RESUMEN de Administración

RESUMEN DE ADMINISTRACIÓN
Unidad 1:
La administración, los administradores y las organizaciones
Las organizaciones
Concepto de organización (teoría de Peter Drucker)
Una organización es un grupo humano, compuesto de especialistas que trabajan juntos
en una tarea en común. A diferencia de “sociedad”, “comunidad” o “familia”, una organización
está diseñada a propósito y no se basta ni en la naturaleza psicológica del hombre ni en su
necesidad biológica. No obstante, y en tanto creación humana, está pensada para que dure, tal
vez no eternamente pero sí durante un período considerable.
Una organización es siempre especializada; se define por su cometido; en cambio,
comunidad y sociedad, por contraste, se definen por un lazo que mantiene unidos a seres
humanos (lengua, cultura, historia, geografía, etc.).
Una organización sólo es eficaz si se concentra en una única labor. Ejemplo: la escuela se
concentra en enseñar, el hospital a curar enfermos, etc.
Condiciones de las organizaciones (teoría de Etzioni)

Para Etzioni, las organizaciones se diferencian de otros grupos por poseer las siguientes
condiciones:
 La división del trabajo, del poder y de las responsabilidades de la comunicación,
divisiones que no son obra de la casualidad ni obedecen a un esquema tradicional, sino
que han sido deliberadamente planeadas para favorecer la realización de fines
específicos.
 La presencia de uno o más centros de poder que controlan los esfuerzos concentrados
de la organización y los dirige hacia sus fines. Estos centros de poder, además, revisan la
actuación de la organización y remodelan su estructura donde sea necesario para
aumentar su eficiencia.
 La sustitución del personal, es decir que las personas que no satisfacen pueden ser
reemplazadas por otras. También pueden trasladar y promover a su personal.
Estas condiciones permiten diferenciar lo que es una organización de lo que no lo es. Como
es el caso de las tribus, clases, grupos de amigos, grupos étnicos, la familia, a las cuales no se
las consideran organizaciones.
Características de toda organización (según Bernardo Kliksberg)

1. Es una institución social: que se puede definir como un sistema de convenciones
sociales, duraderas y organizadas, dirigidas por una estructura reconocible dentro de la
sociedad.
2. Realizan un conjunto de actividades: el sistema de actividades desempeñado por sus
integrantes es centro de esa institución social. Este sistema se caracteriza por su
coordinación consciente y su racionalidad, y crea expectativas fijas de comportamiento
recíproco entre los miembros de la organización.
3. Posee una estructura: el conjunto de relaciones entre las actividades de la organización
constituyen su estructura, cuyo carácter es relativamente estable en el tiempo, es decir,
que no varía demasiado durante los años de vida de la organización.
4. Tiende hacia determinados fines: cualquier tipo de organización busca alcanzar ciertos
objetivos. El proceso de fijación de fines y el grado de cooperación de los miembros en la
consecución de dichos fines varía según el tipo de organización.
5. Interactúa con el medio: las características, comportamientos y objetivos de las
organizaciones son afectados por las peculiaridades del medio económico, político, social,
cultural, etc. en el que se desenvuelve. Tiene una relación de interacción mutua con el
medio: es determinada por él en aspectos importantes, y a su vez con su acción
(contribuye a moldear los rasgos de su ambiente).
Elementos organizacionales
Toda organización cuenta con los siguientes elementos:
 Los objetivos y metas:
 Los objetivos son los fines que busca lograr una organización y serán diferentes
según el tipo de organización.
 Al referirse a metas, algunos autores los señalan como los objetivos cuantitativos
(se expresan en cantidades). Ejemplo: se pretende obtener $ 1.000.000 como
AXEL MIRANDA KOLLER PÁGINA 1

resultado anual.
 Los Recursos Humanos (RRHH): son las personas que integran la organización
aportando su esfuerzo físico, intelectual, y sus conocimientos, ideas y valores.
 Los Recursos físicos, naturales y financieros: la organización requiere de estos para
sus actividades. Ejemplo: materias primas, inmuebles y muebles, dinero, etc.
 La información: generada por las mismas personas o por los medios tecnológicos. Este
elemento es indispensable para que un administrador pueda tomar decisiones acertadas.
Ejemplo: el balance contable, fichas de empleados, la libreta de los alumnos en una
escuela, etc.
Los objetivos organizacionales y los objetivos individuales

Los objetivos
Los objetivos son los fines que busca lograr una organización y serán diferentes según el
tipo de organización. Los objetivos pueden clasificarse en:
 Objetivos organizacionales: cuando se refieren a los fines de la organización.
 Objetivos individuales: cuando se consideran los objetivos personales de los que la
integran.
Clasificación de las organizaciones

Clasificación de las organizaciones
Las denominadas organizaciones formales son aquellas que tienen normas y
reglamentos escritos y estructuras de puestos y jerarquía que rigen las relaciones entre los
individuos y órganos componentes.
 Organizaciones con fines de lucro:
Tienen como objeto principal la obtención de ganancias producto de la actividad que
desarrollan.
 Organizaciones sin fines de lucro:
Persiguen otras finalidades diferentes a la obtención de rentabilidad.
Ejemplo:
 Actividades filantrópicas y de beneficencia (Cruz Roja).
 De esparcimiento y recreación (Club Náutico).
 De cuidado del medio ambiente (Greenpeace).
En los recientes problemas que padece la Argentina, tales como la pobreza, el desempleo y
la marginalidad, las organizaciones sin fines de lucro cumplen un papel importante.
Similitud
Tanto las organizaciones lucrativas como las que no lo son, necesitan de recursos
económicos (ejemplo: dinero), para llevar a cabo el objeto para el cual se constituyeron.
Entidades con fines de lucro Entidades sin fines de lucro

No persiguen obtener
Obtener ganancias producto de ganancias, sino otros fines que
Objetivo
la actividad desarrollada pueden ser filantrópicos,
ecológicos, sociales, etc.
Cubrir gastos y obligaciones. Cubrir gastos y obligaciones.
Destino de
Remanente es distribuido entre Remanente volcado al
excedentes
los propietarios. cumplimiento del objeto social.
Propiedad del Proporcional al aporte realizado
No hay propietarios
capital por cada propietario
Se distribuye entre cada Debe ser destinado a otra
Destino final de
propietario según la proporción entidad sin fines de lucro o al
los fondos
que le corresponda Estado
Niveles organizacionales
 Nivel institucional, estratégico, gerencial o de conducción: es el más alto. Debe
cumplir con todas las funciones del proceso administrativo: planear, organizar, dirigir y
controlar. Por ejemplo, en este nivel se realizará la planeación estratégica con la
correspondiente definición de los objetivos estratégicos y las acciones a ser
consensuadas y coordinadas con el nivel intermedio.
 El nivel intermedio o táctico: articula el nivel gerencial con el operativo. También suele
denominarse mandos medios, y está integrado por los responsables de las distintas áreas

o sectores de la organización.
 El nivel operativo: corresponde al nivel más bajo de la organización (solamente
considerando las gerencias), designado también nivel de supervisión o gerencia de
primera línea. Los que se encuentran en este nivel reciben distintas denominaciones:
capataces, jefes, supervisores, encargados, etc.
 Nivel de base: integrado por el personal de base, es decir, trabajadores que no tienen
responsabilidades gerenciales ni personas que les reporten. Se caracterizan por tener
poca o ninguna autonomía en la forma en que realizan su trabajo; reciben instrucciones.
Contando todos los niveles organizacionales, son el nivel más bajo en una organización,
se pueden reemplazar fácilmente y no acostumbran a entrar en contacto con los altos
ejecutivos o directivos.
La administración
Concepto (tres concepciones)
 La administración es el proceso cuyo fin es alcanzar objetivos con base en el trabajo de
las personas o por medio de ellas y de otros recursos de la organización.
 La administración es el proceso de planear, organizar, liderar y controlar el trabajo de los
miembros de la organización, y de utilizar todos sus recursos disponibles para alcanzar
los objetivos organizacionales que han sido definidos.
 Administración significa alcanzar los objetivos de la organización de forma eficaz y
eficiente en razón de la planeación, la organización, el liderazgo y el control de los
recursos de la entidad.
Ideas en común
 Es un proceso.
 La finalidad es el logro de los objetivos (eficacia).
 Control de los recursos (para lograr eficiencia).
 Trabajo de las personas.
 Utilización de recursos.
Etimología (latín)
 Ad: dirección, tendencia hacia.
 Minister: subordinación u obediencia.
Significa aquel que desarrolla una función bajo el mando de otro, es decir, aquel que presta
un servicio a otro. Sin embargo, esta concepción fue cambiando con el tiempo.
Interpretaciones de la administración
1. Es un proceso continuo y sistemático que implica una serie de actividades como
planear, organizar, dirigir y controlar recursos y competencias para alcanzar metas y
objetivos organizacionales. Además incluye la fijación de los objetivos y liderar todo el
proceso con el fin de alcanzarlos.
2. Implica coordinar y hacer uso de diversos recursos y competencias de la
organización. Es un proceso integral que implica y aplica toda una serie de recursos:
humanos, financieros, materiales y tecnológicos, así como información.
3. Exige varias acciones orientadas a alcanzar objetivos por medio de diferentes
personas y órganos que trabajan en conjunto de manera integrada. No son actividades
aleatorias o casuales, tienen propósito.
4. Implica liderar y dirigir las actividades desempañadas por toda la organización y por
personas de todos sus niveles que cumplen diferentes funciones.
Conclusiones
1. La administración se manifiesta dentro de las organizaciones.
2. La administración requiere hacer las cosas a través de las personas.
3. La administración implica enfrentarse al mismo tiempo con muchas situaciones
complejas, a menudo inesperadas y posiblemente conflictivas.
4. El administrador no debe cesar de buscar, encontrar y aprovechar nuevas oportunidades
de negocios.
5. El administrador debe saber reunir al mismo tiempo conceptos y acción. En otras
palabras, debe homogeneizar la teoría y la práctica, el saber y el aplicar, el pensar y el
actuar.

La administración como ciencia, tecnología y arte

 Es ciencia: se basa en fundamentos científicos, metodologías y teorías sobre los datos y
la evidencia que son analizados, experimentados y comprobados en la práctica cotidiana.
Se establecen las relaciones de causa y efecto.
 Es tecnología: se utilizan técnicas, modelos, prácticas y herramientas basados en teorías
científicas que facilitan el trabajo del administrador.
 Es arte: la administración requiere que el administrador analice cada situación con una
visión integral, intuición y enfoque creativo e innovador, no sólo para resolver problemas,
sino principalmente para crear, cambiar, innovar y transformar a las organizaciones.
Ciencia
(Análisis metódico y
sistemático de los
datos y la evidencia)
Administración
Tecnología Arte
(Aplicación práctica y (Visión, intuición,
metódica de los enfoque creativo e
principios de teorías) innovador)
Técnicas de investigación administrativa

Toda investigación administrativa debe ser entendida como un proceso reflexivo
(racional), y a su vez ordenado y sistemático que lleva implícito un plan que se desarrolla en
etapas. Este plan involucra una combinación de métodos y técnicas que se aplican, en un tiempo
dado, para el alcance de objetivos.
 Métodos documentales: dedicados al análisis de documentos en los cuales se expresa
la actividad administrativa y cuya variedad es amplia, ya que comprenden disposiciones
normativas que regulan el funcionamiento de las organizaciones.
 Disposiciones normativas: normas que establezcan o indiquen formas de
conducta, relacionado a la organización, a sus relaciones con el medio y sus
integrantes en sus relaciones con ella.
 Informes: escritos destinados a explicar datos respecto a la actividad
administrativa.
 Estadísticas: documentos numéricos.
 Memorias: documento útil para conocer y evaluar la actuación de las
organizaciones en un lapso de tiempo determinado.
 Presupuesto: plan formulado sobre la base de objetivos, recursos disponibles,
gastos y tiempo que se expresa por medio de datos numéricos.
 Estados Contables: incluyen cuadros de ganancias y pérdidas, balances, estados
patrimoniales y cuadros demostrativos de la actividad de la organización (ventas,
compras, etc.).
 Publicaciones de difusión.
 Archivos.
 Publicaciones especializadas.
 Métodos de experimentación: el montaje de un experimento consiste en reproducir una
situación real o ideal, para observar el comportamiento de los factores intervinientes y sus
resultados.
 Métodos interrogativos: la entrevista, encuestas, cuestionarios, formularios y los test.
 Métodos matemáticos, estadísticos y técnicas gráficas:
 Los métodos matemáticos y estadísticos se constituyen a partir de la
recopilación, presentación, análisis e interpretación de datos numéricos. La
información cuantitativa generalmente se presenta en tablas cuadros y planillas.
 Un gráfico es aplicable a toda imagen, dibujo, diseño o diagrama que sirve para
representar una combinación de dos o más variables inherentes a hechos que se
expresan por medio de datos.

Teoría General de la Administración (TGA)

Es el área del conocimiento humano que se ocupa del estudio de la administración en
general y de las organizaciones en particular.
La TGA se dispone a desarrollar la habilidad conceptual, sin dejar de lado las habilidades
humanas y técnicas. En otras palabras, se propone a:
 Desarrollar la capacidad de pensar.
 Definir situaciones organizacionales complejas.
 Diagnosticar y proponer soluciones e innovaciones en la organización.
La TGA Sostiene que el administrador necesita desarrollar cuatro competencias duraderas

para tener éxito:
 Conocimiento: significa el acervo de información, conceptos, ideas y experiencias que
posee el administrador.
 Habilidad: implica la capacidad de poner el conocimiento en acción; es decir, saber
transformar la teoría en práctica y aplicar el conocimiento en el análisis de las situaciones,
la solución de los problemas y la conducción del negocio.
 Juicio y decisión: el administrador debe saber analizar y evaluar la situación con
claridad, obtener datos e información suficientes para juzgar los hechos con espíritu crítico
y tomar decisiones.
 Actitud: refiere al comportamiento del administrador ante las situaciones que lo
confrontan en el trabajo.
Proceso administrativo
El proceso administrativo
La administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los
recursos para lograr los objetivos organizacionales con eficiencia y eficacia. Ayuda a que una
organización sea exitosa. Es el conjunto de funciones administrativas.
Funciones administrativas
 Función de planeamiento: determinación de los diferentes niveles de objetivos a
alcanzar por la organización y a tomar anticipadamente las decisiones sobre las acciones
a llevar en el futuro. Se establecerán los propósitos, la misión, los objetivos globales y las
estrategias y los planes de acción en todos los niveles.
 Función de organización: consiste en relacionar y coordinar los recursos humanos,
financieros, materiales e información para lograr los objetivos propuestos. Se estructura el
trabajo que realizan los empleados, de forma que contribuya al logro de los objetivos; se
determinan las tareas a realizar, quiénes deben llevarla a cabo, cómo, quién reporta a
quién, y en dónde se toman las decisiones.
 Función de dirección: permite llevar a cabo la planificación en base al diseño de la
organización, para lo cual es necesario dirigir a todos los miembros de la organización a
los objetivos establecidos, y por ende, es necesario comunicar y motivar al personal para
obtener un desempeño elevado de todos ellos.
 Función de control: tarea administrativa que monitorea los planes que se llevan a cabo,
se evalúan los desvíos y se realizan los cambios necesarios. Sirve para garantizar que los
resultados de lo que se planeó, organizó y dirigió se ajusten a los objetivos fijados.
Los administradores

Gerentes o administradores (mismo concepto)

 Para Robbins y Coulter: un gerente es alguien que trabaja con otras personas y a través
de ellas coordina sus actividades para cumplir con las metas de la organización.
 Para la R.A.E.: el gerente es la persona que lleva la gestión administrativa de una
empresa o institución.
¿Qué hace el administrador?

 Hace diagnósticos.
 Define objetivos y estrategias para alcanzarlos.
 Planea su ejecución.
 Organiza recursos y competencias.
 Dirige la ejecución y lidera a las personas.
 Monitorea y controla los resultados.
 Genera innovación y competitividad.
 Agrega valor al negocio.
La tarea directiva
Los administradores motivan a sus subordinados, ayudan a resolver los conflictos de los
grupos de trabajo, influyen en los individuos o en los equipos durante la ejecución de las tareas,
seleccionan los canales de comunicación más efectivos o afrontan de cualquier manera
problemas relacionados con el comportamiento del personal.
Características de la tarea directiva y los directores

1. Crean un ambiente laboral en que los miembros de la organización puedan trabajar con su
máxima capacidad.
2. Consiste en pensar creativamente y usar la imaginación.
3. Ayudan a las personas a encontrar un sentido de propósito en su trabajo.
4. Dan apoyo, dirigen y protegen a sus subordinados.
5. Trabajan con diversas personas.
6. Los directores reciben reconocimiento y ganan estatutos en la organización y en la
comunidad.
7. Juegan un papel de influencia en los resultados organizacionales.
8. Obtienen compensaciones apropiadas, en forma de salarios, bonos, etc.
9. Las organizaciones necesitan contar con gerentes competentes.
10. Lidian con responsabilidades muy diversas.
Niveles gerenciales
 Los gerentes de alto nivel: responsables de tomar decisiones organizacionales de
amplio espectro y establecer planes y objetivos que afectan a la empresa. Son el
vicepresidente ejecutivo, el director administrativo, director operativo o general. Se
denomina también como nivel estratégico.
 Los gerentes de nivel medio: administran el trabajo de gerentes de primera línea. Son el
gerente regional, líder de proyecto, el gerente de división. Este nivel es denominado
también como el nivel táctico.
 Los gerentes de primera línea: son el nivel de administración más bajo, y administran el
trabajo de empleados no gerenciales, están involucrados en la fabricación de productos
que vende la empresa o en el suministro de servicios a sus clientes. Son los supervisores,
gerentes de turno, gerentes de distrito, gerentes de departamento o de oficina.
Por último, están los empleados no gerenciales, no tienen un puesto gerencial y solo
cumplen la tarea de operarios.
Roles y habilidades del administrador

Roles del administrador (teoría de Henry Mintzberg)

El concepto de roles gerenciales se refiere a las acciones o comportamientos
específicos exhibidos por los gerentes, y que se espera que éstos encarnen.
Cuando se describe la labor del gerente desde la perspectiva de los roles, no se centra en
una persona específica, sino en las expectativas y responsabilidades relacionadas con el
individuo que desempeña ese rol de gerente.
 Roles interpersonales: tienen que ver con las personas (subordinados e individuos
ajenos a la organización) y otros deberes de carácter ceremonial y simbólico. Los tres
roles interpersonales son:
 Representante: representa a la organización, firma documentos legales, etc.
 Líder: dirige y motiva a las personas, se comunica con los subordinados.
 Enlace: mantiene las redes de comunicación dentro y fuera de la organización.
 Roles informativos: involucran la recopilación, recepción y transmisión de información.
Los tres roles informativos son:
 Monitor: manda y recibe información, reportes, etc.
 Difusor: envía información a los miembros de otras organizaciones.
 Portavoz: transmite información a las personas externas a través de
conversaciones.
 Roles decisorios: implican la toma de decisiones o la elección de alternativas. Incluyen
al:
 Emprendedor: inicia proyectos, identifica nuevas ideas, asume riesgos, etc.
 Solucionador de conflictos: toma acción correctiva en conflictos o crisis.
 Asignador de recursos: decide a quién asignar recursos, presupuesta, etc.
 Negociador: representa los intereses de la organización en negociaciones con
sindicatos, en ventas, compras o financiamientos.
Conclusión de Mintzberg
Básicamente, la administración tiene que ver con influir en la acción. Se trata de
contribuir a que las organizaciones y sus unidades lleven a cabo las cosas, lo cual implica
acción.
Habilidades del administrador (teoría de Robert L. Katz)

Katz propuso que los gerentes necesitan contar con tres conjuntos de habilidades
fundamentales: técnicas, humanas y conceptuales, la cual cada una tiene un vínculo distinto con
los distintos niveles gerenciales.
 Las habilidades técnicas: son el conocimiento específico del trabajo y de las técnicas
necesarias para realizar de forma competente las tareas laborales. Estas habilidades
tienden a ser más importantes para los gerentes de primera línea porque por lo general
son ellos quienes manejan a los empleados que utilizan herramientas y técnicas para
generar los productos o servicios ofrecidos por la organización a sus clientes.
 Las habilidades humanas: involucran la capacidad de trabajar bien con otras personas,
tanto individualmente como en grupo. Como todos los gerentes tienen que tratar con
personas, estas habilidades tienen la misma relevancia en todos los niveles
administrativos.
 Las habilidades conceptuales: son aquellas que utilizan los gerentes para pensar y
conceptualizar situaciones abstractas y complejas. Empleando tales habilidades, los
gerentes logran ver la organización como un todo, comprender las relaciones que hay
entre varias subunidades y visualizar de qué manera se inserta la organización en un
entorno más amplio. Estas habilidades son más relevantes para los gerentes de alto
nivel.
Relaciones entre los niveles gerenciales y las habilidades del administrador

Cambios que enfrentan los gerentes
Habilidades gerenciales importantes

 Administrar el capital humano.
 Inspirar compromiso.
 Manejar el cambio.
 Estructurar el trabajo y conseguir que se hagan las cosas.
 Facilitar los contextos psicológico y social del trabajo.
 Emplear redes para cumplir propósitos específicos.
 Administrar los procesos de toma de decisiones.
 Administrar la estrategia y la innovación.
 Administrar la logística y la tecnología.
Evaluación del desempeño administrativo

El desempeño administrativo

La administración se ocupa, entre otras cosas, de garantizar que las actividades laborales
sean ejecutadas con eficiencia y eficacia por las personas responsables de llevarlas a cabo.
 Eficiencia: se refiere a obtener los mejores resultados a partir de la menor cantidad de
insumos o recursos.
 Eficacia: significa efectuar aquellas actividades laborales que derivarán en el logro de los
objetivos de la empresa.
Relación con los objetivos organizacionales

Mientras que la eficiencia tiene que ver con los medios para llevar a cabo las cosas, la
eficacia está relacionada con el logro de los objetivos organizacionales (los fines).
Casi siempre la alta eficiencia y la alta eficacia van de la mano. Se logra una alta eficacia
cuanto más se cumplan los objetivos organizacionales, mientras que para lograr dichos fines, se
deben emplear recursos que desencadenarán resultados; cuanto mejores sean los resultados y
menor la cantidad de recursos empleadas en el logro de los objetivos, mayor será la eficiencia.
Responsabilidad social organizacional

¿Qué es la responsabilidad social organizacional?
La Responsabilidad Social Empresaria es una forma de gestión que se define por la
relación ética y transparente de la empresa con todos los públicos con los cuales se
relaciona, para el establecimiento de metas empresarias que impulsen el desarrollo sustentable
de la sociedad, preservando los recursos ambientales y culturales para las generaciones futuras,
respetando la diversidad y promoviendo una reducción de las desigualdades sociales.
Los desempeños que implica la responsabilidad social organizacional son:
 Políticas de personal que respeten los derechos de los integrantes de la empresa y
favorezcan su desarrollo: se trata de asegurar condiciones dignas de trabajo,
remuneraciones justas, posibilidades de avance, capacitación. Pero al mismo tiempo, la
idea incluye actualmente otros temas: eliminación de discriminaciones de género y el
fundamental tema del equilibrio familia-empresa.
 Transparencia y buen gobierno corporativo: la información debe ser pública y continua,
los accionistas deben tener posibilidades de intervención activa, los órganos de dirección
deben tener idoneidad y ser controlables, se deben eliminar los conflictos de interés.
 Juego limpio con el consumidor: se espera que los productos sean de buena calidad,
los precios razonables, y es decisivo que los productos sean saludables.
 Políticas activas de protección del medio ambiente: va desde empresas limpias
ambientalmente, hasta colaborar de múltiples formas con el cuidado del medio ambiente.
 Integración a los grandes temas que hacen al bienestar común: se espera que las
empresas colaboren con alianzas estratégicas entre ella y la sociedad civil, en cuestiones
para el interés colectivo como la deserción escolar, mejoramiento de la calidad educativa,
la reducción de la mortalidad materna e infantil, la inclusión de jóvenes marginados, etc.
 No practicar un doble código de ética: debe haber coherencia entre el discurso de la
Responsabilidad Social Empresaria y la práctica. Una incoherencia fundamental es por
ejemplo, el llevar adelante prácticas de corrupción de funcionarios públicos para lograr
objetivos empresariales.
Desarrollo sostenible o administración sustentable

El desarrollo sostenible procura satisfacer las necesidades del presente sin hipotecar las
de las generaciones venideras. Se debe hallar un medio de solucionar los problemas sociales y
medioambientales de hoy y aprender a vivir de manera sostenible.
Esto implica, por ejemplo:
 Fomentar la paz.
 Luchar contra el calentamiento del planeta.

 Reducir las desigualdades entre el Norte y el Sur y luchar contra la pobreza.

 Luchar contra la marginación de las mujeres y las niñas.
 El desarrollo sostenible implica una visión diferente del mundo, tanto por mejorar la
calidad de vida de todos (y futuras generaciones), como la conciliación del crecimiento
económico, el desarrollo social y la protección del medio ambiente.
El rol de otros actores

 El rol de la Universidad: refiere a la transformación de la Universidad en una comunidad
ejemplar de democracia, equidad, transparencia, y hacer de ella un modelo de desarrollo
sostenible. Implica la capacitación a los docentes en el enfoque de la Responsabilidad
Social. Se busca promover la investigación para el desarrollo (firma de convenios con
otras organizaciones para llevar a cabo trabajos de investigación, por ejemplo). Tiene una
meta de trabajar, implementar y administrar proyectos de desarrollo que puedan ser
fuente de investigación aplicada y recursos didácticos para la comunidad universitaria.
 El Estado: implica la transparencia de las gestiones del Estado en todas sus formas y
niveles, como así también promover la Responsabilidad Social al pueblo.
 La Sociedad Civil: refiere al compromiso de las distintas Sociedades Civiles de distintos
fines para con la Responsabilidad Social, tanto en el cuidado del medio ambiente, como
en gestiones vinculadas a lo social, cultural, educativo, etc.
Unidad 2:
Las organizaciones bajo el modelo de análisis sistémico
Teoría General de Sistemas

Origen de la TGS (trabajos del biólogo alemán Ludwig von Bertalanffy)
La teoría de sistemas (TS) es una rama específica de la teoría general de sistemas (TGS).
Con ella, el enfoque sistemático llegó a la administración a partir de la década de 1960,
convirtiéndose en parte integral de ella, modificándose profundamente sus bases.
La TGS surgió con los trabajos del biólogo alemán Ludwig von Bertalanffy.
¿Qué busca la TGS?

 Producir teorías y formulaciones conceptuales para su aplicación en la realidad
empírica.
 No busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas.
Presupuestos básicos de la TGS

a) Existe una tendencia hacia la integración de las ciencias naturales y sociales.
b) Esta integración parece orientarse rumbo a una teoría de los sistemas.
c) La teoría de los sistemas constituye el modo más incluyente de estudiar los campos no
físicos del conocimiento científico, como las ciencias sociales.
d) La teoría de los sistemas desarrolla principios unificadores que atraviesan en forma
vertical los universos particulares de las distintas ciencias involucradas, buscando el
objetivo de unidad de la ciencia.
e) La teoría de los sistemas conduce a una integración en la educación científica.
La TGS afirma que los sistemas deben estudiarse globalmente involucrando a todas las
interdependencias de sus partes. Se critica la división del estudio de las ciencias naturales en
química, física, biología, etc. por separado.
Características de los sistemas (las premisas básicas de la TGS)

1. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema está constituido por
subsistemas, y al mismo tiempo, forma parte de un sistema mayor, o suprasistema.
Ejemplo: las moléculas existen dentro de células, que existen dentro de tejidos, que
componen los órganos, que componen los organismos, y así sucesivamente.
2. Los sistemas son abiertos: cada sistema existe dentro de un medio ambiente constituido
por otros sistemas. Se caracterizan por un proceso infinito de intercambio de energía e
información con su ambiente.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura: cada sistema tiene un
objetivo o finalidad que constituye su función en el intercambio con otros sistemas dentro
del medio ambiente.

Fundamentos de la teoría de sistemas en la teoría administrativa

La teoría de sistemas se introdujo en la teoría administrativa por varias razones:
 La necesidad de una síntesis e integración de las teorías que le precedieron.
 La cibernética permitió el desarrollo y operacionalización de las ideas que convergían
hacía una teoría de sistemas aplicada a la administración.
 Los resultados exitosos de la aplicación de la teoría de sistemas en el resto de las
ciencias.
Aportes de la Teoría General de Sistemas

Sistemas
El concepto de sistemas proporciona una visión extensa e incluyente de un conjunto de
cosas complejas, dándoles una configuración y una identidad total.
El análisis sistemático de las organizaciones permite revelar lo “general en lo particular”,
indicando las propiedades generales de las organizaciones de una manera global y
totalizante, que no son reveladas por los métodos ordinarios de análisis científico.
En suma, la teoría de sistemas permite reconceptualizar los fenómenos dentro de un
enfoque global, permitiendo la interrelación e integración de asuntos que son de naturaleza
completamente diferentes.
Concepto de sistemas
La palabra “sistema” denota un conjunto de elementos interdependientes e integrantes de
un grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado. El sistema es un conjunto o
una combinación de partes o cosas que forman un todo unitario.
Características de los sistemas

El concepto de sistema es la idea de un conjunto de elementos interconectados para formar
un todo. El conjunto presenta propiedades y características propias que no se encuentran en
ninguno de sus elementos aislados. Ejemplo: las características del agua son totalmente
diferentes a las del hidrógeno y el oxígeno que la conforman.
De la definición de Bertalanffy, se derivan dos conceptos:
 Propósito u objetivo: Todo sistema tiene uno o algunos propósitos u objetivos. Las
unidades o elementos, así como las relaciones, definen una disposición que busca
siempre un objetivo o finalidad a alcanzar.
 Globalidad o totalidad: Todo sistema tiene una naturaleza orgánica, por la cual una
acción que produzca cambios en una de las unidades del sistema, deberá producir
cambios en todas las demás. En otras palabras, cualquier estimulación en cualquier
unidad del sistema afectará a todas las unidades, debido a la relación existente entre
ellas.
Tipos de sistemas
Criterio de
Clasificación Definición y ejemplos
clasificación
Sistemas físicos o concretos: se Están compuestos por
denominan hardware. Pueden ser equipos, maquinarias, objetos
descritos en términos cuantitativos de y otras cosas reales.
desempeño.
En cuanto a su
constitución Sistemas abstractos o conceptuales: se Están compuestos de
denominan software. Los símbolos conceptos, filosofías, planes,
representan atributos y objetos, que suelen hipótesis e ideas.
existir solo en el pensamiento.
Sistemas cerrados: no presentan Son los llamados sistemas

intercambio con el medio ambiente que los mecánicos, como las
rodea, pues son herméticos a cualquier máquinas y los equipos.
influencia ambiental. No reciben ningún
En cuanto a su
recurso externo y no producen algo que
naturaleza
sea enviado afuera.
Sistemas abiertos: presentan relaciones Prácticamente todos los

de intercambio con el ambiente a través de sistemas se ajustan a esta

entradas y salidas. Son adaptativos ya que clasificación. Ejemplo: sistema

deben reajustarse a las condiciones del del cuerpo humano, sistema
medio para sobrevivir. La adaptabilidad es solar, las organizaciones, etc.
un proceso continuo de aprendizaje y de
auto-organización.
Parámetros de los sistemas

Los parámetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y
la descripción dimensional de un sistema o componente de un sistema. Los parámetros son:
 Entrada o insumo (input): provee el material, energía o información para su operación.
Es la fuerza de arranque, que también recibe el nombre de importación.
 Salida o resultado (output): son los resultados de un sistema, consecuencia por la cual
se reunieron los elementos y relaciones del sistema. Deben ser coherentes con el
objetivo. Los resultados de los sistemas son finales, mientras que los de los subsistemas
son intermedios. También recibe el nombre de exportación.
 Procesamiento o transformador (throughput): es el mecanismo de conversión de las
entradas en salidas. Es la producción de un resultado. En ella entran los insumos y de ella
salen los productos.
 Reacción o retroalimentación (feedback): es la función del sistema que compara la
salida con un criterio o estándar previamente establecido. La reacción tiene como objetivo
el control, es decir, el estado de un sistema sujeto a un monitoreo. El objetivo es evitar
desvíos; además, la reacción busca mantener el desempeño de acuerdo al estándar o
criterio elegido.
 Ambiente: es el medio que envuelve externamente al sistema. El sistema abierto recibe
sus entradas del ambiente, las procesa y efectúa salidas al ambiente, de tal forma que
existe una interacción constante, además de estar interrelacionados ser
interdependientes.
El sistema abierto y las organizaciones

El sistema abierto se caracteriza por un intercambio de transacciones con el ambiente y se
conserva constantemente en el mismo estado (autorregulación) a pesar de que la materia y
energía que lo integran se renuevan continuamente (equilibrio dinámico o homeostasia).
Así, el sistema abierto es influido por el medio ambiente e influye sobre él, alcanzando un
estado de homeostasia en ese medio. El modelo de sistema abierto es un conjunto de
elementos en interacción e intercambio continuos con el ambiente.
Diferencia entre sistema abierto y cerrado
Característica Sistema abierto Sistema cerrado

Sí hay interacción, influye y es
Interacción dual con influido por él. Asimismo, actúa como
No hay interacción.
el ambiente variable independiente y dependiente
del ambiente.
Capacidad de Tiene esta capacidad, incluso posee No tiene esta capacidad.
crecimiento y autorregulación bajo ciertas Siempre el estado actual o
adaptación condiciones ambientales. futuro será igual al original.
Competencia con
Sí. No.
otros sistemas
Diferencia entre sistemas vivos y las organizaciones (sistemas organizados)
Sistemas vivos (Organismos) Sistemas organizados (Organizaciones)

Son organizados, adquieren su estructura
Nacen, heredan sus rasgos estructurales.
por etapas.
Pueden ser reorganizados, tienen una vida
Mueren, su tiempo de vida es limitado.
ilimitada y pueden ser reconstruidos.
Tienen un ciclo de vida predeterminado. No tienen un ciclo de vida definido.
Son concretos: el sistema es descrito en Son abstractos: el sistema es descrito en
términos físicos y químicos. términos psicológicos y sociológicos.
Son incompletos, pues dependen de la
Son completos. El parasitismo y la simbiosis
cooperación con otras organizaciones;
son excepcionales.
además, sus partes son intercambiables.

La enfermedad es definida como un disturbio El problema es definido como un desvío de

en el proceso vital. las normas sociales.
Las organizaciones como sistemas

La organización como sistema abierto
El concepto de sistema abierto es perfectamente aplicable a la organización empresarial:
 La organización es un sistema creado por el hombre y mantiene una dinámica
interacción con su medio ambiente (clientes, proveedores, competidores, gobierno, etc.).
 Influye sobre el medio ambiente y es influido por él.
 Además, es un sistema integrado por diversas partes o unidades relacionadas entre sí,
con la finalidad de lograr objetivos de la organización como de sus participantes.
Características de las organizaciones como sistemas abiertos

1. Comportamiento probabilístico y no determinista: las organizaciones están afectadas
por cambios en sus ambientes, denominados variables externas que pueden ser
desconocidas e incontrolables. Por esa razón, las consecuencias y su comportamiento no
es totalmente previsible.
2. Las organizaciones son parte de una sociedad mayor y están constituidas por
partes menores: esta focalización incide más sobre las relaciones entre los elementos
que las conforman, cuya interacción produce una totalidad que no puede ser comprendida
por el simple análisis de las diversas partes tomadas en forma aislada.
3. Interdependencia de las partes: sus partes son independientes pero interrelacionadas.
La organización no es un sistema mecánico; debido a la diferenciación provocada por la
división del trabajo, las partes deben ser coordinadas a través de medios de integración y
de control.
4. Homeostasis o “estado sólido”: la organización alcanza un estado firme, es decir, un
estado de equilibrio a través de la reacción cuando cumple dos requisitos:
a) Unidireccionalidad o constancia de dirección: a pesar de los cambios del
ambiente o de la organización, se obtienen los mismos resultados. El sistema
continúa orientado al mismo fin, usando otros medios.
b) Progreso con relación al objetivo: el sistema mantiene, con relación al fin
deseado, un grado de progreso dentro de los límites definidos como tolerables.
Puede mejorarse dicho progreso.
Además, toda organización (como sistema abierto) debe conciliar dos procesos
opuestos, ambos imprescindibles para su supervivencia:
a) Homeostasia: es la tendencia del sistema de permanecer estático o en equilibrio,
manteniendo inalterado su statu quo interno a pesar de los cambios en el ambiente.
b) Adaptabilidad: es el cambio del sistema en el sentido de ajustarse a los
estándares requeridos en su interacción con el ambiente externo, alterando su
statu quo interno para alcanzar un equilibrio frente a nuevas situaciones.
5. Fronteras o límites: los sistemas sociales tienen fronteras que se superponen, por lo que
un individuo puede ser miembro puede ser miembro de dos o más organizaciones
simultáneamente. Las organizaciones tienen fronteras que las diferencian de los
ambientes y varían en cuanto al grado de permeabilidad. La permeabilidad de las
fronteras define el grado de apertura del sistema en relación con su ambiente. Es a través
de la frontera que existe la interfaz, que es el área o canal entre los distintos
componentes de un sistema, a través del cual se transfiere la información o se realiza el
intercambio de información.
6. Morfogénesis: el sistema organizacional tiene la capacidad de modificarse a sí mismo y a
su estructura básica: es la propiedad morfogénica de las organizaciones, considerada por
Buckley. La organización puede modificar su constitución y estructura por un proceso
cibernético, a diferencia de los sistemas biológicos y mecánicos que no pueden hacerlo.
Se comparan los resultados obtenidos con los deseados, se detectan errores y se
aplican correcciones para modificar la situación.
7. Resiliencia: las organizaciones tienen la capacidad de enfrentar y superar las
perturbaciones externas provocadas por su ambiente sin perder su potencial de
autoorganización. Determina el grado de vulnerabilidad del sistema a presiones
ambientales externas.
Elementos
 Personas o Recursos Humanos (RRHH): es el personal que se dedica a las actividades
de la organización. Son los directivos, gerentes, empleados, obreros, especialistas, etc.
Tienen competencia sobre las tareas de comercialización, técnicas, financieras, contables.

Captan, procesan y transmiten información.

 Recursos físicos: compuesto por edificios, instalaciones, bienes inmuebles y muebles,
etc.
 Información: para la toma de decisiones.
 Funciones: cada persona integrante del sistema tendrá su función, cada recurso tendrá
su asignación específica, cada información permitirá tomar tal decisión que la llevarán a
cabo las personas con los recursos.
Sinergia
La sinergia es la integración de elementos que da como resultado algo más grande que
la simple suma de éstos, es decir, cuando dos o más elementos se unen sinérgicamente crean
un resultado que aprovecha y maximiza las cualidades de cada uno de los elementos.
En la teoría general de sistemas la palabra aumenta su importancia gracias a Ludwig von
Bertalanffy. Relacionada con la teoría de sistemas, la forma más sencilla para explicar el término
sinergia es examinando un objeto o ente tangible o intangible y si al analizar una de las partes
aisladamente ésta no da una explicación relacionada con las características o la conducta de
éste entonces se está hablando de un objeto sinérgico. Ligado a este concepto se encuentra otro
el de recursividad el cual nos señala que un sistema sinérgico está compuesto a su vez de
subsistemas que también son sinérgicos.
Ejemplos de sinergia:
 Reloj: si tomamos cada uno de sus componentes minutero, segundero o sumecanismo,
ninguno de estos por separado nos podrá indicar la hora pero silas unimos e
interrelacionamos seguramente tendremos con exactitud la hora.
 Los automóviles: ninguna de las partes de un automóvil, ni el motor, lostransmisores o la
tapicería podrá transportar nada por separado, sólo enconjunto.
 Los aviones: cada una de las partes del avión no pueden volar por sí mismas,únicamente
si se interrelacionan logran hacerlo.
 Una letra sola es simplemente eso: una letra sola; cuando se combina conotras se forma
una palabra, a la vez el conjunto de palabras forman frases y estas a su vez pueden llegar
a ser una obra maestra de literatura.
Apreciación crítica de la teoría de sistemas

 Confrontación entre teorías de sistemas abierto y teorías de sistemas cerrados:
 Ambiente dinámico, organización tendencia estática.
 Sistema organizacional rígido no puede sobrevivir.
 El sistema necesita de constante y apresurada información del ambiente.
 Características básicas del análisis sistemático:
 Punto de vista sistemático.
 Enfoque dinámico.
 Multidimensional y multinivelada.
 Multimotivacional.
 Probabilística.
 Multidisciplinaria.
 Descrpitiva.
 Multivariable.
 Adaptativa.
 Carácter integrador y abstracto de la teoría de sistemas.
 Efecto sinérgico de las organizaciones como sistemas abiertos.
 El hombre funcional.
 Un nuevo enfoque organizacional.
 Orden y desorden.
El sistema Empresa y su contexto

El sistema Empresa
Desde el enfoque sistémico, los elementos que integran el proceso general de una empresa
son:
 Las entradas: incluyen los recursos materiales, RRHH, recursos financieros, tecnología e
información que mediante el proceso de transformación, estas entradas se convierten en
productos terminados.
 Actividades principales: hacen al objeto de la organización y tienen relación con las
salidas, actividades de apoyo, tecnología y métodos de operación. Se encargan de

procesar las entradas para obtener el producto (salida).

 Las salidas: incluyen productos y servicios, resultados financieros, información y
resultados humanos. Debe considerarse una salida del proceso, el nivel de satisfacción de
los empleados en sus puestos y la productividad.
Ciclo del sistema

La venta de productos genera ingresos que se usan para pagar impuestos, adquirir más
entradas, pagar préstamos y generar utilidades para los propietarios, con lo cual el ciclo se
reitera indefinidamente.
Límites del sistema

Los límites filtran también productos y servicios finales de una organización, ya que no
puede desempeñar una variedad infinita de funciones de transformación, sino que debe
restringirse a ciertas actividades. Por ello, ofrece solo productos y servicios específicos a su
medio ambiente.
El contexto
Cada organización tiene su ambiente particular (micro, específico o cercano) de trabajo
que constituye el nicho de mercado donde desarrolla sus operaciones y obtiene sus insumos y
coloca sus productos y servicios. Es decir, es el entorno sectorial donde opera la organización, y
es diferente para cada una; incluye variables más cercanas a la actividad que desarrolla.
A su vez, también tiene un ambiente global o general (macro), el cual es donde vive la
organización. Llamado también medio ambiente general, reúne características ambientales que
afectan a la empresa, y es el mismo para todas las organizaciones.
Micro entorno
 Proveedores: son los que proporcionan entradas o insumos. Estos ofrecen recursos
(capital, materia prima, tecnología, publicidad, servicios, etc.).
 Clientes: es el segmento del ambiente de trabajo compuesto por los que compran, usan o
consumen productos y servicios ofrecidos por la organización.
 Competidores: son a quienes enfrenta la organización para obtener recursos y colocar
sus productos y servicios en el mercado.
 Bancos: otorgan préstamos para inversiones a la organización, como así las
organizaciones también pueden invertir sus fondos líquidos en estas instituciones.
 El mercado: lugar donde se encuentra la oferta y la demanda: quiénes demandaran los
bienes y productos de la organización, y a su vez, qué insumos, materiales, etc.
conseguirá la organización para realizar sus actividades.
 Comunidad: es el sector social en el cual está inserta la organización.
 Estado y otras organizaciones: regulan normas, fiscalizan acciones de las
organizaciones, etc. Ejemplo: órganos fiscalizadores del gobierno, sindicatos,
asociaciones de protección de consumidores, etc.
Macro entorno
Son los factores de acción indirecta que afectan las actividades y resultados de una
organización.
 Contexto económico: la inflación, la escasez o alto costo de la mano de obra, de la

materia prima, escasez de gerentes calificados, tipos de cambio, etc.

 Contexto político: procesos de privatizaciones o estatizaciones, regulación legal,
inestabilidad de los gobiernos, impacto de políticas fiscales, monetarias, etc.
 Sociedad y factores culturales: factores demográficos, tradiciones, valores, costumbres,
estilos de vida, intereses, etc.
 Tecnología: sustitución de hombres por máquinas, mayor producción, innovación,
robótica, etc.
 Contexto internacional: referido a los tipos de cambio, a la balanza comercial y el
impacto en la economía, las importaciones y exportaciones, etc.
Características del entorno

Estabilidad
De acuerdo con el análisis que se realice del entorno puede ser considerado como:
 Relativamente estable y previsible: cambios que pueden expresarse como resultado de
tendencias amplias que permiten prever consecuencias. Presentan cambios mínimos.
 Turbulento o dinámico imprevisible: situaciones ambiguas y movimientos
contradictorios muy difíciles de prever de antemano, y en consecuencia, que impacten sin
poder hacer previsiones en la empresa. Son entornos que cambian con frecuencia.
Complejidad
Se refiere al número de componentes del entorno y el grado de conocimiento que se
requiere sobre los mismos.
 Entorno complejo: hay gran cantidad de componentes y un esfuerzo de conocimiento.
 Entorno simple: hay escasos componentes y poca necesidad de conocimiento.
Sistemas Administrativos
Definición
Un Sistema Administrativo es un conjunto integrado de los procedimientos necesarios
para concretar en actividades los objetivos de una empresa y además generar la información
para el control de los resultados alcanzados.
Es el conjunto de procesos que utiliza la organización para administrar con eficacia sus
recursos humanos, financieros y materiales. Se concreta como un sistema de atribuciones,
responsabilidades, procesos y normas que posibilitan la toma de decisiones para lograr los
objetivos de la organización.
Concepto de Sistema Administrativo (según Gilli)

Es el conjunto integrado de procedimientos necesarios para transformar en actividades
los objetivos de una empresa y generar información para el control de resultados
alcanzados.
Componentes
 Objetivos de la organización.
 Puestos de trabajo, atribuciones, responsabilidades y las tareas.
 Funciones y niveles de jerarquía (estructura formal de la organización).
 Políticas y normas organizacionales que contribuirán al logro de los resultados esperados.
 Funciones administrativas: planificación, coordinación, dirección y control.
 Comunicación, información, decisión y solución de problemas.
Funciones
 Atender a la ejecución de actividades en función de objetivos (eficacia).
 Minimizar el costo de las actividades desarrolladas (eficiencia).
 Tener en cuenta la seguridad de los bienes y valores involucrados (control interno).
 Considerar las necesidades de información para la toma de decisiones (información
gerencial).
Clasificación de modelos
Los subsistemas intermedios
Los subsistemas intermedios son aquellos que atienden a la captación de los recursos
que provienen del entorno, vinculan a éste con la organización, es una forma de especificar las
partes del entorno para una organización particular.
Se visualiza como el conjunto de ciertas entradas que ingresan al sistema (recursos e

información) que cambiarán de estado en los procesos de transformación que convertirán en

las salidas del sistema organización (productos, energía, resultados e información).
Ejemplos:
 Leyes.
 Bancos.
 Servicios.
 Clientes.
 Competencia.
 Sindicatos.
 Partidos políticos.
 Comercialización.
Los subsistemas centrales

La organización está compuesta por subsistemas, cada uno de ellos es una parte del todo y
es interdependiente de los otros subsistemas, que a su vez están compuestos por otros
subsistemas de menor rango.
 Subsistema de abastecimiento: Es el que se ocupa de proveer al sistema de conversión
de los recursos materiales adquiridos en el mercado, necesarios para producir los bienes
y/o servicios ofrecidos por la organización.
 Subsistema de conversión o subsistema técnico: Es el que alimenta al de ventas, es el
que desarrolla las actividades pertinentes para que los bienes y/o servicios sean
dispuestos en el mercado.
 Subsistema de administración de personal: Se ocupa de proveer a todos los sistemas
del RRHH que se necesita para el desarrollo de las distintas actividades. Genera también
la obligación de la organización de retribuir al personal por los servicios prestados
poniendo en funcionamiento el proceso de pagos dentro del sistema financiero.
 Subsistema de compras: La función de compras consiste en la adquisición de los
recursos materiales necesarios para el funcionamiento de una organización, bajo las
mejores condiciones de contratación.
 Subsistema de pagos: La función de pagos consiste en la cancelación de obligaciones
contraídas, originadas con motivo de compras, de servicios recibidos, de sueldos y
jornales del personal, etc.
 Subsistema de ventas: Debe tender a la satisfacción del cliente y actualmente se
considera que lo más importante es conservar el cliente porque resulta menos costos que
salir a buscar nuevos.
 Subsistema de cobranzas: La operación de cobranzas se refiere a la percepción efectiva
del precio pactado en la operación de venta.
 Subsistema financiero: Tiene por objetivo administrar el capital invertido por los
accionistas y los flujos de fondos (ingresos y egresos) que se producen por el desarrollo
de las actividades de las organizaciones. Debe mantener un equilibrio entre ambos flujos.
Caracterización del sistema administrativo

 Es un todo organizado; este aspecto de totalidad e integridad es el fundamento del
sistema.
 Cuenta con un conjunto de elementos (partes u órganos), los cuales están
dinámicamente relacionados.
 Realiza una actividad vinculada al logro de los objetivos organizacionales.
 Opera sobre datos, energía, materia; para proveer información.
Elementos constitutivos
 Personas o Recursos Humanos (RRHH): es el personal que se dedica a las actividades
de la organización.
 Recursos físicos: edificios, bienes inmuebles y muebles, etc.
 Información: para la toma de decisiones.
 Funciones: cada persona integrante del sistema tendrá su función, como así también
refiere a las funciones administrativas (planificación, organización, dirección y control).
Unidad 3:
Evolución del pensamiento de Administración
Características históricas al surgimiento métodico de la Administración

Contexto histórico: La Segunda Revolución Industrial (1850-1870)

 Sustitución del hierro por acero.
 Sustitución del vapor por la electricidad y los derivados del petróleo.
 Creciente importancia del dominio de las fuentes de hidrocarburos.
 Desarrollo de máquinas automáticas y especialización del trabajo.
 Creciente relación entre industria y ciencia.
 Transformaciones de transportes y comunicaciones; se mejoran las vías férreas.
Surgimiento del capitalismo financiero

 El dominio de la industria por las inversiones bancarias e instituciones financieras y de
crédito.
 Acumulación del capital, proveniente de monopolios y fusiones de empresas.
 Separación entre propiedad particular y dirección de empresas.
 Desarrollo de casas matrices (holding companies).
Contexto económico de fines del Siglo XIX

 Expansión de la industrialización en Europa, apertura de mercados (Extremo Oriente).
 Se consolida el capitalismo contemporáneo. Aumenta la concentración del capital, el
tamaño de las empresas, aparecen administradores profesionales (diferenciándose
del dueño). Esas empresas pueden financiar el desarrollo de nuevas tecnologías.
 Surgen crisis económicas, las cuales significan retos para los actores sociales y
empresas que necesitan aumentar su productividad.
 Crece la presencia y desarrollo de movimientos de obreros organizados.
Desarrollo de la administración como campo de estudio

Todo ese contexto social y económico que surgió desde 1850 hacia fines del siglo XIX,
impulsa al desarrollo de estudios metódicos de las empresas y sus operaciones, y el desarrollo
de escuelas de negocio y de administración.
Línea cronológica de enfoques del pensamiento en Administración

Escuelas de administración
Se refiere a diferentes corrientes de pensamiento sobre administración.
Escuelas clásicas
Se destacan dos autores: Taylor y Fayol, cuyas obras fueron publicadas en 1911 y 1916.
Una de las cosas que tienen en común es el convencimiento de que administrar es una
actividad que se aprende y que se puede enseñar.
 Según Taylor: “Los principios de administración pueden ser aplicados en todas las
actividades humanas: comercios, grandes y pequeños, en iglesias e instituciones
filantrópicas, en universidades y en reparticiones gubernamentales”.
 Según Fayol: “La enseñanza de administración debe ser general y rudimentaria en las
escuelas primarias y más extensa en secundarias y desarrollada en superiores”.
Ambos coinciden que es necesaria su enseñanza para una correcta administración de

todas las organizaciones.
Escuelas Clásicas:
Administración Científica
(Principal referente: Frederick Taylor)
¿Quién fue Taylor?
Nombre Frederick Winslow Taylor

Considerado Fundador de la TGA moderna
Nacimiento y fallecimiento 1856-1915
Lugar de nacimiento Filadelfia, Estados Unidos
¿Cómo inició su carrera? Operario en Midvale Steel Co.
“Shop Management” (Administración de la
Planta, 1903), abordaba técnicas para
Primera publicación racionalizar el trabajo de los obreros por
medio del estudio de tiempos y
movimientos (Motion-time Study).
Estudio de tiempos y movimientos (1903)

En esencia, en Shop Management (1903), Taylor dice que:
1. Los objetivos de la administración son pagar mejores salarios y reducir los costos de
producción por unidad.
2. Para alcanzar esos objetivos, la administración debe aplicar métodos científicos de
investigación y experimentación para formular principios y establecer procesos

estandarizados que permitan controlar las operaciones fabriles.

3. Selección científica del personal. Se les debe colocar en sus puestos con las
condiciones de trabajo adecuadas para que puedan cumplir con los estándares.
4. Capacitación científica de los empleados.
5. La administración debe crear una atmósfera de cooperación íntima y cordial con los
trabajadores.
Problemas de la época (segundo período de Taylor, 1911)

 Holgazanería: la cual era generada por tres causas:
 Temor al desempleo.
 Interés particular de los obreros por el deficiente sistema administrativo
 Desperdicios de esfuerzo y tiempo por parte del obrero.
 Desconocimiento de las rutinas de trabajo y del tiempo.
 Falta de uniformidad de los métodos de trabajo.
Solución a los problemas de la época

Taylor trató de aplicar la Administración Científica a los patrones de producción:
 Ciencia en lugar de empirismo.
 Armonía en vez de discordia.
 Cooperación y no individualismo.
 Rendimiento máximo en lugar de producción reducida.
 Desarrollo de cada hombre para alcanzar una mayor eficiencia y prosperidad.
 Principal objetivo de la administración: “Asegurar la prosperidad máxima para la
empresa pero también para el trabajador”.
Organización racional del trabajo

 Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos (Gilbreth): se eliminan los
movimientos inútiles al mismo tiempo que simplificó los útiles, se racionalizan y se los
conjuntan con otros para economizar tiempo y esfuerzo.
 Estudio de la fatiga humana: se considera un reductor de eficiencia. Gilbreth comprobó
que la fatiga predispone al trabajador a disminuir la productividad y la calidad del trabajo;
perder tiempo y esfuerzo; aumentar la rotación de personal; contraer enfermedades y
padecer accidentes.
 División del trabajo y especialización del obrero a efectos de aumentar su
productividad.
 Diseño de los puestos de trabajo y la tarea: diseñar un puesto significa especificar sus
tareas, los métodos para ejecutar dichas responsabilidades y las relaciones con los
demás puestos existentes. Esto facilitaría:
 Admisión de empleados con salarios bajos para reducir costos.
 Minimización de los costos de capacitación.
 Reducción de errores en la ejecución del trabajo.
 Facilidad de supervisión.
 Aumento de la eficiencia del trabajador, lo cual permite una mayor productividad.
 Incentivos por producción y salariales: con el objetivo de que el obrero colabore con la
empresa y trabaje dentro de los estándares de tiempo previstos. Se proponía remunerar
en base a la productividad.
 Concepto del “Homo Economicus”: se considera que lo único que influye en una
persona son las recompensas salariales, económicas y materiales. Es decir, no se trabaja
porque le guste, sino por la remuneración.
 Condiciones ambientales del trabajo: para el aprovechamiento óptimo de las
herramientas de trabajo, la distribución de las máquinas y equipos, mejoramiento del
ambiente físico y diseño de equipos especiales. Esto garantizará una mayor eficiencia.
 Estandarización: consiste en la estandarización de los métodos y procesos laborales,
con la finalidad de eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia.
 Supervisión funcional: la especialización del obrero debe estar acompañada de la
especialización del supervisor. Taylor era contrario a la centralización de la autoridad, es
decir, proponía la existencia de diversos supervisores especializados en determinada
área.
Principios de la administración científica según Taylor

 Principio de la planeación: cambiar la improvisación por la ciencia mediante la
planeación del método de trabajo.
 Principio de la preparación: seleccionar trabajadores con aptitudes, prepararlos y

capacitarlos.
 Principio del control: para cerciorarse de que se ejecuta de acuerdo con lo planificado.
 Principio de la ejecución: asignar facultades y responsabilidades para que el trabajo se
realice con disciplina.
Principios básicos de Henry Ford (1863-1947)

 Principio de la intensificación: disminuir el tiempo de duración del proceso productivo y
rápida colocación del producto en el mercado.
 Principio de la economía: reducir al mínimo el volumen de existencias de materia prima
en transformación.
 Principio de la productividad: aumentar la capacidad de producción del hombre
mediante la especialización. El obrero gana más, y el empresario obtiene una producción
mayor.
Apreciación crítica de la Administración Científica

 Mecanismo: se prestó poca atención al elemento humano y concibió a la organización
como una máquina, en lo que concierne a las tareas y a los factores relacionados
directamente con el puesto y la función del obrero.
 Superespecialización del obrero: promovió la especialización del obrero por medio de la
división y la subdivisión de toda la operación en sus elementos constitutivos.
 Visión microscópica del hombre: se considera a cada empleado individualmente e
ignora que el trabajador es un ser humano y social.
 Falta de comprobación científica: pretende crear una ciencia sin tener en cuenta la
comprobación científica de sus postulados y principios. Se utilizó poca investigación y
experimentación.
 Enfoque incompleto de la organización formal: se limita solo a los aspectos formales
de la organización, omitiendo la organización informal y los aspectos humanos.
 Limitación del campo de aplicación: quedó restringida a los problemas de producción
en la fábrica, sin considerar los otros aspectos como los financieros, comerciales, etc.
 Enfoque prescriptivo y normativo: la administración científica se caracteriza por
prescribir principios normativos que se deben aplicar como recetas en todas las
circunstancias para que el administrador tenga éxito.
 Enfoque de sistema cerrado: se estudia a las organizaciones como si existieran en el
vacío o como si fueran entidades autónomas, absolutas y cerradas herméticamente a
cualquier influencia exterior.
 Pionera de la administración: constituye el punto de partida de la administración en el
aspecto de ser el primer esfuerzo científico para analizar la producción, en tener éxito en
la racionalización de las empresas, y en complementar la tecnología de la época
(desarrolló técnicas y métodos que racionalizaron la producción).
Conclusión
 Mando y control: el gerente planea, da órdenes y controla y los obreros lo ejecutan
 Una sola manera correcta: el método que establece el gerente es la mejor manera de
ejecutar la tarea.
 Mano de obra y no recursos humanos: se consideraba que dado que la oferta de
trabajo era abundante, la empresa no les debía nada a los trabajadores pero sí esperaba
lealtad de su parte.
 Seguridad, no inseguridad: aunque los obreros no obtuviesen reconocimiento, se les
garantizaba tácitamente la seguridad y permanencia en el empleo.

Administración Industrial y General

(Principal referente: Henri Fayol)
¿Quién fue Fayol?
Nombre Henri Fayol

Considerado Fundador de la teoría clásica
Nacimiento y fallecimiento 1841-1925
Lugar de nacimiento Constantinopla
Lugar de fallecimiento París
Estudió ingeniería en minas y entró a
¿Cómo inició su carrera? trabajar en una empresa metalúrgica y
carbonífera.
Expuso su teoría de la administración en el
Primera publicación libro “Administration Industrielle et
Générale” (1916).
Funciones básicas de la empresa

Fayol sostuvo que toda empresa realiza seis operaciones o funciones:
 Funciones técnicas: producción de bienes o servicios.
 Funciones comerciales: involucran la compra, la venta y el intercambio.
 Funciones financieras: se relacionan con la obtención y administración de capitales.
 Funciones de seguridad: implican la protección y preservaciones de los bienes y las
personas.
 Funciones contables: refieren a los inventarios, registros, balances, costos y
estadísticas.
 Funciones administrativas: cuyo objetivo es integrar la cúpula de las otras cinco
funciones.
El concepto de Administración

Fayol define el acto de administrar como:

 Prever: visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
 Organizar: constituir tanto el organismo material como el social de la empresa.
 Dirigir: guiar y orientar al personal.
 Coordinar: ligar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.
 Controlar: verificar que todo transcurra de acuerdo con las reglas y las órdenes giradas.
Diferencia entre administración y organización

Para Fayol, la administración es un todo y la organización es una de sus partes. La
administración abarca aspectos que la organización por sí misma no implica, como la planeación,
la dirección y el control. La organización sólo abarca la definición de la estructura y la forma, por
ende, es estática y limitada.
A partir de este concepto, la organización adquiere dos significados diferentes.
1. La organización como una entidad social.
2. La organización como función administrativa y parte del proceso administrativo.
Principios generales de Administración (según Fayol)

 División del trabajo: consiste en la especialización de las tareas y de las personas a
efecto de aumentar la eficiencia.
 Autoridad y responsabilidad: Autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de
esperar obediencia. La responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad y
significa el deber de rendir cuentas.
 Disciplina: depende de la obediencia, el comportamiento y el respeto.
 Unidad de mando: cada empleado sólo debe recibir órdenes un único superior.
 Unidad de dirección: una cabeza y un plan para cada conjunto de actividades que
tengan el mismo objetivo.
 Subordinación de los intereses individuales a los generales: los intereses generales
de la empresa deben estar por encima de los intereses particulares de las personas que la
integran.
 Remuneración del personal: debe haber una justa retribución a los trabajadores.
 Centralización: es la concentración de la autoridad en la parte superior de la línea
jerárquica.
 Cadena escalar: es la línea de autoridad que desciende del escalón más alto al más bajo.
 Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
 Equidad: amabilidad y justicia para ganarse la lealtad del personal.
 Estabilidad del personal: la rotación del personal es perjudicial para la eficiencia de la
organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona en su puesto, tanto mejor
será para la empresa.
 Iniciativa: la capacidad para visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito.
 Espíritu de equipo: la unión y la armonía entre las personas son grandes fortalezas para
la organización.
Teoría de la Administración (enfoque de la teoría clásica)

 La administración como ciencia: Fayol defendía la necesidad de brindar una enseñanza
organizada y metódica de la administración.
 Teoría de la organización: la teoría clásica concibe a la organización como una
estructura. La estructura organizacional constituye una cadena de mando, es decir, una
línea de autoridad que entrelaza las posiciones de la organización y define quién es
subordinado de quién. Debe analizarse de arriba hacia abajo (de la dirección hacia la
ejecución).
 La división del trabajo y la especialización (horizontal y vertical): la organización se
caracteriza por una división del trabajo claramente definida. Se puede dar:
 División vertical: de acuerdo a los niveles de autoridad y responsabilidad. En toda
organización debe existir una escala jerárquica de autoridad.
 División horizontal: se refiere a las diferentes clases de actividades que se
desarrollan en la organización. Cada departamento o sección de un mismo nivel
jerárquico es responsable de una actividad específica y propia. Garantiza la
homogeneidad y el equilibrio. Se conoce como departamentalización.
 Coordinación: Fayol incluyó la coordinación como uno de los elementos de la
administración, mientras que otros autores clásicos la ubicaron entre los principios de la
administración. Consideraba que coordinación implica reunir, unificar y armonizar toda
actividad y esfuerzo. Mooney sostenía que la coordinación es la distribución adecuada del
esfuerzo del grupo con el fin de lograr unidad de acción para alcanzar un fin común.

 Organización lineal y tipos de autoridad (de línea y staff): Fayol enfatizaba la

organización lineal como un tipo de estructura organizacional que presenta una forma
piramidal. Se basa en los principios de:
 Unidad de mando: cada persona tiene solo un único jefe.
 Unidad de dirección: todos los planes se deben integrar a los planos mayores.
 Centralización de la autoridad: toda autoridad máxima de una organización debe
estar centrada en su cúpula.
 Cadena escalar: la autoridad debe estar dispuesta en una jerarquía (escalones
jerárquicos).
Con respecto a los tipos de autoridad, los clásicos distinguen en dos tipos:
 Autoridad de línea: forma de autoridad en que los gerentes tienen el poder formal
de dirigir y controlar a los subordinados inmediatos.
 Autoridad de staff: forma de autoridad atribuida a los especialistas de staff, que
aconsejan, recomiendan y orientan. Es una relación de comunicación, ya que los
especialistas de staff aconsejan a los gerentes de línea en sus áreas de
especialidad.
Elementos de la administración según Urwick

 Investigación.
 Previsión.
 Planeación.
 Organización.
 Coordinación.
 Dirección.
 Control.
Elementos de la administración según Gulick

 Planeación.
 Organización.
 Asesoría.
 Dirección.
 Coordinación.
 Información.
 Presupuestación.
Apreciación crítica de la Teoría Clásica

 Enfoque demasiado simplificado de la organización formal: no se concede la debida
importancia al contenido psicológico y social, solo se circunscribe a la organización formal
y esquemas lógicos y preestablecidos, los cuales debían servir de guía para construir y
dirigir las organizaciones (eran prescriptivos y normativos).
 Ausencia de trabajos experimentales: los autores clásicos fundamentan sus conceptos
en la observación y en el sentido común, no en la experiencia.
 Racionalismo extremo en la concepción de la administración: los clasicistas se
preocupaban por la presentación racional y lógica de sus postulados, en detrimento de la
claridad de sus ideas.
 Teoría de la máquina: considera a la organización desde el punto de vista del
comportamiento mecánico de una máquina, en la cual determinadas acciones o causas
corresponden ciertos efectos o consecuencias sujetos, a su vez, a alguna correlación
determinista. En síntesis, la organización debe estar sujeta a cierto orden al igual que una
máquina.
 Enfoque incompleto de la organización: igual que en el caso de la administración
científica, la teoría clásica sólo se preocupó por la organización formal y descuidó por
completo la organización informal.
 Enfoque de un sistema cerrado: la teoría clásica considera a la organización como si
fuese un sistema cerrado, compuesto por algunas variables perfectamente conocidas y
previsibles y de algunos aspectos que son manipulados por medio de principios generales
y universales.
Conclusión
A pesar de todas las críticas, la teoría clásica es hoy en día el enfoque más utilizado por
quienes se inician en la administración, pues aporta una visión simple y ordenada.

Las corrientes humanísticas

(Principal referente: Elton Mayo)
La Teoría de las Relaciones Humanas y sus orígenes
 Contexto: época golpeada por la gran depresión de 1929, surge en Estados Unidos.
 La necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los
conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica.
 El desarrollo de las ciencias humanas: principalmente de la Psicología y la Sociología.
 Las ideas de la filosofía pragmática y de la psicología dinámica: Elton Mayo es el
fundador de la escuela humanística, y Dewey y Lewin contribuyeron de manera
destacada; asimismo la sociología de Vilfredo Pareto.
 Las conclusiones del experimento de Hawthorne: realizada entre 1927 y 1932 bajo la
coordinación de Elton Mayo.
El experimento de Hawthorne
1. Primera fase: Conocer el efecto de la iluminación sobre el rendimiento de los obreros
(aparición del factor psicológico). Las condiciones psicológicas afectaban la eficiencia de
los obreros.
2. Segunda fase: Evaluar el efecto de los cambios en las condiciones de trabajo (períodos
de trabajo, almuerzos, etc.), pero se terminaron centrando en el estudio de las relaciones
humanas en el trabajo.
3. Tercera fase: Se inició un programa de entrevistas, el cual reveló la existencia de una
organización informal y las condiciones de trabajo: producción controlada, castigo social,
insatisfacción por el sistema de pagos, liderazgo informal, evaluación de las actitudes de
los superiores hacia los obreros.
Conclusiones del experimento de Hawthorne

 El nivel de producción es resultado de la integración social: es decir, no está
determinado por la capacidad física del empleado, sino por normas sociales y
expectativas grupales.
 Comportamiento social de los empleados: el comportamiento del individuo se apoya
totalmente en el grupo. Los trabajadores reaccionan como grupo.
 Recompensas y sanciones sociales: el comportamiento de los trabajadores está

condicionado por normas y patrones sociales. Los obreros que producen por arriba o por
debajo de lo que establece la norma socialmente determinada pierden el respeto y la
consideración de sus compañeros. Por ello, prefieren producir menos (y ganar menos)
que poner en riesgo sus relaciones de amistad con sus iguales.
 Grupos informales: los autores humanistas se concentraron en los aspectos informales
de la organización (grupos, comportamiento social, creencias, expectativas, etc.) a
diferencia de los clasicistas que se interesaron en los aspectos formales.
 Relaciones humanas: los individuos dentro de la organización participan en los grupos
sociales y mantienen una constante interacción social. Las relaciones humanas son las
acciones y actitudes desarrolladas a partir de los contactos entre personas y grupos.
 Importancia de la descripción del puesto: la especialización no es la forma más
eficiente de dividir el trabajo. El contenido y la índole del trabajo tienen influencia en la
moral del trabajador. Los trabajos simples y repetitivos se vuelven monótonos y aburridos,
pues afectan negativamente la actitud del trabajador y reducen su satisfacción y eficacia.
 Importancia de los aspectos emocionales: en la teoría de las relaciones humanas, los
aspectos emocionales no planeados e irracionales del comportamiento humano merecen
especial atención.
La civilización industrializada y el hombre (Teoría de Elton Mayo)

Mayo defiende los siguientes puntos de vista:
 El trabajo es una actividad típicamente grupal: afirma que las normas del grupo tienen
más influencia en el nivel de producción que los incentivos salariales y los materiales
utilizados.
 El obrero no reacciona como individuo aislado, sino como miembro de un grupo
social: los cambios tecnológicos tienden a romper los lazos informales de amistad en el
trabajo, y por ende, reduce el espíritu de compañerismo.
 La tarea básica de la administración es formar una élite capaz de comprender y
comunicar, con gerentes democráticos, persuasivos y comprensivos del personal:
en lugar de que los trabajadores entiendan la lógica de la administración de la empresa,
hay que entender la de los trabajadores.
 El ser humano se siente motivado por la necesidad de “estar junto a otro”, de “ser
reconocido”: se siente más motivado al recibir una comunicación adecuada.
 Una consecuencia de la civilización industrializada es la desintegración de los
grupos primarios de la sociedad (familia, grupos informales): el obrero encontrará en la
fábrica una dirección comprensiva y paternal, capaz de satisfacer sus necesidades
psicológicas y sociales.
Funciones básicas de la organización industrial (según Roethlisberger y Dickson)

Comparación de la Teoría Clásica con la Teoría de las Relaciones Humanas
Teoría clásica Teoría de las relaciones humanas

Ve a la organización como máquina. Ve a la organización como grupo de
personas.
Se enfoca en las tareas o en la tecnología. Se enfoca en las personas.
Sustentada en sistemas de ingeniería. Sustentada en sistemas de la psicología.
Autoridad centralizada. Delegación de la autoridad.
Líneas claras de autoridad. Autonomía del empleado.
Especialización y competencias técnicas. Confianza y apertura.
Acentuada división del trabajo. Destaca las relaciones entre las personas.
Apego a las reglas y a los reglamentos. Confianza en las personas.
Clara separación entre línea y staff. Dinámica grupal e interpersonal.
La naturaleza humana: El hombre social

 Los trabajadores son criaturas sociales complejas: pues tienen sentimientos, deseos y
temores.
 Las personas se motivan por ciertas necesidades: las pueden satisfacer por medio de
los grupos sociales con los que interactúan.
 El estilo de supervisión y de liderazgo influye en el comportamiento de los grupos
sociales.
 Las normas sociales del grupo regulan el comportamiento de los integrantes. Este
control social adopta la forma de sanciones positivas (estímulos, aceptación social) o
negativas (burlas, rechazo por parte del grupo, etc.).
El ingeniero y el técnico ceden su lugar al sociólogo y psicólogo.
Influencia de la motivación humana

 Recompensas sociales: gracias al experimento de Hawthorne, Elton Mayo y su equipo
propusieron una nueva teoría de la motivación, opuesta a la de homo economicus: El ser
humano es motivado no sólo por estímulos económicos y salariales, sino también por
recompensas sociales.
 Teoría de campo de Lewin: El comportamiento humano no depende del pasado ni del
futuro, sino del campo dinámico actual o presente. Según Kurt Lewin (1890-1947), toda
necesidad crea un estado de tensión en la persona, una predisposición a la acción.
Cuando la tensión es excesiva (ejemplo: mucha hambre), puede entorpecer la percepción
del ambiente y desorientar el comportamiento de la persona.

 Ciclo de la motivación: el comportamiento es producto de la motivación. Ésta es la

tensión persistente que lleva a la persona a alguna forma de comportamiento con el
propósito de satisfacer una o más necesidades.
 Frustración y compensación: cuando no se puede llegar a la satisfacción de las
necesidades, surge la frustración, la cual no permite que se libere la tensión existente y
mantiene el estado de desequilibrio y tensión. La compensación puede ser una solución:
se presenta cunado la persona trata de cubrir una necesidad imposible de satisfacer
mediante la satisfacción de otra necesidad complementaria o sustitutiva capaz de aplacar
las necesidades más importantes y de reducir o evitar la frustración.
 Moral y clima organizacional: la moral es una derivación del estado de motivación de las
personas provocado por la satisfacción o no satisfacción de sus necesidades. A mayor
satisfacción de las necesidades, la moral se elevará. La moral es la responsable de las
actitudes de las personas que inciden en el clima organizacional (ambiente psicológico y
social que existe en una organización que condiciona el comportamiento de sus
miembros).
El liderazgo
A diferencia de las teorías clásicas, la teoría de las relaciones humanas se preocupó por el
liderazgo. Considera que el liderazgo es necesario en todos los tipos de organización
humana, es esencial en todas las funciones de la administración, porque el administrador debe
conocer la motivación humana y saber conducir a las personas, es decir liderar.
 El liderazgo como fenómeno de influencia interpersonal: la influencia es una fuerza
psicológica, una transacción interpersonal en la cual una persona actúa con la intención
de modificar el comportamiento de otra.
 El liderazgo como proceso para reducir la incertidumbre grupal: avance en dirección a
la meta, a pesar de las perturbaciones internas y externas.
Críticas
 Oposición cerrada a la Teoría Clásica: los factores considerados como decisivos en una
escuela, no eran enfocados en la otra, y las variables a las que atribuía importancia eran
casi ignoradas por la otra.
 Percepción incorrecta de los problemas de las relaciones industriales: no
comprendían correctamente el conflicto y los intereses encontrados de los empleados y la
organización, ni la ubicación de las causas y las implicaciones de ese conflicto.
 Concepción ingenua y romántica del obrero: se imaginaba a un trabajador feliz,
productivo e integrado al ambiente de trabajo. Sin embargo, no siempre era así, lo cual
rompía la correlación entre satisfacción y productividad.
 Limitación del campo experimental: solamente estudiaron el ambiente de la fábrica
(como los clasicistas). Al no estudiar otras organizaciones redujeron las posibles
aplicaciones de sus teorías y conclusiones.
 Parcialidad de las conclusiones: solo se limita a la organización informal, en
contraposición de la teoría clásica que solo apunta a la formal, y en consecuencia, sufre
de la misma escasez de variables y solo resalta los aspectos informales.
 Hincapié en los grupos informales: se sacaron conclusiones respecto a la importancia
del trabajo grupal, la necesidad de reconocimiento, las demandas sociales, el control
social, etc.
 Enfoque manipulador de las relaciones humanas: en el fondo, Mayo favorecía
decisivamente a la Dirección, y se ha criticado a la teoría por haber desarrollado una sutil
estrategia manipuladora para engañar a los obreros y hacerlos trabajar más y exigirles
menos. Se pretendía modificar el comportamiento de los empleados a favor de los
objetivos de la dirección.
 Enfoque parcial de la teoría de las relaciones humanas: se dejaban de lado las
recompensas salariales, y solo se atendía a las recompensas sociales y simbólicas.
Conclusión
 La llamada ecuación humana: el éxito de las organizaciones depende directamente de
las personas. Actualmente, esta orientación está siendo asumida por las organizaciones
exitosas de todo el mundo. Es esta una herencia inestimable del enfoque humanista.
 El nuevo papel del administrador: el administrador debe saber comunicar, liderar,
motivar y conducir a las personas. El administrador debe ser un verdadero líder, con los
siguientes principios:
 Desarrollar confianza en las personas.
 Los líderes deben estimular el cambio.
 Los líderes deben evaluar lo que es importante y prioritario.

Teoría Conductual
(Principal referente: Herbert Simon)
Orígenes de la Teoría Conductual

La Teoría Conductual (o teoría del Comportamiento) aportó una nueva concepción y un
nuevo enfoque a la teoría administrativa: énfasis en las ciencias del comportamiento. El énfasis
permanece en las personas, pero dentro de un contexto organizacional más amplio.
Sus orígenes fueron:
 Herbert Simon inició la Teoría de las decisiones y la Teoría Conductual: teoría de la
organización formal con el enfoque de las relaciones humanas.

 Desdoblamiento y ampliación de la Teoría de las Relaciones Humanas: se muestra

crítica y severa, rechazando las concepciones ingenuas.
 Crítica con la teoría clásica: critica la autoridad formal y la postura mecanicista de los
autores.
 Crítica con la teoría de la burocracia: en lo que refiere a su “modelo de máquina” como
modelo organizacional.
 Redefinición amplia de conceptos y contenidos de la Teoría Administrativa.
 Nuevas propuestas sobre motivación humana: la teoría conductual se fundamenta en
el comportamiento individual de las personas para explicar el comportamiento
organizacional.
¿Quién fue Herbert Simon?

 Economista: “Comportamiento Administrativo” (1947). Inicio de la Teoría de las
Decisiones y la Teoría Conductual.
 Criticó los principios de administración vigentes.
 Hombre administrativo, en lugar de hombre económico.
 Autoridad e influencia.
 Equilibrio organizacional (accionistas, empleados y clientes).
 Teoría del Conflicto: individual, organización y organizacionales.
Trabajos de Abraham Maslow

 Observó en su trabajo como psicólogo que la mayoría de los problemas de sus pacientes
se originaba en la incapacidad para satisfacer sus necesidades.
 Generalizó su trabajo y sugirió una jerarquía de necesidades que aún tiene validez.
Jerarquía de necesidades de Maslow

Maslow presentó una teoría de la motivación según la cual las necesidades humanas están
organizadas y dispuestas en una jerarquía de importancia e influencia visualizada como una
pirámide. En su base están las necesidades más bajas (necesidades fisiológicas) y en la cima,
las necesidades más elevadas (necesidades de autorrealización).
1. Necesidades fisiológicas: son de vital importancia. Ejemplo: alimentación, sueño, abrigo,
etc. Relacionadas con la supervivencia del individuo y con la preservación de la especie.
2. Necesidades de seguridad: están conformadas por la búsqueda de estabilidad,
protección contra amenazas o privación y fuga del peligro. Surgen en el comportamiento
cuando las necesidades fisiológicas están relativamente satisfechas.
3. Necesidades sociales: están la necesidad de asociación, participación, aceptación por
parte de los compañeros, intercambio de amistad, afecto y amor.
4. Necesidades de autoestima: son las necesidades relacionadas con la forma en que el
individuo se ve y se autoevalúa. Ejemplo: autoestima, autoconfianza, necesidad de
aprobación social y de respeto, estatus, prestigio y consideración.
5. Necesidades de autorrealización: son las más elevadas, se vinculan con la realización
del propio potencial y autodesarrollo continuo, es decir, volverse siempre más de lo que
es, y de llegar a ser todo lo que puede ser.
Fundamentos de la teoría de la jerarquía de las necesidades

 Sólo cuando un nivel inferior de necesidades está satisfecho, el nivel inmediatamente
superior surge en el comportamiento.

 No todas las personas logran llegar a la cima de esa pirámide.

 Cuando alguna necesidad de nivel más bajo deja de ser satisfecha, ésta vuelve a
predominar en el comportamiento, generando tensión en el organismo.
 Toda persona posee siempre más de una motivación.
 El comportamiento motivado funciona como un canal a través del cual las necesidades
son expresas o satisfechas.
 La frustración de la satisfacción de ciertas necesidades puede considerarse una
amenaza psicológica que produce las reacciones de emergencia en el comportamiento
humano.
Frustración y satisfacción
Medios de satisfacción de cada necesidad
Apreciación crítica de la Teoría Conductual

 Énfasis en las personas: se transfiere el foco de los aspectos estructurales y estáticos
de la organización (teoría clásica, burocracia) a los aspectos conductuales y dinámicos.
 Enfoque más descriptivo y menos prescriptivo: se preocupa por sólo explicar las

características del comportamiento organizacional, sin dictar principios o normas de

actuación.
 Reformulación profunda de la filosofía administrativa: los conductuales sostienen el
nuevo concepto democrático y humano de “colaboración-consenso” y de “ecualización de
poder”. Se privilegian las organizaciones democráticas, se olvida del esquema autocrático
y de diferenciación de poder (autoridad).
 Dimensiones bipolares de la teoría: en el análisis teórico por empírico, en análisis
macro por micro, organización formal por informal, análisis cognitivo por afectivo.
 Relatividad de la teoría de la motivación: los conductuales produjeron las principales
teorías de la motivación que influyeron al a teoría administrativa, como las teorías
presentadas por Maslow y Herzberg, que son relativas y no absolutas. La organización
puede optimizar la satisfacción de las necesidades individuales y organizacionales a
través de la formación de grupos estables de trabajo.
 Influencia de las ciencias del comportamiento sobre la administración: a través de
nuevos conceptos sobre el hombre y sus motivaciones, o sobre la organización y sus
objetivos.
 Las organizaciones surgen cuando los objetivos a ser alcanzados son demasiado
complejos para un solo individuo.
 Las personas son, en sí mismas, organizaciones complejas.
 Hay una variedad de conceptos de necesidades y concepciones con respecto a su
importancia.
 La organización como un sistema de decisiones: la teoría de las decisiones se refiere
más a los efectos de los procesos formales sobre la toma de decisiones, haciendo a un
lado los procesos interpersonales que no están incluidos en la organización formal.
 Análisis organizacional a partir del comportamiento: la teoría conductual analiza a la
organización bajo el punto de vista dinámico de su comportamiento, y se preocupa por el
individuo como tal.
 Visión tendenciosa: la escuela conductista se equivocó al estandarizar sus posiciones
sin considerar las diferencias individuales de personalidad de las personas, despreciando
tanto aspectos subjetivos como distintas interpretaciones personales de la realidad.
Modelo Burocrático
(Principal referente: Max Weber)
Orígenes de la Teoría de la Burocracia
 Fragilidad y parcialidad de las teorías clásicas y de relaciones humanas: puesto que
ambas son opuestas y contradictorias, y tampoco posibilitan un enfoque global e integrado
de los problemas organizacionales.
 Necesidad de un modelo de organización racional: para caracterizar todas las
variables involucradas.
 Tamaño y complejidad creciente de las empresas: exigen modelos organizacionales
más sofisticados.
 Surgimiento de la sociología de la burocracia: a partir del descubrimiento de los
trabajos de Max Weber, su creador. Esta disciplina propone un modelo de organización
racional.
Tipos de sociedad según Weber

 Tradicional: predominan características patriarcales y patrimonialistas (familia, clan, etc.).
 Carismática: predominan características místicas, arbitrarias, etc. (partidos políticos, etc.).
 Legal, racional o burocrática: predominan las normas impersonales y la racionalidad en
la elección de los medios y fines (como en las grandes empresas).
Tipos de autoridad según Weber

A cada tipo de sociedad le corresponde un tipo de autoridad, entendiéndose como tal al
poder institucionalizado y oficializado.
 Legitimación: aceptación y justificación del poder, motivo por el cual obedecen las
órdenes de alguien.
 Dominación: relación de poder en la cual el gobernante cree tener el derecho de ejercer
el poder y los gobernados se obligan a obedecer sus órdenes.
Los tipos de autoridad y poder son:

 Tradicional: cuando los subordinados aceptan las órdenes como justificadas porque esa
siempre fue la manera en que se hicieron las cosas.

 Carismática: cuando los subordinados aceptan las órdenes del superior debido a la
influencia de su personalidad y liderazgo, con el cual se identifican.
 Legal, racional o burocrática: los subordinados aceptan las órdenes de los superiores
como justificadas porque concuerdan con preceptos o normas que consideran legítimos y
de los cuales se deriva el mando.
Factores para el desarrollo de la Burocracia (según Weber)

 Desarrollo de la economía monetaria.
 Crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas del Estado moderno.
 Superioridad técnica del modelo burocrático en términos de eficiencia.
Características de la burocracia
 Carácter legal de las normas y regulaciones: la burocracia es una organización ligada
por normas y regulaciones establecidas previamente por escrito.
 Carácter formal de las comunicaciones: la burocracia es una organización ligada por
comunicaciones escritas. Las reglas, decisiones y acciones administrativas son
formuladas y registradas por escrito.
 Carácter racional y división del trabajo: había división sistemática del trabajo que
responde a una racionalidad, esto es, es adecuada al objetivo de la eficiencia
organizacional.
 Impersonalidad en las relaciones personales: las tareas son en términos de cargos y
funciones, y no de personas involucradas.
 Jerarquía de la autoridad: se establecen cargos según el principio de jerarquía.
 Rutinas y procedimientos estandarizados: es una organización que establece las
reglas y normas técnicas para el desempeño de cada cargo. El empleado no hace lo que
quiere, sino lo que la burocracia le impone que haga.
 Competencia técnica y meritocracia: la elección de las personas se basa en el mérito y
la competencia técnica, no en preferencias personales.
 Especialización de la administración: hay separación entre la propiedad y la
administración. Los miembros del cuerpo administrativo están separados de la propiedad
de los medios de producción. El dirigente no necesariamente es dueño del negocio.
 Profesionalización de los participantes: Cada empleado es un profesional (especialista,
asalariado, ocupante de un cargo, nombrado por un superior jerárquico, su mandato es
por tiempo indeterminado, hace carrera dentro de la organización, no posee la propiedad
de los medios de producción ni de la administración, es fiel a su cargo, se identifica con
los objetivos de la empresa).
 Completa previsibilidad del funcionamiento: ya que todos deben adecuarse a las
normas y regulaciones de la organización para que ésta alcance la máxima eficiencia
posible.
Ventajas de la burocracia
 Racionalidad: en relación al alcance de los objetivos.
 Precisión en la definición del cargo: conocimiento exacto de los deberes.
 Rapidez en la toma de decisiones: cada uno sabe lo que debe hacerse.
 Univocidad de la interpretación: por la reglamentación escrita.
 Uniformidad de rutinas y procedimientos: reduce costos y errores.
 Continuidad de la organización: a través de la sustitución del personal que es apartado.
 Reducción de conflictos entre las personas: cada empleado sabe lo que se le exige

como así también sus límites.

 Constancia: mismas decisiones en las mismas circunstancias.
 Confiabilidad: ya que el negocio es conducido a través de reglas conocidas, por ende, las
decisiones son previsibles.
 Beneficios para las personas en la organización: el trabajo se divide de manera
ordenada, y a su vez, las personas son capacitadas.
Las seis dimensiones básicas de la burocracia
Escasez de burocratización Dimensiones de la burocracia Exceso de burocratización

Falta de especialización, Súper especialización,
División del trabajo
confusión responsabilidad
Falta de autoridad Jerarquía Exceso de autoridad
Libertad excesiva Reglas y regulaciones Orden y disciplina
Ausencia de documentos, Formalización de las Exceso de papeleo,
informalidad comunicaciones formalismo
Énfasis en las personas Impersonalidad Énfasis en los cargos
Selección y promoción del
Apadrinamiento Exceso de exigencias
personal
Apreciaciones críticas a la Teoría de la Burocracia

 Racionalismo excesivo: Katz y Kahn consideran que la burocracia no considera la
naturaleza organizacional ni las condiciones circunyacentes del ambiente.
 Mecanismos y limitaciones de la Teoría de la Máquina (Clásicos): presenta poca
importancia y mucha limitación al intercambio del sistema con el ambiente, poca atención
a los subsistemas de la organización, no considera a los grupos sociales (organización
informal), contempla a la organización como arreglo rígido y estático de órganos.
 Conservadurismo: se sostiene que la organización también debe mantener el sistema
interno e integrar el “lado humano”, como así también la capacidad de adaptarse y
amoldarse al ambiente externo. La Teoría Burocrática no contempla esto.
 Enfoque del sistema cerrado: la Burocracia no considera las variables externas a la
organización, ya que busca certeza y previsibilidad, solo contempla las variables
directamente asociadas con el emprendimiento y la organización.
 Enfoque descriptivo y explicativo: la teoría burocrática se preocupa por describir,
analizar y explicar a las organizaciones para que el administrador escoja libremente la
manera apropiada de lidiar con las organizaciones. No estudia los enfoques prescriptivos
y normativos.
 Variadas críticas a la burocracia: no incluye la organización informal, no contempla
interacciones sociales, coloca a las personas como seguidoras de reglas, etc.
 Posición de la teoría de la burocracia dentro de la teoría de las organizaciones: fue
el punto de partida (junto a las teorías de Taylor y Fayol) de sociólogos en el estudio de
las organizaciones.
 Precursor del estructuralismo: Weber es el precursor del estructuralismo.
Diferencias entre Teoría Clásica y Teoría de Weber
Teoría clásica Teoría de Weber

Detalles, amplitud de control, etc. Grandes esquemas de la organización.
Método deductivo. Método inductivo.
Organización industrial. Organización social y económica.
Orientación normativa y prescriptiva. Orientación descriptiva y explicativa.
Taylor hacía hincapié en los medios y método Weber sostenía las características de la
científico. Burocracia. Su contribución fue a la
Fayol refería a las funciones de la empresa. organización, considerada como un todo.

Teoría Estructuralista
Orígenes de la Teoría Estructuralista
 Oposición entre Teoría Clásica y Relaciones Humanas: ya que eran incompatibles
entre sí, hizo necesario encontrar una posición más amplia y comprensiva que integrara
los aspectos que eran considerados por una y omitidos por otra, y viceversa.
 Organización como unidad social grande y compleja: se precisa analizar cómo los
grupos sociales interactúan, y no solo la organización formal.
 Influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y su repercusión en el
estudio de las organizaciones: los estructuralistas se concentran en las organizaciones
sociales, variando entre el estructuralismo fenomenológico y el dialéctico.
 Nuevo concepto de estructura: estructura es el conjunto formal de dos o más elementos
que permanece inalterado sea en el cambio o la diversidad de contenidos. El
estructuralismo está volcado hacia el todo y la relación de las partes en la constitución del
todo.
La sociedad de las organizaciones

 La organización moderna es más eficiente ya que los cambios históricos en la sociedad
permitieron un ambiente social más compatible con las organizaciones y las teorías de la
administración desarrollaron teorías para planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar, y
también por el aumento del racionalismo en las organizaciones.
 El hombre organizacional: sus características son flexibilidad, tolerancia a las
frustraciones, capacidad de postergar las recompensas y deseo permanente de
realización.
 Papeles sociales: son los comportamientos solicitados a una persona, los cuales son
diversos ya que cada persona pertenece a varios grupos y organizaciones.
Análisis de las organizaciones

 Organización formal e informal: la teoría estructuralista es una síntesis de la teoría
clásica (formal) y la teoría de las relaciones humanas (informal). Busca un equilibrio entre
ambos elementos.
 Recompensas materiales y sociales: los estructuralistas contemplan las teorías clásicas
y de relaciones humanas en cuanto a las recompensas utilizadas por la organización para
motivar a las personas.
 Modelo racional de la organización y modelo natural de la organización: el primero
concibe a la organización como un medio racional para alcanzar metas conocidas,
mientras que el segundo como un conjunto de partes interdependientes que constituyen el
todo (cada parte contribuye con algo y recibe algo del todo). Los estructuralistas sostienen
que las organizaciones pueden ser concebidas desde estas dos formas diferentes.
 Nivel institucional, nivel gerencial y nivel técnico: Parsons considera estos tres niveles
organizacionales, a los cuales atribuye distintas responsabilidades y relaciones.

 Diversidad de las organizaciones: se amplió el campo de las fábricas (donde hicieron

hincapié la administración científica y la escuela de las relaciones humanas) a la inclusión
de otros tipos de organizaciones: públicas o privadas, organizaciones militares,
prestadoras de servicios, comerciales, agrícolas, etc.
 Análisis interorganizacional: adopta a la organización como un sistema abierto, los
estructuralistas empezaron a interesarse por la creciente complejidad ambiental y la
interdependencia de las organizaciones. Esto no ocurría en las primeras teorías.
Apreciación crítica de la Teoría Estructuralista

 Convergencia de varios enfoques diferentes: contempla cuestiones de la teoría clásica,
teoría de las relaciones humanas y teoría de la burocracia.
 Ampliación del enfoque técnico: cambia el foco de atención hacia el individuo (teoría
clásica) y el grupo (teoría de las relaciones humanas), es decir, analiza la organización
como un todo.
 Doble tendencia teórica:
 Énfasis en la estructura y aspectos integrativos de la organización: la
preocupación es reunir y el objeto del análisis es la organización como un todo.
 Énfasis en los aspectos de conflicto y división en la organización: la
preocupación es mostrar la dinámica y el objeto de análisis son los conflictos.
 Análisis organizacional más amplio: estimuló el estudio de organizaciones no
industriales y no lucrativas (escuelas, universidades, hospitales, etc.), a diferencia de
teorías anteriores.
 Inadecuación de las tipologías organizacionales: la teoría presenta limitaciones en
cuanto a la aplicación práctica y por el hecho de estar basadas en una variable única o
aspecto básico.
 Teoría de la crisis: es considerada como tal pues tiene más que decir sobre los
problemas y las patologías de las organizaciones complejas que de su normalidad. Sus
autores son críticos y solo analizan el núcleo de sus problemáticas.
 Teoría de la transición y cambio: todo el campo parece estar en un estado de
crecimiento acelerado, y aún falta una definición de los componentes y las relaciones que
la teoría de sistema definió posteriormente.

Los Neoclásicos
Características de la Teoría Neoclásica
 Énfasis en la práctica de la administración: énfasis en los aspectos prácticos de la
administración sin dejar de lado los conceptos teóricos. La teoría solo tiene valor cuando
se vuelve operativa en la práctica.
 Reafirmación relativa de los postulados clásicos: los neoclásicos toman parte de los
conceptos clásicos, reestructurándolos según el momento (dándoles más flexibilidad y
contenidos más amplios).
 Énfasis en los principios generales de la administración: el estudio de la
administración se basa en los principios sobre cómo planear, organizar, dirigir y controlar.
 Énfasis en los objetivos y los resultados: toda organización existe, no para sí misma,
sino para alcanzar y producir resultados para la sociedad. Cada organización es evaluada
en función de sus objetivos.
 Eclecticismo de la teoría neoclásica: aunque se basen en la teoría clásica, los
neoclásicos son eclécticos y absorben el contenido de otras teorías administrativas más
recientes, además de otras ciencias (física, psicología, sociología, etc.).
 La administración como técnica social: la administración es indispensable en toda
organización, ya que vivimos en una sociedad de organizaciones, donde las actividades
sociales importantes son confiadas a las organizaciones (gobierno, universidades,
hospitales, etc.) que deben cooperar y competir entre sí.
 Aspectos administrativos comunes a las organizaciones (Teoría de Drucker):
a) Objetivos: las organizaciones son órganos sociales buscan la realización de una
tarea social.
b) Administración: todas las organizaciones son diferentes en sus objetivos y
propósitos, pero esencialmente semejantes en el área administrativa.
c) Desempeño organizacional: toda organización debe ser analizada bajo el punto
de vista de la eficiencia y de la eficacia de manera simultánea. No siempre van de
la mano estos conceptos.
Diferencias entre eficacia y eficiencia
Eficiencia Eficacia
Énfasis en los medios Énfasis en los resultados
Hacer correctamente las cosas Hacer las cosas correctas
Resolver problemas Alcanzar objetivos
Salvaguardar los recursos Optimizar la utilización de los recursos

Cumplir tareas y obligaciones Obtener resultados

Capacitar a los subordinados Dar eficacia a los subordinados
Dar mantenimiento a las máquinas Máquinas en buen funcionamiento
Principios básicos de la organización

 División del trabajo: para ser eficiente, toda organización debe basarse en la división del
trabajo (proceso complejo que se descompone en una serie de pequeñas tareas que lo
constituyen). Esto traería aparejado:
 Simplificación del trabajo.
 Especificación de las tareas.
 Mayor productividad y mayor rendimiento.
 Departamentalización.
 Reducción de los costos de producción.
 Especialización: surge de la división del trabajo. Cada cargo tiene funciones y tareas
específicas y especializadas (departamentalización).
 Jerarquía: es la división del trabajo en sentido vertical, con el objetivo de dirigir la
organización en sus operaciones:
 Nivel institucional (direcciones de la organización).
 Nivel intermedio (departamentos subordinados a cada dirección).
 Nivel operacional (ejecución de tareas y operaciones).
 Autoridad:
 La autoridad se ubica en los puestos de la organización y no en las personas.
 La autoridad es aceptada por los subordinados.
 La autoridad fluye hacia abajo a través de la jerarquía verticalizada.
 Responsabilidad: significa el deber de desempeñar la tarea o la actividad para la cual la
persona fue designada. Debe ser proporcional a la autoridad. La autoridad emana del
superior hacia el subordinado, mientras que la responsabilidad es la obligación exigida al
subordinado para hacer algo.
 Delegación: es el proceso de transferir autoridad y responsabilidad a posiciones inferiores
de la jerarquía.
 Amplitud administrativa o extensión del mando: deriva de la distribución de autoridad y
responsabilidad. Designa el número de subordinados que el administrador puede
supervisar. Si tiene muchos subordinados, su amplitud de comando es extensa. Cuando la
amplitud promedio es estrecha y con mayor número de niveles jerárquicos, produce una
estructura organizacional vertical alargada, y viceversa produce una estructura
organizacional plana y extendida horizontalmente.
 Centralización vs. descentralización: mientras que la teoría clásica defendía a la
organización lineal (centralización de la autoridad), la administración científica abogaba
por la organización funcional (descentralización de la autoridad). El problema surge en el
nivel jerárquico en el cual deben tomarse las decisiones. En la centralización, las
decisiones se toman en la cúpula organizacional, mientras que en la descentralización,
esa autoridad es desplazada a los niveles más bajos para ofrecerles autonomía e
independencia. Esto no es bueno ni malo, depende de las circunstancias.
Funciones del administrador

Las seis etapas de la historia de las empresas
Etapa Contexto Años

Desde la antigüedad hasta
1. Artesanal Hasta 1780
antes de la Revolución Industrial
2. Transición hacia la
Primera Revolución Industrial 1780 a 1860
industrialización
Después de la Segunda
3. Desarrollo industrial 1860 a 1914
Revolución Industrial
Entre las dos Guerras
4. Gigantismo industrial 1914 a 1945
Mundiales
Desde la posguerra hasta la
5. Moderna 1945 a 1980
actualidad
6. Globalización Actualidad Desde 1980
Enfoques del pensamiento administrativo

 Clásicos y estructuralistas.
 Humanistas y neoclásicos.
 Sistémico y situacional.
 Contemporáneos.
Teoría de la Contingencia
¿Qué es contingencia?
 Proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o
por la evidencia y no por la razón.
 Algo que puede suceder o no, pero que cuando sucede, tiene impacto en la
organización.
Orígenes de la Teoría de la Contingencia

Surgió con las investigaciones para evaluar los modelos de estructuras organizacionales
más eficaces en determinados tipos de empresas. Pretendían confirmar si las organizaciones
eficaces seguían las presuposiciones clásicas (división del trabajo, jerarquía de autoridad, etc.).
Los resultados llevaron a una nueva concepción de la organización: la estructura y
funcionamiento de la organización dependen de la interfaz con el ambiente. No existe una
única y mejor manera (the best way) de organizar.
Teoría de la Contingencia
 Existen ciertas contingencias o variables que sirven para entender situaciones
organizacionales.
 No hay nada absoluto, todo es relativo. Las variables ambientales son independientes
dentro de una relación funcional (no lineal).
 Los fenómenos organizacionales se producen siguiendo patrones lógicos específicos.
 Existe una relación funcional (no de causa-efecto) entre las condiciones del ambiente
de una organización y las técnicas administrativas apropiadas para alcanzar sus
objetivos.

 El trabajo del gerente es:

- Reconocer las situaciones problemáticas.
- Identificara patrones y características.
- Diseñas respuestas similares ante tipos comunes de problemas.
- Adaptar la organización a las condiciones de su entorno.
 La práctica administrativa es circunstancial y situación: Enfoque: Si …, entonces …
Investigación de Chandler sobre la estrategia y la estructura

Chandlre analizó los cambios estructurales en base a cuatro grandes empresas. La
estructura es el diseño organizacional y la estrategia es la mejor asignación de los recursos. Esas
organizaciones pasaron por un proceso que consistió en cuatro fases:
1. Acumulación de recursos.
2. Racionalización del uso de los recursos.
3. Continuación del crecimiento.
4. Racionalización del uso de los recursos en expansión.
Investigación de Burns y Stalker

 Sociólogos investigaron industrias inglesas para comprobar relación entre prácticas
administrativas y ambiente externo de estas.
 Hallaron diferentes procedimientos y las clasificaron en:
Características Sistemas mecánicos Sistemas orgánicos

Estructura Burocrática, permanente, rígida y Flexible, cambiante, adaptativa y
organizacional definitiva. transitoria.
Basada en el conocimiento y en la
Autoridad Basada en la jerarquía y en el mando.
consulta.
Diseño de cargos y Definitivo. Cargos estables y
Provisional. Cargos cambiantes.
tareas definidos. Especialistas.
Proceso de toma de
Centralizado. Descentralizado.
decisiones
Comunicaciones Casi siempre verticales. Casi siempre horizontales.
Principios generales de la teoría Aspectos democráticos de la teoría
Confiabilidad en
clásica. de las relaciones humanas.
Ambiente Estable y permanente. Inestable y dinámico.

La conclusión de Burns y Stalker es que

 La forma mecanicista de organización es apropiada para condiciones ambientales
estables.
 La forma orgánica es adecuada para condiciones de cambio e innovación.
 El ambiente determina la estructura y el funcionamiento de las organizaciones.
Propiedades de las estructuras mecanicistas y orgánicas
Investigación de Lawrence y Lorsh sobre el ambiente

 Los problemas organizacionales básicos se presentan por las características de
diferenciación e integración.
 Diferenciación: la organización divide su trabajo en departamentos y cada uno
desempeña una tarea especializada para un contexto ambiental también
especializado.
 Integración: mayor diferenciación, mayor necesidad de unidad de esfuerzos y
coordinación.
 Teoría de la contingencia: no existe una única mejor manera de organizar: “the best way
of”.
 Aspectos básicos de la teoría de la contingencia:
 Organización: Sistema abierto.
 Características organizacionales: Interacción entre sí y con el ambiente (variables
externas e independientes).
 Características ambientales: Variables independientes. Las organizacionales son
variables dependientes.
Investigación de Joan Woodward sobre la tecnología
Conclusiones de Woodward
 El diseño organizacional se ve afectado por la tecnología.
 Hay una fuerte correlación entre estructura organizacional y previsibilidad en las
técnicas de producción.
 Las empresas con operaciones estables requieren de estructuras diferentes de las que
tienen tecnología cambiante.
 Existe siempre un predominio de alguna función en la empresa, como ventas,
producción e ingeniería.
Apreciación crítica de la Teoría de la Contingencia

 Relativismo en la administración:
 Bipolaridad continua:

 Énfasis en el ambiente
 Énfasis en la tecnología:
 Compatibilidad entre los enfoques de sistema cerrado y abierto:
 Carácter eléctico e integrador: nada es absoluto.
¿Por qué es importante la perspectiva histórica para un administrador?

“La administración y las organizaciones son producto de su momento y de su contexto
histórico y social. Por tanto, la evolución de la teoría de la administración se entiende en términos
de cómo han resuelto las personas las cuestiones de sus relaciones en momentos
concretos de la historia”. (Stoner, Freeman y Gilbert).

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RESUMEN DE ADMINISTRACIÓN

Condiciones de las organizaciones (teoría de Etzioni)

Características de toda organización (según Bernardo Kliksberg)

AXEL MIRANDA KOLLER PÁGINA 1

Los objetivos organizacionales y los objetivos individuales

Clasificación de las organizaciones

Entidades con fines de lucro Entidades sin fines de lucro

AXEL MIRANDA KOLLER PÁGINA 2

AXEL MIRANDA KOLLER PÁGINA 3

La administración como ciencia, tecnología y arte

Técnicas de investigación administrativa

AXEL MIRANDA KOLLER PÁGINA 4

Teoría General de la Administración (TGA)

La TGA Sostiene que el administrador necesita desarrollar cuatro competencias duraderas

AXEL MIRANDA KOLLER PÁGINA 5

Gerentes o administradores (mismo concepto)

¿Qué hace el administrador?

Características de la tarea directiva y los directores

Roles y habilidades del administrador

AXEL MIRANDA KOLLER PÁGINA 6

Roles del administrador (teoría de Henry Mintzberg)

Habilidades del administrador (teoría de Robert L. Katz)

Relaciones entre los niveles gerenciales y las habilidades del administrador

AXEL MIRANDA KOLLER PÁGINA 7

Cambios que enfrentan los gerentes

Habilidades gerenciales importantes

Evaluación del desempeño administrativo

AXEL MIRANDA KOLLER PÁGINA 8

Relación con los objetivos organizacionales

Responsabilidad social organizacional

Desarrollo sostenible o administración sustentable

AXEL MIRANDA KOLLER PÁGINA 9

 Reducir las desigualdades entre el Norte y el Sur y luchar contra la pobreza.

El rol de otros actores

Teoría General de Sistemas

¿Qué busca la TGS?

Presupuestos básicos de la TGS

Características de los sistemas (las premisas básicas de la TGS)

AXEL MIRANDA KOLLER PÁGINA 10

Fundamentos de la teoría de sistemas en la teoría administrativa

Aportes de la Teoría General de Sistemas

Características de los sistemas

Sistemas cerrados: no presentan Son los llamados sistemas

Sistemas abiertos: presentan relaciones Prácticamente todos los

AXEL MIRANDA KOLLER PÁGINA 11

entradas y salidas. Son adaptativos ya que clasificación. Ejemplo: sistema

Parámetros de los sistemas

El sistema abierto y las organizaciones

Diferencia entre sistema abierto y cerrado

Característica Sistema abierto Sistema cerrado

Diferencia entre sistemas vivos y las organizaciones (sistemas organizados)

Sistemas vivos (Organismos) Sistemas organizados (Organizaciones)

AXEL MIRANDA KOLLER PÁGINA 12

La enfermedad es definida como un disturbio El problema es definido como un desvío de

Las organizaciones como sistemas

Características de las organizaciones como sistemas abiertos

AXEL MIRANDA KOLLER PÁGINA 13

Captan, procesan y transmiten información.