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UNIDAD 3:

Sistemas de Administración de la Producción

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 ÍNDICE DE CONTENIDOS

Tema 1: Función de producción u operaciones ............................................................ 5

1.1. Corriente de entrada ........................................................................................... 5
1.2. Proceso de transformación ................................................................................. 7
1.3. Corriente de salida.............................................................................................. 10
Tema 2: Factores que influyen en la selección de distribución de procesos ............ 11
2.1. Factores fijos y factores variables ..................................................................... 11
Tema 3: Sistemas de producción ................................................................................... 13
3.1. Sistemas de producción ..................................................................................... 13
Tema 4: Objetivos de la función producción................................................................ 16
4.1. Eficacia y eficiencia............................................................................................ 16
4.2. Excelencia ............................................................................................................ 17
Tema 5: Decisiones estratégicas de la producción ..................................................... 18
5.1. Selección y diseño de productos ......................................................................... 18
5.2. Elección y diseño de tecnologías ......................................................................... 19
5.3. Diseño de tareas ..................................................................................................... 21
5.4. Localización de la planta ...................................................................................... 22
5.4. Distribución de la planta ........................................................................................ 23
Tema 6: Decisiones operativas de la producción ........................................................ 25
6.1. Programación y control de la producción ......................................................... 25
6.2. Control de inventario o de existencias ............................................................ 25
6.3. Mantenimiento .................................................................................................... 26
6.4. Control de calidad.............................................................................................. 27
6.5. Control del factor trabajo .................................................................................. 28
6.6. Control de costos ................................................................................................ 28
CONCLUSIONES ............................................................................................................... 30
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................... 31

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INTRODUCCIÓN

En esta unidad llamada: “Sistemas de Administración de la Producción”,

revisaremos: la función de producción, operaciones, dónde analizaremos desde
una perspectiva sistémica la función de operaciones de una empresa, los
principales factores que afectan de la función de producción, los distintos tipos de
sistemas de producción que se utilizan en las empresas dependiendo de su
naturaleza y el tipo de producto que desarrollen, los objetivos que debe cumplir el
área de operaciones o producción, para terminar con las distintas decisiones
estratégicas y operativas que se requieren para la función de operaciones o
producción de una empresa.

Finalmente, esta unidad pretende explicar el sistema de producción como

proceso de transformación de insumo producto en base a la teoría general de
sistemas, además de explicar los distintos tipos de sistemas de producción y sus
respectivos beneficios, relacionar las decisiones de la administración de la
producción con los objetivos estratégicos y operacionales de la empresa.

A continuación revisaremos los contenidos temáticos de manera explicativa,

esperamos que sea de tu interés y comprensión.

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CONTENIDOS

Tema 1: Función de Producción u Operaciones

1.1. Corriente de entrada

Sabemos que el área de producción debe ocupase específicamente de la

actividad de producción de artículos, es decir, de su diseño, su fabricación y del
control del personal, los materiales, los equipos, el capital y la información para el
logro de esos objetivos. Por su parte, el área de operaciones se refiere a la
actividad productora de artículos o servicios de cualquier organización, ya sea
pública o privada, lucrativa o no. La gestión de operaciones, por tanto, engloba
a la dirección de la producción.

La función de producción para su funcionamiento necesita de las entradas del

sistema, que van a ser aquellas que su entorno formule según las características
que este posea. Acá comienzan a ser determinantes los materiales, la tecnología
utilizada, los recursos humanos que se han de utilizar, etc. Revisemos algunos de
estos aspectos determinantes:

Tecnología Capital Humano Gestión

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 a) Tecnología: para la función de producción, la tecnología es de vital
importancia ya que entrega productos más inmediatos de procesar, con
mayores facilidades para quien realice el proceso de transformación y
permite reducir los gastos operativos. Por eso, el esfuerzo es valorado por
parte de las pequeñas y medianas empresas (muchas veces
proveedores) para realizar cualquier inversión.

b) Capital humano: actualmente hablamos de recursos humanos, capital

humano, activos intelectuales, talentos. Todos estos términos tienen en
común la idea de que las personas marcan la diferencia en el
funcionamiento de una empresa.
La gestión de los recursos humanos está estructurada en torno a los
siguientes procesos: planificación de los recursos humanos, análisis de
puestos de trabajo, desarrollo y aumento del potencial de los individuos,
evaluación de desempeño, recompensar los éxitos de los empleados,
selección y reclutamiento, salud e higiene en el trabajo.
La expresión "recursos humanos" implica que las personas poseen
capacidades que impulsan el desempeño organizacional (además de
otros como el económico, tecnológico, etcétera).

c) Gestión: la evolución natural del mercado está propiciando que los

empresarios comiencen a considerar a las tecnologías de la información
como una herramienta vital para alcanzar sus objetivos de negocio,
especialmente en lo referente a la reducción de costos, maximización de
la productividad, manejo de procesos e información de forma eficiente y
relación con los clientes. No obstante, en un sector tan amplio y
heterogéneo, empresas y fabricantes tecnológicos no tienen más
remedio que especializarse para poder hacerse un espacio en el
mercado.

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 1.2. Proceso de transformación

El proceso de transformación se integra por una serie de elementos, tareas y flujos.

Las tareas van a modificar las características físicas de un determinado producto.
Hay distintos tipos de tareas:

a) Tareas esenciales: relacionadas con la transformación. Un proceso se

puede realizar manualmente (trabajador), mecánicamente (trabajador +
máquina) o automáticamente.
b) Tareas auxiliares: Dedicadas a fijar y soltar las piezas.
c) Tareas de preparación y ajuste de máquinas: análisis de piezas para una
nueva actividad.
d) Tareas relacionadas con el margen de tolerancia: todas aquellas
actividades no previstas.

Cada una de estas tareas se enfoca al proceso de transformación iniciado con el

proceso productivo. Una parte importante de este proceso es el sistema de
producción, definido como un conjunto de actividades que un grupo humano
(por ejemplo, la familia campesina) organiza, dirige y realiza, de acuerdo a sus
objetivos, cultura y recursos, utilizando prácticas en respuesta al medio ambiente
físico. De esta definición se desprenden algunas conclusiones o consecuencias:

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 a) Para conocer un sistema de producción, se debería partir de la observación
de sus componentes: las actividades que allí se realizan, los medios y recursos
con que cuenta, las cantidades y características de las personas que en él
viven o trabajan, las propiedades del suelo o clima, etc.

b) Como en el sistema hay organización y hay relaciones, se debería, además,

tratar de entender las propiedades o proporciones en que estos
componentes están presentes; el rol o función que cada uno cumple y las
interacciones que suceden entre los componentes. Por ejemplo, cómo se
distribuye la mano de obra entre los diferentes rubros y actividades del
predio; cómo se distribuyen los ingresos entre consumo, producción y ahorro;
cómo la producción de un rubro contribuye a la generación de productos
para el autoconsumo y para la venta, etc.

c) Se necesitará comprender la dinámica del sistema de producción, es decir,

su comportamiento a través del tiempo. Por ejemplo, cómo se distribuye la
mano de obra a través del año; cuáles son los meses de mayor actividad y
cuáles los de mayor escasez.

1.2.1. Sistemas tradicionales de producción

a) Sistema de producción por encargo: este se basa en el encargo o pedido

de uno o más productos o servicios. La empresa que lo utiliza sólo produce
después de haber recibido el contrato o encargo de un determinado
producto o servicio, aquí se llevan a cabo tres actividades:

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  Plan de producción: relación de materia prima, mano de obra y
proceso de producción.
 Arreglo físico: se concentra en el producto.
 Previsibilidad de la producción: cada producto exige un plan de
producción específico.

b) Sistema de producción por lotes: lo utilizan las empresas que producen una
cantidad limitada de un tipo de producto o servicio por vez. También se
llevan a cabo las tres actividades que el sistema anterior:
 Plan de producción: se realiza anticipadamente en relación a las ventas.
 Arreglo físico: se caracterizan por máquinas agrupadas en baterías del
mismo tipo.
 Previsibilidad de la producción: debe ser constantemente replanteado y
actualizado.

c) Sistema de producción continua: lo utilizan las empresas que producen un

determinado producto sin modificaciones por un largo período, el ritmo de
producción es rápido y las operaciones se ejecutan sin interrupciones. Dentro
de este sistema se realizan los tres pasos:
 Plan de producción: se elabora generalmente para períodos de un año,
con subdivisiones mensuales. Este sistema lo utilizan fabricantes de papel,
celulosa, de automóviles, electrodomésticos.
 Arreglo físico: se caracteriza por máquinas y herramientas altamente
especializadas, dispuestas en formación lineal y secuencial.
 Previsibilidad de la producción: el éxito de este sistema depende
totalmente del plan detallado de producción, el que debe realizarse
antes que se inicie la producción de un nuevo producto.

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 1.3. Corriente de salida

Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de procesar las
entradas. Al igual que las entradas, éstas pueden adoptar la forma de productos,
servicios e información. Las mismas son el resultado del funcionamiento del
sistema o, alternativamente, el propósito para el cual existe el sistema.

Las salidas de un sistema se convierten en entrada de otro que la procesará para

convertirla en otra salida, repitiéndose este ciclo indefinidamente.

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Tema 2: Factores que influyen en la selección de distribución de
procesos

2.1. Factores fijos y factores variables

En los procesos de fabricación de bienes se combinan distintas proporciones de

factores productivos (trabajo, capital y recursos naturales).

Entendemos por corto plazo ese momento del tiempo en el cual no es posible
modificar la cantidad disponible de algunos factores, a éstos los denominamos
factores fijos; mientras que sí es posible modificar la disponibilidad de otros
factores, a los que llamamos factores variables.

Si las circunstancias del mercado varían y, por ejemplo, se desea aumentar la

producción, a corto plazo sólo puede alterarse la cantidad de algunos de los
factores productivos, los factores variables.

Una empresa no redimensionará sus fábricas o instalará costosas máquinas del

día a la noche (el capital, a corto plazo, es un factor constante), pero sí podrá
contratar de forma más o menos inmediata nuevos trabajadores (de ahí que el

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factor variable sea el trabajo). Las características de los factores de producción
variables son dos:

a. Suponen la existencia de costos variables, ligados al nivel de producción.

El empresario tendrá un mayor coste de salarios si aumenta el número de
trabajadores empleados.

b. Se contraponen a los factores fijos sólo en el corto plazo. En efecto, este

antagonismo sólo posee sentido en períodos de tiempo poco
prolongados, pues a la larga todos los elementos empleados en los
procesos de producción se pueden reajustar.

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Tema 3: Sistemas de Producción

3.1. Sistemas de Producción

a) Según continuidad en el tiempo

 Producción continua: este sistema es el empleado por las empresas que

producen un determinado producto, sin cambios, por un largo período. El
ritmo de producción es acelerado y las operaciones se ejecutan sin
interrupción. Como el producto es el mismo, el proceso de producción no
sufre cambios seguidos y puede ser perfeccionado continuamente.

Este tipo de producción es aquel donde el contenido de trabajo del producto

aumenta en forma continua. Es aquella donde el procesamiento de material
es continuo y progresivo. Entonces, la operación continua significa que al
terminar el trabajo determinado en cada operación, la unidad se pasa a la
siguiente etapa de trabajo sin esperar todo el trabajo en el lote.

 Producción intermitente: en esta clasificación se incluyen aquellas industrias en

las que la producción se lleva a cuando existe un pedido específico del
cliente. Este tipo de producción es, por lo general, llevada cabo en talleres y
se caracteriza por actividades de corta duración, bajo volumen y producto a
medida. El equipo y la mano de obra se organizan en centros de trabajo por
tipos similares de habilidades. Se utilizan equipos diseñados para fines
generales y la mano de obra es altamente calificada. Son ejemplos, la
fabricación de herramientas y matrices, la imprenta, servicios de salud, etc.

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b. Según la gama de productos

 Producción simple: consiste en la obtención de un único producto de

características homogéneas, como cemento o cerveza. Es poco frecuente ya
que muchos ofrecen subproductos.

 Producción múltiple: se caracteriza por la obtención de varios productos

diferenciados o bien productos y subproductos dignos de consideración, que
pueden ser o no técnicamente interdependientes entre sí.

 Producción múltiple interdependiente: que consiste en varios procesos

técnicamente separados de cada uno de los cuales se obtiene un producto
diferente.

 Producción múltiple compuesta o conjunta: es aquella que consta de varios

procesos técnicamente interdependientes en todas o en alguna de sus fases.
Un ejemplo de este tipo de proceso el refinado de crudos.

 Producción múltiple alternativa: es aquella en la cual de un mismo proceso

productivo se obtienen varios productos, pero no de forma simultánea, sino
alternando su fabricación en el tiempo.

c. Según la forma de satisfacción de la demanda

 Producción para el mercado o almacén: un sistema de producción para el

almacén es factible generalmente en las empresas cuya confección de
productos consta de varias partes o piezas, es entonces cuando esta
modalidad se valida, ya que permite mantener un stock para aquellas partes
de uso constante, de rotación continua.

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 Producción sobre pedido o por encargo: la producción por encargo, también
denominada producción sobre pedido, trata de atender y poner en
fabricación pedidos concretos de clientes. Se caracteriza fundamentalmente
por la gran dificultad para la realización de previsiones sobre la demanda; la
producción unitaria o en pequeños lotes y el almacenamiento de la identidad
del pedido a lo largo de toda su fabricación.

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Tema 4: Objetivos de la función producción

4.1. Eficacia y eficiencia

Eficacia y eficiencia constituyen elementos básicos para cumplir con los

objetivos propuestos en las organizaciones y su adecuada dosificación es
condición fundamental para un liderazgo exitoso.

Eficacia mide los resultados alcanzados en función de los objetivos que se han
propuesto, presuponiendo que esos objetivos se mantienen alineados con la
visión que se ha definido. Mayor eficacia se logra en la medida que las distintas
etapas necesarias para arribar a esos objetivos, se cumplen de manera
organizada y ordenada sobre la base de su prioridad e importancia.

Mientras que la eficiencia consiste en la medición de los esfuerzos que se

requieren para alcanzar los objetivos. El costo, el tiempo, el uso adecuado de
factores materiales y humanos, cumplir con la calidad propuesta, constituyen
elementos inherentes a la eficiencia. Los resultados más eficientes se alcanzan
cuando se hace uso adecuado de estos factores, en el momento oportuno, al
menor costo posible y cumpliendo con las normas de calidad requeridas.

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4.2. Excelencia

Al definir la excelencia, nos debemos referir a un

estado superior o un estado ideal dentro del medio
donde se actúa. Asimismo, cuando se orienta a las
empresas, es la adopción de horizontes, medios,
procedimientos y técnicas profesionales para llegar a
un estado "Mayor de Calidad y de un nivel de
Perfección Empresarial".

La excelencia tuvo su gran aparición en la industria

japonesa y consideró que una de las bases
fundamentales por las cuales tuvo éxito es la
condición de identidad cultural y la sólida formación “socio espiritual” del
trabajador. Calidad humana y calidad del producto se fusionan en todos sus
procesos productivos hacia una meta: cliente y mercado; para proyectarle a ese
consumidor el estado de excelencia por obtener sus productos o servicios. El éxito
está en función de las premisas que se fijen coordinadamente dentro de una
organización y aquellos que la integren o participen en ella, las hagan su
ideología, su doctrina y su filosofía en su vida misma y empresarial.

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Tema 5: Decisiones Estratégicas de la Producción

5.1. Selección y diseño de productos

No todas las ideas nuevas deben desarrollarse para convertirlas en nuevos

productos. Las ideas para nuevos productos deben pasar por lo menos tres
pruebas:

El potencial La factibilidad Compatibilidad

del mercado financiera con
operaciones.

Antes de colocar la idea de un nuevo producto en el diseño preliminar, se le

debe someter a los análisis necesarios que se organizan alrededor de estas tres
pruebas. El propósito del análisis de selección de productos es identificar cuáles
son las mejores ideas y no el de llegar a una decisión definitiva de
comercialización y producción de un producto.

Después del desarrollo inicial se pueden hacer análisis más extensos a través de
pruebas de mercado y operaciones piloto antes de tomar la decisión final de
introducir el producto. De esta manera, el análisis de selección de productos
puede tener una naturaleza bastante subjetiva y basarse en información
ciertamente limitada.

Se desarrollaron varios métodos para ayudar en el análisis del producto. Uno es un

método que utiliza una lista de mercado e involucra el desarrollo de una lista de
factores junto con un factor de peso específico para cada uno. Cada factor se
califica de acuerdo a una escala y se calcula una calificación total balanceada.
Si la calificación total queda por encima de cierto nivel mínimo, la idea del nuevo

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producto se puede seleccionar para su desarrollo posterior. En forma alterna,
puede utilizarse el método para calificar productos en orden de prioridad para su
selección. Básicamente todos los sistemas de selección son a base de puntajes
asociados a las nuevas ideas.

5.2. Elección y diseño de tecnologías

Para la tecnología, las decisiones al respecto se refieren al proceso de selección

de la tecnología adecuada que no siempre es la tecnología de automatización y
robotización más avanzada. Hay que analizar con cuidado en cada caso una
cantidad de factores para llegar a la decisión más acertada. Las cantidades a
producir, las características técnicas de los productos, la disponibilidad de capital
de inversión, la flexibilidad requerida, etc. En muchos casos, un brusco salto hacia
las altas tecnologías, sin que los procesos y los hombres estén preparados, ha
creado más problemas que los que ha resuelto.

Un buen camino consiste en analizar qué tareas crean valor agregado y cuáles
no. Las que no aportan valor agregado deben ser suprimidas y si esto no es
posible, simplificadas mediante tecnologías simples o automatizaciones de bajo
costo.

Las tareas que si crean valor agregado deben ser tratadas en lo posible mediante
un proceso gradual, que comienza por lograr un cabal dominio y simplificación
de la tarea con tecnologías tradicionales, sigue con una pre automatización, con
tecnologías simples, de bajo costo; y culmina, cuando corresponda, con la
instalación de altas tecnologías. Podemos clasificar las tecnologías en tres grupos:
básicas, claves y emergentes.

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1. Las básicas son utilizadas intensamente por la empresa, pero que están al
alcance de cualquier competidor. En muchos casos, su dominio les permite
conseguir una ventaja competitiva temporal, pero no sostenida.

2. Las claves son las que, en un momento dado, ejercen el mayor impacto;
constituyen la fuerza conductora de la competencia y la fortaleza que las
distintas firmas tienen en relación con ellas, se refleja en sus posiciones
competitivas. Su dominio se convierte en una cualidad distintiva e
indispensable, necesaria para aquellas entidades que quieren alcanzar el
éxito en un determinado proyecto.

3. Las emergentes son las que se encuentran en la etapa de desarrollo. Su

empleo en un proyecto empresarial determinado es, por el momento,
marginal; sin embargo, en un futuro, podrían tener un impacto potencial
importante y algunas podrían pasar a ser tecnologías clave.

En general, se entiende por tecnología el conjunto complejo e interrelacionado

de conocimientos, habilidades, técnicas, procedimientos, equipos y sistemas
empleados para realizar un trabajo. La actual situación, caracterizada por una
intensa competencia global y cambios continuos, tanto en los productos y
procesos como en los modos de organización y gestión, ha llevado a un modelo
tecnológico cuyo ideal sería una alta especialización, pero al mismo tiempo, con
alta flexibilidad, condiciones bastante contradictorias y que, sin embargo, se
vienen compatibilizando bastante bien por efecto justamente de los avances
tecnológicos logrados, principalmente en el campo de la informática y la
automatización integrada. Todo este proceso está fuertemente influenciado por
la innovación, cuya adecuada gestión se ha convertido en un arma fundamental
de la lucha competitiva.

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 5.3. Diseño de tareas

Las tareas de operaciones han empleado,

tradicionalmente, mucha mano de obra, una buena
administración de los recursos humanos era
fundamental para alcanzar una elevada
productividad. De hecho, los primeros grandes
avances técnicos en la gestión de producción
procedían del área de administración de los recursos
humanos. El estudio de tiempos y movimientos,
iniciado a finales del pasado siglo, supuso un
incremento notable en la productividad del trabajo.

El diseño de tareas se puede considerar que es la actividad objetiva que

configura los diferentes puestos de trabajo dentro de un determinado sistema
productivo, siendo otra cuestión diferente, pero cercana a ésta, la asignación de
trabajadores concretos a los puestos diseñados. En este sentido, es fundamental
coordinar al trabajador con el puesto, de manera que las personas sean
seleccionadas y asignadas a los trabajos tomados en consideración a sus
capacidades y preferencias personales, pero también diseñando los puestos para
la mano de obra que se utilice.

Hay que señalar que cuando la especificación de la tecnología es previa a la del

puesto, queda muy poca flexibilidad para la configuración de este último, porque
el conjunto de tareas a realizar queda muy determinado por la tecnología del
proceso. Por ello, la mejor opción es simultanear y engarzar, en lo posible, todo el
conjunto de decisiones relativas al diseño de procesos, elección de tecnologías y
diseño de puestos, para así tomar en cuenta todas las consideraciones
pertinentes.

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Dado que es necesario basar el diseño del trabajo en unos principios generales,
como son coordinar personas y puestos, establecer estándares de desempeño
razonables, permitir un adecuado sistema de recompensas, asegurar una buena
supervisión y definir clara y establemente las responsabilidades de cada puesto,
se pueden establecer objetivos tales como:

Objetivos para
los puestos

Técnicos: Económicos: Físicos: De seguridad: Psicológicas:

productividad, tiempo, costos, condiciones prevención y significación y
calidad, etc. etc. medioambienta protección contenido del
les de trabajo, frente a trabajo,
como luz, ruidos, accidentes. satisfacción y
etc. motivación.

Figura 1: Objetivos de los puestos de trabajo

5.4. Localización de la planta

La selección del lugar óptimo para situar plantas, oficinas y centros de actividad
de una empresa es una decisión compleja. Influyen dos cuestiones esenciales: el
coste y la eficacia.

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 Mediante una buena localización se intentan minimizar los costos de producción
y/o distribución y al tiempo se pretende optimizar el acceso a los mercados,
para garantizar la regularidad de los suministros, reducir los costos de
almacenamiento y aumentar el volumen de negocio.

Factores que
influyen en la
localización
industrial

Disponibilidad El acceso de La Existencia de

de suelo las materias disponibilidad industria
industrial y su primas y de de la mano de auxiliar.
precio. otros obra.
suministros.

Figura 2: Los factores que influyen en la localización industrial

5.4. Distribución de la planta

La ordenación de las áreas de trabajo se ha desarrollado desde hace muchos

años. Las primeras distribuciones las desarrollaba el hombre que llevaba a cabo el
trabajo, o el arquitecto que proyectaba el edificio, por ejemplo.

Por distribución en planta se entiende: “la ordenación física de los elementos

industriales. Esta ordenación, ya practicada o en proyecto, incluye, tanto los
espacios necesarios para el movimiento de materiales, almacenamiento,

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trabajadores indirectos y todas las otras actividades o servicios, así como el
equipo de trabajo y el personal de taller”.

El objetivo primordial que persigue la distribución en planta es hallar una

ordenación de las áreas de trabajo y del equipo, que sea la más económica, al
mismo tiempo la más segura y satisfactoria para los empleados. Además para
ésta se tienen los siguientes objetivos:

Distribución de la planta

Reducción del riesgo para la salud y aumento

de la seguridad de los trabajadores.

Elevación de la moral y satisfacción del obrero.

Incremento de la producción.

Disminución en los retrasos de la producción.

Figura 3: Distribución de la planta y sus objetivos

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Tema 6: Decisiones Operativas de la Producción

6.1. Programación y control de la producción

Conocido ya qué productos o servicios se van a elaborar, mediante qué

procesos, decidido la capacidad a largo plazo, los equipos necesarios, la
localización de la actividad productiva y distribución en planta, del equipo y del
factor humano, debemos establecer hacia “donde vamos”, dónde queremos
llegar, cómo y con qué medios. Para esto se determina una estrategia de
operaciones. A partir de aquí se hace necesario para el corto plazo:

1. Concretar objetivos.
2. Decidir respecto a que productos o servicios a elaborar.
3. Determinar qué articulo o ítem hay que producir y en qué momento.
4. Ver qué actividades deberán desarrollarse en las distintas unidades
productivas y en qué momento, con el objeto de cumplir los requerimientos
de componentes (programación a muy corto plazo).
5. Tener en cuenta los recursos disponibles, es decir, considerar la problemática
de la capacidad, de forma que se elaboren planes y programas factibles.
6. Considerar las necesidades de materiales, tanto de productos terminados
como de materia prima y componentes intermedios para la fabricación de
acuerdo con la planificación y programación elaborada (planificación,
gestión y control inventario).

6.2. Control de inventario o de existencias

La importancia en el control de inventarios reside en el objetivo primordial de

toda empresa: obtener utilidades. La obtención de utilidades obviamente reside

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en gran parte de ventas, ya que éste es el motor de la empresa, sin embargo, si la
función del inventario no opera con efectividad, ventas no tendrá material
suficiente para poder trabajar, el cliente se inconforma y la oportunidad de tener
utilidades se disuelve. Entonces, sin inventarios, simplemente no hay ventas.

El control del inventario es uno de los aspectos de la administración que en la

micro y pequeña empresa es muy pocas veces atendido, sin tenerse registros
fehacientes, un responsable, políticas o sistemas que le ayuden a esta fácil pero
tediosa tarea.

En todos los giros resulta de vital importancia el control de inventarios, dado que
su descontrol se presta no sólo al robo hormiga, sino también a mermas y
desperdicios, pudiendo causar un fuerte impacto sobre las utilidades.

6.3. Mantenimiento

La labor del departamento de mantenimiento está relacionada muy

estrechamente en la prevención de accidentes y lesiones en el trabajador, ya
que tiene la responsabilidad de mantener en buenas condiciones la maquinaria y
herramientas, equipo de trabajo, permitiendo un mejor desempeño y mayor
seguridad evitando en parte riesgos en el área laboral. Comprende todas
aquellas actividades necesarias, equipos e instalaciones en una condición
particular. En el caso del mantenimiento, su organización e información debe
estar encaminada a la permanente consecución de los siguientes objetivos:

Optimización de Disminución de Optimización de Maximización

la disponibilidad los costos de los recursos de la vida de la
del equipo mantenimiento. humanos. máquina.
productivo.

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 6.4. Control de calidad

Es el conjunto de técnicas y actividades de acción operativa que se utilizan,

actualmente, para evaluar los requisitos que se deben cumplir respecto de la
calidad del producto o servicio, cuya responsabilidad es del trabajador
competente. Un factor importante para el funcionamiento de una organización
es la calidad de sus productos y servicios. Aspectos que inciden en ellas:

Figura 4: Aspectos dentro del control de calidad

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 6.5. Control del factor trabajo

Existe evidencia según la cual genera un flujo estable de productos nuevos para
el mercado, puede ser supremamente importante para la rentabilidad continua.
Para tener éxito, las firmas deben adaptarse a las necesidades cambiantes de los
clientes y a las acciones de sus competidores. La capacidad de identificar
oportunidades, realizar el esfuerzo de desarrollo e introducir con rapidez nuevos
productos y procesos al mercado es crucial. Asimismo, las firmas tienen que
introducir nuevos productos y procesos de modo eficiente.

Como la cantidad de nuevos productos y nuevas tecnologías de procesos ha

aumentado, mientras que los tiempos de vida del modelo y los ciclos de vida del
producto se han reducido, las firmas deben emprender, hoy más que nunca, más
proyectos de desarrollo y estos proyectos tienen que utilizar muchos menos
recursos por proyecto, ser más eficientes y con trabajadores más preparados. Si
bien es cierto, el factor trabajo ha de ser controlado en términos de cumplimiento
de objetivos, cuidado de las reglas de seguridad, cumplimiento de horarios, etc.
Ha de ser debidamente instruido para que logre dar con las metas propuestas.

6.6. Control de costos

Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades
planificadas. Permite mantener a la organización o sistema en buen camino.
Este es un control enfocado como una función coercitiva y restrictiva, para
inhibir o impedir conductas indeseables.

El control de costos constituye la última etapa del proceso administrativo. Este

tiende a asegurar que las cosas se hagan de acuerdo con las expectativas o
conforme fue planeado, organizado y dirigido, señalando las fallas y errores con
el fin de repararlos y evitar que se repitan. Es utilizado como un indicador de la

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eficiencia administrativa, ya que por medio de él se determinan las erogaciones
de ciertas actividades.

Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para

determinar exactamente qué están haciendo los subordinados, la comparación
del desempeño real con lo esperado es fácil. Pero hay actividades en las que es
difícil establecer estándares de control por lo que se dificulta la medición.

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CONCLUSIONES

Las empresas deben optar por un tipo de proceso productivo que mejor se
adapte a sus características, considerando factores tales como: características
del producto, tecnológicos y del mercado, como la demanda.

Esta función de operaciones debe preocuparse de cumplir tres elementos

principales: la eficiencia, la eficacia y la excelencia, de forma tal que el resultado
que se logre sea el ideal de la calidad, del personal, de los procesos, del
producto y de tener un mercado también de calidad.

Para el diseño de estos sistemas de producción deben previamente tomarse una

serie de decisiones tanto estratégicas como operativas relacionadas con la
selección y diseño de productos, de tecnología, diseño de tareas, localización y
distribución de la planta, en lo estratégico y la programación y control de
producción, control de inventarios, mantenimiento, control de calidad y costos en
lo operativo.

Ahora con el material revisado podrás ser capaz de resolver las diversas
actividades que tiene la unidad. Asimismo, la bibliografía sugerida con el
propósito de fundamentar los temas que sean de interés.

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BIBLIOGRAFÍA

Bibliografía obligatoria

 Chase Jacobs Aquilano. (2004), Administración de la Producción y

Operaciones para una ventaja competitiva. 10ª edición. Mc Graw Hill.
(Capítulo 5-6)

Bibliografía complementaria
 Jay Heizer y Barry Render. (2009) Principios de Administración de
Operaciones. 7ª Edición. Pearson, México. (Capítulo 7)

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