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Balance Score Card Lbre 2
Balance Score Card Lbre 2
Balance Score Card Lbre 2
DE SANTIAGO DE GUAYAQUIL
ADMINISTRATIVAS
TÍTULO:
PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL
BALANCED SCORECARD, APLICADO A LA
EMPRESA THAR S.A.
AUTORES:
Martínez Figueroa Juan Pablo
Mieles Bravo Ana María
TUTOR:
Guayaquil, Ecuador
2014
UNIVERSIDAD CATÓLICA
DE SANTIAGO DE GUAYAQUIL
ADMINISTRATIVAS
CERTIFICACIÓN
TUTOR
__________________________________
Econ. Cesar Daniel Gutiérrez Alarcón, Mgs.
DIRECTOR DE LA CARRERA
__________________________________
Ing. Vergara Pereira Darío Marcelo, Mgs.
DECLARACIÓN DE RESPONSABILIDAD
DECLARAMOS QUE:
AUTORES:
____________________________ ________________________
Juan Pablo Martínez Figueroa Ana María Mieles Bravo
UNIVERSIDAD CATÓLICA
DE SANTIAGO DE GUAYAQUIL
AUTORIZACIÓN
AUTORES:
___________________________ ________________________
Juan Pablo Martínez Figueroa Ana María Mieles Bravo
AGRADECIMIENTO
Agradezco a mis padres Enrique Mieles y María Bravo por todo su sacrificio
y esfuerzo.
V
DEDICATORIA
VI
AGRADECIMIENTO
A mis amigos Ángel Páez, Freddy Prías, Eddy Gellibert, Miguel Dumani,
María Belén Díaz, Hector Pezo, Bryan Prendes por acompañarme en este
caminar desde el colegio y seguir siendo esos grandes amigos.
VII
DEDICATORIA
A mis padres Luis y Teresa por el gran esfuerzo que han hecho al darme
siempre lo mejor, con amor y cariño.
A mi futura esposa Verónica Valencia, por su gran apoyo y para que este
sea el comienzo de una vida plena juntos.
VIII
UNIVERSIDAD CATÓLICA
DE SANTIAGO DE GUAYAQUIL
ADMINISTRATIVAS
CALIFICACIÓN
TUTOR
__________________________________
Econ. César Daniel Gutiérrez Alarcón, Mgs.
IX
ÍNDICE GENERAL
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... - 19 -
OBJETIVOS............................................................................................................................ - 21 -
DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN......................................................................... - 21 -
METODOLOGÍA .................................................................................................................... - 22 -
CAPITULO 1........................................................................................................................... - 23 -
X
1.7 Casos de aplicación del BSC .................................................................................... - 41 -
CAPITULO 2........................................................................................................................... - 44 -
XI
2.13.1 Cliente PLASCA S.A. ........................................................................................ - 63 -
CAPITULO 3........................................................................................................................... - 90 -
XII
3.2.2 Área Financiera-Administrativa ............................................................................. - 93 -
4.1 Escenario 1: Estado de Pérdidas y Ganancias año 2013 THAR S.A. .............. - 111 -
4.3 Análisis del Flujo de Caja después del BSC (año 2013) .................................... - 122 -
XIII
INDICE DE TABLAS
XIV
ÍNDICE DE FIGURAS
XV
ÍNDICE DE GRÁFICOS
XVI
Gráfico 17: Participación porcentual de los productos sobre el
volumen total de producción 2012
Gráfico 18: Participación porcentual de los productos sobre el
volumen total de producción 2013
Gráfico 19: Niveles de producción anuales en el periodo 2011-2013
Gráfico 20: Ventas año 2013 antes y después de BSC
Gráfico 21: Porcentaje anual de participación sobre el total de ventas
2011-2013 (después de BSC)
ANEXOS
XVII
RESUMEN (ABSTRACT)
Palabras Clave:
XVIII
INTRODUCCIÓN
- 19 -
JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
Adicional a esto, THAR S.A. funciona en 2 ciudades del país, las cuales son
Guayaquil y Riobamba. En la ciudad de Guayaquil cuenta con una oficina,
donde se desarrolla el área administrativa de la empresa. En la ciudad de
Riobamba cuenta con una planta donde se desarrolla el área de producción.
Al estar divididas ambas áreas y considerando la distancia, han surgido
diversos problemas en comunicación que han ocasionado que las
- 20 -
actividades no sean coordinadas, se desempeñen irregularmente o en el
peor de los casos, no se realicen.
OBJETIVOS
Objetivo General:
Objetivos específicos:
DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
- 21 -
METODOLOGÍA
- 22 -
CAPITULO 1
1
KAPLAN Y NORTON, (1996). The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action. Harvard
Business School Press, Boston
- 23 -
estratégicas (a través de la secuencia sí /entonces.) Permitiendo anticipar a
futuro, como el negocio creará valor para los clientes.”2
En conclusión, el Balanced Scorecard (BSC) se define como herramienta de
carácter metodológico que se encarga de ejecutar la planeación estratégica
de una empresa o negocio de una manera conjunta, es decir, incluye a toda
la organización (empleados, accionistas, clientes) durante el proceso.
- Perspectiva Financiera
- Perspectiva de Clientes
- Perspectiva de Procesos Internos
- Perspectiva de Aprendizaje Organizacional
2
http://www.iue.edu.co/documents/emp/balanceScoreCard.pdf
3
KAPLAN Y NORTON, (1996). The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action. Harvard
Business School Press, Boston
4
KAPLAN Y NORTON, (2002). Cuadro de Mando Integral, España, Editorial Gestión 2000, 2da
edición
- 24 -
Figura 1: Estructura del Balanced Scorecard
5
http://bsc.ve.tripod.com/foro/id3.html
- 25 -
aplicación. Adicional a esto, los objetivos contienen una serie de elementos
(perspectivas, indicadores, mapas) que se deberán analizar, para lograr lo
que se plantea.
6
PAUL R. NIVEN, (2002). El Cuadro de Mando Integral paso a paso. España, Editorial
Gestion 2000
- 26 -
las empresas en esta fase son: Incrementar sus ventas, conseguir nuevos
clientes, abrir mercados, desarrollar nuevos productos y servicios.
Sostenimiento, La mayoría de los negocios se encuentran en esta fase, lo
que se espera de están empresas es que mantengan una buena
participación en el mercado o que vayan incrementando año tras año. Por lo
general los objetivos financieros en esta fase están relacionados con la
rentabilidad.
7
KAPLAN Y NORTON, (2002). Cuadro de Mando Integral, España, Editorial Gestión
2000, 2da edición
- 27 -
producto/servicio los resultados se miden en el margen bruto con el
que contribuye, y en el crecimiento de ventas.
Al lanzar un nuevo producto/servicio, significa que tendremos nuevos
clientes. Esto implica un nuevo segmento de mercado, hacer llegar el
producto/servicio a los nuevos clientes, analizar los ingresos que
provienen de ese segmento y la participación de mercado.
8
KAPLAN Y NORTON, (2002). Cuadro de Mando Integral, España, Editorial Gestión 2000,
2da edición
- 28 -
Una herramienta importante para lograr lo expuesto, es la revisión del
Flujo de Caja, el cual contiene los ingresos provenientes del negocio,
los gastos que se generen, los plazos de pago y el tiempo en que se
realiza el Flujo.
9
PAUL R. NIVEN, (2002). El Cuadro de Mando Integral paso a paso. España, Editorial Gestion
2000
- 29 -
Figura 2. Factores de la Perspectiva del Cliente
10
KAPLAN Y NORTON, (2002). Cuadro de Mando Integral, España, Editorial Gestión
2000, 2da edición
- 30 -
la contribución de los clientes o segmentos de mercado a la empresa, así
también como la frecuencia periódica en la que adquieren el
producto/servicio con el fin de realizar proyecciones futuras.
- La satisfacción del cliente: Sabemos que las necesidades del cliente han
sido satisfechas a cabalidad, cuando la retención y el incremento de los
mismos se mantiene en crecimiento y mejora continua. Una herramienta
importante que ayuda a mejorar la atención al cliente es la
Retroalimentación, en base a los resultados obtenidos al final de los
procesos.
11
KAPLAN Y NORTON, (2002). Cuadro de Mando Integral, España, Editorial Gestión 2000, 2da
edición
- 31 -
gastos, convirtiéndose en activos tangibles que se podrán apreciar en el
crecimiento de la empresa.
En esta perspectiva se debe identificar que procesos son claves para que la
empresa sobresalga entre sus competidores en el mercado añadiendo valor
a sus productos para que lo perciban sus clientes y los accionistas. Los
cuatro factores que mencionamos en la perspectiva del cliente requieren del
funcionamiento eficiente y eficaz de los procesos internos de la empresa
para servir en forma adecuada a los clientes. La tarea consiste en identificar
los procesos internos clave y desarrollar las respectivas estrategias y
medirlas en función del avance que van teniendo.
También se consideran las relaciones que existe entre la empresa con sus
proveedores y terceros ya que esto forma parte de la cadena para lograr
una satisfacción eficaz del cliente.
Desarrollo de
Producción
Perspectiva de
Entrega
Procesos Internos
Servicio Posventa
Productividad
12
PAUL R. NIVEN, (2002). El Cuadro de Mando Integral paso a paso. España, Editorial Gestion
2000
- 32 -
1.3.4 Perspectiva de Aprendizaje Organizacional13
13
PAUL R. NIVEN, (2002). El Cuadro de Mando Integral paso a paso. España, Editorial Gestion
2000
- 33 -
Figura 4: Estructura de los indicadores de aprendizaje y crecimiento
14
KAPLAN Y NORTON, (2004).Mapas Estratégicos: Convirtiendo los activo intangibles en
resultados tangibles España, Editorial Gestión 2000, 2da edición
- 34 -
Por otro lado la perspectiva de clientes, sugiere 3 elementos clave como
son: excelencia operativa, liderazgo del producto e intimidad con el cliente.
Estos elementos sirven para identificar el alcance en los indicadores para
satisfacción del cliente, participación de mercado, retención e incremento de
clientes.
En la perspectiva de procesos internos, se establece la selección de
procesos clave en la empresa que generarán un impacto tanto para los
clientes, como para la perspectiva financiera una vez que se hayan
establecido los objetivos en estas perspectivas. Estos procesos suelen ser:
producción, productividad, servicio al cliente, manejo de personal.
1.4 La Estrategia15
15
KAPLAN Y NORTON, (2004).Mapas Estratégicos: Convirtiendo los activo intangibles en
resultados tangibles España, Editorial Gestión 2000, 2da edición
- 35 -
En este caso, los esfuerzos están orientados a crear valor para nuestros
accionistas sabiendo que la base para lograrlo se encuentra en generar valor
a nuestro cliente/s. Una vez identificado lo que queremos lograr con nuestros
accionistas y clientes, podremos definir con claridad lo que debemos hacer
tanto en la perspectiva de procesos internos como la perspectiva de
aprendizaje.
ESTRATEGIA
• Requerimiento • ¿Qué hacer
de Accionistas • ¿Cómo crear desde la
• Necesidades del valor para los organización?
cliente accionistas y
clientes? Perspectivas:
Perspectivas:
Procesos Internos y
Financiera y Clientes.
Aprendizaje
16
KAPLAN Y NORTON, (2004).Mapas Estratégicos: Convirtiendo los activo intangibles en
resultados tangibles España, Editorial Gestión 2000, 2da edición
- 36 -
- El valor es contextual: Al mencionar “contexto” se refiere a la estrategia que
lleva a cabo la empresa, y de cómo los activos intangibles se alinean a la
misma.
- 37 -
Figura 6: Mapa Estratégico
18
KAPLAN Y NORTON, (2004).Mapas Estratégicos: Convirtiendo los activo intangibles en
resultados tangibles España, Editorial Gestión 2000, 2da edición
- 38 -
- El valor se crea mediante procesos internos de negocios: Dentro de
este principio encontramos las perspectivas: financiera y de clientes.
Esto significa aumentar el valor para accionistas a través de los
ingresos, la rentabilidad y promover que los clientes adquieran el
producto/servicio, haya satisfacción, y fidelización.
“Se conoce como indicador de gestión a aquel dato que refleja cuáles fueron
las consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco de una
organización. La idea es que estos indicadores sienten las bases para
acciones a tomar en el presente y en el futuro.”. (Joanna Camejo)19
Al decir que los indicadores son “de gestión”, se refiere a que evalúan el
desempeño tanto de la organización (en forma general), como de las áreas
que la conforman (en forma específica).
19
http://jcvalda.wordpress.com/2012/12/10/definicion-y-caracteristicas-de-los-indicadores-de-
gestion-empresarial/
- 39 -
Entre los beneficios20 que podemos encontrar con la aplicación de
indicadores, tenemos:
- Comunicar el plan estratégico de la empresa (misión, visión, metas,
valores)
- Encontrar y evaluar los problemas y oportunidades
- Entender la operatividad de la empresa y establecer una mejora
continua
- Designar responsabilidades a personas, con la integración de
iniciativas y acciones necesarias
20
http://jcvalda.wordpress.com/2012/12/10/definicion-y-caracteristicas-de-los-indicadores-de-
gestion-empresarial/
21
http://jcvalda.wordpress.com/2012/12/10/definicion-y-caracteristicas-de-los-indicadores-de-
gestion-empresarial/
22
http://jcvalda.wordpress.com/2012/12/10/definicion-y-caracteristicas-de-los-indicadores-de-
gestion-empresarial/
- 40 -
- Indicadores de cumplimiento: en este indicador las tareas deben ser
concluidas, y se monitorea cómo se van cumpliendo acorde a lo
previsto. Por ejemplo: Programa de ventas a clientes
- Indicadores de evaluación: Se refiere al rendimiento obtenido en las
tareas previstas. Estos indicadores están relacionados con los
métodos establecidos en cada tarea.
- Indicadores de gestión: Estan relacionados con las razones que
permiten administrar un proceso. Con esto se refiere a que este
indicador evalúa el desempeño de la organización en base a las
tareas puestas en marcha.
- Empresa LAISOR:
ANTES DESPUES
- Su estructura es de una empresa - Fue posible definir lo que sería la
familiar. estrategia de la empresa.
- Surgió de la fusión de dos - Se creó un clima favorable de
empresas, los trabajadores no se trabajo
conocían. No había comunicación - Rentabilidad elevada, disminución
laboral de costos.
- No tenían una estrategia sostenible - Aumento de las ventas y aumento
y alcanzable de la cuota de mercado.
23
http://bsc.ve.tripod.com/foro/id3.html
- 41 -
- Empresa MOBIL OIL CORPORATION24:
ANTES DESPUES
- Demanda de gasolina estancada, - Ocupó el primer lugar en el
- Organización centralizada, ranking de empresas de ese
indicadores financieros críticos. mercado.
- Estaba ubicada en la última - 56% de incremento en sus
posición del ranking de empresas beneficios.
de ese mercado - Implementación de una nueva
estrategia, nueva organización a
través del BSC.
- Descentralización de decisiones
ANTES DESPUES
- Disminución del margen de utilidad - Identificación de los factores claves
- Aumento de la competencia en para el éxito
créditos y depósitos. - Reorganización cultural.
- Los gerentes se enfocaron en los
consumidores claves y en los
objeticos rentables.
- Desarrollaron objetivos de negocios
articulados para cada una de las
dimensiones y la implementación
de un sistema para medir el
desempeño y monitorear el
progreso.
24
http://bsc.ve.tripod.com/foro/id3.html
- 42 -
- Para cada indicador existe un proceso de seguimiento y control, por lo
que se encuentran en mejora continua
- El BSC se retroalimenta luego de un período (a criterio de la empresa
que lo aplica)
- 43 -
CAPITULO 2
2.1 Antecedentes:
- 44 -
industrias que elaboran las fundas para banano y a su vez las diferentes
plantaciones de banano.
En el año 2011, THAR S.A. alquila una oficina en Parque Empresarial Colón,
para ya funcionar independientemente de la empresa que les facilitaba sus
oficinas. Este proceso se inició en Septiembre de aquel año, y requirió la
contratación de un Jefe Administrativo-Financiero con su asistente.
Fuente: La Empresa
- 46 -
En THAR S.A. – Guayaquil se desempeñan:
- JEFE FINANCIERO-ADMINISTRATIVO
- AUXILIAR ADMINISTRATIVO
- GERENTE GENERAL
- ADMINISTRADORA CHIMBORAZO
- JEFE PLANTA CHIMBORAZO
- OPERADOR CHIMBORAZO
- GERENTE GENERAL
1) Procesos de producción:
THAR S.A. tiene 3 líneas de producto, para los cuales se utilizan 4 materias
primas. Todo esto se detalla a continuación:
Materias Primas:
- LLDPE (Polietileno) :Se adquiere en compra local
- Parafina: se adquiere en compra local
- B (insecticida): viene de importación y tarda 2 meses en llegar por
vía marítima.
- I (insecticida): viene de importación y tarda 2 meses en llegar por
vía marítima.
- 47 -
Productos y materias primas que se utilizan:
- POLYPRIDE (LLDPE, Bifenthrin)
- POLYMID (LLDPE, Parafina, Imidacloprid)
- POLYBI (LLDPE, Parafina, Bifenthrin, Imidacloprid)
Operador:
- Producción de los productos
- Supervisión de las máquinas
- Almacenamiento de materias primas y productos terminados
- Adecuación de la planta
- Mantenimiento de las máquinas
Jefe de Planta:
- Coordinación de envíos a Guayaquil de producto terminado
- Compra de materiales para Planta
- Supervisión de la producción
- 48 -
- Reportar y coordinar con Guayaquil requerimientos de planta y
producción
- Supervisar actividades del Operador
- Reportar inventarios a Guayaquil
Administradora (Riobamba):
- Gestionar pago a proveedores
- Manejo de Caja Chica
- Pagos a trabajadores
- Gestionar trámites de la Planta
- Reporte de documentos tributarios a Guayaquil
Auxiliar Administrativo:
- Ingresos de documentos a contabilidad
- Manejo de Caja Chica
- Pago a proveedores
- Organizar el Programa de Envíos a Clientes
- Responsable de abastecimiento de la Bodega Gye
- Responsable de la Logística para entregas de producto
- Responsable de abastecimiento de materia prima a Riobamba
- Responsable de elaborar los Reportes de Inventario
- Responsable de la cobranza
- Responsable de facturación
- 49 -
- Coordinación con Administradora de Riobamba.
3) Zonificación de clientes
Guayaquil:
- PICKUEL S.A.
- MAGREB S.A.
- PLASTICOS CHEMPRO CIA. LTDA.
- GLOBALRECISA
- PORCONECU S.A.
- SUPRALIVE S.A.
Durán:
- PLASCA S.A.
- PLASTICOS REYES MOYA
Machala:
- COPA S.A.
Quito:
- PRODUCTOS PARAISO DEL ECUADOR S.A. (PPE)
- 50 -
2.6 Visión de la empresa THAR S.A.
- Respeto
- Responsabilidad
- Puntualidad
- Amabilidad
- Empatía
- Sentido de Pertenencia
- Honestidad
- 51 -
Tanto la empresa THAR S.A. como las empresas de fundas plásticas,
dependen del sector bananero, es decir, cada acontecimiento en este sector
genera una reacción en cadena. Por eso, este sector requiere de un análisis
continuo, tanto con la información suministrada por el Banco Central del
Ecuador, como la información de las empresas de fundas plásticas.
El inicio del “boom” bananero en el Ecuador comienza entre los años 1944 y
1948. En el 2010, el sector bananero ecuatoriano exportó
265´587.828 cajas, que representa un ingreso aproximado de USD 1.900
millones de dólares por concepto de divisas y de alrededor de USD 90
millones de dólares por concepto de impuestos al Estado.
25
http://www.aebe.com.ec/data/files/Publicaciones/INDUSTRIA_BANANERA_2009_act_sept_20
10.pdf
- 52 -
2.10 Ambiente Interno y Externo
AMBIENTE INTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES
- Buena relación con proveedores y - La capacidad instalada, la cual no
clientes mediante el cumplimiento permite expandirse a más
oportuno de nuestras obligaciones. mercados.
- Un sistema de producción definido, - La materia prima, debido al tiempo
mediante el cual se asegura el que toma en llegar a Guayaquil y
cumplimiento y se evitan luego transportarse a Riobamba.
desperdicios - Incumplimiento de clientes en sus
- Buenas relaciones con el talento pagos.
humano.
AMBIENTE EXTERNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
- Un mercado amplio en el cual - Las barreras arancelarias e
podemos aumentar nuestra impuesto a la salida de divisas
participación - Disponibilidad del insumo en el
- Registro de nuestros productos en exterior
empresas del Agro. - Nuestra competencia en este
sector
- 53 -
2.11 Gestión de ventas
- PLASCA S.A.
- MAGREB S.A.
- PLASTICOS CHEMPRO CIA. LTDA.
- PLASTTICOS REYES MOYA
- GLOBALRECISA S.A.
- PORCONECU S.A.
- SUPRALIVE S.A.
Para estos clientes, la venta se coordina a través del agente, quien indica la
cantidad que solicita el cliente a la empresa para revisar el stock disponible.
Luego se confirma al cliente y se coordina la fecha y hora de despacho con
el transportista designado por el agente de ventas, quien a su vez confirma
que el producto fue entregado al cliente. Luego de esto, se procede a
facturar.
- 54 -
aprueba, se procede a coordinar fecha y hora de despacho con el cliente,
entregando la factura contra entrega.
En el presente tema se analizará las ventas por año desde el 2011 al 2013
de la empresa THAR S.A. El análisis anual incluirá: ventas mensuales,
comportamiento porcentual en ventas, ventas por producto, comportamiento
porcentual en productos. Luego de este análisis se realizará una tabla
consolidada con las ventas del período de investigación.
A continuación se mostrará una tabla que contiene las ventas mensuales por
producto de la empresa THAR S.A. y el total de ventas:
- 55 -
Tabla 1: Ventas año 2011
THAR_ventas 2011
Meses POLYPRIDE POLYBI POLYMID POLYCHLOR TC Total
Enero $ 5.000,00 $ 34.812,50 $ 13.650,00 $ - $ 53.462,50
Febrero $ 15.000,00 $ 36.000,00 $ 19.500,00 $ - $ 70.500,00
Marzo $ 20.000,00 $ 35.187,50 $ 12.090,00 $ 1.120,00 $ 68.397,50
Abril $ 10.000,00 $ 27.750,00 $ 15.600,00 $ 2.240,00 $ 55.590,00
Mayo $ - $ 35.125,00 $ 9.750,00 $ 1.120,00 $ 45.995,00
Junio $ 10.000,00 $ 30.625,00 $ 7.800,00 $ 3.360,00 $ 51.785,00
Julio $ 10.000,00 $ 42.500,00 $ 7.800,00 $ 2.240,00 $ 62.540,00
Agosto $ 10.000,00 $ 30.312,50 $ 11.700,00 $ 3.360,00 $ 55.372,50
Septiembre $ 15.000,00 $ 45.750,00 $ 7.035,00 $ 1.120,00 $ 68.905,00
Octubre $ 5.000,00 $ 23.875,00 $ 7.800,00 $ 1.120,00 $ 37.795,00
Noviembre $ 10.000,00 $ 32.625,00 $ 4.680,00 $ 2.240,00 $ 49.545,00
Diciembre $ 10.000,00 $ 63.562,50 $ 8.385,00 $ 2.240,00 $ 84.187,50
Totales $ 120.000,00 $ 438.125,00 $ 125.790,00 $ 20.160,00 $ 704.075,00
$51.785,00
$40.000,00 $45.995,00
$30.000,00 $37.795,00
Ventas
$20.000,00
$10.000,00
$-
MESES
Participación de productos
sobre el total vendido en el
año 2011
2,86%
17,04% POLYPRIDE
17,87%
POLYBI
62,23% POLYMID
POLYCHLOR TC
A continuación se mostrará una tabla que contiene las ventas mensuales por
producto de la empresa THAR S.A. y el total de ventas:
- 57 -
Tabla 2:Ventas año 2012
THAR_ventas 2012
Meses POLYPRIDE POLYBI POLYMID Total ventas
Enero $ 5.000,00 $ 34.187,50 $ 15.600,00 $ 54.787,50
Febrero $ - $ 55.812,50 $ 9.500,00 $ 65.312,50
Marzo $ 5.000,00 $ 37.287,50 $ 32.450,00 $ 74.737,50
Abril $ 5.000,00 $ 49.500,00 $ 15.500,00 $ 70.000,00
Mayo $ 10.000,00 $ 20.625,00 $ 14.250,00 $ 44.875,00
Junio $ 5.000,00 $ 23.000,00 $ - $ 28.000,00
Julio $ 7.400,00 $ 17.625,00 $ 16.150,00 $ 41.175,00
Agosto $ 10.000,00 $ 17.500,00 $ - $ 27.500,00
Septiembre $ 7.000,00 $ 36.875,00 $ 21.200,00 $ 65.075,00
Octubre $ 30.625,00 $ 4.875,00 $ 18.050,00 $ 53.550,00
Noviembre $ 48.687,50 $ 4.875,00 $ - $ 53.562,50
Diciembre $ 32.562,50 $ 4.875,00 $ 16.200,00 $ 53.637,50
Totales $ 166.275,00 $ 307.037,50 $ 158.900,00 $ 632.212,50
$44.875,00
$40.000,00
$30.000,00
$20.000,00 $28.000,00 $27.500,00
Total ventas
$10.000,00
$-
MESES
- 58 -
Participación
Producto
sobre ventas
POLYPRIDE 26,30%
POLYBI 48,57%
POLYMID 25,13%
Total 100,00%
25% 26%
49%
A continuación se mostrará una tabla que contiene las ventas mensuales por
producto de la empresa THAR S.A. y el total de ventas:
- 59 -
Tabla 3: ventas año 2013
THAR_ventas 2013
Meses POLYPRIDE POLYBI POLYMID Total ventas
Enero $ 41.350,00 $ 4.875,00 $ 5.400,00 $ 51.625,00
Febrero $ 48.175,00 $ 4.875,00 $ 18.450,00 $ 71.500,00
Marzo $ 36.950,00 $ 4.875,00 $ 14.250,00 $ 56.075,00
Abril $ 46.925,00 $ 9.750,00 $ - $ 56.675,00
Mayo $ 30.375,00 $ 4.875,00 $ 17.850,00 $ 53.100,00
Junio $ 24.050,00 $ 4.875,00 $ 24.550,00 $ 53.475,00
Julio $ 32.800,00 $ 4.875,00 $ - $ 37.675,00
Agosto $ 16.050,00 $ 9.750,00 $ - $ 25.800,00
Septiembre $ 3.650,00 $ 9.750,00 $ 17.300,00 $ 30.700,00
Octubre $ 19.212,50 $ - $ 16.675,00 $ 35.887,50
Noviembre $ 24.100,00 $ 4.875,00 $ 2.400,00 $ 31.375,00
Diciembre $ 10.750,00 $ 4.875,00 $ 12.050,00 $ 27.675,00
Totales $ 334.387,50 $ 68.250,00 $ 128.925,00 $ 531.562,50
$40.000,00 $37.675,00
$31.375,00
$30.700,00
$30.000,00 $35.887,50
$20.000,00 $25.800,00 $27.675,00Total ventas
$10.000,00
$-
MESES
- 60 -
Participación
Producto
sobre ventas
POLYPRIDE 62,91%
POLYBI 12,84%
POLYMID 24,25%
Total 100,00%
24%
13% 63%
- 61 -
Tabla 4: Total de ventas 2011 - 2013
THAR_ventas 2011-2013
Meses Año 2011 Año 2012 Año 2013 Total ventas
Enero $ 53.462,50 $ 54.787,50 $ 51.625,00 $ 159.875,00
Febrero $ 70.500,00 $ 65.312,50 $ 71.500,00 $ 207.312,50
Marzo $ 68.397,50 $ 74.737,50 $ 56.075,00 $ 199.210,00
Abril $ 55.590,00 $ 70.000,00 $ 56.675,00 $ 182.265,00
Mayo $ 45.995,00 $ 44.875,00 $ 53.100,00 $ 143.970,00
Junio $ 51.785,00 $ 28.000,00 $ 53.475,00 $ 133.260,00
Julio $ 62.540,00 $ 41.175,00 $ 37.675,00 $ 141.390,00
Agosto $ 55.372,50 $ 27.500,00 $ 25.800,00 $ 108.672,50
Septiembre $ 68.905,00 $ 65.075,00 $ 30.700,00 $ 164.680,00
Octubre $ 37.795,00 $ 53.550,00 $ 35.887,50 $ 127.232,50
Noviembre $ 49.545,00 $ 53.562,50 $ 31.375,00 $ 134.482,50
Diciembre $ 84.187,50 $ 53.637,50 $ 27.675,00 $ 165.500,00
Totales $ 704.075,00 $ 632.212,50 $ 531.562,50 $ 1.867.850,00
Participación 37,69% 33,85% 28,46% 100,00%
Participación
Año sobre ventas
totales
2011 37.69%
2012 33.85%
2013 28.46%
Total 100.00%
- 62 -
Gráfico 7: Porcentaje anual de participación sobre total de ventas 2011-2013
37,69%
40,00% 33,85%
28,46%
Participación %
30,00% 2011
20,00% 2012
2013
10,00%
0,00%
2011 2012 2013
Año
- 63 -
La política de pago para este cliente, se basa en un crédito del 100% a 60
días, con un descuento en la factura del 8% y un precio de $12,50, esto se
negoció a partir de Febrero del 2011
A continuación se presenta una tabla con el comportamiento mensual total
del periodo 2011-2013, sobre el total vendido en el período:
- 64 -
Gráfico 8: Participación porcentual total de las ventas de PLASCA en el período 2011-2013
35,61%
35,00% 32,53%
30,00% 28,37% 33,14%
30,20%
25,00% 21,16%
25,98%
20,00%
15,00% 19,97%
Min: 18,41%
10,00%
5,00%
0,00%
Meses
- 65 -
Tabla 6: Total ventas MAGREB
Sistema THAR_ventas
Total Total ventas del Participación
Meses Año 2011 Año 2012 Año 2013
ventas/cliente período en cartera
Enero $ - $ 12.500,00 $ 5.400,00 $ 17.900,00 $ 159.875,00 11,20%
Febrero $ - $ 6.250,00 $ 6.000,00 $ 12.250,00 $ 207.312,50 5,91%
Marzo $ 5.000,00 $ 18.000,00 $ 7.200,00 $ 30.200,00 $ 199.210,00 15,16%
Abril $ - $ 6.000,00 $ 1.800,00 $ 7.800,00 $ 182.265,00 4,28%
Mayo $ 12.500,00 $ 12.000,00 $ 3.600,00 $ 28.100,00 $ 143.970,00 19,52%
Junio $ - $ 6.000,00 $ 10.200,00 $ 16.200,00 $ 133.260,00 12,16%
Julio $ 12.500,00 $ - $ 4.800,00 $ 17.300,00 $ 141.390,00 12,24%
Agosto $ 6.250,00 $ 6.000,00 $ 4.800,00 $ 17.050,00 $ 108.672,50 15,69%
Septiembre $ 12.500,00 $ 6.000,00 $ 10.200,00 $ 28.700,00 $ 164.680,00 17,43%
Octubre $ 2.500,00 $ - $ 7.200,00 $ 9.700,00 $ 127.232,50 7,62%
Noviembre $ 10.000,00 $ 12.000,00 $ 12.000,00 $ 34.000,00 $ 134.482,50 25,28%
Diciembre $ 12.500,00 $ 4.800,00 $ 5.400,00 $ 22.700,00 $ 165.500,00 13,72%
Total $ 73.750,00 $ 89.550,00 $ 78.600,00 $ 241.900,00 $ 1.867.850,00 12,95%
- 66 -
Gráfico 9: Participación porcentual total de las ventas de MAGREB en el período 2011-2013
Meses
- 67 -
Tabla 7: Total ventas PICKUEL
Sistema THAR_ventas
Total Total ventas del Participación
Meses Año 2011 Año 2012 Año 2013
ventas/cliente período en cartera
Enero $ 5.000,00 $ 5.000,00 $ 10.000,00 $ 20.000,00 $ 159.875,00 12,51%
Febrero $ 15.000,00 $ - $ 10.000,00 $ 25.000,00 $ 207.312,50 12,06%
Marzo $ 21.120,00 $ 5.000,00 $ 10.000,00 $ 36.120,00 $ 199.210,00 18,13%
Abril $ 12.240,00 $ 5.000,00 $ 10.000,00 $ 27.240,00 $ 182.265,00 14,95%
Mayo $ 1.120,00 $ 10.000,00 $ 10.000,00 $ 21.120,00 $ 143.970,00 14,67%
Junio $ 13.360,00 $ 5.000,00 $ 5.000,00 $ 23.360,00 $ 133.260,00 17,53%
Julio $ 12.240,00 $ 5.000,00 $ 5.000,00 $ 22.240,00 $ 141.390,00 15,73%
Agosto $ 13.360,00 $ 10.000,00 $ 10.000,00 $ 33.360,00 $ 108.672,50 30,70%
Septiembre $ 16.120,00 $ 7.000,00 $ - $ 23.120,00 $ 164.680,00 14,04%
Octubre $ 6.120,00 $ 7.000,00 $ 5.000,00 $ 18.120,00 $ 127.232,50 14,24%
Noviembre $ 12.240,00 $ 7.500,00 $ 7.500,00 $ 27.240,00 $ 134.482,50 20,26%
Diciembre $ 12.240,00 $ 5.000,00 $ 5.000,00 $ 22.240,00 $ 165.500,00 13,44%
Total $ 140.160,00 $ 71.500,00 $ 87.500,00 $ 299.160,00 $ 1.867.850,00 16,02%
- 68 -
Gráfico 10: Participación porcentual total de las ventas de PICKUEL en el periodo 2011-2013
25,00%
20,26%
20,00% 18,13% 17,53%
15,00% 12,51% 15,73%
14,95% 14,67% 14,24%
14,04% 13,44%
10,00%
Min: 12,06%
5,00%
0,00%
Meses
- 70 -
Participación porcentual total de las ventas
de COPA en el período 2011-2013
35,00%
Max: 29,65%
30,00% 26,57%
Comportamiento %
25,00% 22,28%
20,00% 20,86% 17,97%
18,31% 15,97%
18,30% 16,94%
15,00%
16,38%
10,00%
10,77%
5,00%
Min: 3,48%
0,00%
Meses
- 71 -
Sistema THAR_ventas
Total Total ventas del Participación
Meses Año 2011 Año 2012 Año 2013
ventas/cliente período en cartera
Enero $ - $ 2.500,00 $ 2.500,00 $ 5.000,00 $ 159.875,00 3,13%
Febrero $ 1.250,00 $ 3.750,00 $ 1.250,00 $ 6.250,00 $ 207.312,50 3,01%
Marzo $ 1.250,00 $ - $ 2.500,00 $ 3.750,00 $ 199.210,00 1,88%
Abril $ - $ 3.750,00 $ - $ 3.750,00 $ 182.265,00 2,06%
Mayo $ 2.500,00 $ 2.500,00 $ 3.125,00 $ 8.125,00 $ 143.970,00 5,64%
Junio $ 1.250,00 $ - $ 1.250,00 $ 133.260,00 0,94%
Julio $ 4.375,00 $ 1.250,00 $ - $ 5.625,00 $ 141.390,00 3,98%
Agosto $ - $ - $ 1.250,00 $ 1.250,00 $ 108.672,50 1,15%
Septiembre $ 1.875,00 $ 2.500,00 $ 1.250,00 $ 5.625,00 $ 164.680,00 3,42%
Octubre $ 1.250,00 $ - $ - $ 1.250,00 $ 127.232,50 0,98%
Noviembre $ 3.750,00 $ 1.250,00 $ 1.250,00 $ 6.250,00 $ 134.482,50 4,65%
Diciembre $ - $ 1.250,00 $ - $ 1.250,00 $ 165.500,00 0,76%
Total $ 17.500,00 $ 18.750,00 $ 13.125,00 $ 49.375,00 $ 1.867.850,00 2,64%
Total ventas
AÑO Total ventas anual Participación
CHEMPRO
2011 $ 17.500,00 $ 704.075,00 2,49%
2012 $ 18.750,00 $ 632.212,50 2,97%
2013 $ 13.125,00 $ 531.562,50 2,47%
Gráfico 12: Participación porcentual total de las ventas de CHEMPRO en el período 2011-2013
- 72 -
Participación porcentual total de las ventas
de CHEMPRO en el período 2011-2013
6,00% Max: 5,64%
5,00%
4,65%
Comportamiento %
4,00% 3,98%
3,13%
3,42%
3,00% 3,01%
2,00% 2,06%
1,88%
1,00% 0,94% 1,15% 0,98%
Min: 0,76%
0,00%
Meses
Sistema THAR_ventas
- 73 -
Total Total ventas del Participación
Meses Año 2011 Año 2012 Año 2013
ventas/cliente período en cartera
Enero $ 19.500,00 $ 4.875,00 $ 4.875,00 $ 29.250,00 $ 159.875,00 18,30%
Febrero $ 19.500,00 $ 9.750,00 $ 4.875,00 $ 34.125,00 $ 207.312,50 16,46%
Marzo $ 14.625,00 $ 9.750,00 $ 4.875,00 $ 29.250,00 $ 199.210,00 14,68%
Abril $ 4.875,00 $ 9.750,00 $ 9.750,00 $ 24.375,00 $ 182.265,00 13,37%
Mayo $ 4.875,00 $ 4.875,00 $ 4.875,00 $ 14.625,00 $ 143.970,00 10,16%
Junio $ 9.750,00 $ 4.875,00 $ 4.875,00 $ 19.500,00 $ 133.260,00 14,63%
Julio $ 9.750,00 $ 4.875,00 $ 4.875,00 $ 19.500,00 $ 141.390,00 13,79%
Agosto $ 9.750,00 $ - $ 9.750,00 $ 19.500,00 $ 108.672,50 17,94%
Septiembre $ 9.750,00 $ 9.750,00 $ 9.750,00 $ 29.250,00 $ 164.680,00 17,76%
Octubre $ 4.875,00 $ 4.875,00 $ - $ 9.750,00 $ 127.232,50 7,66%
Noviembre $ 4.875,00 $ 4.875,00 $ 4.875,00 $ 14.625,00 $ 134.482,50 10,88%
Diciembre $ 19.500,00 $ 4.875,00 $ 4.875,00 $ 29.250,00 $ 165.500,00 17,67%
Total $ 131.625,00 $ 73.125,00 $ 68.250,00 $ 273.000,00 $ 1.867.850,00 14,62%
Total ventas
AÑO Total ventas PPE Participación
anual
2011 $ 131.625,00 $ 704.075,00 18,69%
2012 $ 73.125,00 $ 632.212,50 11,57%
2013 $ 68.250,00 $ 531.562,50 12,84%
Gráfico 13: Participación porcentual total de las ventas de PPE en el período 2011-2013
- 74 -
Participación porcentual tota de las ventas
de PPE en el período 2011-2013
20,00% Max: 18,30% 17,94% 17,67%
18,00% 17,76%
16,00% 16,46% 14,63%
Comportamiento %
14,00% 14,68%
13,37% 13,79%
12,00%
10,88%
10,00% 10,16%
8,00%
6,00% Min: 7,66%
4,00%
2,00%
0,00%
Meses
- 75 -
Sistema THAR_ventas
Total Total ventas del Participación
Meses Año 2011 Año 2012 Año 2013
ventas/cliente período en cartera
Enero $ 9.062,50 $ 937,50 $ 1.250,00 $ 11.250,00 $ 159.875,00 7,04%
Febrero $ 3.750,00 $ 1.562,50 $ 625,00 $ 5.937,50 $ 207.312,50 2,86%
Marzo $ 2.812,50 $ 937,50 $ - $ 3.750,00 $ 199.210,00 1,88%
Abril $ 5.625,00 $ 1.250,00 $ 625,00 $ 7.500,00 $ 182.265,00 4,11%
Mayo $ 3.750,00 $ 1.250,00 $ - $ 5.000,00 $ 143.970,00 3,47%
Junio $ 8.125,00 $ 625,00 $ - $ 8.750,00 $ 133.260,00 6,57%
Julio $ 4.375,00 $ - $ - $ 4.375,00 $ 141.390,00 3,09%
Agosto $ 2.812,50 $ - $ - $ 2.812,50 $ 108.672,50 2,59%
Septiembre $ 4.375,00 $ 1.250,00 $ - $ 5.625,00 $ 164.680,00 3,42%
Octubre $ 2.187,50 $ 625,00 $ 312,50 $ 3.125,00 $ 127.232,50 2,46%
Noviembre $ 1.250,00 $ 625,00 $ - $ 1.875,00 $ 134.482,50 1,39%
Diciembre $ 625,00 $ 1.875,00 $ - $ 2.500,00 $ 165.500,00 1,51%
Total $ 48.750,00 $ 10.937,50 $ 2.812,50 $ 62.500,00 $ 1.867.850,00 3,35%
- 76 -
Gráfico 14: Participación porcentual total de las ventas de REYMO en el período 2011-2013
6,00%
5,00% 4,11%
4,00% 3,42%
3,47% 3,09%
3,00% 2,86% 2,59% 2,46%
2,00% 1,51%
1,88%
1,00% Min: 1,39%
0,00%
Meses
- 77 -
Tabla 12: Total ventas GLOBALRECISA
Sistema THAR_ventas
Total Total ventas del Participación
Meses Año 2011 Año 2012 Año 2013
ventas/cliente período en cartera
Enero $ - $ 1.875,00 $ - $ 1.875,00 $ 159.875,00 1,17%
Febrero $ - $ - $ - $ - $ 207.312,50 0,00%
Marzo $ - $ - $ - $ - $ 199.210,00 0,00%
Abril $ - $ 1.250,00 $ - $ 1.250,00 $ 182.265,00 0,69%
Mayo $ - $ - $ - $ - $ 143.970,00 0,00%
Junio $ - $ - $ - $ - $ 133.260,00 0,00%
Julio $ - $ - $ - $ - $ 141.390,00 0,00%
Agosto $ - $ - $ - $ - $ 108.672,50 0,00%
Septiembre $ - $ - $ - $ - $ 164.680,00 0,00%
Octubre $ 1.562,50 $ - $ - $ 1.562,50 $ 127.232,50 1,23%
Noviembre $ 1.250,00 $ - $ - $ 1.250,00 $ 134.482,50 0,93%
Diciembre $ 2.187,50 $ - $ - $ 2.187,50 $ 165.500,00 1,32%
Total $ 5.000,00 $ 3.125,00 $ - $ 8.125,00 $ 1.867.850,00 0,43%
- 78 -
2.13.9 Cliente PORCONECU
La política de crédito para este cliente, fue del 100% a 45 días, desde que
ingresó a la cartera. Debido a la falta de servicio técnico para el cliente,
PROCONECU dejó de adquirir producto de THAR S.A. y la competencia lo
absorbió cubriendo su necesidad.
- 79 -
2.13.10 Cliente SUPRALIVE
La política de crédito para este cliente, fue del 100% a 45 días, desde que
ingresó a la cartera. Este cliente pertenecía a la competencia, pero debido a
varios desacuerdos, optó por comprarle a THAR quien a través del agente
de ventas, atendió oportunamente. Debido a la falta de gestión del agente de
ventas, la competencia logró captar de vuelta a SUPRALIVE.
Sistema THAR_ventas
Total Total ventas del Participación
Meses Año 2011 Año 2012 Año 2013
ventas/cliente período en cartera
Enero $ - $ - $ - $ - $ 159.875,00 0,00%
Febrero $ - $ - $ - $ - $ 207.312,50 0,00%
Marzo $ - $ - $ - $ - $ 199.210,00 0,00%
Abril $ - $ - $ - $ - $ 182.265,00 0,00%
Mayo $ - $ - $ - $ - $ 143.970,00 0,00%
Junio $ - $ - $ - $ - $ 133.260,00 0,00%
Julio $ - $ - $ - $ - $ 141.390,00 0,00%
Agosto $ - $ - $ - $ - $ 108.672,50 0,00%
Septiembre $ - $ 11.875,00 $ - $ 11.875,00 $ 164.680,00 7,21%
Octubre $ - $ - $ - $ - $ 127.232,50 0,00%
Noviembre $ - $ - $ - $ - $ 134.482,50 0,00%
Diciembre $ - $ - $ - $ - $ 165.500,00 0,00%
Total $ - $ 11.875,00 $ - $ 11.875,00 $ 1.867.850,00 0,64%
- 80 -
No fue necesario establecer un gráfico con el comportamiento porcentual del
cliente, debido a que solo representó la venta por un mes en el año 2012.
El presente tema, busca identificar los clientes vitales que posee la empresa
en su cartera. Al mencionar “vitales”, implica que los ingresos provenientes
de estos clientes forman gran parte de las ventas, y por lo tanto de la
operatividad que tenga la empresa.
- 81 -
Gráfico 15: Análisis PARETO para cartera de clientes
70,00%
$400.000,00 60,00%
$300.000,00 50,00%
40,00%
$200.000,00 30,00%
$100.000,00 20,00%
10,00%
$- 0,00%
Clientes
- 82 -
A continuación se presenta el análisis del año 2011:
Tabla 15: Total de producción 2011
Sistema THAR Producción Rbb
Producción año 2011
Meses Total
Polypride (Kg) Polybi (Kg) Polymid (Kg)
Enero 408,80 2.123,00 1.615,30 4.147,10
Febrero 1.635,20 3.740,70 1.919,00 7.294,90
Marzo 1.941,80 3.437,40 2.121,00 7.500,20
Abril 408,80 2.527,50 1.010,00 3.946,30
Mayo 613,20 3.538,50 2.424,00 6.575,70
Junio 408,80 3.740,70 909,00 5.058,50
Julio 1.022,00 3.437,40 1.010,00 5.469,40
Agosto 1.022,00 4.044,00 606,00 5.672,00
Septiembre 1.533,00 3.235,20 707,00 5.475,20
Octubre 511,00 3.538,50 1.616,00 5.665,50
Noviembre 1.022,00 3.841,80 606,00 5.469,80
Diciembre 2.044,00 3.841,80 505,00 6.390,80
Total 12.570,60 41.046,50 15.048,30 68.665,40
Máximo 2.044,00 4.044,00 2.424,00
Mínimo 408,80 2.123,00 505,00
Participación % 18,31% 59,78% 21,92%
Gráfico 16: Participación porcentual de los productos sobre el volumen total de producción 2011
Polymid (Kg)
Polybi (Kg)
Polybi (Kg)
Polymid (Kg)
Polypride (Kg) Polycholr TC
- 83 -
En la tabla se puede apreciar que el producto fuerza de venta durante el año
2011 es el POLYBI, con un nivel de producción del 59,78% que refleja lo
visto anteriormente en la Participación de productos sobre el las ventas
totales.
- 84 -
Gráfico 17: Participación porcentual de los productos sobre el volumen total de producción 2012
30,00% 27,07%
25,00%
Polypride (Kg)
20,00%
15,00% Polybi (Kg)
10,00% Polymid (Kg)
5,00%
0,00%
Polypride (Kg) Polybi (Kg) Polymid (Kg)
Productos
- 85 -
Tabla 17: Total de Producción 2013
Ssitema THAR Producción Rbb
Producción año 2013
Meses Total
Polypride (Kg) Polybi (Kg) Polymid (Kg)
Enero 6.030,10 505,50 1.717,00 8.252,60
Febrero 3.985,80 1.011,00 1.919,00 6.915,80
Marzo 6.949,60 1.011,00 101,00 8.061,60
Abril 2.350,60 1.011,00 2.020,00 5.381,60
Mayo 4.496,80 404,40 1.717,00 6.618,20
Junio 715,40 606,60 909,00 2.231,00
Julio 1.941,80 505,50 2.121,00 4.568,30
Agosto 2.657,20 1.011,00 - 3.668,20
Septiembre 1.839,60 404,40 - 2.244,00
Octubre 715,40 101,10 1.818,00 2.634,50
Noviembre 1.430,80 505,50 202,00 2.138,30
Diciembre 2.861,60 1.011,00 1.414,00 5.286,60
Total 35.974,70 8.088,00 13.938,00 58.000,70
Máximo 6.949,60 1.011,00 2.121,00
Mínimo 715,40 101,10 -
Participación % 62,02% 13,94% 24,03%
Gráfico 18: Participación porcentual de los productos sobre el volumen total de producción 2013
40,00%
30,00% 24,03%
20,00% 13,94%
10,00%
0,00%
Polypride (Kg) Polybi (Kg) Polymid (Kg)
Productos
- 86 -
Más del 60% de las ventas se concentró en ese producto, debido a que
cubre la necesidad de la demanda en gran mayoría.
13.938,00
Polymid (Kg) 18.382,30
15.048,30
Productos
8.088,00
Polybi (Kg) 24.567,40 2013
41.046,50
2012
2011
35.974,70
Polypride (Kg) 15.943,30
12.570,60
- 87 -
Guayaquil y 3 personas en Riobamba. Con lo que respecta a los
trabajadores de Riobamba, ellos poseen actividades predeterminadas
(producción) y adicional a esto, elaboran un cronograma con actividades
pendientes para su respectivo cumplimiento aunque no existe el debido
control sobre esto.
Adicional a esto, THAR S.A. está constituida como una empresa familiar y la
comunicación del Gerente y/o Accionistas es limitada con los trabajadores,
debido a que ellos deciden lo que se debe hacer y pocas veces existe
apertura a sugerencia. Esto deriva en un problema de comunicación interno.
- 88 -
seguimiento a los cobros. Esto genera que los clientes se acostumbren a un
ritmo para el pago, y no respeten la fecha de vencimiento de la factura.
- 89 -
CAPITULO 3
El presente capítulo tiene como objetivo exponer las razones por las cuales
el Balanced Scorecard es la mejor opción frente a otras herramientas para
mejorar el rendimiento de una empresa. Luego de exponer las razones,
comenzaremos a desarrollar las perspectivas junto con los objetivos que se
quieran lograr. Por último, luego de establecer los objetivos a alcanzar,
procederemos a la elaboración de indicadores
- 90 -
es la integración de los departamentos para apoyarse mutuamente en el
desarrollo de los indicadores
La norma ISO 9001 exige que se tenga un control y medición de los
procesos que forman parte del sistema de gestión de calidad. Se pueden
omitir indicadores en ciertos procesos siempre y cuando sea sustentada esta
omisión
Los indicadores en el Balanced Scorecard y los de la ISO 9001 pueden
incluso ser los mismos, lo que los diferencia es la forma de interpretar los
resultados. En el Balanced Scorecard los resultados de los indicadores están
direccionados hacia las cuatro perspectivas (Financiero, aprendizaje,
procesos internos y clientes),
Análisis FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
- Atención oportuna a clientes - Mercado para expandirse
- Producto especializado que - Poder de negociación con
cuenta con Investigación y proveedores de materia prima
Desarrollo
- Flexibilidad de pagos
- Rentabilidad de accionistas
DEBILIDADES AMENAZAS
- Falta de gestión en el cobro - Competencia
oportuno - Sector Bananero Ecuatoriano
- Falta de servicio postventa a
clientes
- Demora en el reporte de pedidos
por parte del agente a la
empresa
- Personal no capacitado para
captar nuevos clientes
- 92 -
Estrategia (FA) Estrategia (DA)
Atención oportuna a nuestros Establecer un servicio postventa
clientes con flexibilidad en los para cualquier asesoría ante los
pagos, para que no intervenga la cambios del Sector Bananero
competencia. Ecuatoriano
Análisis FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
- Cumplimiento oportuno de - Mejorar la calidad de trabajo con
obligaciones fiscales normas aplicadas
- Puntualidad en pagos internacionalmente
- Buen manejo en la proyección - Diseño de estrategias
del flujo de efectivo
- Sistema contable interno
DEBILIDADES AMENAZAS
- No existe cronograma de - Multas por incumplimiento de
actividades obligaciones fiscales
- No existe control en las - Reformas en la ley (tributación,
actividades realizadas laboral)
- Todos deben saber hacer de
todo
- Falta de control por parte de
gerencia
- 93 -
Estrategia (FA) Estrategia (DA)
Adaptación de nuevas reformas en la Establecer las actividades de cada
Ley para el cumplimiento oportuno persona para evitar que todos hagan
de obligaciones fiscales de todo, y no se cumpla
oportunamente las obligaciones
fiscales
Análisis FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
- Cumplimiento del cronograma de - Ampliación de capacidad
producción instalada
- Proceso estandarizado de - Pruebas para nuevos productos
producción - Respuesta rápida a pedidos
- Organizada logística en
despacho
- Respuesta efectiva a
requerimiento de información
sobre inventarios
DEBILIDADES AMENAZAS
- Falta de atención en - Para de la producción por falta
mantenimiento de maquinas de materia prima
- Falta de un cronograma de - Retraso en elaboración de
actividades productos por daños en máquina
- Falta de comunicación en
trabajadores de Planta
- Poca proactividad
- 94 -
Estrategia (FA) Estrategia (DA)
Evitar la Para de la producción por Establecer un cronograma de
falta de materia prima, mediante el mantenimiento para las máquinas
reporte oportuno de inventarios con el fin de evitar retrasos en la
elaboración de productos
Análisis FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
- Atención oportuna a pedidos de - Amplio mercado en las
clientes provincias de la costa
- Correcto mantenimiento de stock - Diferentes vehículos para
en bodega transporte
- Reportes diarios para - Modelos logísticos de transporte
disponibilidad de producto
- Elaboración de un programa de
pedidos proyectado
DEBILIDADES AMENAZAS
- Distancia entre bodega de - Clientes insatisfechos por retraso
almacenamiento y oficina en entrega, o por condiciones del
- La bodega no es propia y se producto
depende de la disponibilidad del - Accidentes de tránsito vehicular
dueño - Cambios climáticos
- El transporte no cuenta con la
carpa respectiva para cualquier
cambio climático
- 95 -
Estrategia (FA) Estrategia (DA)
Atender oportunamente los pedidos y Establecer un cronograma de
en buenas condiciones para evitar mantenimiento para las máquinas
insatisfacción de clientes con el fin de evitar retrasos en la
elaboración de productos
- 96 -
El Mapa Estratégico brinda un enfoque claro sobre la estrategia a seguir
para lograr los objetivos en cada perspectiva. Cabe mencionar que la mejora
de una perspectiva causa un efecto inmediato sobre otra, es decir que las
actividades siempre involucran una o más áreas.
- 97 -
3.4.1 Indicadores de gestión para Perspectiva Financiera
- 98 -
Objetivo Estratégico: Incrementar las ventas a partir de las veces en que
rota el inventario.
Ambiente Operativo: Captación de nuevos clientes a través del nuevo jefe
de Logística y Ventas
Meta: Mantener e incrementar la rentabilidad del accionista, generando un
incremento de ventas.
Iniciativa: A través de la inversión en Publicidad, darle movimiento al
inventario
Construcción del indicador
Nombre Rotación de inventarios
Función Identificar cuantas veces el inventario se convierte
en dinero o en cuentas por cobrar.
Fórmula de
cálculo
Frecuencia Mensual
Medida Numérico
Base de Datos Balance General (2013)
Responsable Jefe Financiero - Administrativo
Rango del Indicador
Límite Inferior Menor a 4,54 (Incumplimiento)
Límite Medio: Igual a 4,54 (Cumplimiento)
Límite Superior Mayor a 4,54 (Mayor rotación)
- 99 -
Objetivo Estratégico: Uno de los inconvenientes que afecta ha sido la falta
de gestión de cobro por parte del agente de ventas, razón por a cual es
necesario recuperar la cartera para efectos del flujo de caja
Ambiente Operativo: Informar la importancia al agente de ventas para que
recupere la cartera
Fórmula de
100%
cálculo
Frecuencia Mensual
Medida Porcentual
Base de Datos Balance General (2012)
Responsable Jefe de Ventas
Rango del Indicador
Límite Inferior Menor a 42,57% (Incumplimiento)
Límite Medio: Igual a 42,57% (Cumplimiento)
Límite Superior Mayor a 4,54 (Satisfactorio)
- 100 -
3.4.2 Indicadores de gestión para Perspectiva Clientes
Fórmula de
cálculo ( )
( )
Frecuencia Mensual
Medida Porcentual
Base de Datos Estado de Pérdidas y Ganancias (2012 - 2013)
Responsable Jefe de Ventas
Rango del Indicador
Límite Inferior Menor a 0% (Decrecimiento)
Límite Medio: Igual a 0% (Se mantiene el mercado)
Límite Superior Mayor a 1% (Crecimiento)
- 101 -
Objetivo Estratégico: Captar nuevos clientes, expandir el mercado para
incrementar ventas y generar rentabilidad a los accionistas
Fórmula de
x 100%
cálculo
Frecuencia Mensual
Medida Porcentual
- 102 -
Objetivo Estratégico: Ampliar el mercado, a través de la retención de clientes
en cartera
Fórmula de
x 100%
cálculo
Frecuencia Mensual
Medida Porcentual
- 103 -
3.4.3 Indicadores de gestión para Crecimiento y Aprendizaje
Fórmula de
cálculo
Frecuencia Mensual
Medida Porcentual
- 104 -
Objetivo Estratégico: Motivar al personal a través de la contribución a la
Utilidad, de la que luego tendrán parte
Fórmula de
cálculo
Frecuencia Mensual
Medida USD
- 105 -
Objetivo Estratégico: Contar con personal capacitado para delegar
actividades específicas ante cualquier contingencia
Fórmula de
cálculo
Frecuencia Anual
Medida Porcentual
- 106 -
3.4.4 Indicadores de gestión para Procesos Internos
Fórmula de
x 100%
cálculo
Frecuencia Mensual
Medida Porcentual
- 107 -
Objetivo Estratégico: Elaborar una lista de vehículos para transporte
equipado frente a cualquier cambio climático
Fórmula de
x 100%
cálculo
Frecuencia Mensual
Medida Porcentual
- 108 -
Objetivo Estratégico: Ampliar la capacidad instalada para atender a nuevos
clientes
Fórmula de
cálculo
Frecuencia Mensual
Medida Numérico
- 109 -
3.5 Presupuesto para implementación del Balanced
Scorecard
Para poder cubrir la inversión inicial es necesario que exista fondo disponible
en las cuentas de Banco.
- 110 -
CAPITULO 4
THAR S.A.
Indicadores a verificar:
- 111 -
THAR S.A.
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS MENSUALIZADO – PERIODO 2013
- 112 -
Al analizar el Estado de Pérdidas y Ganancias con los indicadores
propuestos, tenemos los siguientes resultados:
Aprendizaje y Capacitación a
33,33%
Crecimiento Empleados
Para alcanzar este nivel de ventas, fue necesario que todos los pedidos
sean atendidos oportunamente, de lo contrario el efecto podría ocasionar
- 113 -
pérdida de clientes o decrecimiento en las ventas. A continuación se muestra
el indicador:
Procesos Atención
9,59%
Internos de pedidos x 100%
- 114 -
4.2 Escenario 2: Efecto de los indicadores en el Estado de
Pérdidas y Ganancias año 2013 THAR S.A.
Aprendizaje y Capacitación a
42,86%
Crecimiento Empleados
- 115 -
PERSPECTIVA INDICADOR FÓRMULA RESULTADO
Crecimiento de ( )
Clientes ( ) 29%
ventas
- 116 -
Gráfico 20: Ventas año 2013 antes y después del BSC
- 117 -
Porcentaje anual de participación sobre el
total de ventas 2011-2013 (Antes del BSC)
37,69%
40,00% 33,85%
35,00% 28,46%
30,00%
Participación %
25,00% 2011
20,00%
2012
15,00%
2013
10,00%
5,00%
0,00%
2011 2012 2013
Año
- 118 -
Como podemos apreciar en la gráfica, las ventas del 2013 en su
participación interna sobre el total de ventas crece, generando que el año
2012 se convierta en un punto de inflexión.
Para lograr el nivel de ventas requerido, es necesario que los pedidos sean
atendidos oportunamente. Por esta razón el indicador debe mantenerse al
100% de la siguiente forma:
Procesos Atención
100%
Internos de pedidos
x 100%
Procesos Atención
12,02%
Internos de pedidos x 100%
Con este último indicador, podemos darnos cuenta que todos se mantienen
en el color verde, lo que significa una buena señal de que todo opera al
límite superior. Adicional a eso, se logra el objetivo al cual apunta el mapa
- 119 -
estratégico y es el generar valor para los accionistas a través de la
rentabilidad.
- 120 -
THAR S.A.
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS MENSUALIZADO – PERIODO 2013 (Después del BSC)
- 121 -
4.3 Análisis del Flujo de Caja después del BSC (año 2013)
- 122 -
El beneficio tan elevado sobre el costo, se debe a que el monto de la inversión está cubierto por los flujos del mes 1 al 3.
Como el BSC es una herramienta para mejorar el rendimiento organizacional, no se necesita una gran inversión sino el
compromiso orientado de los trabajadores.
Con el Flujo de Caja vemos que la propuesta de implementación sería beneficiosa, debido a que: el Valor Presente (Valor
Presente) es positivo y el Beneficio/Costo es mayor a 1.
- 123 -
CAPITULO 5
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
THAR S.A. al ser una empresa familiar se había alejado de una visión
empresarial que le permita crecer y desarrollarse como organización. Es por
eso, que la propuesta de implementación del Balanced Scorecard en la
empresa podría marcar un antes y un después, debido a lo siguiente:
- 124 -
dominó en la cadena de suministro, esto es: fundas plásticas,
cartones, insecticida.
- Se eligió el análisis retrospectivo para medir el alcance que
tendría el Balanced Scorecard desde un punto de partida
histórico, en donde se pueda evaluar tendencia,
comportamiento de mercado, funcionamiento de la
organización, crecimiento y desarrollo.
- Luego de analizar el escenario después del BSC, se puede
concluir lo siguiente: el impacto de la capacitación a los
trabajadores sobre las ventas fomenta la apertura de nuevos
mercados, a razón de que por cada trabajador capacitado
podría incrementar las ventas en un 29% con respecto al
período anterior.
- Al crecer las ventas del año 2013 en un 29% ( $ 801.666,36)
con respecto a los datos históricos, generó un incremento
sobre la participación en las ventas del período 2011 – 2013, y
a su vez convirtió a las ventas del año 2012 como punto de
inflexión, es decir que en el año 2012 era el momento oportuno
para aplicar el BSC.
- Otro punto a favor de la implementación del Balanced
Scorecard es la generación de valor para los accionistas,
debido al crecimiento en su rentabilidad neta del 9,59% al
12,04%, encontrándose en un límite superior satisfactorio, y
siguiendo el camino del Mapa Estratégico.
- Otro punto importante acerca de la implementación del
Balanced Scorecard ha sido el desplazamiento de la Curva de
Ventas 2013, ya que tuvo un crecimiento sostenido en todos
los meses sobre las ventas, y dio lugar a un análisis marginal,
lo que quiere decir que por cada trabajador capacitado, la
curva de ventas está sujeta a cambios.
- Al ampliar la capacidad instalada, también la empresa puede
generar economías de escala, es decir, alcanzar un nivel
- 125 -
óptimo de producción y poder tener el poder de producir más y
a menor coste.
- El análisis Beneficio/Costo es otra fuente de verificación,
mediante la cual se puede aceptar la implementación del
Balanced Scorecard, ya que con una inversión mínima puedo
generar un flujo para nuevas inversiones.
- Otra propiedad que tiene la herramienta Balanced Scorecard
es la de transformar lo cualitativo en cuantitativo, ya que por un
empleado que esté capacitado, se pueden incrementar las
ventas, y darle valor al capital información.
- 126 -
RECOMENDACIONES
Junta General de
Accionistas
GerenteGeneral
Administradora
Jefe Financiero- Jede de Logística
Planta
Administrativo y Ventas
Chimborazo
Operador de
Planta
- 127 -
2. También recomendamos el uso de Sistemas de Información
Gerencial propuesto por LAUDON26 (2008) para capa puesto del
organigrama:
26
LAUDON, KENNETH Y LAUDON, JANE (2008): Sistemas de Información Gerencial: Administración de la Empresa
Digital. Décima Edición, Pearson Educación, México.
- 128 -
claras las actividades que realiza, que herramientas utiliza y cuál es el
objetico de cada actividad,
- 129 -
6. Otra recomendación si se implementara el Modelo Balanced
Scorecard en la empresa, sería la oportunidad de reinvertir en el
mes 4 de acuerdo al flujo de caja presentado. Las opciones para
invertir sería: Investigación y Desarrollo, Publicidad,
Capacitaciones. A continuación se presenta el flujo de caja con el
período de reinversión:
- 130 -
BIBLIOGRAFIA
Páginas Web:
1. http://www.iue.edu.co/documents/emp/balanceScoreCard.pdf
2. http://bsc.ve.tripod.com/foro/id3.html
3. http://jcvalda.wordpress.com/2012/12/10/definicion-y-caracteristicas-
de-los-indicadores-de-gestion-empresarial/
4. http://www.aebe.com.ec/data/files/Publicaciones/INDUSTRIA_BANAN
ERA_2009_act_sept_2010.pdf
ANEXO 1
- 131 -
- 132 -
- 133 -
- 134 -
- 135 -