UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURÍMAC

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

Proyecto de tesis

“DIRECCIÓN ESTRATEGICA Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE COTABAMBAS –
TAMBOBAMBA. 2020”

TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE LICENCIADO EN

ADMINISTRACIÓN

Bach. Adm. Rosilda, VIVANCO HUAMANI

Abancay – Enero del 2020

PERÚ
“DIRECCIÓN ESTRATEGICA Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE COTABAMBAS –
TAMBOBAMBA. 2020”

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 INTRODUCCIÓN
El presente proyecto de estudio de investigación tiene como título “Dirección estratégica y
desarrollo organizacional de la municipalidad provincial de Cotabambas –
Tambobamba. 2020”, la cual se describiera sobre la dirección estratégica y desarrollo
organizacional de la municipalidad. La municipalidad provincial es una institución sin fin
lucrativo su finalidad es brindar servicios a los vecinos de la provincia de Cotabambas.

Del mismo modo cabe mencionar que uno de los problemas que afecta es pésimo dirección
estratégica de parte de la municipalidad. Todo esto implica desarrollo organizacional si la
municipalidad implementa una estrategia enfocado en cubrir las necesidades de los pobladores
de la provincia de Cotabambas. Así mismo es importante resaltar buen desarrollo
organizacional, de esa manera los servicios brindados por la comuna satisfacer las
necesidades.

La investigación que se realizara en la municipalidad provincial de Cotabambas en el año

2020, en el tema de dirección estratégica y desarrollo organizacional conformado por
problema de investigación, el objetivo principal de este trabajo de investigación Describir la
relación entre la dirección estratégica y desarrollo organizacional de los servidores y
funcionario de la municipalidad, en el año 2020 así podamos determinar si existe una relación
entre las dos variables que planteamos.

El desarrollo del trabajo de investigación contiene cinco capítulos:

Capítulo I: Describe datos generales de la investigación.

Capitulo II: Describe el planteamiento del problema, los objetivos, justificación y

delimitación de la investigación.

Capitulo III: Contiene el marco teórico, antecedentes, marco referencial y definición de

términos; dirección estratégica y desarrollo organizacional .

Capitulo IV: Comprende el diseño metodológico, donde se definen la variable, se desarrollan

la operacionalización de variables y no se formulan las hipótesis generales y específicos. Así
mismo se describe la población y determinación de la muestra, las técnicas de recolección de
datos, el método y el tipo de investigación.

Capítulo V: Comprende la administración del proyecto donde se describe programación de

actividades, presupuestos y fuente de financiamiento de la investigación.

Índice

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Capitulo I. 6
1. Datos generales 6
1.1 Tituló del proyecto 6
1.2 Ejecutor 6
1.3 Asesor de tesis 6
1.4 Línea de investigación 6
1.5 Ubicación 6
1.5.1 Ubicación espacio 6
1.5.2 Ubicación temporal 6
Capitulo II. 7
2. Planteamiento del problema y objetivos 7
2.1.Descripción del problema 7
2.2.Enunciado del problema 9
2.2.1.Problema general 9
2.2.2.Problemas específicos 9
2.3.Objetivos 9
2.3.1.Objetivo general 9
2.3.2.Objetivos específicos 9
2.4.Justificación 10
2.5.Delimitación 11
Capítulos III. 13
3. Marco teórico 13
3.1.Antecedentes 13
3.1.1. Antecedentes internacionales 13
3.1.2. Antecedente nacional 14
3.1.3. A nivel regional 15
3.2.Marco referencial 16
3.2.1. Teorías de dirección estratégica 16
3.2.2. Teorías de desarrollo organizacional 27
Capitulo IV. 42
4. Diseño metodológico 42
4.1.Definición de variables 42
4.1.1.Dirección estratégica 42
4.1.2.Desarrollo organizacional 42
4.2.Operacionalización de las variables 42
4.3.Hipótesis de la investigación 43
4.3.1.Hipótesis general 43
4.3.2.Hipótesis especifico 43
4.4.Tipo y diseño de la investigación 43
4.4.1.Tipo de investigación 43
4.4.2.Diseño de investigación 44
4.5.Población y muestra 44
4.5.1.Población 44
4.5.2.Muestra 44
4.6.Procedimiento de la investigación 45
4.7.Material de investigación 46
4.7.1.Instrumentos de investigación 46
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 4.7.1.1.Es cuestionario estructurado 46
4.7.2.Diseño de material de investigación 46
4.8.Plan de tratamiento de datos 46
4.8.1.Técnicas estadísticas 46
4.8.2.Hipótesis estadística 47
a) Hipótesis estadística (Nula y alterna) 47
b) Estadístico 48
c) Nivel de significancia 49
d) Región crítica o regla de decisión 49
Capitulo V. 50
5. Administración del proyecto 50
5.1.Programación de actividades 50
5.2.Presupuesto 51
a) Fuente de financiamiento 51
Referencias bibliográficas 52

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 Capitulo I.

1. Datos generales
1.1 Tituló del proyecto
“Dirección estratégica y desarrollo organizacional de la municipalidad
provincial de Cotabambas – Tambobamba. 2020”

1.2 Ejecutor
Bach. Adm. Rosilda, VIVANCO HUAMANI

1.3 Asesor de tesis

Mgt. Adm. José Carlos, VILCA NARVÁEZ

1.4 Línea de investigación

Gestión Publica

1.5 Ubicación
1.5.1 Ubicación espacio
Región: Apurímac
Provincia: Cotabambas
Distrito: Tambobamba
Unidad de estudio: Municipalidad Provincial de Cotabambas

1.5.2 Ubicación temporal

La investigación se realizara enero a diciembre del 2020.

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 Capitulo II.

2. Planteamiento del problema y objetivos

2.1. Descripción del problema

Publicado en Revista encrucijada edición Cuarto numero Enero – abril

2010 por Christian Arturo Cruz Meléndez titulado con Aportes del desarrollo
organizacional a la Administración Pública Municipal donde indica las
siguientes afirmaciones sobre el proceso de desarrollo organización, La situación
de algunas administraciones públicas municipales en México es difícil y
compleja, y se enfrentan a muchas adversidades. De acuerdo con Enrique
Cabrero en su ensayo Hacia la construcción de una agenda para la reforma
administrativa municipal en México, destacan las siguientes situaciones
problemáticas: 62% de los municipios mexicanos presenta un índice de
capacidad institucional con un valor menor a 6 puntos (en una escala de 10),
existiendo sólo 4 municipios con puntuación superior a 9. El índice mide: o
eficiencia operativa o la generación de ingresos o la cobertura de servicios o la
capacitación o los instrumentos de planeación o la reglamentación45% de los
municipios a nivel nacional no llevan a cabo acciones de evaluación de
proyectos. 54% no tiene algún tipo de sistema de administración de recursos
materiales y de inventarios. El 74% de los municipios no cuentan con planes de
desarrollo escrito. 63% de los municipios no cuentan con una normatividad
administrativa interna de base, es decir, que señalan explícitamente cómo se
deben realizar los procedimientos, los programa, la planeación y el uso de
recursos, lo que genera desorden, corrupción e ineficiencia. 74% de los
municipios del país no tienen un reglamento de planeación, lo que genera
improvisación, corrupción, incertidumbre y pocas acciones de gobierno
ordenadas y coherentes, así como incumplimiento de objetivos. 80% de los
municipios no cuenta con un elemento jurídico que regule, organice y ordene las
acciones en cuanto a tiempos, recursos y objetivos. El 61 % de los municipios no
cuentan con un área de Oficialía Mayor o equivalente.

Publicado por la universidad continental con fecha 13/7/2017 16:41:14

titulado  deficiencias de la Gestión Pública en Perú que se deben resolver Por

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César Chanamé, docente de nuestra Escuela de Posgrado, nos comparte los 4
principales obstáculos que tiene el Estado peruano para alcanzar los objetivos
planteados en el plan de modernización con miras al Bicentenario. Donde indica
los siguientes argumentos sobre la deficiencia de gestión pública en el Perú; Un
sistema de planeamiento desconectado, El Gobierno NO necesariamente recoge
las necesidades de la población y, por ende, realiza planes que no están
articulados con las brechas que debe cubrir. Por lo tanto, el planeamiento no
termina siendo una herramienta efectiva de gestión y no se alinea con el
presupuesto público; Estructura de organización y funciones ineficaces Las
organizaciones de decenas de entidades públicas no están diseñadas de acuerdo a
sus objetivos. Puede ser porque fueron diseñadas con una organización
jerárquica sin claridad en los procesos que realizan para entregar sus servicios de
manera oportuna y responsable; Producción de bienes y servicios inadecuados,
La mayoría de instituciones no tienen los recursos ni capacidades para optimizar
sus procesos. Por otra parte, uno de los problemas más importantes es la
desarticulación entre los sistemas administrativos. Por ello, solo le interesa
cumplir sus funciones sin buscar la satisfacción de la ciudadanía y Articulación
gubernamental débil Los mecanismos de coordinación establecidos en nuestro
marco legal suelen contar con limitaciones en su diseño y han sido poco
efectivos al momento de la articulación entre instituciones. Este debe ser
mejorado para que la descentralización nacional pueda ser una realidad.

En la región de Apurímac se observa la deficiencia en el desarrollo

organizacional por la buena dirección estratégica de las municipalidades, las
dificultades son similares en toda la región, los gobiernos locales dificultan en
desarrollar e identificar las estrategias que pueden solucionar problemas en los
diferentes aspectos de cada musicalidades, en este caso se podrá observar el
desarrollo y trabajo de la municipalidad provincial de Cotabambas –
Tambobamba a pesar del esfuerzo que realizan o realizaron las autoridades y
sus funcionario aun dificultan en el desarrollo organización a consecuencia de
limitado identificación de estrategias y limitado desarrollo de estrategias que
solucionaría lo problemas de la provincia de Cotabambas

8 | 53
2.2. Enunciado del problema
2.2.1. Problema general

−¿De qué manera se relaciona la Dirección estratégica en el desarrollo

organizacional de la municipalidad provincial de Cotabambas –
Tambobamba 2020?

2.2.2. Problemas específicos

−¿De qué manera la dirección estratégica se relaciona en los cambios de

los procedimientos de la municipalidad provincial de Cotabambas –
Tambobamba 2020?
−¿De qué manera la dirección estratégica se relaciona en los Cambios en
los servicios de la municipalidad provincial de Cotabambas –
Tambobamba 2020?
−¿De qué manera la dirección estratégica se relaciona en los Cambios en
la organización de la municipalidad provincial de Cotabambas –
Tambobamba 2020?
− ¿De qué manera la dirección estratégica se relaciona en los Cambios en
el ambiente del trabajo de la municipalidad provincial de Cotabambas –
Tambobamba 2020?
2.3. Objetivos
2.3.1. Objetivo general

−Identificar la relación de la Dirección estratégica con el desarrollo

organizacional de la municipalidad provincial de Cotabambas –
Tambobamba 2020.
2.3.2. Objetivos específicos

−Determinar la relación de la dirección estratégica en los cambios de los

procedimientos de la municipalidad provincial de Cotabambas –
Tambobamba 2020.
−Determinar la relación de la dirección estratégica en los Cambios de los
servicios de la municipalidad provincial de Cotabambas – Tambobamba
2020.
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 −Determinar la relación de la dirección estratégica en los Cambios de la
organización de la municipalidad provincial de Cotabambas –
Tambobamba 2020.
− Determinar la relación de la dirección estratégica en los Cambios del
ambiente del trabajo de la municipalidad provincial de Cotabambas –
Tambobamba 2020

2.4. Justificación
Teniendo en cuenta a Hernadez (2014) expresa que indica el porqué de la
investigación exponiendo sus razones. Por medio de la justificación debemos
demostrar que el estudio es necesario e importante. De las misma afirma que,
cuantas más respuestas se contesten de manera positiva y satisfactoria, mas
solidas serán las bases de la investigación para que se justifique emprender de la
siguiente manera pág. 40:

−Conveniencia. La investigación es conveniente por que ayudara a resolver

problemas de desarrollo organización en la municipalidad y de la misma
manera ayudara ampliar la presencia de la universidad en la región.
−Relevancia social. Los resultados permitirán aplicar una dirección estratégica
de la municipalidad, los principales beneficiarios con los resultados de la
investigación son los servidores y funcionarios de la municipalidad, su
aplicación de los resultados seria con capacitaciones a los servidores y
funcionarios y los resultados permite elaborar proyecto social a los mismos
funcionarios y servidores.
− Implicaciones prácticas. La investigación ayudara a resolver problemas de
desarrollo organización de la municipalidad provincial, porque tiene
implicaciones trascendentales a resolver problemas de dirección estratégica y
desarrollo organizacional de la municipalidad provincial de Cotabambas.
−Valor teórico. Con los resultados de la investigación permitirá fortalecer
algunos vacíos de teorías, modelos, enfoques o leyes, de la misma manera se
podrá generalizar de principio a más amplios en la investigación, los
resultados podrá apoyar y desarrollar las teorías, modelos, enfoques de
dirección estratégica y desarrollo organizacional, con la utilización de teorías

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 se podrá conocer en mayor medida el comportamiento de las variables de
dirección estratégica y desarrollo organizacional de la municipalidad, con el
uso de la teoría se podrá explicar la realidad de su funcionamiento de la
municipalidad, con los resultados que no se conoce o no se conoció se
sensibiliza y aplica para el buen funcionamiento de la municipalidad así
mismo ayudara a contrastar hipótesis y los resultados tendrán valor e
importancia para las futuras investigaciones.
−Utilidad metodológica. Con los resultados de la investigación se puede
fortalecer las metodologías utilizadas, y asi lograr de identificar la mejor
metodología de investigación, de la misma manera identificar la mejor
manera identificar la población y muestra en la investigación.

2.5. Delimitación
Desde la posición de Vara – Horna (2015) por consiguiente indica sobre
delimitación de investigación que siempre tiene límites. Para que un estudio
científico sea efectivo, debe establecer de antemano donde, cuando y hasta
cuanto va a investigar. Ello conoce como delimitación y tiene tres aspectos
básicos pág. 210.

−Delimitación espacial:
− Región: Apurímac
− Provincia: Cotabambas
− Distrito: Tambobamba
− Lugar: Municipalidad provincial de Cotabambas.
− Obtención de información primaria: De los Servidores y funcionarios
de la Municipalidad provincial de Cotabambas.
−Delimitación temporal:
El periodo de procedencia de datos en la investigación es de enero a
diciembre del 2020.
−Delimitación conceptual o temática:
Los aspectos y temáticas áreas, procesos o conceptos son sobre la dirección
estratégica y desarrollo organizacional.

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 Capítulos III.

3. Marco teórico
3.1. Antecedentes
3.1.1. Antecedentes internacionales
En adelante Gómez (2016) de la Universidad Libre Seccional Cali para
optar el título de magister en gestión empresarial, en el trabajo de
investigación “formulación del de direccionamiento estratégico para una
empresa del subsector comercio: caso transmarinas Ltda., ubicada en la
ciudad Santiago de Cali” el trabajo de investigación con una muestra
universal y ha usado metodología de investigación la investigación
descriptiva, enfoque cualitativo y método inductivo, concluye los siguiente:
se formuló la propuesta de direccionamiento estratégico donde se destaca la
participación activa por parte de la gerencia de Transmarinas Ltda., en el
desarrollo de la propuesta, en este capítulo se rescata como un aporte
importante la definición de cuatro líneas de negocios así: 1) distribución de
equipos para el sector naval, industrial y agrícola; 2) distribución de repuestos
para sector naval, industrial y agrícola; 3) servicio técnico especializado de
reparación de equipos; y 4) servicio técnico especializado en inspección y
diagnóstico de equipos. La estructuración de estas líneas permitió la
definición de estrategias y planes de acción precisos según las oportunidades,
debilidades, amenazas y fortalezas identificadas en el capítulo anterior.

Por consiguiente Vásquez (2016) de la Universidad de Guayaquil para

optar el título de ingeniera en gestión empresarial en el trabajo de
investigación “análisis de implementación de desarrollo organizacional y su
incidencia en el servicio al cliente de la microempresa artesanal mecánica
industrial y automotriz Vásquez de la ciudad de Guayaquil, 2015”, donde el
trabajo de investigación se recogió datos de una muestra de 15 colaboradores
de microempresa, con estudio de tipo cuali-cuantitativo y método analítico-
sintético, deductivo-inductivo y el hipotético-deductivo y concluye los
siguientes: Habiéndose realizado una amplia revisión bibliográfica y
documental sobre las variables desarrollo organizacional y servicio al cliente
se consiguió una aproximación a las pertinentes definiciones conceptuales y

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 operacionales sobre los referentes teóricos del desarrollo organizacional y el
servicio al cliente con la que se pudo describir y caracterizar los componentes
de ambas variables para la comprensión de la situación problema. Así
también a partir del uso de los métodos empleados en esta investigación se
identificaron las dimensiones e indicadores más importantes que caracterizan
a la variable desarrollo organizacional y servicio al cliente como objetivos
específicos para el desarrollo del proyecto. En este sentido el resultado
permitió la construcción del cuestionario utilizado para el levantamiento de
información de colaboradores y clientes de la empresa.

3.1.2. Antecedente nacional

Por tanto, Iturralde (2017) de la Universidad Nacional Mayor de San
Marcos para optar el Grado Académico de Doctor en Ciencias
Administrativas, en el trabajo de investigación “Dirección estratégica y
desarrollo empresarial en el sector importador comercial de materias primas
en el Ecuador”, donde el trabajo de investigación uso una muestra de 44
empresas, el enfoque de investigación cualitativa, tednicas de investigación
entrevistas, encuestas y la revisión bibliografía donde llega a las siguientes
conclusiones: A partir de las fuentes anteriormente indicadas se ha podido
diseñar un modelo de Dirección Estratégica orientado hacia el cliente, basado
en la organización administrativa y en el desarrollo del talento humano que
facilitará el Desarrollo Empresarial evidenciado en el incremento de las
ventas, en la participación de mercado, en la rentabilidad del negocio, en la
percepción de calidad de servicio y/o producto que el mercado tenga respecto
a la marca o a la empresa, en el desarrollo del talento humano y en los
proyectos que la organización tenga en ejecución.

En consecuencia Palma & Ruiz (2018) de la Universidad Señor de Sipan

para optar título profesional de licenciado en administración, en el trabajo de
investigación “ propuesta de un plan de capacitacion para el desarrollo
organizacional en la Municipalidad Distrital de Tuman – 2016” donde uso
una muestra 44 colaboradores de la Municipalidad Distrital de Tumán, tipo de
investigación de enfoque cuantitativo y diseño de investigación es no
experimental donde llega a las siguientes conclusiones Según las dimensiones
del Desarrollo Organizacional que son: retroalimentación de datos, desarrollo

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 de equipo, desarrollo intergrupal, establecimiento de objetivos
organizacionales, implementación por medio de equipos y evaluación de
resultados, se puede establecer que en lo que respecta al nivel del DO se
obtuvo que el 36.4% considera al dimensión de retroalimentación de datos
como buena, el 25% lo considera regular y el 15.9% coincide que esta sea
mala y muy buena. En el desarrollo de equipo, el 36.4% es considerada como
regular, el 31.8% es considerada como buena y el 18.4% como muy buena.
En el desarrollo intergrupal, el 38.4% la considera como muy buena, el 31.8%
la percibe como regular y el 28.7% como buena. Establecimiento de objetivos
organizacionales, el 45.5% considera que es buena, el 31.8% muy buena y el
13.6% lo considera regular. Implementación por medios de equipos, el 65.9%
es considerada como regular, el 20.5% de los encuestados lo perciben como
mala y el 9.1% es considerada por los trabajadores como buena. Evaluación
de resultados el 52.3% es considerada como buena, el 29.5% es considerada
como muy buena y el 15.9% es percibida como regular.

3.1.3. A nivel regional

Por lo que se refiere a Nolasco (2010) de la universidad nacional Micaela
bastidas de Apurímac para optar el título de Licenciado en Administración de
Empresas en el trabajo de investigación “dirección estratégica del potencial
humano en la gestión competitiva de la Municipalidad - Distrital de
Kaquiabamba 2009-2010”, en el trabajo de investigación trabajo con una
muestra 22 trabajadores en la municipalidad, tipo de investigación aplicada,
Nivel de Investigación correlacional, método de investigación deductivo y
diseño de investigación transeccional o transversal No experimental
transeccional Correlacional/causal, donde llega a la siguientes conclusiones:
Las municipalidades Distritales en su conjunto, han sufrido cambios en su
entorno (político, legal, social, cultural, económico y técnico) mucho más
amplios, profundos, rápidos e inciertos que los producidos por la mayoría de
las organizaciones privadas y, en un sentido y con un carácter distinto y la
municipalidad distrital de kaquiabamba no es ajeno a ello, por lo tanto el
papel de la función de personal en la municipalidad está en la primera etapa
de desarrollo, porque sus políticas y prácticas del potencial humano son
incompletas y se aplican de manera independiente entre sí.

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3.2. Marco referencial
3.2.1. Teorías de dirección estratégica
3.2.1.1. ¿Qué es la estrategia?
Según la propuesta de Johnson & Scholes (2006) la
Estrategia es la dirección y el alcance de una organización a largo
plazo que permite lograr una ventaja en un entorno cambiante
mediante la configuración de sus recursos y competencias, con el
fin de satisfacer las expectativas de las partes interesadas. pág. 34
3.2.1.2. Niveles de estrategia
Según la propuesta de Johnson & Scholes (2006) existen
estrategias a diversos niveles de la organización, es posible
diferenciar al menos tres niveles distintos de estrategia como; la
estrategia corporativa, se ocupa del alcance general de una
empresa y de cómo se puede añadir valor a las distintas partes
(unidades de negocio) de la organización Esto podría incluir
cuestiones de cobertura geográfica, diversidad de
productos/servicios o unidades de negocio, y formas de asignar
los recursos entre las distintas partes de la organización, El
segundo nivel se puede concebir en términos de estrategia de
negocio, y trata de cómo se debe competir con éxito en
determinados mercados, o como se pueden ofrecer servicios
públicos con mejor valor. Este nivel afecta a los productos o
servicios que hay que desarrollar, en que mercados se debe estar,
y como se puede lograr una ventaja respecto a los competidores
para alcanzar los objetivos de la organización. El tercer nivel de la
estrategia se encuentra en el extremo operativo de una
organización. Aquí es donde se encuentran las estrategias
operativas, que se ocupan de cómo las distintas partes que
componen una organización permiten aplicar eficazmente las
estrategias de negocio y de la corporación en cuanto a los
recursos, los procesos y el personal. pág. 34 y 35
3.2.1.3. Dirección Estratégica
Donde Johnson & Scholes (2006) ¿Qué es dirección
estratégica? No basta definirla como la dirección del proceso de

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 toma de decisiones estratégicas. No se estaría teniendo en cuenta
una serie de cuestiones importantes, tanto en lo que respecta a la
dirección de la organización como en los que respecta al área de
estudio del que se ocupa este manual. La dirección estratégica
tiene una naturaleza distinta de otras facetas de la dirección. El
alcance de la dirección estratégica es mayor que el de una
determinada área de la dirección de operaciones. La dirección
estratégica se ocupa de la complejidad que surge de situaciones
ambiguas y no rutinarias con consecuencias que afectan a toda la
organización y no a una determina operación. Se trata de un gran
reto para los directivos que están acostumbrados a gestionas los
recursos de que disponen en el día a día. Pag 40
La dirección estratégica viene caracterizada por su
complejidad, también es necesario tomar decisiones y juicios de
valor en función de la conceptualización de cuestiones difíciles.
Sin embargo, la formación y experiencia previas de los directivos
suelen estar orientadas hacia la acción, o hacia una planificación o
los análisis detallados. Este manual explica muchos
planteamientos analíticos de la estrategia, y también se ocupa de
las acciones relacionadas con la aplicación de la estrategia. Sin
embargo, el principal énfasis se pone en la importancia de
comprender los conceptos estratégicos que informan este análisis
y esta acción. Pag 40.
La dirección estratégica puede concebirse como compuesta
por tres elementos principales que son los que constituyen el
marco del manual. La dirección estratégica incluye la compresión
de la posición estratégica de una organización, las elecciones
estratégicas para el futuro y la conversión de la estrategia en
acción.
a) La posición estratégica
La comprensión de la posición estratégica trata de identificar
el efecto que, sobre la estrategia, tiene el entorno externo, la
capacidad estratégica de una organización (recursos y

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 competencias) y las expectativas e influencia de las partes
interesadas.
− El entorno. La organización existe en el marco de un complejo
mundo político, económico, social, tecnológico, medioambiental
y legal. Este entorno cambia y es más complejo para algunas
organizaciones que para otras. La forma en que todo ello
afectará a la organización puede incluir una comprensión de los
efectos históricos y del entorno, así como de los cambios
esperados o potenciales de las variables del mismo. Muchas de
estas variables generan oportunidades y otras constituirán
amenazas para la organización, o ambas cosas a la vez. Un
problema que hay que afrontar es que la gama de variables será,
probablemente, tan amplia que tal vez no sea posible o realista
identificar y comprender cada una. Por tanto, es necesario
destilar de esta complejidad una visión de los efectos clave del
entorno para la organización.
− La capacidad estratégica de una organización: compuesta por
los recursos y las competencias. Una forma de reflexionar sobre
la capacidad estratégica de una organización consiste en analizar
sus fortalezas y debilidades (por ejemplo, dónde hay ventajas o
desventajas competitivas). El objetivo consiste en hacerse una
idea de las influencias (y restricciones) internas de las elecciones
estratégicas para el futuro. Suele tratarse de una combinación de
recursos y elevados niveles de competencia en determinadas
actividades (en este manual se conocen como el núcleo de
competencias) que ofrecen ventajas que son difíciles de imitar
por parte de los competidores.
− las principales influencias sobre las expectativas de los
propósitos de una organización. Es importante la cuestión
relativa al gobierno corporativo. Aquí, la pregunta es la
siguiente: ¿a quién debe atender principalmente la organización
y cómo se debe responsabilizar a los directivos de ello? Pero las
expectativas de las diversas partes interesadas también afectarán
a los propósitos. Las partes interesadas cuya visión predominará
17 | 53
 serán aquellas con mayor poder, y el comprender este hecho
puede ser de una gran relevancia. Las influencias culturales de la
organización y del mundo que las rodeas también afectarán a la
estrategia a seguir, aunque solo sea porque las influencias del
entorno y de los recursos de la organización suelen ser
interpretadas en términos de los supuestos inherentes a esa
cultura. Pág. 42.
b) Elecciones estratégicas
Las elecciones estratégicas implican la comprensión de las bases
subyacentes para la estrategia futura, tanto desde el punto de vista de la
unidad de negocio como desde el punto de vista corporativo (analizados
anteriormente), y de las opciones para desarrollar la estrategia, tanto en
función de la dirección en que esta debe moverse como de los métodos
de desarrollo:
- Hay elecciones estratégicas en cuanto a cómo quiere compartir la
organización en el ámbito de la unidad de negocio. Esto exige una
identificación de las bases de la ventaja competitiva que surgen de la
comprensión tanto de los mercados como de los consumidores, y de
la capacidad estratégica de la organización.
- Al máximo nivel de una organización existe cuestiones relativas a la
estrategia corporativa, que se ocupan del alcance de las estrategias
de la organización. Esto incluye decisiones sobre la cartera de
productos y/o de los negocios y la amplitud de los mercados. Así
pues, para muchas organizaciones las estrategias de
internacionalización son una parte clave de la estrategia corporativa.
- La estrategia se puede desarrollar en el futuro en distintas
direcciones Otras organizaciones pueden desarrollarse mediante
fusiones/adquisiciones y/o alianzas estratégicas con otras
organizaciones. Estas opciones de las direcciones y métodos de
desarrollo son importantes y tienen que ser analizadas
detenidamente pág. 42 – 43.
c) La estrategia puesta en acción
La puesta de la estrategia en acción se ocupa de garantizar que las
estrategias están funcionando en la práctica:

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 - Estructuración de la organización para apoyar un rendimiento de
éxito. Esto incluyo las estructuras, los procesos y las relaciones de la
organización (y las relaciones entre estos elementos). Por tanto, el
éxito de la estrategia depende de la capacidad de coordinar las
actividades de estas unidades independientes
- Alcance del éxito en función de la forma en que las áreas
independientes de recursos (personal, información, finanzas y
tecnología) sustentan las estrategias. La inversa también es
importante para el éxito, fundamentalmente el grado en que las
nuevas estrategias se basan en las particulares fortalezas de recursos
y competencias de una organización.
- La gestión de la estrategia implica a menudo cambios Aquí es
necesario comprender cómo debe influir el contexto de una
organización en el planteamiento del cambio: los distintos papeles
que representan las personas que se ocupan de la reacción al cambio.
También se fija en los estilos que se pueden adoptar para dicha
reacción y las herramientas que se pueden utilizar para aplicar los
cambios. Pág. 43 – 44.
3.2.1.4. Proceso de desarrollo de la estrategia
La mayoría de los lectores de este manual, bien estarán trabajando
en organizaciones como directivos, o bien tendrán planes para convertirse
en directivos. Para ser eficaz en un cargo directivos en importante tener
en cuenta los conceptos. Los modelos y las técnicas que se analizan.
También es importante comprender los procesos a través de los cuales se
desarrollan las estrategias en las organizaciones. Los procesos de
desarrollo de la estrategia son la forma en que esta se lleva a cabo dentro
de las organizaciones. Estos procesos se pueden agrupar en dos grandes
tipos. El primero es el concepto de desarrollo de la estrategia como una
intención directiva voluntaria. Este es el concepto de las estrategias
deliberadas. En segundo lugar, se encuentran las explicaciones que dan
más importancia a la emergencia de la estrategia a partir de procesos
sociales y políticos que existen en el entorno y dentro de todas las
organizaciones. Este es el concepto de las estrategias emergentes. La
cuestión clave es que es normal que la estrategia se desarrolle mediante
una compleja combinación de estos procesos diversos. Pág. 45

19 | 53
3.2.1.5. Desarrollo intencional de la estrategia
a) Sistemas de planificación estratégica
El desarrollo de la estrategia se iguala a sistema formalizados de
planificación estratégica, estos sistemas pueden adoptar la forma
de procedimientos sistematizados. Paso a paso, cronológicos, que
implican a las distintas partes de la organización. Las siguientes
etapas del ciclo:

- El punto de partida del ciclo suele ser un conjunto de supuestos

o líneas directrices sobre el entorno externo (por ejemplo, los
niveles de precios y las condiciones de la oferta y la demanda)
y también de las prioridades, líneas directrices y expectativas
generales planteadas por la sede.
- Esto viene seguido de planes estratégicos diseñados en las
distintas divisiones o unidades de negocio. Así pues, los planes
estratégicos van de las unidades de negocio a la sede, y los
ejecutivos de la sede analizan estos planes con las unidades de
negocio en reuniones cara a cara. A partir de estas discusiones,
las unidades de negocio revisan sus planes para volver a discutirlos.
- El plan de la corporación es el resultado de la agregación de
los planes de las unidades de negocio. Esta coordinación puede
ser llevada a cabo por un departamento de planificación de la
sede que tiene, en efecto, el papel de coordinador. El consejo
de administración aprobará a continuación el plan de la
corporación.
- Es probable que a continuación se establezca una serie de
objetivos estratégicos y financieros clave para que se pueda
hacer una supervisión del rendimiento de los negocios y de las
prioridades estratégicas clave en función de lo establecido en
el plan. Pág. 588
b) Equipo de proyectos y talleres sobre estrategias
La configuración de estos equipos de proyectos y estos
talleres diferirá probablemente en función de su objetivo. Entre
los objetivos cabe destacar:

20 | 53
- Reconocer o crear una estrategia intencionada para la
organización. En efecto, aquí, el taller sobre la estrategia puede
desempeñar el papel de planificación estratégica y puede
realizar, encargar o recibir informes de análisis exhaustivos.
Este tipo de taller probablemente incluirá a todo o casi todo el
equipo de la alta dirección de la organización.
- Poner en duda los supuestos subyacentes a la estrategia actual:
analizar su actual relevancia. De nuevo, podría estar
compuesto por el equipo de la alta dirección; pero también
puede incluir a otros, como agentes externos (por ejemplo,
consultores) o niveles directivos inferiores. Esta puesta en
duda de la estrategia actual puede realizarse con más o menos
formalidad. Sin duda, existen métodos sistemáticos para poner
en duda y cuestionar estos supuestos.
- Planificar la aplicación de la estrategia, es decir, traducir la
estrategia intencionada en la cumbre en estrategias aplicables
en los escalafones inferiores de la organización. Es posible que
la alta dirección sea consciente de que lo más probable es que
ellos mismos no sean capaces de identificar todas las
cuestiones relevantes de la aplicación de la estrategia, por lo
que pueden implicar a otros niveles directivos para llevarla a la
práctica.
- Analizar los bloqueos al cambio estratégico y cómo se pueden
superar. De nuevo, es probable que haya que implicar a la
gente de toda la organización y, en concreto, a los que tienen la
responsabilidad concreta de superar las principales barreras al
cambio. Y, de nuevo, es posible que haya que implicar a
agentes externos, tal vez a facilitadores cualificados en la
dirección del cambio estratégico.
- Realizar análisis estratégicos. Por ejemplo, el tipo de análisis
de competencias, tal vez, el análisis de la cultura de la
organización utilizando las redes culturales.
- Supervisar los progresos de la estrategia: puede ser importante
para la alta dirección tener retroalimentación sobre el
21 | 53
 desarrollo de la estrategia en la organización. De nuevo, los
talleres sobre la estrategia se pueden utilizar con este fin y
pueden implicar a múltiples niveles de la organización.
- Para generar lluevas ideas y soluciones. Cada vez más se está
admitiendo que si se fomenta la innovación es posible que sea
necesario que los individuos de la organización se alejen de sus
rutinas laborales y tengan la oportunidad de explicitar y
discutir ideas que pueden tener pero que, normalmente, no
salen a la superficie. Pag. 596
c) Consulares especializados en estrategia
Los consultores desempeñan distintos papeles en el desarrollo
de la estrategia de las organizaciones:

- Analizan, definen las prioridades y crean opciones. Es posible

que los ejecutivos hayan identificado las cuestiones
estratégicas pero puede haber tantas, o tanto desacuerdo sobre
ellas, que la organización no tiene claro cómo tiene que
avanzar. Los consultores pueden analizar estas cuestiones con
una perspectiva fresca y aportar una visión externa que ayuda a
determinar las prioridades o a generar opciones para que los
ejecutivos las analicen. Por supuesto, esto puede implicar la
puesta en duda de las ideas preconcebidas de los ejecutivos
sobre las cuestiones estratégicas.
- Vehículo para divulgar el conocimiento. Los consultores
desempeñan un papel para divulgar las opiniones, las ideas y
las conclusiones extraídas de sus análisis en las organizaciones
mediante reuniones y debates y divulgando el conocimiento y
las mejores prácticas entre sus clientes.
- Promoción de las decisiones estratégicas. Al hacer todo lo
anterior, los propios consultores pueden estar haciendo
elecciones estratégicas. Pueden desempeñar un poderoso papel
para influir sobre las decisiones que terminará tomando la
organización.

22 | 53
 - Aplicación del cambio estratégico. Los consultores
desempeñan un papel significativo en la planificación de
proyectos, en el entrenamiento y en la formación que suelen
venir relacionados con los cambios estratégicos. Pág., 596
d) Estrategia impuesta desde fuera
Es posible que se produzcan situaciones en las que los
directivos se encuentran ante lo que consideran una imposición de
la estrategia por poderosas partes interesadas externas. Por
ejemplo, el Gobierno puede imponer un determinado curso o
dirección estratégica en el sector público, o imponer una
exhaustiva normativa para una industria; o puede decidir
desregular o privatizar un sector o una organización que
actualmente se encuentra en el sector público. Los negocios del
sector privado también pueden ser objeto de estas direcciones
estratégicas impuestas o tener importantes restricciones sobre sus
opciones. Una empresa multinacional que intenta desarrollar sus
actividades en algunas partes del mundo puede estar sometida a
requisitos gubernamentales para hacerlo de determinada manera,
tal vez mediante joint ventures o alianzas locales. Una unidad de
negocio de una organización con múltiples divisiones puede
considerar que la dirección estratégica corporativa general de su
empresa matriz es como una estrategia impuesta.

Aunque es posible que una estrategia impuesta no sea

desarrollada por los directivos de la organización en cuestión, es
posible que la estrategia haya sido «diseñada» en otra parte. En
efecto, se puede afirmar que esta estrategia impuesta es una forma
de obligar deliberadamente a que se produzca un cambio
estratégico en áreas en las que los propios directivos se han
mostrado reacios o incapaces para aplicar este cambio. Pag 597

3.2.1.6. Dirección estratégica de personas y formación por

competencia: ejes clave en organizaciones complejas
Propuesta por Porras & Cejas (2011) publica en la revista
visión gerencial de Dirección estratégica de personas y formación

23 | 53
por competencias: ejes clave en organizaciones complejas
continuación se indica algunos aspectos:

a) Dirección estratégica en las organizaciones

Considerando que es posible interpretar los tres grandes
factores, en el marco de las estrategias, que determinan el
éxito de una empresa.
- La industria en la cual está ubicado.
- El país o países donde se localiza
- Sus recursos, capacidades y estrategias
Cada uno de estos factores son determinantes en el
desempeño de una organización. Desde este punto de
vista, es oportuno señalar que la dirección estratégica
cobra cada día más importancia, dado el deseo de las
organizaciones de anticiparse a los cambios, así como a la
necesidad de experimentar transformaciones que
subyacen en una plataforma de exigencias cada vez
mayores. Por supuesto, estos escenarios exigen
estrategias que sean efectivas y que permitan competir
aprovechando las fortalezas que les caracteriza y
asumiendo las debilidades que poseen. Para esto, son
cinco los componentes estratégicos que se pueden
considerar:
- Selección de la misión y las principales metas
corporativas
- Análisis del ambiente competitivo externo de la
organización para identificar las organizaciones para
identificar las fortalezas y las debilidades de la
organización.
- Selección de estrategias apoyadas en las fortalezas y
que corrijan sus debilidades con el fin de tomar
ventajas de oportunidades y contrarrestar las
amenazas.
- Implementación de estrategia. Pag 397 – 398

24 | 53
b) Dirección estratégica de personas
El nuevo entorno empresarial se caracteriza, en primer
lugar, por la globalización de la economía, la cual agudiza
las presiones sobre la competitividad provocando la
necesidad de drásticos cambios en la orientación
estratégica de las empresas; en segundo lugar, están
incidiendo nuevos cambios tecnológicos que han
adquirido unos rasgos más pronunciados; en tercer y
último lugar, existen nuevas corrientes del management
con el intento de salir del entorno tan turbulento existente
hasta ahora.
El primero se debe a que los recursos deben añadir valor a
los procesos de producción organizativos, y en este
contexto, los niveles de rendimiento individual pueden
ser importantes. El segundo, se refiere a las destrezas y
capacidades que requieren las personas para el
desempeño de su puesto de trabajo. Como tercer criterio,
se encuentra la inversión del capital humano, la cual hace
afianzar la necesidad de incorporar personas competentes
que deben mantenerse invirtiendo en procesos de
formación y capacitación idónea. En este sentido, es
obvio que los recursos humanos no están sujetos al
mismo grado de imitabilidad que los equipos o las
infraestructuras pág. 398.
c) Estrategia empresarial vinculada a la gestión humana
El desarrollo de toda estrategia empresarial debe estar
íntimamente alineado al desarrollo de la estrategia de la
gestión humana. Cuando nos referimos a la estrategia
desde el plano de los RRHH tenemos que tomar en cuenta
los objetivos y las metas que se tengan planteados en la
empresa. Los RRHH se convierten en un factor
protagónico, consustancial a la propia estrategia e
indispensable en el ajuste de las organizaciones, no sólo

25 | 53
 con el ambiente sino también con la organización
internamente. Pag. 399
En este orden de ideas, formular una estrategia general
conlleva a considerar diferentes formulaciones y
objetivos en función de lo que se persigue. La innovación
y la flexibilidad funcional forman parte de los objetivos
estratégicos más importantes a considerar a la hora de
plantear estrategias de formación. En este sentido, se debe
considerar la innovación por parte de quien planifica la
formación y la flexibilidad por parte de quien la ejecuta.
No obstante, dos son las estrategias a tomar en cuenta en
la formación:
- Estrategia de formación específica: el rasgo
distintivo de esta estrategia refiere a la búsqueda del
conocimiento concreto y ligado a la actividad
específica que se persigue. En este sentido, se
convierte en el elemento prioritario para la
competitividad de la organización.
- Estrategia de formación polivalente: el objetivo de
la estrategia de formación polivalente, refiere a la
amplitud de conocimiento que proporcione
trabajadores con una polivalencia funcional.
Como se a tomado su propuesta de Barton , citado por
Ariza, Morales y Morales aura citada Porras&Cejas
(2011) las competencias organizativas esenciales son
el conjunto de conocimientos que distinguen y que
proporcionan una ventaja competitiva, incorporándose
en diversos factores:
- En los conocimientos y habilidades de los empelados
- Los sistemas técnicos, los procesos de creación de
conocimientos y su control guiados por los sistemas de
dirección
- Los valores y las normas asociadas con los distintos
tipos de conocimientos. Pág. 400
26 | 53
3.2.2. Teorías de desarrollo organizacional
De la misma manera Ferrer (2000) donde presenta el desarrollo
organizacional en la organizaciones de las siguiente manera.

3.2.2.1. Definiciones de desarrollo organización

Para ilustrar según Ferrer (2000) muchos autores han intentado
definir lo que es el desarrollo organizacional. Una respuesta al
cambio, una compleja estratégica educacional que pretende
cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las
organizaciones, de tal manera que puedan adaptarse mejor a las
nuevas tecnologías, los mercados y los varios retos, incluyendo el
mismo cambio vertiginoso.

Una definición más amplia, o sea, no restringida al empleo del

laboratorio en la que da Richard Beckhard: un esfuerzo
planificado de toda la organización y administrado desde la alta
gerencia para aumentar la efectividad y el bienestar de la
organización por medio de intervenciones planificadas en los
procesos de la entidad los cuales aplican los conocimientos de las
ciencias del comportamiento. Pág. 15.

3.2.2.2. Objetivos inmediatos más comunes del

desarrollo organizacional.
Como se puede entender sobre la propuesta de Ferrer (2000) los
objetivos de una implantación de desarrollo organizacional en
determinada organización dependen del diagnóstico que se haga
de esta; no obstante, existen algunos que se pueden considerar
como los más comunes:

a) Desarrollar un sistema viable y capaz de autorrenovarse, que

se pueda organizar de varáis maneras, dependiendo de las
tareas: la función debe determinar a la forma, y no las tareas
encajar en las estructuras existentes.
b) Hacer optima la efectividad tanto del sistema estable, como de
los sistemas temporales (proyectos, comisiones etc., mediante
los cuales se lleva a cabo gran parte del trabajo de la

27 | 53
 organización) por medio de la creación de mecanismos de
continuo mejoramiento.
c) Avanzar hacia la colaboración y competencia (regulada) entre
las unidades interdependientes.
d) Crear condiciones en las que se haga aparecer el conflicto
inevitable y se maneje adecuadamente.
e) Lograr el punto en que se tomen las decisiones en base a las
fuentes de información, y no a las funciones organizacionales.
f) Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros
de la organización.
g) Crear un ambiente en el cual la autoridad de un papa el
asignado se incremente por la autoridad, basado en el
conocimiento y la habilidad.
h) Aumentar la apertura de la comunicaciones laterales,
verticales y diagonales.
i) Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfacción personales
en la organización.
j) Aumentar el nivel de responsabilidad personal y de grupo en
la planeación y ejecución.
k) Encontrar soluciones sinérgicas a problemas frecuentes. Pág.
17

3.2.2.3. Valores del desarrollo organizacional

En adelante según Ferrer (2000) se presenta los valores del
desarrollo organizacional los siguientes:

a) Dar oportunidad a los miembros de la organización de que

trabajen como seres humanos, mas como fuente de producción.
b) Dar oportunidad a cada miembro de la organización, así como
a esta última, de que desarrollen todo su potencial.
c) Buscar aumentar la efectividad de la organización en término
de todas sus metas.
d) Intentar crear un ambiente en el cual sea posible que los
miembros de la organización encuentren un trabajo atractivo
que lo rete.
28 | 53
e) Dar oportunidad a los miembros de la organización de que
tenga influencia en la manera en que se relacionan en el
trabajo, la organización y el ambiente.
f) Tratar a cada ser humano como una persona con un complejo
de necesidades (todas las cuales son importantes en su trabajo
y en su vida) pág. 18

3.2.2.4. Algunos planteamientos del desarrollo

organizacional
En seguida propones Ferrer (2000) algunos planteamiento
básico acerca de las personas que siguien los programas de
desarrollo organizacional son similares a los de la teoría “Y” que
serán resumidos a continuación; sin embargo, algunos de los
planteamiento sobre grupos y sistemas totales se tratan más
extensamente. Los siguientes planteamientos aparecen como
fundamentos de los esfuerzos de desarrollo organizacional.

a) Acerca de las personas

La mayoría de los individuos aspiran a un crecimiento y
desarrollo personal, elementos más susceptibles de ser
actualizados en un ambiente de apoyo y de reto.
La mayoría de la gente desea contribuir, y tiene la capacidad
de hacerlo, al logro de los objetivos de la organización que el
ambiente organizacional permita.
b) Acerca de la gente en grupos
La mayoría de la gente desea ser aceptada e interactuar
cooperativamente por lo menos con un pequeño grupo de
referencias, usualmente con más de un grupo; por ejemplo, el
grupo de trabajo, e grupo familiar.
Psicológicamente, uno de los demás importantes grupos de
referencia para la mayoría de la gente es el de trabajo,
incluyendo a los compañeros y al superior. Así pues, grupos
de referencia para resolver problemas y trabajar
eficientemente en grupo.

29 | 53
 Para que un grupo pueda optimizar su efectividad, es
menester que todos sus miembros se ayuden entre sí con una
dirección efectiva y compañerismo, dado que el líder
principal no puede cumplir con todas las funciones en todas
las circunstancias.
c) Acerca de las personas en los sistemas organizacionales
Las organizaciones tienden a ser caracterizadas por las
interdependencias sobrepuestas del grupo de trabajo y por la
función eslabonada de supervisores y otras necesidades que
deben ser comprendidas y facilitadas.
Lo que sucede en la vasta organización afecta al grupo
pequeño y viceversa; asimismo, lo que sucede a un
subsistema (estructural, administrativo, técnico, psicosocial)
afectará y será afectado por otras de las partes del sistema.
La cultura, en la mayoría de las organizaciones, tiene a
suprimir los sentimientos entre las personas y entre los que
las mandan.
La supresión de sentimientos afecta adversamente la solución
de problemas, el desarrollo personal y la satisfacción en el
trabajo.
El nivel de confianza interpersonal, ayuda y cooperación, es
mucho, as bajo en la mayoría de las organizaciones de lo que
es deseable.
Las estrategias “ganar - perder”, aunque realistas y
apropiadas en algunas situaciones, no son óptimas a la larga
para la solución de los problemas organizacionales.
Las soluciones sinérgicas pueden ser ejecutadas con mayor
frecuencia de lo que es el caso actual en la mayoría de las
organizaciones.
Los puntos de vista, como dato importante que es para la
organización, tiende a abrir muchos caminos para mejorar la
está establecida, la dirección, la comunicación, la solución de
problemas, la colaboración integral y moral.

30 | 53
 El esfuerzo por mejorar las bases del desarrollo
organizacional necesita estar sustentado por cambios
apropiados en la valuación, compensación, entrenamiento,
asesoría y división del trabajo en los departamentos; en pocas
palabras: es el sistema total del personal de los
departamentos. Pág. 20

3.2.2.5. Desarrollo organización según varios autores

Para ilustrar los diferentes puntos de vista sobre el desarrollo
organización Guizar (2013) a continuación se presenta los
siguientes autores que definen el desarrollo organizacional:
a) Wendel L. French y Cecil H. Bell
Es un esfuerzo a largo plazo orientado hacia el cambio o
hacia el autoanálisis; es un cambio específico en la cultura de
una organización: de una que evita un análisis de los procesos
sociales en la organización, a una que institucionaliza y
legitima este análisis. Diseñado para hacer surgir una
administración más eficaz y de colaboración de la cultura
organizacional por medio de la ayuda de un agente de cambio
o consultor.
b) Jerry Porras y Peter Robertson (1992)
El desarrollo organizacional es una serie de teorías, valores,
estrategias y técnicas basadas en las ciencias de la conducta y
orientadas al cambio planificado del escenario de trabajo de
una organización, con el propósito de incrementar el
desarrollo individual y de mejorar el desempeño de la
organización, mediante la alteración de las conductas de los
miembros de la organización en el trabajo.
c) Warren Burke (1994)
Es un proceso de cambio planificado en la cultura de una
organización, mediante la utilización de las tecnologías, las
ciencias de la conducta, la investigación y la teoría. Pag. 6.

3.2.2.6. ¿Por qué apoyarse en el DO?

De la misma manera que Guizar (2013) propone por que
apoyarse en el desarrollo organizacional, entre otras razones,
existen las siguientes:
31 | 53
a) El DO ayuda a los administradores y al personal (o staff ) de
la organización a realizar sus actividades con mayor
eficiencia.
b) El DO provee a los administradores los medios para establecer
relaciones interpersonales más eficaces.
c) Muestra al personal cómo trabajar satisfactoriamente con
otros en el diagnóstico de problemas
d) complejos y en las soluciones apropiadas de los mismos.
e) El DO ayuda a las organizaciones a sobrevivir en un mundo
de cambios rápidos como los que se presentan en los
individuos, el entorno, las organizaciones y los grupos.
f) Apoya para que la empresa se convierta en una organización
eficaz.
g) Según John Gardner, se considera que se llega a esta estadía
cuando la organización de que se trate es capaz de
autorrenovarse. Pag. 8.
3.2.2.7. Características del desarrollo organizacional
En adelante Guizar (2013) presenta que el desarrollo
organizacion tiene ciertas características importantes:
a) Es una estrategia educativa planeada.
b) El cambio está ligado a las exigencias que la organización
desea satisfacer, como:
− Metas (¿adónde desea llegar la organización?)
− Crecimiento, identidad y revitalización.
− Eficiencia organizacional.
c) Se fundamenta en la conducta humana.
c) Los agentes de cambio o consultores por lo regular son
externos, aunque una vez que se ha implantado el programa
pueden ser personal de la organización.
d) Implica una relación cooperativa entre el agente de cambio y
la organización.
e) Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas
normativas:
− Mejoramiento de la capacidad interpersonal.
32 | 53
− Transferencia de valores humanos.
− Comprensión entre grupos.
− Administración por equipos.
− Mejores métodos para la solución de conflictos. Pag. 8
3.2.2.8. Desarrollo organizacional desde el enfoque
sistémico
Según Guizar (2013)manifiesta que el desarrollo
organizacional desde el enfoque sistémico lo conforman un
conjunto de diferentes elementos que integran entre ellos,
debiendo apoyarse unos en otros de manera armónica.
a) Enfoque de sistema abierto
El desarrollo organizacional considera dentro de su enfoque
de sistemas el de sistema abierto (o sistema orgánico). En
principio, se debe tener en cuenta que, por naturaleza, todo
sistema es adaptable y, por ende, se reajusta constantemente ante
nuevos insumos o estímulos ambientales. El sistema abierto tiene
un constante intercambio, con el medio, esto es, cada sistema se
encuentra inmerso en una organización circundante mayor que
forma un supra sistema que influye en él. Pag. 52
b) Tipos de sistemas administrativos
Según su propuesta de Guizar (2013) donde indica que en
una empresa existen diversos tipos de sistemas
administrativas, a saber:
− Operacionales: captan, procesan y reportan información de
carácter repetitivo, con pasos lógicos y periódicos.
− Directivos: La información no sigue un procedimiento
establecido de procesamiento o selección.
− De control: Mecanismo utilizados para que un sistema
funciones de acuerdo con los objetivos deseados.
− Información: Manejan datos y elaboran reportes que
permiten tomar una decisión de acuerdo con los objetivos
establecido. Pág. 54
c) Características de los sistemas

33 | 53
 En esta parte sobre características de los sistemas Guizar
(2013) donde deben poseer los sistemas para poder llamarlos
asi; a saber:
− Conseguir los fines y objetivos marcados
− Adaptarse al medio y a la situación dentro de la que han de
desenvolverse.
− Conversar su equilibrio interno.
− Mantener su cohesión interna (permanecer integrados)
Por su parte, el concepto de sistema abierto implica que:
− Existe un intercambio de energía e información entre el
sistema y su entorno, lo cual significa que se encuentran
en permanente interacción con el medio.
− Ese intercambio o interacción es de tal naturaleza que
logra mantener alguna forma de equilibrio continuo.
− Las relaciones con el entorno son tales que admiten
cambios y adaptaciones. Pag. 54.

3.2.2.9. Sistemas mecánicos, sistemas orgánicos y su

relación con el desarrollo organizacional
De la misma manera Guizar (2013) la diferencia entre los
sistemas mecánicos, los orgánicos y su relación con el DO.
− Un sistema mecánico se define como un enfoque
tradicional, rígido, acartonado, que no se modifica, a pesar
de que sea necesario hacerlo.
− Un sistema orgánico es el que se torna flexible ante las
exigencias del entorno. En otras palabras: se reinventa
cuantas veces sea necesario.
Este último es el enfoque con el que se relaciona el DO. Se
enfatizan las relaciones interpersonales, se propicia el
desarrollo de equipos de alto desempeño, se descentraliza la
autoridad y se implantan esquemas de responsabilidad y
control. En concreto, la toma de decisiones es compartida.

34 | 53
3.2.2.10. Diagnóstico del Sistema organizacional
Como indica Guizar (2013) según enfoque de los sistemas
abiertos, la organización puede ser diagnosticada desde tres
niveles:
− El nivel más alto abarca la organización como un todo e
incluye el diseño de la compañía y los diversos
mecanismos para reestructurar recursos tales como los
sistemas de recompensas y medición, y la cultura
organizacional.
− El nivel siguiente, que involucra al grupo o departamento,
incluye el diseño del grupo y los diversos mecanismos
para reestructurar las interacciones entre los miembros,
tales como normas y estrategias de trabajo.
− El nivel base considera el trabajo individual o el puesto.
Esto incluye las maneras mediante las cuales se diseñan
las tareas de acuerdo con los requerimientos del trabajo.
Realmente se considera que la clave para realizar un buen
diagnóstico implica conocer cada nivel, y de qué manera
cada uno de éstos afecta al otro. Por ejemplo, si se
pretende diagnosticar el trabajo de grupo, es necesario
conocer qué características de los mismos son importantes
para su funcionamiento, y la forma en que la organización,
como un todo, afecta al grupo. En conclusión, todos los
niveles están estrechamente relacionados y todos deben
perseguir un objetivo común.

3.2.2.11. Modelos de desarrollo organizacional

Según la propuesta de Pinto (2012) donde presenta los
modelos de desarrollo organizacional, a continuación se
presenta los siguientes modelos
a) Modelos del desarrollo organizacional relacionados con
cambios estructuras
Los cambios son constantes y se debe tomar en cuenta el
ambiente interno y externo para realizarlos. Los cambios son
inicialmente generados por la alta gerencia de la organización y

35 | 53
 varían de acuerdo con la situación, el ambiente de trabajo, así
como con la estructura y la tecnología que utilice la
organización.
Se puede encontrar cambios orientados hacia objetivos
como:
− Cambios en los procedimientos de trabajos
− Cambios en los productos
− Cambios en la organización
− Cambios en el ambiente de trabajo
El origen del desarrollo organizacional menciona que los
cambios tienen y deben ser voluntarios, y con la participación
activa de los integrantes para propiciar el cambio deseado.
Entre los aspectos a tener en cuenta están los consignados
en los siguientes modelos o procesos para el cambio estructural:
− Reunión del equipo de diagnóstico del gerente: el equipo
de análisis hace una evaluación periódica midiendo la
eficiencia y eficacia de la organización. Este equipo suele
reunirse con un consultor externo, un colaborador de staff
o varios para los diversos departamentos. El equipo de
trabajo está constituido por todos los niveles de la
organización.
-
− Confrontación para establecer metas: los integrantes de
la organización se reúnen para fijar las metas para el
cambio, esto se realiza en dos fases: recopilación de la
información y fijación de metas.
-
− Laboratorios de Sensitivity y Training: se integran grupos
de doce personas junto con el staff, para trabajar en las
tardes por tres o cinco días, aprendiendo de sus
experiencias, entendiendo la interacción del equipo y los
sentimientos. Este modelo tiene características únicas,
pues los integrantes del staff no guían como de
costumbre, sólo son facilitadores, así, los integrantes

36 | 53
 pueden ser examinados y aprender de ellos; se puede
evaluar, también, nuevas conductas o si el clima que
existe en el grupo es de confianza y sinceridad, entre
otros. Pag, 33- 34.
b) Modelo de desarrollo organizacional relacionado con
cambio en el comportamiento
En la actualidad existen diversos modelos relacionados
con cambios en el comportamiento entre estos se encuentra el
analsis transaccional, el tratamiento de conflictos intergrupales y
el role playing. Para generar cambios en el comportamiento del
personal de una organización, se utiliza la capacitación con el fin
de fomentar una mayor participación y comunicación en la
organización.
El método o modelo más utilizado en la capacitación, es el
role playin. En el método o modelo de role playing, “nosotros
actuamos como en un escenario”. Aquí, los empleados se integran
en equipos según el grupo de participantes, para que ellos
dramaticen un conflicto pasado. Si el grupo se encuentra en
problemas durante tal dinámica, se debe dar retroalimentación
positiva para la resolución del conflicto.
Este método es efectivo cuando existe conflicto sobre las
actividades a resolver. Para obtener un aprovechamiento real, es
necesario mover al grupo, es decir, inculcarles el cambio para que
se rompan paradigmas y obtengan resultados positivos, con ello se
debe buscar incentivar el compañerismo y la identificación con los
jefes.
Por otro lado, una de las limitantes del método es lograr
poseer el tiempo necesario para ejecutarlo.
En cambio, entre los beneficios a obtener, se puede destacar
la terminación de conflictos, los cuales pueden ser transformados
en colaboración, además, se mejoran las habilidades para escuchar.
Es necesario que exista la retroalimentación para saber si estamos
comprendiendo a los colaboradores y así aclarar las dudas.
Retroalimentación positiva, dar a conocer a las personas
como estamos recibiendo su comportamiento, parece fácil, pero es

37 | 53
muy intenso. Los usos más frecuentes de este método son cuando
existen desacuerdos, cuando los resultados son negativos en un
conflicto y para conocer si se ha comprendido lo que se explica y
cómo esto forma parte de la vida diaria en la organización. Pag. 37
- 38
c) Modelos del desarrollo organizacional relacionados con
alteraciones estructurales y de comportamiento
La tendencia del comportamiento organizacional se dirige
hacia una organización más humana, con mayor distribución del
poder y actitudes positivas hacia la gente.
El rol del gerente se convierte de jefe autoritario a líder
participativo. El pensamiento clave en este aspecto es trabajo más
inteligente, no más intenso.
En ese sentido el siguiente modelo, el de Grid Gerencial, se
“conoce como la matriz de dos ejes, uno horizontal y otro vertical,
que correlacionan dos de los principales elementos a cuidar en la
dirección de una gerencia: las relaciones humanas con el grupo y
subgrupo.”
Una de las técnicas del Grid Gerencial es la “rejilla
administrativa” desarrollada por Robert Black y Jane Mount,
quienes en investigaciones previas mostraban la importancia de que
el administrador se preocupe por la producción de su gente e
idearon un dispositivo muy claro para mostrar este interés.
Esta rejilla ha sido utilizada en todo el mundo como un
medio de entrenamiento administrativo y unificación de las
combinaciones del estilo del liderazgo, a continuación, se
mencionan los estilos de la Grid gerencial:
− Administración empobrecida: se requiere del esfuerzo
mínimo para que se haga el trabajo y sostener la moral de
la organización.
− Administradores del equipo: el trabajo cumplido es de
gente comprometida con interdependencia mediante un
ambiente común de confianza y respeto al propósito de la
organización.

38 | 53
 − Club de administración: la atención cuidadosa a las
necesidades de la gente conduce a una amistosa y
agradable atmósfera de organización y ritmo de trabajo.
− Administradores autócratas del trabajo: resultados
eficientes al disponer del trabajo en forma tal que los
elementos humanos tengan poco efecto (interesa que las
cosas salgan bien, pero no le importa las necesidades del
personal).
− Comportamiento adecuado: por medio de un equilibrio
entre los requisitos del trabajo y el mantenimiento de una
moral satisfactoria. Pag. 39 -40

3.3. Definición de términos

− Capacidad
Es decir, la capacidad hace referencia a la posibilidad de una entidad para
cumplir con una determinada función en atención a sus características,
recursos, aptitudes y habilidades.
− Entorno
El entorno empresarial son las fuerzas directas e indirectas que condicionan la
vida de la empresa, su actuación y sus logros o fracasos. En el entorno directo
de la empresa, podemos situar a los proveedores, a los clientes y a
la competencia, y en el entorno indirecto; vinculado a la empresa pero con
impacto mediato sobre ella: la tecnología, las leyes, la economía, la política,
la geografía.
− Expectativa
La expectativa resulta ser el sentimiento de esperanza, ilusión, que experimenta
un individuo ante la posibilidad de poder lograr un objetivo o cualquier otro
tipo de conquista en su vida. 
− Identificación del trabajo.
La primera medida consiste en la determinación del trabajo u operación que,
con carácter unitario, ha de ser objeto de la elaboración de un procedimiento de
trabajo.
− División del trabajo.

39 | 53
 A continuación, se realiza un estudio de las fases en las que se divide la tarea,
consignando entre otros datos los relativos a movimientos del trabajador,
manipulación o control de materiales, herramientas, equipos útiles de
producción y naturaleza del proceso productivo.
− Definición de riesgos.
Se detallan los riesgos y los factores clave que los posibilitan en cada una de las
fases en que se ha dividido el trabajo u operación.
− Medidas y controles.
Una vez determinadas secuencialmente cada una de las fases del trabajo y
definidos los riesgos, el siguiente paso consiste en establecer las medidas y
controles que conviene adoptar para que los riesgos definidos en cada fase del
trabajo no se materialicen. Para elaborar un procedimiento de trabajo aceptable
es necesario poseer una formación teórica y práctica adecuada en la gestión de
la prevención, así como un perfecto conocimiento de las instalaciones y de los
procesos de trabajo.
− Organización Lineal
Constituye la forma estructural más simple y antigua, pues tiene su origen en la
organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de los
tiempos medievales. El nombre organización lineal significa que existen líneas
directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados.
De ahí su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa
en su área de competencia, pues las líneas de comunicación son estrictamente
establecidas. Es una forma de organización típica de pequeñas empresas o de
etapas iniciales de las organizaciones.
− Organización Funcional:
Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o
principio de la especialización de las funciones. Muchas organizaciones de la
antigüedad utilizaban el principio funcional para la diferenciación de
actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa:
Es el germen del staff.
− Organización Línea-Staff:
El tipo de organización línea-staff es el resultado de la combinación de los tipos
de organización lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos
dos tipos de organización y reducir sus desventajas. En la organización línea-
staff, existen características del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas para
40 | 53
 proporcionar un tipo organizacional más complejo y completo. En la
organización linea-staff coexisten órganos de línea (órganos de ejecución) y de
asesoría (órganos de apoyo y de consultoría) manteniendo relaciones entre sí.
Los órganos de línea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio
escalar, mientras los órganos de staff prestan asesoría y servicios
especializados.
− Comités
Reciben una variedad de denominaciones: comités, juntas, consejos, grupos de
trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y
contenido. Algunos comités desempeñan funciones administrativas, otros,
funciones técnicas; otros estudian problemas y otros sólo dan recomendaciones.
La autoridad que se da a los comités es tan variada que reina bastante confusión
sobre su naturaleza

41 | 53
 Capitulo IV.

4. Diseño metodológico
4.1. Definición de variables
4.1.1. Dirección estratégica
Según Johnson & Scholes (2006) La dirección estratégica puede
concebirse como compuesta por tres elementos principales que son los que
constituyen el marco del manual. La dirección estratégica incluye la
compresión de la posición estratégica de una organización, las elecciones
estratégicas para el futuro y la conversión de la estrategia puesta en acción
4.1.2. Desarrollo organizacional
Donde Pinto (2012) propone según los modelos del desarrollo
organizacional relacionados con cambios estructurales Se puede encontrar
cambios orientados hacia objetivos como: Cambios en los procedimientos de
trabajos, en los productos, en la organización y en el ambiente de trabajo. El
origen del desarrollo organizacional menciona que los cambios tienen y deben
ser voluntarios, y con la participación activa de los integrantes para propiciar el
cambio deseado.
4.2. Operacionalización de las variables
Variable Dimensiones Indicadores Escala de medición

D1. Entorno Siempre = 4

Posición estratégica Capacidad
La mayoría de las veces sí = 3
Expectativa

D2. Identificación Algunas veces si – algunas

V1
veces no = 2
Elecciones estratégica Corporativa
Dirección
estratégica Direcciones La mayoría las veces no = 1
D3 Rendimiento Nunca = 0
Estrategia puesta en Alcance
acción
Cambios

V2 D1. Identificación

Desarrollo Cambios en los División

organizacional procedimientos
Riesgo

Medidas

Controles

D2. Licencias y Registros

Cambios en los servicios Agua y desague

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 Salubridad y limpieza pública

Suministro Eléctrico

Cementerios

Seguridad Ciudadana

Transporte Público

Mercados y camales

D3 Lineal

Cambios en la Funcional
organización
Línea staff

Comités

D4 Interno

Cambios en el ambiente Externo

de trabajo

4.3. Hipótesis de la investigación

4.3.1. Hipótesis general

− La Dirección estratégica se relaciona positivamente con el desarrollo

organizacional de la municipalidad provincial de Cotabambas –
Tambobamba 2020.

4.3.2. Hipótesis especifico

− La dirección estratégica se relaciona positivamente en los cambios de los

procedimientos de la municipalidad provincial de Cotabambas –
Tambobamba 2020.
− La dirección estratégica se relaciona positivamente en los Cambios de los
servicios de la municipalidad provincial de Cotabambas – Tambobamba
2020.
− La dirección estratégica se relaciona positivamente en los Cambios de la
organización de la municipalidad provincial de Cotabambas – Tambobamba
2020.
− La dirección estratégica se relaciona positivamente en los Cambios del
ambiente del trabajo de la municipalidad provincial de Cotabambas –
Tambobamba 2020

43 | 53
4.4. Tipo y diseño de la investigación
4.4.1. Tipo de investigación
Según se ha citado a Arotoma (2015) donde indica la investigación
aplicada es aquella que se nutre de la investigación básica para resolver
problemas concretos; su desarrollo depende del nivel de desarrollo y logros de la
investigación básica; se interesa de problemas cuya resolución encierra
posibilidades de utilización practica sea de índole económico, político o de
índole social. Es la utilización y aplicación de los conocimientos en beneficio de
la sociedad. También conocida como investigación tecnológica; busca obtener
un nuevo conocimiento técnico de aplicación inmediata en un problema
específico. Se fundamenta en los resultados de la investigación básica. Toda
investigación básica está impregnada de una necesidad practica social para
resolver. La investigación aplicada no podría desarrollar al margen de
conocimiento teórico – básico. Pág. 214.
En la investigación que se desarrollará será tipo aplicada, donde los
servidores y funcionarios responderán a preguntas elaborados en cuestionario, el
cuestionario se elabora basado de las teorías para su aplicación.
4.4.2. Diseño de investigación
Sobre texto de Hernández (2014) menciona que el diseño de investigación
es, plan o estrategia que se desarrolla para obtener la información que se
requiere en una investigación y responder al planteamiento. Pag 128.
Después de lo anterior expuesto el diseño de investigación no experimental
es estudio que se realizan sin la manipulación deliberada de variable y en los que
solo se observa los fenómenos en su ambiente natural para analizarlos. Pag 152.
Sobre la base de las consideraciones anteriores el diseño de investigación
transaccionales (transversal) investigaciones que recopilan datos en un momento
único, diseño transaccional correlacionales cuales donde estos diseños describen
relaciones entre dos o más categorías, conceptos o variables en un momento
determinado pág. 154 y 157.
Tomando como base de fundamentos teóricos de diseño de investigación
efectivamente la investigación será no experimental eso implica que con técnica
de encuesta se podrá recoger datos, este caso los encuestados son los servidores
y trabajadores de la municipalidad.

44 | 53
4.5. Población y muestra
4.5.1. Población
En adelante Hernández (2014) manifiesta sobre la población o universo
conjunto de todos los casos que concuerdan con determinadas especificaciones.
Pág. 174
4.5.2. Muestra
Con base en la misma forma que Hernández (2014) indica sobre la muestra
subconjunto del universo población del cual debe ser representativo de esta. Pág.
173.
- Muestra no probabilístico
Con la propuesta de Vara – Horna, (2016). En las muestras no probabilísticas
ocurre lo contrario, todo integrante de la población no tiene una probabilidad
determinada, tampoco conocida, de conformar la muestra. Los criterios para seleccionar
la muestra no son estadísticos, son racionales, por eso el investigador no tiene idea del
error que puede estar introduciendo en su muestra. Las muestras no probabilísticas son
las menos confiables, pero las más frecuentes, por ser más económicas y, en algunos
casos, más convenientes. Veamos cada una de ellas.
Se utilizará la técnica de no probabilístico donde el tamaño será determinado
mediante el muestreo no probabilístico por conveniencia a 57 servidores más 6
funcionario un total para encuestar 63 entre servidores funcionarios municipalidad
provincial de Cotabambas – Tambobamba, el cual es tomado en su totalidad ya que es
muestra que no se necesita aplicar formula Muestral.
4.6. Procedimiento de la investigación
Por consiguiente Vara-Horna (2015) donde expresa que una vez seleccionado
el diseño de investigación apropiado y la muestra adecuada, de acuerdo a su
problema de estudio, la siguiente etapa consiste en planificar la recolección de los
datos. Pag. 430
Recolectar los datos implica tres actividades estrechamente vinculadas entre
sí:
a) Selecciona un instrumento de medición de los ya existentes o
desarrollar uno que sea válido y confiable.
b) Seleccionar las técnicas de recolección y análisis de datos y
c) Describir el procedimiento de como recogerá y analizará los datos.

45 | 53
 El procedimiento de investigación es la descripción, con todo detalle, del
proceso que se realiza durante la etapa de recolección de datos (trabajo de campo).
El procedimiento contiene cinco pasos básicos:
− Procedimiento de identificación y contacto muestral.
− Procedimiento de identificación y adecuación del instrumento de
recolección de datos.
− Procedimiento de aplicación de los instrumentos.
− Procedimiento de organización y tabulación de datos.
− Procedimiento de análisis de datos.
Redactar el procedimiento de la recolección de datos es sencillo. Solo tiene
que hacer una lista de las principales actividades que realizan para recoger y
analizar los datos primarios de su investigación. Pag.431.
4.7. Material de investigación
4.7.1. Instrumentos de investigación
En adelante Vara-Horna (2015) indica que para recolectar los datos
significativos, se requiere a) seleccionar un instrumento de registro y
dedición ya existente o desarrollar un propio, b) aplicar el instrumento de
medición y c) preparar los datos obtenidos para que sea analizados. Pag. 299.
4.7.1.1. Es cuestionario estructurado
Como se puede entender a Vara-Horna (2015) en el cual propone
que el cuestionario estructurado es un instrumento cuantitativo que se usa
para medir o registrar diversas situaciones y contextos. El cuestionario es
estructurado, porque las alternativas de respuesta a cada pregunta tienen
las opciones ya predefinidas. De esta forma, el análisis estadístico resulta
mucho más fácil. Pág. 321
Para la investigación el cuestionario será estructurada de formar y
fondo donde va permitir a facilitar al encuestado de mejor manera de esa
forma se podrá obtener datos primarios
4.7.2. Diseño de material de investigación
Asimismo Hernandez (2014) presenta de la siguiente manera ¿de qué
está conformado un cuestionario? Que además de las preguntas y categorías
de respuestas, un cuestionario está formado básicamente por: portada,
introducción, instrucciones insertas a lo largo del contenido y agradecimiento
final. De la misma forma está conformada por escala Likert que es conjunto
46 | 53
 de ítems que se presenta en forma de afirmaciones para medir la reacción del
sujeto en tres, cinco o siete categorías como sigue a continuación siempre, la
mayoría de las veces sí, algunas veces si – algunas veces no, la mayoría las
veces no y nunca. Pág. 228, 238 y 239.
La parte aplicativa del cuestionario se medirá con escala Likert de la
siguiente manera Nunca = 0, la mayoría las veces no = 1, algunas veces si –
algunas veces no = 2, la mayoría de las veces sí = 3 y siempre = 4.
4.8. Plan de tratamiento de datos
4.8.1. Técnicas estadísticas
Donde Vara – Horna (2015) indica sobre las técnicas estadísticas de describir,
comparar, relacionar, identificar estructuras subyacentes y analizar relaciones
causales complejas, en este caso las relaciones es donde conjugan dos variables de
1 grupo como r de Pearson, grafico de dispersión, correlación canónica; r de
Spearman o tras r coeficiente para tablas de contingencia (V de Cramer, Phi)
correlación tetra teórica y análisis multimodal de frecuencias. Pag. 475 – 476.
En el tratamiento estadístico las técnicas estadísticas van permitir definir la
relación entre las dos variables en este caso utilizando a los estadísticos como
Spearman, Cramer, Phi Pearson se identifica la correlación o no correlación.
4.8.2. Hipótesis estadística
a) Hipótesis estadística (Nula y alterna)
Con respecto a hipótesis estadística Arotoma (2015) presenta
hipótesis nula son proposiciones que indican que entre dos grupos de
datos no existe diferencias estadísticas significativas. Cuando la
estadística se aplica a la investigación y a contrastar datos, se validan o
rechazan estas proposiciones y a partir de los resultados se realizan las
inferencias respectivas. Las hipótesis de investigación son aquellas
proposiciones empíricas que tomaron fundamento teórico y lograron
respaldo racional. pág. 280 – 281.

- HG(a) La Dirección estratégica se relaciona positivamente con el

desarrollo organizacional de la municipalidad provincial de
Cotabambas – Tambobamba 2020.

47 | 53
- HG(o) La Dirección estratégica NO se relaciona positivamente con el
desarrollo organizacional de la municipalidad provincial de
Cotabambas – Tambobamba 2020.
- HE1(a) La dirección estratégica se relaciona positivamente en los
cambios de los procedimientos de la municipalidad provincial de
Cotabambas – Tambobamba 2020.
- HE1(o) La dirección estratégica NO se relaciona positivamente en los
cambios de los procedimientos de la municipalidad provincial de
Cotabambas – Tambobamba 2020.
-

- HE2(a) La dirección estratégica se relaciona positivamente en los

Cambios de los servicios de la municipalidad provincial de
Cotabambas – Tambobamba 2020.

- HE2(o) La dirección estratégica NO se relaciona positivamente en los

Cambios de los servicios de la municipalidad provincial de
Cotabambas – Tambobamba 2020.

- HE3(a) La dirección estratégica se relaciona positivamente en los

Cambios de la organización de la municipalidad provincial de
Cotabambas – Tambobamba 2020.

- HE3(0) La dirección estratégica NO se relaciona positivamente en los

Cambios de la organización de la municipalidad provincial de
Cotabambas – Tambobamba 2020.
- HE4(a) La dirección estratégica se relaciona positivamente en los
Cambios del ambiente del trabajo de la municipalidad provincial de
Cotabambas – Tambobamba 2020
- HE4(o) La dirección estratégica NO se relaciona positivamente en los
Cambios del ambiente del trabajo de la municipalidad provincial de
Cotabambas – Tambobamba 2020

48 | 53
b) Estadístico

- Coeficiente de correlación por rangos de Spearman

En lo que se refiere Gamarra & Rivera (2019) esta prueba estadística
permite medir la correlación o asociación de dos variables y es
aplicable cuando las mediciones se realizan en una escala ordinal,
aprovechando la clasificación por rangos. El coeficiente de
correlación de Spearman se rige por las reglas de la correlación simple
de Pearson, y las mediciones de este índice corresponde de -1 a +1,
pasando por el cero donde este último significa no correlación entre
las variables estudiadas, mientras que los dos primeros denotan la
correlación máxima. pág. 231
- Prueba de Kendall o coeficiente de Kendall
Propone Gamarra & Rivera (2019)que Mide el grado de asociación
entre varios conjuntos (k) de N entidades. Es útil para determinar el
grado de acuerdo entre varios jueces, o las asociaciones entre tres o
más variables. La tau –b y la tau – c – de Kendall estos índices ya se
son una alternativa a la tau inicial propuesta por Kendall. pág. 234
-235.
c) Nivel de significancia

De acuerdo con Gamarra & Rivera (2019) para el caso de la

investigación de la conducta, el porcentaje más usado es de 5%. Esto
significa que, para aceptar la hipótesis nula, es necesario que los
eventos hayan sucedido en el 95% de los casos y solo el 5% se deba al
azar. Este el nivel de significación de alfa = 0.05.
d) Región crítica o regla de decisión

Donde Gamarra & Rivera (2019) presenta región critica para el

rechazo de H(o), la región critica para el rechazo de la hipótesis nula
es el área debajo de la curva que contiene a todos los valores del
estadístico que permiten el rechazo de la hipótesis nula.
El valor critico de un estadístico es aquel que determina la región
critica. Para analizar los datos mediante este método alternativo, hasta

49 | 53
calcular Z, determinar el valor critico de Z(c) y ver si Z cae dentro de
la región critica para el rechazo de H(o) pág. 170.

50 | 53
 Capitulo V.

5. Administración del proyecto

5.1. Programación de actividades
N ACTIVIDA 2020
º D Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5
1 Aprobación X X X X X X X X
Plan de
Tesis
2 Planteamien X X X X X X X
to
Situacional.
Clasificació
n del
material
3 Estructuraci X X X X X X X X
ón de la
información
4 Redacción X X X
de Tesis.
Observacion
es y
Correccione
s
5 Entrega de
informe
final

51 | 53
 5.2. Presupuesto

Descripción Med. Cant Precio Total

a) BIENES: 1275
Bibliografía Unid 20 40.00 800
Documentos de gestión Unid 5 15.00 75
Revistas especializadas Unid 10 20.00 400
Laptop Unid 1 2500 2500
MATERIALES DE ESCRITORIO 225
USB’s Unid 3 45.00 135
Papel bond 80 gr Millares 5 18.00 90
b) SERVICIOS 1200
Capacitación Unid. 3 100.00 300
Secretariado Global 01 500.00 500
Servicios de impresión Unid 2000 0.20 400
OTROS SERVICIOS Global 5600
Trámites y Derechos 500
Asesor profesional y especialista en
5000
SPSS
Aplicación encuesta o trabajo de campo 500
TOTAL resumen S/. 11.200

a) Fuente de financiamiento
Financiamiento propio o autofinanciamiento

Referencias bibliográficas
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Ayacucho - Huamanga: V&S Editores S.A.C.
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL
DE TUMAN – 2016. Pimentel - Perú: Universidad Señor de Sipan.

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Gamarra&Rivera, E. T. (2019). Estadistica e Investigacion con aplicaciones de SPSS.
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PARA UNA EMPRESA DEL SUBSECTOR COMERCIO: CASO
TRANSMARINAS LTDA., UBICADA EN LA CIUDAD SANTIAGO DE CALI.
SANTIAGO DE CALI: UNIVERSIDAD LIBRE SECCIONAL CALI.
Guizar, M. R. (2013). Desarrollo Organizacional principios y aplicaciones. Mexico:
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Hernadez, S. R. (2014). Metodologia de la investigacion . Mexico: Mc Graw Hill
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Iturralde, S. R. (2017). Dirección estratégica y desarrollo empresarial en el sector
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Nolasco, C. E. (2010). Direccion Estrategica del potencial humano en la gestion
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Vasquez, G. J. (2016). “ANÁLISIS DE IMPLEMENTACIÓN DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL Y SU INCIDENCIA EN EL SERVICIO AL CLIENTE DE
LA MICROEMPRESA ARTESANAL MECÁNICA INDUSTRIAL Y
AUTOMOTRIZ VÁSQUEZ DE LA CIUDAD DE GUAYAQUIL, 2015”.
Guayaquil: UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL.

53 | 53