Manual 2020 06 Planeamiento Estrategico (0271) WS

Planeamiento
Estratégico
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 2
Curso Planeamiento Estratégico (0271) WS

Formato Manual de curso
Autor Institucional Cibertec
Páginas 112p.
Elaborador Sánchez Ramos, Jerson
Revisor de Contenidos Gutiérrez Pajares, Claudia Margarita
ESCUELA DE GESTIÓN Y NEGOCIOS IES CIBERTEC S.A.C.

Índice
Presentación 6
Red de contenidos 7
UNIDAD DE APRENDIZAJE 1: INTRODUCCIÓN AL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
1.1 Tema 1 : La estrategia 9

1.1.1 : Por qué el auge de lo estratégico 9
1.1.2 : Diferencia entre planeamiento estratégico y común 9
1.1.3 : Definición, necesidad e importancia del planeamiento estratégico 11
1.2 Tema 2 : Finalidad estratégica de la organización I 13

1.2.1 : El proceso de administración estratégica 13
1.2.2 : Ventajas de la planificación estratégica 13
1.2.3 : Fases de la elaboración de un plan estratégico 14
1.3 Tema 3 : Finalidad estratégica de la organización II 18

1.3.1 : Misión, visión y valores organizacionales 18
1.3.2 : Ética, filosofía y objetivos de la organización (O/I) 22
1.3.3 : Unidades estratégicas de negocios (UEN) 24
UNIDAD DE APRENDIZAJE 2: ANÁLISIS ESTRATÉGICO
2.1 Tema 4 : Análisis del entorno - Análisis SEPTE (social, económico, político, 28
tecnológico, ecológico)
2.1.1 : La administración estratégica en el contexto global 28
2.1.2 : Nuevo escenario competitivo 28
2.1.3 : Análisis del entorno general 29
2.2 Tema 5 : Análisis del entorno de la industria – fuerzas de Porter 34

2.2.1 : Poder de los nuevos competidores 34
2.2.2 : Poder de negociación de los proveedores 36
2.2.3 : Poder de negociación de los clientes 36
2.2.4 : Rivalidad entre empresas competidoras 37
2.2.5 : Productos sustitutos 38
2.3 Tema 6 : Factores críticos de éxito 40

2.3.1 : Análisis de factores críticos de éxito 40
2.3.2 : Matriz de perfil competitivo 41
2.3.3 : Los grupos estratégicos 41
2.4 Tema 7 : Análisis interno de la empresa 44

2.4.1 : Estrategia, liderazgo y cultura organizacional 44
2.4.2 : Teoría de los recursos y capacidades 44
2.4.3 : Análisis de la cadena de valor 47
2.4.4 : Evaluación interna 49

UNIDAD DE APRENDIZAJE 3: FORMULACIÓN Y ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA
3.1 Tema 8 : Acciones estratégicas 55

3.1.1 : Formulación de la estrategia 55
3.1.2 : La elección de la estrategia 55
3.1.3 : Herramientas para la elección de la estrategia 59
3.1.4 : Ventaja competitiva 59
3.2 Tema 9 : Estrategias genéricas 61

3.2.1 : Estrategia de liderazgo en costos 61
3.2.2 : Estrategia de diferenciación 63
3.2.3 : Estrategia de enfoque 64
3.3.Tema 10 : Estrategias corporativas 67

3.3.1 : Estrategia de adquisición y reestructuración 67
3.3.2 : Estrategia internacional 68
3.3.3 : Estrategia de cooperación 72
3.3.4 : Estrategia de gobierno corporativo 74
UNIDAD DE APRENDIZAJE 4: LIDERAZGO ESTRATÉGICO
4.1 Tema 11 : Liderazgo estratégico 80

4.1.1 : Estilo estratégico 80
4.1.2 : Función de alta gerencia 81
4.1.3 : Sucesión gerencial 84
4.1.4 : Acciones clave de control de una empresa 85
4.2 Tema 12 : Herramientas matriciales I 87

4.2.1 : Matriz de evaluación de los factores externos (EFE) 87
4.2.2 : Matriz de evaluación de los factores internos (EFI) 89
4.2.3 : Matriz MPC (matriz de perfil competitivo) 91
4.2.4 : Matriz BCG (Boston Consulting Group) 92
4.3 Tema 13 : Herramientas matriciales II 96

4.3.1 : Matriz estratégica FODA – SWOT (fortalezas, oportunidades, 96
debilidades, amenazas)
4.3.2 : Matriz MCPE (matriz cuantitativa) 98
4.3.3 : Matriz IE (interna y externa) 100
4.3.4 : Matriz Eisenhower (tiempo) 101
4.3.5 : Matriz PEYEA (posición y evaluación) 103
4.4 Tema 14 : Control de la estrategia 104

4.4.1 : ¿Qué es el balanced scorecard? 104
4.4.2 : Elementos del balanced scorecard 104
4.4.3 : Perspectivas del Balanced Scorecard 105
4.4.4 : Mapas estratégicos 106
Bibliografía 112


Presentación
Planeamiento Estratégico pertenece a la línea formativa de la escuela de Gestión y Negocios. El
curso brinda un conjunto de herramientas para enfrentar los desafíos del cambio frente a lo que
pueda pasar en el entorno empresarial.
Como disciplina empresarial, orienta la dirección y formulación de estrategias, a fin de realizar
una adaptación eficaz entre el quehacer de las empresas y el entorno cambiante. En este orden
de ideas, la presente asignatura posibilitará que los futuros profesionales, asuman la
responsabilidad de gestionar el proceso estratégico de las organizaciones con el diseño de la
visión, misión, definición de objetivos y formulación de las estrategias tendientes a lograr los
resultados esperados.
El presente manual, para el curso, ha sido diseñado bajo la modalidad de unidades de
aprendizaje, las que se desarrollan durante semanas determinadas. En cada una de ellas, hallará
los logros que debe alcanzar al final de la unidad; el tema tratado, el cual será ampliamente
desarrollado; y los contenidos, que debe desarrollar, es decir, los subtemas. Por último,
encontrará las actividades que deberá desarrollar en cada sesión, que le permitirán reforzar lo
aprendido en la clase.
El curso es de naturaleza teórico-práctica, que tiene como propósito familiarizar al estudiante
con los fundamentos teóricos esenciales y los mecanismos e instrumentos operativos de la
planeación estratégica.

Red de contenidos
Planeamiento
Estratégico
Unidad 1 Unidad 2 Unidad 3 Unidad 4
Introducción al Formulación y
Análisis Liderazgo
planeamiento elección de la
estratégico estratégico
estratégico estrategia

UNIDAD
1
INTRODUCCIÓN AL PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al final de la unidad, el alumno comprende la importancia del planeamiento estratégico
en el desarrollo de las organizaciones.
TEMARIO
1.1 Tema 1 : La estrategia
1.1.1 : Por qué el auge de lo estratégico
1.1.2 : Diferencia entre planeamiento estratégico y común
1.1.3 : Definición, necesidad e importancia del planeamiento estratégico
1.2 Tema 2 : Finalidad estratégica de la organización I

1.2.1 : El proceso de administración estratégica
1.2.2 : Ventajas de la planificación estratégica
1.2.3 : Fases de la elaboración de un plan estratégico
1.3 Tema 3 : Finalidad estratégica de la organización II

1.3.1 : Misión, visión y valores organizacionales
1.3.2 : Ética, filosofía y objetivos de la organización (O/I)
1.3.3 : Unidades estrategias de negocios (UEN)
ACTIVIDADES PROPUESTAS
 Se utilizan casos para representar situaciones empresariales y efectuar el análisis

de éstas, así de esta manera, se analizan en grupo lecturas sobre planificación
empresarial.

1.1 LA ESTRATEGIA
1.1.1. Por qué el auge de lo estratégico
El auge actual de lo estratégico responde a un conjunto de situaciones que se refuerzan y se

complementan.
a) El nuevo milenio que abrió un espacio de incertidumbre y esperanza respecto al curso
evolutivo de las organizaciones y sociedades.
b) La apreciación de grandes procesos de cambio. De “mega tendencias” que dan un sello

particular a los tiempos actuales incluyendo principalmente:
 El impresionante avance tecnológico en materia de informática, telecomunicaciones y

biotecnología.
 Los procesos de globalización e integración económica que agrandan las posibilidades de

mercados y acrecientan la naturaleza de la competencia entre empresas y sectores
productivos nacionales y que naturalmente siembran angustia entre todos los sectores
sociales, motivando en algunos una lucha desesperada por sobrevivir, y en otros el deseo de
sobresalir y ubicarse entre los ganadores.
 El proceso de reforma del estado y creciente protagonismo de la sociedad civil que reduce el
rol protector del sector público y deja en manos del sector privado el grueso de las
responsabilidades de supervivencia y desarrollo, en un marco competitivo mucho más incierto
y exigente.
La creciente cantidad de información disponible de las experiencias exitosas vividas por

organizaciones y empresas en diferentes regiones del mundo, pero predominantemente en
los países de mayor desarrollo del planeta, que en los últimos años se han colocado en
posiciones de vanguardia y han logrado desarrollar productos y marcas a nivel mundial. Estas
experiencias despiertan deseos de emulación a nivel privado y estatal, e interés por replicar
sus procedimientos y técnicas para el desarrollo de la excelencia organizacional.
1.1.2. Diferencia entre planeamiento estratégico y planeamiento normal
Una forma de entender el planeamiento estratégico es compararlo con el planeamiento

tradicional.
En el cuadro siguiente se presenta un contraste entre ambas concepciones, donde apreciamos
el carácter esencialmente lógico, analítico y cuantitativo del planeamiento tradicional, y los
elementos nuevos que intervienen en la concepción estratégica.
Entre ambos enfoques existen diferencias sustanciales de perspectiva, desde el punto de partida
del proceso hasta la modalidad de visualizar el futuro, la interpretación de los recursos
organizacionales o los principales elementos del proceso.

Figura 1: Planeamiento Estratégico Vs Tradicional

Fuente. - Tomado de Ampuero, Luis –Planeamiento Estratégico (1997)
Figura 2: Planeamiento Estratégico Vs Tradicional

Fuente. - Tomado de Ampuero, Luis –Planeamiento Estratégico (1997)

1.1.3. Definición, necesidad e importancia del planeamiento estratégico
a. Definición:
No existe una sola definición de planeamiento estratégico. Dada la diversidad de elementos

involucrados, se pueden adoptar diferentes perspectivas para intentar precisar una definición.
Presentamos cuatro alternativas de planeamiento estratégico:
 “El arte de alcanzar un propósito muy grande, sobreponiéndose a la escasez de recursos

a través del apalancamiento” La palabra clave y elementos central de la estrategia en este
caso es el apalancamiento, esto con base en la argumentación de Hamel y Prahalad (1,994).
 “Proceso de transformar nuestros sueños en realidad” Esta definición nos la da Morrisey

donde está contenido el concepto de un objetivo ambicioso, presente únicamente en
nuestra imaginación, y la actividad metódica y persistente para hacer realidad dicho
objetivo. En esta definición queda claro que es permitido soñar.
Es decir, imaginar lo inexistente y por otra parte el planeamiento como proceso
sistemático para convertir tal sueño en realidad
 “Arte de construir organizaciones visionarias” Esta definición la obtenemos de Collins y

Porras (1994), es decir los métodos para establecer organizaciones que alcanzan un nivel
de excelencia en sus respectivos campos y cuyas existencias se extienden y el liderazgo se
mantiene, más allá de las vidas de sus propios fundadores (por un periodo mayor a los 100
años).
 “Forma de ser pensar y actuar” Esta concepción interesante nos permite incursionar en
diferentes atributos y actitudes de las personas, así como de la cultura de la organización y
a la vez permite diferenciar y presentar el pensamiento y la acción como partes de un todo.
 El ser estratégico involucra los aspectos de capacidad de autoconocimiento, conjunto de

valores firmemente enraizados, ambición, optimismo, etc.
 El pensar estratégico involucra amplia perspectiva del entorno orientado a la solución de

problemas concretos.
 El actuar estratégico tiene características de proactividad, experimentación constante y la

toma de riesgos de complejidad creciente.
b. Necesidad
La nueva forma de planificar estratégicamente parte de una definición de nuestros valores y
propósito final estableciendo objetivos claramente definidos a obtener en el largo plazo.
Específicamente, se enfatiza que dichos objetivos deben ser muy ambiciosos, es decir que
impliquen un reto para la organización, que no sean susceptibles de lograr únicamente con los
recursos físicos y financieros disponibles.
c. Importancia
Un plan estratégico es el documento que sintetiza a nivel económico financiero, estratégico y
organizativo el posicionamiento actual y futuro de la empresa. ¿Por qué hablamos de tres
niveles? Porque el plan estratégico debe revisar todas las áreas de la empresa incluidas en estos
tres niveles.

Debe, además, someterlas a examen y determinar la estrategia a seguir en lo que concierne a

las variables que como empresa podemos controlar, así como predecir la evolución de las
variables externas que afectan inevitablemente a la evolución de la empresa.
Un plan estratégico es siempre útil para definir:
 Cuál es el momento presente que vive la empresa y cómo se ha llegado hasta aquí.
 Cuál es el objetivo que nos hemos marcado como empresa, a dónde queremos llegar.
Manifestar estas interrogantes no es suficiente. En los negocios como en la vida se trata de ser
proactivo y no reactivo; cuanto más conscientes seamos de nuestra situación y adoptemos las
medidas necesarias para convertir esta situación en la más parecida a nuestro objetivo, mayor
será nuestra probabilidad de éxito.
En el contexto de un mercado global en el que competimos hoy, no podemos contentarnos con

estar presentes, con navegar a la deriva esperando que los hechos se sucedan, se trata ante todo
de fijarse un rumbo y poner los medios para seguir la dirección que nos hemos marcado, como
bien dice Covey, R. S. (1997): «Para un velero sin rumbo cualquier viento es favorable».
Evidentemente, aquel que no se fija objetivos no corre el riesgo de no cumplirlos, pero tampoco
alcanza el éxito.
El plan estratégico es, por lo tanto, un documento cuya elaboración nos obligará a plantearnos
dudas acerca de nuestra organización, de nuestra forma de hacer las cosas y a marcarnos una
estrategia en función de nuestro posicionamiento actual y del deseado.
El plan estratégico es además la tarjeta de presentación de la idea del emprendedor frente a

todos los grupos con los que la empresa pretende entablar relaciones: accionistas, entidades
financieras, trabajadores, clientes, proveedores, etc. Por ello, el emprendedor debe recoger en
el plan estratégico toda la información relativa a la puesta en marcha del negocio.
En conclusión, según Dess y Lumpkin (2003) «Entendemos por plan estratégico el conjunto de
análisis, decisiones y acciones que una organización lleva a cabo para crear y mantener ventajas
competitivas sostenibles a lo largo del tiempo».

1.2 FINALIDAD ESTRATÉGICA DE LA ORGANIZACIÓN I
1.2.1 El proceso de la administración estratégica
El proceso estratégico es un conjunto y secuencia de actividades que desarrolla una organización

para alcanzar la visión establecida, ayudándola a proyectarse al futuro.
Para ello utiliza como insumos los análisis Hax y Majlut (1991), externo e interno (situaciones
presentes), con el fin de obtener como resultado la formulación de las estrategias deseadas que
son los medios que encaminarán a la organización en la dirección de largo plazo, determinada
como objetivos estratégicos.
También se trata de un proceso iterativo. Aunque existe una secuencia de etapas, estas se van
repitiendo y el proceso avanza o retrocede de una etapa a otra según las necesidades en el
desarrollo.
Finalmente, el proceso es trans funcional en la medida que abarca al conjunto de la organización.

Supone un esfuerzo colectivo en el que deben participar todos los departamentos y empleados
de la empresa.
Normalmente, se considera que el proceso de dirección estratégica puede ser dividido en cuatro
etapas o fases:
 Análisis estratégico,
 Elección de la estrategia,
 Implantación o puesta en práctica y,
 Control o evaluación de la estrategia.
Fuente: Wheelen y Hunger –Administración Estratégica (2007)
1.2.2 Ventajas de la planificación estratégica
El plan estratégico, realizado de una forma sistemática, proporciona ventajas notables para
cualquier organización empresarial:
 Obliga a la dirección de la empresa a pensar, de forma sistemática, en el futuro.

 Identifica los cambios y desarrollos que se pueden esperar.

 Aumenta la predisposición y preparación de la empresa para el cambio.
 Mejora la coordinación de actividades.
 Minimiza las respuestas no racionales a los eventos inesperados (anticipación).
 Reduce los conflictos sobre el destino y los objetivos de la empresa.
 Mejora la comunicación.
 Los recursos disponibles se pueden ajustar mejor a las oportunidades.
 El plan proporciona un marco general útil para la revisión continua de las actividades.
1.2.3 Fases de la elaboración de un plan estratégico
En la elaboración de un plan estratégico podemos distinguir tres etapas fundamentales:
Figura 3:Fases Del planeamiento estratégico

Fuente. - Tomado de Eco3 Colecciones – La Elaboración de un Plan Estratégico (2002)
El esquema detallado de las tres fases en el siguiente:
Figura 5: Esquema detallado

a) El Análisis Estratégico
El análisis estratégico puede ser considerado como el punto inicial del proceso. Consiste en el
trabajo previo que debe ser realizado con el fin de formular e implantar eficazmente las
estrategias. Para ello, es necesario realizar un completo análisis externo e interno que constaría
de los siguientes procesos:
Analizar los propósitos y los objetivos organizativos. La visión, misión y objetivos estratégicos de

una empresa forman una jerarquía de metas que se alinean desde amplias declaraciones de
intenciones y fundamentos para la ventaja competitiva hasta específicos y mensurables
objetivos estratégicos.
Analizar el entorno. Es necesario vigilar y examinar el entorno, así como analizar a los
competidores. Dicha información es crítica para determinar las oportunidades y amenazas en
el entorno. Proporcionamos dos niveles de entorno:
El entorno general, que consta de varios elementos que denominaremos los segmentos
políticos, económicos tecnológicos y sociales, segmentos en los que se producen tendencias y
eventos clave, con un impacto potencial dramático en la empresa.
El entorno sectorial o entorno competitivo, que se encuentra más cercano a la empresa y que
está compuesto por los competidores y otras organizaciones que pueden amenazar el éxito de
los productos y servicios de la empresa.
Análisis interno. Dicho análisis ayuda a identificar tanto las fortalezas como las debilidades que
pueden, en parte, determinar el éxito de una empresa en un sector. Analizar las fortalezas y
relaciones entre las actividades que comprenden la cadena de valor de una empresa puede
constituir un medio de descubrir fuentes potenciales de ventaja competitiva para la empresa.
Valorar los activos intangibles de la empresa. El conocimiento de los trabajadores y otros activos
intelectuales o intangibles de una empresa es fundamental, puesto que son cada vez más
importantes como inductores de ventajas competitivas y de creación de riqueza en la economía
actual. Además del capital humano, valoraremos el grado en el que la organización crea redes y
relaciones entre sus empleados, clientes, proveedores y aliados.
b) Formulación Estratégica
La formulación estratégica de una empresa se desarrolla en varios niveles:
Estrategias corporativas. La estrategia corporativa se dedica a cuestiones que conciernen a la

cartera de negocios de la empresa. Dicha estrategia se centra en dos preguntas:
 ¿En qué negocios deberíamos competir?
 ¿Cómo podemos gestionar la cartera de negocios para crear sinergias entre los negocios?
Estrategia competitiva o a nivel de unidad de negocio. Las empresas de éxito se esfuerzan por
desarrollar bases para lograr una ventaja competitiva, ventaja que pueda consistir en un
liderazgo en costes y/o en la diferenciación, sea especializándose en un reducido segmento de
mercado o abarcando un sector de actividad concreto con un alcance amplio.
Estrategias operativas. Se considera que una empresa es una serie de funciones (marketing,
producción, recursos humanos, investigación y desarrollo, etc.) y la manera de entenderla es
analizar el desempeño de cada una de esas funciones con relación a las ejecutadas por la
competencia. Para ello, se utiliza el análisis de la cadena de valor.
El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de ventaja
competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la

empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas
oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena
de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.
c) Implantación de la Estrategia
La implantación estratégica requiere asegurar que la empresa posee adecuados controles

estratégicos y diseños organizativos. Es de particular relevancia garantizar que la empresa haya
establecido medios eficaces para coordinar e integrar actividades, dentro de la propia empresa,
así como con sus proveedores, clientes y socios aliados. Para implantar la estrategia debemos:
Conseguir un control eficaz de la estrategia. Las empresas son incapaces de implementar

satisfactoriamente las estrategias seleccionadas a menos que ejerciten un control estratégico
eficaz. El control de la información requiere que la organización vigile y examine el entorno y
responda eficazmente a las amenazas y oportunidades. En este sentido, el Cuadro de Mando
Integral se ha convertido en el instrumento por excelencia para asegurar una adecuada
implantación de la estrategia en la empresa.
Crear diseños eficaces. Para triunfar, las empresas deben tener estructuras y diseños
organizativos que sean coherentes con su estrategia.
Crear una organización inteligente y ética. Una estrategia de liderazgo eficaz debe dedicarse a
establecer una dirección, diseñar la organización y desarrollar una organización comprometida
con la excelencia y el comportamiento ético.
Fomentar el aprendizaje corporativo y la creación de nuevas estrategias. El éxito actual no

garantiza el éxito futuro. Con el rápido e impredecible cambio en el mercado global, las
empresas, sea cual sea su tamaño, deben seguir buscando oportunidades para crecer y
encontrar nuevas formas de renovar su organización.
d) Horizontes de Planificación
La diferenciación entre largo, medio y corto plazo es siempre delicada, ya que dichos conceptos
varían según las empresas y sus actividades, y la consideración habitual del corto plazo a un año,
el medio plazo entre tres y cinco años, no es completa y no es siempre aplicable.
Por tanto y en razón de las características peculiares de cada industria, vamos a determinar que
la:
 Planificación a largo plazo elabora las grandes líneas de actuación para el futuro. Debe
permitir, con acertada frase, la "investigación del futuro" de la empresa, definiendo las
políticas y estrategias globales.
 Planificación a medio plazo desarrolla planes funcionales que tratan aspectos precisos para
un periodo de tiempo concreto, poniendo en marcha las estrategias que permitieran alcanzar
objetivos a largo plazo.
 Planificación a corto plazo tiene por objetivo organizar líneas concretas de actualización y
determinar presupuestos operativos, correspondiéndose prácticamente con la planificación
de las acciones comerciales

Ilustración 6: Horizontes de planificación

Al hablar de plan estratégico de la empresa, nos estamos refiriendo al plan maestro en el que la
alta dirección recoge las decisiones estratégicas corporativas que adopta hoy (es decir, en el
momento en que realiza la reflexión estratégica el equipo de dirección) en referencia a lo que
hará en el horizonte de planificación escogido, que por lo habitual suele ser de tres años.
El horizonte temporal del plan estratégico se define por el tipo de decisiones estratégicas que
se adoptan, así se distinguen:
 Decisiones estratégicas de mayor alcance (más de 10 a 15 años).
 Decisiones estratégicas de largo alcance (3 a 5 años).
 Decisiones operativas (1 año o menos).
Un horizonte temporal de 3 a 5 años es el periodo más adecuado para que la sociedad tenga
el tiempo suficiente para poner en marcha los planes de acción donde se materializan las
estrategias de largo alcance, y al mismo tiempo no es un periodo excesivamente amplio que
dé lugar al planteamiento de objetivos de mayor alcance, cuya definición alcance y
seguimiento son cada vez más difíciles conforme se amplía el horizonte temporal de
planificación.
Una sociedad es como un ser vivo que evoluciona constantemente por sí misma y en su
entorno. El plan estratégico deberá ser revisado en el horizonte de planificación mediante
revisiones anuales con el fin de comprobar que efectivamente el rumbo que tomamos es el
acertado y que vamos encaminados a la consecución de los objetivos.

1.3 FINALIDAD ESTRATÉGICA DE LA ORGANIZACIÓN II

1.3.1 Misión, visión y valores organizacionales
La visión, misión y objetivos estratégicos de una empresa forman una jerarquía de metas que se
alinean desde amplias declaraciones de intenciones y fundamentos para la ventaja competitiva
hasta específicos y mensurables objetivos estratégicos.
Cuando una empresa está elaborando su primer plan estratégico se suele enfrentar, por primera
vez, a la definición de las decisiones estratégicas de más largo alcance: la visión, la misión, el
propósito estratégico (objetivos) y los valores corporativos, estos definen por primera vez el
aspecto de planeación que conlleva a generar a largo plazo las estrategias competitivas, es por
ello que toda compañía a la hora de entrar a un nuevo mercado debe de conocer claramente
que tareas va a realizar y que espera a un futuro de estas actividades.
Figura 7: Pirámide estratégica

Fuente-. Tomado de Adaptación de Kaplan R S y Norton D.P. (2001)
Para las empresas que ya han elaborado un proceso de reflexión estratégica a lo largo de su
historia se trata de hacer una revisión de declaraciones previamente definidas; a pesar de ello,
se requiere un esfuerzo de reflexión para redefinir estas declaraciones institucionales de
máximo nivel y alcance temporal.
A. La Misión
La misión es la razón de ser de la organización. Especifica el rol funcional que la organización va
a desempeñar en su entorno e indica con claridad el alcance y dirección de sus actividades.
Figura 8: propósitos vs misión

Fuente. - Tomado de Adaptación de Kaplan R S y Norton D.P. (2001
La declaración de misión ha de ser específica y centrada en los medios a través de los cuales la
empresa competirá.

Las características de la misión son las siguientes:

 Abarca tanto el propósito de la compañía como la base de competencia y la ventaja
competitiva.
 Es una declaración específica y centrada en los medios a través de los cuales la empresa
competirá.
 Incorpora el concepto de gestión de los grupos de interés, sugiriendo que las organizaciones
deben responder a múltiples agentes relacionados con ellas para sobrevivir y prosperar.
 Una buena declaración de misión debe comunicar porque una organización es especial o
diferente.
 La misión debería cambiar cuando las condiciones competitivas cambian dramáticamente.
 Responde a la pregunta: ¿Por qué existimos? ¿en qué negocios estamos?, ¿cómo los
desarrollamos?
Algunos ejemplos de misión de empresas:
FERREYROS S.A.A.
“Proveer las soluciones que cada cliente requiere, facilitándole los bienes de capital y servicios
que necesita para crear valor en los mercados en los que actúa”:
DANPER
“Ser un proveedor confiable, de calidad consistente, líder a nivel mundial en el rubro de
productos agroindustriales y servicios conexos, creador comprometido de valor para nuestros
clientes, colaboradores, proveedores, y accionistas, y promotor de un continuo y sano
crecimiento de nuestra sociedad”.
B. Declaración de la misión
Para conseguir que la misión tenga éxito en la organización, se requiere del esfuerzo de todos
los miembros integrantes de la misma. En este sentido, es importante que la declaración de la
misión se formule en términos que provoque el entusiasmo y la motivación de los empleados.
Lógicamente, si nuestra intención es llegar a todos los empleados y agentes que interactúan con
la empresa, la redacción de la declaración debe realizarse de forma simple, concisa y
comprensible por parte de todos ellos.
También es importante que la declaración de la misión resulte creíble para todos los agentes, ya
que en caso contrario no conseguiremos su apoyo.
Por último, es interesante repetir frecuentemente la declaración de la misión para conseguir
que todos los integrantes de la organización resuelvan los problemas o desarrollen su actividad
de forma coherente con la misión corporativa.
Una Declaración de la Misión bien elaborada y comunicada cumple en la organización las
siguientes funciones:

 Establece y mantiene la consistencia y la claridad del propósito en toda la

empresa
 Proporciona un marco de referencia para todas las decisiones.
 Obtiene el compromiso de todos
 Atrae la comprensión y el apoyo de personas externas
La Declaración de la misión puede jugar distintos roles en la organización, según las situaciones:
a) Cuando los directivos responsables de elaborar la estrategia, consideran a los grupos de

presión como limitaciones o restricciones para la organización, la Declaración de la Misión
actuará con secretismo respecto a los propósitos reales de esos directivos o de la organización.
En esta situación, la Declaración será un puro trámite formal con escasa repercusión en el
desarrollo estratégico de la empresa.
b) En el caso en el que los directivos sobre los que recae la responsabilidad de formular la
estrategia, otorgan a la Declaración de la Misión y a su cumplimiento una enorme importancia,
dicha declaración juega un rol evangélico en la organización. En el sentido de que, tratará de
difundir su mensaje o contenido de forma convincente a todos los stakeholders, con el objetivo
de obtener todo su apoyo, colaboración y entusiasmo.
c) En el caso que la política o estrategia de la organización es desarrollada o está fuertemente
influenciada por importantes stakeholders externos, los propósitos estratégicos de estos grupos
juegan un papel de estrictas regulaciones o procedimientos para la empresa. El peligro que
entraña tal coyuntura es que los miembros de la organización, al centrar todo su esfuerzo y
atención en los mismos, los terminen considerando como el auténtico propósito estratégico de
la organización. El cumplimiento de la Declaración de la Misión se vería relegado a un segundo
plano.
d) Cuando la estrategia de la empresa está dominada por grupos de presión externos existirán
enormes probabilidades de que los propósitos estratégicos queden politizados. Como
consecuencia, elaborar una declaración de la Misión que satisfaga a todos los stakeholders
resultará tremendamente difícil. Es el caso de las industrias nacionalizadas, en las cuales ejerce
su poder el Gobierno.
Figura 9: Misión Uber

Fuente. - Tomado de Adaptación de Kaplan R S y Norton D.P. (2001)

C. La Visión
La visión es lo que nosotros queremos que sea la organización en el futuro, cómo la concebimos
en su situación ante el entorno y su organización interna. Una visión es lo que está generalmente
en la mente del fundador de la empresa.
Ejemplos:
Nos vemos como líderes del sector en el futuro; como una empresa de referencia, como una
empresa en la que los profesionales desearían trabajar.
Las características de la visión son las siguientes:
 Es breve
 Es fácil de captar y recordar
 Inspira y plantea retos para su logro
 Es creíble y consistente con los valores estratégicos y la misión
 Sirve como punto de consenso de todas las personas involucradas
 Muestra la esencia de lo que debe llegar a ser la empresa
 Permite flexibilidad y la creatividad en su ejecución
En la definición de la visión, se debe evitar los siguientes errores:
 Debe existir coherencia entre la visión y la actuación de la dirección, no siendo una expresión
de mera palabrería, lejos de la realidad.
 La visión debe estar anclada en la realidad y relacionada con las amenazas y oportunidades del
entorno o con los recursos y capacidades de una organización.
 Una visión simplemente no puede ser considerada como una cura mágica para la enfermedad
de una organización.
Algunos ejemplos de visión de empresas:
GRUPO TELEFÓNICA
“Abrimos camino para seguir transformando posibilidades en realidad, con el fin de crear valor
para clientes, empleados, sociedad, accionistas y socios a nivel global.”
SUNAT
“Ser reconocida como una de las mejores administraciones tributarias y aduaneras del mundo
por su contribución al desarrollo económico del país, por su capacidad en la generación de
conciencia tributaria ante los ciudadanos, por su excelencia en la prestación de servicios y por
su liderazgo en el proceso de modernización del Estado”.
a) Los Valores
“Los principales valores en una organización son la moral y la ética”
Los valores son los principios a los que la empresa y su personal se adhiere y están detrás de
todos sus comportamientos y actuaciones. Por eso, se llaman también filosofía de empresa,

credo corporativo o directrices generales.
Forman parte, juntamente con los hábitos y comportamientos, y con los mitos y rituales, de la
cultura de la empresa.
Una empresa, de cuyos valores uno es la satisfacción del cliente (valor), tendrá empleados
dispuestos a conocer y dar respuesta a sus necesidades (de forma permanente), y tal vez
organice competiciones internas para premiar a los que reciben de sus clientes más
felicitaciones (rituales).
Los valores corren el riesgo de transformarse en meras declaraciones retóricas de principios.

Para que los valores constituyan un poderoso instrumento de gestión:
o tienen que ser conocidos por todos los niveles de la estructura (difusión),
o tienen que ser asumidos por todas las personas (aceptación)
o tienen que ser puestos en práctica (aplicación).
Figura 10: Visión Bimbo

1.3.2 Ética, filosofía y objetivos organizacionales
a) Ética
La ética organizacional puede ser definida como una estrategia de negocios en la que se adoptan
compromisos y responsabilidades con clientes, empleados, accionistas, acreedores, pero al
mismo tiempo se obtienen beneficios económicos de esta relación.
En la actualidad, la ética es vital para las empresas, ya que de ello depende que se apliquen
adecuadamente las leyes, que se dé un proceso de transparencia en las transacciones, que se
reporten utilidades verídicas, etc.
b) Filosofía
Entre las principales responsabilidades de la administración encontramos el introducir en una

organización normas y valores, estos a su vez forman una cultura o una filosofía organizacional.
Varios autores conciben a la cultura como todo aquello que identifica a una organización y la
diferencia de otra, haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que se conducen por
los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, etc.
Las culturas organizacionales fuertes tienen una gran posibilidad de llevar al éxito a la
organización, es aquí donde podemos guiar el comportamiento de nuestros empleados hacia el
alcance de objetivos y recompensarlos por sus acciones, lo cual los motiva y los lleva al alcance

de las metas deseadas.
Podríamos ver a la filosofía organizacional como un gran beneficio, es una ventaja ya que nos
facilita la toma de decisiones, la motivación, la cooperación y el compromiso que existe entre la
empresa, los empleados y el logro de objetivos. Al utilizar esta herramienta en la organización
logramos alcanzar la eficiencia deseada y al interactuar con el entorno obtendremos bastantes
beneficios.
c) Objetivos Organizacionales
Los objetivos estratégicos se utilizan para hacer operativa la declaración de misión. Es decir,
ayudan a proporcionar dirección para que la organización pueda cumplir o trasladarse hacia los
objetivos más altos de la jerarquía de metas, la visión y la misión.
Establecer objetivos requiere un criterio para medir el cumplimiento de los objetivos. Si un

objetivo pierde especificidad o mensurabilidad, no es útil, simplemente porque no hay manera
de determinar si está ayudando a la organización a avanzar hacia la misión y visión organizativa.
Figura 11: Estrategia

Para que los objetivos tengan sentido necesitan satisfacer varios criterios:
 Mensurables. Debe haber al menos un indicador o criterio que mida el progreso hacia el
cumplimiento del objetivo.
 Específicos. Esto proporciona un claro mensaje en cuanto a qué necesita ser realizado.
 Apropiados. Debe ser consistente con la visión y misión de la organización.
 Realistas. Debe ser un objetivo alcanzable, dadas las capacidades de la organización y las
oportunidades del entorno. En esencia debe ser desafiante y factible.
 Oportuno. Requiere tener un plazo de tiempo para el cumplimiento del objetivo.
 Cuando los objetivos satisfacen los criterios anteriores, se dan muchos beneficios para la
organización
 Ayudan a dirigir a los trabajadores de toda la organización hacia metas comunes. Esto ayuda
a concentrar y conservar recursos valiosos en la organización y a trabajar conjuntamente
de un modo más apropiado.
 Los objetivos desafiantes pueden ayudar a motivar e inspirar a los trabajadores de la
organización hacia mayores niveles de compromiso y esfuerzo. Empíricamente ha sido
demostrado que los individuos trabajan más duro cuando luchan por objetivos específicos
que cuando se les pide simplemente que lo hagan lo mejor que puedan.
 Siempre existe la posibilidad de que las diferentes partes de la organización persigan sus
propias metas en lugar de las metas de la totalidad de la organización. Aunque bien
intencionados, pueden actuar como propósitos que se cruzan con los de la organización
como conjunto. En esos casos, los objetivos pueden ayudar a resolver conflictos cuando

surjan.
 Cuando los objetivos son los más apropiados, proporcionan un criterio para fijar las
recompensas e incentivos. No solamente motivarán en mayor medida a sus empleados,
sino que también ayudan a asegurar un mejor sentido de la equidad e imparcialidad en la
asignación de recompensas.
Figura 12: Objetivos Smart

1.3.3 Unidades estratégicas del negocio (UEN)
La definición más acertada de unidad estratégica de negocio es: “una UEN es el conjunto de
actividades que se llevan a cabo por parte de una empresa para las cuales puede fijarse una
estrategia común y distinta a las del resto de actividades de la compañía”. Es por esto que
aquella pequeña área que se enfoca en desarrollar una nueva estrategia de trabajo, para su
logro de objetivos se conoce con UEN.
Esta estrategia resulta autónoma del resto, pero no es del todo independiente ya que todas las
estrategias de las diferentes unidades estrategias de negocio están vinculadas dentro de los
planes globales de la compañía, quiere decir que por muy distintas que sean al final tienen
relación con los objetivos finales.
El origen del concepto unidad estratégica de negocio hay que buscarlo en la década de los años
60 del siglo pasado ante el elevado grado de diversificación que había logrado la empresa
General Electric, lo que le llevó a diferenciar áreas dentro de la compañía en las que podía
concretar estrategias definitivas.
Este término surge de la idea de que, al combinar diferentes negocios, pero vinculados entre sí
podría crearse valor a través de la sinergia. Este pensamiento tuvo mucha aceptación y sirvió de
alguna manera para justificar la diversificación que experimentó Estados Unidos sobre todo en
los años 70.
La unidad estratégica de negocio permite que las entidades cuentan con unas determinadas
unidades de negocio, que compiten en diferentes mercados, en donde los usuarios cuentan con
unas necesidades concretas requiriendo una serie de servicios o artículos.

Figura 13: UEN

Fuente. -Tomado de Administración estratégica. Michael A. Hitt (2010)
Por ello, para concluir la Unidad Estratégica de Negocios (UEN) es una unidad operativa, que
agrupa productos o servicios diferenciados, vendidos a un conjunto definido de clientes y que al
mismo tiempo enfrenta un grupo determinado de competidores.
Una UEN es definida en función de los siguientes elementos:
• Tiene que haber un solo conjunto de competidores.

• Todos los productos pertenecientes a una UEN deberían verse afectados en forma similar por
los cambios de precios.
• Debe existir un solo grupo de clientes perfectamente definido.
• El cambio en la calidad y el estilo debe afectar los productos en forma similar.
• Todos los productos/servicios de una UEN podrían sustituirse en el corto plazo. Del mismo
modo, no debería haber un sustituto claro en otra unidad de negocios, ya que esto implicaría la
necesidad de unificar ambos productos en la misma unidad.
 Existirá la posibilidad concreta de generar una contribución económica al negocio corporativo.

Esto significa que cada UEN tiene que poder mantener su propia gerencia, así como generar sus
propios resultados. (Del Prado, 1998).

Resumen
 Formular una estrategia supone dar respuesta a tres cuestiones básicas: qué, cómo y
cuándo; en primer lugar, hay que responder a la cuestión del qué: qué se pretende
conseguir, cuál es la meta que se persigue. En segundo lugar, debemos dar respuesta al
cómo: cuáles serán los medios o acciones que permitirán alcanzar la meta. Finalmente, se
ha de contestar al cuándo: en qué momento se llevarán a cabo las acciones y el período
que supondrá realizarlas.
 Estas estrategias se agrupan en un plan estratégico, que es el documento que sintetiza a

nivel económico financiero, estratégico y organizativo el posicionamiento actual y futuro
de la empresa.
 El proceso de dirección estratégica puede ser dividido en cuatro etapas o fases: análisis
estratégico, elección de la estrategia, implantación o puesta en práctica, y control o
evaluación de la estrategia.
Recursos
Pueden revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta
unidad:
 www.apuntesgestion.com/2006/12/10/planeamiento-estrategico
 www.gestiopolis.com/recursos/documentos/.../planestraarvey.htm

UNIDAD
2
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Al final de la unidad, el alumno analiza los problemas estratégicos de las organizaciones,
entendidos como la búsqueda permanente de la concordancia entre los mercados en
los que se compiten y los recursos de que se disponen.
TEMARIO
2.1 Tema 4 : Análisis del entorno - Análisis SEPTE (social, económico, político,
tecnológico, ecológico)
2.1.1 : La administración estratégica en el contexto global
2.1.2 : Nuevo escenario competitivo
2.1.3 : Análisis del entorno general
2.2 Tema 5 : Análisis del entorno de la industria – fuerzas de porter

2.2.1 : Poder de los nuevos competidores
2.2.2 : Poder de negociación de los proveedores
2.2.3 : Poder de negociación de los clientes
2.2.4 : Rivalidad entre empresas competidoras

2.2.5 : Productos sustitutos
2.3 Tema 6 : Factores críticos de éxito

2.3.1 : Análisis de factores críticos de éxito
2.3.2 : Matriz de perfil competitivo
2.3.3 : Los grupos estratégicos
2.4 Tema 7 : Análisis interno de la empresa

2.4.1 : Estrategia, liderazgo y cultura organizacional
2.4.2 : Teoría de los recursos y capacidades
2.4.3 : Análisis de la cadena de valor
2.4.4 : Evaluación interna
ACTIVIDADES PROPUESTAS

de estas, así como el análisis de lecturas sobre planificación empresarial en grupo.

2.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO – ANÁLISIS SEPTE (SOCIAL, ECONÓMICO,

POLÍTICO, TECNOLÓGICO, ECOLÓGICO)
2.1.1 La administración estratégica en el contexto global
La tarea fundamental de la Administración estratégica en una organización es orientarla hacia el futro

con éxito, e implica cambiar de pensar en el corto plazo para pensar en el largo plazo.
Las organizaciones líderes perduran en el tiempo, se proyectan y diseñan con visión de futuro. Las que
no lo hacen y no cuentan con un planeamiento estratégico, tienden a actuar resolviendo solamente
los problemas operativos del día a día.
El gerente, entonces, debe proyectar, diseñar y alinear su proceso estratégico a partir de lo que sucede
y sucederá. Debe considerar primero una visión global que ayudará a reflexionar sobre cómo está
cambiando el mundo y qué se espera de él, y a saber pasar de lo global a lo regional, al país, al sector,
a la corporación y por último a la unidad de negocios estratégica.
2.12 Nuevo escenario competitivo
Las organizaciones modernas se encuentran inmersas en un nuevo orden geopolítico marcado

por operar en un mundo multipolar, cambiante, asimétrico y en una economía globalizada, que
ha generado la caída de las fronteras económicas que dividían el entorno nacional del entorno
internacional. Ahora, la competencia es en la arena global sin límites ni restricciones.
Las figuras siguientes reflejan las características y el comportamiento del antiguo escenario
competitivo.
Figura 14: escenario competitivo

Fuente. - Tomado de Administración estratégica. Michael A. Hitt (2010)

2.1.3 Análisis del entorno general
Es por ello que el entorno competitivo, también conocido como la estructura del mercado, es el
sistema dinámico en el que la empresa compite. El estado del sistema en su conjunto limita la
flexibilidad de tu negocio. Las condiciones económicas mundiales, por ejemplo, podrían
aumentar los precios de las materias primas, obligando a las empresas que abastecen su
industria a cobrar más, elevando sus costos fijos. En el otro extremo de la escala, los eventos
locales, tales como la escasez de mano de obra regional o desastres naturales también afectan
al entorno competitivo.
Por ello se debería analizar básicamente a:
Figura 4: Escenario globalizado
Fuente .- Tomado de Administración estratégica. Michael A. Hitt (2010)
 Los competidores directos
Tus competidores directos ofrecen productos o servicios similares a los tuyos. Por ejemplo, un negocio
pequeño de reparación de equipos compite con otras empresas locales de reparación de
computadoras, así como con las grandes tiendas minoristas que ofrecen servicios de reparación de
computadoras. Las pequeñas tiendas minoristas compiten con clubes de almacenes y mega mercados
minoristas que utilizan su enorme poder de compra para reducir los gastos generales, lo que les
permite ofrecer grandes descuentos que las tiendas pequeñas no pueden permitirse.
 Los competidores indirectos
Además de los competidores directos, algunas empresas también se enfrentan a la competencia de

los proveedores de productos o servicios no similares. Por ejemplo, un restaurante de alta cocina
compite con otros restaurantes de la zona, aunque también compite con los supermercados cercanos
que ofrecen comidas listas para consumir.
Y un taller de cerámica que se basa en gran medida en las fiestas de cumpleaños de los niños tiene
que competir con otros establecimientos favorables a la familia que ofrecen actividades para los
niños, tales como pistas de patinaje de rodillos, restaurantes temáticos y museos para niños.

 Diferenciación
Diferenciar tu producto o servicio en un entorno competitivo implica adoptar un elemento de tu

negocio que los competidores no puedan imitar. Por ejemplo, si un restaurante de pizza italiana sabe
igual que los de tus competidores, los clientes no tienen por qué salir de su manera de frecuentar el
restaurante. Pero si la pizza es diferente, quizá más grande, mejor sabor o estilísticamente diferente,
los clientes que quieren ese tipo de pizza visitarán el único restaurante que la ofrezca.
 Tecnología
La innovación tecnológica también afecta al entorno competitivo, lo que dificulta a los que no se
adaptan. Por ejemplo, Internet ha permitido que los restaurantes puedan ofrecer en línea para llevar
pedidos a través de sus sitios web, lo cual algunos consumidores encuentran más conveniente que
realizar un pedido por teléfono. Los restaurantes que no se ajusten a este nuevo entorno competitivo
podrían tener una desventaja.
Una de las metodologías que se emplean para revisar el entorno general es el análisis SEPTE, que
consiste en examinar el impacto de aquellos factores externos que están fuera del control de la
empresa, pero que pueden afectar a su desarrollo futuro.
En el análisis de los factores clave del entorno se debe responder a cuatro preguntas básicas:
 ¿Cuáles son los factores que pueden tener relevancia en el sector en el que desarrolla su
actividad mi sociedad?
 ¿Cuáles de entre estos factores relevantes tienen un impacto importante para mi empresa?
 ¿Cuál es la evolución prevista de estos factores en un horizonte temporal de 3 a 5 años?
 ¿Qué oportunidades o desventajas genera para mí la evolución prevista de dichos factores?
Al hacer el análisis SEPTE, se debe tener en cuenta que las influencias del entorno no tendrán el mismo
impacto en todas las organizaciones, ni siquiera entre aquellas cuya actividad sea similar o
pertenezcan a un mismo sector de actividad.
A. Factores sociales
Dentro de los factores sociales, la demografía es el elemento del entorno más sencillo de comprender
y de cuantificar. Es la raíz de muchos cambios en la sociedad. La demografía incluye elementos como
la edad de la población, crecientes o decrecientes niveles de riqueza, cambios en la composición
étnica, distribución geográfica de la población y disparidad en el nivel de ingresos.
En el siguiente cuadro proponemos algunos de estos factores sociales y demográficos:

Algunas variables sociales clave que se recomienda monitorear
Tasa de crecimiento demográfico Nivel promedio de escolaridad

Tasa de mortalidad Actitud ante la jubilación
Tasas de inmigración y emigración Actitud ante el tiempo libre
Programas de seguridad social Actitud ante la calidad del producto
Tasas de esperanza de vida Actitud ante la calidad del servicio
Ingreso per cápita Control de la contaminación
Estilos de vida Actitud ante la religión
Congestión de tránsito Cantidad de miembros de las iglesias
Entorno del centro de la ciudad Actitud ante la autoridad
Ingreso promedio disponible Cambios en la población por raza, edad, sexo y
Nivel de confianza en el gobierno grado de riqueza
Actitudes hacia el trabajo Cantidad y presencia de mujeres y grupos
Hábitos de compra minoritarios
Actitudes ante los sexos Actitud hacia el reciclaje
Actitudes ante el ahorro Actitud ante la contaminación
Igualdad racial Actitudes hacia la moda
Uso de métodos anticonceptivos Actitudes hacia el arte
B. Factores económicos
La evolución de determinados indicadores macroeconómicos puede tener influencia sobre la

evolución del sector en el que opera la sociedad. Cada sociedad deberá escoger aquellos indicadores
económicos cuya evolución ha tenido o puede tener una influencia importante en su entorno, y, por
lo tanto, en su futuro.

Algunas variables económicas clave que se deben monitorear

Tendencia económica del gobierno Cambios en la demanda de diferentes
Disponibilidad de créditos categorías de bienes y servicios Fluctuaciones
Nivel de ingreso disponible de precios
Propensión de las personas a gastar Exportación de mano de obra y capital de
Tasas de interés Estados Unidos
Tasas de inflación Políticas monetarias
Economías de escala Políticas fiscales
Tasas de los mercados de dinero Tasas impositivas o impuestos
Déficit presupuestal del gobierno Principales indicadores económicos de los
Tendencia del producto nacional bruto Estados Unidos
Patrones de consumo Principales indicadores económicos de la
Tendencias del desempleo Comunidad Europea
Niveles de productividad de los trabajadores Principales indicadores económicos de los
Situación económica de otros países países del cercanos
Niveles de productividad de otros países Principales indicadores económicos de los
Factores de importaciones /exportaciones países competidores
Existen multitud de factores económicos influyentes en el entorno de una sociedad, pero no todos
tienen un impacto relevante sobre la actividad del sector, por lo tanto, la sociedad deberá escoger
aquellos cuya evolución puede resultar útil consultar. En el siguiente cuadro proponemos algunos de
estos factores económicos:
A. Factores políticos
Son las fuerzas que determinan las reglas, tanto formales como informales, bajo las cuales debe
operar la organización. En muchos casos constituyen las variables más importantes de la evaluación
externa, en función al grado de influencia que tienen sobre las actividades del negocio, de sus
proveedores y de sus compradores.
Algunas variables políticas que se deben

monitorear
Regulación y desregulación Grado de subsidios gubernamentales
gubernamentales Leyes sobre la igualdad en el empleo
Cambios en las Legislación antimonopolio
leyes Tarifas Reglamentos
Comités de acción política importaciones/exportaciones
Tasas de participación de votantes Cambios en la política fiscal y monetaria
Cantidad, gravedad y ubicación de las gubernamental
protestas contra el gobierno Actividades de cabildeo
Cantidad de patentes Actitud del gobierno hacia el respeto a
Cambios en las leyes de los presupuestos
propiedad intelectual y patentes Monto de presupuestos
Leyes contra la protección del gubernamentales

medio ambiente Mercados laborales, monetarios y

Actitud del gobierno hacia el petroleros mundiales
presupuesto nacional Ubicación y gravedad de actividades
terroristas
Elecciones nacionales, regionales y
locales
B. Factores tecnológicos
Están caracterizados por la velocidad del cambio, la innovación científica permanente, la aceleración
del progreso tecnológico, y la amplia difusión del conocimiento que originan una imperiosa necesidad
de adaptación y evolución.
Algunas variables tecnológicas que se deben monitorear
Cambios y descubrimientos tecnológicos Estado del arte Inversiones en tecnología

en la tecnología relacionada al negocio Marco legal de ciertas tecnologías
Avances en telecomunicaciones Nuevos Inventos y descubrimientos
equipos y maquinarias Nuevas aplicaciones
Evolución de las tecnologías utilizadas por los Capacitación en tecnología
competidores
C. Factores ecológicos
En la actualidad, los factores ecológicos no pueden dejar de ser considerados en el análisis de algunos
sectores como el metalúrgico, cementos, farmacéutico, minero, etc., pues las actividades de estos
sectores afectan de manera importante al medio ambiente, y debe esperar alguna reacción del
entorno. A continuación, se presentan algunos ejemplos de estos factores:
Algunas variables ecológicas que debemos monitorear
Índices de contaminación Cantidad, gravedad y ubicación de

Regulaciones gubernamentales y locales Actitud y protestas
opiniones de la población Grupos de interés ecológico Cambios en las leyes
Normas internacionales de
protección al medio ambiente

2.2 ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA INDUSTRIA-FUERZAS DE PORTER
El modelo de las cinco fuerzas, desarrollado por Porter (1987), ha sido la herramienta analítica más
comúnmente utilizada para examinar el entorno competitivo. Describe el entorno competitivo en
términos de cinco fuerzas competitivas básicas.
A. La amenaza de ingreso de nuevos competidores.

B. El poder de negociación de los clientes.
C. El poder de negociación de los proveedores.
D. La amenaza de productos y servicios sustitutos.
E. La intensidad de la rivalidad entre los competidores de un sector.
El grado de competitividad del sector sería una resultante de la interacción de estas cinco fuerzas
básicas, la cual determinaría la "máxima utilidad potencial". Se espera que al analizar cada una de las
cinco fuerzas se llegue a una comprensión de qué tan competitivo es el sector.
"Toda industria tiene una estructura subyacente o un conjunto de características económicas y

técnicas fundamentales que dan origen a estas fuerzas competitivas. El estratega que desea mejorar
el posicionamiento de su empresa, de tal forma que se adapte mejor al ambiente de su industria, o
que desea influir en ese ambiente a favor de la propia empresa, debe conocer qué hace que el
ambiente sea sensible" (Mintzberg 1997).
En el siguiente gráfico se muestra el modelo básico de las cinco fuerzas de Porter.
Figura 16: Fuerzas de Porter

2.2.1 Poder de los nuevos competidores
La amenaza de nuevos ingresantes hace referencia a la posibilidad de que los beneficios de las
empresas establecidas en un sector puedan descender debido a la entrada de nuevos competidores.
El alcance de la amenaza depende de las barreras de entrada existentes, de la posibilidad de crear
nuevas barreras de entrada y de la acción combinada de los competidores actuales.
Con este análisis lo que se pretende es determinar los condicionantes que afectan a una empresa que
quiera entrar en el sector donde opera la sociedad. Si las barreras de entrada son altas y/o el nuevo
ingresante puede anticipar una dura revancha de los competidores existentes, la amenaza de entrada

será alta. Estas circunstancias desalientan a nuevos competidores. Existen seis fuentes principales de
barreras de entrada:
Economías de escala: las economías de escala se refieren a la posible reducción de los costes de
producción cuando aumenta la escala de producción, es decir, el número de unidades
producidas. El coste de una unidad de producto desciende cuando se incrementa el volumen
total de producción posible en un determinado periodo de tiempo. Esto disuade la entrada, ya
que obliga al ingresante a introducirse produciendo a gran escala, arriesgándose a una fuerte
reacción por parte de las empresas existentes, o si no, a introducirse a pequeña escala,
aceptando entonces una desventaja en costes. Ambas son opciones indeseables.
Diferenciación del producto: cuando los competidores existentes se benefician de una fuerte
imagen de marca y de la fidelidad de los clientes, la diferenciación crea una barrera de entrada
al forzar a los ingresantes a gastar mucho para vencer la lealtad de los consumidores.
Necesidades de capital: la necesidad de invertir muchos recursos financieros para competir crea
una barrera de entrada, especialmente si el capital es requerido para publicidad o investigación
y desarrollo (I+D).
Costos de cambio proveedor: esta barrera se crea si existen costos adicionales que deben
asumir los compradores al cambiar de un proveedor de productos o servicios a otro.
Acceso a los canales de distribución: la necesidad por parte de un nuevo ingresante de asegurar
la distribución de su producto puede crear una barrera de entrada.
Desventajas en costes independientes de la escala: algunos competidores actuales pueden

poseer ventajas que son independientes del tamaño o las economías de escala. Esto puede
ocurrir por:
1. La propiedad del producto

2. El acceso favorable a las materias primas
3. El subsidio del gobierno
4. Las políticas gubernamentales favorables.
A continuación, encontrará una lista de preguntas que podrán servir de guía para analizar esta fuerza:
1. ¿En este sector existen economías de escala?

2. ¿Puede esperarse que aparezcan nuevos diseños de productos?
3. ¿Cuál es el grado de fidelidad a las marcas?
4. ¿Se requiere invertir importantes recursos financieros para competir?
5. ¿Tenemos ventajas en costos derivadas del nivel de aprendizaje alcanzado?
6. ¿Qué tan difícil es conseguir canales de distribución?
7. ¿Cuál es la actitud del gobierno respecto a las nuevas inversiones en este
sector?
8. ¿El marco legal es favorable o inhóspito a las nuevas inversiones?
9. ¿Existen regulaciones de seguridad o de preservación del medio ambiente sobre el sector?
10. ¿Cuál podría ser la reacción de los competidores existentes frente al ingreso de un nuevo
participante?

11. ¿Podría ser posible que las empresas existentes reduzcan sus precios para conservar su
participación en el mercado?
12. ¿Cuál ha sido el ritmo de crecimiento histórico de este sector?
2.2.2 Poder de negociación de los proveedores
Los proveedores pueden ejercer una notable influencia en un sector presionando en una subida del
precio, en el tiempo de entrega o en la calidad de los productos, y de esta manera exprimir la
rentabilidad de un sector, por ello es de vital importancia averiguar qué papel juegan dentro del
sector.
Un grupo de proveedores tiene poder cuando se dan las siguientes condiciones:
 Existe un número reducido de proveedores o se encuentran concentrados en grandes

grupos. Los proveedores, cuando son escasos o están unidos en asociaciones o consorcios,
pueden fijar los precios con un mayor poder porque la oferta es limitada y está muy controlada
por un determinado grupo de proveedores.
 Importancia del sector para el proveedor. Si para los proveedores el sector en el que opera
nuestra sociedad no es estratégico, significa que no tienen excesiva dependencia de las ventas
en el mismo y, por lo tanto, su poder de fijación de precios es mayor.
 Importancia del producto. Si el producto del proveedor es indispensable en la producción de

nuestra sociedad, el poder del proveedor se incrementa, dado que la sociedad no puede
producir en su ausencia.
 Diferenciación del producto. Si los proveedores compiten en relación a la diferenciación del

producto, aquellos proveedores que hayan logrado un producto de mayor calidad podrán
ejercer más presión en el mercado a la hora de vender sus productos.
 Amenaza de los proveedores de integración hacia delante. Si la amenaza de integración hacia
delante por parte de los proveedores es importante, estos podrán ejercer una mayor presión en
el mercado porque pueden acaparar cuota de mercado en detrimento de la de sus clientes.
1. ¿Cuántos y quiénes son los principales proveedores?

2. ¿Dónde están situados?
3. ¿Qué características tiene su oferta?
4. ¿Cuál es el grado de sofisticación de los productos?
5. ¿Qué tan fácil es lograr la integración hacia atrás en la cadena?
2.2.3 Poder de negociación de los clientes
Los clientes amenazan a un sector forzando a la baja los precios, negociando por mayores niveles de
calidad y más servicios, fomentando de este modo la rivalidad entre los competidores. Este
comportamiento por parte de los clientes reduce la rentabilidad del sector. El poder de cada uno de

estos grandes grupos de compradores depende de las características de la situación del mercado y de
la importancia de las compras de ese grupo comparadas con el negocio total del sector.
Un grupo de compradores tiene poder cuando se dan las siguientes condiciones:
 El grupo de clientes se encuentra concentrado o su compra supone un gran volumen de las

ventas del vendedor. Si un alto porcentaje de las ventas del proveedor es adquirido por un
único comprador, la importancia del negocio del comprador para el proveedor se
incrementa. Los compradores de grandes volúmenes tienen incluso mayor poder en los
sectores con altos costes fijos.
 Los productos que compra el cliente son estándares o indiferenciados. La falta de

incertidumbre de encontrar un proveedor alternativo permite a los compradores crear una
presión hacia los competidores que tienen que enfrentarse los unos a los otros para acaparar
una mayor cuota de mercado. Los compradores tienen incluso mayor poder en el caso de
sectores que ofrecen productos genéricos.
 Los costos de cambio. Los altos costes de cambio atan al comprador a un vendedor particular
 Los compradores obtienen pocos beneficios. Unos beneficios reducidos crean presión para
intentar rebajar los costes de compra. Por otro lado, los compradores que obtienen altos
beneficios son generalmente menos sensibles al precio.
 Los compradores plantean una verdadera amenaza. Ocurre cuando existe una tendencia en
el sector a la integración hacia atrás.
 Calidad del producto del comprador. Cuando la calidad del producto que ofrece el cliente
está directamente relacionada con la calidad de sus proveedores, las presiones en el precio
del producto suelen ser menores porque el cliente valora más la calidad.
1. ¿Quiénes son los principales clientes?

2. ¿Cuál es su volumen de compra? ¿son grandes compradores?
3. ¿Crecerá la demanda?
4. ¿Qué tan sensibles al precio son mis compradores?
5. ¿Qué opinan de los canales de distribución? ¿Preferirían comprar sin intermediarios?
6. ¿Los productos que compran son estándar (no diferenciados)?
7. ¿Los productos que compran son un componente importante para su producto?
8. ¿Cuál es el nivel de utilidades que obtienen mis compradores?
9. ¿Qué tan sensible es el producto de mis compradores frente a la calidad de mi producto? Es
decir, ¿cuánto afecta la calidad de mi producto a la calidad de su producto?
10. ¿Existe la posibilidad de que mis compradores puedan integrarse hacia atrás?
2.2.4 Rivalidad entre empresas competidoras
La rivalidad entre competidores actuales se detecta por la existencia de maniobras competitivas para
hacerse con una posición. Las empresas usan tácticas como las guerras de precios, las guerras
publicitarias, los lanzamientos de productos o el incremento de servicios y garantías para los
consumidores.

La rivalidad se da cuando los competidores sienten la presión o actúan con arreglo a una oportunidad
para mejorar su posición. La intensidad de la rivalidad que hay entre los diferentes competidores
condiciona en gran medida la salud de la que goza un sector y claramente lo hace atractivo o no según
el caso.
La rivalidad entre los competidores es mayor cuando se dan las siguientes condiciones:
 Existe un gran número de competidores de tamaño similar en el mercado. Cuando se trata

de un sector donde hay muchas empresas, en este entorno la inestabilidad surge de la
batalla entre empresas que poseen recursos para mantener la lucha.
 Los competidores ofrecen un producto similar poco diferenciado. Cuando los compradores
no aprecian la diferenciación de los productos del mercado la competencia se hará de
acuerdo al precio, y por lo tanto será mayor.
 La competencia en el sector es desleal y existen grandes presiones que ejercen los

competidores para ganar cuota de mercado.
 Las barreras de salida existentes condicionan a la permanencia en el sector de empresas

que no obtienen la rentabilidad esperada.
 Se trata de un sector que atraviesa en el ciclo económico del producto la etapa de madurez,
caracterizada por un exceso de capacidad productiva en el mercado, lo que conduce a
fuertes guerras de precios entre los competidores.
1. ¿Los competidores son numerosos?

2. ¿De qué tamaño son los competidores? ¿cuál es su grado de poder?
3. ¿Existen alianzas?
4. ¿Cuál es el ritmo de crecimiento del sector?
5. ¿El producto es diferenciado o se compite por costos?
6. ¿Qué características determinantes tienen los productos de este sector? ¿son perecederos,
son insumos, son productos terminados, se venden al menudeo o al por mayor?
7. ¿Es fluctuante la capacidad de producción al punto de afectar la oferta y demanda?
8. ¿Son altas las barreras de salida?
9. ¿Qué tan diferenciadas son las "personalidades" de los competidores?
2.2.5 Productos sustitutos
Dentro de un sector no solo tiene relevancia la actuación de los elementos actuales, sino que la posible
sustitución de los mismos por otros de características más o menos parecidas producidos en otros
sectores puede cambiar el devenir del mismo sector en un plazo muy corto de tiempo.
Todas las empresas de un sector compiten con otros sectores que producen productos y servicios
sustitutos Los productos y servicios sustitutos limitan el beneficio potencial de un sector al establecer
un tope en los precios que las empresas de ese sector pueden cargar provechosamente, y cuanto más
atractiva sea la relación calidad/precio de los productos sustitutos, más bajo será el tope de la
rentabilidad del sector.

Identificar productos sustitutos implica buscar otros productos o servicios que puedan desempeñar
la misma función que la oferta del sector. Para ello, es necesario estar atento a las tendencias del
mercado y prever lo mejor posible los cambios que puedan acontecer.
A continuación, encontrará una lista de preguntas que podrán servir de guía para analizar este factor:
1. ¿Existen productos sustitutos en mi sector?

2. ¿Cuál es el volumen de venta de estos sustitutos comparados con los del sector?
3. ¿Cuáles son las tendencias de la investigación y desarrollo de productos?
4. ¿Cuáles son las tendencias sociales, económicas, tecnológicas, ecológicas, políticas que
puedan generar o fortalecer a productos sustitutos?

2.3 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
2.3.1 Análisis de factores críticos de éxito
Normalmente, solo las grandes empresas que ocupan posiciones fuertes en el mercado pueden influir
en la estructura de su propio sector.
Para la mayoría de las empresas el objetivo fundamental de la estrategia de negocios no es mejorar

las condiciones generales del sector sino establecer una ventaja competitiva sobre sus rivales. Estas
ventajas se logran a través de los denominados factores claves de éxito.
La identificación de estos factores clave de éxito es sencilla y de sentido común. Para sobrevivir y
prosperar en un sector, una empresa debe encontrar dos criterios: primero, suministrar a los clientes
lo que estos quieren comprar; segundo, deben sobrevivir a la competencia. Es importante, por lo
tanto, ser capaz de responder a las siguientes cuestiones:
 ¿Qué quieren los clientes?

 ¿Qué necesitan las empresas para sobrevivir a la competencia?
Para contestar a la primera pregunta, necesitamos analizar el comportamiento de los clientes del
sector y no verlos únicamente desde la perspectiva de su poder de negociación y, por tanto, como
una amenaza a la rentabilidad, sino más bien como la base para la existencia del sector y como una
fuente de beneficios.
Esto implica que la empresa debe identificar quiénes son sus clientes, averiguar sus necesidades y
establecer las bases sobre las cuales seleccionan estos las ofertas de un suministrador en vez de otro.
La segunda pregunta precisa que la empresa examine los fundamentos de la competencia en el

sector. ¿Qué intensidad tiene la competencia y cuáles son las dimensiones clave de la competencia?
Si el sector suministra commodities, que tienen un potencial limitado para la diferenciación, es
probable que la competencia se base en los precios.
Sobrevivir y prosperar en una situación de competencia en precios exige que la empresa establezca
una posición de costos bajos.
Figura :17: FCE


2.3.2 Matriz de perfil competitivo
Con frecuencia la identificación y la evaluación de los objetivos, estrategias, debilidades y fortalezas

de los competidores, es considerada la parte más importante del proceso de la formulación de las
estrategias. Una herramienta de "entrada" que resume la información decisiva sobre los
competidores es la MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO.
Por ello, con el fin de comprender mejor el entorno externo y la competencia en una industria
en particular, las empresas suelen utilizar MPC. La matriz identifica los principales competidores
de una empresa y los compara a través del uso de los factores críticos de éxito de la industria.
El análisis también revela las fortalezas y debilidades en contraposición de los competidores, por
lo tanto, la empresa sabría, qué áreas debe mejorar y que áreas proteger. A continuación, se
muestra un ejemplo de la matriz MPC:
Figura 5: Matriz de perfil competitivo

2.3.3 Los grupos estratégicos
Se trata de un grupo de empresas que, situadas dentro de un mismo sector o industria, siguen
estrategias iguales o similares entre ellas y diferentes a las de otras empresas.
Por ejemplo, Mercadona y Consum son dos empresas dentro del sector de la distribución
alimenticia en España que forman un mismo grupo estratégico (el de los supermercados), a
diferencia de otros grupos como el de los hipermercados o el de las tiendas de descuento.
La consideración de los grupos estratégicos supone la adopción de un marco de referencia

intermedio entre el conjunto del sector o industria y cada empresa por separado. Se justifica por

el hecho de que, dentro de un mismo sector, existen empresas muy heterogéneas respecto a
otras y a la vez muy homogéneas entre ellas.
Es útil para analizar comportamientos estratégicos comunes dentro de un sector y para estudiar
los niveles de competencia entre empresas.
La dificultad en el análisis de los grupos estratégicos reside en su identificación o, dicho de otro

modo, en cómo determinar qué empresas son las que lo forman. Para ello, se hace necesario
utilizar diferentes tipos de variables de segmentación, de manera que varias empresas formarán
parte de un mismo grupo estratégico cuando hagan un uso igual de algunas variables.
Las variables que se pueden contemplar para realizar dicho análisis son: la cobertura geográfica,
la diversidad de productos y servicios, la calidad, los precios, el esfuerzo en marketing, el grado
de innovación, los canales de distribución, el número de marcas, el tamaño de la empresa o los
segmentos de mercado, entre otras.
Por ejemplo, siguiendo con el sector de la distribución alimenticia en España y el grupo

estratégico de los supermercados (Mercadona, Consum), se observa lo siguiente respecto a
algunas de las variables citadas:
1) Cobertura geográfica: los supermercados se ubican en el interior de las ciudades, a diferencia

de los hipermercados que lo hacen en las afueras (centros comerciales).
2) Diversidad de productos: los supermercados ofrecen una diversidad de productos mucho

menor que los hipermercados.
3) Los precios: los precios de los supermercados son algo mayores que los de los hipermercados.
4) El número de marcas: los supermercados ofrecen muchas menos marcas que los
hipermercados, apostando más por las marcas blancas.
5) El tamaño de la empresa: los supermercados tienen un tamaño mucho menor que el de los
hipermercados.
6) Los segmentos de mercado: los supermercados se especializan en la alimentación y el hogar

principalmente, mientras que los hipermercados ofrecen otra gama de productos y servicios
(gasolinera, agencia de viajes, electrodomésticos, etc.).
Hay estudios sobre grupos estratégicos que utilizan otras variables (además de las
funcionales) más sofisticadas, como los recursos y capacidades que emplean para ejecutar
su estrategia, el grado de percepción de pertenencia al grupo entre las empresas (grupos
cognitivos), la percepción del grado de rivalidad entre las empresas (grupos competitivos
percibidos).

Figura 6: Matriz clúster

2.4 ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA
2.4.1 Estrategia, liderazgo y cultura organizacional
Los dos factores clave de éxito para cualquier proceso estratégico son el liderazgo comprometido de
la alta gerencia y una cultura organizacional proactiva que coopere con el cambio. Son los aspectos
internos de la organización que necesitan evaluarse con mucho detenimiento para no fracasar cuando
se implementen las estrategias retenidas del proceso.
El líder conduce a las personas de una organización para alcanzar la visión establecida por medio de
los objetivos estratégicos o de largo plazo, el líder transforma las organizaciones, desafía el statu quo,
y no negocia sus decisiones, conduce a las personas seguido por su credibilidad y el respecto a sus
cualidades profesionales y personales, por sus conocimientos y sus enseñanzas buscando un efecto
multiplicador en su liderazgo.
La cultura organizacional es un patrón de comportamiento desarrollado por una organización,

mientras aprende a hacer frente a su problema de adaptación externa e integración interna. Es
considerado válido y enseñando a los nuevos miembros.
Figura 20: Matriz estrategia

2.4.2 Teoría de los recursos y capacidades
El desarrollo de los recursos y capacidades para establecer una ventaja competitiva, más que aparecer
como una protección frente al fuerte aumento de la competencia, se ha convertido en la principal
meta para la formulación de la estrategia. La perspectiva basada en los recursos concibe a la empresa
como un conjunto único de recursos y capacidades heterogéneas. Estos recursos y capacidades son
el fundamento sobre el que se construye la ventaja competitiva de la empresa.
Se define a los recursos de la empresa como el conjunto de activos, capacidades, procesos

organizativos, información, conocimiento, etc., que una empresa controla y que le permite desarrollar
e implantar estrategias creadoras de valor.
A. Recursos Tangibles

Los activos que son relativamente fáciles de identificar son denominados recursos tangibles. Aquí se
incluyen los activos físicos, financieros, tecnológicos y organizacionales que una organización utiliza
para crear valor para sus clientes.
Figura 7: Recursos tangibles
Una valoración estratégica de los recursos tangibles está relacionada con dos preguntas clave:
 ¿Qué oportunidades existen para economizar el uso de los recursos financieros,

inventarios y activos fijos? Esto supone utilizar menos recursos tangibles para mantener
el mismo nivel de negocio o usar los recursos existentes para aumentar el volumen de
actividad.
 ¿Cuáles son las posibilidades de emplear los activos existentes en usos más rentables?
B. Recursos Intangibles
Resulta mucho más difícil para los competidores (y, por la misma razón, para los propios directivos de
la empresa) explicar o imitar los recursos intangibles, ya que generalmente se encuentran enraizados
en rutinas y prácticas originales que han evolucionado y se han ido acumulando a través del tiempo.
Esto incluye los recursos humanos (por ejemplo, experiencia y capacidad de los empleados, confianza,
eficacia en el trabajo en equipo, habilidades directivas), los recursos de innovación (por ejemplo,
conocimientos técnicos y científicos, ideas), y recursos de reputación e imagen (por ejemplo, nombre
comercial, reputación de honestidad ante proveedores y de confianza ante consumidores, productos
de calidad). La cultura de una empresa puede ser también un recurso que proporciona ventaja
competitiva.

Figura 8: Recursos intangibles
C. Capacidades Organizativas
Las capacidades organizativas no son activos tangibles o intangibles específicos, sino las competencias
y habilidades que una empresa utiliza para transformar materia prima en producto final. Ejemplo de
capacidades organizativas son un servicio al cliente de alto nivel, unas excelentes capacidades de
desarrollo de producto, unos estupendos procesos de innovación y la flexibilidad en los procesos de
fabricación.
D. Recursos de la empresa y ventajas competitivas sostenibles
Los recursos por sí solos no constituyen la base para lograr ventajas competitivas, ni ventajas
sostenibles a lo largo del tiempo. En algunos casos, un recurso o capacidad ayuda a una empresa a
incrementar sus ingresos o a disminuir sus costos, pero la empresa obtiene solo una ventaja temporal
porque los competidores rápidamente lo imitan o encuentran un sustituto para él.
Para que un recurso proporcione a la empresa el potencial de lograr una ventaja competitiva
sostenible debe poseer cuatro atributos:
 ¿Es valioso el recurso? Los recursos organizativos pueden ser una fuente de ventajas
competitivas solo cuando son valiosos. Los recursos son valiosos cuando permiten a una
empresa formular e implantar estrategias que mejoren su eficiencia o eficacia.
 ¿Es raro el recurso? Si los competidores actuales o potenciales también poseen el mismo
recurso valioso, no es una fuente de ventaja competitiva porque todas esas empresas tienen
la capacidad de explotar este recurso del mismo modo.
 ¿Puede el recurso ser imitado fácilmente? La in imitabilidad (dificultad en imitar) es clave
para la creación de valor porque reduce la competencia. Si un recurso no se puede imitar,
entonces todas las ventajas generadas con el mismo serán probablemente sostenibles. Las
posibles fuentes de in imitabilidad son las siguientes:
o Que el recurso sea físicamente único (por ejemplo, patentes farmacéuticas).

o Dependencia de la trayectoria a lo largo del tiempo (por ejemplo, la fidelidad a una marca).
o Ambigüedad causal (difícil de desenredar lo que es o cómo puede ser imitado; por ejemplo, el

proceso de innovación de 3M).

o Alto grado de complejidad social (por ejemplo, reputación ante proveedores o clientes).
¿Existen ya sustitutos disponibles? Se trata de que no existan recursos equivalentes

estratégicamente, es decir, cuando pueden ser explotados por separado para implantar las
mismas estrategias.
E. Un modelo para analizar recursos y capacidades
El siguiente diagrama de flujos resume las principales etapas de análisis de los recursos.
Figura 23: Modelo de recursos y capacidades

Siguiendo este esquema se podrá realizar un análisis práctico y aplicable en la organización con el
fin de comprender y transmitir la naturaleza de las capacidades de la empresa y explorar las
relaciones entre sus recursos básicos, su ventaja competitiva y su potencial de beneficios.
El análisis consta de cinco fases, las cuatro primeras permiten definir los pilares básicos del futuro
de la empresa: los recursos, las capacidades, el potencial de ventajas competitivas sostenibles y la
estrategia. Por último, se determinan los medios de los que carece la empresa para alcanzar los
objetivos planteados, determinando el medio para procurarse de los mismos.
2.4.3 Análisis de la cadena de valor
La metodología del análisis de la cadena de valor propuesta por Porter (1987) contempla la empresa
como una sucesión de actividades que van añadiendo valor al producto o Servicio que la compañía va
generando y que finalmente su cliente (consumidor o empresa) le comprará. Este método es útil para
entender las fortalezas constructoras de ventajas competitivas o competencias nucleares.
En términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por
lo que una empresa les proporciona. El valor se mide por los ingresos totales, que reflejan el precio

de los pedidos de productos de la empresa y de la cantidad que vende. Una empresa es rentable
mientras el valor que recibe excede los costos totales involucrados en la creación de su propio
producto o servicio.
Porter (1987) definió dos categorías diferentes de actividades. En primer lugar, las actividades
primarias (logística de entrada, producción, logística de salida, marketing y ventas, y servicios) que
contribuyen a la creación física del producto o servicio, su venta y transferencia a los compradores y
sus servicios posventa.
En segundo lugar, las actividades de apoyo (compras, desarrollo tecnológico, gestión de recursos
humanos e infraestructuras de la empresa) que añaden valor por sí solos o añaden valor a través de
importantes relaciones, tanto con actividades primarias como con otras de apoyo.
A. Actividades Primarias
Siguiendo a Dess y Lumpkin (1984), entre las actividades primarias de una empresa se destacan las
siguientes (aunque en función de la estructura de su organización algunas pueden ser no aplicables a
su empresa):
 Logística interna. La actividad primaria de logística interna se asocia con la recepción,

almacenaje y distribución de materias primas hacia el producto. Incluye el recojo del material,
el almacenaje, el control de existencias, la programación del transporte y las devoluciones a
proveedores. En esta actividad es primordial alcanzar la máxima eficiencia, puesto que es donde
nacen los principales retrasos de la producción.
 Producción. La producción incluye todas las actividades asociadas con la transformación de la

materia prima en el producto final, incluyendo las operaciones de mecanizado, embalaje,
ensamblaje, pruebas, pintura y preparación de instalaciones.
Fabricar respetando el medio ambiente es uno de los medios que puede utilizar la empresa para
conseguir una ventaja competitiva. Numerosas empresas han conseguido reducir los costes
asociados con el depósito de sustancias peligrosas o contaminantes y de otros desechos de sus
operaciones de fabricación. Sus esfuerzos medioambientales, además de incrementar sus
beneficios, les han otorgado premios y reconocimientos por sus esfuerzos de reciclaje que
elevan su reputación corporativa.
 Logística externa. Las actividades de logística externa se asocian con el recojo, el almacenaje
y la distribución del producto o servicio a los compradores. Incluyen los productos terminados,
el almacenaje, el recojo del material, el reparto a través de operaciones de transporte, el
proceso de pedidos y la programación. Los sistemas de intercambio electrónico de datos están
siendo utilizados para coordinar la logística externa. Mediante estos sistemas, los clientes
informan electrónicamente a la empresa de los productos que necesitan y del nivel de los
inventarios de sus centros de distribución.
 Marketing y ventas. Estas actividades corresponden a todas aquellas encaminadas a la venta

de los productos o servicios, ya sea de manera directa o de manera virtual (ventas a través de
Internet).

 Post venta. Son todas aquellas actividades relacionadas con el mantenimiento de las ventas
de la empresa, las cuales pueden ejecutarse de manera directa entre el cliente y la empresa o
de manera virtual a través de medios tecnológicos.
Figura 24: Cadena de Valor

Fuente .- Tomado de Administración estratégica. Michael A. Hitt (2010)
B. Interrelaciones de la cadena de valor
La ventaja competitiva puede provenir no solo de una actividad concreta, sino también de las distintas
interrelaciones que pueden aparecer entre las actividades entre sí, y/o el sistema de valor formado
por los clientes y proveedores. A estas relaciones se les denomina eslabones.
La ventaja competitiva a través de los eslabones se puede conseguir a partir de 2 criterios:
Optimización; el cual se basa en la mejor forma de realizar las tareas en la organización, esto
significa que por hacer algo de determinada manera, otra actividad relacionada se hará mejor.
Coordinación; este criterio se basa en la mera coordinación de tareas como fuente de ventajas
competitivas.
Se pueden identificar 2 tipos de interrelaciones:
Las interrelaciones entre actividades; surgen en el seno de la empresa como consecuencia de

las interrelaciones entre dos o más actividades de la cadena de valor, sean estas actividades
primarias o de apoyo. A este tipo de interrelaciones se les denomina eslabones horizontales.
Las interrelaciones con el sistema de valor; son las interrelaciones entre la cadena de valor de
la empresa con los proveedores o con los clientes. A estas interrelaciones se les denomina
eslabones verticales.
2.4.4 Evaluación interna
El diagnóstico correcto de los males que aquejan a la organización depende en gran medida de la
evaluación que se haga de los recursos con que cuenta. Así se determina si se han tomado las

decisiones estratégicas adecuadas (si se está haciendo lo que se debe hacer) y si estas decisiones han
sido puestas en marcha de manera eficiente (si se está realizando correctamente).
Figura 25: Importancia de la evaluación interna


Resumen
 El análisis SEPTE es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive
de un mercado y, en consecuencia, la posición, potencial y dirección de un negocio. Es una
herramienta de medición de negocios. SEPTE está compuesto por las iniciales de factores
Sociales Económicos, Políticos, Tecnológicos, y ecológicos, utilizados para evaluar el mercado
en el que se encuentra un negocio o unidad.
 El SEPTE funciona como un marco para analizar una situación.
 Completar un análisis SEPTE es sencillo, y conveniente para la discusión en un taller, una

reunión de tormenta de ideas e incluso como ejercicio para juegos de construcción de equipos.
 Los factores analizados en SEPTE son esencialmente externos; es recomendable efectuar dicho
análisis antes del análisis FODA, el cual está basado en factores internos (Fortalezas y
Debilidades) y externos (Oportunidades y Amenazas). El SEPTE mide el mercado, el FODA mide
una unidad de negocio, propuesta o idea.
 El modelo de las cinco fuerzas, desarrollado por Porter (1987), ha sido la herramienta
analítica más comúnmente utilizada para examinar el entorno competitivo. Describe el
entorno competitivo en términos de cinco fuerzas competitivas básicas.
 La amenaza de ingreso de nuevos competidores.
 El poder de negociación de los clientes.
 El poder de negociación de los proveedores.
 La amenaza de productos y servicios sustitutos.
 La intensidad de la rivalidad entre los competidores de un sector.
 La rivalidad se da cuando los competidores sienten la presión o actúan con arreglo a una
oportunidad para mejorar su posición. La intensidad de la rivalidad que hay entre los
diferentes competidores condiciona en gran medida la salud de la que goza un sector y
claramente lo hace atractivo o no según el caso.
 La amenaza de nuevos ingresantes hace referencia a la posibilidad de que los beneficios de

las empresas establecidas en un sector puedan descender debido a la entrada de nuevos
competidores. El alcance de la amenaza depende de las barreras de entrada existentes, de
la posibilidad de crear nuevas barreras de entrada y de la acción combinada de los
competidores actuales.
 Los clientes amenazan a un sector forzando a la baja los precios, negociando por mayores
niveles de calidad y más servicios, fomentando de este modo la rivalidad entre los
competidores. Este comportamiento por parte de los clientes reduce la rentabilidad del

sector.
 Los proveedores pueden ejercer una notable influencia en un sector presionando en una
subida del precio, en el tiempo de entrega o en la calidad de los productos, y de esta manera
exprimir la rentabilidad de un sector, por ello es de vital importancia averiguar qué papel
juegan dentro del sector.
 Dentro de un sector no solo tiene relevancia la actuación de los elementos actuales, sino
que la posible sustitución de los mismos por otros de características más o menos parecidas
producidos en otros sectores puede cambiar el devenir del mismo sector en un plazo muy
corto de tiempo.
 Para que la estrategia sea el elemento director, debe ser clara, concisa y precisa, de lo contrario
causará por sí misma, más confusión. En esencia las empresas tienen unos factores críticos de
éxito que son las tareas que la empresa tiene que hacer muy bien para poder cumplir con su
estrategia, es decir, para poder ser diferente, competitiva, posicionada y rentable en el mercado.
 La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así como
sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de
la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo
significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las
calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas diferencias importantes
entre una EFE y una MPC. En primer término, los factores críticos o determinantes para el éxito
en una MPC son más amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden
concentrar en cuestiones internas.
 Tradicionalmente, el análisis interno de la empresa ha perseguido determinar cuáles son

sus fortalezas y debilidades, con la finalidad de mantener y desarrollar una ventaja
competitiva. No obstante, en numerosas ocasiones es sumamente complejo llegar a
identificar si estamos ante una fortaleza de la empresa, o ante una debilidad.
 Por ello, debemos considerar que el verdadero propósito de este análisis debe ser
comprender las características esenciales de la empresa, esto es, aquéllas que le permiten
alcanzar sus objetivos. En la actualidad, estos estudios se desarrollan bajo la teoría de los
recursos y capacidades, en este sentido destaca el papel predominante del análisis del
interior de la organización frente al de su entorno, lo que llamamos “efecto empresa”.
 La premisa de partida de la teoría de los recursos y capacidades es analizar por qué las
empresas son diferentes entre sí, y cómo pueden llegar a alcanzar las ventajas competitivas,
es decir, explicar las diferencias de rentabilidad entre empresas, sobre todo cuando éstas
compiten en un mismo sector.

Recursos
Pueden revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta unidad:
 www.degerencia.com/articulos.php?artid=544
 www.elblogsalmon.com/...de.../que-son-las-fuerzas-de-porter - España
 planeacion-estrategica.blogspot.com/
 www.elergonomista.com

UNIDAD
3
FORMULACIÓN Y ELECCIÓN DE LA
ESTRATEGIA
Al final de la unidad, el alumno, utilizando herramientas matriciales, plantea estrategias que ayuden a las
organizaciones a conseguir ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.
Temario
3.1 Tema 8 : Acciones estratégicas
3.1.1 : Formulación de la estrategia
3.1.2 : La elección de la estrategia
3.1.3 : Herramientas para la elección de la estrategia
3.1.4 : Ventaja competitiva
3.2 Tema 9 : Estrategias genéricas

3.2.1 : Estrategia de liderazgo en costos
3.2.2 : Estrategia de diferenciación
3.2.3 : Estrategia de enfoque
3.3.Tema 10 : Estrategias corporativas

3.3.1 : Estrategia de adquisición y reestructuración
3.3.2 : Estrategia internacional
3.3.3 : Estrategia de cooperación
3.3.4 : Estrategia de gobierno corporativo
ACTIVIDAD PROPUESTA

sobre la formulación y elección de la estrategia.

3.1 ACCIONES ESTRATÉGICAS
3.1.1 Formulación de la estrategia

Las estrategias corporativas buscan generar sinergia para la organización mediante la conjunción
habilidosa de una cartera de empresas o de unidades empresariales de negocio que a menudo se
extienden por ramas industriales diferentes.
Existen diferentes tipos de estrategias corporativas, y algunas de las más importantes son las
siguientes:
o Las Estrategias de Integración,

o Las Estrategias Intensivas,
o Las Estrategias de Diversificación, y
o Las Estrategias Defensivas.
Figura 9: Tipos de estrategias

Fuente .- Tomado de Conceptos de Administración Estratégica. DAVID, FRED R (2008)
3.1.2 La elección de la estrategia
A. Las estrategias de Integración
Estas incluyen la integración hacia adelante, la integración hacia atrás y la integración

horizontal
 Integración hacia delante
Implica aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas. Una compañía que está apostando
gran parte de su futuro a la integración hacia delante es Coca-Cola. Coca-Cola sigue comprando

embotelladores nacionales y extranjeras. Un ejemplo de esta compra es la adquisición de Inca Kola.

Coca-Cola ha logrado mejorar la eficiencia de la producción y la distribución de las embotelladoras
adquiridas.
Una manera eficaz de aplicar la integración hacia delante consiste en otorgar franquicias. Los negocios
se pueden expandir velozmente mediante las franquicias, porque los costos y las oportunidades se
reparten entre muchas personas.
 Integración hacia atrás
Tanto los fabricantes como los detallistas compran a los proveedores los materiales que necesitan. La
integración hacia atrás es las estrategias para aumentar el control sobres los proveedores de una
empresa o adquirir el dominio. Esta estrategia puede resultar muy conveniente cuando los
proveedores actuales de la empresa no son confiables, son caros o no satisfacen las necesidades de
la empresa.
Es cada vez mayor la cantidad de consumidores que compran productos basándose en

consideraciones ambientales, como por ejemplo el reciclaje de los empaques. Así pues, algunas
empresas están usando la integración hacia atrás para tener mayor control sobre los proveedores de
empaques.
 La Integración Horizontal
Se refiere a las estrategias de tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad de acciones de los
competidores de una empresa. Hoy una de las tendencias más notorias de la administración
estratégica es que usa cada vez más la integración horizontal como estrategia para el crecimiento. Las
fusiones, adquisiciones y absorciones de los competidores permiten aumentar las economías de
escala y mejoran la transferencia de recursos y competencias.
Ésta fue la razón principal por la que Renault adquirió Volvo, para convertirse en el tercer fabricante
de autos de Europa, después de Volkswagen y Volvo.
En el Perú, un caso de integración horizontal fue la adquisición Cervecerías del Perú por parte de
Backus.
B. Estrategias Intensivas
La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se conocen con
el nombre de "estrategias intensivas" porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posición
competitiva de la empresa con los productos existentes.
 Penetración en el Mercado
Pretende aumentar la participación del mercado que corresponde a los productos o servicios
presentes, en los actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor para la comercialización.
Esta estrategia muchas veces se usa sola o también en combinación con otras. La penetración en el
mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas
promociones de ventas con artículos o reforzar las actividades publicitarias. Procter & Gamble es un
ejemplo del caso, pues ha gastado muchísimo en publicidad para aumentar la participación de

Venecia, su perfume mejor posicionado en el mercado. Su campaña publicitaria comprende anuncios

de página entera, con tiras aromáticas, en revistas de lujosa presentación.
 El Desarrollo del Mercado
Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios actuales en otras zonas
geográficas. El clima para el desarrollo de los mercados internacionales es cada vez más favorable.
Muchas industrias tendrán grandes dificultades para conservar una ventaja competitiva si no
conquistan otros.
Un ejemplo sería el caso de Pepsi cuando invirtió 500 millones de dólares en Polonia para
competir contra Coca-Cola, que ha ganado un 35% de participación en los mercados de Europa
Oriental.
La expansión en los mercados mundiales no garantiza el éxito porque a veces se pierde el control de
la calidad y del servicio al cliente.
 El Desarrollo del Producto
Las estrategias para el desarrollo del producto pretenden incrementar las ventas mediante una
modificación o mejoría de los productos o servicios.
Por regla general, para el desarrollo del producto se requiere un gasto cuantioso para investigación y
desarrollo. Por ejemplo, las empresas de la industria de las pastas dentales están invirtiendo
constantemente grandes cantidades de dinero para el desarrollo de productos. Así podemos
encontrar en el mercado una variedad de marcas y con características diversas; como en los sabores,
colores, olores, beneficios (más blancura, con calcio, etc.) y tamaños.
C. Las Estrategias de Diversificación
Hay tres tipos generales de estrategias de diversificación: concéntrica, horizontal y conglomerada. En

términos generales, las estrategias de diversificación están perdiendo su popularidad porque las
empresas tienen cada vez más problemas para administrar las actividades de negocios diversos.
En la actualidad, la diversificación está en retirada. Michael Porter dice: "Los gerentes descubrieron
que no podían manejar a la bestia". De ahí que las empresas estén vendiendo o cerrando las visiones
menos rentables a efecto de concentrarse en los negocios nucleares.
Es conveniente que las empresas se "ciñan a la trama" y que no divaguen alejándose demasiado de
las competencias básicas de la empresa. No obstante, la diversificación sigue siendo la estrategia
adecuada y exitosa en algunos casos.
 La Diversificación Concéntrica
La adición de productos servicios nuevos pero relacionados, se conoce con el nombre de

diversificación concéntrica. Un ejemplo de esta estrategia es el ingreso de Telefónica, una compañía
de teléfono, a dar servicio de televisión por cable e Internet.
 La Diversificación Horizontal

La adición de productos o servicios nuevos, que no están relacionados, para los clientes actuales se
llama diversificación horizontal. Esta estrategia no es tan arriesgada como la diversificación del
conglomerado porque una empresa debe conocer bien a sus clientes actuales.
Un ejemplo es la adquisición de Columbia Pictures Entertainment Company, por parte de Sony

Corporation. Esta compra sumó 3.4 mil millones de dólares y representa la adquisición más grande
que haya hecho Japón en la industria estadounidense del entretenimiento.
 La Diversificación en Conglomerado
Es la suma de productos o servicios nuevos, no relacionados. Algunas empresas se diversifican en

forma de conglomerado, basándose, en parte, en las utilidades que esperan obtener por desmantelar
las empresas adquiridas y vender las divisiones poco a poco.
General Electric es un ejemplo de una empresa muy diversificada. General Electric fabrica
locomotoras, focos, plantas de luz y fuerza, y refrigeradoras.
D. Las Estrategias Defensivas

Además de las estrategias integradoras, intensivas y diversificadoras, las empresas pueden recurrir a
la empresa de riesgo compartido, el encogimiento, la desinversión o la liquidación.
 La Empresa de Riesgo Compartido (Joint Venture)
La empresa de riesgo compartido es la estrategia muy popular que se da cuando dos compañías o
más constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad.
La estrategia solo puede considerarse defensiva, porque la empresa no está abarcando sola el
proyecto.
Con frecuencia, dos empresas patrocinadoras o más constituyen una organización independiente,
pero comparten las acciones de capital de la nueva entidad. Las empresas en participación y los
contratos de cooperación se usan cada vez más porque permiten que las compañías mejoren sus
comunicaciones y redes, globalicen sus operaciones y disminuyan sus riesgos.
 El Encogimiento
Ocurre cuando una organización se reagrupa mediante la reducción de costos y activos a efecto de
revertir la caída de ventas y utilidades. El encogimiento, en ocasiones llamado estrategia para
reorganizar o dar un giro, se diseña con miras a fortalecer la competencia distintiva básica de la
organización.
Durante el encogimiento, los estrategas trabajan con recursos limitados y sufren las presiones de los
accionistas, empleados y medios de comunicación. El encogimiento puede significar la venta de
terrenos y edificios con el objeto de reunir el dinero que se necesita, la eliminación de líneas de
productos, el cierre de negocios marginales, el cierre de fábricas obsoletas, la automatización de
procesos, el recorte de empleados y la institución de sistemas para el control de gastos. En algunos
casos, la quiebra puede ser un tipo efectivo de estrategia para encogerse.
 Desinversión
La desinversión implica vender una división o parte de una organización. Un ejemplo lo tenemos en
Ryder System, compañía arrendadora de camiones, la cual se deshace de su negocio aeronáutico.

 Liquidación
Implica vender los activos de una compañía, en partes, a su valor tangible.
3.1.3 Herramientas para la elección de la estrategia
La matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas – FODA es una de las más

interesantes por las cualidades intuitivas que exige a los analistas y es posiblemente la más importante
y conocida. Exige un concienzudo pensamiento para generar estrategias en los cuatro cuadrantes de
la matriz.
Figura 27: Identificación de la estratégica

Fuente. - Tomado de Conceptos de Administración Estratégica. DAVID, FRED R (2008)
3.1.4 Ventaja competitiva
Una ventaja competitiva es cualquier característica de una empresa, país o persona que la diferencia
de otras colocándole en una posición relativa superior para competir. Es decir, cualquier atributo que
la haga más competitiva que las demás.
Los atributos que contribuyen a tener una ventaja comparativa son innumerables. Pero podemos citar
como ejemplo el acceso ventajoso a recursos naturales (como minerales de alto grado o fuentes de
energía de bajo coste), mano de obra altamente calificada, ubicación geográfica o barreras de entrada
altas, que se pueden potenciar si tenemos un producto difícilmente imitable o contamos con una gran
marca.
La facilidad para acceder a las nuevas tecnologías también puede considerarse otro atributo de
ventaja competitiva. Por ejemplo, los países soleados tienen ventaja competitiva para generar energía
solar.
Sin embargo, estos atributos suelen ser complicados de mantener en el largo plazo. Por ello, las
empresas buscan encontrar nuevas ventajas competitivas y potenciar las que ya tienen. El objetivo es
posicionarse mejor que sus competidores. Esto puede lograrse ofreciendo a sus clientes un mayor
valor de sus productos o servicios.

Figura 10:La ventaja competitiva

3.2 ESTRATEGIAS GENÉRICAS
3.2.1 Estrategia de liderazgo en costos
Históricamente, el análisis estratégico de la empresa ha destacado la ventaja en costos como el primer

fundamento de la ventaja competitiva en un sector, esto es debido al tradicional papel que ha
desempeñado el precio como medio principal de competir entre las empresas. La posibilidad de
competir en precio depende directamente de la eficiencia en costes.
La estrategia de las grandes corporaciones en el siglo XX ha estado orientada principalmente hacia la

búsqueda de economías de escala, mediante inversiones que permitieran la producción y distribución
en masa.
El origen de la estrategia de liderazgo en costes podemos distinguir tres grandes grupos:
 Las fuentes estructurales son, en la mayoría de los casos, las que producen mayores ventajas
de costos. Se trata de una gran ventaja que, en principio, debe mantenerse de manera
prolongada en el tiempo.
 En este grupo, podríamos incluir las más típicas fuentes de ventaja competitiva como son las
economías de escala. En un sector se producen cuando los costos unitarios se reducen a medida
que aumenta el valor absoluto por periodo. De este modo la empresa de mayor tamaño tendrá
unos costos menores.
 Otras fuentes estructurales de ventaja en costes pueden ser una mejor tecnología, una buena
configuración de las plantas (Layout) o un buen diseño de producto.
 Un segundo grupo de fuentes en liderazgos en costes proviene de la propia gestión de la

empresa. Se trata de mejorar los detalles de la operativa de la empresa como la dedicación al
personal, la calidad de la dirección, las relaciones, la cooperación con proveedores y clientes.
 Por último, tendríamos las fuentes de liderazgo en costos externas a la empresa. En este caso,
podríamos mencionar las ayudas de los gobiernos u otras instituciones, la localización, los
precios de los inputs y el tipo de cambio.
La estrategia de liderazgo en costes es aplicable en sectores donde el producto final es homogéneo,

de este modo la empresa que ofrece un servicio o producto similar a los demás, pero cuyos costos
son más bajos podrá ofrecerlo a un menor precio y ser más competitiva. Si alguna empresa quiere
arrebatarle participación en el mercado lo hará rebajando el precio final de venta (a costa de sus
márgenes).
Debemos puntualizar una idea importante, la ventaja competitiva radica en tener los costes más bajos
del sector, no en tener los precios más bajos. A pesar de que la estrategia en costes, como hemos
definido, permite a la empresa adquirir una ventaja competitiva que le permite liderar el mercado, la
implantación de esta estrategia conlleva una serie de riesgos:
 Intentar alcanzar el liderazgo en costes basado en algunas fases del proceso productivo de la

empresa, hace necesario controlar el coste de cada una de las actividades que realiza la empresa
para lograr ser los más competitivos.
 El producto final es homogéneo para todo el sector, los productos con dichas características,
productos «commodity», son muy sensibles a las subidas de precio en los factores de
producción.
 La estrategia es fácilmente imitable. Uno de los peligros más comunes de una estrategia de
liderazgo en costes es que la estrategia de la empresa esté basada en actividades creadoras de
valor fácilmente imitables.
 Falta de igualdad en los atributos de la diferenciación. Las empresas que hacen un esfuerzo
por alcanzar ventajas de liderazgo en costes necesitan obtener un nivel de paridad respecto a
los atributos de diferenciación. La paridad puede ser conseguida en dimensiones de
diferenciación como son la reputación y la calidad.
 Erosión de las ventajas del coste, cuando aumenta la información disponible para los clientes
sobre los precios. Este aspecto constituye un auténtico reto desde que Internet facilita el acceso
a la información para los consumidores sobre las políticas de precios y la estructura de costes.
En la siguiente figura se sintetiza la estrategia de liderazgo en costes de Porter:
Figura 11: Liderazgo en costos
Fuente .- Tomado de La ventaja Competitiva. Michael Porter (1989)
3.2.2 Estrategia de diferenciación
Como indica su nombre, la estrategia de diferenciación consiste en crear diferencias en la oferta

de productos o servicios de la empresa mediante la creación de alguna característica o atributo
que es percibido como único y valorado por los consumidores con respecto al sector de
actividad.

Las empresas pueden diferenciarse mediante diferentes dimensiones al mismo tiempo; por
ejemplo, Wong (supermercados) se caracteriza por su servicio al cliente, su imagen de marca y
su esfuerzo en innovación incorporando continuamente nuevos servicios.
La siguiente figura muestra algunos ejemplos de diferenciación en los diferentes niveles de la

cadena de valor de una empresa:
Figura 12: Diferenciación

Fuente .- Tomado de La ventaja Competitiva. Michael Porter (1989)
La diferenciación es una estrategia viable para obtener ganancias sobre la media mediante la creación
de una posición defendible para hacer frente a las cinco fuerzas competitivas de Porter. Podemos
destacar cuatro frentes ante los cuales la diferenciación ofrece a la empresa una posición privilegiada:
 La diferenciación nos ofrece protección antes los rivales porque la fidelidad de marca reduce
la sensibilidad al precio de los clientes y eleva los costos de los consumidores a la hora de
cambiar de proveedor.
 La diferenciación también evita la necesidad de una situación de bajo costo, a través del
incremento de los márgenes de la empresa diferenciada. Las mayores barreras de entrada se
dan gracias a la fidelidad de los clientes y la habilidad de la empresa para aportar singularidad a
sus productos y servicios.
 La diferenciación, al ofrecer mayores márgenes, da fuerza a la empresa para hacer frente al

poder del proveedor y disminuye el poder del consumidor, al reducir sus alternativas de compra,
siendo por ello menos susceptible al precio. El poder del proveedor se reduce debido al prestigio
asociado a ser el proveedor de un fabricante de productos y/ o servicios altamente
diferenciados.
 La empresa que usa la diferenciación disfrutará de un alto nivel de fidelidad por parte del
consumidor, por consiguiente, experimentará menos temor hacia los productos sustitutivos
que sus competidores.

A pesar de que la estrategia de diferenciación como hemos definido permite a la empresa adquirir
una ventaja competitiva y una posición privilegiada en el mercado, la implantación de esta
estrategia conlleva una serie de riesgos; estos son los siguientes:
 La diferenciación no valorada por el consumidor. Una estrategia de diferenciación debe

proporcionar productos/ servicios únicos que los clientes valoren altamente. No es suficiente
con ser diferentes.
 Diferenciación excesiva. Las empresas luchan por conseguir la calidad o un servicio que
supere el deseo de los consumidores. Pero las empresas muy diferenciadas se hacen
vulnerables a aquellos competidores que ofrecen un nivel apropiado de calidad a un menor
precio.
 Un precio muy elevado. Los clientes puede que deseen el producto, pero también puede que
se vean frenados por un sobreprecio excesivo comparado con el de los competidores.
 Una diferenciación fácilmente imitable. Los recursos que son fácilmente imitables no pueden
desembocar en ventajas competitivas sostenibles. Las empresas pueden luchar y llegar a
alcanzar una estrategia de diferenciación exitosa por un tiempo, sin embargo, las ventajas
van erosionándose debido a la imitación.
 Distorsión de la identificación de marca a través de ampliaciones de la línea de producto. Las

empresas pueden erosionar la calidad de su imagen de marca añadiendo productos o
servicios con menores precios y menos calidad. Aunque esto puede aumentar las ventas a
corto plazo, puede llegar a ser perjudicial a largo plazo debido a que los beneficios no siempre
siguen a las ventas.
 La percepción de diferenciación puede variar entre los compradores y los vendedores. Las
compañías deben darse cuenta de que, aunque ellos perciban sus productos o servicios como
diferenciados, sus clientes puede que los vean como productos genéricos. En el mercado
existen numerosos productos y servicios que han sido reducidos a productos genéricos.
 El riesgo de que una empresa sobrevalore su oferta puede hacerle perder márgenes si tiene
que bajar los precios para reflejar la realidad del mercado.
3.2.3 Estrategia de enfoque
Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la elección de un panorama de
competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador selecciona un grupo o segmento
del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusión de otros. Al optimizar su
estrategia para los segmentos objetivo, el enfocador busca lograr una ventaja competitiva general.
Las estrategias de enfoque son más eficaces cuando los consumidores tienen preferencia o
necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales no intentan especializarse en el mismo
segmento de mercado.

Entre los riesgos de seguir una estrategia de enfoque están la posibilidad de que muchos
competidores reconozcan la estrategia de enfoque exitosa y la imiten, o que las preferencias de los
consumidores se desvíen hacia las características del producto que desea el mercado en general.
Cada estrategia genérica es un enfoque fundamentalmente diferente para crear y mantener una
ventaja competitiva, combinando el tipo de ventaja competitiva que busca una empresa y el
panorama de su objetivo estratégico.
Si una empresa puede lograr el liderazgo de costo y la diferenciación simultáneamente, las

recompensas son grandes porque los beneficios son aditivos, la diferenciación lleva a precios
superiores a la vez que el liderazgo en costo implica costos más bajos.
Una empresa siempre debe perseguir agresivamente todas las oportunidades de reducción de costos
que no sacrifiquen la diferenciación (Porter 1987).
Para una empresa alcanzar efectivamente una ventaja de segmentación de mercado debe conocer el
comportamiento de las personas a la hora de consumir un producto o servicio para así ofrecerles algo
que satisfaga sus necesidades.
Es utilizada a menudo por empresas pequeñas, que enfoca sus esfuerzos en un segmento
determinado, dado que no tiene recursos para lograr atraer a todo el público.
Algunas maneras con las que la empresa puede lograr esta ventaja son:
Establecer un sistema de información que permita tomar y procesar las necesidades y opiniones de
los consumidores, para generar respuesta a ello, esto puede llevarse a cabo mediante estudios de
mercado y encuestas.
Contar con una infraestructura que permita que los clientes sean atendidos en un ambiente cómodo
y acogedor.
Desarrollar un sistema de distribución eficiente que permita que los productos lleguen en óptimas
condiciones a varios puntos de venta.
Especializarse en determinado segmento del mercado conocer sus requerimientos y ofrecer el mejor
producto pensado expresamente en esos requerimientos.
Una categoría especial de potenciales compradores en un área geográfica específica.
Cualquiera que sea la ventaja que una empresa piense alcanzar, debe tener claro que cada estrategia
puede asegurar una ventaja competitiva, pero esta será sostenible solo hasta que el mercado
reaccione de forma eficaz a nuestra estrategia y se mantendrá hasta que una empresa genere una
ventaja capaz de ganar terreno y cambiar nuestra posición.

Figura 14: Enfoque

Fuente. - Tomado de La ventaja Competitiva. Michael Porter (1989)

3.3 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
3.3.1 Estrategia de adquisición y reestructuración
Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la elección de un panorama de
competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador selecciona un grupo o segmento
del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusión de otros. Al optimizar su
estrategia para los segmentos objetivo, el enfocador busca lograr una ventaja competitiva general.
La adquisición es la estrategia que utiliza una empresa para adquirir el control, o un interés de 100%
de otra empresa, con la intención de integrarla en su portafolio de negocios con carácter de
subsidiaria.
Las razones para las adquisiciones es aumentar el poder de la empresa en el mercado. El poder de
mercado se presenta cuando una empresa tiene la posibilidad de vender sus productos o servicios
por encima de los niveles de la competencia o cuando los costos de sus actividades sustantivas y de
apoyo están por debajo de los de sus competidores.
La adquisición de una empresa que compite en la misma industria que otra que la adquiere se llama
adquisición horizontal. Estas adquisiciones aumentan el poder de mercado de la empresa porque
hace posible que fortalezca sus estrategias de liderazgo en costos y diferenciación, por ende, crear
unas sinergias. Las adquisiciones horizontales conllevan a un mejor desempeño cuando las empresas
tienen características similares como son: la estrategia, estilo administrativo y forma de asignar los
recursos.
Una adquisición vertical se lleva a cabo cuando una empresa adquiere a una proveedora o
distribuidora de uno o varios de sus productos o servicios. Con estas adquisiciones la empresa queda
integrada de forma vertical porque controla partes adicionales de la cadena de valor. Mientras que la
adquisición de una empresa dentro de un sector industrial muy relacionado se llama adquisición
relacionada.
Otro tipo de adquisiciones que hacen las empresas cuando compran compañías que tienen su
domicilio en otro país se llaman adquisiciones interfronteras. Con frecuencia estas adquisiciones se
hacen para superar las barreras para la entrada, que son factores asociados al mercado o a las
empresas que están operando en él, y elevan el gasto y la dificultad que deben enfrentar las nuevas
empresas que tratan de entrar en ese mercado particular.
Tiene como objetivo realizar mejorías en los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el
establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad.
El Downsizing consiste en una forma de reestructuración de las empresas que se implementa con el
fin de realizar mejorías en los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el establecimiento
adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad, existen dos tipos:
 Reactivo: Se trata de responder al cambio sin un estudio previo de la situación. A partir de

esto surgen problemas predecibles, lo que produce periodos de crisis, reducción laboral sin un
diagnóstico previo y un ambiente de trabajo trastornado. Los daños suelen ser costosos y tienen
implicaciones negativas severas en la eficiencia organizacional.
 Proactivo: Evita la secuencia reactiva y a partir de él se obtienen resultados y efectos más

rápido. Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el entorno. Para su

implementación se requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa.
Las condiciones para implementar un dowsizing estratégico son las siguientes:
- Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología adecuada.

- Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificación de
los objetivos de la empresa.
- Definición del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing.
- Establecimiento de las herramientas que se emplearán.
- Desarrollo de un plan de administración del cambio.
- Definición de un plan para mantener y mejorar el desempeño durante después del downsizing.
- Considerar a quienes afectará el proceso de downsizing.
- Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.
- Determinación de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.
Figura 32: Adquisición

3.3.2 Estrategia internacional
La internacionalización es la estrategia más compleja que puede abordar cualquier empresa. Pese a
tal dificultad, la creciente globalización de los mercados probablemente la haga cada vez más
necesaria.
La empresa dispone de una variedad de estrategias o modos de incursionar en otros países. Los más
conocidos son:
 Exportaciones / entregas intracomunitarias de servicios

 Inversión directa
 Joint Venture o coinversiones con socios locales o extranjeros
 Licencias

 Mediante franquicias, contratos de administración y/o de producción
a) Selección de mercados
Al comenzar la andadura internacional la empresa debe seleccionar el mercado y los servicios de

exportación realizando una investigación de mercado (estudios de mercado, estadísticas, consumo y
producción local, legislación, etc.). La información que se obtenga de los mercados seleccionados es
fundamental.
Esta investigación es necesaria para todas las decisiones que tome la empresa respecto a la venta y
comercialización de sus servicios y para el desarrollo de sus actividades comerciales presentes y
futuras.
La empresa debe conocer las barreras que se puede encontrar en el mercado de destino. Las barreras
son dificultades impuestas a nuestra empresa o a nuestro servicio para ser vendido o utilizado en
dicho país.
Las barreras al comercio internacional de servicios, ciertamente no las encontramos en las aduanas.
A continuación, enumeramos algunas de ellas:
 Restricción a la propiedad de empresas de servicios

 Política de preferencia local
 Regulación de visados y permisos de trabajo
 Exigencia de diplomas o cualificaciones locales
 Imposición de tasas e impuestos diferenciales
 Licencias de emisión de telecomunicaciones
 Registro previo de publicaciones
 Falta de reconocimiento de diplomas extranjeros
 Reglamentos contables y administrativos
 Control de acceso al mercado
 Subsidios y subvenciones a productores locales
 Censura de contenidos de material publicitario
 Declaración previa (y autorización) pagos servicios
 Restricciones acceso a tecnología de comunicación
 Interceptación de telecomunicaciones
 Ausencia de defensa a la propiedad intelectual
b) Estrategias de acceso a los mercados

Antes de ponernos a construir la forma en la que queremos posicionar nuestro servicio y realizar
la prestación, una serie de consideraciones nos serán de utilidad:

1. Debiéramos definir el grado de personalización que queremos conceder a nuestro servicio, es decir,
la forma en la que podamos o queramos ajustar la prestación del servicio a los requerimientos
específicos del cliente
2. Otro punto importante que influye mucho en el posicionamiento del servicio es el grado de
complejidad técnica que queramos resolver. Cuanto mayor sea la complejidad técnica, más alto
deberá ser el precio, y en consecuencia menor el número de clientes potenciales a cubrir. Encontrar
el buen balance entre la complejidad que se quiere dar y la generación de ingresos que se quiere
obtener, es un tema importante.
3. También interesa reflexionar sobre el grado de mecanización o tecnología que queramos implicar
a nuestro servicio, es decir, la utilización de maquinaria o software para reforzar o sustituir las labores
humanas que pueden quedar integradas en el proceso.
Existen dos estrategias básicas de acceso a los mercados:
 Concentración: La empresa centra sus recursos en un número reducido de mercados, de forma que
pueda conseguir un volumen de ventas continuado y creciente en cada uno de ellos.
Ventajas de la estrategia de concentración:
 Mayor conocimiento de los mercados elegidos. Posibilidad de ofrecer un producto diferenciado y

adaptado
 Reducción de los costes logísticos y de administración
 Mayores recursos para promoción y publicidad de cada mercado
 Control de riesgo de clientes
 Diversificación: La estrategia de crecimiento se basa en vender en un mayor número de mercados,

aunque sea en perjuicio de conseguir una cuota significativa en alguno de ellos.
Ventajas de la estrategia de diversificación:
 Se obtiene información comparativa de los mercados mundiales

 Menor dependencia respecto a un número reducido de mercados
 Explotación de ventaja competitivas a corto plazo
 Aprovechamiento de oportunidades coyunturales en los precios
 Evita el enfrentamiento directo con los principales competidores
c) La selección de mercado:
 Segmentación de mercado
 Selección del mercado objetivo
 Posicionamiento del servicio
Las estrategias para acotar un target están influidas por:

 la madurez del mercado

 la diversidad de preferencias y necesidades de los consumidores
 el tamaño de la compañía
 la fortaleza de la competencia o la economía
 el volumen de ventas requerido para producir beneficios
Si hay una regla clara en el tema del servicio es que no se puede generalizar el cliente. Es preciso
definirlo. Eso no quiere decir que estemos renunciando a vender a otros segmentos, pero siempre de
forma complementaria y supletoria al segmento principal elegido.
La definición del cliente es importante, porque difícilmente podremos establecer el qué y el cómo de
nuestra relación, si este aspecto no ha quedado suficientemente claro. Sin definir el cliente, no
podemos investigar sus factores de compra y evaluar el beneficio buscado.
La esencia del servicio está en la necesidad de una actuación de prestación con una interacción con el
cliente. Dos elementos deben ser tenidos en cuenta:
Por un lado, si parte del proceso es inseparable del cliente, al menos parte de él deberá ser prestado
en el país destino. Por otro lado, todos los países tienen una cultura diferente, lo que exige una
adaptación cultural y muy especialmente cuanto mayor sea el contacto con el cliente.
No todos los servicios requieren igual grado y forma de contacto personal, pues depende entre otras
cosas de la importancia que pueda tener la solución técnica en la prestación del servicio.
Otro elemento a tener en cuenta es el proceso que se produce en la propia prestación del servicio, y
que puede suponer el elemento fundamental de diferenciación entre servicios parecidos.
En la fase de entrada, el cliente toma contacto con el proveedor de servicio para adquirir y consumirlo,
teniendo todavía que vencer el recelo a creerse la “promesa” de satisfacción que le proporciona el
vendedor.
Posteriormente se entra en la fase intensiva de relación, que es donde realmente se presta el servicio,
donde se consume.
d) Localización de clientes.
La localización de clientes supone para la empresa una necesidad básica para el inicio de su
exportación y el mantenimiento de su actividad.
Debemos considerar si deberemos seguir un esquema más clásico de localización de mercados que
nos convengan más para actuar, o si nuestro servicio puede ser susceptible el contacto directo con el
cliente final, es decir, sin intermediarios territoriales. Existen muchos casos en el cual el contacto
directo es necesario e ineludible, de ahí que a veces la prestación y la interacción fuerzan a que la
relación tenga que ser presencial con sus correspondientes limitaciones, pero también beneficios.
Si definimos que la vía cliente no es la elegida, sino que tenemos actuar mediante intervención en los
mercados seleccionados, nos encontramos con las dificultades que se derivan de la propia naturaleza
de los servicios.

Para la localización de clientes se pueden utilizar diferentes medios, sin que sean excluyentes, y se
pueden utilizar uno o varios, según los objetivos de la empresa:
 En Internet
 La utilización del correo y otros medios de comunicación
 Ferias y Exposiciones comerciales, nacionales y/o extranjeras.
 Encuentros empresariales
 Misiones Comerciales
 Contratación de Intermediarios para efectuar las exportaciones
 Visita personal
Otros medios tales como la consulta a guías y directorios con información internacional de productos
y productores, la consulta de publicaciones y/o la inserción de avisos publicitarios especialmente
dirigidos a potenciales compradores, las revistas especializadas.
Figura 33: Tipos de ingresos a mercados extranjeros

3.3.3 Estrategia de cooperación
Consiste en que dos o más empresas se unen para trabajar juntas y lograr un objetivo común. Estas
empresas desarrollan la estrategia de cooperación que consiste en combinar parte de sus recursos y
capacidades para crear una ventaja competitiva, con el fin de crear un valor para los clientes superior
a los costos de proporcionar dicho valor y poder establecer esa ventaja competitiva. Estas estrategias
de cooperación son vínculos que unen a las empresas, donde existe cierto grado de intercambio y que
las partes comparten capacidades y recursos con el fin de desarrollar o distribuir sus bienes o servicios.
Las razones que impulsan a una empresa a alcanzar un acuerdo pueden ser muy diferentes, pero yo
destacaría las siguientes:
 Obtener una economía de escala.

 Realizar un proyecto demasiado arriesgado y costoso.
 Facilitar el acceso a un mercado.
 Acceder a un recurso o habilidad complementaria en la cadena de valor, cruce de conocimientos.
 Expandirse a nivel internacional.
 Crear una infraestructura de distribución.
 Crear una asociación.
 Realizar acuerdos más rápidos.
 Supervivencia de las empresas cooperadoras.

Podemos entender la cooperación empresarial o alianza estratégica como el conjunto de acuerdos o

contratos voluntarios con un horizonte temporal de medio y largo plazo entre dos o más empresas
independientes que implican el intercambio o compartimiento de parte de sus recursos o
capacidades, o incluso el desarrollo de nuevos recursos; las alianzas se crean por diferentes motivos
estratégicos, instaurándose un cierto grado de interrelación entre las empresas a través de distintas
formas estructurales, esto con el fin de mejorar en última instancia su posición competitiva al realizar
el trabajo de forma más eficiente y aprovechar las oportunidades que se presentan en un entorno tan
competitivo como el actual.
Los acuerdos de cooperación presentas tres características distintivas:
a) Las empresas que acuerdan la consecución de unos objetivos comunes, permanecen

independientes después de la finalización del acuerdo.
b) El control sobre el rendimiento de las tareas asignadas y los beneficios del acuerdo se comparten
entre los socios.
c) Los socios contribuyen continuadamente en una o más áreas.
De este modo, consideran que existen:
 Alianzas complementarias. La motivación de al menos uno de los socios es buscar un activo

complementario a su actividad. Las empresas van a aportar activos y capacidades de naturaleza
diferente. No existirá una competencia frontal gracias a la diferenciación.
 Alianzas de integración conjunta. Los activos incorporados al acuerdo son de la misma
naturaleza y se realiza para obtener economías de escala sobre una fase concreta del proceso
productivo. El componente obtenido será propiedad de cada una de las empresas, por lo que lo
incorporarán a su producto y competirán entre sí.
 Alianzas de adición. En este caso las empresas van a cooperar en todo el proceso que conlleva
la actividad empresarial: desarrollo, producción y comercialización de un producto común. En este
tipo de acuerdo, no existirá competencia entre las empresas, ya que actuarán como si fueran una
única entidad.
Figura 34: Motivos por los cuales cooperar

Fuente. - Tomado de Conceptos de Administración Estratégica. DAVID, FRED R
(2008)

3.3.4 Estrategia de gobierno corporativo
El Gobierno Corporativo busca, entre otras cosas, que exista un sistema de pesos y contrapesos entre
los diferentes órganos sociales, como por ejemplo: Máximo Órgano Social, Junta Directiva, Comités
de la Junta Directiva y Alta Gerencia, de tal forma que se dé una definición clara y expresa de los roles
y responsabilidades de cada uno de los órganos sociales para que la relación entre los mismos fluya
adecuadamente y pueda la organización cumplir con sus objetivos y metas previamente definidos
tanto frente a sus accionistas como a sus diferentes partes interesadas stakeholders.
Los diferentes órganos sociales juegan un papel fundamental, dentro de los roles y responsabilidades
que les son asignados, en la definición, aprobación, implementación, monitoreo y evaluación de las
estrategias de la organización.
Un buen gobierno corporativo debe velar porque todos los organismos que articulan una empresa
funcionen de forma correcta.
¿Esto qué quiere decir? Que debe existir armonía empresarial entre la gerencia administrativa,
quienes invierten en la empresa y quienes la dirigen.
De manera que entre ellos fluya la buena comunicación, se involucren de lleno en los procesos
financieros y puedan sacar adelante la organización.
Entre sus funciones, el gobierno corporativo debe promover los procesos legales que rigen a una
empresa.
Además, velar y facilitar la participación de los accionistas en la toma de decisiones, dando un trato
equitativo a cada uno de ellos, independientemente del porcentaje de inversión que tengan en la
empresa.
El gobierno corporativo además persigue el establecimiento de responsabilidades dentro de las

estructuras organizacionales.
Aunque para algunos pueda sonar como una práctica poco conocida, la verdad es que, con el tiempo
el gobierno corporativo se ha convertido en una herramienta que genera confianza en el sector
empresarial. Específicamente en quienes desean abrirse paso en el mercado como inversionistas. El
gobierno corporativo permite que las empresas trabajen con mayor sentido de responsabilidad.
Que haya mayor transparencia en los procesos administrativos y por lo tanto que genere confianza
en todos los aliados que hacen posible que una organización salga adelante y con éxito.
A través de la gestión de un buen gobierno corporativo las empresas pueden enfocarse no solo en
alcanzar objetivos de rentabilidad.
También tienen la posibilidad de crecer a través de su identidad corporativa y su compromiso con la

sociedad por medio de programas sociales.

Figura 35: Marco del gobierno corporativo


Resumen
 Las estrategias corporativas buscan generar sinergia para la organización mediante la
conjunción habilidosa de una cartera de empresas o de unidades empresariales de negocio
que a menudo se extienden por ramas industriales diferentes.
 Existen diferentes tipos de estrategias corporativas, y algunas de las más importantes son:
Las Estrategias de Integración, Las Estrategias Intensivas,
Las Estrategias de Diversificación; y Las Estrategias Defensivas.
 Las estrategias de integración buscan controlar o tener el dominio de otras organizaciones

que se relacionan con la organización que integra. Pueden de tratarse de integración
horizontal, integración hacia atrás e integración hacia delante.
 La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se

conocen con el nombre de "estrategias intensivas," porque requieren un esfuerzo intenso
para mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos existentes.
 Hay tres tipos generales de estrategias de diversificación: concéntrica, horizontal y

conglomerada. En términos generales, las estrategias de diversificación están perdiendo su
popularidad porque las empresas tienen cada vez más problemas para administrar las
actividades de negocios diversos.
 Además de las estrategias integradoras, intensivas y diversificadoras, las empresas pueden

recurrir a la empresa de riesgo compartido, el encogimiento, la desinversión o la liquidación.
Estas estrategias son las llamadas defensivas.
 La estrategia de liderazgo en costes es aplicable en sectores donde el producto final es homogéneo,

de este modo la empresa que ofrece un servicio o producto similar a los demás, pero cuyos costos
son más bajos podrá ofrecerlo a un menor precio y ser más competitiva. Si alguna empresa quiere
arrebatarle participación en el mercado lo hará rebajando el precio final de venta (a costa de sus
márgenes).
 Debemos puntualizar una idea importante, la ventaja competitiva radica en tener los costes más
bajos del sector, no en tener los precios más bajos.
 Como indica su nombre, la estrategia de diferenciación consiste en crear diferencias en la oferta de

productos o servicios de la empresa mediante la creación de alguna característica o atributo que es
percibido como único y valorado por los consumidores con respecto al sector de actividad.
 Las empresas pueden diferenciarse mediante diferentes dimensiones al mismo tiempo. Por
ejemplo, Wong (supermercados) se caracteriza por su servicio al cliente, su imagen de marca y su
esfuerzo en innovación incorporando continuamente nuevos servicios.

 La especialización está basada en un estrecho ámbito competitivo dentro de un sector. Una empresa
que sigue una estrategia de especialización selecciona un segmento o grupo de empresas y diseña
su estrategia para servirlos a medida.
 El especialista consigue ventajas competitivas dedicándose exclusivamente a estos segmentos. La

esencia de la especialización es la explotación de un nicho particular del mercado que es diferente
al resto del sector.
 La estrategia corporativa es el plan que debe diseñar la dirección de la organización al comienzo

de cada nuevo proyecto para conducir a la plantilla, ejecutar las tareas, cumplir los compromisos
y alcanzar los objetivos establecidos. En pocas palabras, la estrategia corporativa marca la pauta y
define el futuro de cualquier organización. De su diseño, ejecución y evaluación depende el éxito
de las compañías.
 El diseño de una estrategia corporativa supone un desafío complejo y una enorme responsabilidad
que exige el mayor compromiso por parte de los encargados de la planificación estratégica. Un
plan estratégico suele ser pensado como una herramienta que va a guiar el trabajo y desarrollo de
la organización durante los siguientes 2 a 5 años.
 El objetivo fundamental es que todos los integrantes de la organización estén informados,

sintonizados y preparados para asumir el reto de los proyectos de su compañía y para que
entiendan lo que se espera de ellos. Por esta razón, existen unos elementos esenciales que deben
tenerse en cuenta a la hora de iniciar el proceso de planificación y selección de la estrategia.
Recursos
Puede revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta unidad:
 www.revistamyt.com/myt/negocios
 www.crecenegocios.com/estrategias-genericas-de-michael-porter
 www.crecenegocios.com/estrategias-genericas-de-michael-porter

UNIDAD
4
LIDERAZGO ESTRATÉGICO
Al final de la unidad, el alumno, conoce un poco más del rol del líder estratégico dentro de
la organización, además, hace usos de distintas herramientas matriciales para ejercer un
control competitivo dentro del ámbito empresarial.
Temario
4.1 Tema 11 : Liderazgo estratégico
4.1.1 : Estilo estratégico
4.1.2 : Función de alta gerencia
4.1.3 : Sucesión gerencial
4.1.4 : Acciones clave de control de una empresa
4.2 Tema 12 : Herramientas matriciales I

4.2.1 : Matriz de evaluación de los factores externos (EFE)
4.2.2 : Matriz de evaluación de los factores internos (EFI)
4.2.3 : Matriz MPC (matriz de perfil competitivo)
4.2.4 : Matriz BCG (boston consulting group)
4.3 Tema 13 : Herramientas matriciales II

4.3.1 : Matriz estratégica FODA – SWOT (fortalezas, oportunidades,
debilidades, amenazas)
4.3.2 : Matriz MCPE (matriz cuantitativa)
4.3.3 : Matriz IE (Interna y externa)
4.3.4 : Matriz eisenhower (tiempo)
4.3.5 : Matriz PEYEA (posición y evaluación)
4.4 Tema 14 : Control de la estrategia

4.4.1 : ¿ Qué es el balanced scorecard?
4.4.2 : Elementos del balanced scorecard
4.4.3 : Perspectivas del balanced scorecard
4.4.4 : Mapas estratégicos

ACTIVIDAD PROPUESTA

sobre la formulación y elección de la estrategia.

4.1 LIDERAZGO ESTRATÉGICO
4.1.1 Estilo estratégico
La innovación en el estilo estratégica nace de la necesidad que tienen las empresas hoy en día de
gestionar el cambio en sus organizaciones, con el objetivo de adaptarse a un entorno cada vez más
competitivo y turbulento. Fruto de la misma han surgido diversos métodos nuevos de gestión
empresarial e instrumentos que tienen como finalidad gestionar la innovación desde una perspectiva
estratégica.
Pero existen diferentes estilos que conducen y guían la innovación estratégica los cuales son
diferentes entre sí y entre los cuales la dirección debe decidir cuáles se ajustan más a las características
de su organización. Se aconseja seleccionar uno o dos ya que cada uno de ellos tiene características
diferentes que precisan de medidas y actuaciones concretas para su correcta aplicación. Esto hace
preferible centrar los esfuerzos en alguno de estos estilos en lugar de mezclar métodos
pertenecientes a varios de ellos.
Existen cinco estilos de gestión estratégica diferentes caracterizados por diferentes factores, estos
son:
 Asertivo: es el estilo más exigente y a la vez más emprendedor. Se evalúa constantemente el modelo
de negocio y se crean nuevos modelos no sólo para los nuevos negocios sino también para los
antiguos, provocando cambios rápidos en la organización.
 Adaptable: los ejecutivos innovan de forma constante y frecuente, logrando ascender

espectacularmente en los negocios escogidos sin que aparentemente haya cambiado la posición
original e innovando desde cualquier área de la empresa.
 Visionario: se centran los esfuerzos en encontrar nuevos usos para las estrategias y competencias de
la empresa, situándose en un espacio amplio más allá de sus negocios actuales.
 Creativo: se caracteriza porque la empresa externaliza gran parte de la innovación, invirtiendo en

start-ups y absorbiendo aquellas que demuestran ser más rentables.
 Explorador: la empresa se establece en un sector grande pero poco desarrollado, en el que los
primeros beneficios tardarán tiempo en aparecer. Mediante pequeñas inversiones e investigaciones
de bajo coste para resolver los problemas que impedían triunfar las innovaciones, se logra el objetivo
de triunfar en este nuevo sector.
En conclusión, existen diferentes estilos que permiten desarrollar la innovación estratégica en las
organizaciones, cada uno de ellos caracterizado por aspectos distintos. El ejecutivo debe seleccionar
aquel más apropiado para su propia empresa o combinar dos que sean complementarios, pero debe
decidir y no tratar de implantar lo mejor de cada uno de ellos, ya que estos estilos enfocan los
esfuerzos de la organización de forma diferente y precisa de metodologías distintas. Por tanto, la
principal labor de la dirección debe ser seleccionar, de forma adecuada, el estilo que guiará la
innovación en su organización desde una perspectiva estratégica.

4.1.2 Función de alta gerencia
La Gerencia Estratégica es una herramienta para administrar y ordenar los cambios, donde se definen
los objetivos de la organización y se establecen estrategias para lograrlos y se reconoce la
participación basada en el liderazgo de los ejecutivos de la empresa para tomar las decisiones que
correspondan a las demandas del ambiente inmediato y futuro.
En primer lugar, se abordarán los fundamentos teóricos de la Gerencia Estratégica, estableciendo los
cimientos básicos que garanticen el aprendizaje y el manejo de las estrategias de acción y toma de
decisiones. Además, se establece el origen, las definiciones, la filosofía, principales autores y
planteamientos de modelos de planeación estratégica además de conceptos claves.
Posteriormente se presentará un modelo de Gerencia Estratégica donde se abordarán temas como

la misión, visión, principios, valores, creencias y cultura organizacional, luego se hará un diagnostico
interno y externo para determinar la realidad organizacional y poder prever el futuro, según los
resultados se analiza y se deciden las estrategias, los objetivos que permitan lograr la meta deseado,
examinando continuamente el entorno que rodea la organización y definiendo planes de acción,
políticas y consecuentemente la asignación de recursos y talento humano que sea necesario. El
presupuesto, la evaluación y el control de la planeación permiten lograr con éxito el objetivo
propuesto.
Finalmente se analiza la prospectiva observando los aspectos más importantes y necesarios que
necesita la gerencia actual para afrontar el siglo XXI.
A continuación, los modelos de gerencia estratégica a seguir:
a) Modelo de Russel Ackoff
En el modelo de Russel Ackoff se resalta la necesidad de comprender la naturaleza de los cambios en

forma global y no parcial, para lo cual se debe desarrollar una mejor visión del mundo en concordancia
con los nuevos métodos de la época. Ackoff aborda la necesidad de la planeación al expresar que
cuando no se planea no se puede evitar que nos alcance la planeación de los otros, por ello el lema
planear o ser planeado.
Ackoff apunta a la planeación interactiva que dependiendo de tres principios se puede llevar a cabo,
estos son:
 Principio participativo: Solo a través de la participación en el proceso de la planeación interactiva es

que los miembros de una organización pueden desarrollarse.
 Principio de continuidad: Debido a que los eventos no pueden ser pronosticados con exactitud, ningún
plan puede funcionar como se esperaba por bien preparado que haya estado, por ello deben ser
observados permanentemente.
 Principios holisticos: El principio de coordinación e integración relacionados se planean simultanea e

interdependientemente para conseguir mejores resultados.

b) Modelo de Fred r. David

Fred David describe su modelo como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones
en una organización, se organiza información cuantitativa y cualitativa para tomar decisiones
efectivas en circunstancia de incertidumbre, a través de tres etapas: Formulación, ejecución y
evaluación de estrategias.
Formulación de las estrategias: se requieren tres actividades fundamentales:
 Investigación interna y externa

 Análisis: se utilizan técnicas como la (PEEA) matriz de posición estrategia y evaluación de acción,
(GE) la matriz de la gran estrategia, la (BCG) del grupo consultor de Boston y la (DOFA) matriz de
debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, todas para la creación y evaluación de
estrategias alternativas.
 Toma de decisiones: se realizan de acuerdo a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir.
Ejecución de las estrategias: consiste en tres actividades esenciales:
 Fijación de metas
 Fijación de políticas
 Asignación de recursos
Evaluación de las estrategias: Se realizan tres actividades básicas:
 Analizar los factores internos y externos que representan las bases de las estrategias actuales.
 Medir el desempeño de la organización (según lo planificado).
 Tomar medidas correctivas para verificar el curso de la acción.
En cuanto al modelo general, David apunta a abarcar toda la empresa, se centra en el crecimiento
general y global de la organización. Brinda una interrelación entre los componentes más
importantes del proceso de la administración estratégica en forma dinámica y continua.
c) Modelo de h. Igor Ansoff
Este modelo representa una estructura conceptual para la administración de discontinuidades, un

acercamiento sistemático para la toma de decisiones estratégicas, así como una metodología para
guiar la implementación.
H. Igor comienza su modelo con:
 Medio ambiente: Donde se resume la evolución histórica de las organizaciones en términos de

cuatro dimensiones producto-mercados, perspectiva geográfica, medio ambiente interno y medio
ambiente socio-político externo.
 Evaluación de los sistemas de respuesta: Tiene en cuenta cuatro distintivos en la evolución:
 Administración por control del desempeño, adecuado para cambios lentos.

 Administración por extrapolación, cuando el cambio el rápido pero el futuro puede ser fijado por
extrapolación con el pasado.
 Administración por anticipación. Existen discontinuidades en el cambio, pero lo suficientemente
lentas para permitir una respuesta anticipada y a tiempo.

 Administración a través de la flexibilidad: Respuesta rápida cuando los desafíos más significantes
se desarrollan tan rápido que no permiten una anticipación adecuada.
 Postura estrategia: En un proceso de cambio en que la organización va de un estado E1 a un estado

E2 es imprescindible que también lo haga la estrategia de la organización, sus habilidades funcionales
y las de la administración general.
 El sistema de administración de eventos estratégicos: Es la vigilancia constante de los hechos tanto

adentro como afuera de la organización, que impacten en las habilidades y logros de la empresa.
d) Modelo de Michael e. Porter
Porter plantea el modelo con la importancia del análisis competitivo, no solo en la formulación de la
estrategia de la empresa, sino también en las finanzas corporativas, en la comercialización, en el
análisis del mercado de valores y muchas otras áreas de los profesionales de la dirección, en funciones
diversas y en diferentes organizaciones
Según Porter toda organización posee una estrategia competitiva y que esta es la combinación de los
fines por los cuales se está esforzando la compañía y los medios que está utilizando para llegar a ellos.
De los objetivos de la empresa dependen las políticas para acertar en la selección de la estrategia y
desarrollar la estrategia competitiva.
La estrategia competitiva depende entonces de unos factores internos como las fortalezas y
debilidades generados por valores personales de los ejecutivos claves y de unos factores externos a
la empresa oportunidades y amenazas (económicas y técnicas) que a la vez son influidas por
expectativas sociales de amplitud.
Para Porter la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su
medio ambiente, fundamentalmente con el sector o sectores industriales, en los cuales compite, pues
determina las reglas de juego competitivas, así como las posibilidades estratégicas disponibles para la
empresa.
El modelo de Porter comprende los siguientes enfoques:
 Posicionamiento
 Equilibrio
 Tomar ventajas de cambio
 Estrategias de diversificación
 Liderazgo en costos
 Diferenciación
 Enfoque o alta segmentación
 Objetivos futuros
 Supuestos
 Estrategia actual de la competencia
 Recursos de la competencia

4.1.3 Sucesión gerencial
La Sucesión Gerencial es una actividad planificada, sistemática y continua de determinar en un primer

lugar, las posiciones gerenciales claves de la organización, para posteriormente identificar las
competencias, conocimientos, y talentos requeridos para ocupar con éxito dichas posiciones, este
momento da prioridad a las posiciones, o cargos.
En un segundo momento se trata de identificar a las personas que se les determina que tienen
potencial para ocupar en el futuro las posiciones gerenciales claves, y en ese instante estructurar
programas de desarrollo, que conllevan distintas actividades de entrenamiento formales y no
formales, así como un proceso detallado y profundo de evaluación de desempeño que permita
determinar con bastante precisión si se están cumpliendo o no los objetivos.
Hoy en las empresas la sucesión gerencial es difícil de llevar a cabo, ya que, es un proceso riguroso, lo
que se hace es establecer algunos programas de entrenamiento gerencial básicos, por los cuales
pasan a sus gerentes actuales y potenciales, y ya con eso piensan que están trabajando en Sucesión
Gerencial.
Sucesión Gerencial, es más complejo que eso, incluso se trata de un tema que tiene que ver con la
cultura organizacional, ya que, aunque pueda sonar paradójico, es más costoso desde el punto de
vista financiero llevar a cabo estos programas que no llevarlos.
Es frecuente conseguirse con profesionales del área de recursos humanos que se hacen llamar
expertos en desarrollo de personal, cuando lo que son expertos en entrenamiento y formación de
personal.
En la Industria Petrolera, las actividades de desarrollo eran muy variadas, asignaciones a distintas
filiales, liderar proyectos especiales, reemplazos de vacaciones, ocupar posiciones en algunos entes
públicos, ser parte de la directiva de gremios profesionales, asociaciones e incluso clubes sociales y
deportivos etcétera.
Ventajas y desventajas de contar con un sistema de sucesión gerencial
1.- Se preserva la cultura organizacional
2.- Se mantiene la continuidad operacional
3.- Más certeza en el éxito del talento gerencial (certidumbre)
4.- Mayor motivación interna
1.- Dificultad para preservar la cultura organizacional
2.- La continuidad operacional se ve alterada parcialmente
3.- Mayor incertidumbre en el éxito de la persona contratada
4.- Requiere procesos y personal adicional para su ejecución
5.- Es más costoso
6.- Desmotivación y frustración para algunos un proceso de Sucesión Gerencial no se debe llevar a
cabo si la cultura no está orientada, ya que es una prioridad proveerse para las posiciones gerenciales

claves y estratégicos del talento interno, de manera de garantizar la continuidad cultural y

operacional.
Si por otro lado el tamaño de la empresa no permite contar con el pool de talento suficiente y una
estructura organizacional diversa tampoco lo intente y, por último, si no está dispuesto, al menos a
tener una persona dedicada a estos procesos y sus recursos económicos son limitados, es mejor que
continúe con un esquema de formación gerencial y cuando se le presenten vacantes gerenciales,
desarrolle un proceso efectivo y eficiente de reclutamiento externo, por si necesitase.
4.1.4 Acciones clave del control de una empresa
Para adecuar su funcionamiento interno a las exigencias del entorno, las organizaciones definen su
política organizacional de la manera más conveniente, para aprovechar las oportunidades que les
brinda el entorno y de acuerdo con sus capacidades y recursos, mantener su competitividad
(estrategia empresarial) para lo cual se estructuran y coordinan sus elementos de una determinada
forma (estructura organizativa).
Por ello, se ofrece una apreciación desde el punto de vista de varios estudiosos de renombre sobre el
tema de la estrategia.
Henry Mintzberg define la estrategia como: "una forma de pensar en el futuro, integrada al proceso
decisorio; un proceso formalizado y articulador de los resultados, una forma de programación."
A ello, Snynder y Gluck, añaden que la tarea estratégica es principalmente de planeación como forma
de ver el todo antes de ver sus partes.
Igor Ansoff, por su parte, explica la estrategia en: dónde, cuándo, cómo y con quién hará la empresa
su negocioLa estrategia se aplica igualmente a grandes o pequeñas organizaciones, aquellas con fines
lucrativos o que tengan un carácter estatal y presupuestado.
Otra concepción sitúa a la estrategia como un instrumento de dirección de organizaciones, no

necesariamente un plan, sino más bien un comportamiento maduro para mantener la organización
en equilibrio con su entorno, conociendo y utilizando los recursos disponibles.
Todas estas formas de ver la estrategia son aquí separadas con el propósito de facilitar la comprensión
de aspectos relevantes, sin embargo, se pueden mezclar proporcionando lo que pudiera llamarse una
postura consciente de adecuación situacional a los cambios del entorno, teniendo un aspecto común
que es la futuridad de las decisiones corrientes, aunque no es sinónimo de éxito, lo que significa que
requiere de ingredientes adicionales que la conviertan en un instrumento para evitar el fracaso
provocado por la obsolescencia tecnológica o de conocimiento e inadecuación ambiental.
Como es de suponer existe una estrecha relación entre estrategia y estructura, la cual se produce por
una interdependencia, ya que, si para poner en práctica una estrategia con éxito se supone que la
estructura deberá adaptarse a ella, entonces toda estructura existente influirá, en gran medida, en la
estrategia que se diseñará; o sea, la estrategia es un producto influenciado por la estructura
preexistente que genera a su vez una nueva estructura.
Por todo lo anterior, el diseño de un sistema de control para la gestión de una organización ha de ser
coherente con la estrategia y la estructura de ésta, como aspectos formales, así como con los aspectos
no formales que forman parte del proceso de gestión.

Esto podrá garantizar con una mayor probabilidad, que el funcionamiento y los resultados que se
obtienen de las decisiones adoptadas, estén relacionados y sean consistentes con los objetivos de la
organización.
De allí que los sistemas de control de gestión que se diseñen, deben estar ligados a la formulación de
la estrategia de la organización, al diseño de su estructura y a los aspectos no formales vinculados a
los estilos y métodos de dirección que posibiliten adecuados procesos de toma de decisiones y a la
identidad que se logre en la organización, asimilando instrumentos y mecanismos que le permitan
salvar las limitaciones que como sistema de control no le permite cumplir su función con eficiencia y
eficacia.
Producto de que un sistema de control eficaz debe diseñarse en función de la estrategia y la

estructura, la formulación de objetivos organizacionales ligada a la estrategia es el punto de partida
del proceso de control.
El tipo de estrategia (liderazgo, costos, etc.) y de estructura (centralizada o descentralizada, funcional,

etc.) que tiene una organización condicionan las características de un sistema de control.
La adaptación de sistemas contables a las necesidades de información estratégica puede facilitar la

toma de decisiones al permitir cuantificar y seleccionar las diferentes variantes estratégicas.
El sistema de control debe diseñarse sobre la base del tipo de estrategia al que se orienta la
organización.
Por otra parte, la planificación financiera debe estar integrada con la estrategia a largo plazo, por lo
que los presupuestos anuales serán un reflejo de ella y permitirán orientar tanto la actuación de los
centros de responsabilidad como la evaluación del desempeño de los diferentes responsables.

4.2 HERRAMIENTAS MATRICIALES I
4.2.1 Matriz de evaluación de los factores externos (EFE)
La matriz EFE permite resumir la información obtenida a través de la aplicación de las herramientas o
modelos de análisis, como el SEPTE o el de las "cinco fuerzas". En esta matriz se registrará las
principales características o factores claves del entorno, clasificándolas en "oportunidades" y
"amenazas".
Una oportunidad es una característica del entorno, favorable para la empresa. Es una situación,
hecho, opinión o tendencia cuya existencia puede ser aprovechada por la organización. Está en el
entorno. Un error frecuente es confundir posibles acciones con oportunidades. Es decir: "crear un
nuevo sistema de información basándonos en la nueva tecnología X" no es una oportunidad, sino una
acción. La oportunidad es la aparición de la nueva tecnología X. Lo que la empresa decida o no hacer
frente a esa oportunidad será mencionado cuando se realice la "generación de opciones estratégicas"
que es un paso siguiente en el proceso de análisis estratégico.
Una amenaza o riesgo, igualmente, es una situación, hecho, opinión o tendencia cuya existencia tiene
potencial para afectar negativamente a la empresa.
Obsérvese el ejemplo siguiente:
Ambas: oportunidades y amenazas están en el entorno para todos los competidores. No todos los
competidores son capaces de ver las oportunidades que usted ve. Igualmente, es posible que usted

no vea oportunidades que otros sí ven. Lo mismo sucede con las amenazas. Cuanto más conozca el
entorno, mejor podrá identificar las oportunidades y las amenazas que hay en él.
La Matriz EFE, entonces, resume y sistematiza la información obtenida en el análisis externo.
A. Pasos para elaborar la matriz EFE
1. Haga una lista de OPORTUNIDADES y AMENAZAS. Es recomendable mencionar entre 10 y 20.
En la mención trate de ser específico, evitando la ambigüedad. Si le es posible, utilice cifras,

porcentajes o ratios.
2. En la columna Peso, asigne un valor entre 0.0 (no importante) a 1.0 (muy importante) a cada
una de las fortalezas y debilidades que haya mencionado. El peso que adjudica a un factor indica
la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito en la industria de la empresa.
Independientemente de que el factor represente una oportunidad o una amenaza, los factores
que considere más importantes, llevarán pesos mayores que expresen el posible impacto de
dicho factor en el desempeño de la empresa. Todos los pesos deben sumar 1.0
3. En la columna Calificación, asigne entre 1 y 4 a cada uno de los factores, a fin de indicar el
matiz de impacto. A las oportunidades, puede otorgarles: 3 si es una oportunidad menor o 4 si
es una oportunidad mayor. A las amenazas, puede otorgarles: 2 si es una amenaza menor o 1 si
es una amenaza mayor.
1 = amenaza 2 = amenaza 3 = oportunidad 4 = oportunidad

mayormenor menor mayor
4. En la columna Total Ponderado, coloque el valor resultante de la multiplicación del peso por
la calificación.
5. Sume los Totales Ponderados para conocer el valor alcanzado por la organización en la
evaluación externa.
B. Interpretación de la matriz EFE
"Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFE, el total ponderado puede
ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio 2.5.

Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que se enfrentan a
entornos difíciles, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5, indican un contexto favorable
para la empresa. La matriz EFE, al igual que la matriz EFI, debe incluir el número de factores que el
análisis de la organización indique importantes. La cantidad de factores no influye en la escala de los
totales ponderados, porque los pesos siempre suman 1.0.
En las empresas que tienen unidades de negocios o divisiones autónomas, cada una debe preparar
una matriz EFE. Después, las matrices de las divisiones se integran para crear una matriz EFE general
para la corporación.
4.2.2 Matriz de evaluación de los factores internos (EFI)
La matriz EFI es un instrumento útil y práctico para formular estrategias. Resume el estudio realizado
a la organización y permite evaluar las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas
funcionales de un negocio.
Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta
técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como si la misma fuera del
todo contundente.
Es bastante más importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales. La matriz
EFI, similar a la matriz EFE (Evaluación de Factores Externos) se desarrolla siguiendo cinco pasos:
Ejemplo de una matriz de evaluación de factores internos
Ponderado
Fortalezas
1. Razón presente subió a 2.52 0.06 4 0.24
2. Margen de utilidad subió a 6.94 0.16 4 0.64
3. La moral de los empleados es alta 0.18 4 0.72
4. Sistema nuevo de informática 0.08 3 0.24
5. La participación del mercado subió a 24% 0.12 3 0.36
Debilidades
1. Demandas legales sin resolver 0.05 2 0.10
2. Capacidad de la planta ha bajado a 74% 0.15 2 0.30
3. Falta de sistema para la administración estratégica 0.06 1 0.06
4. El gasto para I y D ha subido a 31% 0.08 1 0.08
5. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces 0.06 1 0.06
1.00 2.8
Haga una lista de las principales características de la empresa identificadas mediante el proceso
de auditoría interna. Puede usar entre 10 y 20 factores internos, que clasificará en "fortalezas"
y "debilidades".

Una fortaleza es una característica de la empresa que nos distingue de nuestros competidores, algo
que nosotros tenemos y nuestros competidores no necesariamente. Si esta característica fuera
común en todos los que compiten, entonces sería el estándar, lo normal y no merecería ser
considerado como algo "especial" en el planeamiento estratégico.
Una debilidad es una característica de la organización que resta al buen desempeño; es una carencia
o un aspecto negativo.
En la mención de la característica trate de ser específico, evitando la ambigüedad. Si le es posible,

utilice cifras, porcentajes o ratios.
En la columna Peso, asigne un valor entre 0.0 (no importante) a 1.0 (muy importante) a cada
una de las fortalezas y debilidades que haya mencionado. El peso que adjudica a un factor indica
la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito en la industria de la empresa.
Independientemente de que el factor represente una fuerza o una debilidad, los factores que
considere más importantes, llevarán pesos mayores que representen el impacto de dicho factor en el
desempeño de la organización. Todos los pesos deben sumar 1.0
En la columna Calificación, asigne entre 1 y 4 a cada uno de los factores, a fin de indicar el matiz
de impacto. A las fortalezas, puede otorgarles: 3 si es una fortaleza menor o 4 si es una fortaleza
mayor. A las debilidades, puede otorgarles: 2 si es una debilidad menor o 1 si es una debilidad
mayor.
1 = debilidad 2 = debilidad 3 = fortaleza 2 = fortaleza

mayor menor menor mayor
 En la columna Total Ponderado, coloque el valor resultante de la multiplicación del peso

por la calificación.
 Sume los Totales Ponderados para conocer el valor alcanzado por la organización en la
evaluación interna.
A. Interpretación de la matriz EFI

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede
ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio 2.5.
Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo
interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5, indican una posición interna fuerte. La
matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir el número de factores que el análisis de la
organización indique importantes. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales
ponderados, porque los pesos siempre suman 1.0.
Cuando un factor interno es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido
dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificación; por
ejemplo, el logotipo de Playboy ayuda y perjudica a Playboy Enterprise; el logo atrae a clientes para la
revista Playboy, pero impide que el canal de Playboy por cable entre en muchos mercados.

En el ejemplo de Matriz EFI, nótese que las fuerzas más importantes de la empresa son su razón de
circulante, su margen de utilidad y la moral de los empleados, como indican las 4 calificaciones. Las
debilidades mayores son la falta de un sistema para la administración estratégica, el aumento del
gasto para I y D, y los incentivos ineficaces para los distribuidores. El total ponderado de 2.8 indica
que la posición estratégica interna general de la empresa está arriba de la media.
En las empresas que tienen muchas divisiones, cada división autónoma o unidad estratégica de
negocios debe preparar una matriz EFI. Después, las matrices de las divisiones se integran para crear
una matriz EFI general para la corporación.
4.2.3 Matriz MPC (Matriz de perfil competitivo)
La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus
fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la
empresa.
Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo,
los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las
fuerzas y a las debilidades. Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En
primer término, los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son más amplios, no
incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.
Figura 15: Matriz MPC:

La tabla anterior contiene una muestra de una matriz del perfil competitivo. En este ejemplo, la
“posición financiera” es el factor crítico de mayor importancia para el éxito, como señala el peso de
o.40. La “calidad del producto” de la compañía de la muestra es superior, como lo destaca la
calificación de 4; la “posición financiera” del competidor 1 es mala, como lo señala la calificación de 1;
el competidor 2 es la empresa más fuerte en general, como lo indica el total ponderado de 2.8.
Una aclaración en cuanto a la interpretación: sólo porque una empresa obtenga una calificación de
3.2 y otra de 2.8 en una matriz del perfil competitivo, no quiere decir que la primera empresa sea 20%
mejor que la segunda. Las cifras revelan la fuerza relativa de la empresa, pero la precisión implícita es
sólo una ilusión. Las cifras no son mágicas. El propósito no es obtener una única cifra mágica, sino más
bien asimilar y evaluar la información de manera sensata que sirva para tomar decisiones.

Debido a una mayor turbulencia e los mercados y las industrias de todo el mundo, la auditoria externa
se ha convertido en una parte vital y explícita del proceso de la administración estratégica. Este
capítulo ofrece un marco para reunir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica,
ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva.
Las empresas que no movilicen y faculten a gerentes y empleados para que éstos puedan identificar,
vigilar, pronosticar y evaluar las fuerzas externas clave podrían no anticipar las oportunidades y
amenazas recientes y, en consecuencia, podrían seguir estrategias ineficaces, dejar pasar
oportunidades y propiciar el caso de la organización.
Una responsabilidad fundamental de los estrategas consiste en encargarse de que se desarrolle un

sistema eficaz de auditoria externa. Esto incluye utilizar la tecnología de la información para elaborar
un sistema de inteligencia sobre la competencia que funcione bien.
Este sistema de la auditoria externa que se escribe en este capítulo puede ser usado por una
organización de cualquier tamaño o tipo. Normalmente, el proceso de la auditoria externa es más
formal en las pequeñas empresas, pero la necesidad de entender las tendencias y los conocimientos
clave también es de suma importancia para estas empresas.
La matriz EFE y el modelo de las cinco fuerzas pueden servirles a los estrategas para evaluar el
mercado y la industria, pero estos instrumentos deben ir de la mano de buenos juicios intuitivos. Las
empresas multinacionales, en especial, necesitan un sistema de auditoria externa sistemático y
efectivo, porque las fuerzas externas varían inmensamente de un país a otro.
4.2.4 Matriz BCG (Boston Consulting Group)
El método más simple, cuantitativo y conocido de análisis de productos o centros de estrategia, es el

desarrollado por el Boston Consulting Group, a finales de los años sesenta y se materializa en la matriz
de crecimiento- cuota de mercado. Este método es también conocido por Análisis BCG o Análisis
Portafolio.
El enfoque del BCG parte de dos premisas:
 La liquidez obtenida a través de las operaciones de la empresa es función del costo unitario,
que a su vez es función del volumen de ventas y de la experiencia, los que finalmente dependen
de la cuota de mercado (efecto escala, relacionado con los costos fijos).
 La liquidez necesaria para la inversión en instalaciones, equipo y capital circulante es función
de la tasa de crecimiento del sector en el que se encuentra la empresa o el segmento
estratégico de negocio.
Así pues, la estrategia asociada a cada «centro de estrategia» vendrá determinada por los dos
factores de los que depende el flujo de caja de la empresa, esto es, al ser el flujo de caja una función
de la cuota de mercado relativa y de la tasa de crecimiento del sector, las diferencias respecto a
estos dos factores nos indicarán la estrategia a seguir.

La representación gráfica de estas variantes se realiza plasmando en el eje de abscisas: la cuota de

mercado conseguida, y en el eje de ordenadas: la tasa de crecimiento del producto respecto a su
mercado. De esta manera, se obtiene una matriz o tablero dividido en cuatro cuadrantes.
Figura 16: Matriz BCG

Fuente. - Tomado de Conceptos de Administración Estratégica. DAVID, FRED R (2008 )
A. Productos Interrogante-Niños
Los productos interrogantes o niños son aquellos situados en mercados de gran crecimiento con
reducidas cuotas de mercado relativas, lo que implica unos beneficios reducidos, y la necesidad de
grandes inversiones para mantener sus cuotas de mercado y, por supuesto, aumentarlas. Las
unidades situadas en esta zona podrán ser productos que se introducen por primera vez en un
mercado ya existente, productos introducidos con anterioridad pero que por algún motivo no
alcanzaron una alta cuota de mercado, o productos que llegaron a tener una alta cuota de mercado,
pero la perdieron.
Generalmente, son productos con crecimiento alto en el mercado y cuotas pequeñas de participación.
Representan el futuro de la empresa, razón por la cual precisan de una gestión adecuada de precios,
promoción, distribución que se traduce en unas necesidades de inversión de recursos.
B. Productos Estrella
Los situados en mercados de crecimiento elevado y cuota de mercado alta reciben el nombre de
estrellas. Estos se caracterizan por tener un cash flow equilibrado, ya que los grandes beneficios
obtenidos se compensan con las grandes necesidades de dinero para financiar su crecimiento y
mantener su cuota de mercado. Situados en la fase de crecimiento, son los que presentan mejores
posibilidades, tanto para invertir como para obtener beneficios.
En estos productos es básico mantener y consolidar su participación en el mercado, para lo cual a

veces será necesario sacrificar márgenes y así establecer barreras de entrada a la competencia. La
política de precios puede ser una estrategia importante, pues permite elegir entre obtener unos
menores flujos de caja a cambio de aumentar la cuota de mercado.

C. Productos Vaca Lechera
Los productos situados en mercados de crecimiento bajo y cuota de mercado alta reciben el nombre
de vacas lecheras. Estos son generadores de liquidez, ya que al no necesitar grandes inversiones van
a servir para financiar el crecimiento de otras unidades, la investigación y desarrollo de nuevos
productos, y retribuir al capital propio y ajeno.
Estos productos se sitúan normalmente en la fase de madurez, con alta cuota de mercado y tasa de
crecimiento baja o nula. Son productos con una gran experiencia acumulada, costes menores que la
competencia y, como consecuencia, mejores ingresos. Constituyen la base fundamental para
permitirnos financiar los productos
«interrogantes», su investigación y desarrollo, y compensar los sacrificios de ingresos exigidos a los

productos “estrella”.
Es necesario tener presente que las expectativas de crecimiento de estas “vacas lecheras” son nulas,
que no precisan fondos adicionales y que más pronto o más tarde llegarán a su etapa de declive.
Por lo tanto, las inversiones deben estar orientadas exclusivamente a mantener la cuota alcanzada,
mientras se consigue la sustitución por “productos estrella”.
D. Productos Perro
Los productos con reducidas cuotas de mercado y bajo crecimiento reciben el nombre de “perros”.
Son verdaderas trampas de liquidez, ya que, debido a su baja cuota de mercado, su rentabilidad es
muy pequeña y es difícil que lleguen a ser una gran fuente de liquidez, por lo que están inmovilizando
recursos de la empresa que podrían ser invertidos más adecuadamente en otros centros.
Tienen una tasa de crecimiento y cuota de mercado pequeña. La principal característica de estos
productos es que, en la mayoría de los casos, difícilmente serán rentables. Existen competidores con
mejores costos, mayor experiencia y cuota, y mejores ingresos.
Son productos difíciles de impulsar, reposicionar y que absorben muchas horas de dedicación
injustificadas, por lo cual no es lógico invertir en ellos. La mejor estrategia para estos productos es
utilizarlos como generadores de caja hasta donde «den de sí» o tratar de encontrar un segmento, un
nicho de mercado, apto para ellos, en los que, marcando una diferenciación, pueda alcanzarse una
participación alta y defenderla
Ejemplo de una Matriz BCG
Tengamos en cuenta el siguiente cuadro:

Figura 38: aplicación de la BCG

Fuente.- Tomado de Matrices estratégicas. Boston Consulting Group. (1970)
En base a estos datos se construye la matriz
Figura 37: aplicación de la BCG
Fuente Tomado de Matrices estratégicas. Boston Consulting Group. (1970)
De la matriz se deduce que las divisiones 1 y 3 se mantienen como estrellas, la división 2 como
interrogantes y en ella hay que desarrollar estrategias eficientes que lleven a esta división a
convertirse en estrella.
Por último, no sería conveniente invertir más en la división 4, es preferible utilizar esa inversión en
otras divisiones.

4.3 HERRAMIENTAS MATRICIALES II
4.3.1 Matriz estratégica FODA-FORD (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades,

Amenazas)
Para generar opciones estratégicas puede utilizarse como herramienta la Matriz FODA o Matriz FORD.
En esta matriz se transcriben las oportunidades, riesgos (o amenazas), fortalezas y debilidades, que
identificaron al elaborar las matrices EFE (Evaluación de Factores Externos) y EFI (Evaluación de
Factores Internos) respectivamente.
Luego debe identificarse las opciones o alternativas estratégicas que la empresa podría adoptar en
cada una de las cuatro situaciones siguientes:
A. Fortalezas-Oportunidades (FO): ¿qué opción u opciones estratégicas podría adoptarse para

aprovechar una o varias de las oportunidades mencionadas, utilizando las fortalezas de las que
dispone la empresa?
B. Fortalezas-Amenazas (FA): ¿qué opción u opciones estratégicas podría adoptarse para

minimizar las amenazas, utilizando las fortalezas?
C. Debilidades-Oportunidades (DO): ¿qué opción u opciones estratégicas podría adoptarse para

aprovechar las una o varias oportunidades, pero minimizando al tiempo las debilidades?
D. Debilidades-Amenazas (DA): ¿qué opción u opciones estratégicas podría adoptar la empresa

para reducir el impacto de las amenazas, al mismo tiempo que se minimizan las debilidades?
Para identificar estas opciones veamos los siguientes ejemplos:
 Cuando una organización cuenta con el capital y los recursos humanos necesarios para
distribuir sus propios productos (fuerza interna) y los distribuidores no son confiables, son caros
o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa (amenaza externa), entonces la
integración hacia delante puede ser una estrategia FO atractiva.
 Cuando una empresa tiene demasiada capacidad de producción (debilidad interna) y su

industria básica está registrando un descenso en las ventas y las utilidades anuales (amenaza
externa), entonces la diversificación concéntrica puede ser una estrategia DA efectiva.
El éxito en esta etapa depende de que el análisis sea creativo, heterogéneo, reflexivo e intuitivo.
El siguiente es un ejemplo de una matriz FODA:

FUERZAS-F DEBILIDADES-D
1. No se han resuelto
1. La Razón de liquidez demandas legales
aumentó a 2.52
2. La capacidad de la planta
2. El Margen de utilidad ha bajado a 74 %
aumentó a 6.94
3. Falta de un sistema de
3. La moral de los
administración estratégica
empleados es buena
4. Los gastos de investigación y
4. El Nuevo sistema de
desarrollo han aumentado 31
información
%
computarizado
5. Los incentivos para
5. La participación en el
distribuidores no han sido
mercado ha aumentado a
eficaces
24 %
OPORTUNIDADES-O ESTRATEGIAS-FO ESTRATEGIAS-DO

1. Unificación de Europa Occidental 1. Adquirir compañía del 1. Construir empresa de
ramo de los alimentos en riesgo compartido para
2. Mayor conciencia de la salud al Europa (F1, F5, O1) distribuir sopa en Europa
elegir alimentos 2. Construir planta (D3, O1)
3. Economías de libre mercado manufacturera en 2. Desarrollar productos
naciendo en Asia México (F2, F5, O5) nuevos Pepperidge Farm
3. Desarrollar sopas Construir empresa de
4. La demanda de sopas aumenta 10 riesgo compartido para
nuevas y saludables (F3,
% al año distribuir sopa en Asia (D1,
O3)
5. Tratado de libre comercio O2, O4)
4. Construir empresa de
EEUU, Canadá y México
riesgo compartido para
distribuir sopa en Asia (F1,
F5, O3)
AMENAZAS-A ESTRATEGIAS-FA ESTRATEGIAS-DA

1. Los ingresos por alimentos 1. Desarrollar nuevos 1. Cerrar operaciones
sólo están incrementando 1 % paquetes de alimentos europeas poco rentables
al año para microondas (D3, A3, A5)
2. Los paquetes de alimentos 2. (F1, F5, A2) 2. Diversificarse con
preparados Banquet de 3. Desarrollar nuevos alimentos aparte de sopas
Conagra encabezan el mercado recipientes (D5, A1)
con una participación del 27.4 biodegradables para
% las sopas (F1, F5, A2)
3. Economías inestables de Asia
4. Las latas de latón no son

biodegradables
5. Valor bajo del dólar

4.3.2 Matriz MCPE (Matriz cuantitativa)
Para determinar el atractivo relativo de las opciones estratégicas o acciones alternativas viables se
utiliza la matriz cuantitativa de planificación estratégica (MCPE).
Pasos necesarios para elaborar una MCPE
PASO 1 Haga una lista de las oportunidades/amenazas y las fuerzas/debilidades de la empresa

en la columna izquierda de la MCPE. Esta información se debe obtener directamente de la matriz
EFE y la matriz EFI. La MCPE debe incluir cuando menos diez factores externos críticos para el
éxito y diez factores internos críticos para el éxito.
PASO 2 Adjudique pesos a cada uno de los factores críticos para el éxito, internos y externos.
Estos pesos son idénticos a los de la matriz EFE y la matriz EFI. Los pesos se presentan en una
columna contigua, a la derecha, de los factores internos y externos críticos para el éxito.
PASO 3 Identifique las estrategias alternativas cuya aplicación debería considerar la

organización. Registre estas estrategias en la hilera superior de la MCPE. De ser posible, agrupe
las estrategias en series excluyentes.
PASO 4 Determine las calificaciones del atractivo (CA) definidas como valores numéricos que
indican el atractivo relativo de cada estrategia dentro de una serie dada de alternativas.
Las calificaciones del atractivo se determinan analizando cada factor crítico para el éxito, interno
o externo, de uno en uno, formulando la pregunta: "¿Afecta este factor la elección de la
estrategia?" Si la respuesta a esta pregunta es Sí, entonces las estrategias se deben comparar
en relación con ese factor clave. Concretamente, se debe asignar una calificación del atractivo a
cada estrategia para indicar su atractivo relativo en comparación con otras, considerando ese
factor particular.
La escala de las calificaciones del atractivo es 1 = no es atractiva, 2 = algo atractiva, 3 = bastante

atractiva y 4 = muy atractiva. Si la respuesta a la pregunta anterior es NO, que indica que el
factor crítico para el éxito respectivo no tiene repercusiones para la elección concreta que se
está considerando, entonces no se adjudican calificaciones del atractivo a las estrategias de esa
serie.
PASO 5 Calcule las calificaciones del atractivo total. Las calificaciones del atractivo total se
definen como el resultado de multiplicar los pesos (paso 2) por las calificaciones del atractivo
(Paso 4) de cada hilera.
Las calificaciones del atractivo total indican el atractivo relativo de cada una de las estrategias
alternativas, considerando sólo el impacto del factor adyacente crítico para el éxito, interno o
externo. Cuanto mayor es la calificación del atractivo total, tanto más atractiva será la
alternativa estratégica (considerando sólo el factor adyacente crítico para el éxito).

PASO 6 Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo. Sumar las calificaciones del
atractivo total de cada columna de estrategias de la MCPE. La suma de las calificaciones del
atractivo total revela cuál es la estrategia que resulte más atractiva de cada una de las series de
alternativas.
Las calificaciones más altas indican estrategias más atractivas, considerando todos los factores
relevantes, internos y externos, que podrían afectar esas decisiones estratégicas. La magnitud
de la diferencia entre el total de la suma de calificaciones del atractivo en una serie dada de
alternativas estratégicas indica la idoneidad relativa de una estrategia en comparación con otra.
Veamos el siguiente ejemplo:
Estrategias alternativas
Empresa de Empresa
riesgo de riesgo
compartido en compartid
Factores críticos para el éxito Europ o
a en Asia
Oportunidade Pes CA TCA CA TCA
s o
1. Unificación de Europa Occidental .10 4 .40 2 .20
2. Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos .15 3 .45 3. .45
3. Economías de libre comercio naciendo en Asia .10 2. .20 4 .40
4. Demanda de sopas aumenta 10% al año .15 3 .45 3 .60
5. TLC México - EUA .05 _ _ _ _
Amenazas
1. Ingresos de alimentos sólo aumentan 1% al año .10 3 .30 3 .30
2. Alimentos preparados Banquet de ConAgra .05 _ _ _ _
encabezan el mercado con participación del 27.4%
3. Economías inestables en Asia .10 4 .40 1 .10
4. Envases de latón no son biodegradables .05 - - - -
5. Valor bajo del dólar .15 4 .60 2 .30
Fuerzas
1. Utilidades aumentaron 30% .10 3 .30 3 .30
2. Nueva división para América del Norte .10 - - - -
3. Nuevas sopas saludables tienen éxito .10 4 .40 2 .20
4. Participación del mercado de los alimentos .05 3 .15 3 .15
preparados Swansón ha subido a 25.1%
5. Una quinta parte de los bonos de los gerentes se .05 - - - -
basan en los resultados generales de la corporación
6. Aprovechamiento de la capacidad pasó de 60% a .15 3 .45 3 .45
80%
Debilidades
1. Ventas de Pepperidge Farm han caído 7% .05 - - - -
2. Costo de reestructuración $302 millones .10 - - - -

3. La operación de la compañía en Europa está .15 2 .30 3 -45

perdiendo dinero
4. La compañía tarda en globalizarse .15 4 .60 3 .45
5. Margen de utilidad del 8.4% antes de impuestos es .10 3 .30 3 .30
sólo la mitad del promedio de la industria
Total 5.30 4.65
AS - Calificación del atractivo; TCA - Total de calificaciones del atractivo
Calificación del atractivo: 1 - no aceptable; 2 - posiblemente aceptable; 3 - probablemente aceptable;
4 la más aceptable
El ejemplo es sobre una compañía del ramo de los alimentos que está considerando dos estrategias
alternativas: constituir una empresa de riesgo compartido en Europa y constituir otra empresa de
riesgo compartido en Asia.
Nótese que el TLC no tiene ninguna repercusión para la elección de una de las dos estrategias de, por
lo cual en esa hilera aparecen guiones (-). Algunos factores más tampoco afectan la elección que se
está considerando, por lo que en esas hileras también aparecen guiones.
Si un factor específico afecta a una estrategia, pero no a otra, afectará la elección que se haga, de tal
manera que se deben registrar calificaciones del atractivo. El total de 5.30 de la suma de los atractivos
indica que la empresa de riesgo compartido en Europa resulta una estrategia más atractiva, en
comparación con la empresa de riesgo compartido en Asia.
Se debe tener una lógica para cada una de las calificaciones CA que se asignen. En la tabla anterior la
lógica de las calificaciones CA de la primera hilera es que la unificación de Europa Occidental produce
condiciones de riesgo más estables en Europa que en Asia. La calificación CA de 4 para la empresa de
riesgo compartido en Europa y de 2 para la empresa de riesgo compartido en Asia indica que la
empresa europea es "la más aceptable" y que la empresa asiática es "bastante aceptable
considerando sólo el primer factor crítico para el éxito. Así pues, las calificaciones CA no son
adivinanzas, deben ser racionales, defendibles y razonables.
4.3.3 Matriz IE ( interna y externa)
La matriz interna-externa coloca las diferentes divisiones de una organización dentro de un cuadro de
nueve celdas. La matriz IE se parece a la matriz BCG en que los dos instrumentos requieren que las
divisiones de la organización se coloquen dentro de un diagrama esquemático; eso explica por qué
las dos tienen el nombre de matrices de cartera. Además, el tamaño de cada círculo representa el
porcentaje de las ventas que corresponde a cada división y las tajadas revelan el porcentaje de
utilidades que corresponde a cada división, tanto en la matriz del BCG como en la IE.
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje x y los totales
ponderados del EFE en el eje y. Recuerde que cada división de la organización debe preparar una
matriz EFI y una matriz EFE para su parte correspondiente de la organización. Los totales ponderados
que se derivan de las divisiones permiten construir una matriz IE a nivel corporativo.
En el eje x de la matriz IE un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 del EFI representa una posición
interna débil, una calificación de entre 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio y una calificación de
entre 3.0 y 4.0 es fuerte. De igual manera, en el EFE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 en el eje

y se considera bajo, una calificación de entre 2.0 y 2.99 es intermedia y una calificación de 3.0 a 4.0 es
alta.
La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen diferentes implicaciones estratégicas.
En primer lugar, se puede decir que la recomendación para las divisiones que caen en las celdas I, II o
IV sería “Crecer y construir”. Las estrategias intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del
mercado o desarrollo del producto) o las integrativas (integración hacia atrás, integración hacia
delante e integración horizontal) tal vez sean las más convenientes para estas divisiones. En segundo,
las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se pueden administrar mejor con estrategias para
“Retener y mantener”; la penetración en el mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias
comúnmente empleadas para este tipo de divisiones. En tercero, una recomendación frecuente para
las divisiones que caen en las celdas VI, VIII o IX es “Cosechar o desinvertir”. Las organizaciones de
éxito son capaces de lograr una cartera de negocios colocados dentro o en torno a la celda I en la
matriz IE.
En el siguiente gráfico se aprecia un ejemplo de la matriz IE.
Figura 39: Matriz IE

Fuente. - Tomado de Matrices estratégicas. Boston Consulting Group. (1970)
Como señala la posición de los círculos, las estrategias para “Crecer y construir” son adecuadas para
la división 1, la división 2 y la división 3. La división 4 es candidata a “Cosechar o despojarse”. La división
2 contribuye con el mayor porcentaje de las ventas de la compañía y, por consiguiente, está
representada por el círculo de mayor tamaño. La división 1 contribuye con la mayor proporción del
total de utilidades, puesto que tiene la tajada más grande del porcentaje.
4.3.4 Matriz Eisenhower (tiempo)
El principio de Pareto establece que el 80 % de los resultados previstos pueden lograrse con el
20 % del total del esfuerzo. Pero el problema aquí es que los empleados, a menudo, se ocupan
del 80 %de las tareas que solo conducirán al 20 % de los resultados.

Este problema también fue reconocido por el general y presidente estadounidense Dwight D.
Eisenhower, que desarrolló un método de gestión del tiempo en el que se utiliza una matriz para
clasificar las tareas a realizar. Eisenhower distingue entre la importancia y la urgencia de las
tareas.
Figura 40: Matriz Eisenhower

El uso de esta sencilla matriz, que consta de un total de cuatro cuadrantes, garantiza una mayor
productividad a largo plazo. Si sigues el método de Eisenhower, primero realizarás aquellas
tareas que son importantes y urgentes, y luego le dedicarás tiempo a aquellos proyectos que
son importantes, pero menos urgentes. Con respecto a las tareas catalogadas como menos
importantes, la matriz Eisenhower señala que estas deberán delegarse o incluso podrían llegar
a descartarse.
Estos son los cuatro cuadrantes que componen la matriz:
 importante y urgente: estas tareas tienen la prioridad más alta y deben completarse
inmediatamente. De lo contrario, no podrán alcanzarse los objetivos fijados.
 importante, pero no urgente: estas tareas también deben realizarse para que uno pueda
alcanzar sus propias metas. Sin embargo, es posible posponer el momento en el que se llevarán
a cabo.
 urgente, pero no importante: estas tareas deben completarse a tiempo. Sin embargo, su
importancia es menor, por lo que Eisenhower recomienda delegar estas tareas en la medida de
lo posible.
 ni importante ni urgente: estas tareas se encuentran al final de la lista de prioridades, porque

no son relevantes o porque su importancia, para el logro de los objetivos marcados, es menor y,

en consecuencia, no necesitan completarse con especial urgencia. Si se dispone de poco tiempo,

estas tareas a menudo pueden permanecer inacabadas.
Figura 17: Trazo de matriz Eisenhower

4.3.5 Matriz PEYEA (posición y evaluación)

La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), es otro instrumento
importante para la formulación de la estrategia. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una
estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una
organización dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerza
financiera [FF] y ventaja competitiva [VC]) y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA]
y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes más importantes de la
posición estratégica de la organización.
Dependiendo del tipo de organización, numerosas variables podrían constituir cada una de las
dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEY.

4.4 CONTROL DE LA ESTRATEGIA
4.4.1 ¿Qué es el balanced scorecard?

El Balanced Scorecad ofrece un marco para describir estrategias destinadas a crear valor. Se define
como una herramienta que traduce la visión y estrategia de una organización en un arreglo
comprensivo de causa – efecto de objetivos.
Otra manera de definirlo es a través de los indicadores que son parte importante del Balanced
Scorecard. Desde este punto de vista se trata de un conjunto de indicadores financieros y no
financieros que buscan constituirse en un sistema de gestión estratégica.
En realidad, existen muchas formas de definir a esta herramienta de gestión, pero en general todas
la describen como un instrumento para el control y gestión de la implantación de la estrategia.
En el siguiente gráfico se presenta al balanced scorecard y su relación con el proceso de formulación

estratégica.
1. Planeación para
planear
2. Búsqueda
de
3. Formulación de la Misión
y la Visión
6. Diseño y selección de
estrategias
BALANCEDSCOR
ECARD
7. 8. Mapa 9. Tablero de
Persp Estratégico Control
Implementa
ción de las
4. Análisis Interno 5. Análisis Externo
Figura 42: BSC
Fuente.- Tomado de LA BCS como herramienta de gestión. Kaplan y Norton. (1974)
4.4.2 Elementos del balanced scorecard
Los elementos que componen un Balanced Scorecard son los siguientes:

Figura 43: Elementos de BSC

Fuente. - Tomado de Escuela de Gestión y Negocios GERENS (2010)
4.4.3 Perspectivas del balanced scorecard

Corresponden a los diferentes grupos que configuran el análisis de los resultados en toda
organización. Las perspectivas del negocio enmarcan los objetivos estratégicos, sus indicadores y
metas, así como los proyectos estratégicos.
La metodología distingue cuatro perspectivas básicas:
 La perspectiva financiera describe los resultados tangibles de la estrategia en términos

financieros tradicionales. Indicadores como la rentabilidad de la inversión, valor para los
accionistas, crecimiento de los ingresos, costos unitarios, etc., son los indicadores que muestran
si la estrategia de la empresa tiene éxito o fracasa.
 La perspectiva del cliente define la proposición de valor para los clientes objetivo. La proposición
de valor proporciona el contexto para que los activos intangibles creen valor. Algunos ejemplos
podrían ser los siguientes:
o Si los clientes valoran la calidad constante y la entrega puntual, entonces las habilidades, los
sistemas y procesos que producen y entregan productos y servicios de calidad son altamente

valiosos para la empresa.

o Si el cliente valora la innovación y el alto rendimiento, entonces las habilidades, los
sistemas y procesos que crean nuevos productos y servicios de gran funcionalidad
adquieren mucho valor.
 La perspectiva del proceso interno identifica aquellos pocos procesos que se espera tengan
el mayor impacto sobre la estrategia. Algunos ejemplos podrían ser:
o Una empresa puede aumentar sus inversiones en I + D y reestructurar sus procesos de

desarrollo de productos de manera que pueda obtener productos innovadores y de alto
rendimiento para sus clientes.
o Otras empresas, con la idea de ofrecer la misma proposición de valor, tal vez decidirán
desarrollar nuevos productos a través de asociaciones concretas con otros fabricantes.
 La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica los activos intangibles que son más
importantes para la estrategia. Los objetivos de esta perspectiva identifican qué trabajos (el
capital humano), qué sistemas (el capital de información) y qué clase de clima (el capital
organizativo) se requieren para apoyar los procesos de creación de valor. Estos activos deben
estar alineados con los procesos internos críticos.
4.4.4 Mapas estratégicos
El mapa estratégico, es sin duda el elemento más importante de un BSC (Balanced Scorecard). El mapa
estratégico debe describir, en forma clara y visual, la estrategia de la organización. Debe permitir
comprender, de un solo vistazo, la estrategia de la empresa, incluidas las relaciones causa- efecto y
las dependencias entre los objetivos.
Los mapas estratégicos utilizan al menos las cuatro perspectivas básicas que se han revisado
anteriormente.
En el siguiente gráfico, se aprecia un ejemplo de un mapa estratégico:

Figura 44: Mapa Estratégico

Fuente. - Tomado de Escuela de Gestión y Negocios GERENS (2010)
En la siguiente sesión, se explicará cómo construir un mapa estratégico como componente

principal del Balanced Scorecard.
Tablero de control
El tablero de control del Balanced Scorecard se construye sobre la base de las 4 perspectivas e incluye
los objetivos relatados en el mapa de la estrategia, los indicadores, las metas, los responsables y las
iniciativas o proyectos estratégicos

Los componentes principales del tablero de control son los siguientes:
Indicadores. Los indicadores son las reglas de cálculo y/ o ratios de gestión que sirven para medir
y valorar el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Su selección y definición es una decisión
muy importante, ya que son los que provocarán que la organización se mueva en la dirección
correcta o no. En general, existen dos tipos de indicadores:
 Inductores, que miden las acciones que se realizan para conseguir el objetivo (por ejemplo,
inversión en tecnología);
 y de resultado, que miden precisamente el grado de obtención de resultados (por ejemplo,
número de fallos de los sistemas de información).
El proceso de selección de indicadores es complejo, ya que un indicador mal seleccionado implica un

comportamiento no deseado, que puede hacer que la organización se desvíe del cumplimiento de su
estrategia.
Meta. Es el valor objetivo que se desea obtener para un indicador en un periodo de tiempo
determinado. En general, las metas deben ser retadoras pero realizables, y deben establecerse
con la periodicidad adecuada para poder corregir desviaciones antes de que sea demasiado
tarde.
El proceso de fijación de metas tiene una importancia fundamental en el proceso de implantación del
Balanced Scorecard, ya que es en este momento cuando los diferentes responsables de la
organización asumen compromisos importantes de cara al futuro.
Debido a esto, el proceso suele ser iterativo y está íntimamente relacionado con el proceso de
seguimiento presupuestario y control de gestión.

Responsable. Uno de los elementos clave es la asignación de la responsabilidad sobre cada uno
de los elementos del Balanced Scorecard a diferentes personas de la organización, que de esta
manera se comprometen de forma personal con el cumplimiento de la estrategia. Lo que no
debe confundirse es que la responsabilidad no es sobre el cálculo de un indicador sino sobre el
cumplimiento de un objetivo.
Proyectos estratégicos. Una vez establecidos los objetivos estratégicos, con sus indicadores
asociados y sus metas, en muchos casos se pone de manifiesto la necesidad de realizar proyectos
y acciones, de forma que la compañía consiga alcanzar las metas planteadas. Los proyectos que
contribuyen de forma específica en la consecución de estos objetivos tienen un proceso de
selección, priorización y asignación de recursos específicos que es parte de la gestión de la
ejecución de la estrategia.

Resumen
 La definición y claridad de la estructura organizativa es básica para poder diseñar el sistema de
control. En particular, el grado de formalización y de centralización, así como el tipo de estructura
organizativa condicionan las características del sistema de control.
 En primer lugar, a medida que la incertidumbre y la complejidad de la actividad aumentan, mayor

dificultad existe en la formalización mediante procedimientos. Así, se necesitará mayor o menor
supervisión directa, las actividades serán rutinarias o no, los sistemas de gestión serán poco o muy
formalizados, se valorará en mayor o menor medida la información contable y su papel en el
proceso de control, etc.
 En segundo lugar, cuando mayor sea la descentralización, más costoso y difícil será ejercer el
control y más necesario será tener un sistema de control formalizado, adecuado además para
poder controlar las variables concretas en las que puede incidir la gestión descentralizada en los
responsables.
 En tercer lugar, el tipo de estructura organizativa influirá igualmente en el sistema de control según
la organización adopte una estructura funcional, divisional o matricial.
 Por último, será muy importante definir claramente el poder de decisión que se transfiere a cada
responsable en cada centro y además que el sistema de control esté integrado con la estructura
organizativa de forma que los indicadores se definan en función de ella y los presupuestos y la
evaluación del desempeño de cada centro se realicen en función de sus responsabilidades.
El enfoque del BCG parte de dos premisas:
 La liquidez obtenida a través de las operaciones de la empresa es función del costo

unitario, que a su vez es función del volumen de ventas y de la experiencia, los que
finalmente dependen de la cuota de mercado (efecto escala, relacionado con los costos
fijos).
 La liquidez necesaria para la inversión en instalaciones, equipo y capital circulante es
función de la tasa de crecimiento del sector en el que se encuentra la empresa o el
segmento estratégico de negocio.
 La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje x y los
totales ponderados del EFE en el eje y.
 La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen diferentes implicaciones
estratégicas. En primer lugar, se puede decir que la recomendación para las divisiones que
caen en las celdas I, II o IV sería “Crecer y construir”. Las estrategias intensivas (penetración
en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o las integrativas
(integración hacia atrás, integración hacia delante e integración horizontal) tal vez sean las
más convenientes para estas divisiones. En segundo, las divisiones que caen en las celdas III,
V o VII se pueden administrar mejor con estrategias para “Retener y mantener”; la

penetración en el mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias comúnmente

empleadas para este tipo de divisiones. En tercero, una recomendación frecuente para las
divisiones que caen en las celdas VI, VIII o IX es “Cosechar o desinvertir”.
 La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), es otro instrumento

importante para la formulación de la estrategia. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una
estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una
organización dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas
(fuerzas financieras [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad
del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI].
 El Balanced Scorecad ofrece un marco para describir estrategias destinadas a crear valor. Se
define como una herramienta que traduce la visión y estrategia de una organización en un
arreglo comprensivo de causa – efecto de objetivos.
 Las perspectivas del negocio enmarcan los objetivos estratégicos, sus indicadores y metas,
así como los proyectos estratégicos. Se distinguen cuatro perspectivas básicas: perspectiva
financiera, perspectiva del cliente, perspectiva de los procesos internos y perspectiva de
aprendizaje y crecimiento.
 El mapa estratégico es sin duda el elemento más importante de un BSC (Balanced Scorecard).
El mapa estratégico debe describir, en forma clara y visual, la estrategia de la organización.
 El tablero de control del Balanced Scorecard se construye sobre la base de las 4 perspectivas
e incluye los objetivos relatados en el mapa de la estrategia, los indicadores, las metas, los
responsables y las iniciativas o proyectos estratégicos.
Recursos
Pueden revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta unidad:
 admindeempresas.blogspot.com
 www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard
 www.estratex.com.pe/balanced-scorecard-peru.php

Bibliografía
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Estratégica.
 David, Fred R. (2008) Conceptos de administración estratégica. 11a ed. México. Naucalpan de
Juárez: Pearson Educación de México.
Centro de Información: Código 658.4012 DAVI 2008
 Askeland, Donald R. y Wright, Wendelin J. (2017) Ciencia e ingeniería de materiales. 7a ed.

México, D. F.: Cengage Learning.
Centro de Información: Código 620.11 ASKE 2017
 D'alessio Ipinza, Fernando A. (2008) El proceso estratégico. [Lima]; México, D. F.: PUCP,
CENTRUM Centro de Negocios: Pearson Educación de México.
Centro de Información: Código 658.4012 DALE
 Griffin, Ricky W. Phillips, Jean M. (2015) Comportamiento organizacional: Administración de

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 American Psychologycal Association (2010) Manual de Publicaciones de la American

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 Ampuero Ramos, Luis. (1997) Planeamiento estratégico: conceptos básicos, interrogantes y

experiencias. Recuperado de
http://books.google.com.pe/books?id=ki8qAAAAYAAJ&pg=PP1&dq=LUIS+AMP UER O+RA
MOS&hl=es&sa=X&ei=VXHOT57yK86J6wGh6YG9DA&ved=0CE8Q6AEwBg#v= onep age
&q=LUIS%20AMPUERO%20RAMOS&f=false

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Curso Planeamiento Estratégico (0271) WS

ESCUELA DE GESTIÓN Y NEGOCIOS IES CIBERTEC S.A.C.

UNIDAD DE APRENDIZAJE 1: INTRODUCCIÓN AL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

1.1 Tema 1 : La estrategia 9

1.2 Tema 2 : Finalidad estratégica de la organización I 13

1.3 Tema 3 : Finalidad estratégica de la organización II 18

UNIDAD DE APRENDIZAJE 2: ANÁLISIS ESTRATÉGICO

2.2 Tema 5 : Análisis del entorno de la industria – fuerzas de Porter 34

2.3 Tema 6 : Factores críticos de éxito 40

2.4 Tema 7 : Análisis interno de la empresa 44

ESCUELA DE GESTIÓN Y NEGOCIOS IES CIBERTEC S.A.C.

UNIDAD DE APRENDIZAJE 3: FORMULACIÓN Y ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA

3.1 Tema 8 : Acciones estratégicas 55

3.2 Tema 9 : Estrategias genéricas 61

3.3.Tema 10 : Estrategias corporativas 67

UNIDAD DE APRENDIZAJE 4: LIDERAZGO ESTRATÉGICO

4.1 Tema 11 : Liderazgo estratégico 80

4.2 Tema 12 : Herramientas matriciales I 87

4.3 Tema 13 : Herramientas matriciales II 96

4.4 Tema 14 : Control de la estrategia 104

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Unidad 1 Unidad 2 Unidad 3 Unidad 4

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1.2 Tema 2 : Finalidad estratégica de la organización I

1.3 Tema 3 : Finalidad estratégica de la organización II

 Se utilizan casos para representar situaciones empresariales y efectuar el análisis

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1.1.1. Por qué el auge de lo estratégico

El auge actual de lo estratégico responde a un conjunto de situaciones que se refuerzan y se

b) La apreciación de grandes procesos de cambio. De “mega tendencias” que dan un sello

 El impresionante avance tecnológico en materia de informática, telecomunicaciones y

 Los procesos de globalización e integración económica que agrandan las posibilidades de

La creciente cantidad de información disponible de las experiencias exitosas vividas por

1.1.2. Diferencia entre planeamiento estratégico y planeamiento normal

Una forma de entender el planeamiento estratégico es compararlo con el planeamiento

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Figura 1: Planeamiento Estratégico Vs Tradicional

Figura 2: Planeamiento Estratégico Vs Tradicional

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1.1.3. Definición, necesidad e importancia del planeamiento estratégico

No existe una sola definición de planeamiento estratégico. Dada la diversidad de elementos

 “El arte de alcanzar un propósito muy grande, sobreponiéndose a la escasez de recursos

 “Proceso de transformar nuestros sueños en realidad” Esta definición nos la da Morrisey

 “Arte de construir organizaciones visionarias” Esta definición la obtenemos de Collins y

 El ser estratégico involucra los aspectos de capacidad de autoconocimiento, conjunto de

 El pensar estratégico involucra amplia perspectiva del entorno orientado a la solución de

 El actuar estratégico tiene características de proactividad, experimentación constante y la

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Debe, además, someterlas a examen y determinar la estrategia a seguir en lo que concierne a

Un plan estratégico es siempre útil para definir:

En el contexto de un mercado global en el que competimos hoy, no podemos contentarnos con

El plan estratégico es además la tarjeta de presentación de la idea del emprendedor frente a

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1.2 FINALIDAD ESTRATÉGICA DE LA ORGANIZACIÓN I

1.2.1 El proceso de la administración estratégica