidades cada vez mayores.
En una empresa que conocí, cayeron en esa trampa. Admitieron un montón de gente súper calificada, y las
conversaciones en el café eran de tal nivel que un visitante distraído podría pensar que estaba en el auditórium
de la Fundación Alfredo Nóbel.
Hace unos días un grupo de auditores fue a visitar la fábrica de esa empresa. En medio de la carretera, el
neumático de la 4x4 pinchó. Como los celulares no funcionaban en ese sector, lo que quedaba era confiar en
Don Manuel, el chofer del todo terreno. Ahí descubrieron que el tal Manuel hablaba inglés, tenía sólidos
conocimientos de sistemas, poseía energía y creatividad. Sin mencionar que estaba haciendo un post grado en
mecánica multivalvular. Sólo que no supo sacar la rueda, menos ponerla.
Por ahí pasó un sujeto en bicicleta. Para horror de todos, se expresaba con términos como “aguante un poco
patrón”, y cosas parecidas. En no más de cinco minutos instaló el neumático, y entre todos los auditores le
juntaron unas monedas de propina, y se fue feliz. Ese ciclista anónimo es el perfil que las empresas evitan
contratar, porque no impresionan a nadie.
TAREA DEL DIF´s:
El equipo deberá estudiar el material anterior y luego deberá analizar las razones tanto internas como
externas a las empresas que provocan este tipo de acontecimientos y propondrán algunas ideas para
solucionarlos.
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WORK PAPER # 5
UNIDAD O TEMA: SELECIÓN DE PERSONAS

TITULO: Selección del Personal
FECHA DE ENTREGA:
Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al
proceso de selección. Esta fase implica una serie de pasos que añaden complejidad a la decisión de contratar y
consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar
de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes.
El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué
solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y
termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.

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OBJETIVOS Y DESAFIOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL

Tres elementos esenciales:
Los departamentos de personal emplean el proceso de selección para proceder a la contratación de nuevo
personal. La información que brinda el análisis de puesto proporciona la descripción de las tareas, las
especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto; los planes de Recursos
Humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión, y permiten
asimismo conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada, y finalmente, los candidatos que son
esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger. Estos tres elementos
determinan en gran medida la efectividad del proceso de selección. Hay otros elementos adicionales en el
proceso de selección, que también deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las
políticas de la organización y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad
SELECCIÓN DE PERSONAL: PANORAMA GENERAL
El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir cuál solicitante cubrirá el
puesto vacante. Aunque el número de pasos que siguen diversas organizaciones varía, prácticamente todas las
compañías modernas proceden a un proceso de selección. La función del administrador de recursos humanos
consiste en ayudar a la organización a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades
específicas del puesto y a las necesidades generales de la organización.
Selección Interna: Los desafíos internos generados por la organización misma presentan el siguiente dilema:
por lo general, los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rápida, con las
personas más calificadas para ejercer la función. Los gerentes tienden a esperar a que se produzca una vacante
para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la política interna de la compañía
determine, por ejemplo, que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos semanas, antes
de ofrecerlo en el mercado externo. Al mismo tiempo, tomar decisiones rápidas en esta área implica una
disminución en el número de candidatos idóneos. Es muy probable que el administrador de Recursos Humanos
se vea sometido a presiones fuertes.
Razón de Selección: Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes
disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección. Algunos puestos son más difíciles de llenar
que otros. Particularmente los que requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es difícil de llenar, se
habla de baja razón de selección. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razón de
selección.
La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados
y el número total de solicitantes. La razón de selección se determina mediante la fórmula:
Número de candidatos contratados = Razón de la selección Número total de solicitantes
Cuando en una organización se presentan con frecuencia razones de selección bajas, se puede inferir que el
nivel de adecuación al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas será bajo.
El Aspecto Ético: Dado el papel central que desempeñan los especialistas de personal en la decisión de
contratar, la conciencia de lo importante de su labor y la certidumbre de que cualquier acción poco ética se
revertirá en su contra, es fundamental. Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las
gratificaciones y obsequios, el intercambio de servicios y toda otra práctica similar resultan no sólo éticamente
condenables, sino también de alto riesgo. El administrador de Recursos Humanos debe recordar que una
contratación obtenida mediante un soborno introduce a la organización a una persona que no solamente no será
idónea y que se mostrará refractaria a todas las políticas de personal, sino que también se referirá al
administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto.
SISTEMA DE SELECCIÓN
El concepto global de selección consta de una serie de pasos:
Recepción preliminar de solicitudes: El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización
elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se inicia con una
cita entre el candidato y la oficina de personal o con la petición de una solicitud de empleo. El candidato empieza
a formarse una opinión de la organización a partir de ese momento. Muchos candidatos valiosos pueden sentirse
desalentados si no se les atiende adecuadamente desde el principio.

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Es frecuente que se presenten solicitudes "espontáneas" que decidan solicitar personalmente un empleo.
Durante esta entrevista preliminar, puede iniciarse el proceso de obtener información sobre el candidato, así
como una evaluación preliminar e informal.
El candidato entrega a continuación una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la entrevista
preliminar). Los pasos siguientes de selección consisten en gran medida en la verificación de los datos
contenidos en la solicitud, así como de los recabados durante la entrevista.
Pruebas de idoneidad: Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los
aspirantes y los requerimientos del puesto. Alguna de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos; otras
son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.
Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difícil medir la idoneidad de los
aspirantes. Se computan los resultados, se obtienen los promedios y el candidato logra una puntuación final. No
es necesario agregar que el procedimiento resulta considerablemente costoso y aconsejable sólo en
determinadas circunstancias.
Validación de Pruebas: La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas
mantienen una relación significativa con el desempeño de una función con otro aspecto relevante. Para
demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de demostración práctica y el racional.
Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de selección, pero es importante
tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal. Las
pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las menos confiables. Su validez es
discutible, porque la relación entre personalidad y desempeño con frecuencia es muy vaga y sugestiva.
Las pruebas de conocimiento son más confiables porque determinan información o conocimientos que
posee el examinador.
Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su
puesto.
Las pruebas de respuestas gráficas miden las respuestas fisiológicas a determinados estímulos.
Las pruebas idoneidad que se emplean en el proceso de selección, finalmente solo constituyen una de las
técnicas empleadas. Su uso se limita a la medición de factores examinables y comprobables. En el caso de un
cajero una prueba de actitud numérica y concentración puede informar sobre barios aspectos mensurables de su
personalidad.
La entrevista de selección consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la
idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas
generales: ¿Puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara con respecto a otras personas que
han solicitado el puesto?
Las entrevistas de selección constituyen la técnica mas ampliamente utilizada; su uso es universal entre las
compañías latinoamericanas. Las entrevistas permiten la comunicación en dos sentidos: los entrevistados
obtienen información sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organización.
EL PROCESO DE ENTREVISTA
Consta de cinco etapas:
Preparación del entrevistador: El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta
preparación requiere que se desarrollen preguntas específicas. Las respuestas que se den a estas preguntas
indicaran la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que
probablemente le hará el solicitante.
Creación de un ambiente de confianza: La labor de crear un ambiente de aceptación recíproca corresponde
al entrevistador. Él debe representar a su organización y dejar en sus visitantes una imagen agradable, humana,
amistosa. Inicie con preguntas sencillas. Evite las interrupciones. Ofrezca una taza de café. Aleje documentos
ajenos a la entrevista. Es importante que su actitud no trasluzca aprobación o rechazo.

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Intercambio de información: Se basa en una conversación. Algunos entrevistadores inician el proceso

preguntando al candidato si tiene preguntas. Así establece una comunicación de dos sentidos y permite que el
entrevistador pueda empezar a evaluar al candidato basándose en las preguntas que le haga. El entrevistador
examina en una forma que le permita adquirir el máximo de información. Es aconsejable evitar las preguntas
vagas, abiertas.
Terminación: Cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que ha completado su lista
de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner fin a la sesión. No es conveniente
indicarle qué perspectivas tiene de obtener el puesto. Los siguientes candidatos pueden causar una impresión
mejor o peor, y los otros pasos del proceso de selección podrían modificar por completo la evaluación global del
candidato.
Evaluación: Inmediatamente después de que concluya la evaluación, el entrevistador debe registrar las
respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato. De una entrevista muy breve puede
obtenerse considerable información.
Errores del Entrevistador: Una entrevista es débil cuando no hay clima de confianza, se omite hacer
preguntas claves. Existe otra fuente de errores, los que se originan en la aceptación o rechazo del candidato por
factores ajenos al desempeño potencial. Una entrevista con errores puede redundar en el rechazo de personas
idóneas o (igualmente grave) en la contratación de personas inadecuadas para el puesto.
Errores del Entrevistado: Los cinco errores más comunes cometidos por los entrevistadores son: intentar
técnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado, no escuchar y no estar debidamente
preparado para la entrevista.
VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIAS
Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la verificación de datos y
a las referencias. Son muchos los profesionales que muestran un gran escepticismo con respecto a las
referencias personales, la objetividad de estos informes resulta discutible.
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo
del trabajo. Pero también ponen en tela de juicio dichas referencias ya que los antiguos superiores, pueden no
ser totalmente objetivos. Algunos empleadores pueden incurrir incluso en prácticas tan condenables como la
comunicación de rumores o hechos que pertenezcan por entero al ámbito de la vida privada del individuo.
El profesional de Recursos Humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran medida de
dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informes que recibe en el medio en que se encuentra;
dos, el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida en toda
Latinoamérica.
EXAMEN MÉDICO
Es conveniente que en el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante. Existen poderosas
razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo de evitar el ingreso de
un individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevención de accidentes, pasando por el caso de
personas que se ausentarán con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud.
RESULTADOS Y RETROALIMENTACIÓN
El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos
anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron de forma
adecuada, lo más probable es que el nuevo empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe
productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de selección se llevó a cabo
en forma adecuada.
CUESTIONARIO:
1. ¿En qué consiste el proceso de Selección?
2. ¿Cuáles son los tres elementos esenciales de la Selección del Personal?
3. ¿Cuál es la función específica del administrador de recursos humanos en el proceso de selección?
4. ¿Cuál es la utilizad práctica de la Razón de Selección?
5. ¿Por qué es tan importante la ética para seleccionar el personal?

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6. Nombre los tipos de pruebas se le pueden hacer a un postulante.

7. ¿Cuál de estas técnicas es la más usada?
8. Nombre las etapas del proceso de entrevista.
9. Cuando se verifican los datos y referencias del candidato. ¿Qué debe hacerse para que la
información obtenida sea verídica y objetiva?
10. ¿Por qué es tan importante hacerle un examen médico al candidato?
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DIF’s # 5
UNIDAD O TEMA: SELECCIÓN DE PERSONAS

TITULO: Los Talentos de Moisés
FECHA DE ENTREGA:
PERIODO DE EVALUACIÓN: Examen Final
Imagínese como un Gerente de Recursos Humanos de una gran empresa latinoamericana. Es interrumpido
por uno de sus reclutadores, quien le deja la siguiente ficha de evaluación de un candidato sobre su mesa:
Nombre: Moisés
Edad: Bastante avanzada
Origen: Huérfano (no conoció a los padres, quienes lo abandonaron en un cesto junto a un río). Fue criado por
una familia rica ligada a los faraones. Algunas diferencias conceptuales lo obligaron a volver a sus
orígenes y quedarse sin patrimonio.
Estudios: Parece haber tenido algún tipo de educación formal, porque demuestra bastante seguridad en sí
mismo.
MBA: Ninguno
Cursos de Liderazgo: No tiene cursos de ese tipo ni demuestra conocer el significado de la palabra.
Experiencia laboral: Ha circulado por el mercado y registra poca estabilidad.
Internet: No usa computadoras, asegura que su fortaleza está en el relacionamiento personal, cara a cara.
Apariencia: Descuidada, usa barba larga y sucia.
Si usted fuese un profesional de Recursos Humanos tradicional, lo máximo que Moisés conseguiría en su
corporación sería el cargo de ascensorista o portero, siempre y cuando se afeitara, usara corbata, celular, pasara
los cartesianos exámenes psicológicos y prometiera darse un baño todos los días.
A pesar de todo ello la ficha de evaluación de su reclutador no consideró lo siguiente:
 Moisés negoció con el Faraón la libertad de los israelitas, 600.000 hombres, además de mujeres y niños, de la
esclavitud de Egipto.
 Condujo y alimentó a esas personas en el desierto por nada menos que 40 años, capacitándolos para vencer
batallas.
 Delegó autoridad y poder para los jefes de las tribus.
 Contribuyó enormemente a la divulgación del nombre y de las doctrinas de un Dios que, con el pasar de los
años, se transformaría en líder de un mercado de fieles.
 Preparó a su sucesor, Josué, para continuar su trabajo de construcción de la nación de Israel.

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Sabiendo de eso, y no siendo un Gerente de Recursos Humanos tradicional, usted difícilmente tendría dudas
de estar frente a un profesional apto para ser un ejecutivo de su Compañía.
Este caso trata de mostrar que el radar de las empresas puede fallar al momento de rastrear talentos en el
mercado, entendiéndose como tales, la capacidad de poner en práctica, con mayor o menor facilidad, ciertas
competencias en la realización de una determinada actividad, con resultados mensurables dentro de la empresa.
Usted podrá decirme que este no es un buen ejemplo, ya que Moisés tuvo la inspiración de Dios. Pero debe
admitir que Moisés hizo todo aquello con el sudor de su frente, sin cualquier apoyo divino.
En suma, decenas de siglos antes del advenimiento de Peter Drucker, Tom Peters y del Balanced Scorecard,
Moisés consiguió ser el mayor administrador y estratega de marketing de la historia.
Claro que Moisés no sabía navegar en la web y mucho menos hablar inglés fluidamente.
Pero ¿qué ejecutivo digital o gurú de gestión sabría negociar con el Faraón la libertad de la fuerza esclava
que era la base de la economía egipcia?, ¿o conducir a pie, sin Jet ni coffee breaks, a un pueblo hambriento por
el desierto?
Aquí está el punto: Moisés tenía lo esencial, tenía sustancia, tenía talentos. Cosa que la mayoría de las
empresas no consiguen ver ya que enfocan su búsqueda en el dominio de las llamadas “competencias”, en
alguien que reproduzca la imagen que la empresa ve al mirarse al espejo.
En el nuevo escenario del siglo XXI sólo se consolidarán las empresas que cambien sus procedimientos y su
ángulo de visión, y ese cambio comienza por los Recursos Humanos. En la práctica, la mayoría de los
Departamentos de Recursos Humanos operan así: hay un marco rígido, llamado “perfil deseado”, y sólo entra en
la empresa quien pasa por aquél, generando gente que piense igual, que no genere cambios.
Sólo que, con la globalización y la digitalización de la economía, las relaciones serán cada día más uno a uno,
o sea, cada individuo tendrá que ser considerado, analizado e incentivado como un ser único.
Un batallón de clones de gel y corbata, pensando de la misma forma, ya no ofrece garantía de utilidades.
Especialmente cuando esa política deja afuera a un Moisés.
Esto hace necesario revisar las políticas de Recursos Humanos y preparar mejor a los reclutadores para tratar
de hallar la esencia de un profesional que puede desarrollar sus talentos independientemente de las
herramientas que la empresa le provea.
¿POR QUÉ TRABAJAMOS?
Escuche esta vieja historia. Al caminar por una carretera, un ingeniero encontró a un grupo de hombres
trabajando en una cantera. Aparentemente, todos estaban realizando la misma tarea. El ingeniero preguntó a
uno de ellos: “¿Qué está haciendo?”. El trabajador, sucio, mugre y cubierto de sudor, respondió con evidente
irritación: “Estoy tratando de romper esta maldita piedra”. Preguntó lo mismo al siguiente trabajador, que,
mostrando poca emoción, respondió: “Estoy preparando piedras para un edificio”. El tercero, que cantaba
alegremente mientras trabajaba, le dio la siguiente respuesta, con visible orgullo: “Estoy ayudando a construir la
más bella catedral del mundo”. A pesar de las apariencias, el ingeniero concluyó que aquellos trabajadores
realizaban tareas bastante diferentes.
TAREA DEL DIF´s:
El equipo deberá analizar el tema anterior para luego sacar conclusiones acerca de lo leído y proponer ideas
acerca de cómo un administrador de recursos humanos puede evitar perder personas talentosas en el transcurso
del proceso de selección de personas.
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WORK PAPER # 6
UNIDAD O TEMA: APLICACIÓN DE PERSONAS

TITULO: La Socialización Organizacional
FECHA DE ENTREGA:
Cuando se habla del aprendizaje de los valores, normas y pautas de conducta exigidas dentro de una
organización, nos referimos más específicamente a la Socialización Organizacional. La Socialización
Organizacional es la forma de ponerse al tanto, el proceso de adoctrinamiento y adiestramiento en cual se
enseña lo que es importante en una organización o en alguna parte de la misma. Si se considera la organización
como un sistema de roles, las Socialización consiste en el proceso mediante el cual el individuo adquiere el
conocimiento social y las habilidades necesarias para asumir un rol organizacional. Un importante aspecto de
esta forma de conceptualizar el proceso de socialización es que se preocupa más o está más interesado en el rol
o función, que por la persona con el trabajo en sí.
La Socialización Organizacional en realidad se centra sólo sobre aquellas normas, valores y pautas de
conducta que se consideran más relevantes. Estas normalmente están referidas a:
 Las metas fundamentales de la empresa.
 Los medios preferidos para alcanzarlas.
 Las responsabilidades fundamentales de las personas en sus roles.
 Las pautas de conducta necesarias para un desempeño eficaz.
 Un conjunto de normas y principios concernientes a la conservación de la identidad e integridad de la
organización.
La verdadera importancia de Socialización Organizacional es a través de la aceptación de la persona que
ingresa en una organización, de dichas normas y valores que se persiguen, ya que se consigue:
1. Asegurar el pronóstico y la prevención, por que incrementa la predecibilidad de los comportamientos de las
personas, asegurando que éstas actuarán bajo los intereses de la organización.
2. Incrementa el nivel de realizaciones y de satisfacción, por que transmite expectativas a los nuevos
empleados.
3. Reduce la ansiedad que los nuevos empleados sienten al ingresar en una organización.
LAS ETAPAS DEL PROCESO SOCIALIZACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
La Socialización Organizacional es un proceso que está conformado por tres etapas y que tienen efecto en la
productividad del trabajo del nuevo empleado, su compromiso con los objetivos de la organización y la decisión
final de quedarse en la compañía. Las tres fases pueden completarse en un plazo que puede oscilar entre unas
pocas semanas y un año entero, dependiendo de diferencias individuales y de la complejidad de la situación.

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Etapa I. Socialización anticipada. La socialización en la organización comienza antes de que el individuo
ingrese en la organización. La información anticipada para la socialización proviene de diversas fuentes. Toda la
información, tanto formal como informal, exacta o inexacta, ayuda al individuo a anticipar las realidades de la
organización. Durante esta etapa suelen crearse expectativas poco realistas sobre la naturaleza del trabajo, el
salario y las promociones. Dado que es más probable que los empleados que se han creado expectativas poco
realistas dejen su trabajo en un futuro cercano, la dirección debería proyectar expectativas relistas acerca del
trabajo.
Una información realista de trabajo implica ofrecer a los candidatos una idea realista de lo que les espera,
presentándoles los aspectos tantos positivos como negativos del trabajo. Las informaciones realistas sobre el
trabajo pueden presentarse en forma verbal, en folletos, por medios audiovisuales, etc.
Etapa II. Encuentro. Esta segunda etapa comienza una vez otorgado el contrato de trabajo. Es un tiempo
lleno de sorpresas en el que se empieza a entender muchas cosas a medida que el recién llegado se va
adentrando en territorio poco conocido. Los científicos de la conducta advierten que durante esta etapa puede
producirse un choque con la realidad. Un choque con la realidad es el sentimiento de sorpresa del recién llegado
tras experimentar situaciones o sucesos inesperados. Durante esta etapa, se desafía al individuo a resolver los
conflictos que puedan suscitarse entre su trabajo y los intereses externos. Si, por ejemplo, el horario laboral le
resulta demasiado largo, cabe la posibilidad de que los deberes para con su familia le obliguen a dejar el trabajo
y buscar otro horario de trabajo más conveniente.
Etapa III. Cambio y adquisición. El dominio de tareas importantes y la solución del conflicto de roles marca
el comienzo de la etapa final del proceso de socialización. Los que no logran realizar la transición a la tercera
etapa dejan voluntaria o involuntariamente el trabajo o se convierten en elementos aislados en la red de la
organización.
Podemos decir que el proceso de socialización está terminado cuando el nuevo miembro se siente a
gusto con la organización y su puesto, cuando se ha compenetrado con las normas de la organización y de su
grupo de trabajo, las entiendes y acepta.
CUÁL ES LA IMPORTANCIA DEL RECLUTAMIENTO, LA SELECCIÓN, LA INDUCCIÓN Y LA
CAPACITACIÓN PARA UN PROCESO DE SOCIALIZACIÓN EFECTIVO
El proceso de Socialización involucra muchas fuentes de influencias, algunas de las cuales están fuera
del control directo de la empresa. Sin embargo, los recién llegados reciben información de una variedad fuentes,
que si están controladas por la organización, durante el proceso.
Los factores de influencia no controlados por la empresa son: Observaciones iniciales de la
persona, percepciones de la conducta de otros y satisfacción de las necesidades personales. Mientras que las
influencias controladas por la organización son: la entrevista de empleo, la orientación formal, capacitación
formal y supervisión de la organización.
Todo esto significa que el reclutamiento, la selección, la inducción y la capacitación son

importantes para el proceso de socialización; ya que son los factores que la empresa puede controlar
para ayudar a los empleados a adaptarse a su cultura. El reclutamiento contribuye con el proceso de
socialización al establecer un perfil del individuo que necesita la empresa y que posea más o menos los mismos
valores; la selección le permite escoger aquellos aspirantes que estén más acordes con las necesidades
laborales, valores y pautas de conductas; la inducción nos permite adaptar el comportamiento del individuo a la
empresa; y la capacitación nos permite desarrollar nuestros recursos humanos, al mismo tiempo motiva y
satisface las expectativas de los empleados.
Es así como estos factores controlados directamente por la empresa influyen en la socialización. En
resumen, estos procesos permiten que la socialización convierta a personas que llegan de fuera en personas
iniciadas en pleno rendimiento. A pesar de la relevante importancia que estos procesos tienen en la
socialización; el éxito de ella depende en mayor parte de los factores que no siempre están bajo el control de la
empresa; es decir, que sin importar cuan bien se haga el reclutamiento, selección, inducción y capacitación de
personal, los nuevos empleados no están completamente adoctrinados en la cultura de la organización.
CUESTIONARIO:
1. ¿De qué trata la Socialización Organizacional?

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2. ¿Cuál es la importancia de la Socialización Organizacional?
3. ¿En que consiste la Socialización Anticipada?
4. ¿Qué sucede si en la etapa de Encuentro se suscita un choque con las expectativas del empleado?
5. ¿Cuándo se puede decir que el proceso de Socialización ha terminado?
6. ¿Qué factores de la Socialización no son controlados por la empresa?
7. ¿Cuál es la importancia del Reclutamiento, la Selección, la Inducción y la Capacitación para un

proceso de Socialización efectivo?
8. Dé un ejemplo acerca de qué pasaría si una de estas etapas no es efectiva.
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DIF’s # 6
UNIDAD O TEMA: APLICACIÓN DE PERSONAS

TITULO: Caso de Estudio: La Cultura Organizacional de Levi Strauss
FECHA DE ENTREGA:
La cultura representa la manera como la organización ve el ambiente y se ve a si misma. Los elementos
principales de la cultura organizacional son:
1.Lo cotidiano del comportamiento observable: cómo interactúan las personas, el lenguaje y los gestos
utilizados, los rituales, las rutinas y procedimientos corrientes.
2.Las normas o reglas que influyen en los grupos y sus comportamientos; por ejemplo, en los
momentos libres, en los comedores y en las actividades informales.
3.Los valores dominantes defendidos por una organización, como la ética, el respeto por las personas, la
calidad de sus productos o los precios bajos.
4.La filosofía administrativa que guía y orienta las políticas de la organización respecto de empleados,
clientes y accionistas.
5.Las reglas del juego: cómo funcionan las cosas, qué debe aprender un nuevo empleado para tener éxito y
ser aceptado como miembro de un grupo.
6.El clima organizacional: los sentimientos de las personas y la manera como interactúan entre sí, con los
clientes y con los elementos externos.
LA CULTURA DE LEVI STRAUSS
Levi Strauss es uno de los mayores fabricantes de jeans en el mundo. En 1993 su facturación alcanzó $us.
5.900 millones. Entre 1988 y 1993, la compañía tuvo algunas dificultades, la principal de las cuales era la lentitud
para desarrollar nuevos productos y llevarlos a las tiendas.
Levi Strauss inició un gran cambio cultural para alcanzar la visión creada por su presidente, Robert D. Haas,
tataranieto del fundador de la empresa. Haas cree que para reaccionar con rapidez ante los cambios del
mercado, la empresa tendrá que dar más responsabilidad, autoridad e información a las personas más próximas
de los productos y los clientes. Según él, Levi Strauss debe ser ética, proporcionar ganancias y, al mismo tiempo,
ayudar a que el mundo sea un lugar mejor para vivir. Es una visión basada en un conjunto de “aspiraciones”
corporativas, como las siguientes:

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 Apertura. La administración debe demostrar dirección, compromiso con el éxito de las personas y voluntad
de contribuir a la solución de problemas.
 Diversidad. Los valores de la compañía se fundamentan en una fuerza diversificada de trabajo en todos los
niveles. Al alcanzar diversos puntos de vista, la diversidad se valoriza y recompensa, y no se suprime.
 Ética. La administración debe proporcionar expectativas claras, practicar estándares de comportamiento
ético y reforzarlos en toda la compañía.
 Empowerment. La administración debe descentralizar la autoridad en la organización y ponerla tan próxima

de los productos y de los clientes como sea posible.
Levi Strauss no hace negocios con proveedores que violen sus rígidos patrones de ética y ambiente de
trabajo. Una tercera parte de la evaluación de desempeño de personal se basa en cómo mantener
comportamientos de “aspiraciones”. Si un empleado de alto desempeño ignora asuntos como diversidad y
empowerment, el puntaje de su evaluación disminuye. El libre intercambio de ideas y el compromiso con el
empowerment y la diversidad moldean la cultura de Levi Strauss.
¿CUÁL CULTURA ORGANIZACIONAL ES LA MÁS ADECUADA PARA USTED?
Cada organización tiene su propia cultura interna, que constituye su personalidad y sus características
particulares. Piense en cuál de las siguientes culturas organizacionales trabajaría de manera más confortable:
1.Cultura del tipo “equipo de fútbol”: valora el talento, la acción emprendedora y el desempeño por el
compromiso; ofrece grandes recompensas financieras y reconocimiento individual.
2.Cultura del tipo “club”: hace énfasis en la lealtad, el trabajo para el bien del grupo y privilegia el derecho
de las personas; cree en los “generalistas” y en el progreso gradual de la carrera profesional.
3.Cultura del tipo “fortaleza”: ofrece poca seguridad en el empleo; opera con mentalidad de supervivencia y
estimula a cada individuo a establecer diferencias; focaliza la atención en las oportunidades de cambio.
4.Cultura del tipo “academia”: valora las relaciones a largo plazo; hace énfasis en el desarrollo sistemático
de la carrera, entrenamiento regular y avance profesional basado en la obtención de experiencia y habilidad
en conocimientos funcionales.
El éxito futuro en la carrera dependerá de la elección para trabajar en una organización que permita la
adecuación entre sus características propias de personalidad y las características de la cultura corporativa.
Esta adecuación le ayudará a aprender a reconocer varias culturas, evaluar cómo podrán servir a sus
necesidades personales y reconocer cómo podrán cambiar con el tiempo. El riesgo es que usted decida trabajar
en “un club”, cuando debería crecer en un “equipo de fútbol”. Los que buscan oportunidades espléndidas, si se
presentan, podrán optar por trabajar en una “academia”, o mejor en una “fortaleza”.
TAREA DEL DIF´s:
El equipo deberá analizar el tema anterior para elaborar un diagnóstico acerca del tipo de “Cultura
Organizacional” empleada por Levi Strauss y si esta es o no la adecuada. Luego, el equipo elegirá una empresa
de nuestro medio y propondrá un tipo de Cultura Organizacional que debería ponerse en práctica según sus
características.
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WORK PAPER # 7
UNIDAD O TEMA: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

TITULO: Evaluación del Desempeño Humano
FECHA DE ENTREGA:
Es un sistema de aplicación del desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo.

Es una herramienta, un instrumento para mejorar los resultados de los Recursos Humanos de la empresa.
OBJETIVOS FUNDAMENTALES
 Medir el potencial humano.
 Mejorar el desempeño y estimular la productividad.
 Oportunidades de crecimiento y participación de todos los miembros de la organización.
 Definir la contribución de los empleados.
El empleado puede mejorar su desempeño sí:
Conoce lo que de él se espera. Puede ver los resultados para los cuales ha intervenido. Recibe orientación y
supervisión de su superior.
CRITERIOS DE DESEMPEÑO: También se reúne información con respecto a los criterios de desempeño por
medio los cuales se valoran al empleado de ese puesto de trabajo.
CONTEXTO DEL PUESTO: Este comprende la información referente a cuestiones como condiciones físicas y
horario de trabajo y el contexto social y organización, por ejemplo, la gente con la que el empleado deberá
interactuar habitualmente. También puede reunirse aquí información sobre los incentivos financieros y no
financieros vinculados con el empleo.
EVALUACION DEL DESEMPEÑO: Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del
empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumplen
sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el
desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar.
Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un
sistema formal y sistemático de retroalimentación, el Departamento de Personal puede identificar a los
empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Así mismo, ayuda a evaluar los
procedimientos de reclutamiento, selección y orientación. Incluso las decisiones sobre promociones internas,
compensaciones y otras más del área del Departamento de Personal dependen de la información sistemática y
bien documentada disponible sobre el empleado.

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Por norma general, el departamento de Recursos Humanos desarrolla evaluaciones del desempeño para los
empleados de todos los departamentos. Esta centralización obedece a la necesidad de dar uniformidad al
procedimiento. Aunque el Departamento de Personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de
alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada
categoría para obtener resultados utilizables. Aunque es el Departamento de Personal el que diseña el sistema
de evaluación, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluación misma, que en la mayoría de los casos es tarea del
supervisor del empleado.
VENTAJAS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

 Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.
 Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quienes merecen recibir aumentos.
 Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeño
anterior o en el previsto.
 Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de
volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
 Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre posibilidades profesionales
específicas.
 Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción del
puesto.
 Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos como la familia, salud,
finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.
PREPARACIÓN DE LAS EVALUACIONES DEL DESEMPEÑO
El objetivo de la evaluación es proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el
empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el
puesto y ser prácticos y confiables. Es necesario que tengan niveles de medición o estándares completamente
verificables.
Por estar directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema califica únicamente elementos
de importancia vital para obtener éxito en el puesto. Si la evaluación no se relaciona con el puesto, carece de
validez. Se entiende que la evaluación es práctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un
sistema complicado puede conducir a confusión o general suspicacia y conflicto. Un sistema estandarizado para
toda la organización es muy útil, porque permite prácticas iguales y comparables.
Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del desempeño:
 Estándares de desempeño: la evaluación requiere de estándares del desempeño, que constituyen los
parámetros que permiten mediciones mas objetivas.
 Mediciones del desempeño: son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso fácil, ser
confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño.
 Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a
distorsiones de la calificación. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no
logra conservar su imparcialidad en varios aspectos:
1. Los prejuicios personales.
2. Efecto de acontecimientos recientes.
3. Tendencia a la medición central.
4. Efecto de halo o aureola.
5. Interferencia de razones subconscientes.

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MÉTODOS PARA REDUCIR LAS DISTORSIONES
Las técnicas de evaluación pueden dividirse entre técnicas basadas en el desempeño durante el pasado y las
que se apoyan en el desempeño a futuro.
Métodos de Evaluación Basados en el Desempeño Durante el Pasado
Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado tienen la ventaja de versar sobre algo que ya
ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar.
1. Escalas de puntuación: el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del
empleado en una escala que vaya de bajo a alto.
2. Lista de verificación: requiere que la persona que otorga la calificación seleccione oraciones que
describan el desenvolvimiento del empleado y sus características, el evaluador suele ser el supervisor
inmediato.
3. Método de selección forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño
del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra.
4. Método de registro de acontecimientos críticos: requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria, el
evaluador consigna las acciones más destacadas que lleva a cabo el evaluado.
5. Escalas de calificación conductual: utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado
con determinados parámetros conductuales específicos.
6. Método de verificación de campo: un representante calificado del personal participa en la puntuación
que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del Departamento de Personal solicita
información sobre el desempeño del empleado al supervisor inmediato.
7. Métodos de evaluación en grupos: los enfoques de evaluación en grupos pueden dividirse en varios
métodos que tienen en común la característica de que se basan en la comparación entre el desempeño
del empleado y el de sus compañeros de trabajo.
8. Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor.
9. Método de distribución forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes
clasificaciones.
10. Método de comparación por parejas: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los
que están evaluados en el mismo grupo.
Métodos de Evaluación Basados en el Desempeño a Futuro
Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento
de objetivos de desempeño.
1. Auto evaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una auto evaluación puede constituir una técnica
muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual.
2. Administración por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen
conjuntamente los objetivos de desempeño deseables.
3. Evaluaciones psicológicas: cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial es
la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño anterior.
4. Métodos de los centros de evaluación: son una forma estandarizada para la evaluación de los
empleados que se basa en tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores.
IMPLICACIONES DEL PROCESO DE EVALUACIÓN
Tanto el diseño del sistema de evaluación como sus procedimientos suelen ser responsabilidad del
Departamento de Personal. Si el objetivo consiste en la evaluación del desempeño durante el pasado y en la
concesión de reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de carácter comparativo.

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Se pueden utilizar otros métodos para la evaluación del desempeño pasado, en caso de que la función
esencial del sistema consista en el suministro de retroalimentación. Los métodos de evaluación orientados a
futuro pueden centrarse en metas específicas. La autoevaluación o los centros de evaluación pueden proponerse
la identificación de aspectos específicos que se pueden mejorar o servir como instrumentos de la promoción
interna. Es necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes de línea. Los sistemas de
evaluación que implican la participación de los gerentes y supervisores tienen mayor aceptación. La participación
incrementa el interés y la comprensión.
CUESTIONARIO:
1. ¿Para qué es usada la Evaluación del Desempeño?
2. ¿Cuáles son los objetivos de la Evaluación del Desempeño?
3. ¿Cuándo el empleado se encuentra en condiciones de elevar su desempeño?
4. ¿Cuáles son las principales ventajas de la Evaluación del Desempeño?
5. ¿Quién se encarga normalmente de llevar a cabo esta evaluación?
6. ¿Qué problemas ocasiona que el evaluador sea subjetivo al momento de evaluar del desempeño de
los empleados?
7. Nombre 5 distorsiones que pueden deformar la imparcialidad del calificador.
8. ¿Cuál de los métodos de evaluación basados en el desempeño del pasado piensa que es el más útil?
¿Por qué?
9. ¿Cuál de los métodos de evaluación basados en el desempeño a futuro piensa que es el más útil?
¿Por qué?
10. ¿Por qué es tan importante que la retroalimentación forme parte del sistema de Evaluación del
Desempeño?
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DIF’s # 7

TITULO: Caso de Estudio: La Importancia de la Retroalimentación
FECHA DE ENTREGA:
Un lunes por la mañana, Diego, el administrador del edificio, recibió las quejas airadas de dos tractoristas que
acusaban al capataz, Francisco, de tratarlos injustamente.
Durante el fin de semana, Francisco había empleado a un tractorista joven, con poca antigüedad, para que
aplicara pesticidas.
Los empleados más antiguos estaban furiosos porque el capataz les había asegurado que no habría trabajo
para tractoristas durante el fin de semana.

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Cuando Diego trató de averiguar lo que había pasado, Francisco reconoció que les había mentido, pero
justificó su acción alegando que los tractoristas no demostraban buena actitud.
El rendimiento del empleado nuevo superaba al de ambos tractoristas con antigüedad. Diego le pidió a
Francisco que les planteara el problema a ambos trabajadores con más antigüedad.
Francisco se disculpó ante ellos, por mentirles. Al explicarles su falta de rendimiento, se notó que los
tractoristas estaban molestos.
Con los ojos enrojecidos y a punto de llorar, uno de ellos preguntó por qué nunca se les había mencionado el
tema. Francisco les aseguró que esto no volvería a ocurrir.
En el futuro le informaría a cada individuo sobre su desempeño. Los dos tractoristas nunca llegaron a ser
trabajadores de primera, pero su rendimiento mejoró considerablemente.
TAREA DEL DIF´s:
El equipo deberá analizar el tema anterior para elaborar una propuesta de Evaluación del Desempeño para
los tractoristas del caso que contemple la retroalimentación acerca del trabajo de los mismos.
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DIF’s # 8

TITULO: Caso de Estudio: TELCRUZ SA.
FECHA DE ENTREGA:
CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA
La empresa TELCRUZ S.A., cuenta con muchos años de experiencia operando en el sector de las
comunicaciones. Está dedicada a la construcción, operación, mantenimiento y suministro de servicios de
telecomunicaciones en el departamento de Santa Cruz, zonas urbanas, provinciales, suburbanas y rurales. Es
así que actualmente, presta diferentes servicios relacionados al sector, uno de los cuales es la transmisión de
datos.
Misión de la Empresa
“Multiplicar las conexiones de nuestros socios y clientes, a través de una amplia gama de servicios de
telecomunicaciones, integrados, competitivos, con tecnología actualizada y elevados niveles de calidad,
generados y provistos dentro del marco de nuestros valores de responsabilidad social, democracia, respeto por
las personas y capacidad de decisión.”
Visión de la Empresa
 Ser la Empresa de Telecomunicaciones más grande del país. Llegando a todos los rincones, actuando
con responsabilidad social.
 Consolidar un claro liderazgo en nuestro portafolio de negocios, gozando de una amplia solidez
financiera.

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 Conseguir un desarrollo profesional y humano constante de nuestra gente para lograr que estos sean un
pilar fundamental, con un enfoque en resultados, con dinamismo y capacidad de decisión.
Personal que Trabaja en la Empresa
El número de empleados de TELCRUZ S.A., es de 310. De este total, 57% de los empleados prestan sus
servicios en el área de operaciones y mantenimiento, el 11,7 % en el área de Marketing, el 8,4 % en el área de
administración y recursos humanos y el 22,9 % restante en las áreas de planificación, computación y sistemas,
finanzas y gerencia general.
Nivel de Preparación Profesional

Del total de personal de TELCRUZ S.A., el 18% son profesionales con título universitario, el 39% tiene
educación técnica superior e intermedia, el 38% son bachilleres y el 5% restante tiene educación elemental. De
los 310 empleados, el 77% son hombres y el 23% mujeres.
Estructura Organizativa (Organigrama)
En TELCRUZ S.A. existe un alto grado de centralización ya que la toma de decisiones esta concentrada en el
consejo de administración, cuando se trata de puntos de importancia, aunque los gerentes de área, los jefes de
departamentos y de división, tienen cierta autonomía, debido al poder que les ha sido cedido de acuerdo al cargo
que desempeñan.
La Estructura Organizativa de TELCRUZ S.A., es una Estructura Funcional y abarca primeramente el

Directorio, seguido de la Gerencia General de la cual dependen directamente cuatro Unidades de Negocios y
cinco Subgerencias, que son Gerencia de Planificación, Gerencia Económica y Financiera, Gerencia de
Operaciones y Mantenimiento, Gerencia de Administración y RR HH, y la Gerencia de Comercialización y
Marketing.
DIRECTORIO
DIRECTORIO
GERENCIA
GERENCIA
GENERAL
GENERAL
Secretaria
Secretaria
General Auditoria
AuditoriaInterna
Interna
General
Asesoría
AsesoríaLegal
Legal
U.T.C.
U.T.C. U.C.P.
U.C.P. U.S.T.I.
U.S.T.I. U.S.T.D.
U.S.T.D.
GERENCIA GERENCIA
GERENCIADE GERENCIA
GERENCIADE
DE DE GERENCIA GERENCIA
GERENCIADE
DE GERENCIA
GERENCIADE
DE
PLANIFICACIÓN MANTENIMINETO ECONÓMICA
ECONÓMICAYY ADM.
PLANIFICACIÓN MANTENIMINETO ADM.YYRRHH
RRHH MARKETING
MARKETING
YYOPERACIONES
OPERACIONES FINANCIERA
FINANCIERA
UNIDAD DE SERVICIOS DE TRANSMISIÓN DE DATOS (USTD)

La apertura del mercado de las telecomunicaciones en Bolivia, implicó cambios trascendentales no solo en lo
que se refiere a los aspectos tecnológicos, económicos, sociales o políticos, sino también los administrativos y
de control. Es por esta razón que TELCRUZ S.A., hace un tiempo atrás creó varias Unidades de Negocio, como
ser:
 Unidad de Televisión por Cable (U.T.C.)
 Unidad de Cabinas Públicas (U.C.P.)
 Unidad de Sistemas y Tecnología de la Información (U.S.T.I.)

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 Unidad de Servicios de Transmisión de Datos (U.S.T.D)
Estas unidades se encuentran descentralizadas administrativamente, lo que les permite trabajar
independientemente, enfocando su visión en el negocio específico que les corresponde desempeñar.
Es por esto que, la Unidad de Servicios de Transmisión de Datos (U.S.T.D.), a la cual nos referiremos de aquí
en adelante, brinda el Servicio de Instalación de Redes, Servicios de Internet y tiene una plataforma de red
conformada por sistemas de alta tecnología de conmutación digital TDM, Frame Relay (FR) y ADSL, y medios de
transmisión con Fibra Óptica y Radio Enlaces Digitales, que avalan la calidad del servicio.
Principales Clientes de la USTD y sus Necesidades

Para tener más claro el tema a enfocar, se puede decir que la segmentación del mercado de la Red de Datos
es diversa, aunque en su gran mayoría los clientes son entidades financieras, que necesitan unir sus centrales
con los cajeros y las sucursales que tienen en diferentes puntos de la ciudad y del país. Es así que, las
necesidades básicas de estos clientes son:
 Servicio Eficiente: que no falle, que no se corte, que sea continuo.
 Servicio Permanente: 24 horas del día.
 Que la velocidad asignada cubra eficazmente sus necesidades operativas.
El Personal de la USTD
La Unidad de Servicios de Transmisión de Datos la conforman 38 personas distribuidas en cinco
departamentos:
UNIDAD
UNIDADDE
DESERVICIOS
SERVICIOSDE
DE
TRANSMISIÓN
TRANSMISIÓNDE
DEDATOS
DATOS
TELENET
TELENET ADSL
ADSL TELEDATA
TELEDATA CENTRO
CENTRODE
DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIASYY
OPERACIONES
OPERACIONES CONTROL
CONTROLDEDE
SERVICIOS
SERVICIOS
TAREA DEL DIF´s: FACTURACIÓN

FACTURACIÓN
La empresa TELCRUZ S.A. requiere una persona encargada de la facturación del Servicio de Transmisión de
Datos (USTD), a continuación se detallan las funciones que realizará la persona en el cargo correspondiente.
 Facturación De Los Servicios De Transmisión De Datos.
 El área de Facturación de la Unidad de Servicios de Transmisión de Datos está encargada de:
 Registrar nuevos clientes.
 Llevar el control de los clientes y de los diferentes servicios que se les brinda a cada uno de ellos.
 Dar órdenes de instalación, reparación, cambio, ampliación o retiro de servicios al Centro de Operaciones
de la Red de Datos.
 Elaborar controles de llamadas atendidas.
 Control de reclamos.
 Control de los enlaces para elaboración y control de inventarios.
 Presupuesto mensual y anual de servicios.
 Control de mora.
Identificación del Proceso
INPUT PROCESO OUTPUT

Recopilación de Datos de Elaboración de Planillas de Factura
otros sectores: Clientes Controla
Clientes Corporativos Actualización de Datos Elabora Estadísticas
Centro de Operación de la UNIVERSIDAD DE de
Revisión AQUINO
Clientes DE BOLIVIA Elabora Informes
Red de Datos Aprobación
39 o rechazo de la mensuales y anuales
Secretaría General aplicación del servicio
solicitado
Los grupos deberán:

1. La empresa carece de una Ficha de Descripción del Cargo, por consiguiente, antes que nada
ustedes deberán elaborar esta ficha.
2. Una vez elaborada la ficha ustedes procederán a elaborar un reclutamiento de personas siguiendo
los siguientes pasos.
3. Decidir si se hará un reclutamiento interno o externo y porqué.
4. Decidir qué técnicas de reclutamiento utilizarán y porqué.
5. Elaborar un Aviso de Reclutamiento que cumpla con los requisitos AIDA.
6. Elegirán qué técnicas de selección serán usadas y porqué. Por otro lado, se explicará de qué tratará
cada una de las técnicas elegidas o se elaborará una muestra de las mismas.
7. ¿Cómo harán la socialización de la persona elegida para el cargo?
8. ¿Cómo evaluarán su desempeño?
********************
X. VISITA TÉCNICA
VISITA TÉCNICA # 1
UNIDAD O TEMA: UNIDAD II TEMA N°4
TITULO: Reclutamiento del Personal
FECHA DE PREVISTA:
RECURSOS NECESARIOS:

40
OBJETIVOS DE LA ACTIVIDAD: Identificar las bolsas de empleo y la forma de

postularse a un cargo público
FORMAS DE EVALUACIÓN: Los alumnos presentarán un informe escrito de los

resultados de la investigación y luego la socializarán al resto del grupo por medio de
una exposición.
VISITA TÉCNICA # 2
UNIDAD O TEMA: TODAS LAS UNIDADES
TITULO: Gestión del Talento Humano, Diseño de Cargos, Reclutamiento,

Selección. Socialización y Evaluación del Desempeño.
FECHA DE PREVISTA:
RECURSOS NECESARIOS:
OBJETIVOS DE LA ACTIVIDAD: Diagnosticar el tipo de administración

utilizado en estas empresas, cómo se diseñan los cargos y las técnicas de
reclutamiento, selección, socialización y evaluación del desempeño empleados.
FORMAS DE EVALUACIÓN: Los alumnos presentarán un informe escrito de los

resultados de la investigación y luego la socializarán al resto del grupo por medio de
una exposición.

41

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FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS

RED NACIONAL UNIVERSITARIA

Facultad de Ciencias Económicas y Financieras

Administración de Empresas, Marketing , Ingeniería Comercial

Gestión Académica 2019

Ser la Universidad líder en calidad educativa.

Desarrollar la Educación Superior Universitaria con calidad y

Estimado (a) alumno (a):

I. OBJETIVOS GENERALES DE LA ASIGNATURA.

II. PROGRAMA ANALÍTICO DE LA ASIGNATURA.

TEMA 4. Reclutamiento de Personal

III. ACTIVIDADES PROPUESTAS PARA LAS BRIGADAS UDABOL

ACTIVIDADES A REALIZAR VINCULADAS CON EL CONTENIDO DE LA MATERIA

TEMA(s) CON LOS FECHA

Visita al Ministerio del

ACTIVIDADES DE INCURSIÓN MASIVA EN LA COMUNIDAD

 DE RESULTADOS DE LOS PROCESOS DE APRENDIZAJE O SUMATIVA (examen parcial o final)

Asistencia y participación en clase 25%

Exámenes Parciales 50%

IV. INFORMACION DEL DOCENTE

 NOMBRE: María Lina Pavisich Quiroga

VI. CONTROL DE EVALUACIONES

UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA

VII. PLAN CALENDARIO

SEMANA ACTIVIDADES ACADÉMICAS OBSERVACIONES

1ra. 1.1. al 1.3

2da. 1.4 al 1.6

3ra. 2.1 al 2.3

4ta. 2.4 al 2.6

5ta. 3.1 al 3.3

6ta. 3.4 al 3.6

7ma. Primera Evaluación

8va. Primera Evaluación

9na. 4.1 al 4.4

10ma. 4.5 al 4.8

11ra. 5.1 al 5.3

12da. 5.4 al 5.7

13ra. Segunda Evaluación

14ta. Segunda Evaluación

15ta. 6.1 al 6.2

16ta. 6.3 al 6.5

17ma. 7.1 al 7.2

18va. 7.3 al 7.5

19na. Evaluación Final

20va. Evaluación Final

UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA

VIII. WORK PAPER´S Y DIF´S

PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD

UNIDAD O TEMA: LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA

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1. Diga con sus palabras ¿Qué es Administración de Recursos Humanos?

PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD

UNIDAD O TEMA: LA ADMINSTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

En abril de 1981, People Express Airlines fue lanzado,

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PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD