UNIVERSIDAD DE ORIENTE

NÚCLEO DE MONAGAS
ESCUELA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE SISTEMAS
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Profesora: Bachilleres:
Diaz, Sonia Alfonzo, José CI:22.966.155
Romero, esmeralda CI:20.765.416
Hernández, Gilderuz CI:25.354.343
Mota, Mailyn CI:22.702.400
León, María CI:23.533.48
Carlos López C.I: 20.937.309

Marzo -2018
En que consiste la evaluación del desempeño humano
Es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona en el
cargo o del potencial de desarrollo futuro. Toda evaluación es un proceso para
estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona. La
evaluación de los individuos que desempeñan roles dentro de una organización
puede llevarse a cabo utilizando varios enfoques, que reciben denominaciones
como evaluación del desempeño, evaluación del mérito, evaluación de los
empleados, informes de progreso, evaluación de eficiencia funcional, etc.

En resumen, la evaluación del desempeño es un concepto dinámico, ya

que las organizaciones siempre evalúan a los empleados con cierta continuidad,
sea formal o informalmente. Además, la evaluación del desempeño constituye
una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa. Es un
medio que permite localizar problemas de supervisión de personal, integración
del empleado a la organización o al cargo que ocupa en la actualidad,
desacuerdos, desaprovechamiento de empleados con potencial más elevado
que el requerido.

Responsabilidad por la evaluación del desempeño

De acuerdo con la política de recursos humanos adoptada por la

organización, la responsabilidad por la evaluación del desempeño humano
puede atribuirse al gerente, al mismo empleado, y al gerente en conjunto, al
equipo de trabajo, al órgano de gestión de personal o a un comité de evaluación
del desempeño. Cada una de estas alternativas implica una filosofía de acción.

El gerente

En la mayor parte de las organizaciones, el gerente es responsable del

desempeño de sus subordinados y de su evaluación. Así, quien evalúa el
desempeño del personal es el propio gerente o supervisor, con la asesoría del
órgano de gestión de personal, que establece los medios y los criterios para tal
evaluación. Dado que el gerente o el superior no tienen conocimiento
especializado para proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de
evaluación del desempeño del personal, se recurre al órgano de gestión de
personal con función de staff para establecer acompañar y controlar el sistemas,
en tanto que cada jefe mantiene su autoridad de línea evaluando el trabajo de
los subordinados mediante el esquema trazado por el sistema.

El empleado

Algunas organizaciones más democráticas permiten que el mismo

individuo responda por su desempeño y realice su autoevaluación. En estas
organizaciones cada persona autoevalúa su desempeño, eficiencia y eficacia,
teniendo en cuenta parámetros establecidos por el gerente o la organización.

El empleado y el gerente

En la actualidad las organizaciones están adoptando un esquema

dinámico y avanzado de administración del desempeño. Aquí resurge la vieja
administración por objetivos ( A P O ) , con nuevos elementos y sin los traumas
provocados por la arbitrariedad, la autocracia y el estado continuo de tensión y
aflicción entre las personas involucradas, que caracterizaron su implementación
en la mayor parte de nuestras organizaciones. Ahora la A P O es democrática,
participativa, involucrada y muy motivadora. En esta A P O que emerge, la
evaluación del desempeño recorre los siguientes caminos:

1. Formulación de objetivos Por consenso. Primer paso e n

esta nueva A P O participativa en que los objetivos se establecen entre el
gerente y el evaluado, lo cual supone una verdadera negociación para
llegar a un consenso. Los objetivos deben establecerse por consenso, no
deben imponerse. La superación de estos objetivos de e representar un
beneficio para la empresa y una participación directa del evaluado en ese
beneficio, como un premio o esquema de remuneración variable. De todas
maneras, debe ser un incentivo fuerte y convincente para dinamizar
alguna forma de comportamiento.
2. Compromiso personal en la consecución de los objetivos
fijados en conjunto.
En algunos casos se presenta una especie de contrato formal o
psicológico para caracterizar el acuerdo logrado en cuanto a los objetivos
que deben alcanzarse. Siempre es necesario que el evaluado acepte
plenamente los objetivos que se comprometa a alcanzarlos. Esta es la
condiciones sine que non del sistema.
 3. Actuación y negociación con el gerente en la asignación de
los recursos y los medios necesarios para alcanzar los objetivos.
Definidos los objetivos por consenso y logrado el compromiso
personal, el paso siguiente es conseguir los recursos y medios necesarios
para alcanzar los objetivos con eficacia.
4. Desempeño, comportamiento del evaluado en la búsqueda
de los objetivos fijados. Aquí reside el aspecto principal del sistema. El
desempeño constituye la estrategia individual para lograr los objetivos
deseados.
5. Medición constante de los resultados y comparación con los
objetivos fijados. Verificación de los costos y beneficios involucrados en
el proceso. La medición de los resultados y los objetivos, requieren
fundamentos cuantitativos confiables que den una idea objetiva y clara del
funcionamiento del proceso y del esfuerzo de la persona evaluada.
6. Retroalimentación intensiva y medición conjunta continua,
debe existir mucha información de retorno y sobre todo, amplio apoyo de
la comunicación para reducir la disonancia y aumentar la coherencia. Este
es uno de los aspectos más importantes del sistema: el evaluado debe
tener una percepción de cómo va marchando, para establecer una
relación entre el esfuerzo y el resultado alcanzado.

El equipo de trabajo

El equipo de trabajo también puede evaluar el desempeño de cada uno

de sus miembros y programar con cada uno de ellos las medidas necesarias
para mejorarlo cada vez más. En este caso, el equipo responde por la evaluación
del desempeño de sus miembros y define sus objetivos y metas.

El órgano de gestión de personal

Es una alternativa corriente en organizaciones más conservadores,

aunque estén dejando de practicarla por su carácter centralista y burocrático en
extremo. En este caso, el órgano de gestión personal responde por la evaluación
del desempeño de todos los miembros de la organización.

Comité de evaluación
 En algunas organizaciones, la evaluación del desempeño corresponde a
un comité nombrado para este fin, y constituido por empleados permanentes o
transitorios, pertenecientes a diversas dependencias o departamentos. En este
caso, la evaluación es colectiva y la realiza un grupo de personas. Los miembros
permanentes o estables participina en todas las evaluaciones y su papel es
mantener el equilibrio de los juicios, el acatamiento de los estándares la
permanencia del sistema y los miembros transitorios son el gerente de cada
evaluado o su supervisor.

Evaluador 360

Es una innovación reciente en la apreciación del desempeño, según cual

cada persona es evaluada por las personas en su entorno; esto significa que
cualquier persona con la que mantenga cierta interacción o intercambio participa
en la evaluación de su desempeño.

Objetivos de la evaluación de desempeño

La evaluación del desempeño es un asunto que ha despertado numerosas

manifestaciones favorables y otras sumamente adversase No obstante, se ha
hecho poco para lograr una verificación real y científica de sus efectos. También
podría afirmarse que mientras la selección de recursos humanos es una especie
de control de calidad en la recepción de materia prima, la evaluación del
desempeño es una especie de inspección de calidad en la línea de montaje.
Estas dos analogías se refieren implícitamente a la posición pasiva, sumisa y
pesimista del individuo que está siendo evaluado, con relación a la organización
de la cual hace o desea hacer parte, y al enfoque rígido, mecanizado,
distorsionado y limitado acerca de la naturaleza humana. La evaluación del
desempeño no puede reducirse al simple juicio superficial y unilateral del jefe
con respecto al comportamiento funcional del subordinado, sino que es
necesario profundizar un poco más, ubicar causas y establecer perspectivas de
común acuerdo con el evaluado. Si debe modificarse el desempeño, el mayor
interesado -el evaluado- debe saber no sólo acerca del cambio planeado, sino
saber también por qué y cómo deberá implementarse éste (si es que debe
implementarse), debe recibir retroalimentación adecuada y reducir discrepancias
con respecto a su actuación en la organización.
 La evaluación del desempeño puede tener los siguientes objetivos
intermedios

 1 . Adecuación del individuo al cargo

 2. Capacitación
 3. Promociones.
 4. incentivo salarial por buen desempeño
 5. Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores
y subordinados
 Auto perfeccionamiento del empleado
 Información básica para la investigación de recursos
humanos
 Cálculo delpotencial de desarrollo de los empleados
 Estímulo a la mayor productividad.
 Conocimiento de los estándares de desempeño de la
empresa
 Retroalimentación (feedback) de información al individuo
evaluado
 Otras decisiones relacionadas con el personal:
transferencias, licencias, etc

Los principales métodos tradicionales de evaluación del desempeño son:

1. M é t o d o de las escalas gráficas

2. M é t o d o de elección forzada

3. M é t o d o de investigación de campo

4. M é t o d o de incidentes críticos

5. Métodos mixtos

Método de las escalas gráficas

Es el método de evaluación del desempeño más utilizado y divulgado.

Aunque, en apariencia, es el método más sencillo, su aplicación exige múltiples
cuidados, con el fin de evitar la subjetividad y los prejuicios del evaluador, que
podrían causar interferencias considerables. Es muy criticado porque reduce los
resultados a expresiones numéricas mediante la aplicación de procedimientos
matemáticos y estadísticos para corregir las distorsiones personales introducidas
por los evaluadores.

Ventajas del método de las escalas gráficas

1 . Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil

comprensión y de aplicación sencilla.

2. Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación,

es decir, de las características de desempeño más destacadas por la empresa y
la situación de cada empleado ante ellas.

3. Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que

lo simplifica enormemente.

Desventajas del método de las escalas gráficas

1 . No permite mucha flexibilidad al evaluador; en consecuencia, deb e

ajustarse al instrumento, y no éste a las características del evaluado.

2. Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los

evaluadores, quienes tienden a generalizar su apreciación acerca de los
subordinados para todos los factores de evaluación. Cada persona percibe e
interpreta las situaciones según su " c a m p o psicológico". Tal interferencia
subjetiva y personal de orden emocional y psicológico lleva a algunos
evaluadores al balo effect o efecto de halo. Este efecto hace que los evaluadores
consideren óptimo o excelente a un empleado en todos los factores o que un
evaluador muy exigente considere deficientes o insuficientes a todos sus
subordinados.

3. Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.

4. Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir las

distorsiones y la influencia personal de los evaluadores.

5. Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos los

subordinados.
 El método de elección forzada (forced choice method)

Fue desarrollado por un equipo de técnicos estadounidenses durante la

Segunda Guerra Mundial para escoger los oficiales de las fuerzas armadas de
su país que debían ser ascendidos.

Este método consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante

frases descriptivas de alternativas de tipos de desempeño individual. En cada
bloque o conjunto compuesto de dos, cuatro o más frases, el evaluador debe
elegir por fuerza sólo una o dos, las que más se apliquen al desempeño del
empleado evaluado. De ahí la denominación "elección forzada”

Ventajas del método de elección forzada

El método de elección forzada presenta las siguientes ventajas:

1. Proporciona resultados confiables y exentos de influencias subjetivas y

personales porque elimina el efecto de halo o generalización (halo effect).

2. Su aplicación es sencilla y no requiere preparación previa de los

evaluadores.

Desventajas del método de elección forzada

El método de elección forzada presenta las siguientes desventajas:

1. Su elaboración e implementación son complejas, pues exigen una

planeación muy cuidadosa y demorada.

2. Es un método comparativo y discriminatorio, y presenta resultados

globales; distingue sólo los empleados buenos, medios e insuficientes, sin dar
mayor información.

3. Cuando se utiliza para el desarrollo de recursos humanos, requiere

información complementaria acerca de las necesidades de capacitación,
potencial de desarrollo, etc.

4. Deja al evaluador sin ninguna noción del resultado de la evaluación con

respecto a sus subordinados.

Método de investigación de campo

 M é t o d o de evaluación del desempeño, desarrollado con base en
entrevistas de un especialista en evaluación, con el superior inmediato, mediante
las cuales se evalúa el desempeño de sus subordinados, buscando las causas,
los orígenes y los motivos de tal desempeño, mediante el análisis de hechos y
situaciones. Es un método de evaluación más amplio que permite, además de
emitir un diagnóstico del desempeño del empleado, planear junto con el superior
inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización.

C u a n d o está precedido o de las dos etapas preliminares de análisis de

la estructura de los cargos y de análisis de las aptitudes y calificaciones
profesionales necesarias, permite al supervisor una visualización no sólo del
contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino también de las habilidades,
las capacidades y los conocimientos exigidos.

2. Proporciona una relación provechosa con el especialista en evaluación,

quien presta al supervisor una asesoría y también una capacitación de alto nivel
en la evaluación de personal.

3. Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada

empleado, localizando las causas de ciertos comportamientos y las fuentes de
problemas.

4. Permite planear la acción capaz de retirar los obstáculos y proporcionar

mejoramiento del desempeño.

5. Permite un acoplamiento con la capacitación, el plan de carreras y

demás áreas de actuación de la A R H .

6. Acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación

de personal.

7. Es el método más completo de evaluación.

Desventajas del método de investigación de campo

El m é t o d o de investigación de c a m p o presenta las siguientes

limitaciones:

1. Tiene elevado costo operacional por la intervención de un especialista

en evaluación.
 2. H a y retardo en el procesamiento, debido a la entrevista uno a uno con
respecto a cada empleado subordinado, llevada a cabo con el supervisor.

Método de incidentes críticos

Es un método sencillo de evaluación del desempeño, creado y

desarrollado por los especialistas de las fuerzas armadas estadounidenses
durante la Segunda Guerra Mundial'

.
Características del método de Incidentes críticos

El método de incidentes críticos se basa en el hecho de que en el

comportamiento humano existen ciertas características extremas capaces de
conducir a resultados positivos (éxito) o negativos (fracaso). En c consecuencia,
el método no se preocupa por las características normales, sino exactamente
por aquellas características muy positivas o muy negativas. S e trata de una
técnica en que el supervisor inmediato observa y registra los hechos
excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos con respecto al
desempeño de sus subordinados. Así, el método de incidentes críticos se centra
en las excepciones -tanto positivas c o m o negativas- en el desempeño de las
personas.

Método de comparación por pares

Es un método de evaluación del desempeño que compara los empleados

de dos en dos; en la columna de la derecha se anota aquel cuyo desempeño se
considera mejor. En este método también pueden utilizarse factores de
evaluación. De este modo, cada hoja del formulario será ocupada
por un factor de evaluación del desempeño.

Método de frases descriptivas

Este método es ligeramente diferente del método de elección forzada

porque no es obligatoria la elección de frases. El evaluador señala las frases
que caracterizan el desempeño del subordinado {signo " + " o "S"} y aquellas que
demuestran el opuesto de su desempeño (signo "-" o " N " )