Entrega 6. Modelo 2 JBM

PROYECTO DE ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR
COMPETENCIAS 4.0
Autores
Director de Especialización
Fecha
Nota sobre derechos de autor: Este trabajo y lo que a continuación se expone solo tiene una validez
académica, quedando copia de éste en la biblioteca digital de EIG. La distribución y uso de este trabajo por
parte de alguno de sus autores con otros fines deberá ser informada a la Escuela, al Director de
Especialización y resto de autores, siendo responsable aquel que se atribuya dicha distribución.
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Dedicatorias y Agradecimientos
Este trabajo está dedicado a todas las personas que vibran con el Talento humano, pero
también a todas y cada una de las personas que aportaron al crecimiento personal y
profesional de este equipo.
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ÍNDICE DEL DOCUMENTO
IDEA DEL PROYECTO ............................................................................................................. 15
PARTE I: ................................................................................................................................... 16
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS 4.0 ............................................ 16
CAPÍTULO 1 ............................................................................................................................. 16
FILOSOFÍA DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS: VISIÓN, MISIÓN, VALORES,
OBJETIVOS, ESTRUCTURA DEL MANUAL DE GESTIÓN ..................................................... 16
DIRECCIONAMIENTO ESTRÁTEGICO DEL JARDÍN BOTÁNICO ...................................... 17
DECLARACIÓN DE PRINCIPIOS ...................................................................................... 17
MISIÓN ............................................................................................................................... 17
VISIÓN ............................................................................................................................... 17
VALORES .......................................................................................................................... 18
FILOSOFÍA DEL JARDÍN BOTÁNICO PARA GESTIONAR SU TALENTO HUMANO ..... 18
ENTORNO INTERNO Y EXTERNO DE LA DIRECCIÓN DE PERSONAS DEL JARDÍN
BOTÁNICO ............................................................................................................................ 19
REPRESENTACIÓN CONCEPTUAL DEL MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO
EN EL JARDÍN BOTÁNICO ................................................................................................... 23
MISIÓN Y VISIÓN DE LA DIRECCIÓN DE PERSONAS DEL JARDÍN BOTÁNICO .......... 25
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA DIRECCIÓN DE PERSONAS DEL JARDÍN
BOTÁNICO......................................................................................................................... 26
OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE LA DIRECCIÓN DE PERSONAS DEL JARDÍN
BOTÁNICO......................................................................................................................... 27
POLÍTICA GENERAL DEL PROCESO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN EL
JARDÍN BOTÁNICO .......................................................................................................... 27
OBJETIVOS ....................................................................................................................... 28
CONTENIDO MANUAL DE POLÍTICAS DEL JARDÍN BOTÁNICO .................................. 29
CAPÍTULO 2 ............................................................................................................................. 30
MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y ELEMENTOS QUE LO INTEGRAN,
BASADO EN VALDERRAMA (2018) ........................................................................................ 30
LAS TENDENCIAS ACTUALES EN LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO ........................ 30
1. EMPLOYER ENGAGEMENT .......................................................................................... 34
2. PEOPLE ANALYTICS: BIG DATA APLICADO A RECURSOS HUMANOS .................. 35
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3. TRANSPARENCIA & CONFIANZA 360º ........................................................................ 35
4. TEAMBUILDING & GAMING .......................................................................................... 36
5. EMPLOYER BRANDING ................................................................................................ 36
LA EMPLEABILIDAD DEL JARDÍN BOTÁNICO ...................................................................... 37
¿QUÉ ES PARA EL JARDÍN BOTÁNICO EL COMPROMISO?............................................ 38
MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO DEL JARDÍN BOTÁNICO ........................ 39
El MODELO DE GESTIÓN DEL JARDÍN BOTÁNICO .............................................................. 44
OTROS CONCEPTOS UTILIZADOS ..................................................................................... 44
CAPÍTULO 3 ............................................................................................................................. 47
MODELO SISTÉMICO PARA LA ORGANIZACIÓN PARTIENDO DEL MODELO DE
VALDERRAMA (2012) ESTRUCTURANDO Y DEFINIENDO CADA ELEMENTO ................... 47
¿CÓMO EL JARDÍN BOTÁNICO HACE FRENTE A LA ERA DIGITAL? ................................. 47
1. OUTSOURCING Y RECLUTAMIENTO........................................................................... 48
2. INTELIGENCIA COLECTIVA, NUEVA FORMA DE MANAGEMENT ............................. 48
EL JARDÍN BOTÁNICO Y LA INTELIGENCIA COLABORATIVA ............................................ 49
JARDÍN BOTÁNICO Y SU ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ................................................... 51
MODELO SISTÉMICO DEL JARDÍN BOTÁNICO ..................................................................... 56
EXPLICACIÓN DE CADA UNO DE SUS COMPONENTES .................................................. 58
• ESTRATEGIA.............................................................................................................. 58
• CLIMA ORGANIZACIONAL ........................................................................................ 60
• VALORES ................................................................................................................... 60
• ESTRUCTURA ............................................................................................................ 61
• LIDERAZGO................................................................................................................ 61
• DESARROLLO DE COMPETENCIAS ........................................................................ 62
• CONOCIMIENTO......................................................................................................... 62
• GRUPOS DE INTERÉS ............................................................................................... 63
• GENERACIÓN DE VALOR ......................................................................................... 63
• ENTORNO ................................................................................................................... 64
CAPÍTULO 4 ............................................................................................................................. 66
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES Y TIPOS DE COMPETENCIAS. ............................. 66
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ENFOQUE DE COMPETENCIAS PARA LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN EL
JARDÍN BOTÁNICO.................................................................................................................. 66
COMPETENCIAS CLAVES DE ÉXITO .................................................................................. 67
LA GESTIÓN DEL TALENTO EN EL JARDÍN BOTÁNICO, NUEVAS COMPETENCIAS
PARA LA ERA DIGITAL ........................................................................................................ 69
COMPETENCIAS .................................................................................................................. 70
MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS ................................................................... 73
ASPECTOS IMPORTANTES DEL MODELO DE GESTIÓN DE COMPETENCIAS EN EL
JARDÍN BOTÁNICO .............................................................................................................. 74
OBJETIVOS DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS EN EL JARDIN BOTÁNICO ................. 75
ESCALA DE COMPETENCIAS DEL JARDÍN BOTÁNICO ................................................... 76
CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS DEL JARDÍN BOTÁNICO .............................. 78
A) COMPETENCIAS ESTRATÉGICAS DEL JARDÍN BOTÁNICO .............................. 78
B) COMPETENCIAS PERSONALES DEL JARDÍN BOTÁNICO ................................. 81
C) COMPETENCIAS FUNCIONALES DEL JARDÍN BOTÁNICO ................................ 82
CAPÍTULO 5 ............................................................................................................................. 86
DICCIONARIO DE COMPETENCIAS ....................................................................................... 86
DICCIONARIOS DE COMPETENCIAS PARA EL JARDÍN BOTÁNICO ................................... 88
1. COMPETENCIAS ESTRATÉGICAS DEL JARDÍN BOTÁNICO ..................................... 89
2. COMPETENCIAS PERSONALES DEL JARDÍN BOTÁNICO ........................................ 97
3. COMPETENCIAS FUNCIONALES DEL JARDÍN BOTÁNICO ..................................... 102
PARTE II: ................................................................................................................................ 109
IMPORTANCIA DE LA CULTURA CORPORATIVA EN LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL, EN
LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO ................................................................................ 109
CAPÍTULO 6 ........................................................................................................................... 109
ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE UN PUESTO DE TRABAJO POR COMPETENCIAS .......... 109
PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EL JARDÍN BOTÁNICO .............. 109
1. PLANIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES DEL TALENTO HUMANO .................... 109
2. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO ...................................... 110
EL ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO DEL JARDÍN BOTÁNICO ..................... 111
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PROCESO DEL JARDÍN BOTÁNICO PARA REALIZAR EL ANÁLISIS DE PUESTOS DE
TRABAJO ............................................................................................................................ 114
RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN .............................................................................. 117
FUENTES DE INFORMACIÓN ......................................................................................... 118
DESCRIPCIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO ......................................................... 120
FORMATO DE DESCRIPCIÓN DEL PUESTO DEL JARDÍN BOTÁNICO ....................... 121
CAPÍTULO 7 ................................................................................ ¡Error! Marcador no definido.
PROCEDIMIENTO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN. PARTE I ......... ¡Error! Marcador no
definido.
PLANIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES DEL TALENTO. POLÍTICAS DE
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN .............................................. ¡Error! Marcador no definido.
PLANIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES DE TALENTO EN EL JARDÍN BOTÁNICO ... ¡Error!
Marcador no definido.
ETAPAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ...................... ¡Error! Marcador no definido.
PROCEDIMIENTO DE PLANEACIÓN DEL PROCESO DE TALENTO HUMANO EN EL
JARDÍN BOTÁNICO ................................................................. ¡Error! Marcador no definido.
PERFIL DEL PUESTO POR COMPETENCIAS DEL JARDÍN BOTÁNICO ... ¡Error! Marcador
no definido.
ELABORACIÓN DEL PERFIL EN EL JARDÍN BOTÁNICO . ¡Error! Marcador no definido.
FORMULARIOS .................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
OBJETIVOS DE LA POLÍTICA DE RECLUTAMIENTO ........ ¡Error! Marcador no definido.
LA SELECCIÓN DE TALENTO HUMANO PARA EL JARDÍN BOTÁNICO ............... ¡Error!
OBJETIVOS DE LA POLÍTICA DE SELECCIÓN .................. ¡Error! Marcador no definido.
FILOSOFÍA DE LA DIRECCIÓN DEL JARDÍN BOTÁNICO EN RELACIÓN CON EL
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL............. ¡Error! Marcador no definido.
EL CURRÍCULUM DE PAPEL AL DIGITAL EN EL JARDÍN BOTÁNICO . ¡Error! Marcador
no definido.
POLÍTICA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL JARDÍN BOTÁNICO ............ ¡Error!
PROCEDIMIENTO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN. PARTE II ........ ¡Error! Marcador no
definido.
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PROCEDIMIENTO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN ......... ¡Error! Marcador no definido.
PROCESO DE SELECCIÓN Y RECLUTAMIENTO EN EL JARDÍN BOTÁNICO .............. ¡Error!
RECLUTAMIENTO ................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
PROCEDIMIENTO RECLUTAMIENTO DEL JARDÍN BOTÁNICO ....... ¡Error! Marcador no
definido.
TIPOS DE RECLUTAMIENTO EN EL JARDÍN BOTÁNICO . ¡Error! Marcador no definido.
EMPLOYER BRANDING DIGITAL EN EL JARDÍN BOTÁNICO .............. ¡Error! Marcador no
definido.
EXPERIENCIA DEL CANDIDATO EN EL JARDÍN BOTÁNICO............... ¡Error! Marcador no
definido.
LO QUE HACE EL JARDÍN BOTÁNICO PARA QUE LA EXPERIENCIA DEL CANDIDATO
SEA MEMORABLE................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
PROCESO DE SELECCIÓN ........................................................ ¡Error! Marcador no definido.
COMPROBACIÓN DE REFERENCIAS LABORALES Y PERSONALES ¡Error! Marcador no
definido.
PROCESO DE CONTRATACIÓN ......................................... ¡Error! Marcador no definido.
PROCESO DE INTEGRACIÓN EN EL JARDÍN BOTÁNICO ¡Error! Marcador no definido.
NUEVAS TÉCNICAS DE SELECCIÓN Y RECLUTAMIENTO: .... ¡Error! Marcador no definido.
EL INBOUND RECRUITING......................................................... ¡Error! Marcador no definido.
NUEVAS TÉCNICAS DE SELECCIÓN Y RECLUTAMIENTO PARA EL JARDÍN BOTÁNICO
..................................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
TRAS LOS PASOS DEL NÉCTAR ........................................... ¡Error! Marcador no definido.
PÁGINA DE EMPLEO DEL JARDÍN BOTÁNICO..................... ¡Error! Marcador no definido.
LOS ASPECTOS FORMALES DE LA PAGINA DE EMPLEO DEL JARDÍN BOTÁNICO
.............................................................................................. ¡Error! Marcador no definido.
ELEMENTOS QUE HACEN ATRACTIVA LA PÁGINA DE EMPLEO DEL JARDÍN
BOTÁNICO............................................................................ ¡Error! Marcador no definido.
MÉTRICAS PARA EVALUAR LA ESTRATEGIA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE
PERSONAL EN EL JARDÍN BOTÁNICO ................................. ¡Error! Marcador no definido.
EL PODER HA PASADO DEL RECLUTADOR AL CANDIDATO ......... ¡Error! Marcador no
definido.
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FASES DE LA METODOLOGÍA INBOUND RECRUITING DEL JARDÍN BOTÁNICO ... ¡Error!
• LA PRIMERA FASE: ATRAER ...................................... ¡Error! Marcador no definido.
• LA SEGUNDA FASE: CONVIERTE ............................... ¡Error! Marcador no definido.
• La Tercera Fase: Contrata ............................................ ¡Error! Marcador no definido.
• La Cuarta Fase: Enamora ............................................. ¡Error! Marcador no definido.
• Encuestas ...................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
LOS BENEFICIOS DE LA METODOLOGÍA INBOUND RECRUITING PARA EL JARDÍN
BOTÁNICO............................................................................ ¡Error! Marcador no definido.
CAPÍTULO 10............................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO .......... ¡Error! Marcador no definido.
¿QUÉ EVALUA EL JARDÍN BOTÁNICO? ............................... ¡Error! Marcador no definido.
¿QUIÉN EVALUA EN EL JARDÍN BOTÁNICO? ...................... ¡Error! Marcador no definido.
OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS EN EL
JARDÍN BOTÁNICO ................................................................. ¡Error! Marcador no definido.
SISTEMA DE LA EVALUACIÓN DEL JARDÍN BOTÁNICO .... ¡Error! Marcador no definido.
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES............................... ¡Error! Marcador no definido.
FASES DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS EN EL JARDÍN
BOTÁNICO ............................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
VALORACIÓN DEL POTENCIAL EN EL JARDÍN BOTÁNICO ¡Error! Marcador no definido.
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 180° ................................. ¡Error! Marcador no definido.
FORMATO PARA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS ............... ¡Error!
CONCLUSIONES ......................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................ ¡Error! Marcador no definido.
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ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1 Factores Organizacionales..................................................................................... 20
Ilustración 2 Propuesta propia inspirado en los macroprocesos de Talento Humano de Mónica
García. ....................................................................................................................................... 23
Ilustración 3 Competencias Técnicas, modelo de Beatriz Valderrama (2017). ........................... 41
Ilustración 4 Aplicaciones de gestión del talento. Valderrama (2018). ........................................ 43
Ilustración 5 Modelo de gestión diseñado para el Jardín Botánico. ............................................ 44
Ilustración 6 Comunicación 2.0 JBM .......................................................................................... 51
Ilustración 7 Estructura organizacional JBM ............................................................................... 53
Ilustración 8 Organigrama Propuesto a para el modelo de Competencias 4.0 del JBM.............. 54
Ilustración 9 hexágono que representa a un integrante de la Fundación. ................................... 54
Ilustración 10 Modelo que representa la integración de cada Proceso de la Fundación. ............ 55
Ilustración 11 Modelo Sistémico de organización 2.0. Valderrama (2012).................................. 57
Ilustración 12 Modelo sistémico propuesto para el JBM. ............................................................ 58
Ilustración 13 Explicación de la estrategia organizacional del JBM. ........................................... 60
Ilustración 14 Valores de las personas que llegan al JBM. ......................................................... 61
Ilustración 15 Grupos de Interés JBM. ....................................................................................... 63
Ilustración 16 Enfoque de Competencias. .................................................................................. 67
Ilustración 17 Competencias en la Era Digital para el JBM. ....................................................... 69
Ilustración 18 Unión de competencias. ....................................................................................... 71
Ilustración 19 Características de las Competencias del JBM. .................................................... 76
Ilustración 20 Modelo de Competencias JBM. ........................................................................... 86
Ilustración 21 Competencias y gradaciones según Martha Alles. ............................................... 87
Ilustración 22 Esquema de análisis de puestos de trabajo JBM. .............................................. 114
Ilustración 23 Organigrama jerarquía de puestos de trabajo JBM. ........................................... 122
Ilustración 24 Etapas del proceso de planificación JBM. ............... ¡Error! Marcador no definido.
Ilustración 25 Planeación del proceso de Talento Humano JBM. .. ¡Error! Marcador no definido.
Ilustración 26 Perfil # 1 diseñado por Martha Alles. ....................... ¡Error! Marcador no definido.
Ilustración 27 Perfil de competencias Martha Alles, hojas 1. ......... ¡Error! Marcador no definido.
Ilustración 28 Perfil de competencias diseñado por Martha Alles, hoja 2. ..... ¡Error! Marcador no
definido.
Ilustración 29 Perfil por competencias diseñado por Martha Alles, hoja 3. .... ¡Error! Marcador no
definido.
Ilustración 30 Perfil de competencias diseñado por Martha Alles, hoja 4. ..... ¡Error! Marcador no
definido.
Ilustración 31 Tipos de Reclutamiento en el JBM. ......................... ¡Error! Marcador no definido.
Ilustración 32 Atracción del talento en el JBM. .............................. ¡Error! Marcador no definido.
Ilustración 33 Experiencia del candidato en el Jardín. ................... ¡Error! Marcador no definido.
Ilustración 34 Proceso de selección. ............................................. ¡Error! Marcador no definido.
Ilustración 35 Proceso de integración a la familia Jardín. .............. ¡Error! Marcador no definido.
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Ilustración 36 Inbound Recruiting .................................................. ¡Error! Marcador no definido.
Ilustración 37 Trabaje con nosotros JBM. ..................................... ¡Error! Marcador no definido.
Ilustración 38 Página Institucional del JBM ................................... ¡Error! Marcador no definido.
Ilustración 39 Referencias videos institucionales JBM. ................. ¡Error! Marcador no definido.
Ilustración 40 Metodología Inbound Recruiting.............................. ¡Error! Marcador no definido.
Ilustración 41 Fase 1 Atraer. ......................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Ilustración 42 Fase 2 Convertir. .................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Ilustración 43 Fase 3 Contratar ..................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Ilustración 44 Fase 4, Enamorar. .................................................. ¡Error! Marcador no definido.
Ilustración 45 Cadena de evaluación del desempeño. .................. ¡Error! Marcador no definido.
Ilustración 46 Elementos clave en la evaluación del desempeño. . ¡Error! Marcador no definido.
Ilustración 47 Modelo de evaluación. ............................................ ¡Error! Marcador no definido.
Ilustración 48 Fases del sistema de evaluación. ........................... ¡Error! Marcador no definido.
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ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Gradación de las Competencias JBM............................................................................ 78
Tabla 2 Ejemplo de análisis de Puesto de trabajo. ................................................................... 120
Tabla 3 Descripción puesto de trabajo Jardinero. .................................................................... 126
Tabla 4 Descripción puesto de trabajo, Técnico de campo ...................................................... 130
Tabla 5 Descripción de cargo, Profesional de campo............................................................... 135
Tabla 6 Componentes de la Planificación JBM. ............................ ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 7 Perfil de competencias diseñado para el Jardín para Profesional de campo. ......... ¡Error!
Tabla 8 Perfil de competencias diseñado para el Jardín en el puesto de Jardinero. ........... ¡Error!
Tabla 9 Perfil de competencias diseñado para el Jardín para el Técnico de campo. ........... ¡Error!
Tabla 10 Tipos de prueba según el cargo. .................................... ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 11 Formato de entrevista para JBM. ................................... ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 12 Formato de valiadación de referencias personales JBM. ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 13 Encuesta de Selección JBM. .......................................... ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 14 Formato de evaluación de desempeño........................... ¡Error! Marcador no definido.
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INTRODUCCIÓN Y OBJETO DEL PROYECTO
En la actualidad son los sistemas digitales, los que acompañan cualquier relación
humana, los que permiten esa conexión a distancia y los que hacen que miles de
kilómetros queden olvidados a un clic. La tecnología ha facilitado la vida, pero al mismo
tiempo ha creado una brecha relaciones humanas, en el contacto con el otro, en las
miradas y gestos.
El modelo de competencias 4.0 facilita que ambos conceptos interactúen entre sí,
mejorando en las organizaciones la comunicación y el trabajo en equipo y permitiendo
que el Talento Humano que llegue sea el adecuado.
Así lo plantea Marta Alles, quien fue la creadora de esta disciplina en Argentina, la gestión
de recursos humanos por competencias es un modelo que permite alinear el capital
intelectual de una organización con su estrategia de negocios, facilitando,
simultáneamente el desarrollo profesional de las personas.
Es claro que cada organización tiene una estrategia diferente, por lo tanto, sus
competencias también lo son, por esta razón la creación, debe ser en conjunto, donde
todos los miembros internos y externos participen alcanzando los objetivos trazados por
la alta gerencia.
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PARTE I:
Gestión de los Recursos Humanos 4.0.
CAPÍTULO 1
Filosofía del área de Recursos Humanos: Misión, Visión, Valores, Objetivos, estructura
del manual de gestión.
CAPÍTULO 2
Modelo de gestión del Talento Humano y elementos que lo integran, basado en
Valderrama (2018).
CAPÍTULO 3
Modelo sistémico para la organización partiendo del modelo de Valderrama (2012)
estructurando y definiendo cada elemento.
CAPÍTULO 4
Competencias organizacionales y Tipos de competencias.
CAPÍTULO 5
Diccionario de competencias.
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PARTE II:
Manual de inducción.
CAPÍTULO 1
Análisis y descripción de un puesto de trabajo por competencias.
CAPÍTULO 2
Procedimiento de reclutamiento y selección. (Alineado con su respectiva política).
Parte I.
CAPÍTULO 3
Procedimiento de reclutamiento y selección. Parte II.
CAPÍTULO 4
Nuevas técnicas de selección y reclutamiento: El inbound recruiting.
CAPÍTULO 5
Procedimiento de Evaluación del personal.
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IDEA DEL PROYECTO
A medida que el mundo avanza, las organizaciones se desarrollan para adaptarse al

entorno con una mirada hacia la unificación de principios y tendencias que impactan los
procesos productivos, la planificación financiera, ventas, desarrollo de productos y/o
servicios innovadores que influyen en la adaptación al entorno. En la actualidad es posible
que una organización implante un sistema de gestión de talento humano que funcione
con éxito, realizando simplemente algunas modificaciones de adaptación al entorno
donde se desenvuelve.
Las técnicas de gestión de talento humano en los negocios han alcanzado un nivel de
unificación global que implica la competitividad y la demanda de conocimientos
adaptándolos a la realidad. Teniendo esto claro la pregunta inicial que se había formulado:
¿La política de bienestar definida por el Jardín Botánico aporta al desarrollo de la
organización? Se queda corta y no abarcaba las necesidades que hoy presenta la
Fundación, es por esto que diseñar el Modelo de Gestión por competencias permitirá dar
una visión global a los integrantes de la organización, conociendo las políticas y
estrategias del proceso de Talento Humano, para seguir cumpliendo la visión del Jardín
Botánico que es la de investigar, conservar y educar.
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PARTE I:
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS 4.0
CAPÍTULO 1
FILOSOFÍA DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS: VISIÓN, MISIÓN, VALORES,

OBJETIVOS, ESTRUCTURA DEL MANUAL DE GESTIÓN
La Fundación Jardín Botánico de Medellín lleva al servicio de la comunidad 49 años. A

finales del siglo XIX se conocía como baños El Edén, la finca era propiedad de don Víctor
Arango y luego, de las hermanas Emilia y Mercedes Arango P., solteras, mayores de edad
y vecinas de este distrito, como está consignado en una escritura pública.
A mediados de 1968 regresó de Australia la señora Elena Baraya, presidente de la

Sociedad Colombiana de Orquideología, con una noticia que revoluciono a la ciudad:
Medellín sería la sede de la VII Conferencia Mundial dedicada a este tema. Reformar
profundamente el Bosque de la Independencia era la tarea para que el lugar albergara las
mejores orquídeas y conferencias, se unen con tal fin la Sociedad de Mejoras Públicas,
la Sociedad Colombiana de Orquideología, el Municipio y el Club de Jardinería de
Medellín para dar nacimiento el 19 de abril de 1972 en el marco de la VII Conferencia de
Orquideología a lo que hoy se conoce como Jardín Botánico de Medellín “Joaquín Antonio
Uribe” nombre que le rinde homenaje al naturista antioqueño.
Hoy el jardín Botánico es un referente de cuidad, una institución que se dedica a las
labores de investigación, educación y conservación de la flora nativa colombiana.
El prestigio de su labor llevó a que el Jardín Botánico fuera declarado Patrimonio Cultural
de Medellín (1985), consolidado por hechos como ser parte desde 1989 de la Red
Internacional de Jardines para la Conservación (BGCI), dentro de la Estrategia Mundial
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de la Conservación en los Jardines Botánicos, con la colaboración de la FAO, UNEP,
UNESCO, WWF y UICN, entre otras organizaciones mundiales en el 2018 fue declarado
como Museo Vivo de la ciudad.
DIRECCIONAMIENTO ESTRÁTEGICO DEL JARDÍN BOTÁNICO
DECLARACIÓN DE PRINCIPIOS
El Jardín Botánico de Medellín tiene una responsabilidad social con la transformación

integral del entorno y la ciudad. Es un Jardín Botánico único en el mundo, no solo por la
calidad de sus colecciones y de sus investigadores o la buena gestión de conservación y
educación ambiental, sino por las circunstancias particulares que lo rodean. Este Jardín,
con los antecedentes de haber sido el parque urbano más importante de la ciudad por
décadas es además la puerta de entrada a los barrios del norte y del nororiente de la
ciudad.
El Jardín es uno de los lugares de Medellín que mejor representa la transformación de la

Ciudad. Es el sitio privilegiado en el que converge todo aquello que hoy despierta el orgullo
y la autoestima de nuestra comunidad: una ciudad innovadora, educada, empresarial, con
urbanismo social, que investiga y con una clara consciencia ambiental.
MISIÓN
Creamos experiencias de encuentro y convivencia para la Ciudad, integradas a

estrategias de investigación, conservación, educación y cultura asociadas a la
biodiversidad y a la relación del ser humano en el entorno natural.
VISIÓN
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En 2020, el Jardín Botánico Joaquín Antonio Uribe de Medellín será reconocido como
institución líder en la transformación de Ciudad, promoviendo experiencias y escenarios
vivos de educación, que propicien cambios positivos frente a la relación de las personas
con el entorno en el marco de un desarrollo sostenible (se viene trabajando en la nueva
visión).
VALORES
• Cuidado del Medio Ambiente.

• Vivimos la Investigación, la educación y la cultura desde la conservación.
• Innovación y mejora continua.
• Responsabilidad social.
FILOSOFÍA DEL JARDÍN BOTÁNICO PARA GESTIONAR SU TALENTO HUMANO
El Jardín Botánico de Medellín tiene como propósito superior “conservamos la naturaleza,

protegemos la vida” desde esta premisa parte la filosofía para trabajar con las personas,
pues son ellas las que pueden proteger y cuidar el entorno verde que los rodea, las que
deben tener un sentimiento por la protección y cuidado del medio ambiente, pero también
las que innovan y se capacitan para seguir en la construcción y desarrollo de ideas que
ayuden a la sostenibilidad y la protección del territorio.
Para la Fundación el talento humano cobra un sentido especial “son el motor que impulsa
al desarrollo de la investigación y la educación, sin dejar de lado la cultura y la
conservación los principales pilares de este espacio de ciudad”, donde la amabilidad, el
trabajo en equipo y la adaptación a los cambios marcan el día a día de la labor.
La Fundación divide el talento en dos tipos, los amantes de la naturaleza y los

apasionados por naturaleza. Los primeros son los que tienen ideas innovadoras y
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disruptivas frente a todos los temas de biodiversidad, los segundos son los que se le
miden al desarrollo de cualquier actividad y hacen que las ideas tengan un valor agregado
ya sea en creatividad, innovación o desarrollo.
El Jardín Botánico identifica a las personas que poseen esos dos tipos de talento y a su
vez las clasifica en 3 grupos por:
1. El grado de dificultad de las funciones que desempeñan.

2. El coste de reposición del puesto de trabajo, es decir, el valor en tiempo y dinero
de cubrir la vacante.
3. El rendimiento acreditado, que permite conocer la eficacia y eficiencia.
Quienes desempeñan un trabajo que presenta un alto valor, más un buen rendimiento, es
más difícil para el proceso cubrir está vacante cuando hay una baja lo que requiere un
compromiso mayor en su gestión (tiempo y dinero), que quienes todavía no se encuentran
en estas categorías, pero que se deben formar para entrar en ellas.
Trabajar en un espacio de ciudad donde el verde te trasmite esa tranquilidad y equilibrio,

pero donde todos los que allí trabajan te brindan la mejor atención.
ENTORNO INTERNO Y EXTERNO DE LA DIRECCIÓN DE PERSONAS DEL JARDÍN

BOTÁNICO
El Jardín Botánico, sabe que la gestión del Talento Humano está motivada por los
cambios rápidos del entorno, así como por los cambios organizativos e individuales.
El Jardín Botánico es consciente que los factores del entorno están fuera del control de
la dirección de la empresa, pero sabe que esas fuerzas externas influyen en sus
resultados, por ello es parte de la filosofía del proceso de Talento Humano conocer y
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analizar su entorno para identificar las amenazas y oportunidades y lograr la flexibilidad
que les permita reaccionar rápidamente ante los cambios.
Ilustración 1 Factores Organizacionales
Entre los factores del entorno a los que le dedica especial atención están:
• Transformación de las dinámicas sociales: trabaja en pro de responder por

proyectos claros, apostando siempre a trascender socialmente, aportando en
nuestros recursos y capacidades a proyectos de impacto social generando
conocimientos y logrando ser interlocutores frente a apuestas de desarrollo.
• Entorno familiar y laboral: apuesta a mantener un equilibrio y fomentar la armonía

entre lo familiar y lo laboral, a través de nuestras estrategias y políticas
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organizacionales las cuales le apuestan al incremento de niveles de bienestar y
satisfacción de los trabajadores.
• Multiculturalidad: apoya la diversidad (de género, de raza y de cultura) lo cual

aporta una visión renovadora en la manera en que se llevan adelante los procesos,
y se crea una mejor cultura organizacional, trayendo consigo mejores resultados
dentro de la organización.
Entre los factores organizativos que son relativos a aspectos internos de la Fundación los
cuales se gestionan por el comité directivo y buscan ser proactivos y tener la capacidad
de anticiparse a los problemas del sector el Jardín Botánico busca siempre el camino a
través de su Talento Humano para mejorar su posición competitiva.
Entre los factores organizativos a los que le dedica especial atención están:
• Fortalecimiento de las relaciones basadas en la confianza y legitimidad:

promueve las relaciones éticas, transparentes, constructivas y respetuosas que
aporten a la confianza y legitimidad de nuestra organización
• Información oportuna de interés al público: genera canales de comunicación

oportuna los cuales proveen información de interés al público y aseguramos
espacios de diálogo.
• Aportar al desarrollo sostenible del bienestar de la sociedad: realiza una

gestión social integral y nos vinculamos como actores en la construcción de un
entorno favorable en la sostenibilidad del bienestar social.
P á g i n a 21 | 135
• Cuidado y protección de los recursos naturales: para la Fundación el cuidado
y protección de los recursos naturales son fundamentales, por eso trabajamos
diariamente en promover el cuidado que exige el planeta y cómo convertirlo en un
mejor lugar para vivir.
Entre los factores individuales que son relativos a cada uno de sus talentos el Jardín
Botánico hace mayor énfasis a ciertos factores individuales como la equidad, el respeto,
el desarrollo integral, la transparencia y la prestación del servicio con calidad y
oportunidad.
Entre los factores individuales a los que le dedica especial atención están:
• Desarrollo integral: incorpora prácticas las cuales se centran en el

fortalecimiento, desarrollo y gestión del capital humano mediante el
empoderamiento de procesos, manejando comunicaciones claras y transparentes,
estableciendo objetivos y metas de cambio, y permitiendo la participación de los
colaboradores en la implementación y el fortalecimiento del cambio; de esta
manera se contribuye al desarrollo integral del capital humano en la transformación
organizacional.
• Relaciones de trabajo equitativas y respetuosas: se apuesta por el

fortalecimiento de las relaciones de trabajo claras, respetuosas, equitativas y justas
que generen un ambiente de confianza y el desarrollo integral en los aspectos
humanos, laborales y sociales de nuestros empleados.
• Transparencia en el trato y competitividad: se promueven las relaciones éticas,

constructivas y respetuosas, lo cual refuerza nuestra competitividad con
comunicaciones empresariales abiertas, honestas y transparentes.
P á g i n a 22 | 135
• Prestar servicios de calidad y oportunidad: orientado a satisfacer las
necesidades y construir relaciones a largo plazo, realizando una gestión social
integral y vincularnos como actores relevantes en la construcción de un entorno
favorable para el desarrollo de nuestros servicios promoviendo la calidad y la
oportunidad en la entrega.
REPRESENTACIÓN CONCEPTUAL DEL MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO

HUMANO EN EL JARDÍN BOTÁNICO
Ilustración 2 Propuesta propia inspirado en los macro procesos de Talento Humano de Mónica García.
Como lo menciona Mónica García en su libro los Macroprocesos, un nuevo enfoque en el

estudio de la Gestión Humana
Una organización adquiere una ventaja competitiva trascendental cuando dedica
parte de sus actividades, recursos y tiempo a la formación y gestión eficiente de su
talento humano.
P á g i n a 23 | 135
Si conectamos esto que plantea Mónica García con la misión y visión del Jardín Botánico,
entendemos como el Talento Humano es la fuente principal para generar transformación.
El Talento Humano para el Jardín Botánico, es entendido como fuente de conocimiento,

transformación e innovación, sin perder de vista el entorno, los retos que nos plantea y
los cambios a partir de las nuevas tendencias; es así como el desarrollo del talento
humano del Jardín Botánico es una constante, y en consecuencia el mejoramiento
continuo en el equipo de Talento de Humano es un gran desafío.
Para el Jardín Botánico se plantea un esquema en el que el Talento Humano es la base

para:
• Conocimiento a partir de Investigación y Educación a las personas que hacen parte

de la Fundación, en pro del mejoramiento continuo y el desarrollo de habilidades y
competencias de las personas.
• Tecnología como elemento vivo y a través del cual se puede dar la evolución para
la gestión del recurso humano, herramientas que soportan la gestión y disminuyen
la operatividad asociada.
• Innovación como el proceso de repensar constantemente el qué hacer y cómo

hacerlo, pero no solo proceso de pensamiento sino también la ejecución de nuevos
modelos y métodos de trabajo.
• Transformación como resultado final de la suma de las variables y del

planteamiento de experimentos que den como resultado el logro de los objetivos
del equipo de Talento Humano, así como del Jardín.
P á g i n a 24 | 135
• Entendimiento del entorno como marco de actuación que permite entender y
aproximarse a tendencias, riesgos y cambios que se generen en él, así como
anticiparse y actuar en busca de la mejora del proceso de Talento Humano para el
Jardín Botánico, lo que seguro le permitirá lograr ser un proceso estratégico para
la organización, sin dejar de lado que hay procesos operativos que debemos
gestionar, de esta forma cobra vida en el Jardín la Gestión Humana que se encarga
de la parte estratégica al buscar materializar los objetivos vitales del Jardín
Botánico sin dejar de lado el apalancamiento operativo que implica la gestión de
las personas.
De acuerdo a lo anterior la clasificación planteada por Mónica García, puede ser un

elemento importante para el Jardín Botánico y buscar así desarrollar la misión y visión del
equipo de Talento Humano.
MISIÓN Y VISIÓN DE LA DIRECCIÓN DE PERSONAS DEL JARDÍN BOTÁNICO
• MISIÓN
Atraer, fidelizar y Desarrollar el Talento Humano idóneo del Jardín Botánico, generando
sentido de pertenencia y compromiso con la Fundación.
• VISIÓN
Ser un área estratégica para el Jardín Botánico enfocada en la optimización y desarrollo

del Talento Humano.
• VALORES DE LA DIRECCIÓN DE PERSONAS DEL JARDÍN BOTÁNICO
P á g i n a 25 | 135
• Trabajo en equipo: establecemos objetivos comunes a través de una
comunicación abierta y honesta. Mostramos preocupación los unos por los otros y
nos apoyamos mutuamente.
• Compromiso: presentamos una firme disposición y convicción para el logro de los
objetivos corporativos y actuamos más allá del deber.
• Transparencia: suministramos la información requerida a disposición de los
empleados de manera clara y a tiempo.
• Integridad: obramos con rectitud como principio ético, valoramos la honestidad, el
respeto y la transparencia.
• Confidencialidad: procedemos con transparencia en nuestros principios de
lealtad, ética, y equidad, expresamos coherencia en nuestras acciones,
garantizamos la confidencialidad comprometiendo a todo el equipo de Gestión
Humana a mantener todas las reservas en cuanto al manejo de la información de
personas.
• Ética: no anteponemos los criterios propios sobre lo correcto.
• Igualdad: procedemos con la ausencia de cualquier tipo de discriminación.
• Responsabilidad: aceptamos la responsabilidad personal por nuestras acciones
y nos centrarnos en encontrar soluciones y entregar resultados. Cumplimos
nuestras promesas y compromisos.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA DIRECCIÓN DE PERSONAS DEL JARDÍN

BOTÁNICO
Explícitos: atraer, mantener y desarrollar el capital humano mediante la alineación

consiente de los sistemas y procesos de gestión del talento humano en base a las
capacidades y resultados requeridos para un desempeño competitivo.
P á g i n a 26 | 135
Implícitos: mejora continua en la calidad y gestión de los recursos humanos con el
lineamiento estratégico del jardín botánico.
A largo plazo: contribución al desarrollo del capital humano y la organización en un

entorno cambiante manteniendo los lineamientos del Jardín Botánico.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE LA DIRECCIÓN DE PERSONAS DEL JARDÍN

BOTÁNICO
• Gestionar el capital Humano integralmente de una manera más efectiva por medio
de la gestión por competencias.
• Mejora y simplificación de la gestión integrada del capital humano.
• Generación de un proceso de mejora continua en calidad y asignación del capital
humano.
• Vincular al personal directivo en la gestión del capital humano.
• Contribuir al desarrollo profesional del integrante de la Fundación y retenerlo
estratégicamente.
• Adecuación del capital humano a los requerimientos del cargo y puesto de trabajo
detectando las necesidades de formación y desarrollo.
• Toma de decisiones de forma objetiva, transparente, imparcial y con estrategia.
• Desarrollo de cultura organizacional que contribuya a la gestión eficaz y eficiente
de los procesos estratégicos del Jardín Botánico.
POLÍTICA GENERAL DEL PROCESO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN EL

JARDÍN BOTÁNICO
P á g i n a 27 | 135
Para el proceso de Talento Humano del Jardín Botánico las personas constituyen el
principal activo de la organización, por ello nos enfocamos en ser un empleador consiente
y dar prioridad al capital humano.
Las organizaciones exitosas perciben que solo pueden crecer, prosperar y mantener su
continuidad si son capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de todos los
socios, en especial de los empleados. Cuando una organización se orienta hacia las
personas, su filosofía general y su cultura organizacional se reflejan en ese enfoque, lo
cual es nuestro factor de éxito priorizando como política la gestión del talento humano,
como pilar de crecimiento enfocado a la cultura organizacional. Nuestra gestión del talento
humano en el Jardín Botánico es la estrategia que permite la colaboración eficaz de las
personas (empleados, funcionarios, recursos humanos o cualquier denominación
utilizada) para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales.
Nombres como departamento de personal, relaciones humanas, gestión humana, talento
humano, se utilizan para describir las unidades, del Proceso o el equipo relacionado con
la gestión de las personas al interior del Jardín Botánico.
OBJETIVOS
• Establecer los métodos y procedimientos de trabajo con los responsables del área
para alcanzar metas y objetivos.
• Proporcionar competitividad a la organización: emplear las habilidades y la
capacidad de la fuerza laboral atrayendo, seleccionando e integrando al Talento
Humano acorde a las necesidades y requerimientos del Jardín Botánico, la función
principal en la administración del capital humano es lograr que los esfuerzos
aportados por los colaboradores sean los más productivos por ello los
lineamientos de cada proceso deben cumplir con los estándares documentados.
P á g i n a 28 | 135
• Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados
aumentando la eficiencia de la empresa: este objetivo es de dar el reconocimiento
a los colaboradores, para mejorar el desempeño. Los objetivos deben ser claros,
así como el método empleado para medirlos, al igual que la eficacia en la
administración de personal, se deben proporcionar las personas adecuadas en la
fase apropiada para la ejecución de una labor en el tiempo establecido por la
organización.
• Permitir la autorrealización y la satisfacción de los empleados en el trabajo:
generar felicidad, por ello deben sentir que el trabajo es adecuado según sus
capacidades, brindado una buen trato y equidad esto determina en gran medida
el éxito de la organización
• Innovar en el desarrollo y calidad de vida dentro de la organización, generando
experiencias de valor.
CONTENIDO MANUAL DE POLÍTICAS DEL JARDÍN BOTÁNICO
• Manual de convivencia empresarial.

• Lineamientos de atracción y selección del nuevo talento.
• Lineamientos para la contratación del nuevo talento y ocupación de plazas.
• Lineamientos y estructura de Compensación.
• Lineamientos de Formación, evaluación del desempeño y Desarrollo Humano.
• Política Relaciones Laborales y retiro.
• Política Comunicaciones Corporativas.
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CAPÍTULO 2
MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y ELEMENTOS QUE LO

INTEGRAN, BASADO EN VALDERRAMA (2018)
LAS TENDENCIAS ACTUALES EN LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Los tiempos cambiantes plantean nuevos retos para las organizaciones, ante un entorno
incierto que muestra como las certezas que existían se convierten en vacilaciones; como
el contexto cambia a un ritmo más acelerado de lo que quizá estábamos acostumbrados.
La gestión de Recursos Humanos no es ajena a esta realidad, las tendencias y también
los riesgos impactan constantemente el entorno de las organizaciones y por supuesto
también de las personas.
El Jardín Botánico no es ajeno a los impactos por materialización de tendencias o riesgos,

es así como tendencias como Cambio Climático, Escasez de recursos, la
Hiperconectividad pueden afectar a la organización en general y también el proceso de
Talento Humano, por ejemplo Cambio Climático plantea retos desde las personas y sobre
todo desde el conocimiento, como anticiparse a efectos de calentamiento global, extinción
de flora y fauna, solo por mencionar algunos de los efectos de esta tendencia, sin duda
el proceso de Talento Humano del Jardín debe prepararse desde la formación que
entrega a su equipo, también desde las personas que incorpora en su equipo que
conozcan y reconozcan estos impactos pero que sobre todo en equipo piensen en la
mejor manera de anticiparse a dichos efectos.
Escasez de recursos, como gran tendencia que sin duda también puede generar impactos
para el Jardín Botánico, entendiendo que esta tendencia muestra como una de sus
principales razones la explotación y el uso indiscriminado de suelos, es así como el Jardín
y su proceso de Investigación, debe enfocarse en entender sus impactos en el
P á g i n a 30 | 135
mantenimiento de la biodiversidad que se tiene, pero no solo la investigación también
definir acciones que prevengan o se anticipen a impactos negativos que puedan darse.
Una tercera tendencia mundial es la hiperconectividad, y está a partir del uso de la

tecnología plantea nuevas formas de hacer las cosas, nuevos modelos de trabajo, para
el Jardín es una oportunidad y permite construir esos nuevos modelos de abordaje de
construcción de relaciones y aquí la Gestión del Talento Humano tiene mucha relevancia
para la implementación de estos modelos, generación de esquemas contractuales y sobre
todo entender que la virtualidad llegó para quedarse.
En la actualidad tener presente la experiencia del empleado, los nuevos modelos de

trabajo, y otras tendencias importantes como las que plantea Deloitte en su estudio 10
tendencias que mercarán el futuro de Recursos Humanos mencionan
• Una organización moderna dinámica y en red: el Jardín Botánico trabaja

constantemente en la trasformación de esquemas de trabajo y la resignificación de
sus procesos. Encontrar nuevos modelos, plantear nuevos esquemas es un reto
continuo para Gestión Humana del Jardín.
• Los empleados no dejan de formarse nunca: hoy los cambios constantes en el

entorno, tecnología, conocimiento motivan a que el propósito del Jardín Botánico,
su proceso de Talento Humano y en general todos los empleados están en
constante aprendizaje, experiencia sumada a teoría, así se desarrollan las
personas del Jardín Botánico.
• Adquisición de Talento: cada vez un factor de mayor relevancia para las

organizaciones, no es ajeno y por eso el Jardín Botánico utiliza la tecnología y
P á g i n a 31 | 135
redes sociales para encontrar personal calificado para apalancar el cumplimiento
de sus objetivos.
• Mejorar la experiencia de los empleados en la empresa: aumentar la satisfacción

de los empleados, un compromiso permanente del Jardín Botánico y para el que
siempre se está trabajando, desde todos los niveles, beneficios, conocimiento,
retos, remuneración, son algunos de los puntos que el Jardín revisa
constantemente para que los colaboradores se sientan mejor y quieran
permanecer en la organización.
• Nuevas formas de evaluar el rendimiento de los trabajadores: La retroalimentación

de los empleados a partir del planteamiento de nuevos retos, o proyectos es cada
vez más potente en el Jardín, es así como uno de los modelos de contratación se
da por proyectos.
• Nuevo liderazgo: así como las tendencias plantean transformaciones, evoluciones

para las organizaciones, los líderes también deben transformarse, reinventarse, y
el Jardín Botánico entiende que no es solo reto del líder y por eso entrega
herramientas y conocimiento para acompañar la transformación de los líderes, así
como de sus equipos.
• Recursos humanos digitales: pensar nuevos modelos de trabajo, esquemas de

conexión de los equipos de Talento humano y de la organización en general, no
podría darse sin tener en cuenta la tecnología, el uso de herramientas, aplicaciones
móviles que faciliten esos esquemas, el proceso de Talento Humano del Jardín
Botánico busca e implementa herramientas tecnológicas que le permita el
desarrollo de esos modelos, herramientas que soportan las necesidades del
equipo de Talento Humano y a su vez el de la organización.
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• Big Data: la utilización de los datos, que cada vez son más, hoy permiten alcanzar
nuevos análisis sobre las personas, es así como el proceso de Selección se
reinventa y se permite conocer más de los posibles candidatos para hacer parte de
los colaboradores del Jardín, no solo el Big Data es importante para la selección
para todo el ciclo de Talento Humano en general en muchas partes del proceso de
Gestión de personas es importante y así se utiliza, selección, contratación,
ascensos.
• Promover la diversidad y la inclusión: una tendencia como la globalización nos

permite entender que el talento humano no es ajeno a ella, y ahí la diversidad y la
inclusión se unen para que el Jardín Botánico valore las personas por encima de
su raza, genero por eso cree en el poder de la inclusión pues así se permite
alcanzar el logro de sus objetivos organizacionales.
• Encontrar equilibrio entre máquinas y empleados: la automatización de procesos

es un tema de estudio y análisis continuo para el proceso de Talento Humano,
entender que procesos o parte de ellos puede ser automatizado y cuales no es una
definición rápida tiene un análisis importante, este es un fofo de estudio para la
organización.
Para el Jardín Botánico estar atentos a las tendencias e incluso a las señales que plantea
el entorno es vital en pro de mantener un equipo de Talento Humano actualizado y
enfocado en gestionar sus personas de la mejor manera y muy apalancado en la adopción
de tecnología para la gestión de recursos humanos, de tal forma que contribuya el logro
de los resultados organizacionales.
P á g i n a 33 | 135
Existen 5 competencias valiosas y que para el Jardín Botánico serán fundamentales para
el proceso de Talento Humano, y éstas sin duda darán fuerza al modelo de gestión del
Talento Humano.
1. EMPLOYER ENGAGEMENT
Hablar de employer engagement es hablar del compromiso de los empleados con la

marca y también la disposición que tienen para realizar su trabajo, es decir, su motivación.
El coste de mantener empleados descontentos dentro de las empresas es realmente
elevado, pues se traduce a una menor productividad y una gestión ineficiente de los
equipos corporativos.
El engagement puede darse de varias formas, para esto es importante entender la

motivación del colaborador, permitirles a los colaboradores que innoven, que desarrollen
ideas a partir de su creatividad y conocimiento puede ser una de esas formas de
fidelización, no necesariamente premios monetarios fidelizan siempre, el reconocimiento
es sin duda una de las partes más valoradas por los colaboradores. No solo desarrollar
ideas de innovación, que los empleados participen en los proyectos del Jardín Botánico
es una forma de generar compromiso, participar en proyectos que buscan materializar la
estrategia, establecer conexiones, generar conocimiento y reconocimiento es vital para la
fidelización y el compromiso de los empleados.
El conocimiento que sin duda para el Jardín Botánico es tan importante es una fuente de
engagement, tener el recurso humano formado genera una alta probabilidad de cumplir
con los objetivos planteados, y sin duda un incentivo desde la gestión de personas.
La Gamificación es una técnica de aprendizaje que traslada la mecánica de los juegos al

ámbito educativo-profesional con el fin de conseguir mejores resultados, ya sea para
P á g i n a 34 | 135
absorber mejor algunos conocimientos, mejorar alguna habilidad, o bien recompensar
acciones concretas, entre otros muchos objetivos. Es así como el Jardín Botánico busca
generar nuevos modelos de aprendizaje, apropiar tendencias y sin duda de esta manera
busca mejorar los resultados de los empleados y la productividad. En definitiva, obtener
más y mejores resultados y sus empleados más motivación, genera mayor compromiso
con la organización.
Generar el compromiso en un colaborador, así como sentido de pertenencia hacia la

institución es muy importante para el Jardín Botánico, por eso busca cada vez más
entender a cada colaborador desde su individualidad y a partir de esta, entender que los
beneficios por ejemplo no aplican para todos igual, por lo que buscar la diferenciación,
desde este punto para los colaboradores es un factor diferenciador y puede contribuir a
la fidelización del capital humano.
2. PEOPLE ANALYTICS: BIG DATA APLICADO A RECURSOS HUMANOS
Entendiendo el Big Data como la gestión y análisis de grandes cantidades de datos, este
es un frente en el que el Jardín Botánico debe abrirse más a buscar como apalancarse
de la tecnología de tal forma que le permita entender a sus colaboradores y a partir de
ahí construir estrategias más personalizadas para ellos, pero al mismo tiempo buscar la
optimización del desempeño de sus empleados, así mismo utilizar el big data para mejorar
el proceso de selección.
Página de contacto: www.botanicomedellin.org/contactenos/trabaje-con-

nosotros/2781.html.
3. TRANSPARENCIA & CONFIANZA 360º
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La transparencia para el Jardín Botánico está planteada desde sus valores, y es definida
como: suministrar la información requerida a disposición de los empleados de manera
clara y a tiempo; no solo es la información para el empleado, juega un papel muy
importante en este caso la comunicación bidireccional es decir también como el empleado
es transparente con el Jardín cuando la situación así lo requiera, por ejemplo en las
encuestas que realiza al Jardín Botánico a sus empleados para conocer su satisfacción
de los empleados, clima organizacional o cualquier otra variable importante que le permita
mejorar para sus colaboradores e incluso para sus clientes.
La transparencia hace parte del accionar del proceso de Talento Humano no solo porque
esté declarada como principio, no es negociable en las actuaciones del talento humano
del Jardín.
4. TEAMBUILDING & GAMING
Para el Jardín Botánico la construcción de equipos es un factor clave de éxito de la gestión

de recursos humanos, dado que en este trabajo se construyen ideas, se fortalecen
relaciones, de definen conexiones entre equipos y personas, la infraestructura física del
Jardín permite desarrollar actividades para los equipos, de construcción, integración y
esparcimiento lo que sin duda permite un buen relacionamiento de equipo y
eventualmente extraerse un poco de lo laboral.
En lo referente a la gamificación es un punto en el que el Jardín debe ahondar esfuerzos,

dado su interés en la generación de conocimiento, y buscando también la materialización
de tendencias, que sin duda influirá en la fidelización del Talento Humano.
5. EMPLOYER BRANDING
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El cuidado de la marca es clave para el Jardín Botánico, por varios factores uno de ellos,
es como fuente de atracción, y que las personas que ya hacen parte del equipo, quieran
continuar. El otro para proyectarla a los clientes, dado que es una marca que está
posicionada en los medellinenses.
La marca es un activo fundamental para el Jardín y entiende que los canales por donde
puede comunicarse son varios, por eso trabaja en proyectarla de la mejor manera,
buscando generar un buen impacto, en clientes, candidatos, empleados.
Un canal que cobra cada vez más relevancia como referente de marca, es el digital y el
Jardín le apuesta a mantener un adecuado funcionamiento del mismo, de tal manera que
sirva como referente de conocimiento y también como fuente de atracción para posibles
candidatos, para esto el Jardín destina recursos desde su definición presupuestal para
mantener activos y actualizados sus canales virtuales.
Página oficial: www.botanicomedellin.org
LA EMPLEABILIDAD DEL JARDÍN BOTÁNICO
El proceso de Talento Humano del Jardín Botánico de Medellín define la empleabilidad

interna como el potencial que tienen los empleados para permanecer en la organización
ya sea por cambios de área o promociones internas.
La empleabilidad en el Jardín Botánico se realiza por medio de planes de carrera a través

de formaciones y cursos. Este se aplica específicamente a los cargos de jardineros, ya
que por medio de capacitaciones y formaciones pueden llegar al cargo de cuadrilleros
quienes son los encargados de manejar los grupos de jardineros y están al tanto de los
pormenores de los proyectos y las zonas que se van a intervenir.
P á g i n a 37 | 135
También se cuenta con el proceso llamado Silvicultura y Paisajismo, en este proceso da
la posibilidad a los jardineros de capacitarse y estudiar para pasar a ser técnicos de campo
y a largo plazo optar por ser ingenieros de campo, este proceso puede durar de 2 a 8
años y se tiene en cuenta aquellos trabajadores que cumplan con todos los requisitos a
de competencias y formación en el nuevo cargo.
Para los demás cargos administrativos y gerenciales se opta por realizar convocatorias
externas por medio de la página web, trabaje con nosotros o por búsquedas en las
diferentes fuentes de reclutamiento como lo son: el Empleo.com, CompuTrabajo, LinkedIn
y redes sociales oficiales de la Fundación.
Para el proceso de Talento Humano, la capacitación del personal es un elemento

fundamental ya que con esta se pretende actualizar, desarrollar conocimientos,
habilidades y actitudes para el mejor desempeño de los colaboradores; además de
apoyarlos en el desarrollo y dotarlos de las habilidades necesarias para desempeñar
mejor su trabajo, especialmente en los actuales tiempos de transformaciones
tecnológicas que vivimos.
Otros aspectos que considera el modelo de gestión del Jardín Botánico son:
¿QUÉ ES PARA EL JARDÍN BOTÁNICO EL COMPROMISO?
Para el Jardín Botánico el compromiso es la “sabia” que nutre y ayuda a crecer a la

organización, compuesta por satisfacción personal, sostenibilidad organizativa y
competitividad frente al entorno y el mercado.
En las plantas la sabia es la energía que permite que ella haga todos sus procesos
fundamentales, y el compromiso lo es para los integrantes en la organización.
P á g i n a 38 | 135
El Jardín Botánico les ayuda a los colaboradores a despertar este sentimiento mediante
capacitaciones que le permiten desarrollar actitudes positivas frente a las adversidades y
cambios inesperados.
Es bueno tener en cuenta que a los integrantes de la organización les gusta sentir que la
labor que realizan es fundamental para alcanzar las metas y objetivos propuestos, en un
medio de comunicación asertiva, con programas que permitan el reconocimiento y la
medición de satisfacción de todo el equipo humano que integra la Fundación, así se
enseña que el engranaje de los diferentes procesos se vuelve fundamental para el éxito.
MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO DEL JARDÍN BOTÁNICO
Una relación de mutualismo como la que se presenta en la naturaleza, debe ser la relación
de la organización y sus integrantes, donde la interacción va más allá de sus creencias,
razas, aspectos físicos y culturales. Es una relación de la cual todos salen beneficiados y
se trabaja por un mismo objetivo o meta, un engranaje natural que permite una relación
mutua.
El Jardín Botánico ha diseñado su modelo de gestión del Talento partiendo del modelo
presentado por Beatriz Valderrama (2018) y que lo articuló como su modelo de gestión
por competencias.
El Jardín Botánico entiende las competencias como “los comportamientos deseables para
el cumplimiento de los objetivos, relacionados con cada rol dentro de la organización.
Estas competencias están conexas entre sí, con los valores y cultura de la Fundación,
con una mirada estratégica para alcanzar los objetivos establecidos a corto y largo plazo”.
P á g i n a 39 | 135
El proceso de Talento Humano es el encargado de ayudar a cumplir los objetivos de los
demás procesos, con la gestión eficiente de sus recursos, con sus políticas le dan valor a
los stakeholders: empleados, directivos, clientes y socios, con una misión que se ajusta a
las necesidades de la organización.
La coordinación de Bienestar del proceso de Talento Humano dentro de la organización

es la que se encarga de velar por la integración y la identificación de la persona dentro de
la organización, lo que permite que ella sea parte fundamental en el cumplimiento de
objetivos trazados por cada proceso, lo que pone al proceso de Talento Humano, como
la guía y el soporte para todas las personas, que se vuelven integrantes de la
organización.
Dentro del modelo de gestión del Talento Humano diseñado para el Jardín Botánico
encontramos las políticas que sé que vuelven el manual de respuestas para generar valor
dentro de la organización.
• Entender que todos los procesos de la organización son un ecosistema y como tal
debe funcionar, un engranaje coordinado.
• Comprender que el proceso de talento humano vive y existe por sus clientes:
directivos, empleados, clientes y socios, conociendo la realidad del mercado.
• Profundizar que el Talento Humano es el mejor ingrediente que genera ventaja
competitiva.
• Ser originales, sentirlo y vivirlo así, ya que es el proceso que aporta y genera algo
nuevo siempre.
La política del Jardín Botánico para que aporte valor debe responder al menos a estos
interrogantes:
P á g i n a 40 | 135
• ¿Cuáles son las ventajas competitivas organizacionales que el jardín Botánico
debe tener para ser visto como una entidad que genera valor en cuanto a
Investigación, Educación y Cultura?
• ¿Qué actitudes y aptitudes debe tener un integrante del Jardín Botánico frente a
los competidores que generen valor?
Generar una experiencia desde el mismo momento de la selección permite que en los
nuevos integrantes nazca el compromiso, pues dará lo mejor de sí, pero se verá retribuido,
generando un vínculo y una relación empleado-empresa, pues esta le brindará un
reconocimiento, lo hará parte de un grupo y lo tendrá en cuenta frente algunas decisiones,
lo que permite que también haya un grado de libertad e independencia. Todo esto se logra
gracias a una propuesta de valor en las políticas de Talento humano y solo con una
dirección de personas que participe en el comité directivo o donde se toman las grandes
decisiones.
Ilustración 3 Competencias Técnicas, modelo de Beatriz Valderrama (2017).
P á g i n a 41 | 135
Este modelo sirvió de base para articular las distintas políticas y sistemas de Gestión del
Talento. Ayuda a caracterizar los perfiles de los profesionales que en el Jardín Botánico
quiere incorporar, desarrollar y comprometer con la empresa.
Recordemos que los diferentes talentos del Jardín Botánico son una combinación especial
de conocimiento (saber), habilidades (poder) y actitudes (querer).
Enfocándose en una diferencia especial:
1. Los conocimientos, relacionados con aspectos más cognitivos, que se necesitan

para desempeñar las funciones o tareas.
2. Las cualidades personales, relacionadas con aspectos emocionales, que permiten

el éxito dentro de la Fundación.
Según el esquema anterior se define:
• Competencias técnicas: las relacionadas con la puesta en práctica de

conocimiento y habilidades.
• Competencias emocionales: las relacionadas con valores, actitudes y habilidades

sociales.
• Las competencias específicas: que difieren para cada puesto de trabajo.
• Competencias genéricas: se aplican a un gran número de puesto.
P á g i n a 42 | 135
De este concepto se presenta el Modelo de Gestión del Talento explicado a lo largo de
este capítulo y que surge del modelo de aplicación de gestión del Talento de Beatriz
Valderrama (2018)
Ilustración 4 Aplicaciones de gestión del talento. Valderrama (2018).
P á g i n a 43 | 135
El MODELO DE GESTIÓN DEL JARDÍN BOTÁNICO
Ilustración 5 Modelo de gestión diseñado para el Jardín Botánico.
OTROS CONCEPTOS UTILIZADOS
• LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
Es una filosofía cuyo valor fomenta el desarrollo de los empleados a través de un estilo
de gestión que proporciona una retroalimentación frecuente y fomenta el trabajo en
equipo. La gestión del desempeño enfatiza la comunicación y se centra en agregar valor
a la organización promoviendo la mejora del rendimiento a través del desarrollo de
habilidades. La gestión del desempeño tiene que ver con clarificar las responsabilidades
del puesto, definir estándares de desempeño, documentar, evaluar y discutir el
desempeño con cada empleado.
• COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS
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En la Fundación parte de la gestión y la estrategia del proceso de Talento Humano; es
estudiar los principios y técnicas para lograr que la compensación total que percibe el
integrante por su trabajo sea la adecuada.
La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que los empleados

reciben a cambio de su labor, es el elemento que permite, a la empresa, atraer y retener
los recursos humanos que necesita, y al empleado, satisfacer sus necesidades
materiales.
En la administración moderna, la compensación incluye el campo de los incentivos, que

motivan al personal y establecen un vínculo entre los costos laborales y la productividad.
Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación obtenida y la

capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo de la dirección de personas
en cuanto a la retribución de la labor, involucra actividades, como planes del desarrollo,
capacitaciones, facilidades de servicio entre otras.
• EL RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
Se concibe como un proceso de toma de decisiones orientado a la incorporación de los

recursos humanos adecuados para resolver las necesidades de una empresa
(organización cuyos objetivos específicos incluyen la obtención de beneficio económico
sobre los recursos invertidos; y en cuya estructuración, se incluye la presencia de
trabajadores con relaciones reguladas por las legislaciones laborales).
• EL PLAN DE FORMACIÓN
P á g i n a 45 | 135
Lo componen un conjunto coherente y ordenado de las acciones de formación necesarias
para resolver los problemas de competencia existentes dentro de las empresas y
satisfacer sus necesidades de calificación profesional. Se trata de un instrumento de
gestión "vivo y abierto" mediante el que se intenta dar unidad y estructura a la formación,
teniendo en cuenta a las personas a que se dirige, a la propia organización, así como a
los recursos disponibles.
Instrumento vivo y abierto. La evaluación de las acciones, a lo largo del proceso, se

considera una fuente de información fundamental para, a través de la retroalimentación,
enriquecer el propio plan y servir de herramienta para la elaboración de los planes
sucesivos.
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CAPÍTULO 3
MODELO SISTÉMICO PARA LA ORGANIZACIÓN PARTIENDO DEL MODELO DE
VALDERRAMA (2012) ESTRUCTURANDO Y DEFINIENDO CADA ELEMENTO
¿CÓMO EL JARDÍN BOTÁNICO HACE FRENTE A LA ERA DIGITAL?
En un entorno tan cambiante como el que vivimos, en el que la tecnología juega un papel
vital de cara al futuro y a las transformaciones del mundo y de las organizaciones, el
Jardín Botánico entiende que la digitalización de procesos, la virtualización de servicios y
el planteamiento de nuevos modelos de trabajo, ya no es un factor diferenciador, se
convierte en realidad; no solo para el Jardín sino para todas las organizaciones, es así
como el proceso de Talento Humano del Jardín, adopta y adapta tecnologías y modelos
existentes a su día a día, generar modelos de trabajo flexible, remoto debe ser apoyado
de herramientas tecnológicas que soporten la conexión y relación de todo el equipo.
El Jardín Botánico busca desarrollar modelos que permitan potenciar relaciones y

conexiones que pueden generar comunidades de práctica en el que se desarrollen temas
específicos, o se trabaje sobre retos que el Jardín tiene actualmente, así mismo espacio
que permitan desarrollar actividades de conocimiento y desarrollo de personas.
La era digital supone nuevos retos para el proceso de Gestión Humana, nuevas formas
de comunicación, modelos de desarrollo de conocimiento, nuevas formas de desarrollo
de personas, cambios en procesos de selección y contratación, todos con posibilidades
desde la virtualidad y la digitalización, la implementación de cada uno de estos, es en
este momento un objetivo primordial para la competitividad y sostenibilidad de la
organización, pero sobre todo para el proceso de Gestión Humana y de esta manera
nuestras estrategias actualmente apuntan a la virtualización de los procesos.
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1. OUTSOURCING Y RECLUTAMIENTO
El Jardín Botánico, ha realizado una clasificación de sus procesos en todas las áreas de
la empresa y ha establecido un procedimiento para subcontratar por medio de una
empresa de servicio temporal (Empleamos) a término fijo todos los cargos operativos y
administrativos, una vez se culmine el periodo de prueba que es 2 (dos) meses y se tenga
el visto bueno del jefe inmediato se pasa a contratar a término fijo por un año por la
Fundación.
También se utiliza el outsourcing con la temporal a manera de reclutamiento y selección

de candidatos que puedan tener una atención más personalizada con el fin de cubrir
puestos cada vez más especializados. Con esto el Jardín Botánico busca comprobar si el
candidato realmente es apto para ese puesto gracias a la información que obtiene de los
aspirantes, seleccionando a los candidatos más idóneos para el cargo.
Por otro lado, ha generado una herramienta en su plataforma que busca potenciar la
marca empresarial en Responsabilidad Social, siendo uno de los pilares básicos de la
búsqueda de empleo, dejando atrás los tradicionales CVs, dando paso al currículum
social, que permite crear una base de datos (big data) de talento humano, que pueden
llegar a ocupar las diferentes vacantes, permitiendo el ahorro de tiempo y generando una
buena selección.
2. INTELIGENCIA COLECTIVA, NUEVA FORMA DE MANAGEMENT
Para el Jardín Botánico la inteligencia colectiva, se desarrolla como un modelo abierto

centrado en el libre intercambio de conocimientos. Este sistema de colaboración permite
que los integrantes de la organización prueben, utilicen y mejoren los desarrollos
tecnológicos elaborados colectivamente, potenciándose a través de dispositivos
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electrónicos, innovando trabajando en conjunto y colaborando para alcanzar las metas
propuestas y trazadas por cada proceso.
El Jardín Botánico identifica, referencia e incluye en su cultura la inteligencia colectiva que

parte del principio de que cada integrante tiene conocimientos y sabe algo, por tanto,
nadie tiene el conocimiento absoluto. Por ello, resulta fundamental la inclusión y
participación de todos los integrantes de la fundación, de ahí salen las ideas más
innovadoras y disruptivas, un todo construido por todos, donde no solo se enseña también
se aprende.
EL JARDÍN BOTÁNICO Y LA INTELIGENCIA COLABORATIVA
Para el Jardín Botánico la inteligencia colaborativa es un factor de éxito que permite a

nuestro Talento Humano crear conocimiento compartido y tomar decisiones asertivas con
el objetivo de adaptarnos y superar los retos que el entorno cambiante plantea con el fin
de alcanzar los objetivos estratégicos de la organización.
Una de las características principales del Jardín Botánico es, el rápido acceso a la
información desde cualquier punto, es necesario, contar con nuevas habilidades como el
liderazgo, que formando equipos que puedan interactuar y obtener ventaja en la
diversidad de oportunidades que ofrecen las herramientas digitales. En este contexto, el
liderazgo y la tecnología van de la mano en la Fundación, una dinámica que desarrolla
competencias de interacción y comunicación dando no solo una ventaja competitiva si no
también colocando en la vanguardia de los nuevos mercados y dinámicas de la sociedad.
El Jardín Botánico ha implementado (transmitir información por distintos canales: móviles,

email, redes sociales) la generación de cultura y la resolución de problemas entre grupos
de personas que aportan sus conocimientos a través de canales virtuales, creando una
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comunidad que cada vez está más a la vanguardia de las tecnologías, reduciendo la
brecha de las distintas generaciones que interactúan, adecuándose al mundo cambiante
y del cual el Jardín hace parte.
En el jardín Botánico innovación es una palabra clave que va de la mano con la

inteligencia colaborativa. Con ambas se implementa un ambiente, espacios y cultura que
favorecen la puesta en común de ideas encaminadas a cumplir los objetivos de la
organización y las condiciones que creamos para que se dé la colaboración de nuestra
comunidad virtual, que nos permite interactuar con nuestro capital humano generando
claridad sobre metas compartidas: todos encaminados en la misma dirección. fomentando
La interacción constante y retroalimentación, aprovechando el potencial de la tecnología
saliendo mentalmente de sus cubículos y salir al encuentro de otros.
La tecnología colaborativa se implementa con los líderes quienes fomentan a través de

los distintos grupos de interés la interacción “virtual” entre los integrantes de su proceso,
donde se mide y se observa la conducta y el impacto que esto trae para la organización
y el entorno donde se mueve, convirtiendo al integrante en emisor y receptor del mensaje.
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Ilustración 6 Comunicación 2.0 JBM
JARDÍN BOTÁNICO Y SU ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
El Jardín Botánico ha sufrido diferentes transformaciones a lo largo de su historia,

convirtiéndose hoy en Museo Vivo y patrimonio de Medellín, siempre con tres pilares
fundamentales: la investigación, la conservación y la educación, cimentos que le han
permitido estar a vanguardia en los campos de acción que desempeña y le han permitido
crecer como fundación y organización.
Su estructura organizacional es piramidal y no presenta los canales necesarios para una

comunicación asertiva de los diferentes procesos, además que las remuneraciones
salariales no están establecidas para todos los cargos de una forma unánime y las
personas no ganan en este caso por su cargo de la misma manera.
Esta estructura permite y genera muchos reprocesos entre las diferentes áreas, lo que
genera retrasos a la hora de respuesta en los distintos campos de acción, limita la
creatividad y la interacción entre pares.
P á g i n a 51 | 135
La jerarquía y burocracia muchas veces está limitando la capacidad de los demás
integrantes de la organización, donde pierden motivación y la empresa está perdiendo
ideas frente a la innovación quedándose en trabajos específicos y en funciones
monótonas. Este organigrama no muestra a su otro factor importante: sus públicos
externos.
La forma de adaptación a las tecnologías, las transformaciones de las relaciones

interpersonales y la comunicación que crece de manera exponencial ponen hoy al Jardín
Botánico a generar “nuevas formas” de estructuración a pensar en sus públicos internos
y externos, donde la innovación y una adaptación dinámica y flexible le permiten tener
respuestas más rápidas para futuros inciertos.
El Jardín Botánico reconoce y trabaja con el conocimiento y el intelecto, como el activo

más influenciable de su organización, esto permite que la Fundación le haga frente al
futuro, pero debe tener la capacidad de adaptación, donde la estructura jerárquica vaya
de la mano con la cultura organizacional y la comunicación entre procesos que suscita
del intercambio de conocimientos y experiencias que se vuelven estratégicos a la hora de
desarrollar un proyecto.
Con un propósito superior que nos permite conocer el valor y la importancia de la persona
desde el momento mismo “conservamos la naturaleza, protegemos la vida” es el punto
de partida para el rediseño de la estructura organizacional, donde el contexto se vuelva
flexible y el capital humano la base, donde el trabajo en equipo, roles flexibles y la
comunicación horizontal permiten una generación de conocimiento para todos los
públicos (personal interno y externo).
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La libertad en los procesos y en las responsabilidades son asumidas por los integrantes
de la Fundación, teniendo como base el conocimiento y su cultura organizacional, pero
evitando los reprocesos en la toma de decisiones.
Se propone para el jardín Botánico el siguiente modelo:
Teniendo en cuenta el organigrama del Jardín Botánico como la capa del sistema del
negocio.
Ilustración 7 Estructura organizacional JBM
Quedando el organigrama del Jardín Botánico de acuerdo con el siguiente modelo:
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Ilustración 8 Organigrama Propuesto a para el modelo de Competencias 4.0 del JBM
Un organigrama en forma de panal o colmena, que permite la comunicación entre

procesos de forma más ágil y rápida y coloca a todos los integrantes de la organización a
participar. Donde cada hexágono o “celda” es un integrante de la organización.
Ilustración 9 hexágono que representa a un integrante de la Fundación.
Cada integrante, de la organización constituye y hace parte de un proceso, permitiendo

la comunicación y el trabajo en equipo dentro de este. Su rango ya está definido dentro
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de su cargo al igual que sus funciones, por cual esto no tendrá inconveniente a la hora
de interactuar con los demás integrantes.
Ilustración 10 Modelo que representa la integración de cada Proceso de la Fundación .
Y a su vez este se adhiere a otro, hasta conformar la unión de todos los procesos, más
las personas que hacen parte de esta colmena.
No hay “jerarquías”, todos conocen su trabajo y responsabilidades. Este esquema

permitirá que el empleado tome el suficiente sentido de pertenencia por su trabajo y se
reconocerá como parte activa de una malla, un engranaje necesario para poder estar en
una “red organizada”, donde cada proceso o “flor” se pueda adherir a otra, permitiendo el
intercambio de conocimientos, de forma constante, al igual que ayudará al fortalecimiento
de competencias y valores organizacionales.
El conocimiento se da en las diferentes etapas, se transforma y perfecciona en la medida

que los integrantes de la organización interactúan y llevan a cabo el desarrollo de
proyectos, permitiéndose mejorar en procesos de respuesta e identificar factores de
mejora.
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El mercado se verá fortalecido a la hora de las propuestas que presenta el Jardín
Botánico, ya que la agilidad de respuesta, más la contundencia de estas, permite que los
clientes vean identificadas sus necesidades y confíen en el Jardín para suplirlas.
MODELO SISTÉMICO DEL JARDÍN BOTÁNICO
En la actualidad, las relaciones empresariales se dan de una manera más abierta, más
incluyente, donde se tienen más presente los grupos de interés que antes. Se dan
interacciones con clientes y comunidad en momentos que ni se pensaban: diseñar con el
cliente, tener presente la comunidad para entender los impactos posibles, permiten a la
Fundación entender por completo su círculo más cercano, referenciaciones y
conversación con otras empresas permiten el diseño y construcción de esquemas
diferentes.
Partiendo que un sistema es entendido como conjunto de elementos que se

interrelacionan en pro de un propósito, una organización es un sistema y podría decirse
que es un sistema que se ha hecho más incluyente, como se mencionó anteriormente, y
que también se abre más a entender el entorno, a saber, que se debe ir ajustando para
responder a las necesidades que éste plantea. Para lograr esto debe vivirse un proceso
de aprendizaje continuo, y reinvención a partir del entendimiento y adaptación del entorno,
como lo muestra el Modelo Sistémico de organización 2.0 de Beatriz Valderrama (2012).
P á g i n a 56 | 135
Ilustración 11 Modelo Sistémico de organización 2.0. Valderrama (2012).
El Modelo sistémico que plantea el Jardín Botánico, se basa en este modelo, y parte de
tener en el centro el talento humano, teniendo presente el talento individual y el colectivo
y como estos suman a conseguir el talento organizacional y pensando esto como permite
el logro de los objetivos organizacionales. Este modelo tiene como eje central el Talento
Humano pues para el Jardín Botánico el punto de partida son las personas, para poder
desarrollar todo, servicios, procesos, mejoramiento, transformación, en general para
materializar la estrategia organizacional. Teniendo en cuenta la importancia del Talento
Humano para el Jardín, también es importante ya que es la suma de estos la que generará
ventajas competitivas y cumplimiento de los objetivos.
No es cada persona por sí sola, sino la suma de talentos la que nos hará lograr la
diferencia. Es así como se conjugan el Talento Humano y el plan estratégico del Jardín
Botánico en sus principales frentes:
Un Jardín que investiga y conserva.

Un Jardín que transforma.
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Un Jardín para el encuentro de ciudad.
Un Jardín con solidez institucional.
La representación gráfica del Modelo sistémico del Jardín Botánico es la siguiente:
Ilustración 12 Modelo sistémico propuesto para el JBM.
EXPLICACIÓN DE CADA UNO DE SUS COMPONENTES
• ESTRATEGIA
La estrategia es el punto inicial del modelo, es desde ahí donde se definen los objetivos
estratégicos, metas y retos organizacionales y también de donde parte la interacción con
el entorno.
La estrategia del Jardín Botánico es: este el lugar en el que todo ocurre, es este nuestro
más querido espacio, el Jardín Botánico de Medellín, un único y auténtico lugar, un lugar
que espera por ti y por toda tu familia.
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Lo más importante es que todo el equipo del Jardín se conecte con la estrategia y a partir
de ahí se unan esfuerzos para esto, es así como se han reinventado procesos, se han
definido nuevas formas de trabajo; el plan estratégico define grandes acciones que
permiten trabajar en equipo para el logro de la estrategia de la Fundación.
El despliegue estratégico se da en forma de cascada entendiendo que tiene una revisión

o actualización periódica, en la que de ser necesario se redefinen los objetivos de la
organización, teniendo como referentes la misión y visión organizacional que marcan un
rumbo. Estos objetivos estratégicos se configuran como los “Qué”, o lo qué queremos
lograr, en un nivel inferior identificamos los proyectos y los procesos en los que
identificamos los “Cómo” para luego abordar los recursos que representan “Con quién” y
“Con qué” y acá hacemos referencia a las personas, presupuesto, tecnología e
infraestructura física y tecnológica. Para finalizar la etapa de seguimiento y medición que
permite identificar el logro de los objetivos organizacionales.
Esta forma de despliegue es articulada con el tipo de estructura organizacional del Jardín
que es la Hipertexto.
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Ilustración 13 Explicación de la estrategia organizacional del JBM.
• CLIMA ORGANIZACIONAL
Entendido como el conjunto de sensaciones e impresiones de los integrantes de la

empresa. Es un factor clave para que las personas contribuyan al logro de los objetivos
de la organización. Para el Jardín Botánico esta es un factor clave de éxito para la
materialización de la estrategia y el buen desempeño de sus integrantes, donde las
“buenas relaciones” se convierten en un factor fundamental para el desarrollo de las
diferentes actividades.
• VALORES
Son un elemento esencial en la organización, compuestos por cualidades, virtudes y

principios por los que se rigen las personas que colaboran y los empleados que trabajan
juntos por un mismo objetivo y que buscan conservar un adecuado ambiente de trabajo.
Los valores definidos para las personas que llegan al Jardín Botánico son:
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Ilustración 14 Valores de las personas que llegan al JBM.
• ESTRUCTURA
La estructura organizacional es un sistema utilizado para definir la jerarquía y donde se

reporta el trabajo, define cada puesto en la organización y donde reporta sus funciones.
El Jardín Botánico definió la Hipertextual entendiendo que es aquella que permite crear
conocimiento de forma eficaz y continua.
• LIDERAZGO
Son los líderes los que motivan o desmotivan el talento Humano, ellos comunican y
movilizan hacia una visión de futuro e influencian las personas. Son ellos otro elemento
importantísimo que permiten la materialización de la estrategia.
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• DESARROLLO DE COMPETENCIAS
Es un proceso que nos permite desarrollar las capacidades y competencias de los

integrantes de la organización de acuerdo al rol que desempeñan dentro de la Fundación,
partiendo de un diagnóstico inicial para definir el nivel de desarrollo necesario. Este es
uno de los objetivos del proceso de Gestión Humana del Jardín Botánico.
• CONOCIMIENTO
Adquirir información valiosa para comprender la realidad por medio de la razón, el

entendimiento y la inteligencia. Se refiere, a lo que resulta de un proceso de aprendizaje.
Para el Jardín Botánico es este una raíz muy relevante, como lo menciona uno de sus
objetivos estratégicos: un Jardín que investiga y conserva, para eso y para el desarrollo
de su equipo el conocimiento es clave para lograrlo.
Características y propiedades del conocimiento:
• El conocimiento es siempre cultural, es decir, conforma cultura.

• El conocimiento suele ser susceptible de expresarse y transmitirse a través del
lenguaje.
• En tal sentido, el conocimiento es codificado, es decir, requiere de un código o
lenguaje para su comunicación.
• Orienta el pensamiento, el comportamiento y los procesos de tomas de
decisiones de los seres humanos.
• Es un fenómeno complejo determinado por variables biológicas, psicológicas y
sociales1.
1 https://www.significados.com/conocimiento/.
P á g i n a 62 | 135
• GRUPOS DE INTERÉS
Son aquellos grupos que puede ser afectados directa o indirectamente por la actividad de
una empresa, estos también pueden afectar el desarrollo de las actividades de la
empresa. Son conocidos también como “stakeholders”.
Para la definición de la estrategia organizacional si bien no participan todos los grupos de

interés, si se tiene en cuenta el impacto que pueda generar en ellos, de tal forma que se
prevean posibles impactos negativos y evitarlos desde el inicio.
Se distingue entre grupos de interés internos y externos:
Ilustración 15 Grupos de Interés JBM.
• GENERACIÓN DE VALOR
La generación de valor parte de identificar lo que realmente esperan los grupos de interés
de la organización, y esto se convierte en el objetivo principal del Jardín Botánico, si
pensáramos en el cliente es por lo que realmente el cliente está dispuesto a pagar.
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La generación de valor es percibida por el receptor, y aquí es clave mencionar que el
proceso de Gestión Humana del Jardín Botánico genera valor al cliente interno
directamente, pero al cliente externo indirectamente, a través del desarrollo de
competencias, de la formación e incluso desde el mismo proceso de selección, dado que
así permite que los empleados y procesos logren sus objetivos.
• ENTORNO
Hace referencia a los factores externos a la empresa y que impactan positiva o

negativamente la actividad de la empresa, no es un área es un todo, es inestable,
complejo y competitivo. El Jardín Botánico debe ser capaz de conocer ese entorno,
adaptarse a las necesidades, prever los cambios con anticipación, evaluar el impacto de
esos cambios en su actividad y prepararse para cuando se produzcan.
Entorno general o macroentorno o Externo.

Se trata de factores externos que influyen en las empresas y que éstas no pueden
controlar. Los clasificaremos así:
• Factores económicos.
• Factores socioculturales.
• Factores políticos.
• Factores legales.
• Factores tecnológicos.
• Factores propios de cada sector.
Entorno específico o microentorno o Interno.
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Se trata de factores cercanos a la empresa o al sector en el que desarrolla su actividad y
que le influyen directamente. Sobre estos factores la empresa puede ejercer un cierto
control. Se refieren a:
• La competencia.
• Los clientes reales o potenciales.
• Los proveedores e intermediarios.
• Los prescriptores.
El Jardín Botánico se encarga de monitorear sus entornos a través del proceso de

Proyectos, que le permite conocer las tendencias y las necesidades de sus públicos de
interés.
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CAPÍTULO 4
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES Y TIPOS DE COMPETENCIAS.
ENFOQUE DE COMPETENCIAS PARA LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN
EL JARDÍN BOTÁNICO
El Jardín Botánico de Medellín es una de las fundaciones que genera más recordación
para los propios y turistas, pues es un lugar donde confluyen la investigación, el
esparcimiento y la educación ambiental, permitiendo que haya una conexión entre el
espacio y el ser. Aunque en los últimos años la organización ha ido creciendo y
consolidándose en materia organizacional, el Talento Humano con el que se trabaja no
integra la riqueza del museo en el desarrollo de su personal.
Por esta razón un modelo de competencias le permitirá a la Fundación, integrar el espacio
en el ser y a este convertirlo en la esencia de la organización, lo cual hará de cada persona
se sienta parte importante en el desarrollo y alcance de los objetivos macros que se trazan
al inicio del año.
Este modelo permitirá identificar las capacidades de cada individuo a través de un perfil
cuantificable y medible de manera objetiva a través de las competencias que cada
persona tiene y que se ponen en práctica en el lugar de trabajo, permitiendo que cada
integrante contribuya a la generación de valor mediante el alcance de logros en el proceso
del cual hace parte.
El Jardín Botánico busca la excelencia, y para ello es fundamental no solo trabajar en la

satisfacción del cliente externo, si no de forma primordial en el público interno,
organizando y estructurando las tareas, perfiles y responsabilidades de los integrantes
que permitan alinear la administración del talento con la estructura de la organización.
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Por tal motivo la organización tiene dos focos fundamentales potenciar las habilidades de
todos los integrantes para lograr con esto un excelente desempeño, que se vea reflejado
en el clima organizacional y en el logro de los objetivos.
Ilustración 16 Enfoque de Competencias.
El Jardín Botánico ajustándose a los cambios y adaptándose a ellos para estar

competitivamente en la era digital, ha hecho capacitaciones en liderazgo y toma de
decisiones que facilitan el empoderamiento de los integrantes, por eso busca implementar
un modelo que le permita estar a la altura y a la vanguardia, pero al mismo tiempo que
facilite a sus integrantes crear redes y desarrollar habilidades de trabajo en equipo,
colaborativo y en red.
COMPETENCIAS CLAVES DE ÉXITO
1. Trabajo en equipo y Liderazgo: toda persona debe estar en capacidad de trabajar

con redes humanas, equipos e incluso ser proactivo en redes sociales. La habilidad
comunicativa no solo es verbal, por ello la gestión de liderazgo se desempeña en
P á g i n a 67 | 135
todos los escenarios, ya sea en la oficina, en el colegio, en la universidad, en tu
empresa, con socios, familia o inversionistas y se da tanto de forma verbal como
no verbal. Aprender a trabajar con personas y mantener buenas relaciones
interpersonales es una habilidad social importante.
2. Curiosidad: permitirá llevar a desarrollar nuevas ideas de negocio. Con la

siguiente fórmula: Curiosidad + Imaginación x Talento = Innovación.
3. Comunicación Efectiva: compuesta de tres elementos: verbal, no verbal

(comportamiento corporal) y escrita.
4. Agilidad y Adaptabilidad: una de las características que deberían tener las

empresas y emprendimientos actuales es tener alta capacidad de adaptabilidad de
producto, prestación de servicio, mercado objetivo, necesidades del mercado, etc.
Y además de adaptarse a los cambios ágilmente.
5. Pensamiento Crítico: a mayor capacidad de análisis mayor capacidad de

resolución de conflictos. La resolución de conflictos permite soluciones efectivas.
6. Respeto: el respeto comúnmente se relaciona con las personas, y eso está

absolutamente bien; pero ¿y el respeto por el medioambiente y los demás seres
vivos? El respeto puede ser manifestado de muchas formas, tan solo recuerda que
cuidar el medioambiente nos puede salvar la vida.
7. Interpretación de Información: actualmente las personas deben manejar

muchísima información a lo que se le ha dado el nombre de Infoxicación
(intoxicación de información), y dado que cada vez habrá que manejar más
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información lo mejor que se puede hacer es saber seleccionar e interpretar la mejor
información, de lo contrario podría infoxicarte.
8. Emprendimiento: el emprendimiento genera progreso, desarrollo, innovación,

solución de necesidades, inclusión social, entre otros. ¿Por qué no tomar este
magnífico camino lleno de sorpresas llamado emprendimiento?
LA GESTIÓN DEL TALENTO EN EL JARDÍN BOTÁNICO, NUEVAS COMPETENCIAS

PARA LA ERA DIGITAL
Para el Jardín Botánico el Talento Humano se define como: la capacidad de desempeñar

una actividad con eficacia y eficiencia teniendo la habilidad previa. Es un conjunto de
saberes y haceres de los individuos y grupos de trabajo, pero también se tienen en cuenta
sus actitudes, habilidades, convicciones, aptitudes, valores, motivaciones y expectativas
que le permiten aplicarlos en determinada ocupación, asociado al sistema del individuo,
organización, trabajo y sociedad.
Ilustración 17 Competencias en la Era Digital para el JBM.
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• Conocimiento: capacidad mental que poseen las personas para formular un
conjunto de ideas que se han obtenido de forma objetiva.
• Habilidad: capacidad innata que posee cada persona para realizar algún tipo de
tarea en particular.
• Actitud: comportamiento determinado de una persona al momento de realizar una
labor.
• Valores: aquellos principios, virtudes o cualidades que caracterizan a una persona.
• Experiencia: conocimiento que se adquiere adquirido a partir de vivencias
• Creatividad: capacidad de generar nuevas ideas o conceptos previamente
conocidos.
COMPETENCIAS
Para el proceso de Talento Humano del Jardín Botánico se define por competencias: a
aquella combinación de conocimientos, destrezas y aptitudes, que le permiten a cada
miembro del equipo humano lograr un excelente desempeño en el desarrollo de las
actividades relacionadas con su cargo. Se quiere potenciar las habilidades que aquí se
encuentran
Es así, como las competencias serán parte de la esencia Jardín Botánico, permitirá
identificar retos, avances, necesidades y oportunidades de mejora, así se pueden
construir planes de formación y capacitación para fortalecer conocimientos. Este insumo
será utilizado en los procesos de selección, formación, desarrollo, medición de
competencias y evaluación de desempeño. Lo que sin duda permitirá construir
correctamente el perfil y descripción de cada cargo; éstas también apalancarán el logro
de los objetivos estratégicos del Jardín.
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Las competencias, el desarrollo de las mismas, movilizan el Saber, Saber ser, y Saber
Hacer.
Ilustración 18 Unión de competencias.
Saber Ser: manifestar actitudes e intereses para con los demás.

Saber: tener conocimiento adecuados.
Saber hacer: poseer las habilidades y aptitudes necesarias y aplicarlas.
Es importante mencionar todo esto antes de hablar de la relevancia de las competencias

en la era digital, entendiendo que la cultura de la fundación permite crear comunidad,
lazos de compromiso, en un marco de trabajo actual en el que cada vez es mayor el uso
de dispositivos móviles digitales.
El Jardín Botánico entendiendo estos cambios se ve en la necesidad de adoptar modelos

de cultura empresarial ante la modificación de las relaciones establecidas entre los
empleados y la menor presencialidad física.
• Conocimiento digital: esta competencia en el Jardín Botánico, se entiende como

capacidad de usar eficientemente las herramientas digitales de la Fundación, hacer
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uso de herramientas y medios digitales en su desarrollo, comprender la modalidad
de los nuevos medios de comunicación, ser creativo y estar a la vanguardia digital,
intervenir responsablemente en el entorno digital cuidando la imagen del Jardín
Botánico.
• Gestión de la información: capacidad de buscar, analizar, obtener y utilizar

información veraz y de alta calidad a través del mundo digital, no es simplemente
buscar en internet, para agregar valor a los resultados individuales y
organizacionales.
• Comunicación digital: el Jardín Botánico la entiende como el intercambio de

información y conocimiento haciendo uso de las herramientas digitales disponibles,
así como la adaptación a un entorno hipercomunicado.
• Trabajo en red: el Jardín Botánico la define como, tejer y sumar relaciones,

conocimiento, aprendizajes que permitan desarrollar nuevas iniciativas o
propuestas.
• Aprendizaje continuo: se trata de la capacidad de reinventarse y de aprender de

modo permanente, dado que, el mundo digital es muy cambiante y se encuentra
en constante modificación.
• Visión estratégica: capacidad de entender el entorno no solo digital, las relaciones

y el impacto que puede generar en el Jardín Botánico.
• Liderazgo: para el Jardín Botánico, es tendida como el potencial para influir sobre
otros, movilizarlos y recibir la aceptación de ese rol. Es la capacidad de guiar a los
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compañeros hacia el logro de resultados. Incentiva la motivación, compromiso y
eficiencia en la tarea.
• Orientación al cliente: entendida como la capacidad de entender al cliente y

satisfacer sus necesidades, aún aquellas no expresadas.
Los integrantes del Jardín Botánico deben ser conscientes de las competencias más
demandadas en la Era Digital. Su adquisición y desempeño contribuirán al cumplimiento
de los objetivos estratégicos de la fundación.
MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Para el Jardín Botánico las competencias son la combinación de conocimientos,

destrezas y aptitudes, que le permiten a cada miembro del equipo humano lograr un
excelente desempeño en el desarrollo de las actividades relacionadas con su cargo.
La Gestión por Competencias es un modelo integral de gestión de los recursos humanos
que contribuye a la organización con un nuevo enfoque, detectando, adquiriendo,
potenciando y desarrollando las competencias que van a permitir cumplir con los
requisitos y dar valor añadido a la Administración (Seguridad Operacional).
Para el Jardín Botánico el modelo de competencias se basa en tener la referencia de

habilidades y competencias requeridas para el desempeño superior dentro de una
posición o rol, de tal manera permitirá observar el avance en el Desarrollo de la misma.
El Desarrollo puede dares a través de la formación, investigación, observación o
experiencia.
Es importante mencionar que para gestionar se parte de tres clasificaciones que son las
usadas más comúnmente:
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• Competencias de negocio o cardinales: son aquellas competencias que derivan
de la particular actividad profesional de la empresa y se encuentran especialmente
vinculadas a su misión y sus valores.
• Competencias interpersonales o específicas por área o funcionales: son

aquellos conocimientos y habilidades específicas, que son necesarias para la
ejecución de funciones y trabajos relativos a las diferentes áreas de la Fundación
• Competencias personales o gerenciales: son aquellas competencias que hacen

referencia a los aspectos que deben ser propios de los profesionales que integran
la empresa.
Para el Jardín Botánico la implementación de un modelo de Gestión por competencias

cobra mucho sentido dado que permite el desarrollo del Talento Humano y este es uno
de los principales objetivos del proceso de Gestión Humana en la Fundación, y no solo
por esto, pues impacta procesos como selección, evaluación de desempeño y
compensación.
ASPECTOS IMPORTANTES DEL MODELO DE GESTIÓN DE COMPETENCIAS EN

EL JARDÍN BOTÁNICO
En el Jardín Botánico la gestión por competencias es una herramienta estratégica que

permite identificar las capacidades requeridas en cada puesto de trabajo a través de un
perfil elaborado y medible con el objetivo de implementar un nuevo estilo de dirección que
permite gestionar El Talento Humano de una manera más integral y efectiva.
Su éxito radica en la calidad y en la disponibilidad del factor humano, cuanto más se

integra y se aprovechan las cualidades de cada uno de los integrantes del equipo este es
más comprometido y competitivo, permitiendo la flexibilización, introduciendo a éstas
P á g i n a 74 | 135
como actores principales en los procesos de cambio que contribuye a crear ventajas
competitivas en un entorno cambiante.
OBJETIVOS DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS EN EL JARDIN BOTÁNICO
• Permitir a cada integrante conocer sus habilidades y destrezas y reconocer las de

los demás.
• Entender cómo sus habilidades se complementan con las de sus compañeros,
mediante el trabajo en equipo.
• Alinear la estrategia del proceso de Talento humano con la de la Fundación.
• Evaluar el desempeño de los trabajadores diseñado y definido en el modelo de
competencias.
• Fomentar el crecimiento profesional y personal de todos los integrantes de la
Fundación.
Importancia de gestión por competencias
• Facilita la definición de perfiles altos, medios y estándares.

• Optimización de resultados.
• Implementa la equidad y objetividad en el sistema de evaluación del desempeño.
• Permite la implementación de un sistema de remuneración equitativo y sostenible.
• Mejora continua del clima laboral.
• Aumenta los niveles de satisfacción laboral y ayuda a retener el talento.
• Embellece la imagen corporativa fomenta la atracción de candidatos.
Características de las competencias que evalúa y resalta el Jardín Botánico como siclo
de adaptación al entorno cambiante.
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Ilustración 19 Características de las Competencias del JBM.
El Modelo de Gestión por competencias del Jardín Botánico es un modelo de gerencia

que permite evaluar las competencias específicas que requiere cada puesto de trabajo,
basándose en la estrategia y objetivos definidos por la organización, con el fin de
desarrollar y potencializar al capital humano que lo desempeña.
ESCALA DE COMPETENCIAS DEL JARDÍN BOTÁNICO
Esta escala determina el nivel que posee la persona de una determinada competencia se
identifican una serie de comportamientos observables que permiten constatar la
existencia y grado de desarrollo de esa determinada competencia en la persona.
Por ello, para cada una de las competencias recogidas en el diccionario se estableció una
relación de conductas que cada profesional puede mostrar como evidencia observable de
su grado de desarrollo en una competencia concreta.
Dicha relación no constituye un listado exhaustivo de todos los comportamientos que

pueden confirmar la existencia y dominio de una competencia, sino que más bien
configuran una relación ilustrativa de éstos. Asimismo, el disponer de este conjunto de
ejemplos conductuales facilita la homogeneidad en la interpretación que cada profesional
P á g i n a 76 | 135
hace de una determinada competencia, al tiempo que le plantea una serie de retos para
ir superándose y evolucionando en su desempeño y alcanzar progresivamente la
excelencia.
Los comportamientos asociados a cada competencia están ordenados en una escala que
comprende cuatro grados:
Grado 0 o no posee la competencia.

Grado 1 o básico,
Grado 2 o intermedio
Grado 3 o avanzado
Grado 4 o excelente
Estos cuatro grados definen una línea continua, es decir, constituyen niveles progresivos
de profundización y desarrollo de cada competencia, donde la posesión de uno de los
niveles indica la posesión de todos los niveles previos.
El significado genérico de los grados contemplados en la escala de competencias se

encuentra en la tabla:
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Tabla 1 Gradación de las Competencias JBM.
CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS DEL JARDÍN BOTÁNICO
El diccionario de competencias del Jardín Botánico recoge un total de 30 competencias

que se estructuran de acuerdo con la siguiente clasificación:
A) COMPETENCIAS ESTRATÉGICAS DEL JARDÍN BOTÁNICO
Son aquellas competencias que derivan de la particular actividad profesional de Jardín

Botánico y se encuentran especialmente vinculadas a su misión y sus valores.
1. Orientación al logro: la capacidad de encaminar todos los actos al logro de lo

esperado, actuando con velocidad y sentido de urgencia ante decisiones
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importantes, necesarias para satisfacer las necesidades del cliente, superar a los
competidores o mejorar la organización.
2. Necesidad de independencia e iniciativa: Esta competencia está enfocada en la

necesidad de tener rápida ejecutividad ante los problemas que surgen en el día a
día. Supone actuar proactivamente cuando ocurren desviaciones o dificultades sin
esperar a consultar a toda la línea jerárquica, evitando así el agravamiento de
problemas menores. También implica la posibilidad de proponer mejorar, aunque
no haya un problema concreto que deba ser solucionado.
3. Autoconfianza: el convencimiento de que se es capaz de realizar con éxito una

tarea o elegir el enfoque adecuado para resolver un problema. Esto incluye abordar
nuevos y crecientes retos con una actitud de confianza en las propias posibilidades,
decisiones o puntos de vista.
4. Crea una buena red de relaciones ¨networking: la habilidad para crear y

mantener una red de contactos con personas que son o serán útiles para alcanzar
las metas relacionadas con el trabajo o el objetivo propuesto en un contexto muy
competitivo. Se relaciona con la habilidad en la creación de alianzas estratégicas
para potenciar los negocios tanto con clientes corporativos como con clientes
potenciales.
5. Liderazgo: la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos

en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando
escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos
y para realizar el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar Feedback
integrando las opiniones de los otros. Establecer claramente directivas, fijar
objetivos y prioridades y comunicarlos.
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6. Afán de superación y aprendizaje.
7. Intuición y visión de futuro.
8. Resistencia al fracaso.
9. Mantener las emociones bajo control.
10. Capacidad para aceptar los errores.
11. Medir el riesgo.
12. Habilidad comercial.
13. Comunicación y persuasión.
14. Capacidad para negociar.
15. Capacidad para tomar decisiones, incluso en situaciones difíciles.
16. Adaptación al cambio.
17. Capacidad creativa.
18. Capacidad de planificación.
19. Capacidad para crear oportunidades.
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20. Capacidad para crear equipos.
B) COMPETENCIAS PERSONALES DEL JARDÍN BOTÁNICO
Son aquellas competencias que hacen referencia a los aspectos que deben ser propios
de los profesionales que hacen parte de la Fundación Jardín Botánico, tanto en su
dimensión individual, como en su interacción con otros.
1. Empowerment: establece claramente los desempeños y las responsabilidades

personales. Proporciona dirección y define responsabilidades, aprovecha
claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr
un valor añadido, superior en el negocio. Combina adecuadamente situaciones,
personas y tiempos. Tiene adecuada integración al equipo de trabajo, comparte las
consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprende acciones
eficaces para desarrollar el talento y las capacidades de los demás.
2. Liderazgo para el cambio: es la habilidad de comunicar una visión de la estrategia

de la organización, que hace que esa visión no solo sea posible si no que también
deseable, creando una motivación y compromiso genuinos.
3. Dirección de equipos de trabajo: es la capacidad de desarrollar, consolidar y

conducir, un equipo de trabajo, alentando a sus miembros a trabajar con autonomía
y responsabilidad, fijando objetivos que no requieran la supervisión directa para
fomentar las nuevas formas de trabajo (teletrabajo y otras).
4. Compromiso: capacidad para sentir como propios los objetivos de la organización

y cumplir con las obligaciones personales, profesionales y organizacionales.
Capacidad para apoyar e instrumentar decisiones consustanciado por completo
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con el logro de objetivos comunes, y prevenir y superar obstáculos que interfieran
con el logro de los objetivos del negocio. Implica adhesión a los valores de la
organización.
5. Entreprenurial: hace referencia a la calidad de entreprenur, que es aquel que

traslada recursos desde zonas de baja productividad y poco rendimiento a zonas
de alta productividad y buen rendimiento, busca el cambio y responde a él y lo
aprovecha como una oportunidad, lo hace para sí mismo o para la empresa en la
que trabaja, aporta su espíritu natural de transformación a su gestión cotidiana,
posee iniciativa y talento para los negocios y se transforma en el espíritu de estos.
Vive y siente la actividad empresarial y los negocios ya sea desde una posición de
conducción como de participación.
6. Conducción de personas.
7. Entrenador.
8. Liderar con el ejemplo.
9. Liderazgo.
10. Liderazgo ejecutivo (capacidad para ser líder de líderes).
11. Visión estratégica.
C) COMPETENCIAS FUNCIONALES DEL JARDÍN BOTÁNICO
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Para el jardín Botánico, las competencias funcionales son aquellos conocimientos y
habilidades específicas, que son necesarias para la ejecución de funciones y trabajos
relativos a las diferentes áreas de la Fundación.
1. Adaptabilidad – Flexibilidad: hace referencia a la capacidad de modificar la

conducta personal para alcanzar determinados objetivos cuando surgen
dificultades, nuevos datos o cambios en el medio. Se asocia a la versatilidad del
comportamiento para adaptarse a distintos contextos, situaciones, medios y
personas en forma rápida y adecuada. La flexibilidad está más asociada a la
versatilidad cognitiva, a la capacidad para cambiar convicciones y formas de
interpretar la realidad. También está vinculada estrechamente a la capacidad para
la revisión crítica.
2. Capacidad de planificación y organización: es la capacidad de determinar las

metas y prioridades de su tarea/área/proyecto, estipulando la acción, los plazos y
los recursos requeridos. Incluye la instrumentación de mecanismos de seguimiento
y verificación de la información.
3. Colaboración: capacidad de trabajar en colaboración con grupos

multidisciplinarios, con otras áreas de la organización u organismos externos con
los que deba interactuar. Implica tener expectativas positivas respecto de los
demás, y comprensión interpersonal.
4. Iniciativa – Autonomía: rápida ejecutividad ante las pequeñas dificultades o

problemas que surgen en el día a día de la actividad. Supone responder de manera
proactiva a las desviaciones o dificultades, sin esperar a efectuar todas las
consultas en la línea jerárquica, evitando así el agravamiento de problemas de
importancia menor. Implica también la capacidad de proponer mejoras sin que
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haya un problema concreto que deba ser solucionado. Se trata de tener capacidad
de decidir, estar orientado a la acción y utilizar la iniciativa y la rapidez como ventaja
competitiva. Responder con rapidez asegurando una efectiva instrumentación, de
forma clara y simple. Capacidad de ser flexible y de imaginar que los cambios son
oportunidades. Demostrar un comportamiento decididamente orientado a la
asunción de riesgos. Crear nuevos y mejores procedimiento para hacer las cosas
evitando la burocracia.
5. Orientación al cliente interno y externo: demostrar sensibilidad por las

necesidades o exigencias que un conjunto de clientes potenciales externos o
internos pueden requerir en el presente o en el futuro. No se trata tanto de una
conducta concreta frente a un cliente real como de una actitud permanente de
contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma
específica de planear la actividad. Se la diferencia de “atención al cliente”, que
tiene más relación con atender las necesidades de un cliente real y concreto en la
interacción. Conceder la más alta calidad a la satisfacción del cliente. Escuchar al
cliente. Generar soluciones para satisfacer las necesidades de los clientes. Estar
comprometido con la calidad, esforzándose por una mejora continua.
6. Pensamiento analítico: es la capacidad de entender y resolver un problema a

partir de desagregar sistemáticamente sus partes, realizando comparaciones,
estableciendo prioridades, identificando secuencias temporales y relaciones
causales entre los componentes.
7. Responsabilidad.
8. Tolerancia a la presión de trabajo.
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9. Trabajo en equipo 200.
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CAPÍTULO 5
DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
El Jardín Botánico es consciente de que un modelo de competencias es factor clave para

el logro de los objetivos estratégicos de la organización debido a que las empresas
requieren cada vez un personal altamente calificado y motivado que se adapte a las
necesidades del entorno, donde las nuevas tecnologías, las conexiones a distancia y la
comunicación asertiva se vuelven en factores determinantes para alcanzar los objetivos
y metras trazadas.
Ilustración 20 Modelo de Competencias JBM.
El proceso de Talento Humano del Jardín Botánico estructuró las competencias en tres
categorías según su diccionario de competencias:
1. Competencias cardinales. (Llamadas como Estratégicas).

2. Competencias específicas gerenciales. (Llamadas como Personales).
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3. Competencias específicas por área. (Llamadas como Funcionales).
Competencias que le apuestan a seguir aportando a la esencia de la organización de la

mano de un Diccionario de competencias, que le aportara valor a la misión y a la visión a
través de personas idóneas para el desarrollo de los objetivos.
Ilustración 21 Competencias y gradaciones según Martha Alles.
El Jardín Botánico se basó en las definiciones que tiene Martha Alles, para definir sus
competencias:
Competencias cardinales o estratégicas: son aquellas que deben poseer todos los
integrantes de la organización. Usualmente reflejan valores o conceptos ligados a la
estrategia, que todos los colaboradores deberán evidenciar en algún grado.
Competencias específicas gerenciales o personales: son aquellas aplicables a ciertos

grupos de personas o colectivos, en este caso con relación a un rol, el de jefe o superior
de colaboradores. En organizaciones con dotaciones numerosas los niveles gerenciales
pueden segmentarse, a su vez, en dos categorías: altos directivos y restantes niveles de
conducción o dirección de personas.
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Competencias específicas por área o funcionales: son aquellos conocimientos y
habilidades específicas de impacto e influencia, que son necesarias para la ejecución de
funciones y trabajos relativos a las diferentes áreas, son las que se encuentran asociadas
al perfil del cargo y que, por ende, se hace necesario fortalecerlas para cumplir con el
objetivo principal que se requiere.
En el Jardín Botánico definió el diccionario de competencias, alineando todas y cada una

de las funciones con las competencias requeridas lo que permite la adopción de enfoques
específicos de trabajo basado en realidades objetivas.
El Modelo de gestión de competencias del Jardín Botánico es el conjunto de

conocimientos, habilidades y actitudes que deben tener en común todas las personas que
componen la organización, para lo cual es importante tener en cuenta los fundamentos
estratégicos que identifican la organización: la misión, la visión, los valores, los objetivos
estratégicos, la política de calidad, entre otros que permite proyectarse en el presente y
futuro, adatándose a los cambios constantes del entorno.
DICCIONARIOS DE COMPETENCIAS PARA EL JARDÍN BOTÁNICO
La estructura final del diccionario de Competencias para el Jardín Botánico, unificó las
competencias son uniformes para toda la organización.
Cada competencia tendrá cinco grados, que es el número adecuado que para el Jardín
Botánico considera adecuado para hacer la gradación de las competencias de sus cargos.
Se utiliza la denominación: 4, 3, 2, 1 y 0. Lo único importante es la uniformidad de criterios
al definir un modelo.
La gradación se interpreta de la siguiente así:
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4. Es el grado superior (Excelente). Usualmente representa un nivel muy alto de la
competencia.
3. Es un nivel también muy alto (Avanzado), por sobre el estándar o promedio.
2. Representa un nivel muy bueno (Intermedio)de la competencia.
1. Mínimo (Básico) nivel de la competencia en esta apertura en grados. (Pero que tiene
competencia no que carece de ella).
0. Representa un nivel (Nulo) del nivel de competencia, quiere decir que no la ha
comenzado a desarrollar.
La Dirección del Jardín Botánico deja establecido en todas sus políticas de Talento
Humano que las competencias permiten expresar en palabras las capacidades que se
requieren para ocupar un determinado puesto, para realizar una determinada tarea o para,
en otra instancia diferente, medir a una persona.
1. COMPETENCIAS ESTRATÉGICAS DEL JARDÍN BOTÁNICO
• ORIENTACION AL LOGRO: es la tendencia al logro de resultados, fijando metas

desafiantes por encima de los estándares, mejorando y manteniendo altos niveles
de rendimiento en el marco de las estrategias de la fundación.
Grado 4: capacidad para incorporar como propias las directrices de sus superiores y
muestra un alto nivel de compromiso con lo pactado y en general con las estrategias de
la fundación, de manera realista y ambiciosa. Demuestra con sus actos su orientación a
trabajar eficientemente tomando la responsabilidad de las tareas y teniendo presente el
impacto de sus acciones sobre los resultados esperados para su área y para la
organización, sus acciones se orientan a los resultados globales de la fundación. Muestra
un alto grado de responsabilidad por las consecuencias de los resultados obtenidos por
el grupo a su cargo, motivando a sus colaboradores a superar los objetivos propuestos,
establece objetivos concretos y medibles.
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Grado 3: capacidad para adherirse fácilmente a las directivas impartidas, desarrollar las
actividades en el tiempo previsto, logrando los objetivos fijados y alcanzando las metas
en las fechas determinadas sin requerir una asignación de recursos superiores a los
establecidos. Es perseverante en el alcance de sus metas y objetivos, prevé los
resultados a alcanzar, teniendo en cuenta las posibles contingencias. Analiza la relación
costo beneficio y asume riesgos calculados, se responsabiliza por las consecuencias de
los procesos de su trabajo y de la acción de sus colaboradores. Periódicamente revisa el
progreso hacia las metas de corto y largo plazo. Actúa efectivamente bajo presión.
Grado 2: responde en los plazos establecidos y con calidad a los objetivos de su puesto,
planifica y organiza las tareas propias y de su área eficientemente a corto plazo,
demuestra preocupación por el impacto de sus acciones. Realiza propuestas sobre
nuevas formas de mejorar su trabajo y su desempeño al igual que los de su gente. Evalúa
propuestas o sugerencias y adopta aquellas que implican mejorar el área. Le cuesta
controlar las situaciones de presión, pero eso no le impide alcanzar los objetivos
planeados.
Grado 1: cumple con el nivel de desempeño que se le pide. Se organiza adecuadamente

para llevar acabo sus tareas. Evalúa sus acciones y corrige sus procesos para lograr los
resultados esperados, acepta sugerencias de mejora y adecua sus formas de trabajo
cuando se lo solicitan.
Grado 0: su nivel de compromiso con la fundación y sus objetivos son bajos, no logra
alcanzar los resultados esperados en tiempo y forma, se rinde fácilmente ante las
dificultades e inconvenientes, abandonando sus responsabilidades. Frecuentemente
atribuye sus resultados insatisfactoriamente a otras áreas o personas de la fundación,
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carece de la velocidad de respuesta y de perseverancia requeridas para enfrentar
situaciones muy competitivas, no se preocupa por optimizar sus métodos de trabajo.
Grado 4 indica que la competencia se desarrolla en un nivel máximo y el grado 0

indica que carece de la competencia – esta no está desarrollada.
• NECESIDAD DE INDEPENDENCIA E INICIATIVA: esta competencia está

enfocada en la necesidad de tener rápida resolución ante los problemas que
surgen en el día a día. Supone actuar proactivamente cuando ocurren desviaciones
o dificultades sin esperar a consultar a toda la línea jerárquica, evitando así el
agravamiento de problemas menores. También implica la posibilidad de proponer
y mejorar, aunque no haya un problema concreto que deba ser solucionado.
Grado 4: capacitad para tener una visión a largo plazo que le permite anticiparse a los
cambios externos e internos y prever alternativas de acción, logra actuar preventivamente
para crear oportunidades o evitar problemas potenciales no evidentes para los demás.
Analiza las situaciones con profundidad y elabora planes de contingencia, promueve la
participación y la generación de ideas innovadoras y creativas entre sus colaboradores y
da coaching a su gente para que trabaje en el mismo sentido dentro de sus respectivos
equipos de trabajo. Da el ejemplo con su actitud y es el referente para todos en cuanto a
su independencia e iniciativa para la mejora y la eficiencia.
Grado 3: capacidad aplicar distintas formas de trabajo para una visión de mediano plazo,
capacidad para adelantarse y prepararse para los acontecimientos que pueden ocurrir en
el corto plazo, logra crear oportunidades y minimizar los problemas potenciales cercanos,
es capaz de evaluar las principales consecuencias de una decisión a largo plazo si cuenta
con la información y el tiempo necesario. Logra tener una respuesta ágil frente a los
cambios, y promueve en su gente la participación en acciones y evaluaciones preventivas.
P á g i n a 91 | 135
Grado 2: capacidad para tomar decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse
a las situaciones problemáticas que podrían surgir en corto plazo, logra actuar rápida y
decididamente en una crisis cuando lo normal sería esperar, analizar y ver si se resuelve
sola. Suele ser participativo, aporta ideas y estimula a su gente para que actúe de la
misma forma. Es consultado por sus colaboradores en casos que se requieren su
capacidad de decidir y de analizar problemas.
Grado 1: capacidad para abordar oportunidades o problemas del momento, suele

reconocer las oportunidades que se le presentan y actúa para materializarlas, implementa
las propuestas sugeridas por pares o superiores con celeridad y eficiencia. Aprovecha
cada ocasión para implantar una mejora, resolver cuestiones que se le ponen a
consideración y generar espacios para la comunicación interna y el intercambio de ideas.
Grado 0: ante situaciones de crisis se siente abrumado y no toma decisiones, delegando

la responsabilidad o ignorando la situación a la espera de que se resuelva sola, le cuesta
entender y actuar rápidamente en situaciones cambiantes, prefiere moverse de acuerdo
a pautas establecidas y en ámbitos conocidos sin que se le exija aporte personal o la
generación de cambios, tiene dificultades para prever potenciales problemas o detectar
oportunidades a mediano o largo plazo y para instrumentar adecuadas acciones al
respecto.

• AUTOCONFIANZA: Es el convencimiento de que se es capaz de realizar con

éxito una tarea o elegir el enfoque adecuado para resolver un problema. Esto
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incluye abordar nuevos y crecientes retos con una actitud de confianza en las
propias posibilidades, decisiones o puntos de vista.
Grado 4: capacidad para ser referente dentro de la organización por la seguridad y

confianza que demuestra a la hora de abordar desafíos, tareas y por desarrollar esta
actitud en todos sus colaboradores. Logra ofrecer con genuino entusiasmo negociaciones
con clientes y proveedores, poniendo en práctica las herramientas adecuadas para el
cumplimiento del objetivo que asume. Se conduce con seguridad ante superiores en el
tratamiento de temas que pueden exceder su trabajo cotidiano, abordando la situación
con elementos de su capacitación personal que tal vez no necesita en el desarrollo
habitual de su puesto y que sabe utilizar en las ocasiones que lo requieren. Sostiene sus
ideas y puntos de vista con fundamento y criterio, ante interlocutores internos y externos
de todos los niveles, y es capaz de incorporar nuevas ideas o aportes, reconociendo el
mérito de quien los realiza.
Grado 3: capacidad para conducirse con convicción en sus argumentos, aunque

contraríen los criterios expuestos por sus superiores, y se vale de herramientas
adecuadas para respaldar su postura, es abierto a cambios en su rutina laboral; actúa con
seguridad y eficiencia, y se siente atraído por asumir nuevas y más desafiantes tareas,
visualiza los puntos positivos de acciones arriesgadas a primera vista. y toma la
responsabilidad de llevarlas adelante, Sugiere a su área nuevos enfoques que, aunque
involucran mayores riesgos, podrían aportar mayores beneficios. Aporta herramientas
adecuadas para el manejo de situaciones delicadas, con criterio y seguridad. Se vincula
con la gente de manera sencilla pero segura. y esta modalidad en general impacta muy
bien en los demás
Grado 2: capacidad para trabajar con convicción para el cumplimiento de sus objetivos,
aunque ello implique en ocasiones actuar fuera del nivel de consulta por la rapidez de los
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cambios y la escasez de tiempo, manteniéndose alineado a los objetivos que se espera
que cumplan tanto él como su sector, implementa acciones nuevas e incluso arriesgadas,
si lo considera necesario, en pos del cumplimiento de la tarea asignada. Actúa con firmeza
cuando toma una decisión, previo análisis de la situación, sin importarle que otros no se
hayan arriesgado de la misma forma. Se presenta ante sus interlocutores Con seguridad,
y puede convencer u obtener lo que precisa sin mayores dificultades. No requiere
necesariamente del apoyo del entorno cuando considera que lo que hará es lo mejor para
su sector o el buen desempeño de su trabajo.
Grado 1: necesita corroborar la información más de lo habitual, lo cual implica cierta

demora para tomar decisiones, Implementa nuevos enfoques, con recaudos o previa
consulta, para resolver problemas en el desarrollo habitual de su trabajo. Demora en
asumir riesgos, pero cuando finalmente lo hace se alegra por ello y obtiene resultados
aceptables. Ante tareas nuevas se vale de sus propios recursos para resolverlas sin
necesidad de asistencia permanente. En su trato con personas de mayor jerarquía, tanto
internas como externas a la organización, mantiene un trato respetuoso y cordial,
logrando los objetivos básicos Sin dejarse intimidar por el poder que estas personas
ostentan.
Grado 0: se conduce temeroso cuando se presentan situaciones que salen de la

habitualidad de sus tareas, requiriendo atención permanente de alguien que lo asista en
sus dudas. Cuestiona toda decisión innovadora que se toma en su sector, prefiriendo
tareas conocidas. Se apega a conductas estereotipadas y repetitivas para el desarrollo
de sus trabajos. Se muestra inseguro frente a tareas innovadoras, obstaculizando el
progreso de su sector. Se comunica de manera inapropiada frente a superiores,
intimidado por las figuras de autoridad. Le cuesta realizar presentaciones en público,
exponer ideas ante gente fuera de su ámbito cotidiano o discutir con interlocutores firmes.
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Se angustia o preocupa excesivamente ante los problemas; necesita apoyo o coaching
para enfrentar su inseguridad.

• CREA UNA BUENA RED DE RELACIONES ¨NETWORKING¨: es la habilidad

para crear y mantener una red de contactos con personas que son o serán útiles
para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo o el objetivo propuesto en un
contexto muy competitivo. Se relaciona con la habilidad en la creación de alianzas
estratégicas para potenciar los negocios tanto con clientes corporativos como con
clientes potenciales.
Grado 4: capacidad para crear y mantener una frondosa red de contactos con personas
y organizaciones que son o pueden ser útiles para alcanzar metas u objetivos
organizacionales a corto, mediano o largo plazo. Comunica estratégica y eficazmente, es
sólido en sus argumentos, claro y convincente. Posee un excelente nivel de vocabulario,
es notablemente hábil al momento de persuadir, tanto su lenguaje verbal y no verbal,
como su imagen, impactan positivamente sobre su interlocutor, Se expresa con precisión
y calma en toda circunstancia, aun en situaciones difíciles. Genera vínculos estables y
confiables. Hace conocer con facilidad y estratégicamente ideas generales de la
fundación, utilizando los más diversos medios en la web, en la comunidad, en el
empresariado, entre sus pares, en la industria e incluso en los medios de comunicación
masiva. Se maneja con seguridad y solvencia frente a los medios, tanto en situaciones
planeadas como inesperadas. Es un referente interno en temas de exposición pública y
manejo de negocios.
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Grado 3: Capacidad para construir redes de personas claves dentro y fuera de la
fundación, e incluye a estas personas como players de su equipo virtual a fin de que
puedan aportar información relevante para la empresa. Genera y mantiene vínculos
estratégicos que le permiten planificar acciones a largo plazo y solucionar posibles
problemas, es un buen comunicador. transmite con claridad ideas generales de la
fundación y maneja una buena imagen y reputación dentro y fuera de esta. Se maneja
con facilidad frente a los medios, y hace correcto uso de la web para transmitir información
organizacional.
Grado 2: Capacidad para identificar correctamente y con facilidad a las personas que
podrían ayudarlo a realizar sus tareas o alcanzar sus objetivos, manteniendo con ellas
contactos informales pero constantes. Transmite con claridad y sencillez ideas generales
de la empresa, tanto fuera como dentro de esta. Comunica lo que la organización le
requiere, independientemente de sus propios intereses. Se relaciona hábilmente con los
medios de comunicación, y utiliza correctamente otras formas y vías de comunicación
(mailing, web, etc.).
Grado 1: si se lo sugiere un superior, establece contactos informales con otros que

podrían ayudarlo a potenciar su trabajo dentro de la organización. Se esfuerza por
transmitir ideas y objetivos con claridad. Si un superior se lo propone, concurre con
entusiasmo a eventos o actividades de capacitación que podrían agregar valor a su
trabajo, desde el punto de vista de las relaciones de negocios. Genera vínculos estables
y confiables en su círculo cotidiano de trabajo.
Grado 0: tiene dificultad para identificar a las personas que podrían ayudarlo a realizar
sus tareas o alcanzar sus objetivos. Le cuesta transmitir con claridad los objetivos y
resultados obtenidos en su función. Se muestra pasivo y desinteresado frente a las
actividades de capacitación que la fundación le ofrece para mejorar la calidad de su
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trabajo, desde el punto de vista de las relaciones de negocios. Utiliza escasamente las
diversas herramientas de comunicación para agregar valor a su tarea cotidiana. Salvo
esporádicamente, no realiza contactos informales con otras personas que podrían
ayudarlo a potenciar su trabajo dentro de la fundación.

2. COMPETENCIAS PERSONALES DEL JARDÍN BOTÁNICO
• EMPOWERMENT: establece claramente los desempeños y las responsabilidades

personales. Proporciona dirección y define responsabilidades, aprovecha
claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr
un valor añadido, superior en el negocio. Combina adecuadamente situaciones,
personas y tiempos. Tiene adecuada integración al equipo de trabajo, comparte las
consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprende acciones
eficaces para desarrollar el talento y las capacidades de los demás.
Grado 4: promueve la autonomía en los grupos de trabajo, fomenta un clima que permite
la confianza, la creatividad y el énfasis en la innovación. Tiene buen conocimiento de las
capacidades de sus compañeros a través del coaching, permite la innovación en sus
procesos y responsabilidades.
Grado 3: transmite a sus compañeros claramente los objetivos del área y de los diferentes
puestos, asigna responsabilidades teniendo en cuenta las habilidades de sus
compañeros, da feedback al grupo y a cada integrante que lo compone.
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Grado 2: mantiene informado a su equipo sobre el avance de las tareas, delega
responsabilidades adecuadas a la capacidad de cada uno, escuchas las ideas de los
demás.
Grado 1: tiene dificultad para asignar responsabilidades, presenta inconsistencias entre

lo que piensa, dice y hace. Tiene pocos conocimientos de las capacidades del equipo.
Grado 0: no identifica ni reconoce las cualidades y habilidades de su grupo de trabajo, no

es coherente con su actuar y su pensar.

• LIDERAZGO PARA EL CAMBIO: es la habilidad de comunicar una visión de la

estrategia de la organización, que hace que esa visión no solo sea posible si no
que también deseable, creando una motivación y compromiso genuinos.
Grado 4: comunica a los altos niveles de la organización, su visión de estrategia

presentándola como posible y deseable para todos. Promueve su visión en todos los
niveles, es reconocido interna y externamente como visionario e innovador. Consigue
inversión en sus ideas.
Grado 3: su visión permite la aceptación de parte de los directivos, logra el compromiso

y apoyo de sus compañeros de grupo, propone ideas innovadoras frente a los retos.
Grado 2: logra el compromiso y apoyo en situaciones críticas, cuando el resultado está

garantizado a través de otras experiencias, está atento a las propuestas innovadoras del
mercado y trata de mantenerse actualizado.
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Grado 1: rara vez su visión recibe el apoyo de sus compañeros y directivos, no comunica
claramente su visón, se guía por modas o propone cambios poco adecuados a la
organización.
Grado 0: le cuesta reconocer la opinión de los demás, no presenta estrategias y le cuesta

tener argumentos sólidos para defender sus ideas.

• DIRECCIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO: es la capacidad de desarrollar,

consolidar y conducir, un equipo de trabajo, alentando a sus miembros a trabajar
con autonomía y responsabilidad, fijando objetivos que no requieran la supervisión
directa para fomentar las nuevas formas de trabajo (teletrabajo y otras).
Grado 4: es activamente consciente de que cada empleado sepa y sienta que es participe
tanto de la gestión de la empresa en general como del negocio en particular. Tiene la
convicción que, bajo el apoyo y la guía de un buen líder, la autonomía y la responsabilidad
personal son los pilares del trabajo en el contexto de la economía digital.
Consolida, desarrolla y conduce eficientemente a su equipo de trabajo, alentando la
autonomía y la responsabilidad personal, comparte la información con su equipo para
alcanzar los resultados esperados. Da feedback a sus colaboradores sobre los avances
de los objetivos.
Grado 3: tiene una sólida comprensión del papel que desempeña el equipo de trabajo,
conoce la manera de integrar las diferentes habilidades y estilos de su grupo para
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alcanzar mejores resultados. Comparte con su equipo la información, promueve la
distribución de experiencias que generen valor.
Grado 2: organiza equipo de trabajo definiendo pautas, facilita los enfoques del equipo,
reconoce y resalta aspectos positivos del equipo y de quienes lo componen, muestra
entusiasmo frente a proyectos intergrupales y motiva a su equipo para que se abra a la
información.
Grado 1: organiza el trabajo de su equipo restringiendo las tareas, le cuesta delegar

autoridad y responsabilidades, demuestra poca confianza con su equipo, solo da
feedback cuando se lo indica un superior, su actitud muchas veces dificulta la
comunicación.
Grado 0: es reticente en compartir información, le cuesta ver a su equipo como un

engranaje necesario en el buen desarrollo de las actividades, se ocupa escasamente en
mantener el ánimo en el equipo, no permite la retroalimentación, se muestra pasivo frente
a otros equipos.

• COMPROMISO: capacidad para sentir como propios los objetivos de la

organización y cumplir con las obligaciones personales, profesionales y
organizacionales. Capacidad para apoyar e instrumentar decisiones
consustanciado por completo con el logro de objetivos comunes, y prevenir y
superar obstáculos que interfieran con el logro de los objetivos del negocio. Implica
adhesión a los valores de la organización.
P á g i n a 100 | 135
Grado 4: Capacidad para definir la visión, misión, valores y estrategia de la organización
y generar en todos sus integrantes la capacidad de sentirlos como propios. Capacidad
para demostrar respeto por los valores, la cultura organizacional y las personas y motivar
a otros a obrar del mismo modo. Implica, además, capacidad para cumplir con sus
obligaciones personales, profesionales y organizacionales, y superar los resultados
esperados para su gestión. También, ser un referente en la organización y en la
comunidad en la que se desenvuelve por su disciplina personal y alta productividad.
Grado 3: Capacidad para cumplir con los lineamientos fijados en la visión, misión, valores
y estrategia organizacionales en relación con el área a su cargo y generar dentro de esta
la capacidad de sentirlos como propios. Capacidad para demostrar respeto por los
valores, la cultura organizacional y las personas, y motivar a los integrantes de su área a
obrar del mismo modo. Implica, además, capacidad para cumplir con sus obligaciones
personales, profesionales y organizacionales, y superar los resultados esperados para su
área de trabajo. También, ser un referente en su área y en el ámbito de la organización
por su disciplina personal y alta productividad.
Grado 2: Capacidad para cumplir con los lineamientos fijados en relación con el sector a
su cargo y generar dentro de este la capacidad de sentirlos como propios. Capacidad
para demostrar respeto por los valores y las personas, y motivar a los integrantes de su
sector a obrar del mismo modo. Implica, además, capacidad para cumplir con sus
obligaciones personales y organizacionales, y superar los resultados esperados para su
sector de trabajo.
También, ser un referente en su sector y en su área por su disciplina personal y alta
productividad.
Grado 1: Capacidad para cumplir con los lineamientos fijados para su puesto de trabajo
P á g i n a 101 | 135
y sentir como propios los objetivos organizacionales. Capacidad para demostrar respeto
por los valores organizacionales, cumplir con sus obligaciones personales y laborales, y
superar los resultados esperados para su puesto de trabajo. Implica ser un referente para
sus compañeros por su disciplina personal y alta productividad.
Grado 0: pasa siempre desapercibido, le cuesta entablar relaciones de valor con sus
compañeros y su productividad es estándar.

3. COMPETENCIAS FUNCIONALES DEL JARDÍN BOTÁNICO
• ADAPTABILIDAD – FLEXIBILIDAD: hace referencia a la capacidad de modificar

la conducta personal para alcanzar determinados objetivos cuando surgen
dificultades, nuevos datos o cambios en el medio. Se asocia a la versatilidad del
comportamiento para adaptarse a distintos contextos, situaciones, medios y
personas en forma rápida y adecuada. La flexibilidad está más asociada a la
versatilidad cognitiva, a la capacidad para cambiar convicciones y formas de
interpretar la realidad. También está vinculada estrechamente a la capacidad para
la revisión crítica.
Grado 4: capacidad de proponer acciones atinadas para enfrentar nuevas situaciones,

estar atento a las necesidades cambiantes del contexto, propone acciones de cambio
antes que el mercado mismo visualice las estrategias a seguir en función de complejas y
repentinas situaciones reinantes. Aprende de sus errores, aplicando su capacidad para
revisar críticamente su accionar. Capacidad de motivar a su equipo a adaptarse a los
cambios, y da coaching a su gente para desarrollar su adaptabilidad, así mismo se mueve
con comodidad en todo tipo de ambiente y entre toda clase de gente.
P á g i n a 102 | 135
Grado 3: capacidad de visualizar en forma rápida la necesidad de un cambio y proponer
acciones atinadas y liderar cambios en la organización. Capacidad de revisar sus métodos
de trabajo y los modifica para ajustarse a los cambios, y de evaluar sus acciones pasadas
para mejorar su performance actual o futura. Capacidad de integrarse rápidamente a
diversos equipos de trabajo.
Grado 2: capacidad de respetar las nuevas disposiciones y directivas de la empresa y de

tomar en cuenta las diferentes estrategias planteadas para desarrollar sus tareas y
alcanzar sus objetivos. Capacidad de implementar en forma rápida las propuestas que
plantea la organización ante situaciones complejas, así mismo de mostrar interés por
modificar su accionar para mejorar la calidad de su trabajo.
Grado 1: capacidad de cuestionar las decisiones tomadas por la organización para frente
a crisis o situaciones delicadas, sin aportar otras ideas. Tiene dificultades para adaptarse
a nuevos procedimientos y herramientas de trabajo y obstaculiza la implementación de
nuevos procesos y no encuentra valor agregado a lo nuevo. No evalúa sus acciones
pasadas, carece de actitud crítica.
Grado 0: trabaja cómodo en ambientes conocidos, pero tiene dificultades para integrarse
a otros ámbitos o equipos.

• CAPACIDAD DE PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN: es la capacidad de

determinar las metas y prioridades de su tarea/área/proyecto, estipulando la
P á g i n a 103 | 135
acción, los plazos y los recursos requeridos. Incluye la instrumentación de
mecanismos de seguimiento y verificación de la información.
Grado 4: capacidad de organizar el trabajo del área de manera efectiva, utilizando el

tiempo de la mejor forma posible, con claridad en las metas de su área y de su cargo, y
actúa en consecuencia. Capacidad de dirigir varios proyectos simultáneamente, sin
perder el control. Fija apropiadamente objetivos a largo plazo relevantes para la
organización, considerando que sean medibles y realistas, estipula las acciones
necesarias para cumplir con sus objetivos; establece tiempos de cumplimiento y planea
las asignaciones adecuadas de personal y de recursos. Capacidad de documentar lo
pactado sobre metas y objetivos en matrices o tablas que le permiten realizar un
seguimiento riguroso respecto del cumplimiento de los mismo en tiempo y forma.
Grado 3: capacidad de establecer objetivos parciales y puntos importantes de control,

cuyo cumplimiento verifica a medida que avanzan sus proyectos, instrumentando las
herramientas de verificación que correspondan, es metódico, sistemático y organizado.
Capacidad de planear cada una de las tareas y proyectos a su cargo y establecer un plan
de acción y un plan de seguimiento, fijando fechas para cada tarea. Distribuye
adecuadamente las tareas y recursos humanos y técnicos, y establece prioridades y
plazos para el cumplimiento de objetivos.
Grado 2: capacidad de conocer muy bien las responsabilidades y objeticos de su puesto

y organiza el trabajo y distribuye adecuadamente los tiempos para las actividades diarias,
planea sus tareas de corto plazo. Capacidad de hacer seguimiento del cumplimiento de
los objeticos y de los plazos, corrige sus previsiones cuando es necesario, emite datos e
información de gestión para el seguimiento de los resultados del área.
.
P á g i n a 104 | 135
Grado 1: tiene poco claras las metas y objetivos del área y de su puesto de trabajo, le
cuesta mantener adecuadamente el tiempo, es poco metódico, y desorganizado.
Presenta dificultades para definir objetivos mesurables y realistas, no planea sus
actividades, va realizando las tareas a medida que se le van presentando. No utiliza
herramientas para controlar su progreso
Grado 0: no cumple los objeticos de su puesto de trabajo, y hace uso inadecuados de

sus herramientas y recursos disponibles.

• COLABORACIÓN: capacidad de trabajar en colaboración con grupos

multidisciplinarios, con otras áreas de la organización u organismos externos con
los que deba interactuar. Implica tener expectativas positivas respecto de los
demás, y comprensión interpersonal.
Grado 4: comparte información con sus colaboradores y pares, y realiza aportes a otras
áreas de la organización y mantiene una actitud abierta hacia los demás. Capacidad de
tomar iniciativas y realizar acciones para colaborar con otros, y contribuye de manera
importante al logro de sus resultados. Mantiene buenas relaciones interpersonales y
genera confianza.
Grado 3: capacidad de compartir con los demás la información que considera pertinente
en cada caso, es abierta al intercambio de ideas con pares, y muestra interés por los
resultados de otras áreas. Capacidad de generar confianza en los demás por su actitud
generosa a la hora de responsabilizarse por los objetivos comunes. Realiza acciones que
P á g i n a 105 | 135
contribuyen al cumplimiento de los objetivos de otras personas de la organización, sin
descuidar los propios.
Grado 2: capacidad de proporcionar la información que le solicitan otras áreas. Muestra

interés por colaborar con los demás para la consecución de los objetivos de la
organización. Capacidad de ayudar a otros cuando se le pide y escuchar los
requerimientos de los demás.
Grado 1: muestra poca inclinación a contribuir con otros si eso no es parte de sus
responsabilidades. Tiende a ser reservado con la información, dificultando o
empobreciendo el trabajo de otros.
Grado 0: es individualista con su trabajo, mostrando interés únicamente por sus propios
resultados.

• INICIATIVA – AUTONOMÍA: rápida ejecutividad ante las pequeñas dificultades o

problemas que surgen en el día a día de la actividad. Supone responder de manera
proactiva a las desviaciones o dificultades, sin esperar a efectuar todas las
consultas en la línea jerárquica, evitando así el agravamiento de problemas de
importancia menor. Implica también la capacidad de proponer mejoras sin que
haya un problema concreto que deba ser solucionado. Se trata de tener capacidad
de decidir, estar orientado a la acción y utilizar la iniciativa y la rapidez como ventaja
competitiva. Responder con rapidez asegurando una efectiva instrumentación, de
forma clara y simple. Capacidad de ser flexible y de imaginar que los cambios son
oportunidades. Demostrar un comportamiento decididamente orientado a la
P á g i n a 106 | 135
asunción de riesgos. Crear nuevos y mejores procedimiento para hacer las cosas
evitando la burocracia.
Grado 4: capacidad de trabajar de forma autónoma y cumplir con sus objetivos sin
supervisión directa. Realiza esfuerzos adicionales, cumpliendo tareas que van más allá
de sus responsabilidades. Revisa los procesos y propone mejoras para optimizar los
procedimientos, y propone ideas atinadas para mejorar los sistemas de trabajo y la
interrelación dentro de la empresa. Involucra a los demás; consigue la colaboración
voluntaria de otros.
Grado 3: capacidad de trabajar de forma independiente. Hace más de lo requerido en

calidad y cantidad. Capacidad de proponer de manera espontánea mejorar para su área.
Actúa proactivamente y mantiene a todos al tanto de sus avances. Simplifica sus tareas
para mejorar la calidad de sus resultados.
Grado 2: resuelve problemas del día a día con rapidez. Cumple con las expectativas de
su puesto y pone en marcha cambios propuestos por la organización. Resuelve con
autonomía los problemas que se le presentan, luego de cotejar criterios con sus
superiores.
Grado 1: muestra escaso interés por buscar la forma de optimizar su trabajo y de

encontrar soluciones a pequeños problemas. No hace todo lo que debería para cumplir
con las expectativas de su puesto, es poco práctico y tarda más de lo normal en
desempeñar ciertas tareas.
Grado 0: consulta con sus superiores o pares siempre antes de resolver una situación o
dificultad.
P á g i n a 107 | 135
P á g i n a 108 | 135
PARTE II:
IMPORTANCIA DE LA CULTURA CORPORATIVA EN LA TRANSFORMACIÓN
DIGITAL, EN LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
CAPÍTULO 6
ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE UN PUESTO DE TRABAJO POR COMPETENCIAS
PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EL JARDÍN BOTÁNICO
El proceso de Talento Humano del Jardín Botánico entiende que, para identificar
correctamente las necesidades de la Fundación, debe conectarse con la planeación
estratégica del Jardín Botánico, dado que las funciones de recursos humanos influyen en
la planeación de la Fundación. Teniendo esto presente la planeación del proceso de
Talento Humano incluye la planeación de las necesidades y su análisis de puestos de
trabajo.
1. PLANIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES DEL TALENTO HUMANO
El proceso de planificación del proceso de Talento Humano busca dimensionar cuantas

personas y con qué conocimientos o capacidades necesita la Fundación para lograr los
objetivos que se propone, que supone la realización de un análisis de las competencias
requeridas, un análisis de las vacantes actuales y esperadas, análisis de las
desvinculaciones en curso y las esperadas, identificación de los requerimientos de
personal en lo que tiene que ver frente a cambios posicionales, desarrollo, formaciones
para de esta manera identificar en el Jardín Botánico las necesidades en cuanto al Talento
Humano. Todo esto siempre asociado a la planeación estratégica de la Fundación.
P á g i n a 109 | 135
Pensando en identificar oportunidades, fortalezas y necesidades, también se hace un
análisis interno considerando temas como: jubilaciones, licencias de maternidad,
enfermedad laboral, vacaciones, licencias remuneradas y no remuneradas, entre otros,
esto le permite a la fundación considerar escenarios optimistas que es indispensable para
la planeación. Esta planeación sirve como base para todos los procesos de Talento
Humano del Jardín Botánico.
EL proceso de planeación del Talento Humano se clasifica en varias etapas, como son:
1. Integrar los objetivos de la fundación con los objetivos del proceso de Gestión
Humana: es un paso importante que busca articular los objetivos del proceso de
Talento Humano con los objetivos del Jardín.
2. Necesidades de recursos: en este paso se identifican las necesidades o demanda

de recursos humanos para cumplir los objetivos fijados.
3. Realizar pronóstico del personal: etapa en la que se analizan los comportamientos

referentes a rotación, ingresos y permanencias de las personas en el Jardín que
generen información para la demanda y oferta de personal, este último asociado a
la oferta interna. Esta última etapa habilita la ejecución de procesos como
selección, contratación, desarrollo, nómina, formación, y la interacción de estos
procesos permite el cumplimiento de los objetivos del proceso de Talento Humano
y por ende de la Fundación. Así mismo en esta etapa se activa una fase muy
importante y es la de análisis de los puestos de trabajo.
2. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO
Para el Jardín Botánico esta es una actividad vital en el proceso de Planeación de Talento
Humano, dado que están relacionados con la productividad y competitividad de la
P á g i n a 110 | 135
Fundación, partiendo de que el logro de los resultados de la Fundación lo desarrollan las
personas que hacen parte de ella, y es muy importante la forma y métodos que utilizan
para ello.
En el análisis de los puestos de trabajo se determinan las características requeridas que

permitan satisfacer las especificaciones y necesidades del puesto. En resumen, la
descripción del cargo suministra la información necesaria sobre los requerimientos del
puesto. La mejor manera de conocer completamente las necesidades de un cargo es
mediante la descripción y análisis. En este se identifican las obligaciones y
responsabilidades de cada puesto y las características de formación, habilidades y
personalidad de la gente que los cubrirá. La información proporcionada en esta fase se
utiliza para la elaboración de las descripciones de los puestos de trabajo y las
especificaciones del puesto. El análisis de puesto de trabajo se desarrolla en tres
ocasiones, cuando se funda la organización y se inicia un programa de análisis de puestos
por primera vez, cuando se crean nuevos puestos de trabajo y por último, cuando debido
a los avances tecnológicos se transforman de forma importante los puestos de trabajo.
Para el Jardín Botánico la función principal del análisis y descripción de los puestos de
trabajo es definir las responsabilidades del colaborador para su conocimiento y el de los
directivos de la Jardín, permitiendo establecer relaciones entre equipos o puestos de
trabajo, ubicarlo correctamente en la estructura, analizar cargas cuando sea necesario
EL ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO DEL JARDÍN BOTÁNICO
En el Jardín Botánico entendemos que un puesto de trabajo consiste en un grupo de

tareas que se deben desarrollar para que la Fundación pueda alcanzar sus objetivos, y
que para el desarrollo de las responsabilidades el Jardín debe proveer los medios y las
herramientas necesarias para su ejecución.
P á g i n a 111 | 135
El análisis de los puestos de trabajo del Jardín se realiza para definir de una forma más
específica los requerimientos del puesto, en cuanto a habilidades y conocimientos que
requiere la fundación en una persona para el desarrollo de las funciones. El análisis va
más allá de la persona que puede ocupar el puesto y lo desarrolla para todos los puestos
definidos en la Fundación.
Dado que los puestos no existen aisladamente, es necesario estandarizar un

procedimiento que permita establecer comparaciones y diferenciaciones; es decir, se
requiere un procedimiento de cuya aplicación resulten datos comparables entre sí. Debe
definirse con claridad que dicho análisis se refiere exclusivamente al puesto. Lo que hay
que tener siempre en cuenta es que, aunque este procedimiento esté a cargo de un
departamento, para que el programa tenga éxito deberá recibir la cooperación de los
líderes, pares y colaboradores del puesto, quienes serán los encargados de suministrar
información.
Los objetivos principales perseguidos por el análisis y descripción de puestos de trabajo

para el Jardín Botánico son:
• Servir como base para definir como debe hacerse el reclutamiento de personal.
• Determinar el perfil ideal del ocupante del puesto, que permita la selección de la
persona indicada.
• Aportar datos reales, definidos y sistematizados para determinar el valor relativo

de cada puesto.
• Definir funciones, autoridad y responsabilidades de los distintos puestos de trabajo

en la empresa.
• Proporcionar una estructura para la revisión periódica de la escala salarial.

P á g i n a 112 | 135
• Suministrar el material necesario como base para la capacitación de personal.
• Servir de guía al líder en el trabajo con sus colaboradores, así como también es
guía para el colaborador ejercer sus funciones de la mejor manera.
• Facilitar la distribución, selección, ascenso, transferencia y capacitación del

personal.
• Estimular la motivación del personal, para facilitar la evaluación de desempeño.
El análisis de puestos en el Jardín Botánico es realizado, validado y revisado por personas

del proceso de Talento Humano, dado que tienen las competencias y conocimientos para
realizar este análisis. En la actualidad los requisitos de los puestos evolucionan tan
rápidamente que deben revisarse de manera constante para mantenerlos actualizados.
El análisis de los puestos de trabajo se realiza en tres situaciones, mencionaremos solo

dos, dado que la primera es al momento de crear una empresa, por tal motivo,
mencionaremos las dos que actualmente son las que aplicamos en el Jardín Botánico:
• Creación de nuevos puestos de trabajo, respondiendo a las necesidades de la

Fundación dados sus objetivos estratégicos.
• Para los puestos ya existentes, en el momento que se da el análisis debido a

actualizaciones o transformaciones de los puestos, asociados a cambios en la
tecnología o modelo de negocio.
P á g i n a 113 | 135
Ilustración 22 Esquema de análisis de puestos de trabajo JBM.
La planeación del Talento es fundamental para el Jardín Botánico dado que permite
identificar las necesidades de la Fundación en lo que respecta a la gestión de Recursos
Humanos, puesto que son las personas las que posibilitan el logro de las metas
estratégicas de la Fundación. La estructura de la organización debe estar basada en la
comprensión clara del contenido de los puestos de trabajo, cómo se desarrollan, cómo se
interconectan, y qué herramientas y equipos requieren.
PROCESO DEL JARDÍN BOTÁNICO PARA REALIZAR EL ANÁLISIS DE PUESTOS

DE TRABAJO
El proceso de Talento Humano del Jardín define los siguientes 3 grandes pasos para
realizar el análisis de los puestos de trabajo:
1. ETAPA DE PLANEACIÓN: en esta fase se planea y organiza cuidadosamente el

trabajo de análisis de cargos, para minimizar cualquier tipo de resistencia.
Algunas de las actividades que se realizan son:
• Definir los cargos que se van a analizar.
P á g i n a 114 | 135
• Elaborar cronograma de trabajo donde se especifique tiempos y el orden de
abordaje de los cargos.
• Definición de los métodos de análisis que se aplicarán de acuerdo con las
características de los cargos.
2. ETAPA DE PREPARACIÓN: en esta fase se conversa con las personas que se

hará el análisis y se preparan los esquemas y materiales de trabajo, se ejecutan
las siguientes actividades:
• Seleccionar las personas que desarrollarán el análisis, éstas deben conocer el
propósito que se persigue con el análisis y como se obtendrán para que puedan
transmitirlo a otras personas de la Fundación.
• Diseño y elaboración del material de trabajo, que permita a las demás personas
conectarse con el propósito y los beneficios del análisis de cargos.
• Recolectar datos previamente.
3. ETAPA DE EJECUCIÓN: en esta etapa se procede a recolectar la información de

cada uno de los cargos sujetos al análisis y luego se realiza el informe, las
actividades que se desarrollan son:
• Recolectar los datos de acuerdo con método elegido, en este punto las personas
responsables del análisis deben estar muy atentar para no omitir detalles
importantes del puesto.
• Seleccionar los datos obtenidos.
• Redactar el informe previo del análisis realizado y presentarlo.
• Presentar el informe final y presentarlo ante el líder del proceso de Talento
Humano.
El Jardín Botánico pensando en un completo análisis de los puestos hace las

siguientes distinciones:
P á g i n a 115 | 135
• Tarea: se refiere a las actividades individuales a desempeñar por el colaborador
en un puesto operativo, generalmente las tareas son sencillas y se realizan en
serie, revisar la temperatura adecuada para sembrar, aplicar fertilizante, entre
otras.
• Obligación: se refiere a la ocupación que desempeña el colaborador en su puesto,

en relación con organigrama de la empresa entre mayor responsabilidad tenga el
puesto, mayor será la complejidad a desempeñar, por ejemplo: la aprobación de
vacaciones de las personas de su equipo de trabajo.
• Función: son las actividades realizadas de manera continua por el colaborador de

acuerdo con el puesto que tiene asignado. Para que las actividades sean
consideradas una función deberán ser continuas y con cierta frecuencia, por
ejemplo: monitorear el sistema de riego, realizar las actividades de comunicación
• Puesto: serie de obligaciones, funciones o tareas que un empleado desempeña

para una posición asignada en la estructura organizacional de la Fundación. El
puesto define la relación con las demás áreas de la Fundación.
El puesto se integra de todas las actividades que desempeña una persona, que pueden
ser contenidas en un todo unificado y que ocupa una posición formal en la estructura
organizacional de la Fundación. Para desempeñar sus actividades, la persona que ocupa
un puesto debe tener una posición definida en el organigrama. En esta concepción, un
puesto constituye una unidad en el Jardín y consiste en un conjunto de obligaciones y
responsabilidades que lo hacen distinto de los demás puestos. La posición del puesto en
el organigrama define su nivel jerárquico, su subordinación, sus subordinados y el
departamento o división al que pertenece. Establecer la posición de un puesto en el
organigrama significa establecer estas cuatro vinculaciones o condiciones.
P á g i n a 116 | 135
RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN
Previo al análisis de cada puesto el responsable de realizar el análisis debe conocer la

organización, objetivos estratégicos, características, por eso para el Jardín este proceso
es realizado por personas del proceso de Gestión Humana; para esto existen diversas
formas y herramientas que se pueden utilizar. A continuación, se muestran algunas de las
más usadas por el proceso de Gestión de Humana del Jardín Botánico; estas
herramientas son utilizadas de acuerdo con el puesto que se vaya a analizar, estas
técnicas pueden ser utilizadas de manera individual o combinadas.
• ENTREVISTAS: este método que el encargado del análisis mantenga una

conversación con el ocupante del puesto, suele realizarse en el mismo lugar de
trabajo. Pueden ser estructuradas o no estructuradas, individuales o grupales, con
un supervisor o varios. En todas ellas, el entrevistado debe entender bien el motivo
de esta. Es un método rápido y sencillo para reunir información, y permite facilidad
para obtener información detallada y la que no contiene contraindicaciones puesto
que puede aplicarse a cualquier tipo o nivel de cargo incluso datos que por escrito
no se podrían obtener. Sus principales desventajas es el tiempo requerido para
prepararla, y mantenerlas con todas las personas necesarias.
• CUESTIONARIOS: el colaborador debe responder a una serie de preguntas

relacionadas con los conocimientos, habilidades, obligaciones y responsabilidades
del puesto de trabajo. Este método tiene la ventaja que permite obtener
información de gran número de personas y de varios puestos diferentes en muy
poco tiempo con un costo relativamente bajo.
• OBSERVACIÓN: se observa al trabajador desempeñando sus funciones en su

puesto de manera directa y dinámica, mientras el responsable del análisis toma las
notas pertinentes sobre las características esenciales para describir el trabajo. Es
P á g i n a 117 | 135
aconsejable realizarlo en trabajos fáciles y rutinarios. No es apropiada cuando el
puesto conlleva una gran cantidad de actividad mental.
• DIARIOS O BITÁCORAS: son listas diarias que hacen los trabajadores de cada
actividad que realizan, así como del tiempo que se tarda en cada una
• MÉTODO MIXTO: tiempo que cuando no es posible desarrollar en su totalidad

cualquiera de los métodos anteriores, se debe tomar la decisión de combinarlos
para hacer práctico el análisis de puestos.
FUENTES DE INFORMACIÓN
Para el Jardín Botánico la fuente de información más importante, son las personas que
ocupan los diferentes puestos de trabajo, sin embargo, también maneja diversas fuentes
de información a la hora de realizar el análisis de puestos trabajo. La elección de las
fuentes está asociada al objetivo de análisis:
• Análisis de puestos precedente.

• Colaboradores que directa o indirectamente están relacionados con el puesto de
trabajo.
• El costo y/o tiempo disponible para el proceso.
Los colaboradores que ocupan actualmente el puesto de trabajo suelen ser fuentes de
información fiables debido a su familiaridad y conocimiento de las tareas del trabajo. Sin
embargo, el responsable del análisis verifica la información y define si es necesario tener
otra validación con una fuente adicional. Esa doble validación generalmente es el
supervisor o el jefe inmediato quienes son una fuente de datos excelente. Ellos supervisan
a los titulares de los puestos de trabajo y probablemente hayan tenido un papel clave en
P á g i n a 118 | 135
la definición inicial del puesto de trabajo. Su implicación es importante para determinar
estándares razonables de desempeño, así como descripciones de los puestos de trabajo.
Las conversaciones con las personas que ocuparon el puesto analizado en el pasado
pueden ser de utilidad también, dado que han realizado previamente las tareas requeridas
por ese puesto de trabajo, teniendo precaución sobre los procedimientos que fueron
utilizados (pues pudieron ser inadecuados) y sobre las descripciones existentes ya que
pueden no corresponderse con las características actuales del puesto
Generalmente en el Jardín Botánico la responsabilidad del análisis de puestos de trabajo

es de expertos técnicos del proceso de Gestión Humana, pero cabe resaltar que no los
únicos, y también se tienen personas externas que pueden en un momento dado hacer
parte de una parte del proceso de análisis, o incluso de todo, de acuerdo a la capacidad
de las personas del proceso en el Jardín para el momento del análisis, así mismo, para
cargos directivos de nivel superior puede recurrir a consultores que le permitan ver
elementos claves para estos casos puntuales.
P á g i n a 119 | 135
Tabla 2 Ejemplo de análisis de Puesto de trabajo.
DESCRIPCIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
Para el Jardín Botánico es de vital importancia que las descripciones de puestos sean
redactadas de tal manera que permitan identificar los objetivos, así como que describan
exactamente las actividades que se realizan en dicho puesto. Las actividades deben estar
claras y concisas sobre lo que se espera que haga la persona en ese puesto, cómo lo
harán y las condiciones en las cuales ejecutarán de la mejor manera su puesto.
Los aspectos más relevantes que contienen las descripciones del puesto de trabajo del
Jardín Botánico son las siguientes:
• Puesto: nombre del puesto, cargo.

• Proceso: nombre del proceso al que pertenece el puesto
• Síntesis del puesto: propósito del puesto.
• Experiencia y nivel educativo: conocimientos mínimos requeridos para ejecutar
las funciones y responsabilidades y la experiencia mínima requerida.
P á g i n a 120 | 135
• Funciones: parte central de la descripción del puesto. Explican que hay que hacer
en el puesto de trabajo. Y si existe responsabilidad sobre los subordinados.
• Periodicidad: frecuencia para realizar el trabajo.
• Competencias: menciona las capacidades requeridas para la adecuada ejecución
del puesto, y cuál es el nivel óptimo de desarrollo.
• Conocimiento: conjunto de saberes ordenados sobre un tema en particular,
materia o disciplina.
• Responsabilidades: hace referencia a las responsabilidades del puesto en la
Fundación.
• Tarea de apoyo a otros puestos: se refiere al tipo de conexión que debe tener el
puesto con los demás públicos de la Fundación.
• Factores de riesgo: menciona los riesgos a los que está expuesto la persona que
ejecuta el puesto descrito
• Autoridad del titular: autoridad para la toma de decisiones, si va a supervisar
directamente a otros miembros y autoridad para elaborar presupuestos.
Cuando se trata de un análisis de puestos existente, una vez que se han analizado los
puestos y se han redactado las descripciones, los resultados deben revisarse en
presencia del supervisor y del empleado para asegurarse de que sean exactos, claros y
comprensibles. El hecho de revisar los resultados obtenidos con los empleados también
ayuda a ganar la aceptación de estos últimos.
FORMATO DE DESCRIPCIÓN DEL PUESTO DEL JARDÍN BOTÁNICO
El formato diseñado muestra los cargos, las cualidades y características que deben tener
las personas que hacen parte del Proceso de Silvicultura y Paisajismo, uno de los
procesos que más personal necesita para el desarrollo de las actividades, mostrando tres
P á g i n a 121 | 135
descripciones de cargos desde el Jardinero hasta el Profesional en campo. Así es la
estructura que se encuentra en el organigrama.
Ilustración 23 Organigrama jerarquía de puestos de trabajo JBM.
El Profesional está en la línea de analista, el técnico de campo como auxiliar y el jardinero

como operario.
A continuación, se muestra un ejemplo de las tres descripciones de cargo.
DESCRIPCIÓN DE CARGO
FUNDACIÓN JARDÍN BOTÁNICO DE MEDELLÍN
PUESTO Jardinero.
PROCESO Silvicultura y Paisajismo.
SINTESIS DEL
Ejecutar las diferentes actividades de conservación y paisajismo de los diferentes proyectos.
PUESTO
AÑOS DE EXPERIENCIA
P á g i n a 122 | 135
SIN
EN EL EXPERIENCI
LABORAL 1 PUESTO A
NIVEL BÁSICA SECUND PROFESIO
EDUCATIVO PRIMARIA X ARIA NAL
POSGRA
TÉCNICO DO
PERIODICI
FUNCIONES DAD TIPO
· Realizar mantenimiento integral (Deshierbes, planteos, podas,
rocería, control fitosanitario, fertilización, aplicación de chipiado, riego)
d ap
para las zonas verdes (jardines, árboles, arbustos y palmas) con
criterios técnicos y delimitando adecuadamente las zonas de trabajo
· Realizar siembras para el material vegetal (plantas de jardín, árboles,
arbustos y palmas) con criterios técnicos y delimitando d ap
adecuadamente las zonas de trabajo
· Realizar trasplantes de material vegetal (plantas de jardín, árboles,
d ap
arbustos y palmas) Cuando aplique
· Realizar el cargue y descargue de materiales como tierra,
fertilizantes, material vegetal, residuos vegetales, basuras blancas,
d ap
escombros, herramientas, equipos y los que se requieran para el
desarrollo de las actividades.
· Recolectar y Clasificar adecuadamente los residuos generados
durante las actividades, garantizando el cumplimiento de las d ap
indicaciones dadas.
· Mantener las herramientas de trabajo, equipos, elementos de
FUNCIONES
protección personal y dotación en óptimas condiciones, e informar
oportunamente sobre los daños y pérdidas, para garantizar el buen d ap
uso de los mismos.
· Asistir oportunamente a las reuniones generales y de inducción que d
ap
sea citado.
· Atender y acoger las instrucciones y recomendaciones dadas por sus
d ap
jefes inmediatos para el trabajo en campo.
· Velar por el buen clima laboral de su área. d ap
· Orientar a los visitantes y clientes del vivero comercial para velar por
el buen nombre del jardín botánico. Aplica para jardinero interno del d ap
Jardín.
· Toma de medidas confiables de variables dasométricas y demás
variables concernientes al estado físico y fitosanitario de los individuos d ap
monitoreados en campo. (Aplica para jardineros auxiliares SAU).
· Identificación botánica de las especies arbóreas sembradas en
campo y aquellas que se les realiza mantenimiento. (Aplica para d ap
jardineros auxiliares SAU).
·Manejar instrumentos de medición referentes a la toma de medidas
d ap
de los individuos en campo. (Aplica para jardineros auxiliares SAU).
P á g i n a 123 | 135
· Asistencia al técnico de campo en la generación de bases de datos e
ingresos de los individuos en el aplicativo SAU. (Aplica para jardineros d ap
auxiliares SAU).
· Realizar podas adecuadas a los individuos juveniles que en la visita
d ap
de monitoreo lo requieran. (Aplica para jardineros auxiliares SAU).
·Cumplir con los requisitos frente al Sistema Integrado de Gestión
d ap
(SIG)
·Cumplir el Reglamento Interno de Trabajo. d ap
TIPO Eje(e) Análisis(a) Control© Apoyo(ap)
Semanal(s
PERIODICIDAD
Ocasión(o) Diaria(d) ) Mensual(m) Anual(a)
COMPETENCIAS GENÉRICAS GRADO ESPECÍFICAS GRADO
Autocontrol: controla sus
emociones en situaciones
Capacidad de que le provocan enfado,
planificación y 2 frustración extrema o 2
organización estrés, sin perder el
dominio de sí mismo.
Conocimiento y
Experiencia técnica:
comparte con las demás
personas sus
Iniciativa - conocimientos y
2 experiencia en 2
autonomía
la búsqueda de soluciones
y oportunidades de
mejora.
Mejoramiento continuo:
pone en práctica los
procesos y procedimientos
Dirección de establecidos por la
equipos de 1 empresa. Monitorea los 1
trabajo requisitos establecidos y
garantiza su
cumplimiento.
Orientación al
2
logro
Compromiso 3
CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES
ESPECÍFICAS NIVEL MÍNIMO REQUERIDO
P á g i n a 124 | 135
INTERMED AVANZAD Estas
BÁSICO (10
IO (20 O (40 habilidad
puntos)
PUNTOS) puntos) es son
Manejo de herramientas como pico y pala. x necesari
as, para
Conocimiento de jardinería y cuidado de la tierra. x
el
Conocimiento básicos de lectura y escritura. x desarroll
o de las
actividad
es
específic
as que
presenta
el cargo,
x las
demás la
Fundació
n se
encarga
de su
desarroll
Buena comunicación. o.
RESPONSABILIDADES
1. Acatar todas las normas y reglamentos consignados en el reglamento interno de trabajo de la fundación.
2. Mantener en completo orden y limpieza sus herramientas y espacios de trabajo.
3. Cumplir con el horario de trabajo establecido.
4. En los cargos y espacios que lo requiera, utilizar adecuadamente los elementos de Protección Personal (EPP),
exigiendo que éstos estén en correctas condiciones y/o rehusarse a trabajar sino cuenta con los EPP adecuados.
5.Identificar e informar los potenciales riesgos a los cuales puede estar expuesto en su lugar de trabajo y las
afectaciones que se le puedan ocasionar al medio ambiente.
6. Cumplir con la ejecución de todas las tareas asignadas en los procesos documentados, especialmente las
incluidas en la planeación estratégica de la fundación.
7. Cuidar la imagen de la fundación tanto interna como externamente a nivel personal y profesional.
TAREA DE APOYO A OTROS PUESTOS

ASISTENC
COLABOR CONTRO CAPACI
INFORMAR ASESORAR IA EVALUAR
AR LAR TAR
TÉCNICA
SUPERIORES X X X
COLEGAS X X X X X
COLABORADOR
X X X X X
ES
CLIENTES X X
PROVEEDORES X X
P á g i n a 125 | 135
DIFICULTA
AUTONOMÍA bajo D DEL alto
TRABAJO
ESFUERZO ESFUERZ
alto bajo
FÍSICO O MENTAL
CONDICIONES Técnico de Campo Profesional de
complejo RELACIÓN CON OTROS PUESTOS Campo.
DEL AMBIENTE
AUTORIDAD
bajo
DEL CARGO
· Biológico: microorganismos, bacterias.
· Físico: ruido, temperatura, ventilación, iluminación, radiación.
FACTORES DE
RIESGO
·Químico: sustancias orgánicas o inorgánicas que afecten la salud.
· Condiciones de seguridad: atrapamientos, golpes, quemaduras, caídas, intoxicación,
sobresfuerzo, lesiones dermatológicas.
Fenómenos naturales: lluvias, rayos, crecientes de quebradas, inundaciones.

Tabla 3 Descripción puesto de trabajo Jardinero.
DESCRIPCIÓN DE CARGO
PUESTO Técnico de campo.
PROCESO Silvicultura y Paisajismo.
SINTESIS DEL Realizar el Monitoreo permanente de todas las e intervenciones pertinentes al proyecto y/o
PUESTO dirección a la que pertenece
SIN
LABORAL EN EL EXPERIENCI
2 PUESTO A
NIVEL BASICA SECUND PROFESIO
EDUCATIVO PRIMARIA ARIA NAL
POSGRA
x
TÉCNICO DO
Áreas afines de acuerdo a las necesidades de cada proyecto (Técnico ambiental, Técnico
FORMACIÓN
agroambiental y/o afines)
PERIODICI
FUNCIONES
FUNCIONES DAD TIPO
P á g i n a 126 | 135
Dar la instrucción técnica necesaria al personal operativo para la
d e,a,c
ejecución de las actividades designadas
Llevar los registros del estado de avance de las obras ejecutadas para
d e,c
evaluar el cumplimiento de la misma
Suministrar los insumos necesarios para la elaboración de informes
d e,a,c,ap
técnicos y administrativos
vela por el buen clima laboral de su área
d e,a,c,ap
Llevar registro fotográfico para cada una de las actividades realizadas

d e,a,c,ap
Cumplir con la jornada de trabajo y asistir oportunamente a las

reuniones generales y de inducción para las que sean citados d ap
Asistir a las reuniones y comités de obra programados para acatar d

a,c
sugerencias de plan de trabajo. citado.
Capacitar al personal a cargo, acerca de las diferentes actividades del
d e,a,c,ap
proyecto, con el fin de retroalimentar los procesos.
Aplicar correctivos verbales al personal a cargo de conformidad al
d e,a,c,ap
reglamento interno de trabajo
Velar por que las normas de seguridad y salud en el trabajo se
d ap
cumplan
Actualizar periódicamente el inventario de herramientas, equipos e
insumos). d e,a,c
Diligenciar los permisos de alturas y las listas de chequeo previos a la

actividad (Aplica técnico manejo arbóreo) d e,a,c
realizar identificación botánica de las especies arbóreas sembradas en

campo y aquellas que se les realiza mantenimiento (Aplica Técnico d e,a,c
SAU)
· Asistencia al técnico de campo en la generación de bases de datos e
ingresos de los individuos en el aplicativo SAU. (Aplica para jardineros d ap
auxiliares SAU).
Toma de medidas dasométricas y variables referentes al estado físico
y fitosanitario del individuo (Aplica Técnico SAU) e Ingreso al aplicativo
d e,a,c
SAU y generación de bases de datos de cada intervención (Aplica
Técnico SAU)
·Cumplir con los requisitos frente al Sistema Integrado de Gestión
d ap
(SIG)
·Cumplir el Reglamento Interno de Trabajo. d ap
TIPO Eje(e) Análisis(a) Control© Apoyo(ap)
Semanal(s
PERIODICIDAD
Ocasión(o) Diaria(d) ) Mensual(m) Anual(a)
COMPETENCIAS GENÉRICAS GRADO ESPECIFÍCAS GRADO
P á g i n a 127 | 135
Organizar el trabajo para
el logro de los objetivos
del área. Planea cada una
Capacidad de
de las tareas y proyectos
planificación y 3 3
a su cargo y establece un
organización
plan de acción y un plan
de seguimiento fijando
fechas para cada tarea.
Capacidad de trabajar de
forma independiente.
Hace más de los
requerido en calidad y
cantidad. Capacidad de
proponer de manera
Iniciativa -
3 espontánea mejorar para 3
autonomía
su área. Actúa
proactivamente y
mantiene a todos al tanto
de sus avances. Simplifica
sus tareas para mejorar la
calidad de sus resultados.
Consolida, desarrolla y
conduce eficientemente a
su equipo de trabajo,
alentando la autonomía y
la responsabilidad
Dirección de personal, comparte la
equipos de 4 información con su equipo 4
trabajo para alcanzar los
resultados esperados. Da
Feedback a sus
colaboradores sobre los
avances de los objetivos.
capacidad para adherirse

fácilmente a las directivas
impartidas, desarrollas las
actividades en el tiempo
previsto, logrando los
Orientación al objetivos fijados y
3 3
logro alcanzando las metas en
las fechas determinadas
sin requerir una
asignación de recursos
superiores a los
establecidos.
P á g i n a 128 | 135
Capacidad para demostrar
respeto por los valores, la
cultura organizacional y
las personas, y motivar a
los integrantes de su área
a obrar del mismo modo.
Implica, además,
Compromiso 3 3
capacidad para cumplir
con sus obligaciones
personales, profesionales
y organizacionales, y
superar los resultados
esperados para su área
de trabajo.
NIVEL MÍNIMO REQUERIDO
CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES ESPECÍFICAS INTERMED AVANZAD Estas
BÁSICO (10
IO (20 O (40 habilidad
puntos)
puntos) puntos) es son
Conocimiento de jardinería y cuidado de la tierra. x necesari
as, para
conocimientos de herramientas ofimáticas x el
Conocimientos en ejecución de proyectos x desarroll
o de las
actividad
es
específic
as que
presenta
el cargo,
las
demás la
Fundació
n se
encarga
de su
desarroll
conocimientos en trabajo en equipo y liderazgo x o.
RESPONSABILIDADES
5.Identificar e informar los potenciales riesgos a los cuales puede estar expuesto en su lugar de trabajo y las
afectaciones que se le puedan ocasionar al medio ambiente.
P á g i n a 129 | 135

ASISTENC
COLABOR CONTRO CAPACI
INFORMAR ASESORAR IA EVALUAR
AR LAR TAR
TÉCNICA
SUPERIORES X X
COLEGAS X X X X X
COLABORADOR
X X x X X x X
ES
CLIENTES x X X
PROVEEDORES x X
DIFICULTA
medio D DEL alto
AUTONOMÍA TRABAJO
ESFUERZO ESFUERZ
medio medio
FÍSICO O MENTAL
Profesional de Campo y jardineros.
CONDICIONES complejo RELACIÓN CON OTROS PUESTOS
DEL AMBIENTE
AUTORIDAD
medio
DEL CARGO

FACTORES DE
RIESGO
· Condiciones de seguridad: sobreesfuerzos, caídas, insolaciones.

Tabla 4 Descripción puesto de trabajo, Técnico de campo

PUESTO Profesional de campo.
PROCESO Administrativo -Dirección Asignada
Dar soporte a las diferentes áreas de la fundación en cualquiera de los ámbitos de la
SINTESIS DEL
administración ,dirección de planificación, confiabilidad, sostenibilidad, materiales y control de
PUESTO
gestión de acuerdo a las necesidades de proyecto .
P á g i n a 130 | 135
SIN
EN EL EXPERIENCI
LABORAL 4 PUESTO 2 A
NIVEL BASICA SECUND
EDUCATIVO PRIMARIA ARIA PROFESIONAL x
POSGRA
TÉCNICO DO
Áreas afines
de acuerdo a
las
necesidades
de cada
proyecto
(Ingeniería
FORMACIÓN Forestal,
Biología,
Ingeniería
civil,
Ingeniería
Agroambient
al, Ingeniería
Ambiental).
PERIODIC
FUNCIONES IDAD TIPO
Realizar análisis de los requerimientos funcionales del proyecto asignado. d (a)
Realizar diseño de base de datos y preparar informes del proyecto

s (a)
asignado.
Planificar la logística para la ejecución de las actividades y dar
lineamientos al personal técnico y operativo para la ejecución de las s ©
actividades a realizar.
Cumplir con los compromisos y estándares de calidad y definir objetivos
d ©
de mejora en los mismos.
FUNCIONES Establecer comunicaciones efectivas con todos los involucrados en los
informes respectivos del proyecto(s) asignado d (e)
Dirigir reuniones periódica mente con el equipo técnico con el fin de hacer
seguimiento del desempeño del personal a cargo y definir objetivos de (o) (a)
mejora registrados en el acta de la reunión
Supervisión directa, lisita a campo, visualizar el área de trabo y la

(o) ©
ejecución de funciones
Prestar apoyo a las distintas áreas cuando se requiera (o) (e)
Velar por el buen clima laboral de su área. d ©
Actualizar, implementar y Aplicar todos los procedimientos del sistema
d ©
integrado de gestión.
P á g i n a 131 | 135
Liderar programas de formación con el fin de actualizar y mejorar
(m) (a)
continua mente los procesos.
Realizar seguimiento al personal a cargo, aplicar correctivos y
retroalimentación según se el caso basado en los lineamientos de d ©
organización.
Gestionar los sobretiempos del personal a cargo. d ©
Aplicar evaluación del desempeño al personal a cargo. (o) ©
Apoyo técnico y administrativo para realizar remplazos cuando el
coordinador del proyecto tenga ausencia justificada (o) (e)
Asistir a las reuniones y comités de obra programados por la institución y

(o) (a)
contratantes, para acoger las recomendaciones pactadas.
Velar por que las normas de seguridad y salud en el trabajo se cumplan
d ©
Cumplir el Reglamento Interno de Trabajo. d ©

TIPO Ejec(e) Análisis(a) Control© Apoyo(ap)
Semanal(
PERIODICIDAD
Ocasión(o) Diaria(d) s) Mensual(m) Anual(a)
COMPETENCIA
S GENÉRICAS GRADO ESPECIFÍCAS GRADO
Conocimientos Técnicos
habilidades específicas
implicadas con el correcto
Capacidad desempeño de puestos
de de un área técnica o de
planificación 4 una función específica y 4
y que describen
organización conocimientos
específicos de nivel
adquiridos por formación
continua y experiencia ,
Resolución de problemas:
Es la eficacia y agilidad
para dar soluciones a
problemas detectados,
emprendiendo las
acciones correctoras
necesarias con sentido
común, sentido del coste
Iniciativa y
4 e iniciativa. Esta cualidad 4
autonomía
supone tomar acción de
manera proactiva, ante
las dificultades sin
pérdida de tiempo y
atendiendo a las
soluciones que marca el
sentido común, pensando
en las repercusiones que
P á g i n a 132 | 135
pueden tener en un plazo
más amplio.
Mejoramiento continuo:
pone en práctica los
procesos y
Dirección de procedimientos
equipos de 4 establecidos por la 4
trabajo empresa. Monitorea los
requisitos establecidos y
garantiza su
cumplimiento
Manejo de Crisis y o
Resiliencia: Capacidad
para sobreponerse a
contratiempos en forma
Orientación
4 oportuna, incorporando 4
al logro
nuevos aprendizajes que
le permitan actuar de
mejor manera en el
futuro.
Desarrollo de personas:
Implica un esfuerzo
constante por mejorar la
formación y el desarrollo
personal o hacia terceros
a partir de un apropiado
análisis previo de sus
necesidades y de la
organización. Inquietud y
curiosidad constante por
Compromiso 4 4
mejorar competencias
personales y
profesionales. Implica
buscar información más
allá de las preguntas
rutinarias o de lo mínimo
requerido por el puesto y
aplicar dicho
conocimiento. Trabajo en
equipo.
P á g i n a 133 | 135
Trabajo en Orientación al logro
equipo :Cumple con los objetivos
y metas propuestos
generando valor para la
4 organización mejorando y 4
manteniendo altos niveles
de rendimiento, definidos
en el marco de la
organización.
NIVEL MÍNIMO REQUERIDO
CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES ESPECÍFICAS AVANZA
BÁSICO (10 INTERMEDIO
DO (40
puntos) (20 puntos)
puntos)
Manejo de herramientas ofimáticas x Estas
Herramientas y comunicación digital habilida
x
des son
Idiomas -Ingles x necesari
Comunicación asertiva x as, para
x el
Investigación, análisis y gestión de información
desarroll
Negociación x o de las
Administración de Personal x activida
des
Liderazgo x
específi
Toma de decisiones x cas que
presenta
el cargo,
las
demás
la
Fundaci
ón se
encarga
de su
desarroll
Flexibilidad x o.
RESPONSABILIDADES
7.Coordinar el cronograma de tareas de trabajo del personal a cargo
P á g i n a 134 | 135
COLABO CONTRO ASISTENCIA CAPACI
INFORMAR ASESORAR EVALUAR
RAR LAR TÉCNICA TAR
SUPERIORES X X x X
COLEGAS X X x X X x X
COLABORADO
X X x X X x X
RES
CLIENTES X x X
PROVEEDORE
x x x X X
S
DIFICULT
alto AD DEL alto
AUTONOMÍA TRABAJO
ESFUERZ
ESFUERZO Medio O alto
FÍSICO MENTAL
CONDICIONES Jardineros y demás puestos de la
complejo RELACIÓN CON OTROS PUESTOS
DEL AMBIENTE Fundación.
AUTORIDAD
alto
DEL CARGO

FACTORES DE
RIESGO
· Condiciones de seguridad: sobreesfuerzo, insolaciones,

Tabla 5 Descripción de cargo, profesional de campo.
P á g i n a 135 | 135

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PROYECTO DE ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR

A medida que el mundo avanza, las organizaciones se desarrollan para adaptarse al

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS 4.0

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A mediados de 1968 regresó de Australia la señora Elena Baraya, presidente de la

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1. El grado de dificultad de las funciones que desempeñan.

Trabajar en un espacio de ciudad donde el verde te trasmite esa tranquilidad y equilibrio,

ENTORNO INTERNO Y EXTERNO DE LA DIRECCIÓN DE PERSONAS DEL JARDÍN

Ilustración 1 Factores Organizacionales

• Transformación de las dinámicas sociales: trabaja en pro de responder por

• Entorno familiar y laboral: apuesta a mantener un equilibrio y fomentar la armonía

• Multiculturalidad: apoya la diversidad (de género, de raza y de cultura) lo cual

• Fortalecimiento de las relaciones basadas en la confianza y legitimidad:

• Información oportuna de interés al público: genera canales de comunicación

• Aportar al desarrollo sostenible del bienestar de la sociedad: realiza una

• Desarrollo integral: incorpora prácticas las cuales se centran en el

• Relaciones de trabajo equitativas y respetuosas: se apuesta por el

• Transparencia en el trato y competitividad: se promueven las relaciones éticas,

REPRESENTACIÓN CONCEPTUAL DEL MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO

Como lo menciona Mónica García en su libro los Macroprocesos, un nuevo enfoque en el

El Talento Humano para el Jardín Botánico, es entendido como fuente de conocimiento,

Para el Jardín Botánico se plantea un esquema en el que el Talento Humano es la base

• Conocimiento a partir de Investigación y Educación a las personas que hacen parte

• Innovación como el proceso de repensar constantemente el qué hacer y cómo

• Transformación como resultado final de la suma de las variables y del

De acuerdo a lo anterior la clasificación planteada por Mónica García, puede ser un

MISIÓN Y VISIÓN DE LA DIRECCIÓN DE PERSONAS DEL JARDÍN BOTÁNICO

Ser un área estratégica para el Jardín Botánico enfocada en la optimización y desarrollo

• VALORES DE LA DIRECCIÓN DE PERSONAS DEL JARDÍN BOTÁNICO

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA DIRECCIÓN DE PERSONAS DEL JARDÍN

Explícitos: atraer, mantener y desarrollar el capital humano mediante la alineación

A largo plazo: contribución al desarrollo del capital humano y la organización en un

OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE LA DIRECCIÓN DE PERSONAS DEL JARDÍN

POLÍTICA GENERAL DEL PROCESO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN EL

CONTENIDO MANUAL DE POLÍTICAS DEL JARDÍN BOTÁNICO

• Manual de convivencia empresarial.

MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y ELEMENTOS QUE LO

LAS TENDENCIAS ACTUALES EN LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

El Jardín Botánico no es ajeno a los impactos por materialización de tendencias o riesgos,

Una tercera tendencia mundial es la hiperconectividad, y está a partir del uso de la

En la actualidad tener presente la experiencia del empleado, los nuevos modelos de

• Una organización moderna dinámica y en red: el Jardín Botánico trabaja

• Los empleados no dejan de formarse nunca: hoy los cambios constantes en el

• Adquisición de Talento: cada vez un factor de mayor relevancia para las

• Mejorar la experiencia de los empleados en la empresa: aumentar la satisfacción

• Nuevas formas de evaluar el rendimiento de los trabajadores: La retroalimentación

• Nuevo liderazgo: así como las tendencias plantean transformaciones, evoluciones

• Recursos humanos digitales: pensar nuevos modelos de trabajo, esquemas de

• Promover la diversidad y la inclusión: una tendencia como la globalización nos

• Encontrar equilibrio entre máquinas y empleados: la automatización de procesos

Hablar de employer engagement es hablar del compromiso de los empleados con la