Curso:

Product Management:
Crecimiento de
Producto y Marca
Unidad 1:

Introducción al Marketing de
Productos

pág. 2
Presentación

Esta Unidad del curso es introductoria, presentaremos los aspectos

fundacionales del Marketing y del gerenciamiento de productos. Exploraremos el
pensamiento estratégico, el Marketing Mindset, las Fases del ciclo de vida de los
Productos y el Market Fit. Así cómo también el rol del Product Manager y sus
funciones, entre otras temáticas.

pág. 3
Objetivos
Que los participantes logren…

• Entender el contexto actual en el cual se crean y desarrollan productos

• Aprender sobre los elementos esenciales de los productos y sobre su ciclo
de vida
• Adquirir un pensamiento prospectivo y estratégico para la gestión de tu
marca/producto
• Comprender el rol del Product Manager

pág. 4
Bloques temáticos
1. Introducción y Contexto ..................................................................................... 6
2. Marketing y Product Management .................................................................... 9
3. Definición de Producto..................................................................................... 11
4. Ciclo de Vida del Producto .............................................................................. 13
5. PMF, Product Market Fit ................................................................................... 16
6. Pensamiento y Prospectiva Estratégica .......................................................... 19
7. Marketing Mindset para Productos ................................................................. 23
8. Conclusiones .................................................................................................... 25

pág. 5
1. Introducción y Contexto
Desde el siglo anterior el mundo se caracterizó por la construcción de grandes
ciudades, el desarrollo de edificios, el nacimiento del parque automotor, la radio,
la televisión, los avances médicos (vacunas, antibióticos), el nacimiento de la
electrónica y las computadoras, el gran crecimiento de la población, la
globalización, las ingenierías, y por tantos otros factores.
Hoy podemos pensar esa increíble cantidad de cambios que hubo en todo un siglo
(desde 1900 al 2000) como cambios “lentos” … después de todo, estamos
abarcando 100 años. ¿Cómo será el mundo en el 2100? … en este nuevo milenio, la
velocidad del cambio en muy poco tiempo llego a niveles impensados, las
tecnologías combinadas han sido los grandes aceleradores.
El denominado “Time to Market” extendido, es el tiempo desde que se detecta una
necesidad hasta que la solución (producto/servicio) se encuentra en el mercado y
disponible para su comercialización, se vio drásticamente reducido y encontramos
situaciones en las cuales desde una idea pensada hasta su primera
implementación pasan unos pocos días o quizás algunas semanas. En el pasado
esos tiempos se medían en meses y años.

Aquí mencionamos solo algunos cambios de los últimos años:

• Salida al mercado del Ipod: Nueva forma de reproducir música se adopta
en tiempo récord
• Decodificación del Genoma Humano: Inició una rama inmensa de la
medicina, que acelera enormemente nuestro conocimiento del cuerpo
humano
• Aparición de Facebook: La red social que destronó a Microsoft (MySpace)
y llego a 2200 millones de usuarios. Si fuera un país sería el de mayor
tamaño. Luego de Facebook emergieron cientos de redes como Instagram,
TikTok, entre otras.
• Aparición de Google: Gigante de internet y más, cambió a la sociedad en
varios aspectos y continúa haciéndolo.
• Analytics: Actualmente con el análisis de datos por Machine Learning y Big
Data, las organizaciones saben más de las personas que ellas mismas (por
ejemplo, en todos los lugares en los que ha estado o que tan cerca estuvo
de una u otra persona).

pág. 6
• E-commerce: Las operaciones que no suceden en un lugar físico sino a
través de Internet desde una aplicación en un smartphone
• Aparición de YouTube: La gente ya no aprende sólo en escuelas y
universidades, sino a través de videos de YouTube
• Aparición del IPhone: No es solo la computación portátil, cambió la vida de
muchas personas y cómo ellas trabajan y se relacionan
• Burbuja Inmobiliaria EEUU– Crisis Mundial Inmediata, causada por la
operatoria en un mercado financiero con instrumentos nuevos y poco
conocidos
• Aparición de MercadoLibre: Considerado como el principal “comercio” de
Latinoamérica, no posee un solo local comercial a la calle
• Aparición de UBER: Considerada la principal empresa de transporte de
vehículos mundial, creada en menos de 5 años y que tiene la mayor
cantidad de “viajes” del mundo
• Aparición de WhatsApp: cambió completamente nuestros canales de
comunicación.
• Aparición del Growth Hacking: esta disciplina surgió con el crecimiento de
las Startups, de la mano de Sean Ellis, quien recalcaba la importancia de
contar con profesionales expertos en crecimiento.
• Aparición del Growth Marketing: Partiendo del Growth Hacking, la
disciplina de Marketing se vio beneficiada por las herramientas que éste
usaba.
• Aparición de Netflix: En el pico diario ha llegado al %35 de la información
que se transmite en internet
• Aparición de Spotify: Volvió a cambiar el sistema de reproducción de
música
• Aparición de Tinder: Impacto grande en las conductas sociales de como
relacionarse
• Drones: Permiten accesos y usos que antes era imposibles, por ejemplo,
gestión de Campos de Cultivo con baja participación humana
• Asistente virtual con voz humana: “Habla” con personas para tareas
acotadas y estos no siempre detectan que no es humano quién les hable
(Google Duplex)

pág. 7
 • Autos Autónomos Tesla: Tienen miles de veces menos accidentes que los
autos manuales
• Aparición del COVID19: Que dado el gran nivel de conectividad mundial
permitió a un virus expandirse a una velocidad forma nunca antes vista en,
al menos, los últimos 100 años
• Generación de Datos: Por ejemplo, entre 2016 y 2017 se generaron más
datos que en toda la historia de humanidad

La forma de pensar en este mundo hiperconectado y con acceso a muchísima

información no puede ser la misma que en décadas anteriores.
Además, tenemos también los cambios generacionales. En concreto, las nuevas
generaciones de individuos crecen y se desarrollan en un mundo muchísimo más
diverso, rico y complejo que en décadas atrás, estas generaciones ya son parte
principal de la fuerza laboral (por ejemplo: Generación Y) y claramente generan
disrupciones para las generaciones anteriores y de la misma manera las
generaciones que vienen supondrán un esquema distinto en donde quizás los
valores y normas sean distintos a los actuales.

Los grandes cambios de los últimos años, aceleraron un modelo

de gestión y comercial basado en Productos por sobre Proyectos u operaciones
tradicionales, en donde la información toma un rol central.

pág. 8
2. Marketing y Product Management
La gestión de Productos (Product Management) comenzó en 1931 en Procter &
Gamble (P&G) con un memorando de Neil McElroy en donde se justificaba el
contratar más personas. Neil describía en ese memo a los “Brand Men” como
personas responsables de la marca (Brand) desde el seguimiento de ventas hasta
la gestión de los productos, ese día nació el Product Management.

McElroy luego fue elegido como Secretario de Defensa de los Estados Unidos y
ayudó a fundar a la NASA e inspiró a dos jóvenes emprendedores Bill Hewlett y
David Packard, quienes formaron “Hewlett Packard” y continuaron con las ideas de
“Producto” ... estas ideas llevaron a la compañía a lograr un récord de crecimiento
de más del 20% año a año desde 1943 hasta 1993.

Por otra parte, en el Japón post segunda guerra mundial se comenzó a hacer un
especial foco en la Calidad y en los “Clientes”, en la compañía Toyota, por ejemplo,
comenzaron las primeras innovaciones en la forma de construir productos
(vehículos en ese caso) y en el enfoque de sugerencias y pedidos de los usuarios
(clientes y empleados).

Podemos decir, entonces, que la mayoría de los “Product Managers” (Gerentes de

Producto) originales emergieron en la industria tradicional y típicamente se
establecieron en el área de Marketing, enfocándose en entender a los clientes y
sus necesidades.

Entre los conceptos más clásicos de esta era tenemos, por ejemplo, el llamado
marketing mix, que se centra en las 4 Ps (Product, Place, Price, Promotion), de
idioma inglés Producto, Lugar (mercado), Precio y Promociones.

Con el paso de los años dejamos de hablar de 4 Ps para introducir tres variables
más como punto de contacto con nuestros clientes. Surgen así las 7 Ps; que
incluyen a las Personas, los Procesos y el Posicionamiento. La primera vinculada al
papel que cumplen las personas de la empresa en la atención a los clientes; la
segunda a todos los procesos que ejecuta la organización para que el producto
llegue a las manos del cliente. Y la tercera refiere a la posición estratégica que
ocupa o quiere ocupar ese producto en el mercado.

Actualmente el Product Management es una función de máxima relevancia

organizacional; ya que, el Producto es, en esencia, la organización y sería un error

pág. 9
no darle la relevancia que reviste. Es por ello que el producto debe estar en
perfecta sintonía, entonces, con la visión y misión organizacional.

Un responsable de Producto (Product Manager) no “representa al negocio” sino

que “es el negocio”. Las responsabilidades del PM van desde el desarrollo de las
estrategias, planificación, ejecución y lanzamiento de un Producto hasta la
coordinación multidisciplinaria de los equipos de trabajo implicados en dicho
Producto.

En el Marketing de los ´90 el Product Manager tomaba las decisiones de acuerdo

a su experiencia en el puesto y con la poca información interna que se contaba
(sólo las grandes empresas contaban con historial de ventas, reclamos de los
clientes, etc.). Aquella persona que más años tenia dentro de la empresa se
convertía en la fuente de consulta para la toma de cualquier decisión importante
respecto a un producto (casi diríamos respecto a cualquier decisión importante de
la organización).

Hoy, el paradigma es diferente, el análisis de la información es el centro de toda

decisión, contamos con múltiples canales desde donde tomarla, desde los datos
macros hasta los más detallados, todo, absolutamente todo se puede analizar. Ya
no recurrimos a “la memoria de…” sino que buceamos en la información interna y
del mercado para fundamentar nuestras decisiones con datos fácticos. Así, el
Product Manager debe adquirir el justo balance entre el análisis de datos y la
estrategia. Esto es lo que define quiénes ganan y quienes pierden en el mercado.

pág. 10
3. Definición de Producto
El término producto deriva del lenguaje latín productus y significa "producido,
logrado, llevado a cabo".

Sus componentes léxicos son: el prefijo “pro” (a favor, delante) y” ductus” (guiado,
conducido).

Un producto es una cosa o un objeto producido o fabricado, algo material que se

elabora mediante un proceso (por ejemplo, el desarrollo de software o un proceso
de manufactura), para el consumo o utilidad de las personas.

Los productos son todos aquellos objetos u artefactos, fabricados por las
personas.

Los productos se pueden diferenciar según el ciclo de vida, es decir, de utilidad y

por ejemplo algunos productos tienen un período de uso largo como ser una
aplicación o un smartphone o corto como pueden ser los alimentos, los productos
de limpieza, medicamentos, etc.

Por producto se entiende también a un servicio, en donde se menciona que es un

Producto “no material” como, por ejemplo, la conexión a Internet, el servicio de un
hotel.

En términos generales, el producto es el punto central de la oferta que realiza toda

empresa u organización (ya sea lucrativa o no) a su mercado meta para satisfacer
sus necesidades y deseos, con la finalidad de lograr los objetivos que persigue.

Además, un producto, en esencia, es la respuesta a un problema… es decir, que es

una forma concreta de resolver ese problema.

Otras definiciones de producto vienen del área de marketing y publicidad, por

ejemplo, Patricio Bonta y Mario Farber1 definen: "El producto es un conjunto de
atributos que el consumidor considera que tiene un determinado bien para
satisfacer sus necesidades o deseos. Según un fabricante, el producto es un
conjunto de elementos físicos y químicos engranados de tal manera que le ofrece
al usuario posibilidades de utilización. El marketing le agregó una segunda
dimensión a esa tradicional definición fundada en la existencia de una función
genérica de la satisfacción que proporciona. La primera dimensión de un producto
es la que se refiere a sus características organolépticas, que se determinan en el

1
Autores del libro "199 preguntas sobre Marketing y Publicidad"

pág. 11
proceso productivo, a través de controles científicos estandarizados, el productor
del bien puede valorar esas características fisicoquímicas. La segunda dimensión
se basa en criterios subjetivos, tales como imágenes, ideas, hábitos y juicios de
valor que el consumidor emite sobre los productos. El consumidor identifica los
productos por su marca. En este proceso de diferenciación, el consumidor
reconoce las marcas, a las que le asigna una imagen determinada".

Stanton, Etzel y Walker2, definen a un producto como "un conjunto de atributos

tangibles e intangibles que abarcan empaque, color, precio, calidad y marca, más
los servicios y la reputación del vendedor; el producto puede ser un bien, un
servicio, un lugar, una persona o una idea",

Según Jerome McCarthy y William Perrault, autores del libro "Marketing

Planeación Estratégica de la Teoría a la Práctica", el producto "es la oferta con que
una compañía satisface una necesidad”.

La asociación norteamericana de Marketing (A.M.A.), define al producto como "un

conjunto de atributos (características, funciones, beneficios y usos) que le dan la
capacidad para ser intercambiado o usado. Usualmente, es una combinación de
aspectos tangibles e intangibles. Así, un producto puede ser una idea, una entidad
física (un bien), un servicio o cualquier combinación de los tres. El producto existe
para propósitos de intercambio y para la satisfacción de objetivos individuales y de
la organización".

En conclusión, y en base a las definiciones, podemos decir que:

Un producto tiene un conjunto de atributos tangibles e intangibles (material

físico, color, diseño, usabilidad, precio, calidad, marca, servicios, reputación de la
marca, etc.) los cuales son percibidos como un valor (real o potenciales) por parte
de sus usuarios.

Un producto tiene un conjunto de atributos tangibles e

intangibles los cuales son percibidos como un valor (real o potenciales) por
parte de sus usuarios y es una “forma” de resolver un problema.

2
Autores del libro "Fundamentos de Marketing".

pág. 12
4. Ciclo de Vida del Producto
A continuación, veremos una serie de diagramas que muestran distintas visiones
sobre cómo puede ser un ciclo de vida de un producto, se incluyen en su idioma
original (inglés):

En este primer caso, nos centramos en la evolución de las ventas (Sale) a lo largo
del tiempo (Time). Como puede observarse lo primero que ocurre es el desarrollo
inicial del producto (Development, sin ventas), luego sigue la Introducción del
producto al mercado (su primer contacto con los usuarios, Intro), luego
continuamos con una etapa de crecimiento (Growth, mayores ventas, más
cantidad de usuarios), sigue una etapa de cierta estabilidad y madurez (Maturity
and Saturation) y finalmente un declive y probablemente el retiro del producto del
mercado.

pág. 13
En este segundo caso, se observa un avance similar a lo largo del tiempo y se
muestran las etapas de Introducción, Crecimiento (Growth), Madurez y Declive.

Se muestra también el distinto foco del Gerente de Producto en cada etapa, por
ejemplo, en el caso de la etapa de Introducción se debe hacer esfuerzos para
continuar creciendo en busca (adaptación) de entender las funcionalidades y el
mercado. En el momento de crecimiento, la idea es poder escalar y balancear el
soporte a usuarios existentes al mismo tiempo que a los nuevos usuarios. En la
etapa de Madurez (Maturity) lo importante pasa por mantenerse (retención de
usuarios, Retention) y el rol del Gerente de Producto se enfoca en cada una de
estas etapas.

pág. 14
Este modelo es el más actual, en donde definimos un esquema atemporal; donde
el mercado (Market) tiene usuarios potenciales (target customers) con
necesidades no satisfechas (Underserved) y el Product Manager trabaja en crear
Valor mediante funcionalidades (Feature Sets) y en base a la Experiencia de
Usuario (UX). Este modelo introduce el concepto de “Experiencia de Usuario”, algo
que décadas atrás no se tenia en cuenta y hoy, es una variable central para el
desarrollo de cualquier producto.

Típicamente los productos evolucionan y una forma simple de

ver cómo ocurre esa evolución es observar la variable de cantidad de usuarios
en el tiempo. Si un producto suma constantemente usuarios (o mayor
utilización) está en etapa de crecimiento.

Un buen Product Manager busca siempre que su producto se encuentre en

crecimiento o, una vez maduro, se mantenga estable, es decir, evitar el declive.

pág. 15
5. PMF, Product Market Fit
El Product Market Fit (PMF) es un estado en el cual se encuentra un producto una
vez que ha alcanzado lo que se conoce como “Problem Solution Fit”, es decir el
momento en el que Product Manager ha efectivamente validado y comprobado
que su producto satisface efectivamente las necesidades de nuestros usuarios.

Además de resolver el problema original el producto tiene que ser

económicamente viable, es decir que tiene que poder sustentarse…. De nada sirve
un “gran producto” que no puede mantenerse debido a que no es rentable ni ahora
ni en el largo o mediano plazo.

Otra forma de pensar el PMF es pensar en tener un producto con un mercado lo

suficientemente amplio, lograr que el mercado lo “compre” y a su vez tener un
crecimiento constante.

Uno de los autores más reconocidos en su definición de PMF es Marc Andreessen3,

quién menciona:

“Cuando NO tienes PMF: Los consumidores no obtienen realmente valor del

producto, no se expande el marketing boca a boca, el uso del producto no crece
rápido, las notas de prensa transmiten poco entusiasmo, el ciclo de ventas toma
mucho tiempo, y muchas ventas nunca se cierran”

El autor también menciona en forma categórica cómo darse cuenta si un producto

alcanzó el estado de PMF:

“Cuando SÍ tienes PMF: Los consumidores compran el producto tan rápido como
puedes producirlo o el uso crece tan rápido como puedes añadir capacidad. El
dinero de las ventas inunda las cuentas de la compañía. Contratas más personal
de ventas y atención al cliente tan rápido como puedes. La prensa te busca porque
han escuchado de tu novedoso producto”

El estado de PMF no es una ciencia exacta y por lo tanto es una

apreciación del estado del producto por parte de su responsable, el Product
Manager.

3
Marc Andreessen es el cofundador de la empresa Netscape Communications Corporation y coautor
de Mosaic, uno de los primeros navegadores web con interfaz gráfica. Es un referente de la industria
de los productos de software y de las start-ups

pág. 16
Lenny Rachitsky4, en su rol de Product Manager de una de las compañías que más
trabaja en la visión de producto, recopiló una serie de recomendaciones para
ayudar a los responsables de producto a alcanzar el PMF:

1. Emoción visible

“La métrica real tanto para las aplicaciones de consumo como para las
empresas es: ¿las pupilas de alguien se dilatan cuando usan tus cosas? Ya
sea que les estés entregando un demo o si solo dibujaste algo en la pizarra.
¿Te dicen: ‘No te vayas’ o ‘¿Dónde has estado toda mi vida?’ “

“Tiene comentarios muy sólidos de los clientes, incluso de un grupo

pequeño de personas. Por ejemplo, en Color (un startup de salud) desde el
principio, recibíamos literalmente cartas de amor de los clientes”.

Una forma clara de canalizar esa “excitación por tu producto” es saber si los
usuarios estarían dispuestos a pagar por algo.

“¿La gente está dispuesta a pagarte por este producto? Pregúntales esto
directamente. Incluso intenta que te paguen ahora (es decir, literalmente,
envíales una factura) para obtener acceso anticipado al producto. Nada será
una mejor señal de interés y PMF si puede hacer que la gente deposite
dinero antes de tener un producto. Prueba esto incluso si es una aplicación
para el consumidor por la que no cobrarás; te mostrará cuánto valor está
creando en la vida de las personas”.

2. Retención: los usuarios se quedan

Se puede analizar cohortes (grupos de usuarios), por ejemplo, analizar a un

grupo de personas que probaron el producto en un período de tiempo (por
ejemplo, durante 2 semanas) y luego observar cuántas de esas personas
continúan usándolo, por ejemplo 3 meses después. Puede que exista una
caída bastante brusca en algún momento, eso está ok… lo que nos interesar
saber es si esa curva de baja de usuarios ¿se aplana en algún momento? Si
se aplana (es decir si no continúa decreciendo) eso significa que ese grupo
de personas está encontrando valor en el producto, lo que significa que se
alcanzó el PMF, al menos para esos clientes.

3. Encuestas

4
Responsable de Producto y de crecimiento de Airbnb

pág. 17
 Un gran porcentaje de los usuarios (por ejemplo 40%) mencionan que se
sentirían muy decepcionados si el producto desapareciera, es decir,
realmente lo valoran.

Para los casos de “prueba gratis” de un producto al final de la prueba gratuita

se debe evaluar... Si el cliente lo compra o busca de alguna manera
continuar teniendo acceso al producto eso es un buen indicativo de que se
tiene Product Market Fit.

4. Crecimiento orgánico exponencial

Se observa crecimiento “orgánico” basado solamente por el “boca a boca”,

la idea aquí es medir si existen usuarios que “aman tanto a nuestro producto”
que espontáneamente lo recomienda

5. CAC < LTV

El Costo de Adquisición del consumidor (CAC) es menor a su valor de tiempo

de vida (LTV), es decir que podemos invertir en “conseguir usuarios” y que
esto sea rentable. Un ejemplo sencillo sería hacer una publicidad que cuesta
100 pero que atrae clientes por un valor neto para la compañía de 200.

Es decir, el valor de cada usuario es bastante mayor que el costo de

incorporarlo al producto.

6. Los usuarios emplean el producto incluso cuando está roto

Esto lo resumiremos con una frase de Elad Gil5 : “Si tu producto está roto y
la gente todavía lo usa, si tiene una alta retención con un producto roto, es
una clara señal de que tiene PMF. Cuando Twitter se estaba cayendo
constantemente durante un tiempo nadie se fue de Twitter. Esa fue una
señal de adopción del mercado”.

El PMF no es un momento único en el tiempo. Los competidores

mejoran y llegan, los mercados cambian, y los productos también. Es posible
haber tenido el PMF y perderlo y reinventarse.

5
Elad Gil es un emprendedor e inversor ángel de renombre en Silicon Valley, es advisor de Airbnb,
Twitter, Google, Instacart, Coinbase y otras importantes compañías.

pág. 18
6. Pensamiento y Prospectiva
Estratégica

Según Michel Godet6, “la anticipación no tiene mayor sentido si no es que sirve para
esclarecer la acción”. Así es como la estrategia siempre va de la mano de la
prospectiva.
Definimos como prospectiva a la anticipación, preactiva y proactiva, para accionar
en el presente ante los futuros posibles y deseables. Es una disciplina que, con una
visión global, voluntaria y a largo plazo, da sentido a la acción. Prepararnos para los
cambios previstos no impide reaccionar para provocar los cambios buscados. Si la
Prospectiva es la visión, entonces la Estrategia es la verbalización de las conductas
a seguir para alcanzar los objetivos y metas planteados.

Para comprender aún mejor la diferencia entre Prospectiva y Estrategia, Michel

Godet cita:

“Hay que distinguir cuatro cuestiones fundamentales: ¿Qué puede ocurrir? (Q1), ¿Qué
puedo hacer? (Q2), ¿Qué voy a hacer? (Q3), ¿Cómo voy a hacerlo? (Q4).” “La
prospectiva sola se centra sobre (Q1) ¿Qué puede ocurrir? Se convierte en estratégica
cuando una organización se interroga sobre el ¿Qué puedo yo hacer? (Q2). Una vez
ambas cuestiones hayan sido tratadas, la estrategia parte del ¿Qué puedo yo hacer?
(Q2) para plantearse las otras dos cuestiones: ¿Qué voy a hacer yo? (Q3) y ¿Cómo voy
a hacerlo? (Q4). De ahí se deduce la relación que existe entre la prospectiva y la
estrategia.”

Frente a los escenarios futuros, tenemos la posibilidad de accionar de cuatro

formas distintas:

a. Convertirnos en un “avestruz pasivo” que esconde la cabeza y deja que las

cosas pasen sin intervenir;
b. Convertirnos en “bombero reactivo” que se ocupa de combatir el fuego,
actuando sólo cuando el siniestro comienza;
c. Convertirnos en “asegurador pre-activo” que se prepara para los cambios
previsibles porque sabe que es preferible prevenir que reparar;
d. O convertirnos en “conspirador proactivo” que trata de provocar los cambios
deseados

6
Economista francés. Autor del Libro “Prospectiva Estratégica: Problemas y Métodos”.

pág. 19
En escenarios de crisis la reactividad se impone por sobre la proactividad, pero, en
escenarios de crecimiento -en donde se busca desarrollar y expandir el negocio-
la proactividad toma un rol clave, bajo la forma de Innovación.

Sabemos que el futuro es múltiple, indeterminado y abierto a una gran variedad

de futuros posibles. Y lo mejor es que el futuro es, en parte, resultado de la
voluntad. Para poder crear el futuro deseado debemos alinear nuestras acciones
a las cinco ideas clave de la Prospectiva:

1. El mundo cambia, pero los problemas permanecen

Muchos de los problemas que se nos presentan en la gestión diaria de un

negocio ya habían ocurrido meses o años atrás y, como seres humanos,
tendemos a reaccionar de la misma manera (o similar) a como lo hicimos
anteriormente. Esta es una forma previsible de accionar. La historia no se repite,
pero los comportamientos se reproducen.
Es interesante ver cómo, con el paso del tiempo, conservamos
comportamientos muy similares que nos conducen a reaccionar de forma casi
idéntica y, en consecuencia, previsible. Podemos citar innumerables lecciones
olvidadas, enseñanzas con respecto al futuro que no capitalizamos (sólo por
citar algunas: periodos de escasez o abundancia relacionados con la
anticipación en la fijación de precios, ciclos de inflación seguidos de deflación,
etc.).
Aprender de las experiencias pasadas no sólo es un requisito indispensable
para un Product Manager, sino para cualquier profesional que lidere un
negocio. Reaccionar de forma distinta a como lo hicimos tiempo atrás, nos va a
conducir por el camino de la innovación, abriendo las puertas a un futuro
diferente.

2. Actores clave en el punto de bifurcación

Con punto de bifurcación hacemos referencia a qué factores, acontecimientos

o innovaciones afectarán a la globalidad del sistema y se convierten en un
punto de partida hacia un futuro diferente, es decir, serán disruptivas para el
sistema. Y, por otro lado, cuáles serán una moda que permanecerá por un
tiempo sin originar consecuencias. Lograr identificar con claridad cada una de
ellas es una tarea diaria de prospección. Los cambios a nivel global que

pág. 20
 mencionamos al principio de esta Unidad son, claramente, cambios disruptivos
para nuestra cotidianidad, cambian la forma en que nos relacionamos,
trabajamos, exploramos cuestiones desconocidas de nuestro mundo.

El Product Manager debe tener la habilidad de reconocer cuando un cambio

que se asoma será disruptivo y, debemos “subirnos al tobogán del cambio” o
cuando será una moda pasajera. De esto va a depender que nuestro producto
se mantenga a la vanguardia o que muera en el camino.

3. Un alto a la complicación de lo complejo

Esta idea de la Prospectiva toma muchísima relevancia en estos tiempos de Big

Data, en donde estamos bombardeados por una sobre carga de información
muy grande que, muchas veces, complejiza la toma de decisiones. Los grandes
referentes que han sido dotados de un pensamiento complejo, han sabido
promover leyes relativamente simples a la hora de comprender el universo.
Como, por ejemplo, los principios de la termodinámica y la teoría de la
relatividad. Esta búsqueda de simplificación debe ser nuestro lema a la hora de
analizar información en nuestra gestión diaria, debemos saber qué dato es
valioso y cuál es accesorio para la toma de decisiones. Depende de lo que
estemos decidiendo, un dato puede tomar relevancia en un momento y en otro
contexto no tener. La definición de qué información será importante debe
tomarse antes de comenzar a analizar los datos; de lo contrario corremos riesgo
de marearnos en el mar de información que consideraremos.

Citamos esta frase de Michel Godet “El reto está en ser ambicioso porque si es
fácil complicar las cosas, es bien difícil simplificarlas.”

4. Plantearnos buenas preguntas y desconfiar de las respuestas recibidas

Es normal que no nos cuestionemos si las preguntas que formulamos están

bien planteadas y, actuamos como ganado en la búsqueda de respuestas a
falsas preguntas o intencionadas buscando una respuesta conocida. No
podemos esperar buenas respuestas sino establecemos previamente las
preguntas adecuadas. Entonces, ¿cómo plantear buenas preguntas?
Es indispensable para la Prospectiva cuestionar nuestra “zona de confort”; y no
preguntar con la idea de lograr una respuesta ya conocida. Sino indagar
abiertamente con la idea de encontrar nuevas respuestas, nuevos futuros

pág. 21
 posibles. En conclusión, nos referimos a romper con el “estatus quo”,
cuestionando las ideas que recibimos y buscando nuevas respuestas.

Algunos ejemplos de ideas innovadoras que modificaron disruptivamente la

forma de “hacer las cosas” son: Netflix, que pasó de ser un distribuidor de DVD
por correo, a convertirse en un proveedor líder de contenido por streaming y
después, de contenido propio. Otro ejemplo es Amazon, que inició su servicio
en la nube Amazon Web Services (AWS) para reducir el costo de la
infraestructura requerida para realizar sus operaciones.

Con el tiempo, se convirtió en un motor de ganancias. Logró crear un

ecosistema completo de productos y servicios para los miembros de su
servicio Prime.

5. De la anticipación a la acción a través de la apropiación

Según Michel Godet: “Tener una visión global es imprescindible para la acción
local y cada uno, a su nivel, debe poder comprender el sentido que tienen sus
acciones y poder resituarlas en el contexto de un proyecto más global en el cual
dichas acciones se insertan. La movilización de la inteligencia resulta tanto más
eficaz a la medida que se inscribe en el marco de un proyecto explícito y definido
y conocido por todos. La motivación interna y la estrategia externa son dos
objetivos indisociables que no se pueden alcanzar por separado. El éxito de un
proyecto pasa por la apropiación.”
Todo gerente de producto debe apropiarse de su estrategia para luego
compartirla colectivamente al staff involucrado en ejecutarla, que ellos se
apropien de la misma generando la movilización masiva en busca de los
objetivos planteados.

De esta forma; la anticipación, la acción y la apropiación están interconectadas.

pág. 22
En resumen, la Prospectiva y la Estrategia son conceptos diferentes, pero
completamente interrelacionados, siendo la estrategia consecuencia de la
Prospectiva. Es importante que, en nuestro rol de líderes de producto, nos
anticipemos proactivamente al futuro que planificamos para nuestro negocio,
ejecutando las estrategias adecuadas.

La Prospectiva nos enseña a: aprender de las experiencias pasadas; reconocer

cuando un cambio será disruptivo y debemos incorporarlo; identificar los datos
importantes dentro del “mar de información” que analizamos diariamente;
plantearnos las preguntas correctas y cuestionarnos las respuestas que recibimos;
apropiarnos de la estrategia que definimos y lograr que el resto de los agentes de
cambio también se apropien de ella. Estas cinco ideas de la Prospectiva no son
más que características clave que debe incorporar un Product Manager en su rol
de líder del negocio.

7. Marketing Mindset para Productos

¿Qué es el Marketing?
Según Philip Kotler, ‘Marketing es la ciencia y el arte de explorar, crear y entregar
valor para satisfacer las necesidades de un mercado objetivo con lucro. Identifica
necesidades y deseos no realizados. Define, mide y cuantifica el tamaño del
mercado identificado y el lucro potencial’.

¿Qué es el Marketing Mindset?

El término ‘Mindset’ refiere a las habilidades interpersonales, usualmente
conocidas como ‘soft skills’ (habilidades blandas). Éstas son cada vez más
importantes para nuestro rol de líderes de producto en el área del Marketing. La
flexibilidad al cambio, el pensamiento crítico y el trabajo colaborativo son tan
relevantes como los conocimientos técnicos.
Las diez características que definen a todo marketer moderno son:

pág. 23
 • La experiencia del cliente como centro
• Foco comercial
• Capacidad de revertir situaciones en base a la experiencia/conocimiento
• Compromiso con la búsqueda de los más altos estándares
• Seguro de sus habilidades, la de sus colaboradores y compañeros
• Curioso sobre lo que lo rodea
• Creativo en su enfoque para resolver problemáticas del cliente
• Desafía y no teme ser desafiado
• Colaborativo
• Comprometido consigo mismo y con los valores/propósito de la
organización

Así, la experiencia del cliente como centro de todas nuestras decisiones es el eje
clave del Mindset de Producto. Podemos definir al ‘Product Mindset’ como el
enfoque holístico para entregar valor a los clientes, priorizando la evolución
continua, las decisiones basadas en datos y, la satisfacción del cliente.
La prioridad de todo Product Manager debe ser conocer en profundidad al cliente.
En el ámbito digital hablamos de ‘User Experience’ (UX) como el centro de todo
desarrollo de software, campaña digital o creación de contenido que hagamos.
El Product Manager es el que más conoce a su cliente dentro de una organización.
Y este conocimiento lo adquiere a través de diferentes puntos de contacto: directo
(entrevistas con los clientes, contactos directos vía email, etc.); observación (visita
a los puntos de venta, convertirse en la ‘sombra’ del cliente por un día para conocer
sus rutinas); datos cuantitativos de estudios o cualitativos (pueden ser también de
estudios o capturados de redes sociales, chats, blogs, etc.).
Conocer a nuestro cliente no sólo significa saber qué piensa y cómo actúa; sino
que debemos conocer cada punto de contacto (touchpoints) de nuestro producto
con el cliente (desde el impacto de una publicidad, la visita al e-shop, l experiencia
de compra y el consumo del producto). Debemos tener claro el “Customer
Journey” (CJ, en sus siglas en inglés, Recorrido del Cliente) alrededor de nuestro
producto. Más adelante, en la Unidad de Growth Marketing, estudiaremos en
detalle el Customer Journey.
La incorporación de este profundo conocimiento del cliente sirve para que
nuestras propuestas de valor sean lo más customizadas posibles. Es decir, que
podamos segmentar a nuestros clientes y, de esta forma, entregar productos que
no solo satisfagan, sino que excedan sus expectativas.

pág. 24
Para comprender mejor el poder de la customización, citamos una reflexión de
Mark Zuckerberg (Facebook):
“Imagina que visitas una ciudad por primera vez y entras a un bar en el que nunca
has estado. Entras, y el camarero ya conoce tu bebida favorita y puede hacer
recomendaciones basadas en tus gustos. Tu canción favorita comienza a sonar, y
una aplicación en tu teléfono sugiere que vayas y te acerques al hombre de la
esquina que comparte tu pasión por la música clásica”.

La personalización es uno de los pilares más importantes del

Product Mindset, porque se centra en resolver las necesidades de cada cliente
y, en consecuencia, ayudando a crear fidelidad hacia nuestro producto.

8. Conclusiones
La gestión de productos requiere de un fuerte pensamiento estratégico y de una
visión prospectiva para alcanzar los objetivos organizacionales.

El rol del Product Manager es clave y esencial para asegurar una evolución exitosa
del producto.

En las próximas Unidades aprenderemos herramientas estratégicas para una

adecuada gestión y, tácticas para el crecimiento del negocio.

pág. 25
Bibliografía utilizada y sugerida
Libros y otros manuscritos:
• Godet, Michel. Prospectiva Estratégica: problemas y métodos. 2da Edición,
Paris. Laboratoire d'Investigation Prospective et Stratégique; 2007.

Artículos de revista en formato electrónico:

• Artículo Econsultancy “The Modern Marketing Mindset: how to move from
‘good’ to ‘elite’, Oct 2020. Disponible desde URL:
https://econsultancy.com/modern-marketing-mindset-how-to-move-
from-good-elite-virtual-briefing/

• Articulo BBC News “Las 10 empresas que han transformado la forma de

hacer negocios en la última década”, Oct 2019. Disponible desde URL:
https://www.bbc.com/mundo/noticias-49964051

pág. 26