(CHEVROLET) Manual de Taller Despiece Chevrolet Optra
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Jairo Toro
Universidad Autónoma de Manizales
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Tanto los proyectos de desarrollo como los de investigación deben ser rigurosos y
sistemáticos y deben estar soportados por una propuesta conceptual y
metodológica.
1
VIDARTE CLAROS, Armando. Elaboración de Proyectos de Desarrollo. Modulo Especialización
Universidad Autónoma. Manizales, 2.002
2
PEREZ SERRANO, Gloria. Elaboración de proyectos sociales. Casos prácticos. Ediciones Narcea S.A.
Madrid, 1996, pag. 89
las acciones que se van a realizar para lograr los fines o metas propuestos. Los
proyectos por tanto tienen una intencionalidad, posibilitan el reconocimiento de un
contexto propio y particular de la realidad e indica una serie de técnicas,
instrumentos, recursos y tiempos indispensables para su buen desarrollo. Además
se debe reconocer su sistematicidad, rigurosidad y dinamicidad con relación a la
situación problema.
Se puede decir entonces que los proyectos de desarrollo son “una empresa
planificada que consiste en un conjunto de actividades interrelacionadas y
coordinadas para alcanzar objetivos específicos dentro de los límites de un
presupuesto y un periodo dado y es por tanto la unidad más operativa dentro del
proceso de planificación y está orientado a la producción de determinados bienes
3
o a prestar servicios específicos” ,
3
PICHARDO, A. Técnicas, costo –beneficio y planificación social. San José. Editorial de la Universidad de
Costa Rica, 1990
objetivos específicos sobre la base del diagnóstico preliminar que cubra todos los
factores relevantes que pueden ser identificados.
La teoría técnica tiene como propósito preparar a los sujetos para la vida, no solo
desempeñarse en una profesión u oficio lo que obliga que los procesos de
planificación y diseño deben adecuarse a características, intereses y motivaciones
de cada beneficiario lo que obliga a un proceso de concertación. Esta teoría
considera la sociedad y la cultura como un tipo de sustrato pero adopta un visión
más activa acerca del papel de los proyectos, de los agentes externos, en su
contribución a la sociedad y a la cultura mediante el desarrollo de personas
formadas con capacidad de pensamiento crítico.
La teoría crítica incorpora teorías sobre los hechos, las organizaciones sociales y
acerca de cómo las personas que hacen parte de la experiencia pueden aprender
de ellas y cambiarlas teniendo en cuenta lo aprendido. Esta teoría aporta la
autoreflexión en los cuales los involucrados pueden elaborar críticas al sistema y
simultáneamente sumarse a la lucha histórica social y política para transformarla.
Otro aspecto importante es la utilización de la acción comunicativa para la
deliberación y la crítica.
4
HABERMAS, J. Citado por QUIÑONES, J. En el módulo elaboración y evaluación de proyectos de
desarrollo. Universidad Autónoma de Manizales, 2000 pag. 4
torno a la acción anticipada sobre la práctica además de la motivación del análisis
de las variables del contexto y de las características de los involucrados.
Tenemos dos tipos de proyectos, con inversión y sin inversión. En los proyectos
con inversión se contemplan tres fases o estados:
Resumen ejecutivo
Tanto el tamaño del mercado potencial del negocio como sus expectativas de
crecimiento constituyen dos de los motores de la viabilidad de un proyecto
empresarial y deben estar incluidos explícitamente. A continuación se presentan
algunos elementos que podrían servir de guía para su tratamiento.
Promoción: Antes de que los clientes puedan apreciar los productos, deben haber
oído de ellos. Para lograr esto se utiliza la publicidad, atraer la atención, informar,
persuadir, e inspirar confianza. Estos son los objetivos de la comunicación. La
comunicación debe explicar el valor de los productos o servicios y convencerlo de
que estos productos/servicios llenan mejor las necesidades que los de la
competencia.
Estudio Financiero
En el plan de inversiones deben incluirse los gastos preoperativos que pueden ser
posteriormente depreciados conjuntamente con el valor de los activos
En esta etapa el proyecto entrega los bienes o servicios que han justificado su
implementación y se desarrollan los procesos de Monitoría y evaluación.
DIAGNOSTICO DE UN PROYECTO
METAS
Las metas son estimaciones respecto al impacto esperado o producido por las
alternativas de solución desarrolladas a través del proyecto. Las metas se definen
en términos de cantidad, calidad y tiempo, utilizando como base los indicadores
seleccionados para medir cada objetivo. Las metas deben de ser claras precisas y
realistas.
- Que se va a hacer?
- Sobre Que?
- Donde?
JUSTIFICACIÓN
Se resume la situación actual, identificando el (los) problema (s) o necesidades (s)
que se pretende (n) solucionar con la alternativa seleccionada. En otras palabras
se puede responder el porqué se va a hacer el proyecto?
II. PRESUPUESTO
Dentro del presupuesto se pueden identificar varios elementos como son: gastos
o costos, ingresos, superávit, imprevistos y utilidad neta los cuales se definen
brevemente a continuación.
COSTOS:
Se define como los aquellos gastos en los que hay que incurrir para producir un
bien o servicio, se pueden dividir en directos o indirectos, fijos o variables. Los
costos directos se entienden por aquellos en los que se incurre para la producción
o elaboración de un producto o para la prestación de un servicio, mientras que los
costos indirectos en los que se tiene que incurrir pero no directamente para la
producción de un bien o un servicio. Los costos fijos son aquello que dependen
del número de servicios o productos producidos y los cuales tienden a ser
constantes, por su lado los costos variable son los que varían dependiendo del
número de productos o servicios producidos. Otros autores hablan de costos de
operación los cuales los definen como aquellos que son necesarios e
imprescindibles para la generación del bien o servicio a prestar, mientras
denominan gastos aquellos necesarios para los procesos administrativo que se
genera al rededor del bien o servicio producido.
5
KOONTZ, Harold. WEIHRICH, Heinz. Elementos de Administración. Edit. McGRAW - HILL, quinta
edición, 1.992.
INGRESOS:
SUPERAVIT:
Es aquel excedente que queda del ejercicio de la labor, o entendido tambien como
la cantidad numérica que queda de la diferencia entre los ingresos y los costos,
que no siempre es positivo y cuando su valor es negativo se puede denominar
DEFICIT.
IMPREVISTOS:
Es el rubro que se calcula dentro del presupuesto para cubrir todos aquellos
gastos en que se pueda incurrir durante el ejercicio de la labor y que no se
esperaban tener durante el desarrollo de un proyecto, el calculo de estos nunca
podrán exceder el 10% de los costos.
UTILIDAD NETA:
Es la cantidad adicional que se calcula recibir por la producción del bien o servicio,
después de haber cubierto los costos totales del proyecto (costos, gastos e
imprevistos), esta se puede calcular con base en la capacidad instalada de
producción o con base en el numero de productos o servicios que se esperan
vender.
Recursos Físicos Tecnológicos: Hace referencia a los gastos que se tiene que
incurrir durante el desarrollo del proyecto para la adquisición de equipos, terrenos
y planta física o para la remodelación y reparación de los mismo.
Recursos Humanos: En estos se incluyen todos los pagos del personal
involucrado en el desarrollo y ejecución del proyecto (mano de obra,
administración, gestión, trabajo intelectual, etc.) necesaria para la producción de
un bien o servicio.
Presupuesto Maestro
Es el mismo plan maestro de producción, es el plan maestro detallado y
cuantificado que muestra cómo serán adquiridos y utilizados los recursos de una
empresa con el objeto de lograr éxitos en sus operaciones.
Presupuesto de Ventas
Introducción:
Ventas: Después del estudio de mercado, las ventas son el segundo elemento, en
orden de importancia, para el desarrollo del presupuesto anual. Comprende
esencialmente 4 factores:
Presupuesto de Ventas:
Incluye todos los gastos del departamento de ventas tanto del principal como de
otras subdivisiones que existan y estén adscritas a la empresa principal. Para
elaborar dicho presupuesto es condición importante tener presente al personal de
ventas, sus sueldos y comisiones, ya que realmente son ellos quienes visitan a los
clientes y hacen que estos formulen pedidos.
Ciertos gerentes fijan sueldos a cada uno de sus vendedores según los ingresos
promedios por ventas, o fijan como tal un porcentaje sobre lo que éstos realmente
venden.
Además:
El presupuesto de ventas es el más importante en la mayor parte de las empresas
ya que se relaciona con todos los sectores de la organización; es el más complejo
de todos, debido a qué en él inciden muchos factores, tanto internos como
externos, difíciles de controlar.
Presupuesto de Producción
El término se relaciona con ese proceso de transformación de un objeto de trabajo
en producto terminado. Como presupuesto hace referencia:
La cantidad que se debe producir para satisfacer las ventas planeadas dejando un
margen o Stock razonable para satisfacer futuras ventas o ventas no previstas y al
costo de esa producción haciendo referencia a los materiales, mano de obra y Cif
que serán indispensables para costear esa producción.
Se da por entendido que no sólo se deben verificar los resultados reales frente a
lo programado sino que deben evaluarse y analizarse estos resultados para
aprovechar las experiencias en períodos futuros.
Presupuesto de Compras
Implica determinar el número de unidades que se debe adquirir para hacer frente
al consumo, de manera que haya una producción normal y para tener una
cantidad razonable como inventario, de manera que no implique mayores costos
por almacenaje ni riesgos por pérdida o deterioro.
Presupuesto de tesorería:
Se formula con las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos
y valores de fácil realización. También recibe el nombre de presupuesto de caja o
movimiento de fondos porque en él se trata de hacer una posible previsión de los
recursos que entrarían a aumentar el efectivo de la empresa (ya sea por venta de
activos, por aumento de pasivos y/o aumento de capital) y la posible aplicación
que se piense darles.
Se formula por períodos cortos, ya sea meses o trimestres. Es importante porque
mediante él se tratan de prever las necesidades financieras de la empresa y la
forma como se van a prever los recursos, lo cual ayuda a la administración a
seguir sanas políticas de financiación.
Presupuesto de Operación
Incluyen la presupuestación de todas las actividades para el período siguiente al
cual se labora y cuyo contenido se resume generalmente en un estado de
pérdidas y ganancias proyectadas. Entre éstos podríamos incluir:
- Ventas.
- Producción.
- Compras.
- Uso de Materiales.
- Mano de Obra y
- Gastos Operacionales.
MODELOS PRESUPUESTALES
3. EVALUACIÓN DE PROYECTOS
EVALUACIÓN EX - ANTE
EVALUACIÓN DE OBJETIVOS:
Para la evaluación de los objetivos se debe recordar que estos no se evalúan por
su simple planteamiento o por la aplicación de una de las muchas metodologías
de evaluación, dicha proceso se debe hacer a la luz de la presentación y
justificación del proyecto, además de tener en cuenta estudios previos (estudios
de mercadeo, factibilidad, etc.). En el presente modulo se plantea una
metodología basada en la asignación de un peso porcentual a cada objetivo
planteado, de acuerdo a su grado de importancia, donde el porcentaje total es el
resultado de la suma de los valores asignados a cada objetivo y nunca excederá
el 100%. Como segundo fase se califica cada objetivo basada en los atributos
construidos por la vicepresidencia social de la fundación FES y los cuales son:
- Pertinencia
- Oportunos
- Poco estudiados
- Importancia Empresarial, regional o nacional
- Necesarios
- Realistas
- Implementadles
- Fundamentales
- Aplicables
- Comparable
Cada atributo tiene un puntaje de calificación de 1.0, para un puntaje máximo total
de 10 puntos para cada objetivo, para después multiplicar el puntaje obtenido en
cada objetivo por el peso porcentual asignado. La fase final es la sumatoria de los
porcentajes obtenidos de la calificación de cada objetivo siendo viables su
cumplimiento de acuerdo a la siguiente tabla:
Como primer paso se debe establecer el costo total de cada alternativa (CT), para
en una segunda instancia establecer el costo por unidad de producto (CUP), el
cual se establece dividiendo el costo total de la alternativa entre el número de
servicios prestados con el proyecto.
CUP = CT / SP
EVALUACIÓN DE SEGUIMIENTO:
EJECUSIÓN PRESUPUESTAL:
La segunda estrategia de evaluación planteada y una de las más importantes es
la ejecución presupuestal, donde se muestren los gastos o inversiones realizado y
los cuales deben guardar una relación directa y proporcional con el tiempo de
ejecución y desarrollo del proyecto.
EVALUACIÓN EX-POST
EVALUACIÓN DE IMPACTO:
EVALUACIÓN FIANACIERA:
En esta evaluación no solo bastará con establecer si los gastos incurridos durante
la ejecución del proyecto no sobrepasan lo presupuestado, sino que también se
evaluaran elementos como recuperación de la inversión, rendimientos financieros
en el caso de proyectos productivos, crecimiento patrimonial o compra de activos.
2. Ventas
- Costos y Gastos Variables
______________________
= Margen de Contribución
- Costos y gastos Fijos
______________________
= Utilidad Operativa
- Impuesto Operativo
+ Depreciación
+ Amortizaciones
+ Anticipos
______________________
Flujo Libre de Caja Operativo
• Punto de Equilibrio.
PV = Precio de Venta
CV = Costos de Ventas
Donde:
VFt = valor futuro del flujo recibido en el periodo t
i = tasa de descuento periódica (también se puede denominar coso de capital K)
t = número de periodo en el que se recibe el flujo de efectivo
INDICADORES DE EFICIENCIA:
Hace referencia al manejo de los recursos y es obtener mas productos con menos
recursos, estos se relacionan con aspectos internos. La eficiencia esta dada por el
número de unidades producidas por unidad de recurso utilizado, con respecto al
número esperado de unidades producidas por unidad de recurso.
INDICADORES DE EFICACIA:
Relación existente entre el número de productos y/o Servicios que cumplen con as
especificaciones de orden del cliente, Sobre el número de productos y/o servicios
realizados.
INDICADORES DE EFECTIVIDAD:
Empresariales
Rendimiento
Productividad
Competitividad
Mercado
Participación
Crecimiento
Cobertura
CONSTRUCCIÓN DE UN INDICADOR
Nombre
Proceso
Niveles de Referencia (estándares, datos históricos, normativa)
Punto de Lectura
Frecuencia de Medición
PMI Project Management Institute
Procesos Procesos de
Inicializadores Planeación
Procesos Procesos de
Controladores Ejecución
Procesos Inicializadores
El único proceso se denomina inicio del proyecto que se enfoca en comprometer a
la organización a ejecutar la siguiente fase del proyecto.
Procesos de Planeación
La planeación es de gran importancia para el proyecto porque involucra hacer
cosas que no se han dimensionado y organizado con anterioridad y debe
conmesurarse con el alcance del proyecto y la utilidad de la información
desarrollada.
Procesos de Ejecución
Los procesos de ejecución incluyen procesos de núcleo y procesos facilitadores
con los siguientes procesos interactuando:
• Plan de Ejecución del Proyecto: llevar a cabo el plan del proyecto al ejecutar las
actividades incluidas.
• Verificación del Alcance: formalizar la aceptación del alcance del proyecto.
• Aseguramiento de la Calidad: evaluar la totalidad de la ejecución del proyecto
sobre una base regular para proveer la confianza de que el proyecto va a
satisfacer los estandares de calidad relevantes.
• Desarrollo del Equipo de Trabajo: desarrollar habilidades individuales o de grupo
para mejorar la ejecución del proyecto.
• Distribución de la información: hacer que la información solicitada sea disponible
para los partidos interesados de manera oportuna.
• Requerimientos para Adquisición: obtener cotizaciones, pliegos, ofertas, u
ofertas de manera apropiada .
• Selección de Fuentes de Abastecimiento: el proceso de selección entre
proveedores potenciales.
• Administración del Contrato: administrar la relación con el proveedor.
Procesos de Control
La ejecución del proyecto debe ser medida regularmente para identificar varianzas
significativas con el plan. Estas varianzas son alimentadas a los procesos de
control en las diferentes áreas del conocimiento. En la medida que estas
varianzas significativas sean observadas se deben realizar ajustes al plan y repetir
los procesos de planeación apropiados. Controlar también incluye tomar acción
preventiva de forma anticipada a problemas posibles. El grupo de procesos
controladores contiene procesos de centrales y procesos facilitadores tal como se
describe a continuación:
• Control de Cambios General: coordinar los cambios a través de todo el proyecto.
• Control de Cambio del Alcance: controlar los cambios del alcance del proyecto.
• Control de Programación: controlar los cambios hechos a la programación del
proyecto.
• Control de Costos: controlar los cambios en el presupuestos del proyecto.
• Control de Calidad: monitorear resultados específicos del proyecto para
determinar si estos cumplen con los standards de calidad pertinentes e
identificar maneras para eliminar causas de ejecución no satisfactorias.
• Reportes de Desempeño: colectar y diseminar información de la ejecución. Esto
incluye reportar el status, medición del avance, y pronósticos.
• Control de la Respuesta al Riesgo: responder a cambios en el riesgo a través del
proyecto.
Procesos de Cierre
El grupo de procesos de cierre contiene procesos tal como se describe a
continuación:
• Cierre Administrativo: generar, recoger, y diseminar información para formalizar
el cierre de una fase o de terminación de un proyecto.
• Cierre del Contrato: completar y negociar un contrato, incluyendo la resolución
de cualquier ítem abierto.
DRUMMOND F., Michael and colls. Methods for the Economic Evaluation of
Health Care Programmes. Oxford University Press, Third Edition 2005.