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Plan de Negocios Panaderia
Plan de Negocios Panaderia
Plan de Negocios Panaderia
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1 Resumen ejecutivo
Con el tiempo, y la constante corriente que tiende a ventas al por mayor, como es el
caso de los supermercado, muchos de estos han optado por vender pan congelado, sin
embargo, las personas reconocen la calidad en el producto, y la prefieren.
De esta forma, se comprende que no solo es necesario contar con los recursos
económicos para comenzar a emprender con una panadería, sino además, conocimientos del
rubro, y muy particularmente ser capaces de entregar un buen producto.
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2.1 Misión
“Ser una panadería y pastelería reconocida por la calidad1 constante de sus productos,
elaborados con materia prima seleccionada, diferenciándonos por la entrega de un buen
servicio de atención, manteniendo una relación cercana y amable con nuestros clientes de la
comuna de Chiguayante”
2.2 Visión
2.3 Objetivos
Los principales objetivos que desea lograr la panadería en el largo plazo son;
Posicionarnos en la mente del consumidor como una panadería con una amplia oferta
de productos, destacados por su calidad al año 2018 en la comuna de Chiguayante
Incrementar las ventas de pan en un 10% mensual desde su apertura
Lograr un alto grado de satisfacción de nuestros clientes en materias de calidad de
nuestros productos y buena atención de clientes el primer año
1
Según el trabajo de campo realizado en el estudio de mercado, el concepto de calidad
del pan se asocia con el sabor, textura y la durabilidad de este. Los expertos en panificación,
apuntan que el sabor del pan quedará determinado por una parte en las cualidades de la
materia prima y como segundo factor es el proceso productivo comprendiendo, el tipo de
amasado, el tipo de horno, las técnicas de horneo y finalmente el tiempo de cocción.
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2.4 Metas
3.1 La industria
Dentro de esta industria, según indica (SOFOFA, 2015), existen diferentes sectores.
La Panificación pertenece al sector de alimentos, bebidas y tabaco. Este sector incluye la
elaboración, procesamiento y conservación de productos alimenticios, tales como, carnes,
pescado, frutas, legumbres, aceites y grasas, lácteos, productos de molinería, almidones,
preparados para animales, productos de panadería, azúcar, bebidas no alcohólicas, alcohólicas
y cigarrillos.
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La industria de la panadería tradicional chilena cuenta con una larga tradición como
proveedor de uno de los productos básicos de la canasta de alimentos familiar de Chile. Esta
es una industria presente en todas las regiones del país, con el pan como la base de sus ventas,
ya sea en la modalidad de reparto o en sala de ventas. Los establecimientos además ofrecen
variados productos, muchas veces fabricados por ellos mismos, como pasteles, galletas, entre
otros, junto a alimentos como cecinas, lácteos, bebidas y jugos.
Además, los supermercados cada vez amplían más su cobertura geográfica en todo el
país, vendiendo en la mayoría de los casos pan de fabricación propia. También han crecido
otras alternativas para la compra de pan fresco en puntos de venta más pequeños, como
amasanderías y estaciones de servicio. Finalmente existen personas que venden su pan en
forma clandestina o ilegal, con costos menores y a precios más atractivos.
El entorno competitivo descrito se ha visto agravado en el último año por una fuerte
alza en el precio de sus principales insumos, lo que ha llevado a las empresas panaderas a
aumentar sus valores de venta, a fin de compensar de alguna medida los incrementos de sus
costos. (Fundación Chile, 2015)
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En cuanto a la importancia de la industria del pan, los datos del INE señalan que las
ventas de este rubro bordean los US$1.000 millones, con un nivel de empleo de 25.000
trabajadores. Asimismo, la actividad tiene presencia en todas las regiones del país,
constituyendo el eslabón final de la cadena trigo-harina-pan. Por lo tanto su importancia es
aún mayor, al considerar el aporte a la economía nacional de la producción de trigo y de la
industria molinera, con un total cercano a los 90.000 agricultores productores y 75 molinos en
el país. (INDUPAN A.G. , 2014)
El PIB chileno fue de 114.002.307 millones de pesos en 2013. De este monto, la industria
manufacturera aportó el 11%. Si hablamos específicamente de la elaboración de productos de
panadería, el aporte al PIB fue de 552.048 millones de pesos, correspondiente al 4,2% de la
industria, ubicándose en el sexto lugar. (SOFOFA, 2015)
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Las principales tendencias que se dan en la industria en la actualidad son referidas al cuidado
del medio ambiente y a la salud de las personas que consumen este producto.
Este APL tiene como objetivo contribuir al desarrollo sustentable, mediante el mejoramiento
de la gestión productiva, ambiental y sanitaria del Sector Panaderos, con el fin de introducir
de manera permanente en sus actividades buenas prácticas en la gestión ambiental integral y
de calidad de servicio, para de esta manera generar ventajas de mayor competitividad y
reconocimiento por parte del mercado. Este acuerdo tiene el carácter de voluntario.
La Ley N° 20.416, que fija normas especiales para las empresas de menor tamaño,
entre otras disposiciones, en su artículo décimo fijó la Ley de los Acuerdos de Producción
Limpia, que faculta al Consejo Nacional de Producción Limpia realizar las actividades de
coordinación entre los órganos de la administración del Estado y las empresas o entidades del
sector privado que correspondan. El Decreto Supremo n° 160 de 2011, del Ministerio de
Economía, Fomento y Turismo, que aprueba el Reglamento el Consejo Nacional de
Producción Limpia, comité dependiente de la Corporación de Fomento de la Producción –
CORFO.
Los principios básicos que rigen los “Acuerdos de producción limpia” a saber:
a) Cooperación público-privada
b) Voluntariedad
c) Gradualidad
d) Autocontrol
e) Complementariedad con las disposiciones obligatorias consideradas en el APL
f) Prevención de la contaminación
g) Responsabilidad del productor sobre sus residuos o emisiones
h) Utilización de las mejores tecnologías disponibles
i) Veracidad de la información
j) Mantención de las facultades y competencias de los órganos del Estado
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Objetivo general:
Objetivos específicos:
El Ministerio de Salud (Minsal) creó en el año 2010, la Estrategia para la Reducción del
Consumo de Sal/Sodio. Su principal medida se enfoca en el pan, uno de los productos más
consumidos en el país, y con una alta cantidad de sal. La principal causa de hipertensión
arterial o presión alta es el consumo excesivo de sal. El Ministerio espera reducir su consumo
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en al menos la mitad, lo que evitará que 430.000 chilenos lleguen a tener enfermedades
cardiovasculares y que mil de ellos mueran al año.
Se estima que a través del pan, la población consume en promedio sobre 1.500 mg de
sodio al día; es decir, sólo el pan aporta el 75% del consumo máximo recomendado de sodio
(2.400 mg), explica el Departamento de Nutrición y Alimentos del Minsal.
En 2010 se definió pasar de 700 mg de sal por cada 100 g de pan a 400 mg para 2014.
El acuerdo incluye someter el pan a análisis de laboratorio para determinar la cantidad de
sodio y la vigilancia del cumplimiento del compromiso.
La medida es uno de los modos más sencillos y masivos para consumir menos sal. En
estos casos no se puede hacer un cambio drástico, porque la sal es lo que muchas veces hace
el alimento más sabroso.
Se señala que debe ser un cambio paulatino, ya que de otro modo no va a ser del gusto
de la gente. (La Tercera, 2014)
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El consumo promedio anual de pan ha sido de 86,5 kilos por persona en los últimos
diez años, con una demanda muy inelástica ante cambios en el precio. Esta cifra ha expresado
sólo leves variaciones dentro del período, manteniendo su participación en la dieta de los
chilenos. Es importante destacar que el consumo promedio mundial es de 53 kilogramos al
año, cifra que disminuye a nivel latinoamericano, con 47 kilogramos. (Retail, 2015).
El ciclo de vida del pan se encuentra en una etapa de madurez, es en esta etapa del
ciclo de vida del producto que el crecimiento de las ventas se reduce y/o se detiene.
En una primera etapa, las ventas siguen aumentando, pero a ritmo decreciente, hasta
que llega el momento en que se detiene.
La competencia es intensa, aunque el número de competidores primero tiende a
estabilizarse, y luego comienza a reducirse.
Las líneas de productos se alargan para atraer a segmentos de mercado adicionales
El servicio juega un papel muy importante para atraer y retener a los consumidores
Existe una intensa competencia de precios.
Existe una fuerte promoción (cuyo objetivo es persuadir) que pretende destacar las
diferencias y beneficios de la marca.
Las actividades de distribución son aún más intensivas que en la etapa de crecimiento.
Las ganancias de productores y de intermediarios decaen principalmente por la
intensa competencia de precios.
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Los clientes que compran en esta etapa son aquellos con comportamiento promedio.
(Promonegocios, 2006)
Según Kotler y Armstrong, esta etapa normalmente dura más tiempo que las etapas
anteriores y presenta retos importantes para la dirección de mercadotecnia. La mayor parte de
los productos se encuentran en la etapa de madurez de su ciclo de vida, por lo que casi toda la
dirección de mercadotecnia se ocupa de productos maduros.
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Es por esto que dentro del sector donde se ubicará físicamente la panadería, se hace
necesario ofrecer una alternativa de buena calidad, con equipos, instalaciones y personal, que
finalmente permitirán entregar esta calidad a un precio razonable.
3.4.1 Organigrama
Gerente
General
Gerente de Vendedor
Cajero Vendedor
Producción Partime
Panadero
Ayudante
Panadería
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Gerente general
Gerente General
Descripción Funciones Objetivo del cargo
Nombre Formular y ejecutar los planes Lograr un crecimiento rentable
y objetivos de la empresa
Rocío Armijo Aliaga tanto en el corto como en el
Elaboración de presupuestos
Planificar y supervisar las largo plazo por lo que
actividades de
Supervisor involucra la dirección de los
comercialización y ventas
Representante Dar seguimiento a los aspectos comerciales y
objetivos de la empresa
Propietarios financieros de la empresa junto
Controlar todas las
actividades de la empresa a la responsabilidad de
Realizar actividades de
desarrollar y poner en marcha
reclutamiento, contratación y
despido de personal estrategias operacionales y
Elaborar y dar a conocer
organizacionales de ventas
reglamentos y procedimientos
de la empresa de productos.
Mantener toda la información
de la empresa completa y
ordenada
Dirigir, planificar y controlar
las actividades del equipo de
ventas
Controlar las actividades del
departamento de producción
Presentar informes mensuales
de las actividades de la
empresa al propietario
Llevar a cabo reuniones
informativas con todo el
equipo de trabajo
Recibir órdenes de su
superior directo e informarle
acerca del cumplimiento de
sus funciones
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Gerente de producción
Gerente de producción
Descripción Funciones Objetivo del cargo
Nombre Tiene a su cargo, supervisa y Prever, organizar, integrar,
controla las actividades de
Rodrigo Armijo dirigir, controlar y ejecutar
almacenaje, tanto de materias
Aliaga primas como de productos operaciones del área
terminados.
productiva garantizando el
Ejecuta las labores de un
Supervisor panadero (doble función) cumplimiento de los planes de
Asignar las funciones y
Gerente general producción, con un eficiente
responsabilidades a cada una de
las personas de su área, así manejo de recursos y dentro de
como las relaciones entre ellas
los estándares de productividad
Presentar informes mensuales
de la actividad de producción y calidad establecidos.
de la empresa al gerente
general
Capacitar personal productivo
y supervisar sus actividades
Desarrollar planes de
contingencia para enfrentar
problemas en el área de
producción
Organizar y canalizar
información hacia la
administración general
Mantener las maquinarias
operativas
Llevar informe diario de
producción
Realización de pedido de
materias primas
Determinar de
estándares de calidad de
producción
Realizar control de
estándares de calidad de
producción
Disminuir y controlar las
mermas de los procesos
productivos
Recibir órdenes de su superior
directo e indirecto, informarle
acerca del cumplimiento de sus
funciones
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Cajera
Cajera
Descripción Funciones Objetivo del cargo
Nombre Realizar el cierre de caja y su Ejecutar las transacciones
cuadratura, finalizando con la
Por definir monetarias derivadas de las
entrega de dinero a la
gerencia. ventas de productos en el local
Saludar a los clientes que
Supervisor
entren en el establecimiento y
Gerente general responder a las preguntas de
estos de manera amable
Mantener limpia y en orden la
Supervisor indirecto zona de caja y surtirla de
cambio, de rollos para la caja,
Gerente de producción
bolsas y otros artículos
Cada vez que recibe un pago,
debe elaborar comprobante de
compra
Verificar dinero recibido y
devuelto
Verificar fecha de
vencimiento de los productos
dispuestos en caja
Mantener comunicación
fluida con su equipo de
trabajo
Dar apoyo a otras actividades
de la empresa en caso de ser
requeridas
Mantener un buen clima
laboral con el equipo de
trabajo
Cuidar el patrimonio de la
empresa
Cuidar su presentación
personal: uso de uniforme
limpio, uñas cortas y limpias,
pelo corto o recogido, entre
otros
Recibir órdenes de su
superior directo e indirecto,
informarle acerca del
cumplimiento de sus
funciones
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Vendedora
Vendedora
Descripción Funciones Objetivo del cargo
Nombre Comunicar adecuadamente a Prestar apoyo en los
los clientes la información que
Por definir procesos de producción de
la empresa preparó para ellos
acerca de los productos de la la empresa, contemplando
empresa
Supervisor el cumplimiento de las
Asesorar y responder consultas
Gerente general de los clientes de manera técnicas y normativas de
amable
producción de la empresa
Colaborar en la distribución y/o
Supervisor indirecto colocación de material
promocional en los locales
Gerente de producción
Repone el producto vendido en
los espacios asignados evitando
rupturas de stock
Mantener el orden y la limpieza
en el lugar de trabajo asignado
Disponer de la información
actualizada y necesaria sobre el
producto
Recibir órdenes de su superior
directo e indirecto, informarle
acerca del cumplimiento de sus
funciones
Dar apoyo a otras actividades
de la empresa en caso de ser
requeridas
Mantener un buen clima laboral
con el equipo de trabajo
Cuidar el patrimonio de la
empresa
Debe cuidar su presentación
personal: uso de uniforme
limpio, uñas cortas y limpias,
pelo corto o recogido, entre
otros
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Panadero
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Ayudante de panadería
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4 Estudio de mercado
Límite geográfico:
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Nuestro mercado meta quedará definido según las siguientes características de nuestros
compradores:
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4.2 Competidores
Para caracterizar nuestra competencia hemos utilizado el criterio de distancia geográfica para
diferenciar la competencia, donde los competidores lejanos sobre pasan el límite geográfico
de nuestra segmentación de mercado y los competidores cercanos se encuentran dentro de la
limitación geográfica del mercado al que nos dirigimos.
Competidores lejanos:
Oferta de productos 10 tipos de pan (hallulla, marraqueta, coliza, baguette, pan pita, pan
integral, dobladitas, pan molde, pan copihue y pan hamburguesa)
Posee producción de pasteles muy variados
Venta de otros productos alimenticios poco variado pero con 2 tipos de
marcas
Venta de artículos de limpieza con variedad acotada
Venta de frutas y verduras con variedad acotada
Venta de productos lácteos y cecinas con amplia variedad
Disponibilidad de pan todo el día
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Panadería “Mei”
Oferta de productos 4 tipos de pan (hallulla, marraqueta, pan integral y pan copihue )
Posee producción de pasteles muy variados
Venta de productos lácteos y cecinas con acotada variedad
Disponibilidad de pan todo el día
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Oferta de productos 4 tipos de pan (hallulla, marraqueta, pan pita, pan integral)
Posee producción de pasteles con variedad limitada
Venta de otros productos alimenticios acotada
Venta de artículos de limpieza variedad acotada
Venta de productos lácteos y cecinas
Disponibilidad de pan todo el día
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Oferta de productos 10 tipos de pan (hallulla, marraqueta, pan pita, pan integral, pan
copihue, pan hamburguesa, pan chilote, pan especial, pan molde, pan
centeno)
Amplia variedad de productos de panificación
Amplia variedad de productos de pastelería
Amplia variedad de frutas y verduras
Amplia variedad de productos lácteos y rotisería
Venta de productos de limpieza, productos de alimentación, hogar y
vestuario, entre otros.
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Bodega “Acuenta”
Oferta de productos 5 tipos de pan (hallulla, marraqueta, pan pita, pan integral, pan
copihue), este pan es comprado a otras empresas precocido y
congelado, posteriormente solo realizan la cocción en el local de venta.
Posee venta de pasteles con variedad limitada
Venta de otros productos alimenticios variados pero una oferta de
marcas acotada
Venta de artículos de limpieza, hogar y vestuario variados pero con
una oferta de marcas acotada
Venta de productos lácteos, cecinas y congelados marcas acotadas.
Disponibilidad de pan todo el día
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Competidores cercanos
Panadería Manquimavida
Ventaja competitiva Producción propia de pan (clientes valoran el pan fresco y caliente)
Precios $850 kilo de pan hallulla
Número de empleados 2 personas (1 vendedor/cajero y 1 panadero)
Infraestructura Salón de ventas pequeño (20mt2)
Poco iluminado
Limpio
Ubicado en el garaje de una casa
Infraestructura nueva
Poca visibilidad del local
No existe letrero, ni ningún tipo de publicidad
Sin estacionamientos
Atención al cliente Poca capacidad de atención, las personas hacen filas para comprar
Abierto de lunes a domingo
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Ventaja competitiva Producción propia de pan (clientes valoran el pan fresco y caliente)
Precios $ 850 kilo de pan hallulla
Número de empleados 1 persona
Infraestructura Salón de ventas pequeño (12mt2)
Poco iluminado
No se permite el ingreso de los clientes
Ubicado en el garaje de una casa
Buena visibilidad del local
No existe letrero, solo publicidad de otras marcas
Infraestructura antigua y poco mantenida
Sin estacionamientos
Oferta de productos Posee venta de pan, bebidas, frutas, verduras, lácteos, bebidas
alcohólicas y artículos de limpieza.
Poca variedad de marcas
Disponibilidad de pan solo a partir de las 18:00 hrs
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Provisiones “DANNY”
Oferta de productos Posee venta de 2 tipos pan (de amasandería sin nombre), bebidas,
frutas, verduras, lácteos y artículos de limpieza.
2 variedades de marcas de los productos más vendidos
Disponibilidad de pan solo en las mañanas, horario de almuerzo y
tarde, con stock limitado
Caja vecina
Recarga de celulares
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Oferta de productos Posee venta de 2 tipos pan (de panadería leonera), bebidas, frutas,
verduras, lácteos y artículos de limpieza.
Poca variedad de marcas
Disponibilidad de pan solo en las mañanas, horario de almuerzo y
tarde, con stock limitado
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Provisiones “Chely”
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Competidores lejanos:
Competidores cercanos:
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Nuestros mercado objeto realiza sus compras de pan habitualmente en los negocios
cercanos existentes en el sector Manquimavida, estos negocios no poseen fabricación de sus
productos si no que comercializan pan de otras panaderías de la comuna como; Panadería
Mei, Panadería Central, Panadería Marcela y Amasandería sin nombre del sector
Chiguayante Sur (no constituida legalmente), otros lugares en los que acostumbran adquirir
el pan es en el supermercado Santa Isabel, donde fabrican su propio pan y en la Panadería
Manquimavida, que si poseen fabricación de pan, pero solo pan hallulla y de manera
artesanal.
4.3.2 Clientes
Hombres y mujeres entre 23 a 65 años de edad, que consuman productos de panadería que
residan en el sector de Manquimavida a los alrededores de nuestra panadería.
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nuestro objeto de estudio, además la tabla especifica el número de sujetos (viviendas) en cada
grupo y la proporción que representan del total de la población.
El total de nuestro mercado meta es de 979 hogares que cumplen con los requisitos
propuesto por los investigadores y el emprendedor una vez que se definieron los objetivos del
proyecto.
4.3.3 Muestreo
Para recolectar información acerca de nuestro mercado meta, hemos utilizado el tipo de
muestreo no probabilístico, donde dividiremos los elementos del marco muestral por cuotas,
donde los elementos de cada cuota presentan una característica en común, este método es
llamado muestreo por cuotas, donde la elección de la muestra no es realizada de manera
aleatoria, si no que el investigador establece los parámetros para elegir los elementos que se
someterán para extraer información. En nuestro estudio el parámetro de elección de la
muestra será la disponibilidad del elemento para la aplicación de la herramienta de
recolección de datos y el criterio para separar por cuotas, será la distancia geográfica que hay
entre los elementos de estudio (viviendas) y la panadería.
2
En esta clasificación se encuentran todos los hogares no pertenecientes a ninguna de los grupos descritos en la
tabla 6, comprendiendo las casas particulares en calle Los Aromos, Manquimavida y Los Castaños.
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Cuota 1:
Dentro de la cuota 1 estarán incluidas todas las viviendas que se ubiquen a más de 400 metros
y a menos de 550 metros de distancia de la Panadería Galletué por calle Manquimavida.
Esta determinación fue tomada debido a que los residentes que califican para estar
dentro de la cuota, se ubican más cercanos al Supermercado Santa Isabel que a nuestra
panadería, por lo que las probabilidades de que cambien el lugar donde frecuentan realizar
sus compras de pan, pueden verse disminuidas por el criterio de cercanía con el local de
compra.
Cuota 2:
La segunda cuota estará compuesta por todas las viviendas que se ubiquen a más de 0 metros
y a menos de 499 metros de distancia de la Panadería Galletué por calle Manquimavida,
además de las viviendas que se ubiquen a más de 0 metros y a menos de 550 metros de
distancia de Panadería Galletué por calle Los Aromos y Los Castaños.
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3
En esta clasificación se encuentran todos los hogares no pertenecientes a ninguna de los grupos descritos en la
tabla, comprendiendo las casas particulares en calle Los Aromos, Manquimavida y Los Castaños.
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Donde:
La técnica a utilizar para la recolección de datos será el cuestionario, este será aplicado por
diferentes encuestadores previamente instruidos para realizar la encuesta con el fin de dar
cumpliendo con los objetivos de la investigación, este tipo de cuestionario es llamado
cuestionario-lista, ya que los individuos no deben responder de manera individual, si no que
el encuestador es quien posee el listado de preguntas y debe marcas sus respuestas.
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Objetivos de la encuesta
4
C.R. lo utilizaremos para abreviar Conjunto Residencial.
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Por otro lado los encuestados de la cuota 2 resultaron ser 62% de género femenino y
un 38% de género masculino. El promedio de edad de los encuestados fue de 42,77 años, con
una desviación estándar de 13,33. El número de personas que habitan el hogar en promedio
fue de 3,74 personas y desviación estándar de 1,15. La interpretación de los datos no es
diferente a la cuota 1, con diversidad etaria y promedio de edad similar. En ambas cuotas los
hogares tienen un promedio cercano a 4 personas, con una desviación baja, con lo que
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determinamos que quienes compran pan son hogares mayoritariamente cercanos a este
promedio.
Con esta información podemos calcular el consumo mensual de pan por hogar,
aplicando la siguiente operación matemática:
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Oferta
product
os Cercanía
16% 32%
Precio
14%
Sabor
38%
panader
ía de
gusto
negocio 7%
cercano
12%
Superm
ercado
cercano
81%
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a veces
76%
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Oferta
producto
s
16% Cercanía
31%
Precio
14%
Sabor
39%
Establecimientos donde
adquieren pan
Trabajo Superme
4% rcado
panaderí
cercano
a de
18%
gusto
17%
negocio
cercano
61%
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nunca
12% siempre
22%
casi
nunca
20%
a veces
46%
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Disposición de compra
No se
No 8%
6%
Si
86%
Definición de calidad
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Para la estimación del volumen de venta potencial se consideran los criterios de compra de
manera aleatoria respecto de la preferencia de los lugares de compra, para simplicidad del
cálculo.
Para la cuota 1, se realiza la estimación del volumen potencial de venta para cada
criterio en general, dada la similitud en el comportamiento y la lejanía con la panadería.
Oferta de 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Productos
16%
TOTAL 16,65%
En esta cuota existe un 81% de preferencia por el supermercado. Los criterios directamente
relacionados con esta elección son los de cercanía, oferta de productos y precio. El criterio
restante, sabor del pan, es factible de cambiar su opción de compra.
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Cuota 1:
Cuota 2:
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5 Análisis estratégico
Se analizarán los factores generales del entorno que afectan en mayor o menor medida en
casi todas las organizaciones en nuestro país.
Sin embargo, la sucesión de eventos relacionados con corrupción, han hecho cambiar
el panorama antes descrito. Es así como la Economist Intelligence Unit, división de
investigación y análisis de la compañía inglesa The Economist Group se refiere a los
escándalos ocurridos:
“Incluso en Chile, el país considerado por largo tiempo como uno de los menos
corruptos en la región, el tema de transparencia y malas prácticas públicas ha pasado a primer
plano, con la aparición a principios del 2015 de varios escándalos. Esto incluye uno que
implica un préstamo bancario al hijo de la presidenta, Michelle Bachelet, e insinuaciones
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La política fiscal actual (Política de Balance Estructural) pone el foco de la situación del
Fisco en una perspectiva de mediano plazo, en vez de su situación coyuntural, que es de la
que da cuenta el balance efectivo.
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la minería y a la internalización de lo que en ese momento parecían ser unos precios de las
materias primas en permanente aumento. No obstante, la situación fiscal sigue siendo sólida -
sobre todo por la práctica ausencia de deuda neta- lo cual ha dado al gobierno cierto margen
de acción a través de medidas contracíclicas y ha sostenido la demanda agregada en respuesta
a la desaceleración de la actividad registrada en 2014.
En 2012 se creó el Consejo Fiscal Asesor -una medida que ha sido muy bien acogida-
pero su diseño institucional podría reforzarse con el arreglo a las mejores prácticas. Debería
incorporarse una mayor autonomía para este consejo en el marco de una ley de
responsabilidad fiscal que garantice una evaluación independiente del cumplimiento de las
reglas fiscales en el futuro. (Dirección de presupuestos, 2015)
Reforma tributaria
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Una ampliación de la base impositiva del IVA sobre los bienes inmuebles,
Aumento de los impuestos relacionados con la salud,
Incremento de impuestos sobre el carbono y otros agentes contaminantes,
Medidas para reforzar la administración tributaria, mejorar el cumplimiento,
reducir la erosión de la base imponible y el traslado de beneficios (Plan de acción
BEPS) y desalentar la evasión y la elusión tributarias.
Las medidas tributarias tienen previsto recaudar un 3% adicional del PIB. Más de la
mitad del aumento de la recaudación prevista procederá del incremento de los impuestos a las
rentas (1,5 por ciento del PIB), fundamentalmente a las rentas de las empresas. Se prevé que
el aumento del cumplimiento tributario incremente la recaudación en un 0,52% del PIB,
mientras que las ampliaciones en la base impositiva del IVA representarán un 0,36% del PIB.
general del sistema tributario en el futuro. En particular, la base impositiva del impuesto a la
renta de los individuos en muy limitada, en parte debido a una distribución de las rentas
altamente sesgada. Los impuestos sobre las propiedades inmobiliarias o bienes raíces siguen
estando infrautilizados y tendrían unos menores costos de eficiencia. La reforma ya incluye
una mayor orientación hacia los impuestos ambientales, en coherencia con las
recomendaciones de la OCDE, y estos impuestos que internalizan las externalidades
negativas pueden ampliarse en el futuro. (OCDE, 2015)
108
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La calidad de vida de los Chilenos ha mejorado de forma significativa en las últimas décadas
y, en varias dimensiones del bienestar, Chile se acerca al promedio de la OCDE,
particularmente en lo que se refiere a empleo y ganancias, balance vida-trabajo y estado de
salud. El aumento del ingreso disponible promedio y la reducción de la pobreza han sido de
109
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los más rápidos de la OCDE. Esto como resultado de reformas económicas -como la
liberalización del comercio y la inversión- y de sólidas políticas macroeconómicas que han
controlado la inflación y han suavizado los ciclos económicos, reduciendo la incertidumbre y
promoviendo la inversión. Para mantener estos avances será necesaria una mayor
transformación económica hacia una economía más innovadora y basada en el conocimiento,
integrada por más empresas capaces de participar en las cadenas globales de valor y de
mejorar sus contribuciones a ellas. Para conseguir mejoras adicionales en el bienestar,
también será necesario reducir las importantes brechas que siguen existiendo en muchos
indicadores de bienestar entre distintos grupos sociales, y entre hombres y mujeres.
Reformar los impuestos, mejorar el acceso y calidad del cuidado infantil, la normativa
laboral y reducir las diferencias entre hombres y mujeres es clave para conseguir un
crecimiento más inclusivo;
Una remodelación importante del sistema educativo mejoraría la movilidad social e
impulsaría la productividad;
El ambicioso programa para impulsar la productividad, la innovación y el crecimiento
constituye un avance positivo. (OCDE, 2015)
110
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más bajo en el futuro. La combinación de menores precios del cobre y mayores costos de
producción ha afectado a la rentabilidad del sector minero, en donde la inversión ha caído con
fuerza (ilustración 3). El descenso de los términos de intercambio también ha reducido los
ingresos de los hogares y ha frenado el consumo privado. Como resultado de ello, el
crecimiento del producto ha descendido bruscamente desde 2013. (OCDE, 2015)
111
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La fuerte depreciación del tipo de cambio ha ejercido una presión alcista sobre los precios, si
bien las expectativas de inflación se mantienen bien ancladas. La inflación aumentó hasta el
4,7% el 2014, por encima del rango de tolerancia del Banco Central que se sitúa entre el 2% y
el 4% y se ha mantenido en niveles elevados desde entonces (ilustración 5). (OCDE, 2015)
En respuesta a que la inflación ha estado por encima del objetivo establecido, el banco central
aumentó la tasa de interés de política monetaria del 3% al 3,25% a mediados de octubre de
2015. Sin embargo, teniendo en cuenta los riesgos a la baja para la recuperación y que las
expectativas inflacionarias se mantienen bien ancladas, la política monetaria puede seguir
siendo acomodaticia. Puede que no sea necesario volver a subir las tasas de interés en el corto
plazo porque la inflación reciente ha estado asociada principalmente a la depreciación del
tipo de cambio -necesaria para el proceso de reequilibrio- y no está relacionada con presiones
en el lado de la demanda. De hecho, el debilitamiento de la actividad local y exterior, así
como el descenso del precio de las materias primas sugieren que la presión sobre los precios
debería disminuir. Sin embargo, si las expectativas superan de forma persistente el rango
meta, puede que sea necesario un endurecimiento de la política monetaria. (OCDE, 2015)
112
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5,00%
4,00%
3,00%
Inflación
2,00%
1,00%
0,00%
feb-15 mar-15 abr-15 may-15 jun-15 jul-15 ago-15 sep-15 oct-15 nov-15
Ilustración 12 Inflación
5,00%
4,00%
3,00%
Tipo interés
2,00%
1,00%
0,00%
113
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5.1.1.2.4 Desempleo
5.1.1.3.1 Demografía
Chile cerró 2014 con una población de 17.772.871 personas, lo que supone un incremento de
153.163 habitantes respecto a 2013. Chile está en el puesto 61 de los 196 estados que
componen la tabla de población mundial de datosmacro.com.
114
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Chile, situado en el puesto 42 del ranking de densidad mundial, tiene una baja densidad de
población de 24 habitantes por Km2.
Población Chilena
14.000.000
12.000.000
10.000.000
8.000.000
6.000.000
4.000.000
2.000.000
0
2002 2005 2010 2012 2015 2020
Población total 15.668.271 16.165.316 17.066.142 17.444.799 18.006.407 18.896.684
Hombres 7.758.965 8.003.808 8.447.879 8.635.093 8.911.940 9.350.786
Mujeres 7.909.306 8.161.508 8.618.263 8.809.706 9.094.467 9.545.898
Fuente: Elaboración Propia con datos del INE, Proyecciones de población 2014
115
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2.000.000
Número de Personas
1.500.000
1.000.000
500.000
0
2002 2005 2010 2012 2015 2020
Población Total 1.930.235 1.971.922 2.044.483 2.073.349 2.114.286 2.177.274
Hombres 954.183 973.374 1.007.093 1.020.686 1.039.596 1.068.553
Mujeres 976.052 998.548 1.037.390 1.052.663 1.074.690 1.108.721
Fuente: Elaboración propia con datos del INE, Proyecciones de población 2014
1.200.000
1.000.000
800.000
600.000
400.000
200.000
0
2002 2005 2010 2012 2015 2020
0 - 14 años 515.782 484.145 441.408 430.633 418.943 415.828
15 - 59 1.206.433 1.257.518 1.329.346 1.348.969 1.367.571 1.365.521
60 o más 208.020 230.259 273.729 293.747 327.772 395.925
Fuente: Elaboración propia con datos del INE, Proyecciones de población 2014
116
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100,0
30,2
11,5 14,7
6,2 7,2 8,2 9,4
2,8 4,4 5,3
Fuente: Elaboración propia con datos del INE, Nueva Encuesta Suplementaria de Ingresos, NESI
2014
En este gráfico, observamos la gran diferencia entre el décimo y el primer decil, así
como un comportamiento de aumento exponencial a partir del quinto decil. Esto refleja la
gran diferencia de ingresos en la población Chilena, lo que genera una situación de
desigualdad.
117
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Fuente: Elaboración propia con datos del INE, Nueva Encuesta Suplementaria de Ingresos, NESI
2014
La movilidad siempre es positiva, y en Chile, durante los últimos años, esta ha sido
completamente ascendente. Esto, en explicación en parte de uno de los cambios sociales que
ha experimentado Chile en los últimos 25 años.
Con esto, entre 1996 y 2006 solo el 42% de las personas pertenecientes al primer
quintil, correspondiente a los sectores más vulnerables del país, se mantuvieron en ese
segmento, mientras que el 27% pasó al segundo, el 18% al tercero, el 10% al cuarto, e incluso
un 3% dio un salto hasta el quinto.
En cuanto al 20% más rico, en ese mismo período el 56% se mantuvo en el quinto
quintil, el 20% pasó al cuarto, el 6% al tercero, el 12% al segundo y el 5% al primero.
118
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Eso demuestra que en nuestro país sí hay un alto nivel de movilidad y un menor índice
de desigualdad. Pese a que las políticas sociales tienen una gran incidencia en estos
resultados, se requiere afinar los instrumentos, y también las mediciones.
La sociedad Chilena da señales de ir adoptando una mentalidad más liberal a través del
tiempo. Así queda demostrado por medio del estudio Chile3D, Marcas y Estilos de Vida de
los Chilenos, realizado por GfK Adimark el 2015. Este estudio se enfoca en la actitud de las
personas frente a problemáticas sociales de contingencia.
La píldora del día después. Porcentaje de encuestados que declara estar “de acuerdo”
o “totalmente de acuerdo”.
66
61 61
60
119
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52 55
46
40
Legalización del matrimonio homosexual. Porcentaje de encuestados que declara estar “de
acuerdo” o “totalmente de acuerdo”.
41 44 41
35
120
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El 64% de los encuestados, según Chile3D, evalúa su satisfacción con el tipo de trabajo o
cargo que desempeña con nota 6 o 7 de un máximo de 7, porcentaje que va en aumento desde
el año 2012. De la misma forma, un 45% evalúa con nota 6 o 7 su situación económica, cifra
que también va en considerable aumento.
2011 2012 2013 2014 2015 2011 2012 2013 2014 2015
40 40 45
60 64
52 49 33 32
45
Respecto del ocio, entendido este como cualquier actividad relevante realizada fuera
del trabajo, será medida en diferentes indicadores. En primer lugar, la relación con la familia
y en segundo lugar el estado de salud física y mental, ambos en una escala de 1 a 7, la
cantidad de personas que evalúa con nota 6 o 7 en su grado de satisfacción, va en aumento.
121
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2011 2012 2013 2014 2015 2011 2012 2013 2014 2015
78 66
75 58 62
54 55
72
67 68
9.1.1.3.6 Consumismo
Según indica el “Índice Percepción de la Economía”, de GfK Adimark, Marzo 2015, “La
confianza de los consumidores cae 5 puntos en marzo. El IPEC se ubica ahora en 39.7
puntos, el resultado más bajo de los últimos 6 años. Tal nivel de desaliento no se observaba
desde la crisis financiera 2008-2009. Así el IPEC se mantiene por diez meses consecutivos en
el área de pesimismo (bajo los 50 puntos)”. El valor 0 indica máximo pesimismo y el valor
100 indica máximo pesimismo.
122
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60
Ago-13
Sept-13
50
Oct-13
Nivel de pesimismo
Nov-13
40 Dic-13
Ene-14
30 Feb-14
Mar-14
20 Abr-14
May-14
10 Jun-14
Jul-14
0 Ago-14
Indice de percepción de la economía Agosto 2013 - Marzo 2015 Sept-14
Oct-14
Fuente: Elaboración propia con datos de “Índice Percepción de la Economía”, GfK Adimark, Marzo
2015.
Este índice se compone de diferentes sub-índices que reflejan la actitud actual de las
personas frente al escenario económico del país, la situación económica individual,
expectativas económicas a futuro, situación económica de empresas, expectativas de
desempleo e inflación, situación económica familiar futura y expectativa de compra de bienes
durables.
Fuente: Elaboración propia con datos del Índice de ventas del comercio Octava Región, Cámara
Nacional de Comercio, Servicios y Turismo de Chile.
123
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La capacidad productiva de un país depende en gran medida de la calidad del capital humano
con el que cuenta, lo que se puede medir en base al nivel educacional alcanzado por su
población adulta. Al realizar este ejercicio, en 2011 Chile se encuentra cercano al nivel de la
OCDE. En particular, 29% de la población chilena entre 25 y 64 años poseía título de
Educación Superior, 44% había completado su Educación Media, mientras que el 28%
restante no lo había hecho. Los promedios para la OCDE son 32%, 44% y 25%,
respectivamente. Cuando se consideran estos indicadores para las diferentes generaciones, es
posible identificar que ha habido importantes avances en cuanto a las oportunidades, puesto
que las brechas educacionales de los jóvenes chilenos con la OCDE son menores que aquéllas
para la población adulta (la proporción de la población entre 55 y 64 años que posee
Educación Media completa es 8 puntos porcentuales más baja que para el promedio de países
de la OCDE, y para aquéllos entre 25 y 34 años es 5 puntos porcentuales superior).
En línea con lo anterior, el gráfico demuestra cómo una mayor proporción de las
nuevas generaciones acceden y concluyen de manera exitosa la Educación Superior. En éste
se puede apreciar que 29% de la población entre 25 y 64 años de edad posee Educación
Superior completa (este indicador es 20% para la población entre 55 y 64 años), mientras que
dicha cifra aumenta a 41% en la población entre 25 y 34 años. Esto le otorga a Chile uno de
los saltos más significativos de entre todos los países analizados en materia de acceso a la
Educación Superior. (OCDE, 2013)
Sin Educación Media Completa Educación media completa Estudios Educación Superior.
Chile 25-64 años Promedio OCDE Chile 25-34 años Chile 55-64 años
124
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Pese a que la inversión que se realiza en Chile en Investigación y Desarrollo (I+D) subió 36%
entre 2007 y 2012, los datos recopilados en la última Encuesta sobre Gasto y Personal en I+D
del Ministerio de Economía muestran que el país sigue estando en deuda en esta materia, que
es considerada clave para alcanzar el desarrollo.
Según las cifras, en 2013 la inversión en I+D en el país llegó a $530.292 millones, lo
que representa un aumento de 9,4% en comparación con 2012. Sin embargo, equivale solo a
un 0,39% del PIB, versus los 2,4% del PIB del promedio de los países OCDE. De hecho, los
datos posicionan al país como el que menos invierte en la materia dentro del bloque, en
contraste con Corea del Sur, cuyo gasto alcanza el 4,36% de su PIB.
Chile aparece así bajo naciones como Argentina y México que invierten un 0,74% y un
0,43% del PIB, respectivamente. Para hacerse una idea, Argentina -que no es nación OCDE-
incrementó su inversión en Investigación y Desarrollo un 90% entre 2007 y 2012, mientras
que China -que tampoco es parte del grupo- lo hizo en un 121% durante el mismo período.
(Economía y Negocios, 2015)
Una de las claves en los países desarrollados es que la inversión en I+D es liderada por las
empresas. En Chile, sin embargo, los datos muestran que el principal inversionista es el
Estado, cuyos aportes en 2013 alcanzaron los $202.807 millones, lo que equivale al 38% del
total. Las empresas, por su parte, invirtieron $182.696 millones, un 34% del total.
Además, en Chile invierten en I+D las universidades, cuyo aporte llega a los $58.117
millones, los fondos internacionales ($80.303 millones) y las instituciones privadas sin fines
de lucro (IPSFL, donde se incluyen los observatorios astronómicos), cuyo gasto en 2013 fue
de $6.368 millones.
125
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Los datos muestran que el 63% del incremento en I+D se explica por el Estado,
mientras que el 29% por las empresas. Parte importante de los incrementos que este gobierno
planea hacer en ciencia, tecnología e innovación van asociados a un esfuerzo explícito por
conectarse con el sector privado. Se buscan potenciar la idea de la alianza público-privada
incentivando la inserción de capital humano calificado en las empresas o a través de la nueva
ley de I+D. (Economia y Negocios, 2015).
Tanto en Chile como en el resto de mundo, queda mucho por avanzar en cuanto a la
institucionalización de la transferencia tecnológica y los mecanismos para su desarrollo. En
este contexto, instituciones como Corfo han tomado medidas para fortalecer el sistema de
transferencia tecnológica. Este es el origen de las Oficinas de Transferencia y Licenciamiento
(OTL) las que desde 2011, a través de dos programas, han sido financiadas en una veintena
de universidades. (Innovación.cl, 2015).
Se excluyen de este concepto, por lo tanto, aquellas normas que, si bien comparten el
mismo objetivo, no imponen obligaciones o exigencias al titular directamente, sino que deben
126
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Residuos
Si bien desde 2015, todos los generadores y destinatarios de residuos sólidos, incluyendo a
las municipalidades y empresas, que generan o tratan más de 12 toneladas de residuos al año,
deben declararlos a través del Sistema de Ventanilla Única del Registro de Emisiones y
Transferencias de Contaminantes, sólo en 2016 se podrá contar con estos datos estadísticos.
127
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Consumo de energía
Salud y seguridad
128
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129
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En el caso chileno, la legislación en materia de competencia tiene una larga tradición -desde
19592 -, sin embargo no es sino a partir desde 1973, con la promulgación del Decreto Ley N°
211 (D.L. N° 211), que la ley define la creación de un sistema de defensa de la competencia
propiamente tal.
El Artículo primero del D.L. N° 211 establece el objetivo de ley, cual es “promover y
defender la libre competencia en los mercados”. Podrán notar que es un objetivo amplio, ya
que no sólo mandata a los órganos de defensa de la competencia a velar porque no se
cometan ilícitos anticompetitivos, sino también les impone la responsabilidad de promover,
esto es, difundir activamente la libre competencia en los mercados, asuntos de competencia
de la Fiscalía Nacional Económica.
La legislación laboral es el conjunto de disposiciones legales que tienen por objetivo regular
y normar las relaciones que existen en el mundo del trabajo. Esta legislación centra su
atención principalmente en los llamados trabajos asalariados (relación económica que existe
entre un empleador y un empleado o trabajador).
130
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El empleador es “la persona natural o jurídica que utiliza los servicios intelectuales o
materiales de una o más personas en virtud de un contrato de trabajo”.
El Contrato de trabajo
La legislación laboral en Chile establece que el contrato de trabajo puede ser individual o
colectivo. Será individual cuando se establece entre un empleador y un trabajador. Será
colectivo cuando es celebrado por uno o más empleadores con una o más organizaciones de
trabajadores, que se unen y se organizan para negociar colectivamente con el objetivo de
establecer condiciones comunes de trabajo y de remuneraciones por un tiempo determinado.
El acuerdo de las partes es suficiente para que exista el contrato individual de trabajo.
Su escrituración sólo es un medio de prueba.
El contrato individual de trabajo es un acuerdo entre un trabajador(a) y un
empleador(a), en que ambas partes contraen obligaciones: el trabajador(a) a prestar
servicios personales bajo subordinación y dependencia; el empleador(a) a pagar una
remuneración determinada por esos servicios.
El contrato debe ser firmado por ambas partes, en dos copias, una para el trabajador(a)
y la otra para el empleador(a). Debe escriturarse dentro de los 15 días desde que el
trabajador(a) comenzó a laborar. Para contratos por obra, faena determinada o menores de 30
días, el plazo es de 5 días.
131
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El contrato de trabajo puede ser modificado por acuerdo de las partes, dejando
constancia por escrito al dorso o en un anexo.
El empleador(a) podrá, sin acuerdo del trabajador(a), modificar algunas condiciones, siempre
que no causen menoscabo moral o económico al trabajador(a).
Jornada de trabajo
Horas extraordinarias:
Control de asistencia:
El registro puede realizarse con reloj control, sistema computacional, libro de asistencia del
personal u otro sistema autorizado por la Dirección del Trabajo. Corresponde al empleador(a)
llevar el control de asistencia, siendo responsabilidad del trabajador(a) hacer las anotaciones
pertinentes para dejar constancia de su asistencia y las horas efectivamente trabajadas.
La remuneración:
La remuneración debe pagarse íntegra y con la periodicidad pactada: día, mes, quincena. El
pago no podrá pasar de un mes.
132
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Descuentos
Descansos:
133
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Descanso semanal:
Los domingos y festivos legales son días de descanso obligatorio. La ley acepta
excepciones y otorga un día de descanso a la semana en compensación por las horas
laboradas en domingo y otro por cada festivo.
Vacaciones
134
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Maternidad y paternidad
Las trabajadoras tienen derechos por su maternidad; algunos de estos también pueden ser
ejercidos por los hombres.
Fuero maternal:
La situación fiscal del país sigue siendo sólida, sin embargo hay que poner especial
atención al desarrollo de la reforma tributaria, la cual afectará directamente a las empresas.
El bajo precio del cobre mantiene el PIB del país con un bajo crecimiento. El país ha
transitado por diferentes crisis económicas en los últimos años, las cuales ha manejado con
relativa solidez, sin embargo es importante monitorear elementos como la inflación, el tipo de
interés, desempleo y el desarrollo del comercio, en particular el de la industria panificadora.
Respecto del estilo de vida de los chilenos, esto da cuenta de una actitud más liberal, lo cual
podría en un futuro influir en decisiones de compra del cliente, por lo que es necesario ser
capaces de absorber las tendencias y adaptar las estrategias. La confianza de los
consumidores en las empresas va decayendo, particularmente frente a las grandes empresas,
por lo que esta situación se debe aprovechar en la fidelización del cliente.
135
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136
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Con anterioridad vimos de qué manera los aspectos externos en el que se mueve la
organización pueden crear oportunidades y amenazas estratégicas. Pero el éxito también va a
depender de las capacidades estratégicas internas de la organización para la supervivencia y
el éxito.
Las barreras de entrada a la industria panificadora son bajas. Las economías de escala
no son necesarias para el éxito de la industria, aunque si pueden traer mayores beneficios. Es
factible la entrada de pequeños negocios con un capital inicial bajo. Los determinantes
principales del éxito de las compañías que recién se incorporan son la capacidad para
producir un pan de calidad, que esto depende de la calidad de la materia prima, que determina
el sabor y la textura del pan, y las tecnologías a utilizar. Otro factor importante es la
capacidad para conseguir los suficientes canales de distribución para cubrir los costos fijos y
para construir el reconocimiento y lealtad a la marca. Los canales de distribución suelen
incluir a tiendas minoristas, como los supermercados y tiendas de comestibles, y pueden ser
más fáciles de conseguir si la panadería tiene una marca establecida o los recursos de
mercadeo pueden crear una.
Por lo que las barreras de entrada a este tipo de negocios son muy bajas, lo difícil es
llegar a crecer abarcando mayores zonas geográficas o introduciendo nuevos productos que
137
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5.1.2.2 Sustitutos
Existen variados sustitutos para el producto. Los cereales para el desayuno que ofrecen los
supermercados, así como el arroz, las papas y comidas en general. Existe la posibilidad de
reemplazar el consumo de pan con cualquier tipo de alimento, no solo contenedores de
carbohidratos, sino además frutas, vegetales, ensaladas y alimentos preparados en casa en
base a harina u otros. Para evitar esto, las panaderías confían en la tradición de consumo de
pan de nuestro país, como en la conveniencia en precio y rapidez de preparación.
Por lo que los sustitutos ejercen un poder moderado en la actualidad, pero que va en
incrementando año tras año, debido a que han ido cambiando las pautas de consumo de los
chilenos y es muy importante ir adaptándose a este cambio e implementar nuevas líneas de
productos que satisfagan a ese mercado, que optan muchas veces por alimentos más sanos
que el pan.
Existen dos tipos de compradores para la panadería. Los primeros, son los clientes, en venta
directa en la panadería. Estos clientes, como se determinó anteriormente, son muchos, dado el
gran consumo de pan y productos relacionados a la panadería. Su organización como
compradores es nula en la práctica, aunque como se ha visto en la sociedad chilena, los
consumidores están siendo capaces de organizarse frente a abusos, y reaccionan frente a ello.
Sin embargo, su capacidad de negociación permanente es inexistente, y finalmente toman
decisiones de compra de manera individual, atendiendo a sus propios gustos e intereses. Su
capacidad de negociación reside entonces en este punto, la cantidad de proveedores
existentes. En el sector encontramos pequeñas tiendas que venden pan, pero que no lo
producen. Existen además supermercados, de los cuáles uno de ellos se encuentra en las
cercanías del sector, y panaderías elaboradoras en diferentes puntos de la comuna de
Chiguayante.
138
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En segundo lugar, se considerarán clientes pequeños negocios fuera del radio de venta
de la panadería, los cuales contarán con un poder mayor de negociación, al ser un número
reducido, y cuya decisión de compra abarca una mayor cantidad de factores, relacionados con
la conveniencia de la transacción, además de elementos como precio, calidad y poder de
marca. A pesar de que en primera instancia la Panadería Galletué se enfocará en la venta
directa, no se descarta en un futuro ampliar los canales de distribución e incorporar
intermediarios para la venta de pan en pequeñas tiendas de alimentos.
Por otra parte las demás materias primas para la fabricación de pan y productos de
pastelerías, también existe una gran oferta de este tipo de productos de diferentes marcas,
donde dependiendo de los volúmenes se puede optar a precios preferenciales o formas de
pago con plazos diferidos. Cabe mencionar además que Don Leónidas en la actualidad es
comercializador de materias primas e insumos para panaderías, por lo que esto garantiza el
abastecimiento de productos a precios más bajos que en el mercado y con flexibilidad de
pago. Por lo que el poder de negociación de los proveedores es bajo.
139
Universidad del Bío-Bío. Sistema de Bibliotecas - Chile
Los competidores existentes para la empresa en el sector están en un nivel más bajo, ya que
ninguno es elaborador de pan. Existe de esta forma un desequilibrio entre la empresa y los
competidores que la favorece. Frente al supermercado y las elaboradoras de pan que existen
en el entorno cercano existe un mayor equilibrio, ya que venden mayores cantidades del
producto, por lo que cuentan con un peso mayor en la competencia.
Si bien las barreras de entrada son bajas, es necesario tener un conocimiento del
proceso productivo, maquinaria, y canales de distribución del pan. Por lo tanto hay que tener
en consideración la llegada de nuevos competidores al sector, y realizar trabajo de
fidelización de clientes.
140
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Barreras de entrada
Baja
Se requiere de baja
inversión para establecer
este tipo de negocio
Sustitutos
Poder de negociación Rivalidad competitiva Moderada
Proveedores
Baja Nuevos habitos de
Baja alimentación
Pocos competidores en el
Muchos proveedores de sector con similares Larga tradición de
materias primas e características consumo de pan en
insumos Chile
Poder de negociación
Clientes
Bajo
Poco poder de
organización
Mucha demanda
141
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Oportunidades Amenazas
PESTA PESTA
Inestabilidad macroeconómica y
Mejor situación económica de la política. (reformas y corrupción en
población respecto a años anteriores Chile)
Políticas de gobierno orientadas a Baja inversión en politicas de
reducir el sodio en el pan investigación y tecnología
Los estándares medioambientales Fácil acceso al mercado de
son bajos y de poca exigencia legal proveedores
Población más informada y dispuesta
a probar cosas nuevas en Decaimiento de la confianza de los
alimentación consumidores
Fomento de utilización de energías Acuerdo de producción Limpia
renovables no convencionales (encarecimiento de costos de
producción)
PORTER Ciclo de vida del producto de
madurez
Poca rivalidad competitiva en el
sector PORTER
Alta inversión en activos fijos para la Cambios en los hábitos de consumo
compra de maquinaria que permitan de la población chilena, lo que
abastecer toda la demanda del permite entrada de sustitutos
sector
Necesidad de experiencia en el
Competencia poco instruida en áreas rubro, para entregar productos de
administrativas y en elaboración de calidad
productos de pastelería Bajas barreras de entrada al rubro
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Con anterioridad vimos de qué manera los aspectos externos en el que se mueve la
organización pueden crear oportunidades y amenazas estratégicas. Pero el éxito también va a
depender de las capacidades estratégicas internas de la organización para la supervivencia y
el éxito.
5.3.1 Recursos
Toda organización está compuesta por bienes o recursos que pueden ser
contabilizados en sus estados financieros, que son tangibles o palpables y que por ello se
toman para el análisis, ya que traducen resultados concretos, los cuales son visualizados en el
documento contable de la organización denominado balance. Sin embargo existe otra clase de
recursos denominados intangibles, los cuales son imposibles de ser medidos de manera
cuantitativa pero que agregan valor cualitativo a la organización. (De Dovitiis. A, 2005)
143
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Recurso humano Los socios comerciales quienes además ser los propietarios de la panadería serán
parte del recurso humano, estos se encuentran capacitados para cumplir distintas
funciones dentro de la empresa, venta, administración y productivas. Para
completar el equipo se deberá contratar vendedoras, cajeras, ayudantes de
panadería y panaderos.
El recurso humano más difícil de conseguir son los panaderos, ya que es un oficio
y no una profesión, donde la experiencia es la que hace al panadero.
144
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5.3.2 Competencias
145
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Habilidades Para poder tener una buena relación con el recurso humano, clientes,
interpersonales proveedores y otros grupos importantes para la empresa, los directivos
deben tener la capacidad de comunicarse, estar constantemente
informando a toda la organización acerca de los objetivos
empresariales y también el desempeño de todas las tareas de la
empresa. Además quién ejerza responsabilidades dentro de las
actividades claves trabajador debe tener la habilidad de saber escuchar
de forma activa. Don Leónidas y la gerente de administración, poseen
habilidades personales desarrolladas, además son personas muy
empáticas, motivadoras y con capacidad de negociación.
146
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Son aquellas capacidades (recursos o competencias) esenciales para que la organización sea
capaz de competir en el mercado en que se encuentre. (Johnson, Scholes, & Whittington,
2006).
Recursos umbrales
Para el desarrollo de las actividades de una panadería que debiese cumplir como requisito
mínimo la posesión de los siguientes recursos;
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las distintas áreas, siendo este el recurso humano indispensable para dar
funcionamiento a la panadería.
Competencias umbrales
Para el desarrollo de las actividades de una panadería que debiese cumplir como requisito
mínimo la posesión de siguientes competencias;
Los recursos únicos y las competencias nucleares sostienen de forma crítica de la ventaja
competitiva y que los demás no pueden imitar u obtener. (Johnson, Scholes, & Whittington,
2006).
148
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149
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sistema del negocio para poder dar cumplimiento con los objetivos de la
dirección.
150
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151
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Fortalezas Debilidades
152
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OPORTUNIDADES AMENAZAS
Inestabilidad económica y política
Mejor situación económica de la del país
población Necesidad de experiencia en rubro
Bajos estándares medioambientales Fácil acceso a Proveedores
Fomento energías no renovables Acuerdo de Producción Limpia
Competidores mayormente Estrategia Reducción Sal/Sodio
pequeños Ciclo de vida madurez del pan
FORTALEZAS
Respaldo financiero
Recursos Financieros
Control de calidad en
Ubicación Estratégica Calidad del producto procesos
Equipo especializado en el Calidad en infaestructura Elaboración de productos
rubro y con amplia red de Variedade de productos bajos en sodio
contactos Establecer relaciones con
proveedores
DEBILIDADES
Alta dependencia del Mejores remuneraciones a Entregar buenas
trabajadores condiciones laborales
recurso humano de especializados para los trabajadores de la
producción empresa
No se cuenta con poder de
Inversión en marketing
marca ni reputación en el
mercado
153
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6 Modelo de negocio.
Para definir el modelo de negocio a seguir por la Panadería Galletué, utilizaremos una
herramienta de modelo de negocios creada por Osterwalder & Pigneur (2011). El objetivo del
lienzo es simplificar el entendimiento del modus operandi de la organización, partiendo de
una base común, para reflexionar sobre él y generar un debate. Las nueve partes en las que se
dividirá el modelo de negocios son:
Nuestros productos van dirigidos a hombres y mujeres, residentes del sector Manquimavida
poniente, de la Comuna de Chiguayante, que se encuentren en el rango etario de 23 a 70 años,
que consuman productos de panadería, de cualquier estrato socioeconómico y que posean las
facultades de decisión y elección de compra, que prioricen la calidad de servicio, la cercanía
del establecimiento comercial y el sabor de los productos que consumen. Siendo este un
mercado de nicho.
154
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Por tanto nuestra propuesta de valor se centra en entregar un producto “hecho”, que
trascienda más allá de adquisición del producto, sino más bien establecer una relación con los
clientes para conocer sus necesidades e ir adecuándose a estas.
Además de hacer accesible, algo que antes no lo era, ya que en el sector, no existe
ninguna panadería con características similares a Panadería Galletué.
6.3 Canales
El punto de venta disponible para la adquisión de nuestros productos será uno, ubicado en
Manquimavida #790, Chiguayante, calle de fácil acceso y muy transitado por nuestros
clientes objetivo, el local posera letreros con la marca de la empresa para facilitar la
identificación de la panadería. Este punto de ventas será un canal propio y solo se realizarán
ventas directas.
Estableceremos relaciones directas con nuestros clientes, con el fin de entender sus
necesidades y de esta manera poder satisfacerlas de mejor manera, esto lo llevaremos a cabo
a través de una atención personalizada y manteniendo una comunicación constante entre ellos
y nuestros equipo de ventas, quienes se encargaran de atender a nuestros clientes y además
traspasar sus necesidades a la dirección.
El ingreso de dinero estará representado por un tipo de ingreso único, que será por concepto
de venta de pan al cliente en el local comercial. Se presentarán distintas formas de pago, a
través de dinero en efectivo o con tarjetas bancarias redbanc, pudiendo comprar con tarjetas
de crédito o débito, a través del sistema Transbank.
155
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Nuestros productos serán vendidos a través del sistema de pago inmediato, donde
primero se realiza el pago y posteriormente la entrega del producto.
Estos recursos son los necesarios son la base para el cumplimiento de nuestra propuesta de
valor pero estos recursos tiene que estar acompañado de ciertas competencias para poder
lograr una capacidad estratégica y así lograr la ventaja competitiva de la panadería.
156
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Las principales actividades que debemos realizar para hacer entrega de nuestra propuesta de
la fabricación, diseño y entrega del producto en los volúmenes correspondientes a la
demanda, con una calidad superior a la competencia.
Mantener una comunicación continua con nuestros clientes, para entender sus
necesidades y enfocar nuestros esfuerzos a satisfacerlas.
Capacitar y motivar al recurso humano de ventas y producción para la entrega de un
mejor servicio y producto.
Elaboración de proyectos para optar a fuentes de financiamiento para la inversión en
mejoras de eficiencia en producción y capacitación de nuestro recurso humano.
Utilización de herramientas de control de procesos, con el fin de mejorar e la
administración de la panadería.
Realizar control de procesos productivos y el cumplimiento de los estándares de
producción.
Los socios más importantes para nuestro negocio, serán los proveedores de materia
prima, estos son los que nos permitirán en gran medida la elaboración de un producto de
calidad. Es por esto que los proveedores han sido seleccionados con rigurosidad. Estas
empresas poseen una larga trayectoria en la industria y alta satisfacción de sus clientes,
cumplimiento con plazos de entrega y servicio post-venta. Esto nos permitirá disminuir los
riesgos de desabastecimiento de materias primas.
Principales proveedores;
Collico
Granotec
Molinos Monteverde
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Los costos más relevantes son la construcción de infraestructura para la línea de productos de
panadería es de $90.193.005, del total la inversión, el capital de trabajo es de $18.863.847, la
inversión en activos diferidos de $950.000, la inversión en construcción de $52.686.150 y la
inversión en equipamiento de producción, ventas y capacitaciones de $17.693.410.
Esta inversión será financiada a través de capital propio de los socios de la panadería
que corresponde a la suma de $60.193.005 y de financiamiento externo a través de un
préstamo del socio mayoritario de $30.000.000.
Los costos fijos mensuales más relevantes serán los del área de producción que
haciende a la suma de $3.143.907, donde la mano de obra representa un 71% de este costo.
Los costos de administración y ventas también son representados en gran medida por la mano
de obra representando un 81% del total de los gastos mensuales ($3.215.027)
Los costos variables en el área de producción donde la harina es la materia prima con
mayor relevancia en la estructura de costos, representando un 80% del total de los costos de
producir el pan.
Las actividades más relevantes para disminuir los costos y lograr una mayor
eficiencia, es la utilización de la maquinaria, ya que estas poseen una gran capacidad de
producción y un alto consumo energético.
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7 Estrategia
Es la dirección y alcance de una organización a largo plazo que permite lograr una
ventaja en un entorno cambiante mediante la configuración de sus recursos y competencias
con el fin de satisfacer las expectativas de las partes interesadas.
1. Estrategia corporativa se ocupa del alcance general de una empresa y como se puede
añadir valor a las distintas partes de la organización. (Cobertura geográfica,
diversidad de productos/servicios o unidades de negocio, formas de asignar los
recursos entre las distintas parte de la organización).
2. Estrategia competitiva o de negocio, trata de cómo se debe competir con éxito en
determinados mercados, o como se pueden ofrecer servicios públicos con mejor valor.
Este nivel afecta los productos y servicios que hay que desarrollar.
3. Estrategias operativas, se ocupan de cómo las distintas partes que componen una
organización permiten aplicar eficazmente las estrategias de negocio y de la
corporación, en cuanto a los recursos procesos y el personal. (Johnson, Scholes, &
Whittington, 2006)
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La estrategia operativa quedará definida en los sistemas del negocio, donde se desarrollarán
sistemas para las distintas áreas, administración, marketing, operaciones y finanzas, para
darle coherencia a los recursos de que posee la empresa con las competencias y el entorno
que influye en el éxito de esta.
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8 Sistema de negocio
El plan de marketing tiene como objetivo elegir las herramientas que mejor satisfaga las
necesidades de nuestros clientes.
El mercado meta al que enfocaremos nuestros productos quedará definido por las siguientes
características del comprador:
161
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8.1.3.1 Productos
Los productos a comercializar por Galletué, son clasificados como productos de consumo por
conveniencia, ya que el cliente los adquiere con frecuencia para su consumo inmediato, los
precios son bajos y existe disponibilidad de estos productos en muchos locales comerciales.
Galletué pondrá a disposición de sus clientes una gran variedad de panes, desde los
más tradicionales como el Pan Hallulla y el Pan Marraqueta y algunos más sofisticados,
como el Pan con Semillas o Hierbas, elaborados con distintos tipos de materia prima,
manteniendo siempre la higiene y estándares de calidad en producción. Los productos de
nuestra panadería destacarán por su esponjosidad, crocancia y sabor inigualable.
Además contaremos con productos especiales como el Pan light, un pan elaborado
con un 50% de materia grasa y un 50% de sodio, conservando los mismos atributos de sabor,
crocancia y esponjosidad de otros productos tradicionales, con el fin de reducir los niveles de
obesidad e hipertensión de nuestros clientes. Con nuestro producto se puede disfrutar del
sabor de un rico pan y además cuidar de su salud y la de su familia.
162
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Calidad
Los productos de panadería Galletué serán elaborados con materia prima cuidadosamente
seleccionada por nuestros panaderos, para lograr nuestro objetivo de ofrecer un producto de
calidad para nuestros clientes.
Principales proveedores
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Diseño
Empaque
El empaque de nuestros productos de panadería serán en bolsas de papel con logo con la
marca de la panadería que contribuirá a fortalecer la imagen por medio de la identificación de
esta. Estas bolsas serán biodegradables contribuyendo al cuidado del medio ambiente. Las
bolsas soportan entre 2 a 4 kg según su tamaño, además soportan la humedad del producto
cuando posee altas temperaturas, al contrario de las bolsas plásticas que humedecen el
producto, permitiendo mantener el producto en el transcurso que sea transportado.
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Marca
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8.1.3.2 Precios
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Los precios se han determinado en base al promedio de precios entre la Panadería Mei
y Panadería y Pastelería San Marcos, ya que sus productos y servicios se asimilan a los que
desea entregar nuestra panadería. Los productos denominados como no existentes son los
productos que no oferta la competencia y su precio se ha determinado según los precios de
productos similares en algunos supermercados de Concepción.
Análisis de equilibrio
Utilizaremos el concepto de diagrama de volumen para determinar las ventas necesarias para
alcanzar a cubrir los costos fijos y variables de la empresa.
Los costos fijos (producción, administración y ventas) corresponden a $6.358.934, los costos
variables (promedio de costo variable del pan marraqueta y el costo variable del pan hallulla)
son de $393 y el precio de venta fijado será de $1115 el kilo de pan hallulla y marraqueta.
168
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La empresa deberá ingresar por concepto de venta de pan la suma de $9.818.310 mensuales
como mínimo, para comenzar a recibir utilidades por el negocio.
Este es el canal más utilizado para la comercialización de este tipo de producto. Otro
tipo de canal utilizado es a través de minoristas, que con frecuencia son pequeños almacenes
de barrio, donde la distribución de los productos la realiza el fabricante. Este tipo de
distribución indirecta no la utilizaremos en nuestra fase de introducción, se evaluará la
posibilidad de utilizar este canal para incrementar las ventas en un futuro.
El factor clave en este tipo de canal será la fuerza de ventas y la infraestructura del
local, nuestra estrategia es la contratación de personal con experiencia en ventas, además se
169
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capacitará al equipo de ventas para que compran el funcionamiento del negocio, transmitirle
nuestros objetivos en materias organizacionales y de marketing, además se hará entrega de
información referente a precios y características de todos los productos de nuestra panadería.
Logística
Para esto se debe implementar un sistema de logística integrada, que comprende los
procesos de aprovisionamiento, almacenaje, producción y comercialización.
170
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8.1.3.4Comunicación comercial
En este apartado se detallan las herramientas que utilizaremos para comunicarnos con
nuestros clientes.
Publicidad
Promoción de venta
Se pretende realizar muestras gratis para los clientes de nuestra panadería, con el fin de
incentivarlos a comprar los productos que no tienen alta demanda mayormente por el
desconocimiento de estos productos.
171
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Además se pretende hacer concursos como una “Once Galletué”, en este concurso se
regalara una once para los clientes que sean parte del fanpage, esta once incorporará pasteles,
distintos tipos de pan, pastas para el pan, mermeladas caseras y distintas variedades de té.
Esto representará una estrategia innovadora para el común de las estrategias de marketing
para este tipo de negocio.
Venta personal
La venta personal será realizada por vendedoras amables, empáticas y serviciales. Invitaran a
los clientes a conocer nuestros nuevos productos y además ofrecerán productos
complementarios con técnicas de persuasión pero sin dejar que estas técnicas se conviertan en
un acoso por parte de las vendedoras.
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Merchandising
Los productos de panadería estarán dispuestos en un estante especial de tres niveles para
contener pan, el material de este será de madera, siguiendo la línea de la decoración del
interior de la panadería. El pan con mayor demanda (marraqueta y hallula) se encontrará en
los niveles inferiores, ya que estos serán de mayor capacidad de kilos. Los otros tipos tipos de
pan que poseen ventas menores, se ubicarán en el mismo estante pero en los niveles
superiores de la estanteria para mejor visualización, con el objetivo de que nuestros clientes
sientan la cuirosidad de probar las distintas variedades de pan que se ofertan.
173
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La forma del salón de ventas será rectangular, esto favorece la visualización de todos los
productos que se oferten, además poseerá en el techo dos lucarnas para iluminar todo el salón
con luz natural, apoyandose de luz articifial en las situaciones y lugares que haga falta. El
tamaño del salón de ventas será de 51 mt2, con la finalidad de que el espacio sea suficiente
para que el cliente pueda recorrer la panadería. El objetivo es que se sientan comodos a la
hora de comprar y todos puedan observar los productos.
Se pretende además estar abastecer a cada momento las vitrinas de productos, ya que
las vitrinas con espacios vacios no son agradables a la vista del cliente.
Para los productos que no son comunmente vendidos o que no existen en otras
panaderías, se entregará información de los ingredientes que poseen y formas distintas para
acompañarlo.
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9 Plan de administración
Funcional
VENTAJAS DESVENTAJAS
El director general está en contacto con todas Los altos directivos se ven abrumados por
las operaciones cuestiones rutinarias
Reduce/simplifica los mecanismos de control Los altos directivos terminan ignorando las
cuestiones estratégicas
Clara definición de responsabilidades Dificultad para gestionar la diversidad
Especialistas en los niveles directivos, Dificultad para coordinar las funciones
intermedios y superiores.
Fracaso en la adaptación
Fuente: Elaboración propia
175
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Gerente
General
Vendedora Gerente de
Cajera Vendedora
Partime Producción
Panadero
Ayudante
Panadero
Además, esta área tiene como función planificar, organizar, dirigir, coordinar,
controlar y evaluar las siguientes áreas de la empresa: Dirección, Producción, Marketing y
ventas, Recursos Humanos, Contabilidad y finanzas.
Está compuesta por el Propietario y el Gerente General, entre quienes cumplirán con los
requerimientos de las funciones antes descritas.
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Para cumplir con esta serie de objetivos, debe realizar actividades administrativas
definidas que le permitan manejar un correcto registro y control, los cuales se detallarán en el
Plan Operativo.
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Esta función será ejecutada por el Gerente General de la empresa, en conjunto con el
contador, que será un profesional externo, ambos bajo la supervisión del propietario de la
empresa.
La persona a cargo de esta área será el Gerente General, bajo la supervisión del propietario
Definición de cargos
Reclutamiento y selección empleados
Mantener relación Legal/Contractual (pagar salarios, llevar cuentas, etc.)
Capacitar, entrenar, desarrollar competencias o capacidades
Desarrollar carreras y evaluar desempeño
Vigilar que las compensaciones (pagos) sean correctas
Despedir empleados.
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La persona a cargo de esta área será el Gerente General, en conjunto con el Gerente de
Producción y el propietario de la empresa. Esto, con el objeto de nutrir al área de recursos
humanos de una visión completa respecto a las diferentes áreas de la empresa.
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DIRECCIÓN
Gerente General
Abogado
Externo
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Son sociedades de personas en que los socios responden hasta el monto de sus aportes. La
sociedad de responsabilidad limitada sea civil o comercial es siempre solemne, debe constar
en escritura pública, cuyo extracto debe inscribirse en el Registro de Comercio y publicarse
en el Diario Oficial. Las modificaciones sociales son todos actos que deben cumplir las
mismas formalidades de la constitución. En lo no previsto por la ley que trata las sociedades
de responsabilidad limitada se rigen supletoriamente por las normas de la sociedad colectiva
contempladas en el Código Civil y en el Código de Comercio.
10 Plan operativo
181
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10.1 Instalaciones
10.1.1 Localización
182
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La distribución de las instalaciones fue realizada por el arquitecto a cargo con indicaciones
del propietario. Las medidas se basan en las disposiciones del servicio de salud, y acorde al
tamaño de la maquinaria y necesidades del proceso.
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10.1.4.1 Emplazamiento
10.1.4.3 Estructuras
Las estructuras internas y externas de las dependencias de la empresa, serán sólidas y de fácil
limpieza, las que reciben una adecuada mantención. Pisos construidos de material resistente a
la corrosión, que a su vez facilita la limpieza, mantención y desinfección de ellos.
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10.1.4.4 Limpieza
10.1.4.5 Instalaciones
El local cuenta con servicio higiénico para el personal. Las instalaciones de los servicios
higiénicos facilitados disponen de:
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10.1.4.7 Iluminación
10.1.4.8 Almacenamiento
Se dispone de agua potable fría y caliente para las operaciones de lavado de materias primas,
utensilios, superficies y en lavamanos.
10.2 Procesos
Respecto de los procesos, estos quedan definidos en el manual genérico de buenas prácticas
de manufactura para panaderías y pastelerías, elaborado por el departamento técnico de
INDUPAN. En este texto, emitido el 15 de enero del 2014, se establecen los métodos y
modos de proceder, con lo que se logra una producción que asegura la inocuidad de los
alimentos, junto con la documentación que respalda cada uno de los procesos que se realizan.
Éste será la base ara los procedimientos operacionales y de sanitización.
186
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1. Mise en
2. Mezclado 3. Amasado 4. Cortado
place
5.
6. Cocción 7. Extracción 8. Exibición
Fermentación
1. Mise en place
Pre elaboración
Encender horno alcanzando los 190° c
Ubicar racks con bandejas cerca del horno
Disponer de un mesón amplio enharinado
Encender sobadora
Encender amasadora
Disponer de recipiente mediano
Disponer de canasto de pan grande
Disponer de brocha grande
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1. Mezclado
2. Cortado
3. Fermentación
La masa ya cortada en formato hallulla se ubica en bandejas para luego ser trasladadas a los
racks cerca del horno, dejando que la masa fermente alrededor de 30 minutos. Mientras la
masa fermenta se mezcla la yema de huevo y la leche de manera manual en un recipiente
tamaño mediano y reservar.
4. Cocción
Una vez transcurridos los 30 minutos, con una brocha se aplica sobre la masa fermentada una
pincelada de la mezcla de yermas y leche, una vez aplicada la dora el pan se introduce al
horno en bandejas para ser cocido, a 190° c durante 15 minutos.
5. Extracción
Una vez que se cuece el pan en el horno, se extrae en las bandejas, ubicándola en los racks a
un costado del horno, dejar reposar 15 minutos.
188
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6. Exhibición
Transcurrido los 15 minutos de descanso, el panadero deberá retirar el pan de las bandejas y
ubicarlo en una canasta para pan y transportarlo hasta el exhibidor de productos de panadería
en el salón de ventas.
1. Mise en 3. Cortado y 4.
2. Mezclado
place formateo I Fermentación
1. Mise en place
Pre elaboración
Encender horno alcanzando los 200° c
Disponer de 4 paletas cubiertas de tela enharinada
Disponer de un mesón amplio enharinado
Disponer de un palo circular de 2,5 cm de diámetro y 1 metro de largo
Encender maquina revolvedora
Encender maquina amasadora
Disponer de canasto de pan grande
189
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2. Mezclado
3. Cortado y formateado I
4. Fermentación
La masa ya cortada en formato marraqueta se ubica en los estantes de pared en las paletas
utilizadas en el proceso anterior y se deja fermentar la masa durante una hora.
5. Formateo II
Una vez finalizada la fermentación, se deben ubicar las paletas con la masa sobre el mesón,
para dar forma al pan, se debe presionar en el centro de la masa con el palo cubierto de aceite
de manera perpendicular a la unión de las dos porciones de masa, formando una cruz.
6. Cocción
La masa se introduce al horno sin bandejas (a piso), a 200°C durante 15 minutos, aplicando
dos golpes de vapor a la masa los primeros minutos de cocción, esto hace que la masa forme
una costra en la parte superior.
190
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7. Extracción
Una vez que se cuece el pan en el horno, se extrae utilizando paletas en forma de remo por
arrastre, ubicándolas en una canasta para pan. Dejar reposar 10 minutos.
8. Exhibición
10.4 Recursos
Esto, según estándares mínimos considerados por el Manual de buenas prácticas, sin
embargo es necesario señalar una serie de equipos y materiales que son utilizados para la
producción de productos de calidad:
191
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Para la producción de pan es necesario contar además con los siguientes implementos:
Bandejas.
Bandejeros
Pesadora
Paletas Horno
Cortadores
Mantelería
Cuchillos
Telas marraqueta
Pinceles
Fuentes
Canastos mimbre
Espátulas
Artículos de mantención y limpieza.
Mesones
Asesoría diseño de ambientes
Vitrinas
Artículos de mantención y limpieza
Servicio de catering para evento inauguración
10.4.1Materiales
Los materiales para la producción de 30 kilogramos de pan hallulla son los siguientes:
25 kilos de harina
175 gr de levadura fresca/ 1 kilo
350 gr de sal / 1000
15 litros de agua
50 gr aditivo
170 gr azúcar
Los materiales para la producción de 30 kilogramos de pan marraqueta son los siguientes:
25 kilos de harina
175 gr de levadura fresca/ 1 kilo
400 gr de sal / 1000
20 litros de agua
500 gr de manteca
1 kg de margarina
50 gr aditivo
175 gr azúcar
10 yemas de huevo
1 litro de leche
193
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Para el correcto desarrollo de esta área, es necesario establecer la demanda estimada. Con
ello, tenemos como resultado una producción diaria para el día 1 de 132 kilogramos, así
como para el día 1 del noveno mes, que es donde se alcanza un punto máximo de demanda,
tenemos 330 kilogramos. En segundo lugar, debemos analizar la capacidad de producción de
la empresa, donde el máximo de producción estimado, alcanzado por un panadero y un
ayudante de panadería es de 480 kg durante la jornada laboral. Esta cantidad es bastante
menor para un solo panadero. Estos márgenes son factibles de cubrir mediante el siguiente
sistema de turnos:
De esta forma se cubre con 2 trabajadores el horario con mayor demanda del día, que
es entre las 18:00 y 21:00 horas.
El área de ventas debe cubrir la totalidad del horario de atención. Para ello, es factible
trabajar con solo una persona los días sábado y domingo, cumpliendo doble función, de
atención y cajero, en los horarios de apertura y cierre.
194
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El área de dirección no es necesario que cubra la totalidad del horario de atención. El gerente
trabajará en turnos rotarios cada semana, para mantener una comunicación constante con todo
el equipo de ventas y de producción.
195
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11 Plan financiero
En la siguiente tabla se muestra el detalle de los costos asociados a la inversión necesaria para
llevar a cabo el proyecto de panadería.
5
El capital de trabajo ha sido calculado en base a 6 meses de inactividad, esto quiere decir que este monto debe
cubrir seis meses de costos fijos de la panadería.
196
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La sociedad estará compuesta por tres personas; Don Leónidas será el socio
mayoritario, representando un 50% de los derechos sobre la sociedad, Rodrigo y Rocío serán
los socios minoritarios representando el 25% de los derechos sobre la sociedad, de la misma
manera en participación es como se hará la repartición de las utilidades.
197
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Para el año 2017 se realizarán las entregas de todas las etapas de Condominio
Manquimavida, la que corresponde a 240 viviendas. Este condominio se encuentre ubicado
entre 500 y 700 metros de distancia de la panadería, por lo que consideraremos que la
demanda estimada sigue el mismo patrón de la cuota 1 encuestada en el estudio de mercado,
donde la demanda potencial es de 96.708 kilos de pan anuales, aplicando el 16,65% de
probabilidades de compra, nos da un resultado de 16.101, para la demanda máxima.
Se estimará un 50% de esa demanda para el año 2017 y para los próximos años
consideraremos un incremento del 20% anual hasta alcanzar el 100% de la demanda
estimada.
Por otra parte, hemos utilizado el crecimiento de la población en la Región del Biobío,
por medio de cifras del instituto nacional de estadística, donde se proyectó el crecimiento
anual, de un 0,4%, con esto proyectaremos un aumento en esa medida de la demanda anual.
198
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Para el primer año, las demandas estimadas en el estudio de mercado serán menores (se
alcanzará solo un 75%) que para los años posteriores, esperando que para el año 2 de la
puesta en marcha de la panadería, se alcance el potencial de mercado estimado.
Los costos variables están compuestos por las materias primas utilizada para la
producción de pan. Los costos de producción están calculados sobre la base de los costos
promedio del Pan Hallulla y el Pan Marraqueta.
199
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Costos fijos
Luz cargo fijo $ 890
Cargo fijo agua y grifo $ 1.753
Petróleo horno $ 720.000
Panadero $ 647.655
Gerente producción $ 1.092.918
Mantención maquinarias $ 25.000
Ayudante panadero $ 445.263
Imprevistos $ 149.710
TOTAL $ 3.143.907
Los costos fijos representan la suma de $3.143.907, donde los salarios del recurso humano
representan un 70% del total de los costos fijos.
200
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201
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202
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Año 1 2 3 4
Ingreso $ 121.052.205 $ 183.398.857 $ 211.282.367 $ 220.612.872
Costo venta $ 46.492.081 $ 70.437.333 $ 81.146.451 $ 84.729.984
Utilidad Bruta $ 74.560.124 $ 112.961.524 $ 130.135.916 $ 135.882.888
Costos Fijos $ 39.235.966 $ 40.805.404 $ 42.437.620 $ 44.135.125
Gastos administrativos $ 38.580.323 $ 38.966.126 $ 39.355.788 $ 39.749.345
Gastos financieros $ 900.000 $ 846.651 $ 790.100 $ 730.157
Utilidad antes impuesto -$ 4.156.164 $ 32.343.343 $ 47.552.407 $ 51.268.260
Impuesto 25% -$ 1.039.041 $ 8.085.836 $ 11.888.102 $ 12.817.065
Utilidad Neta -$ 3.117.123 $ 24.257.507 $ 35.664.306 $ 38.451.195
Año 5 6 7 8
Ingreso $ 230.354.375 $ 240.527.643 $ 251.149.028 $ 262.239.681
Costo venta $ 88.471.368 $ 92.378.578 $ 96.457.895 $ 100.717.442
Utilidad Bruta $ 141.883.007 $ 148.149.065 $ 154.691.133 $ 161.522.239
Costos Fijos $ 45.900.530 $ 47.736.551 $ 49.646.013 $ 51.631.854
Gastos administrativos $ 40.146.839 $ 40.548.307 $ 40.953.790 $ 41.363.328
Gastos financieros $ 1.333.234 $ 1.198.530 $ 1.055.743 $ 904.389
Utilidad antes impuesto $ 54.502.403 $ 58.665.677 $ 63.035.586 $ 67.622.668
Impuesto 25% $ 13.625.601 $ 14.666.419 $ 15.758.897 $ 16.905.667
Utilidad Neta $ 40.876.803 $ 43.999.257 $ 47.276.690 $ 50.717.001
Año 9 10 11 12
Ingreso $ 273.820.326 $ 285.912.600 $ 298.537.444 $ 311.721.681
Costo venta $ 105.165.178 $ 109.809.414 $ 114.658.192 $ 119.721.814
Utilidad Bruta $ 168.655.148 $ 176.103.186 $ 183.879.252 $ 191.999.867
Costos Fijos $ 53.697.128 $ 55.845.013 $ 58.078.814 $ 60.401.966
Gastos administrativos $ 41.776.961 $ 42.194.731 $ 42.616.678 $ 43.042.845
Gastos financieros $ 743.954 $ 573.892 $ 393.627 $ 202.546
Utilidad antes impuesto $ 72.437.105 $ 77.489.550 $ 82.790.133 $ 88.352.510
Impuesto 25% $ 18.109.276 $ 19.372.387 $ 20.697.533 $ 22.088.127
Utilidad Neta $ 54.327.829 $ 58.117.162 $ 62.092.600 $ 66.264.382
203
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En el siguiente flujo de caja representa los momentos en que ocurren los egresos y egresos
del proyecto de panadería Galletué, de forma anual, por un periodo de tiempo de 12 años.
Se ha estimado el flujo puro (sin deuda) y financiado (con deuda) del proyecto.
Año 0 1 2 3
Demanda 108567 158157 175195
Precio kilo $ 1.115 $ 1.160 $ 1.206
Costo venta kilo $ 393 $ 409 $ 425
Ingreso $ 121.052.205 $ 183.398.857 $ 211.282.367
Costo variable $ 46.492.081 $ 70.437.333 $ 81.146.451
Utilidad Bruta $ 74.560.124 $ 112.961.524 $ 130.135.916
Costos Fijos $ 39.235.966 $ 40.805.404 $ 42.437.620
Gastos administrativos $ 38.580.323 $ 38.966.126 $ 39.355.788
Depreciación Construcción $ 479.827 $ 479.827 $ 479.827
Depreciación Producción $ 589.780 $ 589.780 $ 589.780
Valor Libro Construcción
Valor Libro Producción
Utilidad Antes Impuesto -$ 4.325.771 $ 32.120.387 $ 47.272.901
Impuesto -$ 1.038.185 $ 8.030.097 $ 11.818.225
Utilidad neta -$ 3.287.586 $ 24.090.290 $ 35.454.675
Depreciación Construcción $ 479.827 $ 479.827 $ 479.827
Depreciación Producción $ 589.780 $ 589.780 $ 589.780
Valor Libro Construcción
Valor Libro Producción
Valor de Desecho
Inversión $ 90.193.005
Flujo puro -$ 2.807.759 $ 25.159.897 $ 35.934.502
Préstamo $ 30.000.000
Amortización $ 1.778.311 $ 1.885.010 $ 1.998.110
Gastos Financieros $ 900.000 $ 846.651 $ 790.100
Flujo financiado -$ 5.486.070 $ 22.428.237 $ 33.146.292
204
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Año 4 5 6 7
Demanda 175896 176599 177306 178015
Precio kilo $ 1.254 $ 1.304 $ 1.357 $ 1.411
Costo venta kilo $ 442 $ 460 $ 478 $ 497
Ingreso $ 220.612.872 $ 230.354.375 $ 240.527.643 $ 251.149.028
Costo variable $ 84.729.984 $ 88.471.368 $ 92.378.578 $ 96.457.895
Utilidad Bruta $ 135.882.888 $ 141.883.007 $ 148.149.065 $ 154.691.133
Costos Fijos $ 44.135.125 $ 45.900.530 $ 47.736.551 $ 49.646.013
Gastos administrativos $ 39.749.345 $ 40.146.839 $ 40.548.307 $ 40.953.790
Depreciación Construcción $ 479.827 $ 479.827 $ 479.827 $ 479.827
Depreciación Producción $ 589.780 $ 589.780 $ 589.780 $ 589.780
Valor Libro Construcción
Valor Libro Producción
Utilidad Antes Impuesto $ 50.928.810 $ 54.766.031 $ 58.794.599 $ 63.021.722
Impuesto $ 12.732.202 $ 13.691.508 $ 14.698.650 $ 15.755.431
Utilidad neta $ 38.196.607 $ 41.074.523 $ 44.095.949 $ 47.266.292
Depreciación Construcción $ 479.827 $ 479.827 $ 479.827 $ 479.827
Depreciación Producción $ 589.780 $ 589.780 $ 589.780 $ 589.780
Valor Libro Construcción
Valor Libro Producción
Valor de Desecho
Inversión
Flujo puro $ 39.266.215 $ 41.554.350 $ 45.165.557 $ 47.746.118
Préstamo
Amortización $ 2.117.997 $ 2.245.077 $ 2.379.781 $ 2.522.568
Gastos Financieros $ 730.157 $ 1.333.234 $ 1.198.530 $ 1.055.743
Flujo financiado $ 36.418.061 $ 37.976.039 $ 41.587.246 $ 44.167.808
205
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Año 8 9 10 11 12
Demanda 178727 179442 180160 180880 181604
Precio kilo $ 1.467 $ 1.526 $ 1.587 $ 1.650 $ 1.716
Costo venta kilo $ 517 $ 538 $ 559 $ 582 $ 605
Préstamo
Amortización $ 2.673.922 $ 2.834.357 $ 3.004.419 $ 3.184.684 $ 3.375.765
Gastos Financieros $ 904.389 $ 743.954 $ 573.892 $ 393.627 $ 202.546
Flujo financiado $ 48.084.384 $ 50.985.104 $ 55.236.672 $ 58.487.130 $ 117.160.725
Para evaluar el valor actual neto del proyecto debemos determinar la tasa de descuento a
utilizar para saber la rentabilidad que debe generar el proyecto en el horizonte de tiempo
propuesto por el principal inversionista (12 años).
206
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RF 5,18%
Rm 6,3%
Kd 6%
Beta sector alimentos 0,56
D/D+K 33%
K/D+K 37%
Re1 (modelo CAPM) 5,18%
Re2 (modelo Wacc) 5,37%
La tasa libre de riesgo (Rf), corresponde a la tasa de interés del mercado secundario de los
bonos licitados por el Banco Central Chile, con un vencimiento a 10 años, utilizando los
últimos 5 periodos.
Año Tasa de interés (%)
2011 5,97
2012 5,43
2013 5,29
2014 4,72
2015 4,48
Promedio 5,18
Fuente: Elaboración propia con datos de la fuente de datos estadísticos del Banco Central
207
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El modelo CAPM permite estimar la rentabilidad esperada del proyecto sin deuda (no
apalancada)
Re1= rf + B(rm-rf)
208
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El modelo WACC permite estimar la rentabilidad esperada del proyecto con deuda
(apalancada).
209
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Año 0 1 2 3
Demanda 108567 158157 175195
Precio kilo $ 1.115 $ 1.160 $ 1.206
Costo venta kilo $ 393 $ 409 $ 425
Préstamo $ 30.000.000
Amortización $ 1.778.311 $ 1.885.010 $ 1.998.110
Gastos Financieros $ 900.000 $ 846.651 $ 790.100
Flujo financiado (5,37) -$ 5.486.070 $ 22.428.237 $ 33.146.292
Esto nos indica que la inversión alcanza a ser recuperada en el plazo de 12 años, como
la el proyecto estará en parte financiado con capital propio y en parte con capital externo por
lo que a los 12 años de actividad el inversionista habrá generado utilidades por sobre la
inversión de $280.286.610.
210
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Tabla 24 Amortización
n Capital inicial Amortización Intereses Capital Saldo
1 $ 30.000.000 $ 3.578.310,88 $ 1.800.000 $ 1.778.310,88 $ 28.221.689,12
2 $ 28.221.689 $ 3.578.310,88 $ 1.693.301 $ 1.885.009,53 $ 26.336.679,58
3 $ 26.336.680 $ 3.578.310,88 $ 1.580.201 $ 1.998.110,11 $ 24.338.569,48
4 $ 24.338.569 $ 3.578.310,88 $ 1.460.314 $ 2.117.996,71 $ 22.220.572,77
5 $ 22.220.573 $ 3.578.310,88 $ 1.333.234 $ 2.245.076,52 $ 19.975.496,25
6 $ 19.975.496 $ 3.578.310,88 $ 1.198.530 $ 2.379.781,11 $ 17.595.715,14
7 $ 17.595.715 $ 3.578.310,88 $ 1.055.743 $ 2.522.567,97 $ 15.073.147,17
8 $ 15.073.147 $ 3.578.310,88 $ 904.389 $ 2.673.922,05 $ 12.399.225,12
9 $ 12.399.225 $ 3.578.310,88 $ 743.954 $ 2.834.357,37 $ 9.564.867,74
10 $ 9.564.868 $ 3.578.310,88 $ 573.892 $ 3.004.418,82 $ 6.560.448,93
11 $ 6.560.449 $ 3.578.310,88 $ 393.627 $ 3.184.683,95 $ 3.375.764,98
12 $ 3.375.765 $ 3.578.310,88 $ 202.546 $ 3.375.764,98 $ 0,00
La tasa interna de retorno del proyecto, es el porcentaje de rendimiento que se obtiene a partir
del este proyecto. Para este caso la TIR es de 376%, la cual es considerablemente superior
que la tasa de descuento del flujo financiado (5,37%), por lo cual el proyecto genera una
rentabilidad alta rentabilidad.
TIR 376%
211
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Para el año 4,31 el flujo acumulado se iguala a la inversión inicial del proyecto, por lo que la
inversión es recuperada en este periodo.
212
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CONCLUSIONES
La revisión bibliográfica nos permitió organizar y concretar la estructura deseada para el plan
de negocios, la cual cumple a nuestro criterio con ser lo suficientemente completa para
abarcar los ámbitos de mayor relevancia, para poder desarrollar un sistema de negocio
eficiente y acorde a su contexto. Luego, el estudio respecto de la elaboración del pan nos
acerca a comprender el rubro del negocio, de forma de poder proyectar una investigación de
la industria y de mercado que cumpla con la necesidad de información a producirse en el
desarrollo del plan.
Los antecedentes generales del proyecto entregan las directrices estratégicas básicas
de la empresa. Misión, visión, objetivos y metas apuntan, en términos generales, a entregar
productos que se destaquen por su calidad, con una atención al nivel del producto. Su
determinación se realiza en base a la recopilación y análisis de las características de la
industria panificadora, la investigación de mercado y el análisis estratégico.
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RECOMENDACIONES
Es necesario para la empresa elaborar planes de negocios para las diferentes líneas de
productos que esperan desarrollar, considerando la estrategia corporativa definida en
este Plan de negocio.
Es importante destacar que un plan operativo de producción que optimice los recursos
requiere una dedicada labor de investigación in situ y elaboración. Para efectos de esta
investigación no fueron considerados por las siguientes razones:
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BIBLIOGRAFÍA
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ANEXOS Y APENDICES
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Decreto con Fuerza de Ley Nº 1 de 1994, del Ministerio del Trabajo, que establece el
Código del Trabajo. Decreto Supremo N° 1775 de 1995, del Ministerio de Salud.
Establece normas para la aplicación del artículo 75 del código sanitario.
Decreto Supremo N° 977 de 1996, del Ministerio de Salud. Establece el Reglamento
Sanitario de los Alimentos y sus modificaciones.
Decreto Supremo Nº 594 de 1999, del Ministerio de Salud, que establece Reglamento
sobre Condiciones Sanitarias y Ambientales básicas en los Lugares de Trabajo y sus
modificaciones.
Decreto Supremo N° 222 de 2011, del Ministerio de Economía, Fomento y Turismo,
aprueba Reglamento para el Sistema de Clasificación, Calidad y Seguridad de los
prestadores de servicios turísticos.
Decreto Supremo N° 144 de 1961, del Ministerio de Salud, que establece normas para
evitar emanaciones o contaminantes atmosféricos de cualquier naturaleza.
Decreto Supremo Nº 148 de 2003, del Ministerio de Salud, que aprueba el
Reglamento Sanitario sobre manejo de residuos peligrosos.
Decreto Supremo N° 160 de 2011, del Ministerio de Economía, Fomento y Turismo,
que aprueba el Reglamento el Consejo Nacional de Producción Limpia, comité
dependiente de la Corporación de Fomento de la Producción – CORFO.
Decreto Supremo N° 95 de 1995, del Ministerio del Trabajo, que modifica el DS N°
40/1969, del mismo Ministerio que aprueba Decreto Supremo Nº 40/69, del
Ministerio del Trabajo, que aprueba Reglamento Sobre Prevención de Riesgos
Profesionales.
Decreto Supremo Nº 90 de 2000, del Ministerio Secretaría General de la Presidencia,
que establece la norma de emisión para la regulación de contaminantes asociados a las
descargas de residuos líquidos a aguas marinas y continentales superficiales (ríos y
lagos).
Decreto Supremo Nº 63 de 2005, del Ministerio del Trabajo, que aprueba reglamento
para la aplicación de la Ley Nº 20.001, que regula el peso máximo de carga humana.
Acuerdo de Producción Limpia Sector Panaderos 6 Decreto Supremo Nº 50 de 2003,
del Ministerio de Obras Públicas. Determina el RIDAA "Reglamento de instalaciones
domiciliarias de agua potable y alcantarillado".
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Encuestador : ________________________________________________
Calle/Población/Condominio : ________________________________________________
Casa : ________________________________________________
1. Sexo
_____Femenino
_____Masculino
2. Edad
_____Años
4. En promedio ¿Cuántos kilogramos o unidades de pan adquiere cada vez que se dirige
a comprar pan a algún establecimiento comercial?
____ Días
____Veces
7. De los siete días de la semana, con qué frecuencia adquiere el pan en los siguientes
establecimientos: (días de la semana, 1 al 7)
Cuando adquiere el pan en algún establecimiento ¿Con que frecuencia adquiere otro tipo de
productos alimenticios? (Por ejemplo; verduras, alimentos no perecibles, embutidos etc…)
A) Siempre
B) A veces
C) Casi nunca
D) Nunca
A) Si
B) No
C) No lo sé
225
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Cuota 1 Cuota 2
Género Género
Cuota 1 Cuota 2
Edad promedio 33,18 42,77
Desviación estándar 13,39 13,33
Cuota 1 Cuota 2
Promedio habitantes 4,37 3,74
Desviación estándar 1,18 1,15
226
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Pregunta 4: En promedio ¿Cuántos kilogramos o unidades de pan adquiere cada vez que se
dirige a comprar pan a algún establecimiento comercial?
Cuota 1 Cuota 2
Promedio kilogramos 1,03 0,85
Desviación estándar 0,41 0,41
Cuota 1 Cuota 2
Promedio kilogramos 6,18 5,83
Desviación Estándar 1,05 2,01
Cuota 1 Cuota 2
Promedio veces 1,13 1,06
227
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Pregunta 7: De los siete días de la semana, ¿Con qué frecuencia adquiere el pan en los
siguientes establecimientos?
Supermercado
15% Supermercado cercano
cercano
65%
81% Establecimientos
Establecimientos cerca
cerca del trabajo
del trabajo
Pregunta 9: Cuando adquiere el pan en algún establecimiento ¿Con que frecuencia adquiere
otro tipo de productos alimenticios?
228
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46%
76% Nunca Nunca
Pregunta 10: En el caso hipotético de que se instalase una nueva panadería en el sector
Manquimavida hacia el rio, ¿Estaría dispuesto a cambiar el lugar donde adquiere el pan
habitualmente por este nuevo local comercial con giro panadería, pastelería y minimarket?
No lo
sé 86%
100%
No lo sé
229