Gestión del talento humano y productividad laboral

del personal médico de un hospital III de Lima, 2017

TESIS PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE:

Maestro en gestión de los servicios de la salud

AUTOR:
Br. Víctor Raúl De Paz Delgado

ASESOR:
Dr. Joaquín Vertiz Osorio

SECCIÓN:
Ciencias médicas

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
Gestión de servicios de la salud

PERÚ – 2017
 ii

Página de Jurado

_________________________________
Presidente: Dra. Juana Yris Díaz Mujica

__________________________________
Secretario: Dr. Danilo Sánchez Coronel

________________________
Vocal: Joaquín Vertíz Osorio
 iii

Dedicatoria
A mi madre Magdalena y a mi hijo
Flavio Gabriel quienes son los motores
que impulsan mi quehacer en mi vida
personal y profesional
 iv

Agradecimiento

Expreso mi agradecimiento a los

médicos del hospital que han
colaborado en la materialización de la
presente investigación, al Dr. Joaquín
Vertiz O. excelente profesor por su
paciencia y sapiencia por ayudarnos a
lograr nuestros sueños.
A mis familiares por su apoyo
fundamental en mi formación
profesional, quienes a la distancia
supieron siempre transmitirnos su
confianza y aliento para que supiera
Mantener el equilibrio como persona.
 v

ESCUELA DE POSGRADO

RESOLUCIÓN DE VICERRECTORADO ACADÉMICO Nº 00011-2016-UCV-VA

Lima, 31 de marzo de 2016

DECLARACIÓN DE AUTORÍA

Yo, Víctor Raúl De Paz Delgado, estudiante de la Escuela profesional de

Posgrado, de la Universidad César Vallejo, sede/filial Lima Norte; declaro que el
trabajo académico titulado “Gestión del talento humano y productividad laboral del
personal médico de un hospital III de Lima, 2017”, presentado en 126 folios para
la obtención del grado académico profesional de Maestro en gestión de los
servicios de la salud.
Por tanto, declaro lo siguiente:
- He mencionado todas las fuentes empleadas en el presente trabajo de
investigación, identificando correctamente toda cita textual o de paráfrasis
proveniente de otras fuentes, de acuerdo con lo estipulado por las normas
de elaboración de trabajos académicos.
- No he utilizado ninguna otra fuente distinta de aquellas expresamente
señaladas en este trabajo.
- Este trabajo de investigación no ha sido previamente presentado completa
ni parcialmente para la obtención de otro grado académico o título
profesional.
- Soy consciente de que mi trabajo puede ser revisado electrónicamente en
búsqueda de plagios.
- De encontrar uso de material intelectual ajeno sin el debido
reconocimiento de su fuente o autor, me someto a las sanciones que
determinan el procedimiento disciplinario.
Lima, 27 de Mayo de 2017

…………………………………….
Dr. Víctor Raúl De Paz Delgado

CAMPUS LIMA NORTE

Av. Alfredo Mendiola 6232
Tel.: (01) 202 4342. Anx.: 2000.
 vi

Presentación

Señores miembros del Jurado:

Dando cumplimiento a las normas del Reglamento de elaboración y

sustentación de Tesis de la Facultad de Ciencias Médicas, sección de Posgrado
de la Universidad “Cesar Vallejo”, para elaborar la tesis de Maestría en gestión de
los servicios de la salud , presento el trabajo de investigación titulado: Gestión
del talento humano y productividad laboral del personal médico de un hospital III
de Lima, 2017. En este trabajo se describe los hallazgos de la investigación, la
cual tuvo como objetivo determinar la relación entre gestión del talento humano y
productividad laboral del personal médico de un hospital III de Lima , con una
población de 260 médicos de las diferentes especialidades y una muestra de 152
médicos de un hospital III de Lima, el muestreo fue probabilístico por estratos ,con
dos instrumentos de medición de la gestión del talento humano y la
productividad laboral validado por expertos en investigación y gestión.

El estudio está compuesto por siete secciones, en el primero denominado

Introducción describe el problema de investigación, justificaciones antecedentes
objetivos e hipótesis que dan los primeros conocimientos del tema, así como
fundamenta el marco teórico, en la segunda sección presenta los componentes
metodológicos, en la tercera sección presenta los resultados, seguidamente en la
cuarta sección presenta la discusión del tema, luego en la quinta sección exponer
las conclusiones, seguidamente en la sexta sección se dan las recomendaciones
pertinentes y en la sétima sección se adjunta las referencias bibliográficas y
demás anexos.

Señores miembros del jurado espero que esta investigación sea evaluada
y merezca su aprobación.
El autor
 vii

Índice
Página
Página del Jurado ii
Dedicatoria iii
Agradecimiento iv
Declaratoria de autenticidad v
Presentación vi
Índice vii
RESUMEN x
ABSTRACT xi
I. INTRODUCCIÓN 12
1.1. Antecedentes 13
1.2. Fundamentación científica, técnica o humanística 19
1.3. Justificación 39
1.4. Problema 40
1.5. Hipótesis 43
1.6. Objetivos 43
II. MARCO METODOLÓGICO 44
2.1. Variables 45
2.2. Operacionalización de variables 46
2.3. Metodología 47
2.4. Tipos de estudio 47
2.5. Diseño 48
2.6. Población, muestra y muestreo 49
2.7. Técnicas e instrumentos de recolección de datos 50
2.8. Métodos de análisis de datos 54
2.9. Aspectos éticos 55
III. RESULTADOS 56
IV. DISCUSIÓN 68
V. CONCLUSIONES 75
VI. RECOMENDACIONES 77
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 79
ANEXOS 86
 viii

Índice de tablas
Página
Tabla 1 Matriz de operacionalización de la variable Gestión del
talento humano 46
Tabla 2 Matriz de operacionalización de la variable productividad
laboral 46
Tabla 3 Distribución de la población 49
Tabla 4 Distribución de la muestra 50
Tabla 5 Validez de contenido del instrumento de gestión del talento
humano por juicio de expertos 52
Tabla 6 Estadístico de fiabilidad del instrumento de gestión del
talento humano 52
Tabla 7 Baremos de la variable gestión del talento humano 52
Tabla 8 Validez de contenido del instrumento de productividad
laboral por juicio de expertos 53
Tabla 9 Estadístico de fiabilidad del instrumento de productividad
laboral 54
Tabla 10 Escalas y baremos de la variable la productividad laboral 54
Tabla 11 Niveles de la variable gestión del talento humano 57
Tabla 12 Niveles de la dimensión comportamiento organizacional 58
Tabla 13 Niveles de la dimensión comunicación 59
Tabla 14 Niveles de la dimensión compensación laboral 60
Tabla 15 Niveles de la variable productividad laboral 61
Tabla 16 Niveles de la dimensión factores higiénicos 62
Tabla 17 Niveles de la dimensión factores motivacionales 63
Tabla 18 Correlación entre la gestión del talento humano y la
productividad 64
Tabla 19 Correlación entre el comportamiento organizacional y la
productividad 65
Tabla 20 Correlación entre la comunicación y la productividad 66
laboral
Tabla 21 Correlación entre la compensación laboral y la 67
productividad laboral
 ix

Índice de figuras
Página
Figura 1 Diagrama del diseño correlacional 48
Figura 2 Niveles de la variable gestión del talento humano 57
Figura 3 Niveles de la dimensión comportamiento organizacional 58
Figura 4 Niveles de la dimensión comunicación 59
Figura 5 Niveles de la dimensión compensación laboral 60
Figura 6 Niveles de la variable productividad laboral 61
Figura 7 Niveles de la dimensión factores higiénicos 62
Figura 8 Niveles de la dimensión factores motivacionales 63

RESUMEN
 x

Resumen

La presente investigación tuvo como objetivo general establecer la relación que

existe entre la gestión del talento humano y la productividad laboral del personal
médico de un hospital III de Lima, 2017.

El método que se utilizó fue hipotético deductivo con un enfoque

cuantitativo dentro del paradigma del positivismo fue de tipo sustantiva con un
nivel descriptivo – correlacional , el diseño que se trabajo fue el no experimental
de corte transversal con una población 260 médicos y la muestra estuvo
conformada por 152 médicos de las diferentes especialidades de un hospital III
de Lima, el muestreo que se realizo fue probabilístico estratificado, la técnica
utilizada fue la encuesta y se aplicó dos cuestionarios para las variables de
estudio los cuales pasaron por las dos propiedades básicas de todo instrumento
de medición tener validez a través de los juicio de expertos y tener confiabilidad a
través del alfa de Cronbanch por encontrarse en una escala de Likert.

La investigación llegó a la siguiente conclusión general existe relación

significativa la gestión del talento humano y la productividad laboral del personal
médico de un hospital III de Lima, 2017; puesto que el nivel de significancia
calculada es p < .05 y el coeficiente de correlación de Rho de Spearman tiene un
valor de ,478.

Palabras clave: gestión del talento humano, productividad laboral, médicos.

 xi

Abstract

The present research had as general objective to establish the relationship that
exists between the management of the human talent and the labor productivity of
the medical personnel of the hospital III of Lima, 2017.

The method used was hypothetical deductive with a quantitative approach

within the paradigm of positivism was of substantive type with a descriptive -
correlational level, the design that was work was the non - experimental cross -
sectional with a population 260 doctors of the hospital III of Lima, The sample
consisted of 152 doctors from the different specialties of the hospital III of Lima
and the sampling that was carried out was probabilistic stratified the technique
used was the survey and two questionnaires were applied for the study variables
which went through the two basic properties Of all measurement instruments have
validity through expert judgment and have reliability through the Cronbanch alpha
because they are on a Likert scale.

The research came to the following general conclusion there is significant

relationship the management of human talent and labor productivity of hospital
medical staff III of Lima, 2017; Since the significance level calculated is p <.05 and
Spearman's Rho correlation coefficient has a value of, 478.

Key words: human talent management, labor productivity, physicians.

I. Introducción
 13

1.1. Antecedentes

Antecedentes internacionales
Fleischhacker (2014), en su tesis titulada Inteligencia emocional y productividad
laboral, tuvo como objetivo definir el dominio del conocimiento emotivo en la
producción en el trabajo. Para la investigación se usó el modelo grafico estudio,
con una muestra de 40 sujetos, y con dos rangos de Likert se reconoció el rango
de conocimiento emotivo y de producción. Se confirmó el rango de conocimiento
emocional que dirigen los empleados es común y da fuerza en su
desenvolvimiento en la institución. Se determinó que los trabajadores de la
institución son sobresalientes, porque tienen diversas habilidades como
conciencia, control, automotivación, empatía y habilidades sociales, que forman
parte de los conocimientos emocionales.

Quiroa (2014) en su tesis titulada Toma de decisiones y productividad

laboral, tuvo como objetivo constituir el poder de decidir con la producción que
tiene en las instituciones, los elementos particulares sirven para diagnosticar si las
determinaciones influyen de modo positivo o negativo para el crecimiento de la
institución. El tipo de investigación fue no experimental, descriptivo correlacional.
Con apoyo a las conclusiones se determinó que la colaboración al momento de
decidir cambia y de lo importante de la dificultad de ese rato, y daña lo que es la
producción que ellos realizan en su cargo laboral en diversas situaciones son
acciones que no se ajustan a la ocasión, la inventiva en una institución es
fundamental, buenas ideas será mucho más fácil dar solución a las dificultades y
es lo que espera los servidores, los valores que tiene los individuos es principal
ya que ellos recalcaban sin valores no puede vinculación personales, y cuando no
hay labores se transforma en tedio ya no hay vínculo entre ellos. Se concluyó que
la tomar de determinaciones es principal para los empleados se desarrollen
laboralmente bien, y su producción sea fructífera y realizar su labor con
tranquilidad, es recomendable tener un buzón de sugerencias para que expresen
sus interrogantes, insatisfacción laboral, y se puedan tener las medidas
necesarias.
 14

Citalan (2013) en su investigación titulada Relación en el valor al trabajo y

la productividad de los colaboradores de la gerencia de una empresa dedicada a
las investigaciones de mercado y avalúos, tuvo como objetivo dar a conocer la
relación que tiene el valor al trabajo con la productividad en una organización que
presta sus servicios de avalúos e investigaciones de mercado, la cual mostrará
indicadores importantes para identificar que los colaboradores estén
desarrollándose de acuerdo al giro de la organización. El tipo de investigación es
de carácter descriptiva-correlacional, con una muestra de 18 colaboradores. El
herramienta se utilizó es un temario para diagnosticar los valores de las labores
es realizado por Morales (2007), sobre los elementos determinan principales en la
labor profesional, tienen de 15 caracteres determinan cinco valores que son:
ganancias económicas, seguridad, altruismo, compañeros, sentirse bien en el
grupo de trabajo, dirección, tener la oportunidad de dirigir, organizar. Se concluyó
que no hay correlación entre la producción y el valor al trabajo. Sin embargo se
observó que los valores son importantes ya que todos se encuentran en un
puntaje alto, estando entre los principales: relaciones interpersonales con una
media de 14.5 y seguridad con 13.78, seguido de altruismo con 12.72, ganancias
económicas con 10.11 y por ultimo dirección con un 9.67 puntos. Se encontró que
los años laborados si se relacionan con el valor a la seguridad con un 0.476 sobre
0.46, dicha correlación es positiva, lo cual indica que a mayores años laborados
en la empresa mayor valor a la seguridad, esto con un grado de seguridad del
95% de seguridad.

Mercado y Moreno (2013) en sus estudios, con el objetivo de usar las

conclusiones en los procedimientos de mejorar frecuentemente de la misma. Se
tomó como colaboradores a los empleados del nosocomio, y con los
correspondientes sondeos se encamino a un modelo representativo de los
empleados tanto administrativos como asistenciales. Se utilizó un sondeo una y
se tuvo conclusiones con relación a tres procedimientos de la Gestión Humana
que son: planeamiento, vínculo estimulo de la capacidad humana. Algunas
conclusiones son óptimas el 79% del modelo es principal en su cargo laboral y
contribuir así al ordenamiento y hay que laborar para lograr el mejoramiento de
los empleados y el ordenamiento optimo, un 66,67% de los entrevistados
contestaron que no fueron sometidos al procedimientos médicos y valoración por
 15

parte de un galeno de salud ocupacional en el periodo de casting. Se concluyó:

los empleados se aprecian como personas importantes para la institución, esto
desarrolla un óptimo trabajo. Los empleados se considera principales en sus
labores, que sus capacidades y caracteres son requeridas, esto es principal al
pensar, esto atrae actos positivos y mayor rendimiento, sin embargo, el Hospital
necesita más elementos motivacionales, puesto que los trabajadores sienten que
a este elemento no lo tienen presente en el día a día y solo le dan importancia en
algunas situaciones.

Montoya (2013) en su investigación tuvo como meta diagnosticar la

administración da la capacidad humana por conclusiones y su incidencia en la
importancia de atención del centro de salud. Entre sus metas determinados
observa los estudios en el procedimiento de comunicación del Centro de Salud de
Santa Elena. La investigación se basa en la cualidad que va en establecer el
manejo de la calidad total; de esta manera se prueba la optimización frecuente de
la atención primordial, en este acto, ambulatorio. Se realiza un estudio de modelo
gráfico, usando el modelo estudio de deducción, con procedimientos con sondeos
a gerentes distritales, el sondeo usado a 380 empleados y usuarios; y la visita in
situ realizada para palpar la realidad de lugar. Es por esta razón que se realiza un
plan de solucionar una manera de administrar la habilidad humana para el Centro
de Salud Área N°1 de Santa Elena, como resultado a la incompetencia de la
administración de la habilidad humana que incurre en el óptimo en la calidad de la
atención del centro de salud; mejorando la atención de servicios, de esa manera
se optimiza a la sociedad que asiste al lugar.

García (2012) en su tesis Tuvo de finalidad la evaluación de la clase y

cordialidad del servicio, por lo que en virtud de ella se planteó una propuesta
gerencial de mejoramiento, por lo que fue clave la identificación de las
necesidades de los servicios y lo relacionado a la afiliación, se registró los
elementos tangibles (como infraestructura), la clase de equipos, se tomó en
cuenta la opinión de las personas sobre la capacidad técnica y calidez de la
atención en una medición de satisfacción. Por lo que se concluye que el cálculo
en la aceptación de las personas está satisfecha y muy satisfecha, de acuerdo a
 16

la evaluación del servicio y se procede a fabricar el mejorar en la calidad y

cordialidad del servicio.

Guerrero (2014) realizó la que existe una gran necesidad de tener

variables de organización para establecer distancias y los conocedores plantean
que mediante el capital humano una institución le da valor a sus operaciones
(Chiavenato, 1994; Goleman, 1999; Robbins, 2004). El capital humano es el
primordial activo de las instituciones activas; de este modo se consideran activas
para las organizaciones productivas y para las empresas las personas y el
desenvolvimiento humano es un tema delicado, porque las necesidades comunes
en las organizaciones son: el compromiso, las actitudes, labor en grupo, el
conflicto personal, los diversos modelos de liderazgo, la motivación, la
información, la planificación, la visión, etc.

Marulanda y Mejía (2011) en su tesis se halló en todos los aspectos que

forman la normativa, las partes principales que no han sido avanzados por la
organización: talento humano, infraestructura, diferentes áreas, abastecimiento,
mantenimiento, medicinas y aparatos médicos, procesos prioritarios, historias
clínicas y registros asistenciales, interdependencia de servicios, referencia y
contra-referencia y seguimiento a riesgos.

Mercado y Moreno (2013) en su tesis con la finalidad de usar los productos

resultantes en los sistemas de mejora continúa de la misma. Para viabilizar esta
meta, tuvo como población al personal del hospital, y con los cálculos se halló
una muestra administrativo y del área de asistencia. Se realizó la encuesta y
resultaron con puntaje de sobresaliente en relación a tres procesos de Gestión de
talento Humano como: Planificación, relación e Inducción del Talento Humano.
Las conclusiones son positivos y el 79% se siente importante en su área laboral y
contribuyen a la organización y demás áreas para conseguir el bienestar de los
trabajadores y de este modo el éxito de la organización, el 66,67% respondió
que no eran convocados al procedimientos de examen médico y valoración de
un doctor de salud ocupacional en la selección del personal.
 17

Antecedentes nacionales
Cashpa (2016) en sus estudios de modo sustancial con un rango gráfico,
correlacional con un sentido de proporción, planteamiento no teórico y cruzado.
Se aplicó las herramientas para calcular los elementos de administrar la salud y el
manejo de la habilidad humana los cuales fueron aprobados por tres que conocen
del tema. Las conclusiones ganados en el procedimiento y estudios de los
informes indicados que: La Gestión de Salud tiene vínculo significativo con Rho
de 0.805 siendo asociación considerable.

Carchuan (2015) en su investigación tiene como meta responsabilizar a las

instituciones a elaborar óptimos diagnósticos exámenes de desenvolvimiento de
los empleados, se consigue reconocer la habilidad con la que destaca el
potencial, para lograr una tranquilidad en el centro laboral lo cual se optimizara la
mejoras salariales en el periodo. Se desarrolló una investigación grafico apoyado
en la ley, reglas y procedimientos para lograr informaciones. La estadística está
formada por 60 personas, entre los empleados de las instituciones de atención de
outsourcing contable financiero. Se concluyó: Incorrecta administración de
cumplimiento ocasionando una menor producción y ocasiono pérdidas
económicas en las instituciones de outsourcing contabilidad financiera. Existe una
oposición frontal en la producción de las instituciones de servicios de outsourcing
contable financiero ocasiona disputas en el ambiente de trabajo. Incorrecto
procedimiento de captación plasmar en los sobrevaloración y gastos con
vinculación significa en los grados de ahorrar de las instituciones de outsourcing
contable financiera.

Ccollana (2014) en su investigación Se utilizaron un planteamiento

correlacional – cuantitativo, empleando un cuestionario estructurado. Resultados:
La vinculación en los turnos rotativos de empleados y el abandono en el centro de
trabajo con la producción si es importante. También el trabajo rotativo en el 2010
fue media, en cuanto al abandono del trabajo en el año 2010 fue de tipo normal.
Finalmente se logró que la producción alcanzo desarrollos en varios meses del
año 2010. Conclusión: el vínculo de rotar a los empleados y el abandono con la
producción en el 2010 si es importante. Puesto que al estudiar el sondeo las
 18

variantes se vio cambios; sin embargo, estas no inciden de forma directa con la
producción.

Quispitupac y Mateo (2014) realizaron una investigación La gestión del

talento debe ser realizada con los jefes de la institución. El material presentado es
la parte del procedimiento de resolver diferentes interrogantes herramienta digital
presentada es parte estratégica en la solución de diversas, dando las chances de
estructurar las etapas, labores y metas que laboren los jefes, con respecto a los
inteligencias solucionando fallas y peligros al tomar iniciativas gerenciales. Si bien
se cuenta con una medición orientada a la rentabilidad del talento, esto no implica
que desestimemos la comunicación cara a cara y el contacto directo con los
talentos, por parte de los líderes. Por el contrario, a través del uso de esta
herramienta logramos que el Líder enfoque sus energías y tiempo en la retención,
mantenimiento desarrollo de, puesto que reducimos tiempos de operatividad,
minimizamos la complejidad y facilitamos el acceso estratégico y a tiempo de la
información actualizada, requerida para una toma de decisiones estratégicas. Se
concluyó: Un grato clima laboral es consecuencia lógica de una excelente Gestión
del Talento, porque te confirma que tienes a la persona correcta en el puesto de
trabajo correcto en el momento en que lo requieren, trabaja en aquello que le
apasiona, lo capacitación y forman, con una línea de carrera clara, compartiendo
los valores de la empresa mientras que genera la posibilidad de aumentar su
potencial y desempeño hacia las metas organizacionales. La administración de la
inteligencia con relación con los representantes de las instituciones es lo principal
que potenciara a la institución crezca en el aspecto educacional y crecerá el
económicamente la institución, con ello, se transforma a las cabezas en
administradores de capacidades humanas por excelencia.
 19

1.2. Fundamentación científica, técnica o humanística

Bases teóricas de gestión del talento humano

Definición de la gestión del talento humano

Para Galvis (2013) la gestión del talento humano es:
Una función administrativa que se encarga de la formación y evaluación
permanente del personal que integran las empresas, poniendo énfasis en
cada uno de ellos porque son el capital más importantes dentro de su
organización, ya que con cada uno de sus conocimientos ayudan al
alcance de los objetivos planteados, considerando las necesidades de tipo
social y sociológico de las personas. (p. 35).

Las personas dentro de una organización son el principal recurso de las

mismas, la gestión de talento humano tiene como fin reconocer el aporte eficaz de
sus colaboradores y así poder conseguir los objetivos perseguidos por la
organización.

De acuerdo con Montoya (2013), la gestión del talento humano es:

La administración de los empleados de una compañía, se estima que todo
individuo tiene habilidades y la administración reconoce las capacidades de
los empleados de la compañía y situándolos en puestos que desarrollen
sus habilidades. (p. 10).

Chiavenato (2009), la gestión del talento humano es:

Son áreas sensibles que domina en las instituciones. Es eventual y
ocasional, depende de elementos como la educación de cada institución, la
organización atrae los factores del entorno ambiental, en los negocios de la
institución, la tecnología usada, los procedimientos internos y las diferentes
variantes principales. (p. 6).

Beardwell, Holden y Clayton (2007) definieron la gestión de talento humano

como la ideología, política, experiencias y procesos vinculados con la
administración y dirigir a los empleados de la institución. Este criterio extenso
 20

tiene procedimientos y determinaciones, maniobras y ejercicios para hacer una

administración optima en sus trabajadores y se consigue de esta manera las
metas organizativas.

Quintanilla (2002) citado por De León (2013), concluyó que la

administración de las habilidades humanas está direccionada a la estructura y
optimizar la conducta de los empleados, desde las posibilidades de las
instituciones, pero además las pretensiones de cada empleado posee, demarcar
y caracterizar.

Modelos de gestión del talento humano

Modelo de Werther y Davis

Este tipo es práctico, los elaboradores comentan que la gerencia de Personal, es
un procedimiento constituido por funciones interdependientes, donde las
funciones se vinculan frontalmente, este procedimiento está formado por factores
definidos.

El principal desafío es conseguir un equilibrio entre los niveles de

satisfacción de los empleados y los resultados financieros de la organización,
para ello la administración del capital humano es responsable de mejorar las
contribuciones que efectúa el personal mediante metas claras y actividades
específicas. (Werther et al, 2004).

Modelo de Beer
El tipo de gestión humana se encuentra conectado por los caracteres de los
empleados, procedimientos empresariales, de la administración, plaza laboral,
tecnología y la ley valor social que son la base y definen la estructura, los cuales
son llamados elementos. Estos elementos y los grupos principales, es decir, los
dirección, los empleados, social, estado y sindicatos quienes definen las políticas
de administración de habilidades humanas.
 21

Modelo de Chiavenato
La Gestión de talentos humanos es la encargada de apoyar a la institución a
lograr sus metas y hacer su tarea, facilitar competencia a la institución, abastecer
a la institución personal capacitados, permite el crecimiento de desarrollarse y
satisfacer de los trabajadores, y sostener la optimación de modelo de vida en el
empleo, manejar la diferencias en casos dificultosos, establece políticas éticas y
crecer conductas sociales correctas. (Chiavenato, 2002).

Según Chiavenato (2002), la reciente administración de habilidades

humana compromete en su procedimiento diversas labores como la descripción y
estudios de puestos, captación de personal, dirección y motivación a los
empleados (investigación de actitudes con estudios anuales solicitando a los
empleados información acerca de cómo se desempeñan en el empleo, a la
dirección, al salario, a las condiciones ambientales y la institución), evaluación del
desempeño y capacitación (programas de entrenamiento incluidos el
mejoramiento de las relaciones humanas.

Modelo de Harper y Lynch.

Los elaboradores se basan en las instituciones necesitan capacidad humana en
un definido número y clase, es la GTH la que acepta conseguir este estado por el
desarrollo de un grupo de funciones que comienza con un balance de los
empleados y el diagnostico de sus fortalezas. A partir de la inteligencia de las
habilidades humanas con que tiene la institución se realiza las demás funciones
como los estudios de análisis y una explicación de puestos, rangos de
remuneraciones, promoción, planes de sucesión, captación de empleados,
evaluar, entre otros.

Modelo de gestión del talento de Jericó.

Para Jericó (2001), las habilidades se necesitan de inteligencia junto con
compromisos y acciones, los tres en un mismo momento. La incomodidad es que
su mínimo entusiasmo le imposibilita o propone objetos de las obligadas por su
gerente. Si, por el contrario, el gerente tiene inteligencias y responsabilidades,
pero no se obtiene las conclusiones esperadas por la sencilla razón de que
alguno se le ha podido adelantar.
 22

Jericó (2001) sugirió dos vías para elaborar las habilidades organizativas:
a) Selección de profesionales con habilidades (competencias) con perfil que las
instituciones requiere; y, b) elaborando un ambiente organizacional que elabore
profesional y motive a los trabajadores a dar y a continuar en la institución.

Objetivos de la gestión del talento humano

Las metas de la administración de las habilidades humanas son varios y para que
estos se alcancen es necesario que los gerentes traten a los empleados como
promotoras de la eficacia organizativa.

Chiavenato (2009) consideró que la meta principal de la administración de

los talentos humanos es la precisa integrada en el procedimiento, la organización,
los procesos de labores y los individuos, con el objetivo de conseguir de los
individuos el desenvolvimiento de inteligencia y conseguir la eficacia y la
competencia organizativa. En resumen se consume la mayor producción en un
buen ambiente laboral.

Prieto (2013) señaló que existen además cuatro metas evidentes y

principales a lograr con la administración óptimo de la habilidad humana: a) traer
postulantes entendido y capaz de realizar o conseguir las habilidades que se
necesitan por la institución; b) detener a los trabajadores buenos; c) animar a los
trabajadores para que se responsabilicen con la institución y se comprometan en
ella; y, d) apoyar a los trabajadores a realizarse en la institución.

Características de la gestión del talento humano

Valejsa (2013), indicó las siguientes características de la gestión del talento
humano:
Las funciones de los individuos en las instituciones son espontáneas. No
por haber un contrato de trabajo, la organización va a contar con el mejor
esfuerzo de su personal; por el contrario, sólo contará con él cuando el
trabajador perciba que esa actividad va a ser provechosa y que los
objetivos organizacionales concuerden con los particulares.
 23

Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., son intangibles.

Se manifiestan solo a través del comportamiento de las personas en las
organizaciones.
Los recursos humanos pueden ser perfeccionados mediante la
capacitación y el desarrollo. Es decir, mejorando los recursos ya existentes
o descubriendo otras habilidades básicas que potencialmente tiene el
personal.
Los recursos humanos son escasos. Esto se debe a que no todo el
personal posee las mismas capacidades, habilidades y conocimientos. En
este sentido hay personas y organizaciones dispuestas a cambiar dinero y
otros bienes por el servicio de otros, es así como surge el mercado de
trabajo. (p. 3).

Procesos de la gestión del talento humano

De acuerdo con Chiavenato (2010), existen seis procesos de la gestión del
talento humano: admisiones del trabajador, aplicaciones del trabajador,
compensaciones del trabajador, desarrollos del personal, mantenimientos del
personal y monitoreo del trabajador.

Admisión del personal.

Chiavenato (2012), afirmó que la “admisión de personas se refiere al ingreso de
los postulantes a las organizaciones para que ocupen un cargo en el que reflejan
las cualidades que posee” (p. 5).

Aplicación del personal.

Chiavenato (2012), mencionó que “la aplicación de las personas es un proceso
que realizan para desarrollar las funciones en el que se establece los diseños de
los cargos y a orientar a la evaluación del desempeño” (p. 5).

Este proceso provee a los candidatos de herramienta que posibiliten las

adaptaciones y socialización con la cultura organizacional.
 24

Compensación del personal.

Chiavenato (2012), señaló que “la compensación de personas es un proceso que
se utiliza para incentivar a las personas y satisfacer sus necesidades individuales
que incluyen recompensas, remuneraciones, beneficios” (p. 6).

Desarrollo del personal.

Chiavenato (2012), mencionó que “el desarrollo de las personas son procesos
que se realiza para elevar el aprendizaje de los trabajadores para tener un
mejoramiento continuo del desempeño” (p. 6).

Mantenimiento del personal.

Chiavenato (2010), indicó que “este proceso corresponde a tener satisfechos a
los trabajadores que conforman la organización en el cual el clima organizacional
sea el más agradable para ejecutar las actividades laborales” (p. 439).

El desempeño del personal van en relación con la creación de un

escenario sano y seguro.

Monitoreo del personal.

Para Chiavenato (2010), “este es el último proceso que se desarrolla en las
organizaciones correspondientes al esquema en el que supervisan que los
trabajadores realicen cada una de las actividades” (p. 503).

Por tanto, este proceso permite ofrecer alternativas a la problemática de la

integración de los colaboradores de la institución o a los cargos que se
desempeñan los colaboradores, en donde la planificación y la comunicación son
factores esenciales del asesoramiento a los trabajadores.

Factores de influencia en la gestión de talento humano en clínicas y

hospitales.
Granja (2013) manifestó que para una mejor comprensión del problema del
personal existen los factores: a) variedades de ocupaciones y nivel
socioeconómico de los colaboradores; b) nivel de identificaciones con las
 25

organizaciones; c) vocaciones de servicios a paciente; y, d) diferenciaciones de

rol y función.

Variedad de profesiones y niveles socioeconómicos de los trabajadores.

Está definido por equipos de trabajadores que ejercen profesiones de
complemento por su fin varían demasiado con los niveles de formaciones
culturales, en tanto están diferenciados por las necesidades y visión del
desenvolvimiento del personal (Granja, 2013).

Niveles de identificación con la organización.

Deben de medirse de manera que pueda establecerse las medidas y políticas
para optimizar la identificación del personal con la institución y de esa manera
lograr su mayor productividad, teniendo en cuenta también que depende del
compromiso del personal para que inviertan sus esfuerzos para que la
organización logre los objetivos planteados por la Dirección. (Granja, 2013).

Vocación de servicio a pacientes.

Se debe evaluar al personal en función a este factor debido a que la persona que
trabaja en una organización de salud, debe de tener aptitud y actitud para atender
pacientes tanto a nivel medico como a nivel asistencial, pues si el trabajo que
realizan con los pacientes no es por vocación y solo por un interés económico se
desvirtúa el servicio; hay que tomar en cuenta en este factor que los pacientes
perciben claramente esta diferencia.

Dimensiones de gestión de talento humano

Dimensión 1: Comportamiento organizacional

Robbins y Judge (2012), mencionaron que “el comportamiento organizacional es
el estudio que se encarga de identificar el impacto que los miembros tienen
acerca del comportamiento en las empresas con el fin de buscar la eficacia de las
organizaciones” (p. 40).
 26

Montoya (2011), indicó que el comportamiento organizacional “es el

estudio que influye en las formas del comportamiento laboral de los trabajadores
de las organizaciones en el medio laboral” (p. 27).

El comportamiento organizacional en las organizaciones se refiere a la

conducta individual de cada uno de los trabajadores los mismos que tienen
contacto grupal con los demás con el fin de cumplir con las actividades y el
crecimiento de las empresas.

Dimensión 2: Comunicación
Para Chiavenato (2002) citado por Armijos (2014), “la comunicación implican
transferencias de informaciones y significados de una persona a otra; es el
proceso de transmitir información y comprensión de una persona a otra” (p. 86).

Armijos (2014) mencionó que antes de iniciar el proceso de la

comunicación debe de existir un mensaje que el emisor codifica para luego
transmitirlo al receptor y este se encarga de decodificarlo, en este proceso
intervienen cinco elementos: a) emisor, es quien inicia la comunicación, es decir
es quien tiene la necesidad de transmitir un mensaje; b) transmisor o codificador,
traduce el mensaje por medio de símbolos y que sea disponible de acuerdo al
canal; c) canal, es el medio que se utiliza para enviar el mensaje, por lo cual tanto
el emisor como el receptor deben de disponer; d) receptor o decodificador, es la
interpretación del mensaje transmitido; y, e) destino, es la persona que recibe el
mensaje.

Como lo expresa Koenes (2005) citado por Montoya (2013) la

comunicación es la:
Transmisiones o transferencias, por parte de una empresa, de ideas,
pensamientos y significados que, conformando un conjunto integral de
datos, adoptan la forma de mensajes colectivos o individuales que se
emiten por diferentes medios con la intención de producir un impacto que
genere una reacción por parte de quienes los reciben estableciendo así
una vinculación interactiva entre los emisores y los receptores. (p. 17).
 27

Dimensión 3: Compensación laboral

Chiavenato (2002) citado por Armijos (2014) manifestó que la compensación
laboral es el “procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer las
necesidades individuales más sentidas. Incluyen recompensas, remuneración y
beneficios, y servicios sociales” (p. 14).

Es importante saber recompensar adecuadamente a cada persona por el

esfuerzo que ha desempeñado en su puesto de trabajo, de esta manera estamos
motivando y se sientan que son indispensables en la empresa.

Chiavenato (2010), indicó que la remuneración “es una retribución a

cambio de realizar las actividades laborales dentro de una organización que
permita al colaborador desempeñarse adecuadamente y sentirse a gusto
satisfaciendo sus necesidades” (p. 281).

Entre las formas de remuneración tenemos: a) remuneración básica, es el

sueldo básico que se le otorga a un trabajador por sus servicios; b) remuneración
directa, es el sueldo que tiene relación al cargo que ocupa el trabajador en una
organización; y, c) remuneración indirecta, son los beneficios que reciben por
igual todos los trabajadores sin tener en cuenta el cargo que realice como es el
pago de horas extras.

Asimismo, Chiavenato (2010) sostuvo que “los incentivos se aplican a los

trabajadores de las organizaciones que la componen por el mérito del desempeño
realizado en las diferentes áreas y contribuir con estos factores” (p. 315).
Entonces, los incentivos se tienen que tener en cuenta para ser otorgados a los
trabajadores por el esfuerzo y desempeño laboral que cumplen por sus funciones
de manera acorde.

Mientras que los beneficios sociales son atributos, facilidades que las
organizaciones brindan a sus empleados con la finalidad de mejorar la calidad de
vida dentro y fuera de la empresa. Entre los tipos de beneficios tenemos: a)
beneficios legales, son los beneficios que por ley les corresponde a los
trabajadores por el desempeño de sus actividades; y, b) beneficios espontáneos,
 28

son aquellos beneficios que los propietarios de las empresas desean otorgar de
acuerdo a su alcance como transporte, alimentación, préstamos, bonificaciones.

Bases teóricas de productividad

Definición de productividad
Galvis (2013) señaló que la productividad es:
La relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad
de recursos utilizados. La productividad es un indicador que refleja que tan
bien se están usando los recursos de dicha empresa en la producción de
bienes o servicios. (p. 44).

Para Guzmán (2006) citado por Fleischhacker (2014), la productividad

es el acto de ser un sujeto útil y productivo. Puede ser una acción individual o
conjunta para elaborar un producto o servicio mediante la utilización de métodos y
sistemas de fabricación o desarrollo, donde aparecen condicionantes de tipo
constante o variable, tales como, tiempo, espacio y recursos.
Koontz y Weihrich (2004) citado por Fuentes (2012), explicaron que la
productividad es la relación insumos-productos en cierto periodo con especial
consideración a la calidad.

Modelos de productividad
Correcha y Gutiérrez (2013) manifestaron que los modelos de productividad más
resaltantes fueron: modelo de productividad total de Sumanth, modelo de
productividad de valor agregado o MPVA y modelo de productividad basado en
prácticas de gestión humana.

Modelo de productividad total de Sumanth.

Se caracteriza por ser una administración de la productividad total, donde
Sumanth (1999) lo definió como filosofía formal de la administración y un proceso
que sigue las cuatro fases del ciclo de la productividad: medición, evaluación,
planeación y mejoramiento.
Sumanth (1999), el modelo productividad total tiene como ventajas y
beneficios los siguientes puntos: a) incluye todos los factores tanto humanos
 29

como los de insumos de la empresa; b) se basa en elementos tangibles, es decir,

que sean medibles y cuantificables; c) permite diagnosticar la tendencia de la
productividad y además puede señalar e identificar los insumos que no se
emplean con eficiencia y efectividad dentro de las organizaciones; y, d) maneja
conceptos tanto conocidos como aceptables a nivel universal, por tanto es
aplicable independiente de la cultura o el entorno en el que se desenvuelve la
organización.

Los factores importantes son: a) utilidad de cada producto o servicio; b)

acción correctiva; c) evaluación y el mejoramiento continuo; d) enfoque
estratégico; y, e) permite administrar y controlar de mejor manera la productividad
(Correcha y Gutiérrez, 2013).

Modelo de productividad basado en prácticas de gestión humana.

Este modelo demostró la correlación existente entre las prácticas de gestión de
talento y el desempeño industrial, incluyendo resultados de diferentes estudios
que demuestran la importancia del talento humano en el desempeño de las
empresas. Estudios realizados, confirmaron el impacto que las inversiones en
tecnología, talento y organización tiene sobre el desempeño de la manufactura, lo
cual genera un nuevo ambiente denominado manufactura integrada, que incluye
practicas con tecnología de manufactura avanzada, justo a tiempo y
administración de calidad total, lo que conlleva en conjunto hacia la excelencia en
manufactura.

Estos estudios arrojan una relación en el desarrollo y el desempeño de los

trabajadores conformando características de gran importancia como planificación,
liderazgo y gestión del talento.

Este modelo agrupa diferentes estrategias de desarrollo organizacional,

por medio de la formación de personas, grupos y equipos de trabajos altamente
competitivos y comprometidos con la mejora de la capacidad productiva de una
organización.
 30

Entre las características principales, que aportan a las organizaciones, se

encuentran: a) la transformación cultural en puestos de trabajo; b) mejoramiento
en el clima y ambiente laboral; c) diseño y desarrollo de acciones formativas a
diferente escala; d) desarrollo y estandarización del proceso por medio del
desarrollo de las competencias laborales; e) desarrollo de habilidades
operacionales y gerenciales; f) formación de líderes operacionales y gerenciales;
g) perfiles culturales para el desarrollo de la productividad; h) desarrollo de
acciones formativas y seguimiento; i) permite realizar una medición de resultados.
(Correcha y Gutiérrez, 2013).

Indicadores de productividad.
Koontz y Weihrich (2004) citado por Fuentes (2012), señalaron que existen tres
criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un sistema,
los cuales están relacionados con la productividad.

Eficiencia.
Es la relación con los recursos o cumplimiento de actividades, como la relación
entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos estimados o
programados y el grado en el que se aprovechan los recursos utilizados
transformándose en productos.

La eficiencia está vinculada en la productividad; pero si sólo se utilizara

este indicador como medición de la productividad únicamente se asociaría la
productividad al uso de los recursos, sólo se tomaría en cuenta la cantidad y no la
calidad de lo producido, se pone un énfasis mayor hacia adentro de la
organización buscar a toda costa ser más eficiente y obtener un estilo efectista
para toda la organización que se materializaría en un análisis y control riguroso
del cumplimiento de los presupuestos de gastos, el uso de las horas disponibles y
otros.

Efectividad.
Es la relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos, permite
medir el grado de cumplimiento de los objetivos planificados. Se considera la
cantidad como único criterio, se cae en estilos efectivistas, aquellos donde lo
 31

importante es el resultado, no importa a qué costo. La efectividad se vincula con

la productividad a través de impactar en el logro de mayores y mejores productos.

Eficacia.
Valora el impacto de lo que se hace, del producto o servicio que se presta. No
basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto que se fija,
tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado;
aquel que logrará realmente satisfacer al cliente o impactar en el mercado.

Koontz y Weihrich (2004) citado por Fuentes (2012), manifestaron que del
análisis de estos tres indicadores se infiere que no pueden ser considerados
ninguno de ellos de forma independiente, ya que cada uno brinda una medición
parcial de los resultados. Es por ello que deben ser considerados como
indicadores que sirven para medir de forma integral la productividad.

Tipos de productividad
Sumanth (1990) citado por Alonso (2009) reconoció tres tipos de productividad:
productividad parcial, productividad de factor total y productividad total.

Productividad parcial.
Es la razón entre la cantidad producida y un solo tipo de insumo. Dentro de esta
clasificación se encuentra la productividad del trabajo (el cociente de la
producción entre la mano de obra), la productividad de capital (el cociente de la
producción entre el insumo de capital) y por último la productividad de los
materiales (el cociente de la producción entre el insumo de materias primas).

Volpentesta (2002) citado por Alonso (2009) mencionó que el uso de

mediciones parciales de productividad presenta algunas ventajas: a) simplicidad
en la realización de los cálculos; b) sencillez en la obtención de los datos
necesarios para su determinación; c) en ciertos sectores, ya se disponen de
determinados indicadores de productividades parciales; d) cuando se utilizan
combinadas con mediciones de productividad total, permiten efectuar adecuados
diagnósticos por áreas de desempeño; e) facilidad en la comprensión de su
 32

significado; f) identificación de cómo cada factor contribuye a la productividad

total; g) facilidad para examinar el cambio en la productividad de un factor a
través del cambio de éste por otro.

Pero Volpentesta (2002) citado por Alonso (2009) además señaló algunas
limitaciones: a) Si no se tiene la preocupación de tenerlas combinadas con
indicadores totales y con análisis individuales por factor, de todos los factores en
forma simultánea, por lo que no se toma en cuenta el efecto de la sustitución de
un factor por otro; b) Tomadas aisladamente no tienen forma de explicar los
aumentos en los costos globales; c) Utilizadas en forma individual, pueden
asignar malas responsabilidades en su evaluación por sectores; y, d) En sus
cálculos no toman en cuenta los factores intangibles o “insumos invisibles” de la
producción, aunque sus mediciones se verán influenciadas por ellos.

Productividad de factor total.

Es la razón de la producción neta con la suma asociada con los factores de
insumos de mano de obra y capital. Por “producción neta” se entiende producción
total menos servicios y bienes intermedios comprados. Sumanth (1990) citado por
Alonso (2009) reconoció las siguientes ventajas en este tipo de medición: a) es
relativamente fácil obtener los datos de los registros de la empresa; y, b) casi
siempre son atractivas desde el punto de vista de los economistas de la
organización.

Productividad total.
Sumanth (1990) citado por Alonso (2009) señaló las siguientes ventajas: a)
considera toda la producción y los insumos cuantificables; por lo tanto es una
representación más exacta del panorama económico real de una empresa; b) el
control de las utilidades a través del uso de índices de productividad total es un
beneficio tremendo para la alta administración; c) si se usa junto con medidas
parciales, puede guiar al administrador de manera efectiva; d) el análisis de
sensibilidad es más sencillo; y, e) se relaciona fácilmente con los costos totales.
Se tienen dos limitaciones principales: a) es relativamente difícil obtener datos
para cálculos al nivel de producción y cliente, a menos que se diseñen sistemas
 33

de colección de datos con este objetivo; y, b) al igual que las medidas parciales y
la de factor total, no toma en cuenta los factores intangibles

Factores para mejorar la productividad

Bain (2003) citado por Fuentes (2012), señaló que existen dos factores que
pueden contribuir al mejoramiento de la productividad

Los estilos de dirección, son responsabilidad de los que están en la

dirección de las organizaciones, ya que de ellos depende la disposición que
hagan de los recursos involucrados en una gestión. Bain (2003) citado por
Fuentes (2012).

Factores externos.
La productividad determina en gran medida los ingresos reales, la inflación, la
competitividad y el bienestar de la población, razón por la cual las organizaciones
se esfuerzan por descubrir las razones reales del crecimiento o de la disminución
de la productividad. Dentro de estos factores, se tienen los siguientes.

Los ajustes estructurales, la sociedad influye a menudo en la productividad

nacional y de la empresa independientemente de la dirección adoptada por las
compañías. Sin embargo a largo plazo los cambios en la productividad tienden a
modificar a esta estructura.
Los cambios económicos, se vinculan con las diferentes modalidades en
los empleos y el traslado de empleo de la agricultura a la industria manufacturera;
el paso del sector manufacturero a las industrias de servicio; y por otro lado las
variaciones en la composición del capital, el impacto estructural de las actividades
de investigación, desarrollo y tecnología, las economías de escala, y la
competitividad industrial.

Los cambios demográficos y sociales, hacen referencia a las

consideraciones que hay que realizar sobre las tasas de natalidad y las de
mortalidad, ya que a largo plazo tienden a repercutir en el mercado de trabajo, la
incorporación de las mujeres a la fuerza de trabajo y los ingresos que perciben, la
edad de jubilación, y los valores y actitudes culturales.
 34

Los recursos naturales, comprenden la mano de obra, capacidad técnica,

educación, formación profesional, salud, actitudes, motivaciones, y
perfeccionamiento profesional; la tierra y el grado de erosión que tiene, la
contaminación del suelo, la disponibilidad de tierras, la energía y su oferta, las
materias primas y sus precios, así como su abundancia.

La administración pública e infraestructura, comprende las leyes,

reglamentos o prácticas institucionales que se llevan a cabo y que repercuten
directamente en la productividad. Bain (2003) citado por Fuentes (2012).

Importancia de la productividad
Stricker (2008) expresó que:
En los negocios, los incrementos en la productividad conducen, entre otros,
a un servicio que demuestra mayor interés por el cliente, a un mayor flujo
de efectivo, a un mejor rendimiento sobre los activos y a mayores
utilidades. Más utilidades significan más capital para invertir en expansión
de capacidad y en la creación de nuevos empleos. La elevación de la
productividad contribuye en la competitividad de una empresa en sus
mercados. (p. 29).

Esta descripción resalta que la alta productividad genera beneficios para la

organización en un extenso campo de acción tanto a lo interno como fuera de la
entidad, por ello la organización o entidad tiene el reto de utilizar las herramientas
de gestión para elevar el nivel de productividad y alcanzar los beneficios
mencionados.

Bain (2003) citado por Fleischhacker (2014), indicó que la productividad

es un instrumento utilizado para poder comparar la producción en distintos niveles
del sistema económico con los recursos consumidos.
 35

Dimensiones de productividad
De acuerdo a Herzberg, Mausner y Snyderman (1959) citados por Santacruz
(2011) se ha dimensionado la variable de productividad en: factores higiénicos y
factores motivacionales.

Dimensión 1: Factores higiénicos

Herzberg et al. (1959) citados por Santacruz (2011) manifestaron que
corresponden a la perspectiva ambiental y constituyen los factores que las
empresas han utilizado tradicionalmente para lograr la motivación de los
empleados, pero que sorprendentemente por sí solos no producen mejoramiento
de las actitudes de los empleados hacia su trabajo, la expresión higiene refleja
con exactitud su carácter preventivo y profiláctico y muestra que sólo se destinan
a evitar fuentes de insatisfacción en el ambiente o amenazas potenciales que
puedan romper su equilibrio. Cuando estos factores son óptimos simplemente
evitan la insatisfacción, puesto que su influencia en el comportamiento no logra
elevar la satisfacción de manera sustancial y duradera. Los factores de higiene
pueden desmotivar sino están presentes, ya que estos generan comodidad en el
trabajo y propician un ambiente adecuado; pero no conllevan a la satisfacción
plena del empleado.

De acuerdo Herzberg et al. (1959) citados por Santacruz (2011) se puede

clasificar los factores higiénicos en:

Reconocimientos, salarios, Relaciones interpersonales, política de la

empresa y la administración, (Herzberg et al., (1959) citados por Santacruz
(2011).

Dimensión 2: Factores motivacionales

El término motivación para Herzberg et al. (1959) citados por Santacruz (2011)
encierra factores afectivos que cambian las actitudes de los empleados hacia sus
labores lo cual se ve reflejado en un alto o bajo desempeño, además encierra
sentimientos de realización, de crecimiento y de reconocimiento profesional que
se manifiestan en la ejecución de tareas y actividades que constituyen un gran
desafío y tienen bastante significación para el trabajo, cuando los factores
 36

motivacionales son óptimos, elevan la satisfacción de modo sustancial, cuando

son precarios provocan la perdida de satisfacción, éstos constituyen el contenido
del cargo en sí e incluyen:

Logro, es la oportunidad de realizar cosas interesantes. Se incluyen

situaciones alrededor del éxito como: éxito final de un trabajo, soluciones a los
problemas, reivindicación y viendo los resultados de otros trabajos.

Posibilidad de crecimiento, incluye no sólo la probabilidad de que el

individuo sea capaz de moverse hacia adelante y hacia arriba dentro de su
organización, sino que se enfrente a situaciones dentro de su organización que le
permitan desarrollar sus propias habilidades, capacidades y proponerse nuevas
perspectivas a nivel profesional.

Promoción, fue usada solo cuando hubo un cambio en el estatus o posición

de una persona en la compañía, en situaciones cuando hay una transferencia
individual de una parte a otra en la compañía sin ningún cambio en el status pero
con un incremento para responsabilidades en el trabajo, el cambio fue
considerado un incremento de responsabilidades, pero no formalmente un
ascenso.

Responsabilidad, tiene que ver con el logro de nuevas tareas y labores que
amplíen el puesto y brinden un mayor control del mismo. También incluye
historias en las que hubo una pérdida de satisfacción o de una actitud positiva
hacia el trabajo, derivados de una falta de responsabilidad. En estos casos, sin
embargo, en el que la historia giraba en torno a una gran distancia entre la
autoridad de una persona y la autoridad que necesitaba para llevar a cabo sus
responsabilidades de trabajo el factor identificado fue la política de la empresa y
la administración.

El trabajo, las tareas del trabajo pueden ser tomadas como un recurso o
fuente de buenos sentimientos o malos, Los trabajos pueden ser rutinarios o
variados, creativos o sofocantes, demasiado fáciles o demasiado difíciles. Las
funciones de un puesto pueden ser tomadas como oportunidades para manifestar
 37

la propia personalidad y desarrollar plenamente sus habilidades. La actitud de los

empleados hacia su trabajo puede determinar el éxito o el fracaso.

Factores en la vida personal, existen situaciones en las que algún aspecto

del trabajo ha afectado a la vida personal del empleado, generando sentimientos
buenos o malos hacia el trabajo.

Estatus, las condiciones físicas del trabajo determinan el estatus. Así, una
persona que habló de tener una secretaria en su nuevo cargo, de ser autorizado a
conducir un automóvil de empresa, o de poder utilizar la cafetería de una
empresa, de tener títulos, privilegios, una oficina, son ejemplos de esta categoría.

Seguridad, hace referencia a procedimientos sobre quejas, reglas de

trabajo justas, políticas y procedimientos de la organización, se incluyen también
consideraciones de estabilidad o inestabilidad de la compañía que genera
sentimientos de alguna manera en la motivación y seguridad de los empleados.

Herzberg et al. (1959) citados por Santacruz (2011) plantearon que no

bastaba sólo con que las condiciones del entorno en las que estuviese un
empleado le permitieran satisfacer sus necesidades de orden inferior, era preciso
que además el trabajo en sí, fuera significativo y restante brindándole
responsabilidad, autonomía, cuidado de su cuerpo y control sobre el mismo, la
persona por esta vía puede satisfacer sus necesidades de logro, competencia y
autorrealización. La forma de lograr resultados altos en los estados motivantes de
una persona dentro de una organización, es mediante el enriquecimiento del
puesto, que consiste en la estructuración del mismo, de tal forma que la persona
tenga una sensación de logro al realizarlo y así al llevar a cabo actividades para
él motivadoras de una conducta encaminada no solo a cumplir con una tarea
dentro de la empresa y a tener un buen desempeño.

1.3 Justificación
Justificación teórica
La investigación reforzó con argumentos científicos y sistemáticos, los
conocimientos e información que hasta hoy se han formulado respecto a las
 38

variables gestión del talento humano y la productividad. El estudio permitió

asimismo mejorar las bases teóricas de estos constructos teniendo en cuenta
los últimos de la administración y la gestión.

La teoría que toma en cuenta la variable gestión del talento humano es la

de Modelo de gestión de talento humano según Chiavenato (2002) manifestó que
el modelo de gestión de talento humano es el conjunto de políticas y prácticas
necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con
las “personas” o recursos humanos, incluidos reclutamiento, selección,
capacitación, recompensas y evaluación del desempeño. Es una función
administrativa dedicada a la adquisición, entrenamiento, evaluación y
remuneración de los empleados. En cierto sentido, todos los gerentes son
gerentes de personas porque están involucrados en actividades como
reclutamiento, entrevistas, selección y entrenamiento. Es un conjunto de
decisiones integradas sobre relaciones de empleo que influyen en la eficacia de
los empleados y las organizaciones. Es una función de la organización
relacionada con la provisión, el entrenamiento, el desarrollo, la motivación y el
mantenimiento de los empleados. (p. 9).

La variable productividad se basa en la teoría de Teoría de la pirámide de

necesidades quien Maslow citado por Chiavenato (1999) las necesidades
pueden jerarquizarse o clasificarse según su influencia en el comportamiento
humano:(a) Fisiológicas (necesidad primaria): referidas a la alimentación, la
habitación y la protección contra el dolor o el sufrimiento; (b) de seguridad
(necesidad primaria):, entre otras; (c) sociales (necesidad secundaria); (d) de
estima (necesidad secundaria): incluyen la autoestima, el amor propio y la
confianza en uno mismo; (e) de autorrealización (necesidad secundaria): referidas
al esfuerzo de cada persona por alcanzar su potencial y desarrollarse
continuamente a lo largo de la vida. (p. 123).

Teoría de los dos factores es otra de las teorías en la cual la variable

productividad toma en cuenta según Herzberg (como se citó en Chiavenato,
1999) la satisfacción de las personas para el trabajo depende de dos factores
estrechamente relacionados: (a) Higiénicos (condiciones, contexto de trabajo):
 39

incluyen instalaciones, clima laboral, remuneración, políticas de la organización,

relaciones entre la dirección y los empleados, relaciones con los colegas,
oportunidades de crecimiento, entre otras, que poseen una capacidad limitada
para influir en las personas y sólo evitan la insatisfacción, pues su influencia en el
comportamiento no consigue elevar en forma sustancial ni duradera la
satisfacción de las personas; (b) motivacionales (perfil del puesto y actividades
relacionadas con él): referidas al uso pleno de las habilidades personales,
autoevaluación del desempeño, libertad para decidir cómo ejecutar el trabajo,
responsabilidad total por el mismo, entre otras, que producen una satisfacción
duradera y aumentan la productividad a niveles de excelencia.

Justificación metodológica
Esta investigación hizó posible la aplicación y consolidación de la validez y
confiabilidad de instrumentos para evaluar la gestión del talento humano como el
cuestionario de productividad en el ámbito de salud dirigido a médicos de un
hospital nivel III de Lima, 2017. Todo instrumento de medida debe cumplir con
dos propiedades básicas tener la validez y tener confiabilidad. La validez que es
la propiedad que hace referencia a que todo instrumento debe medir lo que se ha
propuesto medir, vale decir que demuestre efectiva al obtener los resultados del
aspecto que asegura medir y la confiabilidad es el grado de consistencia interna
del instrumento. (Sánchez y Reyes, 2015, p. 168).

Justificación práctica
En la investigación es importante el abordaje del tema pues diagnostica
problemas de gestión ligados a los procesos de manejo del recurso humano que
actualmente se vienen desarrollando con un criterio más de producción que de
potenciamiento y conservación del mismo. Pudiendo ser en el futuro un referente
teórico importante para el desarrollo de instrumentos de gestión que hagan
mucho mejor la dinámica del personal dentro de ésta y otras instituciones públicas
prestadoras de servicios de salud. Asimismo, en esta investigación se planea
hacer recomendaciones que serán los insumos básicos para la formulación
posterior de una propuesta de mejora en esta institución, el mismo que podría ser
la base para evaluar, determinar y llevar un eficiente control de la gestión del
 40

talento humano, reflejada en mejores resultados, que permitirán la verificación

permanente de acuerdo a lo que establezca dicha entidad.

1.4 Problema
Las relaciones de éxito o fracaso entre los trabajadores y su organización
dependen de las personas que la conforman, siendo por lo tanto su recurso más
importante debiendo darle su real atención. Además hay que tener en cuenta el
ordenamiento jurídico y las exigencias a las cuales se ven sometidas las
organizaciones modernas para poder generar un adecuado clima laboral lo que
se verá reflejado en la atención hacia los usuarios que solicitan sus servicios.

¿Qué esperan los médicos de su trabajo? es una pregunta antigua y

frecuente que se realizan estos profesionales de la salud. La satisfacción
profesional debe ser entendida como un estado esencial positivo que refleja una
respuesta afectiva frente a las diversas facetas que están presentes en el ámbito
laboral. Diversas investigaciones realizadas desde 1981 concluyen respuestas
que difieren significativamente. Existen factores intrínsecos relacionados con la
satisfacción: reconocimiento, promoción laboral y responsabilidad; pero si hay
descontento se citan factores extrínsecos como la política de administración, las
relaciones interpersonales, la comunicación deficiente y las condiciones laborales
(competencia gerencial).

En algunas investigaciones se concluyen que altas remuneraciones no

estimulan por si sola al trabajador para desempeñarse con eficiencia en el
trabajo; es decir un sueldo alto no garantiza por si solo la satisfacción plena en el
empleo. De otro lado la estabilidad o continuidad en el empleo, parece ser un
estímulo primordial; otros aspectos importantes son el tipo de trabajo, las
oportunidades de ascensos, el ambiente de trabajo.

Si bien es cierto que las organizaciones pueden influir en las

características y experiencias en el trabajo pero transformar la personalidad de
sus integrantes es más difícil y cuestionable ¿se podría aumentar el grado de
compromiso organizacional y como lo haría? ¿el compromiso organizacional
debería ser considerado como lealtad hacia la organización? La existencia de un
 41

acuerdo verbal o escrito – contrato de trabajo - no determina necesariamente el

compromiso de ambas partes, es decir los trabajadores acuden a su centro
laboral a realizar su trabajo asignado “cumplir sus funciones” o sea sin empeño y
sin compromiso que cualquier organización requiere para no estar condenada al
fracaso.

El quehacer profesional en el hospital nacional III de Lima me permitió

observar que la mayoría de profesionales de la salud manifiestan su descontento
en su ambiente de trabajo; esta situación puede ser explicada por diferentes y
variados motivos: ambientes inadecuados, infraestructura deficiente y no acorde
con las necesidades que requiere este hospital de gran complejidad, no
valoración a las capacidades profesionales: no hay meritocracia, discriminación y
argolla; esto se entiende por el continuismo y la permanencia en los cargos de
jefaturas de servicios de personas con deficiente formación gerencial lo que
ocasiona que nuestro hospital tenga una administración deficiente y no acorde
con las metas programadas y planificadas. También crea malestar la rotación de
los cargos administrativos; es decir las personas afines y amigos de los directores
de turno pasan de un cargo hacia otro aunque su accionar gerencial tengan
muchas deficiencias para solucionar problema frecuentes y comunes, esta
coyuntura se produce en desmedro de personas capacitadas pero que no
cuentan con la benevolencia, beneplácito o el visto bueno de la alta dirección.
También gozan esta discriminación los denominados “enemigos de la gestión”
que son vistos como elementos que van a entorpecer la gestión, aunque estos
mal llamados enemigos tengas las competencias gerenciales que podrían ser
beneficiosas para el desarrollo de este hospital.

En el año 2007 en Costa Rica se realizó el trabajo Análisis de Competencia

Gerencial de Directores de Centros Hospitalarios donde se analizó las dificultades
de estos directores para mantener la gobernabilidad de la salud pública, quejas
constantes de pacientes y familiares, ausencia de soluciones integrales a los
problemas de salud y reclamos del personal profesional que labora en dichos
centros; entonces cabe las preguntas ¿Cuál característica de la gestión del
talento humano se requiere desarrollar para fortalecer la capacidad de gestión y
 42

de dirección del profesional médico? ¿en qué medida el compromiso

organizacional está influenciado por la gestión del talento humano?

Es más frecuente y evidente la importancia de invertir en los trabajadores

para lograr se involucren y adquieran mayor compromiso hacia sus
organizaciones así mismo es fundamental que estas organizaciones conozcan el
grado y el tipo de compromiso de sus integrantes para poder desarrollarse; este
proyecto de investigación enfatiza los conceptos y la importancia de la
administración del personal dentro de las organizaciones, además señala sus
limitaciones y las perspectivas futuras para el desarrollo de las entidades
inmersas en esta problemática.

Ante lo expuesto nace la necesidad de realizar el presente trabajo de

investigación sobre la gestión del talento humano y productividad laboral de los
médicos de un hospital III de Lima (hospital Dos de Mayo).

Problema general
¿Cuál es la relación que existe entre la gestión del talento humano y la
productividad del personal médico de un hospital III de Lima 2017?

Problemas específicos
¿Cuál es la relación que existe entre el comportamiento organizacional y la
productividad laboral del personal médico de un hospital III de Lima 2017?

¿Cuál es la relación que existe entre la comunicación y la productividad laboral

del personal médico de un hospital III de Lima 2017?

¿Cuál es la relación que existe entre la compensación laboral y la productividad

laboral del personal médico de un hospital III de Lima 2017?
 43

1.5 Hipótesis
Hipótesis general
Existe una relación significativa entre la gestión del talento humano y la
productividad laboral del personal médico de un hospital III 2017.

Hipótesis especificas

Existe una relación significativa entre el comportamiento organizacional y la

productividad laboral del personal médico de un hospital III de Lima 2017.

Existe una relación significativa entre la comunicación y la productividad laboral

del personal médico de un hospital III de Lima 2017.

Existe una relación significativa entre la compensación laboral y la productividad

laboral del personal médico de un hospital III de Lima 2017.

1.6 Objetivos
Objetivo general
Determinar la relación entre relación que existe entre la gestión del talento
humano y la productividad laboral del personal médico de un hospital III de Lima
2017.

Objetivos específicos
Determinar la relación entre el comportamiento organizacional y la productividad
laboral de un hospital III de Lima 2017.

Determinar la relación entre la comunicación y la productividad laboral del

personal médico de un hospital III de Lima 2017.

Determinar la relación entre la compensación laboral y la productividad laboral del

personal médico de un hospital III de Lima 2017.
II. Marco metodológico
 45

2.1 Variables

Definición conceptual de las variables

V1: Gestión del talento humano

Chiavenato (2009), la gestión del talento humano Son áreas sensibles que
domina en las instituciones. Es eventual y ocasional, depende de elementos
como la educación de cada institución, la organización atrae los factores del
entorno ambientativo, en los negocios de la institución, la tecnología usada, los
procedimientos internos y las diferentes variantes principales. (p. 6).

V2: Productividad laboral

Guzmán (2006) citado por Fleischhacker (2014), la productividad es el acto de
ser un sujeto útil y productivo. Puede ser una acción individual o conjunta para
elaborar un producto o servicio mediante la utilización de métodos y sistemas de
fabricación o desarrollo, donde aparecen condicionantes de tipo constante o
variable, tales como, tiempo, espacio y recursos.

Definición operacional de las variables

V1: Gestión del talento humano

Las dimensiones de la gestión del talento humano según Chiavenato (2009) son:
Comportamiento organizacional, comunicación y compensación laboral.

V2: Productividad laboral

Consta de dos dimensiones: Factores higiénicos y los factores motivacionales.
 46

2.2 Operacionalización de variables

Tabla 1.
Matriz de operacionalización de la variable Gestión del talento humano

Tabla 2.
Matriz de operacionalización de la variable productividad laboral
Escala de Nivel y
Dimensiones Indicadores Ítems medición rango
Factores Condiciones de 1,2,3,4,5,6,7, Escasamente Alto
higiénicos trabajo 8,9,10,11,12,13 (1) Medio
Relaciones con A veces (2) Bajo
los colegas Generalmente
Competencia (3)
técnica del Siempre (4)
superior

Factores Responsabilidad 14,15,16,17,18,19,

motivacionales 20,21,22,23,24,25
 47

2.3. Metodología

Enfoque de la investigación: Cuantitativo

El presente estudio estuvo basado al enfoque cuantitativo, Hernández, Fernández
y Baptista (2014) manifestó que “utiliza la recolección de datos para probar
hipótesis con base en la medición numérica y el análisis estadístico, con el fin
establecer pautas de comportamiento y probar teorías” (p.4).

Método de investigación
El método empleado en este estudio fue hipotético deductivo.

“El método hipotético deductivo parte de una hipótesis plausible como

consecuencias de sus inferencias del conjunto de datos empíricos o de principios
y leyes más generales”. Sánchez y Reyes (2015, p. 59).

2.4 Tipo de estudio

La presente investigación fue de tipo sustantiva, y de naturaleza descriptiva y
correlacional debido a que en un primer momento se describió y caracterizó la
dinámica de cada una de las variables de estudio. Seguidamente, se midió el
grado de relación de las variables gestión del talento humano y productividad
laboral.

La presente investigación fue sustantiva, pues según Sánchez y Reyes

(2015) manifestaron que es “aquella que trata de responder a los problemas
sustanciales, en tal sentido, está orientada, a describir, explicar, predecir o retro
decir la realidad con lo cual se va en búsqueda de principios y leyes generales
que permitan organizar una teoría científica” (p. 45).

Los estudios descriptivos “buscan especificar las propiedades,

características y los perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos,
objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis” (Hernández et al.,
2014, p. 80).
 48

Los estudios correlaciónales tienen “como propósito conocer la relación o

grado de asociación que exista entre dos o más conceptos, categorías o variables
en un contexto en particular” (Hernández et al., 2014, p. 81).

2.5 Diseño
El diseño de la investigación fue de tipo no experimental: Corte transversal, ya
que no se manipulará ni se sometió a prueba las variables de estudio.

Es no experimental “la investigación que se realiza sin manipular

deliberadamente variables. Es decir, se trata de estudios donde no hacemos
variar en forma intencional las variables independientes para ver su efecto sobre
otras variables” (Hernández et al., 2014, p. 149).

Es transversal ya que su propósito es “describir variables y analizar su

incidencia e interrelación en un momento dado. Es como tomar una fotografía de
algo que sucede” (Hernández et al., 2014, p.151). El diagrama representativo de
este diseño es el siguiente:

Figura 1. Diagrama del diseño correlacional

Donde:
m : 152 médicos hospital III de Lima
O1 : Observación sobre la variable gestión del talento humano
r : Relación entre variables. Coeficiente de correlación.
O2 : Observación sobre la variable productividad laboral
 49

2.6 Población y muestra

Población
La población estuvo compuesta por un total de 260 médicos de los servicios de
medicina interna, emergencia, pediatría; cirugía, ginecología, especialidades
médicas:

Tabla 3.
Distribución de la población
Servicios N° de médicos
Medicina Interna ; 40
Emergencia: 60
Pediatría; 40
Cirugía; 30
Ginecología: 30
Especialidades médicas: 60
Total 260

Muestra
La muestra estuvo constituida por 150 médicos de las diferentes especialidades
de un hospital III de Lima, la muestra es un subgrupo representativo de la

población que se está estudiando.

 50

Donde n (Tamaño de la muestra) = 152

Tabla 4.
Distribución de la muestra
Servicios N° de médicos Fh Tamaño de la muestra
Medicina Interna ; 40 0,5841 23
Emergencia: 60 0,5841 35
Pediatría; 40 0,5841 23
Cirugía; 30 0,5841 18
Ginecología: 30 0,5841 18
Especialidades médicas: 60 0,5841 35

Total 260 152

Muestreo
El muestreo fue de tipo probabilístico estratificado se caracteriza por la
subdivisión de la población en subgrupos o estratos, debido a que las variables
principales que deben someterse a estudio presentan cierta variabilidad o
distribución conocida que es importante tomar en cuenta para extraer la muestra.

Estratificada en el que la población se divide en segmentos y se selecciona

una muestra para cada segmento (Hernández et al., 2014).

Criterios de selección
Se ha considerado como criterio de inclusión a los médicos de un hospital nivel III
de Lima de todas las especialidades, de todos los turnos, mañana, y noche,
médicos que colaboraron con la investigación contestando los enunciados del
cuestionario de cada variable.

2.7 Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Técnica de recolección de datos

La técnica utilizada fue la encuesta que consistió en recopilar la información en la
muestra de estudio.
 51

La encuesta es una técnica que utiliza procedimientos para la recolección

de datos, utilizando como instrumento al cuestionario como medio para recabar
información de cada uno de los participantes de la muestra.

Instrumentos de recolección de datos

Cuestionario de gestión del talento humano

Ficha Técnica
Nombre : Cuestionario de gestión del talento humano
Autor : Chiavenato
Adaptado : Víctor Raúl De Paz Delgado
Administración : Individual o Colectivo
Duración : Sin tiempo limitado aproximadamente 30 minutos
Significación : Se trata de las 3 dimensiones que está conformado el
instrumento que evalúan comportamiento organizacional, comunicación y
compensación laboral en los médicos de un hospital III de Lima.

La prueba estuvo conformada por un total de 30 ítems, distribuido en tres

dimensiones: Comportamiento organizacional, comunicación y compensación
laboral.

La escala y el índice respectivo para este instrumento son como sigue:

Nunca (1)
Casi nunca (2)
A veces (3)
Casi siempre (4)
Siempre (5)

Validez
El presente trabajo empleó la técnica de validación denominada juicio de expertos
(crítica de jueces), a través de 3 profesionales expertos en el área de
administración y gestión con el grado académico de magister y doctores . El
proceso de validación dio como resultado, los calificativos de:
 52

Tabla 5.
Validez de contenido del instrumento de gestión del talento humano por juicio de
expertos

Confiabilidad
La confiabilidad de los instrumentos estuvo dado por la medida de consistencia
interna, La confiabilidad del cuestionario que se aplicó a la variable gestión del
talento humano estimado mediante el estadístico de confiabilidad Alfa de
Cronbach, para ello se utilizó el paquete estadístico SPSS.

Se realizó una prueba piloto con 30 médicos de otro hospital, con el

propósito de evaluar el comportamiento del instrumento en el momento de la toma
de datos para la consistencia del contenido. Asimismo se utilizó la prueba de
confiabilidad de Alfa de Cronbach para estimar la consistencia interna del
cuestionario.

Tabla 6.
Estadístico de fiabilidad del instrumento de gestión del talento humano

Alfa de Cronbach N de elementos

,947 30

Tabla 7.
Baremos de la variable gestión del talento humano
Cuantitativo
Cualitativo
General Dim1 Dim2 Dim3
111-150 37-50 37-50 37-50 Adecuado
70-110 23-36 23-36 24-36 Regular
30-69 10-23 10-23 10-23 Re
Inadecuado
 53

Cuestionario de Productividad
Ficha Técnica
Nombre : Cuestionario de Productividad laboral
Autor : Víctor Raúl De Paz Delgado
Año : 2016
Administración: Colectiva e Individual
Duración : 30 minutos aproximadamente
Objetivo : Determinar el nivel de productividad laboral
Ítem : 25 ítems y mide los factores higiénicos y los factores
motivacionales
Validez:
El presente trabajo empleó la técnica de validación denominada juicio de expertos
(crítica de jueces), a través de 3 profesionales expertos en el área de
investigación y gestión con el grado académico de doctor . El proceso de
validación dio como resultado, los calificativos de:

Tabla 8.
Validez de contenido del instrumento de productividad laboral por juicio de
expertos

Confiabilidad
La confiabilidad de los instrumentos estuvo dada por la medida de consistencia
interna y para ello se utilizó el paquete estadístico SPSS.

Se realizó una prueba piloto con 30 médicos de otro hospital, con el propósito
de evaluar el comportamiento del instrumento en el momento de la toma de datos
para la consistencia del contenido. Asimismo se utilizó la prueba de confiabilidad
de Alfa de cronbach para estimar la consistencia interna del cuestionario
 54

Tabla 9.
Estadístico de fiabilidad del instrumento de productividad laboral

Alfa de Cronbach N de elementos

,949 25

Tabla 10.
Escalas y baremos de la variable la productividad laboral
Cuantitativo Cualitativo
General Dim 1 Dim 2
76 - 100 40 - 52 37 – 48 Alto
50 - 75 27 - 39 24 - 36 Medio
25 - 49 13 - 26 12 - 23 Bajo

2.8 Métodos de análisis de datos

Como el enfoque es cuantitativo se elaboró la base de datos para ambas
variables con los datos obtenidos mediante la aplicación de los instrumentos de
medición para luego ser procesados mediante el análisis descriptivo e inferencial
usando el programa SPSS y el Excel 2010.

Una vez recolectados los datos proporcionados por los instrumentos, se

procedió al análisis estadístico respectivo, en la cual se utilizó el paquete
estadístico para ciencias sociales SPSS (Statistical Packageforthe Social
Sciences) Versión 22. Los datos fueron tabulados y presentados en tablas y
figuras de acuerdo a las variables y dimensiones.

Para la prueba de las hipótesis se aplicó el coeficiente Rho de Spearman,

ya que el propósito fue determinar la relación entre las dos variables a un nivel de
confianza del 95% y significancia del 5%.

Estadística descriptiva: porcentajes en tablas y figuras para presentar la

distribución de los datos y tablas de contingencias.
 55

Estadística inferencial: Rho de Spearman para medir el grado de relación

de las variables.

2.9 Aspectos éticos

De acuerdo a las características de la investigación se consideró los aspectos
éticos que son fundamentales ya que se trabajaron con médicos por lo tanto el
sometimiento a la investigación conto con la autorización correspondiente de
parte de la dirección del hospital como de los encuestados por lo que se aplicó el
consentimiento informado accediendo a participar en el método.

Asimismo, se mantiene la particularidad y el anonimato, así como el

respeto hacia el evaluado en todo momento y resguardando los instrumentos
respecto a las respuestas minuciosamente sin juzgar que fueron las más
acertadas para el participante.
III. Resultados
 57

3.1 Descripción

Tabla 11.
Niveles de la variable gestión del talento humano

Figura 2. Niveles de la variable gestión del talento humano

En la tabla 11 y figura 2, los 152 encuestados percibieron que, el 28.3%

presentan un nivel inadecuado y el 71.7% presentan nivel regular de gestión del
talento humano del personal médico de un hospital III de Lima, 2017.
 58

Tabla 12.
Niveles de la dimensión comportamiento organizacional

Figura 3. Niveles de la dimensión comportamiento organizacional

En la tabla 12 y figura 3, los 152 encuestados percibieron que, el 25.7%

presentan un nivel inadecuado y el 71.7% presentan nivel regular y el 2.6%
presentan un nivel adecuado de comportamiento organizacional del personal
médico de un hospital III de Lima, 2017.
 59

Tabla 13.
Niveles de la dimensión comunicación

Figura 4. Niveles de la dimensión comunicación

En la tabla 13 y figura 4, los 152 encuestados percibieron que, el 39.5%

presentan un nivel inadecuado y el 59.9% presentan nivel regular y el 0.7%
opinan un nivel adecuado de comunicación del personal médico de un hospital III
de Lima, 2017.
 60

Tabla 14.
Niveles de la dimensión compensación laboral

Figura 5. Niveles de la dimensión compensación laboral

En la tabla 14 y figura 5, los 152 encuestados percibieron que, el 28.9%

presentan un nivel inadecuado y el 70.4% presentan nivel regular y el 0.7%
perciben un nivel adecuado de compensación laboral del personal médico de un
hospital III de Lima, 2017.
 61

Tabla 15.
Niveles de la variable productividad laboral

Figura 6. Niveles de la variable productividad laboral

En la tabla 15 y figura 6, los 152 encuestados percibieron que, el 19.7%

presentan un nivel bajo y el 57.2% presentan nivel medio y el 23% percibe un
nivel alto de productividad laboral del personal médico de un hospital III de Lima,
2017.
 62

Tabla 16.
Niveles de la dimensión factores higiénicos

Figura 7. Niveles de la dimensión factores higiénicos

En la tabla 16 y figura 7, los 152 encuestados percibieron que, el 27% presentan

un nivel bajo y el 45.4% presentan nivel medio y el 27.6% percibe un nivel alto de
factores higiénicos del personal médico de un hospital III de Lima, 2017.
 63

Tabla 17.
Niveles de la dimensión factores motivacionales

Figura 8. Niveles de la dimensión factores motivacionales

En la tabla 17 y figura 8, los 152 encuestados percibieron que, el 14.5%

presentan un nivel bajo y el 52% presentan nivel medio y el 33.6% percibe un
nivel alto de factores motivacionales del personal médico de un hospital III de
Lima, 2017.
 64

3.2 Contrastación de hipótesis

En la contrastación de las hipótesis, se usó la correlación de Rho de Spearman y
esta prueba estadística es adecuada para ver las relaciones entre variables
cualitativas o categóricas.

Prueba de hipótesis general

Formulación de la hipótesis
Ho: No existe relación significativa entre la gestión del talento humano y la
productividad laboral del personal médico de un hospital III de Lima 2017.

Ha: Existe relación significativa entre la gestión del talento humano y la

productividad laboral del personal médico de un hospital III de Lima 2017.

Elección de nivel de significancia: α = ,05

Prueba estadística: Correlación de Rho de Spearman

Regla de decisión: Si ρ < 05 entonces se rechaza la hipótesis nula

Tabla 18.
Correlación entre la gestión del talento humano y la productividad

En la tabla 18, se presentan los resultados para contrastar la hipótesis general: Al

5% del nivel de significancia, se obtuvo un coeficiente de correlación de Rho de
Spearman = 0.478** lo que se interpreta como moderada relación positiva entre
 65

las variables, con una ρ = 0.000 (ρ < 0.05); por lo que se rechaza la hipótesis
nula.
Hipótesis específicas

Primera hipótesis específica

Formulación de la hipótesis
Ho: No existe relación significativa entre el comportamiento organizacional y la
productividad laboral del personal médico de un hospital III de Lima 2017.

Ha: Existe relación significativa entre el comportamiento organizacional y la

productividad laboral del personal médico de un hospital III de Lima 2017.

Elección de nivel de significancia: α = ,05

Prueba estadística: Correlación de Rho de Spearman

Regla de decisión: Si ρ < 05 entonces se rechaza la hipótesis nula

Tabla 19.
Correlación entre el comportamiento organizacional y la productividad

En la tabla 19, se presentan los resultados para contrastar la primera hipótesis

específica: Al 5% del nivel de significancia, se obtuvo un coeficiente de
correlación de Rho de Spearman = 0.442** lo que se interpreta como moderada
relación positiva entre las variables, con una ρ = 0.000 (ρ < 0.05); por lo que se
rechaza la hipótesis nula.
 66

Segunda hipótesis específica

Formulación de la hipótesis
Ho: No existe relación significativa entre la comunicación y la productividad
laboral del personal médico de un hospital III de Lima 2017.

Ha: Existe relación significativa entre la comunicación y la productividad laboral

del personal médico de un hospital III de Lima 2017

Elección de nivel de significancia: α = ,05

Prueba estadística: Correlación de Rho de Spearman

Regla de decisión: Si ρ < 05 entonces se rechaza la hipótesis nula

Tabla 20.
Correlación entre la comunicación y la productividad laboral

En la tabla 20, se presentan los resultados para contrastar la segunda hipótesis

específica: Al 5% del nivel de significancia, se obtuvo un coeficiente de
correlación de Rho de Spearman = 0.391** lo que se interpreta como baja
relación positiva entre las variables, con una ρ = 0.000 (ρ < 0.05); por lo que se
rechaza la hipótesis nula.
 67

Tercera hipótesis específica

Formulación de la hipótesis
Ho: No existe relación significativa entre la compensación laboral y la
productividad laboral del personal médico de un hospital III de Lima 2017

Ha: Existe relación significativa entre la compensación laboral y la productividad

laboral del personal médico de un hospital III de Lima 2017

Elección de nivel de significancia: α = ,05

Prueba estadística: Correlación de Rho de Spearman

Regla de decisión: Si ρ < ,05 entonces se rechaza la hipótesis nula

Tabla 21.
Correlación entre la compensación laboral y la productividad laboral

En la tabla 21, se presentan los resultados para contrastar la tercera hipótesis

específica: Al 5% del nivel de significancia, se obtuvo un coeficiente de
correlación de Rho de Spearman = 0.408** lo que se interpreta como moderada
relación positiva entre las variables, con una ρ = 0.000 (ρ < 0.05); por lo que se
rechaza la hipótesis nula.
IV. Discusión
 69

Discusión

En relación a la hipótesis general los resultados encontrados en esta

investigación fue que el Valor **p < .05, podemos afirmar que existe relación
significativa entre la gestión del talento humano y la productividad laboral del
personal médico de un hospital III de Lima, 2017, coincidiendo con la
investigación de Guerrero (2014) concluyó que existe una gran necesidad de
tener variables de organización para establecer distancias y los conocedores
plantean que mediante el capital humano una institución le da valor a sus
operaciones (Chiavenato, 1994; Goleman, 1999; Robbins, 2004). El capital
humano es el primordial activo de las instituciones activas; de este modo se
consideran activas para las organizaciones productivas y para las empresas las
personas y el desenvolvimiento humano es un tema delicado, porque las
necesidades comunes en las organizaciones son: el compromisos, las actitud,
trabajos en equipos, conflicto personal, los diferentes tipos de liderazgo, la
motivación, las comunicaciones, las estrategias, la visión, etc.

Asimismo, Fleischhacker (2014), en su tesis titulada Inteligencia emocional

y productividad laboral, tuvo como objetivo definir el dominio del conocimiento
emotivo en la producción en el trabajo. Para la investigación se usó el modelo
grafico estudio, con una muestra de 40 sujetos, y con dos rangos de Likert se
reconoció el rango de conocimiento emotivo y de producción. Se confirmó el
rango de conocimiento emocional que dirigen los empleados es común y da
fuerza en su desenvolvimiento en la institución. Se determinó que los
trabajadores de la institución son sobresalientes, porque tienen diversas
habilidades como conciencia, control, automotivación, empatía y habilidades
sociales, que forman parte de los conocimientos emocionales.

En relación a la primera hipótesis específica los resultados encontrados en

esta investigación fue que el Valor **p <.05, podemos afirmar que existe relación
significativa entre el comportamiento organizacional y la productividad laboral del
personal médico de un hospital III de Lima, 2017, coincidiendo con la
investigación de Mercado y Moreno (2013) en sus estudios, con el objetivo de
usar las conclusiones en los procedimientos de mejorar frecuentemente de la
 70

misma. Se tomó como colaboradores a los empleados del nosocomio, y con los
correspondientes sondeos se encamino a un modelo representativo de los
empleados tanto administrativos como asistenciales. Se utilizó un sondeo una y
se tuvo conclusiones con relación a tres procedimientos de la Gestión Humana
que son: planeamiento, vínculo estimulo de la capacidad humana. Algunas
conclusiones son óptimas el 79% del modelo es principal en su cargo laboral y
contribuir así al ordenamiento y hay que laborar para lograr el mejoramiento de
los empleados y el ordenamiento optimo, un 66,67% de los entrevistados
contestaron que no fueron sometidos al procedimientos médicos y valoración por
parte de un galeno de salud ocupacional en el periodo de casting. Se concluyó:
los empleados se aprecian como personas importantes para la institución, esto
desarrolla un óptimo trabajo. Los empleados se considera principales en sus
labores, que sus capacidades y caracteres son requeridas, esto es principal al
pensar, esto atrae actos positivos y mayor rendimiento, sin embargo, el Hospital
necesita más elementos motivacionales, puesto que los trabajadores sienten que
a este elemento no lo tienen presente en el día a día y solo le dan importancia en
algunas situaciones.

Es importante mencionar para discutir en base a los resultados con García

(2012) en su tesis que tuvo de finalidad la evaluación de la clase y cordialidad del
servicio, por lo que en virtud de ella se planteó una propuesta gerencial de
mejoramiento, por lo que fue clave la identificación de las necesidades de los
servicios y lo relacionado a la afiliación, se registró los elementos tangibles (como
infraestructura), la clase de equipos, se tomó en cuenta la opinión de las
personas sobre la capacidad técnica y calidez de la atención en una medición de
satisfacción. Por lo que se concluye que el cálculo en la aceptación de las
personas está satisfecha y muy satisfecha, de acuerdo a la evaluación del
servicio y se procede a fabricar el mejorar en la calidad y cordialidad del servicio.

Al respecto Ccollana (2014) en su investigación La gestión del talento debe

ser realizada con los jefes de la institución. El material presentado es la parte del
procedimiento de resolver diferentes interrogantes herramienta digital presentada
es parte estratégica en la solución de diversas, dando las chances de estructurar
las etapas, labores y metas que laboren los jefes, con respecto a los inteligencias
 71

solucionando fallas y peligros al tomar iniciativas gerenciales. Si bien se cuenta

con una medición orientada a la rentabilidad del talento, esto no implica que
desestimemos la comunicación cara a cara y el contacto directo con los talentos,
por parte de los líderes. Por el contrario, a través del uso de esta herramienta
logramos que el Líder enfoque sus energías y tiempo en la retención,
mantenimiento desarrollo de, puesto que reducimos tiempos de operatividad,
minimizamos la complejidad y facilitamos el acceso estratégico y a tiempo de la
información actualizada, requerida para una toma de decisiones estratégicas. Se
concluyó: Un grato clima laboral es consecuencia lógica de una excelente Gestión
del Talento, porque te confirma que tienes a la persona correcta en el puesto de
trabajo correcto en el momento en que lo requieren, trabaja en aquello que le
apasiona, lo capacitación y forman, con una línea de carrera clara, compartiendo
los valores de la empresa mientras que genera la posibilidad de aumentar su
potencial y desempeño hacia las metas organizacionales. La administración de la
inteligencia con relación con los representantes de las instituciones es lo principal
que potenciara a la institución crezca en el aspecto educacional y crecerá el
económicamente la institución, con ello, se transforma a las cabezas en
administradores de capacidades humanas por excelencia.

Al respecto Marulanda y Mejía (2011) en su tesis se halló en todos los

aspectos que forman la normativa, las partes principales que no han sido
avanzados por la organización: talento humano, infraestructura, diferentes áreas,
abastecimiento, mantenimiento, medicinas y aparatos médicos, procesos
prioritarios, historias clínicas y registros asistenciales, interdependencia de
servicios, referencia y contra-referencia y seguimiento a riesgos.

Asimismo Quiroa (2014) en su tesis titulada Toma de decisiones y

productividad laboral. se determinó que la colaboración al momento de decidir
cambia y de lo importante de la dificultad de ese rato, y daña lo que es la
producción que ellos realizan en su cargo laboral en diversas situaciones son
acciones que no se ajustan a la ocasión, la inventiva en una institución es
fundamental, buenas ideas será mucho más fácil dar solución a las dificultades y
es lo que espera los servidores, los valores que tiene los individuos es principal
ya que ellos recalcaban sin valores no puede vinculación personales, y cuando no
 72

hay labores se transforma en tedio ya no hay vínculo entre ellos. Se concluyó que
la tomar de determinaciones es principal para los empleados se desarrollen
laboralmente bien, y su producción sea fructífera y realizar su labor con
tranquilidad, es recomendable tener un buzón de sugerencias para que expresen
sus interrogantes, insatisfacción laboral, y se puedan tener las medidas
necesarias.

En relación a la segunda hipótesis específica los resultados encontrados

en esta investigación fue que el Valor **p <.05, podemos afirmar que existe
relación significativa entre la comunicación y la productividad laboral del personal
médico de un hospital nivel III de Lima, 2017, coincidiendo con la investigación
de Montoya (2013) en su investigación tuvo como meta diagnosticar la
administración da la capacidad humana por conclusiones y su incidencia en la
importancia de atención del centro de salud. Entre sus metas determinados
observa los estudios en el procedimiento de comunicación del Centro de Salud de
Santa Elena. La investigación se basa en la cualidad que va en establecer el
manejo de la calidad total; de esta manera se prueba la optimización frecuente de
la atención primordial, en este acto, ambulatorio. Se realiza un estudio de modelo
gráfico, usando el modelo estudio de deducción, con procedimientos con sondeos
a gerentes distritales, el sondeo usado a 380 empleados y usuarios; y la visita in
situ realizada para palpar la realidad de lugar. Es por esta razón que se realiza un
plan de solucionar una manera de administrar la habilidad humana para el Centro
de Salud Área N°1 de Santa Elena, como resultado a la incompetencia de la
administración de la habilidad humana que incurre en el óptimo en la calidad de la
atención del centro de salud; mejorando la atención de servicios, de esa manera
se optimiza a la sociedad que asiste al lugar.

Por otro lado, según Quispitupac y Mateo (2014) la gestión del talento debe
ser realizada con los jefes de la institución. El material presentado es la parte del
procedimiento de resolver diferentes interrogantes herramienta digital presentada
es parte estratégica en la solución de diversas, dando las chances de estructurar
las etapas, labores y metas que laboren los jefes, con respecto a los inteligencias
solucionando fallas y peligros al tomar iniciativas gerenciales. Si bien se cuenta
con una medición orientada a la rentabilidad del talento, esto no implica que
 73

desestimemos la comunicación cara a cara y el contacto directo con los talentos,

por parte de los líderes. Por el contrario, a través del uso de esta herramienta
logramos que el Líder enfoque sus energías y tiempo en la retención,
mantenimiento desarrollo de, puesto que reducimos tiempos de operatividad,
minimizamos la complejidad y facilitamos el acceso estratégico y a tiempo de la
información actualizada, requerida para una toma de decisiones estratégicas. Se
concluyó: Un grato clima laboral es consecuencia lógica de una excelente Gestión
del Talento, porque te confirma que tienes a la persona correcta en el puesto de
trabajo correcto en el momento en que lo requieren, trabaja en aquello que le
apasiona, lo capacitación y forman, con una línea de carrera clara, compartiendo
los valores de la empresa mientras que genera la posibilidad de aumentar su
potencial y desempeño hacia las metas organizacionales. La administración de la
inteligencia con relación con los representantes de las instituciones es lo principal
que potenciara a la institución crezca en el aspecto educacional y crecerá el
económicamente la institución, con ello, se transforma a las cabezas en
administradores de capacidades humanas por excelencia. Si bien se cuenta con
una medición orientada a la rentabilidad del talento, esto no implica que
desestimemos la comunicación cara a cara y el contacto directo con los talentos,
por parte de los líderes. Por el contrario, a través del uso de esta herramienta
logramos que el Líder enfoque sus energías y tiempo en la retención,
mantenimiento desarrollo de, puesto que reducimos tiempos de operatividad,
minimizamos la complejidad y facilitamos el acceso estratégico y a tiempo de la
información actualizada, requerida para una toma de decisiones estratégicas. Se
concluyó: Un grato clima laboral es consecuencia lógica de una excelente Gestión
del Talento, porque te confirma que tienes a la persona correcta en el puesto de
trabajo correcto en el momento en que lo requieren, trabaja en aquello que le
apasiona, lo capacitación y forman, con una línea de carrera clara, compartiendo
los valores de la empresa mientras que genera la posibilidad de aumentar su
potencial y desempeño hacia las metas organizacionales.

En relación a la tercera hipótesis específica, los resultados encontrados en

esta investigación fue que el Valor **p <.05, podemos afirmar que existe relación
significativa entre la compensación laboral y la productividad laboral del personal
médico de un hospital III de Lima, 2017, discrepan con la investigación de Citalan
 74

(2013) en su investigación titulada Relación en el valor al trabajo y la

productividad de los colaboradores de la gerencia de una empresa dedicada a las
investigaciones de mercado y avalúos. Se concluyó que no hay correlación entre
la producción y el valor al trabajo. Sin embargo se observó que los valores son
importantes ya que todos se encuentran en un puntaje alto, estando entre los
principales: relaciones interpersonales con una media de 14.5 y seguridad con
13.78, seguido de altruismo con 12.72, ganancias económicas con 10.11 y por
ultimo dirección con un 9.67 puntos. Se encontró que los años laborados si se
relacionan con el valor a la seguridad con un 0.476 sobre 0.46, dicha correlación
es positiva, lo cual indica que a mayores años laborados en la empresa mayor
valor a la seguridad, esto con un nivel de confianza del 95% de confianza.

Al respecto Cashpa (2016) en su trabajo de investigación en sus estudios

de modo sustancial con un rango gráfico, correlacional con un sentido de
proporción, planteamiento no teórico y cruzado. Se aplicó las herramientas para
calcular los elementos de administrar la salud y el manejo de la habilidad humana
los cuales fueron aprobados por tres que conocen del tema. Las conclusiones
ganados en el procedimiento y estudios de los informes indicados que: La
Gestión de Salud tiene vínculo significativo.
V. Conclusiones
 76

Primera: Existe relación significativa la gestión del talento humano y la

productividad laboral del personal médico de un hospital III de Lima,
2017; debido a que la significancia calculada de (0 ,000) para una p <
.05 y el coeficiente de correlación de Rho de Spearman tiene un valor
de ,478 equivale a una correlación moderada.

Segunda: Existe relación significativa entre el comportamiento organizacional y la

productividad laboral del personal médico de un hospital III de Lima,
2017; debido a que la significancia calculada de (0 ,000) para una p <
.05 y el coeficiente de correlación de Rho de Spearman tiene un valor
de ,442 equivale a una correlación moderada.

Tercera: Existe relación significativa entre la comunicación y la productividad

laboral del personal médico de un hospital III de Lima, 2017; debido a
que la significancia calculada de (0,000) para una p < .05 y el coeficiente
de correlación de Rho de Spearman tiene un valor de ,391 equivale a
una correlación baja.

Cuarta: De acuerdo a las evidencias estadísticas, existe relación significativa

entre la compensación laboral y la productividad laboral del personal
médico de un hospital III de Lima, 2017; debido a que la significancia
calculada de (0,000) para una p < .05 y el coeficiente de correlación de
Rho de Spearman tiene un valor de ,408 equivale a una correlación
baja.
VI. Recomendaciones
 78

Recomendaciones

Primera: El director del hospital debe gestionar el conocimiento individual y

grupal es fundamental para el desarrollo de nuevas experiencias,
habilidades, y conocimiento, a través de la creación de programas de
entrenamiento y capacitación por parte de la organización.

Segunda: El director del hospital debe crear grupos de aprendizaje y compartir

conocimientos, coadyuva a cohesionar un grupo, y realmente a
fomentar la competitividad y productividad en sus responsabilidades de
trabajo. La unión de los miembros de un equipo, facilitarán ambientes
que promuevan la capacidad de saber enfrentar retos y cambios que
se presenten.

Tercera: Se recomienda al director del hospital realizar curso - taller de

habilidades de comunicación empática y deliberativa permitiendo
conocer estrategias para un adecuado clima laboral y por ende una
buena productividad por parte del personal médico del hospital.

Cuarta: Se sugiere al director del hospital realizar programa de capacitación

debe ser acorde a las necesidades reales de cada individuo y cada
grupo de trabajo, establecer acciones de formación y entrenamiento,
requiere conocer cuáles son los talentos y competencias que pueden
desarrollarse en los médicos, así, se convierte en algo significativo e
interesante por quien lo recibirá. .
VII. Referencias Bibliográficas
 80

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C.V.
Anexos
 87

Anexo A: Matriz de Consistencia

Título: Gestión del talento humano y productividad laboral del personal médico de un hospital III de Lima, 2017
Autor: Victor Raul De Paz Delgado
PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES E INDICADORES
Problema General: Objetivo general: Hipótesis General: Variable 1: Gestión del talento humano
¿Cuál es la relación que existe Determinar la relación entre Existe una relación significativa entre Escala de Nivel y
entre la gestión del talento relación que existe entre la la gestión del talento humano y la Dimensiones Indicadores Ítems
medición rango
humano y la productividad gestión del talento humano y la productividad laboral del personal Cultura 1, 2, 3, 4, 5, 6,
laboral del personal médico de productividad laboral del personal médico de un hospital III de Lima, organizacional. 7, 8, 9, 10.
un hospital III de Lima 2017? médico de un hospital III de Lima, 2017. Comportamiento Total = 10
Normas.
2017 Nunca (1)
Filosofía
Problemas específicos Organizacional
institucional. Bajo
Problema específico 1 Objetivos específicos Hipótesis especificas Casi nunca
11, 12, 13, 14, (30 – 69)
¿Cuál es la relación que existe Objetivo específico 1 Hipótesis 1 (2)
15, 16, 17, 18,
entre el comportamiento Determinar la relación entre el Existe una relación significativa Comunicación Relaciones 19, 20. Medio
organizacional y la comportamiento organizacional y entre el comportamiento A veces (3)
humanas. Total = 10 (70 – 110)
productividad laboral del la productividad laboral del organizacional y la productividad Trabajo en
personal médico de un hospital personal médico de un hospital III laboral del personal médico de un 21, 22, 23, 24, Casi
equipo. Alto
III de Lima, 2017? de Lima, 2017. hospital III de Lima, 2017 Compensación 25, 26, 27, 28, siempre (4)
(111 – 150)
laboral. 29, 30.
Total = 10 Siempre (5)
Problema específico 2 Objetivo específico 2 Hipótesis 2 Motivación.
¿Cuál es la relación que existe Determinar la relación entre la Existe una relación significativa Reconocimiento.
entre la comunicación y la comunicación y la productividad entre la comunicación y la
productividad laboral del laboral del personal médico de productividad laboral del personal V2: Productividad laboral
personal médico de un hospital un hospital III de Lima 2017. médico de un hospital III de Lima, Escala de Nivel y
III de Lima, 2017? 2017 Dimensiones Indicadores Ítems
medición rango
Factores Condiciones de 1,2,3,4,5,6,7, Escasament Alto
Problema específico 3 Objetivo específico 3 Hipótesis 3 higiénicos trabajo 8,9,10,11,12, e (1) Medio
¿Cuál es la relación que existe Determinar la relación entre la Existe una relación significativa entre Relaciones con 13 Bajo
entre la compensación laboral y compensación laboral y la la compensación laboral y la los colegas A veces (2)
la productividad laboral del productividad laboral del productividad laboral del personal Competencia
personal médico de un hospital personal médico de un hospital III médico de un hospital III de Lima, técnica del Generalmen
III de Lima, 2017? de Lima, 2017 2017. superior te (3)
14,15,16,17,1
Factores Responsabilidad 8,19, Siempre (4)
motivacionales 20,21,22,23,2
4,25
 88

TIPO Y DISEÑO DE POBLACIÓN Y MUESTRA TÉCNICAS E INSTRUMENTOS ESTADÍSTICA DESCRIPTIVA E INFERENCIAL

INVESTIGACIÓN
POBLACIÓN: Variable 1: Gestión del talento humano DESCRIPTIVA:
TIPO: sustantiva, Técnicas: Encuesta
La población estuvo Instrumentos: Cuestionario Tablas y frecuencias
Nivel: Ficha técnica:
constituida por 260 médicos Autor : Chiavenato Figuras de barras
de un hospital III de Lima. Lugar: Lima
Descriptivo, Correlacional Duración : Aproximadamente de 30 a 40
minutos
Administración: Individual o colectivo INFERENCIAL:
TIPO DE MUESTRA: Aplicación: Sujetos de 30 a más.
Puntuación: Calificación manual o
Para determinar la correlación de las variables se aplicó Rho de Spearman
Muestreo probabilístico por estratos.
DISEÑO: computarizada
No experimental: Variable 2:productividad laboral
TAMAÑO DE MUESTRA:
transversal Técnicas: Encuesta
La muestra estuvo conformada
Instrumentos: Cuestionario
152 médicos de las diferentes
MÉTODO: Ficha técnica:
especialidades de un hospital Autor : Victor Raúl de Paz
Hipotético deductivo, con un Lugar : Perú
III de Lima. Objetivo : Determinar los de estudio
Enfoque Cuantitativo.
Administración: Individual y/o colectiva.
Tiempo de duración: 20 minutos
aproximadamente.
 89

Anexo B. Instrumento de la V1

Instrumento de la Gestión del talento humano

I. INSTRUCCIONES:
Estimado : En el siguiente cuestionario se presenta una serie de enunciados sobre
LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO del director del hospital, la intención es
conocer su opinión personal acerca de cada una de ellas. Lea con cuidado y marque
con (X) una sola alternativa por cada enunciado según la leyenda. Las respuestas
serán reservadas y tienen carácter anónimo.
Casi
Nunca Casi nunca A veces Siempre
siempre
1 2 3 4 5

VARIABLE N° 2: GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

INDICADOR N° DIMENSIÓN 1: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 1 2 3 4 5
ES
01 La Institución tiene una misión clara.
Cultura La visión de la institución genera entusiasmo y motivación
organizacio 02
entre nosotros.
nal Tiene una visión compartida de cómo será esta organización
03
en el futuro.
04 Existe flexibilidad para pedir permiso y faltar a trabajar.
05 Trabajan para lograr los objetivos estratégicos de la Institución
06 Respetan el reglamento interno
Normas
En la institución. se generan alternativas para la solución de
07
problemas.
08 Existe confianza entre compañeros.
Los directivos comparten espacios para tomar decisiones
09
Filosofía importantes.
institucional Se fomenta activamente la cooperación entre los diferentes
10
grupos de esta organización.
DIMENSIÓN 2: COMUNICACIÓN
Mantiene comunicación permanente con sus compañeros, con
11 los pacientes, directivos, otros trabajadores de la institución y
los usuarios.
Sostienen relaciones de cooperación y armonía con los
12
diferentes estamentos de la institución.
Los directivos contribuyen a la solución racional de las
Relaciones 13 situaciones conflictivas que se presentan en las diversas
humanas esferas de la actividad institucional.
Los directivos evitan conflictos personales y si se presentan lo
14
resuelve de manera pronta y amigable.
Participa en equipos de investigación, colegio de enfermeras,
15
deportivo y recreativo.
Cumplen en forma oportuna los compromisos derivados de
16
participación en esos grupos.
Hasta la fecha, las técnicas de comunicación interpersonal
17
Trabajo en son la clave del éxito.
equipo Emplean la modulación y el volumen de voz para reforzar la
18
comunicación.
 90

19 Están satisfechos con la comunicación existente.

Sienten que se comportan muy bien en la mayoría de las
20
conversaciones.
DIMENSIÓN 3: COMPENSACIÓN LABORAL
21 Conocen y respetan las diferencias y la de los otros.
22 Demuestran confianza en sí mismo.
Se realizan felicitaciones en actos públicos por parte de la
23
dirección del hospital.
Se sienten orgullosos de percibir emociones positivas por
24
parte del personal de enfermería.
Reciben una compensación salarial acorde a mis habilidades y
Motivación 25
experiencias.
26 El trabajo es evaluado en forma justa.
27 Disfruta de las vacaciones otorgadas al año.
Reconocimi Están satisfechos con el horario asignado en su jornada
28
laboral.
en-to
29 Se agrupan en sociedades de ayuda mutua.
Muestra disconformidad o descontento que un trabajador
30
expresa respecto de algo o alguien.

GRACIAS POR SU COLABORACIÓN

 91

Anexo C. Instrumento de la V2

INSTRUMENTO DE MEDICION DE PRODUCTIVIDAD LABORAL

Estimado señor(a), el presente cuestionario solo tiene fines académicos,
Edad: _____ Sexo: _____
Marque con X en el casillero que crea conveniente. Considera los siguientes valores:
1 2 3 4
Escasamente A veces Generalmente Siempre

ITEM E AV G S
N° Dimensión: Factores higiénicos 1 2 3 4
Indicador: Condiciones de trabajo
1 Comparte sus conocimientos laborales en beneficio de sus
compañeros.
2 Aplica los valores institucionales en su puesto de trabajo
Indicador: Relaciones con el superior
3 Es leal con sus superiores
Indicador: Relaciones con los colegas
4 Mantiene buenas relaciones interpersonales con sus compañeros.
5 Le gusta participar en actividades en grupo.
6 Evita hacer murmuraciones de sus compañeros y superiores
Indicador: Competencia técnica del superior
7 Mantiene el control físico y administrativo sobre el material, equipo y
enseres bajo su responsabilidad
Indicador: Estabilidad en el cargo
8 Es puntual con la entrega de trabajos que se le asignan.
9 Mantiene una actitud positiva ante los cambios que se generan en la
organización
10 En ausencia de su inmediato superior asume la responsabilidad
11 Evita ser sancionado por realizar trabajos personales dentro del
horario de trabajo
12 Acepta la ayuda de otros para superar las metas establecidas
13 Posee la capacidad de atender asuntos laborales bajo presión.
Dimensión: Factores motivacionales
Indicador: Responsabilidad
14 Aunque no se le solicite, brinda más tiempo del requerido
15 Cumple con los procedimientos administrativos establecidos en la
unidad
Falta a sus labores, cuando es una verdadera emergencia
Indicador: Utilización plena de las habilidades personales
17 Posee los conocimientos adecuados para desempeñarse en el
puesto que actualmente ocupa.
18 Aplica sus conocimientos en beneficio de otros compañeros de
trabajo en la realización de sus tareas
19 Participa con entusiasmo y atención a las reuniones de trabajo
20 Participa con entusiasmo y atención a las capacitaciones
programadas
 92

21 Hace buen uso del equipo e instrumentos de Trabajo

Indicador: Ampliación o enriquecimiento del cargo
22 Se preocupa por superarse académicamente, asistiendo a cursos
de capacitación
23 Aplica nuevos conocimientos en su lugar de trabajo
24 Efectúa aportes de carácter académico o técnico que sea de
beneficio a su unidad.
25 Consulta e investiga manuales que tengan relación con su trabajo
 93

Anexo D: Documentos de Validación

94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
 108

Anexo E. Confiabilidad de la V1 Gestión del talento humano

Alfa de Cronbach N de elementos

,947 30
 109

Anexo F. Confiabilidad de la variable productividad

N° P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20 P21 P22 P23 P24 P25
1 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3
2 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
3 2 2 3 3 3 1 3 3 2 2 1 2 2 1 2 2 2 2 2 2 3 3 3 1 3
4 3 3 3 3 3 2 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3
5 2 3 2 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 2 3
6 2 3 2 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2 3 2 3 3 3 2
7 2 3 2 2 2 1 2 3 2 1 1 1 3 1 2 1 2 3 2 3 2 2 2 1 2
8 2 3 3 3 2 2 3 3 3 3 1 3 3 1 3 3 2 3 2 3 3 3 2 2 3
9 3 3 3 3 3 2 3 3 3 2 2 3 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3
10 3 3 3 3 2 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3
11 2 3 3 3 2 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 3 2 3 3
12 2 3 3 3 3 2 3 3 3 2 2 3 3 2 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 3
13 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 1 2 3 1 2 3 2 2 2 2 2 2 3 2 2
14 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2
15 3 3 3 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3
16 3 3 2 3 1 2 2 3 2 1 3 2 2 3 1 1 2 3 3 3 2 3 1 2 2
17 3 2 2 2 3 2 2 3 2 2 1 1 3 1 1 1 3 3 3 2 2 2 3 2 2
18 3 3 2 2 1 1 2 3 2 2 1 3 3 1 3 3 2 3 3 3 2 2 1 1 2
19 3 3 3 3 3 2 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3
20 2 3 2 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 2 3
21 2 3 2 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2 3 2 3 3 3 2
22 2 3 2 2 2 1 2 3 2 1 1 1 3 1 2 1 2 3 2 3 2 2 2 1 2
23 2 3 3 3 2 2 3 3 3 3 1 3 3 1 3 3 2 3 2 3 3 3 2 2 3
24 3 3 3 3 3 2 3 3 3 2 2 3 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3
25 3 3 3 3 2 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3
26 2 3 3 3 2 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 3 2 3 3
27 2 3 3 3 3 2 3 3 3 2 2 3 3 2 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 3
28 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 1 2 3 1 2 3 2 2 2 2 2 2 3 2 2
29 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2
30 3 3 3 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3
 110

Resumen de procesamiento de casos

N %
Casos Válido 30 100,0
Excluidoa 0 ,0
Total 30 100,0
a. La eliminación por lista se basa en todas las
variables del procedimiento.

Estadísticas de fiabilidad
Alfa de
Cronbach N de elementos
,949 25

Interpretación:
La confiabilidad de la productividad es de 0.949, interpretándose como alta confiabilidad
 111

Anexo G. Interpretaciones de Rho de Spearman

El coeficiente r de Spearman puede variar de -1.00 a + 1.00, donde:

Valor Lectura
De – 0.91 a – 1 Correlación muy alta
De – 0,71 a – 0.90 Correlación alta
De – 0.41 a – 0.70 Correlación moderada
De – 0.21 a – 0.40 Correlación baja
De 0 a – 0.20 Correlación prácticamente nula
De 0 a 0.20 Correlación prácticamente nula
De + 0.21 a 0.40 Correlación baja
De + 0.41 a 0.70 Correlación moderada
De + 0,71 a 0.90 Correlación alta
De + 0.91 a 1 Correlación muy alta

Nota: Bisquerra, (2009).Metodología de la Investigación Educativa. Madrid: Muralla.

 112

Anexo H. Base de datos

servicio 1 = Medicina interna 2=Emergencia 3=Pediat 4= Cirug. 5= Ginecol. 6=Medici. Espec. 1=Nunca 2= Casi nunca 3= A veces 4= Casi siempre 5= Siempre
Sujetos Servicio TH1 TH2 TH3 TH4 TH5 TH6 TH7 TH8 TH9 TH10 D1 TH11 TH12 TH13 TH14 TH15 TH16 TH17 TH18 TH19 TH20 D2 TH21 TH22 TH23 TH24 TH25 TH26 TH27 TH28 TH29 TH30 D3 TOTAL V1
Suj1 1 1 1 1 2 2 2 3 2 1 1 17 1 4 2 2 2 2 1 2 2 3 21 2 2 1 3 3 1 1 1 2 2 18 56
Suj2 1 2 2 5 2 1 1 1 1 2 5 23 2 2 2 2 1 1 1 5 2 2 20 2 1 1 3 1 2 5 2 2 2 21 64
Suj3 1 2 2 2 2 1 1 5 1 1 2 20 2 4 1 1 1 1 2 5 1 2 20 2 1 3 2 1 2 2 1 2 1 17 57
Suj4 1 1 1 2 2 1 2 1 1 3 2 17 1 2 1 2 2 1 2 1 1 2 15 2 1 3 2 1 2 1 2 1 2 17 49
Suj5 1 1 2 2 1 2 1 3 3 1 1 18 1 4 2 2 2 1 1 5 1 3 22 2 3 1 3 2 1 3 1 2 2 20 60
Suj6 1 3 3 1 1 1 1 2 2 4 2 21 5 4 2 1 2 2 4 5 4 3 32 5 3 3 3 2 4 5 4 2 1 32 85
Suj7 1 3 1 2 1 5 2 1 2 4 5 27 5 2 2 1 5 1 4 5 4 3 32 1 3 3 4 1 5 5 2 2 1 27 86
Suj8 1 2 2 2 1 2 1 2 2 2 2 19 3 2 1 1 2 2 1 2 2 2 18 1 2 2 4 1 1 1 1 1 1 15 52
Suj9 1 3 2 2 1 1 1 1 1 1 2 16 1 4 3 1 5 1 1 5 2 3 26 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 18 60
Suj10 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 3 15 5 1 1 1 1 1 2 1 1 1 15 2 1 2 3 2 2 2 3 2 2 21 51
Suj11 1 1 2 1 1 1 1 2 2 2 2 16 5 1 2 2 2 2 2 2 2 3 23 1 2 3 3 2 2 5 2 2 2 24 63
Suj12 1 3 1 2 1 1 3 2 1 4 2 21 5 2 1 3 5 3 4 2 4 3 32 5 4 2 4 4 5 5 2 1 3 35 88
Suj13 1 3 4 3 5 1 3 5 3 4 5 37 1 1 2 1 5 1 4 5 4 4 28 1 4 4 4 2 5 4 1 2 1 28 93
Suj14 1 3 3 5 5 2 1 5 2 2 5 34 5 2 1 1 5 1 4 5 5 3 32 2 4 3 3 3 5 4 2 1 1 28 94
Suj15 1 2 2 5 1 5 2 2 3 4 1 28 5 3 1 1 5 1 4 5 3 2 30 2 4 3 4 3 5 4 3 1 1 30 88
Suj16 1 2 3 2 2 2 2 2 2 2 5 25 2 2 1 1 2 1 1 2 2 2 16 2 2 2 3 2 2 2 2 1 1 19 60
Suj17 1 4 2 5 1 5 2 2 3 4 2 31 2 2 1 3 5 2 2 5 4 3 29 1 4 5 2 5 5 4 2 1 3 32 92
Suj18 1 4 3 2 1 1 2 2 3 2 5 26 2 1 2 2 1 2 4 3 3 2 22 1 3 4 5 2 5 3 1 2 2 28 76
Suj19 1 5 2 3 5 5 1 1 2 2 3 30 2 2 2 2 1 3 2 2 2 2 20 1 2 2 2 4 5 5 4 2 2 29 79
Suj20 1 1 3 2 3 2 1 1 1 1 1 17 1 1 1 2 1 2 2 1 1 2 14 1 2 2 1 2 1 1 1 1 2 14 45
Suj21 1 3 2 1 5 5 2 5 2 4 4 34 2 4 1 1 1 3 4 4 3 2 25 1 1 2 3 3 5 3 4 1 1 24 83
Suj22 1 3 3 1 2 2 1 5 1 4 3 26 1 4 1 1 1 2 1 4 4 3 22 1 4 1 4 2 1 3 4 1 1 22 70
Suj23 1 1 1 1 2 2 2 5 1 4 3 23 5 4 2 1 1 1 2 2 3 3 24 1 2 3 4 2 2 3 4 2 1 24 71
Suj24 1 1 5 1 1 5 2 5 1 4 5 31 5 4 2 1 1 2 2 3 3 3 26 1 3 3 4 5 1 3 4 2 1 27 84
Suj25 2 3 4 5 5 1 1 2 1 4 5 33 5 4 1 2 2 2 2 4 2 3 27 1 2 3 4 5 3 3 4 1 2 28 88
Suj26 2 3 3 1 1 5 1 5 2 4 5 32 5 4 2 1 2 2 2 4 3 3 28 2 4 3 5 5 3 4 4 2 1 33 93
Suj27 2 2 3 2 1 5 2 2 2 4 5 30 5 2 1 1 2 3 2 4 1 3 24 2 4 3 4 5 4 4 2 1 1 30 84
Suj28 2 1 3 5 1 1 2 2 2 4 1 24 5 2 2 2 2 2 2 4 2 3 26 1 4 4 3 2 5 3 2 2 2 28 78
Suj29 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 21 2 2 3 3 3 2 2 2 3 3 25 2 2 3 2 2 2 4 2 2 3 24 70
Suj30 2 3 2 3 2 2 2 2 2 2 2 24 2 2 3 2 1 2 2 2 3 2 21 1 4 4 2 5 5 3 2 3 2 31 76
Suj31 2 4 4 2 3 3 1 3 1 1 3 27 2 1 1 1 1 1 2 2 4 3 18 2 2 4 2 3 3 4 1 1 1 23 68
Suj32 2 3 3 4 2 2 1 1 1 1 2 22 2 1 1 2 1 2 4 2 3 2 20 1 3 4 2 5 5 4 1 1 2 28 70
Suj33 2 2 1 5 5 5 1 5 1 4 5 36 2 2 2 2 1 2 2 4 2 3 22 2 2 3 5 3 4 4 2 2 2 29 87
Suj34 2 2 1 5 2 1 1 5 1 4 5 29 5 1 1 2 1 1 4 5 3 2 25 2 3 2 5 5 4 4 1 1 2 29 83
Suj35 2 1 3 4 2 5 1 5 1 4 2 30 2 2 1 2 2 2 2 5 4 3 25 2 4 2 4 2 4 4 2 1 2 27 82
 113

Suj36 2 1 2 2 1 2 1 1 2 4 1 19 3 2 1 1 1 2 3 2 1 2 18 2 2 2 2 1 1 3 2 1 1 17 54
Suj37 2 3 1 5 2 5 2 2 2 4 5 33 3 4 2 2 1 2 3 5 5 3 30 3 5 3 3 4 3 4 4 2 2 33 96
Suj38 2 3 2 2 5 2 1 5 2 1 5 30 2 4 2 2 2 2 2 5 4 2 27 2 4 2 3 5 2 3 4 2 2 29 86
Suj39 2 2 2 1 3 5 1 2 2 2 5 27 1 4 2 2 3 1 4 5 4 3 29 2 2 5 3 5 1 4 4 2 2 30 86
Suj40 2 3 3 5 3 2 2 5 1 4 5 35 1 4 2 1 1 2 2 5 4 2 24 5 4 5 3 5 3 3 4 2 1 35 94
Suj41 2 4 3 2 2 2 2 2 2 5 5 31 5 1 1 1 1 1 2 5 4 2 23 5 4 4 4 3 3 4 1 1 1 30 84
Suj42 2 3 3 5 1 1 1 2 2 4 5 29 5 1 1 1 1 1 4 4 3 3 24 5 4 4 4 4 1 4 1 1 1 29 82
Suj43 2 3 1 4 5 5 1 1 2 4 1 29 5 4 2 1 1 3 4 4 4 2 30 5 1 4 4 4 3 4 4 2 1 32 91
Suj44 2 3 3 5 1 1 2 5 2 4 3 31 5 4 2 5 3 2 2 4 3 2 32 5 2 3 3 2 4 3 4 2 5 33 96
Suj45 2 4 2 1 2 2 1 5 2 4 1 26 2 4 1 2 1 5 2 3 4 3 27 5 2 3 2 2 5 4 4 1 2 30 83
Suj46 2 3 2 5 3 2 1 5 1 1 1 26 1 4 1 1 1 5 2 4 2 2 23 5 4 3 2 2 4 4 4 1 1 30 79
Suj47 2 2 1 1 2 5 2 2 1 1 5 24 1 2 1 1 1 5 2 4 3 3 23 5 2 4 2 2 4 3 2 1 1 26 73
Suj48 2 1 4 5 2 1 3 5 2 4 1 30 2 2 2 1 2 5 4 4 3 2 27 5 2 3 3 2 4 3 2 2 1 27 84
Suj49 2 2 5 1 5 5 5 2 1 1 5 34 2 2 2 2 1 5 2 5 4 2 27 5 2 3 2 5 4 3 2 2 2 30 91
Suj50 2 3 4 2 2 1 2 5 2 1 2 26 2 2 2 2 1 5 2 3 4 2 25 1 2 4 1 2 3 4 2 2 2 23 74
Suj51 2 3 3 1 2 5 2 2 2 4 5 31 2 2 2 2 2 5 2 5 4 2 28 1 2 3 2 2 4 3 4 2 2 25 84
Suj52 2 3 3 2 1 5 2 2 2 4 5 31 2 2 2 2 2 5 2 5 4 3 29 2 2 3 3 2 4 3 4 2 2 27 87
Suj53 2 2 3 2 1 2 1 5 2 2 1 23 2 2 2 2 2 5 2 3 5 2 27 3 1 2 2 5 4 4 4 2 2 29 79
Suj54 2 1 2 2 2 5 2 2 2 4 5 29 2 1 2 2 2 5 2 5 4 2 27 2 2 1 1 2 4 3 1 2 2 20 76
Suj55 2 3 2 2 1 1 2 5 2 4 5 29 5 3 3 2 1 5 3 5 3 2 32 2 3 4 3 5 4 3 3 3 2 32 93
Suj56 1 2 1 1 1 1 1 1 2 1 2 14 1 1 2 2 2 2 2 2 4 3 21 2 2 2 2 2 3 3 3 2 3 24 59
Suj57 2 2 2 2 2 2 3 2 2 1 2 22 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 21 1 3 2 2 2 3 2 4 2 2 23 66
Suj58 2 2 1 1 1 1 2 1 2 1 1 15 1 1 1 1 4 1 1 1 2 3 16 2 1 1 3 2 1 2 1 2 2 17 48
Suj59 2 2 3 2 3 5 2 3 3 1 5 31 2 2 2 3 3 5 4 5 3 3 32 2 1 1 3 2 2 3 4 2 3 23 86
Suj60 3 3 2 1 2 1 1 1 3 4 5 26 2 2 1 2 1 5 4 5 2 2 26 1 4 3 3 2 2 3 3 1 2 24 76
Suj61 3 1 3 1 2 2 2 5 1 4 5 29 5 2 1 1 1 5 1 4 5 2 27 1 3 4 3 2 4 3 4 1 1 26 82
Suj62 3 4 3 1 1 2 2 5 2 3 5 31 2 2 2 1 1 1 1 2 2 3 17 1 3 2 3 2 2 3 2 2 1 21 69
Suj63 3 3 2 5 1 5 3 1 1 3 2 29 2 2 3 1 1 1 1 3 2 3 19 1 4 4 4 5 3 3 2 3 1 30 78
Suj64 3 2 1 5 2 1 1 5 1 4 5 30 1 4 1 2 1 1 2 3 3 2 20 2 3 2 5 2 4 4 4 1 2 29 79
Suj65 3 3 2 2 2 2 1 5 2 4 5 31 3 4 1 1 1 2 3 4 1 2 22 2 2 2 5 1 4 3 4 1 1 25 78
Suj66 3 3 2 2 3 2 1 2 2 4 5 29 2 4 3 2 1 1 3 3 4 2 25 2 4 2 5 2 2 3 4 3 2 29 83
Suj67 3 1 2 1 2 1 2 1 1 2 1 17 3 4 1 1 1 1 1 4 1 2 19 2 2 1 1 1 2 3 4 1 1 18 54
Suj68 3 1 2 1 1 1 2 1 2 4 1 19 3 1 2 2 1 2 1 1 3 2 18 2 1 1 3 3 1 1 1 2 2 17 54
Suj69 3 1 5 1 5 2 2 5 1 4 2 31 5 3 4 1 1 5 5 1 5 2 32 5 2 5 3 4 3 1 4 3 2 32 95
Suj70 3 5 5 2 1 5 1 2 2 4 1 31 5 3 4 1 1 5 5 1 5 1 31 4 2 1 4 4 4 1 5 5 1 31 93
Suj71 3 4 5 1 5 2 2 5 2 4 2 35 5 5 3 2 1 5 5 1 5 2 34 3 3 5 3 4 3 2 4 5 2 34 103
Suj72 3 3 2 2 1 5 3 5 1 4 3 32 2 5 4 3 1 5 1 1 5 3 30 2 3 1 4 4 4 3 5 5 3 34 96
Suj73 3 2 5 1 5 2 2 2 2 4 2 30 3 5 3 1 5 1 2 5 2 27 1 3 5 3 4 3 5 5 5 2 36 93
Suj74 3 1 2 5 1 5 1 5 2 4 1 30 2 5 4 2 2 5 2 4 3 1 30 4 3 1 4 3 3 2 5 5 1 31 91
 114

Suj75 3 3 1 2 1 1 3 2 1 4 3 24 2 5 2 1 3 5 3 4 2 3 30 4 3 5 4 2 4 4 5 5 3 39 93
Suj76 3 3 4 5 5 5 1 2 1 4 1 34 2 5 2 1 3 5 1 4 4 1 28 4 3 5 4 2 4 3 5 3 1 34 96
Suj77 3 3 4 3 5 1 3 5 3 4 3 37 5 1 1 2 1 5 1 4 5 3 28 4 4 1 4 4 4 2 5 4 3 35 100
Suj78 3 4 3 2 2 5 2 3 3 1 2 30 2 5 3 1 1 5 1 4 3 2 27 5 3 1 4 2 3 3 5 4 2 32 89
Suj79 3 3 3 5 5 2 1 5 2 2 1 32 5 5 2 1 1 5 1 4 5 1 30 5 3 2 4 3 3 3 5 4 1 33 95
Suj80 3 2 2 5 1 5 2 2 3 4 2 31 1 5 3 1 1 5 1 4 5 2 28 3 2 2 4 3 4 3 5 4 2 32 91
Suj81 3 2 3 5 5 2 2 5 3 2 2 34 5 5 2 1 1 5 1 1 5 2 28 5 4 2 4 2 3 4 5 5 2 36 98
Suj82 3 4 2 5 1 5 2 2 3 4 2 33 2 5 2 1 3 5 2 2 5 2 29 4 3 1 4 5 2 5 5 4 2 35 97
Suj83 3 4 3 2 1 1 2 2 3 2 2 25 5 2 1 2 2 1 2 4 3 2 24 3 2 1 3 4 5 2 5 3 2 30 79
Suj84 4 5 2 3 5 5 1 1 2 4 1 33 3 5 4 2 2 1 3 2 3 1 26 4 2 1 2 3 2 4 5 5 1 29 88
Suj85 4 1 3 2 3 2 1 1 1 1 1 20 1 1 1 1 2 1 2 2 1 1 13 1 2 1 2 2 1 2 1 1 1 14 47
Suj86 4 3 2 1 5 5 2 5 2 4 2 35 4 2 4 1 1 1 3 4 4 2 26 3 2 1 1 2 3 3 5 3 2 25 86
Suj87 4 3 3 1 2 2 1 5 1 4 1 27 3 1 4 1 1 1 2 1 4 1 19 4 3 1 4 1 4 2 1 3 1 24 70
Suj88 4 2 2 5 5 5 3 1 2 4 3 36 4 5 4 1 1 1 3 1 3 3 26 4 2 1 3 4 4 5 3 3 3 32 94
Suj89 4 1 1 5 2 5 2 2 1 1 1 25 5 5 4 1 1 1 1 2 4 1 25 3 2 2 4 3 4 3 4 4 1 30 80
Suj90 4 1 5 5 5 3 2 5 1 1 1 33 5 5 4 1 1 1 1 1 4 1 24 5 4 2 4 2 3 4 4 5 1 34 91
Suj91 4 3 4 5 1 5 1 2 1 1 1 28 5 5 4 1 3 1 2 2 4 2 29 4 3 1 4 5 2 5 3 4 2 33 90
Suj92 4 3 3 1 5 1 1 1 2 2 2 25 5 2 4 2 2 1 2 2 3 2 25 3 2 1 3 4 5 2 2 3 2 27 77
Suj93 4 3 4 5 3 5 2 5 1 1 1 34 5 2 4 2 2 1 3 2 3 3 27 4 2 1 2 3 5 4 3 5 3 32 93
Suj94 4 2 3 5 5 2 2 2 2 2 2 31 5 1 4 1 2 1 2 2 4 2 24 4 2 1 2 2 4 2 3 3 2 25 80
Suj95 4 1 3 5 1 5 2 2 2 2 2 29 5 2 4 1 1 1 3 2 4 3 26 3 2 1 1 2 5 3 2 3 3 25 80
Suj96 4 2 2 5 5 5 2 2 2 2 2 33 5 1 4 1 1 1 2 1 4 2 22 4 3 1 4 1 5 2 1 3 2 26 81
Suj97 4 3 2 5 2 5 2 2 2 2 2 31 5 5 4 1 1 1 3 1 3 3 27 4 2 1 3 4 5 1 3 3 3 29 87
Suj98 4 4 4 2 5 5 1 1 1 1 1 29 3 5 2 2 1 1 1 2 2 1 20 3 3 1 2 3 5 2 2 3 1 25 74
Suj99 4 3 3 5 2 2 1 5 1 1 1 28 1 5 2 2 1 1 2 2 3 2 21 3 3 1 3 3 5 1 1 3 2 25 74
Suj100 4 2 1 5 5 5 1 5 1 1 1 31 1 5 1 1 2 2 2 2 4 2 22 2 3 1 2 3 5 2 3 3 2 26 79
Suj101 5 2 1 5 2 1 1 5 1 1 1 25 5 5 1 2 1 2 2 2 3 2 25 3 3 2 4 3 5 5 3 4 2 34 84
Suj102 5 1 3 5 5 5 1 5 1 1 1 33 1 5 1 1 1 2 1 1 1 1 15 2 3 2 4 3 5 4 3 3 1 30 78
Suj103 5 3 2 2 2 2 1 5 2 2 2 28 5 5 2 1 1 2 3 2 1 3 25 1 3 2 4 3 5 3 4 4 3 32 85
Suj104 5 3 1 5 5 5 2 5 2 2 2 37 1 5 2 2 2 2 2 3 3 2 24 2 3 1 4 4 5 2 5 3 2 31 92
Suj105 5 3 2 2 3 2 1 2 2 2 2 26 2 2 2 2 2 1 2 2 1 2 18 3 1 2 1 3 2 1 4 1 2 20 64
Suj106 5 2 2 5 5 5 1 5 2 2 2 36 2 5 4 3 2 1 2 1 2 2 24 3 2 1 4 4 5 5 5 3 2 34 94
Suj107 5 3 5 2 3 1 2 2 1 1 1 26 5 5 4 1 1 1 1 1 3 1 23 4 3 2 2 4 5 5 4 4 1 34 83
Suj108 2 2 2 2 1 1 1 2 1 1 1 16 2 2 1 1 2 1 2 2 2 2 17 1 2 1 3 1 1 4 5 4 2 24 57
Suj109 5 3 3 2 3 2 2 1 1 1 1 24 2 5 4 2 2 1 2 2 2 2 24 2 3 2 2 3 5 3 4 4 2 30 78
Suj110 5 4 2 5 5 5 3 1 2 2 2 36 5 1 4 1 2 1 1 2 3 1 21 3 2 2 3 2 5 2 4 4 1 28 85
Suj111 5 3 2 2 3 1 2 2 1 1 1 23 2 2 4 1 2 2 2 2 3 2 22 4 3 2 4 2 5 2 4 4 2 32 77
Suj112 5 4 3 2 5 2 2 5 2 2 2 34 5 3 4 1 1 1 2 3 4 2 26 1 2 2 2 2 5 1 4 3 2 24 84
Suj113 5 3 3 2 2 1 2 2 2 2 2 26 4 5 4 3 2 1 1 2 4 1 27 5 3 3 5 3 5 4 3 4 1 36 89
Suj114 5 3 3 5 5 5 1 5 2 2 2 38 5 2 4 3 2 1 1 3 3 1 25 4 2 2 4 2 5 4 2 3 1 29 92
 115

Suj115 5 3 2 3 2 1 1 2 1 1 1 22 2 2 4 2 3 2 2 2 4 2 25 4 3 2 2 5 5 4 1 4 2 32 79
Suj116 5 2 3 3 5 2 2 5 1 1 1 30 3 3 4 4 4 2 2 1 4 2 29 4 2 3 3 4 5 4 4 3 2 34 93
Suj117 5 2 2 2 1 5 3 5 1 1 1 28 5 4 4 2 2 2 2 2 2 2 27 4 2 1 3 4 5 3 3 4 2 31 86
Suj118 6 3 1 4 1 1 1 1 2 2 2 24 5 3 5 5 5 5 5 2 5 5 45 4 2 1 3 5 5 2 3 3 5 33 102
Suj119 6 3 3 4 1 1 2 5 2 2 2 31 5 5 3 3 3 2 2 3 3 2 31 4 2 1 3 4 5 2 3 4 2 30 92
Suj120 6 4 2 1 2 2 1 2 2 2 2 26 5 4 2 2 2 2 3 2 5 3 30 3 2 1 2 2 5 3 4 3 3 28 84
Suj121 6 4 3 2 3 5 1 5 2 2 2 35 5 5 2 2 2 4 4 2 4 4 34 4 2 3 1 4 5 3 3 4 4 33 102
Suj122 6 3 2 5 3 2 1 4 1 1 1 29 5 5 1 2 3 3 1 4 5 1 30 3 2 2 2 3 5 3 2 3 1 26 85
Suj123 6 2 1 1 2 5 2 5 1 1 1 27 5 5 2 2 2 1 1 4 5 1 28 3 3 3 2 4 5 4 1 4 1 30 85
Suj124 6 1 4 3 2 1 3 1 2 2 2 27 5 5 3 1 2 4 1 4 5 1 31 3 2 2 2 4 5 4 2 3 1 28 86
Suj125 6 2 2 3 3 2 3 2 3 3 2 31 1 5 3 1 2 4 1 4 5 1 27 4 2 1 3 4 5 4 3 4 1 31 89
Suj126 6 3 1 3 4 2 3 3 2 4 2 33 5 5 4 2 1 4 1 4 5 1 32 3 2 2 2 4 5 5 2 3 1 29 94
Suj127 6 3 2 3 3 1 2 3 3 1 1 28 4 5 4 2 1 4 1 4 5 1 31 4 2 1 1 4 5 4 3 4 1 29 88
Suj128 6 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 35 2 5 4 3 2 4 1 4 5 1 31 3 2 2 2 3 5 5 4 3 1 30 96
Suj129 6 3 1 2 3 3 4 3 3 4 3 35 1 5 4 4 1 4 1 2 4 1 27 4 3 1 5 3 5 4 5 4 1 35 97
Suj130 6 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 35 5 5 4 4 2 4 1 5 4 1 35 3 2 2 4 3 5 5 4 3 1 32 102
Suj131 6 3 2 1 2 3 2 1 2 2 3 27 2 2 2 4 1 2 2 5 2 2 24 2 2 2 1 1 1 2 2 2 2 17 68
Suj132 6 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 24 1 2 4 2 1 2 2 2 2 2 20 2 1 1 2 2 1 2 2 3 2 18 62
Suj133 6 4 3 3 3 2 3 3 3 3 2 35 5 2 4 4 3 4 2 5 4 2 35 3 2 1 4 3 5 5 4 3 2 32 102
Suj134 6 1 1 1 2 2 2 1 2 1 1 20 1 1 1 2 2 1 1 2 1 3 15 1 1 1 3 3 1 2 1 2 1 16 51
Suj135 6 2 2 2 2 1 1 1 1 2 2 22 2 2 2 2 1 1 1 2 2 2 17 2 1 1 3 1 2 2 2 2 2 18 57
Suj136 6 2 2 2 2 1 1 5 1 1 2 25 2 4 1 1 1 1 2 3 1 2 18 2 1 3 2 1 2 2 1 2 1 17 60
Suj137 6 2 3 3 1 2 2 1 1 1 1 23 3 1 1 1 4 2 2 1 1 2 18 1 2 3 3 1 5 1 1 3 2 22 63
Suj138 6 2 2 1 1 5 1 5 1 2 1 27 2 1 4 2 1 2 1 2 2 2 19 2 2 1 2 2 2 2 1 4 1 19 65
Suj139 6 3 1 2 1 1 1 1 2 2 2 22 5 3 2 2 2 2 2 2 2 2 24 2 2 1 3 1 2 2 3 3 1 20 66
Suj140 6 2 3 3 1 2 2 1 1 1 1 23 3 1 1 1 4 2 2 1 1 2 18 1 2 3 3 1 5 1 1 3 2 22 63
Suj141 6 2 2 1 1 1 1 1 1 2 1 19 2 1 1 2 1 2 1 2 2 2 16 1 2 1 2 2 1 2 1 4 1 17 52
Suj142 6 3 1 2 1 1 1 1 2 2 2 22 5 3 2 2 2 2 2 2 2 2 24 2 2 1 3 1 2 2 3 3 1 20 66
Suj143 6 1 1 1 2 2 2 3 2 1 1 22 1 4 2 2 2 2 1 2 2 3 21 2 2 1 3 3 1 5 1 2 2 22 65
Suj144 6 2 2 5 2 1 1 1 1 2 5 28 2 2 2 2 1 1 1 5 2 2 20 2 1 1 3 1 2 5 2 2 2 21 69
Suj145 6 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 18 2 1 1 1 1 1 2 1 1 2 13 2 1 1 2 1 2 2 1 2 1 15 46
Suj146 6 1 2 1 2 2 2 1 2 1 1 21 1 1 1 2 2 2 1 2 1 3 16 1 1 1 3 3 1 2 1 2 1 16 53
Suj147 6 2 2 2 2 1 1 1 1 2 2 22 2 2 2 2 1 1 1 2 2 2 17 2 1 1 3 1 2 2 2 2 2 18 57
Suj148 6 2 2 2 2 1 1 5 1 1 2 25 2 4 1 1 1 1 2 3 1 2 18 2 1 3 2 1 2 2 1 2 1 17 60
Suj149 6 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 17 2 1 1 1 1 1 2 1 1 2 13 2 1 1 2 1 2 2 1 2 1 15 45
Suj150 6 1 1 1 2 2 2 3 2 1 1 22 1 4 2 2 2 2 1 2 2 3 21 2 2 1 3 3 1 5 1 2 2 22 65
Suj151 6 2 2 5 2 1 1 1 1 2 5 28 2 2 2 2 1 1 1 5 2 2 20 2 1 1 3 1 2 5 2 2 2 21 69
Suj152 6 2 2 2 2 1 1 5 1 1 2 25 2 4 1 1 1 1 2 5 1 2 20 2 1 3 2 1 2 2 1 2 1 17 62
 116

1= Escasamente 2= A veces 3= Generalmente 4= Siempre

P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 D1 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20 P21 P22 P23 P24 P25 D2 TOTAL
2 1 2 2 1 2 1 2 1 1 1 2 2 20 3 1 1 4 1 1 1 2 1 3 1 1 20 40
3 1 2 2 2 2 1 2 2 3 2 2 2 26 2 3 2 4 2 1 1 2 2 4 2 2 27 53
1 1 1 1 2 2 1 2 1 1 2 1 3 19 1 2 2 2 2 2 2 2 | 2 2 2 21 40
1 1 1 1 1 3 3 2 1 2 3 2 2 23 2 2 3 2 1 2 3 1 3 3 2 2 26 49
1 2 1 1 1 1 1 2 1 2 2 1 1 17 1 1 1 1 3 2 1 1 3 3 1 3 21 38
2 2 2 2 3 2 2 2 3 2 2 2 4 30 2 2 2 2 2 3 2 1 1 1 3 3 24 54
2 2 2 2 3 2 3 2 2 3 2 3 2 30 2 2 2 2 2 3 2 1 2 3 2 2 25 55
1 1 1 2 2 2 2 1 2 1 3 2 1 21 2 2 1 2 2 1 2 1 2 1 1 1 18 39
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 15 1 1 3 1 1 1 3 3 1 1 3 3 22 37
2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 17 1 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 2 16 33
1 1 1 2 3 1 1 2 1 3 1 1 1 19 2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 14 33
1 2 3 2 2 2 2 2 2 1 1 1 2 23 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 3 3 27 50
2 2 2 1 3 2 1 1 2 1 3 2 3 25 2 2 3 3 1 3 1 2 3 1 1 1 23 48
3 3 3 3 3 2 3 2 3 2 2 3 3 35 3 2 3 2 3 2 2 3 3 3 2 3 31 66
1 2 3 2 2 2 2 2 2 1 1 1 2 23 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4 3 3 39 62
1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 16 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 14 30
1 2 2 2 2 2 3 1 1 2 2 2 1 23 3 1 1 2 3 2 2 2 1 3 1 3 24 47
1 1 1 1 3 1 1 1 3 1 1 1 3 19 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 36 55
1 2 1 3 2 1 1 3 1 2 3 2 2 24 2 2 2 1 3 2 3 2 2 2 2 1 24 48
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 13 1 1 3 1 1 1 3 2 1 1 2 2 19 32
3 4 3 4 3 3 3 4 3 3 3 4 3 43 2 4 3 2 4 3 3 4 3 2 4 3 37 80
4 3 3 4 3 4 3 2 3 3 2 1 4 39 3 2 3 3 3 3 2 1 4 3 2 3 32 71
1 2 2 2 1 1 1 4 1 1 1 3 1 21 4 3 4 4 4 3 2 3 3 4 3 4 41 62
1 2 2 2 1 1 1 4 1 1 1 3 1 21 1 3 2 1 3 3 2 3 2 1 3 2 26 47
1 2 3 2 1 1 3 1 3 3 1 3 2 26 2 1 3 2 1 3 1 3 2 2 4 3 27 53
1 1 1 1 2 1 1 1 3 3 3 3 2 23 3 1 3 1 3 3 1 1 2 3 1 3 25 48
2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 2 2 1 23 1 1 2 3 3 1 2 3 1 3 3 3 26 49
1 2 2 2 1 1 1 2 1 1 1 3 1 19 2 2 4 2 2 4 2 2 2 2 2 1 27 46
2 2 2 2 2 2 2 1 1 3 1 1 2 23 1 3 3 1 3 1 1 1 2 2 3 1 22 45
2 1 1 1 2 3 2 2 2 2 2 1 1 22 1 2 1 2 4 2 3 2 2 2 2 4 27 49
1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 3 1 18 2 1 1 2 1 2 3 1 2 2 3 1 21 39
3 3 4 2 2 3 2 4 3 3 3 2 3 37 1 3 3 3 3 3 3 2 3 1 3 3 31 68
2 1 1 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 22 3 4 2 2 3 2 2 1 2 3 4 2 30 52
 117

3 2 2 2 3 3 2 2 2 2 1 1 2 27 2 3 1 1 1 2 1 1 2 2 1 1 18 45
3 1 1 2 4 2 3 3 4 1 1 2 1 28 3 3 3 3 3 1 1 2 1 3 3 3 29 57
1 2 1 1 2 1 2 2 1 2 1 2 3 21 3 1 1 4 2 2 2 2 2 2 2 2 25 46
2 2 2 1 2 1 1 2 2 1 2 1 2 21 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 2 21 42
2 2 2 3 1 1 2 1 3 1 1 2 2 23 2 2 2 3 2 2 2 2 2 1 2 3 25 48
4 3 2 2 2 1 2 3 3 2 1 3 1 29 1 3 3 1 3 2 1 3 1 1 3 3 25 54
1 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 1 1 24 2 2 3 2 2 2 2 1 1 2 2 3 24 48
3 1 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 24 1 3 2 2 1 1 1 2 2 1 3 3 22 46
3 3 4 4 2 1 2 2 2 3 3 3 2 34 2 4 4 2 1 3 3 3 2 2 4 4 34 68
1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 16 3 3 3 1 4 3 2 4 1 3 3 3 33 49
3 2 3 4 4 3 2 3 4 1 3 4 3 39 2 3 4 3 4 1 3 4 3 2 3 4 36 75
2 4 3 2 3 1 3 1 4 1 2 4 2 32 2 4 3 2 3 1 2 4 2 2 4 3 32 64
1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 16 3 3 2 4 2 2 3 3 3 3 3 2 33 49
2 2 1 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 24 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 22 46
2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 25 2 3 2 2 3 2 3 2 2 3 2 2 28 53
3 2 1 2 1 2 2 1 2 2 2 1 2 23 3 1 1 3 2 3 2 2 2 2 2 1 24 47
2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 19 1 3 3 3 2 1 3 4 2 1 3 3 29 48
2 3 2 1 3 5 2 3 3 3 3 3 1 34 3 2 3 4 3 3 3 3 1 3 2 3 33 67
4 2 2 2 3 2 2 2 2 3 2 4 2 32 2 1 2 3 4 3 2 4 2 2 1 2 28 60
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 3 1 25 3 1 1 2 1 3 3 3 1 3 1 3 25 50
2 2 2 2 2 1 1 2 1 1 1 2 1 20 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 14 34
1 2 2 1 1 2 2 2 1 1 2 1 2 20 1 2 1 2 2 1 2 3 1 1 1 1 18 38
3 1 1 1 1 3 1 1 2 1 1 2 1 19 1 1 3 1 1 3 1 2 1 3 1 1 19 38
1 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 16 4 3 3 4 3 2 2 3 2 4 3 3 36 52
1 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 16 3 4 4 3 4 3 2 4 3 3 4 4 41 57
1 2 2 2 2 3 3 3 2 3 4 4 2 33 3 3 3 4 4 3 2 4 2 3 3 3 37 70
1 2 1 2 1 2 3 2 1 2 2 2 3 24 2 2 3 2 2 2 2 4 3 2 4 3 31 55
2 2 3 3 1 2 1 3 1 3 4 4 4 33 3 4 3 3 3 3 4 4 4 3 4 3 41 74
3 3 3 3 2 3 3 3 1 2 4 1 4 35 3 4 4 3 3 2 4 1 4 3 4 4 39 74
1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 15 3 2 3 2 3 3 1 4 4 3 2 3 33 48
1 1 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 23 2 1 1 1 1 2 2 1 2 1 1 3 18 41
1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 15 1 2 2 1 1 1 2 2 1 1 3 3 20 35
2 2 2 1 1 2 3 1 1 3 1 1 1 21 3 1 1 1 3 1 1 2 2 2 1 1 19 40
3 3 3 3 2 3 3 2 2 2 3 2 3 34 2 1 1 1 1 1 2 2 2 1 2 1 17 51
1 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 1 23 2 1 2 2 2 2 1 2 2 1 2 2 21 44
3 2 3 3 2 2 3 2 3 4 4 4 3 38 4 4 4 3 4 4 3 4 4 2 3 4 43 81
1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 15 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 37 52
2 2 2 1 1 4 1 2 2 3 2 2 2 26 3 2 2 1 1 1 1 1 1 1 3 3 20 46
3 3 2 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 36 3 3 3 3 2 3 3 3 2 2 3 3 33 69
 118

3 3 2 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 36 3 3 3 3 2 3 3 3 2 2 3 3 33 69
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 26 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 24 50
3 3 3 3 3 2 4 3 2 3 3 2 3 37 3 3 2 3 3 3 3 3 4 3 2 3 35 72
1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 15 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 25 40
1 1 1 1 2 2 2 2 3 2 2 1 1 21 2 2 3 3 3 2 3 2 3 2 3 2 30 51
1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 15 3 3 4 3 4 3 3 3 3 4 3 3 39 54
3 3 2 3 3 4 3 2 4 4 4 2 3 40 4 4 2 3 3 4 3 3 3 2 4 4 39 79
3 3 3 2 2 3 3 3 4 2 2 2 3 35 2 2 2 3 3 4 3 2 3 3 4 2 33 68
3 3 2 2 2 1 1 2 1 1 1 1 3 23 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 24 47
3 2 2 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2 25 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 24 49
3 1 2 1 3 3 3 1 3 3 3 1 1 28 3 3 1 1 4 3 3 1 1 1 3 3 27 55
3 4 3 2 2 2 2 2 2 1 1 2 2 28 2 2 2 2 1 1 2 2 4 2 1 3 24 52
1 1 2 2 2 2 2 2 1 1 2 1 1 20 1 2 1 1 1 2 1 2 2 2 3 3 21 41
3 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 3 29 1 1 4 1 4 1 1 1 2 2 2 2 22 51
2 3 3 3 2 3 2 1 3 3 3 2 4 34 3 3 2 4 3 3 3 4 4 3 3 3 38 72
1 4 3 2 3 3 3 2 1 1 1 3 3 30 1 1 1 3 3 1 1 1 3 1 1 4 21 51
3 3 4 3 2 4 3 3 2 4 3 3 4 41 4 3 3 4 2 1 3 3 3 2 1 3 32 73
1 1 2 2 1 1 1 3 2 1 2 2 2 21 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 23 44
3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 4 3 4 43 3 4 3 4 2 3 4 3 3 2 3 4 38 81
1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 15 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 34 49
1 1 1 1 1 1 1 3 2 2 2 2 2 20 2 2 2 2 2 3 2 2 1 1 1 1 21 41
3 3 4 3 2 3 2 3 3 2 4 3 3 38 2 4 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 35 73
3 1 3 2 3 4 3 2 3 3 3 3 4 37 3 3 3 4 2 4 3 3 2 2 4 3 36 73
1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 15 2 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 4 38 53
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 13 3 1 1 1 1 4 1 1 4 1 1 1 20 33
2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 3 2 2 26 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 1 1 23 49
3 2 2 2 2 2 3 1 1 2 2 2 1 25 1 1 3 2 2 2 2 2 2 2 1 1 21 46
1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 15 1 3 2 2 3 3 3 1 4 3 3 3 31 46
3 1 2 3 3 4 2 3 3 3 3 2 4 36 3 3 2 1 2 3 3 1 2 2 3 3 28 64
2 2 2 2 2 2 2 3 1 2 2 2 1 25 3 2 2 1 2 3 2 1 2 2 2 2 24 49
1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 15 3 1 1 1 3 2 1 1 1 3 1 1 19 34
3 3 3 2 3 3 4 3 1 3 2 2 3 35 3 2 2 3 3 1 3 1 1 3 1 3 26 61
1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 15 1 4 3 4 2 1 1 3 1 2 2 1 25 40
1 1 3 1 2 2 1 2 2 1 2 1 2 21 3 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 3 18 39
1 1 1 3 1 3 3 3 2 2 1 1 4 26 2 1 1 1 4 1 1 1 1 1 1 3 18 44
3 3 3 3 2 3 3 3 1 2 4 1 1 32 2 4 1 4 3 4 4 3 3 3 4 4 39 71
1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 14 1 2 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 16 30
1 1 1 2 2 2 2 2 1 3 2 2 2 23 2 1 2 2 2 2 3 2 2 2 2 3 25 48
3 2 2 1 3 4 3 2 2 3 2 3 1 31 3 2 3 1 3 1 1 1 2 3 3 4 27 58
3 3 3 3 3 3 4 2 1 3 3 4 2 37 3 3 4 2 2 3 3 3 3 2 3 3 34 71
 119

3 3 3 3 1 4 3 2 4 3 3 3 2 37 3 3 3 2 1 3 3 3 2 1 3 3 30 67
1 2 1 1 1 3 2 2 3 2 2 2 2 24 3 2 2 3 2 1 2 2 2 2 2 2 25 49
3 3 3 3 4 4 4 2 2 3 3 4 3 41 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 2 1 15 56
3 3 3 2 1 3 4 2 2 3 1 4 2 33 3 1 4 2 3 1 1 2 1 3 2 4 27 60
1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 15 4 3 2 1 2 1 3 3 1 2 2 3 27 42
3 3 3 4 4 3 3 2 3 3 4 3 4 42 1 1 1 1 1 1 1 4 3 3 2 4 23 65
1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 23 2 2 1 1 2 2 1 1 2 1 2 2 19 42
1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 15 3 2 3 2 1 1 1 1 3 1 3 3 24 39
2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 25 3 3 1 2 3 3 1 1 2 1 2 1 23 48
1 3 1 1 1 2 2 2 2 2 1 2 2 22 2 1 2 2 2 2 2 3 2 2 2 1 23 45
2 2 3 3 2 3 2 3 3 4 2 1 2 32 4 2 2 2 3 3 3 4 2 3 2 3 33 65
3 1 3 4 2 3 3 2 4 4 2 1 2 34 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 24 58
3 2 3 3 1 2 3 3 1 1 2 4 3 31 1 1 4 1 2 3 3 1 2 2 3 3 26 57
3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 2 1 3 35 3 2 4 3 3 4 1 1 3 3 2 1 30 65
3 1 2 3 3 1 3 3 1 4 3 2 3 32 2 2 2 1 1 2 3 2 1 1 2 2 21 53
3 3 1 3 3 1 3 3 3 3 2 4 3 35 2 1 2 1 2 2 2 2 2 3 2 4 25 60
1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 4 2 2 19 2 2 2 1 1 3 3 1 3 1 3 3 25 44
1 2 2 2 1 1 2 2 2 3 2 3 2 25 3 2 2 3 2 2 2 3 2 2 2 3 28 53
4 3 3 3 2 1 3 1 3 1 3 1 1 29 3 1 1 1 3 3 2 3 1 1 2 1 22 51
2 1 1 2 2 1 1 2 1 1 1 2 2 19 3 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 16 35
3 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 25 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2 2 2 22 47
1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 16 1 2 2 1 2 1 2 2 1 1 1 2 18 34
3 2 1 3 1 3 1 2 1 1 1 1 1 21 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 2 15 36
1 3 1 1 1 2 2 2 2 3 1 1 3 23 2 2 2 2 2 2 3 2 2 1 2 3 25 48
3 3 3 2 1 3 2 2 2 3 1 1 2 28 1 1 4 2 1 1 4 2 1 1 2 2 22 50
3 2 1 3 1 3 1 2 3 1 1 1 3 25 3 1 1 3 1 1 4 1 1 4 1 2 23 48
1 3 1 1 1 2 2 2 2 3 1 1 3 23 2 2 2 1 2 2 3 2 2 1 2 3 24 47
3 3 3 2 1 3 2 2 2 3 1 1 2 28 1 1 4 2 1 1 4 2 1 1 2 2 22 50
2 3 2 2 2 2 2 2 1 1 1 2 2 24 3 1 1 4 1 1 1 2 1 3 1 1 20 44
3 1 2 2 2 2 1 2 2 3 2 2 2 26 2 3 2 4 2 1 1 2 2 4 2 2 27 53
1 1 3 1 1 3 1 3 1 1 2 1 3 22 3 1 2 1 1 1 1 2 3 1 2 2 20 42
2 1 1 2 2 1 1 2 1 1 1 2 2 19 3 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 15 34
3 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 25 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2 2 2 22 47
3 1 3 1 2 2 1 3 1 1 2 1 3 24 3 2 2 3 2 2 2 2 3 2 2 2 27 51
1 1 1 1 1 3 1 3 1 1 2 1 3 20 3 1 2 1 1 1 1 2 3 1 2 2 20 40
2 3 2 2 2 2 2 2 1 1 1 2 2 24 3 1 1 4 1 1 1 2 1 3 1 1 20 44
3 1 2 2 2 2 1 2 2 3 2 2 2 26 2 3 2 1 2 1 1 2 2 4 2 2 24 50
3 1 3 1 4 3 1 3 1 1 2 1 3 27 3 4 2 3 1 2 2 2 3 2 2 2 28 55
 120

Anexo I. Artículo científico

Gestión del talento humano y productividad laboral del personal

médico de un hospital III de Lima, 2017

Br. Victor Raul De Paz Delgado

Escuela de Posgrado
Universidad César Vallejo Filial Lima

Resumen
La presente investigación tuvo como objetivo general establecer la relación que existe
entre la gestión del talento humano y la productividad laboral del personal médico de un
hospital III de Lima 2017. El método que se utilizó fue hipotético deductivo con un
enfoque cuantitativo dentro del paradigma del positivismo fue de tipo sustantiva con un
nivel descriptivo – correlacional , el diseño que se trabajo fue el no experimental de corte
transversal con una población 260 médicos de un hospital III de Lima , la muestra estuvo
conformada por 152 médicos de las diferentes especialidades del mismo hospital y el
muestreo que se realizo fue probabilístico estratificado, la técnica utilizada fue la encuesta
y se aplicó dos cuestionarios para las variables de estudio los cuales pasaron por las dos
propiedades básicas de todo instrumento de medición tener validez a través de los juicio de
expertos y tener confiabilidad a través del alfa de Cronbach por encontrarse en una escala
de Likert. La investigación llegó a la siguiente conclusión general existe relación
significativa la gestión del talento humano y la productividad laboral del personal médico
de un hospital III de Lima, 2017; puesto que el nivel de significancia calculada es p < .05 y
el coeficiente de correlación de Rho de Spearman tiene un valor de ,478.
Palabras clave
Gestión del talento humano, productividad laboral, médicos.
 121

Abstract
The present research had as general objective to establish the relationship that exists
between the management of the human talent and the labor productivity of the medical
personnel of the hospital III of Lima, 2017. The method used was hypothetical deductive
with a quantitative approach within the paradigm of positivism was of substantive type
with a descriptive - correlational level, the design that was work was the non -
experimental cross - sectional with a population 260 doctors of the hospital III of Lima ,
The sample consisted of 152 doctors from the different specialties of the hospital and the
sampling that was carried out was probabilistic stratified the technique used was the survey
and two questionnaires were applied for the study variables which went through the two
basic properties Of all measurement instruments have validity through expert judgment
and have reliability through the Cronbanch alpha because they are on a Likert scale. The
research came to the following general conclusion there is significant relationship the
management of human talent and labor productivity of hospital medical staff III of Lima,
2017; Since the significance level calculated is p <.05 and Spearman's Rho correlation
coefficient has a value of, 478.
Keywords
Human talent management, labor productivity, physicians

Introducción
Quiroa (2014) en su tesis titulada Toma de decisiones y productividad laboral, tuvo como
objetivo establecer la influencia que tiene la toma de decisiones con la productividad que
hoy en día se tiene dentro de las organizaciones, los objetivos específicos sirvieron para
evaluar si las decisiones tomadas influyen de manera positiva o negativa para el desarrollo
de la empresa. El tipo de investigación fue no experimental, descriptivo correlacional. Con
base a los resultados se estableció que la participación de los colaboradores a la hora de
tomar una decisión varia y esto depende de la importancia del problema que se tenga en
ese momento, y esto viene a afectar lo que es la productividad que ellos desempeñan en su
puesto de trabajo porque en ocasiones son decisiones que no van de acorde a lo que ellos
realmente necesitan, la creatividad dentro de una organización es muy importante si se
tienen, buenas ideas será mucho más fácil dar buenas soluciones a los problemas y esto es
lo que esperan los colaboradores, los valores que tiene cada una las personas es importante
ya que ellos mencionaban que sin buenos valores no se pueden tener buenas relaciones
 122

interpersonales, y cuando no se tienen el trabajo se vuelve tedioso ya que no hay

comunicación entre ellos. Se concluyó que la toma de decisiones es muy importante para
que cada una de los trabajadores puedan tener un mejor desempeño laboral, y su
productividad sea mucho más eficiente y realicen su trabajo con armonía, para esto se
recomienda tener un buzón de sugerencias para que puedan expresar sus inquietudes,
insatisfacción laboral, y se puedan tener las medidas necesarias.
Definición de la gestión del talento humano
Para Galvis (2013) la gestión del talento humano es:
Una función administrativa que se encarga de la formación y evaluación permanente del
personal que integran las empresas, poniendo énfasis en cada uno de ellos porque son el
capital más importantes dentro de su organización, ya que con cada uno de sus
conocimientos ayudan al alcance de los objetivos planteados, considerando las necesidades
de tipo social y sociológico de las personas. (p. 35).
Dimensiones de gestión de talento humano
Para la presente investigación, la variable de gestión del talento humano presentó tres
dimensiones: comportamiento organizacional, comunicación y compensación laboral.
Dimensión 1: Comportamiento organizacional
Robbins y Judge (2012), mencionaron que “el comportamiento organizacional es el estudio
que se encarga de identificar el impacto que los miembros tienen acerca del
comportamiento en las empresas con el fin de buscar la eficacia de las organizaciones” (p.
40).
Dimensión 2: Comunicación
Para Chiavenato (2002) citado por Armijos (2014), “la comunicación implica transferencia
de información y significado de una persona a otra; es el proceso de transmitir información
y comprensión de una persona a otra” (p. 86).
Dimensión 3: Compensación laboral
Chiavenato (2002) citado por Armijos (2014) manifestó que la compensación laboral es el
“proceso utilizado para incentivar a las personas y satisfacer sus necesidades individuales
más sentidas. Incluyen recompensas, remuneración y beneficios, y servicios sociales” (p.
14).
 123

Definición de productividad
Galvis (2013) señaló que la productividad es:
La relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos
utilizados. La productividad es un indicador que refleja que tan bien se están usando los
recursos de dicha empresa en la producción de bienes o servicios. (p. 44).
Dimensiones de productividad
De acuerdo a Herzberg, Mausner y Snyderman (1959) citados por Santacruz (2011) se
ha dimensionado la variable de productividad en: factores higiénicos y factores
motivacionales.
Dimensión 1: Factores higiénicos
Herzberg et al. (1959) citados por Santacruz (2011) manifestaron que corresponden a la
perspectiva ambiental y constituyen los factores que las empresas han utilizado
tradicionalmente para lograr la motivación de los empleados, pero que sorprendentemente
por sí solos no producen mejoramiento de las actitudes de los empleados hacia su trabajo,
la expresión higiene refleja con exactitud su carácter preventivo y profiláctico y muestra
que sólo se destinan a evitar fuentes de insatisfacción en el ambiente o amenazas
potenciales que puedan romper su equilibrio.
Dimensión 2: Factores motivacionales
El término motivación para Herzberg et al. (1959) citados por Santacruz (2011) encierra
factores afectivos que cambian las actitudes de los empleados hacia sus labores lo cual se
ve reflejado en un alto o bajo desempeño, además encierra sentimientos de realización, de
crecimiento y de reconocimiento profesional que se manifiestan en la ejecución de tareas y
actividades que constituyen un gran desafío y tienen bastante significación para el trabajo,
cuando los factores motivacionales son óptimos, elevan la satisfacción de modo sustancial,
cuando son precarios provocan la perdida de satisfacción

Metodología
El método de investigación fue hipotético deductivo, el tipo de investigación realizada fue
del tipo básica, el diseño fue No experimental y transversal porque recolectan datos en un
solo momento y tiempo único, fue descriptivo correlacional, porque busca determinar la
relación ente las variables. La población estuvo conformada por 260 médicos de los
servicios de medicina interna, emergencia, pediatría; cirugía, ginecología, la muestra
estuvo constituida por 150 médicos de las diferentes especialidades de un hospital III de
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Lima, los datos se obtuvieron mediante de encuesta utilizando como instrumento dos
cuestionario y para la confiabilidad se utilizó el Alfa de Cronbach

Resultados
Los resultados descriptivos fueron los 152 encuestados percibieron que, el 28.3%
presentan un nivel inadecuado y el 71.7% presentan nivel regular de gestión del talento
humano del personal médico de un hospital III de Lima, 2017 y el 19.7% presentan un
nivel bajo y el 57.2% presentan nivel medio y el 23% percibe un nivel alto de
productividad laboral del personal médico de un hospital III de Lima, 2017.
En la contrastación de hipótesis se obtuvo al 5% del nivel de significancia, se
obtuvo un coeficiente de correlación de Rho de Spearman = 0.478** lo que se interpreta
como moderada relación positiva entre las variables, con una ρ = 0.000 (ρ < 0.05); por lo
que se rechaza la hipótesis nula; para contrastar la primera hipótesis específica, se obtuvo
un coeficiente de correlación de Rho de Spearman = 0.442** lo que se interpreta como
moderada relación positiva entre las variables, con una ρ = 0.000 (ρ < 0.05); por lo que se
rechaza la hipótesis nula; para contrastar la segunda hipótesis específica, se obtuvo un
coeficiente de correlación de Rho de Spearman = 0.391** lo que se interpreta como baja
relación positiva entre las variables, con una ρ = 0.000 (ρ < 0.05); por lo que se rechaza la
hipótesis nula; para contrastar la tercera hipótesis específica, se obtuvo un coeficiente de
correlación de Rho de Spearman = 0.408** lo que se interpreta como moderada relación
positiva entre las variables, con una ρ = 0.000 (ρ < 0.05); por lo que se rechaza la hipótesis
nula.

Discusión
En relación a la hipótesis general los resultados encontrados en esta investigación fue que
el Valor **p < .05, podemos afirmar que existe relación significativa entre la gestión del
talento humano y la productividad laboral del personal médico de un hospital III de Lima,
2017, coincidiendo con la investigación de Guerrero (2014) realizó la tesis de maestría:
Gestión del talento humano en base a competencias. Universidad Autónoma de Querétaro.
México. El autor concluye que existe una gran necesidad de tener variables de
organización para establecer distancias y los conocedores plantean que mediante el capital
humano una institución le da valor a sus operaciones (Chiavenato, 1994; Goleman, 1999;
Robbins, 2010). El capital humano es el primordial activo de las instituciones activas; de
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este modo se consideran activas para las organizaciones productivas y para las empresas
las personas y el desenvolvimiento humano es un tema delicado, porque las necesidades
comunes en las organizaciones son: el compromiso, las actitudes, trabajo en equipo, los
conflictos personales, los diferentes tipos de liderazgo, la motivación, la comunicación, la
estrategia, la visión, etc.
Asimismo, Fleischhacker (2014), en su tesis titulada Inteligencia emocional y
productividad laboral, tuvo como objetivo determinar la influencia de la inteligencia
emocional en la productividad laboral. Para el estudio se utilizó el diseño descriptivo, con
una muestra de 40 sujetos, y mediante dos escalas de Likert se reconoció el nivel de
inteligencia emocional y el nivel de productividad. Se comprobó que el nivel de
inteligencia emocional que manejan los colaboradores es normal y esto fortalece su
desempeño dentro de la empresa. Se concluyó que los colaboradores de la clínica son
productivos, ya que cuentan con diferentes habilidades como autoconciencia, autocontrol,
automotivación, empatía y habilidades sociales, que forman parte de la inteligencia
emocional.

Conclusiones
Primera:
De acuerdo a las evidencias estadísticas, existe relación significativa la gestión del talento
humano y la productividad laboral del personal médico de un hospital III de Lima, 2017;
puesto que el nivel de significancia calculada es p < .05 y el coeficiente de correlación de
Rho de Spearman tiene un valor de ,478.
Segunda:
De acuerdo a las evidencias estadísticas, existe relación significativa entre el
comportamiento organizacional y la productividad laboral del personal médico de un
hospital III de Lima,2017; puesto que el nivel de significancia calculada es p < .05 y el
coeficiente de correlación de Rho de Spearman tiene un valor de ¬ ,442.
Tercera:
De acuerdo a las evidencias estadísticas, existe relación significativa entre la comunicación
y la productividad laboral del personal médico de un hospital III de Lima, 2017; puesto que
el nivel de significancia calculada es p < .05 y el coeficiente de correlación de Rho de
Spearman tiene un valor de ,391.
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Cuarta:
De acuerdo a las evidencias estadísticas, existe relación significativa entre la compensación
laboral y la productividad laboral del personal médico de un hospital III de Lima, 2017;
puesto que el nivel de significancia calculada es p < .05 y el coeficiente de correlación de
Rho de Spearman tiene un valor de ,408.
Referencias
Armijos, R. (2014). Diseñar un modelo de gestión de talento humano para mejorar la
satisfacción laboral y calidad en la gestión gerencial en “Ecuaquímica” de la
provincia de Santo Domingo de los Tsachilas. Ecuador: UNIANDES.
Fleischhacker, I. (2014). Inteligencia emocional y productividad laboral. (Tesis).
Quetzaltenango: Universidad Rafael Landívar

Galvis, D. (2013). La gestión del talento humano y la productividad de la mano de obra de

la industria metalmecánica de la ciudad de Tulcán. Ecuador: Universidad
Politécnica Estatal del Carchi.
Guerrero, G. (2014). Gestión del talento humano basado en competencias. México:

Universidad Autónoma de Querétaro. Tesis de Maestría

Herzberg, F., Mausner, B. y Snyderman, B. (1959). The Motivation to Work . New York:
American National.
Quiroa, C. (2014). Toma de decisiones y productividad laboral. (Tesis). Quetzaltenango:
Universidad Rafael Landívar.
Robbins, S. y Judge, T. (2012). Comportamiento organizacional. Decimotercera edición.
México: Pearson Educación.
Robbins, S. (2010). Comportamiento Organizacional. Décima Edición. Naucalpan de
Juárez, México: Pearson.
Santacruz, F. (2011). Análisis de las prácticas de gestión humana en la efectividad para
retener el talento humano dentro de la organización. (Tesis de licenciatura).
Colombia: Universidad Nacional de Colombia.