Archivo #5 - Ejemplo Sobre Proyectos Empresariales o de Negocios

PLAN DE NEGOCIO PARA LA IMPLEMENTACION DE UN RESTAURANTE DE
COMIDA TÍPICA DE LA REGIÓN PACIFICA COLOMBIANA EN LA CIUDAD DE

QUIBDÓ - CHOCÓ
„‟ los sabores del pacifico ‟‟
Proyecto de grado para optar al título de administradora de empresas
Presentado por:
Yasneidy Cuesta Cuesta
Asesor:
Harlem sirlein Beltrán Moreno
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL CHOCO “DIEGO LUIS CÓRDOBA”

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
QUIBDÓ – CHOCÓ
2016
1
Nota de aceptación:
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FIRMA DEL PRESIDENTE DEL JURADO
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FIRMA DE JURADO
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FIRMA JURADO
Quibdó noviembre de 2018
2
DEDICATORIA
Este proyecto estará dedicado a las siguientes personas por:
YASNEIDY CUESTA CUESTA
Dedico este trabajo a DIOS, por darme la vida a través de mis padres EUCLIDES
CUESTA TORRES Y MARTINA CUESTA CUESTA quienes con mucho cariño,
amor y ejemplo han hecho de mí una persona con valores para poder
desenvolverme como hija y profesional, a mi hija JHOJARY YINITH UNFRIED
CUESTA que cuando he desfallecido con su amor y comprensión me han
ayudado a seguir adelante. Igualmente a todas aquellas personas que aportaron
un granito de arena para que lograra esta meta en mi vida.
3
AGRADECIMIENTO
En primer lugar agradecemos a Dios por darme la oportunidad de convertirme en

profesional a la UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL CHOCO “Diego Luis
Córdoba” por haber abierto sus puertas para nuestra formación como profesional.
A mi asesor de este trabajo, Doctor Harlem Beltrán Moreno por su esfuerzo y
dedicación, quien con sus conocimientos, su experiencia, su paciencia y su
motivación ha logrado nosotras que pudiéramos terminar con esta etapa de
nuestros estudios.
Agradecemos además a todos los profesores durante toda la carrera profesional
quienes aportaron con sus conocimientos un granito de arena a nuestra formación.
Son muchas las personas que han formado parte de nuestras vidas profesionales
a Las que nos encantaría agradecerles su amistad, consejos, apoyo, ánimo y
Compañía en los momentos más difíciles de nuestras vidas. Algunas están aquí
Con nosotras y otras en nuestros recuerdos y en nuestros corazones, sin importar
en donde estén queremos darles las gracias por formar parte de nosotras, por
todo lo que nos han brindado y por todas sus bendiciones.
4
TABLA DE CONTENIDO
1. RESUMEN EJECUTIVO ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
1.1 CONCEPTO DEL NEGOCIO ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

1.2 POTENCIAL DEL MERCADO EN CIFRAS ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
1.3 VENTAJAS COMPETITIVAS Y PROPUESTA DE VALOR ¡ERROR! MARCADOR
NO DEFINIDO.
1.4 PROYECCION DE RENTABILIDAD ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

1.5 CONCLUSIONES Y EVALUACIO DE VIABILIDAD ¡ERROR! MARCADOR NO
DEFINIDO.
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
2.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

2.2 JUSTIFICACION ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
2.3 DEFINICION DEL PROBLEMA ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
2.4 CAUSAS DEL PROBLEMA ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
3. PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
3.1 OBJETIVO GENERAL ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
3.3 DEFINICION DEL SERVICIO ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
3.4 BENEFICIOS DEL SERVICIO ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
4. ESTUDIO DE MERCADEO ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
4.1 SEGMENTACIÓN DE MERCADO ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

4.2 INVESTIGACION DE MERCADO ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
4.2.1 MERCADO OBJETIVO ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
4.2.2 INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN ¡ERROR!
MARCADOR NO DEFINIDO.
5
4.3 CLIENTES POTENCIALES ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
4.4 ESTUDIO DE LA DEMANDA ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
4.4.1 DEMANDA POTENCIAL ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
4.4.2 PARTICIPACION EN EL MERCADO ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
4.5 ESTUDIO DE LA OFERTA ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
4.5.1 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
4.6 ESTUDIO DE PRECIOS ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
4.6.1 ESTRATEGIA DE PRECIO ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
4.6.2 PROYECCION DE PRECIO ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
4.7 METAS DE VENTAS PROYECTADAS ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
4.7.1 POLÍTICA DE CARTERA ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
4.8 ESTRATEGIAS DE MERCADEO ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
4.9 IDENTIFICACION DE RECURSOS NECESARIOS PARA LA
COMERCIALIZACION. ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
5. ESTUDIO TECNICO ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
5.1 FICHA TECNICA DE LAS MAQUINAS ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

5.2 PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS DE PRESTACION DEL SERVICIO
¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
5.2.1 FLUJO DE PRESTACION DE SERVICIOS ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
FUENTE: DATOS OBTENIDOS POR LOS NGESTORES ATRAVEZ DE LA
INVESTIGACION. ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
5.3 ESTRATEGIAS PARA PRESTACION DEL SERVICIO ¡ERROR! MARCADOR NO

DEFINIDO.
5.4 TAMAÑO DEL NEGOCIO ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

5.4.1 CAPACIDAD INSTALADA ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
5.4.2 OPTIMIZACIÓN DEL TAMAÑO ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
5.5 LOCALIZACION ÓPTIMA ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
6
5.5.1 MACRO LOCALIZACIÓN ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
5.5.2 MICROLOCALIZACION ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
5.6 IDENTIFICACION DE RECURSOS NECESARIOS ¡ERROR! MARCADOR NO
DEFINIDO.
5.6.1 MAQUINARIA Y EQUIPO ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

5.6.2 MUEBLES Y ENSERES ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
5.6.3 GASTOS DE CONSTITUCION ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
5.7 DISTRIBUCION EN PLANTA ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
5.7.1 CARACTERÍSTICAS DEL ENTORNO ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
5.7.2 FACTIBILIDAD DE COMUNICACIÓN Y TRANSPORTE ¡ERROR! MARCADOR NO
DEFINIDO.
5.7.3 SEGURIDAD INDUSTRIAL ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
6. ESTUDIO ORGANIZACIONAL ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
6.1 FORMA JURÍDICA ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

6.2 ESTRUCTURA ORGÁNICA ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
6.3 FUNCIONES POR DEPARTAMENTOS ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
6.4 CARGOS ADMINISTRATIVOS Y FUNCIONES ¡ERROR! MARCADOR NO
DEFINIDO.
6.4.1 MANUAL DE FUNCIONES ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

6.5 FORMAS DE CONTRATACIÓN Y REMUNERACIÓN ¡ERROR! MARCADOR NO
DEFINIDO.
6.5.1 FORMA DE CONTRATACIÓN ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

6.5.2 FORMA DE REMUNERACIÓN ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
6.5.3 SALARIOS Y PRESTACIONES ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
6.6 PROCESOS DE LEGALIZACIÓN DE LA EMPRESA ¡ERROR! MARCADOR NO
DEFINIDO.
6.6.1 ENTIDADES REGULADORAS ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

6.6.2 TRÁMITES COMERCIALES ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
7
7. ESTUDIO FINANCIERO ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
7.1 INGRESOS POR VENTAS ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

7.2 PRESUPUESTO GASTOS DE ADMINISTRACION ¡ERROR! MARCADOR NO
DEFINIDO.
7.3 PRESUPUESTO DE COMERCIALIZACION ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

7.4 PRESUPUESTO DE INVERSION ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
7.4.1 MAQUINARIA Y EQUIPO ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
7.4.2 MUEBLES Y ENSERES ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
7.4.3 CAPITAL DE TRABAJO ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
7.4.4 GASTOS DE CONSTITUCION ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
8. PLAN OPERATIVO ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
8.1 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
9. EVALUACION DEL PLAN DE NEGOCIO ¡ERROR! MARCADOR NO

DEFINIDO.
9.1 FLUJO DE FONDOS ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

9.1.1 BALANCE GENERAL ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
9.1.2 ESTADO DE RESULTADO ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
9.1.3 FLUJO DE CAJA ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
9.2 CÁLCULO E INTERPRETACIÓN DE INDICADORES ¡ERROR! MARCADOR NO
DEFINIDO.
9.2.1 PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN (PRI) ¡ERROR! MARCADOR NO

DEFINIDO.
9.2.2 VALOR PRESENTE NETO (VPN) ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

9.3 ANALISIS DEL RIESGO ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
9.4 CONCEPTO DE VIABILIDAD ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
9.5 EVALUACIÓN DE IMPACTOS ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
9.6 AMBIENTALES ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
8
10. FINANCIACION DEL NEGOCIO ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
10.1 APORTES DE SOCIOS ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

10.2 APOYOS REQUERIDOS ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
10.3 CRÉDITOS Y CONDICIONES ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
INTRODUCCIÓN
La industria gastronómica se encuentra en un momento excepcional de

posicionamiento y renovación. El paulatino cambio del papel de la mujer en el
hogar y las necesidades de la vida moderna ha obligado a las personas a
consumir al menos dos comida diaria fuera de su casa, el 69% de las familias no
almuerzan en su hogar. Es por esto que los restaurantes ocupan el tercer gasto en
su presupuesto.
Hoy en día, un restaurante puede ser tanto un lujoso espacio que sigue las más
exquisitas reglas de protocolo, como también un espacio más relajado y accesible,
aquel establecimiento o comercio en el cual se provee a los clientes con un
servicio alimenticio de diverso tipo. Un restaurante (o restaurant como también
puede conocérselo) es un espacio público ya que cualquier persona puede
acceder a él. Sin embargo, no es una entidad de bien público ya que el servicio de
alimentación se otorga a los clientes a cambio de un pago y no gratuitamente.
Esta investigación tiene como objeto principal la implementación de un restaurante

que determine todos los aspectos importante para la puesta en marcha ofreciendo
un servicio de alta calidad, que resalte la tendencia hacia lo cultural la cual es algo
que se ha ido perdiendo en el departamento del Chocó, pero que a su vez, tenga
un valor agregado donde estas actividad genere motivación en las personas.
9
Por otro lado, para abordar la investigación se tendrá en cuentas el contenido de
la misma estructurado así: identificación del problema, descripción del producto,
objetivos, conocimiento y tecnología, mercado y cliente, competidores y productos
sustitutos, modelo de negocio, estrategia de sostenibilidad, estado del arte de la
tecnología, red de trabajo, impacto ambiental, económico y social, puesta en
marcha, cronograma de actividades y presupuesto de la investigación.
PLAN DE NEGOCIO PARA LA IMPLEMENTACION DE UN RESTAURANTE DE

COMIDA TÍPICA DE LA REGIÓN PACIFICA COLOMBIANA EN LA CIUDAD DE
QUIBDÓ - CHOCÓ
„‟ los sabores del pacifico ‟‟
1. RESUMEN EJECUTIVO
El establecimiento de alimentos de nombre “los sabores del pacifico” se
encontrara ubicado en la zona rosa de la ciudad de Quibdó en la carrera 3 calle 31
al frente del establecimiento la Tiendita. Este restaurante se convertirá en el
referente de la comida típica de la región pacifica colombiana, y será reconocida
en todo Colombia por su oferta gastronómica, la cual se basa en la utilización de
ingredientes como son pescado del rio y del mar, con condimentos chocoanos.
Pese a su gran valor nutricional y versatilidad al momento de realizar una
preparación, con esta propuesta se busca crear conciencia de los valiosos
productos que posee la región pacifica colombiana y su rica gastronomía.
Este documento explica la factibilidad de esta propuesta, luego de haber realizado

un estudio profundo del mercado, obteniendo datos satisfactorios, como un amplio
mercado que muestra una demanda insatisfecha y una oferta que, de acuerdo a la
investigación del mercado es muy atractiva y aceptada. A esto se suma la
utilización de materia prima que gracias a los óptimos procesos y estandarización
de recetas, representa un costo bajo, considerado que el establecimiento está en
la categoría de restaurante de primera y con un precio de venta promedio de
veinte cinco mil pesos ($25.000). Con respecto a la inversión será cubierta con
capital propio.
10
1.1. Distribución de las Poblaciones objetos de Estudio
No POBLACIONES CANTIDAD FUENTES

Personas Naturales que 63.805 habitantes
1 hacen parte de cada Hogar
DANE(Censo del año
Censal de la Ciudad de
2005 )
Quibdó, cuyas edades están
entre 18 a 70 años.
Empresarios y empresarias 3 Restaurantes
2 oferentes de los diferentes
Cámara de Comercio
restaurantes de comida típica
del Chocó.
de la zona Pacifica
colombiana.
Fuente: DANE y Cámara de comercio del Chocó (Año 2016).
1.2. Demanda actual

Referencia Porcentaje Cantidad de Fuente
Personas
Población de la Ciudad de Quibdó 100% 115.711
para el año 2016.
Población con edades entre 18 a 70 52.5% 60.805
años. DANE
Población que con edades entre 18 a
70 años, presentan ingresos medios 41.7% 25.356
típicos altos entre 2 a más de 6
SMMV.
Frecuencia de consumo de 4 veces
mensuales. 88% 22.313 Gestora
Fuente: Cálculo realizado por la Gestora del proyecto, utilizando el Método de estimación de Demanda por
segmento.
11
1.3. Proyección de la Demanda Real en millones de pesos por el
servicio de Comidas Típicas de la región Pacifica Colombiana en la
ciudad de Quibdó.
No AÑOS Comportamiento Incremento del IPC Proyección de la
proyectado del en millones de Demanda en millones
IPC en Colombia. pesos de pesos
0 2016 6,77% $557‟825.000 $6‟693.900.000
1 2017 4,63% $583‟652.297 $7‟003.827.564
2 2018 3,83% $604‟255.223 $7‟251.062.676
3 2019 3,53% $625‟585.432 $7‟507.025.184
4 2020 3,47% $647‟293.246 $7‟767.518.952
5 2021 3,35% $668‟967.569 $8‟027.730.828
Fuente: Cálculos realizados por la Gestora del proyecto, utilizando los incrementos proyectados porcentuales
del Índice de Precio al Consumidor (IPC).
1.4. Cuadro comparativo en millones de pesos por la demanda y oferta

de comidas típicas de la región pacifica colombiana en la ciudad
de Quibdó.
Año Demanda Oferta actual Demanda %

actual insatisfecha
2016 $6‟693.900.000 $5‟227.860.000 $146‟604.000 9.8%
Fuente: Cálculos realizados por la Gestora del proyecto
1.5. Participación de la empresa los sabores del pacifico S.A.S en el

mercado de la ciudad de Quibdó.
No Comportamien Incremento del Participación Participación
AÑOS to proyectado IPC en millones en el Mercado promedio en
del IPC en de pesos en millones de Platos de
Colombia. pesos Comidas
Típicas
0 2017 $820‟486.486 32‟819
1 2018 3,83% $31‟424.632 $851‟911.118 34‟076
2 2019 3,53% $30‟072.462 $881‟983.580 35‟279
3 2020 3,47% $30‟604.830 $912‟588.410 36‟503
4 2021 3,35% $30‟571.711 $943‟160.121 37‟726
5 2022 3,45% $32‟539.024 $975‟699.145 39‟027
1.6. PRESUPUESTO DE INGRESOS POR VENTAS
12
AÑOS PLATOS O SERVICIOS
UNIDADES PRECIOS INGRESOS TOTALES
POR VENTAS
2017 32‟819 $25.000 $820‟475.000
2018 34‟076 $34.575 $1‟178.117.700
2019 35‟279 $35.795 $1‟262.811.805
2020 36‟503 $37.037 $1‟351.961.611
2021 37‟726 $38.277 $1‟444.038.102
2022 39‟027 $39.597 $1‟545.352.119
n
Fuente: Cálculos realizados por la Gestora del proyecto., utilizando la fórmula de proyección Vx=Vo(1+) ,
teniendo en cuenta el indicador nacional del índice de precios al consumidor .
1.7. PRESUPUESTO DE COSTO DE MATERIA PRIMA

DETALLE 2017 2018 2019 2020 2021
Porción de 131‟276.000 143‟834.796 154‟063.393 167‟658.279 179‟132.048
pescado(Mar o rio)
Porción de arroz con 49‟228.500 52‟885.952 56‟622.795 60‟521.974 64‟700.090
coco
Hortalizas, verduras y 59‟074.200 63‟483.588 67‟982.633 72‟677.473 77‟677.834
condimentos
Porción de frutas 49‟228.500 52‟885.952 56‟622.795 60‟521.974 64‟700.090
para jugo o refresco
Entrada y postre 72‟201.800 77‟591.052 83‟117.324 88‟848.302 94‟956.342
TOTAL $361‟009.000 $390‟681.340 $ 418‟408.940 $450‟228.002 $ 481‟166.404
n
Fuente: Cálculos realizados por las Gestoras del proyecto., utilizando la fórmula de proyección Px=Po(1+) ,
teniendo en cuenta el indicador nacional del índice de precios al consumidor
2. PLANIFICACIÓN DEL NEGOCIO

La propuesta que se presenta a continuación será ejecutada con miras a
aprovechar el mayor potencial de los productos y recursos pesqueros de nuestro
pacifico colombiano, procurando que éstos a través de un buen servicio
gastronómico se conviertan en una actividad rentable. El presente negocio
denominado los sabores del pacifico, se ubicará en el sector de servicios,
específicamente en el de alimentos y bebidas. Será un restaurante de comida con
una tendencia que se inclinará a la utilización de géneros vernáculos del país. Se
insertarán poco a poco estos alimentos, ya que de acuerdo al estudio de mercado
la población aceptaría la propuesta de un restaurante con una oferta de alimentos
netamente típicos de esta región del país. El establecimiento ofrecerá al mercado
una propuesta, que mediante el profundo conocimiento de técnicas culinarias,
13
expondrá muchos géneros de este tipo de categorías, que en la actualidad son
parte de la oferta gastronómica de los diferentes restaurantes que hacen parte del
mercado a participar.
La identificación e integración de una propuesta culinaria con este género se

convertirá en el factor altamente diferenciador respecto del resto de restaurantes
de la ciudad de Quibdó, que en su mayoría se limitan a ofrecer comida típicas
preparadas a bases de carnes como la de cerdo y res, incluyendo de manera muy
limitada preparaciones con pescado de mar y rio, que a lo largo de la historia y
específicamente en el proceso de colonización, quedaron relegados a pequeños
usos, y algunos solo a recuerdos, a pesar de ser el mayor legado y muestra de la
cocina vernácula de esta zona.
Este futuro restaurante se reconocerá una oportunidad de mercado con este tipo
de géneros tanto propios como introducidos que se han vuelto parte de la cocina
del país, con el fin de fusionarlos para crear preparaciones del más alto nivel, que
revelen el gran potencial aún no aprovechado de la gastronomía de esta región.
2.1. Antecedentes de la gastronomía de la Costa Pacífica Colombiana
Por la condición de ser una zona de gran biodiversidad, la gastronomía del

pacifico colombiano es bastante variada, esto se debe a que dentro de ella se
encuentran cuatro regiones naturales como son los Departamentos del Chocó,
Valle del Cauca, Cauca y Nariño, los cuales tienen diferentes costumbres y
tradiciones. Que permiten generar una diversidad de platos típicos e ingredientes
principales; en base a los siguientes productos, pescado, hierbas, hortalizas,
especias, tubérculos como la yuca, banano, plátano y el coco como el ingrediente
más predilecto. Así, el pacifico existe, una diversidad de ingredientes con los que
se elaboran diferentes platos, entre los que se encuentran principalmente los
elaborados a base de pescados y mariscos.
14
La comida del Pacífico colombiano, a pesar de su gran riqueza de sabores,
permanece aún bajo un velo de misterio, como si todavía no hubiera sido
descubierta del todo aún. Las señoras del hogar, matriarcas de la comida de la
casa, guardan todavía con recelo, como si sus vidas dependiera de ello, las
recetas que les dejaron sus antepasadas, temerosas a ser robadas de tan
preciado tesoro de ingredientes y olores, sabores y recuerdos que han
permanecido por generaciones en sus manos y para deleite de unos pocos. Si
bien conocemos que de sus selvas nace el chontaduro y el achote, que de sus
ríos y mares brotan innumerables platos que combinan innombrables especies de
peces y mariscos, aún el turismo no se adentra del todo en sus entrañas y
descubre el potencial de su gente y la belleza de sus tierras.
Sin embargo, hay quienes creen en esta región y desean mostrar al mundo lo que
de ahí puede surgir, personas que buscan ayudar a rebajar el alto índice de
pobreza y los problemas de salud que azotan a la región enseñándoles a sus
pobladores lo que tienen en sus manos y cómo hacer para unirse, aprovecharlo,
hacer algunas ganancias y así mejorar su calidad de vida. Desde el lado
gastronómico, Catalina Vélez, una exitosa chef pereirana del Cordon Bleu de
París, con varios títulos y restaurantes a su nombre, propone redescubrir el
Pacífico, quitarle ese velo e invitar a sus cocineras a desenvainar sus recetas y
atacar el paladar del mundo con los platos que tanto conocen y que con seguridad
tantos suspiros de placer traerán.
En este sentido, la comida colombiana no es solo la bandeja paisa, el sancocho o

el ajiaco, el colombiano por lo general ha empezado a desconocerse y hemos
olvidado lo que verdaderamente nos liga. La comida del pacífico es amplia y
extensa, tiene muchas ramificaciones que estamos intentando conocer y que
podría decirte que puede codearse con cualquier cocina del mundo, lo importante
es con qué ojos se la ve, cómo la presentamos y cómo la exponemos.
Para Catalina es integrante activa de Vallen Paz, iniciativa que hace parte de la
Red de Programas de Desarrollo y Paz -Redprodepaz-, y través de este vínculo ha
viajado a corregimientos recónditos buscando platos que se le puedan presentar
15
en la cena; se ha acercado a varias familias para conocer sus recetas e
ingredientes, y logrado convencer a sus cocineras sobre la importancia y los
beneficios de mostrar sus platos e ingredientes al mercado nacional e
internacional. “Han entendido que yo no me apropio de las recetas ni podría
hacerlo pues la cocina es de todos, y se han dado cuenta que si las exponen, si
las dan, si las enseñan, es la única manera de hacer que perduren en el tiempo y
la única manera de hacer que nuestra cocina colombiana sea importante y
reconocida en el mundo”.
2.2. Análisis del sector
La dinámica del sector gastronómico y de restaurantes ha alcanzado en

Colombia un crecimiento considerable durante la última década, tendencia que
llevó a los colombianos a pasar de consumir 38.6 billones de pesos en alimentos
fuera del hogar durante la época de los años 90, a más de 48.2 billones de pesos
durante la última década comprendida entre los años 2005 a 2016.
De acuerdo con un estudio realizado por la Asociación colombiana de la

Industria Gastronómica (Acodres), en la actualidad se estima que en Colombia hay
cerca de 295.000 establecimientos pertenecientes al sector de restaurantes. Los
cuales constituyen el tercer gasto en los hogares colombianos, después del
arriendo y la vivienda. Lo anterior obedece a la diversidad de oferta, puesto que
existen restaurantes para todos los gustos en cuanto a sabores, precios y
tendencias.
De este modo, un reciente estudio hecho por el Departamento Nacional de

Estadísticas DANE, permitió conocer que este sector entra a ser el tercer gasto en
los hogares colombianos después de los alimentos que se compran para preparar.
Igualmente, presenta el décimo puesto entre los sectores económicos que aportan
al PIB colombiano, estando por encima de actividades como la educación y las
telecomunicaciones.
16
Según Laura Micaham, coordinadora editorial de La Barra, esto se debe a
diferentes factores, especialmente socioculturales, y de desarrollo. “Se ha visto
que la gente ya destina una parte de sus ingresos a comer fuera de la casa; de
acuerdo al estudio, uno de los factores socioculturales que más influye en ese
consumo, es el rol de la mujer que ya cumple más papeles dentro del ámbito
laboral, y no tiene tiempo para preparar las comidas dentro del hogar. Los roles
van cambiando y la gente busca alimentarse por fuera. Lo otro es el crecimiento
que ha tenido la ciudad, lo que hace que la gente no tenga tiempo para
desplazarse a su casa, y tenga que comer por fuera. Además, el consumidor ha
ido aumentando sus gastos de consumo en entretenimiento.
Por consiguiente, las cifras que presenta este sector reflejan una transición
cultural en los hábitos de las familias colombianas, pero sobre todo de muestra, el
crecimiento acelerado que reporta el sector de los restaurantes de comida de mar
que movió ventas cercanas a los $15.4 billones de pesos durante esta década. Lo
cual permite ver una participación del 32% de la demanda gastronómica nacional
esto, según datos de un estudio de la revista especializada en gastronomía La
Barra.
De acuerdo a datos obtenidos a través del DANE, en la actualidad existen

en Colombia cerca de 65.000 establecimientos que ofrecen comida de mar y ríos,
los cuales según la Barra presentan unas ventas promedios anuales de $1.3
billones anuales. Donde los establecimientos ubicados en los municipios costeros
de región Pacífica como Juradó, Bahía Solano, Nuquí, Bajo Baudó y El Litoral de
San Juan en el Chocó, Buenaventura en el Valle del Cauca, López de Micay,
Timbiquí y Guapí, en el Cauca, Santa Barbará, El Charco, La Tola, Olaya Herrera,
Mosquera, Tumaco y Francisco Pizarro en Nariño, reportan ventas anuales de
$347.8millones y una participación del 27%.
Seguido de Bogotá con $295.4 millones y una participación del 23%, luego
le sigue la ciudad de Cali, con ventas por $205.6millones, para una participación
anual del 16%. Por otra parte, estos informes dan a conocer que el precio
promedio nacional por un plato de comida de mar esta aproximadamente en
17
$40.000, según datos reportados en lo corrido del año 2016. Así, en los últimos
años se ha intensificado la variedad de la oferta gastronómica, especialmente en
ciudades como Bogotá, en respuesta a un proceso de globalización cultural y de
globalización económica, al punto de que hoy se accede a preparaciones
originarias casi de cualquier lugar de la zona del Pacifico, agrega Hernández,
directora de Acodrés.
De este modo, los restaurantes de comidas típicas como las de la zona del
pacifico colombiano, han tenido aperturas importantes; puesto que ofrecen precios
moderados, con una carta bien diversificada, un menú saludable y bien exquisito,
lo que ha permitido un importante nivel de posicionamiento, frente a otros platos
nacionales e internacionales.
De esta manera, los restaurantes de comida extranjera también entran a

jugar un papel importante. Aunque no se ha notado mucha la diferencia en su
crecimiento, pues siempre ha existido una oferta que se ha mantenido estable,
encontrando en los últimos años una gran diversidad gastronómica de países
como Argentina, Perú, México, España, Italia y del oriente. Para el año 2015, se
abrieron unos 50 restaurantes en el país. Para muchos expertos, el sector
gastronómico le está apostando fuertemente a la comida local y a su proceso de
internacionalización. Una apuesta que busca reafirmar el carácter cosmopolita de
las principales ciudades del país.
3. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
El problema central de la comercialización y consumo de este tipo de

productos en el mercado objeto de estudio, viene siendo la falta de empresas que
establemente produzcan y comercialicen comidas típicas de mar, con una gran
variedad, excelente servicio, disponibilidad en su tiempo de entrega y precios
accesibles por ser de producción local.
3.1. Planteamiento del problema
18
3.1.1. Antecedentes
En este sentido, se desea realizar un plan de negocio, que permita lograr el

desarrollo de una empresa productora y comercializadora de comidas típicas de la
región pacifica colombiana, en la Ciudad de Quibdó, departamento del Chocó,
Colombia. En la cual, la gestora del proyecto ha detectado, ventajas competitivas
como es el fortalecimiento de las costumbres ancestrales culinarias, la prevención
de enfermedades, facilidad en el proceso de producción, menor dependencia de
insumos de otras regiones, aumento de la calidad nutricional y desarrollo productivo
para la región.
En cuanto a la comercialización, se ha podido identificar, otras ventajas
como: reducción en los costos de insumos, eliminación de intermediarios y
fortalecimiento en la participación y posicionamiento en nuevos nichos de
mercado en crecimiento, productividad, estabilidad en el mercado y mejores
precios. De esta manera, se permitió conocer una serie de aspectos que se
relacionan con los antecedentes de la investigación:
3.2. Desarrollo de esta Tendencia en Colombia.
Se estima que el número de consumidores de comidas típica de la zona

del pacifico colombiano, preparadas a base de productos del mar ha aumentado
en los últimos años en un 35% dentro del nivel de consumo nacional. Sin
embargo, esto no ha sido suficiente para el total desarrollo de este mercado, que
viene siendo limitado principalmente por establecer precios altos y baja
diversificación en su oferta.
Efectos que han contribuido al incremento de la competencia; de esta manera, el

restaurante sabores del pacifico espera poder incursionar con una oferta
gastronómica, con precios moderados y una amplia diversificación; logrando con
19
esto la estabilización de los valores que fortalecen la cultura y el hábito en los
consumidores.
Esto en razón, a que en la actualidad en el Departamento del Chocó, no se

identifican agrandes escalas transformaciones que concentren la producción de
productos típicos de la zona costera del pacifico colombiano, por tanto, es posible
que no se estén obtenido las economías de escala de equilibrio en los respectivos
procesos productivos.
Investigaciones realizadas indican que hay numerosas oportunidades de

producción a través de diferentes insumos del Chocó, los cuales favorecerían la
producción de comidas típicas contando para esto, con una variedad de
ingredientes; debido principalmente a los cambios en los hábitos de consumo de
gran parte de la población y al fortalecimiento de la economía de los centros de
producción y comercialización; especialmente la del Municipio de Quibdó, ya que
se caracteriza por tener una débil participación en el Producto Interna Bruto
Nacional.
Según estimaciones hechas por el DANE, como resultado de su incipiente

actividad económica; esto hace necesario poner en marcha una nueva propuesta
comercial que a través de procesos de tecnificación facilite la producción y
comercialización de comidas típicas, entrando así a satisfacer necesidades y
deseos dentro de los consumidores de este tipo de productos.
La ventaja de estos productos es la variedad, la cual les permite captar la

atención de más de un segmento de la población. Para cada nivel de edades,
condiciones socioeconómicas, entre otros. Hay uno o más productos que
satisfacen sus demandas y poseen cualidades específicas que permiten a los
consumidores identificarse con un plato en particular.
3.3. Definición del problema.
20
El problema central de la comercialización y consumo de este tipo de
productos en el mercado objeto de estudio, viene siendo la falta de empresas que
produzcan y comercialicen comidas típicas de la región pacifica colombiana en la
Ciudad; de Quibdó, puesto que esto genera una real insatisfacción a las
necesidades y deseos que presentan los consumidores de este tipo de producto;
negándoles así la oportunidad de obtener otras opciones que satisfagan sus
necesidades de obtener un portafolio de producto diversificado, novedosos,
saludables y aprecios asequibles.
3.4. Causas del problema.
Las causas principales que generan la falta de producción en el mercado de

la ciudad de Quibdó de este tipo de productos, vienen hacer la baja capacidad
empresarial y de emprendimiento para la creación de empresas a gran escala y
eficiencia; a esto se le suma la baja calificación de la mano de obra utilizada. Esta
baja capacidad empresarial, hace que se presente un rezago económico de
nuestra región, provocando una menor competitividad en el mercado con altos
costos de producción y por ello con altos precios que no se ajustan a la calidad de
los productos.
Otra de las causas entran a ser la escases de la materia prima, las condiciones
sanitarias, escasa infraestructura vial y de transporte. Estas condiciones, generan
una baja capacidad en la prestación de los servicios, provocando una limitada
demanda de platos. Lo cual se ve reflejado en la preferencia por otros platos
nacionales y extranjeros.
3.5. Justificación del Proyecto
El Departamento del Chocó y en especial el Municipio de Quibdó, afronta

problemas de orden económico y social, que es necesario detectar para formular
21
planes de negocios y políticas de carácter socio-económico que permitan el
establecimiento de nuevas alternativas productivas y empresariales a través de la
integración de esfuerzos e inversiones de recursos que hagan posible un
desarrollo armónico.
Su notable crecimiento poblacional ha inducido la necesidad de transformar en los

consumidores sus hábitos alimenticios y de vida. En el caso de los alimentos, cada
vez es más necesario adecuarlos o transformarlos de modo que faciliten la
distribución y adquisición, en actividades comerciales y labores del hogar, que
generan en su mayoría pérdidas de tiempo y sobre costos; dado que aspectos
como el aumento en los precios de la canasta de alimentos, los gastos en
productos de origen animal como las carnes, lácteos, huevos; en el caso de las
vegetales, las frutas y verduras representan un poco más de la tercera parte de los
ingresos per cápita de sus habitantes.
De igual manera, la agroindustria interdependiente genera demanda de materias

primas de origen pecuarias y agrícolas que a su vez muestran unas mayores
inversiones y empleos. Estos aspectos justifican la creación de un restaurante
vegetariano. Así mismo los resultados de la investigación contribuirán a aumentar
los conocimientos relacionados con este tema, que servirán de base para futuras
investigaciones.
Siendo la ciudad de Quibdó, el mercado físico o geográfico donde el proyecto

generara sus principales beneficios, se buscara garantizar el empleo directo e
indirecto y la participación social. Por otra parte, contribuye a fortalecer la industria
de alimentos frutícolas que con el tiempo servirá como elemento fundamental en el
fomento de la inversión y el fortalecimiento económico del departamento del
Chocó. De igual manera, la presente investigación guarda especial relevancia
desde los siguientes niveles.
3.5.1. Desde el punto de vista teórico.
22
Este estudio se justifica, puesto que el mismo ofrece la oportunidad para
aplicar todos los conocimientos o enfoques realizados por diferentes autores en
las áreas de la administración de empresas e industria de alimentos como los
pescados y mariscos, tubérculos y hortalizas como oferta referida en el presente
estudio.
De igual manera, permitirá conocer conceptos básicos, procesos y procedimientos

propios del sector industrial al que pertenece la empresa, encontrar explicaciones
a la carencia de generación e implementación de ideas de negocio, respuesta a la
elevada tasa de desempleo, saturación del mercado en una determinada actividad
y dejar sentadas las bases para que futuros investigadores profundicen sobre el
tema, y puedan trazar lineamientos para la generación de empresas.
3.5.2. Desde el punto de vista práctico.
Para el sector empresarial, el presente estudio constituye una referencia

objetiva, dada la percepción y nivel de importancia que tienen las personas y
organizaciones con sus mercados metas, lo cual identifica la satisfacción de sus
necesidades y expectativas; de este modo los resultados generados buscan traer
beneficios sobre la población objeto de estudio.
Así mismo, permite a la gestora conocer la realidad del sector productivo de la

Ciudad de Quibdó, por cuanto los resultados de esta investigación, servirán en la
solución de problemas de generación de empleo productivo e ingresos a la
economía Quibdoseños. Igualmente se justifica esta investigación, porque
constituye un requisito para optar al título de Administradora de empresas, que
otorgará la Universidad Tecnológica del Chocó a la gestora de esta iniciativa.
3.5.3. Desde el enfoque metodológico.
Los resultados de esta investigación se apoyan en las técnicas, diseños e

instrumentos de gran validez, los cuales servirán de referencias a futuras
investigaciones en sectores con las mismas características, cuyos objetivos sean
homólogos a los establecidos en el presente estudio. Del mismo modo, servirá
23
como material de referencia y consulta a futuras investigaciones que puedan
realizar estudiantes de distintos niveles académicos, investigadores, empresarios
e inversionistas; así como, diferentes organizaciones nacionales e internacionales
que interactúan en este sector.
3.5.4. Desde la relevancia social.
Por cuanto la industria de alimentos es una alternativa que genera valores

agregados, destinados a mejorar la calidad de vida de los oferentes como
demandantes de bienes de consumo masivo. Busca además, el fortalecimiento del
sentido de pertenencia, genera responsabilidad por los medios de producción de
la ciudad y la región. Así, concientiza a diversos actores sobre la importancia de
adoptar una cultura de emprendimiento empresarial.
4.0. Plan de objetivos
4.1. Objetivo General

Contribuir con el desarrollo socioeconómico del Departamento del Chocó
por medio de la implementación y puesta en funcionamiento de un restaurante de
comida típica de la región pacifica colombiana en la ciudad de Quibdó - Chocó
4.2. Objetivos Específicos
1. Análisis mercado: Realizar un estudio que permita determina el mercado

objetivo. Así como la mezcla de Marketing necesaria para el normal desarrollo y
puesta en funcionamiento de este tipo de propuesta empresarial. (Análisis de
las 4 P‟s: Precio, Plaza, Producto y Promoción).
2. Análisis Técnico: Determinar los utensilios y equipos. Así, como los espacios
locativos necesarios para las operar en condiciones normales del proyecto.
24
3. Operativo: Determinar el ciclo de producción; así como el recorrido de Planta.
4. Análisis Administrativo: De terminar la una estructura administrativa que

permita generar en promedio 10 empleos directos, en razón a que respondan a
los requerimientos del negocio y a las exigencias del mercado. Definiendo para
ello sus políticas, objetivos estratégicos y responsabilidades individuales. Para
contribuir de esta manera a la participación social de la ciudad y la región.
2. Análisis Jurídico Legal: Establecer el tipo de sociedad y los procedimientos

necesarios para la conformación de la misma.
3. Análisis Financiero: Determinar las inversiones necesarias, así como las a

estrategia de financiación re queribles para el montaje del restaurante y la
estructura del mismo.
5. METODOLOGÍA DEL PLAN DE NEGOCIO
5.1. Tipo y Diseño de investigación.
El tipo de investigación utilizada dentro del presente plan de negocio fue el

descriptivo, lo que permitió las causas y efectos de las diferentes variables que
intervinieron en el alcance de los objetivos, un perfil de la producción, la calidad de
los productos propuestos y el desarrollo de ciertos criterios para formular unas
conclusiones basadas en la realidad del problema; el diseño empleado fue de
campo y de observación, a través de una metodología representada por una
Investigación de mercados, apoyadas en análisis estadístico por medio de datos
reales captados por la gestora del presente plan.
5.2. Población objeto.
25
La población estudiada dentro de la presente investigación, estuvo
representada, por dos grupos de unidades informantes dentro del universo a
indagar. El primero, lo integraron las personas naturales que hacen parte de los
hogares Censal de la Ciudad de Quibdó, los cuales se encuentran en edades
entre 18 a 70 años, donde informaciones obtenidas a través del Departamento
Nacional de Estadísticas DANE, durante el censo realizado en el año 2005,
está proyectada para el año 2016 a 60.805 personas.
De igual manera, la gestora del proyecto apoyada en la Cámara de

Comercio del Chocó; considero que el segundo grupo poblacional lo integraron
tres (3) empresarios y empresarias que representan los restaurantes con el
mayor nivel de posicionamiento, dentro de la oferta de comidas típicas de la
región pacifica colombiana ofrecidas en el mercado de la ciudad de Quibdó (La
Paula de Mi abuela, Brisas del Atrato y Sabores del Atrato).
TABLA No1
5.2.1. Distribución de las Poblaciones objetos de Estudio

Personas Naturales que 63.805 habitantes
1 hacen parte de cada Hogar
DANE(Censo del año
Censal de la Ciudad de
2005 )
Quibdó, cuyas edades están
entre 18 a 70 años.
Empresarios y empresarias 3 Restaurantes
2 oferentes de los diferentes
Cámara de Comercio
restaurantes de comida típica
del Chocó.
de la zona Pacifica
colombiana.
Fuente: DANE y Cámara de comercio del Chocó (Año 2016).
De esta manera, el segmento poblacional seleccionado para este estudio,

lo integran hombres y mujeres, que comprenden las edades entre 18 a 70 años,
pertenecientes específicamente a los estratos 2 y 3, con diferentes estados civiles,
ingresos medios, diversas ocupaciones como la de ser empleados, ejecutivos,
26
pensionados y estudiantes; que se caracterizan por ser consumidores asiduos y
habituales, capaces de tomar sus propias decisiones de compra, vivir momentos
agradables y buscan alimentarse bien.
5.3. Instrumentos de recolección de información.
Para efectos de esta investigación, se utilizaron como instrumentos de

recolección de información, la encuesta tipo cuestionario y la entrevista
estructurada. Para el caso de la población compuesta por ciudadanos de la
ciudad de Quibdó, se utilizó la encuesta tipo cuestionario, como instrumento de
medición abierto que permitió a la investigación tomar los datos directamente del
grupo de interés según el requerimiento de la gestora; el cuestionario se
conformó por trece (13) ítems o preguntas, con escala de frecuencias de
preguntas abiertas y cerradas. (Ver anexo No1).
Y la entrevista estructurada, para los empresarios y empresarias

oferentes de comidas típicas de la costa pacífica colombiano, esta como una
forma intima, flexible y abierta de establecer una socialización para intercambiar
información entre ellos y la gestora del presente estudio. En este sentido, la
entrevista estuvo conformada por nueve (9) preguntas. (Ver anexo No 2).
El diseño de los instrumentos, se realizó con el apoyo del director de la

investigación, y su validez fue establecida por un grupo de expertos del programa
de administración de empresas de la Universidad Tecnológica del Chocó;
generándose así, un consenso general con la gestora del presente plan de
negocio. Para el diseño del cuestionario, fue realizada una prueba de encuesta
piloto, aplicada a 30 de las personas que hacen parte de los ciudadanos del
segmento muestral.
Las ventajas que se obtienen al recopilar la información por medio de los

instrumentos seleccionados.
 El cuestionario es de fácil aplicación
27
 Los datos son confiables ya que las respuestas se limitan a las alternativas
expuestas en la encuesta
 Existe menor variación de los resultados
 La codificación, análisis e interpretación de los datos son más sencillos.
 No permite al encuestado vagar en ideas por sus propiedades bien definidas.
Entre las posibles desventajas que se pueden presentar se mencionan:
 Ocasionalmente la capacidad del encuestado para proporcionar la información

objeto de estudio.
 Las personas en ocasiones se niegan en responder información íntima o
delicada.
 No es fácil redactar las preguntas en forma apropiada.
 Muchas personas no conocen muy bien el sitio en donde vive.
 Muchas veces se niegan a ser entrevistados por temor a alguna represalia.
 Problemas personales con alguno de la directiva del barrio.
5.4. Las Fuentes de información.
Las fuentes utilizadas fueron de tipo primaria y secundaria, las primarias

reflejadas en las encuestas y entrevistas aplicadas dentro de la población objeto
de estudio y de tipo secundarias a través de investigaciones y trabajos de grado
ya realizados que sirvieron como antecedentes; de igual manera, se apoyó en la
Internet, libros, tesis, monografías entre otros.
5.5. Diseño de la Muestra.
La unidad de muestreo utilizada para la población de consumidores o

personas naturales que hacen parte de ciudadano Censales de la Ciudad de
Quibdó fue seleccionada por el procedimiento de muestreo aleatorio simple
(MAS), donde todos los usuarios (Personas Naturales) tuvieron igual probabilidad
de ser seleccionados para aplicarles el cuestionario establecido. Para determinar
28
el tamaño de la muestra de esta población, se tuvo como base la siguiente
Formulación:
4  N   pxq 
n
E  N  1  4   pxq 
2
A continuación se detallan las variables de la formula
n= Tamaño de la muestra a calcular.

4= Número constante.
p= Probabilidad de éxito (50%).
q= Probabilidad de fracaso (50%).
E2 = Error probabilístico con rango entre 5% y 10 %
N= Tamaño de la población: 60.805 habitantes. Personas naturales que hacen
parte del segmento.
Al sustituir los valores se determina el tamaño de la muestra de esta categoría
poblacional, entonces se tiene:
4  60805  50 x50 243220.2500 608050000

n n n n  203
7  60805  1  4  50 x50
2
49  60804  4  2500 2989396
De esta manera, el número de personas encuestadas fue de 203, las cuales

representan el 0.3% del total del segmento seleccionado o universo poblacional. Así,
para el grupo de empresarios y empresarias oferentes de comidas típicas de la
costa pacífica colombiana en la ciudad de Quibdó, se utilizó como unidad de
muestreo el Censo Poblacional, técnica que permite descartar la selección de una
muestra representativa, y solo selecciona un pequeño grupo que la gestora considero
de mayor nivel idoneidad para la información requerida.
5.5.1. Resultados que se esperan de los instrumentos aplicados para la

Investigación.
La metodología se refiere a cuatro aspectos importantes que son:
29
1. El servicio de la presente investigación de mercado es gastronómico.
2. Las fuentes de demandas actuales y proyectadas permitirán analizar a los
consumidores potenciales que se encuentran en el sector.
3. La competencia u oferta actual y proyectada. Es decir las diversas cantidades
de productos estarán aptas para ofrecer en el mercado, en función de las
diferentes expectativas y necesidades de los consumidores.
4. La comercialización del producto proyectado, es decir los canales de
distribución, concuerdan con las preferencias del mercado consumidor.
5.5.2. Cuestionarios de encuesta y entrevistas.
Los cuestionarios aplicados a través de instrumentos de recolección de

información como la encuesta aplicada a los consumidores y el cuestionario
utilizado en la entrevista aplicada a los diferentes oferentes (restaurantes), de
gastronomía típica del pacifico colombiano.
Por un lado tuvieron como propósito, obtener información para determinar la
aceptación en la implementación de un “Restaurante de comida típica de la zona
del pacifico colombiano, especialmente la elaboradas con pescado de mar y rio. Y
por el otro conocer diferentes informaciones del mercado oferente, en relación con
frecuencias de venta, precio, promedios de venta, entre otros. (Ver Anexos N.1 y
2).
5.5.3. Tabulación y análisis de la información recolectada a través de la

encuesta.
En el trabajo de campo se interactuó directamente con los encuestados, las

encuestas fueron realizadas en diferentes zonas geográficas y segmentos
poblacionales ya anteriormente descriptos, en horarios de almuerzo y al finalizar la
jornada laboral, además en horas de la noche, donde el segmento acude a los
restaurantes que son parte de la competencia.
30
Al finalizar las 203 encuestas en los diferentes puntos, se procedió a revisar y
tabular los datos.
1. Análisis de los datos socio – demográficos del mercado objetivo
A través de esta primera parte de la encuesta se puede determinar la edad,

genero de los clientes potenciales, y definir su perfil.
Grafico N°1
RANGO DE EDAD
250
100%
200
150
100 203
31% 28%
50 16% 17%
63 8%
57
32 35
0 16
18 - 28 29 - 39 40 - 50 51 - 60 61 - 75 TOTAL
Los rangos de edad que resaltan en la gráfica, ocupa el primer lugar el

comprendido entre los 29 a 39 años con un 31%, seguido del rango de 40 a 50
años. El rango de 51 a 60 años presenta un 17%, mientras que el de los 18 a 28
años presenta un 16% y finalmente con el 8%, el rango de 61 a 75 años. Con los
resultados de esta pregunta se puede concluir que el perfil del cliente con lo que
respecta al rango de edad es que con mayor frecuencia acuden al servicio de
restaurante, oscila entre 29 – 39 años.
31
Grafico N°2
GENERO
MasculinoFemeninos
49%
51%
En lo que respecta al género se ha obtenido un dato que muestra relativamente un

equilibrio, ya que la brecha entre ambos es del 2%, el género femenino tiene un
porcentaje del 51% y el masculino del 49%.
A. Datos para análisis socio-económico
Los datos socioeconómicos mostrarán información sobre la población y su

actividad económica, los cuales serán un punto de referencia importante para
determinar el perfil del cliente.
Grafico N°3
OCUPACION
100%
250
200 47%
150 20% 31%
100 203
2% 96 0%
50 40 63
5 0
0
Número de personas Porcentaje
32
El porcentaje de ocupación de la población corresponde en un 47% al empleado
público, seguido del trabajador independiente con un 31%, el empleado privado se
encuentra en tercer lugar con el 20%, los estudiantes están representados por el
2%.
Grafico N°4
INGRESOS MENSUALES
TOTAL 203 100%
más de 4 smmv 97 48%
3 - 4 smmv 64 32%
42 20%
2 – 3 smmv
0 50 100 150 200 250
Dentro de la pregunta de ingresos mensuales destacan dos rangos, el primero que

va de los más de 4 salarios mínimos mensuales vigentes, el cual es representado
con un 48%, seguido de los ingresos comprendidos entre los 3 a 4 salarios
mínimos mensuales vigentes que representan el 32%, en un tercer lugar con el
20% en rango que va de los 2 a 3 SMMV. De esta manera, el porcentaje del 48%
representado en ingresos mayores a los 4 SMMV, serían la base del perfil de
nuestros clientes.
Grafico N° 5
33
PLATOS PREFERIDOS
250
200
150
100
50
0
San cocho de…

Calamares…
Ensalada de…
Ensalada de…
Empanadas de…
Empanadas de…
Pescado con lulo…

Cazuela de…
Arroz con…
Sopa de lentejas…
Crema de cabezas…
Tamales de…
Pusandao de…
Chorizos de…
Aborrajados de…
Caldo de dentón…
Arroz atollado de…
TOTAL
Sopa de Guacuco
Sopa de almejas
Pescado encurtido
Pescados fritos
Pinchos de pescado
Sopa de cangrejo
En la presente pregunta se trata de identificar la preferencia de la población
estudiada por la gastronomía típica de la zona del pacifico colombiano. Se
obtuvieron los siguientes datos, el sancocho es el preferido de la población con un
29%, seguido del arroz con camarones con un 19%, pescado frito con el 17%,
pusandao o mestizo 15%, atollado con el 13%, cazuela de mariscos con el 11%,
el pescado seco tiene un 9%, tamales de pescado con un 7%, las ensaladas con
el 6%.
Grafico N°6
RESTAURANTES DE MAYOR
PREFERENCIA
Restaurante Ricuras del mar
3% 5% 7%
Restaurante el Buen gusto
17% Restaurante el Tablazo
31% Restaurante Brisas del Atrato
13%
Restaurante Cufi
20% Restaurante la Paila de mi abuela
Restaurante Antojitos
4% Restaurante Goormet casa
Las personas encuestadas con respecto a la pregunta de los restaurantes con

mayor preferencia respondieron de la siguiente manera: un 31% respondió haber
34
visitado la Paila de mi abuela, un 20% Brisas del Atrato, con un porcentaje del
17% restaurante el buen gusto, con un 13% el Tablazo, Ricuras del mar con un
7%, Goormet casa con un 5%, Cufi con el 4% y Antojito con un 3%.
Grafico N° 7
FRECUENCIA CON LA QUE SE ACUDE A LOS
RESTAURANTES DE MAYOR PREFERENCIA
100%
88%
179 203
2% 8% 1%
5 16 3
1 a 2 veces 3 a 4 veces 1 vez cada Otras TOTAL
por por mes (4veces
semana semana por mes)
Un 88% de la población opto por la opción de otra, en la cual respondió que acude
a comer fuera de casa 4 veces al mes, el 8% de la población afirma acudir a
comer fuera de casa de 3 a 4 veces por semana, un 2% acuden a comer fuera de
1 a 2 veces por semana, y un 1% respondió que acude a comer fuera de casa 1
vez al mes.
Grafico N°8
RAZONES POR LAS QUE SE VISITAN ESTOS RESTAURANTES
35
TOTAL 203 100%
23 11%
Calidad de la atención 29 14%
Rapidez en el servicio 37 18%
Precio 20 10%
42 21%
Sabor de la comida
Variedad de menú 12 6%
Ubicación del restaurante 32 16%
Horario de atención 8 4%
0 50 100 150 200 250

Con un 21%, el sabor de la comida lidera las opciones por las cuales las personas
deciden visitar sus restaurantes favoritos, en segundo lugar esta con un 18% la
rapidez del servicio, con un 16% está la ubicación del restaurante, la rapidez en el
servicio, el 83% corresponde a la variedad de menú, la calidad en la atención es
representada con un 14%, la disponibilidad del parqueadero corresponde a un
11%, el precio con un 10%, variedad del menú con el 6% y el horario de atención
determina un 4%.
Grafico N°9
CANTIDAD PROMEDIO QUE SE INVIERTE POR EL
PLATO FAVORITO
5%
13% $12,00
34% 16% $15,00
$20,00
$35,00
26% $25,00
6%
$40,00
Según la encuesta se identificó que un 34% de la población invierte en promedio

$25.000, por su plato favorito, mientras que un 26% invierte $35.000, un 16%
invierte $15.000, un porcentaje del 13% invierte $12.000, el 6% invierte $ 20.000, y
solo el 5% invierte $40.000.
36
Grafico N° 10
SE SIENTE SATISFECHO POR LOS SERVICIOS QUE

LE OFRECE SU RESTAURANTE FAVORITO
35%
Si
65%
No
Esta pregunta es de vital importancia para el plan de negocios, ya que es una

referencia para medir la aceptación de la oferta gastronómica establecida por el
mercado competidor. Se obtuvo que el 65% de las personas encuestadas se
sienten insatisfechos con los servicios que reciben de los diferentes restaurantes
que frecuentemente visitan. Por otra parte el 35%, de los encuestados sostienen
sentirse satisfechos por estos servicios.
Grafico N° 11
ESTARIA USTED DE ACUERDO CON LA CREACION DE UN
NUEVO RESTAURANTE DE COMIDA TIPICA DE LA REGION
DEL PACIFICO COLOMBIANO EN LA CIUDAD DE QUIBDO
1%
Si
No
99%
Un 99% respondió que si considera como una buena alternativa la creación de un

nuevo restaurante en la ciudad de Quibdó, que exclusivamente se dedique con
37
calidad y un excelente servicio, a la oferta ce comida típica de la región pacifica
colombiana, especialmente de pescado de rio, mar y mariscos. De este modo, el
1% de esta población, respondió no estar de acuerdo con esta nueva propuesta
empresarial.
Grafico N° 12
PREFERENCIA POR LA DECORACION

100%
89%
181 8% 203
2%
1%
16 4 2
Respecto a la decoración del interior del restaurante un 89% opta por la opción de
una decoración basada en las culturas del Pacifico colombiano, un 8% por un
ambiente rustico, un 2% por una decoración clásica y un 1% escogió un ambiente
vanguardista.
Grafico N° 13
38
UBICACION
TOTAL 203 100%

En la carrera Quinta de la ciudad de Quibdó 12 6%
En la carrera Tercera de la ciudad de Quibdó 19 9%
Zona rosa de la ciudad de Quibdó 34 17%
En una zona en la que se aprecie el rio Atrato 63 31%

37%
En una zona cercana al aeropuerto y el centro… 75
Dentro de esta pregunta, un numero de 75 encuestados representado en el 37%,

opinaron que les gustaría ver ubicado esté nuevo restaurante en una zona
cercana al aeropuerto de la ciudad de Quibdó, mientras que un 31% representado
en 63 personas de las 203 encuestadas respondió, que le gustaría en una zona en
la cual se aprecie el Rio Atrato. Un 17% representado en 34 encuestados, le gusta
la zona rosa de Quibdó como lugar para esta nueva propuesta empresarial, solo a
12 personas representadas en un 6%, les gusta la carrera quinta de Quibdó como
logar apropiado para este restaurante.
6. ESTUDIO DE MERCADO
El estudio de mercado tiene como finalidad medir el número de individuos

empresas u otras entidades económicas que generan una demanda que justifique
la puesta en marcha de un determinado programa de producción de bienes o
servicios, sus especificaciones y el precio que los consumidores están dispuestos
a pagar.
De esta manera, sirve de base para tomar la decisión de llevar adelante o no la

idea inicial de inversión; pero además, proporciona información indispensable para
las investigaciones posteriores del proyecto, como son los estudios para
determinar su tamaño, localización e integración económica. Con el estudio de
39
mercado se puede tener nociones claras de la cantidad de consumidores que
habrán de adquirir el bien o servicio que se piensa brindar en el sector, dentro de
un espacio definido, durante un periodo de corto plazo y a qué precio están
dispuestos a obtenerlo.
Así, dentro de este capítulo, se encontrará toda una base de informaciones que
permiten identificar los diferentes factores para acceder a la producción y
comercialización de Comidas típicas de la zona del Pacifico Colombiano
(pescados de mar y de aguas dulces). Se conocerá más a fondo los aspectos
relacionados con los consumidores; especificaciones de los productos, la oferta y
la demanda. De igual forma, se tendrá en cuenta las características de los
productos, servicios, asignación de la variable precio, los hábitos de consumo,
perfil de la competencia, canales de comercialización y entre otros.
6.1. Definición Preliminar del Productos o servicio gastronómico

En el restaurante „‟ los sabores del pacifico ‟‟, la comida será preparada
por un grupo de profesionales de la gastronomía típica de la región pacifica
colombiana. Los ingredientes a utilizar serán frescos y naturales, se cumplirá con
todas las normas sanitarias e higiénicas para brindar confianza y calidad en la
elaboración de nuestros platos, lo destacable de nuestro restaurante será la
variedad de platos ya que se elaborarán las comidas con ingredientes
representativos de esta región.
Así, nuestros clientes podrán apreciar y degustar la cultura de la

gastronomía de nuestra zona del pacifico, desde un punto de vista variado y e
innovador, ya que podrán saborear diferentes platos típicos de nuestra cultura,
que solo los podrán deleitar a través de su restaurante „‟ los sabores del
pacifico ‟‟, puesto que se elaboraran con tal profesionalismo, gusto, dedicación y
pasión que nuestros clientes lo posicionaran como su lugar de mayor preferencia a
la hora de degustas alimentos preparados fuera de casa.
40
De otra manera, otro aspecto de destacar en „‟ los sabores del pacifico
‟‟, será su decoración la cual será, en razón a que producirá un efecto en el cual
nuestros comensales tendrán la sensación de sentirse rodeado de esa gran
exuberancia de nuestro pacifico colombiano, permitiéndoles que nuestro
identificarse con los diferentes alimentos que pretendan consumir; en pro de que
puedan tener el privilegio de consumir las preparaciones del restaurante. De igual
modo, se les brindara la oportunidad de tener un servicio a domicilio, con igual
calidad y deleite como se les ofrece el servicio presencial.
6.1.1. Descripción del Producto y Servicio.
6.1.2. El Servicio de restaurante.
Según Zeithaml y Bitner (2013), “un servicio es aquel que se proporciona

para apoyar el desempeño de las empresas, Para autores como Kottler y
Armstrong (2014) “los servicios son actividades, beneficios o satisfacción que se
ofrecen en renta o a la venta, y que son esencialmente intangibles y no dan como
resultado la propiedad de algo”. De igual manera para GÓMEZ (2015), un servicio
es el conjunto de estrategias que una compañía diseña para satisfacer las
necesidades y expectativas de sus clientes internos y externos.
A partir, de estas definiciones la gestora del proyecto considera, que el

servicio gastronómico a ofrecer por el restaurante los sabores del pacifico se
cataloga como el beneficio tangible e intangible capaz de satisfacer necesidades y
deseos de nuestros comensales; esto partiendo de sus gustos y preferencias por
la diversidad sabores generados por nuestro portafolio de productos,
acompañados de una excelente atención. De igual manera, nuestro servició será
ofrecido como un conjunto arménico en el cumplimiento de los protocolos de
higiene y salubridad que establecen las normas técnicas sectoriales establecidas
por el ICONTEC y la Asociación colombiana de la Industria gastronómica
ACODRES, según el decreto 2269 del año 1993.
41
De igual manera, este restaurante se destacará por una exquisita oferta culinaria,
en la cual se busca exponer la gran riqueza gastronómica con la que cuenta el
país, la diversidad de productos que tiene el pacifico y el Chocó. Así mismo, el
gran equipo de trabajo que se tendrá garantizara un excelente servicio,
innovadores platos de exquisito sabor y muy atractivos a la vista. Por consiguiente,
se busca establecer un restaurante elegante y sofisticado, su decoración será
temática a la biodiversidad de la región, con detalles alusivo a la cultura de la
región y horario de atención comprendido de las 7:00am a las 12:00pm.
6.1.3. Naturaleza del Servicio.
El término restaurante proviene del francés „‟restaurant»‟‟, palabra que se

utilizó por primera vez en el París de 1765, a pesar de que ya existían
anteriormente establecimientos de ese tipo. En castellano, „‟restaurant‟‟ significa
„‟restaurativo‟‟, refiriéndose a la comida que se ofrecía en el siglo XVIII (un caldo
de carne). Otra versión del origen de la palabra restaurante para denominar las
casas de comidas, la encontramos también en Francia.
Según esta segunda versión, un mesonero llamado Boulanger, al inaugurar la que
se podría considerar la primera casa de comidas, puso un eslogan en la entrada,
que rezaba en latín: „‟Venite ad me vos qui stomacho laboratis et ego restaurabo
vos‟‟, que al castellano podríamos traducir como: „‟Venid a mí todos los de
estómago cansado y yo os lo restauraré‟‟. De esa última palabra del eslogan
derivaría el término restaurante. Así, la palabra se extendió por toda Europa.
De esta manera, el origen de la denominación tiene que ver con la idea de
„restauración‟ de las fuerzas y energías que uno necesita a partir del consumo de
alimentos. Esta palabra, restaurant, proviene del francés y varía de acuerdo a las
culturas y países. Al mismo tiempo, también pueden considerarse restaurantes
espacios que en sí reciben otro nombre de acuerdo al tipo de ambiente (como
cantinas, bares, cafeterías, confiterías) o a partir del tipo de comida que se sirva o
al método de atención.
En lo relacionado a la gastronomía del pacifico colombiano, sus costas,
ensenadas y bahías favorecen la proliferación de un universo de platos
preparados con pescados y mariscos que constituyen la base alimenticia de los
habitantes afrocolombianos y que gustan acompañar con plátano y yuca. En esta
42
región se encuentran unas prácticas culinarias básicas. El uso extraordinario de la
leche de coco, que tiene en sí misma el poder de convertir un modesto plato de
arroz en una delicia apreciada por propios y foráneos. Además la utilización del
coco garantizan estos exquisitos sabores.
Por consiguiente, el refrito de uso generalizado en la costa Pacífica es una

preparación que se aliña con tomates maduros, cebolla larga, cebolla cabezona,
ají criollo, pimentón verde, una cucharada de chillangua picada, una cucharadita
de poleo picado, dos cucharadas de aceite chiotado (bija), sal, pimienta y comino
al gusto. Todo esto se muele con piedra de mano y se pone a sofreír en aceite
revolviendo de manera constante hasta obtener una masa suave.
El color de achiote. Según testimonio de un habitante de la región se prepara de la

siguiente manera: se echa la pepa al agua luego de sacarla de la vaina, una vez
pasados tres días se saca, se cierne y se pone a cocinar. Se le agrega sal y aceite
hasta que hierve. Cuando haya hervido un poco se baja y se guarda en una
botella, de donde se va sacando para las comidas.
El uso de los aliños es muy corriente. Se trata de una serie de yerbas que se
incorporan a la comida para darle sabor especial. Muchas de estas yerbas se
siembran en la zotea pequeño andamio situado en frente de la casa. También se
hacen crecer en materas, ollas, tarros y bolsas ubicadas al lado de otras que
tienen propiedades medicinales. Componentes esenciales en las preparaciones
tanto dulces como saladas. Una de las yerbas más utilizadas es la albahaca. Las
bebidas se preparan con las innumerables frutas exóticas que existen tal como el
chontaduro del que se prepara jugo y chicha. Para la obtención del jugo primero
hay que cocinar el chontaduro, luego se le saca la pepita que tiene adentro, se le
agrega azúcar, leche y se bate en la licuadora.
6.1.4. Usos del Producto.

Se pudo evidenciar a través de la encuesta aplicada a los diferentes
consumidores, que este tipo de productos a nivel de restaurantes, son consumidos
43
en sus diferentes preparaciones como desayunos, almuerzos y cenas, de igual
forma, presentan una característica de consumo tradicional dentro de diversas
acontecimientos o celebraciones como el día de la madre, el padre, día del
educador, la secretaria, fiestas patronales, amor y amista. Así mismos, presenta
un importante lugar dentro de los productos afrodisiacos. Entra a ser la
gastronomía predilecta para las fechas de semana santa y periodos vacacionales;
algunos de los encuestados manifestaros que este tipo de platos son de los más
recomendados para dietas especiales (personas enfermas o que quieren bajar de
peso).
6.1.5. Ventajas Competitivas y comparativas de los Productos y servicios.
Las comidas a preparar por el restaurante los sabores del pacifico,

serán alimentos extraídos del mar y ríos, como el caso de pescados y mariscos,
los cuales presentan muchos beneficios para la salud del ser humano; ya que son
comestibles de una excelente fuente de minerales, vitaminas y sobre todo son los
más importantes proveedores de ácidos grasos, como el Omega-3, un nutriente
fundamental para el buen funcionamiento del cerebro, sistema nervioso,
cardiovascular y el cuidado de la piel.
De esta manera, los beneficios de la comida típica de la zona pacifica colombiana,

especialmente los productos de mar y rio, se deben principalmente a la presencia
ácidos grasos como el Omega-3 y minerales como el fosforo. Los cuales permiten
generar los siguientes beneficios a los consumidores.
 Protegen el corazón y previenen enfermedades cardiovasculares, pues regula

la dilatación y restricción de los vasos sanguíneos.
 Promueven el desarrollo neurológico. Los ácidos grasos Omega-3 mantienen el

buen funcionamiento de nuestro cerebro y memoria. Es importante que las
embarazadas consuman este nutriente para el correcto desarrollo neurológico del
bebé en camino.
44
 Mejoran la salud mental. Los nutrientes que nos aporta la comida de mar
estimula la memoria y ayuda a prevenir el deterioro mental en los ancianos.
También ayudan a combatir la depresión.
 Refuerzan el sistema inmunológico. Esto nos protege contra la gripe, los

resfriados entre otras enfermedades. Además, se ha comprobado que ayuda a
combatir algunos tipos de cáncer, como el cáncer de mama. Este poder que le
brinda a nuestro sistema inmune se debe a que son antioxidantes.
 Tienen propiedades antiinflamatorias. Reduce la inflamación y el dolor en las

articulaciones, como también la irritación en la piel.
 Son bajos en grasas y bajos en colesterol. La mayoría de la comida del mar,

especialmente el pescado, aportan pocas grasas y poco colesterol. Por eso, son
alimentos que puedes incluir tranquilamente en tu dieta, porque suman pocas
calorías.
 Son ricos en vitamina A, C, D y E y tienen propiedades antioxidantes. Por

ello, el pescado hace muy bien a la salud de nuestros huesos, piel y ojos.
Así, otro factor generador de ventaja competitiva y comparativa, entran a ser la

ubicación del restaurante dentro del Departamento del Chocó, puesto que este
hace parte de la región más rica en pescados de río y de mar de la región en
estudio, debido a su amplia red fluvial en donde vive una interesante variedad de
peces. Su costa pacífica, con las ensenadas y bahías más bellas de Colombia,
favorecen la proliferación de los platos de pescados y mariscos que constituyen la
base alimenticia de la población autóctona y que gustan acompañar con plátano y
yuca. Tiene también frutas autóctonas como el borojó y el almirajó, de magnífico
sabor, con las que se preparan agradables refrescos.
6.1.6. Productos Sustitutos.
45
De la investigación realizada, se pudo conocer que en la actualidad existe
en la ciudad de Quibdó una gran variedad de ofertas gastronómicas, más sin
embargo no es suficiente puesto que no cuentan con una base bien estructurada
en cuanto a las reales características que debe cumplir este tipo de categoría de
propuestas comerciales. Es así, que dentro de la investigación de mercado se
pudo identificas las siguientes ofertas que entrarían a considerarse como
productos y servicios sustitutos.
 La gastronomía preparada a base de carnes como la de Cerdo, Res, Pollo y

de amínales no domésticos (Guagua, venado, tatabro, armadillo, entre otros).
Las cuales se ofrecen en diferentes preparaciones y presentaciones.
 La gastronomía preparada a base de granos como: frijoles, lentejas,

alverjas, garbanzos.
 La gastronomía preparada a base de pastas: espaguetis, fideo y otros que se
caracterizan por sus diferentes formas.
 La gastronomía preparada a base de productos naturales u orgánicos.
 La gastronomía preparada a base de comida chatarra o rápida como:
hamburguesas y perros calientes, entre otras.
6.1.7. Hábitos de Consumo.
Los datos a través de la investigación de mercado, pudieron dar a conocer, una

información útil de los productos en estudio, los cuales establecen el siguiente
patrón de consumo. De este modo, es habitual dentro de propios y extraños el
consumo de comida de mar y rio (pescados, mariscos y otros), por ser unos
productos de consumo habitual dentro de los diferentes hábitos de consumo de
esta población; la cual, los consume fundamentalmente basados en características
como sabor, calidad, olor, precio, presentación y algo fundamental como el
espacio o establecimiento en el cual se ofrecen. De igual manera, los datos
arrojados nos permitieron conocer que la mayoría de la población encuestada
46
suele consumir estos productos en comidas como el desayuno, almuerzos y
cenas, con una frecuencia de compra semanal.
6.1.8. Presentación de los productos o características del servicio.
Apoyada la gestora en la investigación de mercado, se pudo conocer que los

diferentes consumidores prefieren adquirir un servicio de restaurante basado en
atributos de buena calidad, obtenida a través de un exquisito plato caracterizado
por buen sabor, sazón y una excelente presentación. Y es así, como la gestora del
proyecto apoyada en las observaciones realizadas dentro de los diferentes
establecimientos de oferta y venta de los productos en estudio, logro conocer que
las presentaciones con mayor frecuencia de pedido o consumo entran a ser: la
bandeja con pescado frito, arroz con coco, el sancocho, arroz con camarón y la
cazuela. En un segundo plano se encuentran, el pescado apanado, bacalao y el
seviche (Ver Tabla N° 2 Portafolio de productos y servicios).
Tabla N° 2
6.1.8.1. PORTAFOLIO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
Portafolio de productos y servicios a ofrecer por restaurante

Los sabores del pacifico
Aperitivos y principios
 Ensalada de calamar, camarón o
langostinos
 Empanadas de jaiba o camarón.
 Empanadas de pescado.
Bebidas
47
 Sorbete de borojó (o almirajó)
 Colada de piña,
 Chocolate con leche de coco,
 Jugo de guineo, piña, Aguacate,
Guanábana, mil pesos, entre otros.
Plantos
 Tamales de pescado.
 Aborrajados de pescado.
 Arroz atollado de pescado ahumado.
 Bacalao de pescado seco-liso, boca chico
con escamas.
 Cazuela de mariscos.
 Pescado con lulo chocoana
 Pescado seco.
 Pescados fritos.
 Pusandao o mestizo de bagre, doncella,
pargo o corvina.
 Arroz con camarones.
 Calamares rellenos, cazuela de mariscos.
 Pinchos de pescado
 Chorizos de pescado ahumado.
Sopas
 San cocho de pescado.
 Caldo de dentón salpreso.
 Sopa de Guacuco.
 Crema de cabezas de langostinos
 Sopa de lentejas con pescado ahumado.
 Sopa de almejas.
 Sopa de cangrejo.
Postres
 Arroz de leche con coco.
 jalea de árbol de pan.
 Cocadas.
6.1.9. Segmentación del Mercado

Los consumidores potenciales de este tipo de productos están distribuidos en toda
la Ciudad de Quibdó y se encuentran representados por las personas naturales
censales que consumen estos tipos de productos y acuden a este tipo de servicios,
48
presentando hábitos de consumo y preferencia, por las empresas ya existentes en
este mercado.
Es así, que con él propósito de lograr una mayor efectividad del producto y
servicio en el mercado propuesto, la segmentación se apoyó en datos obtenidos a
través del DANE y principios como:
 Mensurabilidad: que permite medir el poder adquisitivo, la cantidad de

personas, y el perfil de los que componen cada segmento.
 Accesibilidad: que consintió en tener en cuenta una porción del mercado
que se pueda atender y alcanzar de manera eficaz.
 Sustancialidad: que permitió la identificación de las empresas grandes y
rentables.
 Accionamiento: que admitió diseñar programas efectivos para atraer a
dichos consumidores. De esta manera, La gestora estableció la
segmentación a través de las siguientes variables (Ver tabla N°3).
TABLA N°3
6.1.9. Variables de segmentación del mercado
VARIABLES DE ASPECTOS IDENTIFICADOS
SEGMENTACIÓN DENTRO DEL MERCADO
Los consumidores de los productos están ubicados en la
ciudad de Quibdó, capital del Departamento del Chocó,
zona geográfica que se caracteriza por tener un clima
cálido - húmedo, un alto nivel de pluviosidad, una
Variable temperatura promedio de 26°C y una población 115.981
Geográfica habitantes, con una tasa de crecimiento poblacional o de
crecimiento vegetativo del 3% anual.
Son consumidores con sexo masculino y femenino que
dentro de sus hábitos de consumo tienen contacto con
Variable estos productos en un promedio de edad entre los 18 a
Demográfica más de 70 años, de diferentes creencias religiosas que
presentan las siguientes características: profesionales,
estudiantes, amas de casa, empleados públicos e
independientes que integran los ciudadanos censales de
estratificaciones entre 2 y 3 de la ciudad de Quibdó, de
núcleos familiares con promedios de 4 personas e ingresos
entre 2 y más de 6 salarios mínimos mensuales vigentes.
49
Los consumidores a satisfacer se caracterizan por poseer
un tipo de actitud entusiasta, valores de superación,
Variable automotivación, planeación, esfuerzo y trabajo. Con estilos
Psicográficas de vida enmarcados por el autoestima, el sentido de
pertenencia, identidad, afecto y mantenimiento de la
integración social y familiar.
Buscan siempre de los productos sus mayores beneficios,
Variable con tasas frecuentes de consumo, alta fidelidad a las
Conductual marcas e importante toma de decisiones.
Fuente: Datos obtenidos por la Gestora del proyecto a través de la Investigación de mercado.
De acuerdo a las variables de segmentación y los datos suministrados a través del

estudio socioeconómico realizado por el DANE, el mercado objetivo del presente
estudio, está integrado por una población económicamente activa de 60.805
habitantes, que en la ciudad de Quibdó presentan ingresos promedios a medios
típicos a altos que están comprendidos entre 2 y más de 6 salarios mínimos
mensuales vigentes y presenta un promedio de edades entre los 18 a 70 años.
Está población, representa un 52.4% del total del número de habitantes de esta
ciudad.
3.1. Estudio de la Demanda.

Para el presente estudio, la variable demanda se concibió, como la cantidad de
pedidos que nuestros clientes o consumidores estarán dispuestos a adquirir en un
tiempo determinado y a unos precios de compra establecidos. Esto dependiendo
de la predisposición o comportamiento de los consumidores, a la hora de
satisfacer sus necesidades o deseos a través de los diferentes productos y
servicios ofrecidos dentro del mercado.
6.2.1. Estimación de la Demanda actual
Por consiguiente, la demanda actual de los diferentes platos a base de pescado

del mar y rio, que hacen parte de la gastronomía de la zona del pacifico
colombiano, y son requeridos dentro del sector de restaurantes de la ciudad de
Quibdó. Para este proyecto se determinó, a través del método por estimación de
segmento, esto partiendo de los diferentes resultados obtenidos a mediante la
50
investigación de mercado, la cual conto con un número de 203 sujetos
muestréales, a los que se les aplico un cuestionario tipo encuesta; del cual se
lograron conocer datos que facilitaron determinar la demanda actual por este tipo
de productos demandados dentro de este sector.
De esta manera, de la pregunta número 1 se extrajeron los datos sobre las edades
del perfil de los clientes que están en el rango de 18 a 70 años, para darle una
mayor firmeza a la investigación, de la pregunta número 2 se extrajeron datos
socio-económicos del cliente, específicamente los relacionados con ingresos
comprendidos entre 2 a más de 6 Salarios mínimos mensuales vigentes (SMMV).
Además, se tomó como referencia principal la pregunta número 10 “¿Con que
frecuencia acude usted a su restaurante favorito, a comer este tipo de platos?”, de
la cual el 88% de los encuestados, manifestó que con una frecuencia de consumo
de 3 a 4 veces mensuales, este fue el de mayor resultado.
Tabla N° 4
3.1.1.1. Demanda actual
Referencia Porcentaje Cantidad de Fuente
Personas
Población de la Ciudad de Quibdó 100% 115.711
para el año 2016.
Población con edades entre 18 a 70 52.5% 60.805
años. DANE
Población que con edades entre 18 a
70 años, presentan ingresos medios 41.7% 25.356
típicos altos entre 2 a más de 6
SMMV.
Frecuencia de consumo de 4 veces
mensuales. 88% 22.313 Gestora
Fuente: Cálculo realizado por la Gestora del proyecto, utilizando el Método de estimación de Demanda por
segmento.
Así, la demanda actual estimada está representada por 22.313 servicio, podidos o
frecuencias de platos de comidas típicas del pacifico colombiano (pescados y
mariscos), consumidos dentro de un periodo mensual. Por consiguiente, para este
proyecto, su demanda como oferta se fijaron unidades de millones de pesos,
51
buscando con ello mantener una información más acorde con los reales
comportamientos del mercado. Por consiguiente, la demanda para el productos
gastronómico en estudio esta representa por $557.825.000 Mensuales.
Generados estos, de la cantidad de frecuencias de pedidos del servicios dentro
del sector de restaurantes, por el precio promedio que paga el consumidor
Quibdoseños por cada plato consumido de acuerdo a la encuesta realizada
(22.313 pedidos x $25.000 precio promedio de compra =$557‟825.000).
Para obtener la Demanda en forma anual se multiplica los $557‟825.000 por 12

meses lo que da como resultado: $6‟693.900.000 de frecuencia de pedidos
anuales.
Tabla N°5
3.1.1.2. Demanda Actual en millones de pesos
Demanda actual Mensual Demanda actual Anual
$557‟825.000 $6‟693.900.000
Fuente: Cálculo realizado por la Gestora del proyecto.
6.2.2. Estimación de la Demanda potencial del mercado
De este modo, la demanda potencial mensual por el servicio de restaurante de

platos típicos de la región pacifica colombiana, se obtuvo mediante la siguiente
formula de demanda potencial:
QP = npq
Dónde:
n = número de consumidores posibles para el mismo tipo de producto en un

determinado mercado (25.356 consumidores potenciales).
p= precio promedio del producto en el mercado ($25.000).
q= cantidad promedio de consumo per cápita en el mercado (4 frecuencias de
pedidos o visitas promedios mensuales).
n =25.356
52
p = $20.000
q=4
Q = 25.356 x $20.000 x 4
Q = $2‟028.480.000
Donde la Demanda potencial anual seria de $24‟341.760.000, obtenidos de

multiplicar una Demanda Potencial mensual de $2‟028.80.000 por los 12 meses
que tiene un año.
Tabla N° 6
6.2.2.1. Demanda Potencial en millones de pesos
Demanda Potencial Demanda Potencial
Mensual Anual
$2‟028.480.000 $24‟341.760.000
6.2.3. Comportamiento histórico de la Demanda.
Como resultado de la investigación de mercado realizada, a través de encuestas y

observaciones aplicadas a los diferentes consumidores de la ciudad de Quibdó
sobre el servicio en estudio, se llegó a la conclusión de que históricamente, la
demanda por platos de comidas elaboradas a base de pescado de mar, rio y otro
tipo de insumos de la zona del pacifico colombiano, ha tenido un incremento
relacionado con la tasa de crecimiento población.
De igual manera, se puede sostener, que la demanda histórica por estos producto
presentan un componente estacional que produce como resultado un incremento
hasta el 50% en volúmenes de consumo (estimaciones realizadas por los
empresarios del producto en la ciudad de Quibdó), relacionada con las
temporadas de los meses de enero, marzo(semana santa o semana mayor), junio,
julio, septiembre, octubre (fiestas patronales) y diciembre; durante estos periodos
la demanda aumenta en un 50% su volumen de consumo. (Ver tabla 6).
53
Tabla N°7
6.2.3.1. Comportamiento histórico de la Demanda en millones de pesos por
servicios de comidas típica de la región pacifica colombiana en la Ciudad de
Quibdó (presentación en millones de pesos)
No AÑOS Comportamiento Incremento del Comportamiento de la
histórico del IPC IPC en millones Demanda en millones de
en Colombia. de pesos pesos
1 2011 3,73% $467‟131.592 $5‟605.579.104
2 2012 2,44% $485‟230.697 $5‟82.768.364
3 2013 1,94% $497‟366.439 $5‟968.397.268
4 2014 3,66% $507‟206.241 $6‟086.474.892
5 2015 5,62% $526‟475.235 $6‟317.702.820
6 2016 6,77% $557‟825.000 $6‟693.900.000
Fuente: Cálculos realizados por la Gestora del proyecto, utilizando los incrementos históricos porcentuales del
Índice de Precio al Consumidor (IPC).
6.2.4. Proyección de la Demanda.

Una vez conocido el comportamiento histórico de la demanda por este tipo de
servicio en el mercado de la ciudad de Quibdó, y tomando como referencia el
crecimiento del índice de precio del consumidor, se puede a ser la proyección de
la demanda con base a la fórmula de crecimiento exponencial (Ver tabla N°7).
Dónde: Dx= Do (1+)n

Dx = Demanda por conocer
Do = Demanda conocida
&= Comportamiento del Índice de Precio del Consumidor
n= Número de años.
Tabla No 8
6.2.4.1. Proyección de la Demanda Real en millones de pesos por el servicio
de Comidas Típicas de la región Pacifica Colombiana en la ciudad de
Quibdó.
proyectado del en millones de Demanda en millones
IPC en Colombia. pesos de pesos
0 2016 6,77% $557‟825.000 $6‟693.900.000
1 2017 4,63% $583‟652.297 $7‟003.827.564
54
2 2018 3,83% $604‟255.223 $7‟251.062.676
3 2019 3,53% $625‟585.432 $7‟507.025.184
4 2020 3,47% $647‟293.246 $7‟767.518.952
5 2021 3,35% $668‟967.569 $8‟027.730.828
FUENTE: Cálculos realizados por la Gestora del proyecto, utilizando los incrementos proyectados
porcentuales del Índice de Precio al Consumidor (IPC).
3.2. Estudio de la oferta
6.3.1. Oferta actual.
El mercado de la ciudad de Quibdó, ofrece una amplia gama de opciones a la hora

de escoger adonde salir a comer por fuera de casa; presenta una importante
oferta de restaurantes que ofrecen una variedad de especialidades como comidas
típica Chocoana, platos exóticos de regiones como la Caribe, antioqueña, valluna,
llanera; especiales como la oferta gourmet, mediterránea, vegetariana, comida
rápida. Así como otras de diferentes tendencias gastronómicas y temáticas.
Por consiguiente, partiendo de los resultados de la entrevista realizada por la

gestora del proyecto, a los diferentes propietarios de restaurantes de la ciudad de
Quibdó y su verificación a través de los registros de venta presentados ante
entidades como la DIAN, Cámara de comercio del Chocó como a la gestora del
proyecto.
De esta manera, partiendo de las fuentes consultadas, se pudo conocer por medio
de registros de ventas, pedidos, despachos, facturas de compra y las
proyecciones estadísticas relacionadas con el comportamiento de compra de los
diferentes consumidores o usuarios de este tipo de establecimientos; que la oferta
por las comidas típicas de la zona del pacifico colombiano, especialmente los
platos preparados a base de pescado de mar y rio, presentan una oferta estimada
en $435‟655.000 por frecuencias de visitas mensuales, lo que en términos
porcentuales representa o satisface solo el 72% de la demanda por este producto
o servicio gastronómico dentro de igual frecuencia mensual del mercado de la
ciudad de Quibdó.
55
Para obtener la Oferta en forma anual se multiplica los $435‟655.000 por 12
meses lo que da como resultado una oferta por $5‟227.860.000 en frecuencia de
pedidos anuales.
Tabla N° 9
3.2.1.1. Oferta Actual en millones de pesos
Oferta actual Mensual Oferta actual Anual
$435‟655.000 $5‟227.860.000
6.3.2. Comportamiento histórico de la Oferta.
De los datos obtenidos, se pudo conocer que el comportamiento histórico de la

oferta para este tipo de productos o servicios gastronómico, está determinada por
variables como el comportamiento que presente el consumidor dentro de sus
diferentes hábitos o conducta de consumo y los comportamientos que presente el
IPC para determinados periodos. Por lo tanto la oferta histórica, se puede ver a
través de la (Tabla N°10).
Tabla N° 10
6.3.2.1. Comportamiento histórico de la Oferta por servicio de Comidas
Típicas de la región Pacifica Colombiana en la ciudad de Quibdó.
No AÑOS Comportamiento Incremento del Comportamiento de la
histórico del IPC IPC en millones Oferta en millones de
en Colombia. de pesos pesos
1 2011 3,73% $357‟310.795 $4‟287.279.540
2 2012 2,44% $371‟154.872 $4‟453.858.464
3 2013 1,94% $380‟437.549 $4‟565.250.588
4 2014 3,66% $396‟122.323 $4‟753.476.876
5 2015 5,62% $411‟171.189 $4‟934.054.268
6 2016 6,77% $435‟655.000 $5‟227.860.000
Fuente: Cálculos realizados por la Gestora del proyecto, utilizando los incrementos históricos porcentuales del
Índice de Precio al Consumidor (IPC).
3.2.2. Proyección de la Oferta.
56
Una vez conocido el comportamiento histórico de la oferta de los productos en la
ciudad de Quibdó y tomando como referencia el comportamiento del índice de
Precio del Consumidor, se puede hacer la proyección de la oferta con base a la
fórmula de crecimiento exponencial y su comportamiento de oferta (Ver tabla
N°11).
Dónde: Px= Po (1+)n

Px = Oferta por conocer
Po = Oferta conocida
&= Comportamiento del Índice de Precio del Consumidor
Tabla N° 11
3.2.2.1. Proyección de la Oferta Real de servicio de Comidas Típicas
de la región Pacifica Colombiana en la ciudad de Quibdó.
proyectado del en millones de Oferta en millones de
IPC en Colombia. pesos pesos
0 2016 6,77% $435‟655.000 $5‟227.860.000
1 2017 4,63% $455‟825.826 $5‟469.909.912
2 2018 3,83% $473‟283.955 $5‟679.407.460
3 2019 3,53% $489‟990.878 $5‟879.805.536
4 2020 3,47% $506.993.561 $6‟083.922.732
5 2021 3,35% $523‟977.845 $6‟287.734.140
Tabla N° 12
3.2.2.2. Cuadro comparativo en millones de pesos por la demanda y
oferta de comidas típicas de la región pacifica colombiana
en la ciudad de Quibdó.
Año Demanda Oferta actual Demanda %

actual insatisfecha
57
2016 $6‟693.900.000 $5‟227.860.000 $146‟604.000 9.8%
Fuente: cálculos realizado por la gestora del proyecto
6.3.4. Participación en el Mercado.

Una vez conocida la demanda y oferta de los productos en el mercado de la
ciudad de Quibdó, se hace necesario determinar el porcentaje de venta con el que
se piensa participar en el mercado; a efecto de implantar políticas y estrategias
que permitan desplazar la demanda de la competencia, hacia nuestros productos.
De esta manera, teniendo en cuenta que el comportamiento de la oferta es menor
al de la demandada (demanda insatisfecha), se considera que por las
características que presentaran los productos elaborados por la empresa „‟ los
sabores del pacifico S.A.S‟‟ y las ventajas competitivas que estos generaran
para sus consumidores; se aspira vender o participar con un 15% de la oferta
proyectada para el año 2017. Lo que representa un promedio de participación por
venta de $820‟486.486, lo cual en promedio representa a una participación de
32.819 en unidades de platos, teniendo en cuenta un precio promedio de $25.000,
establecido en la ciudad de Quibdó. (Ver la participación en el mercado de la
Ciudad de Quilbo (ver tabla N° 13).
.
Tabla No 13
6.3.4.1. Participación de la empresa los sabores del pacifico S.A.S en el
mercado de la ciudad de Quibdó.
No Comportamien Incremento del Participación Participación
AÑOS to proyectado IPC en millones en el Mercado promedio en
del IPC en de pesos en millones de Platos de
Colombia. pesos Comidas
Típicas
0 2017 $820‟486.486 32‟819
1 2018 3,83% $31‟424.632 $851‟911.118 34‟076
2 2019 3,53% $30‟072.462 $881‟983.580 35‟279
3 2020 3,47% $30‟604.830 $912‟588.410 36‟503
4 2021 3,35% $30‟571.711 $943‟160.121 37‟726
5 2022 3,45% $32‟539.024 $975‟699.145 39‟027
58
FUENTE: Cálculos realizados por la Gestora del proyecto, utilizando los incrementos proyectados
porcentuales del Índice de Precio al Consumidor (IPC).
6.3.5. Empresas Competidores y sus niveles de posicionamiento en el

mercado.
6.3.5.1. La competencia
Para estudiar la competencia del negocio, habrá que tener en cuenta los
siguientes tipos de competidores:
 Restaurantes de similares: Es decir, que posean características a las nuestras

y estén ubicados en la misma zona de influencia. Por tanto, habrá que estudiar
la zona escogida para la ubicación del negocio ya que es básico saber qué
hace la competencia que ya está establecida y apostar por la diferenciación
 Comercios minoristas de Pescados y marisco: Entre ellos podemos incluir

negocios estacionales y ambulaste, que suelen generarse y participaren el
mercado local, entre ellos tenemos pequeños formatos de negocios de comidas
típicas y rápidas, que comercializan maricos y pescados por lo general fritos
para llevar, etc.
Y, en últimos términos, cualquier tipo de negocio que ofrezca comida: bares,

comida rápida (pizzerías, hamburgueserías...), cafeterías, establecimientos que
elaboran comida para servir a domicilio. Aquí hay que señalar que en muchos
casos la existencia de competencia en la zona de influencia del local puede
resultar beneficiosa pues genera afluencia de público.
De esta forma, los resultados arrojados de la investigación realizada, nos permiten

conocer que en la actualidad, en la ciudad de Quibdó existen tres (3) empresas o
restaurantes que comercializan Comidas típicas de la región pacifica colombiana,
con similares características a las propuestas dentro de este plan de negocio. A
continuación la tabla 14 muestra la participación de las diferentes empresas en el
mercado de la ciudad de Quibdó. Es así, como en su respectivo orden de
posicionamientos se distinguen las siguientes (Ver tabla N°14).
59
Tabla N° 14
6.3.5.2. Características de los Restaurantes y sus niveles de
posicionamiento en el Mercado de la Ciudad de Quibdó (año 2015).
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
Competencia Directa
N° Nombres de Direcciones Fortalezas Debilidades Participación
los en el mercado
Restaurantes
1 Restaurante Cra:4#27 -  Ubicación  No cuenta con zona de

Ricuras del 40  Reconocimiento en el parqueo.
mar mercado por su buen  La cocina carece de
nombre. normas técnicas y
 Diversidad de platos. sanitarias.
 Precios accesibles.  Débil imagen
 Decoración corporativa 20%
 Carece de vigilancia y
seguridad
 Poca publicidad y
promoción.
 Poco personal para la
atención y prestación
del servicio.
2 Restaurante Cra. 7 #24-  Ubicación  Poco personal 17%
y Pescadería 127  Diversidad de platos para la atención y
Delimar  Decoración acorde con prestación del
el lugar servicio
 Precios accesibles  Poca publicidad y
 Trabajadores con buena promoción
imagen  No cuenta con
corporativa(Uniformados zona de parqueo
)
 Amplia infraestructura y
cómoda
3 Variedades y Carr.3#30-5  Ubicación  Carece de 14%
mariscos  Decoración vigilancia y
sevicheria  Diversidad de seguridad
platos  Poca publicidad
 Buena imagen y promoción
corporativa
 Buena
presentación en
el servicio
60
 Personal
empleado
uniformado
Competencia Indirecta
N° Nombres de direcciones fortalezas debilidades Participación
restaurantes en el mercado
1 Buen gusto Car. 5ta#25  Ubicación  Carece de 8%
 Reconocimiento en espacio
el mercado  Infraestructura
 Diversidad de limitada
platos
 Precios accesibles
y aceptable
2 La paila de Car.2 #26-  reconocimiento por  poca publicidad 7%
mi abuela 27 la población  no cuenta con
 buena atención al parqueadero
cliente
 ubicación
 diversidad de
platos
 precios accesible
3 Brisas del Car.1cll33  reconocimiento en  precios altos 10%
Atrato el sector  mal estado en
 buena atención al que permanece
cliente el rio
 cuenta con  infraestructura
vigilancia limitada
 cuenta con zona
de parqueo
4 Ricuras de Calle 23#3-  buena atención al  no tiene servicio 4%
doña toña 38 cliente a domicilio
 conocimiento al
sector
5 Restaurante Car.3#27-47  ubicación  falta de ambiente 3%
y cafetería  platos a buen  publicidad
antojito precio  incomodidad
cuando sale el
sol
6 Restaurante Car.6#25-49  clientes fieles  poco espacio 5%

cufi  ubicación  ambiente no
 reconocimiento por adecuado
su dueña  publicidad
 platos a buen
precio
61
7 Restaurante Call.30#2-07  ubicación  poco trabajador 7%
donde Nora  platos a buen  no tiene zona de
precio parqueo
 amplio a dentro del  no hay uniforme
restaurante  no hay uniforme
acorde con el
lugar
 poca publicidad
8 Restaurante Call. 25#5-  ubicación  no cuenta con 5%
doña Jacinta 96  buena publicidad zona de parqueo
 reconocimiento en  poco espacio den
el mercado tro del
 precios restaurante
económicos  no cuenta con
vigilante
9 María mulata Call.25#6-13  ubicación  precios muy altos 2%
 buena publicidad
 reconocimiento en
el mercado
 diversidad de
platos
 infraestructura
amplia
 comodidad en el
lugar
 buena decoración
 los empleados
portan uniformes
 buena
presentación en el
servicio
Fuente: Datos obtenidos por la gestora del proyecto, a través del estudio de mercado .
6.3.5.3. Aspectos que diferenciaran el servicio de la competencia

El posicionamiento del restaurante Los sabores del pacifico,destacara como
característica distintiva, la calidad en sus productos, ya que el menú ofrece
opciones 100%Saludables, elaborados a partir de pescados frescos, productos
orgánicos y de temporadas, siendo estas una de las preferencias más importantes
para fortalecer la decisión de compra de los consumidores. Otro aspecto a
considerar, entra a ser las propiedades alimenticias de los ingredientes que se
62
utilizaran y los beneficios que estos generan a la salud, en relación a otros
productos que ofrecen otros restaurantes.
6.4. Precio.
6.4.1. Determinación de los costos.
Para la producción y venta de los platos a elaborar, se incurren en los siguientes

costos promedios unitarios, con el propósito de establecer un precio promedio
base, para los principales platos a ofrecer por la empresa los sabores del
pacifico S.A.S. (Ver tablas No 15).

Tabla No 15
6.4.1.1. Costos promedios unitarios por un servicio o plato de comida de mar
o rio a ofrecer por „‟ los sabores del pacifico S.A.S ‟‟
REQUERIMIENTOS CANTIDAD COSTOS
MATERIA PRIMA
Porción de pescado(Mar o rio) 300g $4.000
Porción de arroz con coco 150g $1.500
Hortalizas, verduras y 100g $1.800
condimentos
Porción de jugo o refresco 500ml $1.500
Entrada y postre 160g $2.200
Total de Costos de materia prima $11.000
MANO DE OBRA DIRECTA
Operarios (5) + P.S (prestaciones $1.190

sociales) + salario ($689.454.oo
SMLV).
Tecnólogo en alimentos (1) + P.S $1.0 $965
(prestaciones sociales) + salario
($850.000.oo SMLV).
Total de Costos de Mano de obra directa $2.155
COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION

Empaques y elementos de mesa 1 $360
Publicidad $160
Servicios públicos $113
Kit de aseo y limpieza de $300
utensilios, vajillas y equipos
Depreciación máquina y equipo $143
Total de Costos indirectos de Fabricación $1.076
63
GASTOS DE ADMINISTRACION Y VENTA
Gerente + p.s ($1‟500.000.oo 1 $546
SMLV).
Uniformes y Kit de servicios $260
Depreciación de muebles y $100
enseres
Total de Gastos de administración y venta $906
COSTOS TOTALES $15.137
Fuente: Dato obtenido por las gestora.
Los costos para la elaboración de un plato o servicio de comida típica en promedio

estarán en $15.137
6.4.2. Determinación de los Precios y estrategia.
Una vez determinado los costos del servicio gastronómico a ofrecer por los
sabores del pacifico y aplicada la fórmula de establecimiento de precios, se

obtiene como resultado unos precios de venta de $25.000 para la unidad de
plato; de los resultados obtenidos a través de la investigación, se tiene como
estrategia de precio, la utilización de la paridad o status Quo (Esta estrategia
permite ofrecer precios de venta iguales a los ofrecidos por la competencia.
6.4.2.1. Fijación del Precio de venta.
Aplicando la siguiente formula correspondiente a la fijación de los precios de

venta, estableceremos cada una de ellos en relación a los diferentes costos del
servicio gastronómico a ofrecer:
6.4.2.2. Fijación de precios para el plato de comida típica de la región

pacifica colombiana.
CT
PV  
100%  X %
64
Dónde:
PV = Precio de Venta
CT = Costo total
100%= Margen constante
X%= Margen esperado (39%).
CT 15.137
PV 
100%  X (39%) PV  100%  61%  $25.000
6.4.3. Proyección de los Precios
Tabla N° 16
6.4.3.1. Proyección de los precios
AÑOS INDICE DE PRECIO PRECIOS DE VENTA DEL SERVICIO

AL CONSUMIDOR DE COMIDA TIPICA DE LA REGION
(IPC) PACIFICA COLOMBIANA
2017 $25.000
2018 3,83% $34.575
2019 3,53% $35.795
2020 3,47% $37.037
2021 3,35% $38.277
2022 3,45% $39.597
n
teniendo en cuenta el indicador nacional del índice de precios al consumidor de cada anualidad.
6.5. Metas de Ventas para el Negocio.

Teniendo en cuenta que se piensa participar con un 15% en el mercado de los
Comidas típicas de la costa pacífica colombiana, dentro del mercado de la ciudad
de Quibdó, la proyección de las ventas estará determinada por el crecimiento
poblacional del mercado y las estrategias de mercado que se logren implementar
(Ver tabla N° 17).
Tabla N° 17
6.5.1. Proyección de las ventas del servicio gastronómicos
AÑOS Platos o servicios
Unidades Precios Total
2017 32‟819 $25.000 $820‟475.000
2018 34‟076 $34.575 $1‟178.117.700
65
2019 35‟279 $35.795 $1‟262.811.805
20120 36‟503 $37.037 $1‟351.961.611
2021 37‟726 $38.277 $1‟444.038.102
2022 39‟027 $39.597 $1‟545.352.119
n
teniendo en cuenta el indicador nacional del índice de precios al consumidor de cada anualidad.
6.6. Identificación de los recursos necesarios para la Comercialización.
6.6.1. Sistema de Ventas y distribución.
Para asegurar un mayor volumen en las ventas, que garanticen los porcentaje de
participación, propuesto como metas para el mercado objeto de estudio; se
realizara una estrategia de venta apoyada en una distribución intensiva,
permitiendo que a través de estrategias, se llegue a todo el segmento de mercado
definido( Personas con edades entre 18 y 70 años e ingresos promedios 2 a 6
salarios mínimos mensuales vigentes), la cual permitirá a través de ventas directas
garantizar de forma efectiva la comercialización del servicio gastronómico. Para
que de esta manera, estos satisfagan las necesidades de los consumidores
finales. Las ventas serán realizadas de contado, esto para asegurar los pagos y
compromisos a sumidos por la empresa, (Ver figura N° 1).
Figura N° 1
6.6.1.1. Canal de distribución dentro de la comercialización de los productos
PRODUCCIÓN CONSUMIDORES
FINALES
6.6.2. Ventajas y desventajas del canal.
6.6.2.1. Ventajas del canal.

 Permite conocer y posicionar con mayor facilidad la marca los sabores del
pacifico, la empresa y los productos en la mente de los consumidores.
 Permite una mayor accesibilidad de los consumidores con el servicio

gastronómico a ofrecer.
66
 Los precios de venta de los productos al consumidor final, se vuelve más
asequible.
6.6.2.2. Desventajas del canal.
 El control sobre los productos por parte de la empresa, se vuelven más complejo
de conocer por parte del consumidor final.
6.7. Estrategias de mercadeo.
Tabla N° 18
6.7.1. ESTRATEGIA DE MERCADO A UTILIZAR POR LA EMPRESA
Los sabores del pacifico
ESTRATEGIAS EFECTOS
DE MERCADEO
 La elaboración de los productos se realizara a base de
pescados frescos, leguminosas, hortalizas y especias
Mercadeo Chocoanas (albahaca, poleo y cilantro) e ingredientes
Indiferenciado seleccionados, y excelente decoración que permiten hacer
más atractivo y visible el productos con respecto a la
competencia.
 De igual forma se establecerá un servicio de atención al
consumidor a través de una línea telefónica, pagina web,
Facebook y Whatsapp.
Estrategias del Se realizaran campañas promocionales, de publicidad y
seguidor del líder relaciones públicas destacando las ventajas comparativas
del mercado. que tienen los productos frente a sus competidores.
 Se establecerá una marca los sabores del pacifico la

cual tendrá las siguientes características: Facilidad en la
Producto pronunciación, recordación y reconocimiento.
 De igual manera será corta, distintiva y única.
 Describirá el producto, uso y sus beneficios.
 Tendrá una connotación positiva y
Reforzando la imagen deseada del producto.
 Desarrollan lealtad en el cliente
 Atraer nuevos clientes
 Realza prestigio de la marca y asegurar la lealtad en los
distribuidores.
67
 Se realizara el descreme en los precios a poyado en las
siguientes tácticas:
Precio  Descuentos por Cantidad
 Descuentos en Efectivo
 Descuentos Funcionales
 Descuento por Temporada
 Asignaciones Promocionales
 Se realizará la táctica intensiva, la cual permite que el
producto llegue a satisfacer todos los segmentos del
Distribución mercado (tanto de consumo como geográfico).
 Se realizara por medio de tácticas como:
 Publicidad
Promoción  Relaciones Públicas
 Ventas Personales
 Promoción de Ventas
Fuente: Estrategias diseñadas por las gestoras.
68
7. ESTUDIO TECNICO
El estudio técnico dentro del presente Plan de Negocio, está determinado en

concordancia con las diferentes informaciones y datos obtenidos a través del estudio de
mercado realizado, puesto que deja ver la magnitud del proyecto, en cuanto a su
ingeniería, tamaño, identificación de recursos necesarios y localización; teniendo en
consideración el crecimiento que presenta el mercado de la ciudad de Quibdó en
relación a sus hábitos de consumo frente al servicio gastronómico.
De esta manera, el establecimiento que se pretende crear es una propuesta nueva en el
mercado, ofrecerá comida típica de la región pacifica colombiana, buscando rescatar y
mostrar la diversidad gastronómica de esta región y uno de los grandes potenciales
gastronómicos que tiene nuestro país, ofreciendo productos típicos que son comunes en
la mesa de los Quibdoseños, es así como se pretende ofrecer a esta población, un
servicio de A&B en un establecimiento de primera, ubicada en la zona rosa de esta
ciudad, específicamente en la Carrera 3° con Calle 31.
7.1. Procesos relacionados con la operatividad del servicio
El procedimiento para la elaboración de las comidas típicas de la región pacifica

colombiana se establece a través de los siguientes procesos:
7.1.1. Flujograma de Costos

7.1.2. Flujograma de Recepción de Mercadería
7.1.3. Flujograma de Servicio al Cliente
7.1.4. Flujo grama de Producción de Alimentos
7.2. Estrategias para Producción
Para garantizar la máxima eficiencia de este proceso, la empresa utilizará las

siguientes estrategias:
 Estandarización del flujo de procesos (todas las actividades siempre se

harán de la misma forma y con la misma cantidad de insumo)
 Capacitación periódica del talento humano
 Implementación de un programa de mantenimiento preventivo en los
equipos
 Implementación y mantenimiento de un control de calidad en los insumos
 Implementación de un criterio disciplinado de selección, orden y limpieza en
el establecimiento(rotulando e identificando áreas y equipos, y siempre la
pulcritud)
 Establecimiento de sistemas de seguridad.
7.3. Control de calidad.

Este procedimiento, se responsabiliza por evaluar todos los procesos por los
que pasan los ingredientes dentro de su preparación, deben tenerse en cuenta
los factores ambientales, elevamientos de valores microbiológicos tomando en
cuenta las buenas prácticas de manufactura, de higiene del personal, y de
limpieza y desinfección de los utensilios y de la planta en general. Después de
un tiempo de establecidas todas las medidas correctivas para reducir las cargas
bacterianas y mejorar la calidad de los productos, se llevan a cabo nuevas
determinaciones microbiológicas.
De igual manera, ante los nuevos rectos de competitividad y eficiencia es

indispensable que para el restaurante propuesto se adopten estrictos controles
de calidad, que permitan la subsistencia en el mercado. Por ser una actividad
de alto riesgo y gran susceptibilidad a factores climáticos, sanitarios y de
manejo, la empresa mantendrá constantes programas de investigación,
formulación y control de calidad, que le permitan responder en forma inmediata
a las continuas expectativas creadas en la industria.
7.4 Mercado Proveedor.
La materia prima e insumos requeridos para la elaboración de los diferentes

platos a ofrecer por el restaurantes Los sabores del pacifico; serán
adquiridos a través de proveedores ubicados en la región del departamento del
Chocó como son: Quibdó, Nuqui, Bahía Solano, Bojaya y otros lugares del bajo
entre otros; estas zonas garantizan la mayor provisión de pescado de mar y de
rio, así como otros insumos y materias primas que aseguran fundamentalmente
la calidad y precios asequibles; aspectos que garantizan la factibilidad y
viabilidad dentro del corto, mediano y largo plazo, que requiere la empresa
dentro de la sostenibilidad de su proceso de producción.
7.4.1. Ventajas del mercado Proveedor.
La sostenibilidad de la producción y comercialización del servicio gastronómico

a ofrecer, estará garantizada por medio de un mercado proveedor seleccionado
y que genera las siguientes ventajas:
 La materia prima será recibida en la empresa, con objeto de reducir los

costos.
 Directa relación comercial con el mercado proveedor.
 Aplicación de un proceso y control de calidad posterior a la resección del
producto.
 Constancia del producto dentro de cualquier época del año.
 Garantía del buen estado de la materia prima e insumos.
7.5. Tamaño del negocio
El tamaño de la producción y comercialización de Comidas típicas de la región

pacifica colombiana, está determinada por algunos factores como son: la
cantidad de productos a ofrecer durante un periodo anual, la demanda y
disponibilidad de insumos, mano de obra; de igual forma la capacidad instalada,
la capacidad real, el plan de aplicación y ensanche.
7.5.1. Factores determinantes del tamaño

Dentro de los factores que inciden en la determinación del tamaño del proyecto,
están: el mercado, la disponibilidad de recursos financieros, la disponibilidad de
mano de obra, y la disponibilidad de materia prima.
7.5.1.1. El mercado
Por lo que estos niveles de necesidades insatisfechas no son un limitante para
el tamaño del proyecto, al contrario, constituyen una oportunidad para la
planificación de proyectos de cualquier tamaño.
7.5.1.2. Disponibilidad de recursos financieros
El mercado de restaurantes puede acoger proyectos de diferentes tamaños, por lo
que se puede afirmar que el tamaño dependerá de los recursos financieros
disponibles. Los recursos financieros sirven fundamentalmente para financiar
activo fijo y requerimientos de capital de trabajo, los mismos que pueden provenir
de dos fuentes: el capital suscrito y pagado de los accionistas y créditos de
entidades financieras, proveedores, y otros prestamistas.
Para definir el tamaño del presente proyecto, se ha considerado tramitar créditos

con entidades financieras.
7.5.1.3. Disponibilidad de mano de obra
En el mercado laboral colombiano, en especial el de la región del Departamento

del Chocó y su Capital Quibdó, como mercado geográfico en el cual operara el
proyecto, posee mano de obra desempleada o subempleada, según datos del
Departamento Nacional de Estadística DANE, el desempleo se ubica en el 16,3%;
y el subempleo en 6.5%, por lo que la disponibilidad del recurso humano es
inmediata.
7.5.1.4. Disponibilidad de materia prima
El Departamento del Chocó, posee una gran riqueza y variedad de pescados tanto
de mar como de rio, por lo que el aprovisionamiento de este se convierte en el
principal insumos del restaurante, es relativamente abundante, tanto en su zona
del pacifico como en la del mar atlántico. La cercanía de proveedores de los otros
insumos y materias primas, le permiten al restaurante tener una disponibilidad
inmediata de alimentos. Los cuales, no se convierten en un limitante en el tamaño
del proyecto.
7.5.2. Definición de las capacidades de producción
Con la inversión respectiva se podrán adquirir equipos como cocina industrial, el
inmobiliario, kit de cocina y contratar el personal que se encargará de la atención
de unas 91 personas en promedio diario, esto normalmente de lunes a viernes. Y
los fines de semana (sábado y domingo) a unas 150 personas por día. Para un
total de 755 personas a la semana.
7.5.2.1. Cálculo número de clientes que se atenderán a la semana
Para poder determinar la cantidad de personas que serán atendidas por el

restaurante, se toma como referencia los siguientes aspectos, el restaurante
tendrá una capacidad instalada de 38 mesas, con 152 sillas, es decir que se podrá
atender a un número de 150 personas simultáneamente.
Los horarios en los que la mayoría de las personas sale a comer comprenden tres
momentos. Para desayunar desde las 8:40 a.m., para almorzar desde las 11:30
a.m. y para tomar la cena desde la 7:20 p.m. Para poder determinar el número de
personas que visitan los restaurantes en el horario anterior se basó en un factor de
rotación que es de 40 minutos por servicio.
7.5.2.2. Condicionantes del tamaño.
La capacidad de la planta está diseñada de acuerdo a la demanda existente en el

mes además; se utilizará tecnologías avanzadas que permitan cubrir el tamaño del
servicio establecido en el estudio de mercado correspondiente a 32.819 eventos
para el primer año).
De esta manera, las siguientes variables establecen los aspectos que condicionan
y no condicionan el volumen de la producción y prestación del servicio de la
empresa.
 Insumos: No son condicionantes del tamaño puesto que se pueden adquirir

en el mercado local, regional y nacional.
 Demanda: Es condicionante del tamaño debido a que la empresa debe
comercializar el producto de acuerdo a las exigencias del mercado.
 Disponibilidad de Mano de Obra: No es condicionante porque localmente

se dispone de un mercado laboral amplio.
 Capacidad Tecnológica: Debido a que los equipos a utilizar en la empresa

poseen un alto grado de complejidad técnica se contará con el personal
calificado lo que hace que no se conviertan en una limitante para las
condiciones de la empresa, ya que en la región (locamente) se cuenta con
técnicos capaces de adelantar cualquier desperfecto que se presente en los
equipos.
 Capacidad Financiera: Es condicionante debido a que la empresa cuenta

con un capital inicial de 84‟678.984 M/CTE, que le obliga a invertir en el montaje
y puesta en funcionamiento.
7.5.3. Planes de ampliación o ensanche.
De acuerdo con la capacidad del talento humano, la demanda futura,

comportamiento del consumidor frente al consumo de los productos,
localización de la empresa, capacidad financiera, recursos tecnológicos,
materiales; y los cambio de la situación económica de la ciudad, región y el
país, para el mediano plazo se tendrá la oportunidad de adquirir un local
comercial propio para realizar las funciones de producción y ofrecer otros
servicios como recepción de eventos especiales, actividades artísticas y
musicales.
7.6. Localización óptima.
Para la localización del restaurante se han tomado en cuenta ciertos factores de

macro y micro localización.
7.6.1. Macro localización.

Como estrategia de ubicación, el punto en el cual el Restaurante Los sabores del
pacifico desarrollará sus actividades, será el municipio de Quibdó, capital
Departamento del Chocó, República de Colombia. Este Departamento limita así:
 Norte: con la república de Panamá y el Mar Caribe

 Oriente: con el departamento de Antioquia, Risaralda y Valle del Cauca
 Sur: el Valle del Cauca
 Occidente: con el Océano Pacifico.
La temperatura se encuentra entre 28º y 30º C, con un alto grado de humedad
ambiental. (Ver Figura N° 2).
Figura N° 2
7.6.2. Micro localización optima
La empresa estará ubicada en el municipio de Quibdó, específicamente en su

capital del mismo nombre Quibdó, la cual presenta una posición geográfica de
5°41´13´´ de latitud Norte y 76°39´40´´ de longitud Este, respecto al meridiano de
Greenwich; se encuentra entre 43 y 53 m.s.n.m. y tiene una temperatura promedio
de 28°C. Tiene un área de 3.337.5 km2 y una población aproximada de 115.981
habitantes, la cual representa el 33% del total del departamento, de los cuales
101.134 se encuentran en el área urbana; se encuentra entre 43 y 53 m.s.n.m. y
tiene una temperatura promedio de 28°C. Es la ciudad capital del departamento
del Chocó, se encuentra localizada en la margen derecha del rio Atrato, presenta
un clima cálido húmedo tropical debido a la alta precipitación pluviométrica durante
todo el año. De esta manera, las operaciones de Los sabores del pacifico se
establecerán, en la carrera 3° con Calle 31 de la ciudad de Quibdó.
7.6.2.1. Límites del Municipio de Quibdó.
El municipio de Quibdó limita así:

 Al Norte: con el municipio de Bojayá y el Depto. de Antioquia.
 Al sur: con los Municipios de Tadó e Istmina.
 Al Oriente: con los Municipios del Carmen de Atrato y Lloro.
 Al occidente: con el Municipio de Alto Baudó.
Figura N° 3
7.6.2.1.1. Croquis de la ciudad de Quibdó
7.6.2.2. Criterios de selección de alternativas

Para definir el micro localización se han seleccionado los siguientes criterios:
7.6.2.2.1. Afluencia de consumidores
El factor más importante para proyectos de servicio es la cercanía al mercado con

los posibles consumidores, ya que mientras mayor sea el número de
consumidores mayor será la probabilidad de obtener utilidades, es por ello que
este factor es superado por la localización céntrica del restaurante.
7.6.2.2.2. Competidores
El nivel de competidores es poco representativo, ya que solo existen tres

restaurantes que ofrezca un limitado portafolio.
7.6.2.2.3. Infraestructura
En la ciudad de Quito en general la disponibilidad de terrenos es limitada, sin

embargo, esto también varía de acuerdo al barrio en el que se esté realizando
este análisis, así en los sectores comerciales se encuentran establecimientos
diseñados especialmente para este tipo de actividades, pero su costo aumenta en
función de la zona en la que se encuentre, sin embargo, se considera un local con
planta baja, el mismo que será amplio y cómodo.
7.6.2.2.4. Cercanía de las fuentes de abastecimiento

Como se había mencionado anteriormente, la cercanía de proveedores de materia
prima directa e indirecta permite al restaurante tener una disponibilidad inmediata
por lo que no se convierte en un limitante en el tamaño del proyecto.
7.6.2.2.2.5. Transporte
El factor de transporte es de suma importancia puesto que, éste influye en los
costos sobre el producto gastronómico a ofrecer debido a que mientras más lejos
se encuentre el proveedor de materia prima los costos de ésta se elevan aún más.
7.6.3. Ventajas de la localización.
Las instalaciones de Los sabores del pacifico estarán localizadas en este sitio
por las siguientes razones:
 La ubicación está en el centro de la ciudad.
 La vía presenta facilidad de acceso, que permite la llegada de los insumos y

el continuo paso de maquinaria y vehículos.
 Cercanía las entidades públicas y privadas de la ciudad
 Circulación de transeúntes que vienen a realizar sus compras en las

principales empresas e instituciones.
 Presencia de servicios básicos necesarios, energía eléctrica, agua,

teléfono, alcantarillado, abastecimiento de gas, abastecimiento de materia prima
e insumos, recolector de basura.
7.6.4. Distribución del espacio físico

El lugar en el que funcionará el Restaurante Los sabores del pacifico es un local
que está disponible para su arrendamiento, presenta un área aproximada de 150 m2
suficiente para la demanda que se está programando al presente y futuro.
7.6.4.1. Área de Cocina

Ésta área será aprovechada e la mejor manera, para evitar el desperdicio de
espacio físico. Éste lugar está conformado por tres áreas importantes, el área fría
donde se coloquen los alimentos perecibles, área seca dónde se colocarán
estanterías para los alimentos secos, el área de manejo de utensilios y lavaplatos,
dónde se colocarán utensilios de cocina, vajilla, tenedores, cucharas entre otros, el
cual debe ser adecuado para lavar la vajilla y utensilios sucios; y colocarlos para
que se sequen.
7.6.4.2. Área de Comercialización
 Servicio al cliente.-
Esta área estará cerca de la puerta en la entrada de los clientes, tendrá un
espacio cómodo, puesto que en él se ubicará el cajero con la caja registradora, la
máquina de tarjetas de crédito, el teléfono convencional, la carta o menú. Además
estará situada una pequeña sala de espera pensada especialmente para aquellos
clientes que compran para comer en otro lugar.
 La oficina
Permanecerán el administrador del local y el contador cuando se requiera. Se
tendrán muebles y enseres, útiles de oficina necesarios para su buen
desenvolvimiento. Cada estación de trabajo debe tener un escritorio, una
computadora, su teléfono, una silla cómoda para quien permanezca en la oficina,
un archivador, impresora multifunción, suministros y equipos de oficina.
 Ropero
En el ropero los empleados pueden guardar sus pertenencias y evitar pérdidas o
robos de las mismas. No es muy grande ya que sólo se guardan bolsos o ropa.
 Baños
Hablan tres baños, dos para damas y uno para caballeros cada uno con
ventilador, secador automático de manos, jabón papel higiénico. Existirán dos
servicios higiénicos para el personal que estarán en oficinas, y para el personal de
producción.
Tabla Nº 19
7.6.4.2.1. ESTRUCTURA DEL LOCAL
DESCRIPCIÓN ÁREA
Total de área 150m2
Área de producción incluida el área de reciclaje 60m2
Área de Administración 10m2
Área de ventas 80m2
Fuente: Elaborado por la gestora del proyecto.
Figura N°4
7.6.4.3. Distribución de la planta
Fuente: Elaborado por la gestora.

Tabla N°20
7.6.4.3.1. Descripción de la distribución física del restaurante
CODIFICACIÓN DESCRIPCIÓN
A Área de Comercialización
A1 Recepción y caja
A2 Soporte de televisión
A3 Sala de espera
A4 Mesa de cuatro sillas
A5 Entrada a restaurante
A5 Entrada a restaurante
B Área de Producción y servicio
B1 Mesa de trabajo y preparados
B2 Cocinas industriales
B3 Estantería
B4 Congelador industrial
B5 Bodega de insumos
B6 Bodega de materiales
B7 Mesón para espera de platos de entrega
C Área de servicios Higiénicos
C1 Baño de mujeres
C2 Baño de hombres
C3 Mueble de toallas y utensilios higiénicos
D Área de Administración
E Vestidores y guarda ropas de empleados
E1 Baño de hombres del personal
E2 Baño de mujeres del personal
F Puerta entrada Principal
G Bodega de reciclaje
7.7. Requerimiento de equipo y maquinaria
Para poder seleccionar los equipos y maquinaria necesaria para el buen

funcionamiento del restaurante se ha solicitado a ciertos proveedores una
proforma con el precio, dimensiones, capacidad de la maquinaria requerida.
Las empresas proveedoras de la maquinaria y equipos son: Aceros Lozada,
Payomaro, Ferrisariato, Chefservi, Planeta Frío, Andino, Ramiter S.A. De estas,
las más convenientes son Chefservi y Payomaro, Aceros Lozada ya que son
fabricantes y distribuidores directos.
7.7.1. Maquinaria y equipo para el proceso de producción
Tabla Nº 21
Material y Equipo
7.7.1.1. Restaurante Los sabores del pacifico
Material y equipo
DESCRIPCIÓN CANTIDAD
Cocina industrial 2
Cilindros de gas 4
Extractor de olores 2
Licuadora manual 2
Batidora manual 1
Congelador vertical 1
Refrigerador 1
Extintor contra incendios 4
Dispensador de jugo 1
Balanza eléctrica 1
Hornos 2
Fuente: Elaborado por la gestora
Tabla N° 22
7.7.2. Muebles y Enceres.
Producción
Mesas de trabajo en acero inoxidable 1
Estantería 1
Administración
Archivador metálico 1
Escritorios de oficina 2
Sillas 4
Venta
Mesa con 4 sillas 38
Mostrador en madera para caja 1
Sillas para bebe 5
Sillones 2
7.7.3. Utensilios de cocina
Tabla Nº 23
7.7.3.1. Utensilios de cocina
Restaurante Los sabores del pacifico
Cuchillo para legumbres/frutas 3" 2
Cuchillo mondador 3" 2
Cuchillo de Chef 10" 2
cuchillo para filetear 5" 2
Tenedores o diablos 2
Tablas para picar 4
Espátula solida 3
Coladores de acero inoxidable 3
Cernidores de malla de alambre 15cm 3
Cernidores de malla de alambre 20cm 3
Escurridor de platos y vasos 3
Escurridor para cucharas 2
Jarra 6
Chaira afilador de cuchillos 3
Cucharón de 32 onzas 3
Olla de presión 20 2
Espumaderas 2
Cacerola 1l 2
Cacerola 3l 2
Cacerola 4l 2
Caldero recortado 23l 4
Tabla Nº 24
7.7.4. Utensilios de cocina
Bandejas de acero inoxidable 12
Charoles ovalados de acero inoxidable 12
Jarras de cristal 12
Cucharas sopera 60
Tenedores 60
Cuchillo de mesa 60
Platos hondos 17cm 60
Platos tendidos 26 cm 60
Plato pequeño 11 cm 60
Saleros 12
Pimenteros 12
Ajiceros 12
Palilleros 12
Vasos de cristal 72
Accesorio para cubiertos de acero inoxidable 3
Tabla Nº 25
7.7.5. Equipos de Computación
Computador 2
Impresoras 1
Tabla Nº 26
7.7.6. Equipos de Oficina
Computador 2
Impresoras 1
Tabla Nº 27
7.7.7. Equipos de Oficina
Máquina registradora 1
Aparatos telefónicos con Fax 2
Televisores de 42 pulgadas 1
Equipos de sonido 1
7.7.8. Uniformes
Los uniformes son indispensables por cuánto identifican al personal con el

restaurante, estos rubros serán cubiertos en su totalidad por el restaurante. De
esta manera, el personal de atención al Cliente y Producción debe estar
correctamente uniformado, por lo que se ha previsto el siguiente tipo de uniforme
para cada área:
7.7.8.1. Uniforme para producción

7.7.8.1.1. Jefe de cocina o cocinero
El jefe de cocina o Chef, contará con tres chaquetillas de manga corta, color
blanco 100% microfibra, imagen 2, con dos pantalones de color negro, con cinta
ajustable en la cintura, 100% algodón y estampado, imagen 3. Dos delantales tipo
Peto sumiller de 100 x 95 cm, con 100% poliéster en color negro, imagen 3,
adicional un gorro champiñón color negro 65% poliéster, y 35% algodón, como se
muestra en la imagen.
IMAGEN 1.
IMAGEN 2.
IMAGEN 3.
IMAGEN 4.
7.7.8.1.2. Jefe de cocina o cocinero
Los ayudantes de cocina contarán con tres chaquetillas de manga corta, color
blanco 100% algodón, la imagen Nº 1, con un pantalón color negro estampado,
con cinta ajustable en la cintura, 100% algodón, imagen Nº 2, dos delantales tipo
Francés de 90 x 100 cm, con 100% poliéster en color negro, imagen Nº 3,
adicional un gorro tipo birrete 65% poliéster y 35% algodón, como se muestra en
las imágenes.
Imagen 1.
Imagen 2.
Imagen 3.
Imagen 4.
7.7.8.1.3. Uniforme venta
7.7.8.1.3.1. Meseros
Los meseros contarán con tres chaquetillas de manga larga con el logo del
restaurante, color combinado blanco y vino, 60% poliéster y 40% algodón, imagen Nº
1, con un pantalón color negro, 100% algodón, imagen Nº 2.
Imagen 1.
Imagen 2.
7.7.8.1.4. Recepcionista y Operadora
La recepcionista y la operadora contarán con un uniforme, pantalón color gris, con

blusa color celeste y crema, falda color gris, según imagen Nº 1.
7.7.8.1.5. Uniforme Administración
El administrador y el contador del restaurante contarán con uniforme de color gris,

con camisa color celeste, pantalón color gris.
7.7.9. Requerimiento de mano de obra
La mano de obra directa e indirecta que se necesitara estará capacitada en el área

para la cual se le contrata. Todo el personal deberá tener experiencia en sus
puestos de trabajo asignados.
Para éste tipo de restaurante se prevé contratar un chef con una profunda
experticia en la gastronomía de la costa pacífica colombiana, tendrá bajo su
mando a 2 ayudantes de cocina. El chef junto con el gerente serán las personas
responsables de acudir a realizar los procesos de compra necesarias de insumos.
1 operadora o recepcionista quien tendrá las funciones de ser cajera, encargará

de la recepción de llamadas, cobro de pedidos, información al cliente, atender,
coordinar y despachar los pedidos a domicilio con el mensajero, entre otras.
De la misma forma se necesita contar con un equipo de 2 meseros, quienes se

encargarán de tomar y entregar los pedidos a la mesa.
7.7.9.1. Planificación de la producción.
La planeación de la producción se hace teniendo en cuenta las cantidades de

producto a ofrecer para un día normal de producción, que corresponde a 91 platos
para los días entre lunes y viernes y 150 para los fineses de semana (sábado y
domingo); esto previa adquisición de la materia prima e insumos que participan del
proceso productivo, este planeamiento está calculado para una jornada laboral de
ocho (8) horas diarias con la maquinaria especializada y con tres operarios
calificados para el proceso.
7.7.9.2. Control de la producción.
Para el control de la producción se utilizaran y verificaran las cantidades de

materia prima e insumos adquiridos, así como las unidades producidas y
vendidas; sumado a esto se incluyen los presupuestos por cada factor de
producción que interviene en el proceso.
7.7.9.3. Seguridad industrial.
Aunque en este tipo de producción las condiciones que conllevan a riesgos de

accidentes de trabajo son bastantes reducidos, se instruirá muy bien a los
operarios sobre los correctos manejos de los equipos. Si existe algún riesgo, se
prestara un tratamiento higiénico en los productos. Las operaciones estarán
dotadas con un equipo de primeros auxilios para atender posibles y pequeños
accidentes de trabajo. Por otra parte, se proveerá a los operarios de uniformes,
para su protección y para un tratamiento más higiénico del producto. Además, se
instalaran extinguidores, señaladores y avisos en los sitios que impliquen algún
riesgo.
8. ESTUDIO ORGANIZACIONAL Y LEGAL
8.1. Formas jurídica
La empresa Los sabores del pacifico productora y comercializadora de

comida típica de la región pacifica colombiana, será una sociedad, con ánimo
de lucro y constituida mediante escritura pública, se integrara por dos (2) socias
emprendedoras.
La empresa dentro de su primera etapa, funcionara con una estructura simple,

con un alto grado de descentralización y baja complejidad, regida por reglas y
normas definidas en los estatutos y manual de funciones. La constitución se
hará pública en un diario local y por emisión radial, o como lo establezca la Ley.
Los sabores del pacifico, estará sujeta a normas de carácter tributario,
contable, laboral, administrativo y de fiscalización.
El capital social de la empresa asciende a la suma de ochenta y cuatro millones

seiscientos setenta y ocho mil novecientos ochenta y cuatro pesos (84‟678.984)
M/CTE, de los cuales son, recursos propios.
8.2. Estructura orgánica.
La estructura administrativa será simple, en procura de ofrecer a sus

propietarias optimizaciones en el uso de los recursos disponibles, de esta
manera, el talento humano estará compuesto de la siguiente manera, Gerente,
Recepcionista, Chef, Auxiliares de Cocina y Meseros (Ver figura N° 5)
Figura N° 5
8.2.1. Estructura orgánica.
GERENTE
RECEPCIONISTA CHEF OPERARIOS - 4
8.2.1.1. Cargos Administrativos.
De conformidad con la estructura orgánica, la empresa tendrá los siguientes

cargos y funciones que garantizaran el normal desarrolla de la planificación,
organización, dirección, control y ejecución de sus actividades (ver tabla N° 28).
Tabla N° 28
8.2.1.2. Planta de personal.
CARGOS N° DE CARGOS
Gerente 1
Recesionista 1
Operarios 4
TOTAL 6
Fuente: Gestora del proyecto
8.2.2. Funciones por áreas de trabajo.
La empresa productora y comercializadora de comidas Vegetarianas, tendrá un

manual específico de funciones y requisitos para el talento humano que
conforman la planta de personal, el cual deberá ser cumplido por los empleados
con criterios de eficiencia y eficacia en orden a los objetivos propuestos.
Tabla N° 29
8.2.2.1. Funciones del Gerente.
En la Gerencia encontramos el Representante Legal del negocio, con

autonomía para tomar decisiones en todo lo relacionado con la empresa; el
Gerente tendrá las respectivas funciones:
MANUAL DE FUNCIONES Y COMPETECIAS LABORALES

I IDENTIFICACION
AREA GERENCIA
CARGO GERENTE
JEFE INMEDIATO JUNTA DIRECTIVA
SALARIO $1.500.000
II PROPOSITO GENERAL
Se encargará de representar a la empresa Administrativa y judicial además,
planear, organizar, dirigir y controlar las actividades convenientes de la
organización, con el fin de lograrlos objetivos y metas trazadas.
III DESCRIPCION, DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
 Planear, organizar y coordinar los recursos humanos, financieros y
materiales, buscando cumplir con los objetivos establecidos.
 Garantizar con los demás empleados de la empresa el máximo
rendimiento de las actividades de la sociedad.
 Representar legalmente a la empresa.
 Establecer criterios para dirigir la empresa de acuerdo con las normas
legales.
 Seleccionar y contratar al personal que va a laborar en la empresa.
 Ordenar los gastos de la empresa en cuantía permitida.
 Elaborar anteproyectos de presupuestos cada año y presentarlo a la junta
directiva o de socios para su aprobación.
 Establecer canales y mecanismos de comunicación dentro de las
dependencias de la empresa.
 Presentar conforme a lo establecido en la Ley los estados financieros para
la revisión y aprobación de la junta directiva o de socios.
 Motivar a los empleados y plantear soluciones prácticas para resolver
conflictos en el interior de la empresa.
 Representar jurídicamente a la empresa
 Tomar las medidas administrativas que sean necesarias para asegurar el
buen funcionamiento de la empresa.
 Recibir los dineros productos de las operaciones de la empresa y
conseguirlo en las respectivas cuentas bancarias.
 Presentar a las socias los planes y programas de desarrollo que considere
debe adelantar la empresa.
 Efectuar los diferentes pagos y tramitar las actividades que sean
necesarias con las entidades bancarias y proveedores
IV REQUISITOS
 Administración de empresas
 Desarrollo y relaciones humanas
CONOCIMIENTOS BASICOS  Gestión de calidad
 Liderazgo
 Contabilidad
 Título en administración de empresas
EDUCACION  Cursos de Asistente contable
 Curso de Asistente administrativos
EXPERIENCIA 1 años en puestos relacionados
Tabla N° 30
8.2.2.2. Funciones de la Recepcionista.
En la Gerencia encontramos el Representante Legal del negocio, con

autonomía para tomar decisiones en todo lo relacionado con la empresa; el
Gerente tendrá las respectivas funciones:

I IDENTIFICACION
AREA RECEPCION
CARGO RECEPCION
JEFE INMEDIATO GERENTE
SALARIO $ 689.454
Es la cara amable del restaurante, quien se encarga de informar a los clientes, les
asigna mesas, organiza su estancia y cobra el importe de las facturas. Debe tener
la capacidad de planear, coordinar y organizar cualquier eventualidad que se
presente en el restaurante.
 Conocer el sistema de reservas para poder programarlas.
 Servicio al cliente
 Contestar el teléfono con seguridad, revisar solicitudes por correo
electrónico o hablar con los clientes que entran y solicitan una mesa en el
restaurante.
 Dar la bienvenida a los clientes
 Supervisión y control de personal
 Planificar los cronogramas de mantenimiento de equipos.
 Elaborar informes de apoyo al gerente de la empresa.
 Supervisión y control de servicios contratados.
 Responsabilidad sobre el correcto funcionamiento del sistema de
honorarios
 Ayudar a limpiar el restaurante y el área de recepción.
 Puede que tengan que asistir a reuniones del personal y comunicarse con
todos los departamentos para mantener un alto nivel en el restaurante.
IV REQUISITOS
 Gestor o gestora de turismo
 Cursos de atención al cliente
CONOCIMIENTOS BASICOS  Cursos de etiqueta y glamour
 Otros relacionados con el cargo
 Título en Gestión turística
EDUCACION  Curso en atención al cliente o área
relacionada
Tabla N° 31
8.2.2.3. Funciones del Chef

I IDENTIFICACION
AREA PRODUCCIÓN
CARGO CHEF
SALARIO $ 850.000
Responder por la manipulación, conservación, transformación de los productos
 Selección y análisis de insumos y materias primas
 Dirigir el área de producción de la empresa
 Realizar el presupuesto de producción
 Participar en la fijación de metas de producción
IV REQUISITOS
 Estudios en gastronomía
CONOCIMIENTOS BASICOS  Cursos en manipulación de alimentos
 Otros relacionados con el cargo
EDUCACION  Tecnólogo en alimento
EXPERIENCIA 1 año en puestos relacionados
Tabla N° 32
8.2.2.4. Funciones de los auxiliares de cocina
I IDENTIFICACION
AREA PRODUCCION
CARGO OPERARIOS
SALARIO $ 689.454
El manejo de los procesos de producción y conservación de los productos.
 Almacenar diariamente la materia prima y entregar los productos terminados.
 Efectuar la transformación de la materia prima en productos terminados,
atendiendo las instrucciones del tecnólogo o técnico de alimentos.
 Manejar discretamente el proceso de transformación de la materia prima.
 Operar en forma correcta la maquinaria y equipos asignados.
 Informar a su superior de las anomalías en su área.
 Realizar mantenimiento preventivo de las maquinarias.
 Mantener en perfecto orden y aseo las instalaciones y equipos asignados.
 Atender las manifestaciones del cliente respecto al producto.
 Las demás funciones que le sean asignadas de acuerdo con la naturaleza de
su cargo.
 Desde limpiar, ordenar los elementos de la cocina hasta tareas como pelar,
cortar, guardar, conservar, entre otros.
 En realidad las funciones son todas aquellas que sirvan de ayuda al chef en la
elaboración y preparación de las de comidas, corre a cargo del ayudante la
limpieza y mantenimiento de las dependencias y los elementos propios de
cocina y de los utensilios empleados para su trabajo, mantenimiento en
perfectas condiciones de limpieza y funcionamiento la maquinaria, las
instalaciones fijas, utensilios y accesorios propios del departamento, tales
como, hornos, cámaras, sartenes, cazuelas entre otras.
IV REQUISITOS
 Experiencia en la preparación de
CONOCIMIENTOS BASICOS alimentos.
 Manejo de los procesos de producción y
conservación de alimentos.
EDUCACION Bachilleres
EXPERIENCIA 6 meses en puestos relacionados

Tabla N° 33
8.2.2.5. Funciones de los meseros
I IDENTIFICACION
AREA PRODUCCION
CARGO OPERARIOS
JEFE INMEDIATO RECEPCIONISTA
SALARIO $ 689.454
Es la persona hábil en seguir los estándares internacionales de servicio, que
involucra movimientos certeros para servir o retirar los platos o saber montar
diferentes tipos de mesas. En caso de ocurrir un accidente en la mesa, el
personal debe estar capacitado para reaccionar favorablemente y tratar de
solucionar el problema.
 Presentarse al trabajo debidamente aseado, tanto del cuerpo como del
uniforme
 Conoce el uso correcto de la terminología usada en alimentos y bebidas
 Limpia mesas, estaciones de servicio, ceniceros, candeleros, menús,
decoraciones de mesas, charolas.
 Ser responsable del correcto montaje de las mesas
 Conoce el correcto manejo de la loza y la cristalería para evitar roturas
 Es responsable de tener surtidas las estaciones de servicio con todo lo
necesario: Sal, azúcar, salsas, cubiertos, etc.
 Ayuda a la Hostess en el acomodo de los clientes en las mesas
 Presentarse al cliente con amabilidad y cortesía
 Conocer perfectamente los platillos del menú, así como el tiempo de
elaboración y los ingredientes con que están preparados
 Sugerir al cliente aperitivos, cócteles y bebidas después de la comida
 Sugerir alguna ensalada o algunas de las especialidades de la casa
 Conocer y aplicar el sistema para escribir las órdenes (comanda)
 Sugerir, según sea necesario, alimentos o bebidas para algún cliente que
sigue dieta o tiene alguna alergia especial Tratar de aprender los nombres de
los clientes, así como sus preferencias
 Otras del área
IV REQUISITOS
 Experiencia en etiqueta y glamour
CONOCIMIENTOS BASICOS  Experiencia en áreas relacionadas
8.3. FORMAS DE CONTRATACIÓN Y REMUNERACIÓN
El sistema de contratación para el personal que conformara la empresa será a

término indefinido.
8.3.1. Procesos de vinculación.

La empresa realizara los siguientes procesos que garanticen la Eficiencia y
eficacia en la vinculación de su talento humano:
8.3.1.1. Reclutamiento
La empresa requiere contar con personal capacitado con las cualidades y
experiencias reconocidas para tal efecto se hará el reclutamiento a través del
Centro de Información para el Empleo del SENA Seccional Chocó.
8.3.1.2. Selección.
Para la selección del personal se recurrirá a la entrevista, que permita a los
asociados evaluar las cualidades, experiencias y aptitudes de los aspirantes.
8.3.1.3. Vinculación
La vinculación del personal a la empresa se hará por contrato a término fijo.
8.3.1.4. Sistema de inducción

Al personal vinculado a la empresa, antes de que empiece su labor se le hará una
capacitación encaminada a que conozca la estructura física y operativa de la
misma, con el objetivo de facilitar el desarrollo de sus funciones.
8.4. SISTEMAS DE MOTIVACIÓN, SENSIBILIZACIÓN Y COMPROMISO DEL
TALENTO HUMANO.
8.4.1. Sistema de Motivación

La empresa tendrá especial cuidado en mantener a los empleados con un espíritu
anhelante, de que su labor sea bien reconocida, que les impulse a actuar cada día
mejor en desarrollo de sus actividades, esto implica además el desarrollo de
eventos de capacitación periódica para el aprendizaje de nuevas técnicas y
procedimientos para la elaboración de los productos y despertar en ellos sentido de
pertenencia.
8.4.2. Capacitación
La capacitación técnica la hará la empresa por intermedio del SENA. El
entrenamiento se dará en la empresa, donde se enseñaran a manejar
correctamente la maquinaria y equipos de producción.
Los empleados tendrán pleno conocimiento de su relación con la empresa, deberes
y derechos, a través de reglamento interno y el manual de funciones que se le
entregara a cada uno al momento de su vinculación a la empresa.
8.5. PROCESO DE LEGALIZACIÓN DE LA EMPRESA.

8.5.1. Responsabilidad de los socios
Las responsabilidades de la Representante legal que conforma esta nueva

empresa, serán la señora YASNEIDY CUCESTA CUESTA identificada con el
número de cedula de ciudadanía N°1.042.732.244 y MARTINA CUESTA
CUESTA, identificada con el número de cedula de ciudadanía No 22.181.795 de
nacionalidad Colombiana y con domicilio en la ciudad de Quibdó. Quien para
todos sus efectos se denominaran empresaria. La empresa se registrara en la
Cámara de Comercio de Quibdó.
En cuanto a los aportes, se entiende como tal el dinero, la maquinaria, equipos,
muebles, enseres los privilegios de inversión, el trabajo manual y en general toda
cosa comercializable capaz de prestar alguna utilidad.
8.5.2. Responsabilidad del propietario para con la empresa.
 Trabajar por la promoción y conservación del buen nombre de la empresa.
 Idear políticas y estrategias que conduzcan al crecimiento eficiente de la

empresa, su participación en el mercado, calidad del producto, satisfacción
de sus clientes y bienestar de su talento humano.
 Con el objeto de que se cumplan los fines por los cuales fue creada
actualización técnica y científica de la empresa en el control de la calidad y
producción del producto.
 Velar por el buen funcionamiento la empresa.
8.5.3. Disolución de la empresa.
Las principales causas de disolución de la sociedad serán las siguientes:
 Expedición del término de duración (10 años).
 Incumplimiento de las obligaciones contraídas, que dentro de estas está

incluido la obligación de los aportes.
 Insolvencia.
 Finalización del negocio, para el cual fue contraída la sociedad; se disolverá

cuando ocurran pérdidas que reduzcan el capital social por debajo del 50%.
 También se disolverá por los casos previstos en los artículos 110,218, y

370 del código del comercio.
8.5.4. Remuneración.
La remuneración para el personal administrativo y operativo de la empresa
productora y comercializadora de Comida típica de la región pacifica
colombiana será la siguiente tabla. (Ver tabla N°34)
Tabla N° 34
8.5.4.1. Estructura salarial y prestaciones
Nombre Número de Sueldo Sueldo anual Prestacione
del cargo cargos mensual s sociales
PERSONAL ADMINISTRATIVO Y DE VENTAS

Gerente 1 $1‟500.000 $18‟000.000 $3‟420.000
Subtotal personal administrativo y de venta $21‟420.000
Chef 1 $850.000 $10‟200.000 $2‟040.000
Operarios 5 689.454 $41‟367.240 $8‟273.448
Subtotal mano de obra directa: $51‟567.240 $4‟262.159
TOTAL MANO DE OBRA DIRECTA $55‟829.399
TOTAL NOMINA DE MANO DE OBRA $77‟069.399
Fuente: Cálculo realizado por las gestora del proyecto
9. ESTUDIO FINANCIERO
Dentro de este se establecieron las diferentes inversiones y presupuestos que

hacen parte del normal desarrollo de las actividades, que garantizan los
procesos de producción, comercialización y posicionamiento de la empresa.
Tabla N° 35
AÑOS PLATOS O SERVICIOS

UNIDADES PRECIOS INGRESOS TOTALES
POR VENTAS
2017 32‟819 $25.000 $820‟475.000
2018 34‟076 $34.575 $1‟178.117.700
2019 35‟279 $35.795 $1‟262.811.805
2020 36‟503 $37.037 $1‟351.961.611
2021 37‟726 $38.277 $1‟444.038.102
2022 39‟027 $39.597 $1‟545.352.119
n
FUENTE: Cálculos realizados por la Gestora del proyecto., utilizando la fórmula de proyección Vx=Vo(1+) ,
teniendo en cuenta el indicador nacional del índice de precios al consumidor .
Tabla N° 36
DETALLE 2017 2018 2019 2020 2021
Porción de 131‟276.000 143‟834.796 154‟063.393 167‟658.279 179‟132.048
pescado(Mar o rio)
Porción de arroz con 49‟228.500 52‟885.952 56‟622.795 60‟521.974 64‟700.090
coco
Hortalizas, verduras y 59‟074.200 63‟483.588 67‟982.633 72‟677.473 77‟677.834
condimentos
Porción de frutas 49‟228.500 52‟885.952 56‟622.795 60‟521.974 64‟700.090
para jugo o refresco
Entrada y postre 72‟201.800 77‟591.052 83‟117.324 88‟848.302 94‟956.342
TOTAL $361‟009.000 $390‟681.340 $ 418‟408.940 $450‟228.002 $ 481‟166.404
n
Fuente: Cálculos realizados por las Gestoras del proyecto., utilizando la fórmula de proyección Px=Po(1+) , teniendo
en cuenta el indicador nacional del índice de precios al consumidor.
Tabla N° 37
3.3.1. PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA
CONCEPTO 2017 2018 2019 2020 2021
Gerente 18‟000.000 18‟635.400 19‟282.048 19‟927.996 20‟615.511
Chef 10‟200.000 10‟560.060 10‟926.494 11‟292.531 11‟682.123
Operarios (5) 41‟367.240 42‟827.503 44‟313.617 45‟798.123 47‟378.158
TOTAL $ 69‟567.240 $72‟022.963 $74‟522.159 $77‟018.650 $79‟675.792
n
Fuente: Cálculos realizados por la Gestora del proyecto., utilizando la fórmula de proyección Px=Po(1+) ,
teniendo en cuenta el indicador nacional del índice de precios al consumidor ( IPC).
Tabla N° 38
9.2.2 PRESUPUESTO DE COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION
DETALLE 2017 2018 2019 2020 2021
Empaques 11‟814.840 12‟267.360 12‟700.440 13‟141.080 13‟581.360
Publicidad 5‟251.040 5‟452.160 5‟644.640 5‟840.480 6‟036.160
Servicios públicos 3‟708.547 3‟850.588 3‟986.527 4‟124.839 4‟263.038
Depreciación 4‟693.117 4‟693.117 4‟693.117 4‟693.117 4‟693.117
Maquinaria y equipo
TOTAL $25‟467.544 $26‟263.225 $27‟024.724 $27‟799.516 $28‟573675
n
Fuente: Cálculos realizados por la Gestora del proyecto., utilizando la fórmula de proyección Px=Po(1+) , teniendo
en cuenta el indicador nacional del índice de precios al consumidor ( IPC).
Tabla N° 39
9.2.3. PRESUPUESTO DE COSTOS DE PRODUCCION
CONCEPT 2017 2018 2019 2020 2021
O
M.O.D+P.S 97‟394.136 $100‟832.148 $104‟331.02 $107‟826.11 $111‟546.108
(40%) 2 0
M.P.D. 361‟009.000 390‟681.340 418‟408.940 450‟228.002 481‟166.404
C.I.F. 69‟567.240 72‟022.963 74‟522.159 77‟018.650 79‟675.792
TOTAL $527‟970.37 $563‟536.45 $597‟262.12 $635‟072.76 $672‟388.30
6 1 1 2 4
n
teniendo en cuenta el indicador nacional del índice de precios al consumidor ( IPC).
Tabla N° 40
9.2.4. PRESUPUESTO DE GASTO DE ADMINISTRACION Y VENTAS
CONCEPTO 2017 2018 2019 2020 2021
Gerente 18‟000.00 18‟635.400 19‟282.048 19‟927.996 20‟615.511
0
Prestaciones 3‟600.000 3‟727.080 3‟856.409 3‟985.599 4‟123.102
sociales
Depreciación 818.000 818.000 818.000 818.000 818.000
muebles y
enseres (20%)
TOTAL $22‟418.0 $23‟180.48 $23‟956.45 $24‟731.59 $25‟556.61
00 0 7 5 3
n
Fuente: Cálculos realizados por la Gestora del proyecto., utilizando la fórmula de proyección Px=Po(1+) , teniendo
en cuenta el indicador nacional del índice de precios al consumidor ( IPC).
Tabla N° 41
9.2.5. PRESUPUESTO DE INVERSION
DESCRIPCIÓN CANTIDAD VALOR VALOR

UNITARIO TOTAL
Maquinaria y quipos
Cocina industrial 1 5‟600.000 5‟600.000
Cilindros de gas 4 140.000 560.000
Extractor de olores 2 1‟600.000 3‟200.000
Licuadora manual 2 110.000 220.000
Batidora manual 1 60.000 60.000
Congelador vertical 1 3‟200.000 3‟200.000
Refrigerador 1 2‟700.000 2‟700.000
Extintor contra incendios 4 150.000 600.000
Dispensador de jugo 1 3‟200.000 3‟200.000
Balanza eléctrica 1 260.000 260.000
Hornos 2 260.000 520.000
Cuchillo para 2 35.000 70.000
legumbres/frutas 3"
Cuchillo mondador 3" 2 26.000 52.000
Cuchillo de Chef 10" 2 60.000 120.000
cuchillo para filetear 5" 2 120.000 240.000
Tenedores o diablos 2 3.000 6.000
Tablas para picar 4 30.000 120.000
Espátula solida 3 12.000 36.000
Coladores de acero 3 25.000 75.000
inoxidable
Cernidores de malla de 2 55.000 110.000
alambre 15cm
Cernidores de malla de 3 70.000 210.000
alambre 20cm
Escurridor de platos y 3 45.000 135.000
vasos
Escurridor para cucharas 2 25.000 50.000
Jarra 6 14.000 84.000
Chaira afilador de cuchillos 3 30.000 90.000
Cucharón de 32 onzas 3 36.000 108.000
Olla de presión 20 2 130.000 260.000
Espumaderas 2 1.000 2.000
Cacerola 1l 2 22.000 44.000
Cacerola 3l 2 35.000 70.000
Cacerola 4l 2 47.000 94.000
Caldero recortado 23l 4 70.000 280.000
Mostrador en madera para 1 110.000 110.000
caja
Sillas para bebe 5 150.000 750.000
Mesa con 4 sillas 38 180.000 6‟840.000
Sillones 2 320.000 640.000
Bandejas de acero 12 15.000 180.000
inoxidable
Charoles ovalados de acero 12 20.000 240.000
inoxidable
Jarras de cristal 12 20.000 240.000
Cucharas sopera 60 2.000 120.000
Tenedores 60 2.000 120.000
Cuchillo de mesa 60 2.000 120.000
Platos hondos 17cm 60 7.000 420.000
Platos tendidos 26 cm 60 5.000 300.000
Plato pequeño 11 cm 60 1.500 90.000
Saleros 12 2.000 24.000
Pimenteros 12 3.000 36.000
Ajiceros 12 2.000 24.000
Palilleros 12 1.000 12.000
Vasos de cristal 72 2.000 144.000
Accesorio para cubiertos de 3 5.000 15.000
acero inoxidable
Archivador metálico 1 120.000 120.000
Escritorios de oficina 2 210.000 420.000
Sillas 4 55.000 220.000
Computador 2 850.000 1‟700.000
Impresoras 1 150.000 150.000
Máquina registradora 1 1‟300.000 1‟300.000
Aparatos telefónicos con 2 370.000 480.000
Fax
Papelería y elementos de 260.000 260.000
oficina
Televisores de 42 pulgadas 1 1‟300.000 1‟300.000
Equipos de sonido 1 750.000 750.000
Subtotal de Muebles y Enseres $ 40‟596.000
Inmuebles y Adecuaciones
Adecuación del Local $5‟000.000 $5‟000.000
Subtotal de Inmuebles $45‟596.000
y Adecuaciones
Capital de trabajo (para el primer mes de operaciones de la empresa)
Materia prima 30‟084.083
Salarios 5‟797.270
Caja y banco 1‟000.000
Servicios públicos 309.045
Publicidad 437.586
Impuesto de industria y comercio 315.000
Uniformes y equipos de seguridad industrial 530.000
Patente de sanidad 360.000
Licencia de funcionamiento 250.000
Subtotal de Capital de Trabajo $39‟082.984
Total de inversiones del proyecto $ 84‟678.984
Fuente: Cálculos realizados por las Gestoras del proyecto.
10. EVALUACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIO
Tabla N° 42
10.1. ESTADO DE FLUJOS DE FONDOS
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

AÑOS
CONCEPTO
INVERSIONE
S $40‟596.000
Fijas $5‟000.000
Diferidas $39‟082.98
Capital de Trabajo 4
Total de $84‟678.984
inversiones
TOTAL $ 84‟678.984
INVERSIÓN NETA
Ventas $820‟475.000 $1‟178.117.700 $1‟262.811.805 $1‟351.961.611 $1‟444.038.102
-Costo de $527‟970.376 $563‟536.451 $597‟262.121 $635‟072.762 $672‟388.304
producción
= UTILIDAD BRUTA $292‟504.624 $614‟581.249 $665‟549.684 $716‟888.849 $771‟699.798
-Gastos de $22‟418.000 $23‟180.480 $23‟956.457 $24‟731.595 $25‟556.613
admón. y venta
=UTILIDAD $270‟086.624 $591‟400.769 $641‟593.227 $692‟157.254 $746‟143.185
OPERACIONAL $0 $0 $0 $0 $0
-Gastos financieros
UTILIDAD ANTES $270‟086.624 $591‟400.769 $641‟593.227 $692‟157.254 $746‟143.185
DE IMPUESTOS $27‟008.662 $59‟740.076 $64‟159.322 $69‟215.725 $74‟614.318
- 10% Impuesto
UTILIDAD DEL $243‟077.96 $531‟660.693 $577‟433.905 $622‟941.529 $671‟528.867
EJERCICIO 2 $15‟949.820 $17‟323.017 $18‟688.245 $20‟145.866
- Reserva legal (3%) $7‟292.338
UTILIDAD A $235‟785.62 $515‟710.873 $560‟120.888 $604‟253.284 $651‟383.648
DISTRIBUIR 4 $4‟693.117 $4‟693.117 $4‟693.117 001
+Depreciación $4‟693.117 $0 $0 $0 $4‟693.117
+Amortización $0 $0
TOTAL FLUJO DE ($84‟678.894 $240‟478.74 $520‟403.990 $564‟814.005 $608‟946.401 $656‟076.118
FONDO ) 1
Fuente: Cálculos realizados por las Gestoras del proyecto
10.2. BALANCE GENERAL
Tabla N° 43
10.2.1. PRODUCTORA Y COMERCIALIZADORA DE VINAGRE Y VINAGRETA
BALANCE GENERAL 31 DE DICIEMBRE DE 2017
ACTIVOS
ACTIVOS CORRIENTES
Caja y Banco $ 6‟000.000
Compra de mercancía $351‟029.407
TOTAL ACTIVOS CORRIENTES $357‟029.407
ACTIVOS FIJOS
Terreno $0
Edificio $0
- Depreciación Acumulada de Edificio $0
Útiles de Oficina $ 260.000
Maquinaria y Equipo $6‟700.000
Depreciación Acumulada Maquinaria y Equipo $4‟693.117
Muebles y Enseres $33‟896.000
Depreciación Acumulada de Muebles y Enseres $818.000
TOTAL ACTIVOS FIJOS $46‟367.117

ACTIVOS DIFERIDOS $5‟000.000
TOTAL DE ACTIVOS $ 408‟396.524
PASIVOS
PASIVOS CORRIENTES
Obligaciones Bancarias 0
Salarios por Pagar $69‟567.240
impuestos por Pagar $ 3‟780.000
TOTAL PASIVOS CORRIENTES $ 73‟347.240
TOTAL PASIVO $ 73‟347.240
PATRIMONIO
Aportes Sociales $84‟678.984
Utilidad del Ejercicio $243‟077.962
Reserva Legal $7‟292.338

TOTAL PATRIMONIO $ 335‟049.284
TOTAL PASIVOS + PATRIMONIO $408‟396.524
10.3. ESTADO DE RESULTADOS
Tabla N° 44
10.3.1. PRODUCTORA Y COMERCIALIZADORA DE VINAGRE Y VINAGRETA
ESTADO DE RESULTADOS 31 DE DICIEMBRE DE 2017
CONCEPTO 2017 2018 2019 2020 2021

$820‟475.000 $1‟178.117.700 $1‟262.811.805 $1‟351.961.611 $1‟444.038.102
Ventas $527‟970.376 $563‟536.451 $597‟262.121 $635‟072.762 $672‟388.304
- Costo de
producción
UTILIDAD $292‟504.624 $614‟581.249 $665‟549.684 $716‟888.849 $771‟699.798
BRUTA $22‟418.000 $23‟180.480 $23‟956.457 $24‟731.595 $25‟556.613
-Gasto de
admón. y venta
UTILIDAD $270‟086.624 $591‟400.769 $641‟593.227 $692‟157.254 $746‟143.185

OPERACIONAL $0 $0 $0 $0 $0
-Gastos
financieros
UTILIDAD
ANTES DE $270‟086.624 $591‟400.769 $641‟593.227 $692‟157.254 $746‟143.185
IMPUESTO $81‟025.987 $177‟420.230 $192‟477.968 $207‟647.176 $223‟842.955
-30% impuesto
UTILIDAD DEL $243‟077.962 $531‟660.693 $577‟433.905 $622‟941.529 $671‟528.867
EJERCICIO $7‟292.338 $15‟949.820 $17‟323.017 $18‟688.245 $20‟145.866
-Reserva legal
UTILIDAD POR
DISTRIBUIR $235‟785.354 $515‟710.873 $560‟110.888 $604‟253.284 $651‟383.001

10.4. CÁLCULO E INTERPRETACIÓN DE INDICADORES (RAZONES
FINANCIERAS).
10.4.1. Rotación de activos totales.

820‟475.000 = $2
408‟396.524
Esto mide la eficiencia de la empresa en la utilización de los recursos totales de la
misma, para el primer año los activos totales se convierten en efectivo cada 2
veces a través de las ventas.
10.4.2. Capital neto de trabajo.

Activos corrientes – Pasivos corrientes
357‟029.407- 73‟347.240 = 283‟682.167
Este resultado indica el valor que le quedaría a la empresa, representado en
activos corrientes después de asumir sus deudas a corto plazo en el caso que
tuvieran que ser canceladas de inmediato.
10.4.3. Rotación de activos fijos

820‟475.000 360
= 17 = 21 veces
46‟367.117 17
Indica que los activos fijos rotan 21 veces en el año, esto es que cada peso
invertido en activo fijo puede generar $ 21 de ventas en el año.
10.4.4 Margen neto de utilidad

Utilidad neta 235‟785.354
= = 0.28
Venta neta 820‟475.000
Este indicador significa que la utilidad neta corresponde a un 0.28% de las ventas.
Esto equivale a decir que cada peso ($1) vendido, genera 0.28 centavos de
utilidad neta en el primer año.
10.4.5. Rendimiento del patrimonio
Utilidad neta 820‟475.000
= = 2.4%
Patrimonio 335‟049.284
Significa esto que las utilidades netas corresponden al 2.4 % sobre el patrimonio.
10.4.6. Rendimiento sobre la inversión

Utilidad neta $ 820‟475.000
= = $2
Activos totales $408‟396.524
Significa que cada peso invertido en activos totales genera $ 2 centavos de

utilidad neta.
10.5. ANÁLISIS DE RIESGO A TRAVÉS DE LA EVALUACIÓN ECONÓMICA.
10.5.1 Periodo de recuperación de la inversión.

Inversión inicial
Inversión inicia $ 84‟678.984

= = 3 meses
Recuperación Primer año $ 243‟077.962
Si en 3 meses se recuperan $243‟077.962, en cuantos meses(x) se recuperan

$84‟678.984
PRI = $ 84‟678.984 3 = meses.

$243‟077.962
PRI= 3 meses
9.5.2. Relación beneficio Costos (RBC)
RBC= ΣVP ingresos

VPN egresos + Inversión inicial.
$7‟602.756.337
RBC= $ 7‟602.756.337 =
$73‟347.240 + $84‟678.984 $ 158‟026.224
RBC= 48.1
Como la relación costo – beneficio es mayor que 1 este proyecto es atractivo
desde el punto de vista financiero.
10.6. EVALUACIÓN DE IMPACTO SOCIAL

 Generación de Empleo: con la ejecución de este proyecto se contribuirá
en el desarrollo del sector agro industrial y el crecimiento económico del
departamento del choco mediante la generación de 6 empleos directos y
aproximadamente 50 indirectos.
 Satisfacción de la necesidad: la ejecución de este proyecto permitirá que
la población satisfaga sus necesidades con un producto típico, innovador y
sobre todo natural.
10.7. EVALUACIÓN DE IMPACTO AMBIENTAL.

 Conservación del ecosistema: el normal desarrollo de las actividades de
operación de productora y comercializadora de Comidas vegetarianas no
genera ningún tipo de desechos contaminantes al medio ambiente, que
ponga en peligro el ecosistema ni en riesgo la salubridad de la población.
 Imagen corporativa ambiental: la empresa los sabores del pacifico
S.A.S, promoverá un sistema de recolección y deposición final responsable
con el medio ambiente. De igual manera, se desarrollara un programa de
responsabilidad; el cual lo llamaremos „’Saboreemos el medio ambiente y
no lo destruyamos’’. El consistirá en sensibilizar a la población minera
sobre el no uso del mercurio dentro de esta actividad, puesto que el mismo
agota y acaba las especies acuáticas que un sustento natural del hombre.
ANEXOS
ANEXO A
INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS
MODELO DE ENCUESTA
Este cuestionario tiene el propósito de obtener información para determinar la

aceptación en la implementación de un “Restaurante de comida típica de la región
pacifica colombiana, especialmente, la elaborada a base de pescado de rio, mar y
mariscos. Por tal motivo se solicita su colaboración con respuestas que se ajusten
a la realidad. De igual manera, con esta encuesta se busca conocer los patrones
de consumo, puntos de venta, aceptabilidad, ofertas, promociones, publicidad y
precios de los productos el mercado objetivo para así identificar clientes
potenciales, precios, producto, como una estrategia de incursionar en el mercado
y desarrollar el marketing mix de la futura empresa.
ASPECTOS DE REFERENCIA UTILIZADOS DENTRO DE LA ESTRUCTURA
DE LA ENCUESTA DE PREFERENCIA POR EL CONSUMO DE COMIDA
TÍPICA DE LA REGIÓN DEL PACIFICO COLOMBIANO, ELABORADA A BASE
DE PESCADO DE RIO, MAR O MARISCOS.
 Patrones de Consumo
A. Datos generales
1. Rango de edades: 18 – 28 29 – 39 40 – 50 51- 60 61- 75
2. Género: Masculino Femenino
B. Datos para análisis socio-económico
3. Ocupación: Estudiante E. Privado E. Público Independiente

No trabaja
4. Ingresos: menos de 1 smmv 2 – 3 smmv 3 - 4 smmv mas de 4 smmv
5. ¿Suele comer fuera de casa?

Sí (pasar a la preguntaN°6)
No (culminar la encuesta)
6. ¿Qué tipo de plato típico de la región pacifica colombiana a acostumbra usted a comer fuera
de casa?
_____________________________________________________________________
7. ¿Del siguiente listado de restaurantes marque los que con mayor frecuencia a
acostumbra visitar, a la hora de comer su plato favorito?
Restaurante ricuras del mar El buen gusto Brisas del Atrato Cufi
Restaurante la paila de mi abuela Antojito Goormet casa
8. ¿Con qué frecuencia acude a estos lugares en busca de su plato favorito?
De 1 a 2 veces por semana 3 a 4 veces por semana una vez cada mes
Otra Cual: ______________________________________________________
9. ¿Por qué razones acostumbra usted visitar esos lugares?
Horario de atención
Ubicación del restaurante
Variedad de menú
Sabor de la comida
Precio
Rapidez en el servicio
Calidad de la atención
Disponibilidad de parqueo
10. ¿Cuánto acostumbra usted invertir por su plato favorito?
$____________________________________________________________
11. ¿Se siente satisfecho por los servicios que le ofrece su restaurante favorito?
Si
No
Porque?:______________________________________________________
11. ¿Estaría usted de acuerdo con la creación de un nuevo restaurante en la
ciudad de Quibdó que le ofreciera una gran variedad de platos típicos de la
región pacifica colombiana?
Si
No
Porque?:______________________________________________________
12. ¿Cómo le gustaría que sea el interior (decoración) del restaurante?
_______________________________________________________
13. ¿Dónde desearía que esté ubicado?
______________________________________________________
ANEXO B
GUION DE ENTREVISTAS DIRIGIDAS A LOS EMPRESARIOS OFERENTES

DE SALSAS PARA CARNES EN LA CIUDAD DE QUIBDÓ.
INSTRUCCIONES PARA DILIGENCIAR LA APLICACIÓN
El presente instrumento tiene como finalidad, obtener información comercial sobre

la oferta de Vinagres y Vinagretas en la ciudad de Quibdó, por parte de las
diferentes empresas distribuidora de este tipo de producto.
FORMATO 2
1. ¿Nos podría usted decir, que marcas de Vinagres y Vinagretas comercializa

esta empresa?
2. ¿Qué tipo de Vinagres y Vinagretas en sus respectivas marcas, comercializa

esta empresa?
3. ¿Nos podría decir cuál es la procedencia de estas marcas?
4. ¿Cuál es la cantidad promedio de Vinagres y Vinagretas que por botella

comercializan estas marcas?
5. ¿Qué cantidad por gramos contiene cada botella de Vinagres y Vinagretas

estas marcas?
6. ¿Nos podría usted decir que cantidad en gramos de Vinagres y Vinagretas

esta empresa ofrece dentro de un periodo promedio mensual?
7. ¿Qué aspectos importantes considera usted de la marca y tipos de Vinagres y

Vinagretas que comercializa?
8. ¿Qué aspectos considera poco importantes de la marca y tipos de Vinagres y

9. ¿De establecerse en la Ciudad de Quibdó una empresa productora de Vinagres

y Vinagretas a base de hortalizas chocoanas, estaría usted dispuesto a
comercializarla desde su empresa?
GLOSARIO
Organolépticas: Se refiere al conjunto de característica físicas y químicas de un

producto.
Orgánico o Limpio: Se refieren a productos que se elaboran o se producen con

insumo o materia prima naturales, es decir no contienen químicos.
Transgénico: muchos insumos químicos.
Hogares Censales: Se refiere a los hogares que tienen una sola cocina.
Conveniencia: Se refieren a los productos que hacen parte de la canasta familiar.
Censo Poblacional: Se utiliza cuando las poblaciones no son representativas, es

decir nos muy pequeñas.
Margen de Error: es la brecha cuantitativa que permite identificar muestra.
Pesticida: Se refiere a veneno.
Estacional: Es la época donde los productos se consumen más que lo habitual.
Marinada: dejar en sazón varios alimentos.
Curtí: Se refiere a mezclar varios productos vegetales entre sí para que no se

dañe.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BACA URBINA Gabriel, Evaluación de Proyectos, Editorial Mc Graw Hill, Edición

2001, Pag.17
 Asociación colombiana de la Industria Gastronómica (Acodres)

 según datos de un estudio de la revista especializada en gastronomía La
Barra.
Guardería los angelitos
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA EL MONTAJE Y PUESTA EN MARCHA DE

UNA GUARDERIA Y JARDIN INFANTIL “LOS ANGELITOS” EN LA CIUDAD
DE QUIBDÓ - CHOCO
PRESENTADO POR:
LUZ ANYI ASPRILLA ASPRILLA
ANA ROCIO CAICEDO CORDOBA
ASESOR:
Mag. HARLEM SIRLEIN BELTRAN MOENO
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL CHOCÓ “DIEGO LUIS CÓRDOBA”

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONOMICAS Y CONTABLES
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
QUIBDÓ - CHOCÓ
2017
1
TABLA DE CONTENIDO
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
1. INTRODUCCION
La progresiva incorporación de la mujer al mercado de trabajo en la ciudad,

unido a los menores apoyos asistenciales que muchas de las parejas encuentran
en el ámbito familiar para compatibilizar el horario laboral con la atención y
cuidado de sus hijos, constituyen los factores básicos que han propiciado el
desarrollo de un nuevo sector de actividad económica conformado por pequeñas
empresas creadas con el propósito de atender estas necesidades.
Los padres o familias que trabajan todo el día deben dejar a sus hijos en
manos de terceras personas o instituciones tales como: parientes, hogares
comunitarios, madres comunitarias, sala cunas o niñera; las cuales generalmente
no reúnen las condiciones de salubridad, comodidad, formación profesional o
recursos didácticos que permitan que los menores, mientras están lejos de sus
padres, puedan gozar de garantías en cuanto a su seguridad psicosocial, física y
emocional, al tiempo que se les potencia sus habilidades cognitivas y se les
prepara integralmente para insertarse en la sociedad y el mundo de las
responsabilidades escolares. De esta manera, con el desarrollo de este estudio en
la ciudad de Quibdó, se quiere dar respuesta a esta problemática, buscando el
beneficio de las familias.
Inicialmente la mayoría de las empresas creadas en nuestro entorno han
propiciado el crecimiento y consolidación de una demanda más amplia que,
además de contratar el cuidado del menor, solicita servicios relacionados, por
ejemplo, con su desarrollo físico y psíquico, ofreciendo nuevas posibilidades de
crecimiento y rentabilidad para estas.
2
Sin embargo, existe un claro problema relacionado con la poca capacidad

instalada de estas empresas, las cuales en su mayoría se han constituidos como
unidades familiares e instituciones adscritas al ICBF las cuales carecen de
personal idóneo para ofrecer un servicio integral las 24 horas del día. Es así, como
la siguiente investigación está enfocada en la realización de un estudio de
factibilidad el cual permita conocer si es viable o no de acuerdo a los resultados
obtenidos, la creación de una guardería y jardín infantil en la ciudad de Quibdó
teniendo como valor agregado dentro de la prestación del servicio, la relación
beneficio, costo y oportunidad.
Por consiguiente, este centro de desarrollo y protección infantil, estará
dirigido en primer lugar a las madres cabeza hogar que laboran con regularidad, o
que se encuentran realizando actividades académicas en horarios que les impide
permanecer con sus niños. En segundo lugar, se ofrecerá a padres de familias,
abuelos, tíos, hermanos entre otros, quienes; por el quehacer diario, puedan
encontrar en nosotros un apoyo para el cuidado de sus hijos en cualquier horario.
Generalmente nuestro mercado estará conformado por niños en edades
comprendidas entre los 6 meses hasta los 4 años de edad. Los objetivos de esta
guardería y jardín infantil, están formulados en función de contribuir con el
desarrollo psicosocial de los niños de nuestra ciudad ayudando a los padres de
familias con una crianza basada en valores, promoción de habilidades y buenos
hábitos de conducta.
3
2. RESUMEN
3. DEFINICION DEL ROYECTO
3.1 Titulo del proyecto
Estudio de factibilidad para el montaje y puesta en marcha de un jardín infantil “los

angelitos” en la ciudad de Quibdó – Chocó.
3.1.1. Antecedentes de la iniciativa
3.1.1.1. A nivel mundial

La aparición de los jardines infantiles representados en guarderías o kínder,
tuvieron lugar en Europa en el inicio del siglo XIX como respuesta al incremento
del trabajo de las mujeres en la industria. La ausencia de muchas madres de sus
viviendas dificultaba la atención de los bebés, lo que provocó que unas enormes
variedades de instituciones caritativas se ocuparán de ellos mientras las madres
trabajaban, (Méndez & Calderón 2012).1
El primer nombre conocido por su actividad en este campo fue el del
filántropo francés Jean Baptiste Firmin Marbeau, quien en 1846 fundó el Créche
(del francés „cuna‟), con el objetivo de cuidar de los niños. En muy poco tiempo,
las guarderías aparecieron en numerosas partes de Francia y en otros países
europeos. Muchas de ellas eran subvencionadas total o parcialmente por las
administraciones locales y estatales; además, se instalaron guarderías en las
fábricas lo que permitió a las mujeres poder utilizar breves tiempos durante el
trabajo para atender a sus bebés. Tanto la sociedad española, como la europea
en general, han realizado notables cambios en su estructura y hábitos de vida,
desde la década de los 70 hasta hoy en día. (Méndez & Calderón 2012).
1
Méndez., T & Calderón., P (2012). Factibilidad para la creación de una guardería infantil en el municipio de
Barrancabermeja, Santander. Recuperado de
ttp://repositorio.uis.edu.co/jspui/bitstream/123456789/11516/2/145062.pdf
4
El cuidado de los niños de corta edad fuera del ámbito familiar durante una
gran parte del día representa un fenómeno de creciente magnitud. Dicho
fenómeno está condicionado, en parte, por factores de índole socio laboral, como
es el trabajo extra doméstico de la madre o el aumento de hogares mono
parenterales, pero responde también a factores demográficos relacionados con el
descenso de la natalidad, que indirectamente ha dado lugar a un aumento de
plazas escolares y de guarderías, así como a un descenso en la edad de inicio de
la escolarización. (Martínez et al., 2002). 2
El crecimiento económico, y las necesidades laborales y culturales, han
propiciado un tipo de vida, donde cada vez la mujer se encuentra más inserta en el
trabajo fuera de casa, y donde las condiciones laborales y la competitividad
obligan, en ocasiones, a tener horarios cambiantes y desplazamientos que
dificultan el ritmo de vida de algunas familias. (Méndez & Calderón 2012).
Anteriormente, la familia era la célula fundamental de la sociedad, el sitio
privilegiado donde la niña y el niño aprendían lo que necesitaban para su
educación y socialización básica. Pero hoy, la familia ha perdido cierto
protagonismo en esas funciones, quedando más en mano de la sociedad, a través
de otros agentes sociales, como profesores/ as, educadores/ as, monitores/ as.
(Méndez & Calderón 2012).
También es necesario mencionar que el núcleo familiar que anteriormente se
componía, en la mayoría de los casos, de los padres biológicos, hijas e hijos, y en
bastantes ocasiones, algún abuelo u otro pariente, ha tenido cambios en la
sociedad de los 90, siendo cada vez mayor el número de familias donde ambos
padres no son los realmente biológicos (caso de los separados con nuevas
parejas), o donde se trata de familia monoparentales, siendo cada vez menor el
2
Ojembarrena Martínez., Fernández de Pinedo M., Lafuente Mesanza., & Corera Sánchez. (2002). Papel de
la guardería y de la escolarización precoz en la incidencia de enfermedades infecciosas. Recuperado de
http://www.fqmadrid.org/crvdocs/INFECCION/escolarizacion.pdf
5
número de hijos por familia, lo que supone un déficit de estímulos y modelos a

observar e imitar. (Méndez & Calderón 2012).
La educación infantil se extiende hasta los 6 años, edad en la que se
produce la incorporación a la educación obligatoria. Se estructura en dos ciclos: el
primer ciclo es hasta los tres años y el segundo hasta los seis. La educación
preescolar facilita la conciliación entre vida laboral y familiar y su incremento es
uno de los objetivos de las políticas educativas en el mundo. De esa manera,
muchos países en el mundo como España, México, China, Estados Unidos, Italia
entro otros, han incorporado nuevas herramientas a su sistema educativo con el
fin de obtener una sociedad desde todos los puntos de vistas o ámbitos
económicos más desarrollada. Este sector, ha venido demandando millones de
plazas debido a la inserción de las madres o padres de familias al mercado
laboral.
Anteriormente, se creía que esto sólo era necesidad de sociedades ubicadas
en grandes capitales, sin embargo, ya no es prioridad de esta población
económicamente activa, actualmente se ven desde las zonas rurales a través de
los Centros de desarrollo infantil (Cendi) Comunitarios hasta los grandes países
industrializados, donde se acostumbra a que tanto la mujer como el hombre debe
trabajar.
Según los la ara considerar en este estudio.
Tabla 1. Tasa de natalidad mundial (nacimientos/1000 habitantes)
6
Fuente: elaborado por Asprilla, Caicedo 2016 en base a datos de indexmundi.com (2016). , desde el
2000 – 2014 la tasa de natalidad mundial, ha estado por encima del 18.5 %,
reflejando el número creciente de nacimientos aspecto importante para considerar
en este estudio.
Tabla 1. Tasa de natalidad mundial (nacimientos/1000 habitantes)
7
Fuente: elaborado por Asprilla, Caicedo 2016 en base a datos de indexmundi.com (2016).
En los países desarrollados la gran mayoría de los niños acude a la escuela

primaria habiendo tenido ya algún tipo de experiencia escolar previa. La enorme
expansión de la educación infantil en estas naciones se ha producido en un tiempo
relativamente breve y previsiblemente se irá extendiendo en los próximos años a
niños de edades cada vez más tempranas.
El análisis de la educación infantil desde la perspectiva comparada puede
proporcionar información sobre cómo se organiza esta etapa educativa en el plano
internacional, a la vez que permite contextualizar la situación de nuestro país en lo
que se refiere a este nivel. El desarrollo de centros educativos infantiles, se ha
convertido en una estrategia para articular todos los entes del sistema educativo
con la sociedad, con el fin de garantizar una educación cada vez más de calidad,
donde el niño es un aspecto fundamental en todo este proceso.
Durante mucho tiempo, las instituciones destinadas a los niños más
pequeños sirvieron para alejarlos de los peligros y tuvieron ante todo una función
de custodia y cuidado, siendo excepcionales los casos en los que podía hablarse
8
de una verdadera función educativa. De hecho, una de las resistencias mayores

para la generalización de este nivel ha sido la idea comúnmente compartida de
que era la familia, y especialmente la madre, la principal encargada del cuidado
del niño en los primeros años, por lo que sólo se acudía a instituciones cuando,
cualquiera que fuera la razón, ésta no podía proporcionar a sus hijos la atención
suficiente, (Egido, 2005).
Esta función originaria de la educación infantil, de carácter asistencial, ha
influido notablemente en el desarrollo de la misma, hasta el punto de que podría
afirmarse que continúa vigente hoy en día en casi todos los sistemas escolares, en
paralelo con otra función más reciente y de carácter propiamente educativo. La
dualidad de funciones presente en esta etapa se constata en la existencia, en la
mayoría de los países, de un doble tipo de programas, distintos en función del
objetivo que cumplen. En muchos de los sistemas se observa una tendencia a
dividir el tramo comprendido entre cero años y el comienzo de la escolaridad
obligatoria en dos períodos que marcan estos dos tipos de programas.
En el primer período, generalmente desde el nacimiento a los tres años, los
servicios que se prestan asumen sobre todo una función social, y dependen de
ministerios de salud o equivalentes; en el segundo período, que enlaza con el
inicio de la escolaridad obligatoria, los programas que se ofertan asumen
funciones educativas y dependen generalmente de ministerios de educación. No
obstante, en algunos casos coexisten dentro de un mismo país los dos tipos de
programas para niños de las mismas edades, por ejemplo, en Francia, Dinamarca,
Irlanda o Portugal, (Egido, 2005).3
3.1.1.2. América latina
3
Inmaculada Egido. (2005). La educación infantil en los países de nuestro entorno. Revista Complutense de
Educación, vol. 6, ni 1, 1995. Servicio de Publicaciones. Universidad Complutense. Madrid, (1995).
Recuperado de https://revistas.ucm.es/index.php/RCED/article/download/RCED9595120031A/17694
9
El panorama de la educación infantil en América latina, está pasando por un

profundo proceso de transformación. Al considerarse como países en vía de
desarrollo, donde la estructura económica como sistema educativo han
experimentado grandes modificaciones a causa de los niveles de ocupación de su
población económicamente activa. A continuación, se presenta una breve
descripción de este sector como una muestra de oportunidad para aquellas
empresas que quieran innovar en el mismo.
Lo primero que presentaremos, es la demanda en educación infantil de la
región, segundo analizaremos algunos aspectos relacionados con los centros de
desarrollo infantil o guarderías como servicios de apoyo de los padres de familias
debido a sus ocupaciones diarias. En la región se produjo un importante aumento
de la población que participa en la educación preescolar durante la última década.
Entre el año 2000 y 2008 se incorporaron casi tres millones de niños a este nivel,
experimentando un ritmo de crecimiento de aproximadamente un 2% anual.
Cabe destacar, que en este mismo período las estimaciones realizadas por
CELADE (2007 y 2009) indican que la población que tiene entre 3 y 6 años estaría
comenzando a decrecer muy lentamente. Esto demuestra que esta importante
alza de la matrícula significó una mayor inclusión de los niños pequeños en
servicios de educación para la primera infancia. Según datos del instituto de
Estadística de la UNESCO la tasa bruta regional de escolarización de los niños de
3 a 5 años regional aumentó desde un 56% al 65% desde 1999 a 2007, y el índice
de paridad de género no muestra diferencias significativas entre niños y niñas, tal
como se puede observar en la siguiente
10
Tabla 24.
Tabla 2. Demanda escolar menores de 6 años en América Latina
Fuente: elaborado por Asprilla, Caicedo 2016 en base a datos de UNESCO (2012)
La tasa bruta regional de 65% sitúa a la región muy por encima del promedio
de los países en desarrollo (40%) pero todavía lejos de los países desarrollados
(80,9%), como puede observarse en la siguiente
Tabla 3. Demanda escolar menores de 6 años en América Latina Vs el resto
del Mundo
4
Atención y Educación de la Primera Infancia Informe Regional. UNESCO. (2012). Recuperado de
http://unesdoc.unesco.org/images/0016/001629/162970S.pdf
11
Fuente: elaborado por Asprilla, Caicedo 2016 en base a datos de UNESCO (2012)
De acuerdo con el recorrido bibliográfico realizado en diversas fuentes

secundarias, la educación infantil en América Latina nos muestra que, a pesar de
la creciente visibilidad discursiva, la educación de los niños pequeños es aún
objetivo prioritario de políticas compensatorias y focales, especialmente cuando
van destinadas a los niños pobres de 0-3 años.
Igualmente, observamos una creciente institucionalización de la educación
infantil en la región, en particular en los segmentos de edad más próximos a la
primaria. La adopción, por parte de los gobernantes de la región, de la
obligatoriedad de la educación infantil es una expresión de este movimiento: de los
diecisiete países latinoamericanos, catorce la han implantado en algún nivel,
siendo la más frecuente a la edad de 5 años y aumentando a los 4 años. La
educación infantil en América Latina puede estar integrada tanto a la denominada
“educación formal” o “educación escolarizada”, cuando se trata de las edades
12
entre 4 y 5 años, o a la modalidad “no formal” o “no escolarizada”, cuando se trata

de niños de 0 a 3 años, (Fátima C., 2012). 5
Esta regulación de los sistemas atendiendo a lógicas muy distintas propicia,
por otro lado, una gran flexibilidad en su organización, ya que en la categoría “no
formal” o “no escolarizada” pueden introducirse programas o acciones que se
desarrollan fuera de los espacios educativos formales o institucionalizados. En
esta modalidad, encontramos en todos los países programas destinados a niños
de 0 a 3 años. Ya en la categoría “educación formal” o “escolarizada”, se sitúan los
niveles o etapas destinados a los niños de entre 3 y 5 años, y su organización se
asemeja, en grados variados, a aquella de los niveles escolares propiamente
dichos (primario o básico).
Esta organización de sistemas de educación conduce igualmente hacia una
división de la oferta educativa: los niveles o etapas considerados “formales” o
“escolarizados”, en especial los obligatorios, quedan bajo la responsabilidad
público-estatal; por el contrario, la modalidad “no formal”, al ser considerada “no
escolar” (en la mayoría de los países dirigida a los niños de 0 a 3 años), depende
mayoritariamente de convenios o “colaboraciones” entre la esfera pública y la
privada, especialmente con las denominadas organizaciones sociales dentro de
las cuales podemos encontrar los centros d desarrollo infantil o las guarderías.
Este segmento de 0 a 3 años concentra también, en la actualidad, gran parte de
los programas de alivio de la pobreza. (Fátima C., 2012).
Los datos estadísticos parecen evidenciar esta realidad: según la Unesco
(2010), en América Latina la tasa bruta de escolarización de niños entre 3 y 5 años
pasó del 56% al 65% en el período de 1999 a 2007; entre 2002 y 2008, el
crecimiento fue aproximadamente del 2% anual. (Fátima C., 2012).
Por otro lado, los procesos de transformación en América Latina para
insertarse en la nueva dinámica económica, ha permitido que muchos de sus
5
Fátima., C. (2012). La educación infantil en América Latina. Recuperado de
http://www2.rosasensat.org/files/roselane_campos_completo.pdf
13
países adopten medidas que les permita desarrollarse. Estás medidas están
relacionadas con el trabajo, formación académica y el cuidado de sus niños. Este
tipo de tareas, ocupaciones, generalmente coinciden y dificultan de una u otra
manera la situación familiar afectando principalmente a los niños. El nivel de
ocupación de los padres de familias o personas a cargo de los menores, es un
fenómeno muy regular en esta región y gran parte del mundo, donde los centros
de desarrollo infantil, centros educativos o guarderías, se han convertido en un
apoyo fundamental para esta sociedad en vía de progreso.
3.1.1.3. A nivel nacional

En Colombia la educación preescolar hace parte del Servicio Público
Educativo Formal y está regulada por la Ley 115 de 1994. Se ofrece a los infantes
que cuentan con 1, 2, 3 o 4 años de edad y niños con 5 o 6 años de edad durante
cuatro años así:
 Párvulos: para los de 2 - 3 años
 Pre-jardín: para los de 3 - 4 años.
 Jardín: para los de 4 - 5 años.
 Transición: para los de 5 - 6 años, que corresponde al grado obligatorio
convencional.
La Ley concibe al niño desde sus dimensiones de desarrollo personal, razón
por la cual responde a los cuatro pilares de la formación: aprender a ser, aprender
a convivir, aprender a hacer y aprender a conocer. Competencias, hoy por hoy
evidenciadas en el esquema general de educación en Colombia. Antes de
párvulos, el Estado atiende a los infantes a través del ICBF (Instituto Colombiano
de Bienestar Familiar). Los Centros de Desarrollo Infantil (CDI) en el país, son una
modalidad de atención para niños y niñas menores de 6 años de edad. Su objetivo
es atender de forma integral al niño y niña.
14
En Colombia, se ha evidenciado un crecimiento y desarrollo que vas desde el

sector industrial hasta los sectores de la agricultura, que con un efecto
multiplicador hacia otros sectores, ha requerido de la vinculación laboral tanto del
género masculino como del femenino (en diferentes categorías y perfiles); lo cual
ha repercutido en el entorno familiar, promoviendo un cambio cultural, social y
económico que exige de un mercado atento, una respuesta oportuna a la
necesidad específica, referente al cuidado y la preparación del infante a un
espacio académico requerido. La realidad que enfrenta el núcleo familiar (padre y
madre) a la decisión basada en el interrogante ¿Con Quién, se va a dejar los
niños, mientras se trabaja? y es aquí en donde se apoya la existencia de las
guarderías.
En el país hay 4,3 millones de niños menores de cinco años de edad. Cuatro
de cada cinco viven en alguna de las 20 áreas metropolitanas y ciudades más
grandes del país. Para que las madres de estos niños puedan trabajar necesitan
que alguien los cuide en la misma vivienda o en algún lugar cercano. Idealmente,
ese lugar debería estar a menos de 500 metros de la vivienda, de forma que
pueda accederse fácilmente a pie. Con la densidad típica de las ciudades
colombianas, eso requeriría que hubiera unas 12.000 guarderías en las 20 áreas y
ciudades más importantes del país.
Este problema debería estar resuelto, puesto que durante cuatro décadas se
exigió que todas las empresas pagasen una suma equivalente a 2% de su nómina
mensual de salarios (3% desde 1988) “para que el Instituto Colombiano de
Bienestar Familiar atienda la creación y sostenimiento de centros de atención
integral al preescolar para menores de 7 años”, según rezaba la Ley 27 de 1974.
Hace un par de años se eliminó este parafiscal y el funcionamiento del ICBF pasó
a depender de los recursos generales de presupuesto.
Se sabe cuántos infantes son atendidos en hogares ICBF que brindan
educación inicial, cuidado y nutrición: 925.529 a diciembre de 2014; o sea, menos
15
de una cuarta parte de la población menor de cinco años. Pero es imposible saber
cuántas guarderías y jardines infantiles opera el ICBF ni dónde están ubicados,
pues solo algunas de sus modalidades de servicios se prestan en su propia
infraestructura. Las ciudades e incluso las comunidades pobres aportan en
muchos casos locales o casas de familia para los servicios de atención del ICBF.
El país está demandando coberturas amplias de hogares infantiles tanto del
sector público como el privado, y con las políticas de atención integral a la primera
infancia se ha promovido el interés por la protección y formación integral de la
niñez. Una cobertura más amplia de servicios de cuidado infantil podría tener un
impacto enorme. La experiencia de Medellín es reveladora. El gobierno de la
ciudad estableció en 2006 el programa Buen Comienzo para atender
gratuitamente infantes en condiciones de vulnerabilidad, ya que para entonces el
ICBF atendía apenas unos 50.000 menores de cinco años de los 150.000 que
conforman aproximadamente esta población objetivo (hay 306.000 menores de
cinco años en el área metropolitana de Medellín, incluyendo quienes no están en
condición de vulnerabilidad).
Donde no hay guarderías solo tres de cada 10 madres pueden trabajar,
mientras que allí donde hay una guardería a menos de 500 metros, seis de cada
10 madres pueden participar laboralmente. Es difícil pensar en un programa de
mayor impacto sobre los ingresos y las condiciones de vida en las familias en las
zonas beneficiadas. Y, por supuesto, sobre los niños atendidos en las guarderías,
cuyo bienestar es el principal objetivo del ICBF.
El Gobierno ha reconocido que se necesitan 1.500 edificaciones adicionales
de atención infantil, pero no parece muy dispuesto a dedicarles recursos del
presupuesto: “Reiterando el compromiso del Gobierno Nacional con la primera
infancia del país, en 2011, anunció que 25 millones de dólares incautados al
narcotráfico serían invertidos en la implementación de la Estrategia”. La eficacia
de semejante enfoque es evidente: en 2015 se construyeron apenas 31 centros de
16
desarrollo infantil temprano. Por lo visto, muchas familias pobres tendrán que
esperar otras cuatro décadas.
La operacionalidad del sector privado como apoyo ante está latente
necesidad, entra a fortalecer este sector, en los últimos años se han creado un
sinnúmero de centros de desarrollo infantil, guarderías, kínder entre otros, no
obstante, se demandan muchas más plazas, pues el gobierno ha considerado
que, con el crecimiento de la natalidad y el aumento de la tasa de ocupación de
las familias, esto no es suficiente.
3.1.1.3.4. A nivel local

El problema identificado en la ciudad se describe desde dos perspectivas: i.
La primera está relacionada con la escasa oferta de guarderías con capacidad
instalada las cuales ofrezcan un servicio durante las 24 horas al día que además
generen confianza y apoyo a los padres de familias o personas a cargo de los
niños toda vez se encuentren en sus quehaceres diarios, ii. Y la segunda se
enfoca en describir una necesidad que se convierte en una oportunidad de
negocio en el corto, mediano y largo plazo.
Por un lado, la situación encontrada en la ciudad de Quibdó refleja una baja
e insuficiente cobertura con respecto a centros de desarrollo infantil o guarderías
la cuales ofrezcan un servicio durante las 24 horas al día a los padres de familia o
encargados de la custodia de los niños que, por cuestiones laborales o trabajo, no
pueden dedicarles el tiempo suficiente.
Actualmente este servicio es ofrecido por hogares infantiles adscritos a
bienestar familias entro otros pocos del sector privado, en horarios pocos flexibles
y poca capacidad instalada. Reflejando un descontento por parte de los padres de
familias, ya que estos hogares no les brindan la cobertura suficiente para el
cuidado y formación de sus hijos.
Tabla 4. Hogares Infantiles Ciudad de Quibdó
17
CUPOS
N° ENTIDAD CONTRATISTA UNIDAD DE SERVICIO
CONTRATADOS
1 HI Santa Ana 210

CORPASOFA
2 HI Niño Jesús 120
3 HI El Jardín 95
CIDEAL
4 HI Las Margaritas 90
5 Fundación Choco Social HI Alameda Reyes 140
6 FUNOMISER HI Nicolás Medrano 105
7 HI Kennedy 100
Parroquia Divino Niño Jesús
8 HI Huapango 200
9 HI Tomas Pérez 111
Parroquia San Francisco de HI La Esmeralda 60
10
Asís
11 HI Yuto 120
Asoc. Padres de Filia. Del HI Carmen de Atrato 75
12 Carmen de Atrato
Fuente: Asprilla, Caicedo 2016
Pese a que en nuestra ciudad se encuentra el índice más alto de desempleo

según el ministerio del trabajo, la población está buscando mejorar su calidad de
vida y para ello están recurriendo a la academia, centros de formación tecnológica
como el SENA; que les permita acceder y participar en ofertas laborales o trabajos
provisionales la mayor parte fuera de la ciudad.
Este tipo de fenómeno ha influido en la desintegración familiar, ya estas
ofertas dentro de la ciudad son pocas, por lo que tienen que desplazarse a otras
partes buscando mejores oportunidades. Un 50% (varones) viajan diario a
diferentes lugares de Colombia como agentes de ventas, profesores y algunos
profesionales saliendo por la mañana y regresando al atardecer y el 50% restante
se dedica a realizar diferentes tipos de trabajo en la Ciudad.
En el caso de las mujeres el 60% realiza trabajo fuera de la ciudad (zonas
Francas, vendedoras de productos comestibles, comerciantes, maestras y
profesionales), el 40 % restante trabajan como domésticas. Ante esta situación, se
ven en la obligación de brindarles un cuidado especial a los niños mientras no
18
estén en casa, para ello se han apoyado en los escasos e insuficientes hogares
infantiles tanto del sector público como el privado, además de familiares y vecinos
sin la experiencia en el caso.
Es evidente la angustia por que tienen que dejar a sus hijos al cuidado de
sus hermanos que en ocasiones son menores de edad, con un vecino, solos y
encerrados; dejando expuesta nuestra niñez a peligros e inseguridad, abusos,
maltratos, ya que estas personas no están capacitadas y con la preparación
necesaria para esta labor. Esto con el tiempo ha generado que los padres de
familia tengan que abandonar sus estudios, actividades laborales o
desconcentración y baja productividad en el trabajo, promoviendo cada vez más la
pobreza y mala calidad de vida de sus familias.
Esta situación puede ser producto de la falta de guarderías en nuestra ciudad
con la cobertura necesaria, las cuales ofrezcan un servicio continuo en el día, que
cuenten con capacidad instalada y personal altamente capacitado para ofrecer un
servicio diferenciado, donde se vele por la salud y desarrollo psicosocial de los
niños a cargo. También se resalta, que la falta de ingresos de los padres, familias,
les impide que sus hijos gocen de un mejor cuidado por personas capacitadas
mientras ellos no estén en casa.
Es evidente la escasez de este tipo de servicios en la ciudad, mientras la
tasa de natalidad crece y los padres de familia se vinculan laboralmente o acceden
a la educación, se refleja cada vez más la preocupación por el interrogante ¿Con
quién se dejará nuestros hijos mientras no estamos en casa?
Por otro lado, este problema también se convierte en una oportunidad de
negocio para que empresas del sector privado entren a ofrecer este servicio
incorporando nuevas estrategias que permitan no solo el cuidado del niño en un
horario determinado, sino también en horarios flexibles, donde además se busque
estimular su desarrollo físico, mental y emocional.
19
Con el desarrollo de este estudio, se pretende conocer la viabilidad desde el

punto de vista económico, financiero y social para la prestación de un servicio de
Guardería y Jardinería en la ciudad de Quibdó “Los Angelitos” que cuente con la
capacidad instalada y recurso humano suficiente y capacitado para un servicio
continuo y flexible el cual se acomode a las necesidades de los futuros clientes.
3.2. Objetivos
3.2.1 General
Determinar la factibilidad del montaje de una guardería y jardín infantil en la

ciudad de Quibdó, que ofrezca sus servicios las 24 horas al día.
3.2.2 Específicos
 Análisis mercado: Realizar un estudio que permita determina el mercado

objetivo, su oferta, demanda, comportamiento del consumidor. Así como la
mezcla de Marketing necesaria para el normal desarrollo y puesta en
funcionamiento de este tipo de propuesta empresarial. (Análisis de las 4
P‟s: Precio, Plaza, Producto y Promoción).
 Análisis Técnico: Realizar un estudio que permita conocer y determinar el

sector u entorno, tamaño, capacidad del negocio, localización, identificación
de recursos necesarios y equipos. Así, como ubicación, espacios locativos
necesarios para las operar en condiciones normales del proyecto.
 Operativo: Determinar el ciclo del servicio, tiempo - movimiento. Así como

el flujograma del servicio.
 Análisis Administrativo: De terminar el marco normativo y jurídico del

sector, tramites institucionales, estructura administrativa idónea, procesos
de contratación del talento humano, en razón a que respondan a los
20
requerimientos del negocio y a las exigencias del mercado. Definiendo para

ello sus políticas, objetivos estratégicos y responsabilidades individuales.
Para contribuir de esta manera a la participación social de la ciudad y la
región.
 Análisis Jurídico Legal: Establecer el tipo de sociedad y los

procedimientos necesarios para la conformación de la misma.
 Análisis Financiero: Determinar las inversiones necesarias, así como las a

estrategia de financiación requeribles para el montaje de la guardería y
jardín infantil.
 Análisis Ambiental: Determinar la legislación y normas ambientales
necesarias para la puesta en funcionamiento de este tipo de propuesta
empresarial.
3.3 Necesidad a satisfacer
3.3.1 Situación actual del sector al que pertenece la Empresa
La actual población infantil colombiana, está al cuidado de una persona del

grupo familiar, pero de acuerdo con el Departamento Nacional de Estadística –
DANE, en las dos terceras partes de los hogares, los padres ejercen una actividad
laboral. De esta manera, las mujeres casadas con hijos actualmente representan
una fuerza laboral, y buscan un cuidado infantil adecuado a sus hijos. En el
trabajo, los padres están preocupados por el bienestar de sus hijos. Lo que está
generando fenómenos como el ausentismo, pérdida de tiempo con llamadas
telefónicas para asegurarse del bienestar de sus hijos. Se sabe, que muchos de
ellos han rechazado ascensos para evitar conflictos con sus obligaciones como
padres.
21
De esta manera, de acuerdo con el Ministerio de Educación Nacional (MEN),

para lo corrido del año 2017, Colombia presenta 18.632 instituciones educativas
dispersas por el territorio, 10.855 oficiales y 7.777 no oficiales. En estas se atiende
a un total de 955.907 niños. De ellos, más de 802.000 pertenecen a los estratos 1,
2 y 3, y cerca de 650.000 están matriculados en establecimientos oficiales. Lo
lógico es que los niños pasen tres años en la educación inicial no oficial, mientras
que las instituciones públicas solo brindan un año de preescolar.
El Instituto de Bienestar Familiar (ICBF) cuenta con centros propios que no
están regulados por el MEN, como parte de su estrategia de Educación Inicial,
integrada en el marco de la Atención Integral a la Primera Infancia. En diciembre
de 2016, brindaba educación inicial, cuidado y nutrición en sus hogares a 925.529
niños. No existen datos actualizados de cuántas guarderías y jardines infantiles
opera. Así pues, combinando los datos de las dos entidades y confrontándolos con
los del DANE, no llegan a dos millones los niños inscritos en jardines infantiles en
el país.
En otras palabras, menos de la mitad de los niños en edad de estar en un
jardín infantil en Colombia asiste a uno. Unicef concibe la primera infancia como
“el periodo de la vida en el que se fundamenta el posterior desarrollo de la
persona”. La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos
(OCDE), por su parte, asegura que “los niños que participan en los programas de
educación inicial tienen mayores probabilidades de asistencia escolar, mejoran
sus destrezas motoras y obtienen resultados superiores en las pruebas de
desarrollo socioemocional”. Por consiguiente, la falta de currículo en jardines
infantiles es otra de las consecuencias de la ausencia de un marco legal que
regule estos establecimientos.
No existe consenso a la hora de establecer un programa pedagógico unitario
porque la ley no obliga a las instituciones a tenerlo. El gobierno cuenta, dentro de
la política „‟De Cero a siempre „‟, con una guía y diversos documentos técnicos
22
para orientar las acciones curriculares de los jardines infantiles con el fin de
garantizar un desarrollo integral de los niños. Pero, de nuevo, nada obliga a estas
instituciones a implementarlo.
Estos manuales se organizan, a grandes rasgos, en tres temáticas. La
primera, las experiencias: situaciones que se planean con el propósito de generar
interacciones entre los saberes y capacidades de los niños. Segundo, los
ambientes en los que se construyen las interacciones entre los adultos, niños y
objetos. Tercero, la generación de rutinas. A la fecha existen 121.609 agentes
educativos cualificados en el país encargado de brindar educación inicial.
Alrededor de 44.000 están formados por el MEN.
La importancia de destinar recursos en la primera infancia y, por lo tanto, a
una educación inicial y desarrollo integral pertinente ha sido reiterada por
diferentes especialistas internacionales una y otra vez. Uno de los que más ha
incidido en esta necesidad es el premio nobel de Economía James Heckman. En
una intervención en un foro educativo en Estados Unidos se mostró tajante al
asegurar que invertir en la educación de los más pequeños genera más beneficio
económico y social para los estados que el mismo gasto en programas sociales o
de infraestructura. Para el economista, "la intervención temprana fomenta la
escolaridad, reduce la delincuencia, promueve la productividad de la fuerza laboral
y disminuye el número de embarazos entre adolescentes”.
En lo relacionado con el departamento del chocó,
3.3.2 Análisis de las Oportunidades que se presentan en el Sector
El estudio de factibilidad, elaborado con el propósito de poner en

funcionamiento en la ciudad de Quibdó, una guardería y jardín infantil que preste
sus servicios las 24 horas al día. Permitió conocer, que Quibdó como capital del
departamento del chocó, cuenta con una extensión de 3.337.5 km2. Es un
municipio con gran riqueza natural sustentada en abundancia de flora, fauna,
23
recursos hídricos y minerales. Es así, como las oportunidades que presenta el

sector de educación preescolar se ve asegurado por las siguientes razones:
 Razón 1: recurso humano: El departamento del Chocó así como su capital

Quibdó, cuenta con recurso humano calificado, existen 8 Instituciones de
Educación Superior, entre ellas Universidades de reconocida trayectoria
que han permitido la graduación de 15.629 estudiantes entre los años 2001
y 2013. Ministerio de Educación, Observatorio Laboral 2015.
 Razón 2: sólida infraestructura y conectividad: Quibdó cuenta con
un aeropuerto que opera semanalmente 143 vuelos a las principales
ciudades (Cali, Medellín Pereira y Bogotá). Posee dos carreteras
principales desde Quibdó hacia Medellín y Pereira. Posee proveedores de
servicios de calidad y reconocidos en el mercado (servicios públicos,
financieros, de comunicaciones). Airplan, 2015.
 Razón 3: biodiversidad: El departamento del Chocó es unas de las
regiones más biodiversas de Colombia y el mundo, su oferta de naturaleza
y cultural es un potencial para realizar múltiples actividades turísticas,
además representa una oportunidad de explorar nuevos negocios y
productos basados en los insumos naturales distintivos de la región. El 90
% del territorio es zona especial de conservación donde se destacan los
Parques nacionales: Utría, Los Katíos, y Tatamá. Se puede realizar pesca
artesanal y deportiva y otras múltiples actividades asociadas al ecoturismo
como el avistamiento de aves, ballenas y el baño en aguas termales. Forero
1982, 1985; Gentry 1982, 1993; Forero y Gentry 1989.
 Razón 4: incentivos institucionales; además de poder aplicar los
incentivos nacionales para la población tipo de la región (como primer
empleo, empleados menores de 28 años, desplazados, reintegrados,
mujeres) localmente existe: Exención de impuestos de Industria y Comercio
y Predial Unificado a los inmuebles que se destinen a la operación de
24
nuevas empresas generadoras de empleo productivo (empleo formal) en

Quibdó. Exención de Impuesto de Industria y Comercio y del
complementario de avisos y tableros por un término hasta de 10 años, a las
nuevas empresas que se localicen en las áreas de expansión urbana o en
las definidas como de relocalización empresarial en el POT de Quibdó.
Alcaldía de Quibdó Acuerdo 001 del 28 de febrero 2015.
 Razón 5: la oportunidad de generación de impacto en la inversión en
Chocó, es profunda y realmente transformadora; Colombia viene
avanzando como un mercado de clase media. Los indicadores de Chocó,
como su PIB per cápita en Chocó (US$3.261) demuestran la oportunidad
de transformar profundamente el entorno socioeconómico. Este indicador,
por ejemplo, es comparable con el de El Salvador (US$3.790) o el de
países pobres del África como República del Congo (US$3.151) DANE,
Banco Mundial / 2012.
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
3.3.3 Coherencia con las políticas locales, regionales y nacionales
En Colombia, el establecimiento y puesta en funcionamiento de los cetros de

educación preescolar como guarderías y jardines infantiles entre otros. Está
garantizado sus servicios por las gigantes leyes y decretos normativos, los cuales
promueven la creación de estas propuesta educativas, consagradas en los
derechos fundamentales del menor, la participación de los padres de familia en la
educación de sus hijos, los costos y tarifas estipuladas para la prestación del
servicio de guarderías entre otros; de igual manera, se hace la descripción de
cada una de estas. Por consiguiente, la factibilidad de establecer un nuevo centro
para la ciudad de Quibdó, se enmarca dentro del siguiente marco normativo:
25
 LEY 299 DE 2010: por el cual se promueve la creación de jardines urbanos

con participación ciudadana en los parques y algunos bienes fiscales
distritales y se dictan otras disposiciones.
 Ley 115 de febrero 8 de 1994: Objeto de la ley. La educación es un
proceso de formación permanente, personal, cultural y social que se
fundamenta en una concepción integral de la persona humana, de su
dignidad, de sus derechos y de sus deberes.
 Decreto 2737 de 27 de noviembre de 1989: Código del menor, donde se
consagran los derechos fundamentales de este.
 Resolución 5676 de septiembre 27 de 2007: Establecen los parámetros y
el procedimiento para la fijación de las tarifas de matrícula y pensiones por
servicio de educación preescolar, básica y media prestado por
establecimientos educativos de carácter privado.
 Decreto 1286 de abril 27 de 2005: Por el cual se establecen normas sobre
la participación de los padres de familia en el mejoramiento de los procesos
educativos de los establecimientos oficiales y privados, y se adoptan otras
disposiciones.
 Decreto 529 del 21 De febrero de 2006: Por el cual se establece el
procedimiento para la fijación o reajuste de tarifas de matrículas, pensiones
y cobros periódicos para establecimientos educativos privados de
educación preescolar básica y media clasificados en el régimen de libertad
regulada, y se dictan otras disposiciones.
 Decreto 4500 del 19 de diciembre de 2006: Por el cual se establecen
normas sobre la educación religiosa en los establecimientos oficiales y
privados de educación preescolar, básica y media de acuerdo con la Ley
115 de 1994 y la Ley 133 de 1994.
 Sentencia C-560/97: Demanda de inconstitucionalidad contra el artículo
203 (parcial) de la Ley 115 de 1994. El Ministerio de Educación Nacional y
26
las secretarias de educación departamentales son los organismos

encargados de vigilar y regular el funcionamiento de las instituciones
educativas.
En lo relacionado con el departamento del chocó,
3.4 Justificación del Proyecto
Debido a los cambios sociales y culturales que se han presentado en la

sociedad, el aumento del número de familias donde trabajan ambos padres y la
evolución del mundo laboral donde la mujer representa una mayor importancia, la
cual ha venido ascendiendo y ocupando un espacio cada vez mayor debido a su
preparación y profesionalización sin dejar atrás los roles de madre y muchas de
ellas cabeza de hogar, se han vistos obligadas a dejar al cuidado de sus hijos a
personas poco confiables que en su mayoría no cuentan con las condiciones y los
conocimientos suficientes para asumir esta gran labor; la cual es; remplazar a los
padres en su deber de cuidar, educar y preparar a los infantes para las exigencias
sociales futuras.
Por lo tanto, es importante contar con una institución especializada en el
cuidado de los infantes antes de ingresar a la etapa escolar, por lo que se crea
una necesidad constante de guarderías de calidad y con ello un reto empresarial
en la creación de nuevas empresas. Las obligaciones laborales y el cuidado de los
hijos, la mayoría de las veces no compaginan en horarios, por lo que es
indispensable recurrir a un centro de cuidado infantil. Ante esto la solución ideal
son las guarderías.
La creación de esta Guardería Infantil “Los Angelitos” se busca dar respuesta
a esta necesidad, reuniendo las condiciones de salubridad, comodidad, formación
profesional o recursos didácticos que permiten que los menores, mientras están
lejos de sus padres, puedan gozar de garantías en cuanto a su seguridad
psicosocial, física y emocional, al tiempo que se les potencia sus habilidades
27
cognitivas y se les prepara integralmente para insertarse en la sociedad y el

mundo de las responsabilidades escolares. De esta manera, el presente estudio
se justificó desde las siguientes perspectivas.
3.4.1 Desde la perspectiva Teórica
Este estudio se justifica, puesto que el mismo ofrece la oportunidad para

aplicar todos los conocimientos o enfoques realizados por diferentes autores en
las áreas de la administración de empresas y sector de educación preescolar,
como oferta referida en el presente estudio. De igual manera, permitirá conocer
conceptos básicos, procesos y procedimientos propios del sector servicio al que
pertenecerá la empresa, encontrar explicaciones a la carencia de generación e
implementación de ideas de negocio, respuesta a la elevada tasa de desempleo,
saturación del mercado en una determinada actividad y dejar sentadas las bases
para que futuros investigadores profundicen sobre el tema, y puedan trazar
lineamientos para la generación de empresas.
3.4.2 Desde la perspectiva Practica
Para el sector empresarial, el presente estudio constituye una referencia

objetiva, dada la percepción y nivel de importancia que tienen las personas y
organizaciones con sus mercados metas, lo cual identifica la satisfacción de sus
necesidades y expectativas; de este modo los resultados generados buscan traer
beneficios sobre la población objeto de estudio. Así mismo, permite a la gestora
conocer la realidad del sector servicio de la Ciudad de Quibdó, por cuanto los
resultados de esta investigación, servirán en la solución de problemas de
generación de empleo productivo e ingresos a la economía Quibdoseña.
Igualmente se justifica esta investigación, porque constituye un requisito para
28
optar al título de Administradoras de empresas, que otorgará la Universidad

Tecnológica del Chocó a las gestoras de esta iniciativa.
3.4.3 Desde la perspectiva Metodológica
Una de las funciones de un administrador de empresas en el mundo laboral

es el manejo adecuado de las técnicas administrativas para la formulación de
proyectos, estudios de factibilidad y elaboraciones de planes de negocios. En tal
sentido el presente trabajo permite a las autoras aumentar sus conocimientos en
el proceso metodológico de la elaboración de dichos estudios, ya que para lograr
el cumplimiento de los objetivos de estudio es necesario profundizar en cada uno
de los procesos que implica realizar este tipo de investigación, es decir llevar los
conocimientos teóricos en el área de mercado, financiera, administrativa,
productiva y de recursos humanos a la práctica; contando con fuentes primarias y
secundarias que permitan obtener la información básica relevante y oportuna con
la cual se generen datos estadísticos útiles, estratégicos y dinámicos que
representen el panorama educativo en todas sus dimensiones.
Dentro de los instrumentos de recolección de información que se utilizaran

en el desarrollo del proyecto están las encuestas, las entrevistas y los
cuestionarios; con el fin de que se pueda llevar a cabo la investigación e identificar
los aspectos que se deben mejorar en el ámbito de la educación preescolar. De
esta manera se podrá identificar el mercado potencial y los recursos financieros,
humanos, locativos y pedagógicos necesarios para alcanzar el objetivo general del
proyecto.
3.4.4 Desde la perspectiva Social
29
Al mismo tiempo tiene relevancia social, por cuanto la puesta en marcha de
un centro educativo de formación preescolar, beneficiarían al mercado de niños y
padres de familia, siendo necesarias al fortalecimiento de la educación preescolar
de la ciudad de Quibdó, el cual activa indicadores sociales como el empleo,
compromiso hacia la empresa, responsabilidad por los recursos naturales,
culturales, étnicos para cada región. A la vez, concientiza tanto, a micros,
medianos como grandes empresarios a mantener interés por el mejoramiento
tanto en la calidad de vida como en la equidad social.
3.5. MARCO CONCEPTUAL
3.5.1. Aprendizaje: Para Villegas (2013), Es un cambio en el comportamiento
debido a experiencias que influyen en las percepciones de una persona.
3.5.2. Autonomía escolar: se refiere a la autonomía que gozan las instituciones
de educación formal para organizar las áreas fundamentales de conocimientos
definidas para cada nivel, introducir asignaturas optativas dentro de las áreas
establecidas en la ley, adaptar algunas áreas a las necesidades y características
regionales, adoptar métodos de enseñanza y organizar actividades formativas,
culturales y deportivas, dentro de los lineamientos que establezca el Ministerio de
Educación Nacional.
3.5.3. Comunidad educativa: Para Villegas (2013), está conformada por
estudiantes o educandos, educadores, padres de familia o acudientes de los
estudiantes, egresados, directivos docentes y administradores escolares. Todos
30
ellos, según su competencia, participarán en el diseño, ejecución y evaluación del
Proyecto Educativo Institucional y en la buena marcha del respectivo
establecimiento educativo.
3.5.4. Educación: La educación es un proceso de formación permanente,
personal, cultural y social que se fundamenta en una concepción integral de la
persona humana, de su dignidad, de sus derechos y de sus deberes.
3.5.5. Educación Formal: Se entiende por educación formal aquella que se
imparte en establecimientos educativos aprobados, en una secuencia regular de
ciclos lectivos, con sujeción a pautas curriculares progresivas, y conducente a
grados y títulos.
3.5.6. Educación no formal: Para Villegas (2013), la educación no formal es la
que se ofrece con el objeto de complementar, actualizar, suplir conocimientos y
formar en aspectos académicos o laborales. Promueve el perfeccionamiento de la
persona humana, el conocimiento y la reafirmación de los valores nacionales, la
capacitación para el desempeño artesanal, artístico, recreacional, ocupacional y
técnico, la protección y aprovechamiento de los recursos naturales y la
participación ciudadana y comunitaria.
3.5.7. Educación preescolar: Sostiene Villegas (2013), la educación preescolar
corresponde a la ofrecida al niño para su desarrollo integral en los aspectos
biológico, cognoscitivo, sicomotriz, socio-afectivo y espiritual, a través de
experiencias de socialización pedagógicas y recreativas.
31
3.5.8. Objetivos específicos de la educación preescolar:
 El conocimiento del propio cuerpo y de sus posibilidades de acción, así como la
adquisición de su identidad y autonomía.
 El crecimiento armónico y equilibrado del niño, de tal manera que facilite la
motricidad, el aprestamiento y la motivación para la lecto-escritura y para las
soluciones de problemas que impliquen relaciones y operaciones matemáticas.
 El desarrollo de la creatividad, las habilidades y destrezas propias de la edad,
como también de su capacidad de aprendizaje.
 La ubicación espacio-temporal y el ejercicio de la memoria.
 El desarrollo de la capacidad para adquirir formas de expresión, relación y
comunicación y para establecer relaciones de reciprocidad y participación, de
acuerdo con normas de respeto, solidaridad y convivencia.
 La participación en actividades lúdicas con otros niños y adultos.
 El estímulo a la curiosidad para observar y explorar el medio natural, familiar y
social.
 El reconocimiento de su dimensión espiritual para fundamentar criterios de
comportamiento.
 La vinculación de la familia y la comunidad al proceso educativo para mejorar la
calidad de vida de los niños en su medio.
 La formación de hábitos de alimentación, higiene personal, aseo y orden que
generen conciencia sobre el valor y la necesidad de la salud.
32
3.5.9. Establecimiento educativo: Para el autor consulado, se entiende por
establecimiento educativo o institución educativa, toda institución de carácter
estatal, privada o de economía solidaria organizada con el fin de prestar el servicio
público educativo en los términos fijados por esta Ley.
3.5.10. Estudio de factibilidad: Para las gestoras del proyecto, consiste en un
análisis detallado de los elementos del proyecto para determinar en forma precisa
si conviene la inversión, de tal forma, que se procede a elaborar un estudio
completo del mercado para determinar la evolución de la demanda y de la
competencia y de esta manera determinar el mercado potencial.
3.5.11. Grado obligatorio: De acuerdo al ministerio de educación de Colombia, el
nivel de educación preescolar comprende, como mínimo, un (1) grado obligatorio
en los establecimientos educativos estatales para niños menores de seis (6) años
de edad.
3.5.12. Matrícula: La matrícula es el acto que formaliza la vinculación del
educando al servicio educativo. Se realizará por una sola vez, al ingresar el
alumno a un establecimiento educativo, pudiéndose establecer renovaciones para
cada período académico.
3.5.13. Plan de estudios: De acuerdo con la Leyes, decretos. Ley 115 de febrero
8 de 1994 El plan de estudios es el esquema estructurado de las áreas obligatorias
y fundamentales y de áreas optativas con sus respectivas asignaturas, que forman
parte del currículo de los establecimientos educativos.
33
3.5.14. Proyecto: Un proyecto es toda actividad encaminada a lograr un resultado
específico. Es la búsqueda de una respuesta inteligente a una oportunidad de
desarrollo o a la solución de un problema.
3.5.15. Proyecto educativo institucional: El PEI tiene como fin lograr la
formación integral del educando, cada establecimiento educativo deberá elaborar
y poner en práctica un Proyecto Educativo Institucional en el que se especifiquen
entre otros aspectos, los principios y fines del establecimiento, los recursos
docentes y didácticos disponibles y necesarios, la estrategia pedagógica, el
reglamento para docentes y estudiantes y el sistema de gestión, todo ello
encaminado a cumplir con las disposiciones de la presente ley y sus reglamentos.
3.5.16. Servicio educativo: El servicio educativo comprende el conjunto de
normas jurídicas, los programas curriculares, la educación por niveles y grados, la
educación no formal, la educación informal, los establecimientos educativos, las
instituciones sociales (estatales o privadas) con funciones educativas, culturales y
recreativas, los recursos humanos, tecnológicos, metodológicos, materiales,
administrativos y financieros, articulados en procesos y estructuras para alcanzar
los objetivos de la educación.
3.5.16. Reglamento o manual de convivencia: Es el manual donde se definen
los derechos y obligaciones, de los estudiantes.
3.5.17. Marco espacial. La ciudad de Quibdó fue fundada con el nombre "Citará",
gracias a Fray Matías Abad en 1648, en terrenos regalados por los indios a la
34
orden franciscana "Pueblo Viejo" corregimiento "Samurindó", población incendiada
en diversas ocasiones por aborígenes locales. En 1654, reconstruida por los
jesuitas Pedro Cáceres y Francisco de Orta". Igualmente, señala sobre Don
Manuel Cañizales, colono antioqueño, minero, fundó una población en las tierras
"Guasebá y Quibdó" hacia 1690. Quibdó, proclamó su independencia en 1813. En
1702, aumentaron los pobladores.
En cuanto a su aspecto histórico, el Municipio Quibdó, ha dependido en
modo racional controlada como no controlada, sobretodo la explotación en sus
recursos mineros, pesqueros, fauna, flora, forestal, agropecuaria, actividades
comerciales, manufactureras, bancarias; en mínima escala la industrial en épocas
de 1920 a 1935. Sin embargo, tales explotaciones no han producido una constante
acumulación en los recursos económicos que le permita desarrollarse a plenitud.
En la economía Quibdoseña predominan los procesos productivos primarios, la
minería, particularmente, oro, platino, la agricultura tradicional sin mayores
técnicas, la pesca artesanal, así como la explotación maderera.
35
3.5.2. Marco temporal. En este estudio se pretende Determinar la factibilidad del

montaje de una guardería y jardín infantil en la ciudad de Quibdó, que ofrezca sus
servicios las 24 horas al día; por lo que se tomará como referencia la información
suministrada por la Secretaria de Educación del Departamento del Chocó en lo
comprendido entre los años 2016 y el año 2017, con el fin de analizar la evolución
del sector en lo que tiene que ver con la oferta y la demanda del servicio educativo
a nivel preescolar, tanto en las instituciones oficiales como privadas.
3.6. METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL ESTUDIO
3.6.1. Tipo y Diseño de investigación.
El tipo de investigación utilizada dentro del presente estudio de factibilidad

fue el descriptivo, lo que permitió las causas y efectos de las diferentes variables
que intervinieron en el alcance de los objetivos, un perfil del consumidor, usuario,
la calidad del servicio propuesto y el desarrollo de ciertos criterios para formular
unas conclusiones basadas en la realidad del entorno; el diseño empleado fue de
Investigación de mercado, apoyada en análisis estadístico por medio de datos
reales captados por la gestoras del presente estudio.
3.6.2. Población objeto.
La población estudiada dentro de la presente investigación, estuvo

representada, por un grupo de unidades informantes dentro del universo a
indagar. Así, está la integraron niños y niñas que como estudiantes del sector
educativo preescolar de la ciudad de Quibdó, estuvieron para el presente estudio
representados cada uno de ellos por un acudiente o padres de familia quienes los
cuales son personas naturales, que hacen parte de los hogares censales de la
36
Ciudad de Quibdó y son ellos los que actúan como clientes o tomadores de la
decisión de compa. Esto, por las características del servicio y las condiciones de
los usuarios (niños y niñas sin poder de decisión e copra).
De esta manera, la población seleccionada para este estudio estuvo
integrada por niños y niñas con edades entre 0 a 5 años, y de ellos se
seleccionó los que en la actualidad realizan estudios preescolares en las
diferentes instituciones educativas tipo guarderías y jardines infantiles tanto
públicas como privadas de la ciudad de Quibdó. Donde informaciones recibidas
por instituciones como la secretaria de educación municipal, departamental y el
instituto de bienestar familiar (ICBF), nos permitió conocer que esta hasta el
primer semestre del año 2017, ascendía a 2‟657.646 niños y niñas con edades
entre 0 a 5 años.
TABLA 5
3.6.2.1. Distribución de las Poblaciones objetos de Estudio
POBLACIONES CANTIDAD FUENTES
Niños y niñas con edades entre 0 a 5 Instituciones como las
años, que en la actualidad realizan secretarias de educación
estudios preescolares en las diferentes municipal, departamental
instituciones educativas tipo guarderías y y el instituto de bienestar
jardines infantiles tanto públicos como 2‟657.646 familiar (ICBF).
privados de la ciudad de Quibdó.
Fuente: secretarias de educación municipal, departamental y el ICBF.
De esta manera, el segmento poblacional seleccionado para este estudio, lo

integran niños y niñas con edades entre 0 a 5 años, que en la actualidad
realizan estudios preescolares en las diferentes instituciones educativas tipo
guarderías y jardines infantiles tanto públicos como privados de la ciudad de
Quibdó. Los cuales, para el presente estudio, estarán representados cada uno de
ellos por un acudiente o padres de familia como unidades informantes. Por ser
ellos quienes toman la decisión de compa.
37
3.6.3. Instrumentos de recolección de información.

Para efectos de esta investigación, se utilizaron como instrumento de
recolección de información, la encuesta tipo cuestionario, ya que es instrumento
de medición abierto que permitió a la investigación tomar los datos directamente
del grupo de interés según el requerimiento de las gestoras; el cuestionario se
conformó por (18) ítems o preguntas, con escala de frecuencias de preguntas
abiertas y cerradas. (Ver anexo No1).
investigación, y su validez fue establecida por un grupo de expertos del programa
de administración de empresas de la Universidad Tecnológica del Chocó;
generándose así, un consenso general con las gestoras del presente estudio de
factibilidad. Para el diseño del cuestionario, fue realizada una prueba de encuesta
piloto, aplicada a 10 de las personas que hacen parte de los ciudadanos del
segmento muestral.
3.6.3.1. Las ventajas que se obtienen al recopilar la información por medio de

los instrumentos seleccionados.
 El cuestionario es de fácil aplicación.

 Los datos son confiables ya que las respuestas se limitan a las
alternativas expuestas en la encuesta.
 Existe menor variación de los resultados.
 La codificación, análisis e interpretación de los datos son más sencillos.
 No permite al encuestado vagar en ideas por sus propiedades bien
definidas.
3.6.3.2. Entre las posibles desventajas que se pueden presentar se

mencionan:
38
 Ocasionalmente, la capacidad del encuestado para proporcionar la

información objeto de estudio.
 Las personas en ocasiones se niegan en responder información íntima o
delicada.
 No es fácil redactar las preguntas en forma apropiada.
 Muchas personas no conocen muy bien el sitio en donde vive.
 Muchas veces se niegan a ser entrevistados por temor a alguna
represalia.
 Problemas personales con alguno de la directiva del barrio.
3.6.4. Las Fuentes de información.

reflejadas en las encuestas aplicadas dentro de la población objeto de estudio y de
tipo secundarias a través de investigaciones y trabajos de grado ya realizados
que sirvieron como antecedentes; de igual manera, se apoyó en la Internet, libros,
tesis, monografías entre otros.
3.6.5. Diseño de la Muestra.

La unidad de muestreo utilizada, para la población de usuarios del servicio
de educación preescolar que hacen parte del ciudadano censal de la Ciudad de
Quibdó; fue seleccionado por el procedimiento de muestreo aleatorio simple
(MAS), donde todos los usuarios (Personas Naturales) tuvieron igual probabilidad
de ser seleccionados para aplicarles el cuestionario establecido. Para determinar
el tamaño de la muestra de esta población, se tuvo como base la siguiente
Formulación:
4  N   pxq 
n
E  N  1  4   pxq 
2
39
A continuación, se detallan las variables de la formula

N= Tamaño de la población: 2´657.646 niños y niñas (Representado cada uno de
ellos por un acudiente o padres de familia).
4  2657646  50 x50 243220.2500 6576460000

n n n n  204
7  265646  1  4  50 x50
2 49  2657645  4  2500 130234605
De esta manera, el número de personas encuestadas fue de 204, las cuales

representan el 0.007% del total del segmento seleccionado o universo poblacional.
3.6.5.1. Resultados que se esperan de los instrumentos aplicados para la

Investigación.
La metodología se refiere a cuatro aspectos importantes que son:
1. El servicio de la presente investigación de mercado es gastronómico.

2. Las fuentes de demandas actuales y proyectadas permitirán analizar a los
consumidores potenciales que se encuentran en el sector.
3. La competencia u oferta actual y proyectada. Es decir, las diversas cantidades
de productos estarán aptas para ofrecer en el mercado, en función de las
diferentes expectativas y necesidades de los consumidores.
40
4. La comercialización del producto proyectado, es decir los canales de

distribución, concuerdan con las preferencias del mercado consumidor.
3.6.6. Cuestionarios de encuesta.
El cuestionario aplicado a través de instrumento de recolección de

información como es la encuesta aplicada a los padres de familias o acudientes
tuvo como propósito, primero obtener información para determinar la aceptación
en la implementación de un “nueva guardería y jardín infantil. Y por el otro
conocer diferentes informaciones del mercado oferente, en relación con
frecuencias de precio, preferencias, ingresos, ubicación, entre otros. (Ver Anexos
N° 1).
3.6.6.1. Tabulación y análisis de la información recolectada a través de la

encuesta.
En el trabajo de campo se interactuó directamente con los encuestados, las

encuestas fueron realizadas en diferentes zonas geográficas y segmentos
poblacionales en los cuales están ubicados los diferentes centros educativos
preescolares con modalidades de guarderías y jardines infantiles con mayor
posicionamiento de la ciudad, entre estos tenemos: SANTA ANA, NIÑO JESUS,
MEDRANO, CATALINA, JARDIN, LAS MARGARITA, KENNEDY Al finalizar las
204 encuestas en los diferentes puntos, se procedió a revisar y tabular los datos.
1. Análisis de los datos socio – demográficos del mercado objetivo
Dentro de esa etapa del estudio, se logró conocer por parte de la población
encuestada diferentes aspectos geográficos, demográficos, psicograficos y
conductuales que les permitieron a las investigadoras, acercarse a comprender al
usuario del servicio de educación preescolar de la ciudad de Quibdó.
41
 Respecto a los niños cuyas edades están entre los 0 a 5 años.
De las 204 personas encuestadas, el 100% representado en 204 que hacen parte
del total de las encuestadas, manifestaron tener hijos cuyas edades están entre 0
a 5 años.
Tabla 1. Usuarios del servicio que sus edades están entre los 0 a 5 años
Opinión sobre niño usuarios del Edades Porcentaje

servicio de educación preescolar que
sus edades están entre los 0 a 5 años
Si 204 100%
No 0 0%
Total 204 100%
Grafica 1. Niños que sus edades están entre los 0 a 5 años
42
 Respecto a las edades que presentan los niños usuarios del servicio
preescolar de la ciudad de Quibdó.
De las 204 personas encuestadas, el 15% representadas en 31 de ellas,
manifestaron tener hijos con edades de 2 años, 48 personas que están
representadas en el 24%, manifestaron tener hijos con edades de 3 años. Con
edades de 4 años manifestaron tener hijos el 29% de la población, que están
representadas en 59 del total de las encuestadas. De esta manera, 66
personas representadas en el 32%, manifestaron tener hijos con edades de 5
años.
Tabla 2. Edades que presentan los niños usuarios del servicio preescolar
de la ciudad de Quibdó.
Edades de los niños Niños usuarios del servicio Porcentaje

usuarios del servicio preescolar de la ciudad de
preescolar del Ciudad de Quibdó
Quibdó
2 31 15%
3 48 24%
4 59 29%
5 66 32 %
Total 204 100%
Grafica 2. Edades que presentan los niños usuarios del servicio preescolar
de la ciudad de Quibdó.
43
 Respecto a los niños con edades entre 0 a 5 años que asisten a algún
tipo de establecimiento de educación preescolar.
De las 204 personas encuestadas, representadas en 100 de ellas,

manifestaron tener hijos con edades de 0 a 5 años, en establecimientos
educativos.
Tabla 3. Niños con edades entre 0 a 5 años que asisten a algún tipo de
establecimiento de educación preescolar.
Opinión sobre niños con Niños con edades entre 0 a 5 Porcentaje
edades entre 0 a 5 años que años que asisten a algún tipo
asisten a algún tipo de de establecimiento de
educación preescolar.
Si 204 100%
No 0 0%
Total 204 100%
Grafica 3. Niño que con edades entre los 0 a 5 años asisten a algún
44
 Respecto a los grados en los cuales se encuentran los niños que

asisten a algún tipo de establecimiento de educación preescolar.
 De las 204 personas encuestadas, el 17% representadas en 34 de ellas,

manifestaron tener hijos en el nivel párvulos, 48 personas que están
representadas en el 24%, anunciaron tener hijos en el nivel pre jardín, el
26% de la población, que están representadas en 54 del total de las
encuestadas manifestaron tener hijos en el nivel jardín. De esta manera, 68
personas representadas en el 33% expresaron tener hijos en el nivel
transición.
Tabla 4. Grados en los cuales se encuentran los niños que asisten a algún
Grados en los cuales se Niños que asisten a algún tipo de Porcentaje

encuentran los niños establecimiento de educación
45
que asisten a algún tipo preescolar.

de establecimiento de
Párvulos 34 17%
Pre jardín 48 24%
Jardín 54 26%
Transición 68 33%
Total 204 100%
Grafica 4. Grados en los cuales se encuentran los niños que asisten a algún
 Respecto a los tipos de Centros de educación pre escolar en los

cuales estudian los niños con edades comprendidas entre 0 a 5 años.

manifestaron tener hijos en un centro educativo oficial, 64 personas que
están representadas en el 31%, anunciaron tener hijos en un centro
educativo privado. De esta manera, 58 personas representadas en el 29%,
expresaron tener hijos en un centro educativo de programa social.
46
Tabla 5. Tipos de Centros de educación pre escolar en los cuales estudian

los niños con edades comprendidas entre 0 a 5 años.
Tipo de centros de educación pre Niños que asisten a los Porcentaje

escolar en los cuales estudian establecimientos de
los niños con edades educación preescolar.
comprendidas entre 0 a 5 años
Oficiales 82 40%
Privados 64 31%
programa Social 58 29%
Otros 0 0%
Total 204 100%
Grafica 5. Tipos de Centros de educación pre escolar en los cuales estudian

los niños con edades comprendidas entre 0 a 5 años.
 Respecto a la cercanía de los centros de educación pre escolar con

respecto a las casas de los niños.

manifestaron tener cercanía del centro educativo. De esta manera, 109
personas representadas en el 53%, anunciaron tener lejos el centro
educativo.
47
Tabla 6. Respecto a la cercanía de los centros de educación pre escolar con

respecto a las casas de los niños.
Respecto a la cercanía de los Niños que asisten a los Porcentaje

centros de educación pre escolar establecimientos de
con respecto a las casas de los educación preescolar.
niños.
Si 95 47%
No 109 53%
Total 204 100%
Grafica 6. Cercanía de los centros de educación pre escolar con respecto a

las casas de los niños.
 Respecto al costo mensual que se paga por los servicios ofrecidos

por los centros de educación pre escolar.

manifestaron pagar por los servicios ofrecidos menos de $50.000, 58 personas
que están representadas en el 29%, anunciaron pagar por los servicios
ofrecidos entre $50.000 y $100.000, el 25% de la población, que están
48
representadas en 52 del total de las encuestadas. Expresaron pagar por los

servicios ofrecidos entre $100.000 y $200.000. De esta manera, 8 personas
representadas en el 4%, consideraron pagar por el servicio ofrecido entre
$200.000 y $500.000.
Tabla 7. Costos mensuales que se paga por los servicios ofrecidos por los
centros de educación pre escolar.
Costo mensual que se paga por Niños que asisten a los Porcentaje
los servicios ofrecidos por los establecimientos de
centros de educación pre educación preescolar.
escolar.
Menos de $50.000 86 42%
Entre $50.000 a $100.000 58 29%
Entre $100.000 a $200.000 52 25%
Entre $200.000 a $500.000 8 4%
Más de $500.000 0 0%
Total 204 100%
Grafica 7. Costo mensual que se paga por los servicios ofrecidos por los
centros de educación pre escolar.
 Respecto a los aspectos que les gusta a los padres de los diferentes
centros de educación pre escolar en los cuales asisten sus hijos.
49

manifestaron que les gusta La metodología, pedagogía y disciplina utilizada en
los diferentes centros, 55 personas que están representadas en el 27%,
anunciaron que les gustaba El trato amable, cordial y colaborativo con los
niños y padres, 26% de la población, que están representadas en 53 del total
de las encuestadas expresaron que les gusta La responsabilidad y control en
los procesos, el 11% de la población representadas en 22 de ellas dijeron que
les gustaría tener buenas instalaciones
De esta manera, 14 personas representadas en el 7%, manifestaron que
les gustaría la alimentación que les brindan a los niños.
Tabla 8(A). Aspectos que les gusta y disgusta a los padres de los diferentes
Aspectos que les gustan a los Niños que asisten a los Porcentaje
padres de los diferentes centros establecimientos de
de educación pre escolar en los educación preescolar.
cuales asisten sus hijos.
La metodología, pedagogía y 60 29%
disciplina utilizada
El trato amable, cordial y 55 27%
colaborativo con los niños y padres
La responsabilidad y l control en los 53 26%
procesos
Las instalaciones 22 11%
La alimentación que le brindan a 14 7%
los niños
Total 204 100%
Grafica 8(A). Aspectos que les gustan a los padres de los diferentes centros
de educación pre escolar en los cuales asisten sus hijos.
50
 Respecto a los aspectos que les disgusta a los padres de los

diferentes centros de educación pre escolar en los cuales asisten sus
hijos.

manifestaron que les disgusta Exigencia de útiles y otros requerimientos
innecesarios, 38 personas que están representadas en el 19%, anunciaron
disgustarle El Horario de entrada y salida (muy temprano), 12% de la población,
que están representadas en 24 del total de las encuestadas expresaron que les
disgusta que les brinden muy poco refrigerio a los niños, el 10% de la población
representadas en 21 de ellas dijeron que les disgusta el escaso orden a la hora de
la salida, 16 personas que están representadas en el 8% manifestaron que les
disgusta las pocas áreas deportivas y recreativas, el 6% representados en 12
personas pudieron expresar que les disgusta la ubicación del lugar
De esta manera, 8 personas representadas en el 4%, manifestaron disgustarle el

deterioro de algunas instalaciones.
Tabla 8(B). Aspectos que les disgusta a los padres de los diferentes centros
de educación pre escolar en los cuales asisten sus hijos.
51
Aspectos que les disgusta a los Niños que asisten a los Porcentaje
padres de los diferentes centros establecimientos de
de educación pre escolar en los educación preescolar.
cuales asisten sus hijos.
Exigencia de útiles y otros 85 41%
requerimientos innecesarios
Horario de entrada y salida (muy 38 19%
temprano)
Muy poco les brindan refrigerio a los 24 12%
niños
Escaso orden a la hora de la salida 21 10%
Pocas áreas deportivas y recreativas 16 8%
La ubicación del lugar 12 6%
Deterioro de algunas instalaciones 8 4%
Total 204 100%
Grafica 8(B). Aspectos que les disgusta a los padres de los diferentes
52
 Respecto a los aspectos de los servicios adicionales que les gustaría

a los padres ver en los diferentes centros de educación pre escolar en
los cuales asisten sus hijos.

manifestaron que les gustaría tener un servicio de transporte, 39 personas
que están representadas en el 19%, anunciaron que les gustaría que
tuvieran servicio de psico orientación, 12% de la población, que están
representadas en 25 del total de las encuestadas expresaron que les
gustaría tener servicios de nivelación, el 10% de la población
representadas en 21 de ellas dijeron que ofrecieran jornadas nocturnas, 19
personas representadas en el 10% les gustaría que tuvieran áreas
recreativas, el 9% representado en 17 de ellas anunciaron que les gustaría
tener servicios de vigilancia
6% de la población, que están representadas en 13 del total de las
encuestadas expresaron que les gustaría Enseñanza de actividades
artísticas y culturales, el 11 de la población representadas en 5% de ellas
expresaron q les gustaría áreas de esparcimiento, De esta manera, 6
personas representadas en el 3%, manifestaron que les gustaría q
ofrecieran un servicio de Excursiones o caminatas escolares.
Tabla 9. Aspectos relacionados con los servicios adicionales que les

gustaría a los padres ver en los diferentes centros de educación pre escolar
en los cuales asisten sus hijos.
Servicios adicionales Niños que asisten a los Porcentaje

establecimientos de
Servicios de transporte 53 26%
Psico orientación 39 19%
Servicios de nivelación 25 12%
Jornada nocturna 21 10%
Áreas recreativas 19 10%
53
Vigilancia 17 9%
Enseñanza de actividades artísticas 13 6%
y culturales
Áreas de esparcimiento 11 5%
Excursiones o caminatas escolares 6 3%
Total 204 100%
Grafica 9. Servicios adicionales
 Respecto a las razones más importantes por las cuales los padres
matricularían a sus hijos en los diferentes centros de educación pre
escolar en los cuales asisten sus hijos.

manifestaron que les gusta La calidad en la educación, 63 personas que están
representadas en el 31%, anunciaron gustarle los costos, 20% de la población,
que están representadas en 41 del total de las encuestadas expresaron que les
gusta La pedagogía y metodología, el 6% de la población representadas en 12
de ellas dijeron que les gustaba las instalaciones
De esta manera, 10 personas representadas en el 5% manifestaron
gustarle la ubicación.
54
Tabla 10. Razones más importantes por las cuales matricularían a sus hijos
en los diferentes centros de educación pre escolar en los cuales asisten sus
hijos.
Servicios adicionales Niños que asisten a los Porcentaje

establecimientos de
Calidad en la educación 78 38%
Los cosos 63 31%
La pedagogía y metodología 41 20%
Las instalaciones 12 6%
La ubicación 10 5%
Total 204 100%
Grafica 10. Razones más importantes por las cuales matricularían a sus hijos
Servicios adicionales
55
 Respecto a los nombres de los barrios en los cuales residen los

padres y niños que actualmente estudian en los diferentes centros de
educación pre escolar en los cuales asisten sus hijos.

manifestaron que residen en el barrio el jardín dentro de sus diversos sectores,
47 personas que están representadas en el 23%, anunciaron que residen en el
barrio Nicolás Medrano dentro de sus diferentes sectores, el 13% de la
población, que están representadas en 27 del total de las encuestadas
expresaron que residen en el barrio niño Jesús. De esta manera, considio el
2% de la población representadas en 23 personas, que los sectores en los
cuales estos residen son: Las margaritas, Huapango, Mis esfuerzos, Los
castillos, Las terrazas.
Tabla 11. Nombres de los barrios en los cuales viven los padres y niños
Barrios Sectores a los cuales Porcentaje
pertenecen los niños que
asisten a los
establecimientos de
El Jardín y sus sectores 55 27%
Nicolás Medrano y sus sectores 47 23%
Niño Jesús y sus sectores 27 13%
Zona norte y sus sectores 16 8%
Las américa 9 4%
El caraño 8 4%
El Porvenir 7 3%
Buenos aires 6 3%
Kennedy 6 3%
Las margaritas 5 2%
Huapango 5 2%
Mis esfuerzos 5 2%
Los castillos 4 2%
Las terrazas 4 2%
Total 204 100%
56
Grafica 11. Nombres de los barrios en los cuales viven los padres y niños
 Respecto a querer encontrar en la ciudad de Quibdó un centro de

educación pre escolar privado con costos bajos, excelente pedagogía
e instalaciones acogedoras.
De las 204 personas encuestadas, el 97% representado en 198 que hacen
parte del total de las encuestadas, manifestaron querer encontrar en la ciudad
de Quibdó un centro de educación de preescolar privado con costos bajos,
excelente pedagogía e instalaciones acogedoras. Mientras que el 3% restante
representada en 6 de ellas que hacen parte del restante de la población
manifiesta que no le gustaría.
57
Tabla 12. Opinión sobre querer encontrar en la ciudad de Quibdó un centro

de educación pre escolar privado con costos bajos, excelente pedagogía e
instalaciones acogedoras.
Opiniones Niños que asisten a los Porcentaje

establecimientos de
Si 198 97%
No 6 3%
Total 204 100%
Grafica 12. Opinión sobre querer encontrar en la ciudad de Quibdó un

centro de educación pre escolar privado con costos bajos, excelente
pedagogía e instalaciones acogedoras.
 Respecto querer matricular a sus hijos en este nuevo centro de

educación pre escolar.
De las 204 personas encuestadas, el 97% representado en 198 que hacen parte
del total de las encuestadas, querer matricular a sus hijos en este nuevo centro de
58
educación pre escolar. Mientras que el 3% restante representada en 6 que hacen

parte del restante de la población manifiesta que no le gustaría.
Tabla 13. Opinión sobre querer matricular a sus hijos en este nuevo
centro de educación pre escolar.
Opiniones Niños que asisten a los Porcentaje
establecimientos de
Si 198 97%
No 6 3%
Total 204 100%
Grafica 13. Opinión sobre querer matricular a sus hijos en este nuevo
centro de educación pre escolar.
 Respecto a los ingresos promedios mensuales del núcleo familiar de

los encuestados.

manifestaron tener un ingreso entre $500.000 y $1.000.000, 56 personas que
59
están representadas en el 116, manifestaron tener un ingreso entre $1‟000.000 y

$1‟500.000,
19% de la población, que están representadas en 38 del total de las encuestadas
manifiestan tener un ingreso de Entre $1‟500.000 y $2‟500.000. De esta manera,
26 personas representadas en el 13%, manifestaron tener un ingreso mayor de
$2.500.000
Tabla 14. Opinión sobre ingresos promedios mensuales del núcleo familiar
de los encuestados.
Ingresos promedios Niños que asisten a los Porcentaje
establecimientos de
Entre $500.000 y $1‟000.000 24 12%
Entre $1‟000.000 y $1‟500.000 116 56%
Entre $1‟500.000 y $2‟500.000 38 19%
Mayores de $2‟500.000 26 13%
Total 204 100%
Grafica 14. Opinión sobre ingresos promedios mensuales del núcleo familiar
de los encuestados.
60
 Respecto a lo que estarían dispuestos a pagar mensualmente los

padres por una educación de calidad y pedagogía fundamentada en
principios y valores morales.
 De las 204 personas encuestadas, el 92% representado en 188 que hacen
parte del total de las encuestadas, están dispuesto a pagar entre $100.000
y $150.000, Mientras que el 8% restante representada en 16 que hacen
parte del restante de la población manifiesta pagar más de $150.000.
Tabla 15. Lo que estarían dispuestos a pagar mensualmente los padres por
una educación de calidad y pedagogía fundamentada en principios y valores
morales.
Pagos mensuales Niños que asisten a los Porcentaje
establecimientos de
Entre $100.000 y $150.000 188 92%
Más de $150.000 16 8%
Total 204 100%
Grafica 15. Lo que estarían dispuestos a pagar mensualmente los padres

por una educación de calidad y pedagogía fundamentada en principios y
valores morales
61
 Respecto a la jornada que más favorecería a los padres

manifestaron favorecerles la jornada de tiempo completo , 63 personas que están
representadas en el 31%, anunciaron que les favorecía la jornada de la mañana
mientras que el 23% de la población, que están representadas en 47 del total de
las encuestadas consideraron la jornada de la tarde.
Tabla 16. Jornadas que más favorecería a los padres

Jornadas Niños que asisten a los Porcentaje
establecimientos de
Tiempo completo 94 46%
Mañana 63 31%
Tarde 47 23%
Total 204 100%
Grafica 16. Jornada que más favorecería a los padres
62
 Respecto a los servicios adicionales que les gustaría a los padres que
integrara el valor a pagar en la mensualidad.

manifestaron que les gustaría que les dieran almuerzo, 36 personas que están
representadas en el 18%, consideraron el transporte, el 11% de la población, que
están representadas en 23 del total de las encuestadas manifestaron q se les
integre el refrigerio, De esta manera, 1 persona representada en el 0.5% expreso
que no le gustaron ninguna de las anteriores.
Tabla 17. Servicios adicionales que les gustaría a los padres que integrara el
valor pagar en la mensualidad
Pagos mensuales Niños que asisten a los Porcentaje
establecimientos de
Almuerzo 144 71%
Transporte 36 18%
Refrigerio 23 11%
Ninguno de los anteriores 1 0,5%
Total 204 100%
Grafica 17. Servicios adicionales que les gustaría a los padres que integrara
el valor pagar en la mensualidad
63
 Respecto a lo que esperan los padres de un centro de educación pre

escolar para sentirse satisfechos

manifestaron que se sentirían satisfecho con la Calidad en la pedagogía y
excelente nivel académico, 38 personas que están representadas en el 19%,
consideraron que se sentirían satisfecho con los Espacios amplios y agradables,
9% de la población, que están representadas en 19 del total de las encuestadas
manifestaron q se sentirían satisfecho con los Talleres artísticos y musicales, De
esta manera, 17 persona representada en el 8% expreso que se sentirían
satisfecho con la enseñanza en un segundo idioma.
64
Tabla 18. Lo que esperan los padres de un centro de educación pre escolar
para sentirse satisfechos
Lo que espera de un jardín escolar Niños que asisten a los Porcentaje
para sentirse satisfecho con la establecimientos de
educación de su hijo educación preescolar.
Calidad en la pedagogía y excelente 130 64%
nivel académico
Espacios amplios y agradables 38 19%
Talleres artísticos y musicales 19 9%
Enseñanza en un segundo idioma 17 8%
Otros 0 0
Total 204 100%
Grafica 18. Lo que esperan los padres de un centro de educación pre

escolar para sentirse satisfechos
11. BIBLIOGRAFIA
65
Amorós., A & Portabella., C. (2008). Guarderías infantiles y salud mental.

Recuperado de http://intercanvis.es/pdf/07/07-01.pdf
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IAFRANCESCO VILLEGAS, Giovanni Marcello. Proyecto pedagógico para el

preescolar: Enfoque integral, individuo - ambiente. Bogotá: Editorial Libros y Libres
S.A., 2013.
Leyes, decretos. Ley 115 de febrero 8 de 1994
67
1. RESUMEN EJECUTIVO
1.1. Concepto del Negocio.

El negocio a emprender, será una empresa denominada QUE RICO S.A.S, la cual
tendrá como actividad económica la producción y comercialización de Vinagres y
Vinagretas orgánicos a base de hortalizas Chocoanas ( Albahaca, Cilantro y Poleo),
en la ciudad de Quibdó - Chocó. Los productos a ofrecer serán totalmente
innovadores, con exquisitos sabores y excelentes texturas; estos factores
constituyen el elemento diferenciador el cual harán que las personas consuman los
productos y los prefieran dentro de sus diferentes usos.
1.2. Mercado Potencial en Cifras
Los mercados a estudiar estarán representados, por dos grupos de unidades

informantes dentro del universo poblacional.
El primero, estuvo conformado por personas naturales que hacen parte de los
hogares Censales de la Ciudad de Quibdó, que de acuerdo con informaciones
obtenidas a través del Departamento Nacional de Estadísticas DANE, durante el
censo realizado en el año 2005, la población proyectada para el año 2012 la ciudad
de Quibdó ascendió a 112.886 habitantes. De igual manera, apoyadas en la Cámara
de Comercio de Quibdó, el segundo grupo poblacional lo integraron cinco (5)
empresarios que como distribuidores, representan en la ciudad de Quibdó ofertas
comerciales que distribuyen diferentes marcas de
Vinagres y Vinagretas, cuyas características organolépticas los convierten en
sustitutos de los productos propuestos dentro del presente plan de negocio.
Partiendo de la investigación realizada por las gestoras de la iniciativa se evidencia
que el 80% de la población consumen Vinagres y Vinagretas lo cual indica que los
clientes potenciales ascienden a 90.308.
11
1.3. Ventajas Competitivas y Propuesta de Valor
Las ventajas que brinda esta iniciativa además de ser unos productos innovadores
son las siguientes:
 Sus contenidos están relacionados directamente con materia prima de la región.

 El vinagre orgánico se usa casi exclusivamente por sus beneficios para la salud y
belleza. Contribuye como tratamiento para afecciones, como el acné, la caspa, el
aumento de peso, los dolores de cabeza, la fatiga, las náuseas, la artritis, el
colesterol alto y la hipertensión.
 Por su naturaleza, presenta menos restricciones para su consumo.
 Por ser la materia prima de la región, su precio será más asequible para el
consumidor final.
 La presentación de los productos y su calidad, será de una naturaleza que

despertara un verdadero interés, aceptación, preferencia y posicionamiento en los
consumidores.
 Son cicatrizantes, analgésicos, antisépticos, y además, ayudan a disminuir las

inflamaciones.
1.4. Proyecciones de Venta y Rentabilidad
La empresa QUE RICO S.A.S productora y comercializadora de Vinagres y

vinagretas orgánicos a base de hortalizas chocoanas; para el primer año de
operaciones tendrá una participación en el mercado de un 47% en Vinagres y 41%
en Vinagretas de la demanda insatisfecha de aderezos para carnes, ensaladas,
sopas, sudados, entre otros; En el mercado de la Ciudad de Quibdó, la proyección
de las ventas estará determinada por el crecimiento poblacional del mercado.
12
TABLA Nº 1
Proyección de las ventas de los productos
AÑOS Vinagres Vinagretas

Unidades Precios Total Unidades Precios Total
2014 7.000 $3.716 26.012.000 3.000 $5.476 16.428.000
2015 7.000 $3.827 26.789.000 3.000 $5.640 16.920.000
2016 7.210 $3.942 27.594.000 3.090 $5.809 17.427.000
2017 7.426 $4.060 28.420.000 3.183 $5.983 17.949.000
2018 7.649 $4.182 29.274.000 3.278 $6.162 18.486.000
FUENTE: Cálculos realizados por la Gestora del proyecto, utilizando la fórmula de proyección Vx=Vo
n
(1+) , teniendo en cuenta el crecimiento de la tasa vegetativa de la población (3%).
1.5. Conclusiones Financieras y Evaluación de Viabilidad

Desde el punto de vista financiero se estima que el proyecto es viable pues
considerando una inversión inicial de 68’020.423. Arrojando resultados positivos
durante los cinco años.
Rotación de activos totales: Esto mide la eficiencia de la empresa en la utilización de
los recursos totales de la misma, para el primer año los activos totales se convierten
en efectivo 0.32 veces a través de las ventas.
Capital neto de trabajo: Este resultado indica el valor que le quedaría a la empresa,
representado en activos corrientes después de asumir sus deudas a corto plazo en
el caso que tuvieran que ser canceladas de inmediato.
Rotación de activos fijos. Indica que los activos fijos rotan 5 veces en el año, esto es
que cada peso invertido en activo fijo puede generar $5 de ventas en el año.
Margen neto de utilidad: significa que la utilidad neta corresponde a un 20% de las
ventas. Esto equivale a decir que cada peso ($ 1) vendido, genera 20 centavos de
utilidad neta en el primer año.
Rendimiento del patrimonio.
Significa esto que las utilidades netas corresponden al 50%sobre el patrimonio.
Rendimiento sobre la inversión: Significa que cada peso invertido en activos totales
genera $ 0.32 centavos de utilidad neta.
13
1.6 ANALISIS DELSECTOR.
El sector de alimentos, se considera importante para la producción nacional,

debido a que presenta más del 33% del total de la producción industrial dentro
del año 2012. La industria de los alimentos especialmente, asido líder dentro del
proceso de desarrollo industrial nacional así, en los últimos tres (3) años, sea
incrementado la productividad laboral del sector en un 4.27%, medio punto por
encima de todo el conjunto de la industria Nacional Colombiana.
Dentro de las principales tendencias del sector de alimentos y bebidas se
destacan:
 Tendencia hacia la producción de alimentos funcionales que además de nutrir,
tiene propiedades que fortalecen el sistema inmune del cuerpo humano
generando beneficios de alimentación y prevención de diferentes enfermedades.
 Los productos populares de calidad muy inferior a los productos importados,
continuaran abasteciendo a los consumidores con menores recurso económicos.
 Aumentará la cantidad de productos disponibles a los clientes, se diversificara la
oferta.
1.6. Producción Nacional del sector de alimentos y bebidas.
El sector de los alimentos y bebidas se encuentra en notable crecimiento, en

Colombia las actividades industriales representan el principal aporte en el desarrollo
y crecimiento económico.
Según el DANE los productos de alimentos aportan alrededor del 37% del valor
agregado industrial, convirtiéndose en el sector que más contribuye al valor
agregado manufacturero, ocupando dentro del mismo el primer lugar de importancia
en los principales indicadores económicos.
Durante los últimos años según la encuesta de opinión industrial conjunta (EOIC), el
sector contiene tasas por encima del promedio industrial en el 2011 creció 6.4%, las
ventas en el 7.7% y las ventas nacionales crecieron en el 8.6%, para el año 2012 la
tendencia se mantiene en crecimiento de 5.0% y 4.4% respectivamente, se muestra
así, el excelente desempeño del sector ya que estos porcentajes superan
ampliamente el promedio de la industria que fue del 0.9%, 0,3%respecrtivamente.
14
El sector de los alimento y bebidas se constituye como uno de los más variados del
mercado, debido a las formas y técnicas de producción; los diferentes indicadores de
actividad industrial disponible para el caso de la industria de alimentos muestra que
la misma continua en el proceso de expansión iniciado a finales del año 2010.
En concreto, las estimaciones promisorias al momento, del PIB de la industria de

alimentos medido a precio de 2010, muestran una expiación para el primer trimestre
del año 2011 del 4.9% con relación al mismo trimestre del año anterior, en forma
similar, los resultados del estimador mensual industrial (EmI) de alimentos y bebidas
señalan un incremento que empro medio alcanzan una tasa de variación positiva del
4.3%, en este caso para el primer semestre del año 2012 respecto del año anterior,
de acuerdo al informe elaborado por la Dirección Nacional de Alimentos, se observa
que a partir de los valores que toman ambos indicadores desde el comienzo de la
serie(2010 – 2012 respectivamente), los guarismos logrados para el año 2012
indican que la industria de alimentos y bebidas se encuentran en términos históricos
en su máximo nivel de actividad.
En el mismo sentido, el comportamiento inicial de algunos indicadores de producción
muestran que el crecimiento en términos inter anuales es destacable especialmente
superior al promedio en el caso de la molienda de oleaginosas y algunos cereales
como maíz y arroz, la faena del ganado porcino, ovina, caprino y el sacrificio de
aves, la elaboración de leches fluidas y productos lácteos, la elaboración de galletas
y biscochos, chocolates y artículos con cacao, café y yerba mate elaborada,
elaboración de bebidas gaseosas, así, como el procesamiento de frutas.
En lo relacionado con el consumo de vinagres y vinagretas, investigaciones

realizadas han demostrado, que entre las poblaciones compuesta por ingresos altos
y medios; los niveles poblaciones de ingresos altos prefieren marcas reconocidas y
posicionadas ignorando para ello el precio, asegurando que son productos de buena
calidad; mientras que las poblaciones pertenecientes a medios y bajos ingresos se
inclinan por el consumo de vinagres y vinagretas que poseen un precio favorable
que se ajustan a sus ingresos económicos.
15
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2.1. Antecedentes
Se desea realizar un plan de negocio, que permita lograr el desarrollo de una

empresa productora y comercializadora de vinagre y vinagreta orgánicos a base de
hortalizas Chocoanas (albahaca, Cilantro y Poleo) en la Ciudad de Quibdó. Esto en
razón a que la producción orgánica se ha venido consolidando a nivel nacional e
internacional como una buena opción de competitividad en el sector gastronómico;
ofreciendo un beneficio paralelo en cuanto la conservación del medio ambiente y la
disminución del impacto en la salud de los consumidores.
En la actualidad, los consumidores están identificando los impactos negativos que

generan los alimentos transgénicos, por lo que han venido cambiando sus
hábitos de consumo por la alternativa de los alimentos orgánicos, que conducen a
una alimentación saludable, lo que ha ayudado a que el mercado de productos
orgánicos empiece su auge. Además de lo anterior las gestoras del proyecto han
detectado otras ventajas en la producción ecológica como es: la prevención de
enfermedades, facilidad en el proceso de producción, menor dependencia de
insumos, aumento de la calidad nutricional y la reutilización de materias o
subproductos.
En cuanto a la comercialización también se pueden identificar ventajas tales como:

reducción en los costos de insumos químicos, eliminación de intermediarios y
fortalecimiento en la participación y posicionamiento en nuevos nichos de mercado
en crecimiento, productividad y estabilidad en el mercado y mejores precios.
A continuación se desarrollaran aspectos que se relacionan con los antecedentes de

la investigación:
2.1.1. Desarrollo de esta Tendencia en Colombia. La producción de alimentos

orgánicos con fines comerciales se inició en el país a comienzos de la década
pasada, y para 1999 las exportaciones ascendieron a cinco millones de dólares,
con tan solo con el 5% en la producción de diferentes alimentos con estas
características. Hoy aunque no se tienen cifras consolidadas, se estima que el
16
número de este tipo de productos ha aumentado considerablemente. A pesar de lo
anterior Colombia continua siendo muy joven en el mercado de productos
orgánicos, pero con enormes oportunidades.
Esta tendencia se ha desarrollado debido a que los jóvenes están adquiriendo una
educación enfocada hacia la concientización de la protección del medio ambiente
y el cuidado de la salud, siendo conscientes de consumir productos que representen
ambos enfoques. Por otro lado en otros países además de estas tendencias existen
motivaciones políticas, humanitarias y de salud. Tenemos así a Europa, que es
conocida por la preferencia a no consumir productos que hayan sido producidos en
detrimento del ambiente y la salud. El mercado Europeo cuenta con un total de
450 millones de habitantes, lo que la convierte en el mercado más grande en el
mundo para los productos orgánicos, y donde el mercado se encuentra en auge
principalmente en el norte de Europa.
Por otra parte, la agroindustria local s o n las base de la oferta en el comercio de

los productos, lo que significa que la principal oferta del mercado es doméstica. Que
no es suficiente para su auto sostenimiento y tienen que importar frutas cítricas,
granos, aceitunas, arroz, soya, frutas delicadas, aceites, frutas secas y nueces. En
cuanto a los consumidores de productos orgánicos en Colombia se encontró que
son un grupo creciente (aumentando entre el 1% y el 20% dependiendo del
Departamento), conscientes de la salud, nutrición, el medio ambiente y la seguridad
de los alimentos, estos están satisfechos por comprar productos orgánicos siempre
que se perciban como auténticos, adquiridos convenientemente y que no sean
muy costosos para el presupuesto familiar, buscando principalmente aumentar su
bienestar.
Por otro lado es importante recalcar que Colombia es muy joven en cuanto al tema
de mercados orgánicos pero con grandes oportunidades teniendo en cuenta que las
circunstancias presentes son muy propicias para el desarrollo del mercado, se
mencionó a Europa anteriormente ya que estos han incursionado con éxito gracias
a sus excelentes labores de mercadeo y gran desarrollo en el campo en cuanto a
tecnología, es un modelo muy interesante que vale la pena seguir.
17
Sin embargo, estos factores no han sido suficientes para el total desarrollo de este
mercado, que ha sido limitado principalmente por precios altos, poca oferta, bajo
nivel de participación de los supermercados en la promoción y venta de los
productos que hace que se torne en un mercado pequeño. En este contexto de
precios altos y baja oferta el proyecto podría contribuir a incrementar la oferta de
tales productos, generando así una mayor competencia. Se espera poder
incursionar con un vinagre y vinagreta con precios más bajos logrando una
estabilización de los precios dentro de este producto básico en la canasta familiar.
Actualmente en el Departamento del Chocó, no se identifican agrandes escalas

transformaciones que concentren la producción de productos derivados de hiervas
Chocoanas como la albahaca, cilantro y poleo como materia prima para la
elaboración de aderezos, lo cual puede indicar bajos niveles de especialización de la
industria y un amplio desaprovechamiento de estas hortalizas en la gama de
diversificación de productos finales, por tanto, es posible que no se estén obtenido
las economías de escala de equilibrio en los respectivos procesos productivos.
Investigaciones realizadas indican que hay numerosas oportunidades de producción

que a través de las hortalizas Chocoanas favorecerían la producción de aderezos
para diversos tipos de alimentos; Debido principalmente a los cambios en los hábitos
de consumo de gran parte de la población y al fortalecimiento de la economía de los
centros de producción y comercialización; especialmente la del Municipio de
Quibdó, ya que se caracteriza por tener una débil participación en el Producto
Interna Bruto Nacional.
Según estimaciones hechas por el DANE, como resultado de su incipiente actividad

económica; esto hace necesario poner en marcha una nueva propuesta comercial
que a través de procesos de tecnificación facilite la producción y comercialización de
aderezo tipo vinagre y vinagreta orgánica a base de hiervas Chocoanas, entrando
así a satisfacer necesidades y deseos dentro de los consumidores de este tipo de
productos.
Un reciente estudio nacional, realizado por la empresa DISCONFITES S.A.

(comercializadora de aderezos Respín), demuestra que los consumidores de la
18
Ciudad de Quibdó como objeto de estudio dentro del presente proyecto están
comenzando a atreverse a consumir nuevos tipos de vinagres y aderezos e incluirlos
en sus comidas habituales, igualmente se pudo conocer que los aderezos más
consumidos por los Chocoanos son las mayonesas, las salsas de tomate y las
mostazas; y dentro de los vinagres los preparados a base de frutas, que han pasado
a formar parte de la idiosincrasia del país y de esta región; formando parte
indispensable de comidas rápidas, ensaladas, carnes, sopas, sudados, entre otros.
Si bien en un principio se asociaban a los aderezos solo para comidas chatarra,

ahora se está tratando de enseñar a las personas, por ejemplo, a como incluirlos en
la preparación de sus comidas cotidianas dándoles una imagen más atractiva y
saludable para quienes tienen prejuicios acerca de ellos. Además, las empresas
están lanzando nuevos productos al mercado bajos engrasas y calorías para atraer a
las personas que los consideran no aptos en su dieta balanceada.
La ventaja de estos productos es la variedad, la cual les permite captar la atención

de más de un segmento de la población. Para cada nivel de edades, niveles
socioeconómicos, entre otros, hay uno o más productos que satisfacen sus
demandas y poseen cualidades específicas que permiten a los consumidores
identificarse con un vinagre o vinagreta en particular o una marca.
2.3 Definición del problema.
El problema central de la comercialización y consumo de este tipo de productos en el

mercado objeto de estudio, viene siendo la falta de empresas que produzcan y
comercialicen productos orgánicos a base de hiervas u hortalizas Chocoanas dentro
de la Ciudad; puesto que esto genera una real insatisfacción a las necesidades y
deseos que presentan los consumidores de este tipo de producto; puesto que se les
niega la oportunidad de obtener otras opciones que satisfagan sus necesidades de
obtener productos novedosos, saludables por su condición de ser orgánicos,
disponibilidad en su tiempo de entrega y precios accesibles por ser de producción
local.
2.4 Causas del problema.
19
Las causas principales que generan la falta de producción en el mercado de la
ciudad de Quibdó de este tipo de productos, vienen hacer la baja capacidad
empresarial y de emprendimiento para la creación de empresas a gran escala y
eficiencia; a esto se le suma la baja calificación de la mano de obra utilizada. Esta
baja capacidad empresarial, hace que se presente un rezago económico de nuestra
región, provocando una menor competitividad en el mercado con altos costos de
producción y por ello con altos precios que no se ajustan a la calidad de los
productos.
Otra de las causas son las condiciones sanitarias y escasa infraestructura vial y de
transporte. También se observa que la mayoría de los pequeños productores de
otras características de aderezos utilizan envases no apropiados para su
distribución. Esta baja capacidad en procesos de producción, provoca unos escases
en la demanda de aderezos, vinagres y vinagretas a base de insumos y materia
prima típica de la región. Lo cual se ve reflejado en la preferencia por otros vinagres
y vinagretas hechas a base de otros insumos como las frutas, cebolla, pimienta, ajo,
mezcla de verduras) entre otras.
2.5. Justificación del Proyecto.
El arte de cocinar es parte notable de la identidad de los pueblos afro colombianos.

La sazón de la comida en donde habitan se destaca por la fina mezcla de aromas y
sabores combinados con sensibilidad e imaginación. Sus cocinas se engalanan con
toda clase de utensilios, elaborados especialmente para adobar y servir aquellos
exquisitos platos que representan esta cultura. En este sentido, esta iniciativa tiene
relevancia debido a que en la ciudad de Quibdó y sus alrededores se ha identificado
un mayor aumento de productos derivados de las hortalizas y hiervas chocoanas
que por sus características de ser 100% orgánicas permiten conservar mejores
estados de salud.
De otra parte es importante mencionar que esta propuesta será llevada a cabo por la
necesidad de tener una fuente de empleo, mediante la creación de una empresa
productora y comercializadora de Vinagre y Vinagreta orgánica a base de albahaca
en la ciudad de Quibdó. Debido a que por la falta de empleo, Quibdó ocupa los
índices más altos de desempleo en el país (según el censo del DANE del 2012).
20
Problemas de orden económico y social, que es necesario empezar a disminuir por
medio de la formular planes de negocios y políticas de carácter socio-económico que
permitan el establecimiento de nuevas alternativas productivas y empresariales a
través de la integración de esfuerzos e inversiones de recursos que hagan posible
un desarrollo armónico. Que además, permita en los consumidores transformar sus
hábitos alimenticios y de vida hacia productos más saludables.
De igual manera, la agroindustria interdependiente genera demanda de materias

primas de origen agrícola que a su vez muestra unas mayores inversiones y
empleos. Estos aspectos justifican la creación de una empresa productora y
comercializadora de Vinagre y Vinagreta orgánica a base de albahaca. Así mismo
los resultados de la investigación contribuirán a aumentar los conocimientos
relacionados con este tema, que servirán de base para futuras investigaciones.
Siendo la ciudad de Quibdó, el mercado físico o geográfico donde el proyecto

generara sus principales beneficios, se buscara garantizar el empleo directo e
indirecto y la participación social. Por otra parte, contribuye a fortalecer la industria
de alimentos frutícolas que con el tiempo servirá como elemento fundamental en el
fomento de la inversión y el fortalecimiento económico del departamento del Chocó.
Por otro lado, existe un contexto actual en el que se le da gran importancia al

cuidado ambiental, a sus recursos, y se exhorta a asumir actitudes que ayuden a
conservarlos; además la gran ola de productos que se han lanzado para el
cuidado de la salud gracias al crecimiento de una cultura cada vez más consiente
acerca de este aspecto, abren las puertas para que el Vinagre y Vinagreta orgánica
sea acogida gracias a que sus características de producción y de composición se
encuentran perfectamente alineadas con esta nueva coyuntura cultural.
Por último, se ha comprobado que los consumidores compran productos

orgánicos porque benefician su salud, se preocupan por la conservación del
medio ambiente, sabor, frescura, apoyo a la agricultura y economía regional.
Desde la relevancia social, la industria de alimentos es una alternativa que genera

valores agregados, destinados a mejorar la calidad de vida de los demandantes
como de los oferentes de bienes de consumo masivo. Busca además, el
fortalecimiento del sentido de pertenencia, genera responsabilidad por los medios de
21
producción de la ciudad y la región. Así, concientiza a diversos actores sobre la
importancia de adoptar una cultura de emprendimiento empresarial.
22
3 PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS
3.1. OBJETIVO GENERAL:

Contribuir con el desarrollo socioeconómico del Departamento del Chocó por
medio de la creación de la empresa Que rico S.A.S, la cual producirá y
comercializara Vinagre y Vinagreta orgánico a base de hortalizas Chocoana en la
ciudad de Quibdó.
3.3 1. OBJETIVOS ESPECIFCOS:

 Efectuar un estudio de mercadeo que permita determinar y realizar la
descripción de los productos, segmentación del mercado, hábitos de
consumos, ofertas, demandas, precios, distribución, promoción y estrategias
de marketing que accedan a garantizar la satisfacción de necesidades y
deseos en los consumidores, al igual que el posicionamiento de los productos.
 Realizar un estudio técnico que determine la localización, tamaño, capacidad,

proceso de producción, maquinaria y equipos requeridos para la puesta en
marcha de la empresa.
 Diseñar un estudio organizacional que permita establecer la forma jurídica,

estructura administrativa, cargos, funciones, formas de contratación,
remuneración y procesos de legalización de la empresa.
 Realizar un estudio financiero para evaluar la factibilidad y viabilidad de la

empresa a través de costos, inversiones, presupuestos y estados financieros.
 Efectuar las evaluaciones económica, social y ambiental de la empresa.

4. METODOLOGÍA DEL PLAN DE NEGOCIO
4.1. Tipo y Diseño de investigación.
El tipo de investigación utilizada dentro del presente plan de negocio fue el

descriptivo, lo que permitió las causas y efectos de las diferentes variables que
intervinieron en el alcance de los objetivos, un perfil de la producción, la calidad de
los productos propuestos y el desarrollo de ciertos criterios para formular unas
conclusiones basadas en la realidad del problema; el diseño empleado fue de
Investigación de mercados, apoyadas en análisis estadístico por medio de datos
reales captados por las gestoras del presente plan.
La población estudiada dentro de la presente investigación, estuvo representada,

por dos grupos de unidades informantes dentro del universo a indagar. El
primero, lo integraron las personas naturales que hacen parte de los hogares
Censales de la Ciudad de Quibdó, que de acuerdo con informaciones obtenidas
a través del Departamento Nacional de Estadísticas DANE, durante el censo
realizado en el año 2005, la población proyectada para el año 2012 de la
ciudad de Quibdó ascendió a 112.886 habitantes.
De igual manera, apoyadas en la Cámara de Comercio de la Ciudad de

Quibdó; el segundo grupo poblacional lo integraron cinco (5) empresarios que
como distribuidores mayoristas, representan en este mercado diferentes ofertas
comerciales de Vinagre y Vinagreta, representadas en un grupo de catorces
(14) diferentes marcas, cuyas características organolépticas las convierten en
productos sustitutos de los propuestos dentro del presente plan de negocio.
TABLA No2
Distribución de las Poblaciones objetos de Estudio

Personas Naturales que
1 hacen parte de cada Hogar 112.886
DANE(Censo del año 2005 )
Censal de la Ciudad de habitantes
Quibdó
Empresarios mayoristas 5 Marcas
Cámara de Comercio de
2 oferentes de las diferentes
Quibdó y emprendedora
marcas de Vinagre y
del plan de negocio.
Vinagretas.
Fuente: DANE y Cámara de comercio de Quibdó (Año 2012).
De esta manera, la población que hace parte de los hogares censales a la cual se
enfocó la investigación estuvo caracterizada por personas, que hacen parte de
consumidores asiduos y habituales, capaces de tomar sus propias decisiones de
compra; además, presentan edades entre 12 a más de 50 años, consumen
Vinagres y Vinagretas elaboradas a base de frutas y vegetales nutricionales y
agradables a sus paladares. Igualmente están interesados en conocer sobre
innovaciones que otras marcas realicen en esta categoría de productos.
Para efectos de esta investigación, se utilizaron como instrumentos de recolección

de información, la encuesta tipo cuestionario y la entrevista estructurada. Para
el caso de la población compuesta por los hogares censales de la ciudad de
Quibdó, se utilizó la encuesta tipo cuestionario, como instrumento de medición
abierto que permitió a la investigación tomar los datos directamente del grupo de
interés según el requerimiento de las gestoras; el cuestionario se conformó por
quince (15) ítems o preguntas, con escala de frecuencias de preguntas abiertas y
cerradas. (Ver anexo No1).
Y la entrevista estructurada, para los empresarios oferentes de Vinagres y
Vinagretas, se utilizo como una forma intima, flexible y abierta de establecer una
socialización para intercambiar información entre empresarios y las gestoras del
plan objeto del presente estudio. En este sentido, la entrevista estuvo conformada
por nueve (9) preguntas. (Ver anexo No2).

investigación, de otros expertos y el consenso general de las gestoras del
presente plan de negocio; para el diseño del cuestionario, fue realizada una
prueba de encuesta piloto, aplicada a 30 de las personas que hacen parte de los
hogares censales de la Ciudad de Quibdó.

reflejadas en las encuestas y entrevistas aplicadas dentro de la población objeto
de estudio y de tipo secundarias a través de investigaciones y trabajos de grado
ya realizados que sirvieron como antecedentes; de igual manera, se apoyó en la
Internet, libros, tesis, monografías entre otros.
4.5. Diseño de la Muestra.
La unidad de muestreo utilizada para la población de consumidores o personas

naturales que hacen parte de los Hogares Censales de la Ciudad de Quibdó fue
seleccionada por el procedimiento de muestreo aleatorio simple (MAS), donde
todos los usuarios (Personas Naturales) tuvieron igual probabilidad de ser
seleccionados para aplicarles el cuestionario establecido. Para determinar el
tamaño de la muestra de esta población, se tuvo como base la siguiente
Formulación:
4  N   pxq 
n
E  N  1  4   pxq 
2
A continuación se detallan las variables de la formula

N= Tamaño de la población: 112.886 Personas naturales que hacen parte de los
Hogares Censales de la Ciudad de Quibdó, consumidores habituales de salsas.
4  112886  50 x50 451544  2500 1128860000

n n n n  203
7  112886  1  4  50 x50
2
49  112885  4  2500 5541363
Para el grupo de empresarios oferentes de Vinagres y Vinagreta en la ciudad de

Quibdó, se utilizó como unidad de muestreo el Censo Poblacional, descartando la
selección de una muestra representativa, a la cual se le aplica la entrevista con forme
a las conclusiones generadas a partir de los análisis de datos de elementos que
conformaron dicha población
5. ESTUDIO DE MERCADO
Dentro de este capítulo, se encontrará toda una base de informaciones que

permitieron identificar los diferentes factores para acceder a la producción y
comercialización de Vinagre y Vinagreta orgánica, a base de hortalizas
Chocoanas. Se conocerá más a fondo las especificaciones de los productos, la
oferta y la demanda. De igual forma se tendrá en cuenta entre otros, los aspectos
que pueden afectar el proyecto, identificando la demanda actual, las
características de los consumidores, perfil de la competencia, canales de
comercialización y obtener la mayor información sobre el plan para poder
sustentarlo.
5.1. Descripción del producto.
5.1.1. El Producto.
El Vinagre y la Vinagreta a producir por la empresa ‘’Que rico S.A.S’’ serán unos
productos orgánicos que favorecerán las diferentes gastronomías, puesto que su
elaboración a base de hortalizas Chocoanas como la albahaca, poleo y cilantro los
hacen poseer ciertas características nutricionales y alimenticias como agua,
vitaminas A, B, E y K .Minerales, como el potasio, calcio, magnesio y fósforo.
Fibras, aluminio, cobalto, selenio, sodio y zinc. Que favorecen la salud y el paladar
del consumidor.
5.1.2. Naturaleza del producto.
El vinagre es el resultado de un proceso de fermentación que convierte los

azúcares de los alimentos en alcohol y luego en ácido. La palabra "vinagre"
proviene del francés "vin aigre", que significa "vino agrio". El vinagre lo utilizan
diversas culturas desde hace miles de años, incluidos los babilonios, los egipcios y
los antiguos chinos. Hipócrates, conocido como el padre de la medicina, usaba el
vinagre para tratar a sus pacientes.
El vinagre orgánico de ‘’Que rico S.A.S’’, se preparara con ingredientes naturales

orgánicos como la albahaca, cilantro y poleo Chocoano, incluyendo un fermento
base, un cultivo que se agrega para poner en marcha el proceso de fermentación.
A menudo estos vinagres y vinagretas se añejan en barriles de madera, no
contienen aditivos y se pueden comercializar sin filtrar.
De igual manera, dentro de la investigación realizada por las gestoras del

proyecto, se pudo conocer que este tipo de productos es demandado o consumido
de manera constante en cualquier época del año, es especial por su uso en las
marinadas, curtir de vegetales, como condimentos para las ensaladas,
preparación de platos como sopas, sancochos, carnes asadas, a la plancha,
sudada entre otros. También se utiliza para conservar carnes y verduras. Es una
sustancia efectiva para eliminar las bacterias, disolver la grasa, quitar manchas y
eliminar los olores desagradables, por eso es un agente de limpieza casero muy
útil.
5.1.4. Ventajas Competitivas de los Productos.
El vinagre y Vinagreta a base de ingredientes orgánicos como la albahaca, cilantro

y poleo Chocoano; supera a ciertas variedades de Vinagre y Vinagretas
elaborados a base de otros ingredientes que presentan bajo valor nutritivo. Los
parámetros físicos-químicos se encuentran dentro del rango establecido del 100%
de proteínas, vitaminas y minerales. De esta manera, los productos a ofrecer por
‘’Que rico S.A.S’’, presentaran las siguientes ventajas competitivas:
 Sus contenidos es elaborado con materia prima de la región.
 El vinagre orgánico se usa casi exclusivamente por sus beneficios para la
salud y para la belleza. Se cree que contribuye para tratar o curar cientos de
afecciones, como el acné, la caspa, el aumento de peso, los dolores de
cabeza, la fatiga, las náuseas, la artritis, el colesterol alto y la hipertensión.
 Por su naturaleza, presenta menos restricciones para su consumo.
 Por ser la materia prima de la región, su precio será más asequible para el
consumidor final.
 La presentación del producto y su calidad, será de una naturaleza que

despertara un verdadero interés, aceptación, preferencia y posicionamiento en
los consumidores.
 Son cicatrizantes, analgésicos, antiséptica y ayudan a disminuir las

inflamaciones.

De la investigación realizada, se pudo conocer que en la actualidad existe en la
ciudad de Quibdó una gran variedad de ofertas de Vinagres y Vinagretas
provenientes de la producción local (autoconsumo) y nacional, sin embargo, en su
condición orgánica, es limitada su producción nacional y casi nula en el nivel local.
Es así, que los resultados arrojados permitieron conocer que entre los sustitutos
se encuentran:
En la sustitución indirecta están:

 Vinagres y Vinagretas a base de frutas
 Vinagres y Vinagretas a base de Verduras
 Vinagre blanco
Los datos arrojados dentro de la aplicación de los instrumentos de recolección de
información, permitieron conocer una información útil para establecer el siguiente
patrón de consumo de la población de Quibdó sobre los productos en estudio:
 De conformidad con la investigación realizada, es habitual en la ciudad de

Quibdó el consumo de Vinagre y Vinagretas, por ser unos productos
tradicionales dentro de los diferentes tipos de gastronomía; además son unos
de los alimentos que generalmente hacen parte de los hábitos alimenticios de
los habitantes de la Ciudad, quienes los consumen fundamentalmente basados
en características como la marca, sabor, calidad, olor, precio, presentación y
duración.
 De igual manera, los datos arrojados nos permitió conocer que la mayoría de la
población encuestada suele consumir Vinagre y Vinagreta en comidas como
almuerzos y cenas, con una frecuencia de compra mensual de dos (2)
unidades con presentaciones de 500cm3 de contenido, dentro de la
frecuencia señalada.
 Así, se conoció que el lugar con mayor concurrencia para adquirir Vinagres y
Vinagretas por parte de los encuestados son en su orden de importancia los
supermercados y tiendas de barrio; orientando su preferencia en marcas
como Fruco, Aderezó, Constancia, Aburra, Fortín, Heinz, El buen gusto,
Salsycar, Lmeson, Respín, Colman’s, San Jorge, Tío pepe y Bary, entre
otras con menor posicionamiento. Y pagando un precio promedio de mil
setecientos pesos ($1.700) por botella de 500cm3.
5.1.7. Presentación de los Productos.
De acuerdo con las observaciones y verificaciones realizadas dentro de los

diferentes centros de oferta y venta de los productos en estudio, las gestoras del
proyecto pudieron conocer que las presentaciones con mayor frecuencia son:
empaques plásticos y en vidrio; las cuales presentan tapas con cierre de seguridad
en la gran mayoría de las marcas y una imagen de marca con los colores y
etiquetas relacionadas directamente con las respectivas marcas productoras en
esta variedad de productos.
5.1.8. Segmentación
Los consumidores potenciales de este tipo de productos están distribuidos en toda
la Ciudad de Quibdó y se encuentran representados por los hogares censales y
establecimientos comerciales que consumen y comercializan estos tipos de
productos, presentan hábitos de consumo de lealtad frente a las marcas con mayor
posicionamiento en el mercado.
Es así, que con él propósito de lograr una mayor efectividad de los mercados en
los que participan los productos propuestos, la segmentación del mercado se
apoyó en datos obtenidos a través del DANE y principios como:
 Mensurabilidad: que permite medir el poder adquisitivo, la cantidad de

personas, y el perfil de los que componen cada segmento.
 Accesibilidad: que consintió en tener en cuenta una porción del mercado
que se pueda atender y alcanzar de manera eficaz.
 Sustanciabilidad: que permitió la identificación de mercados grandes y
rentables.
 Accionamiento: que admitió diseñar programas efectivos para atraer a
dichos consumidores. De esta manera, Las gestoras establecieron la
segmentación a través de las siguientes variables (Ver cuadro N°2).
TABLA N°3
Variables de segmentación del mercado
VARIABLES DE ASPECTOS IDENTIFICADOS
SEGMENTACIÓN DENTRO DEL MERCADO
Los consumidores de los productos están ubicados en la
ciudad de Quibdó, capital del Departamento del Chocó,
zona geográfica que se caracteriza por tener un clima
cálido - húmedo, un alto nivel de pluviosidad, una
Variable temperatura promedio de 26°C y una población 112.886
Geográfica habitantes, con una tasa de crecimiento poblacional o
vegetativo del 3% anual.
Son consumidores con sexo masculino y femenino que
dentro de sus hábitos de consumo tienen contacto con
Variable estos productos en un promedio de edad entre los 3 a
Demográfica más de 50 años, de diferentes creencias religiosas que
presentan las siguientes características: profesionales,
estudiantes, amas de casa, empleados públicos e
independientes que integran los hogares censales de
estratificaciones entre 1,2 y 3 de la ciudad de Quibdó, de
núcleos familiares con promedios de 4 personas e ingresos
entre 1 y más de 6 salarios mínimos mensuales vigentes.
Los consumidores a satisfacer se caracterizan por poseer
un tipo de actitud entusiasta, valores de superación,
automotivación, planeación, esfuerzo y trabajo. Con estilos
Variable de vida enmarcados por el autoestima, el sentido de
Psicográficas pertenencia, identidad, afecto y mantenimiento de la
integración social y familiar.
Buscan siempre de los productos sus mayores beneficios,
Variable con tasas frecuentes de consumo, alta fidelidad a las
Conductual marcas e importante toma de decisiones.
Fuente: Datos obtenidos por las Gestoras del proyecto a través de la Investigación de mercado.
5.2. Estudio de la Demanda.
Apoyadas en la investigación de mercado, se pudo conocer que los diferentes

consumidores prefieren adquirir un producto de excelente calidad que se caracterice
fundamentalmente a través de una marca reconocida en el mercado. Básicamente
buscan que el producto llene los requisitos que se desean, lo cual determina que
haya preferencia por una marca u otra.
En la actualidad en la ciudad de Quibdó, el mercado de los productos de Vinagre y

Vinagreta, tienen como escala de valoración el posicionamiento de las siguientes
principales marcas: Fruco, Aderezó, Constancia, Aburra, Fortín, Respin; y como
alternativas de segunda preferencia las marcas Heinz, El buen gusto, Salsycar,
Lmeson, Colman’s, San Jorge, Tío pepe y Bary, entre otras con menor
posicionamiento.
Según el Censo hecho por el DANE en año de 2005, la ciudad de Quibdó como
mercado objetivo dentro de la presente investigación cuenta con un total de
112.886 habitantes, de los cuales el 92% representados en 103.855 habitantes
consumen productos como Vinagre y Vinagreta; y solo el 8% representado en
9.031 habitantes no consumen este tipo de productos. De este total de población
que no consume estos productos, se logró conocer que existe un 80%
representado en 7.224 habitantes, que estarían dispuestos a consumir estos
productos por poseer características orgánicas; al igual que otro tipo de aspectos
como los que son productos elaborados en la ciudad de Quibdó, higiénicos, con
buena presentación y calidad en su envase.
Como resultado de la investigación de mercado realizada, a través de encuestas y

entrevistas aplicadas a los diferentes consumidores y oferentes de la ciudad de
Quibdó sobre los productos en estudio, se llegó a la conclusión de que
históricamente, la demanda de Vinagre y Vinagreta en especial las utilizadas para
carnes y ensaladas han tenido, un incremento relacionado con la tasa de
crecimiento población. De igual manera, se puede decir que la demanda de estos
productos presentan un componente estacional que produce como resultado un
incremento hasta el 50% en volúmenes de consumo (estimaciones realizadas por
los distribuidores del producto en la ciudad de Quibdó), relacionada con los meses
de enero, junio, julio, septiembre, octubre (fiestas patronales) y diciembre; durante
estos periodos la demanda aumenta en un 50% su volumen de consumo. (Ver
tabla N°4).
Tabla No4
Comportamiento histórico de la demanda de Vinagres y Vinagretas en la
Ciudad de Quibdó (presentación en 500 cm3)
AÑOS Unidades de Vinagre x Unidades de Vinagreta x

500cm3 500g
2009 12.719 6.070
2010 13.112 6.258
2011 13.518 6.452
2012 13.936 6.652
2013 14.367 6.858
FUENTE: Cálculos realizados por la Gestoras del proyecto, utilizando la fórmula de proyección
n
Dx=Do (1+) , teniendo en cuenta el crecimiento de la tasa vegetativa de la población (3%).
De igual manera con base en el estudio de mercado, se pudo conocer que la

demanda real anual por estos productos en el mercado local, ascienden en
promedio a 14.427 Unidades de Vinagres y 7.073 Unidades de Vinagreta, en
presentación de 500cm3.
Esta información esta soportada en los datos suministrados por los distribuidores
mayoristas del producto en la ciudad de Quibdó por medio de las entrevistas
realizadas a través de Estimaciones y proyecciones; esto con la verificación de
registros contables y estadísticos que pudieron servir de apoyo para obtener
cálculos más exactos.
5.2.2. Factores determinantes de la Demanda.
 Condiciones económicas del mercado.

 Posicionamiento de la unidad productiva.
 Penetración a nuevos segmentos de mercado.
 Diversificación de productos.
 Promoción y publicidad de los productos.
5.2.3. Demanda potencial.
De conformidad con la encuesta realizada por las gestoras del proyecto a las
personas que hacen parte de los hogares censales de la ciudad de Quibdó, se
conoció que en promedio cada hogar compra dos (2) botellas o paquetes de los
productos en estudio, con una frecuencia mensual. En este sentido, la demanda
potencial por este tipo de producto es de la siguiente Manera:
 Vinagre: 14.687 Unidades x 2(habito de compra) x12(meses del año)
=352.488 Unidades con presentación de 500cm3.
 Vinagreta: 7.073 Unidades x 2(habito de compra) x12(meses del año)
=169.752 Unidades con presentación de 500g.
5.2.4. Proyección de la Demanda.
Una vez conocido el comportamiento histórico de la demanda de los productos en

el mercado de Quibdó, y tomando como referencia la tasa de crecimiento
poblacional anual, se puede hacer la proyección de la demanda con base a la
fórmula de crecimiento exponencial (Ver tabla N°5).
Dónde: Dx= Do (1+)n

Dx = Demanda por conocer
Do = Demanda conocida
&= Tasa de crecimiento poblacional (3%)
Tabla No 5
Proyección de la demanda Real de Vinagres y Vinagretas con presentación
de 500cm3 y 500g respectivamente en la ciudad de Quibdó

500cm3 500g
2013 14.427 7.073
2014 14.856 7.285
2015 15.302 7.502
2016 15.761 7.727
2017 16.234 7.959
FUENTE: Cálculos realizados por las Gestoras del proyecto, utilizando la fórmula de proyección
n
5.3. Estudio de la oferta
En razón a los diferentes resultados obtenidos a través de las entrevistas

realizadas a los diferentes distribuidores de este tipo de productos en la ciudad de
Quibdó, se pudo conocer por medio de registros de pedidos, despachos, facturas
de compra y las proyecciones estadísticas relacionadas con el comportamiento de
compra de los diferentes consumidores de estos productos; que la oferta por los
diferentes tipos de Vinagres y Vinagretas, presentan un comportamiento de oferta
igual a la demanda; de esta manera, la Oferta por estos productos asciende en
promedio a 14.427 Unidades de Vinagres con presentación de 500cm 3 y 7.073
Unidades de Vinagretas con igual presentación; esto ligado fundamentalmente a
las características de percibilidad que se presenta dentro del corto ciclo de vida de
los productos en estudio.
5.3.2. Comportamiento histórico de la Oferta.
De los datos obtenidos, se pudo conocer que el comportamiento histórico de la

oferta está determinado con el crecimiento de la tasa vegetativa y el
comportamiento en los hábitos de compra y consumo de la población. Por lo tanto
el comportamiento histórico de esta oferta se puede ver a través de la (Tabla
N°6).
Tabla No 6
Comportamiento histórico de la Oferta de Vinagres y Vinagretas en la Ciudad
de Quibdó (presentación en 500 cm3 y 500g respetivamente)

500cm3 500g
2009 12.719 6.070
2010 13.112 6.258
2011 13.518 6.452
2012 13.936 6.652
2013 14.367 6.858
n
5.3.3. Proyección de la Oferta.

Una vez conocido el comportamiento histórico de la oferta de los productos en la
ciudad de Quibdó y tomando como referencia la tasa de crecimiento poblacional
anual, se puede hacer la proyección de la oferta con base a la fórmula de
crecimiento exponencial y su comportamiento de oferta igual demanda (Ver tabla
N°7).
Dónde: Px= Po (1+)n
Px = Oferta por conocer
Po = Oferta conocida
&= Tasa de crecimiento poblacional (3%)
Tabla No 7
Proyección de la oferta Real de Vinagres y Vinagretas con presentación de
500cm3 y 500g respectivamente en la ciudad de Quibdó
AÑOS Unidades de Vinagre x Unidades de Vinagreta x 500g

500cm3
2013 14.427 7.073
2014 14.856 7.285
2015 15.302 7.502
2016 15.761 7.727
2017 16.234 7.959
n
5.3.4. Participación en el Mercado.

Una vez conocida la demanda y oferta de los productos en el mercado de la
ciudad de Quibdó, se hace necesario determinar el porcentaje de venta con el que
se piensa participar en el mercado; a efecto de implantar políticas y estrategias
que permitan desplazar la demanda de la competencia, hacia nuestros productos.
De esta manera, teniendo en cuenta los comportamientos de la oferta que para
este tipo de productos son iguales a las cantidades demandadas, partimos que por
las características que presentaran los productos elaborados por la empresa
‘’QUE RICO S.A.S’’ y las ventajas competitivas que estos generaran para sus
consumidores; se aspira vender por lo menos para el primer año de instalado el
negocio, un volumen de 7.000 unidades de Vinagres y 3.000 unidades de
Vinagretas con presentaciones de 500cm3. Lo que representará una participación
del 47% para los Vinagres y de 41% de las Vinagretas como aspecto de sobre
oferta de los productos sustitutos elaborados por otras marcas participantes que
no presentan características orgánicas dentro de la participación en el mercado de
la Ciudad de Quibdó(ver tabla N° 8).
Tabla No 8
Participación de la empresa Que rico S.A.S en el mercado
AÑOS Unidades en Vinagres Unidades en Vinagretas
2014 7.000 3.000

2015 7.210 3.090
2016 7.426 3.183
2017 7.649 3.278
2018 7.878 3.376
n
Vx=Vo (1+) , teniendo en cuenta el crecimiento de la tasa vegetativa de la población (3%).
5.3.5. Marcas Competidores y sus niveles de posicionamiento en el

mercado.
Los resultados arrojados de la investigación realizada, nos permiten conocer que en

la actualidad, en la ciudad de Quibdó existen catorce (14) marcas que a través de
diferentes distribuidores, comercializan Vinagres y Vinagretas con diferentes
características a las propuestas dentro de este plan de negocio. A continuación la
tabla muestra la participación de las diferentes marcas en el mercado de la ciudad
de Quibdó. Es así, como en su respectivo orden de posicionamientos se distinguen
las siguientes (Ver tabla N°9).
Tabla N° 9
Participación de las Marcas Competidores y sus niveles de
posicionamiento en el mercado (año 2013).
N° MARCAS LÍNEAS QUE PRESENTACIÓN PARTICIPACION %

COMPETIDORAS OFRECEN Vinagres vinagretas
1 FRUCO Vinagre Fruta 500cm3 3.895 1.910 27
Vinagre blanco
2 ADEREZO Vinagre blanco 500cm3 2.597 1.273 18
Vinagre de fruta
Vinagreta
3 CONSTANCIA Vinagre blanco 500cm3 2.308 1.132 16
Vinagre de fruta
Vinagreta
4 ABURRA Vinagre blanco 500cm3 1.298 637 9
Vinagreta
5 FORTIN Vinagre blanco 500cm3 1.010 495 7
Vinagre de fruta
Vinagreta
6 RESPÍN Vinagre blanco 500cm3 866 424 6
7 SAN JORGE Vinagre blanco 500cm3 577 283 4
Vinagreta
8 EL BUEN Vinagre blanco 500cm3 433 212 3
GUSTO
9 HEINZ Vinagre blanco 500cm3 433 212 3
10 LMESON Vinagre blanco 500cm3 289 141 2
11 COLMAN’S Vinagre blanco 500cm3 289 141 2
12 TIO PEPE Vinagre de fruta 500cm3 144 71 1
13 BARY Vinagre blanco 500cm3 144 71 1
14 SALSYCAR Vinagre blanco 500cm3 144 71 1
14.427 7.073 100%
Fuente: Datos obtenidos por las Gestoras del proyecto a través de la Investigación de mercado.
5.3.6. Características de los principales competidores.

Los distribuidores de Vinagres y Vinagretas de la ciudad de Quibdó, se
caracterizan por las siguientes Fortalezas y debilidades (Ver tabla No 10).
Tabla No 10
Fortalezas y Debilidades de los principales competidores
MARCAS FORTALEZAS DEBILIDADES

 Es la actual líder en el mercado y la  Tienen altos costos de
pionera dentro esta categoría de transportes y embalajes debido
productos, la cual le da una vasta a la distancia entre el centro de
experiencia en el mercado. producción y el mercado de
 Sus productos son ampliamente consumo o de distribución.
conocidos y aceptados por el
consumidor.
FRUCO  Cuentan con una gran variedad de
productos y fuerte participación en
el mercado.
 Presentan una fuerte promoción
publicitaria.
 Es la segunda marca mejor  No existe publicidad agresiva
posicionada del mercado con un del producto en la región.
18% aproximado del total de la  Carecen de enfoques
oferta. promocionales para sus líneas
ADEREZO  cuenta con precios favorables en de productos.
sus líneas de productos.  A pesar de su reconocida
trayectoria en el mercado
regional, no han extendido su
distribución a otras zonas del
Departamento.
 Tienen altos costos de
transportes y embalajes debido
a la distancia entre el centro de
producción y el mercado de
consumo o de distribución.
 Es la tercera marca mejor  No cuenta con un distribuidor
posicionada en el mercado con en el medio lo cual reduce
un 16% aproximado de la oferta considerablemente su mercado
CONSTANCIA total. potencial.
 cuenta con precios favorables en  No existe para la región
sus líneas de productos. enfoques promocionales ni
publicidad para los productos
que ofrece.
 La distribución de productos
se hace desde Medellín lo
cual eleva los costos.
 El consumidor tiende a
confundir las marcas con
otras de menor prestigio.
 Sus productos han penetrado el  Carecen de enfoques
mercado local con notable promocionales para su línea
aceptación aun cuando existen de productos.
ABURRA marcas de mayor prestigio y  El consumidor tiende a
posicionamiento, esta es muy confundir esta marca con un
solicitada en el mercado menor nivel prestigio.
especialmente en restaurantes  Tienen altos costos de
por su alto grado de rendimiento transportes y embalajes debido
y precios cómodos o accesibles. a la distancia entre el centro de
producción y el mercado de
 Sus productos han penetrado el  Actualmente tienen un

mercado local con notable mercado muy reducido en la
aceptación aun cuando existen ciudad.
marcas de mayor prestigio y  Falta agresividad, en políticas
FORTIN posicionamiento. de mercadeo, publicidad y
 Su consumo resulta impulsado ventas para los productos que
frecuentemente porque no hay ofrecen.
una clara diferencia de marcas  No tienen distribuidores
por parte del consumidor. mayoristas en la ciudad de
Quibdó.

Sus productos son ampliamente  Carecen de enfoques
conocidos y aceptados por el promocionales para su línea
consumidor. de productos.
 Sus productos han penetrado el  Cuenta con precios que no
mercado local con notable corresponden con las
aceptación aun cuando existen características de los
marcas de mayor prestigio y productos. El consumidor
posicionamiento. tiende a confundir esta marca
 Cuentan con una gran variedad de con un menor nivel prestigio.
RESPIN productos y mediana participación  Tienen altos costos de
en el mercado. transportes y embalajes debido
 a la distancia entre el centro de
 producción y el mercado de
 Actualmente tienen un
mercado muy reducido en la
ciudad.
 Falta agresividad, en políticas
de mercadeo, publicidad y
ventas para los productos que
ofrecen.
 No tienen distribuidores
mayoristas en la ciudad de
Quibdó.
 Sus productos han penetrado el  Posee alto costos para los
mercado local con notable consumidores de la ciudad.
aceptación aun cuando existen  Falta agresividad, en políticas
SAN JORGE marcas de mayor prestigio y de mercadeo, publicidad y
posicionamiento. ventas para los productos
 Su consumo resulta impulsado que ofrecen.
frecuentemente porque no hay
una clara diferencia de marcas
por parte del consumidor.
 Es la octava marca posicionada  Carecen de enfoques
en el mercado con un 3% promocionales para su línea
EL BUEN aproximado del total de la de productos.
GUSTO oferta.  No tienen distribuidores
 cuenta con precios favorables en mayoristas en la ciudad de
sus líneas de productos. Quibdó.
aceptación aun cuando existen ciudad.
marcas de mayor prestigio y  No tienen distribuidores
HEINZ posicionamiento. mayoristas en la ciudad de
 Su consumo resulta impulsado Quibdó.
frecuentemente porque no hay
una clara diferencia de marcas
 Sus productos son ampliamente  No existe para la región
conocidos y aceptados por el enfoques promocionales ni
consumidor. publicidad para los
LMESON productos que ofrece.
 Su consumo resulta impulsado  No tienen distribuidores
frecuentemente porque no hay mayoristas en la ciudad de
una clara diferencia de marcas Quibdó.
 Sus productos son ampliamente  Tienen altos costos de

conocidos y aceptados por el transportes y embalajes debido
consumidor. a la distancia entre el centro de
COLMAN’S producción y el mercado de
 Actualmente tienen un
mercado muy reducido en la
ciudad

TIO PEPE aceptación aun cuando existen ciudad
marcas de mayor prestigio y  Falta agresividad, en políticas
posicionamiento. de mercadeo, publicidad y
ventas para los productos que
ofrecen.
 cuenta con precios favorables en  Actualmente tienen un

sus líneas de productos. mercado muy reducido en la
ciudad.
BARY  Presentan una baja acción de
promoción publicitaria.
Fuente: Datos obtenidos por las gestoras.

5.4. Precio.
5.4.1. Determinación de los costos.
Para la producción y puesta en el punto de venta de los productos a elaborar, se

incurren en los siguientes costos (Ver tablas No 11). Tabla No 11
Costos por unidad del Vinagre (presentación de 500cm3)
VINAGRE VINAGRETA
REQUERIMIENTOS Cantidad Costos Cantidad Costos
MATERIA PRIMA
Pulpa de Hortalizas Chocoanas 85g 570
(Albahaca, Cilantro, Poleo)
fermentadas
Agua 140
Metabisulfito de potasio 240 mg 260
Acidez 3% 150
VINAGRETA
Pulpa de Hortalizas Chocoanas 180g 1200
fermentadas
Sodio 240mg 140
Carbohidrato total 5g 60
Vinagre 60 100
Aceite de Vegetal 2g 140
Agua 300ml 140
Azúcar 4g 60
Emolsificante(goma xantica) 160
Total de Costos de materia prima $1.120 $2.000
Operarios (3) + P.S (prestaciones $2.0
sociales) + salario ($566.700.oo
SMLV).
Tecnólogo en alimentos (1) + P.S $1.0
(prestaciones sociales) + salario
($850.000.oo SMLV).
Total de Costos de Mano de obra directa
$3.0
COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION
Empaques(Empaque P) 1 $360
Etiquetas 1 $100
Publicidad $160
Servicios públicos $113
Depreciación máquina y equipo $0.43
GASTOS DE ADMINISTRACION Y VENTA
Gerente + p.s($1’300.000.oo 1 $1.6
SMLV).
Depreciación de muebles y enseres $0.05
COSTOS TOTALES 1.858 2.738
Fuente: Datos obtenidos por las gestoras.
Los costos para la elaboración de una unidad de Vinagre con presentación de

500cm3, será de $1.858, y el costo total para la elaboración de una unidad de
Vinagreta con presentación de 500gramos $2.738.
5.4.2. Determinación de los Precios y estrategia.
Una vez determinado los costos de los productos y aplicada la fórmula de

establecimiento de precios, se obtiene como resultado unos precios de venta de
$2.650 para la unidad de vinagre y $3900 para la unidad de vinagreta; de los
resultados obtenidos a través de la investigación, se tiene como estrategia de
precio, la utilización del descreme (Esta estrategia permite ofrecer precios de
venta más altos que la competencia basados en los beneficios y valores
agregados y diferenciales de los productos).
5.4.2.1. Fijación del Precio de venta.
Aplicando la siguiente formula correspondiente a la fijación de los precios de

venta, estableceremos cada una de ellos en relación a los diferentes costos de los
productos a ofrecer:
Fijación de precios para el Vinagre
CT
PV  
100%  X %
Dónde:
CT = Costo total
CT 1.858
PV   n  $3.716
100%  X % 100%  50%
Fijación de precios para la Vinagreta
CT
PV  
100%  X %
Dónde:
CT = Costo total
CT 2.738
PV   n  $5.476
100%  X % 100%  50%
5.4.3. Proyección de los Precios
Tabla No 12
Proyección de los precios
AÑOS PRECIOS DE VENTA

Vinagre Vinagreta
2014 $3.716 $5.476
2015 $3.827 $5.640
2016 $3.942 $5.809
2017 $4.060 $5.983
2018 $4.182 $6.162
FUENTE: Cálculos realizados por las Gestoras del proyecto., utilizando la fórmula de proyección
n
Px=Po(1+) , teniendo en cuenta el indicador nacional del índice de precios al consumidor ( IPC –
3%).
5.4.4. Precios de la Competencia

Tabla No 13
Precios promedios de los principales competidores
No MARCAS Precios por Precios por
Vinagres de Vinagretas de
500cm3 500gramos
1 Fruco $ 2.200
3 Constancia $2.000 $4.150
4 Aburra $1.350 $2.600
5 Fortin $1.300 $3.150
6 Respin $1.900
7 San Jorge $2.050
8 Buen gusto $1.000
9 Heinz $1.800
10 Imeson $1.500
11 Colmans $1.900
12 Salsycar $1.800
13 Tío pepe $1.200
14 Bary $1.200
15 Coruña $9.150
16 Doña paula $4.000
Precio promedio $1.700 $4.600
Fuente: Datos obtenidos por las gestoras del proyecto.
5.5. Metas de Ventas para el Negocio.

Teniendo en cuenta que se piensa participar con un 47% en el mercado de los
Vinagres y el 41% de la oferta de las Vinagretas dentro del mercado de la ciudad
de Quibdó, la proyección de las ventas estará determinada por el crecimiento
poblacional del mercado y las estrategias de mercado que se logren implementar
(Ver tabla No 13).
Tabla No 14
Proyección de las ventas de los productos
AÑOS Vinagres Vinagretas
Unidades Precios Total Unidades Precios Total
2014 7.000 $3.716 26.012.000 3.000 $5.476 $16.428.000
2015 7.000 $3.827 26.789.000 3.000 $5.640 $16.920.000
2016 7.210 $3.942 27.594.000 3.090 $5.809 $17.427.000
2017 7.426 $4.060 28.420.000 3.183 $5.983 $17.949.000
2018 7.649 $4.182 29.274.000 3.278 $6.162 $18.486.000
n
Vx=Vo (1+) , teniendo en cuenta el crecimiento de la tasa vegetativa de la población (3%).
5.6. Identificación de los recursos necesarios para la Comercialización.
5.6.1. Sistema de Ventas y distribución.
Para asegurar un mayor volumen en las ventas, que garanticen los porcentaje de
participación, propuesto como metas para el mercado objeto de estudio; se
realizara una estrategia de venta apoyada en una distribución selectiva(varios
distribuidores), la cual permitirá a través de intermediarios garantizar de forma
efectiva la comercialización de los productos por canales de distribución
mayoristas, minoristas y detallista; representados en consumidores comerciales
como supermercados y tiendas de barrios que muestren mayor importancia y
consistencia en el mercado. Para que de esta manera, estos satisfagan las
necesidades de los consumidores finales. Las ventas serán realizadas de contado
y a crédito con plazos máximos de quince (15) días a partir de la fecha de entrega
de los productos, esto para asegurar los pagos y compromisos a sumidos por la
empresa, de igual manera se establecerán descuentos comerciales y por prontos
pagos a unas tasa de descuentos previamente establecidas (Ver figura No 1).
Figura No 1
Canal de distribución dentro de la comercialización de los productos
PRODUCCIÓN
MAYORISTA MINORISTA DETALLISTAS CONSUMIDORES

FINALES
5.6.2. Ventajas y desventajas del canal.
5.6.2.1. Ventajas del canal.

 Permite conocer y posicionar con mayor facilidad la marca, la empresa y los
productos en la mente de los consumidores.
 Permite una mayor accesibilidad de los consumidores con los productos.
5.6.2.2. Desventajas del canal.
 El control sobre los productos por parte de la empresa, se vuelve más complejo.
 Los precios de venta de los productos al consumidor final, se vuelve menos
asequible.
5.7. Estrategias de mercadeo.

Tabla No 15
ESTRATEGIA DE MERCADO
ESTRATEGIAS DE EFECTOS
MERCADEO
 La elaboración de los productos se realizara a base de
pulpa hortalizas Chocoanas (albahaca, poleo y cilantro) e
Mercadeo ingredientes seleccionados envasados en botellas p no
Indiferenciado biodegradables con etiqueta impresa en policromía
destacara los colores rojos, verdes y amarillos que permiten
hacer más atractivo y visible a los productos con respecto a
la competencia.
 De igual forma se establecerá un servicio de atención al
consumidor a través de una línea 9-800.
Se realizaran campañas promocionales, de publicidad y
Estrategias del relaciones públicas destacando las ventajas comparativas
seguidor del líder que tienen los productos frente a sus competidores.
del mercado.
 Se establecerá una marca la cual tendrá las siguientes

características: Facilidad en la pronunciación, recordación y
Producto reconocimiento.
 De igual manera será corta, distintiva y única.
 Describirá el producto, uso y sus beneficios.
 Tendrá una connotación positiva y
Reforzando la imagen deseada del producto.
 Desarrollan lealtad en el cliente
 Atraer nuevos clientes
 Realza prestigio de la marca y asegurar la lealtad en los
distribuidores.
 Se realizara el descreme en los precios a poyado en las
siguientes tácticas:
Precio  Descuentos por Cantidad
 Descuentos en Efectivo
 Descuentos Funcionales
 Descuento por Temporada
 Asignaciones Promocionales
 Se realizará la táctica intensiva, la cual permite que el
producto llegue a satisfacer todos los segmentos del
Distribución mercado (tanto de consumo como geográfico).
 Se realizara por medio de tácticas como:
 Publicidad
Promoción  Relaciones Públicas
 Ventas Personales
 Promoción de Ventas
5. ESTUDIO TECNICO
El estudio técnico dentro del presente Plan de Negocio, está determinado en

concordancia con las diferentes informaciones y datos obtenidos a través del
estudio de mercado realizado, puesto que deja ver la magnitud del proyecto,
en cuanto a su ingeniería, tamaño, identificación de recursos necesarios y
localización; teniendo en consideración el crecimiento que presenta el
mercado de la ciudad de Quibdó en relación a sus hábitos de consumo
frente a los productos.
6.1. Desarrollo de los productos (Prototipo).
Los productos tendrán una excelente presentación en envases p, que tendrá

un contenido de 500cm3 para el Vinagre, y 500gramo para la Vinagreta, con
unas dimensiones de 22 cm alto X 30, ocupando un 99% del producto total.
Los productos se transportarán en cajas de cartón x 24 unidades (empaques
Pet) de 500cm3 y 500gramos cada uno, (3 x 4) columnas; (2x3x4). Dentro de
los aspectos de utilización, se puede usar como complemento o insumo en
la elaboración de comidas rápidas, ensaladas, sopas, Sancochos, guisos
entre otros. De igual manera, sirven como acompañantes y complementos
de diferentes preparaciones de alimentos; además puede ser utilizado en la
preparación de pasa bocas en fiestas y reuniones o cualquier evento social.
6.1.1. Prototipo del producto
VINAGRE VINAGRETA
6.2. Procesos de Producción para el vinagre.
El procedimiento para la elaboración de Vinagres de hortalizas chocoanas se

establece a través de los siguientes procesos:
6.2.1. Selección y adecuación de la materia prima (albahaca, cilantro, poleo) 15
minutos. Primero se selecciona la materia prima, con el fin de elegir las hojas en
mejores condiciones físicas.
6.2.2. Lavado y Desinfección. Después de seleccionar las hortalizas pasa a un

proceso lavado con el fin de quitar todas las impurezas, con una duración de 10
minutos
6.2.3. Fermentación. Se llevara a cabo en un barril de madera, con una capacidad

que oscila de los cuarenta y cinco a los doscientos litros. El barril se coloca en forma
horizontal para aumentar la superficie de contacto entre el líquido y el aire; en la
parte inferior, tiene la llave de extracción del vinagre. Con una duración de 2 a tres
meses.
6.3 Procesos de Producción para la vinagreta
6.3.1 Selección y adecuación de la materia prima (albahaca, cilantro, poleo) 15

minutos
Primero se selecciona la materia prima, con el fin de elegir las hojas en mejores
condiciones físicas.
6.3.2 Desinfección y Lavado. Después de seleccionar las hortalizas pasa a un

proceso lavado con el fin de quitar todas las impurezas, con una duración de 10
minutos
6.3.3 licuado. Se licuan las hierbas con algunos de los ingredientes utilizado para
la producción de las vinagretas. Duración de 20 minutos
6.3.4 Mesclado general. En este proceso se mesclan todos los ingredientes
utilizados para la producción de las vinagretas 30 minutos.
6.3.5 Envasado. Se envasaran en botellas pet de 500cm 3 en este proceso deben

extremarse las medidas de higiene para evitar la contaminación superficial de los
productos pasteurizados durante el cocimiento.
6.3.6 Etiquetado. En este paso se marcan los productos ya terminados para saber la
cantidad que va salir al mercado.
6.3.7 Control de calidad.
Este procedimiento, se responsabiliza por evaluar todos los procesos por los que
pasan los productos dentro de su fabricación, deben tenerse en cuenta los factores
ambientales, elevamientos de valores microbiológicos tomando en cuenta las buenas
prácticas de manufactura, de higiene del personal, y de limpieza y desinfección de
los utensilios y de la planta en general. Después de un tiempo de establecidas todas
las medidas correctivas para reducir las cargas bacterianas y mejorar la calidad de
los productos, se llevan a cabo nuevas determinaciones microbiológicas.
De igual manera, ante los nuevos rectos de competitividad y eficiencia que plantea el
Tratado de Libre Comercio con los estados Unidos, es indispensable que para la
empresa propuesta se adopten estrictos controles de calidad, que permitan la
subsistencia en el mercado. Por ser una actividad de alto riesgo y gran
susceptibilidad a factores climáticos, sanitarios y de manejo, la empresa mantendrá
constantes programas de investigación, formulación y control de calidad, que le
permitan responder en forma inmediata a las continuas expectativas creadas en la
industria.
6.3.8 Almacenamiento.
Se efectúa en un lugar limpio y seco para mantener los componentes estables de los
productos para que no sufran ningún daño o se altere su contenido nutricional. Para
facilitar el ordenamiento del flujo es muy importante que los productos estén
identificados claramente con su fecha de producción y estandarizados en cajas de
cartones fáciles de manejar y de contabilizar. Esto garantiza el movimiento correcto
de los productos elaborados.
Figura N° 2
Diagrama de flujo para la elaboración de Vinagres

Selección de la materia Desinfección y lavado Fermentación
prima
Control de calidad Etiquetado Envasado
Almacenamiento
Figura N° 3
Diagrama de flujo para la elaboración de Vinagretas
Selección de la materia Desinfección y lavado Licuado

prima
Etiquetado Envasado Mesclado
Control de calidad Almacenamiento
FUENTE: Diseño realizado por las gestoras del proyecto.
6.4 Mercado Proveedor.

La materia prima requerida para la elaboración del vinagre y la vinagreta a ofrecer
por la empresa QUE RICO S.A.S; será el hortalizas chocoanas (Albahaca, Cilantro,
Poleo), el cual por su naturaleza posee características organolépticas como: agua,
vitaminas A, B, E y K .Minerales, como el potasio, calcio, magnesio y fósforo. Fibras,
aluminio, cobalto, selenio, sodio y zinc. Que favorecen la salud y el paladar del
consumidor.
De esta manera, QUE RICO S.A.S contara con una base de proveedores ubicados
en la región del departamento del Chocó, especial mente en las zonas de
Samurindo, Doña Josefa, La mulata y Munguido; puesto que estas garantizan la
mayor provisión de las hortalizas , asegurando además para la empresa aspectos
fundamentales como la calidad y precios asequibles aspectos que garantizan la
factibilidad y viabilidad dentro del corto, mediano y largo plazo, que requiere la
empresa dentro de la sostenibilidad de su proceso de producción.
6.4.1. Descripción de los principales proveedores de hortalizas a requerir por la

empresa.
Promedio de Promedio en
hortalizas(albahaca, cilantro, Kilogramos de
Proveedores poleo) extraída anualmente requerida por QUE
RICO S.A.S
anualmente
Samurindo 25.000 kg
Munguido 13.000 kg 2.650Kg
Doña Josefa 18.000 kg
La mulata 10.000kg
Fuente: Datos obtenidos por las gestoras del proyecto.
6.4.2. Ventajas del mercado Proveedor.
La sostenibilidad de la producción y comercialización del producto a través del

mercado proveedor seleccionado generaran para QUE RICO S.A.S, las siguientes
ventajas:
 La materia prima será recibida en la empresa, con objeto de reducir los costos.
 Directa relación comercial con el mercado proveedor.
 Aplicación de un proceso y control de calidad posterior a la resección del

producto.
 Constancia del producto dentro de cualquier época del año.
6.5. Tamaño del negocio
El tamaño de la producción y comercialización de Vinagres y Vinagretas, está

determinado por algunos factores como son: la cantidad de productos a ofrecer, la
demanda y disponibilidad de insumos, mano de obra; de igual forma la capacidad
instalada y la capacidad real, el plan de aplicación y ensanche que a continuación se
desarrollarán de una manera más detallada.
6.5.1 .Condicionantes del tamaño.
La capacidad de la planta está diseñada de acuerdo a la demanda existente en el

mes además; se utilizará tecnologías avanzadas que permitan cubrir el tamaño del
servicio establecido en el estudio de mercado correspondiente a 31 eventos para el
primer año).
Lo anterior hace referencia a los factores que pueden afectar el volumen de la
producción y prestación del servicio de la empresa.
 Insumos: No son condicionantes del tamaño puesto que se pueden adquirir en

el mercado local, regional y nacional.
 Demanda: Es condicionante del tamaño debido a que la empresa debe

comercializar el producto de acuerdo a las exigencias del mercado.
 Disponibilidad de Mano de Obra: No es condicionante porque localmente se
dispone de un mercado laboral amplio.
 Capacidad Tecnológica: Debido a que los equipos a utilizar en la empresa

poseen un alto grado de complejidad técnica se contará con el personal calificado lo
que hace que no se conviertan en una limitante para las condiciones de la empresa,
ya que en la región (locamente) se cuenta con técnicos capaces de adelantar
cualquier desperfecto que se presente en los equipos.
 Capacidad Financiera: Es condicionante debido a que la empresa cuenta con

un capital inicial de 68’020.423M/CTE, que le obliga a invertir en determinados equipos
que condicionan su capacidad para producir y comercializar el producto.
6.5.2. Tamaño y capacidad de proyecto.
Hace referencia a la capacidad de producción y comercialización de los productos

que anualmente será de 7.000 unidades de vinagres con presentación de 500cm3 y 3.000
unidades de Vinagretas con presentación de 500 gramos; para una cantidad mensual en
condiciones normales de 584 unidades de vinagres y 250 unidades de vinagretas
6.5.3. Planes de ampliación o ensanche.
De acuerdo con la capacidad del talento humano, la demanda futura,

comportamiento del consumidor frente al consumo de los productos, localización de
la empresa, capacidad financiera, recursos tecnológicos, materiales; y los cambio
de la situación económica de la ciudad, región y el país, para el mediano plazo se
tendrá la oportunidad de adquirir un local comercial propio para realizar las funciones
de producción y distribución de los productos.
6.6. Localización óptima.
6.6.1. Macro localización.
Como estrategia de ubicación, el punto de producción y comercialización de los

vinagres y las vinagretas, se ubicará en el municipio de Quibdó, Departamento del
Choco, República de Colombia. Este Departamento limita así:
 Norte: con la república de Panamá y el Mar Caribe
 Oriente: con el departamento de Antioquia, Risaralda y Valle del Cauca
 Sur: el Valle del Cauca
 |Occidente: con el Océano Pacifico.
La temperatura se encuentra entre 28º y 30º C, con un alto grado de humedad

ambiental. (Ver Figura N° 4).
6.6.2. Micro localización optima
La empresa estará ubicada en el municipio de Quibdó, específicamente en su capital

del mismo nombre Quibdó, la cual presenta una posición geográfica de 5°41´13´´ de
latitud Norte y 76°39´40´´ de longitud Este, respecto al meridiano de Greenwich; se
encuentra entre 43 y 53 m.s.n.m. y tiene una temperatura promedio de 28°C. Tiene
un área de 3.337.5 km2 y una población aproximada de 112.886 habitantes, la cual
representa el 32% del total del departamento, de los cuales 101.134 se encuentran
en el área urbana; se encuentra entre 43 y 53 m.s.n.m. y tiene una temperatura
promedio de 28°C. Es la ciudad capital del departamento del Chocó, se encuentra
localizada en la margen derecha del rio Atrato, presenta un clima cálido húmedo
tropical debido a la alta precipitación pluviométrica durante todo el año. De esta
manera, la producción y punto estratégico de distribución se ubicara en el Barrio
Obrero, MZ B 2-5.
6.6.3. Ventajas de la localización.
Las instalaciones de la empresa estarán localizadas en este sitio por las siguientes
razones:
 La ubicación está a solo 7 minutos del centro de la ciudad (tiempo vehicular).
 Se dispone de edificio de propiedad.
 La vía presenta facilidad de acceso, que permite la llegada de los insumos y el

continuo paso de maquinaria y vehículos.
6.6.4. Límites del Municipio de Quibdó.
El municipio de Quibdó limita así:

 Al Norte: con el municipio de Bojayá y el Depto. de Antioquia.
 Al sur: con los Municipios de Tadó e Istmina.
 Al Oriente: con los Municipios del Carmen de Atrato y Lloro.
 Al occidente: con el Municipio de Alto Baudó.
Figura N° 5
Croquis de la ciudad de Quibdó
6.5. Identificación de recursos necesarios
6.5.1. Descripción de máquina y equipos
Los equipos para la fabricación de Vinagres y Vinagretas, presentan las siguientes

especificaciones técnicas (Ver tabla N° 16).
TABLA N° 16
Descripción de la maquinaria para la producción de Vinagres y Vinagretas
MAQUINARIA CARACTERÍSTICAS
 Cuerpo de Acero Inoxidable.
 Con todas sus partes desmontables para facilitar su
limpieza.
 Incluye: Gancho, Aspiral y Paleta.
 3 Velocidades
 Potencia 110 V.
 KB-502G Incluye Protector
BATIDORA $ 4.354.200
Envasa y sella al Vacío o con gas inerte ITDZQ600L inox,
presenta una dimensión de 600mm.Terminación en acero
inoxidable, con la posibilidad de incorporar además del
vacío, la introducción en la envase de gas protector o
inerte. Presenta una velocidad de retorcido programable
hasta 20 porciones por hora.
EMBAZADORA $7’760.000
Motor comercial alta velocidad (17.000 y 19.500 r.pm.)
3/4 HP 220 Volt 50/60 HZ. 3 amp. Vaso y fondo de
Acero Inoxidable. Cubierta de vinilo con tapón
Capacidad: 4 litros (4.000 c.c.) (17 tazas) Control de
velocidad variable. Doble Interruptor con opción de
velocidad alta y baja, con pulsador. Cuchillas en acero
inoxidable (4 unidades) Sistema de machones, Anillo de
sellado, Patas de goma, Abrazaderas metálicas.
Dimensiones (cms.): 60 x 23 x 24 Peso: 10,4 Kg.
LICUADORA INDUSTRIAL $2’500.000
Un barril es un recipiente cilíndrico hueco de madera,

metal o plástico que sirve como medio de almacenamiento
de elementos líquidos o sólidos. De 225 litros, 95cm de
altura, 70 cm de diámetro
Barril de maderas 5.000.000

Mesones en acero inoxidable completos con repisa inferior
entrepaños, patas tubulares en acero inoxidable con patín
regulable. Y características Especificación y Técnica de
dimensiones: 140 x 60 x 85 cm, con pestaña en acero
inoxidable de 10 cm.
Mesones y Estantes 3.000.000

VALOR DE MAQUINARIA Y EQUIPOS $22’614.200
6.5.2 Distribución en planta

6.6 Planificación de la producción.
La planeación de la producción se hace teniendo en cuenta las cantidades de

producto a ofrecer para un día normal de producción, que corresponde a 20 unidades
de vinagres de 500cm3 y 10 unidades de Vinagretas de 500 gramos; esto previa
adquisición de la materia prima e insumos que participan del proceso productivo,
este planeamiento está calculado para una jornada laboral de ocho (8) horas diarias
con la maquinaria especializada y con tres operarios calificados para el proceso.
6.6.1. Control de la producción.
Para el control de la producción se utilizaran y verificaran las cantidades de materia

prima e insumos adquiridos, así como las unidades producidas y vendidas; sumado
a esto se incluyen los presupuestos por cada factor de producción que interviene en
el proceso de fabricación.
6.6. 2. Seguridad industrial.
Aunque en este tipo de producción las condiciones que conllevan a riesgos de

accidentes de trabajo son bastantes reducidos, se instruirá muy bien a los operarios
sobre los correctos manejos de los equipos. Si existe algún riesgo, se prestara un
tratamiento higiénico en los productos. Las operaciones estarán dotadas con un
equipo de primeros auxilios para atender posibles y pequeños accidentes de trabajo.
Por otra parte, se proveerá a los operarios de uniformes, botas y caretas para su
protección y para un tratamiento más higiénico del producto. Además, se instalaran
extinguidores, señaladores y avisos en los sitios que impliquen algún riesgo.
7. ESTUDIO ORGANIZACIONAL Y LEGAL
7.1. Formas jurídica
La empresa QUE RICO S.A.S productora y comercializadora de Vinagres y

Vinagretas, será una sociedad, con ánimo de lucro y constituida mediante escritura
pública, se integrara por dos (2) socias emprendedoras.
La empresa dentro de su primera etapa, funcionara con una estructura simple, con
un alto grado de descentralización y baja complejidad, regida por reglas y normas
definidas en los estatutos y manual de funciones. La constitución se hará pública en
un diario local y por emisora radial, o como lo establezca la Ley. La empresa estará
sujeta a normas de carácter tributario, contable, laboral, administrativo y de
fiscalización.
El capital social de la empresa asciende a la suma de sesenta y ocho millones veinte

mil cuatrocientos veinte tres pesos (68’020.423) M/CTE, de los cuales son, recursos
propios.
7.2. Estructura orgánica.
La estructura administrativa será simple, en procura de ofrecer a sus propietarias

optimizaciones en el uso de los recursos disponibles, estará compuesta, como ya se
anotó, por la dos personas como dueñas u o socias de la empresa, Gerente y Tres
operarios (ver figura No 6).
Figura No 6
Estructura orgánica.
GERENTE
OPERARIO - 1 TECNÓLOGO EN ALIMENTOS OPERARIOS- 2 OPERARIO- 3

7.2.1. Cargos Administrativos.
De conformidad con la estructura orgánica, la empresa tendrá los siguientes cargos y

funciones que garantizaran el normal desarrolla de la planificación, organización,
dirección, control y ejecución de sus actividades (ver tabla No 16).
Tabla N° 17
Planta de personal.
CARGOS N° DE CARGOS
Gerente 1
Tecnólogo en Alimentos 1
Operarios 3
TOTAL 5
7.2.2. Funciones por departamento.
La empresa productora y comercializadora de Vinagres y Vinagretas, tendrá un

manual específico de funciones y requisitos para los diferentes empleos que
conforman la planta de personal, el cual deberá ser cumplido por los empleados con
criterios de eficiencia y eficacia en orden a los objetivos propuestos.
7.2.3. Funciones del Gerente.
En la Gerencia encontramos el Representante Legal del negocio, con autonomía

para tomar decisiones en todo lo relacionado con la empresa; el Gerente tendrá las
respectivas funciones:

I IDENTIFICACION
AREA GERENCIA
CARGO GERENTE
SALARIO $1.300.000
Se encargará de representar a la empresa Administrativa y judicial además, planear, organizar,
dirigir y controlar las actividades convenientes de la organización, con el fin de lograrlos objetivos
y metas trazadas.
 Planear, organizar y coordinar los recursos humanos, financieros y materiales, buscando
cumplir con los objetivos establecidos.
 Garantizar con los demás empleados de la empresa el máximo rendimiento de las
actividades de la sociedad.
 Representar legalmente a la empresa.
 Establecer criterios para dirigir la empresa de acuerdo con las normas legales.
 Seleccionar y contratar al personal que va a laborar en la empresa.
 Ordenar los gastos de la empresa en cuantía permitida.
 Elaborar anteproyectos de presupuestos cada año y presentarlo a la junta directiva o de
socios para su aprobación.
 Establecer canales y mecanismos de comunicación dentro de las dependencias de la
empresa.
 Presentar conforme a lo establecido en la Ley los estados financieros para la revisión y
aprobación de la junta directiva o de socios.
 Motivar a los empleados y plantear soluciones prácticas para resolver conflictos en el
interior de la empresa.
 Representar jurídicamente a la empresa
 Tomar las medidas administrativas que sean necesarias para asegurar el buen
funcionamiento de la empresa.
 Recibir los dineros productos de las operaciones de la empresa y conseguirlo en las
respectivas cuentas bancarias.
 Presentar a los socios los planes y programas de desarrollo que considere debe adelantar
la empresa.
Efectuar los diferentes pagos y tramitar las actividades que sean necesarias con las
entidades bancarias y proveedores
IV REQUISITOS
 Administración de empresas
 Desarrollo y relaciones humanas
CONOCIMIENTOS BASICOS  Gestión de calidad
 Liderazgo
 contabilidad
 Título en administración de empresas
EDUCACION  Asistente contable
 Asistente administrativos
7.2.4. Funciones de los Operarios.

I IDENTIFICACION
AREA PRODUCCION
CARGO OPERARIOS
SALARIO $566.700
El manejo de los procesos de producción y conservación de los productos.
 Almacenar diariamente la materia prima y los productos terminados.

 Efectuar la transformación de la materia prima en productos terminados,
atendiendo las instrucciones del tecnólogo o técnico de alimentos.
 Manejar discretamente el proceso de transformación de la materia prima.
 Operar en forma correcta la maquinaria y equipos asignados.
 Informar a su superior de las anomalías en su área.
 Realizar mantenimiento preventivo de las maquinarias.
 Mantener en perfecto orden y aseo las instalaciones y equipos asignados.
 Atender las manifestaciones del cliente respecto al producto.
 Las demás que le impongan los estatutos.
 Las demás funciones que le sean asignadas de acuerdo con la naturaleza de su
cargo.
IV REQUISITOS
 Experiencia en la preparación de
CONOCIMIENTOS BASICOS alimentos.
 Manejo de los procesos de producción y
conservación de alimentos.
7.2.5. Funciones del Tecnólogo en Alimentos.

I IDENTIFICACION
AREA PRODUCCIÓN
CARGO TECNÓLOGO EN ALIMENTOS.
SALARIO $ 850.000
Manipulación, conservación, transformación de los productos
 Selección y análisis de insumos y materias primas
 Dirigir el área de producción de la empresa
 Realizar el presupuesto de producción
 Participar en la fijación de metas de producción
IV REQUISITOS
 Manipulación de alimentos
CONOCIMIENTOS BASICOS  Distinguir la materia prima
EDUCACION  Tecnólogo en alimento
7.2.6.1Formas de contratación y remuneración
El sistema de contratación para el personal que conformara la empresa será a

término indefinido.
7.2.6.2 .Procesos de vinculación.

La empresa realizara los siguientes procesos que garanticen la Eficiencia y eficacia
en la vinculación de su talento humano:
7.2.6.3 .Reclutamiento: La empresa requiere contar con personal capacitado con

las cualidades y experiencias reconocidas para tal efecto se hará el reclutamiento a
través del Centro de Información para el Empleo del SENA Seccional Chocó.
7.2.6.4 .Selección. Para la selección del personal se recurrirá a la entrevista, que
permita a los asociados evaluar las cualidades, experiencias y aptitudes de los
aspirantes.
7.2.6.5. Vinculación: La vinculación del personal a la empresa se hará por

contrato a término fijo.
7.2.6.6. Sistema de inducción: Al personal vinculado a la empresa, antes de que
empiece su labor se le hará una capacitación encaminada a que conozca la
estructura física y operativa de la misma, con el objetivo de facilitar el desarrollo de
sus funciones.
7.3 Sistemas de motivación, sensibilización y compromiso del talento humano.

7.3.1. Sistema de Motivación: La empresa tendrá especial cuidado en mantener a
los empleados con un espíritu anhelante, de que su labor sea bien reconocida, que
les impulse a actuar cada día mejor en desarrollo de sus actividades, esto implica
además el desarrollo de eventos de capacitación periódica para el aprendizaje de
nuevas técnicas y procedimientos para la elaboración de los productos y despertar
en ellos sentido de pertenencia.
7.3.2. Capacitación. La capacitación técnica la hará la empresa por intermedio del
SENA. El entrenamiento se dará en la empresa, donde se enseñaran a manejar
correctamente la maquinaria y equipos de producción.
Los empleados tendrán pleno conocimiento de su relación con la empresa, deberes
y derechos, a través de reglamento interno y el manual de funciones que se le
entregara a cada uno al momento de su vinculación a la empresa.
7.4 Proceso de legalización de la empresa.
7.5 Responsabilidad de los socios.

Las responsabilidades de la Representante legal que conforma esta nueva empresa,
serán la señorita Ana mercedes valoyes cuesta identificada con el número de
cedula de ciudadanía No1´004.010.346 y Felipa Marcela Cabrera Palacios,
identificada con el número de cedula de ciudadanía No 1´033.698.586 de Bogotá D.C
de nacionalidad Colombiana y con domicilio en la ciudad de Quibdó. Quien para todos
sus efectos se denominaran empresaria. La empresa se registrara en la Cámara de
Comercio de Quibdó.
En cuanto a los aportes, se entiende como tal el dinero, la maquinaria, equipos,

muebles, enseres los privilegios de inversión, el trabajo manual y en general toda
cosa comercializable capaz de prestar alguna utilidad.
7.5.1 .Responsabilidad del propietario para con la empresa.
 Trabajar por la promoción y conservación del buen nombre de la empresa.
 Idear políticas y estrategias que conduzcan al crecimiento eficiente de la

empresa, su participación en el mercado, calidad del producto, satisfacción de
sus clientes y bienestar de su talento humano.
 con el objeto de que se cumplan los fines por los cuales fue creada actualización
técnica y científica de la empresa en el control de la calidad y producción del
producto.
 Velar por el buen funcionamiento la empresa.
7.5.2 .Disolución de la empresa.
Las principales causas de disolución de la sociedad serán las siguientes:
 Expedición del término de duración (10 años).
 Incumplimiento de las obligaciones contraídas, que dentro de estas está incluido

la obligación de los aportes.
 Insolvencia.
 Finalización del negocio, para el cual fue contraída la sociedad; se disolverá

cuando ocurran pérdidas que reduzcan el capital social por debajo del 50%.
 También se disolverá por los casos previstos en los artículos 110,218, y 370 del
código del comercio.
7.5.3 Remuneración.
La remuneración para el personal administrativo y operativo de la empresa
productora y comercializadora de Vinagres y Vinagretas será la siguiente tabla. (Ver
tablaNo18).
Tabla No 18
Estructura salarial y prestaciones
Nombre Número de Sueldo Sueldo Prestaciones
del cargo cargos mensual anual sociales
PERSONAL ADMINISTRATIVO Y DE VENTAS

Gerente 1 $1’300.000 $15’600.000 $2’997.120
Subtotal personal administrativo y de venta $17’397.120
Técnico en 1 $850.000 $10’600.000 $1’998.080
alimentos
Operarios 3 566.700 $20.401.200 $2’264.079
Subtotal mano de obra directa: $31.001.200 $4’262.159
TOTAL MANO DE OBRA DIRECTA $35.263.359
TOTAL NOMINA DE MANO DE OBRA $52.660.479
Fuente: Cálculo realizado por las gestoras del proyecto
8 ESTUDIO FINANCIERO
Dentro de este se establecieron las diferentes inversiones y presupuestos que hacen

parte del normal desarrollo de las actividades, que garantizan los procesos de
producción, comercialización y posicionamiento de la empresa.
TABLA No 19
AÑOS Vinagres Vinagretas TOTAL
INGRESOS
Unidades Precios Total Unidades Precios Total POR VENTAS
2014 7.000 $3.716 26.012.000 3.000 $5.476 16.428.000 42.440.000
2015 7.000 $3.827 26.789.000 3.000 $5.640 16.920.000 43.709.000
2016 7.210 $3.942 27.594.000 3.090 $5.809 17.427.000 45.021.000
2017 7.426 $4.060 28.420.000 3.183 $5.983 17.949.000 46.369.000
2018 7.649 $4.182 29.274.000 3.278 $6.162 18.486.000 47.760.000
FUENTE: Cálculos realizados por la Gestora del proyecto., utilizando la fórmula de proyección
n
Px=Po(1+) , teniendo en cuenta el indicador nacional del índice de precios al consumidor ( IPC – 3%).
TABLA No 20
DETALLE 2014 2015 2016 2017 2018
Pulpa de Hortalizas Chocoanas 17’755.000 18.287.650 18.636.279 19.201.367 19.777.408
Vinagre (solo para la Vinagreta) 300.000 309.000 318.270 327.818 337.653
Agua 2’800.000 2.884.000 2.970.520 3.059.636 3.151.425
Meta bisulfito de potasio(solo para 1’820.000 1.874.600 1.930.838 1.988.763 2.048.426
Vinagre)
Acidez (solo para Vinagre) 1’050.000 1.081.500 1.113.945 1.147.363 1.181.784
Sodio(solo para la Vinagreta) 420.000 432.600 445.578 458.945 472.713
Carbohidrato(solo para la 300.000 309.000 318.270 327.818 337.653
Vinagreta)
Azúcar(solo para la Vinagreta) 180.000 185.400 190.962 196.691 202.592
Emolsificante(goma xantica) (solo 900.000 927.000 954.810 983.543 1.013.047
para la Vinagreta)
TOTAL $25’525.000 $ 26.290.750 $ 26.879.472 $27.691.944 $28.185.048
n
FUENTE: Cálculos realizados por las Gestoras del proyecto., utilizando la fórmula de proyección Px=Po(1+) ,
teniendo en cuenta el indicador nacional del índice de precios al consumidor.
TABLA No 21
8.2.1 PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA
CONCEPTO 2014 2015 2016 2017 2018
Tecnólogo en 9’600.000 9.888.000 10.184.640 10.490.179 10.804.884
alimentos
3 Operarios 20’401.200 21.013.236 21.643.633 22.292.942 22.961.730
Prestaciones 12’000.480 12.360.494 12.731.302 13.113.241 13.506.638
sociales
TOTAL $ 42’001.680 $43.261.730 $44.559.575 $45.896.362 $47.273.252
FUENTE: Cálculos realizados por la Gestora del proyecto., utilizando la fórmula de proyección
n
TABLA No 22
8.2.2 PRESUPUESTO DE COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION
DETALLE 2014 2015 2016 2017 2018
Empaques 3’600.000 3.708.000 3.819.240 3.933.817 4.051.832
Etiqueta 1’000.000 1.030.000 1.060.900 1.092.727 1.125.502
Publicidad 1’600.000 1.648.000 1.697.440 1.748.363 1.800.814
Servicios públicos 1’130.000 1.163.900 1.198.817 1.234.781 1.271.824
Depreciación 4’522.840 4’522.840 4’522.840 4’522.840 4’522.840
Maquinaria y equipo
(40%)
TOTAL $11’852.840 $12.072.740 $12.299.237 $12.532.528 $12.772.812
n
FUENTE: Cálculos realizados por la Gestora del proyecto., utilizando la fórmula de proyección Px=Po(1+) ,
teniendo en cuenta el indicador nacional del índice de precios al consumidor ( IPC – 3%).
TABLA No 23
8.2.3 PRESUPUESTO DE COSTOS DE PRODUCCION
CONCEPTO 2014 2015 2016 2017 2018
M.O.D+P.S (40%) $ 42’001.680 $43.261.730 $44.559.582 $45.896.369 $47.273.260
M.P.D. $25’525.000 $26.290.750 $27.079.473 $27.891.857 $28.728.613
C.I.F. $13’505.336 $13.910.496 $14.327.811 $14.757.645 $15.200.374
TOTAL $81’032.016 $83.462.976 $85.966.466 $88.549.871 $91.202.247
FUENTE: Cálculos realizados por las Gestoras del proyecto., utilizando la fórmula de proyección
n
TABLA No 24
8.3 PRESUPUESTO DE GASTO DE ADMINISTRACION Y VENTAS
CONCEPTO 2014 2015 2016 2017 2018
Gerente 15’600.000 16.068.000 16.550.040 17.046.541 17.557.937
Prestaciones 6’240.000 6.427.200 6.620.016 6.818.616 7.023.174
sociales
Depreciación 818.000 818.000 818.000 818.000 818.000
muebles y enseres
(20%)
TOTAL $22’658.000 $23.506.016 $23.988.056 $24.682.557 $25.399.111
n
FUENTE: Cálculos realizados por la Gestora del proyecto., utilizando la fórmula de proyección Px=Po(1+) ,
teniendo en cuenta el indicador nacional del índice de precios al consumidor ( IPC – 3%).
TABLA No 25
8.4. PRESUPUESTO DE INVERSION
DESCRIPCIÓN CANTIDAD VALOR VALOR
UNITARIO TOTAL
Maquinaria y quipos
Batidora 1 $4.354.200 $ 4.354.200
Embazadora 1 $7’760.000 $7’760.000
Licuadora industrial 1 $2’500.000 $2’500.000
Mesones y Estantes Kit $3’000.000 $3’000.000
Barriles de madera 15 $5.000.000 $5.000.000
Subtotal de Maquinaria y Equipos $22’614.200
Muebles y Enseres
Escritorios 3 $320.000 $960.000
Sillas para escritorios 3 $120.000 $360.000
Kit de Sillas en línea 2 $700.000 $1’400.000
Archivadores 3 $140.000 $420.000
Locker. 4 $150.000 $600.000
Kit de enseres(papelería, $350.000 $350.000
lapiceros y elementos de
aseo)
Subtotal de Muebles y Enseres $ 4’090.000
Terreno 1 $5’000.000 $5’000.000
Diseños $1’200.000 $1’200.000
Edificación 1 $25’000.000 $25’000.000
Subtotal de Inmuebles $31’200.000
y Adecuaciones
Materia prima 2’127.083
Salarios 5’020.140
Caja y banco 1’500.000
Publicidad 134.000
Subtotal de Capital de Trabajo $10’116.223
Total de inversiones del proyecto $ 68’020.423
FUENTE: Cálculos realizados por las Gestoras del proyecto.
9. EVALUACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIO
TABLA No 26
9.1. ESTADO DE FLUJOS DE FONDOS

AÑOS
CONCEPTO
INVERSIONES
Fijas $26’704.200
Diferidas $31’200.000
Capital de Trabajo $10’116.223
Total de $68’020.423
inversiones
TOTAL $68’020.423
INVERSIÓN NETA
Ventas $42’440.000 $43’709.000 $45’021.000 $46’369.000 $47’760.000
-Costo de $7’330.000 $7’549.900 $7’776.397 $8’009.688 $8’249.972
producción
= UTILIDAD BRUTA $35’110.000 $ 36’159.100 37’244.603 38’359.312 $39’510.028
-Gastos de $22’658.000 $23.506.016 23’988.056 24’682.557 $25’399.111
admón. y venta
=UTILIDAD $12’452.000 $12’653.084 $13’256.547 $13’676.755 $14’110.917
OPERACIONAL 0 0 0 0 0
-Gastos financieros
UTILIDAD ANTES $12’452.000 $12’653.084 $13’256.547 $13’676.755 $14’110.917
DE IMPUESTOS $1’245.200 $1’265.308 $1’325.655 1’367.676 $1’411.092
- 10% Impuesto
UTILIDAD DEL $11’206.800 $11.383.776 $11’930.892 $12’309.080 $12’699.825
EJERCICIO $336.204 $341.633 $357.927 $369.272 $380.995
- Reserva legal (3%)
UTILIDAD A $10’870.596 $11’042.143 $11’572.965 $11’939.807 $12’318.830
DISTRIBUIR
+Depreciación $5’340.840 $5’340.840 $5’340.840 $5’340.840 $5’340.840
+Amortización 0 0 0 0 0
TOTAL FLUJO DE ($68’020.423) $16’211.436 $16’382.293 $16’930.805 $17.280.647 $17’659.670
FONDO
9.2. BALANCE GENERAL
TABLA No 27
PRODUCTORA Y COMERCIALIZADORA DE VINAGRE Y VINAGRETA BALANCE
GENERAL 31 DE DICIEMBRE DE 2013
ACTIVOS
ACTIVOS CORRIENTES
Caja y Banco $ 18’000.000
Compra de mercancía $ 25’525.000
TOTAL ACTIVOS CORRIENTES $43’525.000
ACTIVOS FIJOS
Terreno $5.000.000
Edificio $26’200.000
- Depreciación Acumulada de Edificio $1’310.000
Útiles de Oficina $ 6’890546
Maquinaria y Equipo $22’614.200
Depreciación Acumulada Maquinaria y Equipo $4’522.840
Muebles y Enseres $4’090.000
Depreciación Acumulada de Muebles y Enseres $818.000
TOTAL ACTIVOS FIJOS $58’143.906
ACTIVOS DIFERIDOS $31’200.000
TOTAL DE ACTIVOS $ 132’518.906
PASIVOS
PASIVOS CORRIENTES
Obligaciones Bancarias 0
Salarios por Pagar $52’660.479
impuestos por Pagar $ 295.000
TOTAL PASIVOS CORRIENTES $ 52’955.479
TOTAL PASIVO $ 52’955.479
PATRIMONIO
Aportes Sociales $68’020.423
Utilidad del Ejercicio $11’206.800
Reserva Legal $336.204
TOTAL PATRIMONIO $ 79’563.427
TOTAL PASIVOS + PATRIMONIO $132’518.906
9.3 ESTADO DE RESULTADOS
TABLA No 28
PRODUCTORA Y COMERCIALIZADORA DE VINAGRE Y VINAGRETA
ESTADO DE RESULTADOS 31 DE DICIEMBRE DE 2013
CONCEPTO 2013 2014 2015 2016 2017
Ventas $42’440.000 $43’709.000 $45’021.000 $46’369.000 $47’760.000

- Costo de $7’330.000 $7’549.900 $7’776.397 $8’009.688 $8’249.972
producción
UTILIDAD
BRUTA $35’110.000 $ 36’159.100 37’244.603 $38’359.312 $39’510.028
-Gasto de $22’658.000 $23.506.016 23’988.056 24’682.557 $25’399.111
admón. y venta
UTILIDAD
OPERACIONAL $12’452.000 $12’653.084 $13’256.547 $13’676.755 $14’110.917
-Gastos 0 0 0 0 0
financieros
UTILIDAD
ANTES DE $12’452.000 $12’653.084 $13’256.547 $13’676.755 $14’110.917
IMPUESTO 3.735.600 $3’795.925 $3.976.964 4’103.027 $4’233.275
-30% impuesto
UTILIDAD DEL
EJERCICIO $8.716.400 $8.857.159 $9’279.583 $9’573.729 $9’877.642
-Reserva legal $336.204 $341.633 $357.927 $369.272 $380.995
UTILIDAD POR
DISTRIBUIR $8’380.196 $8’515.526 $8’921.656 $9’204.001 $9’496.647
9.4. CÁLCULO E INTERPRETACIÓN DE INDICADORES (RAZONES FINANCIERAS).
9.4.1. Rotación de activos totales.

42’440.000 = $0.32
132’518.906
Esto mide la eficiencia de la empresa en la utilización de los recursos totales de la
misma, para el primer año los activos totales se convierten en efectivo cada 0.32 veces
a través de las ventas.
9.4.2. Capital neto de trabajo.

Activos corrientes – Pasivos corrientes
$ 43’525.000 - $52’955.479 = $- 9.4
Este resultado indica el valor que le quedaría a la empresa, representado en activos
corrientes después de asumir sus deudas a corto plazo en el caso que tuvieran que ser
canceladas de inmediato.
9.4 .3. Rotación de activos fijos

42’440.000 360
= 72 = 5 veces
58’143.906 72
Indica que los activos fijos rotan 5 veces en el año, esto es que cada peso invertido en
activo fijo puede generar $ 5 de ventas en el año.
9.4.4 Margen neto de utilidad

Utilidad neta 8’380.196
= = 20
Venta neta 42’440.000
Este indicador significa que la utilidad neta corresponde a un 20% de las ventas. Esto
equivale a decir que cada peso ($1) vendido, genera 20 centavos de utilidad neta en el
primer año.
9.4.5. Rendimiento del patrimonio

Utilidad neta 42’440.000
= = 50%
Patrimonio 79’563.427
Significa esto que las utilidades netas corresponden al 50 % sobre el patrimonio.
9.4.6. Rendimiento sobre la inversión
Utilidad neta $ 42’440.000
= = $ 32
Activos totales $132’518.906
Significa que cada peso invertido en activos totales genera $ 32 centavos de utilidad
neta.
9.5. ANÁLISIS DE RIESGO A TRAVÉS DE LA EVALUACIÓN ECONÓMICA.
9.5.1 Periodo de recuperación de la inversión.

Inversión inicial
Inversión inicia $ 68’020.423

= = 6 meses
Recuperación Primer año $11’206.800
Si en 6 meses se recuperan $11’206.800, en cuantos meses(x) se recuperan
$68’020.423
PRI = $ 68’020.423 6 = meses.

$11’206.800
PRI= 6 meses
9.5.2. Relación beneficio Costos (RBC)
RBC= ΣVP ingresos

$ 225.299.000
RBC= $ 225.299.000 =
$52’955.479 + $ 68’020.423 $ 120’975.902
RBC= 1.86
Como la relación costo – beneficio es mayor que 1 este proyecto es atractivo desde el
punto de vista financiero.
9.6. EVALUACIÓN DE IMPACTO SOCIAL

 Generación de Empleo: con la ejecución de este proyecto se contribuirá en el
desarrollo del sector agro industrial y el crecimiento económico del departamento
del choco mediante la generación de 5 empleos directos y aproximadamente 30
indirectos.
 Satisfacción de la necesidad: la ejecución de este proyecto permitirá que la
población satisfaga sus necesidades con un producto innovador y sobre todo
natural.
9.7. EVALUACIÓN DE IMPACTO AMBIENTAL.

 Conservación del ecosistema: el normal desarrollo de las actividades de
operación de productora y comercializadora de Vinagres y Vinagretas no genera
ningún tipo de desechos contaminantes al medio ambiente, que ponga en peligro
el ecosistema ni en riesgo la salubridad de la población.
 Imagen corporativa ambiental: la empresa QUE RICO S.A.S promoverá el
cultivo progresivo de hortalizas Chocoanas en las distintas zonas y apoyará a
los productores de estas plantas para que realicen todo lo pertinente a la
conservación y mantenimiento a las zonas de cultivo.
ANEXOS
ANEXO A
ANEXO A
MODELO DE ENCUESTA
Con esta encuesta se busca conocer los patrones de consumo, puntos de venta,
aceptabilidad, ofertas, promociones, publicidad y precios de los productos el mercado
objetivo para así identificar clientes potenciales, precios, producto, como una estrategia
de incursionar en el mercado y desarrollar el marketing mix de la futura empresa.
ASPECTOS DE REFERENCIAS UTILIZADOS DENTRO DE LA ESTRUCTURA DE LA
ENCUESTA DE PREFERENCIA DE VINAGRES Y VINAGRETAS EN LA CIUDAD
DE QUIBDÓ.
 Patrones de Consumo
1. ¿Consume usted Vinagres y Vinagretas?

a) Sí
b) No
2. ¿Qué tipo de vinagre y vinagreta consume usted?

a) salsa de soya
b) salsa chimichurri
c) salsa BBQ
d) salsa de pulpa de lulo
e) Otros: _______________________
3. ¿En cuál de las siguientes comidas acostumbra usted a consumir vinagre o vinagreta?
a) Desayuno
b) Almuerzo
c) Cena
d) Aperitivo
4. ¿De no conseguir vinagre y la vinagreta, o que otro tipo de producto utilizaría en sus
comidas?
_______________________
5. ¿Con que frecuencia acostumbra usted a comprar estos Productos?

a) Diaria
b) Semanal
c) Quincenal
d) Mensual
e) Ocasionalmente
6. ¿Dentro de la frecuencia seleccionada qué cantidad promedio de vinagre y

vinagreta acostumbra usted a comprar?
a) Uno (1) botella
b) Dos (2) botellas
c) Tres (3) botellas
d) Cuatro (4) botellas
e) más de cinco (5) botellas
7. ¿Nos podría decir en promedio cuantos gramos contiene cada botella de
Vinagre y vinagreta de su preferencia?
_____Gramos.
 Puntos de venta
8. ¿En qué lugar adquiere usted este producto?

a) Tiendas de barrios
b) Pesqueras y frigoríficos
c) Supermercados
9. ¿Cuál es la presentación en la que le gustaría encontrar estos productos?

a) Paquete de 2 unidades
b) Paquetes de 3 unidades
d) Otros_________________________
10. ¿Cuál es su marca preferida dentro de este tipo de Producto?

_________________________
11. ¿Qué característica tiene más en cuenta al comprar estos Productos?

a) Calidad
b) Precio
c) Duración
d) Atención
e) Presentación
Aceptabilidad
12. ¿Estaría usted dispuesto a adquirir una nueva propuesta de Vinagres y
Vinagretas a base de hortalizas chocoanas?
a) Sí
b) No
Ofertas y Promociones
13. ¿Qué tipos de ofertas le gustaría obtener con estos productos?
a) Un % más por el mismo precio
b) Regalos incluidos en el producto
c) Canjes
d) dos por el precio de uno
e) Descuentos
f) Otro_________________________
Publicidad
14. ¿Cuál es el medio en el que usted suele ver publicidad de Vinagres y

Vinagretas?
a) Estantes
b) Afiches
c) Anaqueles
d) Radio
e) Televisión
f) Periódico
g) Otros________________________
Precio
15. ¿Qué precio estaría dispuesto a pagar por una botella 500 gramos del
producto?
a) De $3.300 a $3.900
b) De $4.400 a $4.900
c) De $ 5.300 a $5.700
ANEXO B
GUION DE ENTREVISTAS DIRIGIDAS A LOS EMPRESARIOS OFERENTES DE

SALSAS PARA CARNES EN LA CIUDAD DE QUIBDÓ.
INSTRUCCIONES PARA DILIGENCIAR LA APLICACIÓN
El presente instrumento tiene como finalidad, obtener información comercial sobre la

oferta de Vinagres y Vinagretas en la ciudad de Quibdó, por parte de las diferentes
empresas distribuidora de este tipo de producto.
FORMATO 2
1. ¿Nos podría usted decir, que marcas de Vinagres y Vinagretas comercializa esta
empresa?
2. ¿Qué tipo de Vinagres y Vinagretas en sus respectivas marcas, comercializa esta

empresa?
3. ¿Nos podría decir cuál es la procedencia de estas marcas?
4. ¿Cuál es la cantidad promedio de Vinagres y Vinagretas que por botella

comercializan estas marcas?
5. ¿Qué cantidad por gramos contiene cada botella de Vinagres y Vinagretas estas
marcas?
6. ¿Nos podría usted decir que cantidad en gramos de Vinagres y Vinagretas esta
empresa ofrece dentro de un periodo promedio mensual?
7. ¿Qué aspectos importantes considera usted de la marca y tipos de Vinagres y

8. ¿Qué aspectos considera poco importantes de la marca y tipos de Vinagres y

9. ¿De establecerse en la Ciudad de Quibdó una empresa productora de Vinagres y

Vinagretas a base de hortalizas chocoanas, estaría usted dispuesto a
comercializarla desde su empresa?
4.1. Tipo y Diseño de investigación
4.1.1. El tipo de investigación
4.5. Diseño de la muestra
10 ESTUDIO DE MERCADO
5.1. Descripción del producto.
5.1.1. El Producto.
5.1.2. Naturaleza del producto.
5.1.4. Ventajas Competitivas del Producto.
5.1.7. Presentación del Producto.
5.1.8. Segmentación
10.3 Estudio de la Demanda.
5.2.2. Factores determinantes de la Demanda.
5.2.3. Demanda potencial.
10.3.1.1 Proyección de la Demanda.
10.4 Estudio de la oferta
10.4.1 Comportamiento histórico de la Oferta.
10.4.2 Comportamiento histórico de la Oferta.
10.4.3 Cuadro comparativo de la Oferta y Demanda de salsas para carnes en la
Ciudad de Quibdó año 2012.
10.4.4 Participación en el Mercado.
GLOSARIO
Organolépticas: Se refiere al conjunto de característica físicas y químicas de un

producto.
Orgánico o Limpio: Se refieren a productos que se elaboran o se producen con

insumo o materia prima naturales, es decir no contienen químicos.
Transgénico: muchos insumos químicos.
Hogares Censales: Se refiere a los hogares que tienen una sola cocina.
Conveniencia: Se refieren a los productos que hacen parte de la canasta familiar.
Censo Poblacional: Se utiliza cuando las poblaciones no son representativas, es decir

nos muy pequeñas.
Margen de Error: es la brecha cuantitativa que permite identificar muestra.
Pesticida: Se refiere a veneno.
Estacional: Es la época donde los productos se consumen más que lo habitual.
Marinada: dejar en sazón varios alimentos.
Curtí: Se refiere a mezclar varios productos vegetales entre sí para que no se dañe.
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL CHOCÓ „‟Diego Luis Córdoba‟‟
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONOMICAS Y CONTABLES
ROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA EL MONTAJE Y PUESTA

EN MARCHA DE UN JARDIN INFANTIL “LOS ANGELITOS” EN
LA CIUDAD DE QUIBDÓ - CHOCO
GESTORAS: Luz Anyi Asprilla Asprilla

Ana Rocio Caicedo Cordoba
TUTOR: Dr. Harlem Sirlein Beltrán Moreno
Quibdó, Febrero de 2018

DEFINICION DEL ESTUDIO
ANTECEDENTES DE LA INICIATIVA
La aparición de las guarderías tuvo lugar en Europa a principios de siglo XlX, como
respuesta a la incorporación de las mujeres en el mercado laboral.
jardín ‘’infantil los angelitos

GENERAL Análisis mercado: Realizar un estudio que permita
determina el mercado objetivo, su oferta, demanda,
comportamiento del consumidor. Así como la mezcla de
Marketing necesaria para el normal desarrollo y puesta en
funcionamiento de este tipo de propuesta empresarial.
(Análisis de las 4 P’s: Precio, Plaza, Producto y
Promoción).
Determinar la
factibilidad del
montaje de una Análisis Técnico: Realizar un estudio que permita conocer
guardería y jardín y determinar el sector u entorno, tamaño, capacidad del
infantil en la ciudad negocio, localización, identificación de recursos necesarios
de Quibdó, que y equipos. Así, como ubicación, espacios locativos
ofrezca sus necesarios para las operar en condiciones normales del
servicios las 24 proyecto.
horas al día.
Operativo: Determinar el ciclo del servicio, tiempo -

movimiento. Así como el flujograma del servicio.
Lcdo. Mario Fuenmayor

Análisis Administrativo: De terminar el marco normativo
GENERAL y jurídico del sector, tramites institucionales, estructura
administrativa idónea, procesos de contratación del talento
humano, en razón a que respondan a los requerimientos
del negocio y a las exigencias del mercado. Definiendo
para ello sus políticas, objetivos estratégicos y
responsabilidades individuales. Para contribuir de esta
Determinar la manera a la participación social de la ciudad y la región.
factibilidad del
montaje de una Análisis Jurídico Legal: Establecer el tipo de sociedad y
guardería y jardín los procedimientos necesarios para la conformación de la
infantil en la ciudad misma.
de Quibdó, que
ofrezca sus Análisis Financiero: Determinar las inversiones
servicios las 24 necesarias, así como las a estrategia de financiación
horas al día. requeribles para el montaje de la guardería y jardín infantil.
Análisis Ambiental: Determinar la legislación y normas

ambientales necesarias para la puesta en funcionamiento
de este tipo de propuesta empresarial.

NECESIDADES A SATISFACER
Situación actual del sector al que pertenece
 Están al Cuidado de
personas sin experiencia
 En Ocasiones se quedan
NIÑOS Y NIÑAS PROTECCIÓN INADECUADA solos, formándose solos.
COLOMBIANAS
 Padres están realizando algún tipo de actividad ya sea laboral,

académica o de algún tipo pierden mucho tiempo en lo que son
llamadas telefónicas para saber cómo se encuentras sus niños.
 También se han presentado casos en donde las padres tienen que
rechazar ofertas laborales, asensos o salirse de estudiar para no tener
conflicto en su rol de padres.
 Está comprobado que los niños que asisten a un establecimiento
educativo tienen mayor probabilidad de desarrollar sus habilidades y
destrezas.

ANÁLISIS DE LAS OPORTUNIDADES QUE SE
PRESENTAN EN EL SECTOR
En el Departamento del Chocó y especial su capital Quibdó, poco existen guarderías u

Hogares infantiles que sus servicios y horarios de atención sean convenientes con las
actividades de los padres.

COHERENCIA DEL ESTUDIO CON LAS LEYES, NORMAS,
POLÍTICAS LOCALES, REGIONALES Y NACIONALES .

Este estudio está garantizado por las diferentes leyes y normativas Colombianas, que
rigen y consagran los derechos fundamentales de los niños en materia de formación y
educación.
 La constitución Política Colombiana en sus ARTÍCULO 27.

 Artículo 67. El derecho a la educación, formación del ciudadano en el respeto de los derechos
humanos, en prácticas laborales y recreativas, que enriquezcan un ambiente científico,
tecnológico y con consciencia de protección al medio ambiente.
 Artículo 68. Permite, a las personas independientes crear o fundar instituciones educativas,
estableciendo condiciones para la creación y la gestión.
 La Ley General de Educación 115 de 1994. En su Artículo 68, permite a las personas
independientes crear o fundar instituciones educativas, estableciendo condiciones para la
creación y la gestión.

 Artículo 78, establece: Regulará el control de calidad de bienes y servicios ofrecidos y prestados a la comunidad.
 Ley 115 del 1994. permite realizar un acercamiento más específico y concreto frente a las normas impartidas para
la educación en nuestro país como una función social que responde a las necesidades de las familias y la
sociedad en general.
 LEY 299 DE 2010: por el cual se promueve la creación de jardines urbanos con participación ciudadana en los
parques y algunos bienes fiscales distritales y se dictan otras disposiciones.
Ley 115 de febrero 8 de 1994:
 Considera la educación como un proceso de formación permanente, personal, cultural y social que se
fundamenta en una concepción integral de la persona humana, de su dignidad, de sus derechos y de sus
deberes.

 Decreto 529 del 21 De febrero de 2006: Por el cual se establece el procedimiento para la fijación o reajuste de tarifas
de matrículas, pensiones y cobros periódicos para establecimientos educativos privados de educación preescolar
básica y media clasificados en el régimen de libertad regulada, y se dictan otras disposiciones.
 Decreto 4500 del 19 de diciembre de 2006: Por el cual se establecen normas sobre la educación religiosa en los
establecimientos oficiales y privados de educación preescolar, básica y media de acuerdo con la Ley 115 de 1994 y
la Ley 133 de 1994.
 Sentencia C-560/97: Demanda de inconstitucionalidad contra el artículo 203 (parcial) de la Ley 115 de 1994. El
Ministerio de Educación Nacional y las secretarias de educación departamentales son los organismos encargados
de vigilar y regular el funcionamiento de las instituciones educativas.

 Decreto 2737 de 27 de noviembre de 1989: Código del menor, donde se consagran los derechos
fundamentales de este.
 Resolución 5676 de septiembre 27 de 2007: Establecen los parámetros y el procedimiento para la fijación
de las tarifas de matrícula y pensiones por servicio de educación preescolar, básica y media prestado por
establecimientos educativos de carácter privado.
 Decreto 1286 de abril 27 de 2005: Por el cual se establecen normas sobre la participación de los padres de
familia en el mejoramiento de los procesos educativos de los establecimientos oficiales y privados, y se
adoptan otras disposiciones.

Justificación del Estudio
DESDE LA PERSPECTIVA TEÓRICA
Este estudio se justifica puesto que el mismo ofrece la oportunidad de aplicar los conocimientos o enfoques
realizados por diferentes autores en el área de la administración de Empresas y educación preescolar.
DESDE LA PERSPECTIVA PRACTICA

Por medio de éste trabajo tenemos la posibilidad de poner en práctica todos los conocimientos teóricos para la
vida prácticas.
DESDE LA PERSPECTIVA METODOLÓGICA

El presente trabajo nos permite fomentar los conocimientos en el proceso metodológico de la elaboración de dicho estudio.
Por otra parte para logar nuestros objetivos debemos implementar en el área de mercado, financiero, administrativo y de recurso
humano.
DESDE LA PERSPECTIVA SOCIAL

Al mismo tiempo tiene relevancia social por cuanto la puesta en marcha de la guardería beneficiará al mercado de los niños, a los
padres y a todas aquellas personas encargadas de cuidar de ellos.

METODOLOGÍA DEL ESTUDIO
Tipo de Investigación Descriptiva
Diseño de la Investigación Campo y Observación
Niños y niñas con edades entre 3 a 5 años, que en la actualidad hacienden a 2.657 y
Población realizan estudios preescolares en las diferentes instituciones educativas tipo
guarderías y jardines infantiles tanto públicos como privados
Instrumento de Recolección de Información A) Encuestas tipo cuestionario
A) Primarias(Encuestas y Entrevistas).
Fuentes de Información B) Fuentes Secundarias(Trabajos de grados,
Investigaciones, internet, Libros, Tesis, y Monografías)
Diseño de la Muestra Muestreo Aleatorio Simple (MAS) – Para una numero de 204
Encuestas como muestra.

METODOLOGÍA DEL ESTUDIO
Niños y niñas con edades entre 3 a 5 años, que en la actualidad hacienden a 2.657 y
Población realizan estudios preescolares en las diferentes instituciones educativas tipo
guarderías y jardines infantiles tanto públicos como privados
Instrumento de Recolección de Información A) Encuestas tipo cuestionario
Diseño de la Muestra Muestreo Aleatorio Simple (MAS) – Para una numero de 204
Encuestas como muestra.

ESTUDIO DE MERCADO
Naturaleza del servicio
 La creación de una nueva institución de educacion preescolar, la cual pretende brinde atención
a la primera infancia. Se genera desde el Articulo 3 de la Ley 115 del 94. Donde se
establece, que la prestación del servicio educativo, no solo es una obligacion del estado si no,
de instituciones privadas;que personas independientes pueden fundar indicando las
condiciones de gestión y regulación para estas.
 De acuerdo a lo anterior el Artículo 73. exige el establecimiento del Proyecto educativo

institucional. Con el fin de lograr la formación integral del educando, cada establecimiento
educativo deberá elaborar y poner en práctica un PEI en el que se especifiquen entre otros
aspectos, los principios y fines del establecimiento, los recursos docentes didácticos
disponibles y necesarios, la estrategia pedagógica, el reglamento para docentes y estudiantes.

ESTUDIO DE MERCADO
DEFINICIÓN DEL SERVICIO

El jardín infantil los angelitos, pertenece al grupo de prestación de servicios y está
enfocado a niños menores de cinco años que tengan padres que sean empleados con
ingresos promedios a dos salarios mínimos mensuales, los cuales se puedan dedicar a su
trabajo sabiendo que sus hijos estarán las 24 horas del día en manos de profesionales de la
educación infantil.
El servicio prestado es intangible ya que no hay un producto terminado, y es una prestación de

servicios profesionales diaria que se retribuye mensualmente satisfaciendo la necesidad del
consumidor, en este caso los padres de familia. Es una empresa que presta un servicio de
educación donde el servicio prestado es más intelectual y profesional o especializado.

ESTUDIO DE MERCADO
USOS DEL SERVICIO
La prestación del servicio educativo del nivel preescolar de los angelitos se ofrecerá, de
lunes a domingo, con una intensidad horaria de las 24 horas del día. Bajo tres niveles
educativos:
 Pre jardín: dirigido a educandos de tres (3) años de edad.
 Jardín: dirigido a educandos de cuatro (4) años de edad.
 Transición: dirigido a educandos de cinco (5) años de edad y que corresponde al grado
obligatorio constitucional.

ESTUDIO DE MERCADO
ESTUDIO DE LA DEMANDA
Matrícula para el año 2017 del nivel preescolar de Quibdó

Instituciones Años
2013 2014 2015 2016 2017
Publicas 4.816 4.727 4.778 4.870 4.925
Privadas 3.853 3.781 3.822 3.896 3.940
Hogares de Bienestar F. 6.100 5.987 6.052 6.169 6.239
Hogares Famy 1.284 1.260 1.274 1.299 1.313
Total 16.053 15.756 15.925 16.234 16.418
DANE y Proyección de Secretaria de Educación Municipal de Quibdó.
Proyección de la Demanda Real en cantidades de niños y niñas a matricular

dentro del nivel preescolar en la ciudad de Quibdó.
No AÑOS Número de niños y niñas hacer
matriculados
0 2.017 16.418
1 2.018 16.911
2 2.019 17.418
3 2.020 17.941
4 2.021 18.479
5 2.022 19.033
FUENTE: Cálculos realizados por las Gestoras del estudio, utilizando los incrementos proyectados porcentuales
del crecimiento poblacional o vegetativo. (3% anual).

ESTUDIO DE MERCADO
ESTUDIO DE LA OFERTA
Oferta de colegios y jardines en preescolar por sector Año 2017
Instituciones
Publicas 4.360
Privadas 3.114
Hogares de Bienestar F. 5.830
Hogares Famy 1.060
Total 14.448
Proyección de la Oferta de cupos para niños y niñas a matricular dentro del

nivel preescolar en la ciudad de Quibdó.
No AÑOS Número de cupos para niños y niñas
0 2.017 14.448
1 2.018 14.881
2 2.019 15.327
3 2.020 15.787
4 2.021 16.261
5 2.022 16.749
FUENTE: Cálculos realizados por las Gestoras del estudio, utilizando los incrementos proyectados porcentuales
del crecimiento poblacional o vegetativo. (3% anual).

ESTUDIO DE MERCADO
PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO
Año Demanda Oferta actual Demanda % Participación del jardín infantil los %
actual insatisfecha angelitos para el primer año.
2017 16.911 14.881 2.030 12% 90 cupos 4.4

ESTUDIO DE MERCADO
CARACTERÍSTICAS DE LOS PRINCIPALES CENTROS DE EDUCACIÓN PREESCOLAR Y
SUS NIVELES DEde
Características POSICIONAMIENTO
los principalesEN EL MERCADO
centros DE LA CIUDAD
de educación DE QUIBDÓ
preescolar y sus
niveles de posicionamiento en el Mercado de la Ciudad de Quibdó (año 2017).
(AÑO 2017).
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
Competencia Directa
N° NOMBRES DE LOS PARTICIPA
CENTROS DE CIÓN EN EL
EDUCACIÓN MERCADO
PREESCOLAR
1 Centro educativo Catalina 18%
2 Institución Educativa sede 15%
Santa Ana
3 Kinder Santa familia 13%
4 Institución Educativa 12%
Sede Alameda Reyes
5 Jardín Infantil Popular de 10%
Quibdó
6 Kinder Divino Niño Jesús 9%
7 Jardín Infantil Manitas 8%
creativas
8 Jardín infantil jeducarte 7%
9 Jardín infantil rayito de sol 5%
10 Jardín Infantil Cielito 3%
Fuente: Datos obtenidos por las gestoras del proyecto,
a través del estudio de mercado.

ESTUDIO TÉCNICO
Valores agregados del servicio a ofrecer
 Servicios de jornada nocturna  Psico orientación
• Excursiones paseos escolares y familiares  Emprendimiento y formación

micro empresarial
 Sabatina y dominical
 Centros de idioma y
manejo de las TIC
 Servicio de nivelación
 Realización y participación
 Formación académica para en ferias de emprendimiento
el desarrollo de ideas e iniciativas de ideas de
negocios
 Procesos para él logra

 Servicios de transporte del desarrollo creativo
 Áreas de esparcimiento  Áreas de esparcimiento y

y recreativas recreativas
 Servicios para el desarrollo
 Servicio para el desarrollo artístico Artístico, Cultural y Deportivo

ESTUDIO TÉCNICO
Condiciones del estudio
 Control de calidad
 Mercado Proveedor
 Tamaño del negocio
 Mercado Objetivo
 Disponibilidad de Recursos financieros
 Disponibilidad de Mano de obra
 Requerimiento de equipos, insumos y Materiales operativos

ESTUDIO TÉCNICO
LOCALIZACIÓN OPTIMA
MUNICIPIO DE QUIBDÓ
DEPARTAMENTO DEL CHOCO

CIUDAD DE QUIBDÓ

ESTUDIO TÉCNICO
VENTAJAS EN LA LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO

VENTAJAS
La ubicación está en el centro de la ciudad
La vía presenta facilidad de acceso, que permite la llegada de los insumos y el
continuo paso de maquinaria y vehículos.
Cercanía las entidades públicas y privadas de la ciudad
Circulación de transeúntes que vienen a realizar diferentes actividades dentro
del sector de las principales empresas e instituciones de la ciudad.
Presencia de servicios básicos necesarios, energía eléctrica, agua, teléfono,
alcantarillado, abastecimiento de gas, abastecimiento de materia prima e
insumos, recolector de basura.
El jardín estará ubicado en la zona urbana donde reside el 44% de la población
Quibdoseña.
La ubicación del jardín será fácil de localizar para los usuarios porque se
encontrará en el mismo lugar de iglesias, restaurantes y universidad.
El jardín estará ubicado en un barrio seguro, con fácil acceso vehicular.

ESTUDIO TÉCNICO
Distribución física del jardín infantil los angelitos

ESTUDIO TÉCNICO
FLUJOGRAMA DEL PROCESO

ESTUDIO TÉCNICO
FLUJOGRAMA DEL PROCESO

ESTUDIO ORGANIZACIONAL
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

ESTUDIO LEGAL
Definición del tipo de empresa
 Según el tamaño. De acuerdo a las leyes 590 de 2000 y 905 de 2004 sobre
mipymes.
 Según la forma jurídica. Es una sociedad de responsabilidad limitada, la cual será

integrada por dos socios. De acuerdo a la ley 1014 del 27 de enero de 2006 no
requiere escritura pública.
 Según la propiedad de capital y destino de los beneficios. El jardín infantil se

constituirá como empresa privada con ánimo de lucro para los inversionistas.
Razón y objeto social. El colegio tendrá como razón social “jardín infantil
los angelitos Ltda”.

ESTUDIO FINANCIERO
INVERSIÓN TOTAL INICIAL

CONCEPTO INVERSION
Activos fijos $58’265.000
Capital de trabajo (para los primeros 3 meses de operación del $25’476.000
jardín $8’492.000 X3)
Gastos de preapertura $2’748.000
TOTAL INVERSION DEL PROYECTO $86’489.000
Fuente: Estructurada por las gestoras del proyecto

ESTUDIO FINANCIERO
PRESUPUESTOS
presupuesto de gastos operativos
Gastos operativos Mes Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Nomina operativa $4’806.000 $57’672.000 $59’604.012 61.600.746 63.664.370 65.797126

Salario básico docentes $2’460.000 $29.520.000 30.508.920 31.530968 32.587.255 33.678.928
Auxilio de transporte $288.000 3.456.000 3.571.776 3.691.430 3.815.092 3.942.897
Sistema se seg. Social integral $325.976 3.911.712 4.042.754 4.178.186 4.318.155 4.462.813
Riesgos profesionales $195.200 2.342.400 2.420.870 2.501.969 2.585.784 2.672.407

Salud $38.526 462.312 477.799.452 493.805.733 510.348.225 527.444.890
Pensión $92.250 1.107.000 1.144.084 1.182.410 1.222.020 1.262.957
Para fiscales $664.200 7.970.400 8.237.408 8.513.361 8.798.558 9.093.309
Caja de compensación familiar $295.200 3.542.400 3.661.070 3.783.715 3.910.469 4.041.469
Sena $147.600 1.771.200 1.830.535 1.891.857 1.955.234 2.020.734

ICBF $221.400 2.656.800 2.745.802 2.837.786 2.932.851 3.031.101
Prestaciones sociales $1’353.200 16.238.400 16.782.386 17.344.595 17.925.638 18.526.146
Cesantías $820.000 9.840.000 10.169.640 10.510.322 10.862.417 11.226.308
Intereses de cesantías $295.200 3.542.400 3.661.070 3.783.715 3.910.469 4.041.469
Prima legal de servicios $238.000 2.856.000 2.951.676 3.050.557 3.152.750 3.258.367
Vacaciones $41.000 492.000 508.482 525.516 543.120 561.314
Costo total por docentes $5’132.376 61.588.512 63.651.727 65.784.059 67.987.825 70.265.417
Número de docentes 3 3 3 3 3 3
Dotación de vestido de labor $53.000 636.000 657.306 679.325 702.082 725.601
Depreciación equipo operativo $28.700 344.400 355.937 367.860 380.183 392.919
TOTAL $17’549.831 $209.949.939 $694.304.910 $717.564.113 $741.602.500 $766.446.175
Fuente: Estructurada por las gestoras del proyecto. Con una inflación causada del 3.35% durante el 2017.

ESTUDIO FINANCIERO
PRESUPUESTOS presupuesto de gastos Administrativos
Gastos Administrativos Mes Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Nomina administrativa $900.000 $10.800.000 $11.161.800 $11.535.720 $11.922.166 $12.321.558
Salario básico directora $900.000 $10.800.000 $11,161.800 $11,535.720 $11.922.166 $12,321.558
Apropiaciones $3’500.000 $42.000.000 $43.407.000 $44.861.134 $46.363.982 $47.917.175
*Provisionamiento de cartera $3’500.000 $42.000.000 $43,407.000 $44.861.134 $46.363.982 $47.917.175
Contador publico $550.000 $6.600.000 $6.821.100 $7.049.606 $7.285.767 7.529.840
Honorarios $605.000 $7.260.000 $7.503.210 $7.754.567 $8.014.345 $8.282.825
Retención en la fuente $55.000 $660.000 $682.110 $704.960 $728.576 $752.983

Servicios públicos $286.000 $3.432.000 $3.546.972 $3.665.795 $3.788.599 $3.915.517
Acueducto, alcantarillado y aseo $53.000 $636.000 $657.306 $679.325 $702.082 $725.601
Energía eléctrica $120.000 $1.440.000 $1.488.240 $1.538.096 $1.589.622 $1.642.874
Telefonía e interne $110.000 $1.320.000 $1.364.220 $1.409.921 $1.457.153 $1.505.967
Arrendamiento $1’220.000 $14.640.000 $15.130.440 $15.637.309 $16.161.158 $16.702.556
Papelería $370.000 $4.440.000 $4.588.740 $4.742.462 $4.901.334 $5.065.528
Insumos de Aseo y Cafetería $360.000 $4.320.000 $4.464.720 $4.614.288 $4.768.866 $4.928.623
Depreciación de equipos de oficina $180.560 $2.166.720 $2.239.305 $2.314.321 $2.391.850 $2.471.977
Muebles y enseres $1’805.000 $21.660.000 $22.385.610 $23.135.527 $23.910.567 $24.711.571
Equipos de computo $2’400.000 $28.800.000 $29.764.800 $30.761.920 $31.792.444 $32.857.490
Impuestos $62.000 744.000 $768.924 $794.682 $821.303 $848.816

Renovación de registro mercantil $0 $0 $0 $0 $0 $0
Industria y comercio $43.000 $0 $0 $0 $0 $07

Retención en la fuente $62.000 $744.000 $768.924 $794.682 $821.303 $848.816
Seguro estudiantil $1’630.000 $19.560.000 $20.215.260 $20.892.471 $21.592.368 $22.315.712
TOTAL $8’878.000 $224.022.720 $231.527.481 $239.283.640 $247.299.633 $255.584.162

ESTUDIO FINANCIERO
PRESUPUESTOS
presupuesto de gastos Venta
Gastos de Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
venta
Publicidad $2’300.000 $2’377.050 $2’456.681 $2’538.980 $2’624.035
PRESUPUESTO DE INGRESOS POR PRESTACIÓN DEL SERVICIO

AÑOS SERVICIO EDUCATIVO
Cupos a Ingresos totales Ingresos por TOTAL
ofrecer por inscripciones pensión INGRESOS ($)
y matriculas
2018 90 $43’200.000 $20’647.980 $63’847.980
2019 93 $46’135.440 $22’050.951 $68’186.391
2020 96 $49’219.008 $23’524.800 $72’743.808
2021 99 $52’457.427 $25’072.641 $77’530.068
2022 102 $55’857.546 $26’697.786 $82’555.332
Fuente: Estructurada por las gestoras del proyecto.

ESTUDIO FINANCIERO
PRECIOS DE LOS SERVICIOS OFRECIDOS POR LOS PRINCIPALES COMPETIDORES
TARIFAS EDUCATIVAS DE JARDINES PRIVADOS DE LA CIUDAD DE QUIBDÓ

Instituciones Inscripciones Matriculas Pensión
Centro educativo Catalina $422.000 $120.000
Kinder Santa familia $130.000 $130.000
Kinder Divino Niño Jesús $15.000 $75.000 $75.000
Jardín Infantil Manitas $ 502.000 $130.000
creativas
Jardín infantil jeducarte $560.000 $186.000
Jardín infantil rayito de sol $120.000 8 a 12: $130.000
8 a 6. $170.000
Jardín Infantil Cielito $15.000 $90.000 7 y media a 12:
$165.000
7 y media a 4:
$200.000
Fuente: Estructurada por las gestoras del proyecto .

ESTUDIO FINANCIERO
ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS
ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADOS
Estados de resultados proyectados
Jardín infantil los angelitos
AÑO /CONCEPTOS Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
INVERSIONES FIJAS
Fijas
Diferidas $58’265.000
Capital de trabajo $2’748.000
$25’476.000
TOTAL INVERSIONES NETAS $86’489.000
TOTAL INVERSION $86’489.000

Ventas $63’ 847.980 $68’186.391 $72’743.808 $77’530.068 $82’555.332
Costo de Ventas $29.520.000 $30.508.920 $31’530.968 $32’587.255 $33´678.928
UTILIDAD BRUTA $34’327.980 $37’677.471 $41’212.840 $44’942.813 $48’876.404
Gastos Administrativos $10’800.000 $11’161.800 $11’535.720 $11’922.166 $12’321.558
Gastos de ventas $2’300.000 $2’377.050 $2’456.681 $2’538.980 $2’624.035
UTILIDAD OPERACIONAL $21’227.980 $24’138.621 $27’220.439 $30’481.667 $33’930.811
Gastos financieros $0 $0 $0 $0 $0
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS $2’122.798 $2’413.863 $2’722.044 $3’048.167 $3’393.081
-10% Impuestos
UTILIDAD DEL EJERCICIO $19’105.182 $21’724.758 $24’498.395 $27’433.500 $30’537.730
-Reserva legal (3%) $573.155 $651.743 $734.952 $823.005 $916.132
UTILIDAD A $18’532.027 $21’073.015 $23’763.443 $26’610.495 $29’621.598

DISTRIBUIR
+Depreciación $344.400 $355.937 $367.860 $380.183 $392.919
$0 $0 $0
+Amortización $0 $0
UTILIDADES NETAS ($86’489.000) $18’876.427 $22’376.501 $24’131.303 $26’990.678 $30’014.517

ESTUDIO FINANCIERO
FLUJO DE CAJA PROYECTADOS
Flujo de caja proyectado del jardín „‟infantil los angelitos.
Conceptos Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Saldo de caja $0 $24’276,000 $24’276,000 $24’276,000 $24’276,000 $24’276,000
INGRESOS
Ingresos por Matriculas $0 $43’200.000 $46’135.440 $49’219.008 $52’457.427 $55’857.546
Ingresos por Pensiones $0 $20’647.980 $22’050.951 $23’524.800 $25’072.641 $26’697.786
Aporte de socios $86’489.000 $0 $0 $0 $0 $0

Crédito de financiamiento $0 $0 $0 $0 $0 $0
Intereses recibidos $0 $0 $0 $0 $0 $0
Venta de inversiones temporales $0 $0 $0 $0 $0 $0
TOTAL INGRESOS $86’489.000 $63’847.980 $68’186.391 $72’743.808 $77’530.068 $82’555.332
Efectivo disponible $88’123.980 $92’462.391 $97’019.808 $101’806.068 $106’831.332

EGRESOS
Compra de materiales y equipos $58’265.000 $0
$2’300.000 $2’377.050 $2’456.681 $2’538.980 $2’624.035

Gastos de ventas $2’300.000
Investigación de mercado $1’200.000 $0
Gastos de constitución $448.000 $0
$10´800.000 $11’161.800 $11´535.720 $11´922.166 $12’321.558

Gastos administrativos $0
Gastos operativos $0 $57’672.000 $59’604.012 61’600.746 63’664.370 65’797126

Amortización préstamo $0 $0 $0 $0 $0 $0
Interés de amortización $0 $0 $0 $0 $0 $0
Pago dividendos correspondientes a $0 $0 $0 $0 $0 $0
utilidades ejercicio anterior
Impuesto de renta $0 $0 $0 $0 $0 $0
Inversiones temporales $0 $0 $0 $0 $0 $0
TOTAL EGRESOS $62’213.000 $70’772.000 $73’142.862 $78’043.217 $78’125.516 $80’742.719
Flujo neto del periodo $24’276.0000 $ - 6’924.020 $ - 4’956.471 $ - 5’299.409 $ - 595.478 $ 1’812.613
SALDO FINAL $24’276,000 $24’276,000 $19’319.529 $18’976.591 $23’680.522 $26’088.613

ESTUDIO FINANCIERO
BALANCE GENERAL PROYECTADOS
Balance general proyectado del jardín „‟infantil los angelitos.
Conceptos Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
ACTIVOS
ACTIVOS CORRIENTES
Efectivo $24’276,000 $24’276,000 $24’276,000 $24’276,000 $24’276,000 $24’276,000
Inversiones temporales $0 $17’197.550 $16’219.670 $17’409.638 $18’701.281 $19’103.477
Provisión deudas malas $0 $0 $0 $0 $0 $0
TOTA ACTIVOS CORRIENTES $24’276,000 $41’473.550 $40’495.670 $41’685.638 $42’977.281 $43’379.477
ACTIVOS FIJOS
Material didáctico y de Apoyo pedagógico $8’858.000 $8’858.000 $11’834.743 $12’231.207 $12’640.952 $13’064.424
Muebles y enseres $35’543.800 $35’543.800 $36’734.517 $37’965.123 $39’236.955 $40’551.393
Equipo de computo $4’925.000 $4’925.000 $4’925.000 $4’925.000 $4’925.000 $4’925.000

$180.560 $2.166.720 $2.239.305 $2.314.321 $2.391.850 $2.471.977
Depreciación acumulada (nota
TOTAL ACTIVO FIJO $49’507.300 $51’493.520 $55’733.565 $57’435.651 $59’194.757 $61’012.794
Activos diferidos $13’625.855 $13’625.855 $13’625.855 $13’625.855 $13’625.855 $13’625.855
Amortización acumulada $0 $0 $0 $0 $0 $0
Total activos diferidos $13’625.855 $13’625.855 $13’625.855 $13’625.855 $13’625.855 $13’625.855
TOTAL ACTIVOS $87’409.155 $106’592.925 $109’855.090 $99’121.289 $97’096.612 $98’914.649
PASIVOS
Obligaciones financieras $0 $0 $0 $0 $0 $0
Impuestos por pagar $248.000 $248.000 $256.308 $264.894 $264.903 $273.777
Industria y comercio $43.000 $43.000 $44.441 $45.930 $47.469 $49.059
Renovación de matricula $56.0000 $56.000 $57.876 $59.815 $61.819 $63.890
Impuestos de rentas $530.000 $530.000 $547.755 $566.105 $585.070 $604.670
TOTAL PASIVOS $347.000 $347.000 $906.380 $936.744 $959.261 $991.396
PATRIMONIO
Capital social $86’489.000 $86’489.000 $86’489.000 $86’489.000 $86’489.000 $86’489.000
Utilidad del ejercicio $0 $19’105.182 $21’724.758 $24’498.395 $27’433.500 $30’537.730
Reserva legal $573.155 $651.743 $734.952 $823.005 $916.132 $946.822
TOTAL PATRIMONIO $87’062.155 $106’245.925 $108’948.710 $111’810.400 $114’838.632 $117’026.730
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO $87’409.155 $106’592.925 $109’855.090 $112’747.144 $115’797.893 $118’018.126

ESTUDIO FINANCIERO
EVALUACION ECONOMICA
 VPN (VAN) = ∑ Ingresos netos actualizados - ∑ Inversión actualizada VPN = ∑I.N (1 + i)-t - ∑K (1 + i)-t
VPN = $18’876.427(1+0.07)1+$22’376.501(1+0.07)2+ $24’131.303 (1 + 0.07)3 + $26’990.678 (1 + 0.07)4 + $30’014.517 (1 + 0.07)5 -
$106’592.925
VPN = $ 46’261.881
Como el VPN es positivo el proyecto es viable, ya que demuestra que los ingresos son superiores a los egresos y por lo tanto el proyecto
será rentable para las inversionistas.
 TIR = ∑I.N (1 + r)-t - ∑K (1 + r)-t
TIR: $18’876.427 (1 + TIR)1 + +$22’376.501(1 +TIR)2 +$24’131.303 (1+ TIR)3 +26’990.678 (1+ TIR)4 + $30’014.517 (1 +TIR)5 –
$106’592.925
TIR = 51.7 %
De acuerdo a este resultado se puede concluir que el proyecto es viable porque genera una tasa interna de retorno de 51,7%,
superior a la tasa de oportunidad del mercado estimada del 7%, como se mencionó anteriormente esta tasa fue estimada en
base al comportamiento promedio en lo corrido del año de las tasas máximas de ahorro con bajo riesgo, como las ofrecidas en
los certificados a término fijo CDT.
Periodo de recuperación de la inversión.
Inversión inicia $86’489.000

= = 4 meses
Recuperación Primer año $ 243’077.962
ESTUDIO FINANCIERO
EVALUACION ECONOMICA
Relación beneficio Costos (RBC)

RBC= ΣVP ingresos
$122’389.429
RBC= $ $122’389.426 = = 1.4
$ 347.000 + $86’4836.000 $ 86’836.000
RBC= 1.4
Como la relación costo – beneficio es mayor que 1 este proyecto es atractivo
desde el punto de vista financiero.
FACTORES QUE DETERMINARON LA FACTIBILIDAD
DEL ESTUDIO
IMPACTO
FACTORES RAZONES %
los aspectos legales que garantizan la factibilidad jurídica del nuevo jardín se enmarcan, en la
Legales y constitución política colombiana en sus artículo 27, artículo 67, artículo 68. la ley general de 11%
normativos educación 115 de 1994. en su artículo 68, artículo 78, la ley 299 de 2010, decreto 2737 de 27 de
noviembre de 1989, resolución 5676 de septiembre 27 de 2007, decreto 1286 de abril 27 de 2005,
decreto 529 del 21 de febrero de 2006, decreto 4500 del 19 de diciembre de 2006: sentencia c-
560/97: demanda de inconstitucionalidad contra el artículo 203 (parcial) de la ley 115 de 1994.
el adelanto de este proyecto permitió demostrar que la educación es una de las mejores herramientas 11%
para el desarrollo pleno de una comunidad. de acuerdo a la estimación y proyección de la demanda
potencial insatisfecha, en la ciudad de quibdó existen cerca de 2030 niños y niñas, que no tendrían
acceso a la educación en el nivel preescolar dentro de los próximos 5 años, por esta razón el jardín
inicialmente, ofrecerá cupos para 90 niños y niñas, ya que la capacidad instalada no es suficiente para
ofrecer una cobertura del 100%.
con el establecimiento de esta nueva propuesta de productividad económica y empresarial, se cubriría 5%
un déficit del 35% en cobertura educativa; además los padres de familia son los más interesados en
tener nuevas opciones de educación para sus hijos, ya que los colegios que ofrecen los servicios a este
nivel o son muy costosos o no llenan sus expectativas académicamente. igualmente, en la evaluación
Mercado
económica se demostró que el proyecto es viable tanto en el aspecto económico como social.
los servicios académicos del nuevo jardín infantil los angelitos, estará estructurado en un pei, que 11%
incorporará dentro de sus tres niveles de formación (pre jardín, jardín y transición), la creatividad y el
emprendimiento como un tipo de enseñanza de acuerdo al proceso formativo de los alumnos.
se apoyará, dentro de un modelo pedagógico de aprendizaje significativo se refiere a una estrategia de
instrucción planificada para fomentar ese aprendizaje, que iría de la enseñanza puramente receptiva, 8%
en la cual el profesor expone de modo explícito lo que el alumno debe aprender incluyendo tanto la
clásica “lección magistral” como la comprensión de un texto a la enseñanza basada exclusivamente en
el descubrimiento espontáneo por parte del alumno. se ofrecerá por parte de los angelitos, un
ambiente estimulante que facilite el acceso a las estructuras cognitivas de la etapa inmediatamente
superior.
DEL ESTUDIO
IMPACTO
FACTORES RAZONES %
La flexibilidad en los horarios, que ofrecería este nuevo jardín infantil, hará que 10%
los padres de familia y acudientes de los niños y niñas puedan tener un mayor
tiempo dedicado a otras labores.
Mercado
Los precios y tarifas de inscripciones y pensiones o mensualidades, son atractivos 10%
con relación a la oferta del servicio diferenciada que tendrá este nuevo jardín
infantil.
Se ofrecerá una oferta en horario diferenciado, ya que los servicios estarán al 10%
público desde los días lunes a los días domingo.
Contará con servicios como ruta escolar, restaurante, zonas de esparcimiento, 5%
dormitorios y estricta vigilancia para garantizar la seguridad.

DEL ESTUDIO
IMPACTO %
FACTORES RAZONES
Económicamente el proyecto es rentable,
el VPN fue positivo; una tasa interna de
retorno de 51.7%, superior a la tasa de
Financiero y económico oportunidad del mercado; un periodo de 10%
recuperación de la inversión de 4 meses
y una rentabilidad de $1.4 pesos, para
cada peso invertido
Este proyecto también beneficiara a la
comunidad en cuanto a la generación de
empleo, como se mencionó en los
estudios técnico, financiero y
Social organizacional, se vincularán cuatro (4) 9%
personas por prestación de servicios y
tres (3) personas con contratos a término
fijo de un año, lo cual permite que las
personas vinculadas mejoren su nivel de
ingresos y calidad de vida.
El impacto ambiental del jardín es 10%
positivo, ya que no generara ningún
residuo que pueda atentar contra el
Impacto ambiental. ambiente o la salubridad de la
comunidad.
NIVEL DE FACTIBILIDAD 100%

CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES

MUCHAS GRACIAS

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL CHOCÓ ‘’Diego Luis Córdoba’’
FACULTAD DE HUMANIDADES Y ARTES
PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PLAN DE NEGOCIO
PARA EL MONTAJE DE UNA EMPRESA
PRODUCTORA Y COMERCIALIZADORA DE VINAGRE
Y VINAGRETA A BASE DE HORTALIZAS
CHOCOANAS EN LA CIUDAD DE QUIBDÓ - CHOCÓ.
QUE RICO S.A.S
Lo mejor para tu sazón
GESTORAS: Ana Mercedes Valoyes Cuesta

Felipa Marcela Cabrera Palacios
TUTOR: M.Sc. Harlem Sirlein Beltrán Moreno
Quibdó, Diciembre de 2013

Definición del problema y sus causas
Justificación del Proyecto
El arte de cocinar es parte notable de la identidad de los pueblos
afro colombianos.
La sazón de la comida en donde habitan se destaca por la
fina mezcla de aromas y sabores combinados con
sensibilidad e imaginación.
Sus cocinas se engalanan con toda clase de
utensilios, elaborados especialmente para adobar y
servir aquellos exquisitos platos que representan
esta cultura.
En este sentido, esta iniciativa tiene relevancia debido a que en la ciudad de

Quibdó y sus alrededores se ha identificado un mayor aumento de
productos derivados de las hortalizas y hiervas chocoanas que por sus
características de ser 100% orgánicas permiten conservar mejores estados
de salud.
Efectuar un estudio de mercadeo que permita determinar y
GENERAL realizar la descripción de los productos, segmentación del
mercado, hábitos de consumos, ofertas, demandas, precios,
distribución, promoción y estrategias de marketing que
accedan a garantizar la satisfacción de necesidades y deseos
en los consumidores, al igual que el posicionamiento de los
productos.
Crear Una Empresa
Productora y Realizar un estudio técnico que determine la localización,
Comercializadora de tamaño, capacidad, proceso de producción, maquinaria y
equipos requeridos para la puesta en marcha de la empresa.
Vinagres y Vinagretas
Orgánicas a base de
Hortalizas Chocoanas, Diseñar un estudio organizacional que permita establecer la
forma jurídica, estructura administrativa, cargos, funciones,
Contribuyendo con el formas de contratación, remuneración y procesos de
desarrollo legalización de la empresa.
socioeconómico del
Departamento del
Chocó. Realizar un estudio financiero para evaluar la factibilidad y
viabilidad de la empresa a través de costos, inversiones,
presupuestos y estados financieros.
Efectuar las evaluaciones económica, social y ambiental de

la empresa.

METODOLOGÍA DEL PLAN DE NEGOCIO
A) Hogares Censales de Quibdó (112.886 Habitantes)

Población B) Empresarios de la Ciudad de Quibdó (5 Supermercados de la
Ciudad de Quibdó)
A) Encuestas tipo cuestionario

Instrumento de Recolección de Información B) Entrevista Estructurada.
Diseño de la Muestra Muestreo Aleatorio Simple (MAS) – Para una numero de

203 Encuestas como muestra.
ESTUDIO DE MERCADO
Usos del Ventajas

El Producto y
Producto Competitivas
su Naturaleza
Productos
Segmentación Sustitutos
Hábitos de
Consumo
ESTUDIO DE LA DEMANDA
Comportamiento histórico de la demanda de Vinagres y Vinagretas en la
AÑOS Unidades de Vinagre x 500cm3 Unidades de Vinagreta x 500g
2014 12.719 6.070
2015 13.112 6.258
2016 13.518 6.452
2017 13.936 6.652
2018 14.367 6.858
Proyección de la demanda Real de Vinagres y Vinagretas con presentación de


2018 14.427 7.073
2019 14.856 7.285
2020 15.302 7.502
2021 15.761 7.727
20 16.234 7.959
Dx=Do (1+)n, teniendo en cuenta el crecimiento de la tasa vegetativa de la población (3%).
ESTUDIO DE LA OFERTA
Comportamiento histórico de la Oferta de Vinagres y Vinagretas en la
2009 12.719 6.070
2010 13.112 6.258
2011 13.518 6.452
2012 13.936 6.652
201 14.367 6.858
Proyección de la Oferta Real de Vinagres y Vinagretas con presentación de


2013 14.427 7.073
2014 14.856 7.285
2015 15.302 7.502
2016 15.761 7.727
2017 16.234 7.959
Dx=Do (1+)n, teniendo en cuenta el crecimiento de la tasa vegetativa de la población (3%).
PARTICIPACIÓN DE LA EMPRESA QUE RICO S.A.S EN EL MERCADO
AÑOS Unidades en Vinagres Unidades en Vinagretas
2014 7.000 3.000
2015 7.210 3.090
2016 7.426 3.183
2017 7.649 3.278
2018 7.878 3.376
N° MARCAS LÍNEAS QUE OFRECEN PRESENTACIÓN PARTICIPACION %
COMPETIDORAS Vinagres vinagretas
1 Vinagre Fruta 500cm3 3.895 1.910 27

FRUCO Vinagre blanco
2 Vinagre blanco 500cm3 2.597 1.273 18
ADEREZO Vinagre de fruta
Vinagreta
Participación 3 Vinagre blanco 500cm3 2.308 1.132 16
de las Marcas CONSTANCIA Vinagre de fruta
Vinagreta
Competidores
4 Vinagre blanco 500cm3 1.298 637 9
y sus niveles ABURRA Vinagreta
de 5 Vinagre blanco 500cm3 1.010 495 7
FORTIN Vinagre de fruta
posicionamient Vinagreta
o en el 6 RESPÍN Vinagre blanco 500cm3 866 424 6
mercado (año 7 Vinagre blanco 500cm3 577 283 4
SAN JORGE Vinagreta
2013). 8 EL BUEN GUSTO Vinagre blanco 500cm3 433 212 3
9 HEINZ Vinagre blanco 500cm3 433 212 3

10 LMESON Vinagre blanco 500cm3 289 141 2
11 COLMAN’S Vinagre blanco 500cm3 289 141 2
12 TIO PEPE Vinagre de fruta 500cm3 144 71 1
13 BARY Vinagre blanco 500cm3 144 71 1

14 SALSYCAR Vinagre blanco 500cm3 144 71 1
TOTAL 14.427 7.073 100%
Fijación del Precio de venta
Fijación de precios para el Vinagre
CT 1.858
PV   $3.716
100%  X % 100%  50%
Fijación de precios para el Vinagreta
CT 2.738
PV    $5.476
100%  X % 100%  50%
Sistema de Ventas y distribución
PRODUCCIÓN
MAYORISTA MINORISTA DETALLISTAS CONSUMIDORES

FINALES
ESTUDIO TECNICO
Diagrama de flujo para la elaboración de Vinagres y Vinagretas
Selección de la Desinfección y
Fermentación
materia lavado
Control de calidad Etiquetado Envasado
Almacenamiento
ESTUDIO TECNICO
Descripción de los principales proveedores de

hortalizas a requerir por la empresa
PROMEDIO DE HORTALIZAS(ALBAHACA, PROMEDIO EN KILOGRAMOS DE

PROVEEDORES CILANTRO, POLEO) EXTRAÍDA REQUERIDA POR QUE RICO S.A.S
ANUALMENTE ANUALMENTE
Samurindo 25.000 kg
Munguido 13.000 kg 2.650Kg
Doña Josefa 18.000 kg

La mulata 10.000kg
ESTUDIO ORGANIZACIONAL Y LEGAL
Estructura orgánica
GERENTE
OPERARIO - 1 TECNÓLOGO EN ALIMENTOS OPERARIOS- 2 OPERARIO- 3

ESTUDIO FINANCIERO
PRESUPUESTO DE INVERSION
DESCRIPCIÓN CANTIDAD VALORUNITARIO VALOR TOTAL
Maquinaria y quipos
Batidora 1 $4.354.200 $ 4.354.200
Embazadora 1 $7’760.000 $7’760.000
Licuadora industrial 1 $2’500.000 $2’500.000
Mesones y Estantes Kit $3’000.000 $3’000.000
Barriles de madera 15 $5.000.000 $5.000.000
Subtotal de Maquinaria y Equipos $22’614.200

Muebles y Enseres
Escritorios 3 $320.000 $960.000
Sillas para escritorios 3 $120.000 $360.000
Kit de Sillas en línea 2 $700.000 $1’400.000
Archivadores 3 $140.000 $420.000
Locker. 4 $150.000 $600.000
Kit de enseres(papelería, lapiceros y elementos de aseo) $350.000 $350.000
Subtotal de Muebles y Enseres $ 4’090.000
Terreno 1 $5’000.000 $5’000.000
Diseños $1’200.000 $1’200.000
Edificación 1 $25’000.000 $25’000.000
Subtotal de Inmuebles y Adecuaciones $31’200.000
Materia prima 2’127.083
Salarios 5’020.140
Caja y banco 1’500.000
Publicidad 134.000
Subtotal de Capital de Trabajo $10’116.223
Total de inversiones del proyecto $ 68’020.423
ESTUDIO FINANCIERO
ESTADO DE FLUJOS DE FONDOS
AÑOS
CONCEPT
O
INVERSIONES
Fijas $26’704.2
Diferidas 00
Capital de Trabajo $31’200.0
00
$10’116.2
23
Total de inversiones $68’020.423
TOTAL $68’020.423
INVERSIÓN NETA
Ventas $106’100.000 $111.858.000 $118.716.000 $126.042.500 $133.696.600
-Costo de $60’956.659 $62.784.885 $64.668.432 $66.608.485 $68.606.740
producción
= UTILIDAD BRUTA $45’143.341 $49.073.115 $54.047.568 $59.434.015 $65.089.860

-Gastos de $22’658.000 $23.506.016 $23.988.056 $24.682.557 $25.399.111
admón. y venta
=UTILIDAD $22’485.341 $25.567.099 $30.059.512 $34.751458 $39.690.749

OPERACIONAL o
-Gastos financieros
UTILIDAD ANTES $22’485.341 $25.567.099 $30.059.512 $34.751.458 $39.690.749
DE IMPUESTOS $224.853 $255.671 $300.595 $347.515 $396.907
- 10% Impuesto
UTILIDAD DEL $22’260.488 $25’311.428 $29’758.917 $34’403.943 $39’293.842
EJERCICIO $667.814 $759.343 $892.768 $1.032.118 $1.178.815
- Reserva legal (3%)
UTILIDAD A $21’592.674 $24’552.085 $28’866.149 $33’371.825 $38’115.027
DISTRIBUIR $4’522.840 $4’522.840 $4’522.840 $4’522.840 $4’522.840
+Depreciación 0 0 0 0 0
+Amortización
TOTAL FLUJO DE ($68’020.423) $26’115.514 $29’074.925 $33’388.989 $37’894.665 $42’647.867
ESTUDIO FINANCIERO
ESTADO DE RESULTADOS
CONCEPTO 2013 2014 2015 2016 2017
$106’100.000 $111.858.000
Ventas $60’956.659 $62.784.885 $118.716.000 $126.042.500 $133.696.600
- Costo de $64.668.432 $66.608.485 $68.606.740
producción
UTILIDAD BRUTA
$45’143.341 $49.073.115 $54.047.568 $59.434.015 $65.089.860
-Gasto de admón. y $24.682.557
$22’658.000 $23.506.016 $23.988.056 $25.399.111
venta
UTILIDAD
$22’485.341 $25.567.099 $30.059.512 $34.751458 $39.690.749
OPERACIONAL 0 0 0 0 0
-Gastos financieros
UTILIDAD ANTES DE
$22’485.341 $25.567.099 $30.059.512 $34.751.458 $39.690.749
IMPUESTO $6.745.6003 $7.670.130 $9.017.854 $10.425.437 $11.907.224
-30% impuesto
UTILIDAD DEL
15.739.739 17.896.970 21.041.658 24.326.021 27.783.525
EJERCICIO 346.290 356.679 367.379 378.400
$336.204
-Reserva legal
UTILIDAD POR
$15.403.535 $17.550.680 $20.684.979 $23.958.642 $27.4058125
DISTRIBUIR
ESTUDIO FINANCIERO
RAZONES FINANCIERAS
Rotación de activos totales
Ventas $106'100.000
  $0.8
TotaldeAct ivos $132'518.906
Rotación de activos fijos
Ventas 106'100.000
 58'143.906  1.82 
TotaldeAct ivosfijos
Margen neto de utilidad
Utilidadne ta 15'403.535  14%


Ventas 106'100.000
Rendimiento del patrimonio
Utilidadne ta 15'403.535
  19%
Patrimonio 79'563.427
ESTUDIO FINANCIERO
RAZONES FINANCIERAS
Rendimiento sobre la inversión
Utilidadne ta 15'403.535
  11%
ActivosTotales 132'518.906
Periodo de recuperación de la inversión

InversionInicial
 68'020.423  3meses
Re cuperacion delprimeraño 26'115.214
Valor Presente Neto - VPN
V . Pr esentefluj odefondo
 INversionInicial 
(1  0.55982564)n
16'742.585 21'805.025 28'405.235 34'505.453 40'424.997
VPN  + + + +
(1  0.55982564)1 (1  0.55982564)2 (1  0.55982564)3 (1  0.55982564)4 (1  0.55982564)5
 68'020.423
VPN  $141'883.293  68'020.423  73'862.870

ESTUDIO FINANCIERO
RAZONES FINANCIERAS
Relación beneficio Costos (RBC)
RBC  VPingresos  596'413.100  1.16

VPNegresos  InversionInicial 511'878.904
MUCHAS GRACIAS

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YASNEIDY CUESTA CUESTA

En primer lugar agradecemos a Dios por darme la oportunidad de convertirme en

1. RESUMEN EJECUTIVO ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

1.1 CONCEPTO DEL NEGOCIO ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

1.4 PROYECCION DE RENTABILIDAD ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

2.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

3. PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

3.1 OBJETIVO GENERAL ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

4. ESTUDIO DE MERCADEO ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

4.1 SEGMENTACIÓN DE MERCADO ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

5. ESTUDIO TECNICO ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

5.1 FICHA TECNICA DE LAS MAQUINAS ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

5.3 ESTRATEGIAS PARA PRESTACION DEL SERVICIO ¡ERROR! MARCADOR NO

5.4 TAMAÑO DEL NEGOCIO ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

5.6.1 MAQUINARIA Y EQUIPO ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

5.7.3 SEGURIDAD INDUSTRIAL ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

6. ESTUDIO ORGANIZACIONAL ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

6.1 FORMA JURÍDICA ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

6.4.1 MANUAL DE FUNCIONES ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

6.5.1 FORMA DE CONTRATACIÓN ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

6.6.1 ENTIDADES REGULADORAS ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

7.1 INGRESOS POR VENTAS ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

7.3 PRESUPUESTO DE COMERCIALIZACION ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

8. PLAN OPERATIVO ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

8.1 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

9. EVALUACION DEL PLAN DE NEGOCIO ¡ERROR! MARCADOR NO

9.1 FLUJO DE FONDOS ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

9.2.1 PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN (PRI) ¡ERROR! MARCADOR NO

9.2.2 VALOR PRESENTE NETO (VPN) ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

10.1 APORTES DE SOCIOS ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

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No POBLACIONES CANTIDAD FUENTES

1.2. Demanda actual

1.4. Cuadro comparativo en millones de pesos por la demanda y oferta

Año Demanda Oferta actual Demanda %

1.5. Participación de la empresa los sabores del pacifico S.A.S en el

1.6. PRESUPUESTO DE INGRESOS POR VENTAS

1.7. PRESUPUESTO DE COSTO DE MATERIA PRIMA

2. PLANIFICACIÓN DEL NEGOCIO

La identificación e integración de una propuesta culinaria con este género se

2.1. Antecedentes de la gastronomía de la Costa Pacífica Colombiana

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