UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRÉS

FACULTAD DE MEDICINA, ENFERMERÍA, NUTRICIÓN

Y TECNOLOGÍA MÉDICA
UNIDAD DE POSTGRADO

Implementación de un Cuadro de Mando Integral

(CMI) para optimizar la calidad de atención en
salud del Servicio de Imagenología
Caso: “Hospital Militar Central”

POSTULANTE: Ing. Lily Yobana Borda Cedeño

TUTOR: M. Sc. Lic. Efraín Alarcón Bautista

Tesis de Grado presentada para optar al título de

Magister Scientiarum en Salud Pública mención Gerencia
en Salud

La Paz - Bolivia
2021
Dedicatoria

Con amor incondicional dedico este trabajo de

investigación a mis padres Pacifico y Beatriz, por
haberme inculcado el camino de la superación.
Les estaré siempre agradecida.

Lily Borda

i
Agradecimientos

Al Director de la Unidad de Postgrado expreso mi

agradecimiento por el total apoyo para el desarrollo y
presentación de este trabajo de investigación.

A mi tutor Msc. Lic. Efrain Alarcon Bautista, por la

orientación intelectual, conocimiento y experiencia en el
correcto enfoque de la presente tesis.

Lily Borda

ii
 Resumen

El propósito de la presente tesis de investigación científica, es la

“IMPLEMENTACIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) PARA
OPTIMIZAR LA CALIDAD DE ATENCIÓN EN SALUD” basado en la generación
de conocimiento a través de la aplicación de una metodología de gestión
estratégica que permite definir objetivos, indicadores y acciones alineadas a la
visión y misión del SERVICIO DE IMAGENOLOGÍA DEL HOSPITAL MILITAR
CENTRAL. En este sentido, para el logro del objetivo general de la presente tesis
“Implementar un Cuadro de Mando Integral (CMI)”, se acudió a la investigación
de nivel aplicativo, donde la propuesta inició con la formulación de la
planificación estratégica definiendo la misión, visión, valores, políticas, FODA,
mapa y objetivos estratégicos del Servicio de Imagenología. Luego se aplicó el
modelo de calidad de atención en salud desarrollado por Donabedian, donde
se evaluaron atributos como la accesibilidad, eficacia, información completa,
integralidad, oportunidad y satisfacción del usuario interno, que caracterizan una
buena atención de la salud. Posteriormente, para el desarrollo de la metodología
del Cuadro de Mando Integral (CMI) se empleó la teoría de Norton y Kaplan,
basado en las cuatro perspectivas (financiera, del cliente, procesos internos, de
aprendizaje y crecimiento) y los objetivos representados en el mapa estratégico
el cual permite visualizar de manera sencilla y gráfica la estrategia y los
indicadores seleccionados, para lo cual se utilizaron los métodos
constructivista y comparativo por la necesidad de instituir una herramienta
para crear conocimiento y cultura de mejora continua a través del monitoreo,
seguimiento, control y corrección retroalimentada de resultados obtenidos.
Finalmente, se utilizó la prueba estadística Chi Cuadrado para evidenciar la
existencia de dependencia entre las métricas que hacen a la calidad y la mejora
de la misma, las cuales se encuentran definidas en el cuadro de
operacionalización de variables y la hipótesis en esta tesis de investigación.

iii
CONTENIDO
Dedicatoria
Agradecimientos
Resumen

INTRODUCCIÓN ................................................................................................ 1

CAPITULO I ........................................................................................................ 6
ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN ............................................................... 6
1.1.1 ANTECEDENTES .................................................................................. 6
1.1.2 JUSTIFICACIÓN .................................................................................. 12
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................. 16
1.2.1 PROBLEMA GENERAL ....................................................................... 17
1.2.2 PROBLEMAS ESPECÍFICOS .............................................................. 17
1.3 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN....................................................... 18
1.4 OBJETIVOS ......................................................................................... 18
1.4.1 OBJETIVO GENERAL.......................................................................... 18
1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................ 19

CAPITULO II ..................................................................................................... 21
MARCO TEÓRICO ........................................................................................... 21
2.1 SALUD PÚBLICA ................................................................................. 21
2.1.1 DEFINICIONES DE SALUD PÚBLICA ................................................ 23
2.1.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .................................................... 25
2.1.3 FACTORES Y SERVICIOS ESENCIALES DE SALUD PÚBLICA ....... 27
2.2 SERVICIOS DE SALUD HOSPITALARIOS ......................................... 29
2.3 GESTIÓN Y MEJORA DE LA CALIDAD (GMC) .................................. 33
2.4 GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN (GIN) ............................................. 34
2.5 ENFOQUE SISTÉMICO....................................................................... 35
2.6 INTELIGENCIA DE NEGOCIOS (BUSINESS INGELLIGENCE) ......... 38
2.6.1 PROCESO DE BUSINESS INTELLIGENCE ....................................... 40
2.6.2 BENEFICIOS ....................................................................................... 41
2.7 DATA WAREHOUSE ........................................................................... 42
2.7.1 CARACTERÍSTICAS ........................................................................... 44
2.7.2 CUALIDADES ...................................................................................... 44
2.7.3 DATAMART ......................................................................................... 45
2.8 SERVICIO DE IMAGENOLOGÍA Y LOS SERVICIOS QUE PROVEE 46
2.9 NORMAS DE DIAGNÓSTICO Y TRATAMIENTO IMAGENOLOGÍA... 48
2.9.1 INTRODUCCIÓN ................................................................................. 48
2.9.2 PRINCIPIOS GENERALES ................................................................. 49
2.10 ADMINISTRACIÓN GERENCIAL ........................................................ 51
2.10.1 CONTROL ........................................................................................... 51

iv
2.10.2 CONTROL GERENCIAL ...................................................................... 51
2.10.3 IMPORTANCIA DEL CONTROL GERENCIAL .................................... 53
2.10.4 LADO POSITIVO DE LOS CONTROLES GERENCIALES .................. 55
2.10.5 LADO NEGATIVO DE LOS CONTROLES GERENCIALES: ............... 56
2.10.6 SISTEMAS DE CONTROL GERENCIAL ............................................. 57
2.10.7 EL PROCESO BASICO DE CONTROL ............................................... 57
2.11 CUADRO DE MANDO INTEGRAL ...................................................... 59
2.11.1 VENTAJAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ........................... 62
2.11.2 DESVENTAJAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL .................... 63
2.11.3 ELEMENTOS Y DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ...... 64
2.11.3.1VISIÓN Y MISIÓN ................................................................................ 64
2.11.3.2MAPA ESTRATÉGICO ........................................................................ 65
2.11.4 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ........................................................ 66
2.11.5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ............................................................ 68
2.11.6 ANÁLISIS FODA .................................................................................. 69
2.11.7 PLAN ESTRATÉGICO EN SALUD....................................................... 70
2.11.8 EL CMI PARA ENFOCAR LA EMPRESA EN LA ESTRATÉGIA. ........ 72
2.12 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ........................................................ 73
2.13 MODELO DE EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DE SALUD ................. 77
2.13.5 ATRIBUTOS DE CALIDAD .................................................................. 77
2.13.6 ESTÁNDARES DE CALIDAD ............................................................... 79
2.13.7 ESTRUCTURA DE LOS ESTÁNDARES DE CALIDAD ....................... 79
2.13.8 INDICADORES .................................................................................... 80
2.13.9 ESTRUCTURA DE LOS INDICADORES ............................................. 81
2.13.10 INDICADORES DE ENFOQUE SISTÉMICO DE IMAGENOLOGÍA..... 82
2.13.10.1 INDICADOR DE ESTRUCTURA ................................................... 82
2.13.10.2 INDICADOR DE PROCESO.......................................................... 84
2.13.10.3 INDICADOR DE RESULTADO...................................................... 86

CAPITULO III .................................................................................................... 88

METODOLOGIA ............................................................................................... 88
3.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN Y ALCANCE.............................................. 88
3.1 DISEÑO DE INVESTIGACIÓN ............................................................. 89
3.2 ENFOQUE ............................................................................................ 89
3.3 LÍNEA, PROPÓSITO Y POBLACIÓN DE INVESTIGACIÓN................ 90
3.4 POBLACIÓN Y MUESTRA................................................................... 90
3.5 MÉTODO, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS RECOLECCION DATOS 91
3.5.1 MÉTODO.............................................................................................. 91
3.5.2 TÉCNICAS ........................................................................................... 91
3.5.3 INSTRUMENTOS ................................................................................. 92
3.6 HIPÓTESIS .......................................................................................... 94
3.6.1 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES .......................................... 94
3.7 MATRIZ DE CONSISTENCIA .............................................................. 97

v
CAPITULO IV ................................................................................................... 99
RESULTADOS ................................................................................................. 99
4.1 RESULTADOS ..................................................................................... 99
4.2 NORMATIVA, MISIÓN Y VISIÓN ........................................................ 99
4.3 INFRAESTRUCTURA HOSPITALARIA ............................................. 100
4.4 EQUIPAMIENTO ............................................................................... 101
4.5 RECURSO HUMANO ........................................................................ 102
4.6 POBLACIÓN ASEGURADA ............................................................... 105
4.7 ACTIVIDADES MÉDICO ASISTENCIALES ....................................... 106
4.8 ACTIVIDADES ASISTENCIALES SERVICIO DE IMAGENOLOGÍA . 110
4.9 DIAGRAMA DE FLUJO DEL SERVICIO DE IMAGENOLOGÍA ......... 111
4.10 ESTRUCTURA ORGÁNICA .............................................................. 113
4.11 SISTEMA DE INFORMACIÓN ACTUAL DE IMAGENOLOGÍA ......... 114
4.12 DIMENSIÓN DE PLACAS DIFERENTES A NORMAS DX Y TTO .... 116
4.13 REPORTES CONSOLIDADOS ........................................................ 117
4.14 PARAMETRIZACIÓN DE LA VARIABLE ESTUDIO .......................... 118
4.15 JERARQUIZACIÓN DE LA VARIABLE TIPO DE ASEGURADO ...... 119
4.16 INCORPORAR TODAS LAS MODALIDADES DE IMAGENOLOGÍA 119
4.17 VALORES DE ESPECIALIDAD INCOHERENTES ............................ 120
4.18 OBSERVACIONES DE LA MODALIDAD DE ECOGRAFÍA .............. 121
4.20 COMPARAR LA CAPACIDAD DE OFERTA CON LA DEMANDA .... 127
4.20.1 RADIOLOGÍA ..................................................................................... 127
4.20.2 TOMOGRAFÍAS ................................................................................ 128
4.20.3 ECOGRAFÍAS ................................................................................... 128
4.21 PRUEBA DE HIPÓTESIS .................................................................. 130
4.21.1 IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES ................................................... 130
4.21.2 PRUEBA ESTADÍSTICA DE CHI CUADRADO ................................. 133
4.21.3 TABLA DE CONTINGENCIA Y PRUEBA DE CHI CUADRADO ........ 134
4.21.4 DECISIÓN.......................................................................................... 134
4.21.5 CONCLUSIÓN ................................................................................... 135
4.21.6 REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE VARIABLES DE CALIBRACIÓN 135
4.21.7 DATOS ANALIZADOS CON EL SPSS .............................................. 136

CAPITULO V .................................................................................................. 139

DISCUSIÓN .................................................................................................... 139

CAPITULO VI ................................................................................................. 141

PROPUESTA .................................................................................................. 141
6.1 DESARROLLO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ................ 141
6.1.1 PREPARACIÓN DE PROCESO DE PLANIFICACIÓN ...................... 141
6.1.2 FUNCIONES DEL SERVICIO DE IMAGENOLOGÍA.......................... 141
6.1.3 VISIÓN Y MISIÓN .............................................................................. 143
6.1.4 VALORES .......................................................................................... 143
6.1.5 PRINCIPIOS ....................................................................................... 144
6.1.6 POLÍTICAS ........................................................................................ 145

vi
6.1.7 DIAGNÓSTICO FODA ....................................................................... 151
6.1.8 MAPA ESTRATÉGICO ...................................................................... 154
6.1.9 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS .......................................................... 156
6.1.10 INDICADORES DEL MAPA ESTRATÉGICO .................................... 158
6.1.11 CUADRO DE MANDO INTEGRAL .................................................... 161

CAPITULO VII ................................................................................................ 168

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................. 168
7.1 CONCLUSIONES .............................................................................. 168
7.2 RECOMENDACIONES ...................................................................... 170

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................... 171

vii
INDICE DE TABLAS

Tabla 1 DIFERENCIAS ENTRE EL ENFOQUE ANALÍTICO Y SISTÉMICO .. 38

Tabla 2 INDICADORES DE ESTRUCTURA ................................................... 84
Tabla 3 INDICADORES DE PROCESO ......................................................... 85
Tabla 4 INDICADORES DE RESULTADO...................................................... 87
Tabla 5 CUADRO DE OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES.................. 95
Tabla 6 MATRIZ DE CONSISTENCIA ............................................................ 98
Tabla 7 RECURSO HUMANO DISPONIBLE SERVICIO IMAGENOLOGÍA . 103
Tabla 8 CAPACIDAD DE OFERTA DISPONIBLE ........................................ 104
Tabla 9 ESTUDIOS EFECTUADOS DE RAYOS X - 2016 A 2018 ............... 110
Tabla 10 RAYOS X DE CRÁNEO ................................................................... 116
Tabla 11 RAYOS X DE CAVIDADES PARANASALES .................................. 116
Tabla 12 PROMEDIO DE EXÁMENES DE RAYOS X POR TURNO.............. 117
Tabla 13 FRECUENCIA DE ESTUDIOS REALIZADOS EN RAYOS X .......... 118
Tabla 14 EXÁMENES POR TIPO DE ASEGURADO ..................................... 119
Tabla 15 ESTUDIOS CLASIFICADOS POR SECCIÓN .................................. 119
Tabla 16 PROMEDIO ESTUDIOS POR CONSULTA EXTERNA, DÍA Y ESP 120
Tabla 17 PROMEDIO DE ESTUDIOS POR EMERGENCIAS, DÍA Y ESP ..... 121
Tabla 18 LISTADO ESTUDIOS DE ECOGRAFÍA.......................................... 122
Tabla 19 ESTUDIOS DE ECOGRAFÍA CON MAYOR FRECUENCIA........... 123
Tabla 20 ESTUDIOS DE ECOGRAFÍA PROGRAMADOS POR SERVICIO . 123
Tabla 21 ESTUDIOS DE ECOGRAFÍA POR ESPECIALIDAD ...................... 123
Tabla 22 PROGRAMACIÓN ESTUDIOS POR MÉDICO ECOGRAFISTA .... 124
Tabla 23 ESTUDIOS RADIOLÓGICOS POR DÍA Y SERVICIO .................... 124
Tabla 24 ESPECIALIDADES CON MAYOR FRECUENCIA DE SOLICITUD 125
Tabla 25 PROMEDIO DE ESTUDIOS RX POR DÍA Y GRUPO ETAREO ..... 125
Tabla 26 PROMEDIO DE ESTUDIOS DE RX POR FUERZA........................ 126
Tabla 27 ESTUDIOS DE ECOGRAFÍA POR GRUPO ETAREO Y GÉNERO 126
Tabla 28 BRECHA Y PRODUCTIVIDAD % ENTRE OFERTA vs DEMANDA 127
Tabla 29 BRECHA Y PRODUCTIVIDAD % ENTRE OFERTA vs DEMANDA 128
Tabla 30 BRECHA Y PRODUCTIVIDAD % ENTRE OFERTA vs DEMANDA 128
Tabla 31 HORAS DE CONTRATO VS HORAS PROGRAMADAS ................ 129
Tabla 32 BRECHA Y RENDIMIENTO % ENTRE OFERTA vs DEMANDA .... 130
Tabla 33 DIAGNÓSTICO FODA DEL SERVICIO DE IMAGENOLOGÍA ....... 153
Tabla 34 CUADRO DE MANDO INTEGRAL SEMAFORIZADO .................... 162
Tabla 35 CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) ENFOQUE SISTÉMICO 166

viii
INDICE DE IMÁGENES

Imágen 1 EL CONOCIMIENTO COMO APORTE DEL CMI .......................... 15

Imágen 2 FASES DEL PROCESO BUSINESS INTELLIGENCE ................... 40
Imágen 3 RESUMEN DE ACTIVIDADES MÉDICAS ASISTENCIALES ...... 107
Imágen 4 RAYOS X EFECTUADOS DURANTE LA GESTIÓN 2018 .......... 108
Imágen 5 TOMOGRAFÍAS REALIZADAS DURANTE LA GESTIÓN 2018 .. 109
Imágen 6 ORGANIGRAMA ACTUAL SERVICIO DE IMAGENOLOGÍA ...... 113
Imágen 7 INTERFAZ DE EXÁMENES REALIZADOS x PERIODO Y ÁREA 114
Imágen 8 INTERFAZ DE RAYOS X POR PACIENTE Y PERIODO ............ 115
Imágen 9 INTERFAZ DE TOMOGRAFÍAS POR PERIODO ........................ 115
Imágen 10 MAPA ESTRATÉGICO DEL SERVICIO DE IMAGENOLOGÍA .... 154
Imágen 11 INDICADORES DEL MAPA ESTRATÉGICO ............................... 158

INDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1 DISTRIBUCIÓN % DEL TIPO DE CONTRATO DEL RRHH .......... 103
Gráfico 2 CRECIMIENTO DE LA POBLACIÓN ASEGURADA DE COSSMIL 105
Gráfico 3 DISTRIBUCIÓN % DE LA POBLACIÓN DE COSSMIL ................. 106
Gráfico 4 DIAGRAMA DE FLUJO .................................................................. 112
Gráfico 5 DISTRIBUCIÓN PORCENTUAL DE LA MEJORA DE ATENCIÓN 135

ix
INTRODUCCIÓN

El proceso de diseño del Cuadro de Mando Integral (CMI) constituye un desafío

y resulta en sí mismo enriquecedor, pues obliga a desarrollar un mapa estratégico
y objetivos estratégicos en las cuatro perspectivas de esta metodología, para
luego determinar con claridad cuáles son los indicadores para la medición de
dichos objetivos y sus correspondientes metas, desarrollar las iniciativas que
permitirán alcanzar las metas y a precisar con claridad los procesos que
temporalmente producen resultados concretos posibles de medir y controlar. 1
Para planificar, tomar decisiones y controlar, se requiere información, esta debe
incluir a la información estratégica, que indique no sólo si la empresa es
competitiva hoy sino también si seguirá siéndolo en el futuro.

La respuesta estratégica para crear valor le lleva a poner en marcha

sistemas, herramientas y entornos de trabajo que permitan realizar una gestión
eficiente de la información y del conocimiento necesarios para responder a
sus estrategias, planes y objetivos. Estamos hablando de una "Gestión integrada
y sistematizada" de los factores que en el contexto actual aparecen como
determinantes del éxito o del fracaso de las organizaciones: Las personas,
la tecnología y la información.

Se propone como objetivo del presente tesis, destacar los aspectos relevantes
para desarrollar una adecuada gestión estratégica del conocimiento, que
consideramos pueden reflejarse en un conjunto de indicadores insertados en
un Cuadro de Mando Integral (CMI) que permitan enjuiciarla y adoptar decisiones
estratégicas futuras.

1 Ferro, E., Ponssa, E., Rodríguez, G. A., & Sánchez Abrego, D. (2015). Cuadro de Mando
Integral: propuesta para el planeamiento y control de empresas.

1
En un entorno altamente complejo y de difícil predicción, que en el futuro aún
estará más marcado por el cambio, por sus causas y sus efectos, las
organizaciones deben actuar más allá de los sistemas tradicionales de gestión,
que siguen siendo válidos pero insuficientes, y por tanto ineficientes, y deben
buscar factores sostenibles en el tiempo.

Entre esos factores emergen con fuerza "los intangibles", y en particular

constituye un objetivo estratégico para las organizaciones la creación y
potenciación del "conocimiento organizativo", que necesariamente se ha de
sustentar en personas, medios y tecnologías que deben ser gestionados
convenientemente.

Nace así la denominada era o sociedad de la información y del conocimiento.

INFORMACIÓN = CONOCIMIENTO

En este contexto, el conocimiento se transforma en un aprendizaje continuo que

es vital para el funcionamiento sostenible de las organizaciones, concluyendo
que la gestión del conocimiento es un tema estratégico, que les permitirá
cumplir con el objetivo último de "generación o creación de valor" para los
propietarios, los clientes y los empleados.

El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una metodología de gestión estratégica

que permite establecer y monitorear los objetivos de una manera más clara y
eficiente a través de indicadores y acciones concretas para explicar, comunicar y
alcanzar una visión compartida de la estrategia a todos los integrantes de una
organización.

2
El modelo de Kaplan y Norton presenta cuatro perspectivas desde donde evaluar
la empresa y su entorno: la financiera, la del cliente, la de los procesos internos
y la de aprendizaje y crecimiento.

Según Norreklit2, las organizaciones sin fines de lucro presentan una creciente
exigencia de una administración eficiente y de calidad en establecimientos como
hospitales, fundaciones, instituciones públicas, servicios sociales y
organizaciones no gubernamentales (ONG). Esto ha llevado a tales
organizaciones a emprender una búsqueda de nuevas herramientas de gestión 3
que permitan alcanzar el éxito tanto a nivel externo al satisfacer las expectativas
y necesidades de los usuarios y de la comunidad como a nivel interno al optimizar
el uso de los recursos fomentando una cultura de servicio de calidad a la par de
alinear e involucrar al personal con la misión y estrategia institucional.

González4 señala que la gestión en las entidades sin ánimo de lucro no puede
evaluarse a través de la rentabilidad obtenida, ya que normalmente tienen
diversos objetivos que en la mayoría de las ocasiones no son cuantificables. Es
por tanto necesario buscar otra forma de medir si su gestión es la adecuada, lo
que resulta sin duda imprescindible para conocer si los recursos de los que
disponen son destinados a su finalidad.

Es así, que la presente tesis demuestra que un Cuadro de Mando Integral (CMI)
puede desempeñar un importante rol en la gestión estratégica de las

2
NORREKLIT, 2005. El balance en el cuadro de mando integral: un análisis crítico de algunos de
sus supuestos. Investigación de contabilidad de gestión 2000;11:65-68.
3 LÓPEZ A, 2004. Reinventando los Gobiernos con apoyo de los Tableros de Comando y Control,

2004 [consultado el 10 de mayo de 2014]. Disponible en: www.tablero- de-comando.com

4 GONZÁLEZ M, CAÑADAS E. Los indicadores de gestión y el CMI en las entidades no lucrativas.

CIRIEC-España, Revista de Economía Pública, Social y Cooperativa 2008;63:227-252

[consultado el 15 de diciembre de 2014]. Disponible en:
http://www.redalyc.org/pdf/174/17412307009.pdf

3
organizaciones de salud, donde la ventaja principal de esta metodología permite
alinear la visión, misión, objetivos y estrategia con el quehacer de todos los días.

Por lo anterior, es posible afirmar que el Cuadro de Mando Integral (CMI) es

aplicable a organizaciones de salud donde la perspectiva no está únicamente
basada en los ingresos, sino en la perspectiva de los usuarios, perspectiva de
desarrollo del personal y perspectiva de procesos.

En ese sentido, el propósito del desarrollo de la presente tesis ha sido la

Implementación de un Cuadro de Mando Integral (CMI) en el Servicio de
Imagenología del Hospital Militar Central, demostrando que esta herramienta es
propicia tanto para las empresas que producen un bien como para las que
producen un servicio y que a través del monitoreo, seguimiento y control de
métricas de atributos propias de la calidad como la accesibilidad, eficacia,
información completa, integralidad, oportunidad y satisfacción del usuario interno,
se optimizará la atención en beneficio del usuario tanto interno y externo.

La influencia que tiene el presente trabajo de investigación en Salud Pública, es

la implementación de un Cuadro de Mando Integral (CMI) en el servicio de
Imagenología del Hospital Militar Central que permite conocer y determinar las
deficiencias o logros alcanzados, he aquí la relevancia para la Gerencia en Salud,
donde el CMI se convierte en una herramienta muy poderosa que permite generar
conocimiento para la correcta toma de decisiones y así optimizar la calidad de
atención en salud.

La estructura de esta tesis se detalla en siete capítulos. El primer capítulo:

Antecedentes, justificación, planteamiento del problema y objetivos. El segundo
capítulo: Marco teórico, desarrolla la base teórica en la que se respalda esta
investigación. El tercer capítulo: Metodología, donde se define el tipo, diseño,
enfoque, propósito y línea de investigación, la población, métodos, técnicas e

4
instrumentos de recolección de datos. El cuarto capítulo: Resultados, muestra
las características de infraestructura, equipamiento y recurso humano, se efectúa
el análisis de datos y la demostración de la hipótesis. El quinto capítulo:
Discusión, donde se describen los enfoques y conocimiento generado a través
de la investigación. El sexto capítulo: Propuesta, donde se detalla la
planificación estratégica que dio lugar a la elaboración del Cuadro de Mando
Integral (CMI). El séptimo y último capítulo: contiene las Conclusiones y
Recomendaciones.

5
 CAPITULO I
ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN

1.1.1 ANTECEDENTES

Tanto las organizaciones públicas como las privadas deben evaluar en qué
medida se han cumplido los objetivos, valorar hasta qué punto se consolida la
estrategia a largo plazo, y basar las decisiones en datos objetivos, que permitan
establecer comparaciones para saber cómo está una organización, son las
posibilidades que nos brinda un Cuadro de Mando Integral (CMI).

Este capítulo describe el devenir que, en los últimos años, ha tenido el Cuadro
de Mando Integral (CMI) como herramienta de una metodología de gestión
estratégica con particular énfasis en el ámbito sanitario.

Desde el mundo empresarial, el Cuadro de Mando Integral (CMI) de Kaplan y

Norton ha tenido un gran impacto en los últimos años y ha sido importado al
sector sanitario.

Se popularizó en los Estados Unidos durante la década de los noventa, y

posteriormente se extendió a Europa, con el propósito de que la transparencia en
la información que recibían los usuarios redundase en una mayor competencia y
en mejoras en la calidad de la atención de los centros sanitarios.

En el ámbito sanitario se cuenta con otra experiencia, los sistemas de información

integrados, que facilitan la elaboración de Cuadros de Mando de todas las áreas
relevantes de los servicios sanitarios y, a su vez, permiten integrar datos de base
poblacional.

6
Los primeros antecedentes bibliográficos de una aplicación sanitaria del CMI,
pertenecen a Dana Forgione5 centrándose los mismos principalmente en el
control financiero y en diversos indicadores y medidores de calidad asistencial.
Forgione, detectó en un workshop organizado por "European Institute for
Advanced Studies in Management", el consenso existente en dos aspectos
fundamentales:

a) Las amplias diferencias nacionales sobre el concepto de bienestar

público, y la importancia de la salud dentro del mismo, debido a su
relevancia presupuestaria, influyendo todo ello en las diferentes formas
de financiación o pago de los servicios sanitarios.
b) La importancia o relevancia de la información financiera, para lograr
una asignación eficiente de los recursos.

Forgione ya advirtió sobre la importancia del flujo de la información generada por

la actividad financiera y por la atención sanitaria ofrecida a los pacientes, para
lograr unos servicios sanitarios de mayor calidad y una gestión económica más
eficiente.

Desde la publicación de dicho artículo, han sido numerosos los autores que han
estudiado el CMI, en múltiples revistas del sector sanitario y de la literatura propia
de la gestión y organización empresarial.6

Desde un punto de vista práctico, uno de los primeros antecedentes bibliográficos

en la elaboración y el uso del CMI en el ámbito sanitario lo podemos ubicar en

5 FORGIONE, DANA A.: “Health care financial and quality measures: International call for a
"balanced scorecard" approach”. Journal of Health Care Finance 1997; 24 (1): 55.
6 CURTRIGHT, J.W; STOLP-SMITH, S.C; EDELL, E.S.: “Strategic performance management:

Development of a performance measurement system at the Mayo Clinic”. Journal of Healthcare

Management 2000; 45 (1): 58.

7
Canadá en el año 19977, donde el objetivo de este artículo fue describir el proceso
de elaboración de un CMI para un sistema hospitalario, centrándose en el
desarrollo o creación de indicadores y medidas financieras. La elaboración de un
CMI para 89 organizaciones hospitalarias, constituyó el proyecto más ambicioso
del momento y bastante más complejo que la creación de un CMI para un único
hospital, que era lo que hasta el momento se recogía en la literatura publicada en
ese instante. Los hospitales de la provincia de Ontario, fueron seleccionados para
participar en un proyecto consistente en desarrollar un sistema de información,
adaptado al modelo de CMI propuesto por Kaplan y Norton que englobara a toda
la actividad desarrollada por el centro sanitario, y que permitiera la circulación
pública de la información. En noviembre de 1998, se publica y distribuye a los
hospitales y al público en general, un artículo,8 con información relativa a la
actividad de los 89 hospitales.

Un año más tarde, y en la misma revista, se hace pública por primera vez
información relativa a los niveles de ejecución de los diferentes hospitales que
participaron en el proyecto.9

Un aspecto importante a destacar en la aplicación sanitaria de los CMI, es que

une a la perspectiva financiera tradicional en el resto de organizaciones, y a la
cual se le ha dado una importancia menor en los hospitales públicos, otras
perspectivas como la satisfacción de los pacientes, y en las que los indicadores
de calidad asistencial aumentan su importancia frente a los anteriormente
mencionados. La aplicación y utilización de un CMI en una institución sanitaria
aporta una visión mucho más amplia, que los instrumentos tradicionales
empleados para controlar y evaluar la actividad desarrollada. 10

7 PINK, GEORGE H.: “Creating a balanced scorecard for a hospital system”. Journal of Health
Care Finance 2001; 27 (3): 1.
8 BAKER, G.: “A System –Wide”. Hospital Report. 1998.
9
BAKER, G.: “A Balanced Scorecard for Ontario Acute Care Hospitals”. Hospital Report. 1999.
10MARTÍNEZ, MIGUEL: “Interaction between management accounting and supply chain

management”. Supply Chain Management 2004; 9 (2): 134.

8
Los gobiernos europeos están sujetos a una gran exigencia por parte de la
sociedad, que demanda una asistencia sanitaria de calidad, y con un rápido
acceso a la misma. Los responsables de los centros sanitarios deben controlar el
gasto sanitario y llevarlo a unos niveles que puedan ser financiados por los
presupuestos del Estado y por los propios contribuyentes. Partiendo de una
perspectiva crítica, se puede afirmar que la tecnología empleada por los centros
sanitarios españoles es bastante mejorable, ya que los gastos informáticos
suponen una pequeña proporción con respecto al presupuesto total del Ministerio
de Sanidad y Consumo, con lo cual es realmente difícil encontrar verdaderos
sistemas de información en las instituciones sanitarias. Para elaborar e implantar
un buen sistema de información, es determinante que los centros sanitarios,
posean: - Sistemas de apoyo a la toma de decisiones. - Sistemas de gestión de
informes clínicos. - Tecnologías de red interna (Intranet) y externa (Internet) -
Sistemas de gestión integral de la actividad.

En el ámbito geográfico europeo, y más específicamente en España, se observa

la influencia de los modelos de excelencia, como la Fundación Europea para la
Gestión de la Calidad, European Foundation for Quality Management (EFQM),11
modelo europeo de calidad, de amplia implantación en organismos públicos y
privados, en la generación del CMI.

El CMI no es un sustituto del EFQM (Fundación Europea para la Gestión de la

Calidad), sino un complemento, ya que satisfacen necesidades diferentes; el
EFQM, es básicamente un método de ayuda para la mejora continua o global de

11DALE, B.G.: “European quality challenges for the new millennium”. Measuring Business
Excellence 2002; 6 (4): 28.

9
la organización, pero no es una herramienta de gestión o mejora de los apartados
que contienen sus criterios.12

En el sector sanitario, el interés por la nueva cultura de la calidad ha sido

propiciado en primer lugar, por el compromiso de mejorar el valor del servicio
asistencial al usuario y en segundo lugar, por razones de regeneración
organizativa e incremento de la eficiencia interna (resultados coste-efectivos,
creación de redes de aprendizaje y gestión del conocimiento operacional,
competencias distintivas a través de comunidades estratégicas de trabajo...). 13

La planificación y mejora de la calidad en las organizaciones sanitarias, tanto en

Europa, como en el resto del mundo desarrollado, se ha convertido en uno de los
objetivos principales de la gestión sanitaria para así promover y garantizar la
excelencia en los procesos de la cadena de valor asistencial.14

El Modelo de Excelencia de la EFQM (Fundación Europea para la Gestión de la

alidad) está inmerso en la filosofía de la TQM (Gestión de la Calidad Total, Total
Quality Management) y comparte con ella sus fundamentos: orientación hacia el
cliente, mejora continua e innovación, relaciones de asociación con los
proveedores, liderazgo y coherencia en los objetivos estratégicos, desarrollo y
vinculación de las personas y evaluación de los resultados.15

12 PASTOR TEJEDOR, A.C.: “Diseño del cuadro de mando integral para un hospital público
desarrollado en 15 base a los modelo de excelencia”. Productions and Operations Management
Society 2004.
13 MIRA, J.J.: “La aplicación del Modelo Europeo de Gestión de la Calidad Total al sector

sanitario: Ventajas y limitaciones”. Revista de Calidad Asistencial 13. 1998: 92-7.

14 OVRETVEIT, J.: “Total quality management in European healthcare”. International Journal of

Health Care Quality Assurance 2000; 13 (2): 74.

15 EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT: “Directrices para el sector

público: Salud”. 1995. European Foundation for Quality Management: “Modelo EFQM de
Excelencia”. 1999.

10
Cuando las organizaciones se deciden por un enfoque de cambio orientado al
desarrollo de un proyecto de TQM (Gestión de la Calidad Total), de rediseño de
procesos o de formación de sus empleados, se precisa de un instrumento que
aporte una visión integrada de los objetivos estratégicos.

En este contexto de innovación organizativa, el CMI como sistema de información

estratégico, refleja los esfuerzos y resultados de la organización, ayudando
desde un lenguaje común a definir, comunicar y evaluar los objetivos y
prioridades, tanto a los directivos como a los empleados.

Desde esta filosofía de gestión innovadora, la presente tesis tiene como objetivo
general Implementar un Cuadro de Mando Integral que permita optimizar la
calidad de atención en salud del Servicio de Imagenología del Hospital Militar
Central, basado en la generación de conocimiento a través de la aplicación de
una metodología de gestión estratégica que permite definir objetivos, indicadores
y acciones alineados a la visión y misión del mismo.
En este sentido, se puede dar a conocer que el Hospital Militar Central no cuenta
con otro documento de investigación referido a la implementación de un cuadro
de mando integral, sin embargo se pueden mencionar el siguiente estudio:

El Hospital Militar Central en la gestión 2009 registra la implementación de un

modelo de reestructuración en los servicios básicos y emergencias, que consistió
en definir el número de profesionales médicos basado en un estudio estadístico
de rendimiento y productividad así como de oferta y demanda en las
especialidades de medicina, cirugía, pediatría, ginecología y la guardia activa de
24 horas del servicio de emergencias, cuya autoría les corresponde al Dr. Javier
Bilbao la Vieja Roman e Ing. Lily Y. Borda Cedeño Jefe de Auditoría y Control de
Calidad y Jefe de Bioestadística del Hospital Militar Central respectivamente.

11
1.1.2 JUSTIFICACIÓN
El sector salud actualmente establece grandes exigencias para asegurar una
atención oportuna y de calidad a usuarios cada vez más demandantes y
conscientes de sus derechos, lo que presiona a los establecimientos sanitarios a
mejorar sus estándares de atención y a utilizar sus recursos, siempre limitados,
con la mayor eficiencia posible, este hecho reviste especial relevancia para los
directivos y responsables de los hospitales y centros de salud pues también
tienen el desafío, de reducir los costos y controlar los gastos para ajustarse a
determinados presupuestos y por esta razón se ven en la necesidad de incorporar
nuevas herramientas de gestión estratégica que les permita mejorar tanto el
control gerencial como el nivel del servicio brindado, en beneficio de los usuarios.
Es así que el Cuadro de Mando Integral (CMI) podría desempeñar un rol
importante en la gestión de las organizaciones de salud. Según Villalbi y
colaboradores16 una de las ventajas es que permite alinear la visión, misión,
objetivos y estrategia, lo que ayuda a la organización a avanzar hacia sus
objetivos. Según Salinas17 el CMI se caracteriza por estructurar un conjunto de
indicadores, objetivos y actividades relevantes en cuatro perspectivas
fundamentales que son, además de la financiera, la orientada a los procesos, a
los clientes y al crecimiento y desarrollo, por lo cual resulta especialmente
apropiado como herramienta de control de gestión para organizaciones cuya
finalidad no es el lucro, como en las empresas privadas, sino entregar servicios
de calidad a las personas.18 Por lo tanto, a través de esta mirada también
orientada hacia las personas, el CMI se enfoca en el motivo fundamental de su
existencia que es servir a los usuarios, objetivo básico en el cual confluyen todas
las otras perspectivas en una relación de causa y efecto como lo destacan Norton

16 VILLALBI J, GUIX J, CASAS C, BORRELL C, DURAN J, ARTAZCOZ L, et al. El Cuadro de

Mando Integral como instrumento de dirección en una organización de salud pública.
17
SALINAS L, FLORES E, URIS J. Cuadro de mando integral en el laboratorio clínico: indicadores
de perspectiva interna del negocio. Gac Sanit [revista en Internet] 2009;23(3):250-252.
18 NARANJO D. El uso del cuadro de mando integral y del presupuesto en la gestión estratégica

de los hospitales públicos. Salud Pública de México / vol. 57, no. 3, mayo-junio de 2015 241
Artículo original.

12
y Kaplan,19 así como Niven.20 Según Norreakit,21 las organizaciones sin fines de
lucro presentan una creciente exigencia de una administración eficiente y de
calidad en establecimientos como hospitales, fundaciones, instituciones públicas,
servicios sociales y organizaciones no gubernamentales (ONG). Esto ha llevado
a tales organizaciones a emprender una búsqueda de nuevas herramientas de
gestión22 que permitan alcanzar el éxito tanto a nivel externo al satisfacer las
expectativas y necesidades de los usuarios como a nivel interno al optimizar el
uso de los recursos fomentando una cultura de servicio de calidad y a la par de
alinear e involucrar al personal con la misión y estrategia institucional. González 23
señala que la gestión en las entidades sin ánimo de lucro no puede evaluarse a
través de la rentabilidad obtenida, ya que normalmente tienen diversos objetivos
que en la mayoría de las ocasiones no son cuantificables, es por tanto necesario
buscar otra forma de medir si su gestión es la adecuada, lo que resulta sin duda
imprescindible para conocer si los recursos de los que disponen son destinados
a su finalidad.

Es por ello, que se hace necesario establecer la Implementación de un Cuadro

de Mando Integral en el Servicio de Imagenología del Hospital Militar Central
para generar conocimiento a través de indicadores seleccionados con una
metodología de gestión estratégica que permitirá optimizar la calidad de atención
en salud.

El Cuadro de Mando Integral (CMI) surge como un instrumento que ayuda a

enfrentar las tendencias actuales en el control de gestión, debido a que es una

19 KAPLAN R, NORTON D. The Balanced Scorecard for Public-Sector Organizations. Balanced

Scorecard Report 1999. Boston: Harvard Business School Publishing.
20 NIVEN P. El Cuadro de Mando Integral paso a paso. Maximizar los resultados. Barcelona:

Ediciones Gestión, 2003.

21 NORREAKIT H. The balance on the balanced scorecard: a critical analysis of some of its

assumptions. Management Accounting Research 2000;11:65-68

22 LÓPEZ A. Reinventando los Gobiernos con apoyo de los Tableros de Comando y Control, 2004.
23 GONZÁLEZ M, CAÑADAS E. Los indicadores de gestión y el CMI en las entidades no

lucrativas. CIRIEC-España, Revista de Economía Pública, Social y Cooperativa 2008;63:227-252.

13
herramienta que integra tanto los enfoques tradicionales sustentados en los
activos tangibles, como también a la concepción moderna basada en los activos
intangibles.

Para planificar, tomar decisiones y controlar, se requiere información. Esta debe

incluir a la información estratégica, que indique no sólo si la empresa es
competitiva hoy sino también si seguirá siéndolo en el futuro, por lo tanto, el
proceso de diseño del CMI constituye un desafío y resulta en sí mismo
enriquecedor, pues obliga a definir objetivos estratégicos en las diversas
perspectivas, a determinar con claridad cuáles son los indicadores para la
medición de estos objetivos y sus correspondientes estándares, a desarrollar las
iniciativas que permitirán alcanzar las metas y a precisar con claridad los
procesos que temporalmente producen resultados concretos posibles de medir y
controlar.

El CMI es una metodología que permitirá transmitir las estrategias definidas por
el Servicio de Imagenología de manera clara y eficiente a todos los integrantes,
y a la vez, poder traducir estas estrategias en objetivos, indicadores y acciones
concretas.

La implementación del CMI puede ser una oportunidad para mejorar la calidad
de la información para la toma de decisiones y optimizar la calidad de atención
en salud.

En este sentido, los aportes de la implementación del CMI en el Servicio de

Imagenología son los siguientes:

 Alineación de los empleados hacia la VISIÓN.

 MEJORA a través de la comunicación hacia todo el personal de los
objetivos y su cumplimiento.

14
  Redefinición de la ESTRATÉGIA en base a resultados.
 Traducción de la visión y de la estrategia en ACCION.
 Orientación hacia la CREACIÓN DE CONOCIMIENTO.
 Integración de la INFORMACIÓN de las diversas áreas del servicio.
 Mejora de la capacidad de ANÁLISIS y de la TOMA DE DECISIONES.

Imágen 1 EL CONOCIMIENTO COMO APORTE DEL CMI

MEJORA

Finalmente, para concluir con la justificación del aporte de la presente tesis, la

Imágen No. 1, representa claramente que disponer de información que aporte
conocimiento respecto a los aspectos más importantes como lo son el desarrollo,
el aprendizaje y la mejora continua, permitirá identificar aquellos procedimientos
que son necesarios adoptar y retroalimentar para cumplir los objetivos
estratégicos del Servicio de Imagenología del Hospital Militar Central, en el
entendido de que, para Kaplan y Norton la competencia de la era industrial ha
cambiado a la de la era de la información y el conocimiento. En la era del
conocimiento, las instituciones tendrán éxito solo si invierten en sus activos

15
intelectuales y los gestionan con efectividad. Es por ello que las organizaciones
de salud han tenido que adaptarse y se deben seguir adaptando a esta continua
variabilidad, transformando los enfoques de gestión tradicionales en los que se
basaban. Las organizaciones de salud para sobrevivir hoy en día, no pueden
concentrarse exclusivamente en generar beneficios a corto plazo, sino que deben
desarrollar las capacidades necesarias para generar valor en el futuro, aunque
esto suponga renunciar a beneficios presentes.

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El Servicio de Imagenología del Hospital Militar Central actualmente cuenta con

una administración empírica guiada por la costumbre, las experiencias y la
tradición, donde es carente la participación y compromiso de todos los miembros
del servicio, para llevar a cabo las tareas en los tiempos requeridos, poca
flexibilidad para adaptarse a las necesidades específicas, como los recursos
disponibles y el tiempo.

Así mismo, la Corporación del Seguro Social Militar utiliza la misión y la visión
para transmitir la estrategia de los proyectos a sus empleados, sin embargo, no
es suficiente para lograr comunicar, coordinar, alinear y guiar a todas las
unidades operativas y de soporte, por lo que la presente tesis propone la
implementación del Cuadro de Mando Integral, como una herramienta poderosa
para traducir la estrategia a través de un mapa causa-efecto que permita definir
acciones, objetivos, competencias y métricas o indicadores que ayudaran a medir
el desempeño de todos los niveles para lograr oportunamente aplicar correctivos
encaminados a cumplir con los objetivos establecidos que desencadenaran en
alcanzar la misión y visión.

Por esta razón, se requiere utilizar herramientas de gestión que reestructuran los
sistemas tradicionales basados en gestión estratégica a partir de la
implementación de un Cuadro de Mando Integral y en efecto los cambios

16
ocurridos en el área de la Salud marcados por la complejidad, hace que se deba
utilizar herramientas gerenciales capaces de introducir importantes innovaciones
y de apoyo a sus procesos, que permitan realizar una gestión eficiente de la
información y del conocimiento, que son necesarios para responder a sus
estrategias, planes y objetivos.

1.2.1 PROBLEMA GENERAL

El Servicio de Imagenología del Hospital Militar Central carece de un Cuadro de
Mando Integral (CMI) que permita optimizar el desempeño organizacional en
procura de alcanzar estándares de calidad de atención en salud, lo que está
generando una serie de problemas como la disipación de recursos, usuarios
insatisfechos, prolongadas listas de espera, desconocimiento de la oferta,
demanda y productividad.

1.2.2 PROBLEMAS ESPECÍFICOS

Se identificaron los siguientes problemas específicos en el Servicio de
Imagenología:
a) Inexistencia de un mapa estratégico de mando integral en el servicio de
Imagenología del Hospital Militar Central.
b) Inexistencia de objetivos estratégicos y sus indicadores de desempeño
del Servicio de Imagenología para alcanzar estándares de calidad de
atención en salud.
c) Inexistencia de un CMI relacionado al proceso de planificación y control
estratégico del Servicio de Imagenología.

17
Por lo tanto, el contexto actual del Servicio de Imagenología resulta propicio para
implementar un Cuadro de Mando Integral (CMI), se constituye en una propuesta
importante de planificación y control estratégico de alta gerencia en salud a partir
de la generación de conocimiento que pueda aportar y orientar a la toma de
decisiones de la Corporación del Seguro Social Militar, es por ello, que al
reconocer los beneficios de esta metodología, se plantea la siguiente pregunta
de investigación:

1.3 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN

Una vez planteada la situación problemática, surge la pregunta central de

investigación de la presente Tesis:

¿Es posible optimizar la calidad de atención en salud del Servicio de

Imagenología del Hospital Militar Central con la implementación del
Cuadro de Mando Integral (CMI)?

1.4 OBJETIVOS
Para dar respuesta a la pregunta de investigación y dar solución al problema
general y específicos se proponen los siguientes objetivos:

1.4.1 OBJETIVO GENERAL

Con la finalidad de demostrar el nivel de conocimiento al que se aspira llegar a
través de la presente investigación que contribuya a formular y a comunicar
las estrategias, alinear los objetivos, formar y motivar a los trabajadores y
de manera continuada optimizar la calidad de atención, se plantea el
siguiente objetivo general:

18
Implementar un Cuadro de Mando Integral (CMI) para optimizar
la calidad de atención en salud del Servicio de Imagenología del
Hospital Militar Central.

1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Para dar cumplimiento al objetivo general se requiere la ejecución de los

siguientes objetivos específicos para el Servicio de Imagenología del Hospital
Militar Central:

a) Elaborar un mapa estratégico de mando integral para el servicio de

Imagenología del Hospital Militar Central.
El contexto estratégico llevará a definir una línea de acción, trabajo, estilo y
estrategias a seguir. Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar
una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje
para describir la estrategia, antes de elegir los indicadores para evaluar su
desempeño.

b) Establecer objetivos estratégicos e indicadores de desempeño del

Servicio de Imagenología para alcanzar estándares de calidad de
atención en salud.
Se desdoblarán los objetivos estratégicos en indicadores claros y medibles de
desempeño organizacional para alcanzar estándares de calidad de atención en
salud. En este proceso se definen las metas y se establecen los compromisos
que se traducen en responsabilidades para cada puesto de trabajo, el resultado
de este proceso es una alineación completa de los objetivos organizacionales
con los objetivos de cada cargo, haciendo así que todo el servicio, en todos sus
niveles, participe de la estrategia.

19
c) Relacionar el Cuadro de Mando Integral (CMI) al proceso de
planificación y control estratégico del Servicio de Imagenología.
Se trata de definir la ruta a seguir, a través de una la planeación estratégica que
consiste en definir la misión, visión, valores, principios, políticas, diagnostico
FODA y objetivos estratégicos.

20
 CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 SALUD PÚBLICA
La Salud Pública, como objetivo, continúa siendo entendida como la salud de la
población y abarca por tanto todas las situaciones y dimensiones individuales y
colectivas de la salud en las comunidades, mitigando y solucionando los
problemas de salud de sus habitantes. Vale decir que es una rama de la
medicina, cuyo interés fundamental está en la preocupación por las condiciones
de salud en el contexto colectivo de la población. Esta noción objetivo, nace del
mismo concepto que de salud nos brinda la Organización Panamericana de Salud
(OPS), cuando la expresa como la “ausencia de enfermedad, de lesiones y de
incapacidad, en un completo estado de bienestar y satisfacción”; y estableciendo
como principios, a pesar de su contenido determinista, las manifestaciones del
proceso: el fomento y la conservación de la salud de las poblaciones, a través de
la prevención, curación, la rehabilitación física y social de sus habitantes.

Sin embargo, su identificación con lo que debe considerarse como bienestar aun
plantean dificultades operativas para delimitarla dentro de las responsabilidades
del sector salud, porque requieren de actuaciones intersectoriales con otras
disciplinas, aun fuera del saber médico, para dar solidez al conocimiento de las
muchas manifestaciones médicas y sociales del proceso salud-enfermedad.

En un sentido operativo, la salud es la realización en lo individual, del potencial

bio-psíquico de las personas; pero en las poblaciones y en lo colectivo se
comporta de acuerdo con las diferentes circunstancias en las que se vive, tales
como las limitaciones psíquicas y físicas por lesiones, incapacidad o
enfermedad y en el caso de que éstas ocurran y permanezcan, contar con la
posibilidad y los recursos para lograr una pronta adecuación funcional y
sobrevivencia ante aquellas situaciones irreversibles.

21
La Salud Pública, entendida y tal como se expresa, es “LA SALUD DE LA
POBLACIÓN, PARA LA POBLACIÓN Y POR LA POBLACIÓN”. Constituyéndose
en la referencia fundamental de todos los esfuerzos sanitarios al servicio del
individuo en mejorar su salud y evitar los riesgos de enfermar, con lo que resulta
ser desde estas perspectivas, su más completa identificación para plantearse,
desde estas perspectivas, su visión y su misión.

De aquí que la salud pública tenga un significado individual y singular cuando se

refiere a las condiciones y compromiso de una persona; pero también tiene un
significado general, cuando se refiere al estado y situación de salud de una
población; por ello es que la expresión y la definición de salud que nos aporta la
OPS, podría complementarse, agregándole estado de bienestar y
satisfacción del individuo (su carácter singular) y de la población (su carácter
general). Esto supone un enfoque más universal y aclararía con más realidad la
definición en uso y evidenciaría que la salud pública debe preocuparse tanto por
los enfermos, como de los sanos, procurando el acceso, la disponibilidad,
compresión, continuidad, calidad y la productividad de los servicios de salud.

La salud pública, ya comentada, tiene como centro de estudio el proceso salud -

enfermedad que acontece en las sociedades humanas y que surge como
producto de la interacción del hombre con su ambiente, a través de los constantes
y presentes factores de riesgo y del comportamiento de estos, la ubicación de las
necesidades específicas de salud dentro de la comunidad y las medidas de
control que se apliquen en la erradicación de las situaciones de riesgos
detectadas.

Algunas actuaciones consideradas básicas por la salud pública tradicional, como

la prevención y el control de las enfermedades transmisibles o la higiene
ambiental, ya no bastan para definir la salud pública actual. Tampoco resulta
suficiente la definición de la salud pública, como todo aquello que hacen los

22
gobiernos dentro de sus responsabilidades políticas, bajo la premisa, de que el
Estado está al servicio de los intereses de la población.
En este sentido, los gobiernos si tienen un papel central y fundamental en la salud
pública de las poblaciones. Pero no todo lo que hace el gobierno en materia
de salud se debe considerar como salud pública, porque la misma no puede
quedar limitada a la sola e inestable actuación gubernamental. También estará
presente como autoridad, en el campo de la producción de bienes y servicios
para la salud y dentro de su ámbito social, incorporándose a la economía y al
desarrollo del país, dirigido a la creación de condiciones concretas para
el bienestar de todos, con plena vigencia de los derechos y responsabilidades de
la ciudadanía en general.

La salud pública como filosofía social, como práctica administrativa o como

políticas de gobierno, se inició en el siglo XIX y por muchos años se le conoció
como higiene pública y sanitaria y fue desde la era bacteriológica de Koch,
Pasteur…donde la protección, pura y simple de la salud era el motivo y objetivo
principal de los servicios sanitarios. Desde el siglo pasado se hizo evidente que
su contenido debía tener actuaciones más amplias y convertirse en lo que debe
ser: “la prestación de una atención médica integral”, donde seguirá siendo
necesaria la promoción, el fomento, el tratamiento oportuno, la pronta
recuperación de la salud y la prolongación y expectativas del promedio de vida a
partir de la enorme importancia que han adquirido los factores sociales y
económicos con las cuales está vinculada y asociada.

2.1.1 DEFINICIONES DE SALUD PÚBLICA

Como resultado de las observaciones y estudios del proceso salud - enfermedad,

la salud pública sigue siendo conceptualizada en profundidad y como tal ha dado
origen a muchas definiciones que al revisarles en sus contenidos se puede inferir,
que las mismas son complementarias entre sí, sujetas a la concepción de sus

23
autores en brindar una respuesta sanitario-asistencial según la época en las que
fueron concebidas, fue así como se lograron las de:

C.E. Wilson, quien en 1920, siglo XIX -hace 90 años, a la fecha-, señalaba que
la Salud Publica era “el arte y la ciencia de prevenir las enfermedades para
proteger la vida, fortalecer la salud y el saneamiento del medio; mediante los
esfuerzos organizados de la comunidad el control de los padecimientos
transmisibles; la educación de los individuos en su higiene personal; la
organización de los servicios médicos y de enfermería para el diagnóstico
temprano y el tratamiento preventivo de las enfermedades y el desarrollo de
mecanismos sociales que aseguren a cada individuo, un nivel de vida adecuada
para la conservación y mantenimiento de la salud y la longevidad.

J.H. Hanlon, de Maryland, USA, en 1974 preconizaba, que la salud pública “se
dedica al logro común del más alto nivel físico, mental y social de bienestar y
longevidad, compatible con los conocimientos y recursos disponibles en un
tiempo y lugar determinado, mediante acciones de saneamiento ambiental,
prevención de las enfermedades y sus consecuencias, con actividades
relacionadas a proporcionar programas integrales de salud y en especial aquellas
relacionadas con la recolección (obligada) y análisis de las estadísticas vitales, la
educación para la salud individual y colectiva, evaluando los servicios que se
le ofertan a los usuarios y la realización permanente de la investigación científica,
técnica y administrativa, como una contribución al efectivo y total desarrollo y vida
del individuo como de la sociedad ”.

La Asociación Médica Americana, en 1974, nos la define como el “ arte y la

ciencia de mantener, proteger y mejorar la salud de la población mediante los
esfuerzos organizados de la comunidad, que incluye aquellos medidas, por
medio de las cuales la comunidad provee servicios médicos para grupos
especiales de personas, relacionándose así con la prevención y control de

24
las enfermedades y de aquellos otros (enfermos) medicamente indigentes que
requieren hospitalización, como protección y obligación de la comunidad.

La OPS, en 1946, la expresa como “el esfuerzo organizado de la sociedad,

principalmente a través de sus instituciones de carácter público, para mejorar,
promover y restaurar la salud de las poblaciones, por medio de actuaciones de
alcance colectivo”

Piedrola Gil, Barcelona, España, en 1991 la define “como “la ciencia y el arte de
organizar y dirigir los esfuerzos colectivos destinados a proteger, promover y
restaurar la salud de los habitantes de una comunidad”

Julio Frenk, México, 2000, manifiesta que la salud pública “es el punto de
encuentro de lo biológico, del comportamiento individual, como el de las
comunidades, con políticas sociales y económicas del país”. Con énfasis en las
metas sociales.

2.1.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Los sistemas de salud en general y de atención personalizada en lo particular,
requieren recursos y condiciones organizacionales de carácter gerencial para
alcanzar sus objetivos finales. Entre los cuales se destacan los siguientes
componentes:

a. El liderazgo, entendido como la capacidad de formular y poner en práctica

planes y proyectos, apoyado en los principios de autoridad; lo que resulta el
atributo esencial para el cumplimento de las funciones de gestión. La
moderna salud pública exige una administración de alta jerarquía intelectual,
con capacidad para comprender y utilizar los aportes y resultados de las
distintas disciplinas que intervienen en el proceso y fortalecer la gerencia de
los recursos.

25
b. La información, insumo indispensable para identificar la idoneidad de las
decisiones adoptadas en las distintas actuaciones que se deben cumplir.
Siempre que las fuentes de donde provengan sean confiables y
viables. Destaca por su interés, la información dirigida al público, al paciente
o cliente, que resulta necesaria para capacitarlo y hacerlo copartícipe en
sus responsabilidades y hasta en las de controlar las actuaciones
gubernamentales, en lo que a oferta y su equilibrio con la demanda se
refiere. Se trata de una información profunda y convincente para la
formación ciudadana, para la afirmación de los valores institucionales y la
dirigida hacia su conducta social.

No es suficiente con la información mediática, que ha demostrado pocos

resultados en las respuestas de sus propósitos. Se debe llegar a cada
individuo y al colectivo con información que comprenda, que sea lo más
didáctica posible, para darle a conocer sus responsabilidades, derechos y
deberes que debe brindarle al proceso y que se inician desde y con él como
usuario. Una información dirigida al público, para capacitarlo y hacerlo
responsable con su salud y que a su vez sirva para que tome con interés el
cómo controlar las actuaciones gubernamentales dirigidas a su protección.
Se trata de una información para la ciudadanía, para que pueda entender los
derechos y deberes que debe brindarle al proceso, salud-enfermedad,
instruyéndose por medio de prácticas sociales e institucionales.

c. Los recursos humanos, competentes, adecuados y ubicados en

infraestructuras e instalaciones físicas que ofrezcan confort y comodidad,
para facilitar el manejo y la asistencia a la demanda de servicios,
conformando los equipos de salud. Esa actuación conjunta del personal de
salud, potencia la atención y otorga a la salud pública un alcance social de
satisfacción e impacto que llega hasta el ambiente y entorno familiar, laboral

26
 y social-comunitario, donde más que apreciarla como una
complementariedad de actuaciones médico-sociales, será la de la propia
imagen de la salud pública en sus compromisos con la población.

a. Los conocimientos y los avances de una moderna y apropiada

tecnología, de forma que la capacidad científica que contienen y
representan, se aplique en toda su extensión para alcanzar los fines
deseados: conocimientos, pericia técnica, experiencia, disponibilidad y uso
racional, para evitar deterioro y daños que se reflejan en sus costos de
utilización, mantenimiento y reposición.

Tecnología que no debe convertir al prestador de servicios en un personal

que maneja equipos, sino en un prestador de servicios que se apoya en la
lógica de sus conocimientos y del aporte tecnológico.

b. El financiamiento, como el imprescindible instrumento que permite hacer

factibles los demás recursos aportados al proceso, toda vez que participa y
determina las decisiones según sus orígenes o fuentes, en especial los
referidos a la distribución de los mismos, priorizando las necesidades y
brindándoles una oferta de servicio que satisfagan a sus beneficiarios y
explorando diferentes alternativas que puedan fortalecer el financiamiento y
la base económica del sector salud.

2.1.3 FACTORES Y SERVICIOS ESENCIALES DE SALUD PÚBLICA

(FESP)
Las reformas que se vienen planteando en el sector de la salud pública conllevan
a fortalecer la función rectora de la autoridad sanitaria y para lograrlo requiere de
instrumentos legales para el desarrollo de políticas y capacidad institucional en
la planificación y gestión para poder hacer cumplir las funciones esenciales de la
salud pública (FESP), que consisten en:

27
1. Vigilancia y monitoreo del estado de salud, para identificar los problemas de
salud de las comunidades.
2. Diagnóstico e investigación de los problemas de salud y de riesgos en la
población.
3. Información y educación de la población en temas de salud, enfermedad y
riegos.
4. Movilización de grupos y asociaciones comunitarias, para identificar y
resolver los problemas de salud.
5. Desarrollo de políticas y planes que apoyen la salud individual y colectiva.
6. Cumplimiento de las leyes y regulaciones que protejan la salud y las
discapacidades.
7. Vinculación de las personas con los servicios de atención médica y garantizar
la provisión de servicios en aquellos lugares donde no estén disponibles.
8. Garantía de contar con recursos humanos competentes y necesarios tanto
para la acciones de la salud pública, como para las de atención médica.
9. Evaluación de la eficacia, accesibilidad y calidad de los servicios individuales
y colectivos que se ofertan.
10. Investigación sobre nuevos enfoques y soluciones innovadoras en los
problemas que plantea el proceso salud-enfermedad.

Esta visión que aporta la nueva salud pública, con base a sus funciones
esenciales, permite entender sus relaciones de interdependencia en la asistencia
médica y al mismo tiempo, identificar el comportamiento de sus diferencias, sus
compromisos en la complementariedad de funciones, sus fortalezas y sus
debilidades. La medicina y su ejercicio científico y práctico se convierten así en
una herramienta invalorable al servicio de la salud pública. El acto médico en lo
particular, no es parte de una salud pública amplia, pero la suma de sus
actuaciones y su contribución a la salud colectiva, en cambio sí lo son, sobre todo
cuando tiene como finalidad proteger a la población y conseguir el control de las

28
enfermedades y los riesgos de enfermar. Esa misma relación y apoyo se pone
de manifiesto si en las funciones básicas del Sistema de Salud o las de Atención
a la Salud, estén definidas los contenidos tradicionales de la historia natural de
la enfermedad desde sus compromisos de promoción, prevención, recuperación
y rehabilitación, para que así pueda obtenerse más y mejor:
 Prevención, vigilancia y control de enfermedades transmisibles y no
transmisibles.
 Monitoreo de las situaciones de salud.
 Promoción de la salud
 Salud Ocupacional.
 Protección del ambiente.
 Prevención y acciones ante situaciones emergentes y desastres.
 Legislación y regulación de la salud pública.
 Gestión gerencial de los servicios específicos de la salud pública.
 Atenciones de salud para grupos individuales y poblaciones de alto riesgo.
 Garantía y mejoramiento de la calidad de los servicios individuales y
colectivos.

2.2 SERVICIOS DE SALUD HOSPITALARIOS

El periodo del hospital moderno, que surge a partir de las últimas décadas del
siglo XX tiene como característica esencial la consideración del paciente como
eje sobre el cual gira toda la actuación del equipo de salud y la del Hospital en su
conjunto; surgieron en este periodo los conceptos de Hospital como empresa de
servicios multiproducto y de gerenciamiento estratégico en salud;
concomitantemente se produjo una profunda reforma de la estructura
organizacional y de los procesos de los Hospitales, caracterizada por una
centralización funcional dentro de la organización, pero con una gran
descentralización de los procesos asistenciales y administrativos. La
centralización funcional de la organización puede observarse en: servicios de
urgencia, consultas externas, bloque quirúrgico, gestión de pacientes y

29
suministros. La descentralización de los procesos se advierte en la extensa área
de contacto paciente/profesional y usuario/cliente.24

Las actuales tendencias en cuanto a la organización y funcionamiento de los

Hospitales se la puede agregar en 4 items:
 Mayor vinculación del Hospital con la sociedad y con el resto de los
prestadores de servicios.
 Profesionalización de los niveles de conducción.
 Innovaciones en gestión.
 Innovaciones prestacionales.

El Hospital tiene cuatro empresas en una, la empresa de servicios denominada

Hospital es una organización social productiva de extrema complejidad, por
cuanto además de tener un accionar continuo las 24 horas, todos los días del año
con actividades donde frecuentemente se plantean problemas límites que
involucran la vida y la muerte de las personas, tiene la característica de que en
el coexisten 4 empresas diferentes con una muy amplia gama de producción;
esta amplitud y variedad de la producción hace que los Hospitales sean
considerados empresas multi producto.

Las cuatro empresas que coexisten en el Hospital son:

 Un hotel cuyos usuarios presentan mayores exigencias que en un hotel
común.
 Una empresa artesanal con productos difíciles donde múltiples
profesionales altamente capacitados ejercen prácticamente en forma
autónoma, aunque requieren un alto grado de coordinación y muchas
veces la toma de decisiones compartida.

24
MSP Ministerio de Salud Pública, 1988 -2002

30
  Una empresa que utiliza tecnología de punta con una gran renovación de
existencias y procesos casi industriales, los servicios intermedios,
auxiliares de diagnóstico y tratamiento.
 Una escuela de formación técnica y profesional y un instituto de
investigación.

Para el análisis de una organización tan compleja es útil producir un

desagregado, hasta alcanzar la menor unidad de análisis denominada unidad
funcional (UF), conformada por un equipo de trabajo conducido por un
responsable que realiza rutinariamente tareas específicas; las unidades
funcionales son unidades de proceso, no de estructura, a si vez pueden
agregarse en dos grandes grupos: las unidades asistenciales y las unidades no
asistenciales.

Las unidades funcionales asistenciales se encuentran en dos áreas:

 El área de los servicios finales.
 El área de los servicios intermedios o auxiliares de diagnóstico y la
terapéutica.

Las unidades funcionales no asistenciales se encuentran en tres áreas:

 El área administrativa.
 El área de servicios generales o servicios de apoyo
 El área de docencia e investigación.

El Hospital queda conformado por 5 grandes áreas:

El área de servicios finales, está conformada por los sectores y unidades en
los cuales se produce una interacción permanente con el paciente, con procesos
artesanales difíciles de sistematizar, con un elevado número de profesionales de
gran especialización y en los cuales solamente es posible que egrese el producto
hospitalario, el paciente curado total o parcialmente y el paciente fallecido.

31
Los sectores del área de servicios finales son:
 Sector de internación de pacientes en cuidados mínimos.
 Sector de consultorios externos.
 Sector de urgencias.
 Sector de cuidados especiales
 Sector de Hospital del día.

El área de servicios intermedios, también conocida como área de servicios

auxiliares de servicio de diagnóstico y terapéutica, está conformada por aquellas
unidades funcionales que interactúan de forma transitoria en la asistencia del
paciente que contribuyen en el resultado del producto, de las cuales no egresa
directamente el paciente; los procedimientos son más rutinarios, más fáciles de
sistematizar y en los cuales interviene una mayor proporción de personal técnico,
así como tecnología de punta en constante evolución, las unidades funcionales
de servicios intermedios solo en circunstancias particulares de venta de servicios
de terceros se convierten en generadores de productos finales.

En los Hospitales de gran tamaño dentro de esta área pueden desagregarse

sectores, por ejemplo dentro del sector de laboratorio, la unidad funcional de
bacteriología o dentro del sector de diagnóstico por imágenes la unidad funcional
de tomografía computarizada.

En el área administrativa, se reconocen los siguientes sectores:

 El sector gestión de pacientes,
 El sector gestión económico-financiero.
 El sector gestión de suministros.

En el área de servicios generales de apoyo, se reconocen dos sectores:

 Sector de conservación y mantenimiento.
 Sector de hotelería.

32
En el área de docencia e investigación, se reconocen los siguientes sectores:
 Sector docencia
 Sector de comités técnicos-científicos.

2.3 GESTION Y MEJORA DE LA CALIDAD (GMC)

En el enfoque de la gestión de la mejora de la calidad se incluyen los siguientes

procesos:25
 Diseñar correctamente nuevos procesos de atención en salud y de
gestión.
 Monitorizar el correcto funcionamiento de los procesos mediante la
recopilación de indicadores.
 Analizar los datos.
 Implementar y mantener cambios que deriven en mejoras.

Estos procesos, si se realizan bien, facilitan el marco para que el establecimiento

de salud y las autoridades alcancen un compromiso en la política de
mejoramiento de la calidad de atención al paciente en un entorno seguro y bien
gestionado.

Este enfoque se inicia en el trabajo diario. El personal de salud, que evalúa las
necesidades y presta atención a los pacientes, puede hallar en este capítulo
ayuda para entender cómo hacer reales las mejoras para sus pacientes.
Igualmente las autoridades, el personal de apoyo y otros profesionales pueden
aplicar los estándares de este capítulo a su trabajo diario para mejorar la
eficiencia de sus procesos, utilizando de manera más adecuada los recursos.

25
INASES, Manual de evaluación y acreditación de establecimientos de salud tercer nivel de atención,
2008, página 10.

33
Este capítulo pone énfasis en la importancia de la monitorización continua, el
análisis de datos y la mejora de los procesos clínicos y de gestión bien
organizados y que cuente con un liderazgo claro para alcanzar el máximo
beneficio posible. Este enfoque tiene en cuenta que la mayoría de los procesos
de atención implican a más de un servicio o unidad y pueden involucrar muchos
esfuerzos individuales. También tiene en consideración que la mayor parte de
temas de calidad clínica y de gestión se relacionan entre sí.

Este apartado considera:

 Planificación de la gestión de calidad
 Diseño del programa de gestión de la calidad
 Recolección de datos para la monitorización de la calidad
 Análisis de datos de monitorización
 Mejora de la calidad

2.4 GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN (GIN)

La atención al paciente es un proceso complejo que depende mucho de la

información. 26

La información es un recurso que las autoridades del establecimiento, deben

gestionar de manera eficiente, en base a las normas vigentes y al sistema
Nacional de Información en Salud (SNIS).

Cada establecimiento busca obtener, gestionar, analizar y utilizar la información

para mejorar los resultados de atención a los pacientes y la gestión del
establecimiento, considerando los siguientes aspectos:
 La identificación de sus necesidades de información.
 La planificación y el diseño de un sistema de gestión de la información

26
INASES, Manual de evaluación y acreditación de establecimientos de salud tercer nivel de atención,
2008, página 11.

34
  La incorporación de los instrumentos del sistema nacional de información:
captación, sistematización, consolidación y retroalimentación.
 La conformación del comité de análisis de información.

Aunque la informática y otras tecnologías mejoran la eficiencia en la gestión de

la información, los principios de la buena gestión de la información se aplican a
todos los métodos, tanto a los que se basan en un soporte papel como los
electrónicos. Estos estándares se han diseñado para que sean compatibles tanto
con sistemas no informatizados como con las tecnologías del futuro.

2.5 ENFOQUE SISTÉMICO

El Enfoque Sistémico es un derivado de la Teoría General de Sistemas, se ve

como un conjunto de entradas, procesos y salidas con el comportamiento e
influencia del medio ambiente interno y externo, que determina en parte el
procedimiento del sistema administrativo y a su vez tiene un proceso de
retroalimentación que le ayuda a alimentar las entradas para generar nuevos
ciclos administrativos, por lo que se considera que el Enfoque Sistémico es una
herramienta que permite visualizar a los elementos que integran a las entidades
y como se vinculan entre ellas, con el propósito de establecer sus relaciones
funcionales y los insumos que se utilizan.27 Los insumos que provienen del medio
ambiente externo se dan a un nivel de conocimiento administrativo, de las metas
de los demandantes y de su uso, lo cual permite el inicio del fundamento de la
teoría y ciencia de la administración. Estos insumos son los recursos humanos,
de capital, administrativos y tecnológicos. Una vez que se establecen los
insumos, se pasa a la planeación, en donde se establecen todos los objetivos y
metas de la organización y se elaboran los planes estratégicos, tácticos y

27
TERAN VARELA, OMAR ERNESTO, El papel de los sistemas de soporte informático en el
proceso de gestión integral de desastres: (Caso: Sistema Cutzamala). UNAM, Tesis Doctoral,
México, 2003.

35
operativos. Con ello, se establecen los modelos de organización para llevar a
cabo los planes establecidos.

Buscando comprender y describir la complejidad organizada, ha surgido un

enfoque unificador, que si bien no es una idea nueva, lo que es nuevo es la
integración de disciplinas realizadas en su entorno. Este enfoque transdiciplinario
se llama "enfoque sistémico". Es una “nueva metodología que permite reunir y
organizar los conocimientos con vistas a una mayor eficacia de la acción”. 28

El enfoque sistémico permite organizar los conocimientos y hacer la acción más

eficaz. A diferencia del enfoque analítico, el enfoque sistémico engloba la
totalidad de los elementos del sistema estudiado así como sus interacciones y
sus interdependencias, y sirve como guía para interrogarse sobre el
comportamiento de los sistemas. Uno de los objetivos del enfoque sistémico es
buscar “similitudes de estructura y de propiedad, así como fenómenos comunes
que ocurren en sistemas de diferentes disciplinas, con esto se busca aumentar
el nivel de generalidades de las leyes que se aplican a campos estrechos de
experimentación. El enfoque sistémico busca generalizaciones que se refieran a
la forma en que están organizados los sistemas, a los medios por los cuales los
sistemas reciben, almacenan, procesan y recuperan información, y a la forma en
que funcionan; es decir, la forma en que se comportan, responden y se adaptan
ante diferentes entradas del medio”29 .

Finalmente, los puntos de control para establecer y determinar el seguimiento de

los planes y poder compararlos con los objetivos y metas, para determinar qué
se está cumpliendo con lo establecido en las partes anteriores y para poder medir
los resultados que se esperan en función de los productos, servicios, utilidades,
satisfacción e integración de metas, entre otras. Una vez que se cumplen las

28
ROSNAY, J. de. El macroscopio. Madrid, Ediciones AC. 1978, p. 72.
29
HEREDIA, R. Dirección integrada de proyecto. Madrid, Alianza Editorial, 1985, p. 25

36
partes del proceso se establece, por un lado, una retroalimentación, la cual
permitirá realizar las correcciones correspondientes de acuerdo con lo planteado
y de esta manera, interactuar con el medio ambiente externo y poder plantear
nuevas alternativas de solución que permitan tomar y corregir las acciones a
seguir. Por el otro lado, intenta facilitar la comunicación permanente de
intercambio entre todas las partes del proceso, con la finalidad de vincularla al
medio ambiente externo e interno, y poder establecer los lineamientos adecuados
para lograr enfrentar los desafíos.

El enfoque sistémico debe verse como una nueva metodología que trata de
organizar el conocimiento para dar más eficacia a la acción.30. Ésta puede ser la
diferencia fundamental entre los que consideran el enfoque sistémico como una
herramienta, una metodología que ayuda a interpretar y manejar un mundo
complejo y los que consideran que los sistemas son un nuevo paradigma en la
ciencia. Para establecer una relación con algo que nos es más cercano podemos
recurrir a la comparación con el enfoque analítico. En él, se pretende desmenuzar
la totalidad para estudiar los elementos por separado, aislando interacciones y
componentes del resto del todo que forman. Por el contrario, el enfoque sistémico
intenta englobar la totalidad de los elementos del sistema estudiado, así como
las interacciones e interdependencias entre ellos. Por sistema se entiende un
conjunto de elementos en interacción y se intenta investigar las invariantes que
existen en la interacción de elementos. Esto no es lo mismo que intentar aplicar
en otro las conclusiones extraídas para un sistema o de intentar que lo que es
válido para un nivel de complejidad lo sea para otro. Esas invariantes son
principios generales, estructuras y funcionamiento común a todos los sistemas.
Las diferencias fundamentales entre el enfoque analítico y el enfoque sistémico
se recogen en la siguiente tabla:

30
ROSNAY, J. de. El macroscopio. Madrid, Ediciones AC. 108, p. 129

37
 Tabla 1 DIFERENCIAS ENTRE EL ENFOQUE ANALÍTICO Y SISTÉMICO
Enfoque Analítico Enfoque Sistémico
Aislado: se centra en los elementos Relacionado: se centra en las interacciones
entre elementos
Considera la naturaleza de las interacciones Considera los efectos de las interacciones
Se preocupa por la precisión del detalle Se preocupa de la percepción global
Modifica una variable cada vez Modifica grupos de variables
simultáneamente
Independiente de la duración: los fenómenos Integra la duración y la irreversibilidad
considerados son reversibles
La validación de hechos se realiza por La validación de hechos se realiza por
prueba experimental dentro del marco de una comparación del funcionamiento del modelo
teoría con la realidad
Modelos precisos y detallados, pero Modelos insuficientemente rigurosos para
difícilmente utilizables para la acción servir de base al conocimiento, pero
(ejemplo: modelos econométricos) utilizables en la decisión y la acción (ejemplo:
modelos del Club de Roma)
Enfoque eficaz cuando las interacciones son Enfoque eficaz cuando las interacciones son
lineales y débiles no lineales y fuertes
Conduce a una enseñanza por disciplinas Conduce a una enseñanza pluridisciplinar
Conduce a una acción programada en detalle Conduce a una acción por objetivos
Conocimiento de los detalles, metas mal Conocimiento de las metas, detalles borrosos
definidas

2.6 INTELIGENCIA DE NEGOCIOS (BUSINESS INGELLIGENCE)

En las bases de datos relacionales se almacenan y administran grandes

cantidades de datos a través de sistemas transaccionales, los cuales son un tipo
de sistema de información diseñado para recolectar, almacenar, modificar y
recuperar todo tipo de información que es generada por las transacciones en una
organización31.

A consecuencia de los procesos involucrados en los sistemas transaccionales,

se pretende obtener de los datos, información que enriquezca las decisiones de

31
Raúl Horacio Saroka, Sistemas de Información en la Era Digital, Primera ed. San MArtin, Argentina: Fundación
OSDE, 2002.

38
los usuarios, lo que apunta directamente a Business Intelligence, minimizando
de esta forma el riesgo y la incertidumbre de las decisiones.

Lo que se espera de Business Intelligence, es que permita a las organizaciones

traducir sus objetivos en indicadores de estudio para que así estos puedan ser
analizados desde diferentes perspectivas, haciendo posible de esta forma
encontrar información que pueda responder a las preguntas no sólo del pasado
y del presente, sino que también posibilite la construcción de modelos, para
predecir eventos futuros32.

Business Intelligence se puede describir como un concepto que integra por un

lado el almacenamiento y por el otro el procesamiento de grandes cantidades de
datos, con el principal objetivo de transformarlos en conocimiento y en decisiones
en tiempo real, a través de un sencillo análisis y exploración 33 .

La definición antes expuesta puede representarse a través de la siguiente

fórmula:
Datos + Análisis = Conocimiento

Con esto se dice que Business Intelligence es el proceso de convertir datos en

conocimiento y el conocimiento en acción, para la toma de decisiones. Cabe
señalar que Business Intelligence da mayor realce a los procesos de recolectar
y utilizar efectivamente la información, con el fin de mejorar la forma de operar
de una organización, brindando a sus usuarios, el acceso a la información clave
que necesitan para llevar a cabo sus tareas habituales y más precisamente, para
poder tomar decisiones oportunas basadas en datos correctos y certeros.

32
Josep Lluís Cano, Business Intelligence: Competir con Información, Primera ed., Escuela Banespyme, Ed. Barcelona,
España: Fundación Cultur, 2007.
33
Bernabeu Ricardo Dario, "Data Warehousing: Investigación y Sistematización de Conceptos - HEFESTO: Metodología propia
para la Construcción de un Data Warehouse," Córdoba, Argentina, Tesis doctoral 2009.

39
Al contar con la información exacta y en tiempo real, es posible, aparte de lo ya
mencionado, identificar y corregir situaciones antes de que se conviertan en
problemas y en potenciales pérdidas de control de la empresa, pudiendo
conseguir nuevas oportunidades o readaptarse frente a la ocurrencia de sucesos
inesperados.

Esto quiere decir que cuanto más relevante y útil sea la inteligencia que posea
una organización sobre un negocio, sus clientes, proveedores, socios,
operaciones, etc., mayor será su ventaja competitiva y se podrán tomar mejores
decisiones. Esto se debe simplemente a que, por ejemplo, cuanto más se conoce
a los clientes, se logra satisfacer sus necesidades de mejor manera y, por
supuesto, anticipar sus necesidades.

2.6.1 PROCESO DE BUSINESS INTELLIGENCE

Mediante un proceso aplicado a la organización es posible demostrar cómo se

puede crear inteligencia de sus datos para ofrecer a los usuarios finales oportuna
y acertadamente acceso a este conocimiento, para ello se presentará a
continuación el proceso Business Intelligent, el cual está divido en cinco fases,
las que se pueden apreciar en la Imágen 1.34
Imágen 2 FASES DEL PROCESO BUSINESS INTELLIGENCE

34
Bernabeu Ricardo Dario, "Data Warehousing: Investigación y Sistematización de Conceptos - HEFESTO: Metodología propia
para la Construcción de un Data Warehouse," Córdoba, Argentina, Tesis doctoral 2009.

40
Fase 1 – Dirigir y Planear. En esta fase inicial es donde se deberán recolectar
los requerimientos de información específicos de los diferentes usuarios, así
como entender sus diversas necesidades, para que luego en conjunto con ellos
se generen las preguntas que les ayudarán a alcanzar sus objetivos.
Fase 2 – Recolección de Información. Es aquí en donde se realiza el proceso
de extraer desde las diferentes fuentes de información de la empresa, tanto
internas como externas, los datos que serán necesarios para encontrar las
respuestas a las preguntas planteadas en el paso anterior.
Fase 3 – Procesamiento de Datos. En esta fase es donde se integran y cargan
los datos “en crudo” en un formato utilizable para el análisis. Esta actividad puede
realizarse mediante la creación de una nueva base de datos, agregando datos a
una base de datos ya existente o bien consolidando la información.
Fase 4 – Análisis y Producción. Aquí, se procede a trabajar sobre los datos
extraídos e integrados, utilizando herramientas y técnicas propias de la
tecnología Business Intelligent, para crear inteligencia. Como resultado final de
esta fase se obtendrán las respuestas a las preguntas, mediante la creación de
reportes, indicadores de rendimiento, cuadros de mando, gráficos estadísticos,
etc.
Fase 5 – Difusión. Finalmente, se les entregará a los usuarios que lo requieran
las herramientas necesarias, que les permitirán explorar los datos de manera
sencilla e intuitiva.

2.6.2 BENEFICIOS

Entre los beneficios más importantes que Business Intelligent proporciona a las
organizaciones, vale la pena destacar los siguientes:
● Reduce el tiempo mínimo que se requiere para recoger toda la información
relevante de un tema en particular, ya que la misma se encontrará integrada
en una fuente única de fácil acceso.
● Automatiza la asimilación de la información, debido a que la extracción y
carga de los datos necesarios se realizará a través de procesos predefinidos.

41
● Proporciona herramientas de análisis para establecer comparaciones y
tomar decisiones.
● Cierra el círculo que hace pasar de la decisión a la acción.
● Permite a los usuarios no depender de reportes o informes programados,
porque los mismos serán generados de manera dinámica.
● Posibilita la formulación y respuesta de preguntas que son claves para el
desempeño de la empresa.
● Permite acceder y analizar directamente los indicadores de éxito.
● Se pueden identificar cuáles son los factores que inciden en el buen o mal
funcionamiento de la empresa.
● Se podrán detectar situaciones fuera de lo normal.
● Permitirá predecir el comportamiento futuro con un alto porcentaje de
certeza, basado en el entendimiento del pasado.
● El usuario podrá consultar y analizar los datos de manera sencilla e intuitiva.

2.7 DATA WAREHOUSE

Cuando una organización genera datos en todos los ámbitos de su actividad

diaria de negocios (compras, ventas, producción, etc.) y/o información externa
relacionada, es necesario gestionar estos datos guardados en diversos formatos,
fuentes y tipos, para que luego sean depurados e integrados, como también su
almacenamiento debe ser centralizado permitiendo así su posterior análisis y
exploración. Para ello existe un proceso que satisface estas exigencias,
denominado Data Warehousing. El Data Warehousing está encargado de
extraer, transformar, consolidar, integrar y centralizar los datos, permitiendo de
esta manera el acceso y exploración de la información requerida, esto ocurre
gracias a una amplia gama de posibilidades de análisis multivariables que

42
ayudan al usuario a realizar un proceso de toma de decisiones estratégico y
táctico35.

Un Data Warehouse es un sistema, no un producto, en el que se almacenan

datos. Siendo una técnica para consolidar y administrar datos de variadas fuentes
con el propósito de responder preguntas de negocios y tomar decisiones, de una
forma oportuna. Además un Data Warehouse se vale de una base de datos
relacional diseñada para el acceso rápido y análisis, no para procesar
transacciones. Por lo que el Data Warehouse separa la carga del análisis y
normalmente contiene datos históricos derivados de datos transaccionales 36.

Existen muchas definiciones para el Data Warehouse, la más conocida fue

propuesta por William Inmon-considerado el padre del Data Warehouse - en
1992:
"Un Data Warehouse es una colección de datos orientados a temas,
integrados, no- volátiles y variante en el tiempo, organizados para soportar
necesidades empresariales".

En definitiva, un Data Warehouse es aquel sistema que permite la extracción y

filtro de distintos sistemas operacionales de la empresa, ya sean estos bases de
datos operacionales, hojas de cálculo, subsistemas operacionales, etc., donde
los datos extraídos son sometidos a un proceso de transformación, integración y
son almacenados en un depósito, para poder acceder a ellos mediante sistemas
de aplicación orientados al usuario37.

35
A. Mendez, A. Mártire, P. Britos, and Martí Garcia, "Fundamentos de Data Warehouse," Reportes Técnicos en
Ingeniería del Software, vol. 5, no. 1, pp. 19-26, 2003.
36
Griselda E. Bressán. (2012, Noviembre) Universidad Nacional del Nordeste, Facultad de las Ciencias Exactas y Naturales y
grimensura. [Online]. http://exa.unne.edu.ar/depar/areas/informatica/SistemasOperativos/MineriaDatosBressan.htm
37
María de los Ángeles Gil Estallo and Fernando Giner de la Fuente, Los Sistemas de Información en la Sociedad Del
Conocimiento, Primera Edición ed. España: ESIC, 2004

43
 2.7.1 CARACTERÍSTICAS
William Inmon indicó que un Data Warehouse se caracterizaba por cumplir con
los siguientes puntos38:
● Orientada al negocio o a temas: Los Data Warehouses están diseñados para
ayudar a analizar los datos de un determinado tema o significado de negocio.
Por ejemplo, para saber más sobre un Centro Hospitalario se puede construir un
Data Warehouse que concentre las consultas. Utilizando este Data Warehouse
se podrían hacer preguntas del tipo ¿Cuál ha sido la enfermedad más habitual
este año?. Esta habilidad de localizar un tema prioritario hace que se cree un
Data Warehouse orientado a un tema.
● Integrado: La integración está muy relacionada con el punto “temático”. Los
Data Warehouses deben aunar datos de fuentes dispares de una forma
consistente. Deben resolver problemas tales como el nombre de los campos,
conflictos de inconsistencia en unidades de medidas antes de ser almacenados.
● No volátil: No volátil significa que una vez introducidos los datos en el Data
Warehouse, estos datos no deben ser cambiados. Esto es lógico debido a que
el propósito del Data Warehouse es ser capaz de analizar lo que ya ha ocurrido.
● Variante en el tiempo: El foco del Data Warehouse se centra en los cambios
realizados a lo largo del tiempo, es decir, estudia cómo el tiempo hace
evolucionar los diferentes elementos. Para esto se necesita una gran cantidad
de datos almacenados a lo largo de mucho tiempo. En esto difiere mucho de un
sistema transaccional, donde los datos históricos son archivados y poco
accedidos.

2.7.2 CUALIDADES
Un Data Warehouse maneja un gran volumen de datos, esto se debe a que
posee información histórica de la organización, extraída de diferentes fuentes y

38
William Inmon, Building the Data Warehouse, 4th ed.: John Wiley & Sons Inc, 2005.

44
áreas, almacenadas en un solo lugar centralizado. Esto permite que diversos
medios de almacenamiento puedan soportar y mantener el depósito de datos.

Además posee la cualidad de organizar y almacenar los datos necesarios para

efectuar consultas y procesos analíticos, con el objetivo de dar respuesta a
preguntas complejas. Permitiendo de esta forma entregar la información de
manera amigable, intuitiva y fácil de utilizar para la toma de decisiones. Debido
a que la información se encuentra enfocada en torno al negocio los usuarios
pueden tener un acceso más directo, en cuanto a la exploración de los datos y
localizar relaciones complejas entre los mismos.

Otra característica es que no sólo es un depósito de datos, sino que además

posee un conjunto de herramientas para consultar, analizar y presentar
información, que permiten obtener o realizar análisis, extracción y explotación de
los datos, con alta performance, para transformar dichos datos en información
valiosa para la organización.

2.7.3 DATAMART

Un DataMart es una base de datos departamental, especializada en el

almacenamiento de datos de un área de negocio específica. Se caracteriza por
disponer de una estructura óptima de datos, que se utiliza para analizar la
información al detalle desde todas las perspectivas, que afecten a los procesos
de un departamento. Un DataMart puede ser alimentado desde los datos de un
sistema más complejo como lo son los Data Warehouses, o integrar por sí mismo
un compendio de distintas fuentes de información39.

También podemos definir que un DataMart es un subconjunto de un Data

Warehouse para un propósito específico de una compañía, siendo éste un

39
Elizabeth Santana Beoto, Joan Manuel , and Granadillo Rodriguez, "Primeros pasos hacia la Inteligencia de
Negocios: Almacenes de datos (DataWareHouse), Herramientas ETL(PDI), Procesamiento analítico en línea.," MsC.
Julio Cesar Camps, vol. 10, no. 2, 2011.

45
modelo multidimensional basado en tecnología OLAP que representa a un área
específica de la empresa, incluyendo las variables claves y los indicadores para
el proceso de toma de decisiones40.

Un DataMart posee los siguientes componentes:

● Fuentes de datos
● Procesos de extracción, transformación y carga de los datos (ETL)
● Data Warehouse
● Herramientas de exploración

2.8 SERVICIO DE IMAGENOLOGÍA EN EL CONTEXTO INSTITUCIONAL

La influencia de la imagen médica en el cuidado de la salud está en constante
crecimiento. Las enfermedades se detectan antes y los tratamientos son más
efectivos. Cuando se expande su uso más allá del campo de diagnóstico
entrando en el área de prevención y terapia puede contribuir grandemente en la
reducción de costos en el cuidado de la salud.

El Servicio de Imagenología del Hospital Militar Central proporciona los siguientes

productos:
1. Ecografía
2. Radiología Dental Panorámica
3. Radiología Computarizada
4. Tomografía Computarizada

La Radiología, es una rama de la medicina que utiliza la tecnología

imagenológica para diagnosticar y tratar una enfermedad. La radiología les ayuda
a los profesionales de la salud a ver estructuras dentro del cuerpo. Mediante
estas imágenes, el radiólogo u otros médicos con frecuencia pueden:

40
A. Mendez, A. Mártire, P. Britos, and Martí Garcia, "Fundamentos de Data Warehouse," Reportes Técnicos en
Ingeniería del Software, vol. 5, no. 1, pp. 19-26, 2003.

46
 Diagnosticar la causa de sus síntomas.
 Vigilar qué tan bien está respondiendo el cuerpo a un tratamiento que se está
recibiendo para una enfermedad o afección.
 Detectar diferentes enfermedades, como cáncer de mama, cáncer de colon
o cardiopatía.

La ecografía, también llamada ultrasonografía o ecosonografía, es un

procedimiento de diagnóstico usado en los hospitales que emplea
el ultrasonido para crear imágenes bidimensionales o tridimensionales. Un
pequeño instrumento muy similar a un "micrófono" llamado transductor emite
ondas de ultrasonidos. Estas ondas sonoras de alta frecuencia se transmiten
hacia el área del cuerpo bajo estudio, y se recibe su eco. El transductor recoge
el eco de las ondas sonoras y una computadora convierte este eco en una
imagen que aparece en la pantalla.

La mamografía es un tipo de imagen médica especializada que utiliza un

sistema de dosis baja de rayos X para visualizar el interior de las mamas. Un
examen de mamografía, llamado mamograma, ayuda en la detección temprana
y el diagnóstico de las enfermedades mamarias en las mujeres.

La tomografía, es un procedimiento para el que se usa una computadora

conectada a una máquina de rayos X a fin de crear una serie de imágenes
detalladas del interior del cuerpo. Las imágenes se toman desde diferentes
ángulos y se usan para crear vistas tridimensionales (3D) de los tejidos y órganos.
A veces se inyecta un tinte en una vena o se ingiere de modo que estos tejidos y
órganos se destaquen de forma más clara. Una tomografía computarizada se usa
para diagnosticar una enfermedad, planificar un tratamiento o determinar si el
tratamiento es eficaz. También se llama exploración por TAC, TC, tomografía
axial computarizada y tomografía computarizada.

47
2.9 NORMAS DE DIAGNOSTICO Y TRATAMIENTO EN IMAGENOLOGÍA
2.9.1 INTRODUCCIÓN

El diagnóstico clínico constituye el pilar fundamental del acto médico y en el

marco de este concepto, el diagnóstico de la enfermedad ha evolucionado
conjuntamente al desarrollo tecnológico y científico del conocimiento de la
humanidad y en particular del desarrollo de las ciencias médicas.

A la luz del siglo XXI el ejercicio médico está acompañado con el desarrollo de
tecnologías relacionadas con ordenadores y sistemas de computación, las
mismas que han prolongado o son una extensión de los principios semiológicos
de la inspección, palpación, percusión y auscultación. De esta manera, el
diagnóstico médico está en directa relación con el diagnóstico por imágenes, para
unos como un complemento, para otros como un auxilio y e los últimos años el
concepto de la interconsulta se apoya en el reconocimiento del acto médico
multidisciplinario. En última instancia no podemos negar la necesidad del
diagnóstico de una entidad nosológica o una enfermedad cumpliendo las
premisas de la oportunidad, la eficiencia y la certeza diagnóstica.

Ahora bien, para el cumplimiento de dichas premisas, es necesario establecer

patrones de conducta que permitan guardar un orden y una continuidad, las
mismas que regule la relación existente entre el médico y el paciente; así como
entre el médico radiólogo y el médico solicitante.

El presente documento pretende establecer criterio normativo para el ejercicio

del diagnóstico por imágenes siguiendo una ruta crítica que se basa en el proceso
de diagnóstico, en el cual se encuentran ordenados los diferentes procedimientos
técnicos y administrativos que permitan responder a las interrogantes que plantea
el diagnóstico clínico.

48
2.9.2 PRINCIPIOS GENERALES

SOLICITUD
Toda solicitud de estudio que implique el uso de rayos x, ultrasonido y/o
magnetismo y radiofrecuencia (IRM) con fines de diagnóstico deberá prescribirse
por escrito con firma del médico tratante en cuyo documento estarán consignados
los antecedentes clínicos que permitan una mejor correlación clínico radiológica.

PROGRAMACIÓN
La programación de citas para estudios deberá hacerse con preferencia
conservando el criterio de cita previa, cuidando el espacio que requiere la
atención de urgencia médica y en función al nivel de atención.
Deberá entregarse la solicitud en la recepción del Servicio de Radiología,
debidamente verificada por las Unidades de Vigencia de Derechos dependientes
de los diferentes entes gestores de la Seguridad Social, para la programación de
estudios simples, contrastados y/o especiales. La reserva se podrá realizar por
vía telefónica u otra modalidad implantada en cada uno de los Entes Gestores.

CONSENTIMIENTO INFORMADO
El consentimiento informado tiene como objetivo dar a conocer al paciente y
algún familiar los beneficios que se obtienen al realizar algún procedimiento y/o
aplicación de un medio de contraste, así mismo sobre los riesgos que se corren
con la realización y administración de los mismos, resolviendo todas las dudas
que pudieran tener de forma clara y amplia.

Este documento deberá ser firmado por el paciente con carácter previa al estudio.
Los estudios simples en los cuales solo exista el riesgo de exposición a
radiaciones ionizantes y se cumpla los criterios de contraindicación, no requieren
llenar el consentimiento informado.

49
Este documento será de estricto cumplimiento en los casos en los cuales se
necesite utilizar medios de contraste y/o se realicen procedimientos catalogados
como intervencionistas (punciones, drenajes, biopsias, etc.) y en otros estudios
de diagnóstico por imágenes.

INFORME RADIOLOGICO
El informe radiológico es el documento legal, firmado y sellado por un médico
radiólogo (especialista en diagnóstico por imágenes), que brinda la descripción
de los hallazgos radiológicos o imagenológicos, así como la conclusión
diagnóstica, que permite orientar al médico que trata al paciente, para tomar una
decisión terapéutica, conservadora o quirúrgica.

Se recomienda la siguiente estructura básica para el informe radiológico:

 Datos generales
 Descripción técnica
 Resultado o cuerpo del informe
 Impresión diagnóstica

ARCHIVO
El informe médico constituye parte indisoluble del historial médico y por lo tanto
deberá registrarse como tal en el expediente médico.

Los documentos de diagnóstico por imágenes (placas, fotos u otro medio de

archivo magnético), serán conservados por las Instituciones de Seguro a Corto
Plazo, por un tiempo de 5 años. Debiendo estar disponibles de forma oportuna y
completa cuando sea requerido por el médico o a solicitud de autoridad
competente.

50
2.10 ADMINISTRACIÓN GERENCIAL

La Administración Gerencial se puede definir como el proceso de planear,

organizar, dirigir y controlar los recursos (humanos, financieros, materiales,
tecnológicos, el conocimiento, etc.) de una organización con el fin de lograr de
alcanzar metas establecidas.

2.10.1 CONTROL

Es el proceso de medir el progreso hacia un desempeño planeado y de aplicar

medidas correctivas para asegurar que el desempeño esté en línea con los
objetivos de los gerentes.41

2.10.2 CONTROL GERENCIAL

En toda organización moderna, la conducción es posible gracias al logro de

acuerdos entre las personas que integran el equipo dirigente. Para administrar,
los administradores o gerentes conducen de forma racional las actividades de la
organización, ya sea con o sin fines de lucro.

Ello implica la planeación, organización, dirección y el control de todas las

actividades, funciones o tareas. Sin planes de acción bien llevados,
las organizaciones jamás tendrían condiciones para existir y crecer.

Por todo lo anterior, el papel de los administradores y gerentes es de suma

importancia. Son ellos los responsables de lograr que las cosas sucedan, ya sea
bien o mal. Sin una buena planeación, organización, dirección y control,
las empresas no pueden funcionar exitosamente y lograr las metas y objetivos
propuestos. Mucho menos, pueden ser rentables y competitivas.

41 http://www.monografias.com/trabajos98/control-gerencial/control-gerencial.shtml#introducca

51
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una
empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada
y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real
de la organización sino existe un mecanismo que se cerciore e informe si los
hechos van de acuerdo con los objetivos.

Si en algo se han puesto de acuerdo los autores es en la definición del control

administrativo Reyes Ponce lo define como:

Recolección sistemática de datos para conocer la realización de los planes.

Para Robbins es el proceso de monitorear las actividades con el fin de asegurarse

de que se realicen de acuerdo a lo planificado y corregir todas las desviaciones
significativas.

Chiavenato, indica que el control es una función administrativa, es la fase

del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción
correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso
esencialmente regulador.

Queda claro que controlar es comparar, comparar lo hecho con lo planeado y en

su caso corregir las desviaciones. Siendo el último paso del proceso
administrativo presupone que hay una planeación que define el rumbo de la
empresa y con la que comparamos los resultados e identificamos las
desviaciones. Se dice que la planeación y el control son los gemelos del proceso
administrativo ya que no pueden darse el uno sin el otro. Los controles deben
planearse de manera que detecten, que muestren las desviaciones en cuanto
ocurran de modo de estar en posibilidad de proponer acciones correctivas
a tiempo, es decir un adecuado control deberá establecerse sobre elementos que
midan la tendencia de los acontecimientos.

52
2.10.3 IMPORTANCIA DEL CONTROL GERENCIAL
Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta
el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:

a. Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se

corrige para eliminar errores.

b. Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier

organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo
ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del público.
Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan
reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a los gerentes
para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les
ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los
servicios de sus organizaciones.

c. Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los

consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y
otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega
de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la
actualidad no solo esperan velocidad, sino también productos y servicios a
su medida.

d. Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener
ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la
administración japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar
todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y
contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de
una organización debería ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal
manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre

53
 la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la
forma de una calidad por encima de la medida lograda
aplicando procedimientos de control.

e. Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia

contemporánea hacia la administración participativa también aumenta la
necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen
juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia.
Por el contrario, cambia la índole del proceso de control. Por tanto, el proceso
de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin
entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.

El control de gestión es un medio para recoger información que permite dirigir un

negocio hacia los objetivos trazados, formulando planes y controlando decisiones
claves para su expansión. Los sistemas de control gerenciales son mecanismos
que se utilizan para ejercer su función directriz y permitir que la organización
cumpla sus objetivos en términos de eficacia y de eficiencia. Un buen sistema de
control gerencial o de control de gestión, toma en cuenta el comportamiento de
quienes lo utilizarán para conseguir el logro de los objetivos institucionales.

No tiene como fin encontrar grados de culpabilidad ni tiene fines fiscalizadores,

sino permitir que todas las dependencias de una organización cumplan con sus
objetivos parciales para permitir el logro de los objetivos totales o generales.

Los sistemas de control se inician en un proceso de fijar objetivos y tomar

decisiones que corresponden a una función planificadora que es vital, ya que es
la que permite tener un patrón de comparación para determinar si se transita en
el camino correcto. De esta manera, ejercer el control supone una operación por
la cual la dirección pretende cumplir sus objetivos mediante la comparación de

54
los resultados obtenidos con los previstos y está en condiciones de tomar las
acciones correctivas más adecuadas.

El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos

estratégicos de una organización, le otorga un carácter eminentemente
estratégico, pues estará diseñado para pulsar el comportamiento de las distintas
partes del sistema en función del cumplimiento de esos objetivos y a la vez
aportará información para la toma de decisiones estratégicas.

Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las

características del entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la
organización. El seguimiento de la evolución del entorno permite reaccionar, y
reajustar si es necesario, la forma en que se lograrán esas metas planteadas e
incluso replantearlas parcial o totalmente.

2.10.4 LADO POSITIVO DE LOS CONTROLES GERENCIALES

El Control Gerencial, prepara a la organización a ser una empresa en constante
actualización y por ende modernización de todos los recursos de su proceso
productivo y/o servicios, tanto los humanos como los materiales, esto origina
una actitud más proactiva y de pertenencia a la organización. Si estos elementos
son bien aprovechados por el tren Gerencial de la empresa, sus componentes
lograran desarrollar los mecanismos que permitan la pronta adecuación a los
cambios del mercado. Además se forman los cuadros de relevos al delegar la
autoridad en los subordinados, lo que permite y asegura la permanencia de la
misma en el tiempo y espacio.

El control de gestión dentro de las empresas es un punto clave, ya que permite a

las mismas, coordinarse, evaluar el desempeño de sus unidades de negocios,
mantener motivados a sus trabajadores, y lo más importante, permite alinear sus
metas hacia un objetivo común. Sin un sistema de control eficaz la compañía

55
podría enfrentar problemas que podrían obligarla a terminar con una de sus
unidades o con el total de sus actividades.

Los sistemas de control de las organizaciones permiten mantener alineados los

objetivos de la empresa con los objetivos de sus subunidades y empleados.

Además permiten que la organización actúe coherentemente como un todo y

llevar a la organización por el camino que se desea. Es por esto que los sistemas
de control se han vuelto una herramienta muy útil para los dueños, gerentes,
casas matrices y alta gerencia en general para llevar a cabo sus tareas de mejor
manera.

2.10.5 LADO NEGATIVO DE LOS CONTROLES GERENCIALES:

Lo negativo de este proceso se fundamenta en el hecho de que el
hombre por naturaleza, rechaza los cambios, más en los casos organizacionales
por el temor a enfrentar nuevos retos lo que equivale a salirse de la rutina ya
conocida de trabajo, la Jefatura del Servicio de Imagenología deberá preparar
muy bien a su personal en todos los ámbitos a fin de lograr el nivel cultural laboral
deseado que tenga como resultado prioritario lograr que los trabajadores acepten
y participen las estrategias establecidas por el nivel gerencial a través del cuadro
de mando integral, logrando de esta manera una efectiva participación de todos
los niveles de la Corporación.

Por otra parte se puede decir que los controles gerenciales son vistos por muchos
integrantes como el proceso que vigila y controla cada actividad en que ellos
trabajan, la cual en muchas ocasiones genera stress y rechazo en cierto modo,
pues se asocia con restricción, imposición, delimitación y/o vigilancia.

Además y para terminar podemos significar que si el control gerencial no es bien

establecido podría generar cierta desmotivación en los niveles medios, lo que

56
podría dificultar el trabajo en equipo y la participación de todos los trabajadores
en la toma de decisiones y mejoras en los procesos.

2.10.6 SISTEMAS DE CONTROL GERENCIAL

El control se define como cualquier proceso que dirige las actividades de los
individuos hacia el cumplimiento de las metas del Servicio de Imagenología.

Algunos administradores no quieren aceptarlo pero los problemas de control, la

falta de control o el tipo de control equivocado con frecuencia causan daños
irreparables.

Los sistemas de control no efectivos dan como resultado problemas que van
desde el robo de los empleados hasta problemas que conducen al desgaste.

2.10.7 EL PROCESO BÁSICO DE CONTROL

El proceso básico de control comprende tres etapas: la medición del rendimiento
real, la comparación de este con una norma y la toma de mediciones
administrativas para corregir desviaciones o normas inadecuadas.

Medición: Para determinar cuál es el desempeño real, un gerente debe obtener

información sobre éste.

Cómo medir: Cuatro fuentes de información que usan con frecuencia los
gerentes para medir el desempeño real son la observación personal, los informes
estadísticos, los informes orales y los informes escritos.

Algunos criterios de control se pueden aplicar a cualquier situación gerencial. Por

ejemplo, como todos los gerentes por definición, coordinan el trabajo de los
demás, es posible medir criterios como la satisfacción de los empleados o las
tasas de rotación y ausentismo. La mayoría de gerentes también tienen

57
presupuestos establecidos según sus costos para su área de responsabilidad.
Por tanto, mantener dos costos dentro del presupuesto es una medida de control
muy común. De acuerdo al área de desempeño cada gerente buscará minimizar
los costos y maximizar las utilidades con pocos recursos; girando medidas o
instrucciones para los empleados de tal modo que se pueda optimizar el recurso.

La mayoría de los trabajos y actividades se pueden expresar en términos

tangibles y mensurables. Sin embargo, cuando los indicadores del desempeño
no se pueden expresar en términos cuantificables, los gerentes deben usar
medidas subjetivas. Aunque estas medidas subjetivas tienen limitaciones
importantes, son mejores que no tener estándares en absoluto e ignorar la
función de control. Si una actividad es importante, la excusa de que es difícil de
medir es inaceptable.

Comparación: La etapa de comparación determina el grado de variación entre

el desempeño real y el estándar, en todas la variaciones es importante determinar
el margen de variación aceptable.

Medidas administrativas: Medida correctiva inmediata, los gerentes pueden

elegir entre tres cursos de acción posibles: NO HACER NADA, CORREGIR EL
DESEMPEÑO REAL O REVISAR LOS ESTÁNDARES.

Medida correctiva básica, si la fuente de variación del desempeño es un trabajo

insatisfactorio, el gerente deseará tomar medidas correctivas. Como ejemplo de
esta acción correctiva podría ser el cambio de la estrategia, la estructura, las
prácticas de compensación o los programas de capacitación; el diseño de
empleos o el despido de empleados.

58
2.11 CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El concepto de Cuadro de Mando Integral (CMI) fue desarrollado en el año 1992

por los economistas norteamericanos Robert Kaplan y David Norton con el fin de
poder medir la actividad y evolución de una compañía basándose en su visión y
estrategia a largo plazo, en este sentido los Autores, plantean el CMI como un
sistema de administración que va más allá de la perspectiva financiera con la que
los gerentes acostumbran a evaluar la marcha de una empresa. Según estos dos
consultores, gestionar una empresa teniendo en cuenta solamente los
indicadores financieros tradicionales (existencias, inmovilizado, ingresos, gastos)
olvida la creciente importancia de los activos intangibles de una empresa
(relaciones con los clientes, habilidades y motivaciones de los empleados) como
fuente principal de ventaja competitiva. En este sentido, los padres de esta
herramienta, partían de la premisa que “basarse exclusivamente en indicadores
financieros” como sistema de gestión lleva a las organizaciones a cometer
muchos errores. Los indicadores financieros son datos tardíos, ya que informan
de los resultados, o sea de las consecuencias de acciones pasadas. La confianza
exclusiva en indicadores financieros da lugar a comportamientos a corto plazo
que sacrificaban la creación de valor a largo plazo por los resultados a corto
plazo.

A partir del análisis del concepto planteado por los fundadores de la herramienta,
se podría definir el CMI como un sistema de información para la toma de
decisiones entrañado en una metodología de gestión y medición estratégica que
permite monitorear por medio de indicadores financieros y no financieros el
desempeño de cada una de las áreas de la institución para el logro de sus
objetivos estratégicos.

Antes de llegar al concepto de Cuadro de Mando Integral (CMI), se deben tener

claros algunos conceptos básicos para su entendimiento, que pueden definirse
con estas preguntas:

59
 Misión: ¿Cuál es el propósito de la compañía?
Visión: ¿Dónde quiere estar o qué quiere ser la compañía en un futuro?
Estrategias: ¿Qué tengo que hacer para llegar allí?

En el sentido de desarrollar objetivos estratégicos para alcanzar la visión y

cumplir la misión.

Por lo que, antes de nada, se debe diagnosticar y entender cuál es el estado

actual de la organización y cuál es el estado futuro al que se quiere llegar
(la visión de la organización). Eso llevará a determinar cuál es la estrategia a
desarrollar que permita seguir la ruta de ese estado actual al futuro. De ahí surge
la necesidad de crear una nueva metodología para medir las actividades de una
compañía en términos de su misión, visión y estrategias, proporcionando a los
gerentes una mirada global del desempeño del negocio.

La definición del Cuadro de Mando Integral (CMI), indica que es una herramienta
o metodología de gestión que permite convertir la estrategia de la organización
en objetivos operativos para potenciar la consecución de resultados.

El CMI permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como
se están encaminando las acciones para alcanzar la visión, y por sus
características, el CMI puede implementarse tanto a nivel corporativo como en
áreas o departamentos con visión y estrategias de negocios definidas y que
mantengan cierta autonomía funcional. Esos CMI de departamento deben revertir
en el CMI global o en el de su departamento superior.

Los objetivos operativos y sus indicadores se alinean en cuatro perspectivas,

cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:

60
  Financiera: ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
 Del cliente: ¿Cómo nos ven los clientes?
 Procesos internos: ¿En qué debemos sobresalir?
 De aprendizaje y crecimiento: ¿Podemos continuar mejorando y
creando valor?
Según el libro The Balanced Score Card: Translating Strategy into Action,
Harvard Business School Press, Boston, 1996: El BSC es una herramienta
revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión
a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la
gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo.

Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar al desempeño futuro. Usa
medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente,
procesos internos de negocios, aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas
individuales, organizacionales y trans departamentales e identifica procesos
enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas.

El primer paso para la implementación del Cuadro de Mando Integral es la

elaboración del mapa estratégico de la organización o del departamento, con el
fin de establecer, para cada una de las perspectivas, el conjunto de objetivos que
realmente sean relevantes para la consecución de la visión.

El conjunto de objetivos se corresponden entre sí por relación de causa-efecto,

de modo que alcanzando uno de ellos nos acercamos más a la consecución de
otros objetivos de otras perspectivas. Además el establecimiento de estas
relaciones de causa-efecto permite descartar los objetivos irrelevantes para la
estrategia

Para el correcto control y seguimiento de cada objetivo relevante se debe

establecer su o sus KPI (Key Performance Indicator) o Indicador Clave del

61
Desempeño. Según Kaplan y Norton la cantidad de KPI no debería superar los 7
por perspectiva, lo que nos lleva a que para un adecuado CMI lo recomendable
es no superar los 28 indicadores. Por tanto, un KPI debe ser clave, debe permitir
el correcto control del proceso y su “no control” lleva a la descompensación del
proceso y por tanto su alineamiento con la estrategia de la organización. Solo los
indicadores considerados KPI formarán parte del Cuadro de Mando Integral.

Por tanto, la correcta implementación de un Cuadro de Mando Integral supone

los siguientes pasos:
1. Conocer o establecer la misión, visión y estrategia de la organización.
2. Diseñar y establecer el mapa estratégico de la organización o del
departamento, alineado con la estrategia de la organización.
3. Determinar los objetivos relevantes derivados del mapa estratégico.
4. Diseñar e implementar los KPI de cada objetivo relevante y sus rangos.
5. Diseñar un sistema visual adecuado para mostrar los KPI.

Pero el verdadero poder de un Cuadro de Mando Integral es cuando pasa de ser

un sistema de indicadores a todo un sistema de gestión, lo que le permite:
1. Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella.
2. Comunicar la estrategia a toda la organización.
3. Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.
4. Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los
presupuestos anuales.
5. Identificar y alinear las iniciativas estratégicas.
6. Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas.
7. Obtener retroalimentación para aprender sobre la estrategia y mejorarla.

2.11.1 VENTAJAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Analizando la bibliografía sobre este modelo se pueden encontrar críticas hechas
al sistema por distintos autores como Smith (1995), Amat (1993) y Aimar(1995),

62
entre otros. Dentro de las bondades de este sistema se pueden apreciar las
siguientes:
 Es un método confiable y mucho más exacto que los sistemas tradicionales
para la medición de los servicios
 Asigna correctamente las horas laborales a los servicios mediante un análisis
de la demanda.
 Calcula la oferta de servicios mucho más precisos y útiles.
 Es una base para tomar decisiones estratégicas y operativas dentro de la
empresa.
 Identifica problemas y oportunidades de demanda.
 Ayuda con la planeación de programas de productividad y motiva a una
mejora continua.
 Identifica el personal requerido por la empresa (sabiendo quienes participan
en cada una de las actividades, y bajo que labor)
 Permite analizar una empresa basándose en las funciones, procesos y
actividades realizadas en toda su cadena de valor ya que la empresa es
segmentada en actividades que a su vez integrarán procesos y funciones.
 Ayuda a entender el comportamiento de la oferta-demanda y a su vez es una
herramienta de gestión que permite hacer proyecciones, pues simplemente
debe informar del aumento o disminución en los niveles de actividad.
 Este sistema de gestión permite conocer medidas estadísticas muy útiles
para la toma de decisiones.

2.11.2 DESVENTAJAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Dentro de las desventajas es necesario notar que:
 A pesar de ser la planificación más precisa, nunca se logrará obtener la
estructura exacta por tratarse de un mercado imperfecto como es la demanda
de salud.
 Consume una gran cantidad de recursos en las fases de diseño e
implementación.

63
 El determinar los alcances y nivel de detalle en la definición de las actividades
puede hacer dificultosa su implantación.
 Este sistema se basa en el supuesto que en el largo plazo toda la oferta y
demanda tienden a ser variables.
 Finalmente, en un comienzo el proceso de adaptación puede ser complejo,
debido a la resistencia al cambio. Por eso es necesario educar a los usuarios
que mantienen la información y a las personas que usan la misma para la
toma de decisiones.

2.11.3 ELEMENTOS Y DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Para la creación e implementación de un Cuadro de Mando Integral (CMI) en una
organización, es necesario tener en cuenta los siguientes elementos:
visión/misión, mapa estratégico y acciones estratégicas.

2.11.3.1 VISIÓN Y MISIÓN

La visión de una organización es una declaración orientada al largo plazo. La
visión está relacionada con el ver, es decir con el "mirar" las tendencias sociales
y su evolución, y como cambiarán los mercados, esto en lo que respecta a una
perspectiva externa; en lo que respeta a una perspectiva interna, imagina como
se adaptará la empresa a estas tendencias y cambios sociales y también cómo
influirá la empresa en estos o directamente como los creará.

La misión de una organización hace foco en lo “interno”, de la razón de la

existencia de la organización, el propósito básico hacia el que apuntan sus
actividades, y los valores que guían las actividades de sus empleados.

La misión está vinculada con los valores centrales. También describen cómo
competir y generar valor al cliente. La misión da respuesta a la pregunta: qué hay
que hacer para alcanzar la visión.

64
Las principales diferencias entre misión y visión son:
 La misión detalla en forma más concreta lo que se pretende hacer y se
concatena con los objetivos y metas perseguidas, y las estrategias para
lograrlos; la visión antecede a la misión, sin visión no existe una misión,
siendo la visión un enunciado más global y menos detallado.
 La visión tiene su horizonte en el mediano plazo, acentuando los aspectos
que se deben cambiar; la visión se orienta al mediano y largo plazo, en el
sentido de rescatar el cómo quiere ser identificado en el futuro.

Una 'estrategia' implica elegir un conjunto de actividades en las que la

organización sobresaldrá para crear una diferencia sostenida. El 'mapa
estratégico' está relacionado con una visión macro de las estrategias seguidas
por la organización.

2.11.3.2 MAPA ESTRATÉGICO

Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de
la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la
estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su desempeño.

Los mapas estratégicos se encuentran muy relacionados con el CMI. De acuerdo

con la experiencia de las organizaciones que pusieron en ejecución con éxito el
CMI, Kaplan y Norton descubrieron dos factores comunes importantes entre las
organizaciones que implementaban el CMI con éxito, que son los factores foco y
alineamiento.

Por lo tanto, el mapa estratégico es el aporte conceptual más relevante del

Cuadro de Mando Integral (CMI), puesto que ayuda a entender la coherencia
entre los objetivos estratégicos y permite visualizar de manera sencilla y muy
gráfica la estrategia de la organización. Se compone de los objetivos estratégicos
y de las relaciones causales. Estas relaciones causales explican las relaciones

65
entre los diferentes objetivos; se trata de relaciones intuitivas basadas en el
conocimiento de la propia organización y del sector asociado. Para entender
mejor este proceso se detalla la siguiente situación: Si aumentamos la formación
de los empleados, entonces, mejorará su eficacia en los procesos internos. Si
mejora la eficacia, entonces los clientes estarán más satisfechos. Si los clientes
son más fieles, entonces, mejorarán los márgenes de los productos que se
venden y los accionistas estarán más contentos. Un mapa bien elaborado posee
pocos objetivos estratégicos y relaciones muy claras, lo que permite comunicar
de manera rápida, visual y permanente cuál es la estrategia de la empresa. La
estructura básica de un mapa estratégico se compone de cuatro bloques, uno por
cada una las perspectivas definidas: aprendizaje y conocimiento, procesos
internos, clientes y financiera. Dentro de cada bloque de las perspectivas se
sitúan los objetivos asociados a cada una de ellas, comenzando en la parte
inferior por los correspondientes a la perspectiva de aprendizaje y conocimiento
y en la cúspide se suelen colocar los objetivos marcados dentro de la perspectiva
financiera. Cabe destacar que el mapa estratégico no es parte de los elementos
que conforman el CMI, sino que es un complemento al mismo, ya que, en gran
medida el diseño del CMI dependerá de los objetivos estratégicos plasmados en
el mapa.

2.11.4 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

A finales de los años 70 y principios de los 80 del siglo XX comenzó a emplearse
un nuevo enfoque en la planificación: la administración o planificación
estratégica, que posibilitó modificar las viejas concepciones donde un planificador
u observador externo, no relacionado con el fenómeno en estudio, de forma
centralizada establecía objetivos y acciones para resolver problemas de algo que
realmente no conocía.

La nueva concepción de la planificación estratégica se aplicó en el campo de la

salud teniendo en cuenta que los que ejercen la función de planificar se

66
encuentran en cualquier nivel del sistema, sobre todo, los que están en contacto
directo con la realidad, que son los verdaderos actores. Esto facilita conocer
mejor cuáles son los problemas y encontrar sus causas, para determinar la mejor
forma de solucionarlos, es decir, la aplicación del método científico a la solución
de cualquier problema.

Si los niveles administrativos y de servicios no elaboran planes de desarrollo, no

se pueden organizar los recursos ni dirigir el cumplimiento de las actividades;
tampoco será posible realizar un control de la situación real.

En 1978, Hofer y Schendel plantearon cuatro momentos en la administración

estratégica: establecer las metas y objetivos como punto de partida; formular las
estrategias con base a dichas metas y objetivos; aplicar las estrategias y realizar
su evaluación.42

La planificación estratégica asegura el equilibrio entre el sistema y su entorno

mediante la elaboración de las líneas de acción para el cambio. Comienza con el
análisis de la situación real para identificar los problemas que deben ser
priorizados de acuerdo con su importancia, determinar sus causas, establecer
políticas, metas a largo plazo y pensamiento estratégico, objetivos a mediano
plazo (plan de acción) y a corto plazo (plan de ejecución), para la solución de las
dificultades o los problemas detectados. El enfoque estratégico presupone el
esfuerzo intrasectorial por la participación activa y consciente de todos los que
tienen la responsabilidad de brindar los servicios de atención de salud, así como
también de los que la reciben o se benefician con estos servicios, y de otros
sectores de la economía.

42
Hofer, C., & Schendel, D. (1978). Strategy formulation: analitical concepts. Saint Paul,
Minnesota, Estados Unidos: West publishing company

67
Ningún plan de desarrollo organizacional se puede elaborar sin un diagnóstico de
la situación del sistema en cuestión, ya se trate del sistema de salud, de una
institución o de la situación de salud de la población, los cuales constituyen claros
ejemplos de la aplicación de la planificación estratégica para la solución de
problemas.

La planificación estratégica es una concepción muy valiosa para entender mejor

la tecnología o proceso de la solución de problemas y para los problemas de la
calidad de la atención de salud, lo que significa la aplicación del método científico.

2.11.5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Los objetivos estratégicos, son puntos de partida para la toma de decisiones de

accionistas o directores y gerentes de una organización. Son congruentes para
el logro del modelo de negocio, por lo que un objetivo estratégico es un fin
deseado, clave para la organización y para la consecución de la visión. El CMI
solo debe contener aquellos objetivos que tienen una especial relevancia para
una ejecución con éxito de la estrategia y no contener aquellos objetivos
operativos. Son amplios, genéricos y deben ser motivadores, ya que serán
logrados en el largo plazo (3 a 5 años). Los mismos deben ser definidos en cada
una de las perspectivas para luego mediante las relaciones causales formar el
mapa estratégico. Al mismo tiempo estos objetivos pasaran a formar parte de la
matriz del cuadro de mando. Por lo tanto, los objetivos estratégicos deben ser
retadores, deseables e inteligentes (SMART) :
Específico: que la audiencia, la variable y la cantidad de cambio están
claramente identificados.
Medible: que se puede identificar un método para medirlo.
Alcanzable: que se pueda lograr con los recursos o capacidades disponibles o
puestos a disposición.
Realista / Relevante: que es posible obtener el nivel de cambio reflejado en el
objetivo.

68
Acotado en el tiempo: que se ha establecido un periodo de tiempo en el que se
debe completar.

2.11.6 ANÁLISIS FODA

Se considera el análisis FODA, la herramienta estratégica por excelencia más

utilizada para conocer las características internas y externas de la organización
(esto incluye a los servicios de salud o la industria Farmacéutica) e incentivar la
adopción de prácticas exitosas en la organización hospitalaria. Esta metodología
de la planificación estratégica se conoce como «gerencia estratégica» y permite
centrarse en los aspectos más críticos o relevantes de la situación analizada, a
modo de evaluación.

La situación interna, centrada en la visión de la organización, se compone de dos

factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la situación externa,
centrada en la misión de la organización, se compone de dos factores no
controlables: oportunidades y amenazas. El análisis FODA permite la creación
de matrices que interrelacionan las dos situaciones o ambientes.

Esta herramienta de planificación se popularizó en los años 1960 y 70 sobre la

base de las ideas del general Sun Tzu y permite de manera más o menos
sistemática determinar el análisis situacional y la estrategia a seguir de una
organización en función a sus posibles riesgos y potenciales.

Existe poca estandarización en la forma en que las organizaciones de salud

hacen su planificación, y no está claro si la planificación estratégica conlleva a
ventajas en el rendimiento o en el mercado. Al igual que con muchas prácticas
de gestión, la evidencia sobre la eficacia o el valor de la planificación estratégica
aún no se ha demostrado.

69
Las oportunidades y las amenazas, es decir, el medio externo, suele ser evaluado
a largo plazo. Las fortalezas y las debilidades a mediano plazo y, en entre las
dos, se realiza a corto plazo la planificación operativa diseñado en un plan
operativo anual. De manera que la planificación estratégica no puede hacerse en
1 año o 3 años, sino quizás en 5 años o más.

2.11.7 PLAN ESTRATÉGICO EN SALUD

Como para cualquier empresa, el plan estratégico de centros de salud suele ser
cualitativo, es decir, describe en términos medibles los objetivos de la
organización. El plan estratégico es temporal, enmarcado en intervalos de tiempo
concretos y explícitos.

En tal sentido, la planificación en salud es un proceso administrativo y no

puramente epidemiológico cuyo propósito es decidir lo qué se quiere, a dónde se
quiere llegar en un tiempo determinado, las acciones que se tomarán, los medios
que se utilizarán y los individuos que serán los responsables de llegar hasta
donde se desea y alcanzar en una forma más efectiva los objetivos
organizacionales del futuro. Se hace hincapié en la necesidad de actualizar
constantemente los planes estratégicos, lograr la participación de los médicos y
el consejo administrativo de la organización, e integrar los planes estratégicos
con otros planes de la organización, utilizando elementos protocolares que
corresponden al «deber ser» así como elementos estratégicos como el «poder
ser», en una actitud expectativa y anticipativa que permitan la creación de
situaciones futuras, intermedias y finales que corresponderían con los objetivos
deseables para la organización.

En tal planificación se hace indispensable crear estrategias de mejoramiento,

tales como programas, proyectos, planes y actividades de salud encaminadas a
mejorar las condiciones en salud de las comunidades, mejorar la calidad de la
atención y dignificar la función de los profesionales y los centros de salud. Se

70
planifica con el ánimo de reducir la incertidumbre sobre la base de un mejor
conocimiento de la realidad y la previsión de lo que puede acontecer de
mantenerse algunas situaciones. La planificación tiene mucho con la realidad,
implica una permanente adopción de decisiones y, después de ejecutados,
realiza el seguimiento, creando compromiso con el mejoramiento. A menudo, a
nivel colectivo y social surgen dificultades para la definición de los objetivos, los
medios y la provisión de éstos, o sea, para clarificar lo que es la planificación de
la salud pública.

Por lo general, la planificación estratégica se emplea como recurso para orientar

los esfuerzos de organización, fomenta la participación y el compromiso de los
inversionistas y conduce a la consecución de los objetivos estratégicos.

La planificación estratégica suele ser valorada por gerentes y administradores

para el funcionamiento eficaz de las organizaciones, incluidas las organizaciones
de atención médica. La planificación estratégica normalmente se enseña en los
programas de postgrado de administración de salud, a menudo dentro de los
cursos en administración general, administración de operaciones, la gestión
estratégica, o mercadeo. Los nuevos desarrollos, especialmente en las
metodologías y las herramientas de planificación estratégica, se presentan en
reuniones de asociaciones profesionales y otros centros de educación ejecutiva.

Existe una amplia variación en la forma de planificar estratégicamente por parte

de las organizaciones de salud. Algunos integran la función de planificación
estratégica con mercadeo, otras le asignan la responsabilidad a un planificador,
y otros difunden la responsabilidad de la planificación estratégica entre el equipo
de alta gerencia.

71
Una propuesta que resume diversas aproximaciones e integra herramientas de
planificación estratégica propia de entornos de mercado propone siete
momentos:

1. Momento de Identidad (constitución del actor planificador).

2. Momento Enunciativo (Formulación de la Misión y Visión).
3. Momento de Análisis Situacional (Subdividido en: Análisis del
Entorno o ambiente externo, y Análisis del Intorno o medio interno)
4. Momento de Síntesis (Empleando la matriz FODA para priorizar
elementos clave a ser abordados por el Plan)
5. Momento Propositivo (Formulación de Objetivos Estratégicos)
6. Momento Estratégico (Formulación de Estrategias)
7. Momento Táctico-Operativo (Articulación del Plan con los Planes
Operativos).

2.11.8 EL CMI COMO HERRAMIENTA PARA ENFOCAR LA EMPRESA EN

LA ESTRATEGIA.

El CMI es un instrumento para la gestión e implementación de la estrategia. Una

herramienta de medición del rendimiento de la empresa. Fue introducido en 1992
por Robert Kaplan y David Norton 43. Este incluye no sólo mediciones financieras
tradicionales, sino también mediciones cualitativas como son la satisfacción de
los empleados, misión corporativa y lealtad de clientes. Kaplan y Norton
mostraron los cinco principios a partir de los cuales se transforma el CMI en una
herramienta para crear una empresa enfocada en la estrategia:

1. Traducir la estrategia en términos operacionales: Emplear el CMI para

describir y comunicar la estrategia en términos consistentes, operacionales y
perspicaces.

43
KAPLAN, R. S. & NORTON, D. P. 1992. The balanced scorecard–measures that drive
performance. Harvard business review, 70, 71-79

72
2. Alinear la organización con la estrategia: Para que las estrategias
organizacionales puedan funcionar, deben estar enlazadas e integradas a
través de muchas funciones, finanzas, manufactura, ventas, marketing, etc. El
CMI puede enlazar estas funciones dispares y dispersas.
3. Hacer la estrategia el trabajo de cada día de todos en la organización: Usar el
CMI para educar a la organización acerca de la estrategia. Ayuda de esta
forma a los empleados a desarrollar objetivos personales, luego compensarlos
basados en su adherencia y buena implementación de las estrategias
empresariales.
4. Convertir la estrategia en un proceso continuo: Utilizar el CMI para enlazar la
estrategia al proceso de presupuesto. Revise la estrategia regularmente en
reuniones de la dirección. Desarrolle un proceso para aprender y adaptar la
estrategia.
5. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo: A través de un método de
movilización, la gobernabilidad y la gestión estratégica, los ejecutivos pueden
incrustar la nueva estrategia y cultura en sus sistemas de gestión. La creación
de un proceso continuo puede satisfacer las necesidades estratégicas de hoy
y mañana.

2.12 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

La gestión del conocimiento, es un concepto aplicado en las organizaciones.

Tiene el fin de transferir el conocimiento desde el lugar donde se genera hasta el
lugar en dónde se va a emplear e implica el desarrollo de
las competencias necesarias al interior de las organizaciones para compartirlo y
utilizarlo entre sus miembros, así como para valorarlo y asimilarlo si se encuentra
en el exterior de éstas.44

44Fuentes Morales, Bulmaro Adrián (2010). «La gestión de conocimiento en las relaciones
académico-empresariales. Un nuevo enfoque para analizar el impacto del conocimiento
académico. Tesis Phd. España»

73
En el ámbito organizacional la gestión del conocimiento se enfoca en que cada
uno en la organización sepa lo que el otro conoce con el objetivo de mejorar los
rendimientos de las organizaciones

El conocimiento reside en el complejo sistema de procesos que da como

resultado, la materialización de los bienes o servicios, existen dos soportes
básicos del conocimiento: 1) El capital humano que interviene en los procesos de
producción o de soporte organizacional (formación, capacidades, cualidades
personales, entre otras); y 2) La información manejada en dichos procesos, que
capacita a estas personas a incrementar su formación o habilidades para el
desarrollo de sus tareas.45

Valor intrínseco:
Respecto a estas mismas determinaciones, se considera que dar al conocimiento
la calidad de recurso con la cualidad de ser difícil de imitar, lo hace un elemento
raro y a la vez valioso, lo que se constituye en una fuente potencial de ventaja
competitiva para las organizaciones.46

De acuerdo con lo anterior, se pueden identificar regiones en el mundo donde la

acumulación de conocimiento se da en forma sinérgica, de acuerdo a la
intensidad de los procesos de aprendizaje colectivo que el mismo territorio y sus
diferentes entidades fomentan. Estos procesos de aprendizaje expanden de
manera social el conocimiento, pero no solo en las empresas sino en todo el
territorio. De esta forma, el conocimiento forma parte de las competencias
esenciales de una zona con intensa dinámica productiva.

45 Cordero Borjas, A. E., & García Fernández, F. (2008). «Knowledge Management and Work
Teams.» Observatorio Laboral Revista Venezolana, 43-64.
46 NONAKA, I.; TOYAMA, R. ((2000):). «“A Firm as a Knowledge-creating Entity: A New

Perspective on the Theory of the Firm”»

74
La gestión del conocimiento es el proceso que continuamente asegura el
desarrollo y la aplicación de todo tipo de conocimientos pertinentes de una
empresa con objeto de mejorar su capacidad de resolución de problemas y así
contribuir a la sostenibilidad de sus ventajas competitivas. 47 También se ve como
la función que planifica, coordina y controla los flujos de conocimiento que se
producen en la empresa en relación con sus actividades y su entorno, con el fin
de crear unas competencias esenciales. Además abarca la adquisición y uso de
recursos para crear un entorno en el que la información es accesible a los
individuos y en el que los individuos adquieren, comparten y usan dicha
información para desarrollar su propio conocimiento y son alentados y habilitados
para aplicar su conocimiento en beneficio de la organización. 48 Se centra en la
forma de dar a conocer y administrar las actividades relacionadas con el
conocimiento, así como su creación, captura, transformación y uso. Su función
es planificar, implementar y controlar, todas las actividades relacionadas con el
conocimiento y los programas requeridos para la administración efectiva del
capital intelectual e incluye la aplicación de perspectivas tácticas y operativas
más detalladas respecto a la Gestión del Capital Intelectual.49

La gestión del conocimiento, se orienta en las formas de como capturamos el

conocer (construcción de conocimiento tácito), se hace su conversión, se pone a
disposición de otros y se reutiliza, de ello se deriva el capital intelectual (banco
de conocimiento explicitado). La activación y seguimiento de este proceso
permite que emerja y se transmita nuevo conocimiento, de manera que, en la
medida que la estructura organizacional facilite la sincronía, cooperación y

47 ANDREU, R. & SIEBER, S. (1999): «La gestión integral del conocimiento y del
aprendizaje.» Economía Industrial, no. 326, pp. 63-72.
48 Harman, Chris; Brelade, Sue (2000). Knowledge Management and the Role of HR. Financial

Times/Prentice Hall 2000. (Edición Española Kindle 2015).

49 WIIG, K. (1997): «Integrating Intellectual Capital and Knowledge Management.» Long Range

Planning, vol. 30, no. 3, pp. 399-405.

75
conectividad entre personas, promoverá un entorno de innovación y creatividad
en la gestión del conocimiento. 50

2.12.5 CARACTERÍSTICAS DEL CONOCIMIENTO TÁCITO

Gestionar el conocimiento implica verlo como uno de los recursos clave de
cualquier organización. Desde esta perspectiva hay que considerar que
inicialmente se adquiere y manifiesta mediante habilidades, experiencias e
intuiciones de forma tácita. Las propiedades principales del conocimiento tácito
son:
Intangible. No se puede tocar, manipular, ni cuantificar, sin embargo su
aplicación produce efectos observables e incluso medibles.
No se consume. No disminuye ni se desgasta por el uso.
Inocuo. El conocimiento por sí mismo no hace daño a nada ni nadie, su
interpretación y/o uso son las actividades que le confieren un fin, sin embargo
estas acciones son las que se constituyen en componentes éticos.
Es multipropósito. Se puede adaptar a diferentes aplicaciones lo que le confiere
un valor de uso.
Es potencial. Su valor de uso depende de un conjunto de competencias y
capacidades de la entidad que lo ponga en práctica.
Es imperecedero. El conocimiento no se daña ni se deteriora. Lo que caduca es
su capacidad para ser usado en algún propósito.
Es acumulable. El conocimiento se puede incrementar en sistemas de trabajo,
dispositivos de almacenamiento y en la mente.

2.12.6 CARACTERÍSTICAS DEL CONOCIMIENTO EXPLÍCITO

Transportable. Se puede llevar desde el lugar en que se generó o almacenó
hasta el lugar dónde se va a ocupar o almacenar nuevamente, para ello debe
hacerlo explícito por medio de información y utilizando un canal de

50Rojas, Sonia Sescovich (2009-03). La Gestion de Personas: Un Instrumento Para Humanizar

El Trabajo

76
 comunicación que es el elemento físico que lo transmite de un punto a otro. Lo
anterior implica que se puede incorporar a dispositivos y/o procesos para
después con técnicas de ingeniería inversa se pueda recuperar.

2.13 MODELO DE EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DE SALUD

Para la medición de la calidad se han utilizado diversos modelos. El que se

pretende aplicar se sustenta en el desarrollado por Donabedian 51, que propone
abordar la calidad a partir de tres dimensiones, la dimensión humana, la
dimensión técnica y la dimensión del entorno, en cada una de las cuales se puede
encontrar atributos o requisitos de calidad que caracterizarán al servicio de salud.
Para efectos del análisis y evaluación de la calidad se utiliza el enfoque sistémico
diferenciando tres áreas, a saber: la estructura, los procesos y los resultados. La
estructura se refiere a la organización de la institución y a las características de
sus recursos humanos, físicos y financieros. Los procesos corresponden al
contenido de la atención y a la forma como es ejecutada dicha atención. Los
resultados representan el impacto logrado con la atención, en términos de
mejoras en la salud y el bienestar de las personas, grupos o poblaciones, así
como la satisfacción de los usuarios por los servicios prestados.

2.13.5 ATRIBUTOS DE CALIDAD

Para evaluar la calidad de la atención es importante, tener en cuenta los atributos
que caracterizan una buena atención de la salud. Estos atributos son:
 Oportunidad
Respuesta a una necesidad de salud en un tiempo que implique menor riesgo y
mayor beneficio para la persona o la población.
 Eficacia
Uso correcto de las normas, protocolos y procedimientos en la gestión y
prestación de servicios de salud individual y colectiva.

51
Donabedian A. Clinical Performance and Quality Health Care. 1993.

77
 Integralidad
Acciones dirigidas a la persona, su familia, la comunidad y el ambiente en un
proceso que contiene los momentos de promoción de la salud, prevención,
recuperación y rehabilitación de la salud.
 Accesibilidad
Condiciones necesarias para que las personas puedan obtener servicios de salud
individual y colectiva, disminuyendo las barreras geográficas, socioeconómicas,
organizativas y culturales.
 Seguridad
Condiciones en el establecimiento que garanticen a los usuarios, acceso a
servicios sanitarios básicos para prevenir riesgos en él y medio ambiente.
 Respeto al usuario
Considerar a la persona como sujeto de derecho, valorando su cultura y
condiciones individuales.
 Información completa
Provisión de contenidos, veraces, oportunos y entendibles por las personas o
público, que le permite tomar decisiones sobre su salud.
 Trabajo en equipo
Personas con visión compartida que asumen responsabilidades y compromisos,
complementan capacidades y desarrollan sus potencialidades para el logro de
resultados.
 Participación social
Mecanismos y procesos que permiten a la población organizada intervenir y
tomar decisiones respecto a las prioridades, políticas y estrategias sanitarias.
 Satisfacción del usuario externo
Es el balance favorable entre lo que la persona o población espera de los
servicios de salud y su percepción acerca de lo que recibe de ellos.
 Satisfacción del usuario interno
Es el balance favorable entre lo que el usuario interno espera de la organización
y lo que percibe de ella.

78
2.13.6 ESTÁNDARES DE CALIDAD
Un estándar representa un nivel de desempeño adecuado que es deseado y
factible de alcanzar. Adicionalmente, la comprobación de ese logro debe ser
demostrada por la organización que dice haber obtenido el nivel deseado de
desempeño, ante lo cual es necesario que se cree un sistema explícito para
verificar y calificar el grado del logro alcanzado.

Es importante resaltar que cada uno de los estándares mencionados en adelante

cuenta con una particularidad en común: el Proceso de Mejoramiento Continuo.

Este proceso, que parte desde la planeación, pasando por las labores de
monitorización, identificación de prioridades, propuesta de evaluación de
resultados y comunicación de los mismos, hace parte integral del núcleo a donde
quiere apuntar el sistema de Gestión de la calidad, esto es, que la organización
no se conforme con demostrar que cuenta con un proceso plasmado en soportes
técnicos, sino que a partir de ese planteamiento inicial se desarrollen
mecanismos de evidencia y soporte que permitan a todos los actores sociales
constatar su compromiso con la gestión de calidad en Salud.

Ese sistema explícito ha definido que variables e indicadores integran el sistema

de verificación o cumplimiento del estándar.

2.13.7 ESTRUCTURA DE LOS ESTÁNDARES DE CALIDAD

Los estándares enunciados se corresponden con el atributo de la calidad para el
cual fue seleccionado.
Para mejorar la facilidad y homogeneidad en la aplicación de los estándares,
tendrán la siguiente estructura:
•Descripción del estándar: Formula el estándar de cumplimiento obligatorio.
•Propósito: grado en que el enfoque es definido y aplicado de manera
organizada.

79
• Ámbito: Grado en que el enfoque está presente y orienta las diferentes áreas
de la organización
• Proactividad: grado en que el enfoque es preventivo y proactivo.
• Ciclo de evaluación y mejoramiento: forma en que se evalúa y mejora el
enfoque.
• Impacto: Grado de incidencia del enfoque en la implementación y en los
resultados.
• Despliegue en la institución: Grado en que se ha implementado el enfoque y
es consistente en las distintas áreas de la organización.
• Despliegue hacia el usuario: Grado en que se ha implementado el enfoque y
es percibido por los usuarios internos y/o externos, según la naturaleza y
propósitos del estándar.

2.13.8 INDICADORES
Los indicadores constituyen las variables o conjunto de variables susceptibles de
ser medidas, que permite identificar y comparar el nivel o estado de un aspecto
o área determinada. Sus resultados insumos para el análisis e interpretación de
los fenómenos relacionados con el quehacer de los servicios de salud. Son la
base objetiva para realizar la evaluación de las actividades del sistema de
prestación de salud, detectar desviaciones de lo esperado y tomar decisiones
sobre el tipo de medidas dirigidas al mejoramiento continuo de la calidad de la
atención. En la evaluación del sistema se mide no solo la estructura y los
resultados, sino principalmente los procesos que se dan en cada área o servicio,
a través de indicadores adecuados, que permitan a los propios responsables
conocer su desempeño y detectar situaciones extremas o problemas que puedan
ser resueltos oportunamente. Los indicadores definidos en correspondencia a los
estándares son de estructura, proceso y resultado.

80
2.13.9 ESTRUCTURA DE LOS INDICADORES
La estructura de los indicadores contempla los aspectos definidos para
establecer la interpretación equivalente de los términos y resultados:
• Nombre: Descripción puntual que mejor identifica el indicador.
• Tipo del indicador: Define el ámbito al que aplica el indicador desde la
perspectiva sistémica (estructura, proceso o resultado).
• Justificación: Antecedentes, hechos y datos que sustentan la importancia de
medir el aspecto, área o componente al que está enfocado el indicador.
• Objetivo del indicador: Aspecto que se busca medir con el indicador.
• Tipo de medida: Describe la unidad de medición a emplearse (ejemplo:
porcentaje, tasa, etc.).
• Numerador: Describe la unidad exacta a emplearse en el numerador,
enunciando las unidades de tiempo y espacio en las que se establece la medida.
• Denominador: Describe la unidad exacta a emplearse en el denominador,
enunciando las unidades de tiempo y de espacio en las que se establece la
medida.
• Umbral: Denota el nivel deseado de calidad al que se quiere llegar.
• Fuente de datos: Describe la fuente de donde los datos del numerador y
denominador por separado, deberán ser obtenidos.
• Técnica: Describe la metodología de recolección de los datos (encuestas,
registros, etc).
• Muestra: Conjunto de unidades muestrales de donde se va a obtener los datos
para el indicador.
• Periodicidad del indicador: Establece la frecuencia o períodos en que se
medirá el indicador.
• Unidad responsable: Indica la unidad que se responsabiliza de alimentar con
la información para el monitoreo del indicador.

81
2.13.10 INDICADORES DE ENFOQUE SISTÉMICO CORRESPONDIENTES AL
SERVICIO DE IMAGENOLOGÍA
El Servicio de Imagenología tiene aspectos relevantes a evaluar desde las
dimensiones de estructura, proceso y resultado siguiendo a la vez el enfoque
sistémico que permite la ejecución de seguimiento y monitoreo ordenado e
interrelacionado de actividades, en este sentido, se puede puntualizar lo
siguiente:

2.13.10.1 INDICADOR DE ESTRUCTURA

Mide la accesibilidad física a los servicios de salud, estado de la oferta, las

condiciones de trabajo, la disponibilidad de sistemas de apoyo y la equidad en la
distribución de los recursos de salud como ser el personal médico, técnico,
enfermería y auxiliar. En este sentido la evaluación de la estructura implica los
recursos materiales (instalaciones, equipos y presupuesto monetario), los
recursos humanos (número y calificación del personal) y otros aspectos
institucionales o gerenciales (organización del personal médico y métodos para
su evaluación). Su evaluación es casi siempre fácil, rápida y objetiva pues
engloba una serie de características estáticas y previamente establecidas, sobre
la base de conseguir una calidad aceptable para un momento dado. No obstante,
la estructura más perfecta no garantiza la calidad y el uso de estos indicadores
es limitado si se pretende tener una visión real de la calidad de la gestión
hospitalaria. Está claro que ni el proceso ni los resultados pueden existir sin
estructura aunque ésta puede albergar distintas variantes del propio proceso.
Dentro de los indicadores que se consideran como “de estructura” están la
accesibilidad geográfica, la estructura física del área hospitalaria, las
características y estructura de cada servicio, los recursos humanos (números y
calificación), los recursos materiales y las actividades asistenciales, docentes e
investigativas.

82
De Geyndt52 establece cuatro categorías para los indicadores de estructura:

Estructura física: comprende cimientos, edificaciones, equipo médico y no

médico (fijo y movible), vehículos, mobiliario médico y de oficina, medicamentos
y otros insumos farmacéuticos, almacenes y condiciones de almacenamiento y
mantenimiento de los inmuebles.

Estructura ocupacional (staff): incluye la calidad y cantidad del personal

médico y no médico empleado para brindar asistencia médica: número y tipo de
personal por categoría. Incluye también relaciones entre categorías de personal
(Ej. enfermeras/médico) o entre personal y población (Ej. médicos/habitante),
entrenamiento del personal (por tiempo y lugar) y los criterios de desempeño del
personal específico.

Estructura financiera: incluye el presupuesto disponible para operar

adecuadamente los servicios, pagar a los trabajadores, financiar los
requerimientos mínimos de entradas físicas y de personal y proveer incentivos
con la finalidad de obtener un desempeño mejor.

Estructura organizacional: refleja las relaciones entre autoridad y

responsabilidad, los diseños de organización, aspectos de gobierno y poderes,
proximidad entre responsabilidad financiera y operacional, el grado de
descentralización de la capacidad de decisión y el tipo de decisiones que son
delegadas.

La presente tesis describirá el empleo de los siguientes indicadores de estructura

seleccionados:

52
De Geyndt W. Managing the Quality of Health Care in Developing Countries. 1994.(World Bank Technical Papers No.
258).

83
 Tabla 2 INDICADORES DE ESTRUCTURA

E1. Modalidades disponibles

E2. Consultorios disponibles
E3. Cantidad de personal médico/técnico
E4. Horas de contrato médico/técnico
E5. Oferta médico/técnico disponible
E6. Oferta médico/técnico programada
E7. Personal médico/técnico por 1.000 asegurados
E8. Porcentaje de lista de estudios estandarizados
E9. Estudios médico/técnico ofertados x turno disponible
E10. Porcentaje de equipos médicos integrados al RIS/PACS

FUENTE: Elaboración propia

2.13.10.2 INDICADOR DE PROCESO

Mide la actividad y utilización de servicios, muestra la forma como se utilizan los
recursos disponibles en la producción y la sustentabilidad del servicio. Los
indicadores que miden la calidad del proceso ocupan un lugar importante en las
evaluaciones de calidad. El proceso de la atención médica es el conjunto de
acciones que debe realizar el médico sobre el paciente para arribar a un resultado
específico que, en general se concibe como la mejoría de la salud quebrantada
de este último. Se trata de un proceso complejo donde la interacción del paciente
con el equipo de salud y la tecnología que se utilice, debe jugar un papel
relevante. Se analizan las variables relacionadas con el grado de utilización de
los servicios, la habilidad con que los médicos realizan aquellas acciones sobre
los pacientes y todo aquello que los pacientes hacen en el hospital por cuidarse
a sí mismos.

Según expresan Gilmore53 y de Moraes, en la atención médica los procesos

suelen tener enormes variaciones, con los indicadores lo que se trata es de
identificar las fuentes de variación que pueden deberse a problemas en la calidad

53
Gilmore CM, De Moraes H. Manual de gerencia de la calidad. Washington DC. OPS PALTEX;1996: 36-54.

84
de la atención. Existe además una contradicción dialéctica entre los indicadores
de proceso y los de resultados, algunos alegan que el proceso pierde sentido si
su calidad no se refleja en los resultados mientras que otros señalan que muchos
resultados dependen de factores, como las características de los pacientes, que
nada tienen que ver con la calidad del proceso. De cualquier manera, parece
haber consenso en que el interés por los indicadores de proceso crecerá en el
futuro y que deberá mejorarse la validez y el alcance de los actuales. Entre los
indicadores de proceso más naturales se encuentran los que evalúan la calidad
de documentos o formularios que deben llenarse durante el desarrollo de la
atención por los médicos u otros profesionales o técnicos de la salud y es la
historia clínica considerada como documento principal del proceso.

La presente tesis describirá el empleo de los siguientes indicadores de proceso

seleccionados:

Tabla 3 INDICADORES DE PROCESO

P1. Estudios efectuados x periodo

P2. Estudios efectuados x médico/técnico
P3. Estudios solicitados x especialidad
P4. Rendimiento médico/técnico
P5. Productividad médico/técnico
P6. Frecuencia de estudio (exámen)
P7. Estudios efectuados x servicio
P8. Estudios efectuados x modalidad
P9. Porcentaje de solicitudes automatizadas en la Work List de los
equipos de imagenología
P10. Porcentaje de personal capacitado en el uso y funcionalidad de los
Sistemas de Información
FUENTE: Elaboración propia

85
2.13.10.3 INDICADOR DE RESULTADO
Se presentan como consecuencia del proceso y los cambios en el estado de
salud de los pacientes atribuibles a la atención de salud, depende de la calidad
de la atención que se provee y muestra el desempeño general del servicio los
cuales a su vez se clasifican en:
a) indicadores de resultados finales, que miden las necesidades sentidas, la
eficacia y eficiencia.
b) indicadores de impacto, que miden la oportunidad, calidad, eficacia y
efectividad del servicio.

Los indicadores basados en los resultados han sido el eje central de la

investigación para la monitorización de la calidad pues tienen la enorme ventaja
de ser fácilmente comprendidos. El resultado, se refiere al beneficio que se logra
en los pacientes, aunque también suele medirse en términos de daño o, más
específicamente, el resultado es un cambio en la salud que puede ser atribuido
a la asistencia recibida.

De manera amplia, Donabedian54 define como resultados médicos “aquellos

cambios, favorables o no, en el estado de salud actual o potencial de las
personas, grupos o comunidades que pueden ser atribuidos a la atención
sanitaria previa o actual”. Pero también apunta que los resultados incluyen otras
consecuencias de la asistencia como por ejemplo el conocimiento acerca de la
enfermedad, el cambio de comportamiento que repercute en la salud o la
satisfacción de los pacientes. A esta última se le otorga gran importancia ya que,
además de constituir el juicio de los pacientes sobre la calidad de la asistencia
recibida tiene una influencia directa sobre los propios resultados. El análisis de
los resultados de la atención de salud ofrece oportunidades para valorar eficacia,
efectividad y eficiencia de las prácticas médicas, tanto en el aspecto de la

54
DONABEDIAN A
. Clinical Performance and Quality Health Care. 1993.

86
evaluación de las tecnologías como de la evaluación de los propios proveedores
de servicios asistenciales. Gilmore55 y de Moraes le atribuyen a los indicadores
de resultados de la atención hospitalaria varias características entre las que se
destacan las siguientes:

 No evalúan directamente la calidad de la atención, sino que

simplemente permiten deducir sobre el proceso y la estructura del
servicio.
 Dependen de la interacción con otros factores, como la mezcla de
pacientes y la gravedad de la enfermedad.
 Reflejan la contribución de diferentes aspectos del sistema de atención
médica y al mismo tiempo esconden lo que anduvo bien o mal y no
deberían analizarse separadamente del proceso y la estructura.
 Son mejor comprendidos por los pacientes y el público que los aspectos
técnicos de estructura y proceso.

La presente tesis describirá los siguientes indicadores de resultado:

Tabla 4 INDICADORES DE RESULTADO

R1. Estudios efectuados por 100 consultas médicas

R2. Porcentaje de personal con item
R3. Brecha oferta disponible y oferta programada
R4. Tiempo promedio de oportunidad de atención
R5. Porcentaje de cumplimiento de carga horaria de contrato
R6. Porcentaje de indicadores construidos con el Data Warehouse
R7. Número de indicadores seleccionados para el Cuadro de Mando
Integral (CMI)
R8. Número de indicadores a evaluar según el Enfoque Sistemico
R9. Porcentaje de Comités de Análisis de la Información efectuados
R10. Porcentaje de estudios completados para analizar en el portal
R11. Porcentaje de utilización de Sistemas de Información de atención
en salud
R12. Porcentaje de indicadores comparables en el CMI)
FUENTE: Elaboración propia

55
GILMORE CM, DE MORAES H. Manual de gerencia de la calidad. Washington DC. OPS
PALTEX;1996: 36-54

87
 CAPITULO III
METODOLOGÍA

3.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN Y ALCANCE

El tipo de investigación de la presente tesis reúne el contexto necesario para ser

denominada como una “Investigación Científica de Nivel Aplicativo”, ya que
define una modalidad de trabajo que genera conocimiento en el marco del
instrumento gerencial como es el Cuadro de Mando Integral (CMI), en ella
coexisten en estrecho vínculo el afán cognoscitivo y el propósito de conseguir
efectos objetivos y medibles, por lo tanto, el objetivo es utilizar los conocimientos,
descubrimientos y conclusiones de la investigación que no solo intenta describir
el problema sino plantear una solución de monitoreo y seguimiento continuo para
la optimización de la calidad de atención en el Servicio de Imagenología.

La propuesta se delimita al Servicio de Imagenología del Hospital Militar

Central, se espera que el Cuadro de Mando Integral (CMI) se constituya en una
herramienta valiosa y útil para la optimización de la calidad de atención en salud
principalmente por la construcción y selección de indicadores enfoque
sistémico (estructura, proceso y resultado).

De esta manera el CMI se conceptualiza como una herramienta que permitirá

controlar y medir resultados y por ende facilitar la toma de decisiones
administrativas gerenciales.

Esta tésis de investigación promueve también la utilización del Data Warehouse

del Hospital Militar Central para la obtención, construcción, comparación, síntesis
y análisis de los indicadores del Cuadro de Mando Integral (CMI).

88
Se excluye el análisis, diseño, desarrollo e implementación de sistemas de
información en el Servicio de Imagenología del Hospital Militar Central.

3.1 DISEÑO DE INVESTIGACIÓN

Dado que el objetivo de la presente tesis es “Implementar un Cuadro de Mando
Integral (CMI) para optimizar la calidad de atención en salud del Servicio de
Imagenología del Hospital Militar Central”, se recurrió a un diseño de
investigación
de nivel aplicativo, porque se pretende mejorar la calidad de atención del
servicio de imagenología, es intervencionista porque con la implementación de
un Cuadro de Mando Integral (CMI) se pretende evaluar y hacer seguimiento de
indicadores para probar que es posible optimizar los resultados de las variables
de calibración de la Calidad de Atención en Salud, es longitudinal, debido a que
se tomaron datos en dos oportunidades antes y después de la intervención del
Cuadro de Mando Integral (CMI), es retrospectivo, porque se utilizaron datos de
fuentes secundarias y finalmente es comparativa porque se utilizó el
procedimiento sistemático de contrastación de indicadores, a través del cual se
buscan establecer similitudes y diferencias entre ellos, el resultado debe ser
conseguir datos que conduzcan al mejoramiento de los conocimientos anteriores.

3.2 ENFOQUE
Esta tesis aplica tanto el enfoque cualitativo como cuantitativo de forma
secuencial, el primero se empleó para conceptualizar y describir las cualidades y
características de la calidad de atención en salud como la accesibilidad, eficacia,
información completa, integralidad, oportunidad y satisfacción del usuario interno,
el segundo se utilizó para describir, explicar, señalar y comprender
numéricamente las características de la calidad de atención del Servicio de
Imagenología del Hospital Militar Central representadas en un Cuadro de Mando
Integral (CMI) que permitió generar conocimiento y comparar métricas definidas
en el primer enfoque.

89
También se utilizó el enfoque sistémico que tiene como punto principal el
concepto de sistema, que es un conjunto de elementos interrelacionados con
un objeto común. Esta premisa parte de la necesidad de tener un objetivo
común, el enfoque sistémico permitió estudiar la calidad del servicio de
Imagenología en los aspectos de estructura, proceso y resultado que lo
conforman y que fueron retroalimentados para la optimización de resultados,
donde el modo de abordar los indicadores no fue aislado, sino que se vieron
como parte de un todo.

3.3 LÍNEA, PROPÓSITO Y POBLACIÓN DE INVESTIGACIÓN

LINEA DE INVESTIGACIÓN: Calidad de atención en salud.

PROPÓSITO: Optimizar.

VARIABLE INTERVINIENTE: Cuadro de Mando Integral (CMI).

POBLACIÓN: Servicio de Imagenología del Hospital Militar Central.

El propósito de la presente tesis es “Optimizar” la línea de investigación

enmarcada en la “Calidad de atención en salud” a través de la innovadora
intervención de un “Cuadro de Mando Integral (CMI)” como herramienta
gerencial de construcción y monitoreo de nuevo conocimiento aplicado al
“Servicio de Imagenología del Hospital Militar Central”.

3.4 POBLACIÓN Y MUESTRA

La población está determinada por el total de los asegurados titulares y
beneficiarios de la Corporación del Seguro Social Militar, en virtud de que es el
grupo de personas que podrían requerir asistencia del servicio de imagenología.

La muestra está determinada por la cantidad de estudios de imagenología

realizados en dos momentos:

90
  entre fecha 01/01/2019 y 25/08/2019
 entre fecha 01/01/2020 y 30/06/2020

3.5 MÉTODO, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE

DATOS
3.5.1 MÉTODO
Se utilizó el método comparativo que básicamente consta de colocar dos o más
elementos al lado de otro para encontrar diferencias y relaciones y así lograr
definir un caso o problema y poder tomar medidas en el futuro, usar la
comparación es de utilidad en la comprensión de un tema ya que puede conllevar
a nuevas teorías de crecimiento y mejoría, este método posee varias etapas en
la que resalta la observación, el análisis documental, la descripción, la
clasificación, la comparación misma y su conclusión.

Se empleó también el método constructivista por la necesidad de la creación

de un instrumento, la exigencia de un continuo análisis de la información y la
conceptualización de la calidad de atención en salud a través de la definición de
constructos.

3.5.2 TÉCNICAS
Dentro de las técnicas empleadas en la presente tesis se puede pormenorizar a
la observación y el análisis documental.

La observación permitió recoger de las actividades del Servicio de Imagenología,

información para el análisis, el diagnóstico situacional, el mapa y objetivos
estratégicos, habiendo empleado las siguientes modalidades de observación
científica:
 Observación Directa, al ponerse en contacto personalmente el
investigador con el objeto de estudio para recopilar y sistematizar datos e
información para su respectivo análisis.

91
  Observación Estructurada, se realizó la recopilación de datos con la ayuda
de elementos técnicos apropiados, tales como tablas, cuadros y gráficos.
 Observación de Campo, se utilizó como recurso principal para la fase
descriptiva de los hechos o fenómenos del Servicio de Imagenología.
 Observación no Participante, se recogió información desde afuera, sin
intervenir para nada en el grupo social investigado.

Así también, la técnica del análisis documental se empleó como un conjunto de

operaciones intelectuales encaminadas a representar un documento y su
contenido bajo una forma diferente de su forma original con la finalidad de
posibilitar su recuperación posterior e identificarlo como un Cuadro de Mando
Integral (CMI). En este sentido, se efectuó por ejemplo el análisis documental de
los partes diarios de atención, rol de turno del personal, formulario de solicitud de
examen complementario, el informe médico de resultados, cuadros o resúmenes
bioestadísticos, la base de datos del servicio de imagenología que son arreglos
sistemáticos de los datos en filas y columnas.

3.5.3 INSTRUMENTOS
Como instrumento de recolección de datos se utilizaron el Data Warehouse, el
Software Estadístico SPSS y planillas electrónicas de Microsoft Excel.

El Data Warehouse que es un repositorio unificado para todos los datos que se
registran de los sistemas de información corporativos, que permiten obtener a
través de los Data Marts (subconjunto de datos) el procesamiento analítico en
línea (OLAP) que provee cubos con datos e información consolidada por periodos
de tiempo del Servicio de Imagenología, como ser:

 Estudios efectuados x periodo

 Estudios efectuados x médico/técnico
 Estudios solicitados x especialidad

92
  Frecuencia por estudio (exámen)
 Estudios efectuados x servicio
 Estudios efectuados x modalidad
 Días trabajados
 Lista de estudios estandarizados
 Solicitudes automatizadas en la work list de los equipos de imagenología
 Estudios completados para analizar en el portal
 Consultas médicas
 Tiempo de solicitud a la entrega de resultados
 Tiempo promedio de oportunidad de atención

Por lo tanto, la presente tesis utilizó principalmente el Data Warehouse, como

fuente secundaria, haciendo la extracción y selección de datos de los registros
almacenados en el Sistema de Información Hospitalario (HIS) y Sistema
Integrado de Gestión Administrativa (SIGA), datos que fueron obtenidos en dos
momentos el primero en el periodo de 01/01/2019 al 25/08/2019 y el segundo en
el periodo de 01/01/2020 al 30/06/2020 para observar, describir y obtener
información cuanti-cualitativa de las actividades efectuadas en el Servicio de
Imagenología.

El paquete estadístico SPSS versión 25 fue utilizado para el análisis descriptivo

(frecuencia, porcentaje, promedio, desviación estándar, cuartiles, rango) y
analítico (prueba estadística Chi Cuadrado y coeficiente de contingencia).

Así también, se utilizaron como instrumentos las planillas electrónicas Microsoft

Excel para efectuar las planillas del recursos humanos, análisis de la oferta y la
demanda, el análisis situacional y la construcción de indicadores seleccionados
para el monitoreo y seguimiento del Cuadro de Mando Integral (CMI).

93
3.6 HIPÓTESIS

La implementación de un Cuadro de Mando Integral optimiza la

calidad de atención en salud del Servicio de Imagenología del
Hospital Militar Central.

3.6.1 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

 Variables de Calibración :

o Accesibilidad
o Eficacia
o Información completa
o Integralidad
o Oportunidad
o Satisfacción del usuario interno

 Variable de Evaluación:
o Calidad de Atención en Salud

 Variable Interviniente:
o Implementación de un Cuadro de Mando Integral (CMI).

94
 Tabla 5 CUADRO DE OPERACIONALIZACION DE VARIABLES

VARIABLES DE TIPO DE
CODIGO INDICADORES VALOR FINAL
CALIBRACIÓN VARIABLE
Modalidades CR, CT, US, PX, Numérica
E1
disponibles USO, CTO Discreta
Consultorios Numérica
E2 1 x Modalidad
disponibles Discreta
Cantidad de personal
Cantidad de personal Numérica
E3 médico/técnico
médico/técnico Discreta
disponible
Horas de contrato Numérica
E4 Número de horas
médico/técnico Discreta
Oferta médico/técnico Capacidad disponible Numérica
E5
Accesibilidad disponible de atención Discreta
Capacidad
Oferta médico/técnico Numérica
E6 programada de
programada Discreta
atención
1 Medico x 2,5
Personal
técnicos; 0,03 Numérica
E7 médico/técnico x 1.000
tecnicos x 1000 Continua
asegurados
asegurados
Estudios solicitados x Estudios solicitados x
P3 especialidad Principales
especialidad
Frecuencia por estudio Numérica
P6 20 principales
(exámen) Discreta
Estudios efectuados x Estudios efectuados Numérica
P8
modalidad x modalidad Continua
Brecha entre oferta Numérica
R3 25%
disponible y demada Continua
Estudios
médico/técnico Numérica
E9 según modalidad
ofertados x turno Discreta
disponible
Estudios efectuados x Estudios efectuados Numérica
Eficacia P1
periodo x periodo Discreta
Estudios efectuados x Estudios efectuados Numérica
P2 médico/técnico por médico/técnico Discreta
Rendimiento Numérica
P4 médico/técnico 85%
Continua
Productividad Numérica
P5 médico/técnico 85%
Continua
Estudios efectuados x Estudios efectuados Numérica
P7
servicio x servicio Continua

95
 Estudios efectuados x Numérica
R1 10%
100 consultas médicas Continua
Porcentaje de
Numérica
R5 cumplimiento de carga 100%
Continua
horaria de contrato
Porcentaje de
indicadores Numérica
R6 85%
construidos con el Data Continua
Warehouse
Número de indicadores
seleccionados para el 7 por perspectiva de Numérica
R7
Cuadro de Mando evaluación Discreta
Integral (CMI)
Porcentaje de Comites
Información Numérica
R9 de Analisis de la 2 CAIs x año
completa Discreta
Información efectuados
Porcentaje de estudios
Numérica
R 10 completados para 100%
Continua
analizar en el portal
Porcentaje de
indicadores
Numérica
R 12 comparables en el 100%
Continua
Cuadro de Mando
Integral (CMI)
Porcentaje de equipos
médicos integrados al Numérica
E 10 100%
RIS/PACS Continua
Porcentaje de error
Numérica
E8 lista de estudios 0%
Continua
estandarizados
Integralidad Porcentaje de
utilización de Sistemas Numérica
R 11 de Información de 100%
Continua
atención en salud
Número de indicadores
a evaluar según el según los objetivos Numérica
R8
enfoque sistémico estratégicos Discreta
Porcentaje de
solicitudes
Numérica
P9 automatizadas en la 100%
Continua
work list de los equipos
Oportunidad
de imagenología
Tiempo promedio de
Numérica
R4 oportunidad de 3 días
Discreta
atención

96
 Porcentaje de personal
capacitado en el uso y
Numérica
P 10 funcionalidad de los 100%
Satisfacción del Continua
Sistemas de
usuario interno Información
Porcentaje de personal Numérica
R2 85%
con item Continua

VARIABLE DE TIPO DE
INDICADORES VALOR FINAL
EVALUACIÓN VARIABLE
Accesibilidad
Eficacia
Información Completa Categórica
Satisfecho
Calidad de la Atención Integralidad Nominal
Insatisfecho
Oportunidad Dicotómica
Satisfaccion del usuario
Interno

VARIABLE TIPO DE
INDICADORES VALOR FINAL
INTERVINIENTE VARIABLE
Perspectiva Financiera
Perspectiva Control
Interno
Categórica
Perspectiva del Cliente Satisfecho
Cuadro de Mando Integral Nominal
Perspectiva del Insatisfecho
Dicotómica
Aprendizaje
Crecimiento o
Tecnología

3.7 MATRIZ DE CONSISTENCIA

La siguiente matriz de consistencia permite observar la lógica interna de la
presente tesis, la cual nos permite validar la coherencia del diseño metodológico,
firmeza y solidez en las distintas partes del trabajo, de modo que apoye en los
lectores y evaluadores de la investigación.

En este sentido la Tabla 6 muestra la relación y coherencia entre el título,

formulación del problema, problema general y específicos, objetivo general y
específicos, hipótesis, marco teórico y diseño metodológico de la investigación.

97
 Tabla 6 MATRIZ DE CONSISTENCIA

DISEÑO METODOLOGICO

METODO,
HIPOTESIS Y TIPO, DISEÑO Y TECNICAS E
OBJETIVOS OBJETIVOS MARCO TEORICO
VARIABLES ENFOQUE DE POBLACION MUESTRA INSTRUMENTOS
INVESTIGACION DE RECOLECCION
DE DATOS
Problema General Objetivo General La implementación de un Salud Pública TIPO DE La población está La muestra está METODO
El Servicio de Imagenología del Hospital Militar Implementar un Cuadro de Mando Integral Cuadro de Mando Servicios de Salud Hospitalarios INVESTIGACION determinada por determinada por Comparativo
Central carece de un Cuadro de Mando Integral (CMI) para optimizar la calidad de atención en Integral (CMI) optimizará Gestión y mejora de la calidad (GMC) Investigación el total de los la cantidad de Constructivista
(CMI) que permita alinear el comportamiento de salud del Servicio de Imagenología del Hospital la calidad de atención en Gestión de la información (GIN) asegurados
cientifica de nivel estudios de
los trabajadores para alcanzar estándares de Militar Central. salud del Servicio de Enfoque Sistemico aplicativo titulares y imagenología TECNICAS
calidad de atención en salud, lo que está Imagenología del Inteligencia de negocios (Bussines beneficiarios de la realizados en Observación
generando una serie de problemas como la Objetivos Especificos Hospital Militar Central. Inteligence) DISEÑO DE LA Corporación del dos momentos: Análisis documental
disipación de recursos, usuarios insatisfechos, a) Elaborar la planificación estratégica del Data Warehouse INVESTIGACION Seguro Social a) entre fecha
prolongadas listas de espera, desconocimiento Servicio de Imagenología Variables de calibración: Servicio de Imagenología y los servicios Intervensionista Militar, en virtud 01/01/2019 a INSTRUMENTOS
de la oferta, demanda y productividad. b) Elaborar un Mapa Estratégico Accesibilidad que provee Longitudinal de que es el 25/08/2019 y Data Warehouse
c) Establecer objetivos estratégicos y sus Eficacia Normas de diagnostico y tratamiento en Retrospectivo grupo de b) entre fecha SPSS
indicadores Información completa Imagenología Comparativo personas que 01/01/2020 a Microsoft Excel
Problemas Especificos Integralidad Administración Gerencial podrían requerir 30/06/2020
a) Inexistencia de una planificación estratégica. Oportunidad Cuadro de Mando Integral ENFOQUE asistencia del
b) Inexistencia de un Mapa Estratégico. Satisfacción del usuario Gestion del Conocimiento Cualitativo servicio de
c) Inexistencia de objetivos estratégicos y sus interno Modelo de Evaluacion de la Calidad de Cuantitativo imagenología.
indicadores Variable de evaluación: Salud (indicadores de estructura, proceso Sistémico
Calidad de atención en y resultado)
. salud.
Variable Interviniente:
Cuadro de Mando Integral
(CMI)

98
 CAPITULO IV
RESULTADOS

4.1 RESULTADOS

La recopilación de datos para el correspondiente análisis de resultados fue

desarrollado en dos momentos antes y después de la implementación del Cuadro
de Mando Integral (CMI) con la finalidad de identificar las diferencias existentes y
establecer los resultados que permitan probar la hipótesis de optimización de la
calidad de atención en el Servicio de Imagenología.

La propuesta de implementar un Cuadro de Mando Integral (CMI) a partir de los

objetivos específicos de elaborar la planificación estratégica del Servicio de
Imagenología, elaborar un Mapa Estratégico, establecer objetivos estratégicos y sus
indicadores ha logrado obtener resultados basados en un cuadro de
operacionalización de variables, para ello se ha recurrido a la utilización del Data
Warehouse y el análisis documental para la comparación de resultados antes y
después de dicha implementación que permita demostrar cuantitativamente la
optimización de la calidad de atención del Servicio de Imagenología.

En esta sección se presentan, describen y analizan los resultados obtenidos del

diagnóstico situacional en el que se describen normativas, infraestructura,
equipamiento, recursos humanos, población asegurada, actividades medico
asistenciales, estructura orgánica, flujo de procesos, sistema de información actual
y resultados de la utilización del análisis documental y Data Warehouse.

4.2 NORMATIVA, MISIÓN Y VISIÓN

El Hospital Militar Central, es la unidad de salud de III Nivel, el de más alta
complejidad de la Corporación del Seguro Social Militar (COSSMIL) creada
mediante Resolución Suprema No. 170801 de fecha 26 de octubre de 1973, se
autoriza al Ministerio de Defensa Nacional constituir una comisión de estudios para
la creación, la misma que es aprobada mediante Resolución Ministerial No. 672-73

99
de fecha 23 de noviembre de 1973, es así que mediante Decreto Ley No. 11901 de
fecha 21 de octubre de 1974 se crea la Corporación durante la presidencia del Sr.
Gral. Hugo Banzer Suarez, como institución pública, de seguridad social,
descentralizada con personería jurídica autónoma técnica, administrativa y
patrimonio propio e independiente, para actuar en funciones múltiples, de
conformidad con las normas de la Ley de Organización Administrativa del Poder
Ejecutivo compatible con la Ley Orgánica de las Fuerzas Armadas de la Nación.

Tiene como misión dar protección en salud a los miembros de las FF.AA. y su grupo
familiar; preservar la continuidad de sus medios de subsistencia y equilibrio
presupuestario cuando se vean afectados por las contingencias sociales y
económicas previstas en esta Ley; dotarles de vivienda compatible con la dignidad
humana y, en general, promover el mejoramiento permanente del nivel de vida.

Su visión es constituirse en el referente de las instituciones de Seguridad Social,

capaz de satisfacer las necesidades de sus asegurados y beneficiarios en relación
a salud, vivienda y continuidad de los medios de subsistencia; basando su accionar
en una organización y administración moderna, proactiva, transparente y altamente
competitiva, con capacidad de autofinanciamiento de los regímenes deficitarios.

4.3 INFRAESTRUCTURA HOSPITALARIA

Se cuenta con una infraestructura hospitalaria de 63 consultorios, 142 camas

censables, 11 camas transitorias, 22 camillas, 7 quirófanos (3 uso diario), 4
incubadoras, 3 ventanillas de citas médicas y 119 ambientes para las oficinas
administrativas y otros, los cuales se encuentran distribuidos de la siguiente forma:

 Basamento (Citas Médicas, Farmacia, Admisión Hospitalaria, Medicina

Física, Emergencias, Quirófano, Inyectables)
 Planta Baja (Consultorios, Dirección Militar, Dirección Médica, Servicios
Médicos, Salon Vip, Trabajo Social, Informaciones, Vigencia de Derechos,

100
 Venta de Servicios, Asesoria Jurídica, Archivo Clínico, Imagenología,
Nutrición)
 Primer Piso (Consultorios, Vacunas, Ecocardiografia, Vestidor de
Enfermería, Hemodiálisis, Laboratorio, Banco de Sangre)
 Segundo Piso (Odontología, Laboratorio de prótesis, Jefatura de
odontología, Neurofisiología, Suministros y esterilización, Auditórium,
Jefatura de enseñanza, Planificación)
 Tercer Piso (Consultorios, Auditoría Médica)
 Cuarto Piso (Voluntariado FNB, Quirófano, Hospitalizados del servicio de
ginecología y pensionados)
 Quinto Piso (Voluntariado Ejercito, Hospitalizados de Cirugía y Medicina
(Soldados))
 Sexto Piso (Voluntariado FAB, Hospitalizados del servicio de Medicina)
 Septimo Piso (Hospitalizados del servicio de Cirugía, Jefatura de Cirugía,
Endoscopia urológica, Endoscopia gástrica)
 Octavo Piso (Hospitalizados del servicio de Pediatría, Unidad de terapia
intensiva)
 Noveno Piso (Bioestadística, Hospitalizados del servicio de Oncología,
archivo de personal, dormitorios de los residentes e internos)

4.4 EQUIPAMIENTO
En cuanto al equipo médico de imagenología, se pueden listar los siguientes
equipos:
1 equipo RX digital (cuerpo entero)
1 equipo RX digital portátil
1 equipo RX dental análogo
1 equipo RX panorámico dental digital
3 equipos de ecografía (1 equipo oftalmológico)
2 equipo de tomografía (1 equipo oftalmológico)

101
El último equipamiento entregado por la Gerencia General en fecha 24 de enero de
2019, consta específicamente de 1 tomógrafo 128 cortes, ecógrafos y equipos de
rayos X computarizados, lo que refleja que el Hospital Militar Central cuenta con
tecnología de punta para brindar el mejor servicio posible de imagenología.
En fecha 17 de mayo 2020 se implementó el Sistema de Información Radiológica
(RIS) y Sistema de almacenamiento y distribución de imágenes (PACS) que
actualmente se encuentra en proceso de integración y validación de datos y
registros, lo importante de este sistema es la transferencia inmediata de estudios
digitales a los consultorios, evitando el gasto de material de impresión,
almacenamiento de estudios en DVDs y la molestia al paciente de reclamar
personalmente su estudio en el archivo de expedientes clínicos. Por otro lado, con
este sistema se tiene la ventaja de centralización y almacenamiento histórico de
imágenes en un potente servidor para efectuar un análisis comparativo de la
evolución de la enfermedad.

4.5 RECURSO HUMANO

Se tiene una Jefatura a cargo de un médico imagenólogo de tiempo exclusivo
correspondiente a 8 horas, cuatro médicos de tiempo completo de 6 horas para
atender el área de ecografías, 14 técnicos radiólogos de tiempo completo de 6 horas
para el área de radiología, tomografías, mamografías, dental y 2 funcionarios
administrativos de 8 horas para la programación y archivo de exámenes del servicio.

En base a la Tabla 7 se pueden realizar las siguientes observaciones que requieren

ser controlados para contar con recurso humano motivado y satisfecho:

a. Porcentaje de estabilidad laboral del recurso humano médico y técnico, se

puede observar en el Grafico 1 que el 63% del personal equivalente a 12
médicos/técnicos tienen un contrato de consultoría en línea (partida 251) que
debe ser renovado trimestralmente, lo que impide contar con personal
comprometido y estable en el servicio.

102
 b. Porcentaje de cumplimiento de carga horaria de contrato, La Tabla 7 muestra
que el personal de ecografía cumple únicamente con el 50% de la carga horaria
de contrato, 3 horas de actividad programada en los turnos de la mañana y la
tarde.

Tabla 7 RECURSO HUMANO DISPONIBLE EN EL SERVICIO DE IMAGENOLOGÍA

HORAS MODALIDAD
N° N° x AREA AREA CARGO TURNO
CONTRATO PROGRAMADAS LABORAL
1 1 ADMINISTRATIVA SECRETARIA CONTINUO 08:00-16:00 8 08:00-16:00 8 Item adm
2 2 ADMINISTRATIVA AUXILIAR CONTINUO 08:00-16:00 8 08:00-16:00 8 Item adm
3 1 ECOGRAFIA MEDICO ECOGRAFISTA MAÑANA 08:00-14:00 6 11:00-14:00 3 Partida 251
4 2 ECOGRAFIA JEFE DE SERVICIO a llamado a llamado 8 a llamado 3 Partida 251
5 3 ECOGRAFIA MEDICO ECOGRAFISTA MAÑANA 08:00-14:00 6 06:30-09:30 3 Partida 251
6 4 ECOGRAFIA MEDICO ECOGRAFISTA TARDE 14:00-20:00 6 17:00-20:00 3 Partida 251
7 5 ECOGRAFIA MEDICO ECOGRAFISTA TARDE 11:00-17:00 6 14:00-17:00 3 Partida 251
8 1 RX TECNICO RADIOLOGO MAÑANA 07:30-13:30 6 07:30-13:30 6 Militar
9 2 RX TECNICO RADIOLOGO MAÑANA 07:30-13:30 6 07:30-13:30 6 Militar
12 3 RX, TOMO TECNICO RADIOLOGO MAÑANA 07:30-13:30 6 07:30-13:30 6 Item
19 4 RX TECNICO RADIOLOGO MAÑANA 07:30-13:30 6 07:30-13:30 6 Partida 251
20 5 RX TECNICO RADIOLOGO MAÑANA 07:30-13:30 6 07:30-13:30 6 Partida 251
21 6 RX TECNICO RADIOLOGO MAÑANA 07:30-13:30 6 07:30-13:30 6 Partida 251
10 7 RX TECNICO RADIOLOGO NOCHE 08:00-08:00 12 08:00-08:00 12 Item
14 8 RX TECNICO RADIOLOGO NOCHE 08:00-08:00 12 08:00-08:00 12 Item
15 9 RX TECNICO RADIOLOGO NOCHE 08:00-08:00 12 08:00-08:00 12 Partida 251
18 10 RX TECNICO RADIOLOGO NOCHE 08:00-08:00 12 08:00-08:00 12 Partida 251
11 11 RX, TOMO TECNICO RADIOLOGO TARDE 13:30-17:30 6 13:30-17:30 6 Item
13 12 RX, TOMO TECNICO RADIOLOGO TARDE 13:30-17:30 6 13:30-17:30 6 Item
16 13 RX TECNICO RADIOLOGO TARDE 13:30-17:30 6 13:30-17:30 6 Partida 251
17 14 RX TECNICO RADIOLOGO TARDE 13:30-17:30 6 13:30-17:30 6 Partida 251

Fuente: Elaboración propia

Gráfico 1 DISTRIBUCION PORCENTUAL DEL TIPO DE CONTRATO

DEL PERSONAL MEDICO/TECNICO

Item; 5; 26%
Partida 251;
12; 63%
Militar; 2; 11%

Fuente: Elaboración propia

103
 c. Capacidad de oferta médico/técnico disponible, La Tabla 8 muestra la
siguiente capacidad de oferta disponible calculado en función a los tiempos
promedios de atención establecidos en la Sociedad Española de Radiología
Médica por modalidad. Un estándar de calidad del servicio de radiología
establece que el cálculo de los estudios convencionales se puede estimar
con una productividad de alrededor de 5.760 estudios/año. 1

El Hospital Militar Central cuenta con 11 técnicos radiólogos distribuidos en

3 turnos, de los cuales, si se excluyera a 4 radiólogos que efectúan turnos de
emergencias de 12 y 24 horas durante el turno noche, feriado y fin de
semana, se cuenta con 7 técnicos radiólogos con los que se puede estimar
una disponibilidad estándar de la SERAM con 15 minutos de atención por
estudio convencional.

Tabla 8 CAPACIDAD DE OFERTA DISPONIBLE

TIEMPOS
HORAS HORAS CAPACIDAD DE OFERTA DISPONIBLE
COMPLETOS
MODALIDAD TURNO x DISPONIBLES
MEDICO /
TURNO x DIA DIA MES AÑO
TECNICO
TOTAL 18,5 30 99 282 5.640 67.680
MAÑANA
TOMOGRAFIA 3 6 18 36 720 8.640
TARDE
MAÑANA
ECOGRAFIA 4,5 6 27 54 1.080 12.960
TARDE
MAÑANA
7 6 42 168 3.360 40.320
TARDE
RAYOS X
NOCHE 4 12 12 24 480 5.760

Fuente: Elaboración propia

1
Sociedad Española de Radiología Médica (2000): Guía de Gestión de los Servicios de Radiología.
Radiología, 42(2): 1-35.

104
4.6 POBLACIÓN ASEGURADA
Actualmente COSSMIL tiene una población asegurada de 76.263 Grafico 2, del
cual corresponden al Hospital Militar Central de La Paz una población de 30.040
asegurados y beneficiarios, de los cuales el 22% corresponden al servicio pasivo y
88% al servicio activo, el 44% pertenece al Ejercito, 15% a la Fuerza Aérea
Boliviana, 14% a la Fuerza Naval Boliviana y 5% al Personal Civil, el 51% de los
asegurados son de sexo masculino y el 49% son de sexo femenino.

Gráfico 2 CRECIMIENTO DE LA POBLACIÓN ASEGURADA DE COSSMIL

FUENTE: Unidad Nacional de Bioestadística

105
Gráfico 3 DISTRIBUCIÓN PORCENTUAL DE LA POBLACIÓN DE COSSMIL CLASIFICADA
POR TIPO DE ASEGURADO

POBLACION TOTAL = 76.263

FUENTE: Unidad Nacional de Bioestadística

4.7 ACTIVIDADES MEDICO ASISTENCIALES

En cuanto a la actividad asistencial se puede describir la información estadística

correspondiente a la Gestión 2018, donde se observa un total de 132.688 pacientes
atendidos en consulta externa, 33.938 consultas efectuadas en el servicio de
emergencias, 14.881 tratamientos dentales, 3.883 egresos hospitalarios, 39.972
días de estadía, 325.080 pruebas de laboratorio, 14.538 ecografías, 3290
tomografías y 18.758 placas de rayos X, así mismo se emitieron un total 409.288
recetas, 182.015 sesiones de fisioterapia, se realizaron 1.859 cirugías y se
atendieron 339 partos. Imágen 2 , 3 y 4.

106
Imágen 3 RESUMEN DE ACTIVIDADES MEDICAS ASISTENCIALES

107
Imágen 4 RAYOS X EFECTUADOS DURANTE LA GESTIÓN 2018

108
Imágen 5 TOMOGRAFÍAS REALIZADAS DURANTE LA GESTIÓN 2018

109
4.8 ACTIVIDADES ASISTENCIALES DEL SERVICIO DE IMAGENOLOGÍA

El servicio de Imagenología en el área de Radiología durante las gestiones 2016 a

2018 efectuó 47.880 estudios con un promedio de 15.960 placas por año y 1.330
placas por mes, siendo más frecuentes las placas de tórax, seguidas por los
estudios de rodilla, senos paranasales, abdomen y así sucesivamente como se
puede observar en la Tabla 10.

Tabla 9 ESTUDIOS EFECTUADOS DE RAYOS X - 2016 A 2018

GESTION
NO. ESTUDIO TOTAL
2016 2017 2018
TOTAL 18.056 16.337 16.547 47.880
1 TORAX 6.184 5.237 5.582 17.003
2 RODILLA 1.310 1.246 1.289 3.845
3 SPN SENOS PARANASALES 992 1.066 1.316 3.374
4 ABDOMEN 1.097 942 964 3.003
5 MANO 698 654 740 2.092
6 PELVIS 659 737 625 2.021
7 PANORAMICA DENTAL 509 429 728 1.666
8 TOBILLO 588 490 546 1.624
9 CADERAS 660 433 308 1.401
10 PIE 328 337 343 1.008
11 MUÑECA 266 284 335 885
12 CRANEO AP LATERAL 358 245 274 877
13 PIERNA 222 199 203 624
14 COLUMNA LUMBAR 374 194 40 608
15 LUMBAR AP-LATERAL 190 315 62 567
16 HOMBRO 191 172 200 563
17 COLUMNA LUMBO SACRA 368 139 39 546
18 QUIROFANO O INTENSIFICADOR DE IMAGENES 150 152 195 497
19 CODO 115 165 183 463
20 CERVICAL AP-LATERAL 103 178 128 409
21 HOMBRO DERECHO AP-LATERAL 119 124 153 396
22 ANTEBRAZO 147 138 111 396
23 COLUMNA DORSAL 179 115 47 341
24 COLUMNA CERVICAL 170 85 65 320
25 HOMBRO IZQUIERDO AP-LATERAL 91 85 115 291
OTROS 994 1.088 978 3.060

FUENTE: Unidad Nacional de Bioestadística

110
4.9 DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS DEL SERVICIO DE
IMAGENOLOGÍA
El funcionamiento del Servicio de Imagenología se detalla en el Diagrama de Flujo
de procesos Gráfico 4, el cual inicia con una solicitud de examen en el área de
programación para ecografía, tomografía, mamografía o radiología.

Es así, que se pueden listar los pasos que se siguen a partir de la solicitud del
estudio de imagenología:
1. El médico realiza una solicitud digital y/o manual.
2. Entrega al paciente la solicitud.
3. El paciente se aproxima al consultorio de imagenología con la solicitud del
examen.
4. Si el estudio corresponde a radiología
a. El personal de radiología recepciona la solicitud.
b. Realización inmediata del estudio (preparación, toma y revelado).
c. El técnico radiólogo entrega el estudio al paciente.
5. Si el estudio corresponde a ecografía, tomografía o mamografía.
6. El personal administrativo realiza la programación del estudio para el momento
en que exista espacio.
7. El médico/radiólogo realiza el estudio de ecografía, tomografía o mamografía
según orden y programación
a. El personal médico/radiólogo recepciona la solicitud en fecha y hora
programada.
b. Realización del estudio (preparación, captura y selección de imágenes)
c. Elaboración del informe del estudio de ecografía, tomografía o mamografía
efectuado.
d. El médico/radiólogo entrega al personal administrativo el informe impreso y
el estudio en medio magnético para entregar al archivo o al paciente que lo
solicite.

111
 Gráfico 4 DIAGRAMA DE FLUJO
DE PROCESOS DEL SERVICIO DE IMAGENOLOGÍA

Fuente: Elaboración propia.

112
Actualmente solo algunas solicitudes son enviadas digitalmente a través del
Sistema Hospitalario, la mayoría de las solicitudes son enviadas de forma manual
principalmente por desconocimiento del personal médico de las bondades y
funcionalidad del sistema informático el cual se encuentra integrado entre los
módulos de consulta externa, emergencias y hospitalización.

4.10 ESTRUCTURA ORGÁNICA

En el servicio de Imagenología del Hospital se atiende a pacientes hospitalizados,

ambulatorios y de emergencias, en las áreas de ecografía, rayos X, tomografía y
mamografía

Imágen 6 ORGANIGRAMA ACTUAL DEL SERVICIO DE IMAGENOLOGÍA

Fuente: Servicio de Imagenología del Hospital Militar Central

113
4.11 SISTEMA DE INFORMACIÓN ACTUAL DE ACTIVIDADES REALIZADAS
EN EL SERVICIO DE IMAGENOLOGÍA

El Servicio de Imagenología del Hospital Militar Central tiene un software de

programación de estudios en las diferentes áreas o secciones que consiste en
almacenar o capturar datos personales del paciente, datos de la enfermedad, datos
del médico solicitante, requerimiento específico del estudio y datos del personal
técnico que realiza el estudio, como se podrá observar en las imágenes 6, 7 y 8.

Imágen 7 INTERFAZ DE EXAMENES REALIZADOS POR PERIODO Y AREA

Se puede rescatar del sistema actual, la facilidad de uso para seleccionar los
registros almacenados en el área de programación con opciones de búsqueda por
periodo de tiempo y sección, la opción de exportación de los registros seleccionados
a Microsoft Excel, así como la opción de impresión.

La desventaja de este sistema es que el usuario debe extraer estos registros en

archivo plano para posteriormente consolidarlos y organizarlos a través de tablas
dinámicas, lo que denota un trabajo de procesamiento semiautomático de datos.

114
Imágen 8 INTERFAZ DE RAYOS X POR PACIENTE Y PERIODO

Imágen 9 INTERFAZ DE TOMOGRAFIAS POR PERIODO

115
4.12 DIMENSIÓN DE PLACAS DIFERENTES A LAS NORMAS DE
DIAGNÓSTICO Y TRATAMIENTO EN IMAGENOLOGÍA

a) Para Rayos X de Cráneo, las dimensiones establecidas son de 24x30 y 18x24,

sin embargo el Hospital Militar Central registra 11 dimensiones adicionales a
las mencionadas, como se puede observar en la Tabla 10.

Tabla 10 RAYOS X DE CRANEO

b) Para Rayos X de Cavidades Paranasales, la dimensión establecida es de

18x24, sin embargo, el Hospital Militar Central registra 8 dimensiones
adicionales, como se puede observar en la Tabla 11.

Tabla 11 RAYOS X DE CAVIDADES PARANASALES

116
4.13 REPORTES CONSOLIDADOS (VER Tabla 12)

a) Si bien se cuenta con resúmenes de estudios de Rayos X efectuados y días

trabajados se requiere el cálculo de indicadores de rendimiento y productividad,
ya que actualmente solo es posible calcular el promedio de exámenes por día.
b) Se requiere la clasificación del personal por turno (mañana, tarde y noche)
c) Estandarizar los datos personales del recurso humano técnico (apellido paterno,
apellido materno y nombre).
d) Cuantificar las horas efectivamente trabajadas.
e) Cuantificar las horas de oferta técnica programada.
f) Alta dispersión de promedio de exámenes por día entre el personal técnico.
g) Total días trabajados incoherentes (corresponde a la sumatoria de los días
trabajados de los técnicos).

Tabla 12 PROMEDIO DE EXÁMENES DE RAYOS X POR TURNO

Técnico 1
Técnico 2
Técnico 3
Técnico 4
Técnico 5
Técnico 6
Técnico 7
Técnico 8
Técnico 9
Técnico 10
Técnico 11
Técnico 12
Técnico 13
Técnico 14
Técnico 15
Técnico 16
Técnico 17
Técnico 18
Técnico 19
Técnico 20
Técnico 21
Técnico 22

117
4.14 PARAMETRIZACIÓN DE LA VARIABLE ESTUDIO

a) Se tiene un listado de estudios que no se encuentra estandarizado, lo cual no

ayuda en la selección y agrupación por segmentos del cuerpo humano.

Tabla 13 FRECUENCIA DE ESTUDIOS REALIZADOS EN RAYOS X

b) No se cuenta con una variable que permita agrupar el estudio clasificado por
segmentos del cuerpo humano.

118
4.15 JERARQUIZACIÓN DE LA VARIABLE TIPO DE ASEGURADO

En cuanto a la jerarquización se puede observar que se puede optimizar la

generación de códigos y descripciones de variables como es el caso de tipo de
asegurado que en la Tabla 14 se observa únicamente el código y no así la
descripción.

Tabla 14 EXÁMENES POR TIPO DE ASEGURADO

4.16 INCORPORAR TODAS LAS SECCIONES DEL SERVICIO DE

IMAGENOLOGIA

Actualmente los reportes se muestran con datos únicamente de las secciones de

rayos x y tomografía, se deberá adicionar la sección de ecografía en el Data Mart
de Imagenología.

Tabla 15 ESTUDIOS CLASIFICADOS POR MODALIDAD

119
4.17 VALORES DE ESPECIALIDAD INCOHERENTES

a) Se requiere la corrección en consulta externa de la especialidad de emergencias

y hemodiálisis debido a que este valor corresponde a un servicio. Ver Tabla 16.
b) Se requiere la corrección en emergencias de la especialidad de emergencias y
hemodiálisis debido a que este valor corresponde a un servicio. Ver Tabla 17.
c) No corresponde el término “Atención” para identificar el servicio que solicita el
estudio de imagenología.

Tabla 16 PROMEDIO DE ESTUDIOS POR CONSULTA EXTERNA,

DÍA Y ESPECIALIDAD

120
 Tabla 17 PROMEDIO DE ESTUDIOS POR EMERGENCIAS,
DÍA Y ESPECIALIDAD

4.18 OBSERVACIONES MODALIDAD DE ECOGRAFÍA ( ver Tabla 18 a 22)

Si bien los registros de programación de ecografía no se encuentran en el Data Mart

de Imagenología debido a que no se cuenta con el reporte diario de atención médica
que incluya las variables de “exámenes efectuados” y “no asistió”, se ha procedido
a la elaboración de un Data Mart independiente del servicio para analizar los datos
correspondientes a la programación de exámenes con que actualmente se cuenta
y donde se pueden realizar las siguientes observaciones:
a) La lista de estudios no se encuentra estandarizada de acuerdo a norma.
(Tabla 18)
b) Duplicidad y dispersión de estudios. (Tabla 18)
c) Registro de estudios con valor null o vacio. (Tabla 18)

121
d) Subestimación en el conteo de frecuencia por la duplicidad de registro en los
nombres de los estudios. (Tabla 19)
e) La palabra “Atención” de la Tabla 20 hace referencia al Servicio.
f) No se tienen datos e información de ecografías solicitadas de los servicios de
emergencias y hospitalización. (Tabla 20)
g) No se cuenta con el detalle de especialidades solicitantes del servicio de
ecografía porque no se encuentra integrado con el sistema hospitalario y este
registro se efectúa en el área de programación de exámenes. (Tabla 21)
h) La cantidad de estudios de ecografía refieren únicamente a las consultas
programadas por cada médico ecografista y no a las consultas efectuadas.
(Tabla 22)
i) No se cuenta con la variable horas y días trabajados para el cálculo de
indicadores de rendimiento. (Tabla 22)

Tabla 18 LISTADO ESTUDIOS DE ECOGRAFÍA

122
Tabla 19 ESTUDIOS DE ECOGRAFÍA CON MAYOR FRECUENCIA

Tabla 20 ESTUDIOS DE ECOGRAFÍA

PROGRAMADOS POR SERVICIO

Tabla 21 ESTUDIOS DE
ECOGRAFÍA POR ESPECIALIDAD

123
 Tabla 22 PROGRAMACIÓN DE ESTUDIOS
POR MEDICO ECOGRAFISTA

Médico 1
Médico 2
Médico 3
Médico 4
Médico 5
Médico 6

4.19 ESTUDIOS RADIOLOGICOS CLASIFICADOS POR DIA Y SERVICIO

La utilización Data Warehouse de COSSMIL en la presente tesis permitió obtener
la cantidad, días trabajados y promedio día de placas radiográficas y ecografías
clasificado por servicio, especialidad, grupo etareo, fuerza y genero en las tablas
23, 24, 25, 26 y 27.

Tabla 23 ESTUDIOS RADIOLÓGICOS CLASIFICADOS POR DÍA Y SERVICIO

a) La sección de radiología efectúa un promedio de 64 estudios por día.

b) El servicio de consulta externa realiza un promedio de 58 estudios de radiología
por día.
c) El servicio de emergencias efectúa 4 estudios de radiología por día
d) El servicio de hospitalización efectúa 3 estudios de radiología por día.

124
 Tabla 24 ESPECIALIDADES CON MAYOR FRECUENCIA DE SOLICITUD

En general las especialidades que más estudios solicitan son las especialidades de
medicina general, traumatología, neumología, pediatría y neurocirugía con 12,10,
7 y 5 estudios respectivamente.

Tabla 25 PROMEDIO DE ESTUDIOS RX POR DÍA Y GRUPO ETAREO

El grupo etáreo que más demando del servicio de RX son pacientes mayores a 65
años, seguido de los pacientes de 15-44 años y de 45-59 años con 19,3 18,8 y 12,6
estudios por día respectivamente.

125
 Tabla 26 PROMEDIO DE ESTUDIOS DE RX POR FUERZA

La Fuerza Ejercito tiene el promedio más alto de estudios seguido por la Fuerza
Armada Boliviana y Fuerza Aérea con 33,9 por día, 14 y 11 estudios
respectivamente.

Tabla 27 ESTUDIOS DE ECOGRAFÍA POR GRUPO

ETAREO Y GÉNERO

El género con mayor número de estudios de ecografía es el género femenino con

4.618 casos (66%) y el grupo atareo que más lo requiere son pacientes entre 15 a
4 años de edad con un total de 2.427 casos.

126
4.20 COMPARAR LA CAPACIDAD DE OFERTA DISPONIBLE Y DEMANDA

En este punto se ha calculado la oferta disponible por día, mes y año, en base a las
horas de contrato, número de profesionales técnicos/médicos y la demanda que fue
obtenida a partir del promedio diario de atención registrado en el servicio y extraído
a través del Data Warehouse.

Este punto como otros a lo largo de la tesis nos permite probar la importante utilidad
del Data Warehouse en la gestión de nuevo conocimiento que ahora corresponde
ser monitoreada por el Jefe de Servicio y demás autoridades ejecutivas.

4.20.1 RADIOLOGÍA

Tabla 28 BRECHA Y PRODUCTIVIDAD PORCENTUAL ENTRE OFERTA vs

DEMANDA
NUMERO HORAS PLACAS RX
HORAS
TURNO DE DISPONIBLES
OFERTADAS DIA MES AÑO
TECNICOS x DIA
OFERTA 11 18 54 192 3.840 46.080
MAÑANA
7 6 42 168 3.360 40.320
TARDE
NOCHE 4 12 12 24 480 5.760

DEMANDA 11 18 54 86 1.726 20.717

BRECHA OFERTA vs DEMANDA 106 2.114 25.363

PRODUCTIVIDAD PORCENTUAL 45%

Fuente: Elaboración propia

La tabla 28 indica una productividad porcentual del área radiológica del 45%
calculado a través del cociente entre los RX diarios efectuados (86) y disponibles
(192) con una brecha o capacidad ociosa de 106 placas.

Se cuenta con 4 técnicos que realizan turnos de 12 horas intermedias, personal con
el que cubren las atenciones de fin de semana y feriados, razón por la que la tabla
cuantifica 1 solo técnico por el rote que se efectúa entre los 4 durante todo el mes
para el turno nocturno, se tienen habilitados 2 consultorio con sus correspondientes
equipos de rayos x digitales.

127
4.20.2 TOMOGRAFÍAS

Tabla 29 BRECHA Y PRODUCTIVIDAD PORCENTUAL ENTRE OFERTA vs

DEMANDA
NUMERO HORAS TOMOGRAFIAS
HORAS
TURNO DE DISPONIBLES
OFERTADAS DIA MES AÑO
TECNICOS x DIA
TOTAL 3 6 18 36 720 8.640
MAÑANA
3 6 18 36 720 8.640
TARDE
NOCHE 0 0 0 0 0 0

DEMANDA 3 6 18 14 288 3.458

BRECHA OFERTA vs DEMANDA 22 432 5.182

PRODUCTIVIDAD PORCENTUAL 40%

Fuente: Elaboración propia

La tabla 29 indica una productividad porcentual del área tomográfica del 40%
calculado a través del cociente entre tomografías diarias efectuadas (14) y
disponibles (36) con una brecha o capacidad ociosa de 22 exámenes. No se cuenta
con un técnico para tomografías el turno de la noche, se tiene habilitados 1
consultorio con un equipo tomógrafo moderno de 64 cortes.

4.20.3 ECOGRAFÍAS

Tabla 30 BRECHA Y PRODUCTIVIDAD PORCENTUAL ENTRE OFERTA vs

DEMANDA
NUMERO HORAS ECOGRAFIAS
HORAS
TURNO DE DISPONIBLES
OFERTADAS DIA MES AÑO
MEDICOS x DIA
TOTAL 4,5 6 27 89 1.782 21.384
MAÑANA
4,5 6 27 89 1.782 21.384
TARDE
NOCHE 0 0 0 0 0 0

DEMANDA 4,5 6 24 45 899 10.786

BRECHA OFERTA vs DEMANDA 44 883 10.598

PRODUCTIVIDAD PORCENTUAL 50%

Fuente: Elaboración propia

128
La tabla 30 indica una productividad porcentual del área ecográfica del 50%
calculado a través del cociente entre ecografías diarias efectuadas (45) y
disponibles (89) con una brecha o capacidad ociosa de 45 exámenes.

Esta sección de ecografía cuenta con 1 profesional médico que ejerce la función de
Jefe de Servicio a quien se le asigna 3 horas (medio tiempo) de actividad asistencial
y 3 horas administrativas, razón por la que se tiene una cantidad de 4,5 médicos.

Se tienen habilitados 2 consultorios debidamente equipados.

No se cuenta con médico ecografista para el turno de la noche.

Tabla 31 HORAS DE CONTRATO VS HORAS PROGRAMADAS

HORAS MODALIDAD
N° x AREA AREA CARGO TURNO
CONTRATO PROGRAMADAS LABORAL
1 ECOGRAFIA MEDICO ECOGRAFISTA MAÑANA 08:00-14:00 6 11:00-14:00 3 Partida 251
2 ECOGRAFIA JEFE DE SERVICIO a llamado a llamado 8 a llamado 3 Partida 251
3 ECOGRAFIA MEDICO ECOGRAFISTA MAÑANA 08:00-14:00 6 06:30-09:30 3 Partida 251
4 ECOGRAFIA MEDICO ECOGRAFISTA TARDE 14:00-20:00 6 17:00-20:00 3 Partida 251
5 ECOGRAFIA MEDICO ECOGRAFISTA TARDE 11:00-17:00 6 14:00-17:00 3 Partida 251
Fuente: Elaboración propia

En esta sección se puede notar que existe otra variable correspondiente a las
“horas programadas” que alcanza a medio tiempo (3 horas) por lo que en este caso
corresponde calcular el rendimiento médico que es diferente a la productividad (Ver
Tabla 30), debido a que el primero se calcula con horas programadas y el segundo
con horas ofertadas.

Es importante hacer notar que en las modalidades de rayos x y tomografías no se

calcula el rendimiento y productividad debido a que las horas ofertadas y las horas
programadas son iguales, sin embargo en la modalidad de ecografía el rendimiento
es casi el doble de la productividad 91% y 50% respectivamente, lo que indica que
esta sección es efectiva pero no eficiente por el desperdicio de recursos disponibles.

129
 Tabla 32 BRECHA Y RENDIMIENTO PORCENTUAL
ENTRE OFERTA vs DEMANDA
NUMERO HORAS
HORAS ECOGRAFIAS
TURNO DE DISPONIBLES
PROGRAMADAS
MEDICOS x DIA DIA MES AÑO
TOTAL 4,5 3 15 50 990 11.880
MAÑANA
4,5 3 15 50 990 11.880
TARDE
NOCHE 0 0 0 0 0 0

DEMANDA 4,5 6 15 45 899 10.786

BRECHA OFERTA vs DEMANDA 5 91 1.094

RENDIMIENTO PORCENTUAL 91%
Fuente: Elaboración propia

4.21 PRUEBA DE HIPÓTESIS

La prueba de hipótesis examina dos proposiciones opuestas planteadas en la

presente tesis, la hipótesis nula y la hipótesis alterna. La hipótesis alterna es el
enunciado que se probará. Por lo general, la hipótesis alterna es un enunciado de
que "hay efecto" o "hay diferencia". La hipótesis alterna es el enunciado que se
desea poder concluir que es verdadero de acuerdo con la evidencia proporcionada
por los datos y métricas del Cuadro de Mando Integral (CMI).

Con base en los atributos de calidad de atención en salud establecidos en el Cuadro

de Mando Integral (CMI), la prueba determina si se puede rechazar la hipótesis nula
utilizando el valor p para tomar esa decisión. Si el valor p es menor que el nivel de
significancia (denotado como alfa α=0,05), entonces se rechazará la hipótesis nula.

4.21.1 IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES

En cumplimiento al objetivo general y objetivos específicos de la presente tesis se

ha desarrollado el mapa estratégico que permitió en base a los objetivos
estratégicos el cuadro de operacionalización identifica las siguientes variables:

130
 Variables de Calibración
o Accesibilidad
o Eficacia
o Información completa
o Integralidad
o Oportunidad
o Satisfacción del usuario interno
 Variable de Evaluación:
o Calidad de Atención en Salud
 Variable Interviniente:
o Implementación de un Cuadro de Mando Integral (CMI).

De igual manera la operacionalización de variables detalla y/o especifica los

indicadores relacionados a las variables de calibración, como se detalla a
continuación:

 Accesibilidad
E1 Modalidades disponibles
E2 Consultorios disponibles
E3 Cantidad de personal médico/técnico disponible
E4 Horas de contrato médico/técnico
E5 Oferta médico/técnico disponible
E6 Oferta médico/técnico programada
E7 Personal médico/técnico x 1.000 asegurados
P3 Estudios solicitados x especialidad
P6 Frecuencia por estudio (exámen)
 Eficacia
P8 Estudios efectuados x modalidad
R3 Brecha entre oferta disponible y demanda
E9 Estudios médico/técnico ofertados x turno disponible
P1 Estudios efectuados x periodo
P2 Estudios efectuados x médico/técnico

131
 P4 Rendimiento médico/técnico
P5 Productividad médico/técnico
P7 Estudios efectuados x servicio
R1 Estudios efectuados x 100 consultas médicas
R5 Porcentaje de cumplimiento de carga horaria de contrato
 Información completa
R6 Porcentaje de indicadores construidos con el Data Warehouse
R7 Número de indicadores seleccionados para el Cuadro de Mando
Integral (CMI)
R9 Porcentaje de Comites de Analisis de la Información efectuados
R10 Porcentaje de estudios completados para analizar en el portal
R12 Porcentaje de indicadores comparables en el Cuadro de Mando
Integral (CMI)
 Integralidad
E10 Porcentaje de equipos médicos integrados al RIS/PACS
E8 Porcentaje de error lista de estudios estandarizados
R11 Porcentaje de utilización de Sistemas de Información de atención en
salud
R8 Número de indicadores a evaluar según el enfoque sistémico
P10 Porcentaje de personal capacitado en el uso y funcionalidad de los
Sistemas de Información
R2 Porcentaje de personal con ítem
 Oportunidad
P9 Porcentaje de solicitudes automatizadas en la work list de los equipos
de imagenología
R4 Tiempo promedio de oportunidad de atención

 Satisfacción del usuario interno

P10 Porcentaje de personal capacitado en el uso y funcionalidad de los
Sistemas de Información
R2 Porcentaje de personal con ítem

132
4.21.2 PRUEBA ESTADÍSTICA DE CHI CUADRADO

La prueba estadística de Chi Cuadrado, se utiliza para determinar la existencia o no

de independencia entre dos variables, lo que nos permitirá aprobar o rechazar la
hipótesis alterna H1 , la cual afirma que es posible optimizar la calidad de atención
en salud del Servicio de Imagenología, a través de la implementación de un Cuadro
de Mando Integral (CMI).

Tal como se planteó en el marco teórico, para evaluar la calidad de la atención es

importante evaluar los atributos de accesibilidad, eficacia, información completa,
integralidad, oportunidad y satisfacción del usuario interno, que caracterizan una
buena atención de la salud, en ese sentido basados en el cuadro de
operacionalización se calcularon métricas en el Cuadro de Mando Integral (CMI)
que permitirán evaluar la calidad de atención en salud del Servicio de Imagenología
de manera longitudinal correspondiente a dos momentos entre fecha 01/01/2019 a
25/08/2019 y entre fecha 01/01/2020 a 30/06/2020.

En este sentido, con las correspondientes aclaraciones previas, a través de la

prueba estadística no paramétrica de Chi Cuadrado se demostrará la hipótesis
enunciada en el diseño metodológico de la presente tesis, donde se contrastaran
estadísticamente las siguientes Hipótesis Alterna y Nula:

H1 = La implementación de un Cuadro de Mando Integral (CMI) optimiza la calidad

de atención en salud del Servicio de Imagenología del Hospital Militar Central.

H0 = La implementación de un Cuadro de Mando Integral no optimiza la calidad de

atención en salud del Servicio de Imagenología del Hospital Militar Central.

133
4.21.3 TABLA DE CONTINGENCIA Y PRUEBA DE CHI CUADRADO

Tabla de Contingencia
Variables de Calibración * Mejora de la Métrica de Evaluación

Mejora de la Métrica de Evaluación

NO SI Total
Variables de Calibración Accesibilidad 1 11 12
Eficacia 13 7 20
Información completa 1 7 8
Integralidad 0 8 8
Oportunidad 1 1 2
Satisfacción del usuario 1 1 2
interno
Total 17 35 52

Prueba de chi-cuadrado
Significación
asintótica
Valor df (bilateral)
a
Chi-cuadrado de Pearson 18,636 5 ,002
Razón de verosimilitud 21,370 5 ,001
N de casos válidos 52
a. 7 casillas (58,3%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento
mínimo esperado es ,65.

Medidas simétricas
Significación
Valor aproximada
Nominal por Nominal Coeficiente de contingencia ,514 ,002
N de casos válidos 52

4.21.4 DECISIÓN

Se rechaza la hipótesis nula H0 y se acepta la H1 , por que el p-valor de significancia

y coeficiente de contingencia es (p=0,002) y este es menor a 0,05.

134
4.21.5 CONCLUSIÓN

Al 95% de confianza se concluye, que existe relación estadísticamente significativa

entre las variables de calibración y la mejora de la métrica de evaluación, lo que nos
permite aprobar la hipótesis alterna H1 la cual propone que la implementación de un
Cuadro de Mando Integral (CMI) optimiza la calidad de atención en salud del
Servicio de Imagenología del Hospital Militar Central.

4.21.6 REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LAS VARIABLES DE CALIBRACIÓN

Este inciso a través de la Gráfica 5, nos permite confirmar a través de la evaluación

de los porcentajes, la existencia de mejora en las métricas de los atributos de
accesibilidad, eficacia, información completa, integralidad, oportunidad y
satisfacción del usuario interno. Estos porcentajes nos indican que de un total de 52
métricas, 12 corresponden al atributo de accesibilidad de los cuales 11 (92%)
mostraron mejora, de 20 métricas que corresponden al atributo de Eficacia solo 7
(35%) mejoraron, de 8 métricas del atributo información completa 7 (88%)
mejoraron, de 8 métricas del atributo integralidad 8 (100%) mostraron mejoras y así
sucesivamente.

Gráfico 5 DISTRIBUCIÓN PORCENTUAL DE LA MEJORA DE ATENCION

RESPECTO DE LAS VARIABLES DE CALIBRACIÓN

135
 4.21.7 DATOS ANALIZADOS CON EL SPSS

VARIABLES 1ra. 2da.

DE CODIGO INDICADOR UNIDAD Prueba Prueba ESTANDAR MEJORA
CALIBRACION 2019 2020
CR, CT, US,
Accesibilidad E1 Modalidades disponibles PX, USO,
CTO 4 6 6 SI
Accesibilidad E2 Consultorios disponibles unidad 7 7 7 SI

Accesibilidad E3 Cantidad de personal

médico/técnico disponible médico 5 5 SI
Cantidad de personal
Accesibilidad E3
médico/técnico disponible técnico 14 14 SI
Horas de contrato
Accesibilidad E4
médico/técnico médico 27 27 SI
Horas de contrato
Accesibilidad E4 técnico 72 72
médico/técnico SI
Oferta estudios médico/técnico 2 estudios
Accesibilidad E5 médico 54 54
disponible x hora SI
Oferta estudios médico/técnico 4 estudios
Accesibilidad E5 técnico 288 288
disponible x hora SI
Oferta estudios médico/técnico 4 estudios
Accesibilidad E6
programada técnico 288 288 x hora SI
Oferta estudios médico/técnico 2 estudios
Accesibilidad E6
programada médico 30 30 x hora NO
Personal médico/técnico x 1.000 1 x 2,5
Accesibilidad E7
asegurados médico 1 1 técnicos SI
Personal médico/técnico x 1.000 0,03 x 1000
Accesibilidad E7 técnico 0 0
asegurados asegurados SI
Estudios médico/técnico
Eficacia E9
ofertados x turno disponible RX 192 192 4 x hora SI
Estudios médico/técnico
Eficacia E9
ofertados x turno disponible TOMO 36 36 2 x hora SI
Estudios médico/técnico
Eficacia E9
ofertados x turno disponible ECO 54 54 2 x hora SI
Eficacia P1 Estudios efectuados x periodo dia 63 39 NO
Eficacia P1 Estudios efectuados x periodo mes 1906 1073 NO
Eficacia P4 Rendimiento médico/técnico RX 51 85% NO
Eficacia P4 Rendimiento médico/técnico TOMO 40 85% NO
Eficacia P4 Rendimiento médico/técnico ECO 91 85% NO
Eficacia P5 Productividad médico/técnico RX 51 85% NO
Eficacia P5 Productividad médico/técnico TOMO 40 85% NO
Eficacia P5 Productividad médico/técnico ECO 50 85% NO
Eficacia P7 Estudios efectuados x servicio EMER 8 10 SI

136
 VARIABLES 1ra. 2da.
DE CODIGO INDICADOR UNIDAD Prueba Prueba ESTANDAR MEJORA
CALIBRACION 2019 2020
Eficacia P7 Estudios efectuados x servicio HOSP 5 6 SI
Eficacia P7 Estudios efectuados x servicio CE 54 31 NO
Eficacia P8 Estudios efectuados x modalidad RX 53 48 NO
Eficacia P8 Estudios efectuados x modalidad TOMO 11 10 NO
Estudios efectuados x 100
Eficacia R1
consultas médicas 16 20 10% NO
Brecha entre oferta disponible y
Eficacia R3
demanda RX 34 29 85% SI
Brecha entre oferta disponible y
Eficacia R3
demanda TOMO 45 28 85% SI
Porcentaje de cumplimiento de
Eficacia R5
carga horaria de contrato ECO 56 56 100% NO
Porcentaje de estudios
Información
R 10 completados para analizar en el
completa
portal 0 27 100% SI
Porcentaje de indicadores
Información
R 12 comparables en el Cuadro de
completa
Mando Integral (CMI) 0 93 100% SI
Porcentaje de indicadores
Información
R6 construidos con el Data
completa
Warehouse 0 63 100% SI
Numero de indicadores
Información
R7 seleccionados para el Cuadro de
completa
Mando Integral (CMI) Financiera 0 8 7 SI
Numero de indicadores
Información
R7 seleccionados para el Cuadro de
completa
Mando Integral (CMI) Del Cliente 0 3 7 SI
Numero de indicadores
Información
R7 seleccionados para el Cuadro de Procesos
completa
Mando Integral (CMI) Internos 0 9 7 SI
Numero de indicadores
Información
R7 seleccionados para el Cuadro de Aprendizaje
completa
Mando Integral (CMI) Crecimiento 0 12 7 SI
Porcentaje de Comités de
Información
R9 Análisis de la Información
completa
efectuados 0 0 100% NO
Porcentaje de equipos médicos
Integralidad E 10
integrados al RIS/PACS 0 75 100% SI

137
 VARIABLES 1ra. 2da.
DE CODIGO INDICADOR UNIDAD Prueba Prueba ESTANDAR MEJORA
CALIBRACION 2019 2020
Porcentaje de error lista de
Integralidad E8 RX 41 0 0
estudios estandarizados SI
Porcentaje de error lista de
Integralidad E8 TOMO 9 0 0
estudios estandarizados SI
Porcentaje de error lista de
Integralidad E8 ECO 34 0 0
estudios estandarizados SI
Sist Hosp,
Porcentaje de utilización de Program,
Integralidad R 11 Sistemas de Información de RadOffice, 40 80 100%
atención en salud Portal, Data
Warehouse SI
Número de indicadores a
Integralidad R8 evaluar según el enfoque
sistémico Estructura 0 10 7 SI
Número de indicadores a
Integralidad R8 evaluar según el enfoque
sistémico Proceso 0 10 7 SI
Número de indicadores a
Integralidad R8 evaluar según el enfoque
sistémico Resultado 0 12 7 SI
Porcentaje de solicitudes
Oportunidad P9 automatizadas en la work list de RX 0 72 100%
los equipos de imagenología SI
Tiempo promedio de
Oportunidad
R4 oportunidad de atención ECO 9 11 3 días NO
Porcentaje de personal médico
Satisfacción
capacitado en el uso y
del usuario P 10
funcionalidad de los Sistemas de
interno
Información 0 53 100% SI
Satisfacción
del usuario R2 Porcentaje de personal con item 26 26 85%
interno NO

138
 CAPITULO V
DISCUSIÓN
El Cuadro de Mando Integral (CMI) se basa en la hipótesis de que, si se actúa sobre
los atributos de la calidad de atención en salud como la accesibilidad, eficacia,
información completa, integralidad, oportunidad y satisfacción del usuario interno,
éstos serán el motor de la mejora de los procesos, y esta mejora redundará en una
optimización en la atención del Servicio de Imagenología del Hospital Militar Central.

Para implementar y desarrollar un modelo de gestión sustentado en el Cuadro de

Mando Integral (CMI) es clave los indicadores que se establezcan, y por ello deben
ser claros en su definición, representativos en los valores, objetivos, comprensibles,
imparciales, coherentes, conocidos por todos, fáciles de calcular y comprobar.

Se observó que una de las principales causas de mejora fueron los

correspondientes a la integralidad donde se evaluaron, los constantes y crecientes
avances tecnológicos y en los sistemas de información y comunicación, como ser
la implementación del RIS/PACS (Sistema de Información Radiológica,
Almacenamiento y Distribución de Imágenes), la integración del Sistema
Hospitalario a los equipos de imagenología a través de la Work List (Lista de
Trabajo), la integración de las modalidades DICOM (Imagen Digital y Comunicación
en Medicina) al RIS/PACS, estandarización de listas de estudios en todas las
modalidades.

También se ha podido identificar la relevancia del atributo de la información

completa con mejoras respecto al porcentaje de estudios completados para analizar
en el portal, porcentaje de indicadores comparables en el Cuadro de Mando Integral
(CMI), Porcentaje de indicadores construidos con el Data Warehouse, numero de
indicadores por perspectiva seleccionados para el Cuadro de Mando Integral (CMI).

139
No obstante, la tecnología no lo es todo, no es suficiente para lograr la optimización
de la calidad de atención en salud, también es necesario evaluar la accesibilidad en
cuanto a la oferta de recursos se refiere, como ser las modalidades disponibles, los
consultorios y la cantidad de personal médico/técnico disponible.

Sin embargo, así como existieron importantes mejoras también se pueden destacar
aspectos que deben ser revertidos debido al estancamiento identificado en el
Cuadro de Mando Integral (CMI) respecto por ejemplo al atributo de eficacia como
los estudios ofertados por turno disponible y por periodo, rendimiento y
productividad médico/técnico, estudios efectuados por modalidad y porcentaje de
cumplimiento de carga horaria de contrato.

Resaltar el nuevo escenario de un Cuadro de Mando Integral (CMI) implementado,

que se utilice para monitorear y hacer seguimiento a los atributos de la calidad de
atención en salud y para el fortalecimiento de este a través del modelo de gestión
del conocimiento, como una decisión estratégica y la clave del éxito del Servicio de
Imagenología del Hospital Militar Central.

Es preciso construir una nueva cultura organizacional en la que las personas sean
las protagonistas y el conocimiento compartido sea la espina dorsal para la toma de
decisiones oportunas y adecuadas.

El éxito en la adopción de este modelo de gestión se sustenta en el establecimiento

de un adecuado mapa estratégico de objetivos e indicadores propuesto en la
presente tesis, muy bien definidos que supongan la implicación tanto del personal
del servicio de imagenología como de instancias superiores, que permitan difundir
resultados y realizar la comparabilidad en periodos de tiempo semestrales,
propiciando la mejora continua.

140
 CAPITULO VI
PROPUESTA
6.1 DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA DE PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA DEL SERVICIO DE IMAGENOLOGÍA

La metodología utilizada siguió los siguientes pasos:

 Preparación del proceso
 Funciones Generales
 Visión y Misión
 Valores
 Principios
 Políticas
 Diagnostico FODA
 Objetivos y Estrategias
 Mapa Estratégico
 Objetivos Estratégicos
 Indicadores Estratégicos
 Cuadro de Mando Integral

6.1.1. PREPARACIÓN DE PROCESO DE PLANIFICACIÓN

La Planificación del Servicio de Imagenología del Hospital Militar Central se

desarrolló considerando los siguientes procesos administrativos:
 Proceso de gestión del Recurso Humano
 Proceso de gestión de operación de equipos, tecnología e instalaciones de
producción
 Proceso de la gestión de información

6.1.2. FUNCIONES DEL SERVICIO DE IMAGENOLOGÍA

El Servicio de Imagenología detecta diferentes patologías, incluso en etapa precoz,
que permiten definir un tratamiento oportuno y eficaz. Los equipos deben ser
operados por profesionales de distintas especialidades: tecnólogos, médicos,

141
auxiliares técnicos y personal administrativo, altamente calificados, debidamente
acreditados y permanentemente capacitados. 1

Entre las principales funciones generales se tienen las siguientes:

a) Establecer y aplicar las disposiciones técnicas, operativas y administrativas

necesarias para asegurar la disponibilidad de los recursos indispensables
para la aplicación adecuada de las medidas de protección y seguridad
radiológica aplicables a su establecimiento, podrá asignar funciones de
protección radiológica y de garantía de calidad a otra persona física o moral,
pero mantendrá la responsabilidad de su cumplimiento.
b) Coordinar y supervisar las actividades del personal médico y técnico del
Servicio de Imagenología (Radiología e Imagen).
c) Elaborar el Programa Operativo Anual (POA).
d) Solicitar los insumos necesarios para el buen funcionamiento del Servicio.
e) Supervisar la realización de la toma de estudios dentro de las normas
establecidas.
f) Coordinar las actividades para la mejora continua en el Servicio.
g) Coordinar las actividades para la calidad de los estudios.
h) Supervisar las actividades de mantenimiento preventivo y correctivo del
equipo del Servicio.
i) Reportar a la Dirección correspondiente la descompostura o mal
funcionamiento del equipo de radiodiagnóstico.
j) Supervisar la utilización del dosímetro del personal.
k) Supervisar la programación de estudios de radiología e imagen.
l) Programar y evaluar el servicio en el horario establecido y las 24 horas en
emergencias, para el cumplimiento de los objetivos del Hospital.

1 Ministerio de Salud, Norma Nacional de Caracterización de Hospitales, parte III.

142
6.1.3. VISIÓN Y MISIÓN
VISIÓN
“Ser líder en innovación y en mejoramiento continuo en diagnóstico por imagen de
radiología e imagenología”.
MISIÓN
El Servicio de Imagenología, tiene como fin realizar estudios radiológicos e imagen,
entregando a sus usuarios una atención oportuna, segura, eficiente, efectiva y
confiable, para ello cuentan con una tecnología avanzada y con un equipo
multidisciplinario competente de alto nivel técnico.
6.1.4. VALORES
El Servicio de Imagenología considera importante que se destaquen y permanezcan
entre sus funcionarios los siguientes valores:
 Lealtad: hacia los compañeros de trabajo, y a los pacientes estableciendo
relaciones de trato humano, recto y fraterno y de fidelidad al Hospital Militar
Central que los cobija.
 Respeto: entre los funcionarios y los pacientes a quienes servimos día a día,
independientemente de sus características individuales considerando la
dignidad del paciente en sus aspectos psicológicos, biológicos y culturales,
buscando favorecer la instauración de relaciones de convivencia y
comunicación eficaz, generando ambientes de confianza y seguridad.
 Compromiso: con los pacientes, brindándoles los cuidados a la medida de
sus necesidades, con sus familiares estableciendo una comunicación fluida
y oportuna, como con los compañeros de trabajo, procurando mantener un
ambiente amable y con buenas relaciones.
 Honestidad: En el comportamiento de nuestros funcionarios, quienes se
conducirán con la verdad con una actitud responsable, productiva y
comprometida con el Servicio de Imagenología del Hospital Militar Central.
 Eficiencia: en el uso responsable de los recursos como una meta claramente
deseable para lograr los mejores resultados.

143
  Profesionalismo: cultivar el desarrollo profesional permaneciendo siempre
actualizados y con capacitaciones permanentes para brindar una atención de
alta calidad a los pacientes.

6.1.5. PRINCIPIOS
Los principios a los que el Servicio de Imagenología se debe comprometer a cumplir
son:
 Tener un técnico de turno todos los días del año.
 Tener buenas relaciones entre los funcionarios.
 Prohibición de fumar en el establecimiento.
 Cumplir horarios de trabajo.
 Cumplir con labores designadas para cada funcionario.
 No llevar alimento al área de maquinaria.
 Presentar la misión, visión y valores del servicio a todos los funcionarios.
 No llegar en estado de ebriedad.
 No llevar armas de ningún tipo.
 Todo paciente al que se administre medio de contraste debe tener su
consentimiento informado, su encuesta de alergias al yodo y en caso
necesario su pre-medicación.
 Las solicitudes de examen deben ser registradas en el sistema de
información para garantizar que estén completas y correctamente emitidas.
 Debe existir un buzón de reclamos, felicitaciones y sugerencias.
 El usuario debe cuidar equipos, mobiliario, insumos e instalaciones del
Servicio de Imagenología.
 Los usuarios deberán tratar con respeto a los integrantes del equipo de salud
y a sus pares.
 El Servicio de Imagenología se regirá por las indicaciones médicas del tipo
de aislamiento que tiene el paciente en la hospitalización, el cual viene
consignado en la historia clínica del paciente.

144
6.1.6. POLÍTICAS
6.1.6.1. POLÍTICA Y PLAN DE ACCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

La administración de Recursos Humanos está normado y regulado por el Decreto

Ley 11901 que dio lugar a la creación de la Corporación del Seguro Social Militar
“COSSMIL” como institución pública, descentralizada con personería jurídica y
autonomía técnica, administrativa y patrimonio propio e independiente para actuar
en funciones múltiples.
Con el objeto de desarrollar las políticas de gestión de recursos humanos, definidas
por el marco normativo ya señalado, el Hospital Militar establece en su estructura
un Departamento de Personal dependiente de la Dirección General del Hospital,
quien considera que la administración de recursos humanos tiene un rol estratégico
para el cumplimiento de la Misión del Servicio de Imagenología.
El Departamento de Personal está orientado a contribuir al logro de los objetivos
estratégicos asistenciales y de gestión del Hospital, a través de una administración
eficiente, oportuna y pertinente de recursos humanos, para cumplir su labor con
excelencia, que permita potenciar el crecimiento y desarrollo de las personas y su
calidad de vida, brindándoles atención y respuesta oportuna a sus requerimientos,
que permitan satisfacer sus necesidades en los procesos administrativos propios
del Servicio de Imagenología.

a) Políticas de Gestión de las Personas

Contribuir en el desarrollo de la gestión de recursos humanos, estableciendo
mejoras en los procesos que afectan al ciclo de vida de la actividad laboral.
Liderar la coordinación en la realización de los procedimientos operativos, así
como también, elaborar informes oportunos y confiables, para una adecuada
gestión y toma de decisiones, por parte de la Jefatura de Personal.
Controlar y fiscalizar la aplicación adecuada del marco legal, que norma el
quehacer de la Corporación.
Realizar estudios de expansiones, modificaciones o retribuciones de recursos
humanos según las necesidades de funcionamiento, de acuerdo a la
metodología del CMI y estudios de oferta/demanda de recurso humano.

145
 Mantener registros actualizados de datos personales y de vida laboral, gestionar
el proceso de contratación y pago de remuneración de manera correcta y
oportuna.
Desarrollar los procesos de evaluación de desempeño y promoción de los
funcionarios de acuerdo a la normativa vigente.
Definir e implementar mecanismos de registro y control de los cargos del
servicio y turnos por jornada de trabajo.

b) Políticas de Capacitación
Colaborar con el perfeccionamiento de las competencias técnicas y sociales de
los funcionarios del Servicio de Imagenología, por medio de la gestión y
coordinación de un programa anual de capacitaciones, planificado, de acuerdo
a las necesidades de desarrollo y estrategia organizacional del establecimiento.

c) Políticas de Selección
Gestionar procesos de reclutamiento y selección, para cubrir cargos de planta
de contratos vacantes con el personal más idóneo, considerando la experiencia,
competencias y conocimientos requeridos, con el fin de lograr un desempeño
eficiente en el área de trabajo.
Colaborar en la definición de perfiles de competencias para los cargos y apoyar
la formalización de estructuras, funciones y responsabilidades.
Diseñar e implementar estrategias de atracción de talentos y gestionar su
ingreso a través de procedimientos de reclutamiento, selección e inducción del
personal.

d) Políticas de Calidad de Vida Laboral

Prevenir y promocionar condiciones que beneficien a los funcionarios en el
desempeño de sus actividades, propiciando ambientes laborales favorables,
que potencien su calidad de vida laboral, conciliando la vida familiar con el
trabajo, generando acciones que permitan proteger la salud física, mental y
emocional, de los funcionarios en el Servicio de Imagenología.

146
 Elaborar e implementar un programa de salud integral del personal que aborde
tanto la prevención de accidentes y enfermedades profesionales, como la
promoción de ámbitos de vida saludables y la prevención de enfermedad
común.
Implementar sistemas de reconocimiento social y estímulos al personal.

e) Políticas de Control de Gestión de RRHH

Realizar control de gestión de los distintos procesos que se realizan en el
Departamento de Personal del Hospital, ser referente técnico de los sistemas
de información de RRHH, elaborar informes de gestión, elaborar contratos y
hacer seguimiento, tramitar permisos y licencias, administrar horarios de
atención.
Monitorear y realizar gestiones para el cumplimiento de objetivos, metas e
indicadores de recursos humanos asociados a la gestión de calidad de atención
en salud.

6.1.6.2 POLÍTICA Y PLAN DE ACCIÓN DE GESTIÓN CLÍNICA,

ADMINISTRATIVA Y CALIDAD DE LA ATENCIÓN

El Servicio de Imagenología del Hospital Militar Central destaca en su misión, la

importancia en sus procesos de atención, por lo que se compromete a mantener y
desarrollar las condiciones estructurales, organizacionales y funcionales para lograr
los más altos estándares de calidad de la atención en salud.
Los principios institucionales en los que se basa la política gestión clínica y calidad
del Hospital son:
 Servicios de excelencia en la atención de las personas.
 Buen trato, digno y humanizado para los pacientes, sus familiares y entre los
funcionarios.
 Respeto a los derechos fundamentales de las personas.
 Ética, probidad y transparencia en la gestión y la atención.
 Eficiencia en el uso de los recursos.

147
La política de gestión clínica y calidad de la atención tiene como objetivo orientar al
Servicio de Imagenología hacia los más altos estándares de calidad y seguridad
posibles, en todas las acciones que permiten promover, proteger y recuperar la
salud de la población asegurada, en un marco de respeto de los derechos de las
personas y un modelo de atención integral de salud con tecnología de punta.

Se definen las siguientes políticas generales que deben estar presentes y

consideradas en todo plan, norma, procedimiento interno y/o acciones, asistenciales
que se desarrollen:

a) Gestión Clínica
El Servicio de Imagenología del Hospital Militar Central promueve la
corresponsabilidad de los equipos clínicos y de apoyo en el diseño,
implementación y gestión de procesos asistenciales, y consecuentemente
utiliza los instrumentos de gestión clínica que contribuyen a la calidad y
eficiencia de dichos procesos:
 Actividad clínica asistencial en base a Normas, Guías clínicas y
Protocolos previamente definidos por cada uno de los servicios clínicos.
 Revisión y actualización periódica de las mismas en base a la evidencia
científica.
 Supervisión del cumplimiento de las normas, protocolos y guías clínicas
por medio de pautas de supervisión aplicadas a lo menos una vez al año.
 Espacios de reunión clínica y grupos técnicos de trabajo en temas
específicos

b) Expectativas, necesidades y valores del paciente

La acción clínico asistencial y de apoyo institucional, considera las expectativas,
necesidades y valores de los pacientes, así mismo, resguarda los derechos de
las personas durante todo el proceso de atención, promueve la equidad y el
respeto.

148
 El consentimiento informado del paciente, el acceso a su historia clínica, la
confidencialidad y respeto a su intimidad y el acceso a la información de su
estado de salud en forma clara y comprensible, son aspectos esenciales de
considerar en los procesos clínico-asistenciales.

Así mismo, el Servicio de Imagenología deberá utilizar instrumentos de

evaluación de la satisfacción de pacientes, como insumo esencial en los
procesos de mejora continua de la atención:
 Análisis de las encuestas de satisfacción usuaria y diseño de planes de
mejora.
 Revisión de los reclamos vinculados a trato, por parte del personal de
salud, diseño de planes de mejora y supervisión de su cumplimiento.

c) Cultura de calidad en la atención basado en tecnología de punta

Se releva la importancia del proceso de atención de salud con equipamiento
moderno en las diferentes modalidades del Servicio de Imagenología, el que se
constituye en una estrategia central para el desarrollo de una cultura de la
calidad de la atención de la mejora continua de procesos clínicos y de apoyo, y
del uso de la mejor evidencia científica disponible en la práctica asistencial.

d) Cultura de seguimiento y retroalimentación de indicadores comparados

con estándares de calidad de atención en salud
Tan importante como formular estrategias para el logro de objetivos es la
capacidad de la Corporación de implementar la utilización del Cuadro de Mando
Integral (CMI) que permita medir las políticas de acción con indicadores que
deberán ser comparados con estándares y retroalimentados para un
seguimiento periódico de la mejora continua de la calidad de atención en salud.

149
6.1.6.3 POLÍTICA Y PLAN DE ACCIÓN DE UTILIZACIÓN DE SISTEMAS Y
TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

La innovación tecnologíca de los sistemas de información: como el Sistema

Hospitalario, el RIS/PACS y el Data Warehouse, son pertinentes y necesarios,
como parte del proceso en el accionar de la actividad asistencial a partir del registro
de datos en diferentes servidores que son integrados a través de Data Marts en el
Data Warehouse y con ello realizar la construcción de indicadores de calidad de
atención en salud. Se concluye que la utilización de esta tecnología de información
básicamente radica en presentar alternativas nuevas, que causen impacto y así
lograr que las autoridades gerenciales estén informadas y tomen decisiones
basadas en evidencia técnica, la evidencia de la práctica real, la racionalidad y el
mejoramiento continuo, con pensamiento sistémico y crítico.

a) Toma de decisiones en forma racional y fundada

La responsabilidad sobre la gestión hospitalaria, exige contar con la información
adecuada que permita gestionar eficazmente, sobre bases fundadas en la
evidencia real de cada práctica y no sobre episodios circunstanciales.
La Generación de conocimiento e información del Servicio de Imagenología
tiene su origen en los procesos de atención y cuidados individuales a los
pacientes de la población asegurada de la Corporación registrados en el
Expediente Clínico Digital.
Se debe incentivar la participación de equipos clínicos y de apoyo, en la
implementación de instrumentos de monitoreo, seguimiento, análisis, estudio,
evaluación y control de la gestión hospitalaria para la toma de decisiones
coherentes con las metas institucionales y parámetros estándares de calidad.

b) Utilización de sistemas y tecnologías de la información

El sistema de Información es un instrumento que permite recoger y tratar la
información de modo que sea útil para la toma de decisiones. La Corporación
favorece la implementación de tecnologías de información, que apunten a
mejorar su capacidad de disponer de información válida, confiable relevante,

150
 oportuna, sistemática, frecuente, comparable consigo mismo y con pares
similares.

c) Seguridad de la información institucional

La información es un recurso que, como el resto de los activos, tiene valor para
la institución y por lo tanto debe ser debidamente protegida. La seguridad de la
información comprende la preservación de los siguientes atributos esenciales:
1. Confidencialidad: se garantiza que la información sea accesible solo a
aquellas personas autorizadas a tener acceso a la misma.
2. Integridad: se salvaguarda la exactitud y totalidad de la información y
los métodos de procesamiento.
3. Disponibilidad: se garantiza que los usuarios autorizados tengan
acceso a la información y a los recursos relacionados con la misma, toda
vez que lo requieren.

6.1.7 DIAGNÓSTICO FODA

Para realizar el diagnostico situacional del Servicio de Imagenología, se ha

desarrollado la Matriz de estrategias FODA que se muestra en la Tabla 8, dicha
matriz da como resultado las estrategias a realizarse, la cual confirma el objetivo de
la presente tesis que es “Implementar un Cuadro de Mando Integral (CMI) para
optimizar la calidad de atención en salud del Servicio de Imagenología”, como se
detalla a continuación:
Estrategias FO
1. Aprovechar las tecnologías de información que apunten a mejorar la capacidad
de disponer de información válida, confiable, relevante, oportuna, sistemática,
frecuente y comparable.
2. Impulsar la utilización del Data Warehouse para la construcción de indicadores
seleccionados en el Cuadro de Mando Integral.
Estrategias DO
1. Efectuar análisis estadístico de la capacidad de oferta disponible
2. Seleccionar indicadores de estructura, proceso y resultado.

151
 3. Utilizar herramientas informáticas de inteligencia de negocios (Data
Warehouse y Data Mart ) para la gestión del conocimiento
4. Implementar un Cuadro de Mando Integral para optimizar la calidad de
atención en salud del servicio de imagenología.

Estrategias FA
1. Administrar de manera adecuada los recursos disponibles del servicio de
imagenología a través de monitoreo y seguimiento del Cuadro de Mando
Integral.

Estrategias DA
1. Promover el monitoreo y seguimiento de indicadores del Cuadro de Mando
Integral.

152
 Tabla 33 DIAGNÓSTICO FODA DEL SERVICIO DE IMAGENOLOGÍA “HOSPITAL MILITAR CENTRAL”

FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)

1. Población asegurada finita 1. Inexistencia de un estudio de análisis estadístico
2. Institución sin fines de lucro de la capacidad de oferta disponible
3. Diversidad de carpeta de servicios (tomografías,
2. Inexistencia de indicadores estadísticos de gestión
mamografías, rayos x y ecografías) de calidad
FACTORES EXTERNOS 4. Suficiente personal médico 3. Inexistencia de gestión del conocimiento a traves
FACTORES INTERNOS 6. Suficiente personal paramédico de las modernas herramientas informáticas de
inteligencia de negocios (Data Warehouse y Data
Mart )
4. Inexistencia de un Cuadro de Mando Integral para
el monitoreo y seguimiento de la calidad de atención
del servicio de imagenología
1. Aprovechar las tecnologías de información que 1. Efectuar analisis estadístico de la capacidad de
apunten a mejorar la capacidad de disponer de oferta disponible
1. Existencia de Sistemas de Información información válida, confiable, relevante, oportuna, 2. Seleccionar indicadores de estructura, proceso y
Hospitalarios sistemática, frecuente y comparable. resultado.
2. Existencia de Data Warehouse en COSSMIL 2. Impulsar la utilización del Data Warehouse para la 3. Utilizar herramientas informáticas de inteligencia
OPORTUNIDADES (O) 3. Elevado nivel tecnológico construcción de indicadores seleccionados en el de negocios (Data Warehouse y Data Mart ) para la
4. Institución donde es posible cambiar la cultura Cuadro de Mando Integral. gestion de conocimiento
organizacional 4. Implementar un Cuadro de Mando Integral para
optimizar la calidad de atención en salud del servicio
de imagenología.
1. Administrar de manera adecuada los recursos 1. Promover el monitoreo y seguimiento de
1. Inexistencia de profesionales con perfil de disponibles del servicio de imagenología a traves de indicadores del Cuadro de Mando Integral.
AMENAZAS (A)
administrador de hospitales en el servicio monitoreo y seguimiento del Cuadro de Mando
Integral.

153
6.1.8 MAPA ESTRATÉGICO

Los objetivos estratégicos de la planificación y sus respectivas perspectivas

estratégicas se muestran en el siguiente Mapa Estratégico, donde los objetivos
estratégicos fueron clasificados en función a la perspectiva financiera,
perspectiva del cliente, perspectiva interna y perspectiva del Aprendizaje y
Crecimiento.

Este Mapa Estratégico es de doble lectura, horizontal y verticalmente, donde se

puede observar la relación de los objetivos con las distintas perspectivas y la
relación con tres temas estratégicos principales que agrupan los objetivos según
su relación causa-efecto, respectivamente.

Imágen 10 MAPA ESTRATÉGICO DEL SERVICIO DE IMAGENOLOGÍA

FUENTE: Elaboración propia

154
La presente tesis, responde al mapa estratégico de la Imagen No. 10 donde se
describen tres objetivos de los planes de acción definidos a partir de las políticas
establecidas en el inciso 5.1.6 :
1. Contar con recurso humano suficiente, motivado y capacitado para cubrir
la demanda.
2. Garantizar la resolutividad y la calidad de atención.
3. Crear y potenciar el conocimiento organizativo.

En este sentido, con la finalidad de dar cumplimiento a los planes de acción

mencionados se deberá alcanzar los siguientes objetivos estratégicos:
1. Equilibrar la oferta médico/técnica que permita cubrir la demanda de atención
de estudios de imagenología a través de la optimización del clima laboral,
perfil epidemiológico y reorganización de horarios médico/técnico, para lo
cual se requiere motivar al RRHH con incentivos, análisis de datos históricos
y evaluación del rendimiento y productividad a fin de proporcionar estabilidad
laboral.
2. Para garantizar la resolutividad y la calidad de atención es importante ser
eficaces y eficientes para lograr la satisfacción del paciente con el
fortalecimiento de los procesos clínicos críticos, de apoyo y logísticos a través
de la implementación de un Cuadro de Mando Integral con indicadores de
gestión de calidad construidos con el Data Warehouse y retroalimentados
con medidas de acción efectivas.
3. Para crear y potenciar el conocimiento organizativo se requiere contar con
información útil, confiable y oportuna para la toma de decisiones, agilizando
los procesos de atención con sistemas de información para lo cual se
realizará la capacitación respecto a su uso y funcionalidad, así como el
control de calidad del dato de manera periódica con la finalidad de contar con
bases de datos históricas confiables e integras que además coadyuvará a la
creación de conocimiento científico/técnico, de investigación y desarrollo
profesional.

155
6.1.9 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

CONTAR CON RECURSO HUMANO SUFICIENTE Y MOTIVADO PARA

CUBRIR LA DEMANDA DEL SERVICIO DE IMAGENOLOGÍA.

a) Analizar la oferta y demanda de atención en el Servicio de Imagenología

i. Evaluación de la capacidad de oferta médico/técnica.
ii. Evaluación de la cantidad de consultas efectuadas.
b) Identificar brechas del recurso humano.
i. Fundamentar el déficit o sobredemanda de médicos/técnicos.
b) Afrontar preventiva y resolutivamente la insatisfacción del usuario.
i. Identificar el tiempo de respuesta en la entrega de resultados al
asegurado.
d) Motivar al RRHH con incentivos y estabilidad laboral
i. Evaluar el rendimiento médico-técnico
ii. Determinar el porcentaje de recurso humano con item y con contrato.
e) Capacitar al personal médico, técnico y administrativo
i. Definir necesidades de capacitación.
ii. Desarrollo periódico de actualización especializada.

GARANTIZAR LA RESOLUTIVIDAD Y LA CALIDAD DE ATENCIÓN DEL

SERVICIO DE IMAGENOLOGÍA.

a) Implementar la metodología del Cuadro de Mando Integral (CMI) para evaluar

la calidad de atención del servicio de imagenología a través del seguimiento
de información.
i. Procesos clínicos estandarizados y protocolizados con altos modelos
de resolutividad y calidad gestionados y evaluados en las diferentes
modalidades del servicio de imagenología.
ii. Ofrecer información para tomar decisiones con evidencia matemática
en relación con los diversos aspectos de atención en salud.

156
b) Procesos de atención concordantes con los problemas de salud frecuentes
de la población asegurada.
i. Atención de estudios más demandados en las diferentes especialidades
del Hospital.
c) Cultura de calidad y seguimiento en todas las acciones de apoyo en la
definición del diagnóstico y atención en salud
i. Dignidad del paciente.
ii. Satisfacción del usuario.
d) Eficiencia en la gestión de los recursos materiales para la atención.
iii. Equilibrio financiero.

CREAR Y POTENCIAR EL CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO DEL

SERVICIO DE IMAGENOLOGÍA A TRAVÉS DE LA UTILIZACIÓN EFICIENTE
DE TECNOLOGÍAS INFORMATICAS.

a) Impulsar el uso de los recursos tecnológicos disponibles en la Corporación

para la atención médica del Servicio de Imagenología:
i. Supervisar el registro de datos completos en los sistemas de información
de la Corporación.
ii. Capacitar al personal en el uso y funcionalidad de los sistemas de
información existentes.
iii. Efectuar el control de calidad del dato periódico y en cada modalidad del
servicio de Imagenología.
b) Determinar medidas de acción para optimizar la calidad de atención en el
Servicio.
i. Brindar información oportuna y accesible para la toma de decisiones.
ii. Establecer estándares de evaluación de calidad de atención en salud.
iii. Crear y potenciar el conocimiento organizativo a través de la construcción
de indicadores clave con el Data Warehouse.

157
6.1.10 INDICADORES DEL MAPA ESTRATÉGICO

Los indicadores seleccionados para el monitoreo, seguimiento y evaluación de la

calidad de atención del Servicio de Imagenología, se describen en la Imagen No.
11 clasificado en base a las perspectivas de la metodología de implementación
de un Cuadro de Mando Integral (CMI) y los objetivos estratégicos.

Imágen 11 INDICADORES DEL MAPA ESTRATÉGICO

FUENTE: Elaboración propia

En base a la Imagen No. 11, se pueden describir los indicadores

correspondientes a los objetivos estratégicos establecidos clasificados por
perspectiva del Cuadro de Mando Integral (CMI) :

158
1. RECURSOS HUMANOS

1.1. FINANCIERA ¿Cómo nos ven los accionistas?"

Consultorios disponibles
Modalidades disponibles
Oferta médico/técnico disponible
Oferta médico/técnico programada
Personal médico/técnico x 1.000 asegurados

1.2. DEL CLIENTE ¿Como nos ven los clientes?"

Estudios efectuados x 100 consultas médicas

1.3. PROCESOS INTERNOS ¿En qué debemos sobresalir?"

Brecha entre oferta disponible y demanda
Estudios médico/técnico ofertados x turno disponible
Frecuencia por estudio (exámen)
Porcentaje de cumplimiento de carga horaria de contrato

1.4. DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO ¿Podemos continuar

mejorando y creando valor?"
Cantidad de personal médico/técnico disponible
Estudios efectuados x médico/técnico
Estudios efectuados x periodo
Estudios solicitados x especialidad
Horas de contrato médico/técnico
Porcentaje de personal con ítem
Productividad médico/técnico
Rendimiento médico/técnico

159
2. GESTIÓN CLÍNICA
2.1. FINANCIERA ¿Cómo nos ven los accionistas?"
Estudios efectuados x modalidad
Estudios efectuados x servicio
2.2. DEL CLIENTE ¿Cómo nos ven los clientes?"
Tiempo promedio de oportunidad de atención
2.3. PROCESOS INTERNOS ¿En qué debemos sobresalir?"
Porcentaje de Comités de Análisis de la Información efectuados
Porcentaje de error lista de estudios estandarizados
Porcentaje de solicitudes automatizadas en la work list de los equipos de
imagenología
2.4. DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO ¿Podemos continuar mejorando
y creando valor?"
Número de indicadores a evaluar según el enfoque sistémico
Número de indicadores seleccionados para el Cuadro de Mando Integral
(CMI)
3. SISTEMAS Y TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN
3.1. FINANCIERA ¿Cómo nos ven los accionistas?"
Porcentaje de indicadores comparables en el Cuadro de Mando Integral
(CMI)
3.2. DEL CLIENTE ¿Cómo nos ven los clientes?"
Porcentaje de utilización de Sistemas de Información de atención en salud
3.3. PROCESOS INTERNOS ¿En qué debemos sobresalir?"
Porcentaje de equipos médicos integrados al RIS/PACS
Porcentaje de indicadores construidos con el Data Warehouse
3.4. DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO ¿Podemos continuar mejorando
y creando valor?"
Porcentaje de estudios completados para analizar en el portal
Porcentaje de personal capacitado en el uso y funcionalidad de los
Sistemas de Información.

160
6.1.11 CUADRO DE MANDO INTEGRAL

En base al el mapa estratégico de la presente tesis se efectuó la recopilación de

datos, construcción de indicadores y análisis estadístico (frecuencias,
porcentajes, promedios, desviación estándar y cuartiles) expuesto en el Cuadro
de Mando Integral (CMI) en dos momentos de tiempo el cual ha sido
implementado para la evaluación de estos resultados a través del método de
comparación permitiendo identificar diferencias entre estos periodos y un
estándar de calidad establecido en normativa vigente del Servicio de
Imagenología del Hospital Militar Central. Ver Tabla 42.

La recopilación de datos se efectuó en dos momentos correspondientes a los

periodos de 01/01/2019 a 25/08/2019 y 01/01/2020 a 30/06/2020. Con la
finalidad de contar con métricas comparables entre sí, de igual manera se
respetaron cuidadosamente las unidades de cálculo para dicha comparación.

Así mismo, en la Tabla 42 se puede observar, que a cada indicador se le asignó

un formato condicional de colores que permite semaforizar y resaltar los
resultados positivos (mejora) con el color verde, los resultados negativos con el
color rojo y los indicadores que ameritan cambios y que son útiles con fines
informativos se encuentran de color amarillo.

Así también, en procura de aprovechar la metodología del enfoque sistémico

planteada en el marco teórico y diseño de la investigación se empleó en el Cuadro
de Mando Integral (CMI) la clasificación de estructura, proceso y resultado los
cuales se identifican con los códigos E, P, R respectivamente. Ver Tabla 43.

161
 Tabla 34 CUADRO DE MANDO INTEGRAL SEMAFORIZADO
OBJ PERSPECTIVA SIST INDICADOR UNIDAD 1RA. PRUEBA 2019 2DA. PRUEBA 2020 ESTANDAR ALARMA
CR, CT, US,
Financiera E1 Modalidades disponibles PX, USO, 4 6 6
CTO
Financiera E2 Consultorios disponibles unidad 7 7 7
médico 5 5
Aprendizaje E3 Cantidad de personal médico/técnico disponible
técnico 14 14
médico 27 27
Aprendizaje E4 Horas de contrato médico/técnico
técnico 72 72
médico 54 54 2 estudios x hora
Financiera E5 Oferta estudios médico/técnico disponible
técnico 288 288 4 estudios x hora
médico 30 30 2 estudios x hora
Financiera E6 Oferta estudios médico/técnico programada
técnico 288 288 4 estudios x hora
médico 0,9 0,9 1 x 2,5 técnicos
Financiera E7 Personal médico/técnico x 1.000 asegurados 0,03 x 1000
técnico 0,18 0,19
asegurados
Del cliente R1 Estudios efectuados x 100 consultas médicas 16 20 10%
RX 192 192 4 x hora
Procesos
E9 Estudios médico/técnico ofertados x turno disponible TOMO 36 36 2 x hora
internos
ECO 54 54 2 x hora
1 TORAX PA TORAX PA
2 PANORAMICA DENTAL CRANEO SIN CONTRASTE
3 SENOS PARANASALES PANORAMICO DENTAL
4 TORAX PA Y LATERAL SENOS PARANSALES
5 ABDOMEN DE PIE ABDOMEN DE PIE
Procesos 6 PELVIS AP TORAX PA Y LATERAL
P6 Frecuencia por estudio (exámen)
internos 7 RODILLAS AP-LATERAL PELVIS AP
8 COLUMNA LUMBOSACRO ABDOMEN Y HUECO PELV
9 CRANEO SIN CONTRASTE ABDOMEN LATERAL
10 COLON POR ENEMA RODILLAS AP-LATERAL
11 CADERAS AP CADERAS AP
Recursos Humanos

12 CRANEO AP LATERAL COLUMNA LUMBOSACRO

Procesos RX 34 29 85%
R3 Brecha entre oferta disponible y demanda
internos TOMO 45 28 85%
Procesos
R5 Porcentaje de cumplimiento de carga horaria de contrato ECO 56 56 100%
internos
dia 63 39
Aprendizaje P1 Estudios efectuados x periodo
mes 1906 1073
suma 22754 166 6438 108
media 1198 9 429 7
de 644 4 230 3
cv 54 42 54 43
Aprendizaje P2 Estudios efectuados x técnico min 363 2 81 3
max 2301 17 870 13
q25 606 7 265 5
q50 1016 8 363 7
q75 1872 11 727 10
1 MEDICINA GENERAL EMERGENCIAS
2 EMERGENCIAS MEDICINA GENERAL
3 TRAUMATOLOGIA TRAUMATOLOGIA
4 PEDIATRIA NEUMOLOGIA
5 NEUMOLOGIA PEDIATRIA
Aprendizaje P3 Estudios solicitados x especialidad
6 MEDICINA INTERNA MEDICINA INTERNA
7 NEUROCIRUGIA CIRUGIA GENERAL
8 ODONTOLOGIA ODONTOLOGIA
9 CIRUGIA GENERAL NEUROCIRUGIA
10 CARDIOLOGIA CARDIOLOGIA
RX 51 85%
Aprendizaje P4 Rendimiento médico/técnico TOMO 40 85%
ECO 91 85%
RX 51 85%
Aprendizaje P5 Productividad médico/técnico TOMO 40 85%
ECO 50 85%

Aprendizaje R2 Porcentaje de personal con item 26 26 85%

162
OBJ PERSPECTIVA SIST INDICADOR UNIDAD 1RA. PRUEBA 2019 2DA. PRUEBA 2020 ESTANDAR ALARMA
CE 54 61
Financiera P7 Estudios efectuados x servicio EMER 8 10
HOSP 5 6
RX 53 48
Financiera P8 Estudios efectuados x modalidad
TOMO 11 10
Del cliente R4 Tiempo promedio de oportunidad de atención ECO 9 11 3 días
Procesos Porcentaje de solicitudes automatizadas en la work list de
P9 RX 0 72 100%
internos los equipos de imagenología
RX 41 0 0%
Procesos
Gestión Clínica

E8 Porcentaje de error lista de estudios estandarizados TOMO 9 0 0%

internos
ECO 34 0 0%
Procesos Porcentaje de Comités de Análisis de la Información
R9 0 0 2 CAIs x año
internos efectuados
Financiera 0 8
Del Cliente 0 3
Numero de indicadores seleccionados para el Cuadro de Procesos 7 x perspectiva de
Aprendizaje R7 0 9
Mando Integral (CMI) Internos evaluación
Aprendizaje
0 12
Crecimiento
Estructura 0 10 según los
Número de indicadores a evaluar según el enfoque
Aprendizaje R8 Proceso 0 10 objetivos
sistémico
Resultado 0 12 estratégicos
Financiera R 12 Porcentaje de indicadores comparables en el Cuadro de
0 86 100%
Mando Integral (CMI)
Sistemas y Tecnologías de la Información

Sist Hosp,
Program,
Porcentaje de utilización de Sistemas de Información de
Del cliente R 11 RadOffice, 40 80 100%
atención en salud
Portal, Data
Warehouse

Procesos
E 10 Porcentaje de equipos médicos integrados al RIS/PACS 0 75 100%
internos
Procesos Porcentaje de indicadores construidos con el Data
R6 0 63 85%
internos Warehouse

Aprendizaje P 10 Porcentaje de personal médico capacitado en el uso y 0 53 100%

funcionalidad de los Sistemas de Información
Porcentaje de estudios completados para analizar en el
Aprendizaje R 10 0 27 100%
portal

163
 Tabla 35 CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
CON CÓDIGO DEL ENFOQUE SISTÉMICO

1ra. 2da.
Prueba Prueba
CODIGO INDICADOR UNIDAD 2019 2020 ESTANDAR
CR, CT,
E1 Modalidades disponibles US, PX, 4 6 6
USO, CTO
E2 Consultorios disponibles unidad 7 7 7
Cantidad de personal médico/técnico médico 5 5
E3
disponible técnico 14 14
médico 27 27
E4 Horas de contrato médico/técnico
técnico 72 72
2 estudios x
médico 54 54
Oferta estudios médico/técnico hora
E5
disponible 4 estudios x
técnico 288 288
hora
2 estudios x
Oferta estudios médico/técnico médico 30 30 hora
E6
programada 4 estudios x
técnico 288 288 hora
1 x 2,5
Personal médico/técnico x 1.000 médico 0,9 0,9 técnicos
E7
asegurados 0,03 x 1000
técnico 0,18 0,19
asegurados
RX 41 0 0%
Porcentaje de error lista de estudios
E8 TOMO 9 0 0%
estandarizados
ECO 34 0 0%
RX 192 192 4 x hora
Estudios médico/técnico ofertados x
E9 TOMO 36 36 2 x hora
turno disponible
ECO 54 54 2 x hora
Porcentaje de equipos médicos
E 10 integrados al RIS/PACS 0 75 100%
dia 63 39
P1 Estudios efectuados x periodo
mes 1906 1073

164
 UNI
CODIGO INDICADOR 1ra. Prueba 2019 2da. Prueba 2020 ESTANDAR
DAD
sum
a 22754 166 6438 108
med
ia 1198 9 429 7
de 644 4 230 3
Estudios
P2 efectuados cv 54 42 54 43
x técnico min 363 2 81 3
max 2301 17 870 13
q25 606 7 265 5
q50 1016 8 363 7
q75 1872 11 727 10
1 MEDICINA GENERAL EMERGENCIAS
2 EMERGENCIAS MEDICINA GENERAL
3 TRAUMATOLOGIA TRAUMATOLOGIA
Estudios 4 PEDIATRIA NEUMOLOGIA
solicitados
5 NEUMOLOGIA PEDIATRIA
P3 x
especialida 6 MEDICINA INTERNA MEDICINA INTERNA
d 7 NEUROCIRUGIA CIRUGIA GENERAL
8 ODONTOLOGIA ODONTOLOGIA
9 CIRUGIA GENERAL NEUROCIRUGIA
10 CARDIOLOGIA CARDIOLOGIA
1 TORAX PA TORAX PA
CRANEO SIN
2 PANORAMICA DENTAL CONTRASTE
3 SENOS PARANASALES PANORAMICO DENTAL
4 TORAX PA Y LATERAL SENOS PARANSALES
5 ABDOMEN DE PIE ABDOMEN DE PIE
Frecuencia 6 PELVIS AP TORAX PA Y LATERAL
P6 por estudio 7 RODILLAS AP-LATERAL PELVIS AP
(exámen) ABDOMEN Y HUECO
8 COLUMNA LUMBOSACRO PELV
9 CRANEO SIN CONTRASTE ABDOMEN LATERAL
10 COLON POR ENEMA RODILLAS AP-LATERAL
11 CADERAS AP CADERAS AP
COLUMNA
12 CRANEO AP LATERAL LUMBOSACRO

165
 1ra. Prueba 2da. Prueba
CODIGO INDICADOR UNIDAD ESTANDAR
2019 2020
RX 51 85%
P4 Rendimiento médico/técnico TOMO 40 85%
ECO 91 85%
RX 51 85%
P5 Productividad médico/técnico TOMO 40 85%
ECO 50 85%
CE 54 31
P7 Estudios efectuados x servicio EMER 8 10
HOSP 5 6
RX 53 48
P8 Estudios efectuados x modalidad
TOMO 11 10
Porcentaje de solicitudes
P9 automatizadas en la work list de RX 0 72 100%
los equipos de imagenología
Porcentaje de personal médico
capacitado en el uso y
P 10 0 53 100%
funcionalidad de los Sistemas de
Información
Estudios efectuados x 100
R1 consultas médicas 16 20 10%

R2 Porcentaje de personal con item 26 26 85%

Brecha entre oferta disponible y RX 34 29 85%
R3
demanda TOMO 45 28 85%
Tiempo promedio de oportunidad
R4 de atención ECO 9 11 3 días
Porcentaje de cumplimiento de
R5 carga horaria de contrato ECO 56 56 100%
Porcentaje de indicadores
R6 construidos con el Data 0 63 85%
Warehouse

166
 1ra. Prueba 2da. Prueba
CODIGO INDICADOR UNIDAD 2019 2020 ESTANDAR
Financiera 0 8
Del Cliente 0 3
Numero de indicadores
Procesos 7 x perspectiva
R7 seleccionados para el Cuadro de 0 9
Internos de evaluación
Mando Integral (CMI)
Aprendizaje
0 12
Crecimiento
Estructura 0 10 según los
Número de indicadores a evaluar
R8 Proceso 0 10 objetivos
según el enfoque sistémico
Resultado 0 12 estratégicos

R9 Porcentaje de Comités de Análisis 0 0 2 CAIs x año

de la Información efectuados
Porcentaje de estudios
R 10 completados para analizar en el 0 27 100%
portal
Sist Hosp,
Porcentaje de utilización de Program,
R 11 Sistemas de Información de RadOffice, 40 80 100%
atención en salud Portal, Data
Warehouse
R 12 Porcentaje de indicadores
comparables en el Cuadro de 0 93 100%
Mando Integral (CMI)

167
 CAPITULO VII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

7.1 CONCLUSIONES

 La presente tesis efectuó la implementación del Cuadro de Mando Integral

(CMI) con la finalidad de optimizar la calidad de atención en salud del Servicio
de Imagenología del Hospital Militar Central, así como la planificación
estratégica a través de la cual se establecieron indicadores respecto a los
objetivos y perspectivas de Robert Kaplan y David Norton (financiera, del
cliente, procesos internos, de aprendizaje y crecimiento.
 También se ha empleado el enfoque sistémico (estructura, proceso y
resultado) a fin de contar con indicadores que permitan evaluar y
retroalimentar resultados para un seguimiento contínuo en procura de
mejorar la calidad de atención del servicio de imagenología del Hospital
Militar Central.
 Se efectuó un diagnóstico de los procesos y flujo de información del Servicio
de Imagenología para la obtención de los resultados que se encuentran
plasmados en el análisis FODA.
 La presente tesis aporta con la metodología de la planificación estratégica
propuesta en los objetivos específicos para la construcción del Cuadro de
Mando Integral, metodología en la que fueron fundamentales la composición
de la Visión, Misión, Políticas, Objetivos, Mapa e Indicadores estratégicos.
 Mediante la presente investigación se ha demostrado que el Cuadro de
Mando Integral es aplicable a las organizaciones de salud, como instrumento
de gestión y mejora de calidad, tal es el caso del Servicio de Imagenología
del Hospital Militar Central.
 El Cuadro de Mando Integral permite uniformar criterios entre el nivel
ejecutivo y el nivel operativo para el cumplimiento de los objetivos
institucionales y de área.

168
 El Cuadro de Mando Integral permite comparar y retroalimentar
periódicamente los indicadores para tomar medidas de acción correctivas.
 La prueba estadística de Chi Cuadrado permitió demostrar la significancia
estadística de la hipótesis alternativa planteada en la presente tesis de
investigación.
 A partir de la implementación del Cuadro de Mando Integral (CMI) se han
alcanzado los siguientes logros representados matemáticamente a través de
las métricas de los indicadores establecidos en el Servicio de Imagenología.
o Implementación del RIS/PACS para el almacenamiento y
distribución de imágenes.
o Integración de las modalidades CT, CR, US, PX al RIS/PACS y el
Sistema de Información Hospitalario.
o Utilización efectiva del Data Warehouse corporativo.
o Estandarización de la lista de exámenes por modalidad según
normas de diagnóstico y tratamiento en imagenología.
o Estandarización del tamaño de placas por estudio a través del
almacenamiento digitalizado de los mismos.
o Estandarización de datos personales del recurso humano técnico
(apellido paterno, apellido materno y nombre).
o Se obtuvieron estadísticos descriptivos de exámenes efectuados
por día entre el personal técnico.
 Finalmente se puede concluir que la presente tesis ha dado cumplimiento a
los objetivos general y específicos a través de la implementación de un
Cuadro de Mando Integral (CMI) que contribuye a la mejora continua de la
calidad de atención de salud en el Servicio de Imagenología del Hospital
Militar Central.

169
7.2 RECOMENDACIONES

 La implementación del Cuadro de Mando Integral (CMI), utilización,

comunicación y actualización periódica requiere compromiso de las
Autoridades Ejecutivas de la Corporación del Seguro Social Militar.
 La utilización del Cuadro de Mando Integral requiere la máxima participación
posible del personal del Servicio de Imagenología.
 A partir del análisis del capítulo de resultados de la presente investigación se
cuenta con nuevo conocimiento correspondiente al Servicio de Imagenología
que debe ser revisado con la finalidad de retroalimentar el mismo y crear
cultura de mejora continua.
 Aplicar una 3ra. Prueba de resultados en la presente gestión para
institucionalizar el CMI con el compromiso y apoyo del personal del Servicio
de Imagenología y las Autoridades Ejecutivas de la Corporación del Seguro
Social Militar.
 A partir del análisis de resultados del CMI se cuenta con nuevo conocimiento
correspondiente al Servicio de Imagenología, el cual debe ser tomado en
cuenta para.
 Incorporar las siguientes variables al Data Warehouse para cuantificarlos en
línea y calcular automáticamente los indicadores correspondientes:
o horas programadas
o turno de atención (mañana, tarde y noche).
o horas de oferta programada
o paciente que no se presentó
o horas trabajadas.

170
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